Motywowanie personelu do przestrzegania wymogów ochrony pracy. Motywacja w zakresie ochrony pracy. Pobierz program iss cell

Motywacja to system czynników obejmujący: potrzeby, cele, intencje, wartości, postawy, postawy (do siebie i innych), zainteresowania i inne.
Motywacja determinuje kierunek i aktywność ludzkiego zachowania jako całości. Jednak określony czyn, określone działanie następuje pod wpływem zjawiska zwanego motywem.
Motywacja nie jest raz na zawsze ukształtowaną cechą osoby. Motywacja jest stale aktualizowana i zmieniana w procesie szkolenia, edukacji i samokształcenia, gromadzenia doświadczeń życiowych. W związku z tym zmieniają się również motywy konkretnych działań i czynów.
Ważnym elementem motywacji jest psychologiczne nastawienie (nastawienie) do spełnienia wymagań bezpieczeństwa. Oznacza to, że bezpieczna działalność pracownika jest konsekwencją prawidłowego podejścia do wymagań ochrony pracy, jego stosunku do pracy bez wypadków. Dlatego, aby osiągnąć przychylne nastawienie pracownika do wymogów bezpieczeństwa, postawę taką należy wytworzyć przede wszystkim ze strony jego przełożonego, która musi „uchwycić” pracownika. Pracownik uwierzy w możliwość bezpiecznej pracy tylko w takim stopniu, w jakim wierzy w to jego bezpośredni i przełożony. Dlatego wszystkie ogniwa w zarządzaniu produkcją muszą stale wykazywać „widoczne” i „słyszalne” zainteresowanie pracowników w zapewnianiu: bezpieczne warunki ich praca. Co więcej, pracownicy muszą stale to odczuwać.
W sprawy personalne a kierownictwo z powodzeniem stosuje metodę podziału motywów na wewnętrzne i zewnętrzne. W związku z tym istnieją motywacje wewnętrzne i zewnętrzne, które rządzą ludzką działalnością.
Motywacja wewnętrzna to zespół motywów i aspiracji generowanych przez samą osobowość. W odniesieniu do pracy: zmotywowany wewnętrznie pracownik czerpie przyjemność z samego wypełniania postawionego przed nim zadania, z osiągania wyniku lub czerpania radości z procesu rozwiązywania. Najpopularniejszą i sprawdzoną metodą stymulowania prac nad ochroną pracy w Rosji jest organizacja konkursu przeglądowego „Za bezpieczną pracę” (nazwa wstępna). Konkurs na recenzję reguluje stosowny Regulamin. Wskazane jest ustanowienie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z materialną. Cel strategiczny taki przegląd-konkurs ma na celu wypracowanie systemu zachęt (metod zachęt moralnych i materialnych) dla pracowników, którzy znają i przestrzegają wymagań i norm ochrony pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu działań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.
Główne cele tego konkursu przeglądowego to:
1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i zasad ochrony pracy;
2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków i ochrony pracy w zakładach pracy i na wydziałach;
3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy, instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy;
4) wzmocnienie dyscypliny pracy pracowników.
Motywacja zewnętrzna odnosi się do czynników, które wpływają na pracownika z zewnątrz: premii i pensji, zachęt kierownictwa oraz chęci braku nagany.

• Jakie metody angażowania pracowników w proces ochrony pracy można zastosować w przedsiębiorstwie?
• W jakich przypadkach można obniżyć premie pracownicze?
• Jak wykorzystać moralne i psychologiczne metody angażowania pracowników?

Aby zapewnić środki zapobiegawcze w celu ograniczenia wypadków przy pracy, chorób zawodowych, wypadków, incydentów, pożarów, ważne jest motywowanie pracowników do:

• tworzenie i utrzymywanie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy w każdym miejscu pracy;
• utrzymanie w należytym stanie narzędzi i osprzętu, urządzeń, budynków, konstrukcji i urządzeń,
• zgodność z wymaganiami dotyczącymi bezpiecznego wykonywania pracy;

Pielęgnowanie świadomej odpowiedzialności wśród pracowników za przestrzeganie wszystkich obowiązujących ich działalność produkcyjna wymagania ochrony pracy i zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego Sp. z oo „Gazprom Dobycha Nadym” (Dalej - spółki) opracowała „Regulamin systemu motywacji pracowników Sp.

Metody angażowania pracowników w proces tworzenia zdrowych i bezpiecznych warunków pracy

Metody angażowania pracowników można podzielić na administracyjne, ekonomiczne, socjologiczne, organizacyjne i moralno-psychologiczne.

Metody administracyjne

Metody administracyjne opierają się na autorytecie, dyscyplinie i karach i znane są w historii jako „metoda bata”.

Metody administracyjne są sposobem wdrażania wpływów kierowniczych na personel i opierają się na władzy, dyscyplinie i karach. Istnieje pięć głównych sposobów oddziaływania administracyjnego: organizacyjna, administracyjna, odpowiedzialność i kary, odpowiedzialność dyscyplinarna i kary, odpowiedzialność administracyjna.

Oddziaływania organizacyjne opierają się na przygotowaniu i zatwierdzeniu regulacji wewnętrznych regulujących działania personelu danej organizacji. Należą do nich statut przedsiębiorstwa lub organizacji, układ zbiorowy między administracją a załogą, wewnętrzny regulamin pracy, struktura organizacyjna kierownictwa, tabela kadrowa organizacji, przepisy dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk pracy pracowników, taryfy i instrukcje kwalifikacyjne dla pracowników i pracowników oraz organizacji miejsc pracy. Dokumenty te (z wyjątkiem Statutu) mogą być sporządzone w formie Regulaminu organizacji i muszą być wprowadzone w życie na polecenie kierownika organizacji. Ponadto są one obowiązkowe dla wszystkich pracowników, a ich nieprzestrzeganie pociąga za sobą zastosowanie sankcji dyscyplinarnych.

Wpływy administracyjne mają na celu osiągnięcie celów zarządzania, zgodność z regulacjami wewnętrznymi lub utrzymanie systemu zarządzania organizacji w określonych parametrach poprzez bezpośrednie regulacje administracyjne. Znane metody oddziaływania kierowniczego obejmują rozkazy, dyrektywy, instrukcje, instrukcje, planowanie celów, racjonowanie pracy, koordynację pracy i kontrolę wykonania.

Odpowiedzialność materialna pracowników wyraża się w ich obowiązku naprawienia szkody wyrządzonej przez winne działanie lub zaniechanie przedsiębiorstwu, w którym pracują.

