Zarządzanie personelem w małym biznesie - streszczenie. Zarządzanie personelem procesów biznesowych Zarządzanie personelem procesów biznesowych
4 Zarządzanie personelem jako specyficzny obszar zarządzania.
Różnorodność definicji zarządzania personelem.
Efektem komplikacji i wzbogacenia działań z zakresu zarządzania personelem oraz ich badania są różnorodne interpretacje zarządzania personelem we współczesnej literaturze.
Definicje zarządzania personelem można podzielić na kilka grup:
· Definicje motywacyjne. Zarządzanie personelem, pisze N. Mausov, to „ciągły proces mający na celu ukierunkowaną zmianę motywacji ludzi w celu osiągnięcia z nich maksymalnego zwrotu, a w konsekwencji wysokich wyników końcowych”.
Definicje opisowe (opisowe). „Zarządzanie personelem, pisze I. N. Gerchikova, jest niezależnym typem wyspecjalizowanych menedżerów, których głównym celem jest zwiększenie produktywności, twórczej wydajności i aktywności personelu; koncentracja na zmniejszeniu udziału i liczby pracowników produkcyjnych i menedżerskich; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu; opracowanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniem i rozwojem zawodowym personelu”. Definicja ta ujawnia cel i szereg najważniejszych funkcji zarządzania personelem. Jego istotną zaletą jest specyfika ujawniania treści działań z zakresu zarządzania personelem. Ta definicja ma 2 wady: słabo oddaje istotę i specyfikę zarządzania personelem; wymienia daleko od wszystkich swoich najważniejszych funkcji.
· Definicje teologiczne. A. Ya Kibanov i D. K. Zakharov piszą, że zarządzanie personelem jest „kompleksem środków zarządczych (organizacyjnych, ekonomicznych, prawnych), które zapewniają, że ilościowe i jakościowe cechy personelu oraz kierunek jego zachowań w pracy są zgodne z celami i cele.” Definicja zwraca uwagę na najważniejszą jakość zarządzania personelem w systemie przedsiębiorstwa - jego funkcjonalną orientację.
· Definicje opisowo-teologiczne. Autor takich definicji stara się połączyć charakterystykę celów zarządzania personelem z wyliczeniem jego najważniejszych funkcji. "Ekonomia kadr - piszą niemieccy naukowcy R. Marr, W. Weber - jest dziedziną działalności charakterystyczną dla wszystkich organizacji, a jej głównym zadaniem jest zapewnienie organizacji kadry i celowe wykorzystanie personelu."
Cele zarządzania personelem.
Istnieją 2 grupy celów: organizacyjne; osobisty.
„Zarządzanie personelem, pisze J.M. Ivantsevich, A.A. Lobanov, to działalność wykonywana w przedsiębiorstwach, która przyczynia się do najbardziej efektywnego wykorzystania ludzi (pracowników) do osiągnięcia celów organizacyjnych i osobistych”.
Cele organizacyjne są tradycyjnie w centrum zarządzania personelem i zarządzania w ogóle. Zazwyczaj są one związane z zapewnieniem efektywności przedsiębiorstwa. Można stwierdzić, że zarządzanie personelem to działalność polegająca na wykorzystywaniu pracowników do osiągania efektywności organizacji.
Funkcje zarządzania personelem.
Funkcje zarządzania personelem to główne kierunki tego rodzaju działalności, ukierunkowane na zaspokojenie specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa.
Przeznaczyć:
· Planowanie personelu, określanie potrzeb ilościowych i jakościowych pracowników oraz czasu ich wykorzystania. Planowanie personelu jest zwykle uważane za pierwotną funkcję zarządzania personelem, ponieważ wyprzedza w czasie wszystkie inne funkcje.
· Określenie metod rekrutacji, przyciągania personelu. Realizacja tej funkcji wiąże się z udzieleniem odpowiedzi na pytania: - gdzie znaleźć odpowiednich pracowników, jak ich przyciągnąć do tego przedsiębiorstwa, ile osób wziąć z zewnątrz, a ile z wewnątrz? W przypadku tworzenia nowego przedsiębiorstwa funkcja ta jest brana pod uwagę już na etapie ustalania lokalizacji przedsiębiorstwa, gdyż nie w każdym regionie można znaleźć niezbędną ilość siły roboczej o wymaganych kwalifikacjach.
Marketing pracowniczy. Zadaniem jest zapewnienie popytu na pracę w to przedsiębiorstwo przez najlepiej wyszkolonych ludzi, przede wszystkim wysoko wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów.
· Rekrutacja, ocena, selekcja i zatrudnianie pracowników. Możliwość pełnienia funkcji jest zdeterminowana rosnącą trwałością siły roboczej i rosnącymi wymaganiami wobec pracownika.
· Adaptacja, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników oraz ich rozwój. Rozwój zawodowy zasadniczo przekształcone w ciągły proces, który trwa przez całe życie zawodowe danej osoby.
· Planowanie kariery, zapewnienie profesjonalnego i oficjalnego rozwoju pracownika. Funkcja ta jest ważna zarówno dla poszczególnych pracowników, ponieważ spełnia ich oczekiwania i zainteresowania, jak i dla przedsiębiorstwa, ponieważ pozwala na pełniejsze i efektywniejsze wykorzystanie potencjału pracownika.
· Motywacja personelu. To zachęcanie pracowników do sumiennej i inicjatywnej pracy, realizacji celów organizacyjnych. Motywację osiąga się przede wszystkim poprzez zapewnienie zbieżności celów organizacyjnych i osobistych.
· Zarządzanie personelem. Motywacja pracowników ma kluczowe znaczenie dla wdrożenia. Jednak przywództwo to nie tylko motywacja. Jako funkcja zarządzania ma na celu jednoczenie, koordynowanie, łączenie i integrowanie wszystkich innych funkcji w jedną całość.
Funkcje te nie wyczerpują wszystkich ich wyliczeń. Wyróżniają się dużą liczbą, częściowo nakładają się na siebie.
Wniosek.
Nauka o zarządzaniu opiera się na systemie podstawowych przepisów, elementów, modeli, stylów przywództwa, właściwych tylko jemu, a związanych z zarządzaniem. Zachowanie jednego z głównych i najbardziej złożonych podmiotów zarządzania - człowieka opiera się również na pewnych działaniach, przekonaniach wewnętrznych, które determinują jego stosunek do rzeczywistości.
Dużo uwagi poświęca się rozwojowi i praktyczne zastosowanie główne podstawowe postanowienia działalności kierowniczej, skorelowane z charakterystyką interakcji społecznych jednostek. Jednocześnie przywiązuje się wagę do zapewnienia skuteczności działań zarządczych: przygotowania i podejmowania decyzji, ich ważności naukowej, praktycznej realizacji, kontroli nad ich realizacją.
Menedżerowie muszą teraz zwracać większą uwagę na ludzkie cechy swoich podwładnych, ich oddanie firmie i umiejętność rozwiązywania problemów. Wysokie tempo starzenia się i ciągłe zmiany, które charakteryzują dziś niemal wszystkie branże, wymuszają na menedżerach nieustanną gotowość do przeprowadzania reform technicznych i organizacyjnych, a także do zmiany stylu przywództwa. Nawet najbardziej doświadczony lider, który biegle posługuje się teorią zarządzania, nie jest odporny na nierozsądną, emocjonalną reakcję na daną sytuację.
Od wyboru stylu przywództwa zależy nie tylko autorytet lidera i skuteczność jego pracy, ale także atmosfera w zespole i relacje między podwładnymi a liderem. Kiedy cała organizacja działa sprawnie i wystarczająco sprawnie, lider odkrywa, że poza wyznaczonymi celami osiągnięto wiele innych rzeczy, w tym proste ludzkie szczęście, wzajemne zrozumienie i satysfakcję z pracy.
Nowoczesny specjalista, nawet jeśli nie jest liderem, może w pełni pokazać się w pracy, ale aktywnie współdziałając z zespołem i kierownictwem, musi mieć niezbędną kulturę komunikacji.
