Jak prowadzić dużą firmę. Kiedy Twoja firma potrzebuje firmy zarządzającej i jak ją poprawnie stworzyć. Siedmiopoziomowy system organizacyjny

Czas czytania 9 minut

Biorąc pod uwagę demokratyzację społeczeństwa, zrozumienie wartości każdej jednostki, potrzebne były nowe metody, zasady i style zarządzania zespołem. Lider nowego typu musi być nie tylko dobrym organizatorem, analitykiem i psychologiem, ale także posiadać takie cechy osobiste, aby zdobywać autorytet od swoich podwładnych.

Szefa i podwładnych, jak zarządzać zespołem i jakie cechy powinien posiadać lider, dowiesz się z tego artykułu Współczesny lider musi mieć wysoką kulturę moralną, aby zasłużyć na uznanie i szacunek współpracowników. Niezbędne są takie cechy jak uczciwość, sprawiedliwość, przyzwoitość, umiejętność rozumienia i słuchania. Równie ważna dla lidera jest znajomość etykiety i zasad postępowania.

Komunikacja między przełożonym a podwładnymi powinna odbywać się w stylu biznesowym, ale jednocześnie należy zachować wzajemną uprzejmość, uważność i dobrą wolę. To gwarancja zdrowej atmosfery w zespole i usposobienia do współpracy. Kierownictwo zespołu zakłada, że ​​lider musi wydawać rozkazy, składać prośby, przeprowadzać wywiady, zwalniać, motywować i karać. Jak to zrobić dobrze?

Szef i podwładni: Komunikacja biznesowa szefa

1. Wydając rozkaz, przywódca musi polegać na własnym autorytecie. Uporządkowanym tonem można wydać rozkaz tylko w sytuacjach awaryjnych, gdy konieczne jest natychmiastowe rozwiązanie problemu. Jednocześnie inicjatywa wykonawcy zostaje stłumiona, a on de facto zwolniony z odpowiedzialności. On tylko wykonuje rozkazy.
   Wydajność pracy jest zmniejszona w przypadku wydania rozkazu pod groźbą kary.
   Skuteczną metodą zarządzania pracownikiem jest zlecenie w formie wniosku. Wtedy pracownik czuje, że mu ufa, chce z nim współpracować i wierzy w jego możliwości. Zwłaszcza, jeśli zlecenie dotyczy czegoś, co nie mieści się w jego obowiązkach.Skuteczne zarządzanie sprowadza się do tego, że pracownicy muszą być stymulowani, rozwijać swoją aktywność i mieć możliwość przejmowania inicjatywy. Tylko w tym przypadku wydajność pracy będzie najwyższa.
2. Do obowiązków kierownika należy zarówno karanie, jak i zachęcanie oraz motywowanie pracowników.
   Przepisy określają możliwe sankcje wobec pracowników, ale sam menedżer nie powinien zapominać o etykiecie. Nawet karząc, musisz starać się utrzymać normalne relacje w zespole.

Jak ukarać?

• W żadnym wypadku nie powinieneś karać ani krytykować osoby bez dowodów naruszenia;
• Jeśli praca została wykonana źle, musisz dowiedzieć się, kto przypisał ją pracownikowi, w jaki sposób przeprowadzono kontrolę i określić stopień odpowiedzialności pracownika za pracę o niskiej jakości. Przecież często zdarzają się sytuacje, w których osoba po prostu nie posiadała niezbędnych materiałów, wiedzy lub wsparcia do wykonania pracy;
• Przywódca musi być w stanie przyznać się do swoich błędów;
• Konieczna jest rozmowa z pracownikiem i poznanie jego motywacji oraz przyczyn naruszenia;
• Nigdy nie krytykuj pracownika publicznie;
• Kara powinna zależeć od wagi przestępstwa. Ponadto wymagania dla wszystkich członków zespołu powinny być takie same.

3. Psychologiczne zarządzanie zespołem implikuje zdolność lidera do prawidłowego prowadzenia rozmowy z podwładnymi. Zanim zaczniesz mówić o złym postępowaniu, musisz się wyciszyć i rozpocząć rozmowę od osiągnięć i sukcesów pracownika. Rozmowa musi być prowadzona w prywatnym otoczeniu, aby nie wywołać konfliktu wewnątrzgrupowego w zespole. Pożądane jest, aby lider wyjaśnił podwładnemu, z czego jest niezadowolony, przytoczył fakty naruszenia i uważnie wysłuchał wyjaśnień podwładnego. Musisz zakończyć rozmowę tym, że lider powinien podkreślić mocne strony pracownika i zaszczepić mu przekonanie, że w przyszłości mu się uda.

4. Ogromne znaczenie ma system motywowania pracowników w kwestii zarządzania zespołem. Ale nawet zachęcanie pracowników musi być w stanie właściwie. Motywacja materialna personelu powinna wyrażać się w zachętach do pomyślnie wykonanej pracy zaraz po jej zakończeniu. Skuteczność konkretnej natychmiastowej promocji jest znacznie wyższa niż oczekiwana premia do końca miesiąca. Motywacja niematerialna pracownicy mogą nosić więcej wartości niż materiału. Na przykład, jeśli kierownik publicznie chwali pracownika w obecności kolegów, których szacunek jest dla niego ważny. Uznanie sukcesu podwładnego na czas za pomocą właściwych słów to świetna motywacja. Wcześniej organizacje często ćwiczyły wręczanie dyplomów, tablic honorowych. Obecnie w niektórych organizacjach państwowych takie metody zarządzania zespołem pozostały, ale nowe pokolenie nie traktuje ich już poważnie.

5. Do obowiązków kierownika należy zwalnianie pracowników. To dość bolesna procedura. Lider nie powinien przepraszać, aby nie dać podwładnemu zbyt dużej nadziei. Nie strzelaj przed weekendami lub świętami. Rozmowa nie powinna zająć więcej niż 20 minut, ponieważ pracownik, będąc w stresie, po prostu nie będzie mógł usłyszeć szczegółowych wyjaśnień i powodów zwolnienia.

Postawa lidera wobec podwładnych musi być pełna szacunku w każdej sytuacji. Najlepiej zwracać się do pracowników na „ty”. Podczas rozmowy z podwładnym lider powinien bardziej słuchać niż mówić. Zadawaj pytania o to, co pracownik myśli o jakości swojej pracy, co mógłby poprawić, co uważa za swoje mocne strony. W procesie dialogu z podwładnymi menedżer, który umie słuchać, może wydobyć wiele przydatnych informacji. W szczególności, jak usprawnić zarządzanie personelem organizacji.

Do niedawna funkcje kierowników personalnych pełnili kierownicy liniowi. Wystarczyło tylko wydać nakazy zwolnienia, wpisu i awansu. Teraz to nie wystarczy. Menedżerowie HR powinni być zaangażowani w dobór personelu, rozwój pracowników, motywowanie i stymulowanie pracy.

Zarządzanie personelem pozwala wykorzystać wszystkie potencjalne możliwości pracowników do realizacji celów organizacji. Ale jednocześnie, aby zapewnić normalną psychicznie zdrową atmosferę w zespole, monitorować warunki pracy.

Główne zadania zarządzania personelem organizacji:

1. Określ potrzeby pracowników;
2. Pomoc w przystosowaniu się do nowego zespołu;
3. Wybierz personel;
4. Stymuluj zainteresowanie rozwojem kariery;
5. Opracuj odpowiedni system motywacji;
6. Promowanie rozwoju, zarówno osobistego, jak i zawodowego;
7. Rozstrzygaj konflikty.

Zasady skutecznego zarządzania

Lider musi analizować sytuację, przewidywać strategię i zarządzać jej realizacją. Podwładny musi wykonać decyzję lidera. Dlatego podstawowe zasady Efektywne zarządzanie to pewne cechy lidera - profesjonalizm, organizacja i przyzwoitość. Ponieważ musi rozwiązywać problemy z dowolnego obszaru organizacji.

Z kolei podwładny musi być wykonawczy, przedsiębiorczy, uczciwy, przyzwoity i dążący do awansu.

Style zarządzania zespołem: zarządzanie personelem, który styl zarządzania jest lepszy?

Istnieje 6 głównych stylów zarządzania personelem, z których każdy ma swoje plusy i minusy:

1. Styl dowodzenia - natychmiastowe podporządkowanie pracowników, głównie w tonie uporządkowanym. Ten styl pomaga utrzymać pracowników pod kontrolą, motywować ich dyscypliną i sankcjami. Jest to celowe w sytuacjach krytycznych, kiedy ryzyko przy najmniejszym błędzie jest bardzo wysokie. Ale jednocześnie pracownicy nie rozwijają się, niczego się nie uczą, w zespole panuje niezadowolenie, co prowadzi do frustracji.
2. Styl autorytarny polega na budowaniu strategii rozwoju i tworzeniu perspektyw dla podwładnych. Lider zachowuje się ściśle, ale uczciwie i wyraźnie wskazuje pracownikom, w jakim kierunku mają się rozwijać, pokazując na przykładzie, co można osiągnąć. Wadą tego stylu jest to, że jeśli pracownicy nie ufają liderowi, to po prostu nie pójdą za nim. Ponadto podwładni pracują tylko na instrukcje krok po kroku i dlatego są niskiej jakości.
3. Partnerski styl zarządzania pracą pracowników zakłada tworzenie harmonijnych relacji, brak konfliktów i motywowanie dobrego nastroju. Ten styl świetnie sprawdza się w połączeniu z innymi stylami. Ponieważ partnerstwo nie zwiększa wydajności pracy. Ten styl jest dobry tylko wtedy, gdy potrzebujesz pomocy lub porady w rozwiązywaniu konfliktów.
4. Styl demokratyczny ma na celu zaangażowanie pracowników w proces pracy i utrzymanie wzajemnego zrozumienia w zespole. Ten styl jest skuteczny, gdy pracownicy pracują zespołowo, dążą razem do tego samego celu i mają wystarczające doświadczenie, aby każdemu powierzyć określone zadanie. Jedyną wadą takiej organizacji zarządzania personelem jest to, że podwładni muszą być stale organizowane, kierowane, nadzorowane, a spotkania odbywają się dość często.
5. Styl przywództwa zwany „rozrusznikiem” – wykonuje pracę tak dobrze, jak robi to sam lider. Styl ten zakłada samoorganizację pracowników i chęć wykonywania pracy na najwyższym poziomie, na wzór lidera. Nieskuteczne, gdy potrzebna jest pomoc strony trzeciej lub dodatkowe wykształcenie i koordynacja.
6. Styl „Coach” - stały Rozwój zawodowy pracowników, inspiracje, poszukiwanie i rozwijanie mocnych stron. To motywuje pracowników, ale jednocześnie ten styl zarządzania będzie bezużyteczny, jeśli podwładni będą leniwi. Nie każdy ma chęć i siłę do codziennej pracy nad sobą.

Jak zarządzać zespołem i jaki styl wybrać? Najprawdopodobniej skuteczność zarządzania personelem zależy nie tylko od stylu i metod zarządzania, ale także od cech osobowych podwładnych. Dlatego w zależności od różnych sytuacji trzeba łączyć różne style zarządzania.
System zarządzania pracownikami obejmuje nie tylko style, ale także metody zarządzania.

Metody zarządzania zespołem

Metody zarządzania personelem - sposoby oddziaływania na zespół. Mają charakter administracyjny, ekonomiczny i społeczno-psychologiczny.

• Metody administracyjne wpływają na świadomość zespołu, zrozumienie, że należy przestrzegać dyscypliny, mieć poczucie obowiązku, dążyć do pracy w tej organizacji, przestrzegać zasad i norm ustalonych w organizacji.
• Metody ekonomiczne- materialne zachęty dla pracowników. Społeczno-psychologiczny – uwzględniający potrzeby społeczne pracowników, utrzymujący zdrową atmosferę w zespole.