WAŻNY!
Pracownik ponosi odpowiedzialność za szkodę wyrządzoną przedsiębiorstwu, z którym łączą go stosunki pracy, a także za szkody poniesione w związku z naprawieniem szkody wyrządzonej przez jego pracowników osobom trzecim, jeżeli szkoda ta zostanie naprawiona przez przedsiębiorstwo.

W takim przypadku, zgodnie z zadeklarowanym roszczeniem, pracownik może być zobowiązany do naprawienia szkody przedsiębiorcy w granicach przewidzianych prawem cywilnym. Prawo pracy przewiduje: odpowiedzialność nie tylko robotnicy przed przedsiębiorstwem, ale także przedsiębiorstwa przed robotnikami.

Odpowiedzialność dyscyplinarna i kary są stosowane w przypadku naruszenia prawo pracy gdy dochodzi do przewinienia dyscyplinarnego, przez które rozumie się bezprawną winę niewykonania lub nienależytego wykonania obowiązków pracowniczych przez pracownika. Niewykonanie przez pracownika obowiązków pracowniczych ma miejsce wtedy, gdy udowodniono mu jego osobistą winę oraz działał umyślnie i lekkomyślnie. Jeśli pracownik naruszył jego obowiązki pracownicze z przyczyn od niego niezależnych (brak normalnych warunków pracy, niewystarczające kwalifikacje do wykonywania zleconej pracy itp.) nie może zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej.

Odpowiedzialność administracyjna i kary stosuje się w przypadku popełnienia wykroczeń administracyjnych uregulowanych w Kodeksie wykroczeń administracyjnych. Kary administracyjne nakładają władze państwowe lub gminne na: urzędnicy firmy zaangażowane w przestępstwo. Fakt pociągnięcia do odpowiedzialności administracyjnej nie pociąga za sobą karalności i zwolnienia z pracy.

Pozytywne i negatywne skutki praktyk zarządzania

Pozytywna metoda wpływu	Negatywna metoda wpływu
1. Wzrost poziomu regulacji zarządzania (wpływ organizacyjny): 1.1. Obecność dobrze zaprojektowanego statutu organizacji z bezpłatnym dostępem do niego dla pracowników. 1.2. Rozwój partnerskich relacji między administracją a związkami zawodowymi poprzez układ zbiorowy. 1.3. Opracowanie jasnych wewnętrznych przepisów pracy i pracy z personelem zgodnie z Kodeksem Cywilnym i Pracy Federacji Rosyjskiej. 1.4. Obecność wyraźnej organizacji i struktury kadrowe oraz ich coroczną korektę ze względu na zmiany warunków produkcji. 1.5. Opracowanie jasnych przepisów dotyczących pionów regulujących komunikację administracyjną i funkcjonalną w organizacji. 1.6. Mając jasne opisy stanowisk pracy z definicją obowiązki funkcjonalne pracownicze i przepisy prawa pracy. 1.7. Opracowanie systemu kontraktowego organizowania i wynagradzania pracy oraz zwiększania środek ciężkości pracowników z umowami.	1. Nieefektywny wpływ organizacyjny na personel: 1.1. Wzorcowy statut organizacji, trzymany za „siedmioma pieczęciami”. 1.2. Akceptacja formalnego układy zbiorowe(lub ich nieobecność w organizacji) oraz konfrontację ze związkami zawodowymi. 1.3. Stosowanie standardowych lub przestarzałych wewnętrznych przepisów pracy, praca z personelem z naruszeniem Kodeks pracy RF i Kodeks Cywilny. 1.4. Brak lub użycie nieaktualnego struktura organizacyjna, obecność w personel„przebiśniegi”. 1.5. Brak lub stosowanie nieaktualnych przepisów dotyczących podziałów niespełniających warunków produkcji. 1.6. Brak opisów stanowisk pracy, skupienie się na ustnych instrukcjach kierownictwa, stosowanie nieaktualnych instrukcji. 1.7. Brak lub likwidacja kontraktowego systemu organizacji i wynagradzania.
2. Skuteczne rodzaje wpływów administracyjnych: 2.1. Jasne rozkazy wskazujące status sprawy, czynności, zasoby, terminy i odpowiedzialność. 2.2. Jasne instrukcje od kierownictwa wskazujące instrukcje operacyjne. 2.3. Jasne wskazówki ustne od kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania. 2.4. Zastosowanie systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji.	2. Nieskuteczne rodzaje czynności administracyjnych: 2.1. Niejasne lub sprzeczne rozkazy z określeniem stanu problemu i brak jasnych środków. 2.2. Niejasne lub sprzeczne dyrektywy kierownictwa. 2.3. Niejasne i sprzeczne instrukcje ustne od kierownictwa. 2.4. Brak systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji lub jego niska wydajność.
3. Równowaga między administracyjnymi metodami karania a zachętą: 3.1. Zmniejszenie rotacji pracowników, analiza przyczyn zwolnień i opracowanie środków ich eliminacji. 3.2. Zwolnienie pracowników z inicjatywy administracji tylko w przypadku: rażące naruszenie wewnętrzne dokumenty regulacyjne. 3.3. Wyłączne i rzadkie stosowanie metod karania pracowników (ścisła nagana i nagana). 3.4. Skuteczne stosowanie metod administracyjnych zachęt dla pracowników za osiągane wyniki (awans, wzrost wynagrodzeń, skierowanie na staże). 3.5. Stosując japońską zasadę: rejestruje się pominięcia, zachęca się do osiągnięć.	3. Brak równowagi między administracyjnymi metodami karania i zachęcania: 3.1. Rosnąca rotacja pracowników, brak analizy przyczyn zwolnienia. 3.2. Obojętność wobec zwalniania pracowników, represje wobec zarzutów itp. 3.3. Częste i nie zawsze uzasadnione stosowanie metod karania pracowników w celu zastraszenia innych. 3.4. Brak związku między zachętami administracyjnymi a wynikami osiąganymi przez pracownika (ogłoszenie nagany, a następnie awansu). 3.5. Brak jasnych zasad karania i zachęty.

Metody ekonomiczne

Metody ekonomiczne opierają się na prawidłowe użycie ekonomiczne prawa produkcji i za pomocą oddziaływania są znane jako „metoda marchwi”. Metody ekonomiczne są sposobem realizacji działań kontrolnych na personel w oparciu o wykorzystanie praw i kategorii ekonomicznych.

