Zwiększenie efektywności pracowników. Jak zarządzać wydajnością. Opieka zdrowotna

Pojęcie wydajności. fazy wykonania. Wskaźniki dynamiki wydajności. Zmęczenie i znużenie. Optymalizacja reżimu pracy i odpoczynku. Główne kierunki zwiększania wydajności produkcji.

Praca jest warunkiem koniecznym istnienia społeczności ludzkiej - jest to celowe działanie osoby, w trakcie której modyfikuje i dostosowuje do swoich potrzeb przedmioty naturalne lub wcześniej wytworzone przedmioty. Aktywność zawodową można warunkowo podzielić na trzy typy: energia, kontrola i heurystyka.

W rzeczywistych warunkach żaden z tych typów nie istnieje w czystej postaci i do pewnego stopnia wszystkie są ze sobą splecione działalność produkcyjna. Proces produkcyjny to złożony system funkcjonujący składający się z wielu elementów, pomiędzy którymi istnieją pewne dynamiczne powiązania, a najważniejszym i najbardziej aktywnym elementem tego systemu jest człowiek.

Działalność człowieka odbywa się dzięki dwóm ściśle ze sobą powiązanym zdolnościom organizmu – wydolności i sprawności.

zdolność prawna, oznacza zdolność osoby do formowania celowej działalności, tworzy jakościową stronę aktywności zawodowej osoby. Jednak osoba nie może wykonać jednej jakościowo określonej celowej czynności, nie może osiągnąć jednego zamierzonego celu, jeśli jednocześnie nie jest włączona jego zdolność do pracy.

występ - potencjalną zdolność jednostki do wykonywania odpowiedniej czynności na danym poziomie wydajności przez określony czas. Wydajność zależy od zewnętrznych warunków aktywności i psychofizjologicznych zasobów jednostki.

występ - charakterystyka potencjału funkcjonalnego podmiotu, jego fizycznych, umysłowych i biologicznych zdolności do wykonywania tego lub innego rodzaju aktywności, biorąc pod uwagę czas i cel-zadanie samej aktywności.

W procesie działania następuje zmiana poziomu wykonania, którą opisuje się krzywą wykonania, która pokazuje zależność efektywności działania od czasu jego realizacji (patrz Rysunek 6.1)

Czynniki wydajność zależy od zewnętrznych warunków aktywności-aktywności podmiotu oraz jego zasobów biologicznych, psychoenergetycznych i neuropsychofizjologicznych. Wydajność człowieka jest jednym z podstawowych pojęć nie tylko w nauce, ale także w życiu codziennym. Złożoność tej koncepcji w nauce determinowana jest różnorodnością rodzajów pracy i szerokim zakresem możliwości psychofizjologicznych osoby.

I - stan przedprodukcyjny (faza mobilizacji)

II - urabialność (faza hiperkompensacji)

III - okres stabilnej pracy (faza kompensacyjna)

IV - okres zmęczenia (faza dekompensacji)

V - okres wzrostu w wyniku wysiłku emocjonalno-wolicjonalnego

VI - okres postępującego spadku wydajności i stresu emocjonalno-wolicjonalnego

Rysunek 6.1 - Dynamika wydajności podczas całej zmiany

Zdolność do pracy, tj. zdolność do wykonywania danej pracy ma następujące poziomy:

zapasowy- umiejętność pracy w warunkach wymagających jak największej mobilizacji wszystkich sił fizycznych i duchowych. Oczywiście osoba w takich warunkach nie może pracować nie tylko stale, ale także przez długi czas;

aktualny(zaktualizowany). Odnosi się do codziennych czynności zawodowych przy spełnianiu wymagań określonego zawodu.

Zdolność do pracy osoby i jej poziomy zależą od czynników zewnętrznych i wewnętrznych. zewnętrzny, określenie specyfiki pracy to intensywność, czas trwania, złożoność (liczba i kolejność elementów sytuacji problemowej). do wewnętrznego czynniki obejmują: poziom umiejętności, indywidualne cechy psychologiczne, stan funkcjonalny.

Efektywność oceniana jest przez dwie grupy wskaźników:

Wydajność pracy (liczba wytworzonych produktów, obecność wad, awarii, spowolnienie tempa pracy itp.);

Wskaźniki układów psychofizjologicznych i psychiki człowieka.

Zmiana funkcji psychologicznych osoby odgrywa decydującą rolę w określaniu wydajności. W okresie urabialności większość wskaźników wydajności jest aktywowana, następnie ich aktywacja i stabilizacja, a następnie spadek wydajności z powodu zmęczenia. Zmiana wydajności w czasie nazywana jest dynamiką wydajności i istnieje kilka etapów lub faz wydajności.

Fazy ​​zdrowia

Wydajność osoby, nawet w normalnych warunkach, waha się ponad dzień roboczy. Wyróżnia się następujące etapy lub fazy zdolności do pracy: 1) praca w; 2) optymalne wykonywanie czynności; 3) zmęczenie; 4) impuls końcowy (z dużą motywacją).

faza mobilizacji. Do podjęcia pracy mobilizuje się osobę mimowolnie lub poprzez instrukcje. „Mobilizacja” obejmuje wszystkie systemy ciała. Jest to szczególnie widoczne w sferze intelektualnej, emocjonalnej i wolicjonalnej. W ten sposób aktywowane są zasoby energetyczne, aktywowane są funkcje pamięci długotrwałej i operacyjnej, mentalne „zabawy” w rozwiązywanie najbardziej prawdopodobnych sytuacji problemowych, które pojawiają się na początku pracy, planowanie taktyk i strategii zachowania. Stan psychofizjologiczny przed pracą może być adekwatny i nieadekwatny do specyfiki nadchodzącej aktywności. W pierwszym przypadku nazywa się to stanem gotowości. W drugim przypadku z reguły rozróżnia się dwa stany. Przy braku równowagi w procesach wzbudzania i hamowania na korzyść tych ostatnich powstaje stan apatii przed startem. Druga opcja charakteryzuje się znaczną przewagą procesu wzbudzania - jest to stan gorączki przed startem.

Stopień adekwatności stanu przedprodukcyjnego zależy głównie od dwóch czynników: kwalifikacji pracownika oraz jego stanu psychofizycznego (tła), poprzedzającego fazę mobilizacyjną. Na tle stanu monotonii, sytości, zmęczenia i przepracowania z reguły występuje stan apatii przed startem. Stany napięcia psychicznego mogą wywołać początek gorączki przedstartowej. Czas wystąpienia (czas trwania) i intensywność stanu przed pracą zależy od poziomu umiejętności, indywidualne cechy charakter, poprzedni stan pracownika, złożoność i znaczenie nadchodzącej działalności.

Wysoka kwalifikacja, osłabienie i ruchomość układu nerwowego, duża intensywność stanu podstawowego przyczynia się do szybkiej mobilizacji i krótkiego czasu trwania stanu przedprodukcyjnego. Wręcz przeciwnie, złożoność, a zwłaszcza znaczenie pracy do wykonania, są czynnikami we wcześniejszym wystąpieniu stanu przedprodukcyjnego. Wiadomo, że wydajność w nadchodzącej czynności w dużej mierze zależy od stosunku intensywności stanu przedoperacyjnego do charakteru nadchodzącej czynności. Wysoki poziom sprzyja zdolności do pracy przy czynnościach intensywnych, krótkotrwałych i prostych operacyjnie. Niski poziom, bardziej optymalny, do mało intensywnej, złożonej operacyjnie i długotrwałej pracy. Jednocześnie dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów najbardziej optymalny jest wysoki poziom intensywności stanu przedoperacyjnego. Faza reakcji pierwotnej może wystąpić na początku aktywności i charakteryzuje się krótkotrwałym zahamowaniem prawie wszystkich wskaźników stanu psychofizjologicznego. Faza ta jest wynikiem zahamowania zewnętrznego, spowodowanego głównie zmianą charakteru napływających informacji i ich nieprzewidywalnością. Przy odpowiednim stanie przed-roboczym i wysoko wykwalifikowanych specjalistach ta faza z reguły nie występuje. Nie pojawia się w trakcie wykonywania czynności operacyjno-prostej intensywnej. Pojawieniu się tej fazy ułatwia wysoki poziom lęku w stanie przed pracą oraz lęk jako cecha osobowości.

faza hiperkompensacji. Faza ta występuje również w początkowym okresie pracy i charakteryzuje się poszukiwaniem optymalnego energetycznie trybu działania. Jeżeli w poprzedniej fazie ciało i psychika człowieka są przygotowane do ogólnego algorytmu pracy, to w tej fazie, poprzez walkę nieświadomych postaw na rzecz maksymalizacji i ekonomizacji, dochodzi do nadmiernej adaptacji do określonych warunków działania, wytworzenia wyraźnego dynamiczny stereotyp. W przeciwieństwie do poprzedniej fazy, ta faza istnieje zawsze, ale dla wysoko wykwalifikowanych pracowników trwa krótko. Wysoka mobilność układu nerwowego przyczynia się również do szybkości jego przejścia. Koniec fazy hiperkompensacji oznacza koniec etapy rozwoju.

Faza kompensacji (optymalna wydajność). Wszystkie wskaźniki jakości działalności rosną i stabilizują się, co osiąga się poprzez zrównoważoną aktywność postaw wobec ekonomizacji i mobilizację wysiłków.

Poziom działania różnych systemów jest optymalny, wdrożono już niezbędną i wystarczającą mobilizację mechanizmów głównych i kompensacyjnych. Mobilizacja funkcji, która powstała w wyniku poprzednich faz, w pełni kompensuje przy minimalnych środkach zwiększone wymagania stawiane przez aktywność. Na tym etapie osiągany jest stabilny i zrównoważony stosunek kosztów energii do procesów odzysku. Procesy odzysku zgodnie z tymczasowymi i intensywnymi wymaganiami działalności w pełni rekompensują koszty energii. Wydajność pracy jest w tym okresie najwyższa.

Im wyższe kwalifikacje pracownika, tym dłużej trwa ta faza. Ponadto czas jego trwania może zależeć od zgodności specyfiki czynności z cechami układu nerwowego. Faza kompensacji jest dłuższa u osób z bezwładnym i słabym układem nerwowym oraz przedłużoną mobilizacją, przewaga jest po stronie osób z silnym układem nerwowym i niskim lękiem. To samo dotyczy ryzykownej pracy.

W procesie szkolenia specjalistów i ich szkolenia konieczne jest stworzenie takich warunków, aby czas trwania tej fazy był maksymalny. Najdłuższy czas jej trwania osiąga się, gdy pracownik przez 30% czasu nie jest bezpośrednio zaangażowany w wykonywanie czynności pracowniczych.

Faza subkompensacji występuje zarówno przy spadku intensywności i złożoności działalności, jak i ich wzroście. W tej fazie stopniowo zaczyna obowiązywać poziom redundancji. Przy pewnym wzroście intensywności i złożoności działań przestaje być zapewniony optymalny poziom funkcjonowania. Następuje rodzaj przebudowy funkcjonowania systemów funkcjonalnych: mobilizacji najistotniejszych funkcji sprzyja osłabienie kontroli nad mniej ważnymi funkcjami. Zewnętrznie faza ta charakteryzuje się selektywnym wzrostem lub utrzymaniem najistotniejszych i nieznacznym spadkiem wtórnych wskaźników jakości działania, tj. bardziej ekonomiczne wykorzystanie rezerw mocy czynnej. Dalsza kontynuacja aktywności w tym trybie prowadzi do wzrostu zmęczenia, wobec czego coraz częściej wykorzystywany jest poziom rezerwowej zdolności do pracy. Faza subkompensacji przechodzi w swoją skrajną fazę. Włączenie mechanizmów kompensacyjnych poziomu rezerwy zapewnia jedynie zachowanie najważniejszych wskaźników efektywności przy znacznym pogorszeniu wszystkich mniej istotnych. Ta faza pojawia się i trwa dłużej u wysoko wykwalifikowanych specjalistów i osób z silnym układem nerwowym.

Koniec fazy impulsu występuje, gdy praca kończy się w fazie optymalnej wydajności lub w fazie subkompensacji. Charakteryzuje się nagłą mobilizacją poprzez motywacyjną sferę dodatkowych sił organizmu, podniesieniem emocjonalnym, stępieniem uczucia zmęczenia oraz zwiększoną wydajnością. Im silniejsze bodźce społeczne i materialne, tym wyraźniej zaznacza się faza impulsu końcowego, który zmienia naturalną dynamikę wydolności do pracy wywołaną wzrostem zmęczenia. Wraz z kontynuacją prac wyczerpują się rezerwy energii pomocniczej i rozwija się kolejna faza.

faza dekompensacji. W tej fazie poziom operacyjności rezerwy przestaje spełniać podstawowe wymagania działalności. Zmniejszenie nie tylko drobnych, ale także głównych wskaźników wydajności. Pojawia się dwa razy. W pierwszym przypadku, przy gwałtownym wzroście intensywności lub złożoności czynności, może powstać stan napięcia emocjonalnego. Pogorszenie głównych wskaźników wydajności występuje nie tyle z powodu wyczerpania rezerwy, ale jest spowodowane nadmiernym pobudzeniem emocjonalnym. Stan ten charakteryzuje się takim stopniem reakcji emocjonalnej, który warunkuje przejściowy spadek stabilności określonych procesów psychicznych i sprawności zawodowej oraz takim stopniem, który przyczynia się do pojawienia się fazy załamania. Stan napięcia emocjonalnego często występuje u osób, które charakteryzują się zwiększonym lękiem, wydajnością zawodową oraz stopniem, który przyczynia się do wystąpienia fazy załamania. Stan napięcia emocjonalnego często występuje u osób, które charakteryzują się zwiększonym niepokojem, osłabieniem układu nerwowego, w innym przypadku, przy dłuższej kontynuacji pracy w fazie poprzedniej, faza dekompensacji występuje już w związku z ubytkiem poziomu wykonania rezerwy. Wzrost zmęczenia prowadzi do stałego pogarszania się funkcjonowania systemów, zmniejszają się wskaźniki, które są najważniejsze dla tego typu pracy. Faza ta charakteryzuje się zarówno wyraźnymi zaburzeniami wegetatywnymi - wzrostem częstości akcji serca i oddychania, jak również naruszeniem dokładności i koordynacji ruchów, pojawieniem się dużej liczby błędów w pracy, za którymi jest już wyraźniejsze pogorszenie w funkcjach uwagi, pamięci i myślenia. Zmienia się motywacja wiodąca, motyw zaprzestania pracy staje się głównym. Przy ciągłej pracy ta faza może zamienić się w fazę przeciągnięcia. Faza awarii charakteryzuje się znacznym załamaniem mechanizmów regulacyjnych poziomu rezerwy wykonania. Występuje nieadekwatność reakcji ciała i psychiki na sygnały otoczenie zewnętrzne. Występuje gwałtowny spadek wydajności, aż do niemożności kontynuowania pracy. Naruszenie funkcji autonomicznych i narządów wewnętrznych może prowadzić do omdlenia i zaburzenia mechanizmów adaptacyjnych. Organizm ludzki wpada w stan przepracowania i wymaga długiego odpoczynku, a nawet leczenia.

W zależności od złożoności pracy i cech psychofizjologicznych osoby, pierwsza faza (urabialność) trwa od 10-15 minut do 1-1,5 godziny.

Druga faza (zrównoważona wydajność) trwa 2-2,5 godziny.

Trzecia faza (spadek zdolności do pracy) trwa około godziny.

Po przerwie obiadowej faza urabialności trwa 5-30 minut, faza stabilnej zdolności do pracy - 2 godziny, faza spadku zdolności do pracy - 1-1,5 godziny. 10-15 minut przed końcem pracy można zaobserwować krótkotrwały wzrost wydajności.

Istnieją tygodniowe fazy zdolności do pracy:

-pierwsza faza(urabialność) obejmuje poniedziałek;

-druga faza(zrównoważone wyniki) wtorek, środa, czwartek;

-faza trzecia(spadek urabialności): - piątek, sobota (patrz Rysunek 6.2).

Rysunek 6.2 - Dynamika wydajności w ciągu tygodnia

Dzienne fazy zdolności do pracy:

Pierwsza faza trwa od 6:00 do 15:00, podzielony jest na trzy fazy: 6-10, 10-12, 13-14, 15.

Druga faza trwa do 22:00, podzielony na trzy fazy: 15:00-16:00, 16:00-19:00, 19:00-22:00.

Trzecia faza trwa od 22:00. noc do 6 rano. rano, podzielone na fazy 22-23 godz., 23-24 godz., godz.

Krytyczne godziny to: 2, 3, 4 godziny w nocy, kiedy poziom małżeństwa w wielkości produkcji znacznie wzrasta, urazy, nagłe wypadki.

Główne wskaźniki wydajności są:

Ilość pracy, produkty (wykonywane w jednostkach miary za okres):

Jakość pracy (przez określony czas);

Poziom zmiany funkcji umysłowych;

Absencja, rotacja personelu.

Wydajność może wynikać z następujących czynników:

subiektywny;

Cel;

Społeczno-psychologiczny.

Czynniki subiektywne:

Wskaźniki fizyczne (zdolności fizyczne, stan zdrowia);

Możliwości zawodowe (wykształcenie, doświadczenie, stopień motywacji itp.);

Możliwości intelektualne;

Stabilność neuropsychiczna, tematyka aktywności produkcyjnej, zmęczenie);

Cechy osobowe (cechy charakteru, zainteresowania);

Adaptacja (zawodowa, psychologiczna).

Czynniki obiektywne:

Środowisko produkcyjne (wpływy fizyczne, chemiczne);

Narzędzia i środki pracy;

Technologia produkcji;

Sposób wykonywania pracy i procesy produkcyjne (swobodny, nieciągły, ciągły);

Wpływ czynników klimatycznych.

Czynniki społeczno-psychologiczne:

Klimat społeczno-psychologiczny organizacji;

Styl zarządzania organizacją;

Sposoby oceny i wynagradzania pracowników;

Czynniki wolne od pracy (podróż przed czasem wolnym).

Wydajność człowieka różni się w zależności od:

Czas trwania

Pora dnia itp.

Zmiana zdolności do pracy w ciągu dnia wynika z fizjologicznej i psychologicznej adaptacji organizmu do całodobowego rytmu biologicznego.

Zgodnie z biologicznym rytmem organizmu, w ciągu dnia zmieniają się wskaźniki fizjologiczne (ciśnienie krwi, puls, temperatura, przewodnictwo elektryczne skóry itp.) oraz wskaźniki psychologiczne (szybkość reakcji, jakość uwagi, wskaźniki emocjonalne).

Powstaje pytanie – czy można odbudować rytm biologiczny człowieka?

W przypadku roślin wystarczy zmienić czas odbioru światła słonecznego. U zwierząt znacznie odbudowuje się czas nasłonecznienia i karmienia oraz biorytm dobowy.

Dla osoby konieczna jest zmiana rodzaju działalności, sfery społecznej. Tutaj pojawiają się trudności, które wpływają na restrukturyzację codziennych biorytmów. Są to kontakty ze środowiskiem społecznym, przeznaczone na dzień (rodzina, kultura, sport). Ponadto w grę wchodzą takie czynniki, jak światło dzienne, hałas itp. W związku z tym restrukturyzacja ciała do pracy w nocy jest możliwa pod następującymi warunkami:

Pełny sen w ciągu dnia (7-8 godzin);

Styl życia pozostałych członków kolektywu będzie taki sam;

Okres adaptacji będzie dłuższy.