Wszystkie metody są ze sobą powiązane, a ich wdrażanie w zarządzaniu zespołem jest zrozumiałe. Ale są też innowacyjne metody zarządzania personelem. Na przykład wyznaczanie celów dla pracownika i menedżera na najbliższe sześć miesięcy lub rok. Pracownik wyznacza konkretny cel dla dobra organizacji. Jeśli się to uda, menedżer np. awansuje go na stanowisko lub podnosi jego pensję.

• Skutecznie działa metoda raportów kwartalnych. Czyli sam pracownik wyznacza sobie cele, uczy się jak właściwie zarządzać czasem. Dzięki temu pracuje bardziej owocnie i wykazuje inicjatywę. Dodatkowo konieczność raportowania szefowi co kwartał motywuje do pokazania się z jak najlepszej strony. Żaden z pracowników nie pozostaje niezauważony. Każdy otrzymuje nagrodę za swoją pracę.
• Wspaniałym sposobem zarządzania personelem jest planowanie strukturalne. Każdy dział stawia sobie konkretny cel, który uzupełnia cele innych działów na rzecz rozwoju organizacji. Aby zorganizować pracę w działach, zastosuj „zarządzanie zespołem”. Grupy jednoczą tych pracowników, którzy mają podobny pogląd na realizację celów organizacji.
• Metoda zarządzania sytuacyjnego jest stosowana tylko w przypadku pojawienia się problemów. Zarządzanie funkcjonalne- każdy kierownik swojego działu odpowiada za określone funkcje.
• Metoda porównania sprawdza się znakomicie, gdy porównuje się system zarządzania danej organizacji z organizacją bardziej zaawansowaną i system zarządzania jest odtwarzany na jej przykładzie.
• Metoda ekspercko-analityczna polega na zaangażowaniu specjalistów ds. zarządzania personelem. Ekspert bada problemy organizacji i opiniuje, jakimi metodami najlepiej zarządza się w tej organizacji.
• W praktyce często stosowana jest metoda analizy kosztów funkcjonalnych. Kiedy eksperci ustalają, które funkcje nie są wykonywane i dlaczego, niepotrzebne funkcje zarządcze są usuwane, stopień centralizacji zarządzania personelem.
• Doskonały wynik daje metoda kreatywnych spotkań. Specjaliści i menedżerowie wyrażają swoje sugestie, jak usprawnić system zarządzania personelem, co rodzi wiele kreatywnych pomysłów.

Każdy lider zastanawia się, jak efektywnie zarządzać personelem? W tym celu konieczne jest kompleksowe zastosowanie wszystkich metod i stylów zarządzania. Ponadto nie zapominaj, że podczas komunikacji z pracownikami musisz ściśle przestrzegać zasad etyki. Odpowiedni system zarządzania, motywacji, kar i nagród pomoże stworzyć dobrze prosperującą firmę. Sam lider nie będzie w stanie nic osiągnąć, jeśli jego pracownicy nie podejdą do pracy twórczo i z inicjatywą. Najważniejsze dla lidera jest umiejętność zainteresowania, motywowania i wspierania pracowników.

Jak zarządzać własna firma

Każda organizacja potrzebuje ZARZĄDZANIA. To właśnie ta siła łączy wszystkie elementy przedsiębiorstwa i wprawia je w ruch. Istotą zarządzania (zarządzania) jest OPTYMALNE połączenie ZASOBÓW organizacji – PRACY i KAPITAŁU – DLA OSIĄGNIĘCIA wyznaczonego CELU.

Szereg podstawowych zasad wyboru optymalnej kombinacji zasobów można zastosować do praktycznie każdego typu organizacji, niezależnie od jej wielkości i celów. Dopóki ludzie pracują razem, aby osiągnąć dany cel, ktoś musi wziąć ODPOWIEDZIALNOŚĆ za decydowanie, kto co, kiedy i jakie zasoby będzie robić.

ROLE KIEROWNICZE.

MENEDŻEROWIE mają władzę nad innymi ludźmi i od tej władzy zależy ich pozycja. Utrzymują relacje z przełożonymi, rówieśnikami i podwładnymi, a relacje te można określić jako ROLE, czyli MODELE ZACHOWANIA.

ROLE INTERPERSONALNE.

Jako przedstawiciele, menedżerowie działają w imieniu firmy, pełniąc uroczyste obowiązki podczas oficjalnych imprez biznesowych oraz przyjmując gości. Jako LIDERZY menedżerowie mogą zatrudniać, szkolić, motywować pracowników, aby prowadzili ich w kierunku celów organizacji. Jako POŚREDNICY menedżerowie łączą grupy ludzi i osoby zarówno w firmie, jak i poza nią (dostawcy, konkurenci, klienci, powiązane ze sobą grupy robocze).

ROLE INFORMACYJNE.

Te role należą do NAJWAŻNIEJSZYCH ról kierowniczych. Jako „zbieracze”, menedżerowie szukają przydatnych informacji, przeprowadzając wywiady z pracownikami i korzystając z innych źródeł, aby uzyskać jak najpełniejszy obraz informacji. Jako DYSTRYBUTORZY menedżerowie przekazują informacje pracownikom i przełożonym. Jako TALKERS, menedżerowie przekazują informacje na zewnątrz firmy poprzez spotkania z zarządem, pocztą lub poprzez inne kontakty zewnętrzne.

ROLE DECYZYJNE.

Menedżerowie wykorzystują otrzymane informacje do wyszukiwania najlepsze rozwiązania. Jako ORGANIZATORZY, menedżerowie starają się usprawnić swój dział, znajdując nowe sposoby wykorzystania zasobów i technologii. Jako specjaliści EMERGENCIES pokonują nieoczekiwane wyzwania, które mogą zagrozić osiągnięciu celów organizacyjnych (kryzys gospodarczy czy wykroczenie pracowników). Jako ALOKANCI ZASOBÓW opracowują sposoby wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia zaplanowanych celów. Jako negocjatorzy, menedżerowie negocjują umowy z różnymi osobami i grupami, w tym dostawcami, pracownikami, klientami i związkami.

Menedżerowie nieustannie zmieniają role, bo muszą stawić czoła codziennym wyzwaniom i nieprzewidzianym sytuacjom. Jednak w zależności od poziomu organizacyjnego kierownika, jeden rodzaj roli może mieć pierwszeństwo przed innymi pod względem jego ważności.

HIERARCHIA ZARZĄDZANIA

We wszystkich poza najmniejszymi organizacjami istnieje potrzeba, aby więcej niż jeden menedżer nadzorował działania innych pracowników. Relatywnie rzecz biorąc, firma posiada HIERARCHIĘ zarządzania, czyli strukturę składającą się z ogniw GÓRA, ŚRODEK i DOLNY. Na niższych szczeblach zarządzania jest więcej menedżerów niż na wyższych. TOP managerowie to reprezentanci Najwyższy poziom kierownictwo, które ma największą władzę i jest odpowiedzialne za działania całej firmy. Przykładem jest prezes firmy, który określa cele organizacji, opracowuje plany długoterminowe, formułuje politykę i reprezentuje firmę na zewnątrz.

Choć menedżerowie wyższego szczebla w tych samych korporacjach mogą być różnie nazywani – prezes, przewodniczący rady dyrektorów – pełnione przez nich funkcje mogą być całkowicie zbliżone w treści. Na menedżerach średniego szczebla spoczywa odpowiedzialność za opracowywanie planów realizacji celów ogólnych ustalonych na najwyższym szczeblu zarządzania oraz koordynowanie pracy menedżerów niższego szczebla. Średni poziom zarządzania obejmuje kierowników przedsiębiorstwa, kierowników działów i usług oraz innych działów. Na najniższym poziomie hierarchii zarządzania skoncentrowani są menedżerowie niższego szczebla (lub kierownicy nadzoru). Nadzorują pracę wykonawców i realizują plany opracowane na wyższych szczeblach zarządzania. Poziom ten łączy w sobie następujące stanowiska: brygadzista sklepowy, brygadzista budowy, kierownik zespołu oraz kierownik pododdziału biurowego.

Ponieważ coraz więcej firm obniża koszty produkcji i decentralizuje swoją działalność, mniej jest miejsc pracy na średnim szczeblu zarządzania, a jednocześnie więcej funkcji władzy jest przekazywanych menedżerom niższego szczebla. Większa odpowiedzialność zmusza menedżerów niższego szczebla do podnoszenia poziomu wykształcenia i lepszego opanowania umiejętności menedżerskich.

UMIEJĘTNOŚĆI ZARZĄDZANIA

Niezależnie od rodzaju i wielkości organizacji, menedżerowie muszą posiadać trzy główne typy umiejętności: TECHNICZNE, KOMUNIKACYJNE (czyli umiejętności komunikacyjne) i ANALITYCZNE. Jednak zastosowanie tych umiejętności różni się w zależności od poziomu zarządzania. Ponieważ menedżerowie osiągają swoje cele głównie przy pomocy innych ludzi, umiejętności KOMUNIKACJI są niezbędne na wszystkich szczeblach zarządzania.

Umiejętności ANALITYCZNE są głównie wymagane przez menedżerów NAJWYŻSZYCH, a umiejętności TECHNICZNE są bardziej potrzebne na DOLNYCH poziomach hierarchii.

Dyrektor wyższego szczebla, taki jak prezes firmy lub przewodniczący rady dyrektorów, spędza dużo czasu NA ANALIZOWANIU informacji, takich jak trendy w branży i ogólny klimat gospodarczy, oraz na podejmowaniu decyzji w oparciu o tę analizę. Ponadto menedżerowie wyższego szczebla spędzają dużo czasu na komunikowaniu się z ludźmi, aby uzyskać od nich informacje i przekazać im swoje decyzje. Dlatego menedżerowie wyższego szczebla polegają bardziej na umiejętnościach analitycznych i komunikacyjnych, a mniej na technicznych.

Menedżerowie MIDDLE pełnią rolę POŚREDNIKÓW pomiędzy kierownictwem najwyższego i liniowego. Planowanie, podejmowanie decyzji i pokonywanie pojawiających się trudności to także obowiązki menedżerów średniego szczebla i wynikają z konieczności wykonywania poleceń kierownictwa najwyższego szczebla i rozwiązywania problemów na sygnały kierownictwa niższego szczebla. Menedżerowie średniego szczebla są silnie uzależnieni od umiejętności komunikowania się z ludźmi; wymagają też więcej umiejętności technicznych niż analitycznych.

Menedżer, należący do DOLNEGO poziomu hierarchii, bezpośrednio kontroluje pracowników pełniących funkcje techniczne w organizacji i komunikuje się z nimi bezpośrednio. Na przykład kierownik zmiany w restauracji spędza większość czasu razem z kelnerami i pracownikami kuchni, pokazując im, co mają robić, ponaglając ich, przekazując życzenia właściciela (lub wyższego kierownictwa) i kierownika (kierownictwo średniego szczebla) do ich. W ten sposób kierownictwo NIŻSZE wykorzystuje głównie umiejętności TECHNICZNE i KOMUNIKACYJNE, a znacznie mniej umiejętności analitycznych.

Zdarza się, że niektórzy ludzie rozpoczynają działalność bez jednej lub więcej z tych trzech rodzajów umiejętności zarządzania – technicznych, komunikacyjnych lub analitycznych – ale z mniejszym lub większym sukcesem, wszystkie można zdobyć z czasem. Jednak niektóre umiejętności są trudniejsze do opanowania niż inne. Na przykład wiele osób myśli, że KOMUNIKACJA jest najtrudniejszą rzeczą do nauczenia się.