Metody ekonomiczne działają jako różne sposoby wpływania na menedżerów na pracowników w celu osiągnięcia ich celów. Przy pozytywnym stosowaniu takich metod efekt końcowy przejawia się dobrą jakością produktu i wysokimi zyskami. A jeśli prawa ekonomiczne są stosowane niewłaściwie, ignorowane lub lekceważone, można spodziewać się niskich lub negatywnych wyników (straty, nadmierne zapasy, brak płatności, strajki, bankructwo).

Pozytywny i negatywny wpływ metody ekonomiczne kierownictwo

pozytywny wpływ	Negatywny wpływ
1. Planowane sprzątanie: 1.1. Przedsiębiorstwo jest wolnym producentem towarów i działa na rynku w oparciu o opracowaną strategię marketingową według planu długoterminowego. 1.2. Plan rozwoju gospodarczego jest opracowywany na podstawie wyznaczonych celów długoterminowych, macierzowa kalkulacja produkcji i zużycia zasobów jest dokonywana na podstawie standardów ekonomicznych. 1.3. Portfel zamówień tworzony jest z góry, służy jako podstawa do opracowania planu rozwoju gospodarczego, a portfel zamówień jest optymalizowany pod względem czasu i kosztów. 1.4. Kryteria efektywności przedsiębiorstwa są jasno określone i uszeregowane według ważności (najważniejszy to zysk); plany są optymalizowane na podstawie wybranych kryteriów wydajności. 1.5. Efekty końcowe produkcji są jasno określone (przychody, wielkość sprzedaży, wydajność, jakość, koszt, itp.). Są podstawą planowania, księgowości i analiz, motywacji i stymulowania pracy, są stabilne w czasie i pod względem poziomów zarządzania, wiedzą o nich zwykli pracownicy.	1. Nieplanowane sprzątanie: 1.1. Przedsiębiorstwo nie jest wolnym producentem towarów, nie ma własnej strategii marketingowej, nie ma planu długoterminowego. 1.2. Nie opracowuje się planu rozwoju gospodarczego, nie ma związku między wielkością produkcji a wymaganymi zasobami, nie ma też norm ekonomicznych. 1.3. Portfel zamówień kształtuje się spontanicznie, nie stanowi podstawy do planowania gospodarczego, optymalizacji planu na kryteria ekonomiczne nie wyprodukowane. 1.4. Kryteria wydajności przedsiębiorstwa nie są jasno określone. Zysk nie jest głównym kryterium. Nie prowadzi się optymalizacji i oceny efektywności pracy według kryteriów. 1.5. Efekty końcowe produkcji nie są jasno określone lub niewyraźne. Nie stanowią one podstawy do planowania, rozliczania i analiz, motywowania i stymulowania pracy, często zmieniają się w czasie i według szczebli zarządzania i nie są komunikowane zwykłym pracownikom.
2. Opracowanie rachunku ekonomicznego: 2.1. planowanie zdecentralizowane. 2.2. Normatywna metoda wzajemnych rozliczeń podziałów. 2.3. Udział kapitałowy działów w zysku. 2.4. Otwieranie kont osobistych oddziałów. 2.5. Zatwierdzenie rozporządzenia w sprawie wewnątrzgospodarczego rachunku kosztów.	2. Likwidacja rachunku ekonomicznego: 2.1. Scentralizowane planowanie. 2.2. Ogólnofabrykowy system rozliczania kosztów produkcji. 2.3. Brak udziału podziałów w zysku. 2.4. Likwidacja kont osobistych oddziałów. 2.5. Skreślenie przepisu o wewnątrzgospodarczym rachunku kosztów.
3. Wzrost wynagrodzenie: 3.1. Indeksacja płac uwzględniająca inflację i wzrost wielkości produkcji. 3.2. Rozwój form dopłat z uwzględnieniem warunków pracy i kwalifikacji. 3.3. Podział wynagrodzenia za wynik końcowy według KTU (KTV) bezpośrednio w dywizjach. 3.4. Istnienie jasnego rozporządzenia o wynagradzaniu pracowników.	3. „Zamrożenie” płac: 3.1. Stałe płace na najniższym poziomie w branży. 3.2. Wypłata dodatkowego wynagrodzenia co najmniej w granicach Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. 3.3. Scentralizowana dystrybucja wynagrodzeń przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 3.4. Brak jasnego uregulowania wynagrodzeń pracowników.
4. Rozwój systemu premiowego z zysku: 4.1. Wynagrodzenie personelu z zysku w postaci procentu oficjalnego wynagrodzenia (stawka taryfowa) lub według KTU. 4.2. Podział premii z zysków zgodnie z ostatecznymi wynikami działań działów oraz w samym zespole. 4.3. Opracowanie wypłat pomocy finansowej z zysku z uwzględnieniem osobowości pracownika i różnych sytuacji. 4.4. Obecność jasnego przepisu na premie.	4. Likwidacja systemu premiowego z zysku: 4.1. Premie epizodyczne dla personelu z funduszu płac bez odniesienia do zysku. 4.2. Scentralizowana dystrybucja premii proporcjonalnie do wynagrodzeń urzędowych ( stawki taryfowe) przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 4.3. Zakończenie wypłaty pomocy finansowej lub jej świadczenie tylko w sytuacjach wyjątkowych. 4.4. Brak (unieważnienie) rezerwy na premie.
5. Zachęcanie do wzrostu potrzeb materialnych: 5.1. Udzielanie pracownikom nieoprocentowanych kredytów na zakup dóbr trwałych. 5.2. Zapewnienie pracownikom bezpłatnego lub częściowo odpłatnego mieszkania (hostel). 5.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub minimalnie płatnej infrastruktury socjalnej (placówki dziecięce, kompleks zdrowia, przychodnia, parkingi itp.).	5. Ignorując wzrost potrzeb materialnych: 5.1. Brak pożyczek lub ich udzielanie na odsetki bankowe. 5.2. Brak zapewnienia mieszkań lub ich sprzedaży po cenach rynkowych. 5.3. Eliminacja lub brak bezpłatnej infrastruktury społecznej dla pracowników przedsiębiorstwa.
6. Rozwój zabezpieczenia społecznego i medycznego: 6.1. Utworzenie niepaństwowego funduszu emerytalnego lub dopłata do emerytury na koszt przedsiębiorstwa. 6.2. Ubezpieczenie pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub częściowo odpłatnej markowej odzieży i obuwia, żywności oraz transportu.	6. Ignorowanie zabezpieczenia społecznego i medycznego: 6.1. Korzystanie wyłącznie z emerytur państwowych. 6.2. Eliminacja lub brak ubezpieczenia pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Eliminacja lub brak zapewnienia markowej odzieży, żywności, transportu.