Tak więc zdolność do pracy człowieka zależy od jego zdolności do mobilizowania i gromadzenia rezerw energetycznych ciała i ludzkiej psychiki. Limit pojemności roboczej jest wartością zmienną. Zależy to od wielu czynników: rodzaju układu nerwowego, ogólnego stanu zdrowia, kwalifikacji, motywacji, stosunku pracy do odpoczynku, warunków środowiska pracy itp.

Problemy zmęczenia od dawna przyciągają uwagę badaczy, w tym fizjologów i psychologów pracy. Tłumaczy się to ich skrajnym praktycznym znaczeniem: zmęczenie jest jednym z najczęstszych czynników mających istotny wpływ na wydajność pracy.

Zmęczeniu towarzyszy spadek wykonywanej pracy i jest bardzo złożonym i niejednorodnym zespołem zjawisk. O jego pełnej zawartości decydują nie tylko czynniki fizjologiczne, ale także psychologiczne, produkcyjne i społeczne. Na tej podstawie zmęczenie należy rozpatrywać z co najmniej trzech stron: 1) od strony subiektywnej – jako stan psychiczny; 2) ze strony mechanizmów fizjologicznych; 3) od strony obniżenia wydajności pracy.

Psychologa interesuje zmęczenie właśnie jako szczególny stan psychiczny przeżywany w szczególny sposób. N. D. Levitov uważa składniki zmęczenia za doświadczenia i odnosi się do nich:

1.Poczucie słabości. Zmęczenie wpływa na to, że dana osoba odczuwa spadek wydajności, nawet gdy wydajność pracy jeszcze nie spadła. Ten spadek zdolności do pracy wyraża się w doświadczeniu szczególnego, bolesnego napięcia i niepewności; osoba czuje, że nie jest w stanie właściwie kontynuować swojej pracy.

Zaburzenia uwagi. Uwaga jest jedną z najbardziej męczących funkcji umysłowych. W przypadku zmęczenia uwaga łatwo się rozprasza, staje się ospała, nieaktywna lub odwrotnie, chaotycznie ruchliwa, niestabilna.

Zaburzenia w obszarze sensorycznym. Pod wpływem zmęczenia receptory biorące udział w pracy ulegają takim zaburzeniom. Jeśli dana osoba czyta przez długi czas bez przerw, to według niego wiersze tekstu zaczynają „rozmazywać się” w jego oczach. Przy długotrwałym i intensywnym słuchaniu muzyki traci się percepcję melodii. Długi Praca ręczna może prowadzić do osłabienia wrażliwości dotykowej i kinestetycznej;

Zaburzenia motoryczne. Zmęczenie wpływa na spowolnienie lub chaotyczny pośpiech ruchów, zaburzenie ich rytmu, osłabienie dokładności i koordynacji ruchów, ich deautomatyzację;

Wady pamięci i myślenia. Wady te dotyczą również bezpośrednio obszaru, z którym praca jest związana. W stanie silnego zmęczenia pracownik może zapomnieć o instrukcji, zostawić Miejsce pracy a jednocześnie dobrze jest pamiętać o wszystkim, co nie jest związane z pracą. Procesy myślowe są szczególnie zaburzone, gdy jest zmęczony pracą umysłową, ale nawet podczas pracy fizycznej człowiek często skarży się na spadek bystrości i orientacji psychicznej;

Osłabienie woli. Wraz ze zmęczeniem osłabia się zdecydowanie, wytrzymałość i samokontrola. Nie ma wytrwałości, jest obulia.

Senność. Przy silnym zmęczeniu senność pojawia się jako wyraz ochronnego zahamowania.Potrzeba snu podczas wyczerpującej pracy jest taka, że ​​człowiek często zasypia w dowolnej pozycji, na przykład siedzącej.

Odnotowane psychologiczne wskaźniki zmęczenia przejawiają się w zależności od jego siły. Występuje lekkie zmęczenie, w którym nie ma znaczących zmian w psychice. Takie zmęczenie sygnalizuje jedynie konieczność podjęcia działań, aby wydajność nie spadła. Szkodliwe przepracowanie, które gwałtownie obniża wydajność, a tym samym wydajność pracy. Przy przepracowaniu powyższe zaburzenia psychiczne są bardzo zauważalne.

Jasne jest więc, że mówimy o dynamice zmęczenia, w której można wyróżnić różne etapy. N.D. Levitov wyróżnia pierwszy etap zmęczenia na którym występuje stosunkowo słabe uczucie zmęczenia. Wydajność pracy nie spada lub nieznacznie spada. Nie można jednak uznać, że jeśli subiektywnemu doświadczeniu - uczuciu zmęczenia nie towarzyszy spadek produktywności, to doświadczenie to nie ma znaczenia. Uczucie zmęczenia pojawia się często, gdy człowiek, pomimo ciężkiej, wyczerpującej pracy, subiektywnie czuje się dość sprawny. Powodem może być zwiększone zainteresowanie pracą, jej szczególne pobudzenie, impuls silnej woli. Będąc w takim stanie odporności na zmęczenie, człowiek w niektórych przypadkach naprawdę go pokonuje i nie zmniejsza wydajności pracy, podczas gdy w innych przypadkach stan ten może prowadzić do swego rodzaju eksplozji przepracowania, która często ma ogromną siłę niszczącą do pracy Pojemność.

W drugim etapie zmęczenia spadek produktywności staje się zauważalny i coraz bardziej złowieszczy, a często spadek ten dotyczy tylko jakości, a nie ilości produkcji.

Trzeci etap jest scharakteryzowany dotkliwe przemęczenie, które przybiera formę przepracowania. Krzywa pracy albo gwałtownie spada, albo przybiera postać „gorączkową”, odzwierciedlając dążenie osoby do utrzymania odpowiedniego tempa pracy, która na tym etapie zmęczenia może nawet przyspieszyć, ale okazuje się niestabilna. W końcu czynności związane z pracą mogą być tak zdezorganizowane, że dana osoba czuje, że jest to niemożliwe (kontynuowanie pracy podczas doświadczania bolesnego stanu).

Ciekawe pytanie dotyczy indywidualnej podatności na zmęczenie. Wielu badaczy opowiada się za jego istnieniem. Więc S.M. Archangielsk zauważa, że ​​przebieg wzrostu zmęczenia i jego ostateczna wartość zależą od szeregu warunków: 1) od indywidualnych cech pracownika; 2) z okoliczności przebiegu pracy; 3) o jakości wykonywanej pracy; 4) cechy reżimu pracy itp. Jak widać, na pierwszym miejscu stawia właśnie indywidualne cechy robotnika.

N.D. Levitov uważa, że ​​podatność na zmęczenie zależy od takich indywidualnych cech osoby, jak rozwój fizyczny i zdrowie, wiek, zainteresowanie i motywacja, cechy charakteru o silnej woli. Od tego rodzaju indywidualnych cech zależy również, jak dana osoba doświadcza zmęczenia i jak sobie z nim radzi na różnych jego etapach.

Stan monotonii

W procesie aktywności zawodowej, oprócz stanu zmęczenia, powstaje stan monotonii, który negatywnie wpływa na zdolność do pracy. Stan psychiczny doświadczania monotonii według N.D. Levitov jest spowodowany faktyczną i pozorną monotonią ruchów i czynności wykonywanych w pracy. Pod wpływem doświadczania monotonii osoba, która nie umie powstrzymać lub wyeliminować tego stanu psychicznego, staje się ospała, obojętna na pracę. Stan monotonii ma również negatywny wpływ na organizm pracowników, prowadząc do przedwczesnego zmęczenia.

MI. Winogradow sformułował koncepcję monotonii w następujący sposób: „Fizjologiczną podstawą monotonii jest hamujące działanie monotonnych powtarzających się bodźców i objawia się to im wcześniej i głębiej, im bardziej drażliwy obszar kory mózgowej, tj. im prostszy skład irytującego, stereotypowego systemu.” Pojęcie monotonii zawsze wiąże się z trudnością wykonywania monotonnych i krótkotrwałych operacji. Jednak nadal nie ma zgody co do kryterium stopnia monotonii pracy. Jedni rozumieją monotonię jako obiektywną cechę samego procesu pracy, inni zaś jedynie stan psychiczny człowieka, który jest konsekwencją monotonii pracy. W literaturze zagranicznej, zwłaszcza amerykańskiej, pojęcie monotonii jest interpretowane w drugim, czysto subiektywnym sensie.

Psychologowie nie negują faktu subiektywnego doświadczania monotonii, któremu towarzyszy utrata zainteresowania pracą, nuda, senność itp. Jednak ich zdaniem nie stanowi to podstawy do zanegowania monotonii jako zjawiska obiektywnie obiektywnie jest nieodłącznym elementem procesu pracy i ma negatywny wpływ na zdecydowaną większość pracowników. Z tego odmiennego rozumienia istoty monotonii wynika odmienne rozumienie sposobów zwalczania monotonii, które zostaną omówione poniżej.

Ważną kwestią w zrozumieniu natury stanu monotonii jest rozróżnienie jej cech wspólnych i wyróżniających w porównaniu ze stanem zmęczenia. Cechą wspólną tych dwóch stanów jest to, że oba z nich negatywnie wpływają na wydajność osoby i oba są odbierane jako nieprzyjemne uczucie. Istotna różnica między tymi stanami polega na tym, że zmęczenie spowodowane jest intensywnością pracy umysłowej lub fizycznej, a stan monotonii można doświadczyć nawet przy lekkiej, zupełnie niemęczącej pracy. Zmęczenie jest procesem fazowym, a monotonia charakteryzuje się krzywą falową z wzlotami i upadkami. Oznacza to, że pierwszą konsekwencją zmęczenia jest spadek wydajności, a monotonia wahania wydajności. Zmęczenie zwiększa napięcie psychiczne; wręcz przeciwnie, monotonia go zmniejsza.

Konieczne jest również odróżnienie stanu monotonii od nasycenia psychicznego. Nasycenie psychiczne powoduje podniecenie, nerwowość, niepokój; wręcz przeciwnie, monotonii towarzyszy stan półsenny, któremu towarzyszy spadek aktywności umysłowej i nudy. Nasycenie psychiczne jest spowodowane głównie powtarzaniem czynności, a do pojawienia się monotonii potrzebne są również inne obiektywne dane (ubóstwo bodźców, ich jednorodność, ograniczone pole obserwacji itp.). Bardzo ważne jest podkreślenie, że rozgraniczenie nasycenia psychicznego i monotonii ma charakter względny, gdyż: 1) wzajemnie na siebie wpływają; 2) ich skutki sumowania oddziałują na kondycję ludzką; 3) w praktyce przemysłowej żadna z nich nie występuje w skrajnych formach, możliwe jest jedynie badanie ich kombinacji, które mają różne proporcje.

Kolejną ważną kwestią jest wyjaśnienie zmian, jakie zachodzą w psychice człowieka w wyniku monotonii. Podsumowując wspomniane już objawy, można zauważyć przede wszystkim subiektywny wpływ monotonii, która ma charakter doznania: uczucie zmęczenia, senność, zepsucie nastroju (w różnym stopniu), znudzenie, neutralność itp. .

Najbardziej kontrowersyjna jest kwestia indywidualnych różnic w odporności na monotonię. Ekstrawertyczna osobowość może w mniejszym stopniu opierać się monotonii niż osoba introwertyczna. Nie było korelacji między inteligencją a wrażliwością na monotonię. Za granicą przeprowadzono jednak eksperymenty mające na celu ustalenie związku między doświadczeniem monotonii a rozwojem umysłowym człowieka. Zgodnie z wynikami tych eksperymentów osoby bardziej rozwinięte umysłowo szybciej i ostro doświadczają monotonii. Jednak N.D. Levitov nazywa takie wnioski uproszczonymi i niepoprawnymi. Jego zdaniem, jeśli w pracy występują nieuniknione, monotonne ruchy lub czynności, to osoba rozwinięta umysłowo w mniejszym stopniu odczuwa monotonię, gdyż zdaje sobie sprawę z konieczności wykonywania tych czynności w celu wykonania zadania i może lepiej aktywować jego twórczość, widząc w monotonnej różnorodności. W związku z tym E.P. Ilyin zauważa, że ​​umiejętność dostrzegania różnorodności w monotonii jest nieodłączną cechą wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Robotnik niewykwalifikowany nie wyłapuje zmiany w monotonii i pada ofiarą obojętności pozbawionej bodźców.

Odporność na monotonię, jak wykazały badania N.P. Fetiskin określa obecność monotofilnego kompleksu typologicznego, charakteryzującego się bezwładnością procesów nerwowych, przewagą hamowania zewnętrznego i pobudzenia wewnętrznego oraz niską siłą układu nerwowego. I odwrotnie, osoby z monotofobicznym impomokomplem typologicznym, które charakteryzują się ruchliwością procesów nerwowych, przewagą pobudzenia zewnętrznego i wewnętrznego zahamowania oraz silnym układem nerwowym, były silniej pod wpływem monotonii. Jednak znaczenie motywacji w pokonywaniu negatywnych skutków nudnej i monotonnej pracy jest niezaprzeczalne. Z tego powodu możemy przyjąć, że relacje osobiste, wysokie poczucie odpowiedzialności, w dużej mierze rekompensują „niekorzystne” naturalne właściwości układu nerwowego.

I ostatnie pytanie, analizowane w związku ze stanem monotonii, to sposób na walkę z monotonią w produkcji. MI. Winogradow proponuje pięć następujących środków lub sposobów zwalczania monotonii w ogóle, a zwłaszcza w produkcji masowej: 1) łączenie zbyt prostych i monotonnych operacji w bardziej złożone i zróżnicowane pod względem treści; 2) okresowa zmiana czynności wykonywanych przez każdego pracownika, tj. połączenie czynności; 3) okresowe zmiany rytmu pracy; 4) wprowadzenie dodatkowej przerwy; 5) wprowadzenie bodźców zewnętrznych (muzyka funkcjonalna).

W nieco inny sposób, można by powiedzieć bardziej „psychologicznie”, widzi w pracy N.D. sposoby zapobiegania i przezwyciężania monotonii. Lewitow.

Pierwszy sposób. Przy wykonywaniu monotonnej pracy konieczne jest „przepojenie się świadomością jej konieczności”, w którym to przypadku wzrasta rola motywów i bodźców w pracy. Nie bez znaczenia są również wyniki prac. Im wyraźniej i wyraźniej człowiek widzi jej rezultaty na każdym etapie pracy, tym bardziej interesuje się swoją pracą i tym mniej doświadcza stanu monotonii.

Drugi sposób. Trzeba dążyć do znalezienia tego, co ciekawe w monotonnej pracy.

Trzeci sposób. Konieczne jest dążenie do zwiększenia automatyzmu działań roboczych, aby móc się rozpraszać, na przykład myśleć o czymś interesującym. Ten sposób jest jednak dopuszczalny tylko przy pracach monotonnych i bardzo prostych.

Czwarty sposób. Możesz stworzyć warunki zewnętrzne osłabiające wrażenie monotonii pracy. W niektórych przypadkach wystarczy na przykład przenieść pracę z zamkniętej przestrzeni na świeże powietrze, aby była odbierana jako mniej monotonna.

Piąta droga. Wprowadzenie do muzyki użytkowej.

W najogólniejszym sensie zapobieganie niekorzystnym stanom jest rozumiane jako zespół działań mających na celu zapobieganie rozwojowi lub wyeliminowanie (całkowicie lub częściowo) już występujących niekorzystnych stanów. W odniesieniu do sytuacji związanych z aktywnością zawodową za środek zapobiegawczy, gdyż eliminuje potencjalne źródła powstawania niekorzystnych warunków.

Wśród tych działań szczególne miejsce zajmuje opracowywanie i wdrażanie racjonalnych trybów pracy i wypoczynku bezpośrednio nastawionych na utrzymanie optymalnego poziomu wydolności człowieka przez dany okres czasu - zmiana, tydzień, miesiąc, rok. Mówiąc o reżimach pracy i odpoczynku, zwykle mają na myśli tymczasową organizację procesu pracy z wprowadzeniem uregulowanych przerw na odpoczynek, niezbędnych do przywrócenia zasobów wewnętrznych wydawanych na wykonywanie czynności. Najczęstsze wskaźniki okresów pracy i odpoczynku - znormalizowana długość dnia pracy, zapewnienie corocznych urlopów, świadczeń w trudnych warunkach pracy itp. - są prawnie zapisane w prawie pracy naszego kraju i dokumentach departamentalnych. Zadanie rozwiązania problemów jak najbardziej racjonalnego wykorzystania dostępnych terminów na dobry wypoczynek przypada na udział specjalistów zajmujących się optymalizacją określonych rodzajów aktywności zawodowej. Centralne miejsce zajmuje rozwój międzyzmianowych trybów pracy i odpoczynku. Decyduje o tym ważna okoliczność, że jeśli podczas jednego cyklu roboczego zapewnione zostaną warunki do całkowitego przywrócenia wydatkowanych sił, wówczas jedna z głównych przyczyn akumulacji zostanie wyeliminowana.Dla tego ostatniego podczas pracy przydzielane są specjalne okresy odpoczynku dzień, którego czas trwania może się znacznie różnić. Oprócz zwykłej dość długiej przerwy „lunchowej”, której optymalny czas i wyznaczenie przypada na początek drugiej połowy zmiany, krótsze przerwy (od 5 do 20 minut), mikroprzerwy (1-3 minuty) oraz mikropauzy (10-30 s) o różnym przeznaczeniu funkcjonalnym. Bezwzględna wartość wprowadzania dodatkowych przerw jest już dawno udowodniona, jednak dla każdego konkretnego przypadku kwestia czasu ich powołania, wyboru optymalnego czasu trwania i adekwatnej treści pozostaje otwarta.

W związku z tym fundamentalne znaczenie mają dwa punkty. Po pierwsze przerwy na odpoczynek powinny być przyznawane w zależności od stopnia rozwoju niekorzystnego stanu. Czas wyznaczenia przerwy na odpoczynek powinien; przypadają na początkowe okresy zmiany stanu, czyli poprzedzają pojawienie się wyraźnego przesunięcia krzywej wydajności. Po drugie, o skuteczności wprowadzenia przerwy decyduje nie tyle czas jej trwania, ile użyteczność efektu naprawczego. Jest mało prawdopodobne, że zewnętrzną bezczynność osoby można naprawdę uznać za odpoczynek, przy jednoczesnym zachowaniu wpływu głównych obciążeń. Zgodnie z powyższym wskazane jest całościowe rozważenie kwestii czasowej kolejności przerw, czasu ich trwania i treści. Często pojawia się opinia, że ​​korzystny wpływ krótkich i częstych przerw jest większy niż w przypadku dłuższych i rzadszych. Jednak taki bezpośredni sprzeciw jest mało produktywny. Rzeczywiście, w przypadku wielu rodzajów pracy, zwłaszcza monotonnej, obecność częstych przerw na odpoczynek jest bardzo pożądana. Ale nawet w tych przypadkach ich czas trwania powinien zapewnić możliwość przywrócenia poziomu zdolności do pracy. Aby wykonać jakąkolwiek złożoną pracę profilaktyczną, na przykład specjalistyczną gimnastykę, sesje relaksacyjne, wymagany jest wzrost bezproduktywnego czasu, co jest uzasadnione wyraźnym efektem optymalizacyjnym.