Zarządzanie personelem to nauka uniwersalna. Obejmuje zagadnienia 3 obszarów działalności gospodarczej:
· Usługi rządowe
· Organizacje non-profit.
Zbieżność fundamentów organizacyjnych i zarządczych 3 sektorów działalności biznesowej wymaga wiedzy z zakresu zarządzania pracownikami firm handlowych i organizacje non-profit.
Bibliografia.
1. Andreeva G.M. Psychologia społeczna. 2. wyd. - M., 1988
2. Gerchikova I. N. Zarządzanie. Instruktaż. - M., 1994 s.502, 514.
3. Goncharov VV W poszukiwaniu perfekcji zarządzania. Przewodnik dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. - M., 1993.
4. Zhuravlev A. L. Styl przywództwa i organizacja zawodów. - W książce: Społeczno-psychologiczne aspekty konkurencji socjalistycznej. - M.. 1977.
5. Ivantsevich J. M. Lobanov A. A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M., 1993. z. 300
6. Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Tworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. - M., 1993. z. 6
7. Krichevsky R. L. Jeśli jesteś liderem. - M., 1988.
8. Mausov N. Zarządzanie personelem - kluczowe ogniwo wewnątrz firmy // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1995 z. 109
9. Peter F. Drakker. Zarządzanie zorientowane na wyniki. - Polityczna Szkoła Biznesu. - M., 1994.
10. Psychologia zarządzania: przebieg wykładów / wyd. Wyd. Udaltsova M.V. - Nowosybirsk: Wydawnictwo NGAEiU; M.: INFRA-M., 1997.
11. Pugachev V. P. Zarządzanie personelem organizacji. - M., 1998.
12. Rusalinova A. A. Niektóre cechy lidera jako podmiotu zbiorowego zarządzania pracą // Kolektyw pracy jako podmiot i przedmiot zarządzania. - L., 1980. z. 101
13. Sventsitsky A. L. Społeczna psychologia zarządzania. - L., 1986.
14. Semenov A. K., Maslova E. L. Psychologia i etyka zarządzania i biznesu. - M., 2000.
15. Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej / Under. wyd. R. Marr, G. Schmidt. s.66
16. Filipov A. V. Ilyin G. L. Problem zorganizowanej pracy w psychologii zarządzania // Pytania psychologii. 1987 Nr 5
Dbałość o swoich podwładnych i taka sama dbałość o wykonanie. Zdali sobie również sprawę, że jest wiele działań, w których trudno jednoznacznie i jednoznacznie określić styl przywództwa, ale wierzyli, że profesjonalne szkolenie i świadome podejście do celów pozwala wszystkim liderom zbliżyć się do stylu 9. 9, zwiększając tym samym ich skuteczność. 1.1.7 Styl, satysfakcja i...
Dekrety i zarządzenia rządu Federacji Rosyjskiej, ustawy Chanty-Mansyjskiego Okręgu Autonomicznego, dekrety i zarządzenia Gubernatora Okręgu Autonomicznego, rozporządzenia o Komitecie Polityki Gospodarczej Chanty-Mansyjskiego Okręgu Autonomicznego. Wykonując swoje funkcje, departamenty muszą zapewnić rozwiązanie problemów wynikających z federalnych i regionalnych kompleksowych programów mających na celu ...
Sekcja I Problemy współczesne zarządzanie personelem w małym biznesie i przedsiębiorczości.
Sekcja II. Potencjał społeczny działalności menedżerskiej kadr w małym biznesie.
Sekcja III. Sposoby usprawnienia zarządzania personelem w małym biznesie i przedsiębiorczości.
Zakończenie pracy naukowej rozprawa doktorska na temat „Specyfika zarządzania personelem w małym biznesie i przedsiębiorczości”
Wniosek
Studium problemu zidentyfikowanego w rozprawie badawczej wykazało, że efektywność relacji międzyludzkich w małym biznesie i przedsiębiorczości w procesie pracy stanowi istotną rezerwę na zwiększenie jej produktywności, zwiększenie ogólnej efektywności produkcji i marketingu. Kompleksowa analiza zarządzania personelem w małym biznesie i przedsiębiorczości wykazała występowanie różnych problemów:
1. Problemy społeczno-psychologiczne w zarządzaniu personelem w małej firmie i przedsiębiorczości. Większość małych przedsiębiorstw i struktur przedsiębiorczych jest własnością prywatną, w wyniku czego zmieniają się stosunki przemysłowe między pracodawcą a pracownikiem. Stąd pierwszorzędne znaczenie dla Efektywne zarządzanie personel zyskuje wprowadzenie optymalnego systemu relacji wewnątrzfirmowych, a także niematerialnych zachęt do pracy, które w wielu sytuacjach mogą być skuteczniejsze niż materialne. W konsekwencji najważniejszym problemem współczesnego zarządzania personelem w małych przedsiębiorstwach jest stworzenie efektywnego systemu niematerialnych (moralnych) zachęt do pracy oraz praktycznych podstaw psychologicznego zarządzania pracownikami.
Nowoczesny rosyjski pracownik, w większości ma zdegradowaną świadomość pracy, z powodu życia społeczno-kulturalnego ludzi w ciągu ostatnich 70 lat. Cechy mentalności pracownika, np. skłonność do uzależnienia, nieodpowiedzialne podejście do pracy, niechęć do podnoszenia kwalifikacji czy zmiany specjalizacji i inne, muszą być brane pod uwagę przy stosowaniu w zarządzaniu w ogóle, a personelem w szczególności. Dlatego w małej firmie ważne jest, aby kierownictwo prawidłowo oceniło mentalność pracownika i menedżera oraz wysiłki podejmowane w celu ich skorygowania w kierunku adekwatnym do współczesnego funkcjonowania firmy.
W zarządzaniu personelem w małym biznesie i przedsiębiorczości zwraca się uwagę na występowanie dwóch typów pracowników: ze słabą motywacją oraz z wysoki poziom motywacja. W pierwszym przypadku pracownik nie jest w stanie przystosować się do nowych warunków pracy; ma niski poziom zawodowy i nie dąży do jego doskonalenia; odrzuca wszelkie innowacje i dąży do rutynowej pracy z gwarantowanym dochodem, który nie zależy od jakości i ilości pracy. Ten typ pracownika nie ma perspektyw na wysoki stopień zatrudnienia w małej firmie i przedsiębiorczości.
Większość pracowników o wysokim poziomie motywacji, z dużym doświadczeniem produkcyjnym i życiowym, z reguły ma około 50 lat i więcej. Zatrudnienie ich wzbogaca mały biznes o utalentowany personel i przyczynia się do osiągania wysokich wyników w pracy. Ponieważ wiele małych organizacji zachowuje prymitywny system motywacji do pracy jako system nagród i kar, istnieje potrzeba studiowania i promowania nowych nowoczesnych teorii motywacji przez specjalistów od zarządzania. Zgodnie z tymi teoriami potrzeby motywujące zachowanie człowieka w procesie pracy można podzielić na niższe (pierwotne) i wyższe (wtórne). Strukturę potrzeb określa sposób hierarchii społecznej, wychowania i nabytego doświadczenia. W zależności od celów teorii motywacji można ją podzielić na trzy duże grupy: treści, których celem jest ustalenie potrzeb pracowników i określenie dla nich optymalnego stosunku nagród wewnętrznych i zewnętrznych; proceduralny, którego celem jest ustalenie prawdopodobieństwa oczekiwanego wyniku od pracownika z motywującą rolą różnych potrzeb i różnych możliwych stopni ich zaspokojenia; równoległej, której celem jest określenie, jakie rodzaje działań zaspokajają równolegle niższe i wyższe potrzeby osoby, a które – osobno dla każdej z grup potrzeb, a nie tworzą w tym celu alternatywnego systemu pobudzania pracy z kompozycje materiałowe i niematerialne.