WAŻNY!
Wynagrodzenie pracy jest głównym motywem aktywności zawodowej i pieniężną miarą kosztu pracy. Stanowi powiązanie wyników pracy z jej procesem oraz odzwierciedla ilość i złożoność pracy pracowników o różnych kwalifikacjach.

Metody ekonomiczne są opracowywane zgodnie z polityką zarządzania płacami dla pracowników organizacji PJSC Gazprom (zwaną dalej polityką zarządzania płacami).

Zgodnie z punktem 2.5.1 Polityki zarządzania wynagrodzeniami, organizacje objęte systemem budżetowania PJSC Gazprom opracowują przepisy dotyczące wynagradzania pracowników nieprzekraczających jednolitych standardów korporacyjnych, z uwzględnieniem możliwości finansowych i ekonomicznych.

Polityka zarządzania płacami przewiduje możliwość wykorzystania różnych narzędzi zwiększających zainteresowanie pracowników przestrzeganiem wymogów bezpieczeństwa.

Zachęcanie pracowników firmy odbywa się poprzez premie oparte na wynikach pracy za dany miesiąc, z uwzględnieniem partycypacji i osobistego wkładu we wzmacnianie dyscypliny pracy oraz poprawę stanu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy.

Tak dla aktywna praca w celu poprawy stanu bezpieczeństwa przemysłowego, w oparciu o wyniki każdego miesiąca, z zastrzeżeniem osiągnięcia wskaźników produkcyjnych, bezwypadkowej eksploatacji i braku naruszeń dyscypliny technologicznej i pracy, dokonywany jest wzrost wysokości płatności , w tym dla:

• praca bez wypadków przy pracy, wypadków i pożarów;
• aktywna praca nad zapobieganiem urazom zawodowym i chorobom zawodowym;
• aktywny udział w działaniach na rzecz poprawy warunków ochrony pracy oraz zajęć sanitarno-rekreacyjnych;
• aktywny udział w konkursach i konkursach dotyczących ochrony pracy;
• wprowadzenie propozycji racjonalizacyjnych mających na celu poprawę warunków pracy;
• aktywna praca nad przeprowadzeniem specjalnej oceny warunków pracy;
• aktywna praca w celu zapobiegania naruszeniom dyscypliny pracy i produkcji.

Premie dla pracowników, menedżerów, specjalistów i pracowników administracji i podziały strukturalne w ramach administracji, a także personelu administracyjno-kierowniczego oddziałów Spółki, mogą być realizowane w cyklu miesięcznym pod warunkiem zapewnienia produkcji gazu w wielkości planowanego zadania przez Spółkę oraz po osiągnięciu założonych wskaźników efektywności dla każdego oddziału (oddzielnie dla każdego wskaźnika), z uwzględnieniem spełnienia warunków premiowych.

WAŻNY!
Jeżeli pracownik ma zaniechania, w tym naruszenie zasad i instrukcji ochrony pracy, bezpieczeństwa przemysłowego i przeciwpożarowego, higieny przemysłowej, możliwe jest zmniejszenie kwoty:
‒ wynagrodzenie na podstawie wyników pracy za dany rok;
‒ premie miesięczne za wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Obniżenie wysokości tych płatności odbywa się zgodnie z wykazami zaniechań produkcyjnych.

Za popełnienie wykroczenia dyscyplinarnego pracodawca może pozbawić pracownika premii produkcyjnej w całości lub w części, a także obniżyć lub pozbawić pracownika wynagrodzenia na podstawie wyników rocznej pracy spółki zgodnie z Regulaminem wypłat premii do pracowników za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz Regulamin wypłaty wynagrodzenia na podstawie wyników pracy Sp. z oo „Gazprom Dobycha Nadym”.

Zgodnie z klauzulą ​​5.2 Załącznika 3 do Polityki Zarządzania Płacami, wysokość premii ryczałtowych może zostać zmniejszona w przypadku pracowników, którzy zrezygnowali postępowanie dyscyplinarne w dniu publikacji dokumentu organizacyjno-administracyjnego o wypłacie premii.

metody socjologiczne

Metody socjologiczne opierają się na sposobach motywowania społecznego oddziaływania na ludzi poprzez „opinię zespołu”.

I N F O R M A T I A

Metody socjologiczne pełnią ważną rolę w zarządzaniu personelem, pozwalają:

• ustalić powołanie i miejsce pracowników w zespole;
• zidentyfikować liderów i zapewnić im wsparcie;
• powiązać motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji;
• zapewnić skuteczną komunikację i rozwiązywanie konfliktów w zespole;
• podać dane niezbędne do wyboru, oceny, zatrudnienia i szkolenia personelu;
• umożliwiać świadome decyzje kadrowe.

Planowanie społeczne zapewnia ustalenie celów i kryteriów społecznych, opracowanie standardów społecznych (wynagrodzenia, zapotrzebowanie na mieszkanie, warunki pracy itp.) oraz planowanych wskaźników, osiągnięcie końcowych rezultatów społecznych. Na przykład spadek zachorowalności, wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz zmniejszenie liczby wypadków przy pracy.

Do realizacji System społeczny wsparcia życia w Gazprom Dobycha Nadym Sp. z oo zorganizowano wydział medyczno-sanitarny, który realizuje zadania ochrony zdrowia pracowników, obsługi medyczno-sanitarnej produkcji przemysłowej, profilaktyki chorób i rehabilitacji warunków klimatycznych wysokich północnych szerokościach geograficznych.

Priorytetem w działalności jednostki leczniczo-sanitarnej jest realizacja działań profilaktycznych mających na celu ochronę zdrowia i zapobieganie chorobom, w tym zabezpieczenie medyczne dla kolektywów pracy, które nie są ujęte w program podstawowy obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne miejskiego systemu opieki zdrowotnej, niezbędne do systematycznego funkcjonowania przedsiębiorstwa gazowniczego i realizacji kompleksowego programu poprawy zdrowia na Dalekiej Północy.