Nastąpił rozwój standardowych sposobów pracy i odpoczynku dla różne rodzaje aktywność zawodowa i warunki pracy. Jeden przykład szczegółowej listy zalecanych trybów przedstawiono w tabeli 6.1. Stosowanie standardowych opracowań wiąże się z ich szczególnym dostosowaniem do specyficznych cech produkcyjnych oraz eksperymentalną weryfikacją efektywności. Taka dodatkowa praca często skutkuje niezależnymi badaniami. I tak np. zaproponowany w poprzednim rozdziale śródzmianowy reżim pracy i odpoczynku dla operatorów mikroskopowych odbiega od typowych zaleceń (tab. 6.1 s. 5.9). W tym przypadku preferowano dłuższe przerwy na organizowanie okresów aktywnego wypoczynku. To z kolei nie wyklucza możliwości wprowadzenia dodatkowych częstych mikroprzerw na bierny odpoczynek bezpośrednio w miejscu pracy. Przy zapoznawaniu się z proponowanymi trybami pracy i wypoczynku często dziwi nas brak dokładnego przyjrzenia się ich treściom. O ile godzina umawiania się i długość okresów odpoczynku są zwykle wskazywane dość jasno, o tyle cel ich realizacji jest jedynie skrótowo opisany. Jednocześnie systematyczna praca prewencyjna polega na uszczegółowieniu treści każdego z jego etapów zgodnie ze specyfiką stanu funkcjonalnego typowego dla określonego okresu czasu i pożądanym kierunkiem jego korygowania. W ogólny widok tryb pracy i odpoczynku to tylko siatka czasu z pewną liczbą pustych komórek, warunkowo nazywanych okresami odpoczynku. Ich nasycenie określonymi sposobami optymalizacji stanu polega na doborze środków adekwatnych do danej sytuacji z szerokiego wachlarza potencjalnie odpowiednich metod.

Tabela 6.1 - Typowe tryby pracy i odpoczynku

	Charakterystyka regulowanych przerw na odpoczynek	Wielkość i rozkład przerw	Korzystanie z przerw
1. Praca związana z niewielkim wysiłkiem fizycznym lub umiarkowanym napięciem nerwowym	Rzadkie krótkie przerwy	Dwie przerwy po 5 minut w ciągu dnia roboczego: przed rozpoczęciem pracy i 1,5 godziny przed jej zakończeniem
2. Prace związane z przeciętnym wysiłkiem fizycznym lub przeciętnym napięciem nerwowym	Rzadkie drugorzędne Trwanie przerwy	Dwie przerwy po 10 minut w ciągu dnia pracy: 2 godziny po rozpoczęciu pracy i 1,5 godziny przed jej zakończeniem	Gimnastyka przemysłowa 2 razy dziennie po 5 minut
3. Prace niewymagające dużego wysiłku fizycznego, ale niekorzystne pod względem monotonii, pozycji pracy, tempa	Częste krótkie przerwy	Częste 5 minutowe przerwy w ciągu dnia pracy co 1,5 godziny	Gimnastyka produkcyjna 2 razy dziennie, pozostałe 2 przerwy - odpoczynek w wygodnej pozycji z lekką rozgrzewką trwającą do 1 minuty
4. Praca związana z dużym wysiłkiem fizycznym (ciężkim) lub zwiększonym napięciem nerwowym	Rzadkie drugorzędne Trwanie przerwy	Trzy przerwy po 10 minut w ciągu dnia pracy	Odpoczywaj w spokojnym stanie (praca przy wzmożonym napięciu nerwowym, lekka rozgrzewka) ćwiczenia)
5. Pracuj z dużym zmęczeniem oczu, w dużym tempie i w niesprzyjających warunkach (zanieczyszczenie powietrza, wibracje i promieniowanie cieplne)	Częste krótkie przerwy	Przerwy trwające 3-5 minut co godzinę pracy (2 razy dziennie przerwy po 10 minut)	Gimnastyka przemysłowa 2 razy dziennie
6. Praca z bardzo dużym lub znacznym wysiłkiem fizycznym w niesprzyjających warunkach	Częste średnie przerwy. Długie przerwy o średniej częstotliwości	Przerwy trwające 8-10 minut w każdej godzinie pracy Trzy przerwy w ciągu dnia pracy trwające 15-20 minut	Odpoczywaj w spokoju w specjalnie wyznaczonych do tego pokojach
7. Praca wykonywana w niesprzyjających warunkach w dużym tempie i wzmożonym napięciu nerwowym	Bardzo częste krótkie przerwy	Przerwy trwające 4-5 minut co pół godziny
8. Pracuj z dużym wysiłkiem fizycznym w szczególności niekorzystne warunki	Częste długie przerwy	Przerwy 12-15 minut co godzinę pracy
9. Praca w sprzyjających warunkach środowiskowych, związana ze znacznym obciążeniem uwagi		Trzy przerwy po 5 minut; jedna w środku popołudnia połowa dnia roboczego, dwie pozostałe po południu
10. Działa ze znacznym stresem kreatywne myslenie	Krótkie aktywne przerwy	Gimnastyka wprowadzająca, przerwy na kulturę fizyczną 5 minut w pierwszej i drugiej połowie dnia pracy	Ćwiczenia obejmujące pracę całej muskulatury z obciążeniem średnim i ponadprzeciętnym

Wpływ na kondycję człowieka można przeprowadzić na dwa różne sposoby. Z jednej strony istnieje szereg czynników zewnętrznych w stosunku do jednostki, które wpływają na efektywność jej funkcjonowania. Z drugiej strony człowiek sam, za pomocą pewnych metod, może aktywować wewnętrzne zdolności, regulując swój stan z różnym stopniem świadomości. Istniejące metody korygowania i zarządzania państwem można sklasyfikować za pomocą tego nieco uproszczonego schematu.

Zewnętrzne metody korygowania stanów funkcjonalnych

muzyka funkcjonalna

Wykorzystywanie programów muzycznych jako narzędzia optymalizacji ma już ugruntowaną tradycję w wielu branżach, zwłaszcza tych związanych z monotonną pracą. Pozytywne efekty włączenia sesji słuchania muzyki bezpośrednio w proces działalności związane są ze wzrostem wydajności pracy, wzrostem szybkości i koordynacji wykonywania operacji pracy, wzbogaceniem wewnętrznej treści monotonnej pracy, wzrostem w bezpieczeństwie pracy i kształtowaniu pozytywnego emocjonalnego tła działalności.

Środki farmakologiczne

Stosowanie różnych leków „pochodzenia naturalnego i sztucznego, w celu wyeliminowania nieprzyjemnych stanów (łagodzenia niepokoju, lęku, depresji, letargu, zmęczenia, bólu) lub utrzymania: wysoki poziom wydajności jest bardzo powszechny. W prawie każdej kulturze społecznej, opracowano całe systemy takich wpływów, odzwierciedlające - poziom naukowych przypuszczeń i nieporozumień związanych z tą epoką. W zwykłym życiu często mimowolnie zwracamy się o pomoc do leków farmakologicznych, biorąc tabletki przeciwbólowe na bóle głowy lub nasenne, aby złagodzić nadmierny stres nagromadzone w ciągu dnia, czasem nie dbając o ewentualne opóźnione lub uboczne skutki tego. Utrzymywanie się tak złego nawyku jak palenie tłumaczy się nie tylko z góry ustalonymi społecznymi wzorcami zachowań, brakiem samodyscypliny, wewnętrznym brakiem koncentracji, ale także przez pewną pozytywną rolę nikotyny w powstrzymywaniu stresujących efektów. ten sam typ „stresowych palaczy”, u których złamanie tego nawyku prowadzi do rozwoju stanów nerwicowych. Jako podstawową przyczynę tak niebezpiecznych społecznie patologii, jak narkomania i alkoholizm, często nazywa się intensywne doświadczenia stresu. Możliwość krótkotrwałego odłączenia się od rzeczywistych trudności i „życia” w iluzorycznym świecie na tle odmiennych stanów świadomości prowadzi do uzależnienia, za które człowiek musi zapłacić najwyższą cenę.

Odżywianie

Bardziej naturalnym środkiem biologicznym, który normalizuje funkcjonowanie organizmu w różnych sytuacjach intensywnej aktywności, jest dobre odżywianie. Często zauważa się, że różne odstępstwa od normalnej „diety same w sobie mogą służyć jako czynnik w występowaniu warunków stresowych, przyczyniać się do wzrostu napięcia, przyspieszać rozwój zmęczenia. Z drugiej strony jakościowy skład pokarmu i schemat , jego spożycie bezpośrednio wpływa na kompletność przywrócenia wydatkowanej siły, normalizuje przebieg procesów metabolicznych, zwiększa odporność na wpływ ekstremalnych obciążeń itp. W najbardziej ogólnej formie zalecenia dotyczące zorganizowania optymalnej diety są następujące

Sugestia i hipnoza

Specjalna grupa łączy metody aktywnego oddziaływania jednej osoby na drugą - różne formy perswazji, rozkazu, sugestii. Z natury są najbliższe metodom oddziaływania pedagogicznego (lub medycznego i pedagogicznego, jeśli są wdrażane na tle stanu, który zmienił się w porównaniu z normą). Ich koncentracja na korygowaniu kondycji człowieka poprzez aktywizację procesów psychicznych, zmianę emocjonalnego nastawienia do otoczenia, wolicjonalnych wysiłków jest budowana na podstawie racjonalnych dowodów logicznych (perswazji) lub przy pomocy dodatkowych, indywidualnie istotnych informacji – autorytetu mówiącego , intonacja mowy, mimika itp. (propozycja ). Oczywiście o skuteczności takich technik decyduje przede wszystkim stosunek człowieka do wywieranego na niego wpływu, w zależności od wielu czynników.

Znajomość fizjologicznych podstaw procesów porodowych, uwarunkowań wpływających na wydajność oraz przyczyn zmęczenia pozwala na naukowo uzasadnione podejście do racjonalizacji porodu, opracowywania środków poprawiających wydajność, zapobiegania zmęczeniu zarówno poszczególnych grup mięśniowych, jak i organów i całego organizmu, zapobieganie chorobom zawodowym spowodowanym ciężką pracą.

Słusznie główne miejsce wśród tych działań zajmuje mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, mająca na celu uwolnienie pracowników od wykonywania pracochłonnych i stresujących operacji manualnych. Należy pamiętać, że nie tylko ciężka praca powinna być zmechanizowana, ale także praca o średniej grawitacji, a nawet praca lekka, jeśli wiążą się z częstymi i precyzyjnymi ruchami, które powodują szybkie zmęczenie. Nie można też zapomnieć o tzw. małej mechanizacji i urządzeniach pomocniczych ułatwiających wszelkiego rodzaju prace pomocnicze, zawieszanie lub utrzymywanie na miejscu ciężarków czy swobodnie poruszających się przedmiotów (eliminacja naprężeń statycznych dla pracowników). Konieczne jest zapewnienie mechanizacji nie pojedynczych operacji, ale całego procesu, w przeciwnym razie połączenie pracy ręcznej z pracą maszynową będzie wymagało pracy w wymuszonym tempie, wyznaczonym przez wydajność maszyny. Przy opracowywaniu środków do mechanizacji należy zadbać o to, aby konserwacja maszyn, a zwłaszcza złożonych jednostek, nie powodowała nadmiernego stresu neuropsychicznego i psychicznego, a także częstych monotonnych ruchów.

Wszystkie te wymagania dotyczące mechanizacji są jeszcze bardziej istotne dla automatyzacji procesów produkcyjnych. Panele sterowania automatycznych linii i procesów nie powinny przeciążać operatora informacjami.Wskazane jest posiadanie różnych typów sygnałów, które są dobrze od siebie odróżnione (kombinacja różnych sygnałów świetlnych, dźwiękowych i innych). Dźwignie i inne urządzenia sterujące na konsolach powinny być umieszczone w taki sposób, aby ich manipulacja nie powodowała niedogodności dla operatorów (częste i gwałtowne ruchy, skręty) Bardzo ważne jest zapewnienie dobrej sygnalizacji różnego rodzaju uszkodzeń linii automatycznej, zmiany w jego działaniu, odchylenia od trybu wskazujące na lokalizację i charakter tych usterek, co znacznie ułatwi pracę nastawników linii automatycznych.

Jedną z form mechanizacji jest produkcja przenośników, która stała się powszechna we współczesnym przemyśle. W związku z tym, że operacje robocze na przenośniku charakteryzują się rytmiczną równomiernością ruchu, w której wydajność w ciągu dnia roboczego zmienia się zgodnie z opisanym powyżej schematem, zaleca się zmianę prędkości przenośnika zgodnie ze zmianą w wydajności. W tym celu opracowano specjalne wariatory, które zmieniają prędkość przenośnika zgodnie z zadanym programem.

Przy racjonalnej organizacji procesów pracy powinno być możliwe zapewnienie jednolitej przemiany różnych operacji, zarówno natury, jak i ich nasilenia lub intensywności, przy zachowaniu określonego rytmu pracy. Szczególnie ważne jest przestrzeganie tej zasady w przypadku częściowego podziału pracy na liniach produkcyjnych i przenośnikowych, gdzie każdy pracownik wykonuje te same, czasem niewielkie operacje. W takich przypadkach zaleca się zamieniać operacje główne z pomocniczymi lub okresowo zmieniać operacje między pracownikami. Należy zadbać o to, aby dostępne w pracy mikropauzy były równomiernie rozłożone na całej zmianie.

W niektórych przypadkach przy planowaniu produkcji, a zwłaszcza przy zwiększaniu jej wydajności, praca pracowników jest tak zagęszczona, że ​​prawie nie występują mikropauzy, co prowadzi do szybszego zmęczenia pracowników, a tym samym nie przyczynia się do zwiększenia ich wydajności . Wydajność pracy należy zwiększać jedynie poprzez racjonalizację procesów pracy, ograniczanie niepotrzebnych nieproduktywnych ruchów, ulepszanie miejsca pracy, narzędzi, sprzętu itp., a nie przez jej intensyfikację. Musimy dążyć do tego, aby praca robotników była mniej intensywna, ale wydajna.

Pomimo obecności mikropauz, niezależnie od ciężkości i intensywności pracy, obecne prawo pracy przewiduje przerwy w pracy (z reguły w środku dnia pracy), które służą do jedzenia i odpoczynku. Czas trwania dnia roboczego i tygodnia pracy jest konsekwentnie skracany, a coroczne płatne urlopy są przyznawane. Jednak przy tym wszystkim istnieją rodzaje pracy i całe branże, w których operacje związane z pracą nadal powodują zmęczenie nawet przez pół zmiany. W takich przypadkach dopuszcza się dodatkowe krótkie przerwy, aby zapewnić normalną wydajność i zapobiec zmęczeniu przez cały dzień pracy. Takie dodatkowe przerwy od 5 do 15 minut są organizowane przy wykonywaniu ciężkiej pracy umysłowej, podczas pracy o charakterze monotonnym ze znacznym stresem statycznym itp. Czas i czas odpoczynku determinowany jest charakterem pracy, jej nasileniem, intensywnością, w tym jego intensywność, początek zmęczenia i stan zewnętrznego środowiska produkcyjnego. W większości przypadków w pierwszej połowie dnia roboczego zaleca się, aby przerwy były krótsze i rzadsze, aw drugiej połowie częściej i dłużej. Po okresowych ciężkich i forsownych operacjach warto zrobić sobie przerwę. W przypadku tego samego rodzaju pracy wskazane jest robienie krótkich przerw nie wtedy, gdy pojawia się zmęczenie, ale zanim się pojawi.

Równie ważną rolę odgrywa odpowiednie stosowanie przerw regulowanych, czyli ich wypełnienie. Po wykonaniu ciężkiej pracy w pozycji stojącej lub w ruchu, w której uczestniczą różne grupy mięśni, warto odpocząć w spokojnej pozycji siedzącej; praca siedząca podczas przerwy, trzeba się ruszać, chodzić. Przy wielu rodzajach pracy, a zwłaszcza tych związanych ze statycznym stresem i monotonnymi, monotonnymi ruchami, a także przy intensywnej pracy umysłowej, wskazane jest odpoczynek, aktywny ruch, z udziałem tych grup mięśniowych, które są nieaktywne podczas porodu. W tym celu opracowano cały kompleks gimnastyki przemysłowej, który

Wstęp

1.2 Fazy zdrowia

Wniosek

Wstęp

W systemie środków mających na celu stworzenie komfortowych warunków pracy ogromne znaczenie mają racjonalne reżimy pracy i odpoczynku, zapewniające wysoką wydajność pracy i utrzymanie zdrowia pracowników.

Pomimo ogromnej roli człowieka w realizacji proces produkcji, jego wpływ jest ograniczony psychofizjologicznymi możliwościami organizmu. Badanie czynników psychofizjologicznych determinujących możliwości organizmu opiera się na koncepcji wydolności człowieka – funkcjonalnej właściwości organizmu człowieka niezbędnej do wykonywania określonej pracy.

Z fizycznego punktu widzenia oznacza to, że organizm ludzki musi wytrzymać pewne obciążenia - fizyczne, neuropsychiczne i emocjonalne, zwiększać i utrzymywać na określonym poziomie intensywność procesów fizjologicznych w narządzie ruchu, układzie nerwowym, narządach krążenia, narządach oddechowych, a tym samym zapewnić normalny przebieg pracy.

Wykonywaniu jakiejkolwiek pracy przez długi czas towarzyszy zmęczenie organizmu, objawiające się spadkiem wydajności człowieka.

Poprawa organizacji i utrzymania miejsc pracy jest nierozerwalnie związana z poprawą warunków pracy, rozumianych jako zespół elementów środowiska produkcyjnego, które wpływają na zdrowie i wydajność człowieka, rozwój jego osobowości oraz wyniki pracy.

Cel Praca semestralna - badanie wydajności człowieka i metod jej doskonalenia w przedsiębiorstwie.

Przedmiot pracy kursu- LLC "Leroy Merle"

pracownik poprawy wydajności

Tematem tej pracy jest:warunki pracy niezbędne do poprawy efektywności pracowników przedsiębiorstwa.

Cele kursu:

1. Eksploruj podstawy teoretyczne wydajność człowieka.

Zbadanie wpływu różnych czynników na wyniki uczestników procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa OOO "Leroy Merle".

Scharakteryzować i przeanalizować stan warunków pracy, analizę wydajności pracowników przedsiębiorstwa.

1. Wydajność człowieka

1.1 Pojęcie wydajności człowieka

Wydajność to społeczno-biologiczna właściwość człowieka, odzwierciedlająca jego zdolność do wykonania określonej pracy w określonym czasie z wymaganym poziomem wydajności i jakości.

Wydajność określa zespół cech zawodowych, psychologicznych i fizjologicznych podmiotu pracy. Poziom, stopień stabilności, dynamika wydajności zależą od:

inżynieria i psychologia;

cechy higieniczne;

środki (narzędzia);

warunki i organizacja określonych działań;

systemy prognozowania psychologicznego i fizjologicznego;

kształtowanie przydatności zawodowej, tj. systemy doboru i szkolenia specjalistów.