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE

Osoba, która umie posługiwać się dowolnym mechanizmem, potrafi przygotować dokument finansowy, napisać program komputerowy, posiada umiejętności TECHNICZNE, czyli jest w stanie wykonać SPECYFICZNĄ pracę. Kierownik niższego szczebla, powiedzmy brygadzista na produkcji, z reguły musi posiadać umiejętności TECHNICZNE, aby móc szkolić pracowników w ich obowiązkach i dostarczać kierownikom wyższego szczebla informacji o powstających proces produkcji problemy.

Jednak w niektórych firmach zdarza się, że menedżerowie nieposiadający odpowiednich umiejętności technicznych nadzorują pracę tak wykwalifikowanych pracowników jak programiści, inżynierowie i księgowi.

Niezależnie od tego, czy mają umiejętności techniczne do wykonywania nadzorowanej pracy, wszyscy menedżerowie muszą posiadać „techniczne” umiejętności zarządzania lub umiejętności ADMINISTRACYJNE, takie jak umiejętność pisania harmonogramów i czytania wydruków komputerowych. A jeśli wiele umiejętności technicznych nie jest szeroko stosowanych w różnych branżach, to przestrzeń do wykorzystania zdolności administracyjnych jest dość szeroka. Na przykład, wiedząc, jak pracować na maszynie do cięcia tkanin, najprawdopodobniej nie będziesz w stanie zastosować swoich umiejętności w branży restauracyjnej. Ale jeśli prowadziłeś firmę krawiecką, będziesz mógł zastosować swoje umiejętności administracyjne również w innych branżach.

UMIEJĘTNOŚCI KOMUNIKACYJNE

Wszystkie umiejętności potrzebne do zrozumienia innych ludzi, efektywnej interakcji z nimi i ułatwienia pracy zespołowej to umiejętności KOMUNIKACJI lub umiejętności INTERAKCJI Z LUDZIAMI. Menedżerowie nie mogą obejść się bez tych umiejętności w niezliczonych sytuacjach - ich zadaniem jest w rzeczywistości osiąganie dowolnych celów przy pomocy ludzi.

Jedną z umiejętności komunikacyjnych, którą powinni posiadać wszyscy menedżerowie, jest umiejętność KOMUNIKACJA, czyli umiejętność WYMIANY INFORMACJI. To właśnie komunikacja przyczynia się do sprawnego prowadzenia biznesu w firmie oraz nawiązywania korzystnych relacji między firmą a światem zewnętrznym. Sukces komunikacyjny jest niezaprzeczalnie drogą dwukierunkową. Wykwalifikowany menedżer jest zawsze wrażliwy na to, jak ludzie reagują na jego słowa i – co najważniejsze – słucha, co mówią w odpowiedzi.

Doświadczony manager wie, jak wybrać najbardziej odpowiednie MEDIA, czyli kanały komunikacji. Taki menedżer rozumie, że forma komunikacji wpływa na charakter przekazywanego komunikatu. Tym samym wybór formy ustnej (rozmowa osobista, spotkanie grupowe, telekonferencja lub spotkanie telewizyjne, nagranie wideo) lub pisemnej (listy, notatki lub E-mail) zależy od charakteru wiadomości.

Można myśleć o zbiorze mediów jako ciągłej sekwencji, od bogatych do biednych, w zależności od tego, jak dobre są:
1) przekazywać wiele sygnałów informacyjnych: intonację, mimikę, kontekst werbalny;
2) zapewnić szybką informację zwrotną;
3) przystosowany do komunikacji osobistej.
Złożone niestandardowe wiadomości najlepiej przesyłać najbogatszym kanałem (rozmowa osobista lub telefoniczna), podczas gdy prostsze rutynowe informacje z reguły są łatwo odbierane i dlatego nie wymagają bogatej wymiany informacji.

KOMUNIKACJA WERBALNA

Znaczną część każdego dnia pracy zajmuje komunikacja ustna, której istotą jest mówienie do siebie i słuchanie innych. Aby nawiązać i utrzymać dobre relacje z podwładnymi oraz móc z pierwszej ręki poznać prawdziwy stan rzeczy, wielu przywódców stosuje metodę zarządzania poprzez „wychodzenie do ludzi”. Poza firmą, w negocjacjach handlowych, spotkaniach, przemówieniach i konferencjach prasowych, wysiłki menedżerów skupiają się również na komunikacji werbalnej, aby osiągnąć cele swojej organizacji.

Menedżerowie często wolą ustne formy komunikacji niż pisemne ze względu na NIESTANDARDOWY charakter ich pracy. Prywatne rozmowy pozwalają uczestnikom zobaczyć wyraz twarzy partnera, usłyszeć nawzajem swoje głosy i intonacje. Nawet w rozmowach telefonicznych możesz nawiązać szybką informację zwrotną z rozmówcą i wyłapać drobne zmiany w jego tonie i głosie; jednak nie nawiązują kontaktu wzrokowego, nie pozwalają zobaczyć ani skinienia głowy, ani postawy, ani żadnych innych sygnałów nieodłącznych od języka migowego, a tak charakterystycznych dla komunikacji twarzą w twarz. Im ważniejsza i bardziej nietypowa informacja musi zostać przekazana, tym większe prawdopodobieństwo, że kierownik użyje komunikacji werbalnej. Jednak z niektórymi „śliskimi” sytuacjami łatwiej poradzić sobie za pomocą PISEMNYCH form komunikacji, które unikają niepotrzebnych emocji.

KOMUNIKACJA PISEMNA

Wykwalifikowani menedżerowie wykorzystują komunikację pisemną do przekazywania prostych i rutynowych wiadomości, a także w złożonych i niejednoznacznych sytuacjach. W organizacji, zwłaszcza dużej, memoranda, listy, raporty, oświadczenia o celach firmy, opisy stanowisk pracy oraz inne formy komunikacji pisemnej. Plany firmy powinny mieć formę dokumentów dotyczących polityki firmy, raportów ze spotkań wysokiego szczebla, budżetów, przepisów i innych materiałów pisemnych. Jednocześnie komunikacja pisemna jest bardzo ważna dla reprezentowania organizacji na zewnątrz firmy. Pisma, komunikaty prasowe, raporty roczne, broszury sprzedażowe, reklamy – wszystko to ma bezpośredni wpływ na kształtowanie się wizerunku firmy. Umiejętność skutecznego komunikowania się na piśmie jest zatem cenną umiejętnością na wszystkich poziomach zarządzania.

Poniżej kilka ważne wskazówki w tym temacie.

Twoja wiadomość powinna uwzględniać SPECYFIKĘ odbiorców, do których jest kierowana. Opisując np. zasady działania wiatraka, powinieneś użyć jednego stylu, jeśli piszesz o nim artykuł magazyn dla dzieci i zupełnie inny styl, jeśli opiszesz to w broszurze sprzedażowej przeznaczonej dla potencjalnych nabywców.

Pisz WYRAŹNIE i WYRAŹNIE. Długie, niepotrzebnie złożone zdania mogą jedynie utrudniać czytanie i zaciemniać znaczenie zawarte w wiadomości.

Trzymać się. Jeśli twoja wiadomość nie jest wystarczająco uzasadniona, nie odniesie sukcesu z czytelnikami, którzy uznają twoje wypowiedzi za stronnicze i niewiarygodne.

UMIEJĘTNOŚCI ANALITYCZNE

Menedżerowie muszą mieć zdolność MYŚLENIA – postrzegania organizacji jako CAŁOŚCI i rozumienia interakcji między jej poszczególnymi częściami. Menedżerowie wykorzystują umiejętności ANALITYCZNE do przechwytywania, przetwarzania i analizowania informacji, opracowywania wytycznych, nawiązywania relacji, identyfikowania zarówno wyzwań, jak i szans, wyciągania wniosków, podejmowania decyzji i planowania.

Podejmowanie decyzji to kluczowy moment w działaniach menedżerów, wymagający umiejętności analitycznych. Wielu badaczy szczegółowo przestudiowało proces podejmowania decyzji i podzieliło go na sześć etapów.

1. Identyfikacja potrzeby podjęcia decyzji.
Menedżerowie stale monitorują otoczenie wewnątrz i na zewnątrz organizacji, aby nie przegapić zmian, które mogą stwarzać problemy wymagające natychmiastowego rozwiązania lub możliwości, które należy wykorzystać.

2. Analiza i definicja zaistniałego problemu lub szansy.
Menedżerowie określają ich przyczyny i ustalają wymagania, które musi spełniać przyszłe rozwiązanie.

3. Zbadaj możliwe alternatywy.
Menedżerowie opracowują kilka rozwiązań lub kierunków działania.

4. Wybór żądanej alternatywy.
Po rozważeniu zalet i wad każdej alternatywy, menedżerowie wybierają najbardziej obiecujący kierunek działania (który może być połączeniem kilku rozważanych alternatyw).

5. Wdrożenie wybranego rozwiązania.
Po starannym zaplanowaniu i uwzględnieniu reakcji tych, którzy będą realizowali decyzję i tych, których będzie ona dotyczyć, menedżerowie wprowadzają swoją decyzję w życie.

6. Ocena uzyskanych wyników.
Menedżerowie monitorują wyniki swoich decyzji, aby zobaczyć, czy wybrana ścieżka doprowadziła do osiągnięcia celu, czy w wyniku tej decyzji pojawiają się nowe problemy lub szanse i czy należy podjąć nową decyzję.

Decyzje zarządcze należą do DWÓCH typów.

PROGRAMOWALNE ROZWIĄZANIA- To powtarzalne, codzienne decyzje, które podejmuje się na podstawie wcześniej opracowanych w tym celu reguł.

Rozwiązania NIEPROGRAMOWALNE UNIKALNE i na ogół jednorazowe, więc nie można ich zaakceptować na podstawie wcześniej ustalonych procedur lub zasad. Menedżerowie podejmują decyzje na podstawie różnych ilości informacji, więc prawdopodobieństwo pomyślnego lub negatywnego wyniku w różnych przypadkach nie jest takie samo.

Istnieją cztery rodzaje warunków, w których podejmowane są decyzje.

1. Kiedy menedżerowie mają WSZYSTKIE informacje, których potrzebują, czują się pewni swojego sukcesu i pewnie podejmują decyzje.
2. Kiedy menedżerowie mają właściwe informacje, ale NIE wszystkie, istnieje duże prawdopodobieństwo niepowodzenia ich decyzji, więc podejmują decyzje obarczone pewnym ryzykiem.
3. Kiedy menedżerowie mają NIEKOMPLETNE informacje, muszą poczynić ZAŁOŻENIA, które mogą nie być poprawne, więc ich decyzja jest niepewna.
4. Gdy menedżerowie mają NIEJASNE CELE, słabo zdefiniowane alternatywy i niewiele lub brak informacji, istnieje bardzo duża szansa, że ​​ich decyzja będzie nieskuteczna, ponieważ została podjęta na podstawie wątpliwych przesłanek – NAJTRUDNIEJSZYCH i RYZYKOWNYCH warunków podjęcia decyzji.

PROCES ZARZĄDZANIA

Wszyscy menedżerowie, niezależnie od zajmowanego stanowiska, zazwyczaj pełnią ten sam zakres funkcji w dowolnym typie organizacji. Nawet w najmniejszych organizacjach i etap początkowy tworzenie przedsiębiorstwa, aw procesie jego funkcjonowania menedżerowie zajmują się planowaniem, sprawami organizacyjnymi, przywództwem i kontrolą. Czytając poniższy opis procesu zarządzania należy pamiętać, że różne poziomy zarządzania odpowiadają różnym zestawom odpowiedzialności na każdym etapie tego procesu.