Biorąc pod uwagę możliwości finansowe przedsiębiorstwa, a także w przypadku braku możliwości uzyskania przez ubezpieczonych opieki medycznej odpowiedniej jakości i w akceptowalnym terminie w ramach terytorialnego programu gwarancji państwowych na świadczenie usług bezpłatna opieka medyczna, firma uwzględnia w programach dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych (VHI) następujące typy opieka medyczna:
- opieka ambulatoryjna (może dodatkowo obejmować opiekę stomatologiczną, opiekę domową, dostarczanie leków do leczenia ambulatoryjnego);
- opieka szpitalna (może dodatkowo obejmować transport medyczny);
- leczenie rehabilitacyjno-rehabilitacyjne; opieka medyczna w nagłych wypadkach i w nagłych wypadkach; opieka prenatalna dla kobiet w ciąży; położnictwo.

SPRAWDZENIE
Aby zapewnić napływ obiecujących młodych ludzi do systemu Gazprom PJSC, absolwenci szkół średnich ogólnokształcących i średnich specjalistycznych placówek edukacyjnych są wybierani na studia na wyższych uczelniach. placówki edukacyjne, z nadaniem im statusu „docelowego studenta” oraz wypłatą imiennych stypendiów z budżetu firmy. Prowadzone jest docelowe poradnictwo zawodowe, a także działania na rzecz selekcji i konsolidacji, z: późniejsze zatrudnienie do oddziałów firmy, najlepszych i najbardziej obiecujących absolwentów instytucje edukacyjne wyższy kształcenie zawodowe. W ten sposób w firmie powstaje kompetentna rezerwa zawodowa.

Metody organizacyjne

Praktyki organizacyjne obejmują:

1. wyznaczanie i monitorowanie realizacji celów i zadań ukierunkowanych na zapewnienie zdrowych i bezpiecznych warunków pracy;
2. udział pracowników w działaniach firmy w zakresie zapewnienia bezpiecznych warunków pracy (zaangażowanie pracowników w proces zarządzania ryzykiem, informowanie o warunkach pracy, zdarzeniach, które zaistniały w firmie, a także o ich skutkach, przyczynach i podjętych środkach; o zidentyfikowane zagrożenia i poziom ryzyka; o istniejących dokumenty normatywne zawierające wymagania BHP, rzeczywiste delegowanie praw i obowiązków w zakresie BHP na pracowników).

Spółka gwarantuje swoim pracownikom godne i bezpieczne warunki pracy oraz spełnia wymagania dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego. Warunki pracy są stale monitorowane, ocena specjalna warunków pracy, wprowadzono obowiązkowe ubezpieczenie społeczne od wypadków przy pracy i chorób zawodowych.

Tworzenie wysoki poziom kultura bezpieczeństwa przemysłowego jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia cel strategiczny. Jednym z głównych kierunków realizacji celów strategicznych jest kształtowanie wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa pracy: tworzenie poglądów, wzorców zachowań, zasad i podejść w pracy personelu, z uwzględnieniem aspektów motywacyjnych.

Dążąc do osiągnięcia wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy, firma dąży do kultury bezpieczeństwa pracy, w której istnieje prawdziwe zaangażowanie w bezpieczeństwo jako system wartości i metod pracy wśród wszystkich pracowników. W firmie znaczna część pracowników przestrzega procesu ciągłego doskonalenia bezpieczeństwa i aktywnie w nim uczestniczy. Taka pozycja przyczynia się do uzyskania korzyści dla firmy jako całości, w tym poprawy standardów jakości i środowiska oraz wzrostu dyscypliny technologicznej.

Kultura bezpieczeństwa pracy charakteryzuje się świadomością wagi zadań zapewnienia bezpieczeństwa pracy w systemie wartości osobistych i społecznych, występowaniem stereotypów bezpiecznych zachowań w codziennych czynnościach oraz w sytuacjach niebezpiecznych.

W celu kształtowania wysokiej kultury bezpieczeństwa pracy firma realizuje następujące cele strategiczne:

• rozwój cech i właściwości obiektów kultury bezpieczeństwa przemysłowego, które przyczyniają się do kształtowania wewnętrznego wyznaczania celów dla jego dostarczania;
• kształtowanie zaangażowania kierownictwa firmy i jej oddziałów w podstawowe zasady zapewnienia bezpieczeństwa pracy (zaufanie, odpowiedzialność, komunikacja, koncentracja na praktycznych działaniach, współpraca);
• kształtowanie wiedzy personelu o bezpiecznych działaniach w interakcji z otaczającym środowiskiem produkcyjnym, społecznym i naturalnym;
• kształtowanie trwałych indywidualnych i społecznych kompleksów behawioralnych w zakresie bezpieczeństwa pracy: tradycje korporacyjne, stereotypy, normy zachowań;
• tworzenie warunków motywacyjnych dla poszczególnych pracowników, kolektywów pracowniczych przedsiębiorstwa, niezbędnych do realizacji tych zadań.

Metody moralno-psychologiczne

Metody moralno-psychologiczne opierają się na znajomości psychologii człowieka, jego wewnętrznego świata duchowego i znane są jako „metoda perswazji”.

Metody moralne i psychologiczne odgrywają bardzo ważną rolę w pracy z personelem, ponieważ ukierunkowane są na specyficzną osobowość pracownika lub pracownika iz reguły są ściśle spersonalizowane i indywidualne. Ich główną cechą jest odwoływanie się do wewnętrznego świata człowieka, jego osobowości, intelektu, uczuć, obrazów i zachowania w celu ukierunkowania wewnętrznego potencjału człowieka na rozwiązanie konkretnych problemów przedsiębiorstwa.