Wydajność osoby jest cechą obecnych lub potencjalnych zdolności danej osoby do wykonywania celowych czynności na danym poziomie wydajności przez określony czas.

Poziom wydajności odzwierciedla:

) potencjał podmiotu do wykonywania określonej pracy, jego osobiste zasoby zawodowe i rezerwy funkcjonalne;

) zdolności mobilizacyjne jednostki do uruchomienia tych zasobów i rezerw w wymaganym okresie pracy.

O stopniu stabilności zdolności do pracy decyduje odporność organizmu i osobowości na działanie niekorzystne czynniki działalności, a także margines bezpieczeństwa, szkolenia, rozwój zawodowo istotnych cech przedmiotu pracy .

Mówiąc o wydajności, wyróżniają generała ( potencjał, maksymalna możliwa wydajność podczas mobilizacji wszystkich rezerw organizmu) oraz rzeczywistywydajność, której poziom jest zawsze niższy. Rzeczywista wydajność zależy od aktualnego stanu zdrowia, samopoczucia osoby, a także od typologicznych właściwości układu nerwowego, indywidualnych cech funkcjonowania procesów psychicznych (pamięć, myślenie, uwaga, percepcja), od ocena znaczenia i celowości mobilizacji określonych zasobów organu do wykonywania określonych czynności przy zadanym poziomie niezawodności i w określonym czasie, z zastrzeżeniem normalnego odzyskania bezużytecznych zasobów organu.

Zdolność do pracy osoby obejmuje zarówno maksymalną zdolność do pracy w krótkim okresie czasu, jak i niewysoką zdolność do pracy w długim okresie, która może być dostępna przez długi czas. Wydajność nie jest wartością stałą. Jest determinowany przez liczne warunki, które zmieniają się w czasie i mogą ze sobą współdziałać. Obejmuje to na przykład budowę ciała, płeć, doświadczenie, podstawowe umiejętności, wiedzę i nabyte umiejętności.

Wydajność reprezentuje zdolność produkcyjną osoby, którą może on dysponować. Sformułowanie to nie oddaje w pełni ludzkiej oferty performansu, gdyż zależy to od tego, czy dana osoba jest w danych warunkach gotowa do korzystania z tych zdolności w całości lub w części. Chęć do pracy jest określana jako możliwość lub też gotowość do realizacji tej zdolności produkcyjnej.

1.2 Fazy zdrowia

Efektywność przejawia się utrzymaniem określonego poziomu aktywności przez określony czas i jest determinowana przez dwie główne grupy czynników – zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne - struktura informacyjna sygnałów (liczba i forma prezentacji informacji), charakterystyka środowiska pracy (wygoda miejsca pracy, oświetlenie, temperatura itp.), relacje w zespole. Wewnętrzne – poziom przygotowania, sprawność, stabilność emocjonalna. Limit pojemności roboczej - wartość zmienna; jego zmiana w czasie nazywana jest dynamiką wykonania.

Dynamika zdolności do pracy dla zmiany przedstawia graficznie krzywą, która rośnie w pierwszych godzinach, następnie przechodzi na osiągnięty wysoki poziom i maleje do przerwy obiadowej. Rysunek 1.2

Rysunek 1.2 - Fazy wydajności człowieka w ciągu dnia roboczego

Źródło: .

Rysunek 1.2 przedstawia trzy fazy zdrowia:

a) wypracowanie, zwiększenie zdolności do pracy;

b) trwała wysoka wydajność;

c) zmniejszona wydajność, zmęczenie;

d) przerwa na lunch.

Po przerwie obiadowej fazy te są powtarzane, ale ich czas trwania i wielkość zmieniają się: faza odpracowywania jest krótsza, faza ustabilizowanej zdolności do pracy nie osiąga poziomu sprzed obiadu, faza zmęczenia pojawia się wcześniej i trwa dłużej niż przed przerwą obiadową.

ALE) Faza rozwoju, czyli adaptacjacharakteryzuje się wzrostem wydajności, stopniowym wzrostem wydajności pracy, przyzwyczajaniem się do otoczenia, warunków działania, restrukturyzacją psychiki do rytmu pracy. Na tym etapie, zwłaszcza w jego początkowym okresie, możliwe są znaczne wahania (do 40%) wydajności pracy, dokładności operacji roboczych i jakości pracy specjalisty. Dzieje się tak dlatego, że wysoki poziom wydolności do pracy, potencjalne możliwości organizmu nie pokrywają się ze stanem psychiki, która nie jest przygotowana do wykonywania określonych czynności roboczych w określonych warunkach działania. Całkowity czas trwania okresu „pracy w” wynosi od 10-15 minut do pół godziny i w dużej mierze zależy od indywidualnych cech pracowników i obszarów ich działania. Stopień przystosowania pracownika najlepiej oceniać na podstawie cech jakościowych wykonywanej czynności (liczby popełnianych błędów), gdyż pozostałe wskaźniki (czas odpowiedzi, tempo czynności i inne) zmieniają się stosunkowo niewiele na różnych etapach pracy.

B) Faza wysoka stabilna wydajność, optymalna wydajność działania, zastępuje fazę „wypracowania” i charakteryzuje się wysoką i stabilną wydajnością pracy, brakiem błędów w wykonywaniu czynności roboczych i towarzyszą im pozytywne emocje przy całkowitym braku jakichkolwiek oznak zmęczenia.

Straty energetyczne organizmu są w pełni przywracane w procesie aktywności. Długość okresu optymalnej sprawności zależy od wielu czynników, do których zaliczyć można warunki aktywności, stan zdrowia pracowników, przydatność wypoczynku, dietę, sprzyjającą atmosferę w zespole, obecność pozytywnych emocji, itp.

W) Faza spadającej wydajności, kompensacjawystępuje w wyniku skumulowanego zmęczenia . Przejście do tej fazy następuje płynnie i niezauważalnie i stanowi główną część cyklu pracy (w każdym razie co najmniej 50% czasu pracy). Obiektywnie początek tego okresu można ocenić na podstawie pewnego wzrostu częstości akcji serca, oddychania, pojawienia się napięcia, wzrostu ciśnienia krwi i zmiany odporności skóry. Subiektywnie osoba nadal odczuwa w tym czasie przyjemne uczucie w mięśniach, przyjemność z dobrze wykonanej pracy umysłowej lub fizycznej, i tylko w określonych odstępach czasu zauważa potrzebę pełniejszego skupienia się na wykonywanych operacjach, wymykając się elementom niepewności w działania. Wydajność pracy jest nadal wysoka.

Jednocześnie charakterystyczną cechą okresu pełnej kompensacji jest pojawienie się pierwszych oznak zmęczenia, które łatwo przezwyciężyć (całkowicie skompensować) wolicjonalnym wysiłkiem, przy odpowiednim nastawieniu osoby do jakościowego wykonywania zadań rozwiązane, siła motywów panujących dla tej osoby, postawy zachowania.

Stopień zmęczenia organizmu odzwierciedlany jest przez naszą psychikę i jest subiektywnie odbierany jako zmęczenie. Zmęczenie to stan psychiczny, który uniemożliwia pomyślne wdrożenie wydajności w określonych produktach aktywności. Zwykle towarzyszy mu ociężałość w głowie, w kończynach, „złamania”, pojawienie się negatywnych motywów do pracy, do dalszego spełnienia. obowiązki funkcjonalne. Oficer personelu powinien mieć świadomość, że w niektórych przypadkach uczucie zmęczenia pojawia się na długo przed pojawieniem się zmęczenia.

Dzieje się tak, gdy człowiek nie ma stałych motywów, słabą świadomość wagi nienagannego wykonywania swoich obowiązków, brak zainteresowania ten gatunek Praca. A także w przypadku, gdy przedwczesne pojawienie się zmęczenia było wynikiem niekorzystnego klimatu w zespole lub z powodu chamstwa i nietaktu lidera, z powodu pogorszenia nastroju pracownika spowodowanego kłopotami rodzinnymi, odbieraniem nieprzyjemnych wiadomości itp. I odwrotnie, tłumienie zmęczenia jest możliwe w przypadku wyraźnych oznak zmęczenia. Takie przypadki są typowe dla entuzjastycznych specjalistów, którzy kochają swoją pracę, mają dobre podejście do pracy, mają wysoki poziom świadomości i odpowiedzialności.

Uzależnienie momentu wystąpienia uczucia zmęczenia od uwarunkowań psychicznych otwiera przed specjalistą personalnym ogromne perspektywy celowego zarządzania tym stanem, przy zachowaniu wysokiej wydajności. Mentalny mechanizm tłumienia, odraczania czasu wystąpienia stanu zmęczenia, opiera się na właściwości świadomości posiadania w sferze uwagi ograniczonej liczby obiektów i zjawisk środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Oznaki zmęczenia są wyraźniejsze na etapie niestabilnej kompensacji. Pracownikowi najczęściej nie udaje się już utrzymać wysokiego poziomu wydajności pracy wysiłkiem woli, by trafnie i terminowo reagować na zmiany sytuacji w miejscu pracy. W tym okresie nasila się uczucie zmęczenia, któremu towarzyszą znaczne zmiany parametrów fizjologicznych. Czas rozpoczęcia okresu niestabilnego wynagrodzenia zależy od indywidualnych cech pracownika, jego wytrzymałości, sprawności, trybu życia i działalności organizacji, odpoczynku i wielu innych czynników. Gdy pojawiają się oznaki okresu niestabilnego wynagrodzenia, zaleca się zmianę pracowników lub uwzględnienie czasu tego etapu, w którym praca jest racjonowana (na przykład przerwy w pracy).

Na etapie postępującego spadku wydolności działania następuje szybki wzrost zmęczenia, gwałtowny wzrost liczby błędnych działań i znaczne zmiany stanu funkcjonalnego organizmu. Dalsze wykonywanie obowiązków jest niewłaściwe, gdyż organizm wykracza poza normalną normę fizjologiczną.

Jednocześnie nie oznacza to wyczerpania wszystkich możliwości organizmu do kontynuowania swojej aktywności. Na przykład powszechnie wiadomo, że nawet w stanie skrajnego zmęczenia w niektórych przypadkach pracownicy doświadczają krótkotrwałego wzrostu wydajności pracy (tzw. „impuls końcowy”) na 20-30 minut przed końcem zmiana.

Taki krótkotrwały wzrost wydolności psychologowie kojarzą z poprawą samopoczucia pracownika, jego witalności, wolicjonalną mobilizacją pozostałych zasobów energii ze świadomością, że zbliża się moment zakończenia pomyślnie zakończonej zmiany roboczej, aw konsekwencji zmiana trybu życia, przejście na odpoczynek po zmianie i uzupełnianie kosztów energii. Nadchodzi czas, kiedy nie jest już konieczne rozciąganie pozostałych sił przez długi czas, ale można i należy je zainwestować w wysokiej jakości implementację działającego algorytmu.

W niektórych przypadkach ostateczny impuls jest spowodowany chęcią pokazania się z jak najlepszej strony, zademonstrowania swojej wytrzymałości, dojrzałości, umiejętności i mistrzostwa przed współpracownikami lub innymi osobami (na przykład menedżerem), którzy doszli do wymienić je. Łatwo to zrozumieć, jeśli weźmiesz pod uwagę, że członek zespołu nie jest wcale obojętny na opinie innych, zwłaszcza szefa, na temat jakości wykonywanej przez niego pracy. Zewnętrznie zainteresowanie to może albo w ogóle nie być wyrażone, albo pracownik zamaskuje je lekceważeniem pochwał.

Wahania wydajności pracy spowodowane dobowym rytmem życia człowieka zostały dobrze zbadane. Rytm ten jest wynikiem przyzwyczajenia się do cykliczności takich naturalnych procesów jak czuwanie i sen. Najwyższa wydajność pracy jest w godzinach 8.00-12.00 oraz pomiędzy 17.00 a 21.00. Najgorsze jest to, że pracownicy radzą sobie z zadaniami w takich odstępach czasu, jak 14.00-16.00, a zwłaszcza 2,00-6,00 w nocy. Stwierdzono, że 25% ankietowanych kierowców zasypiało za kierownicą w godzinach 12-15 po południu, a 58% kierowców – w godzinach 0.00-5.00 rano.

Zdolność do pracy w ciągu dnia zależy również od typu osobowości. Do pracy wieczorowej lepiej przystosowane są tzw. „sowy” (około 30%). „Skowronki” lepiej sprawdzają się rano. „Gołębie” lub „arytmika” są w przybliżeniu równie skuteczne zarówno w dzień, jak i wieczorem.

Znany prosta technika aby zidentyfikować ich przynależność do określonego typu pracownika. Jej autorem jest niemiecki fizjolog G. Holdebrant. Konieczne jest podzielenie liczby uderzeń serca na minutę (w stanie spokoju) przez liczbę czynności oddechowych (wdech-wydech) na minutę. Jeśli uzyskasz stosunek 4: 1, to jesteś arytmikiem. Jeśli ten stosunek wynosi 5 - 6: 1, to jesteś „skowronkiem”. Jeśli ten stosunek jest większy niż 6: 1, to jesteś nocnym markiem.

Ujawniono również zmianę wydajności pracy w okresie tydzień pracy. Badania oparto na zmianach w częstości występowania urazów zawodowych. Okazało się, że najniższa wydajność pracy jest w poniedziałek (przypomnijmy znane "Poniedziałek to ciężki dzień", "W poniedziałek nic ważnego nie jest rozstrzygane" itp.). Najwyższa wydajność pracy przypada na środę i czwartek, a do końca tygodnia spada.

Znajomość prawidłowości dynamiki wydolności do pracy pozwala na optymalizację procesu wzrostu wydolności do pracy z uwzględnieniem specyfiki jej aktywności, stanu psychofizjologicznego oraz cech osobniczych.

1.3 Czynniki wpływające na wydajność

Na wydajność osoby wpływają zarówno obiektywne warunki pracy, jak i cechy subiektywne (osobiste).

Obiektywne warunki pracy - jedność wszystkich czynników wpływających na osobę w procesie pracy. Obejmują one:

materialne warunki pracy (sprzęt i wyposażenie stanowiska pracy),

stan środowiska produkcyjnego,

organizacja procesu produkcyjnego,

tryb pracy i odpoczynku,

forma oceny pracy i jej stymulowanie.

Ponadto obiektywne warunki pracy to struktura społeczna zespołu produkcyjnego i „klimat psychologiczny w nim opieka domowa i medyczna w przedsiębiorstwie oraz inne warunki społeczno-ekonomiczne.

Subiektywne (osobiste) cechy pracownika obejmują:

płeć, wiek, doświadczenie zawodowe;

poziom próśb (materialnych, kulturowych, duchowych);

zgodność cech psychofizjologicznych z wymaganiami warunków produkcji;

wykształcenie ogólne i kwalifikacje przemysłowe.

Obiektywne warunki pracy i cechy osobiste pracowników są ze sobą ściśle powiązane. Ten sam stan może być różnie oceniany przez różne osoby lub nawet przez tę samą osobę w różnym czasie i tym samym powodować różne działania. Zależy to od wieku, stanu zdrowia pracownika ten moment, poziom stresu fizycznego i psychicznego, inne cechy osobowości.

Istnieją znaczne różnice w treści potrzeb poprawy obiektywnych warunków pracy pracowników w różnym wieku, stażu pracy i płci. Badania wykazały, że im dłuższy staż pracy, tym wyższy poziom subiektywnych ocen satysfakcji z pracy, ale jednocześnie wyższy poziom wymagań dotyczących treści pracy, a zwłaszcza jej warunków.

Kobiety mają duże potrzeby w zakresie warunków klimatu psychicznego w zespole, mężczyzn – możliwości awansu w pracy, młodzieży – treści pracy, pracowników w średnim i starszym wieku – warunków pracy. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że osoby o niskich wymaganiach (potrzebach) i aktywności są bardziej zadowolone ze swojej aktywności niż osoby o większych potrzebach i dużej aktywności.

Jedność oddziaływania czynników wpływających na proces produkcyjny i środowisko, na które człowiek reaguje jako osoba lub które powodują reakcję jego indywidualnych biologicznych układów funkcjonalnych lub narządów, determinuje pojęcie obciążenia jego pracą.

Główne czynniki zatorów:

struktura operacji fizycznych i psychicznych niezbędnych do wykonania zadania produkcyjnego;

wpływ środowiska;

szczególne czynniki ryzyka lub pogorszenie warunków pracy (na przykład stres związany z używaniem środków ochrony indywidualnej itp.);

społeczne (sytuacje konfliktowe).

Jedność psychicznych i fizycznych reakcji pracownika w wyniku obciążenia pracą determinuje napięcie.

Stres należy traktować jako normalny proces biologiczny związany z działalnością człowieka. Określenie stopnia stresu jest niezbędne do utrzymania prawidłowego funkcjonowania organizmu. Brak lub niedostatek napięcia prowadzi do zjawisk negatywnych; z drugiej strony wysokie napięcie może spowodować spadek wydajności.

Spadek wydajności nazywa się zmęczeniem, a związany z nim stan psychiczny nazywa się zmęczeniem.

Wyróżnia się następujące rodzaje stresu: fizyczny (mięśniowy) i neuropsychiczny.

Stres fizyczny charakteryzuje się dynamiczną i statyczną pracą. Pod dynamikę rozumiemy pracę, która zapewnia ruch części ciała. Pod statycznym rozumiem pracę, która zapewnia utrzymanie określonej pozycji ciała w przestrzeni. Charakteryzuje się zwiększonym obciążeniem trzymania lub siłą i czasem trzymania.

Napięcie neuropsychiczne to napięcie psychiczne i emocjonalne spowodowane stopniem napięcia narządów wzroku i słuchu, koncentracją, objętością i rozkładem uwagi, liczbą celowych przełączeń uwagi na jednostkę czasu itp. Im częściej pojawiają się sytuacje wymagające zmian w istniejącym systemie umiejętności i zdolności pracownika, tym wyższy poziom stresu neuropsychicznego. Praca w warunkach podziemnych wymaga również większej czujności, zwracania większej uwagi na szereg znaków sygnalizujących możliwe niebezpieczeństwo.

Osłabienie niekorzystnych skutków stresu fizycznego i neuropsychicznego osiąga się poprzez optymalizację tempa i rytmu pracy, wybór racjonalnej postawy podczas pracy, racjonalnego trybu pracy i odpoczynku.

Tempo pracy jest jednym z czynników decydujących o jej intensywności. Charakteryzuje się liczbą ruchów pracowników w jednostce czasu, ze względu na charakter tej pracy.

Rytm to jednolita przemiana działań w czasie i przestrzeni. Dzięki rytmicznej pracy pracownik wypracowuje czas refleksyjny, dzięki czemu ruchy są zautomatyzowane, mózg uwalnia się od ciągłego stresu i napięcia, poprawia się samopoczucie, a zmęczenie maleje. Naruszenie rytmu czynności porodowych powoduje nadmierne napięcie układu nerwowego, organów podtrzymujących życie iw efekcie wczesne zmęczenie.

Czynniki kształtujące warunki pracy, dla lepszego zrozumienia, można podzielić na następujące grupy:

sanitarne i higieniczne;

psychofizjologiczne;

estetyka;

socjopsychologiczne;

organizacyjne i ekonomiczne.