FUNKCJA PLANOWANIA

Planowanie to podstawowa funkcja zarządzania, od której zależą wszystkie inne funkcje. Kierownik planowania wyznacza CELE organizacji i próbuje określić: najlepsze sposoby ich OSIĄGNIĘCIA. Analizuje budżety, harmonogramy, informacje o stanie branży i gospodarki jako całości, zasoby, którymi dysponuje firma, oraz zasoby, które jest w stanie pozyskać. Najważniejszym aspektem planowania jest dokładna ocena danych WSTĘPNYCH. Ponieważ przedsiębiorstwo rozwija się w taki czy inny sposób w określony sposób pod wpływem warunków panujących w przeszłości, o ile ich zmiana wymusza nowe metody działania przedsiębiorstwa. Ta funkcja wymaga od kierownika umiejętności ANALITYCZNYCH.

CELE I ZADANIA

Celem organizacji jest jej OGÓLNY cel. Zawiera się w odpowiedzi na pytanie: „Co ta organizacja zamierza zrobić?” Motto, czyli misja, jest słownym wyrazem CELÓW organizacji i nakreśla zakres jej działań, co pozwala wszystkim jej pracownikom skoncentrować swoje wysiłki w jednym kierunku.

Oto na przykład motto Motoroli: Celem Motoroli jest odpowiednie zaspokajanie potrzeb społeczeństwa poprzez dostarczanie konsumentom najwyższej jakości produktów i usług w rozsądnej cenie.

W procesie planowania misja firmy musi być wsparta wypracowaniem odpowiednich CELÓW i ZADAŃ. CELE są ogólnymi DŁUGOTERMINOWYMI celami organizacji. CELE to konkretne cele KRÓTKOTERMINOWE. Jednak oba terminy są często używane zamiennie. System działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów i zadań nazywamy PLANEM. Cele i plany są podzielone na kilka powiązanych ze sobą poziomów.

POZIOMY CELÓW

Aby pracować efektywnie, menedżerowie wyznaczają konkretne, mierzalne, istotne, stymulujące, widoczne cele dla organizacji na określony czas. Ustalenie skutecznych celów wzmacnia zachęty, wyznacza jasne standardy wydajności i punkty odniesienia oraz tworzy jasny obraz oczekiwanych wyników.

Menedżerowie najwyższego szczebla wyznaczają cele STRATEGICZNE, które mają na celu rozwiązywanie problemów o dużej skali i dotyczą całej firmy. Cele te powinny obejmować 8 głównych obszarów: RYNEK, INNOWACJE, ZASOBY LUDZKIE, Zasoby finansowe, ZASOBY MATERIALNE, PRODUKTYWNOŚĆ, ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA i ZYSK.

Menedżerowie MIDDLE wyznaczają cele TAKTYCZNE, które odnoszą się do problemów organizacyjnych i opisują wyniki potrzebne do osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Menadżerowie NIŻSZEGO szczebla wyznaczają cele OPERACYJNE, które są związane z rozwiązywaniem BIEŻĄCYCH problemów i opisują wyniki potrzebne do osiągnięcia celów taktycznych i strategicznych organizacji.

Należy pamiętać, że cele same w sobie nie są wynikiem, a jedynie ŚRODKAMI do ich osiągnięcia; to znaczy, nawet jeśli w pełni osiągnąłeś zamierzone cele, ważne jest, czy pomoże to kierownictwu wyższego szczebla w osiągnięciu ich własnych celów. Osiąganie celów operacyjnych przyczynia się do osiągnięcia celów taktycznych, a to z kolei przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych.

POZIOMY PLANU

Wyznaczając cele organizacji, menedżerowie kreują pole działania niezbędne do ich realizacji. Bez planowania tych działań prawdopodobieństwo osiągnięcia założonych celów jest bardzo małe. Każdy poziom celów ma swój własny poziom planów, które określają konkretne sposoby osiągnięcia tych celów.

Plany STRATEGICZNE to działania mające na celu osiągnięcie celów strategicznych. Plany strategiczne są zazwyczaj DŁUGOTERMINOWE i określają działania na okres od dwóch do pięciu lat. Opracowują je menedżerowie wyższego szczebla w porozumieniu z członkami zarządu i menedżerami średniego szczebla.

Plany TAKTYCZNE- są to działania mające na celu osiągnięcie celów taktycznych i WSPARCIE planów strategicznych. Opracowują je menedżerowie średniego szczebla, którzy omawiają plany z menedżerami niższego szczebla przed przedstawieniem ich kierownictwu wyższego szczebla.

PLANY OPERACYJNE- są to działania mające na celu realizację celów operacyjnych i wspieranie planów taktycznych. Plany OPERACYJNE zazwyczaj obejmują okres krótszy niż rok. Tworzone są przez menedżerów niższego szczebla przy doradczym udziale menedżerów średniego szczebla.

FUNKCJA ORGANIZACYJNA

Funkcja organizacyjna, podobnie jak planowanie, wymaga od kierownika biegłości w umiejętnościach ANALITYCZNYCH. Praca organizacyjna (organizacja) to proces przydzielania zasobów do realizacji planów. Na tym etapie kierownik musi uwzględnić wszystkie czynności wykonywane przez pracowników – od oprogramowania komputerów firmowych po pracę kierowców ciężarówek i wysyłanie korespondencji – a także wszystkie środki techniczne oraz sprzęt wykorzystywany przez pracowników w ich działalności.

Głównym problemem, z jakim boryka się kierownik na etapie pracy ORGANIZACYJNEJ, jest wybór najbardziej odpowiedniego wariantu podziału pracy dla celów i zadań organizacji oraz późniejsza obsada, która obejmuje odpowiednie stanowiska, czyli poszukiwanie oraz dobór osób, które podołają konkretnym obowiązkom. Inne ważne elementy tej pracy to ustalanie płac pracowników, pomaganie im w nabywaniu umiejętności oraz ocena jakości ich pracy.

Coraz więcej firm używa ZESPOŁÓW, a nie osób, jako „cegiełek” dla swojej organizacji. Zespół to dwie lub więcej osób pracujących razem nad wykonaniem określonego zadania. Zespoły można znaleźć na każdym poziomie organizacyjnym. Mogą mieć charakter formalny lub stały (utworzone w ramach stałego struktura organizacyjna), może mieć charakter nieformalny i tymczasowy (stworzony w celu aktywniejszego zaangażowania pracowników w sprawy firmy) lub może być czymś pośrednim. Zespoły są potężnym narzędziem zarządzania: zachęcają do bezpośredniego udziału pracowników w podejmowaniu decyzji i informacji zwrotnej, zwiększając wpływ pracowników na firmę poprzez zwiększenie ilości informacji płynących od nich do menedżerów. W ten sposób zespoły wydają się zwiększać satysfakcję pracowników z pracy, ogólną produktywność organizacji i jakość produktów. Dodatkowo poszerzenie zakresu odpowiedzialności pracowników uelastycznia organizację. Niektórzy eksperci wskazują na sukces „bezosobowych” korporacji (firm opartych na: duch zespołu, a nie wybitną osobowość jednego z dyrektorów najwyższego szczebla), argumentując, że zespoły są bardziej wartościowe dla organizacji niż samotny geniusz.

Zazwyczaj na najwyższym szczeblu zarządzania ustalana jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jako całości i uzupełniany jest personel najwyższego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla pełni te same funkcje, ale zwykle tylko w ramach jednej jednostki. Bezpośredni menedżerowie rzadko angażują się w tworzenie struktury organizacyjnej, niemniej jednak ponoszą dużą odpowiedzialność za taką stronę. praca organizacyjna jak zatrudnianie i szkolenie nowych pracowników.

Proces ORGANIZACJI jest złożony, ponieważ obszar ten podlega ciągłym zmianom. Starzy pracownicy odchodzą, a ich miejsce zajmują nowi. Uszkodzony lub przestarzały sprzęt jest niesprawny, istniejący należy wymienić. Zmieniają się gusta i zainteresowania konsumentów, dlatego cele organizacji nie powinny pozostać niezmienione. Nowo pojawiające się trendy polityczne i gospodarcze mogą prowadzić do redukcji, reorganizacji i ewentualnie rozszerzenia produkcji. Co miesiąc (a może nawet co tydzień) jakakolwiek struktura przedstawia nowy obraz, więc organizacyjne zadania zarządzania nigdy nie mogą się wyczerpać.

FUNKCJA PROWADZENIA

Na określone stanowiska i relacje z ludźmi, podyktowane procesem organizacyjnym, wchodzą osoby z różnymi doświadczeniami z przeszłości, z indywidualnymi zainteresowaniami, aspiracjami i osobistymi celami. Aby zebrać pracowników i organizację jako całość w efektywny zespół roboczy, menedżer musi z powodzeniem opanować trzeci obszar działalności zarządczej – ZARZĄDZANIE. ZARZĄDZANIE to złożona funkcja, której celem jest zachęcenie ludzi do efektywnej i chętnej pracy. Podwładni nadzorujący mogą zlecać zadania, pokazywać, jak wykonywać pracę, wydawać polecenia, oceniać pracę pracowników i korygować ich błędy. Pełniąc funkcję przywódczą, menedżer wykorzystuje swoje umiejętności komunikacyjne.

Zarządzanie składa się z dwóch POWIĄZANYCH procesów. Po pierwsze obejmuje MOTYWACJĘ, czyli tworzenie zachęt dla pracowników do pracy z pełnym zaangażowaniem. Po drugie, do zarządzania zalicza się MENTORING, w którym menedżer zapoznaje pracownika z tym, co i jak powinien robić, pokazując mu konkretne metody wykonywania pracy, a także demonstruje jego osobiste nastawienie i podejście do pracy. Tutaj zajmiemy się szczegółowo drugim aspektem funkcji przywódczej.

CECHY LIDERÓW

Praktyka pokazuje, że sukces każdej jednostki jako lidera zależy przede wszystkim od SYTUACJI, w której działa. Pogląd TRADYCYJNY kojarzy zarządzanie z takimi działaniami jak 1) UPOWAŻNIANIE pracowników do wykonywania na zamierzonym poziomie, 2) tworzenie takiej STRUKTURY, w której role i zadania pracowników byłyby jasno określone, 3) ustanowienie bezpośredniego POWIĄZANIA pomiędzy NAGRODĄ (satysfakcją). własnego interesu) pracownika i osiągnięcie CELÓW. To tradycyjne podejście charakteryzuje tzw. zarządzanie REGULACYJNE. Jednak skuteczne przywództwo nie ogranicza się do tradycyjnego podejścia. Najskuteczniejsi liderzy zachęcają pracowników do osiągania lepszych wyników niż oczekiwali, inspirują pracowników do podejmowania zadań, które nie przynoszą im natychmiastowych korzyści (poza ich zainteresowaniami) i dają im pewność, że potrafią urzeczywistniać wizje. Takie podejście nazywa się przywództwem TRANSFORMACYJNYM i koniecznie zawiera takie cechy, jak charyzma, INDYWIDUALNE podejście i STYMULACJA INTELEKTUALNA.

STYLE ZARZĄDZANIA

Styl przywództwa to sposób, w jaki przywódcy sprawują swoją władzę. Każdy menedżer ma dobrze zdefiniowany styl przywództwa. I chociaż każdy przywódca ma indywidualne cechy, istnieją trzy najpopularniejsze typy przywództwa: styl AUTORYCZNY, DEMOKRATYCZNY i NIEINTERWENCYJNY.

autorytatywny styl.
Przywódca autorytarny koncentruje władzę we własnych rękach i nie pozwala innym uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Ten typ przywódcy wykorzystuje swoją moc w nieukrywanej formie i po prostu wydaje rozkazy. Takie podejście do podejmowania decyzji, które wyklucza konsultacje z podwładnymi, jest bardzo skuteczne w przypadkach, gdy decyzja musi zostać podjęta w KRÓTKIM czasie – oczywiście pod warunkiem, że lider ma realną władzę do wykonania tej decyzji – ponieważ to lider ma za to niezbędne informacje. Ale ten styl ma też swoje wady. W szczególnych przypadkach menedżer powinien być bardziej obiektywny w swoich decyzjach lub skuteczniej motywować pracowników do pracy lub zwracać większą uwagę na opinie innych. Przez długi czas ten styl był uważany za normę i nawet dziś preferuje go wielu menedżerów.