Strona 1 z 4

TEMAT 2.2. Zarządzanie wewnętrzną motywacją pracowników do bezpiecznej pracy i przestrzegania wymogów ochrony pracy

2.2.1. Pojęcia ogólne o wewnętrzna motywacja
2.2.2. Zarządzanie wewnętrzną motywacją pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy
2.2.3. Obchody Światowego Dnia Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy
2.2.4. Promocja najlepszych praktyk w zakresie ochrony pracy

2.2.1. Ogólne koncepcje motywacji wewnętrznej

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią samodzielnego życia dorosłego. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (wykształcenie, wybór zawodu, praca i profesjonalna edukacja, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życia emeryta-weterana pracy, związanego z organizacją domową itp.). Dlatego praca, a co za tym idzie wszelkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.
Wyniki, osiągnięte przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych osób. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, negatywna – hamuje ich manifestację.
Motywacja obejmuje stan wewnętrzny osoby zwany potrzebą oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest determinowane potrzebami i bodźcami, które dominują w ten moment czas.
Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla ludzi. Najpierw domagają się ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsce pracy muszą uwzględniać tę okoliczność.
Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się w ten sposób pracować bezpiecznie. Często strach przed utratą pracy (konieczność ubezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności skłania go do naruszania elementarnych metod bezpiecznej pracy w celu szybkiego wykonania zleconej pracy.
Następną potrzebą　 jest potrzeba bycia w grupie, cieszenia się tam miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą referencyjną) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, to każdy z jej członków będzie postępować „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej lider, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalny szef (lider) grupy (jednostki, brygady) był jej nieformalnym (prawdziwym) liderem z wewnętrzną motywacją do przestrzegania wymogów bezpieczeństwa. W takich grupach roboczych (zespoły, zmiany) wszystko jest zawsze w porządku.
Każda osoba dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce poczuć własne znaczenie, potwierdzone uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotów za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i trudnego i tym samym wyróżnić się.
I wreszcie, wiele osób odczuwa pragnienie wyrażania siebie, przywództwa. Chcą się zrealizować, spełnić swoje przeznaczenie.
Ponieważ potrzeby na jednym poziomie są częściowo zaspokojone, potrzeby następnego poziomu stają się dominujące. Jednocześnie należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.
Na przykład powszechnie uważa się, że główny czynnik efektywna praca pieniądze to: im więcej ktoś dostaje, tym lepiej pracuje. Takie przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli nad osobą dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to będzie on preferował miejsce, w którym może tę potrzebę zaspokoić, od pieniędzy.

Etapy i metody identyfikacji motywacji, rodzaje motywatorów

Z reguły w zgranym zespole, podczas gdy w firmie wszystko jest w miarę dobrze i stabilnie, kwestia motywacji pracowników nie jest najważniejsza. Problemy zaczynają się, gdy pojawiają się silni konkurenci, zmieniają się pracownicy, w tym menedżerowie, rosną ambicje założycieli.

W nowym zespole zaczyna się „szlifowanie”, nowy zarząd stara się znaleźć podejście do długo pracującego personelu, konkurenci ściągają personel do siebie, właściciel domaga się zwiększania planów, ich realizacji i przekraczania.

Praca nad motywacją pracowników staje się bardziej wyrafinowana, im mniej środków finansowych ma firma, wtedy zaczynamy mówić o niematerialnych metodach stymulowania wydajności pracy.

I wszystko byłoby dobrze, ale odejście efektywnych pracowników z firmy i duża rotacja praktycznie wyciskają sok z firm, hamują ich rozwój i wyrzucają je z osiągniętych pozycji na rynku.

O wiele łatwiej i mądrzej jest zebrać wszystkie niezbędne informacje o pracowniku z wyprzedzeniem i spróbować rozpoznać motywację na etapie zatrudnienia niż na etapie zwolnienia.

Jednocześnie na etapie zwalniania doprecyzowania wymaga również motywacja pracowników. Istnieją trzy etapy określania motywacji:

na etapie zatrudniania podczas rozmowy kwalifikacyjnej;

podczas czynności roboczych (w odstępach 6 miesięcy/rok);

po zwolnieniu - w celu uwzględnienia błędów z poprzednich etapów, oceny stopnia szczerości pracownika, zatrzymania pracownika, jeśli to możliwe i konieczne.

Motywacja zmienia się przez cały czas rozwój zawodowy osoby lub ze zmianą okoliczności życiowych, pod wpływem zmian jego orientacji wartości.

Osoba może być mniej lub bardziej zmotywowana lub bardziej skłonna do akceptowania wpływów z zewnątrz.

Jeśli mówimy o tym, co może dać odpowiedni efekt motywacyjny dla firmy, to są to:

• wzrost wydajności pracy / jakości pracy;
• utrzymanie personelu poprzez zwiększenie jego zadowolenia z miejsca pracy (stanowisko, znaczenie w zespole itp.).

Nie wszystkie czynniki motywują do osiągnięcia dobrego wyniku. Niektórzy motywują ich do rzeczywistej pracy (dla zarobku i zaspokojenia innych potrzeb), ale nie do osiągnięcia dobrego wyniku.

Motywacja opiera się na zaspokojeniu potrzeb. Oznacza to, że zaspokajając potrzeby pracownika, pracodawca go motywuje. Różni pracownicy mogą mieć różne potrzeby. Przedsiębiorstwo może mieć ograniczoną zdolność do zaspokojenia tych potrzeb. W związku z tym przedsiębiorstwom łatwiej jest z góry ocenić arsenał możliwości, narzędzia motywowania pracowników. Pod warunkiem, że odpowiednie warunki, świadczenia i pracownicy pracują. Nie podałeś - musisz popracować nad problemem.

Tu pojawia się pytanie – co zrobić z tymi osobami, które pracują „pod przymusem” (znany podtyp X w teorii D. McGregora)? Osoby te, podobnie jak wiele innych, mają potrzeby materialne i potrzebę bezpieczeństwa (lub braku kary), ale nie potrzebują samorealizacji, samodoskonalenia, użyteczności i służby. Dlatego perspektywa pracy bez kary administracyjnej i pracy w zasadzie (w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) dla takiego personelu jest doskonałą motywacją.

W celu określenia motywatorów (motywów, potrzeb motywujących) kandydata na etapie rozmowy kwalifikacyjnej wygodnie jest skorzystać z gotowych formularzy, tabel, kwestionariuszy zawierających listę motywatorów.

Aby ankieter mógł zidentyfikować obecność motywatora i określić jego znaczenie dla pracownika, a także dla firmy (utrzymanie w firmie i/lub wzrost wydajności pracy), wszystkie czynniki (motywatory) powinny zostać zidentyfikowane w w ten sam sposób, czyli pojedynczy klasyfikator i liczba symbolika dla motywatorów.

Na przykład wolę korzystać z poniższej listy. Nie zawiera żadnej teorii motywacyjnej w najczystszej postaci, ale wykorzystuje niektóre z nich (Riess, Herzberg) i jest przystosowana do nowoczesnego wywiadu w rosyjskiej firmie.