Biorąc pod uwagę, że w zachodnich teoriach w procesie stymulacji słabo uwzględniane są indywidualne cechy psychiki i światopoglądu każdego pracownika, uważamy za konieczne szerokie wykorzystanie zdobyczy krajowych socjologów i psychologów w zakresie adaptacji do współczesności. biznes. Doszli do głównego wniosku, że potrzeby niższe i wyższe, rozwijając się równolegle i niezależnie w dwóch kierunkach, wspólnie kontrolują ludzkie zachowania i działania w sferze pracy. W konsekwencji żaden ze zidentyfikowanych i zbadanych czynników motywujących nie ma wąsko skoncentrowanego działania motywującego, ale ma szeroki zakres wpływu na motywację pracowników. To wyjaśnia indywidualny charakter całości czynników motywujących każdego pracownika. Zatem indywidualny charakter motywacji jest sprawiedliwy i odnosi się zarówno do bodźców moralnych, jak i materialnych.
Badanie pozwala nam pokazać pewne warunki, w których nagroda pieniężna odgrywa stymulującą rolę:
Płace w organizacji powinny mieć odpowiednią wagę (w niektórych badanych firmach kierownictwo, przyjmując procent transakcji, traktowało wynagrodzenia reszty personelu z pogardą i nieuwagą);
Pracownicy muszą być przekonani, że istnieje stabilny związek między pensja, produktywność i jakość pracy;
Wynagrodzenie musi składać się z co najmniej trzech części: oficjalna pensja, premie za staż pracy oraz główna część zmienna, uzależniona od osiągniętych wyników produkcyjnych.
Jednak nawet po uwzględnieniu wszystkich tych czynników proces motywacji poprzez nagrody pieniężne nie jest stabilny, ale zmienia się w zależności od indywidualne cechy pracownik.
Organizacja pracy zapewnia również pewne możliwości zarządzania w małym biznesie i przedsiębiorczości. Obecność spójnych i zarządzalnych grup w organizacji pracy zależy od organizacji pracy. Spójne i zarządzane grupy kierują się indywidualnymi i grupowymi celami. Jeżeli w tych grupach przeważają cele grupowe lub cele indywidualne bardziej pokrywają się z celami grupowymi, wtedy ta organizacja pracy funkcjonuje efektywnie i jest łatwiejsza w zarządzaniu.
Należy pamiętać, że aby skutecznie motywować pracowników firmy, kierownik musi zapewnić im możliwość zaspokojenia określonych potrzeb aktywnych w trakcie twórczego wykonywania zadań produkcyjnych, rozłożonych w zróżnicowany sposób, z uwzględnieniem indywidualne cechy każdego pracownika. Każdego pracownika w małej firmie należy traktować nie jako narzędzie do osiągania celów, ale jako osobę wymagającą ostrożnego podejścia i indywidualnego podejścia. Badania pokazują, że w odniesieniu do warunków rosyjskich pracownik w małej firmie pracuje cicho z niskim stopniem zaspokojenia potrzeb przy pomocy płacy, ale jest usatysfakcjonowany i skutecznie pracuje w celu zaspokojenia potrzeb wyższych - uznanie, szacunek, udział w sukcesie , w komunikacji.
Należy również podkreślić, że współczesny rosyjski przywódca w większości przypadków jest na razie skłonny do zarządzania władzą za pomocą wpływu poprzez strach. Najbardziej racjonalny i cenny jest adaptatywno-adaptacyjny styl przywództwa i zarządzania, który rozsądnie łączy elementy demokratycznego i autorytarnego stylu przywództwa i zarządzania, uwzględniając wymagania rynku i jego koniunkturę.
2. Problemy organizacyjne zarządzania personelem i problemy efektywnego tworzenia procesów łączących w firmie.
W oparciu o formalną i nieformalną władzę w organizacji można zbudować efektywny system interakcji między tymczasowymi grupami roboczymi. Ogólna zasada tej konstrukcji określa potrzebę przeniesienia władzy w grupie z jednej osoby na drugą w miarę potrzeb i na podstawie kompetencji. Proces tworzenia współdziałających grup roboczych obejmuje następujące elementy: tymczasowe grupy organizacyjne, kanały komunikacji oraz sieci komunikacyjne, które jednoczą grupy i jednostki.
Analiza literatury zagranicznej z zakresu małych i średnich przedsiębiorstw, własne badania pozwalają na sformułowanie pewnych wniosków, rekomendacji i propozycji najefektywniejszego ustanowienia procesów łączenia w małej firmie. Najbardziej efektywnym modelem budowy organizacji, zdaniem autora, jest model „Koła”. Opiera się na nieformalnej władzy w organizacji, a jej zastosowanie w praktyce zarządzania znacząco poprawia wyniki osiągane przez zespół.
Analiza komunikacji w małych organizacjach biznesowych ujawniła następujące praktycznie przydatne wzorce efektywnego budowania sieci komunikacyjnej: silna komunikacja występuje wtedy, gdy obie strony kanału komunikacji nie starają się osiągnąć natychmiastowych i pełnych rezultatów; skuteczność komunikacji, zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej, zwiększa wartość i użyteczność informacji dla obu stron, nawet przy fragmentarycznych kontaktach; duże znaczenie dla skuteczności komunikacji ma zarówno ich fizyczne, jak i psychiczne otoczenie, a także prawidłowe określenie przez rozmówców celów komunikacji i umiejętność szybkiego dostosowania się do ich zmiany; informacja zwrotna jest absolutnie niezbędna, aby menedżer mógł monitorować jakość komunikacji. Ponadto w organizacji cała komunikacja powinna opierać się na długofalowych celach i zainteresowaniach, co zwiększa trwałość komunikacji w codziennej pracy; komunikacja nieformalna jest zwykle bardziej skuteczna niż formalna, jednak w celu utrzymania dyscypliny w mała organizacja formalna komunikacja jest niezbędna.
3. Współczesne problemy praktyki zarządzania w małej firmie i przedsiębiorczości. Należy wyróżnić następujące problemy, które bardzo często spotyka się w działalności zarządczej w małych firmach: kryzys motywacji; negatywna transformacja poglądów menedżerów na nowoczesną aktywność zawodową i pojawienie się „działalności naśladowczej”; potrzeba rozwijania nowych grup umiejętności wśród nowoczesnych pracowników, zwłaszcza menedżerów; stosowanie manipulacji i innych ostrych metod psychologicznego oddziaływania na pracownika w przeciwieństwie do zarządzania psychologicznego; skłonność małych firm do wzrostu korporacyjnego. Rozprawa szczegółowo analizuje przyczyny tych problemów i nakreśla możliwe sposoby ich rozwiązania dla współczesnego małego biznesu i przedsiębiorczości.
Badanie wykazało, że w toku działań zarządczych liderzy małych firm i przedsiębiorczości stopniowo przekształcają swoje myślenie, co przejawia się w następujących obszarach:
Świadomość prymatu wiedzy i umiejętności menedżerskich nad wysoce specjalistycznymi technicznymi;
Świadomość znaczenia przemyślanego i rozważnego zarządzania personelem dla poprawy efektywności organizacji pracy]
Świadomość przez kierownika potrzeby samokształcenia w zakresie zarządzania i psychologii;
Formacja krytyczna. postawy wobec uporczywych, powszechnych nieporozumień w zakresie zarządzania i władzy w organizacji.
Podczas badania tych problemów uwzględniono i przeanalizowano przyczyny ich występowania; powszechne błędy menedżerskie i ich charakter; główne aspekty zarządzania personelem małych przedsiębiorstw; rekomendacje dla menedżerów i pracowników małych przedsiębiorstw w zakresie uregulowania relacji w zespole i stworzenia przyjaznej atmosfery. Na podstawie wyników badań, analizy literatury krajowej i zagranicznej w pracy przedstawiono niektóre praktyczne porady w następujących obszarach:
Zasady wzmacniania jedności grupy i moralności przez lidera (Załączniki 3, 4);
Reorientacja kadr i kształtowanie nowych postaw, norm i tradycji w ramach małej firmy, podyktowane gospodarką rynkową (Załącznik 5);
Czynności zarządcze w celu wycofania małego przedsiębiorstwa (firmy, organizacji pracy) ze strefy upadłości (Załącznik 5).