Styl demokratyczny.
Demokratyczny lider przekazuje władzę na wszystkie szczeble zarządzania, angażuje podwładnych w proces decyzyjny i zachęca do swobodnej wymiany informacji między pracownikami, ale jednocześnie daje jasno do zrozumienia, że ​​zawsze będzie miał ostatnie słowo. Demokratyczny styl przywództwa wymaga stosunkowo niewielkiej kontroli i jest najskuteczniejszy, gdy podwładni są najwyższej klasy profesjonalistami. Ale ma też słabości: zespół często powoli podejmuje wspólną decyzję, a lider może w końcu całkowicie lub częściowo stracić kontrolę nad swoimi pracownikami. Ten styl staje się teraz coraz bardziej powszechny.

Laissez-faire styl.
Lider laissez-faire pełni rolę konsultanta, dbając o to, by idee jego podwładnych wcielały się w życie i wyrażając swoje poglądy lub opinie tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony. Takie podejście zachęca członków zespołu do kreatywnego wyrażania się, ale może być wadliwe, jeśli zespół dąży do celów, które nie pokrywają się z celami organizacji. Choć przez wiele lat styl ten był ogólnie postrzegany negatywnie, obecnie stopniowo odradza się pod takimi nazwami jak „zarządzanie sobą” czy „zarządzanie z udziałem zespołu roboczego”.

PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA

Żaden lider nie trzyma się tylko jednego stylu zarządzania przez cały czas. Każda prawdziwa sytuacja wymaga własnego stylu. Wybór najlepszego podejścia zależy od osobowości menedżera, umiejętności zawodowych i potencjału pracowników oraz od problemów, jakie firma musi w danym momencie rozwiązać. Szereg nieprzewidzianych okoliczności (zdarzeń możliwych) może zmienić sytuację. Na przykład firma może wprowadzić na rynek nowy produkt lub ulepszyć metody produkcji wcześniej wytwarzanych produktów. Dopasowywanie zasad przywództwa do aktualnych potrzeb biznesu nosi nazwę zarządzania SYTUACYJNEGO lub awaryjnego. Takie podejście jest skuteczniejsze niż stanowcze przywiązanie do jednego stylu przywództwa.

Firma, która systematycznie angażuje swoich pracowników w proces decyzyjny, posługuje się ZBIOROWYM zarządzaniem. Nie jest to styl tkwiący w każdym indywidualnym liderze, ale raczej ogólne podejście przyjęte w organizacji. Taki zbiorowy sposób zarządzania uważany jest za ważne narzędzie, jakim dysponują nowoczesne firmy. Osiąga dobre wyniki, gdy pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie oraz potrafią wnieść pozytywny wkład w proces podejmowania decyzji. Sukces zbiorowego zarządzania wynika z umiejętności liderów do zniewalania pracowników, a podczas spotkań i spotkań, do owocnego ukierunkowywania ich wysiłków na wspólne rozwiązywanie problemów.

Od lidera zależy, czy poprosi podwładnych o sugestie i czy będzie zachęcał do sporów i dyskusji. Wspólny udział w zarządzaniu znacznie poprawia relacje w zespole, ale jego główną wartością jest to, że pomaga zwiększyć produktywność i jakość pracy oraz obniżyć koszty.

FUNKCJA STEROWANIA

W zarządzaniu CONTROL monitoruje, w jaki sposób firma zmierza do zamierzonego celu, rewidując swój kurs (jeśli cele i zadania zmieniają się w odpowiedzi na zmieniające się warunki) oraz korygując odchylenia od przyjętego kursu (jeśli nie jest możliwe osiągnięcie założonych celów i celów). Pełniąc funkcję kontrolną, czyli porównując wyniki osiągane przez firmę z tymi, które powinna była osiągnąć, menedżerowie wykorzystują swoje umiejętności techniczne. Jeśli wszystko idzie gładko, kontrola pozwala utrzymać ten akceptowalny kurs. Jeśli wyniki są znacznie gorsze niż oczekiwano, kontrola pomaga dokonać niezbędnych korekt.

Kierownicy oceniają stan rzeczy w firmie na podstawie RAPORTÓW otrzymywanych od innych pracowników firmy oraz ze źródeł zewnętrznych. Opracowują wytyczne zgodnie z celami i zadaniami nakreślonymi na etapie planowania. Następnie, jeśli to konieczne, dokonują korekt poprzez zmianę harmonogramu, reorganizację lub zmianę koncentracji. Tym samym w procesie kontroli koordynowane są wszystkie trzy funkcje zarządcze, ponieważ identyfikowane są niedociągnięcia popełnione podczas ich realizacji.

Sterowanie jest bezpośrednio związane z funkcją PLANOWANIE. Plany strategiczne odzwierciedlają zmiany zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, a proces kontroli pozwala menedżerom upewnić się, że przyjęta strategia działa, czy nie. Jeśli firma stale monitoruje, błędy można zauważyć na wczesnym etapie i można w odpowiednim czasie podjąć kroki w celu rozwiązania problemu, zapobiegając w ten sposób możliwym poważnym szkodom.

Proces kontroli to zamknięty cykl, który obejmuje wszystkie poziomy zarządzania i składa się z czterech etapów.

Na pierwszym etapie Podczas tego cyklu menedżerowie wyższego szczebla ustalają standardy, czyli kryteria oceny wyników organizacji jako całości. Standardy stosowane do kontroli muszą być ściśle powiązane z celami strategicznymi, w przeciwnym razie firma może ściśle kontrolować niewłaściwe zadanie.

Przykłady określonych norm obejmują:

Zyski w 2002 roku wzrosną z 17% do 20%;
- Oddział ten będzie produkować 1500 płytek elektronicznych miesięcznie ze wskaźnikiem defektów poniżej 1%;
- Agenci sprzedaży tygodniowo nawiąże kontakty z 20 potencjalnymi klientami.

Na DRUGIM etapie Cykl kontrolny ocenia wydajność na wszystkich poziomach firmy we wszystkich działach. Większość firm stosuje zarówno kryteria oceny ILOŚCIOWE (konkretne, liczbowe), jak i JAKOŚCIOWE (subiektywne).

Na TRZECIM etapie rzeczywiste wyniki wydajności są porównywane z przyjętymi standardami. Obowiązkiem menedżerów jest wykrycie przyczyn wszelkich rozbieżności.

Jeśli wydajność jest zgodna ze standardem, to na CZWARTYM etapie nie ma potrzeby wprowadzania jakichkolwiek zmian. Jeśli jednak wyniki wydajności z tego czy innego powodu nie spełniają standardów, to na CZWARTYM etapie podejmowane są działania naprawcze, które mogą polegać albo na wprowadzeniu zmian w samej działalności organizacji, albo na ponownej ocenie standardów.

Inną powszechnie znaną metodą kontroli jest ZARZĄDZANIE CELAMI. Metoda ta opiera się na wyznaczaniu celów na WSZYSTKICH szczeblach zarządzania. Program zarządzania celami przechodzi przez cztery fazy:

1. Ogólne cele strategiczne organizacji są komunikowane z najwyższą jasnością wszystkim uczestnikom programu. Cele te są opracowywane przez najwyższe kierownictwo przy udziale menedżerów średniego szczebla.
2. Menedżerowie średniego szczebla spotykają się z kierownictwem niższego szczebla (a czasami z pracownikami pierwszej linii), aby opracować zadania. Po tych dyskusjach każdy z uczestników ustala własny plan działania, zgodny z celami organizacji. Te nowe zadania są ustalane na piśmie, a następnie poddawane rewizji.
3. W krótkich odstępach czasu menedżerowie średniego szczebla spotykają się ze wszystkimi uczestnikami programu, aby omówić wyniki swojej pracy w zakresie postawionych zadań.
4. Wszyscy uczestnicy odbywają okresowe (roczne, półroczne, kwartalne) spotkania w celu oceny postępów w realizacji celów strategicznych. Ten cykl jest następnie udoskonalany i powtarzany.

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

Najważniejszym celem każdego biznesu jest przetrwanie. Nikt jednak nie jest odporny na poważne problemy, które mogą zagrozić istnieniu firmy. Nieuczciwa walka o władzę w firmie, awaria produktu na rynku, zakłócenia w codziennej działalności (np. w wyniku pożaru) – każde nieoczekiwane zdarzenie może doprowadzić do poważnego i niszczącego kryzysu. Zarządzanie kryzysowe, czyli pokonywanie nieprzewidzianych i poważnych problemów, w dużej mierze determinuje przyszłe losy firmy.

Firmy, które nie przygotowują się poważnie na sytuacje krytyczne, wpadając w nie, z reguły popełniają całą serię błędów. Zaczyna się od tego, że ignorują ostrzeżenia o możliwym wystąpieniu problemów na jednym lub kilku poziomach zarządzania. Potem nadchodzi KRYZYS. I w tej sytuacji firma robi najgorszą rzecz z możliwych: zaprzecza powadze problemu lub swojemu zaangażowaniu w niego. Wreszcie, gdy firma jest zmuszona zmierzyć się z prawdą, podejmuje pospieszne, nieprzemyślane kroki.

Możesz działać inaczej. PIERWSZE dni kryzysu mają ogromne znaczenie. Pierwszą rzeczą do zrobienia jest wyjaśnienie pracownikom firmy ISTOTY problemu. Jednocześnie produkt, który spowodował problem, należy usunąć z półek lub czynności, które spowodowały utrudnienie, zawiesić lub w miarę możliwości przejąć. kontrola jest źródłem problemu, cokolwiek to jest.

Wszystkie te działania nie są trudne, jeśli kierownictwo z wyprzedzeniem przygotuje się na sytuacje kryzysowe. Wiele myślących przyszłościowo firm stworzyło dedykowane zespoły zarządzania kryzysowego, w skład których wchodzą osoby, które mogą działać w sytuacjach awaryjnych. Zespoły te identyfikują najbardziej wrażliwe obszary działalności swoich firm, analizując błędy z przeszłości popełnione przez same firmy lub przez inne firmy. Ponadto same te polecenia. zaplanować możliwe sposoby działania w trudnych sytuacjach. Tworząc takie plany, zwracają szczególną uwagę na sprawną wymianę informacji oraz w każdych okolicznościach uwzględniają cele strategiczne firmy. Wreszcie firmy najbardziej przygotowane na sytuacje kryzysowe prowadzą swego rodzaju „szkolenie”, imitujące sytuacje kryzysowe.

© „Encyklopedia biznesu” Patlakh V.V. 2005-2010

W toku strukturyzacji biznesu i budowania grupy spółek zawsze pojawia się kwestia utrzymania zarządzalności całej grupy, pod warunkiem, że co do zasady kadra zarządzająca przedsiębiorstwa jest jedna i nie można jej podzielić pomiędzy firm.

W efekcie zawsze prowadzi to do konieczności poszukiwania takiej opcji zarządzania, gdy właściciel nadal ma możliwość kontrolowania i wpływania na podejmowanie decyzji zarówno na całą firmę jako całość, jak i na którykolwiek z jej segmentów, pomimo niezależność każdego członka grupy.

W tym przypadku, projektując model biznesowy, można powiązać jego poszczególne elementy: Firma zarządzająca.

Spółka zarządzająca to dowolna forma organizacyjno-prawna (z naszego doświadczenia nie tylko LLC czy JSC, ale także spółdzielnie, spółki osobowe, spółki osobowe, a nawet organizacje non-profit), który kumuluje kompleks funkcji strategicznych, taktycznych, marketingu ogólnego (w tym zarządzania marką), organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych oraz funkcji rozwoju naukowo-technicznego i zarządzanie finansami dla wszystkich pozostałych podmiotów Grupy Kapitałowej.