Wymienione grupy czynników warunków pracy stanowią podstawę środowiska produkcyjnego, które bezpośrednio wpływa na zdolność do pracy osoby.

Przyjrzyjmy się więc każdemu z nich.

Sanitarno-higienicznewarunki powstają pod wpływem środowiska na człowieka (szkodliwe chemikalia, zapylenie powietrza, wibracje, oświetlenie, poziom hałasu, infradźwięki, ultradźwięki, pole elektromagnetyczne, laser, jonizacja, promieniowanie ultrafioletowe, mikroklimat, mikroorganizmy, czynniki biologiczne). Dostosowanie tych czynników do nowoczesnych norm, przepisów i standardów jest warunkiem wstępnym normalnej pracy człowieka.

Warunki psychofizjologiczne- wielkość obciążeń fizycznych, dynamicznych i statycznych, postawa podczas pracy, tempo pracy, napięcie uwagi, napięcie funkcji analizatora, monotonia, stres neuroemocjonalny, dyskomfort estetyczny i fizyczny (stosowanie indywidualne środki ochrona, zmiana). Ograniczenie i regulacja wysiłku fizycznego, optymalne połączenie pracy fizycznej i umysłowej mają istotny wpływ na zmniejszenie zmęczenia pracowników.

Warunki estetyczne (kolorystyka wnętrz lokali i miejsc pracy, zagospodarowanie terenu pomieszczeń przemysłowych i socjalnych, przyległych terytoriów, zapewnienie kombinezonów itp.). Wszystkie te czynniki mają wpływ na pracownika poprzez tworzenie emocjonalnego tła produkcyjnego. Przyjemna, łatwiejsza i bardziej produktywna praca na stanowisku pracy wyposażonym w nowoczesny sprzęt, którego konstrukcja uwzględnia wymagania ergonomiczne, przy zachowaniu estetycznie wyrazistego wyglądu sprzętu, mechanizmów, narzędzi, pomieszczeń, odzieży roboczej.

Industrialne wnętrze to estetycznie zaprojektowana architektoniczno-artystyczna przestrzeń wnętrz budynków przemysłowych. Stworzenie industrialnego wnętrza wymaga:

jasna kompozycja przestrzeń wewnętrzna i racjonalne planowanie miejsc pracy;

usystematyzowane rozmieszczenie głównych urządzeń technologicznych i celowe układanie przejść wewnętrznych, podjazdów, komunikacji sanitarnej i technologicznej.

optymalny system oświetlenia i „klimat kolorystyczny”, tj. malowanie powierzchni i przedmiotów w pokoju;

generalna poprawa lokalu (tereny rekreacyjne, informacja wizualna itp.).

2. Metody poprawy wydajności

2.1 Metody poprawy wydajności i ich klasyfikacja.

Jak wspomniano powyżej, na wydajność osoby wpływa kombinacja czynników - siły zewnętrznego środowiska produkcyjnego, tj. warunki pracy. Każdy z czynników należy rozpatrywać osobno, ale należy mocno zrozumieć, że niekorzystne warunki dla jednego z czynników zwiększają wpływ innych czynników.

Jakie są środki i sposoby poprawy warunków pracy i ograniczenia szkodliwego wpływu niekorzystnych czynników środowiskowych na wydajność i zdrowie pracowników?

Istnieją trzy kierunki poprawy warunków, a co za tym idzie zwiększenia wydajności człowieka:

) Minimalizacja wpływu niektórych czynników, takich jak hałas, wibracje, zanieczyszczenia gazowe, kurz, promieniowanie jonizujące, ryzyko urazów mechanicznych.

) Maksymalizacja takich czynników jak komfort ergonomiczny, estetyczny i organizacyjny w miejscu pracy, klimat moralny i psychologiczny w zespole, bezpieczeństwo pracy, wyposażenie gospodarstwa domowego w pracy i inne.

) Optymalizacja takich czynników jak oświetlenie, mikroklimat, struktura demograficzno-społeczna personelu, materialne warunki pracy i inne.

Dla każdego z wpływających na nią czynników należy rozważyć konkretne środki poprawy wydajności.

Tak, główny środki mające na celu zmniejszenie fizycznej ciężkości porodubędą następujące:

podniesienie poziomu mechanizacji i automatyzacji pracochłonnych procesów produkcyjnych, zastosowanie nowoczesnego sprzętu o wysokiej wydajności;

poprawa organizacji pracy;

racjonalizacja metod i metod pracy;

optymalizacja tempa pracy;

doskonalenie usług transportowych dla zawodów związanych z ciężkimi przedmiotami pracy i innymi.

Pokonywanie lub zmniejszanie napięcia neuropsychicznegomoże przyczynić się , następujące środki:

naukowo opartego na ustaleniu standardów konserwacji sprzętu i standardów czasu konserwacji, biorąc pod uwagę ilość informacji, które pracownik może prawidłowo postrzegać, przetwarzać i podejmować na czas oraz właściwą decyzję;

naprzemienna praca wymagająca udziału różnych analizatorów (słuchu, wzroku, dotyku itp.);

przemienność pracy wymagającej głównie obciążenia psychicznego z pracą fizyczną;

przemienność dzieł o różnym stopniu złożoności i intensywności;

optymalizacja reżimu pracy i odpoczynku;

zapobieganie i ograniczanie monotonii pracy poprzez zwiększanie zawartości pracy;

rytmizacja pracy (praca zgodnie z harmonogramem z obciążeniem zmniejszonym o 10-15% w pierwszej i ostatniej godzinie zmiany roboczej);

informatyzacja prac obliczeniowych i analitycznych, powszechne wykorzystanie komputerów osobistych w praktyce zarządzania produkcją, organizacja komputerowych banków danych dotyczących różnych aspektów działalności produkcyjnej i inne.

Według grupy czynników sanitarno-higienicznychzalecana jest następująca sekwencja, a raczej hierarchia prac mających na celu ograniczenie ich szkodliwego wpływu na człowieka:

głównym kierunkiem powinno być doskonalenie maszyn, mechanizmów, procesów technologicznych do takiego poziomu, aby przy zachowaniu lub zwiększeniu ich funkcjonalności przestawały być źródłem szkód lub zmniejszały poziom szkodliwego wpływu na środowisko do wartości przewidziane normami sanitarno-higienicznymi. Takie działania wymagają dużych nakładów inwestycyjnych i nie zawsze mogą być realizowane szybko, ale w hierarchii działań muszą być realizowane;

jeżeli nie ma możliwości wymiany maszyn, mechanizmów i procesów technologicznych w określonym momencie, to ich izolacja lub izolacja ich części, zespołów będących źródłem szkodliwego wpływu na środowisko (hałas, drgania, izolacja cieplna, ochrona przed promieniowaniem itd.) );

trzecim krokiem ochrony personelu przed szkodliwym działaniem czynników sanitarno-higienicznych, jeżeli dwa pierwsze kroki nie mogą być zrealizowane lub nie dają pożądanego efektu, powinno być zabezpieczenie miejsc pracy przed skutkami zagrożeń przemysłowych lub ich usunięcie ze źródła zagrożeń poprzez organizowanie pilot, tworzenie kabin roboczych zabezpieczonych przed kontaktem z zagrożeniami itp. Jednocześnie należy maksymalnie wykorzystywać różne środki poprawy warunków sanitarno-higienicznych pracy, takie jak wentylacja, ogrzewanie, klimatyzacja, odpylanie gazu i inne;

w ostateczności środkiem wymuszonym i w zasadzie tymczasowym powinno być wykorzystanie środków ochrona osobista(maski przeciwgazowe, respiratory, zatyczki do uszu, specjalna odzież gumowana itp.). Oczywiście przy pracach w górnictwie podziemnym takie środki są nieuniknione. Ale w warunkach lądowych, jeśli przedsiębiorstwo ogranicza się tylko do wydawania środków ochrony osobistej, ignorując pierwsze trzy grupy środków, takiej sytuacji nie można uznać za normalną. .

Zwiększenie bezpieczeństwa pracy osiąga się przede wszystkim poprzez doskonalenie sprzętu i technologii produkcji: konieczne jest stosowanie bezpiecznego sprzętu.

Pasywne sposoby poprawy wydajności, które stają się coraz bardziej powszechne w miejscu pracy, obejmują: metody oddziaływania na zdrowiena ludzkim ciele - napowietrzanie, zabiegi wodne, jonizacja powietrza, promieniowanie ultrafioletowe. Największy efekt uzyskuje się, gdy stosuje się je podczas pracy w ekstremalnych warunkach (w kopalniach, w gorących warsztatach przy dużym wysiłku fizycznym, pod wpływem intensywnego hałasu i wibracji itp.).

Napowietrzanie – intensywna wentylacja, w której pod wpływem różnicy środek ciężkości powietrza zewnętrznego i wewnętrznego oraz oddziaływania wiatru na ściany i dach, poprzez otwierane rygle i skrzydła okienne z powodzeniem uzyskuje się kontrolowaną i regulowaną wymianę powietrza. Przy stosowaniu wentylacji naturalnej nie można nadmiernie zwiększyć wymiany powietrza zewnętrznego i wewnętrznego, ponieważ może to prowadzić do wzrostu stężenia obcych gazów i pyłów w powietrzu oraz do hipotermii ciała pracowników z powodu wzrostu prędkość ruchu powietrza lub zmniejszenie wymiany powietrza, ponieważ nie będzie koniecznego dopływu świeżego powietrza.

Znany jest regenerujący wpływ na organizm ludzki innych metod poprawiających zdrowie - zabiegi wodne (prysznic, nacieranie, mycie, kąpiele higieniczne itp.). W warunkach produkcyjnych są środkiem przywracania zdolności do pracy oraz sposobem adaptacji do ekstremalnych warunków. Aby przywrócić zdrowie, z reguły stosuje się procedury wodne do średnich i ciężkich prac fizycznych w gorących sklepach, w kopalniach, podczas naprawy pieców grzewczych i kotłów, w piekarniach itp. W celu poprawy wydajności zabiegi wodne można stosować zarówno w ciągu dnia roboczego, jak i na jego zakończenie.

Promieniowanie ultrafioletowe jest jednym z prozdrowotnych sposobów zwiększania wydajności. Badania fizjologiczne i kliniczne wykazały, że gdy dana osoba jest ograniczona lub pozbawiona naturalnego światła, występuje tak zwany głód światła, na podstawie którego niewydolność ultrafioletowa wyraża się w występowaniu hipo- i awitaminozy (niedobór witaminy D), naruszenie metabolizm fosforowo-wapniowy (próchnica zębów, krzywica itp.), osłabienie mechanizmów obronnych organizmu, w szczególności predyspozycje do wielu chorób. Zmiany te pogarszają stan zdrowia i pociągają za sobą spadek zdolności do pracy, szybkie zmęczenie oraz wydłużenie czasu regeneracji. (N.T. Danzig, 1963, N.F. Galanin, 1970, A.A. Minkh, 1976). Aby zapobiec głodowi świetlnemu, wskazane jest stosowanie stymulującego działania promieni ultrafioletowych.

Wiadomo, że zastosowanie dodatkowych dawek promieni ultrafioletowych korzystnie wpływa na organizm człowieka, zwiększa jego wydajność, poprawia samopoczucie i pomaga zmniejszyć zachorowalność.

Promieniowanie ultrafioletowe jest zalecane dla osób wykonujących pracę fizyczną w warunkach niska temperatura powietrze pracujące w pomieszczeniach o niskim naturalnym promieniowaniu ultrafioletowym (hutnicy, górnicy) oraz w warunkach gwałtownych zmian temperatury otoczenia.

Prozdrowotne środki zwiększające wydajność obejmują również jonizację powietrza w pracy. Normatywne wartości jonizacji środowiska powietrza w pomieszczeniach przemysłowych regulują normy sanitarne i higieniczne.

Jonizacja powietrza to proces przekształcania obojętnych atomów i cząsteczek powietrza w naładowane elektrycznie cząstki (jony). Jony w powietrzu pomieszczeń przemysłowych mogą powstawać w wyniku naturalnej, technologicznej i sztucznej jonizacji.

Aby znormalizować reżim jonowy środowiska powietrznego, konieczne jest zastosowanie następujących metod i środków:

wentylacja nawiewno-wywiewna;

usunięcie miejsca pracy z obszaru o niekorzystnym poziomie jonizacji;

jonizatory grupowe i indywidualne;

urządzenia automatyczna regulacja jonowy reżim powietrza.

Estetyczne metody poprawy wydajności

Estetyka - są to te czynniki, których wpływ może spowodować, że dana osoba będzie miała odpowiedni stosunek do warunków pracy z punktu widzenia artystycznego postrzegania otoczenia (tj. wykorzystanie koloru, kształtu, muzyki w działalności zawodowej). Elementy te znajdują zastosowanie w rozwiązywaniu walorów artystycznych i projektowych miejsca pracy, narzędzi, odzieży roboczej, pomocy, a także w projektowaniu architektoniczno-artystycznym wnętrz.

Ważnymi elementami w nowoczesnych warunkach są funkcjonalna muzyka i kolorystyka industrialnych pomieszczeń. Ich użycie wpływa pozytywnie na stan wykonawcy dzieła i przyczynia się do jego wykonania.

Społeczno-psychologiczne metody zwiększania efektywności.

Grupa czynników społeczno-psychologicznych zależy od składu i cech przedsiębiorstwa (skład społeczno-demograficzny personelu, zainteresowania pracowników, styl przywództwa w działach przedsiębiorstwa itp.). Pod wpływem tych czynników w przedsiębiorstwie kształtuje się klimat moralny i psychologiczny, wyrażający się poziomem stabilności kadry, jej spójnością, charakterem relacji między grupami pracowników, nastrojami, dyscypliną pracy, aktywnością zawodową i kreatywnością. inicjatywa.

Konieczne jest stworzenie warunków dla prawidłowej orientacji działalności kolektywu dla podporządkowania celów indywidualnych ogólnemu celowi grupowemu oraz dla zwiększenia siły więzi moralnych i psychologicznych wewnątrz zbiorowości.

3. Badanie wydajności uczestników procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

3.1 Krótki opis firmy Leroy Merlin LLC według głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych

Sklep „Leroy Merlin” powstał w 1923 roku we Francji. Leroy Merlin ma 285 sklepów na całym świecie. Leroy Merlin oferuje swoim klientom duży wybór produktów wysokiej jakości, przystępne ceny dla większości kupujących oraz wysoki poziom obsługi. Wszystkie sklepy oferują szeroką gamę towarów w pięciu głównych obszarach: home, interior, Materiały budowlane, remont, ogród.

Główne założenia strategii rozwoju firmy „Leroy Merlin” na Białorusi:

jasne zrozumienie potrzeb klienta;

dogodna lokalizacja sklepów dla klientów;

dobrze zaprojektowana koncepcja obsługi klienta;

aktywny rozwój we wszystkich regionach Białorusi;

rozważenie nowych miast do dalszego rozwoju.

W 2006 roku grupa Leroy Merlin staje się GROUPE ADEO. Pod tą marką zjednoczyło się dziewięć marek z sektora D.I. Y. (zrób to sam) cztery kategorie zawodowe:

Hipermarkety: LEROY MERLIN.

Sklepy średniej wielkości: AKI, BRICOCENTER, WELDOM.

Magazyny: BRICOMAN, BRICOMART.

Innowacyjne koncepty: ZODIO, KBANE.

Marki te różnią się koncepcją i formatem, ale skutecznie uzupełniają się w oparciu o wspólne wartości i wspólny cel – pomóc każdemu stworzyć wymarzony dom.

Do tej pory sieć „Leroy Merlin” na Białorusi posiada 18 sklepów o korzystnym położeniu gospodarczym i geograficznym, co przyczynia się do napływu znacznej liczby odwiedzających. Sklep Leroy Merlin w Mińsku został otwarty w 2010 roku. Leroy Merlin LLC zatrudnia 320 pracowników.

Zastanów się, jakie funkcje pełnią różne kategorie pracowników.

Główne funkcje dyrektora hipermarketu (jednostki administracyjnej):

organizacja sprawnego funkcjonowania firmy;

organizacja i kontrola pracy personelu;

zapobieganie i eliminowanie sytuacji konfliktowych;

kontrola poprawności i terminowości ekspozycji towarów;

udział w przeprowadzaniu planowych przeglądów i inwentaryzacji;

Główne funkcje zastępcy dyrektora (jednostka administracyjna):

nadzorowanie pracy działów hipermarketu;

przestrzeganie zasad ekspozycji i warunków przechowywania towarów;

zarządzanie zapasami, sprzedażą i wydatkami;

organizacja wysokiego poziomu obsługi klienta;

współdziałanie z organami regulacyjnymi.

Główne funkcje administratora parkietu:

kontrola ekspozycji towarów na parkiecie zgodnie z planogramami i zasadami określonymi w instrukcjach KSM firmy;

zapewnienie wysokiego poziomu obsługi klientów w TK;

kierowanie pracą OPTZ pod nieobecność szefa OPTZ;

zarządzanie TC w przypadku braku DTC, ZDTC i ROPTZ.

Główne funkcje kierownika sekcji (podział parkietu):

Analiza rynku;

tworzenie asortymentu;

cennik;

merchandising;

awans;

zarządzanie personelem sekcji.

zarządzanie działem;

organizacja;

szkolenie i nadzorowanie pracy 10-osobowego zespołu;

zarządzanie zapasami i współpraca z dostawcami;

kontrola ekspozycji towarów;

organizacja i kontrola różnych promocji.

Główne funkcje kierownika sekcji (podział parkietu):

% zadłużenia półek z towarami;

klienci w orientowaniu się na parkiecie i znajdowaniu potrzebnych towarów;

przyjęcie towaru;

kierowanie pracą całego działu, a także pełnienie funkcji UW w czasie jego nieobecności.

Główne funkcje sprzedawcy-logistyka (dział parkietu):

wyświetlanie towarów na parkiecie zgodnie z planogramami;

kontrola i realizacja eksportu towarów do TK;

% zapełnienie półek towarami;

kontrola dokładnej zgodności cenników z towarem;

pomoc klientom w orientacji na parkiecie i znalezieniu potrzebnych towarów;

przyjęcie towaru;

kierowanie pracą całego odcinka, a także pełnienie funkcji systemu obrony powietrznej w czasie jego nieobecności.

Tabela 3.1 - Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne Leroy Merlin LLC

Wskaźniki 2013 2014 Tempo wzrostu, % Plan Fakt. Plan %PlanActual ukończony plan %Wielkość obrotów handlowych, mln. pocierać. 1890000.02396090.0126.783050000.03201850104.98133.63 Liczba pracowników przedsiębiorstwa, ludzie 30029096.67320320100.00110.34 Produkcja na pracownika, mln. pocierać. 6300.08262.38131.159531.2510005.78104.98121.10 Fundusz płac, mln. pocierać. 59000.055780.094.5469000.068450.099, 20122.71 p. na pracownika, mln. pocierać. 196.67192.3497.80215.63213.9199, 20111.21

Z powyższej tabeli 3.1 wynika, że ​​spółka za analizowany okres zwiększyła wolumen obrotu o 33,63%, przy czym warto zwrócić uwagę na przekroczenie zaplanowanych wskaźników, w 2014 roku wolumen obrotu został przekroczony o 4,8%. Produkcja na pracownika ma tendencję do wzrostu o 21,1% w 2014 r. w porównaniu z 2013 r. Wzrost liczby pracowników o 30 osób spowodował wzrost funduszu płac o 22,71%, a średnia płaca pracownicy firmy.