Lista literatury naukowej Romashov, Oleg Olegovich, rozprawa na temat „Socjologia zarządzania”
1. Averyanov L.Ya. Socjologia: sztuka zadawania pytań. Wydanie drugie, poprawione i rozszerzone. M., 1998.
2. Averyanov L.Ya. W poszukiwaniu Twojego pomysłu: artykuły i eseje. M., 2000.
3. Adamczuk W.W., Romaszow O.W., Sorokina M.E. Ekonomia i socjologia pracy: Podręcznik dla uczelni. M.: UNITI, 1999.
4. Andreeva G.M. Psychologia społeczna. M.: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1988.
5. Arskaya L.P. Japońskie sekrety kontroli. M.: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, „Universum”, 1991.
6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia: Podręcznik dla uniwersytetów. M.: UNITI, 1999.
7. Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. Zarządzanie zatrudnieniem ludności: Proc. dodatek. M.: GAU, 1995.
8. Batkaeva I.A. Organizacja płac w okresie przejścia do gospodarki rynkowej. M.: GAU, 1994.
9. Bashmakov V.I. Socjologia pracy. Instruktaż. M.: GUU, 1999.
10. Belozerova S.M. Polityka społeczna w sferze pracy. M., 1996.
11. Belyaeva I.F. itd. Kryzys pracy i jego konsekwencje. /sob. „Zmiana motywacji do pracy w nowych warunkach”. Moskwa: Instytut Pracy, 1992.
12. Biznes i menedżer / Kompilatory: I.S. Darakhovsky, I.P. Chernoivanov, T.V. Prekhul M.: „Azimut - Center”, 1992.
13. Borovik p.n.e., Pochwoszczew W.A. Młodzież Rosji: problemy zatrudnienia. M.: FZRRUTS, 1995.
14. Borozdina G.V. Psychologia komunikacja biznesowa: Podręcznik dla uniwersytetów. M.: INFRA-M, 1999.
15. Boydachenko P.G. Usługa zarządzania personelem. Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe .- Nowosybirsk: „ECO”, 1997.
16. Breddick W. Zarządzanie w organizacji. M.: "INFRA - M", 1997.
17. Breev B. D. Człowiek i produkcja. M.: Myśl, 1989.
18. Bułanow p.n.e. Siła robocza w warunkach relacji rynków wschodzących. M.: RAU, 1994.
19. Bulygin Yu.E. Organizacja zarządzania społecznego (podstawowe pojęcia kategorii). Odniesienie do słownika. M.: "Kontur", 1999.
20. Wierchowin V.I. Społeczna regulacja zachowań pracowniczych w organizacji produkcyjnej. -M.: Nauka, 1991.
21. Wierchowin V.I. Socjologia ekonomiczna / Wyd. doktorat Demina V.I. M.: IMT, 1998.
22. Vershigora E.E. Zarządzanie: Proc. Korzyść. Moskwa: INFRA-MD999
23. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: przewodnik po praca personelu. -M.: Prawnik, 1998.
24. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik, wyd. M.: Gardarika, 1998.
25. Woronin Yu.M. Budżet-97: Orientacja społeczna?//Człowiek: polityka społeczna, partnerstwo społeczne. M.: ATiSO, 1997.
26. Gawriłow A.I. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość podstawą odnowy gospodarki. Niżny Nowogród, 1998.
27. Galkina T.P. Socjologia zarządzania: od grupy do zespołu: Proc. dodatek. -M.: Finanse i statystyka, 2001.
28. Gastev A.K. Jak pracować. M.: Ekonomia, 1966.
29. Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy. Podręcznik dla szkół średnich. M.: Grupa wydawnicza NORMA - INFRA - M, 1999.
30. Glushchenko E.V., Kaptsov A.I., Tichonravov Yu.V. Podstawy przedsiębiorczości. Proc. dodatek. M.: Biuletyn, 1996.
31. Glukhov B.V. Ekonomia małej firmy. Petersburg: Literatura specjalna, 1997.
32. Gribov V.D. Zarządzanie w małym biznesie: Proc. Korzyść. M.: Finanse i statystyka, 1999.
33. Gritsenko H.H. Stan społeczny: aspekt społeczno-gospodarczy//Człowiek: polityka społeczna, partnerstwo społeczne. M: ATiSO, 1997.
34. Gromkowa M.T. Zachowanie organizacyjne: proc. dodatek dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 1999.
35. Gudushauri G.V., Litwak B.G. Kontrola nowoczesne przedsiębiorstwo. -M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „Tandem”, Wydawnictwo EKMOS, 1998.
36. Davydenko V. A. Teoretyczny aspekty metodologiczne zachowania przedsiębiorcze: podejście ekonomiczne i socjologiczne. Omsk: Wydawnictwo „FORMAT-A”, 1995.
37. Danakin N.S., Dyatchenko L.Ya., Speransky V.I. Konflikty i technologia ich zapobiegania. Biełgorod, Centrum Technologii Społecznych, 1995.
38. Dvoretskaya G.V., Makhnarylov V.P. Socjologia pracy: Proc. dodatek. -K.: Liceum, 1990.
39. Dikareva AA, Mirskaya M.I. Socjologia pracy: Proc. zasiłek.- M.: Szkoła Wyższa, 1989.
40. Dmitriew A.V. Konfliktologia: Podręcznik. M.: Gardariki, 2001.
41. Don Fuller. Rządź lub bądź posłuszny! Sprawdzona Technika Efektywnego Zarządzania M.: Fundusz „For Economic Literacy”, 1992.
42. Dorin A.B. Socjologia ekonomiczna: Proc. dodatek. Mińsk: IP „Ekoperspektiva”, 1997.
43. Dyatchenko JI.Ya. Technologie społeczne w zarządzaniu procesami społecznymi Biełogorod, Centrum Technologii Społecznych, 1993.
44. Zhuravlev P.V., Kartashov SA, Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personel. Słownik pojęć i definicji. M.; Egzamin, 2000.
45. Zatrudnienie. Bezrobocie. Służba Zatrudnienia. Objaśniający słownik terminów i pojęć. Moskwa: Niva Rosji, 1996.
46. Zatrudnienie, rynek pracy i bezrobocie (Materiały okrągłego stołu) M.: Instytut Badawczy Pracy, 1995.
47. Zajcew A.K. Konflikt społeczny w przedsiębiorstwie. Kaługa: Instytut Socjologii Kaługi, 1993.
48. Zaslavskaya T.I., Ryvkina R.V. Socjologia życia gospodarczego: eseje z teorii. Nowosybirsk: Nauka. Rodzeństwo wydział, 1991.
49. Zdravomyslov A.G. Wymagania. Zainteresowania. Wartości. Moskwa: Politizdat, 1986.
50. G.M. Zushchina, Kostin JI.A. Zasoby ludzkie i potencjał pracy społeczeństwa. Instruktaż. M.: ATiSO, 1996.
51. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi: podstawy zarządzania personelem. M.: Delo, 1993.
52. Iwanow WN, Patruszew W.I. Technologie społeczne. Ucze. Zasiłek dla studentów. M.: SZMATY, 1999.
53. Isajew A. Demokracja gospodarcza we współczesnej Rosji: problemy formacji i rozwoju. M.: Profizdat, 2000.
54. Kaidalov D.P., Suimenko E.I. Aktualne problemy socjologii pracy. M.: Ekonomia, 1974.
55. Karpow A.V. Psychologia zarządzania: Proc. dodatek. M.: Gardariki, 1999.
56. Kartashova L.V., Nikonova TV, Solomanidina T.O. Zachowanie organizacyjne: podręcznik. M.: INFRA-M, 2000.
57. Koval I.V., Fetisov E.N. Socjologia pracy - Krasnojarsk, 1993.
58. Komozin A.N., Krawczenko A.I. Socjologia popularna: pomoc działaczom związkowym. -M: IPO Profizdat, 1991.
59. Kryav'goso A.I. Pshtkledchzya soshtottogy? i ms^egszhmbnkh * Podręcznik - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1995.