Do pierwszej grupy potrzeb (motywów) zaliczam te, które zachęcają ludzi do faktycznej pracy (praca w domu, wstawanie z kanapy i pójście do pracy w biurze, fabryce, Agencja rządowa, telewizja, otworzyć firmę):

• bogactwo materialne (zarobki, świadczenia);
• samorealizacja poprzez kreatywność, ciekawą pracę, rozwój techniczny i urządzenia;
• samorealizacja poprzez pracę;
• samorealizacja poprzez znaczenie i użyteczność, pomoc;
• samorealizacja poprzez przywództwo;
• samorealizacja poprzez komunikację;
• autoafirmacja poprzez status i prestiż, kariera.

Ta grupa wpływa na wybór określonej Firmy. Również ta grupa motywów, o działaniu stymulującym lub automotywacji pracownika, może przyczynić się do wzrostu wydajności pracy i poprawy jakości pracy.

Do drugiej grupy zaliczam potrzeby, które nie zmuszają do pójścia do pracy ani wykonywania wyczynów pracowniczych, ale mają znaczenie dla personelu już przy wykonywaniu zadań pracowniczych i przy wyborze nie tylko pracy (funkcji pracowniczej), ale tylko od nich zależy pewna firma:

• sprzyjające warunki życia (sanitarne, obiadowe itp.);
• rozwinięta polityka społeczna;
• przestrzeganie przepisów prawa pracy;
• wygodny harmonogram pracy;
• dogodna lokalizacja pracy;
• szacunek dla jednostki i sprzyjający klimat w zespole, postawa lidera;
• jasność i kolejność zadań, porządek;
• rzetelność oceny pracy;
• stosunek zainwestowanego wysiłku i nagrody;
• uznanie, ocena publiczna, aprobata;
• niezależność;
• równowaga czasu pracy i czasu odpoczynku;
• etyczne metody pracy;
• aktywność fizyczna (umiarkowana, intensywna itp.);
• zmiana zadań;
• tempo i objętość pracy;
• spokój emocjonalny (obecność hałasu, przepływ odwiedzających, zabawy w pracy itp.);
• brak lub niewielka liczba grzywien i kar;
• możliwość składania ofert pracy;
• jakość wyposażenia technicznego miejsca pracy;
• potrzeba przyjaciół, osób o podobnych poglądach i/lub nieefektywnej komunikacji (plotki), imprez firmowych;
• potrzeba unikania krytyki;
• potrzeba możliwej do zrealizowania odpowiedzialności (wysoka lub niska);
• potrzeba unikania ryzyka lub chęć ryzyka;
• potrzeba wolności, unikanie zewnętrznych ograniczeń.

Wymienione motywy, potrzeby drugiej grupy są w stanie zatrzymać pracowników w firmie. Niektóre (ale nie wszystkie) potrzeby drugiej grupy mogą poprawić jakość i zwiększyć produktywność.

Obecność motywów i ich znaczenie można zidentyfikować poprzez rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem lub pracownikiem, a także pisemną ankietę.

Motywy i potrzeby są zdecydowanie istotne dla kandydata, jeśli wywołał niezadowolenie w poprzednim miejscu pracy, a także doprowadził do jego zwolnienia, przeniesienia do innej pracy.

Poniżej znajdują się przykłady pytań, które można wykorzystać do wyrażenia potrzeb wnioskodawców.

• Dlaczego potrzebujesz pracy?
• Co motywuje Cię do lepszej pracy?
• Podaj przykłady, kiedy firma stworzyła Ci warunki do efektywnej pracy.
• Jak twój menedżer wpłynął na ciebie, aby uzyskać dobry wynik pracy?
• Gdyby zaproponowano Ci pracę w tym samym czasie w różnych firmach z tym samym wynagrodzeniem, to według jakich parametrów wybrałbyś pracę?
• Czy zgodziłbyś się na stanowisko kierownicze, jeśli firma ma bardzo twardy styl przywództwa, dużo sankcji, nagan w stosunku do pracowników?
• Czy byłbyś w stanie pracować w firmie, w której obce rozmowy między pracownikami są całkowicie zabronione, z wyjątkiem przerwy na lunch?
• Czy byłbyś w stanie pracować na stanowisku o wysokim poziomie? pensja, gdzie jest niewielka ilość prostej pracy, czy musisz od czasu do czasu wypełniać papierkową robotę, okresowo przenosić się z folderu do folderu lub inne funkcje o małej objętości?
• Czy byłbyś w stanie pracować w firmie cały czas na jednym stanowisku? Przy nieznacznie zmieniających się zarobkach?

1. Ogólne koncepcje motywacji wewnętrznej Motywacja pozytywna aktywizuje zdolności człowieka. Negatywna motywacja - hamuje manifestację ludzkich zdolności. Potrzeba to stan wewnętrzny człowieka. Bodziec – czynniki zewnętrzne wpływające na motywację.

Przyczyny naruszeń wymogów ochrony pracy Pracownik spieszy się z wypełnieniem „normy”, aby wykonać przydzieloną pracę tak łatwo i szybko, jak to możliwe; Pracownik pracuje normalnie, nie podejrzewając, że wypracowane w zespole metody i metody konkretnej pracy nie są bezpieczne;

Warunki pracy znacznie się zmieniły, ale pracownik przez słabe przeszkolenie TEORETYCZNE o tym nie wie, nie widzi i nie „czuje” tego, pracuje „jak zawsze”; Podczas pracy pracownik myśli o sobie i staje się nieuważny, rozmyty nawet w zwykłych ruchach; Pracownik nie czuje się dobrze (choruje lub w przeddzień dnia, w którym „wziął na klatkę piersiową” za dużo ...), a zatem słabo koordynuje wszystkie swoje działania;

2. Czynnik ludzki w zapewnieniu bezpieczeństwa Jak wiadomo, wiele systemów technicznych łączy się ze sobą tylko dzięki obecności takiego głównego ogniwa, jakim jest człowiek, a około 20-30% awarii sprzętu (incydentów) jest bezpośrednio lub pośrednio związanych z człowiekiem. błędy. Często te awarie stanowią zagrożenie dla bezpieczeństwa ludzi. Wiadomo, że od 60 do 90% urazów następuje z winy samych ofiar.

Przypadki błędów z winy osoby: 1. Pracownik celowo dąży do wykonywania pracy łamiąc zasady bezpieczeństwa. 2. Pracownik nie zna metod bezpiecznej pracy. 3. Pracownik powoli reaguje na zmieniającą się sytuację i jest nieaktywny w momencie, gdy potrzebne są jego aktywne działania.