3.2 Badanie zdolności do pracy uczestników procesu pracy LLC „Leroy Merlin”

) Planowanie i wyposażenie stanowisk pracy w dziale logistyki:

Każda firma o rozgałęzionej strukturze po prostu nie może obejść się bez działu logistyki i zarządzania.

Logistyka to proces koordynacji działań wszystkich działów firmy, a także praca nad ograniczeniem inwestycji materialnych w nieproduktywne obszary zarządzania. W efekcie logistyka staje się alfą i omegą mechanizmu zarządzania firmą, a bez pracy działu nie sposób wyobrazić sobie nowoczesnej, rozwijającej się firmy.

Można wyróżnić trzy etapy struktury logistycznej:

W pierwszym etapie główną funkcją logistyki jest dostawa produktów firmy do sieci detalicznej. Na tym etapie funkcje logistyczne są podzielone między różne działy.

W drugim etapie do dostaw produktów do sieci detalicznej dodawane są kolejne: organizacja składowania w magazynach, optymalizacja stanów magazynowych, obsługa klienta itp. LF nie tylko się rozwijają, ale większość LO się łączy i tworzone są systemy dostarczania towarów zgodnie z zamówieniami klientów.

Na trzecim etapie następuje całkowita unifikacja wszystkich LO w przedsiębiorstwie. Zestaw zadań logistycznych obejmuje budowę leków, udział w planowaniu produkcji i prognozowaniu sprzedaży; organizacja zakupów dla przedsiębiorstwa, organizacja dostaw towarów za granicę itp.

Jednym z podejść do organizacji pracy służby logistycznej jest międzyfunkcyjna praca zespołowa, podczas której specjaliści z różnych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa wspólnie pracują nad rozwiązywaniem ogólnych problemów logistycznych przedsiębiorstwa. Korzyści z tej pracy to:

łączenie wiedzy, umiejętności, zdolności pracowników różnych działów przedsiębiorstwa;

krzyżowa (w pionie i poziomie) własność zadań i problemów;

poprawa jakości podejmowanych decyzji;

zwiększenie poziomu interakcji pomiędzy specjalistami z różnych działów i rozwijanie spójności zespołu;

przyspieszenie definiowania i rozwiązywania problemów logistycznych itp.

Specjaliści od logistyki muszą mieć myślenie systemowe i mieć pojęcie o zasobach przedsiębiorstwa. Dzielą się na taktyków, którzy mają dobrą wiedzę i umiejętności pracy (umiejętność obsługi komputera, wiedza) systemy informacyjne, wyposażenie magazynowe, Pojazd itp.) oraz strategów, którzy mają wysokie umiejętności analityczne, komunikacyjne, planowania, organizacji i zarządzania.

Aby skutecznie rozwiązywać problemy logistyczne, strateg musi:

mieć dostęp do wszystkich rodzajów i poziomów informacji;

uprawnienia urzędowe jego stanowiska w hierarchii zarządzania przedsiębiorstwem, które pozwolą mu podejmować decyzje, w tym personalne;

raportować bezpośrednio do jednego z Zastępców Dyrektora Generalnego lub bezpośrednio do CEO mieć względną niezależność od szefów innych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa;

mieć wysoki autorytet osobisty i zawodowy;

być dobrym menedżerem.

Strefy logistyczne są dostosowane do różnych przepływów towarów i ich operacji. Przepływ towarów jest zoptymalizowany i pozwala sektorom handlowym otrzymywać towary, które zostały przyjęte, przeliczone i wprowadzone do systemu informatycznego.

Dostawa towaru od dostawcy realizowana jest do momentu odbioru sklepu. Przyjęcie towaru jest zgodne z zasadami rozdziału obowiązków i kontroli kontr.

specjaliści ds. odbioru, którzy dokonują pierwszego odbioru, nie mają dostępu do dokumentów dostawcy, które wskazują liczbę palet;

specjaliści odbiorów, którzy przeprowadzają pierwszy odbiór, przeliczają palety i wpisują ich ilość w pierwszym formularzu przyjęcia (BP1);

specjaliści ds. odbioru, którzy przeprowadzają pierwszy odbiór, dokonują oględzin palet (uszkodzenia skrzynek itp.).

Po akceptacji wszystkie towary są wysyłane do strefy buforowej, skąd towar jest rozdzielany strefami.

Bufor - ten obszar jest przeznaczony do dostarczania towarów na parkiet.

Obszar magazynowania długoterminowego (RD) - zapas magazynowy nie może przekraczać 60 dni.

Strefa odbioru (EM) – w tym obszarze odbywa się wydawanie towaru prezentowanego w sklepie.

Przechowuj towar z działu (RM) - w tym obszarze działy sklepu mogą przechowywać i prowadzić ewidencję niezbędnych towarów.

Również w dziale logistyki znajduje się strefa do przechowywania towarów wielkogabarytowych, takich jak materiały budowlane, rolki, a także specjalistyczne miejsce do ładowania elektrycznych wózków widłowych.

Do głównego wyposażenia technologicznego należą: regały do ​​przechowywania towarów oraz elektryczne wózki widłowe, które służą nie tylko do wykonywania prac z różnego rodzaju towarami, ale również do układania ich w magazynach.

Wyposażenie pomocnicze w dziale logistyki to: noże i materiał opakowaniowy.

Sklep zatrudnia również jednego mechanika, który szybko rozwiązuje problemy z załadunkiem sprzętu.

W tabeli 3.2 przedstawiono dane dotyczące wyposażenia stanowiska pracy działu logistyki.

Tabela 3.2 - Wyposażenie działu logistyki

№ p/p NazwaCharakterystyka Ilość, jednostka. OdchyleniaZgodnie z normąAktualne1Urządzenia manipulacyjne Ładowarki 108-22Urządzenia technologiczneRegały150160+103MateriałyMateriały opakowaniowe20 170025 1700+5 -

Źródło [Dane działu logistyki]

Zgodnie z tabelą 3.2 można zauważyć, że normatywna i rzeczywista ilość dla większości pozycji odpowiada. Oznacza to, że firma dokładnie oblicza wymaganą liczbę narzędzi. Występują ujemne odchylenia pozycji - ładowarki. Powodem tego jest usterka środki techniczne które zostaną wyeliminowane w przyszłości. Generalnie można przyjąć, że wyposażenie w narzędzia pracy i środki pracy w firmie jest na dość wysokim poziomie, ale awaria ładowarek negatywnie wpływa na płynność pracy sklepu.

2) Identyfikacja utraty czasu pracy z powodu choroby i urazu

W Leroy Merlin LLC prowadzona jest ewidencja czasu pracy w celu rozliczenia wykorzystania czasu pracy. Odpowiedzialność za prowadzenie ewidencji spoczywa na kierownikach odpowiednich podziały strukturalne, do których obowiązków zawodowych należy monitorowanie rzeczywistego czasu pracy pracowników jednostki w pracy oraz prowadzenie kart czasu pracy z odpowiedzialnością za prawidłowe odzwierciedlenie w karcie czasu pracy pracowników oraz terminowe przekazanie karty czasu pracy do obliczeń. Główne obowiązki księgowych to:

ewidencjonowanie personel pracownicy działu;

na podstawie dokumentów wprowadzać zmiany na liście związane z przyjęciem, zwolnieniem, relokacją, zmianą harmonogramu pracy, stopniami, urlopami itp.;

monitoruje terminowość frekwencji i wyjść z pracy, obecność pracowników w miejscu pracy z powiadomieniem kierownika jednostki o nieobecnościach, spóźnieniach, przedwczesnych odejściach oraz przyczynach, które je spowodowały;

sprawuje kontrolę nad terminowym dostarczaniem i prawidłowym wykonaniem dokumentów potwierdzających prawo pracowników do nieobecności w miejscu pracy;

przygotowujemy listy pracowników do wydawania zleceń na pracę w weekendy i dni wolne od pracy wakacje.

Przy ewidencji czasu pracy stosuje się standardowe formularze ewidencjonowania czasu pracy, należy jednak zauważyć, że formularze te nie odzwierciedlają w pełni wszystkich kosztów czasu pracy.

W celu analizy faktycznie przepracowanych godzin porównywany jest nie tylko cały fundusz czasu pracy (FW), ale także czas przepracowany przez jednego pracownika w osobodniach i roboczogodzinach oraz średnia długość dnia pracy. Taka analiza jest przeprowadzana dla każdej kategorii pracowników, dla każdej jednostki produkcyjnej i dla przedsiębiorstwa jako całości.

W tabeli 3.3 definiujemy kalendarz, grafik i maksymalne możliwe środki czasu pracy, średnią rzeczywistą długość roku pracy; średnia liczba dni nieobecności ze wszystkich powodów na pracownika; średni pełny czas trwania i średni czas trwania lekcji w dniu pracy.

Tabela 3.3 - Wskaźniki wykorzystania godzin pracy w „Leroy Merlin”

Odchylenie wartości wskaźnika 2013 2014 Faktycznie przepracowane: - osobogodzina - osobodni 33731 391041990 42508259 340 liczba dni nieobecności z jakichkolwiek przyczyn na pracownika, dni 31,836,5+4,7 Średnia liczba całodniowych przestojów na pracownika, dni 0,20,5+0,3 Średnia pełnego dnia pracy, godzina 8,99,4+0,5 Średnia normalnych godzin pracy, godzina 8 839,4 + 0,57 Kalendarzowy fundusz czasu pracy, godzina 18261974 + 148 Wynagrodzenia fundusz godzin pracy, godzina 17191861 + 142 Maksymalny możliwy fundusz godzin pracy, godzina 1958.01974,0 + 16

Źródło [Opracowanie własne]

Jak widać z tabeli 3.3, w firmie występują straty czasu pracy, które spowodowane są skróceniem przeciętnego dnia pracy, wzrostem absencji oraz wzrostem całodniowych przestojów. Firma stara się jednak efektywnie wykorzystać czas. Tym samym nastąpiła znaczna oszczędność czasu pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu czasu kalendarzowego, kadrowego funduszu czasu pracy oraz wzrostowi średniej długości dnia pracy.

W tabeli 3.4 przedstawiono analizę utraty czasu pracy z powodu chorób.

Tabela 3.4 - Choroby i urazy w Leroy Merlin

Kryteria 2013 2014 Odchylenie przypadków/dni przypadków/dni przypadków/dni Tymczasowa niezdolność do pracy, w tym: 1866725975+7+308-zachorowalność ogólna1140717663+6+256-urazy zawodowe41475195+1+48-urazy domowe137278+1+41-zachorowalność zawodowa276139-1-37

Źródło [Opracowanie własne]

Wyniki z Tabeli 3.4 dotyczące zachorowalności pokazują, że zachorowalność wzrosła we wszystkich wskaźnikach, z wyjątkiem chorób zawodowych, zmniejszyła się o 1 przypadek i 37 osob/dzień.

Rozpatrując zachorowalność na 100 pracowników, widać spadek (tabela 3.5).

W tabeli 3.5 porównujemy kontrolne i rzeczywiste wskaźniki niepełnosprawności według rodzaju zachorowalności na 100 osób w sklepie.

Tabela 3.5 - Zachorowalność na 100 pracowników

Zachorowalność w 2013 roku 2014 Odchylenia Liczba przypadków, % 49 449,1-0,3 Liczba dni, % 848715,6-132,4 Średni pobyt na b/l, % 17 214,6-2,6

Źródło [Opracowanie własne]

W związku z tym Leroy Merle LLC ma wysoki poziom chorób zawodowych i wysoki poziom urazów. Na tej podstawie zadaniem kierownictwa jest rozwiązywanie tych problemów.

3) Analiza mechanizacji pracy działu logistyki. Przeanalizujmy poziom mechanizacji i automatyzacji pracy w dziale logistyki, dla którego obliczamy udział pracy fizycznej według wzoru:

Poz. t. = Chr. t/h łącznie (1)

gdzie Chr. t. - liczba pracowników, którzy wykonywali pracę ręcznie przy maszynach i mechanizmach, a nie przy maszynach i mechanizmach;

H total - całkowita liczba pracowników.

Łączna liczba pracowników sklepu to 320 osób. Spośród nich 49 jest zaangażowanych w pełną pracę ręczną lub z maszynami i mechanizmami (pracownik wózka widłowego).

Oblicz Ur. T.:

Poz. m = 49/320 = 0,15.

Tak więc 15% personelu firmy zajmuje się pracą zautomatyzowaną i zmechanizowaną, a reszta to praca ręczna.

Obliczamy również udział pracy fizycznej w operacji produkcyjnej według wzoru:

O godz. To. \u003d (Tp. c. + Top. + Tobs.) / (Tsht. q-Totl.) (2)

gdzie, Tp. h. - czas prac przygotowawczych i końcowych wykonywanych ręcznie;

Najlepszy. - terminowo natychmiastowa praca ręczna;

Tsht.k. - norma czasu naliczania sztuk;

Łącznie - czas na odpoczynek i potrzeby osobiste;

Tobł. - czas na wykonywanie czynności manualnych w celu utrzymania miejsca pracy.

Do określenia ilości elementów ręcznych wykorzystamy dane ze zdjęcia czasu pracy pracownika wózka widłowego wykonanego na parkiecie. Według tych danych:

Tp. h = 82 min.;

Najlepszy. = 180 min.;

Tsht.k. = 585 min.;

Tobł. = 130 min.:

Łącznie = 30 min.

W rezultacie otrzymujemy:

O godz. więc o \u003d (82 + 180 + 130) / (585 - 30) \u003d 0,706.

Wyniki obliczeń wskazują na wysoki udział pracy fizycznej w tej jednostce, wynika to ze specyfiki działalność handlowa firm.

4) Ocena warunków sanitarno-higienicznych i skuteczności działań na rzecz ich poprawy.

Instalacja wentylacyjna powinna zapewniać w handlu, za każdym działem magazynu i pomieszczenia administracyjno-gospodarczego przedsiębiorstwa, parametry środowiska powietrza spełniające wymagania sanitarno-higieniczne. Po uzgodnieniu systemy wentylacyjne dzielą się na nawiewne i wywiewne. Wentylacja nawiewna realizowana jest poprzez doprowadzenie czystego powietrza do pomieszczenia, a wywiewna - poprzez usunięcie zanieczyszczonego powietrza z pomieszczenia na zewnątrz. Jeżeli w pomieszczeniu występuje rozproszone źródło szkodliwych emisji, do rozcieńczania i usuwania szkodliwych gazów stosuje się wentylację ogólną. Aby usunąć szkodliwe emisje bezpośrednio z miejsca ich powstawania, instalowana jest lokalna wentylacja wywiewna (lokalne odsysanie). W przypadku skoncentrowanego nawiewu powietrza do niektórych miejsc pracy lub części pomieszczeń stosuje się lokalną wentylację nawiewną. Wentylacja lokalna jest bardziej wydajna, ponieważ pozwala na krótsze i tańsze oczyszczenie powietrza bezpośrednio w miejscach powstawania szkodliwych emisji. Powietrze usuwane przez lokalne spaliny i zawierające szkodliwe lub śmierdzące substancje musi zostać oczyszczone przed wypuszczeniem do atmosfery. Pobieranie świeżego powietrza musi odbywać się w miejscach oddalonych i zabezpieczonych przed emisją zanieczyszczonego powietrza.

Niewystarczające oświetlenie obszaru roboczego jest konsekwencją niewystarczającej powierzchni otworów świetlnych, nieracjonalnej lokalizacji miejsca pracy względem źródeł naturalnego światła. Niewystarczające oświetlenie niekorzystnie wpływa na bezpieczeństwo widzenia, stan centralnego układu nerwowego, zmniejsza wydajność pracy, zwiększa zmęczenie pracowników i może prowadzić do rozwoju niektórych wad wzroku.

Pomieszczenia zarówno magazynowo-handlowe, jak i biurowe powinny mieć oświetlenie naturalne i sztuczne.

Ocena sytuacji sanitarno-higienicznej na to przedsiębiorstwo przeprowadzone zgodnie z odchyleniami od norm sanitarnych i higienicznych (tabela 3.6).

Tabela 3.6 - Sanitarne i higieniczne warunki pracy

Lp. p / p Badane czynnikiJednostka miary NormaRzeczywiste Odchyłki1Temperatura powietrza º s2221-12Wilgotność powietrza%6065+53Prędkość powietrzaM/s0.30.4+0.14HałasD/b8283+15OświetlenieLux400380-20

Źródło [Opracowanie własne]

Uwaga: w tabeli norma pkt 1, 2, 3 odpowiada wymaganiom higienicznym dla mikroklimatu pomieszczeń przemysłowych - SanPiN 2.2.4.5.4.8 - 96; poz. 4 - hałas na stanowiskach pracy, w budynkach mieszkalnych, użyteczności publicznej i na placu budowy: CH 2.2.4 / 2.1.8 562 - 96; klauzula 5 - SanPiN 2.2.1 / 2.1.1.1278 - 03: wymagania higieniczne dotyczące naturalnego, sztucznego i kombinowanego oświetlenia budynków mieszkalnych i publicznych, SNiP 23 - 05.95: oświetlenie naturalne i sztuczne.

Tabela 3.6 pokazuje, że odchylenia od normy są w większości dodatnie. Istniejące odchylenia są niewielkie. Z tego możemy wywnioskować, że firma kontroluje standardy sanitarno-higieniczne i kładzie nacisk na ich przestrzeganie.

Po ocenie sytuacji sanitarno-higienicznej obliczane są następujące wskaźniki:

Udział miejsc pracy sklasyfikowanych pod względem warunków pracy jako strefa korzystna, K 1, według wzoru:

Mb - liczba miejsc pracy o korzystnych warunkach pracy;

Mo - łączna liczba miejsc pracy.

latem do 1 = 37/42=0,88.

zimą K 1 = 37/42=0,88.

Udział wskaźników sanitarno-higienicznych warunków pracy odbiegających od norm granicznych w dół, K 2, według wzoru:

DO 2= Pani / Miesiąc, (4)

gdzie Ms to liczba stanowisk, na których występują odchylenia od normy w zakresie sanitarno-higienicznych warunków pracy.

latem do 2 = 5/42=0,12

zimą K 2 = 5/42=0,12

Zgodnie z normami sanitarnymi i higienicznymi w miejscu pracy sprzedawców odstępstwa od norm wynikają ze złego układu wydechowego w tym pomieszczeniu. Udział miejsc pracy sklasyfikowanych pod względem warunków pracy jako strefa korzystna w okresie letnim wynosi 0,88, w okresie zimowym - 0,88; udział wskaźników sanitarno-higienicznych warunków pracy odbiegających od norm granicznych w okresie letnim wynosi 0,12, w okresie zimowym - 0,12.

Aby zapewnić znormalizowane wartości oświetlenia w pomieszczeniach, konieczne jest czyszczenie oszklenia otworów świetlnych i lamp co najmniej dwa razy w miesiącu, a także terminowa wymiana przepalonych lamp. Pożądane jest zastąpienie sztucznego źródła światła lampami wyładowczymi, które mają wysoką skuteczność świetlną, długą żywotność, niskie zagrożenie pożarowe i pozwalają uzyskać światło w dowolnym zakresie widma.