60. Krawczenko A.I. Socjologia pracy w XX wieku. Esej historyczny i krytyczny. Moskwa: Nauka, 1987.
61. Krawczenko A.I. Socjologia zarządzania: Proc. Zasiłek dla uniwersytetów. M.: UNITI, 1999.
62. Krawczenko A.I. organizacje pracownicze: Struktura, funkcje, zachowanie / Odp. wyd. A.N. Komozina. M.: Nauka, 1991.
63. Krasowski Ju.D. Zachowanie organizacyjne: podręcznik dla szkół średnich. -M.: UNITI, 1999.
64. Krótki E.M. Koncepcja zarządzania: M.: Wydawnictwo Firma Konsultingowa "Deka", 1997.
65. Kosals L.Ya., Ryvkina R.V. Socjologia przejścia na rynek w Rosji. M.: Edigorial URSS, 1998.
66. Kostin JI.A., Zushchina G.M., Sultanova R.M. Rynek pracy i teoria zatrudnienia. Proc. dodatek. M.: ATiSO, 1997.
67. Kochetkova A.I. Psychologiczne podstawy współczesnego zarządzania personelem: Proc. dodatek M .: Lustro, 1999.
68. Kuznetsova A.P. Wskaźniki społeczne i kształtowanie się pracy najemnej we współczesnej Rosji. M., 1998.
69. Ladanov I.D. Praktyczne zarządzanie (Psychotechnika zarządzania i samokształcenie) M.: Wydawnictwo „Elnik”, 1995.
70. Leontiev JI.H. Aktywność, świadomość, osobowość. Wyd. 2. miejsce. Moskwa: Politizdat, 1977.
71. Potencjał osobisty pracownika: problemy formacji i rozwoju - M.: Nauka, 1987.
72. Lutens F. Zachowanie organizacyjne: TRANS. z angielskiego. 7 wyd. M.INFRA-M, 1999.
73. Markovich D. Praca socjologiczna: Per. z Serbo-Chorv. / Common. wyd. oraz po. NI Dryakhlova i B.V. Knyazev. Moskwa: Postęp, 1988.
74. Masłow E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Podręcznik (pod redakcją P.V. Shemetov. M .: INFRA-M, Nowosybirsk: NGAEiU 2000.
76. Zarządzanie personelem 2000: Podręcznik / N.P. Belyatsky,
77. S.E. Velesko, P. Reusch. Mińsk: BSEU, 1998.
78. Zarządzanie organizacją. Instruktaż. Rumyantseva Z.P., Solomatin H.A., Akberdin R.Z. i in. M.: INFRA-M, 1996.
79. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego. -M.: "Delo", 1992.
80. Światowy rynek pracy: nowa rzeczywistość dla Rosji i WNP /Red. RI Tsvileva. -M.: Nauka, 1994.
81. Michajłow Stojan. Empiryczne badania socjologiczne. / za. z bułgarskiego przez I.S. Morozovą i R.E. Meltzera. Moskwa: Postęp, 1975.
82. Micheev V.A. Podstawy partnerstwa społecznego: teoria i polityka: Proc. dla uniwersytetów. M.: Egzamin, 2001.
83. Newstrom JV, Davis K. Zachowanie organizacyjne / Tłumaczenie z języka angielskiego. wyd. Yu.N.Kapturevkogo St. Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 2000.
84. Odegov Yu.G. i inne Rynek pracy i partnerstwo społeczne: Monografia YAO.G.Odegov, G.G.Rudenko, N.G.Migrofanov. Moskwa: Chronograf, 1998.
85. Odintsov A. A. Zarządzanie ochroną biznesu. M., 1995.
86. Podstawy współczesnego zarządzania społecznego: teoria i metodologia: Podręcznik /red. VN Ivanova-M.: OAO NPO Ekonomika, 2000.
87. Pavlyuk N.Ya., Pogorelov D.Yu., Rokhmistrov S.N. Reformacja rynkowa Rosji a cechy kształtowania się nowej rzeczywistości w WNP (aspekt socjologiczny). - M.: MGAPI, 2000.
88. Petkov K. Socjologia w pracy - Sofia: Profizdat, 1985.
89. Płacz V.M. Bezrobocie w gospodarce rynkowej. M.: SZMATY, 1996.
90. Plyusnin Yu.M., Poszewniew G.S. Psychologia społeczna bezrobotnych. -Nowosybirsk: TsSA, 1997.
91. Podmarkov V.G. Wprowadzenie do socjologii przemysłowej. M.: ( Problemy społeczne socjalistyczna produkcja przemysłowa) - M.: Myśl, 1973.
92. Podmarkov V.G. Człowiek w kolektywie pracy: (Problemy socjologii pracy) .- M .: Myśl, 1982.
93. Porszniew A.G. Zarządzanie innowacjami w warunkach przejścia na rynek. M.: RITsLO „Megapolis-Kontakt”, 1993.
94. Poszewniew G.S. Zarządzanie zatrudnieniem: strategia i praktyka. -Nowosybirsk: wyd. NGTSN; TsSA, 1966.
95. Psychologia zarządzania: kurs wykładów / L.K. Averchenko i inni. wyd. M.V. Udaltsova. Nowosybirsk: „Porozumienie syberyjskie”. - M.: INFRA-M, 1999.
96. Pracownik i inżynier: Społeczne czynniki wydajności pracy / Wyd. O.I.Shkaratana. M.: Myśl, 1985.
97. Zeszyt ćwiczeń socjologa. Wyd. 2. miejsce. Moskwa: Nauka, 1983.
98. Radaev V.V. Socjologia ekonomiczna. Przebieg wykładów: Proc. Korzyść. -M.: Aspect Press, 1997.
99. Rogozhin M.Yu. Obsługa dokumentacji kierownictwo. Praktyczny przewodnik. Moskwa: Wydawnictwo RDL, 2000.
100. Rozanova V.A. Kontrola Gkiholotpa. Poeobke edukacyjny. M: JSC " Szkoła biznesu„Synteza Intela”. - 1999.
101. Romaszow O.V. Kryzys pracy najemnej i kultury ekonomicznej // Dzień Nauki na Humanitarnym Uniwersytecie Związków Zawodowych w Petersburgu. Petersburg: FNPR, 1997.
102. Romaszow O.V. Kryzys pracy najemnej a zadania związków zawodowych (lub stracone szanse na reformy)//Człowiek: polityka społeczna, partnerstwo społeczne. M: ATiSO, 1997.
103. Romaszow O.V. Reformy w Rosji oczami przedsiębiorców //Sociol. Badania. M., 1996. - nr 9.
104. Romaszow O.V. Społeczne problemy rynku i ich regulacja w zbiorowościach pracy // Problemy teorii i praktyki zarządzania. M., 1995. - nr 5.
105. Romaszow O.V. Socjologia pracy: Proc. Korzyść. M.: Gardariki, 2001.
106. Romaszow O.W., Romaszowa L.O. Socjologia i psychologia zarządzania. Podręcznik dla uniwersytetów /O.V.Romashov, L.O. Romaszow. M .: Wydawnictwo „Egzamin”, 2002 r.
107. Rosja w zwierciadle reform. Czytelnik socjologii współczesnego społeczeństwa rosyjskiego. M.: RNISiNP, 1995.
108. Rogtsin S.Yu., Razumova T.O. Ekonomia pracy Ekonomiczna teoria pracy: Podręcznik. M.: INFRA-M, 2000.
109. Rofe A.I. Ekonomia i socjologia pracy: Przewodnik po studiach - M.: Wydawnictwo "MIK", 1996.
110. Rofe A.I., Zbynpso B.G., Ishin V.V. Rynek pracy, zatrudnienie i ekonomia zasobów pracy. Proc. dodatek. -M.: Wydawnictwo "MIK", 1997.
111. Rofe.A.I., Żukow A.JI. Podstawy teoretyczne Ekonomia i socjologia pracy: Proc. dla uczelni / Wyższa Szkoła Pracy i Spraw Socjalnych. Relacje. M.: MIK, 1999.