Główne przyczyny błędu ludzkiego: nieprzydatność zawodowa do ten gatunek Praca; słabe wyszkolenie lub niskie kwalifikacje; ślepe podążanie za instrukcjami ze złymi procedurami bezpieczeństwa; złe warunki pracy w miejscu pracy.

Wniosek: Rachunkowość psychologii pracowników jest ważny link w strukturze środków zapewniających ochronę pracy. Organizując zarządzanie ochroną pracy, należy wziąć pod uwagę procesy psychiczne, właściwości psychiczne, a w szczególności przeanalizować różne formy stanów psychicznych obserwowanych w toku aktywności zawodowej.

Zawodowo ważne cechy: witalność (kondycja fizyczna, wytrzymałość, mobilność, optymizm); aktywność i dynamika (wydajność, rytm pracy, inicjatywa); agresywność lub sugestywność (skłonność do autoafirmacji lub skłonność do szukania pomocy i ochrony);

Stopień rozwoju sfery sensorycznej (narządy zmysłów); emocjonalność; wrażliwość; towarzyskość; allocentryzm (skłonność do stawiania się na miejscu innych w celu ich lepszego zrozumienia) lub egocentryzm (skłonność do postrzegania innych tylko w porównaniu ze swoim „ja”).

Spontaniczność lub powolne reakcje; poziom energii psychicznej (zdolność do oporu, samokontrola, koordynacja różnych tendencji); duże lub małe pole świadomości (zdolność jednoczesnego postrzegania wielu obiektów lub skupiania się na jednym, izolowania od reszty); praktyczny umysł, logiczny umysł, kreatywny umysł.

Umiejętności zawodowe dla pracowników wykonawczych wykonujących „dobrą” pracę: pracowitość; równowaga; umiejętność uwzględniania okoliczności; dokładność i czystość pracy; samokontrola i korygowanie własnych błędów; wydajność i tempo pracy; niewrażliwość na monotonną pracę; inicjatywa; Umiejętność dogadywania się z członkami zespołu i przełożonymi.

Świadome podejście do zużycia materiałów i narzędzi; umiejętność organizowania, koordynowania, oceny sytuacji; umiejętność wykorzystania doświadczenia zawodowego i terminowego przeprowadzenia restrukturyzacji; chęć uzupełnienia wiedzy; Umiejętność nadzorowania i doradzania pracownikom;

Ewaluacja personelu: Cel ewaluacji, jej główne zadania – dlaczego ewaluujemy? Certyfikacja personelu, selekcja, umieszczenie, awans do rezerwy, ocena nowych pracowników, prognoza awansów pracowników przez stopnie, awanse, zmiany płac i inne cele Przedmiot oceny - kogo oceniamy? Kadra kierownicza różnych szczebli, kadra średniego szczebla, kadra kierownicza, pracownicy administracyjni, personel remontowo-konserwacyjny, pracownicy różnych specjalizacji

Metody ewaluacji – jak ewaluujemy? Ilościowe, jakościowe, łączone. Preferowana jest kombinacja metod. Przedmiot oceny – kto ocenia? Eksperci („od dołu”, „od góry” na poziomie stanowisk kategorii); ocena osobowości grupy; samoocena biznesowa, osobista i cechy zawodowe; ocena parametrów osobowościowych przez psychologa, socjologa. Czas, miejsce, procedura oceny – gdzie i jak oceniamy? Przeprowadzanie ocen rano; obecność specjalnie przygotowanego pokoju; praca grupowa lub indywidualna; przetwarzanie wyników ręcznie lub na komputerze.

Wynik ewaluacji – Jaki jest ostateczny cel ewaluacji? Prezentacja wyników w postaci różnych psychogramów przeznaczonych do zarządzania przedsiębiorstwem, komisji certyfikacyjnej oraz osoby ocenianej; redakcja socjopsychologiczne charakterystyka badanych jednostek i grup; wniosek psychologiczny dotyczący jak najpełniejszego wykorzystania specjalistów (opracowany przez specjalistę psychologa bez użycia programów komputerowych).

Wniosek: takie badania pokazują, że bezpieczeństwo każdego systemy techniczne a kolektywy bezpośrednio zależą od czynników psychoinformacyjnych, od jakości percepcji, przetwarzania informacji zarówno przez samą osobę, jak i grupy ludzi, oraz przez systemy człowiek-maszyna.

4. Zarządzanie motywacją działań pracowników w ochronie pracy. Zarządzanie motywacją w celu utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu rozwijanie osobistych i grupowych długofalowych zainteresowań oraz odpowiednich postaw dla bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymogów ochrony pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych. Zarządzanie motywacją w celu utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu rozwijanie osobistych i grupowych długofalowych zainteresowań oraz odpowiednich postaw dla bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymogów ochrony pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Ustanowienie osobistej odpowiedzialności pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej, sprowadzić w jeden system działania kierowników i specjalistów oraz kontrolę osób w celu zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac profilaktycznych w zakresie ochrony pracy;

Na bieżąco otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy pod kątem ich bezpieczeństwa (bezpieczna eksploatacja) oraz podejmować działania w celu wyeliminowania braków; otrzymywać dane dotyczące spełnienia przez pracowników wymogów ochrony pracy, podejmować środki dyscyplinarne wobec osób naruszających.

4. Pojęcie „kultury ochrony pracy” Kultura ochrony/bezpieczeństwa pracy to świadoma pozycja osób, których działania wpływają na stan ochrony/bezpieczeństwa pracy, przekonanych, że zapewnienie ochrony/bezpieczeństwa pracy jest celem priorytetowym, świadomych odpowiedzialności i kontrolowanie ich działań.

Kultura BHP w miejscu pracy – zbiór wartości, postaw, zasad, systemów i praktyk zarządzania, zasad uczestnictwa w reżimach pracy prowadzących do stworzenia bezpiecznego i zdrowego środowisko produkcyjne w którym ludzie mogą pracować z wysoką jakością i wydajnością.

Wniosek 1: Dynamiczny i ewoluujący proces tworzenia kultury bezpieczeństwa pracy ma wiele wspólnego z procesami efektywnego rozwoju organizacji. Chociaż powszechnie uznaje się, że nie ma jednej recepty na tworzenie i doskonalenie kultury bezpieczeństwa pracy, panuje coraz większa zgoda, że ​​istnieją podobieństwa w kluczowych cechach i praktykach, które mogą zostać wdrożone przez organizacje, aby postępować w tym kierunku.