Niezbędne jest zapewnienie optymalnych parametrów mikroklimatu. Aby zwiększyć temperaturę powietrza w obszarze roboczym, należy zastosować dodatkowe grzejniki. W celu zwiększenia wilgotności należy stosować nawilżacze. Pomieszczenia powinny być regularnie wietrzone, co poprawia jakość powietrza.

Należy uregulować tryb pracy i odpoczynku.

Wraz z innymi środki bierne zwiększając wydajność, kolor pomieszczeń i urządzeń przemysłowych ma również istotny wpływ na człowieka. Kolor może wpływać na ludzką psychikę i jej postrzeganie estetyczne. Nie tylko zmienia stan analizatora wizualnego, ale także wpływa na samopoczucie i nastrój, a co za tym idzie na sprawność człowieka.

W magazynach ściany pomalowane są na pomyślne kolory: zielony, niebieski, różowy. Kolor zielony ma najbardziej stymulujący wpływ na analizator wzrokowy i na cały organizm (zmniejsza ciśnienie wewnątrzgałkowe, zapobiega przedwczesnemu zmęczeniu). Przy wyborze wykończenia kolorystycznego bierze się również pod uwagę charakter pracy. Kiedy napięte praca umysłowa kolorystyka nie powinna odwracać uwagi od pracy.

Dlatego wskazane jest stosowanie jasnych kolorów, które stymulują aktywność umysłową. Tam, gdzie nie jest wymagana intensywna uwaga, można zastosować cieplejsze kolory.

Sprzęt jest pomalowany na delikatne, spokojne jasne kolory bez jaskrawych kontrastów, powierzchnia jest matowa bez plam świetlnych i odblasków. Jednorodne technologicznie grupy urządzeń malowane są na jeden kolor. Ważne jest, aby główny kolor był spokojny i nie przeszkadzał w pracy.

w handlu i przestrzeń biurowa zawsze czysto, codziennie sprzątane. W biurach posadzono dużo kwiatów, które „dodają” świeżego powietrza i „ucieszą oczy” pracowników.

Tym samym sytuacja sanitarno-higieniczna zmniejsza wydajność sprzedawców i prowadzi do zachorowalności z czasową niepełnosprawnością.

5) Analiza rotacji pracowników w dziale logistyki.

Analizę rotacji personelu działu logistyki Leroy Merlin LLC można prześledzić na podstawie ruchu personelu w latach 2013-2014, którego analizę przedstawiono w tabeli 3.7.

Tabela 3.7 - Przemieszczanie się personelu działu logistyki w Leroy Merlin LLC w latach 2013-2014

Wskaźniki 2013 2014 Odchylenie Średnie zatrudnienie2228+6Zatrudnieni w ciągu roku86-2Zwolnieni w ciągu roku, w tym: dobrowolnie za naruszenie dyscypliny pracy2 2 - 4 2 2+2 - +2

Źródło [Opracowanie własne]

W celu scharakteryzowania siły roboczej obliczono wskaźniki przepływu kadr za lata 2013 i 2014 . Wskaźnik rotacji rekrutacji:

Cpr \u003d Cpr / Csr, (5)

gdzie Kpr - wskaźnik akceptacji personelu;

Npr - liczba przyjętych, os.

Kpr 2013 = 8/22 = 0,36.

Kpr 2014 = 6/28 = 0,21.

Wskaźnik rotacji emerytalnej:

Kv \u003d Chv / Chav, (6)

Кв - stopa emerytalna pracowników;

Chv - liczba emerytów, os.

Kwartał 2013 = 22.02 = 0,09.

Kwartał 2014 = 28 kwietnia = 0,14.

Wskaźnik rotacji personelu:

Kt \u003d Chio / Chsr, (7)

Gdzie Kt - wskaźnik rotacji personelu;

Chio - liczba zwolnionych na własną prośbę i naruszenia dyscypliny pracy, rotacji, osób.

Kt 2013 = 0/22 = 0.

Kt 2014 = 2/28 = 0,071.

I tak w 2014 r. liczba pracowników była mniejsza niż w 2013 r. o 2 osoby, w 2014 r. zwolniono o 2 osoby więcej niż w 2013 r.

Do analizy stopnia stabilności siły roboczej wykorzystano współczynnik stałości składu:

Kps \u003d Chpost / Chsr, (8)

gdzie Kps - współczynnik stałości składu;

Npost - liczba stałych pracowników w okresie sprawozdawczym, osoby.

Liczbę pracowników zatrudnionych na stałe w przedsiębiorstwie w okresie sprawozdawczym określa się jako różnicę między liczbą zatrudnionych a liczbą tych, którzy odeszli z tej liczby w okresie sprawozdawczym.

Chpost \u003d Chn-Chv, (9)

Chpost 2014 = 28 - 4 = 22 osoby

Chpost 2013 = 22 - 2 = 20 osób

Kps 2014 = 22/28*100 = 78,57%

Kps 2013 = 20/22*100 = 90,9%

W celu szczegółowego opisu przepływu siły roboczej w Leroy Merlin obliczono następujące główne wskaźniki do oceny intensywności przepływu zasobów pracy przedsiębiorstwa do 2014 r. (tabela 3.8).

Tabela 3.8 - Poziom rotacji personelu w jednostce

Wskaźniki Lata Odchylenie (+; -) 2013 2014 Wskaźnik- // - wymagany obrót, %000- // - nadwyżka obrotu, %000- // - odejście personelu, %0+7.1+7.1- / / - rekrutacja personelu, %3621 -15- // - stabilność personelu, %90.978.57-12.33

Źródło [Opracowanie własne]

Świadczą o tym otrzymane dane z tabeli 3.8. Wskaźnik rekrutacji do działu logistyki spadł o 15%, wskaźnik rotacji wzrósł o 7,1%, a wskaźnik stabilności personelu spadł o 12,33%. Dane te wskazują na rotację personelu w Leroy Merlin.

6) Analiza klimatu psychologicznego w zespole.

Sondaż socjometryczny służy do badania relacji wewnątrz- i międzyzbiorowych oraz umożliwia ilościowe określenie relacji interpersonalnych w małej grupie poprzez identyfikację wzajemnych upodobań i niechęci.

Do badania wykorzystywany jest specjalny kwestionariusz - karta socjometryczna, na podstawie której ustalane są preferencje. Ankieta została przeprowadzona według kryteriów produkcyjnych: „Z kim chciałbyś wykonywać tę pracę?”.

Badanie zostało przeprowadzone w zespole pracowników magazynowych I zmiany, który składa się z 5 osób z ponad rocznym stażem pracy. Ankieta została przeprowadzona przez zewnętrznego obserwatora, gwarancja anonimowości danych pierwotnych jest absolutnie anonimowa. Grupa siedzi naprzeciwko siebie, z wyłączeniem wzajemnych porad i konsultacji.

Przetwarzanie danych z ankiety socjometrycznej rozpoczyna się od sporządzenia socjomatrycy, która podsumowuje dane z ankiety w postaci: tabela ogólna. Określa liczbę dokonanych i podanych wyborów dla każdego członka grupy i dla grupy jako całości (tabela 3.9).

Tabela 3.9 - Socjomatryca

Kto wybieraKto jest wybieranyDane do wyborówABVGD+-Total Sovenko O.S. (А) ++0+303 Zhurova N.A. (B) +--0123Moiseev A.S. (B) -0++213Rogova T.G. (D) 0-++213Filin Nie dotyczy (D) -0++213+1132310-211105Razem 3243315

Źródło [Opracowanie własne]

Maksymalne możliwe sparowane wybory określamy za pomocą wzoru:

n* (n-1) /2, (10)

gdzie n jest wielkością grupy.

* (5-1) /2 = 10.

Współczynnik spójności Icpl jest określony wzorem:

Isp = Suma pozytywnych sparowanych wyborów (rzeczywiste) / Suma możliwych sparowanych wyborów,

Ispl = 3/10 = 0,3 - spójność nie jest wysoka;

Indeks konfliktów, Ikonf. określa wzór:

Ikonf. = Suma negatywnych sparowanych wyborów (rzeczywiste) / Suma możliwych sparowanych wyborów,

Ikonf. = 2/10 = 0,2 - niski konflikt.

W efekcie możemy stwierdzić, że konflikt w tym zespole jest niski, ale poziom spójności również pozostawia wiele do życzenia. Fakt ten wskazuje na potrzebę prowadzenia działań w celu podniesienia poziomu spójności i stworzenia jednolitego ducha korporacyjnego, co pozytywnie wpłynie na działalność firmy.

Badanie warunków pracy w Leroy Merlin wykazało, że istnieje szereg problemów:

W oparciu o wyniki badania warunków pracy w Leroy Merlin LLC konieczne jest opracowanie środków ich poprawy. W oparciu o zidentyfikowane problemy w tym obszarze proponujemy następujące działania:

Podniesienie poziomu wyposażenia technologicznego stanowiska pracy, poprzez zapewnienie każdemu pracownikowi niezbędnego, niesprawnego urządzenia. Niektórzy pracownicy są pozbawieni możliwości terminowego wykonywania swoich obowiązków z powodu awarii urządzeń (wózków widłowych) z powodu nieobecności mechanika wśród personelu firmy. Fakt ten prowadzi do utraty czasu pracy, ponieważ pracownik ładowacza musi czekać, aż kolejny ładowacz będzie wolny. Na tej podstawie proponuje się terminową naprawę sprzętu za pomocą usług stron trzecich. Tym samym zorganizowanie tego wydarzenia nie tylko wyposaży pracowników we wszystkie niezbędne narzędzia funkcjonalne, ale także zmniejszy straty czasu pracy, co doprowadzi do zwiększenia wydajności.

Zmniejsz straty czasu pracy, które występują z powodu nieobecności pracowników i strat całodniowych. W celu ograniczenia strat czasu pracy z powodu nieobecności oraz skrócenia przestojów proponuje się:

ograniczyć straty czasu pracy z winy pracowników (przestoje) poprzez wprowadzenie systemu kar;

zmniejszyć utratę czasu pracy z winy organizacji (awaria i naprawa sprzętu i maszyn) poprzez terminowe wykonywanie napraw;

zmniejszenie liczby absencji i absencji dozwolonej przez administrację poprzez wzmocnienie dyscypliny pracy;

osiągnąć dalszą redukcję absencji z powodu choroby (przeprowadzanie badań lekarskich, szczepienia zawodowe, zajęcia rekreacyjne);

opracować system zachęt (bonusów, nagród) za sukces w pracy.

Poprawa warunków pracy pracowników jest priorytetem, ponieważ niekorzystne warunki pracy wpływają niekorzystnie na zdrowie pracowników i prowadzą do utraty czasu pracy z powodu choroby. Utrzymanie w dobrym stanie pomieszczeń i obiektów pracy pracowników jest również priorytetem dla pracodawcy, gdyż niekorzystnie dla kierownictwa jest stawianie czoła ciągłym odejściom pracowników na zwolnienia chorobowe.

Aby zapewnić znormalizowane wartości oświetlenia w pomieszczeniach, konieczne jest czyszczenie oszklenia otworów świetlnych i lamp co najmniej dwa razy w miesiącu, a także terminowa wymiana przepalonych lamp. Pożądane jest zastąpienie sztucznego źródła światła żarowymi lampami fluorescencyjnymi, które mają wysoką skuteczność świetlną, długą żywotność, niskie zagrożenie pożarowe i pozwalają uzyskać światło w dowolnej części widma.

Niezbędne jest również zapewnienie optymalnych parametrów mikroklimatu. Pomieszczenia powinny być regularnie wietrzone, co poprawia jakość powietrza. Dodatkowo proponuje się montaż klimatyzatorów, które zwiększą wydajność pracowników i poprawią warunki pracy.

W celu zwiększenia poziomu spójności zespołu w Leroy Merle LLC można to osiągnąć poprzez zwiększenie poziomu Kultura korporacyjna w firmie:

organizować imprezy firmowe w święta (8 marca, 23 lutego, Dzień Handlu itp.);

zwiększenie poziomu satysfakcji z pracy, w tym celu konieczna jest poprawa warunków pracy i wskaźników stymulacji pracy pracowników;

kształtowanie poczucia przynależności do pracy firmy poprzez uwzględnianie opinii pracowników przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Zaproponowane środki, moim zdaniem, pozwolą firmie poprawić warunki pracy pracowników i tym samym zwiększyć efektywność jej działań, na przykład obliczmy jedną z propozycji.

4.2 Oczekiwany efekt ekonomiczny wdrożenia działań i zaleceń

W ramach tej pracy proponuje się obliczyć wydajność ekonomiczna działania mające na celu podniesienie poziomu wyposażenia technologicznego ładowarki roboczej.

W tym celu proponuje się zawarcie umowy o świadczenie usług naprawy sprzętu w Leroy Merlin LLC z firmą SibTEKS. W tabeli 4.1 przedstawiono wstępne dane dotyczące zdarzenia.

Tabela 4.1 - Dane początkowe wydarzenia

Wskaźniki Oznaczenie Wartość1. Liczba pracowników objętych wydarzeniem, os. Cho102. Roczny fundusz godzin pracy jednego pracownika, dniFvr2623. Średnia liczba pracowników całego przedsiębiorstwa, os. Chsr3204. Normatywny współczynnik efektywności ekonomicznej K0.155. Czas trwania zmiany, godziny Tsm126. Zmniejszenie straty czasu pracy jednego pracownika (minuty dziennie) T177. Koszty bieżące, mln. pocierać. Zed1200. (10000 * 12 miesięcy * 10 ładowarek)

Obliczmy roczne oszczędności Leroy Merlin.

) Obliczanie oszczędności czasu:

Evr \u003d T * Cho * Fvr / 60 \u003d 17 * 10 * 262/60 \u003d 742,3 roboczogodziny.

) Obliczanie oszczędności siły:

Ech \u003d Evr / Fvr * Tcm \u003d 742,3 / 262 * 12 \u003d 0,236 osoby.

) Obliczanie wzrostu wydajności pracy:

PTohv \u003d Ech * 100% / (Cho - Ech) \u003d 0,236 * 100% / (10 - 0,236) \u003d 2,42%.

) Obliczenie przyrostu produkcji:

∆Vyr \u003d Vyr * PTohv \u003d 10005,78 * 2,42% \u003d 242,1 tysiąca rubli.

) Określenie rocznego efektu ekonomicznego:

Np. \u003d ∆Vyr - K * Zed \u003d 242,1 - 0,15 * 1200 \u003d 62,1 tysiąca rubli.

) Obliczenie rzeczywistego okresu zwrotu kosztów bieżących:

Ted = Zed/Eg = 1200/242,1 = 5 miesięcy.

Tak więc okres zwrotu z tej czynności wyniesie 5 miesięcy. Jest to zgodne ze standardem.

Przeprowadzenie wydarzenia pozwoli nie tylko zaoszczędzić pieniądze, ale również pracownicy będą pracować nieprzerwanie, bez straty czasu pracy, zwiększając wydajność pracy i ich efektywność.

Wniosek

Warunki pracy w przedsiębiorstwie jako warunki życia pracowników w toku ich działalności są zarówno elementem systemu produkcji, jak i przedmiotem organizacji, planowania i zarządzania. Dlatego zmiana warunków pracy jest niemożliwa bez ingerencji w proces produkcyjny. Oznacza to, że konieczne jest połączenie z jednej strony warunków pracy, z drugiej technologii procesów produkcyjnych.

W trakcie prac przeprowadzono badanie warunków pracy w Leroy Merlin.

Poruszane tematy obejmowały warunki pracy i czynniki, które je determinują; dokonano analizy stanu warunków pracy w jednostce.

W dziedzinie ochrony pracy występują niedociągnięcia:

niewystarczający sprzęt technologiczny podział stanowisk pracy;

znaczna utrata czasu pracy z powodu nieobecności i przestojów;

niedostateczny poziom warunków sanitarno-higienicznych w lokalu (niedostateczne oświetlenie, wentylacja i klimatyzacja);

niski poziom spójności w zespole.

Powyższe przykłady realizacji działań na rzecz poprawy warunków pracy wskazują na osiągnięcie z tych działań realnego efektu ekonomicznego. Warunki pracy należy jednak rozumieć jako wynik działania wielu powiązanych ze sobą czynników o charakterze przemysłowym i społeczno-psychologicznym. Dlatego przy podejmowaniu działań mających na celu poprawę warunków pracy w przedsiębiorstwie kierownictwo musi uwzględniać wszystkie czynniki warunków pracy, od tego zależy skuteczność ich realizacji. W celu określenia skuteczności ich realizacji dokonano kalkulacji jednego z działań, które wykazało, że jego wdrożenie pozwoli nie tylko zaoszczędzić pieniądze (62,1 mln rubli białoruskich), ale także pracownicy będą pracować nieprzerwanie, bez straty czasu pracy, zwiększenie wydajności pracy.

Wdrażając te działania, możliwe jest osiągnięcie komfortowych warunków pracy i zainteresowanie pracowników. Równolegle z poprawą warunków pracy możliwe będzie osiągnięcie wzrostu wydajności, jakości oraz zmniejszenie straty czasu.

Tak więc zdolność do pracy człowieka zależy od jego zdolności do mobilizowania i gromadzenia rezerw energetycznych ciała i ludzkiej psychiki. Limit pojemności roboczej jest wartością zmienną. Zależy to od wielu czynników: rodzaju układu nerwowego, ogólnego stanu zdrowia, kwalifikacji, motywacji, stosunku pracy do odpoczynku, warunków środowiska pracy itp.

Oprócz pracy fizycznej i umysłowej, na zmęczenie istotny wpływ ma również otoczenie. środowisko pracy, czyli warunki, w jakich działa.

Aby zmniejszyć zmęczenie w procesie pracy i zwiększyć wydajność, stosuje się następujące skuteczne metody: racjonalna organizacja miejsca pracy i czasu; racjonalny tryb pracy i odpoczynku; gimnastyka przemysłowa; pomieszczenia rozładunku psychofizjologicznego.

Aby utrzymać wysoki poziom wydajności w pracy umysłowej, należy przestrzegać szeregu warunków. Stopniowe podejmowanie pracy po śnie lub wakacjach zapewnia konsekwentne włączanie mechanizmów fizjologicznych, które warunkują wysoki poziom wydajności. Konieczne jest przestrzeganie pewnego rytmu pracy, co przyczynia się do rozwoju umiejętności i spowalnia rozwój zmęczenia.

Prawidłowe usytuowanie i rozplanowanie stanowiska pracy, zapewniające wygodną postawę i swobodę ruchów pracowniczych, zastosowanie sprzętu spełniającego wymogi ergonomii i psychologii inżynierskiej zapewniają najbardziej efektywny proces pracy, zmniejszają zmęczenie i zapobiegają ryzyku chorób zawodowych.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Aksenova, E.L., Bazarov T.Yu. - Zarządzanie personelem: „Sposoby utrzymania efektywności personelu”. - Petersburg: Piotr, 2013 - 246s.

Alexandrov Yu And - Podstawy psychofizjologii: Podręcznik / wyd. wyd. Yu.I. Aleksandrow. - M.: INFRA-M, 2010r. - 324 s.