112. Rudenko R.I. Warsztaty z socjologii: Proc. dodatek dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 1999.
113. Rutkevich M.N., Potapov V.P. Po szkole: Orientacja społeczna i zawodowa młodzieży. M.: min. praca, 1995.
114. Ryvkina R.V. Socjologia ekonomiczna Rosji przejściowej. Ludzie i reformy. M.: Delo, 1998.
115. Rynek pracy: płace i zatrudnienie. M.: Profizdat, 1997.
116. Rynek pracy. Podręcznik. Wyd. prof. V.S. Bulanova i prof. N.A. Wołgina. -M.: "Egzamin", 2000.
117. Samuelson P. Ekonomia. W 2 tomach. M.: NPO "Algon" VNIISI "Inżynieria", 1993.
118. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychologia Zarządzania: Podręcznik. Rostov n / a: Wydawnictwo „Phoenix”, 1997.
119. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Zarządzanie personelem. Rostov n / a: Wydawnictwo „Phoenix”, 1997.
120. Zbiór zadań sytuacyjnych, biznesowych i gry psychologiczne, testy, zadania kontrolne, pytania do samodzielnego sprawdzenia na kursie „Zarządzanie”: Proc. dodatek. M.: Finanse i statystyka, 1999.
121. Slesinger G.E. Praca w gospodarce rynkowej: Podręcznik. -M.: INFRA-M, 1996.
122. Sokolova G.N. Socjologia ekonomiczna: Proc. Dla uniwersytetów. Mn.: Wysz. Szkoła, 1998.
123. Sokoliński W.M. Psychologiczne podstawy ekonomii: Proc. podręcznik dla uniwersytetów.-M.: UNITI, 1999.
124. Sfera Sociolnotrui.ova Rosssh w okresie przejściowym: realia i perspektywy /Ed. Dan. Akimova A.K. i de.s. Wołgina H.A. M .: Młoda Gwardia, 1996.
125. zarządzanie społeczne. Proc. dodatek. M.: MGSU, 1998.
126. Społeczno-ekonomiczne problemy powstawania i rozwoju gospodarki rynkowej. Kazań: Wydawnictwo Kazansky finansowe i ekonomiczne Instytut, 1999.
127. Społeczne problemy produkcji. M.: Myśl, 1979.
128. Zarządzanie społeczne: Podręcznik (pod redakcją D.V.Valovoy. M.: CJSC Business School Intel-Synthesis, Academy of Labor and Social Relations, 1999.
129. Socjologia pracy: Podręcznik / wyd. NI Dryakhlova, AI Kravchenko, VV Shcherbina. M.: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1993.
130. Socjologia ekonomii i zarządzania. sob. Sztuka. / Wyd. L.T.Wołczkowa. Petersburg: Wydawnictwo Petersburga. Uniwersytet, 1998.
131. Socjologia. Podręcznik Podręcznik / A.N. Elsukov, E.M. Babosov, A.N. Daniłow i inni, pod redakcją A.N. Elsukowa. Mińsk: NOTOO "Tetra System", 1998.
132. Socjologia: Podręcznik / Wyd. wyd. PD Pawlenok. M.: Centrum wydawniczo-księgarskie „Marketing”, 2002.
133. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. M.: Infra-M, 1996.
134. Tolstova Yu.N. Pomiar w socjologii: kurs wykładów. M.: INFRA-M, 1998.
135. Toszczenko Ż.T. Społeczne rezerwy pracy: Aktualne zagadnienia socjologii. praca. Moskwa: Politizdat, 1989.
136. Travin V.V., Diatlov V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Dodatek edukacyjny i praktyczny. M.: Delo, 1998. Udaltsova M.V. Socjologia Zarządzania: Podręcznik. - M.: INFRA
137. M, Nowosybirsk: NGAEiU, 1998. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / pod redakcją A.G. Porshnev i wsp. M.: 1. T ^ XT /? CT> L> K „» WSZYSTKO
138. Jtjij.i-i-1. r „i.” i-. -i, ¿iJUU.
139. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanova .- M.: INFRA-M, 1997. Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej / Pod redakcją naukową. prof., dr R. Marr, dr G. Schmidt.-M.: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1997.
140. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Zarządzanie personelem w małym i średnim biznesie. -M.: AKALIS, 1996 Fadeev V.Yu. Mały biznes w gospodarce przejściowej
141. Filippov A.B. Praca z personelem: aspekt psychologiczny. M. Ekonomia, 1990.
142. Frołow S.S. Socjologia Organizacji: Podręcznik. M.: Gardariki, 2001.
143. Frołow S.F. Socjologia: współpraca i konflikty / Uch. dodatek. M.: Prawnik, 1997.
144. Sala R.H. Organizacje: struktury, procesy, wyniki. Petersburg: Piotr, 2001.
145. Człowiek i reformy. M.: Wydawnictwo Akademii Rosyjskiej służba publiczna pod Prezydentem Federacji Rosyjskiej, 1995.
146. Człowiek: polityka społeczna, partnerstwo społeczne. M.: ATiSO, 1997.
147. Chernina N. Zachowania pracownicze w nowych warunkach gospodarowania. Nowosybirsk: Nauka. Rodzeństwo wydział, 1992.
148. Czernyszowa LD Socjologia ekonomiczna: teoretyczne i metodologiczne aspekty formacji i rozwoju. M., 1998.
149. Shalenko V.N. Konflikty w kolektywach pracy, - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1992.
150. Szeksznia CB. Zarządzanie personelem w nowoczesnej organizacji (Poradnik edukacyjny i praktyczny) M.: Business School „Intel-Synthesis”, 1996.
151. Shepel V.M. Podręcznik biznesmena i menedżera - M .: Finanse i statystyka, 1992.
152. Szczerbina W.W. Środki diagnostyki socjologicznej w systemie zarządzania - M.: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1993.
153. Szuwanow W.I. Społeczna psychologia zarządzania - M .: ZAO "Szkoła Biznesu "Intel-Sintez", 1997.
154. Steinkoff D., Burgess D. Podstawy zarządzania małym przedsiębiorstwem. M.: BINOM, 1997.
155. Socjologia ekonomiczna i pierestrojka / General. wyd. T.I.Zaslavskaya i R.V. Ryvkina. Moskwa: Postęp, 1989.
156. Ekonomia przedsiębiorstwa: Podręcznik dla szkół wyższych / Wyd. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. VA Shvandar. M.: UNITY-DANA, 2000.
157. Ekonomia pracy i stosunki społeczne i pracy / Wyd. rSMejuxKbUHZ, P.n.KojiocoBoä. M.: Wydawnictwo Mi U, Żzd-vo cheRo, 1996.
158. Ekonomia pracy: (stosunki społeczne i pracownicze) / Pod redakcją N.A. Volgin, Yu.G. Odegov. -M: "Egzamin", 2002.
159. Ekonomia i socjologia pracy. Seria „Podręczniki, przewodniki po studiach”. Edytowane przez B.Yu. Serbinowski i V.A. Czulanow. Rostów nad Donem, „Feniks”, 1999.
160. Ehrenberg RJ, Smith P.C. Współczesna ekonomia pracy. Teoria i polityka publiczna. M.: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1996.
161. Yurieva TV Społeczny gospodarka rynkowa. Podręcznik dla szkół średnich. Moskwa: Rosyjska literatura biznesowa, 1999.
162. Yadov V.A. Strategia badań socjologicznych. Opis, wyjaśnienie, zrozumienie rzeczywistości społecznej. M .: „Dobrosvet”, „Book House „University”, 1998.