Powstanie takiej funkcjonalności spółki zarządzającej wynika z następujących przyczyn ekonomicznych i zarządczych:

1. Zapotrzebowanie wszystkich podmiotów z grupy przedsiębiorstw na wspólne funkcje wsparcia dla wszystkich:

usługi księgowe, prawne, marketingowe i inne świadczone przez pracowników wyspecjalizowana organizacja jest bardziej opłacalne organizacyjnie i ekonomicznie niż tworzenie podobnych usług w pełnym wymiarze godzin w każdej firmie z osobna.

Najczęściej zarządzane podmioty prawne nie mają własnego prawnika, księgowego lub administratora systemu - wszystko to robi personel firmy zarządzającej. Obiektywnie nie każda firma jest w stanie ściągnąć taką kadrę w każdej pojedynczej organizacji Grupy. Ale nawet przy tym wariancie struktury organizacyjnej musi istnieć centralne ogniwo, kierownik pracownika w miejscach.

Zdarzają się zatem przypadki tworzenia funkcjonalnie podobnych usług zarówno w spółce zarządzającej, jak i w zarządzanym społeczeństwie (np. gdy struktura jest rozgałęziona, gdy poszczególne spółki są znacząco odsunięte od siebie i od samej spółki zarządzającej), jednak w w tym przypadku spółka zarządzająca zajmuje się również cele strategiczne, natomiast pracownicy zarządzanej firmy wykonują bieżącą pracę, która nie wymaga wysokich kwalifikacji i znajomości strategicznego planu rozwoju biznesu jako całości.

2. Umiejętność szybkiego wdrożenia i rozwoju oraz dostosowania opracowanej wcześniej strategii do działań całej grupy spółek.

Niewątpliwie właściciele firm muszą mieć pełną informację o jej funkcjonowaniu, wynikach finansowych, stopniu skuteczności podejmowanych wcześniej decyzji zarządczych.

W tym sensie wartość bezpośredniego otrzymywania informacji o wszystkich istotnych zdarzeniach bezpośrednio do „centrali” jest nieoceniona zarówno dla właścicieli, jak i najwyższego kierownictwa.

3. Przeniesienie zarządzania z płaszczyzny „tu jest najważniejszy, wszyscy go znają” na sferę prawną, sformalizowanie stosunków pomiędzy spółkami zarządzającymi i podległymi drogą cywilnoprawną i tym samym zapewnienie niezbędnego stopnia kontroli nad działalnością zarządzanych spółek .

W naszej praktyce wielokrotnie spotykaliśmy się z sytuacjami, w których wraz z rozwojem firmy z niewielką liczbą właścicieli rejestrowane są nowe spółki, których liderzy są tylko formalnie tacy; w rzeczywistości przywództwo jest skoncentrowane w rękach rzeczywistych beneficjentów.

Ale przychodzi czas, kiedy liczba personelu i liczba poszczególnych organizacji w ramach jednego przedsiębiorstwa osiąga poziom krytyczny, właściciele nie są rozpoznawani wzrokiem i nie wykonują ich ustnych poleceń (a nie mają uprawnień do wydawania pisemnych). Co gorsza, dyrektor nominowany może „robić rzeczy”, ponieważ ma prawo podejmować decyzje, które będą prowadzić do negatywnych konsekwencji (przede wszystkim natury finansowej).

Nie wolno nam zapominać o kosztach wynagrodzenia nominowanego menedżera, które w ten czy inny sposób poniesiesz, a także o konieczności płacenia podatków socjalnych.

To właśnie zarządzanie poprzez kodeks karny pomaga uniknąć takich negatywnych momentów.

4. Możliwość prawnego zmniejszenia obciążeń podatkowych poprzez zastosowanie kodeksu karnego uproszczonego systemu podatkowego.

W umownym uregulowaniu relacji pomiędzy spółką zarządzającą a zarządzanymi spółkami mogą pośredniczyć dwa rodzaje umów:

umowa o świadczenie usług zarządzania;

umowa o pełnienie funkcji wyłącznej Organ wykonawczy.

Wybór takiego czy innego instrumentu umownego zależy od wielu czynników i specyficznej struktury grupy firm. Rozważ cechy zastosowania każdej z umów osobno:

Umowa o świadczenie usług zarządzania.

Wraz z zawarciem tej umowy wszystkie lub niektóre funkcje strategiczne, a także pomocnicze w stosunku do rdzenia operacyjnego, zostają przeniesione na spółkę zarządzającą: wsparcie prawne, księgowe, kadrowe, bezpieczeństwa itp., dla których wszystkie Jednostki holdingowe doświadczają jednak tworzenia podobnych jednostek w każdym z nich jest nieopłacalne i niepraktyczne.

Zadaniem spółki zarządzającej w tym przypadku jest określenie głównych kierunków działalności (opracowanie strategii marketingowej, przeprowadzenie rozwoju naukowego i technicznego, wydanie programu działalności grupy firm na rok itp.) , którego bez wyjątku muszą przestrzegać wszystkie zarządzane firmy.

Jednocześnie należy zauważyć, że zarządzana spółka posiada własny jedyny organ wykonawczy (dyrektor, jednoosobowy właściciel lub inna spółka zarządzająca, ale w roli jedynego organu wykonawczego (SEO)), który realizuje zarządzanie operacyjne spółki, podejmuje wszelkie bieżące decyzje i odpowiada za wynik finansowy. To on figuruje w Jednolitym Państwowym Rejestrze Osób Prawnych jako podmiot uprawniony do działania w imieniu spółki bez pełnomocnictwa.

Przy takiej interakcji między prezesem a spółką zarządzającą ten pierwszy jest ograniczony jedynie ramami strategicznymi wyznaczonymi przez spółkę zarządzającą i jest całkowicie niezależny w procesie zarządzania bieżącą działalnością swojej firmy. Ponadto ramy te (w postaci formularzy i okresów sprawozdawczych oraz mechanizmu odpowiedzialności) mogą i powinny być określone zarówno w umowie ze spółką zarządzającą (jest to warunek, pod którym spółka zarządzająca zobowiązuje się zarządzać), oraz w umowie z samym prezesem.

Z naszego doświadczenia wynika jednak, że właściciele (zwłaszcza przy przekształcaniu pojedynczej firmy w holding) starają się unikać przekazywania uprawnień zatrudnionym menedżerom w obawie, że wymkną się spod kontroli.

W tym przypadku umysł popada w konflikt z uczuciami: z jednej strony właściciel rozumie obiektywną potrzebę „oddania” wodzy władzy (niepodstawowa działalność specjalnie dla niego, zatrudnienie w innym projekcie, nieumiejętność objęcia wszystkich obszarów swojej działalności), a z drugiej strony psychologicznie nie może pogodzić się z tym, że ktoś inny poradzi sobie z jego pomysłem.

W związku z tym szczególnie istotna jest kwestia zaufania do wynajętego menedżera ze strony właściciela.

Jednocześnie nie można nie zauważyć znacznie wyższego stopnia osobistego zainteresowania dyrektora wynikami działalności zarządzanej spółki, w porównaniu z umową przekazania funkcji jedynego organu wykonawczego, co automatycznie odzwierciedla na poziomie jego osobistej (a nie narzuconej z zewnątrz) odpowiedzialności.

To dzięki temu instrumentowi kontrolowanego wzrostu stopnia samodzielności osiągany jest efekt synergii ze strukturyzacji biznesu – optymalizację podatkową można wzmocnić poprzez zwiększenie efektywności zarządzania.

Ponadto w przypadku wystąpienia jakichkolwiek negatywnych konsekwencji działalności zarządzanej spółki (najprostszym przykładem są roszczenia podatkowe) jest mało prawdopodobne, aby ktokolwiek był w stanie definitywnie stwierdzić (i udowodnić), że takie konsekwencje wystąpiły w wyniku bezpośrednie nakazy Kodeksu Karnego wydane przez dyrektora zarządzanej firmy.

Innymi słowy, spółka zarządzająca uchroni się przed negatywnymi konsekwencjami, a także będzie w stanie utrzymać swoją reputację biznesową i ugruntowany wizerunek, nawiązując do „amatora” zatrudnionego dyrektora.

Umowa o pełnienie funkcji jedynego organu wykonawczego

Przypomnijmy, że możliwość przekazania uprawnień do zarządzania organizacją Spółki Zarządzającej jest przewidziana w szeregu ustaw federalnych:

Na przykład:

s. 1, art. 42 ustawy federalnej o LLC: Firma ma prawo przenieść wykonywanie uprawnień swojego jedynego organu wykonawczego na menedżera na podstawie umowy. ust. 1 art. 69 Federalna ustawa o spółkach akcyjnych: Decyzją walne zgromadzenie akcjonariuszy, uprawnienia jedynego organu wykonawczego spółki mogą zostać przeniesione na podstawie umowy organizacja komercyjna(organizacja zarządzająca) lub indywidualny przedsiębiorca (menedżer).

W takim przypadku zawierana jest umowa ze spółką zarządzającą o przekazanie funkcji jedynego organu wykonawczego. To spółka zarządzająca (w osobie jej dyrektora) otrzymuje uprawnienia do działania w imieniu zarządzanej spółki bez pełnomocnictwa: do reprezentowania interesów zarządzanej spółki we wszystkich organizacjach i instytucjach, a także do zawierania wszelkie stosunki gospodarcze. Kluczowi menedżerowie biznesowi, jej właścicielami w tym przypadku są pracownicy i/lub uczestnicy spółki zarządzającej i już na jej poziomie iw imieniu spółki zarządzającej pełnią wszystkie funkcje zarządcze.

Oczywiście dyrektor spółki zarządzającej nie może efektywnie zarządzać samą spółką zarządzającą, a nawet wszystkimi zarządzanymi spółkami, dlatego na podstawie pełnomocnictwa deleguje swoje uprawnienia na specjalnego pracownika, który będzie faktycznym kierownikiem zarządzana firma.

Jednocześnie taki faktyczny lider jest w sztabie Kodeksu Karnego (!) i otrzymuje w nim pensję.

Stopień kontroli właścicieli, rozliczalności i odpowiedzialności, a także stopień samodzielności faktycznego menedżera w podejmowaniu decyzji w tej sprawie określają przepisy umowa o pracę z Wielką Brytanią.

Negatywną konsekwencją powołania takiego menedżera może być niski stopień jego odpowiedzialności oraz brak głębokiego osobistego zainteresowania wynikami zarządzanej firmy.

Jak widać, włączenie Spółki Zarządzającej do modelu biznesowego niewątpliwie pomaga rozwiązać wiele trudności w obecności rozbudowanej prawnej struktury biznesowej.

Jednocześnie biorąc pod uwagę realia i trendy administracji podatkowej, nie można pominąć pytania, jak z tej strony postrzegana jest spółka zarządzająca.

W końcu istnienie kodeksu karnego daje powód do rozmów o przynależności podmiotów, którymi zarządza ze sobą (nawet jeśli właściciele firm nie pasują). Oczywiście jeśli chodzi np. o czysto księgowość i usługi prawne(nie o status spółki zarządzającej jako jednoosobowej działalności gospodarczej) i usługi takie świadczone są nie tylko organizacjom powiązanym stosunkami umownymi, ale także podmiotom zewnętrznym, trudno będzie na tej podstawie rozpoznać przynależność. Z możliwością pełnienia roli CEO - obecność jednego podmiotu zarządzającego dla kilku podmiotów prawnych, które tym bardziej są powiązane ze sobą innymi umowami (co zwykle ma miejsce, gdy biznes jest budowany w ramach grupy spółek) połączyć wszystkie organizacje w jedną strukturę.