Apanyeva L.V., Bartels V.I., Velikaya M.V. - Fizjologia człowieka: podręcznik. / LV Apaniew. - M.: MGOPU, 2012. - 173 s.

Wołkow W.G. - Metody i urządzenia do oceny stanu funkcjonalnego i poziomu wydolności człowieka - operator. / Wołkow W.G., Maszkowa W.M. - M.: Nauka, 2011. - 206 s.

Kosilov S.A., Leonova L.A. - Wydajność człowieka i sposoby jej poprawy: Podręcznik. / Kosiłow S.A. - M., 2013 r. - 208 s.

Łoszyłow W.N. - Metody oceny ogólnej wydajności osoby. / Loshilov V.N. - Perm. Stan. technika un - t // Teoria i praktyka, 2013. - 242 s.

Noskova O.G. - Psychologia pracy. - M.: Akademia, 2011. - 384 s.

Reszetnikow N.V. - Kultura fizyczna: Przewodnik dla uczniów szkół średnich kształcenie zawodowe. - M., - 2012. - 193.

Rofe AI - Praca: teoria, ekonomia, organizacja: Podręcznik dla uczelni. - M.: MIK, 2005r. - 600s.

na dwa rodzaje:
- Skoncentruj się na samym procesie
- Zorientowane na wynik

Orientacja przepływu pracy
Takie podejście jest najczęstsze w Rosji. główna cecha Ten typ polega na tym, że pracownik skupia całą swoją uwagę na postępie pracy, nie zwracając uwagi na efekt końcowy, który wyznaczył mu menedżer. Dla pracownika ważne staje się wykonywanie czynności przez określony czas. O dziwo, ale taki stosunek do pracy wychowują od dzieciństwa różne instytucje i rodzice.

Istnieje wiele powodów, które zmuszają pracownika do skupienia się na procesie pracy:
- Kształtowanie wczesnego światopoglądu zorientowanego na proces.
- Nieprawidłowy lub niejasno sformułowany cel przez władze.
- Brak informacji o możliwościach osiągnięcia celu.

Drugi i trzeci punkt mają największy wpływ na wydajność podwładnego.

W firmie działalność, której celem jest proces, można dostrzec szereg cech wyróżniających:
- Częste spotkania, po których nie ma wyniku lub lekko powierzchowny wynik.
- Kierownictwo często zadaje pytanie: „Dlaczego praca nie jest wykonywana?”
- Firma nie posiada jasnego systemu kontroli jakości.
- Aby wykonać zadania, ustalane są dłuższe terminy, niż jest to faktycznie wymagane.
- Brak udokumentowanych planów pracy.
- Brak udokumentowanych raportów z wykonanych prac.

Orientacja wyniku
Najcenniejszą rzeczą w działalności każdego człowieka jest wynik jego pracy i nie ma znaczenia, czym się on zajmuje.

Skuteczność osiągniętego wyniku można określić za pomocą następujących warunków:
- Osiągnięcie wyniku w zaplanowanym czasie.
- Osiąganie rezultatów przy wykorzystaniu zaplanowanych zasobów.
- Dokładne osiągnięcie planowanego wyniku.

Dla każdego pracownika, który dąży do efektywnego i produktywna praca, ważne jest, aby uzyskać wynik i nie ma żadnego znaczenia, że ​​nastąpi przerwa w dostawach lub inne okoliczności, które mogą wpłynąć na osiągnięcie celu.

Takie podejście do pracy ma wiele zalet w porównaniu z pierwszą opcją pracy:
- Łatwość diagnozowania pojawiających się problemów
- Szybkie rozwiązywanie problemów
- Szybki rozwój dowolnej działalności
- Zwolnienie dodatkowego czasu dla każdego pracownika zatrudnionego w danym obszarze działalności
- Zwiększenie poziomu odpowiedzialności
- Poprawa relacji w zespole
- Zaangażowanie we współpracę
- Zwiększenie stopnia samooceny pracowników
- Rosnące zainteresowanie bieżącą działalnością

Aby organizacja prowadziła działania zorientowane na wyniki, konieczne jest:
- Szef firmy musi jasno określić cel firmy. A w przypadku niezrozumienia zadania przez pracownika, być w stanie udzielić wyjaśnień i właściwie go pokierować.
- Organizacja planowania działań. Plan powinien jasno określać terminy, zasoby i oczekiwane rezultaty.
- Identyfikacja osób, które będą odpowiedzialne za tego typu prace; dokładna kontrola realizacji każdego etapu planu.
- Opracuj system kar i nagród za odruchy warunkowe.

Osobno konieczne jest również, aby szef firmy ponosił największą odpowiedzialność za to, co się dzieje. A jeśli podwładny nie poradził sobie z celem, główna wina leży po stronie kierownika, ponieważ nie mógł przekazać zadania pracownikowi lub popełnił błąd przy zatrudnianiu tego pracownika. A jeśli sama firma jest zorientowana na proces, to szef firmy jest przede wszystkim zorientowany na proces. Ryba gnije od głowy!

Sytuacja w pracy

Pracuję jako Menedżer ds. Zasobów Ludzkich w firmie produkcyjnej. Często zauważam „wyblakłe oczy” zmęczonych pracowników. Szefowie działów często zwracają się do mnie o rozwiązanie tego problemu.

Od czego zależy efektywność personelu i jak ją poprawić?

Rozwiązanie

Oprócz dobrze znanej monotonii, czynnikami wpływającymi na wydajność są niekorzystne warunki pracy, niezrozumienie znaczenia wyników pracy, wrogie relacje w zespole, zmuszanie człowieka do ciągłego „na krawędzi”, często zmieniające się zadania , napięte terminy prac, prace awaryjne itp.

Jeśli pracodawca prawdopodobnie nie będzie w stanie zmienić osobistych cech psychologicznych pojedynczego pracownika, może mieć wpływ na wszystkie inne przyczyny spadku wydajności.

Ważny

Wydajność nie jest wartością stałą, zmienia się. Główną przyczyną zmiany zdolności do pracy jest sama praca, przy mniej lub bardziej długotrwałym wykonywaniu, której zdolność spada. Spadek ten nazywamy potocznie zmęczeniem, odpowiada on takiemu stanowi, jak zmęczenie. Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę z tego stanu i jego zwykłych objawów: pogarsza się uwaga i pamięć operacyjna, pojawia się letarg i roztargnienie, zmniejsza się szybkość, dokładność percepcji i ostrość wzroku, zmniejsza się pole widzenia, cierpi oko, koordynacja ruchów jest zaburzona wydłuża się czas reakcji.

Jeśli odpoczynek nie zapewnia pełnej regeneracji sił, kumuluje się zmęczenie i pojawia się przepracowanie. Jednocześnie cierpi na to uwaga i pamięć, pojawia się letarg, senność i chęć zaprzestania pracy. Zdrowie fizyczne i psychiczne leży u podstaw wydajności każdej osoby, ale istnieje wiele innych czynników, które na nie wpływają.

Słownik

Wydajność - zdolność osoby do wykonywania dowolnej pracy zgodnie z określonymi wymaganiami.

Monotonia pracy to wykonywanie tych samych czynności przez długi czas, co może powodować spadek wydajności.

„Strefy ryzyka”

Ryzyko subiektywne

Syndrom obniżonej wydajności jest znany każdemu, ponieważ ludzie na ogół mają tendencję do zmęczenia. Spróbujmy jednak ustalić, które kategorie personelu są na to najbardziej podatne.

Przede wszystkim są to pracownicy produkcyjni. Każda organizacja procesu produkcyjnego implikuje zawsze ten sam rodzaj operacji, a co za tym idzie, monotonię procesu pracy.

Pracownicy biurowi (zwłaszcza kierownicy i kadra kierownicza) również często doświadczają spadku wydajności. Nazywają ten stan „wypaleniem zawodowym”.

Oprócz monotonii (która ma miejsce również w dni powszednie) pracownicy biurowi) przyczyny tego mogą być zupełnie inne: od niewłaściwie rozłożonych obszarów odpowiedzialności i obowiązki służbowe zbyt długi dojazd do i z pracy...

Tymczasowe zagrożenia

Istnieją tak zwane rytmy wykonawcze. Występują wahania sezonowe, dzienne i tygodniowe.

Z reguły do ​​godziny 10.00 zdolność do pracy osiąga dzienne maksimum i trwa do południa. Po godzinie 13.00 jej poziom szybko spada i zwykle spada poniżej poziomów z porannego startu. W tym czasie zaleca się zjedzenie obiadu i odpoczynek. Po godzinie 14.00 znów zaczyna rosnąć zdolność do pracy, choć nie tak szybko jak na początku dnia. W godzinach 17.00 - 18.00 osiąga wieczorne maksimum, a następnie stopniowo opada, osiągając poranny punkt odniesienia o 22.00. Nawet wydajność ludzkiego serca o godzinie 13.00 i 21.00 jest znacznie zmniejszona.

Cotygodniowe rytmy odczuwają wszyscy, którzy pracują. Od poniedziałku (jeśli udało się Wam dobrze odpocząć w weekend) zwiększa się zdolność do pracy, w środę obserwuje się jej nieznaczny spadek (nie bez powodu „biurowy folklor” nazywa środę „Małym Piątkiem”), w ostatni dzień tygodnia ostatni impuls w pracy i wyraźny spadek zdolności do pracy w ostatnich godzinach.Wszyscy znają doświadczenie w piątek, sobotę i dni przedświąteczne uczucie lekkiego zmęczenia, ale w oczekiwaniu na odpoczynek chcę zrobić wszystko szybciej.

Oczywiście nie można pominąć indywidualnych cech i nawyków (każdy zna podział ludzi na „skowronki” i „sowy”), ale zazwyczaj rytmy zdolności do pracy są właśnie takie i należy o tym pamiętać przy rozdzielaniu zadań, planowaniu spotkania i planowanie innych imprez roboczych.

Działania HR Managerów

Nie ma uniwersalnych przepisów i wyczerpujących list działań, ale znajomość niektórych głównych punktów może zwiększyć wydajność, a tym samym wydajność pracowników firmy.

1. Ścisłe przestrzeganie normalnych warunków pracy. Nic tak nie zmniejsza wydajności człowieka jak złe warunki pracy. Bardzo ważna jest aranżacja miejsca pracy, wystarczająca przestrzeń, temperatura, oświetlenie, poziom hałasu i inne czynniki, które zapewniają pracownikowi komfortowy pobyt w miejscu pracy. Nie wolno nam zapominać o bezpieczeństwie procesów pracy, ochronie pracy i innych wymogach prawnych dotyczących warunków pracy, których należy ściśle przestrzegać.

Aby określić stopień zadowolenia pracowników z warunków pracy, można przeprowadzić ankietę. Jednocześnie kwestionariusz nie powinien być duży, a jego wypełnienie zajmie dużo czasu. Wystarczy pięć do dziesięciu krótkich pytań, których celem jest zidentyfikowanie „bolesnych punktów” w zapewnieniu normalnych warunków pracy.

PRZYKŁAD

Eksperci są pewni, że nawet kolor ścian w biurze może wpłynąć na wydajność pracowników. Tak więc żółty kolor kochany przez większość w dużych ilościach jest w stanie prowokować materialną stronę pracy, pracownicy będą stale zadawać pytania o podwyżki wynagrodzeń, ale umiarkowane żółte strefy, wręcz przeciwnie, przyczyniają się do sukcesu negocjacji i stymulują umysły czynność.

2. Zarządzanie klimatem organizacyjnym w jednostce. Do produktywnej pracy każdy pracownik musi po prostu przebywać w wygodnym środowisku psychologicznym. Przede wszystkim dotyczy to relacji w zespole. Bez uznania i wzajemnej pomocy bardzo trudno jest utrzymać efektywne środowisko pracy w dziale raportowania. Specjalista HR (a później menedżerowie liniowi) musi stale monitorować sytuacje konfliktowe, bez względu na to, jak komiczne mogą być ich przyczyny.

Dobrą metodą identyfikacji rzeczywistej sytuacji w zespole jest również kwestionariusz mający na celu uzyskanie informacji o problemach w tym obszarze.

PRZYKŁAD

Dwie osoby pracują przy sąsiednich stolikach, jedna jest przyzwyczajona do słuchania radia w czas pracy(muzyka pomaga mu skupić się na biznesie), doprowadza do furii (przeszkadza mu ciągły, obcy hałas, słucha, odwraca uwagę od interesów, rośnie w nim irytacja). Oba nie będą działać dobrze. Zadaniem menedżera jest dostrzeżenie i rozwiązanie tego problemu w odpowiednim czasie poprzez przeniesienie pracowników lub umożliwienie melomanowi korzystania ze słuchawek. Wydawałoby się to drobnostką, ale nasze życie, w tym życie zawodowe, składa się z takich drobiazgów.

3. Znajomość osobistych okoliczności życia pracowników.Jeżeli pracownik ma krewnego lub małe dziecko, które jest chore w domu, nie należy żądać od niego pełnego poświęcenia wysiłków w pracy, zatrzymać go po dniu pracy lub wyznacz go jako jedyną osobę odpowiedzialną za ważny projekt. Lepiej ubezpieczyć takiego pracownika i pozwolić mu nieco złagodzić intensywność pracy przed rozwiązywaniem problemów osobistych.

4. Organizacja przerw w pracy. Ważne jest, aby każdy pracownik mógł chociaż na chwilę zrobić sobie przerwę w pracy. Nikt nie może pracować nieprzerwanie przez wiele godzin bez pogorszenia jakości pracy. Zapewnienie pracownikom pełnowartościowej przerwy obiadowej, mikroprzerwy w pozostałej części czasu pracy, możliwość samodzielnego planowania czasu pracy w przypadku braku drobnej kontroli również należą do uprawnień kierownika działu.

5. Kontrola prawidłowe użycie czas odpoczynku dla pracowników. Każdemu pracownikowi firmy należy zapewnić urlopy roczne i dni wolne zgodnie z harmonogramem pracy. Niezapewnienie urlopu i pracy bez dni wolnych jest nie tylko nielegalne, ale ma również najbardziej negatywny wpływ na wydajność pracy i wydajność pracowników.

6. Organizacja kompetentnego podziału obowiązków, brak stałej pracy praktycznej, niedopuszczalność „codziennej zmiany kursu” są nie mniej ważne dla pomyślnej pracy prawie każdej jednostki.

Podsumowując

Utrzymanie wydajności pracowników jest jednym z głównych zadań każdego lidera. Służy do tego wiele narzędzi: schematy motywacyjne, przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej od menedżerów, budowanie relacji zaufania i otwartych relacji, podtrzymywanie firmowych tradycji i rytuałów, informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach, nagradzanie najlepszych i wzajemna pomoc itp.

Najważniejsze jest, aby pamiętać, że to pracownicy przekuwają plany zarządzania w realne wyniki, których jakość i ilość zależą od wyników personelu.

ALGORYTM DZIAŁANIA

Czasopismo: Zarządzanie Personelem, Rok: 2012, Numer: №2

• Motywacja, zachęty i wynagrodzenie

Słowa kluczowe:

1 -1

Wydajność w dużej mierze zależy od wydajności organizmu.

występ- wartość funkcjonalność Ciało ludzkie charakteryzuje ilość i jakość pracy wykonywanej w określonym czasie.

Fizjolodzy ustalili, że zdolność do pracy jest wartością zmienną i wynika to ze zmian w naturze przepływu funkcji fizjologicznych i umysłowych w organizmie. Wysoka zdolność do pracy w każdym rodzaju aktywności jest zapewniona tylko wtedy, gdy rytm pracy pokrywa się z naturalną okresowością dobowego rytmu funkcji fizjologicznych organizmu.

Zdolność do pracy osoby podczas zmiany roboczej charakteryzuje się fazą rozwoju. Główne fazy wykonania są następujące:

• wypracowanie lub zwiększenie zdolności do pracy, podczas której następuje restrukturyzacja funkcji fizjologicznych od poprzedniego typu działalności człowieka do produkcji. W zależności od charakteru pracy i indywidualnych cech faza ta trwa od kilku minut do 1,5 godziny;
• zrównoważona wysoka wydajność, charakteryzujący się tym, że w organizmie człowieka ustala się względna stabilność lub nawet niewielki spadek intensywności funkcji fizjologicznych. Warunek ten łączy się z wysokimi wskaźnikami pracy (zwiększona produkcja, zmniejszona ilość złomu, skrócony czas pracy na operacje, skrócony czas przestoju sprzętu, błędne działania). W zależności od ciężkości porodu faza stabilnej wydajności może być utrzymana przez 2-2,5 lub więcej godzin;
• rozwój zmęczenia i związany z nim spadek wydajności, który trwa od kilku minut do 1-1,5 godziny i charakteryzuje się pogorszeniem stanu funkcjonalnego organizmu i wskaźnikami jego aktywności zawodowej.

Dynamika zdolności do pracy dla zmiany przedstawia graficznie krzywą, która rośnie w pierwszych godzinach, następnie przechodzi na osiągnięty wysoki poziom i maleje do przerwy obiadowej. Opisane fazy wykonania są powtarzane po przerwie. Jednocześnie faza odtarcia przebiega szybciej, a faza stabilnej zdolności do pracy ma niższy poziom i jest krótsza niż przed przerwą obiadową. W drugiej połowie zmiany spadek zdolności do pracy występuje wcześniej i rozwija się silniej z powodu głębszego zmęczenia.

Jeśli chodzi o dynamikę wydajności człowieka w ciągu dnia, tydzień charakteryzuje się tym samym schematem, co wydajność podczas zmiany. O różnych porach dnia organizm ludzki różnie reaguje na stres fizyczny i neuropsychiczny. Zgodnie z dobowym cyklem wydolności do pracy jej najwyższy poziom odnotowuje się w godzinach porannych i popołudniowych: od 8 do 12 w pierwszej połowie dnia i od 14 do 16 po południu. Wieczorem zdolność do pracy spada, osiągając minimum w nocy.

W ciągu tygodnia wydajność człowieka nie jest wartością stałą, ale podlega pewnym zmianom. W pierwszych dniach tygodnia zdolność do pracy stopniowo wzrasta dzięki stopniowemu rozpoczynaniu pracy. Osiągnięcie najwyższy poziom trzeciego dnia zdolność do pracy stopniowo spada, gwałtownie spadając do ostatniego dnia tygodnia pracy.

Tryby pracy i odpoczynku powinny uwzględniać specyfikę zmian zdolności do pracy. Jeżeli czas pracy zbiega się z okresami najwyższej wydajności, to pracownik będzie mógł wykonać maksymalną pracę przy minimalnym zużyciu energii i minimalnym zmęczeniu.

Zmęczenie- przejściowy stan narządu lub całego organizmu, charakteryzujący się spadkiem jego wydajności w wyniku przedłużonego lub nadmiernego obciążenia.

Zmęczenie to odwracalny stan fizjologiczny. Jeśli wydajność nie zostanie przywrócona do początku następnego okresu pracy, zmęczenie może przerodzić się w przepracowanie - bardziej trwały spadek wydajności, który może prowadzić do obniżenia odporności i rozwoju różnych chorób. Zmęczenie i przepracowanie mogą być przyczyną zwiększonej liczby urazów w pracy.