163. Jakowlew W.M. Mały biznes w Rosji: problemy okresu przejściowego. M., 1994.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie i istota małego biznesu. Badanie aktualnych trendów w zarządzaniu personelem w danej organizacji: cechy doboru i adaptacji, cechy interakcji kierownik – podwładni. Analiza, ocena i sugestie ulepszeń.
praca semestralna, dodana 12.04.2014
Zarządzanie personelem jako funkcja zarządzania. Cechy tego obszaru małej firmy. Doświadczenie zagraniczne zarządzanie personelem. Analiza i ocena zarządzania personelem na przykładzie przedsiębiorstwa. Doskonalenie zasad organizacji zarządzania personelem.
praca dyplomowa, dodano 23.01.2016
Cechy zarządzania personelem małego przedsiębiorstwa. Podstawy analityczne doskonalenia systemu zarządzania personelem małego przedsiębiorstwa. Doskonalenie metod zarządzania personelem małego przedsiębiorstwa. Plan pracy z personelem przedsiębiorstwa.
praca semestralna, dodana 13.12.2007
Analiza rynku pracy. Nowoczesne tendencje w zarządzaniu personelem. Praktyka i organizacja rozwiązywania problemów udana praca do zarządzania personelem Rosyjskie przedsiębiorstwa. Działania usprawniające proces doboru i adaptacji kadr.
praca dyplomowa, dodana 24.01.2013
Analiza oceny nieefektywnego zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Paradygmaty zarządzania personelem w XX wieku. Ewolucja form wspólnego działania i kształtowanie się zarządzania personelem. Główne typy kultury zawodowej zarządzania personelem.
praca semestralna, dodana 27.07.2010
Pojęcie małego biznesu i przedsiębiorstwa non-profit, zasady zarządzania nimi. krótki opis organizacja i analiza wskaźniki ekonomiczne, analiza struktura organizacyjna, środowisko zewnętrzne i wewnętrzne. Zarządzanie personelem w organizacji.
praca dyplomowa, dodana 20.06.2012
Istota, strategia i zasady systemu zarządzania personelem organizacji, koncepcyjne podejście do jej rozwoju. Analiza zarządzania personelem OOO "Galeria-Alex": stan systemu rekrutacji, szkolenia, oceny i selekcji, motywowania i stymulowania personelu.
praca dyplomowa, dodana 12.08.2011
Jak, wykorzystując podejście procesowe, zorganizować system zarządzania personelem w firmie, mówi trener biznesu Alexander Sagalovich.
Zarządzanie personelem nie zawsze odbywa się systematycznie i planowo. Zasady i wartości, które leżą u podstaw pracy z personelem, nie mogą być formułowane, ani w żaden sposób powiązane ze strategią firmy. Systemy motywacji mogą być trudne do zrozumienia i obliczenia, a ich skuteczność nie jest śledzona.
W efekcie spada efektywność firmy, rośnie rotacja pracowników, część wakatów pozostaje niezapełniona przez wiele miesięcy. Spada jakość obsługi klienta, rosną realne koszty personelu (nawet jeśli fundusz wynagrodzenie zmniejsza się).
W tym cyklu artykułów chcę przedstawić moją wizję systemu zarządzania personelem opartego na podejściu procesowym. Nie jest akademicki, nie oferuję go jako podręcznika dla HR. Głównym celem jest pokazanie zasad, na podstawie których budowany jest system zarządzania personelem w ramach procesów biznesowych firmy, zintegrowanych z wspólny system regularne zarządzanie. Konkretne porady dotyczące zarządzania personelem w zakresie rekrutacji, motywacji itp., które znajdziesz, to moja osobista opinia, wynik doświadczeń i szkoleń.
Zdefiniujmy, czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi. Michael Armtsrong w The Practice of Human Resource Management ujął to w ten sposób: „Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) można zdefiniować jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa: ludźmi tam pracującymi, którzy wspólnie i indywidualnie przyczynić się do osiągnięcia celów przedsiębiorstw. Jednocześnie głównym celem HRM jest zapewnienie sukcesu tej organizacji przy pomocy ludzi.”
Ta definicja wydaje mi się całkiem odpowiednia na potrzeby tego artykułu. Niektórzy autorzy podzielają koncepcję ZZL i „zarządzania personelem”. Ale w tym artykule nie jest to ważne, będę używał tych pojęć jako synonimów.
Teraz kilka definicji, które podałem już w innych artykułach.
Struktura procesów biznesowych- To model procesów biznesowych firmy, który odzwierciedla hierarchię procesów i relacje między nimi, działami i otoczeniem zewnętrznym poprzez wejścia i wyjścia. Wszystkie wejścia/wyjścia mają własnego dostawcę/odbiorcę: proces, dział, konkretnego pracownika, kontrahenta zewnętrznego.
Proces biznesowy- okresowo powtarzana, kontrolowana czynność, której wynikiem jest jakiś zasób mający wartość dla konkretnego konsumenta (klienta). Klient może być wewnętrzny lub zewnętrzny.
Dlatego zastanowimy się przede wszystkim nad strukturą procesów HRM, ich wzajemnym powiązaniem, innymi procesami oraz strategią firmy.
Ponieważ system zarządzania personelem zawiera pewne elementy, które wykraczają poza definicję procesów biznesowych, zastosuję dodatkową koncepcję. Jego roboczy tytuł to procedury uniwersalnea. Jest to działalność regulowana, którą można w podobny sposób prowadzić w ramach dowolnego projektu lub procesu biznesowego. Jej rezultatem może być produkt materialny lub informacyjny, który jest dalej wykorzystywany w procesie lub projekcie.
Na przykład w programowaniu niektóre standardowe funkcje lub procedury - powiedzmy dodawanie napisów - mogą być używane w różnych przypadkach: podczas opisywania klas, obiektów, innych procedur i funkcji. Jako przykład możesz przytoczyć procedury koordynowania dokumentu, wysyłania E-mail. Czynności te można wykonać w ramach absolutnie dowolnego projektu lub procesu. Same w sobie nie „wytrzymują” osobnego procesu, ale jednocześnie muszą być przeprowadzane zgodnie z pewnymi zasadami.
Stosowanie takich procedur może ogólnie uprościć regulację procesów. Można je opisać tylko raz. Gdy spotkają się ponownie, w innych regulaminach procesowych, wystarczy zrobić link do wymaganego dokumentu. Dzięki temu lektura przepisów zostaje uproszczona, oszczędza się czas, a także uzyskuje się pewną jednolitość działań.
Ogólny zarys ZZL
Zacznijmy od ogólnego schematu zarządzania zasobami ludzkimi, po którym będziemy konsekwentnie podążać, rozważając jego elementy na przykładach.
Krótko mówiąc, istotę tego systemu ZZL można wyrazić w następujący sposób:
(1) W firmie istnieją wyraźne lub dorozumiane wizje działalności, cele strategiczne oraz zadania, które określają zasady i cele strategiczne zarządzania personelem.
(2) Cele strategiczne zarządzania personelem na swój sposób determinują specyficzne procesy biznesowe ZZL.
(3) Określają również uniwersalne procedury HRM.
(4) Zgodnie z regułami i zasadami ustalonymi w procesach i procedurach realizowane są określone czynności zarządzania personelem.
(5) Jednocześnie do pracy z informacjami o personelu wykorzystywana jest specjalna baza danych (zwana dalej „Bazą Kadr”).
Przykład. W firmie obowiązuje zasada naliczania zmiennej części wynagrodzeń na podstawie indywidualnych wyników w realizacji celów. To górna, strategiczna część systemu.
W ramach procesu biznesowego „Zarządzaj motywacją materialną” opracowano system naliczania zmiennej części wynagrodzeń z uwzględnieniem podstawowych zasad. Po wdrożeniu procesów biznesowych związanych z główną działalnością, której uczestnik i/lub właściciel był konkretnym pracownikiem, nie osiągnął zaplanowanych wartości wskaźników.
Na koniec okresu sprawozdawczego dokonano kalkulacji w ramach procesu biznesowego „Oblicz zmienną część wynagrodzenia”. Czyli dokonano określonego aktu wypełnienia przepisów procesowych. Następnie została wydana minimalna składka. Informacje te zostały wprowadzone do Bazy danych osobowych.
Następnie musisz przeprowadzić rozmowę z pracownikiem. Jest to konieczne, aby zidentyfikować przyczynę niskich wyników i zapobiec im w przyszłości. Można to zrobić zgodnie z zasadami procedury „Cykl PDCA” (Cykl planowania-wykonania-kontroli-analizy). Rozmowa z pracownikiem będzie również swoistym aktem tej procedury.