Nie jest to istotne, jeśli wszystkie podmioty stosują DOS i nie ma możliwości uzyskania opisanych powyżej oszczędności podatkowych poprzez zastosowanie tego samego kodeksu karnego uproszczonego systemu podatkowego. Taka afiliacja będzie jednak zwracać uwagę, jeśli chodzi o interakcje podmiotów w różnych reżimach specjalnych, co samo w sobie prowadzi do minimalizacji opodatkowania dochodów z działalności gospodarczej.

Biorąc pod uwagę, że organy podatkowe coraz częściej zwracają uwagę na takie struktury, próbując uzasadnić sztuczność ich podziału na kilka podmiotów lub bezzasadność kosztów pozyskania samej spółki zarządzającej, w przypadku wydzielenia spółki zarządzającej należy przestrzegać następujących zasad:

1) Należy określić rodzaje świadczonych usług. Im dokładniej opisany jest przedmiot działania kodeksu karnego, tym trudniej wykazać sztuczność jego wyodrębnienia w grupie spółek (zob. np. uchwała XVII Sądu Apelacyjnego z 30 października, 2012 nr 17AP-11284/12: podatnikowi udało się wygrać spór poprzez maksymalne uszczegółowienie dowodów wykonania umowy W sprawozdaniu z wykonania uprawnień Prezesa, ilość pracy wykonanej w celu zarządzania bieżącą działalnością jest wskazany z rozbiciem pracy wykonywanej przez pracowników poszczególnych działów (usług), a nawet ilość godzin spędzonych na każdej usłudze.

Biorąc pod uwagę, że w chwili obecnej wiele firm korzysta z różnych systemów oprogramowania, które umożliwiają śledzenie czasu wykonania określonych zadań przez pracowników, rozwiązanie problemu zbierania takich informacji można zautomatyzować.

Jednocześnie Spółka Zarządzająca, w roli jedynego organu wykonawczego, prowadzi bieżące zarządzanie spółką, którego pełny, szczegółowy opis w umowie jest niemożliwy. Zarówno prawo korporacyjne, jak i, co do zasady, statuty spółek pozostawiają zwykle szczątkową kompetencję prezesowi: „i inne rzeczy niezwiązane z uprawnieniami innych organów Spółki”. W związku z tym, jeśli umowa o zarządzanie ze spółką zarządzającą w roli prezesa nie zawiera szczegółowego wykazu uprawnień spółki zarządzającej, nie można mówić o braku uszczegółowienia funkcji spółki zarządzającej, a co za tym idzie, jego sztuczna alokacja. Ten wniosek jest obsługiwany praktyka sądowa:

Z uwagi na sam charakter dotychczasowych czynności zarządczych niemożliwe jest wyczerpujące określenie kompetencji i uprawnień Prezesa (Spółki Zarządzającej) nie tylko na poziomie prawa, ale również na poziomie Statutu spółki, porozumienia w sprawie przeniesienie kompetencji, przepisy lokalne, gdyż nie sposób przewidzieć wszystkich spraw, na co dzień pojawiających się w działalności zarządzanej organizacji, a nie będących przedmiotem wyłącznej kompetencji walnego zgromadzenia i zarządu.

Orzeczenie Federalnego Sądu Arbitrażowego Okręgu Zachodniosyberyjskiego z dnia 12 maja 2014 r. nr Ф04-2761/14 w sprawie N А81-2271/2013

2) Należy dokładnie zapoznać się z opisem procedury obliczania wynagrodzenia spółki zarządzającej za jej usługi.
Jeśli więc wiążesz wynagrodzenie z osiągnięciem jakichkolwiek wskaźników (wzrost przychodów, zysk, liczba klientów itp.), musisz każdorazowo potwierdzać ich osiągnięcie lub niepowodzenie, sporządzić całą niezbędną dokumentację. W przeciwnym razie organ podatkowy zakwestionuje wpłaty na poczet Kodeksu Karnego (Uchwała Sądu Arbitrażowego Okręgu Północnokaukaskiego z dnia 11 lipca 2016 r. N F08-3871/16 w sprawie nr A01-1790/2015, Uchwała XV Arbitrażu Sądu Apelacyjnego z dnia 16 lutego 2016 r. nr 15AP-22105/15).

Co do zasady sądy, stając po stronie organu podatkowego, twierdzą, że nie były w stanie potwierdzić, jaką konkretną pracę wykonała spółka zarządzająca oraz w jaki sposób ustalany był koszt każdego rodzaju jej usług. W związku z tym opis procedury kształtowania kosztów usług świadczonych w samej umowie oraz uszczegółowienie ostateczny koszt za każdy okres obowiązywania Kodeksu karnego - wymagany warunek współpracować z firmą zarządzającą.

Oczywiście nagroda musi obejmować wszystko bieżące wydatki Spółka Zarządzająca za utrzymanie jej działalności: czynsz biurowy, płace dla pracowników itp. Kwota ta stanowi podstawę wynagrodzenia. Jeżeli część zysku biznesowego nie jest skumulowana w spółce zarządzającej, wówczas wynagrodzenie może obejmować stałą kwotę pokrywającą wydatki spółki zarządzającej z ewentualnym niewielkim wzrostem, np. nie więcej niż 1 raz w roku (w przypadku wzrostu wynagrodzeń lub innych wydatków);

Powyższe wyliczenie wynagrodzenia może być skomplikowane, jeśli np. lista płac pracowników zależy od ich wskaźników wydajności i zmian z miesiąca na miesiąc. W tym celu firmy opracowały własne systemy obliczania wynagrodzenia każdego pracownika, które mogą być również wykorzystywane jako podstawa do obliczania wynagrodzenia spółki zarządzającej. W takim przypadku konieczne będzie uszczegółowienie każdego wskaźnika w celu potwierdzenia zasadności wydatków dla KM w zadeklarowanej wysokości.

Oprócz pokrycia podstawowych wydatków CM wynagrodzenie może również obejmować część zmienną w zależności od: wynik finansowy działalności spółki zarządzającej: na przykład jako procent przychodu lub zysku zarządzanej spółki. Może to być albo comiesięczny wzrost wynagrodzenia zasadniczego, albo „roczna premia” dla spółki zarządzającej na podstawie wyników roku obrotowego. W każdym przypadku wynagrodzenie w tej formie musi być uzasadnione obowiązkowym wzrostem przychodów/zysku zarządzanej spółki oraz potwierdzeniem, że taki wzrost jest związany z działalnością Spółki Zarządzającej i jej pracowników. Jednocześnie oczywiście ta część wynagrodzenia nie powinna prowadzić do tego, że cały zysk spółki operacyjnej wpływa do spółki zarządzającej, która stosuje niższą stawkę podatku dochodowego.

3) Dowodem skuteczności i realności działań spółki zarządzającej będzie wzrost przychodów, zysków, majątku zarządzanej spółki, co z kolei doprowadziło np. do wzrostu płaconych jej podatków (wskaźnik ten będzie szczególnie cenny).

4) Dowodem niezależności spółki zarządzającej jako podmiotu gospodarczego będzie pełnienie funkcji zarządczych dla kilku spółek, najlepiej niezwiązanych ze sobą (dla jednej np. w roli prezesa, dla innej świadczenie tylko usługi księgowe itp.).

5) Wysoki profesjonalizm kadry spółki zarządzającej (w porównaniu z zarządzaną firmą), zwiększone wymagania dotyczące ich poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego itp. pozwalają również na potwierdzenie kompetencji zawodowych i niezależności KM (zob. np. Uchwała Sądu Arbitrażowego Okręgu Północnokaukaskiego z dnia 26 stycznia 2015 r. nr F08-9808/14 w sprawie NА32-25133/2013).

Biorąc pod uwagę opisane niuanse, należy ostrożnie podejść do prawnego ustalenia rzeczywistych działań Spółki Zarządzającej i procedury jej interakcji z klientem usług. Oprócz stałego, systematycznego zbierania dowodów potwierdzających tę działalność i jej przydatność dla zarządzanych spółek, nie powinno być problemów z organem podatkowym.

Nie trać. Zapisz się i otrzymaj link do artykułu w wiadomości e-mail.

Lider to osoba, która nie jest tylko liderem i zarządza grupą ludzi, ale osobą, która ma szczególne cechy, wiedzę, umiejętności i zdolności, które pozwalają mu kompetentnie organizować pracę osób pod jego nadzorem i osiągać swoje cele i zadania . Ale oprócz tego lider musi zastosować do swojej pracy pewne zasady, które pozwolą mu wykonywać swoje funkcje tak skutecznie, jak to możliwe. A dzisiaj porozmawiamy o tym, jakimi zasadami powinien kierować się skuteczny lider w swoich działaniach.

Lider to osoba, która stale komunikuje się z ludźmi. Umiejętność budowania kontaktu z każdą osobą to nie tylko zasada, której należy się kierować, to konieczność, bez której lider nie odniesie sukcesu. W programie online „” dowiesz się, jak lepiej komunikować się z ludźmi. Poznasz i będziesz mógł zastosować w swoim życiu 72 najlepsze techniki komunikacji, które zebraliśmy z dziesiątek książek i szkoleń.

Poniżej przedstawiamy kilkanaście uniwersalnych zasad dla każdego lidera, który dąży do sukcesu i wysokich wyników:

• Pierwszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, jest to, że lider musi odgrywać rolę wzoru do naśladowania wśród swoich podwładnych. Powinien być dla nich autorytetem i osobą, której instrukcji będą bezwzględnie wypełniać. Pamiętaj, że lider to osoba, która potrafi i jest przyzwyczajona do brania odpowiedzialności za swoje czyny, za działania swojego zespołu oraz za działania każdej innej osoby mu podległej.
• Odnoszący sukcesy lider musi oczywiście umieć pokazywać je swoim podwładnym i wyjaśniać, w jaki sposób można je osiągnąć. Przywódca nie powinien być tym, który zmusza ludzi do robienia czegoś – powinien być tym, za którym ludzie podążają za sobą. A to można osiągnąć tylko wtedy, gdy potrafisz wykazać się stanowczością charakteru, wskazać główne wytyczne na drodze do wyniku, zorganizować pracę każdego członka zespołu i wesprzeć bezpiecznik i inicjatywę w każdym. W zespole nie ma nieistotnych osób, a każdy powinien czuć swoje zaangażowanie we wspólną sprawę
• Dla kompetentnego i efektywnego zarządzania ludźmi ważne jest m.in. rozwinięte umiejętności retoryczne, umiejętność otwartego i przekonującego mówienia. Wszystko to może być bardzo pomocne w procesie nawiązywania skutecznej komunikacji z członkami zespołu. Skuteczny lider zawsze może przekazać informacje pracownikowi w taki sposób, aby nie tylko rozumiał, co musi zrobić, ale także chciał to zrobić.
• Podstawowe cechy odnoszącego sukcesy lidera, dla którego najważniejsze jest zwycięstwo i sukces jego zespołu, można nazwać niespożytą energią i entuzjazmem. Z kolei celowość, wynik i optymizm pozwalają wszelkimi sposobami osiągać zamierzone cele i niemal natychmiast wyznaczać nowe. Działając w ten, a nie inaczej, lider będzie dawał przykład swojemu zespołowi, co oznacza, że ​​będzie trzymał się tych samych wartości.
• Skuteczny lider jest w stanie w razie potrzeby zrobić krok w tył, co wyraża się w zapewnieniu podwładnym większej przestrzeni do działania i zachęceniu ich do inicjatywy. To dzięki temu ma okazję zrozumieć, jak każdy z pracowników angażuje się we wspólną sprawę. Jego pracownicy muszą czuć swoją indywidualną odpowiedzialność, a także rozumieć, co może nastąpić po wykonaniu lub zaniedbaniu tej lub innej sprawy. Pomoże im to zdobyć determinację i samodzielność oraz ukształtuje w nich poważne podejście do pracy. Jeśli nie ma jasnego przewodnika po działaniu, istnieje duże prawdopodobieństwo popełnienia błędu, ale zdobyte doświadczenie i tak będzie niezwykle cenne.
• Ważne jest, aby zrozumieć, że to zespół jest gwarancją sukcesu, ale trzeba umieć stworzyć zespół, aby przestał być tylko zespołem. A kompetentny lider to osoba, która potrafi zmobilizować zespół i stworzyć w nim taką atmosferę, dzięki której pracownicy zamienią się w podobnie myślących ludzi. Lider musi umieć mądrze aplikować i organizować interakcje członków zespołu, które opierają się na dążeniu do wspólnych celów.
• Każdy pracownik ma zestaw indywidualnych cech, cech i umiejętności; każdy z nich ma swoje własne i własne talenty. Skuteczny lider potrafi znaleźć indywidualne podejście do każdego ze swoich ludzi, aby zrozumieć, jak motywować każdego z nich i określić, jaką drogą kierować ludzi, aby osiągnąć jak najwyższe wyniki.
• Dobry przywódca musi umieć mądrze korzystać z systemu nagród swojego ludu. Ale system nagród powinien być taki sam dla wszystkich i wszystkich, a podejście do zachęty powinno być czysto indywidualne. Ktoś będzie motywowany rozwojem kariery, kogoś możliwością zarobienia więcej, a kogoś możliwością posiadania większej ilości wolnego czasu i swobody w podejmowaniu decyzji. Wszystko to należy wziąć pod uwagę, ale można to zrozumieć tylko poprzez indywidualną pracę.
• Odnoszący sukcesy i szanujący się przywódca musi w każdy możliwy sposób unikać statusu „nieosiągalnego idola” lub „żądnego krwi potwora” wśród członków swojego zespołu. zastaw efektywna praca a pomyślne funkcjonowanie zespołu to brak dróg na skróty, jakościowa informacja zwrotna, wzajemny szacunek i zaufanie. Lider musi poświęcić część swojego czasu na kontakt z pracownikami, ale jednocześnie wykorzenić brak szacunku, naruszenie podporządkowania i poufałości. Ponadto lider musi mieć umiejętność przekazywania ludziom informacji w zrozumiałej formie oraz umieć sprawić, by życie i działania organizacji dla pracowników były jak najbardziej przejrzyste i otwarte.
• Wielu uważa, że ​​niezbędną cechą dobrego lidera jest rygor. Ale tutaj bardzo ważne jest, aby poczuć szczególną granicę, aby pracownicy byli otwarci i gotowi na interakcję, ale jednocześnie sami obserwowali podporządkowanie i kontrolę. Zadaniem odnoszącego sukcesy lidera jest umiejętność znalezienia tej granicy. Lider powinien przede wszystkim omawiać ze swoimi ludźmi kwestie wymagań i dyscypliny, ponieważ cały proces pracy jest wprost proporcjonalny do tego, jakie są granice tego, co jest możliwe, a co nie. Oprócz tego harmonogramy pracy, codzienne rutyny i inne tego typu rzeczy powinny być dobrze ustalone. Następnie pozwoli i nieporozumień
• Profesjonalny i kompetentny lider jest w ciągłym procesie samorozwoju i samodoskonalenia. Nigdy nie powinien być zadowolony z osiągniętego poziomu zawodowego, tk. tylko poprzez zdobywanie nowych informacji i ciągły rozwój osobisty można osiągnąć maksymalne możliwe ujawnienie kreatywności i realizację potencjału twórczego
• I ostatnią rzeczą do powiedzenia jest to, że odnoszący sukcesy przywódca musi czuć, że jest odpowiedzialny za ludzi, którzy mu ufają i którzy decydują się go naśladować. Dlatego absolutnie niedopuszczalne jest oszukiwanie, popełnianie nieuczciwych czynów i niesprawiedliwe postępowanie z podwładnymi. Jak mówią, zdobycie zaufania i szacunku innych ludzi może zająć wieczność, ale aby ich stracić, wystarczy jedna sekunda. Ludzie nigdy nie wybaczą osobie zdrady, co oznacza, że ​​zawsze musisz być uczciwy wobec siebie i otoczenia.

I na zakończenie dodajemy tylko, że odnoszący sukcesy lider nie powinien ograniczać swoich działań tylko do wyznaczania celów, stawiania wymagań i monitorowania jakości pracy. Musi być twórcą w tworzeniu efektywnego zespołu, musi być inspiratorem i główną siłą motywującą wszystkich swoich ludzi. Z tego powodu do zakresu jego zadań powinno należeć tworzenie podstaw do rozwoju, praca nad budowaniem efektywnego systemu komunikacji oraz działania aktualizujące umiejętności każdego pracownika.

CZYM JESTEŚ LIDEREM: Oczywiście bycie dobrym i odnoszącym sukcesy liderem może być trudne, ponieważ przywództwo to przede wszystkim praca z ludźmi. Aby jednak pracować z ludźmi, trzeba mieć wyobrażenie o indywidualnym podejściu do każdego z nich, dostrzec ich cechy i wyjątkowość. Ale jak możesz kogoś zrozumieć, jeśli sam siebie nie znasz? Najprawdopodobniej będzie to bardzo trudne, więc najpierw musisz poznać siebie. A dzisiaj masz na to świetną okazję i nie będziesz musiał spędzać na tym dużo czasu, ponownie czytać dużo skomplikowanej literatury i bez końca rozumieć siebie. Zapraszamy do wzięcia udziału w naszym autorskim kursie systematycznym na temat samopoznania, który opowie o Twoich zdolnościach przywódczych, umiejętnościach pracy zespołowej oraz indywidualnych cechach i zaletach, a także dostarczy wielu innych, nie mniej interesujących i ważnych informacji. Nie trać więc czasu i zacznij poznawać siebie - kurs znajdziesz na.

Życzymy powodzenia w ukończeniu kursu i chęci zostania przede wszystkim odnoszącym sukcesy liderem dla siebie!

Ashridge Business School chwali się, że jej absolwenci stają się odnoszącymi sukcesy liderami dużych firm na różnych polach działalności. Oczywiście nie każdego stać na naukę w szkołach tego poziomu, ale każdy rozumie, że od umiejętności prawidłowego i efektywnego zarządzania firmą zależy bardzo dużo.

Oferujemy pięć wskazówek dotyczących nauczania, sformułowanych przez jednego z najlepszych nauczycieli w Szkole Ashridge Roger Delves.

Znaczenie priorytetów

Zarządzając firmą na co dzień będziesz musiał rozwiązywać wiele problemów i zadań. Niezwykle ważne jest uświadomienie sobie stopnia ich ważności i umiejętność ustalania priorytetów. Zadania priorytetowe powinny zawsze być zadaniami związanymi z kryzysami, konfliktami i nieprzewidzianymi problemami. Rzeczy, które w żaden sposób nie wpływają na sukces firmy, należy zepchnąć na dalszy plan.

Jak określić priorytet każdego zadania? Musisz zadać sobie pytanie, jak ważne jest to dla głównych celów firmy. Ważnym punktem, na który należy zwrócić uwagę w zarządzaniu czasem, jest różnica między pojęciami ważności i pilności zadań. Każde ważne zadanie (np. duży projekt) należy rozpocząć z wyprzedzeniem, aby w ostatnich dniach nie stało się pilne i nie przekształciło się w „marnowanie” czasu, który można by poświęcić na inne ważne sprawy. Ale pomoc koledze to często pilna sprawa, ale nie zawsze ważna (dla potrzeb firmy).

Umiejętność planowania czasu pomoże Ci nauczyć się zwracać odpowiednią uwagę na ważne zadania i terminowo wykonywać pilne zadania. Pamiętaj, aby zachować plan kalendarza, w którym wpisujesz wszystkie zadania w kolejności ich priorytetu, wskazując termin wykonania.

Zostań „guru”

W obliczu lidera pracownicy powinni widzieć mentora. Wielu menedżerów popełnia błąd, próbując zdobyć szacunek swoich podwładnych – udzielają swoim pracownikom gotowych odpowiedzi na wszystkie pytania i jasno planują wykonanie konkretnego zadania. W ten sposób nie staniesz się prawdziwym „guru” dla swojego zespołu.

Ale jeśli pod twoim okiem i mentorem sam podwładny podjął właściwą decyzję, możesz być nazwany naprawdę skutecznym menedżerem. Mentor musi stworzyć atmosferę, w której zespół będzie mógł konstruktywnie myśleć i znajdować odpowiednie metody realizacji zadań.

Delegowanie zadań

Przekierowanie zadań jest bardzo przydatne z punktu widzenia poprawy wydajności pracy. Nie tylko zwalniasz czas dla siebie na rozwiązywanie innych problemów, ale także pozwalasz swoim pracownikom rozwijać się i osiągać nowe wyżyny. Najważniejsze jest jednak, aby się nie pomylić. Konieczne jest wyznaczenie podwładnemu celu, który musi osiągnąć wykonując określone zadanie, a nie udzielanie szczegółowych instrukcji.

Dobry menedżer musi rozumieć, które zadania można delegować, a które nie. Na przykład planowanie i ocena działań personalnych zawsze powinna pozostawać wyłącznie pod kontrolą kierownika.

Komunikacja

Ważnym elementem każdej firmy jest komunikacja w zespole. Bądź ostrożny i poważny w budowaniu relacji z pracownikami, ponieważ od tego w dużej mierze zależy sukces firmy. Podczas rozmowy stale utrzymuj kontakt wzrokowy, używaj aktywnego słuchania (gdy twój rozmówca mówi, nie tylko słuchaj, ale także zadawaj pytania wyjaśniające).

Spróbuj otworzyć się na rozmówcę i pozwól mu zrobić to samo. Są ludzie, którzy słuchają i są tacy, którzy tylko czekają na swoją kolej. W firmie wszyscy pracownicy powinni być pierwszego typu, a dopiero wtedy zostanie zbudowana efektywna komunikacja.

Naucz się rozumieć mowę ciała i nieświadome ruchy ciała, a zaczniesz rozumieć nawet to, co nie zostało wyrażone słowami.

zarządzanie sytuacyjne

Kiedyś amerykański psycholog społeczny Douglas McGregor sformułował teorię motywacji „X” i „Y”, która opiera się na tym, że w każdej firmie zawsze będą istniały dwa typy ludzi: 1) leniwi, próbujący unikać pracy i omijać wszelkiego rodzaju zadania. Tacy pracownicy pracują, aby otrzymać wynagrodzenie; 2) ambitny, gotowy do podejmowania inicjatywy i odpowiedzialności. Tacy pracownicy pracują nad realizacją swojego potencjału i rozwojem.

Istotą tej teorii jest to, że różne motywy zawsze będą prowadzić ludzi do ich celu i ważne jest, aby umieć znaleźć indywidualne podejście do ludzi różnych typów. Menedżer może wybrać jeden z rodzajów zarządzania – motywacyjny lub dyrektywny. W pierwszym rodzaju zarządzania główny nacisk kładzie się na komfort podwładnych, w drugim - na osiąganie wyników. Dobry menedżer skutecznie łączy zarówno pierwszy, jak i drugi rodzaj zarządzania.

Ważne jest, aby umieć poprawnie ocenić motywację podwładnego, a wtedy będziesz w stanie osiągnąć maksymalny wynik od tego pracownika swoimi działaniami. Niektórzy potrzebują tylko trochę nacisku na pomysł i są gotowi przejąć inicjatywę we własne ręce i spróbować zastosować różne sposoby, aby osiągnąć cel. Inni, mniej aktywni i gotowi do pracy pracownicy, wymagają dokładniejszego mentoringu, wsparcia i pomocy.