Przyjrzyjmy się teraz poszczególnym elementom powyższego diagramu.
Wizja i strategia
Wizja, strategia i cele firmy - wpływają na wszystkie procesy związane z zarządzaniem personelem. Stanowią one podstawowe zasady, na których budowane są określone procesy i procedury, a także są niezbędne do planowania i wyznaczania celów działań HRM.
Dwie ważne zasady strategii HRM:
1. Powinna być częścią strategii całej firmy. Wszystkie zasady i wartości powinny być wspólne i nie mogą być ze sobą sprzeczne. Mówiąc prościej, jeśli firma nastawiona jest na dostarczanie unikalnego produktu w najwyższym segmencie cenowym, to strategia HRM powinna również koncentrować się na takim produkcie, uwzględniać wysoki poziom merytoryczny personelu, niską rotację pracowników, zachować kreatywność itp.
2. Podstawowe zasady zarządzania personelem w zakresie rekrutacji, motywacji, szkoleń, zarządzania karierą powinny być konkretne, jasne i zrozumiałe. Na przykład zasada premii pracowniczych, zdefiniowana jako „sprawiedliwie płacimy za pracę”, nie wyraża tak naprawdę niczego konkretnego dla pracowników. Jak również zasada leżąca u podstaw szkolenia personelu „nie oszczędzamy na szkoleniu pracowników”. I wzajemnie. Zasada „nasza firma nie ma części zmiennej wynagrodzenia, a część stałą ustala się raz w roku na podstawie wyników certyfikacji”, choć może nie odpowiadać czyimś wyobrażeniom na temat systemu motywacyjnego, będzie to proste i zrozumiałe . Pod warunkiem, że zostaną również określone zasady certyfikacji.
Pożądane jest wyrażenie w formie cyfrowej konkretnych celów strategicznych firmy. Są niezbędne do planowania i wyznaczania celów procesów HRM. Wzrost produkcji, sprzedaży, wprowadzanie nowych technologii itp. należy planować z wyprzedzeniem nie tylko pod kątem sprzętu, oprogramowania, kampanii marketingowych, finansowania itp., ale także pod kątem zatrudniania, szkoleń, motywacji, rozwoju kariery pracowników.
Planowane wartości wskaźników procesów zarządzania personelem powinny być również powiązane z ogólnymi celami strategicznymi.
Przykład planu strategicznego pracy z personelem w oparciu o główne punkty planu rozwoju firmy.
Dla każdej komórki określamy główne cele, miary do osiągnięcia celów, kryteria osiągnięcia celów, planowane wartości wskaźników docelowych.
procesy biznesowe HRM
Jak widać z powyższego ogólnego schematu, procesy biznesowe HRM obejmują te bezpośrednio związane z zarządzaniem personelem – rekrutacją i selekcją personelu, szkoleniami, planowaniem kariery itp. Przypomnę, że lista procesów biznesowych pokazana na diagramie nie jest kompletna i ostateczna. W praktyce same firmy wyróżniają pewne procesy w oparciu o ich skalę, charakterystykę kultury zarządzania, rodzaje działalności itp.
Rozważ możliwy schemat procesów biznesowych do zarządzania personelem, a także powiązania procesów HRM z innymi procesami w firmie. To właśnie przestrzeganie tych powiązań poprzez wejścia i wyjścia procesów regulowanych z uwzględnieniem podstawowych zasad strategicznych zapewnia niezbędny efekt synergiczny z podejścia procesowego do zarządzania personelem.
Przykładowy system procesów biznesowych kadr dla małej firmy:
Przyjrzyjmy się bliżej relacji między procesami HRM a innymi procesami biznesowymi firmy.
Proces „Wybór i rekrutacja personelu”
Proces „Uczenie się o błędach i zmianach”
Proces „Opracuj i wprowadź system motywacji personelu”
Podobnie pozostałe procesy zarządzania personelem są powiązane z innymi procesami biznesowymi firmy.
Ciąg dalszy nastąpi.
Aleksander Sagalowicz
Konsultant, trener biznesu.
Doświadczenie na różnych stanowiskach w firmach produkcyjnych, logistycznych i handlowych.
Od 2003 roku zajmuje się nauczaniem i coachingiem. Od 2008 roku zajmuje się działalnością doradczą w zakresie zarządzania procesami biznesowymi.
Specjalizacja: systemy zarządzania procesami biznesowymi, Logistyka magazynowa, automatyzacja procesów biznesowych, zarządzanie personelem.
Wykwalifikowany personel to klucz do efektywnego przedsiębiorstwa. Cenny personel jest głównym i niezastąpionym zasobem każdej organizacji. Ale ważne jest nie tylko wyselekcjonowanie i przyciągnięcie pracowników, ale także pomoc w przystosowaniu się do pracy w przedsiębiorstwie. W tym celu opracowują proces biznesowy zarządzania personelem, który oznacza szereg powiązanych działań mających na celu usprawnienie pracy z personelem.
Zarządzanie personelem procesów biznesowych
Istnieje znany schemat, który pomaga zarządzać personelem, opiera się na zasadzie spójności, która pozwala wpływać na personel za pomocą czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Taki system może również opierać się na zasadzie procesowej, polegającej na podziale uprawnień od góry do dołu, z poszanowaniem hierarchii. Zastosowanie systemu opartego na zasadzie procesowej pozwala efektywnie organizować pracę przedsiębiorstwa, zarządzając relacjami pomiędzy uczestnikami procesu biznesowego.
Przedsiębiorstwo samodzielnie określa główne procesy biznesowe, takie uprawnienia należy do służby zarządzania personelem. Istnieje sześć centralnych procesów biznesowych, które obejmują działalność całego przedsiębiorstwa. Każdy z tych sześciu procesów biznesowych składa się z dodatkowych.
Procesy biznesowe zarządzania personelem:
- Planowanie personelu;
- Rozwój kadry;
- Obsługa i analiza pracy personelu;
- Płatność za wyniki i wprowadzenie dodatkowych zachęt;
- Organizacja warunków pracy i pakietu socjalnego;
- Śledzenie stosunków prawnych i pracy.
Najczęściej opis procesu biznesowego zarządzania personelem występuje w blokach głównych – „Planowanie personelu” i „Rozwój personelu”, tworząc tym samym model zarządzania personelem.
Główne czynniki potrzebne do planowania personelu to: strategiczny plan pracy dla całego przedsiębiorstwa; wakaty; przyszłe zwolnienie lub przeniesienie pracowników.
Proces biznesowy zarządzania charakteryzują następujące wskaźniki ekonomiczne:
- Niezbędni specjaliści o określonym profilu;
- Liczba kandydatów na jedno wolne miejsce;
- Czas spędzony na poszukiwaniu pracowników;
- Wydatki finansowe.
Podczas procesu selekcji ważne jest, aby sprawdzić i przeanalizować jego zdolności biznesowe i cechy, umiejętność radzenia sobie z pracą. Taka kontrola jest przeprowadzana w celu dalszej dystrybucji i przypisania kwalifikowanego poziomu. Wybór obejmuje również sprawdzenie wymaganych dokumentów ( Historia zatrudnienia, paszport i dokument potwierdzający wykształcenie) oraz ankiety. Porównuje się fakty podane w ankiecie i wymagania dotyczące wolnego wakatu. Po testach komputerowych i rozmowie kwalifikacyjnej. Jeżeli kandydat na wolne stanowisko jest odpowiedni, zostaje on włączony do personelu. Wszystkie opisane procesy składają się na jeden proces biznesowy – „Planowanie personelu”.
Kolejnym kluczowym procesem biznesowym zarządzania personelem, któremu poświęca się maksymalną uwagę, jest „Rozwój personelu”. Składa się z takich podprocesów jak: przeszkolenie personelu, przekwalifikowanie oraz szkolenie zaawansowane, co jest bardzo ważne dla produkcji. Ten proces biznesowy pozwala nie tylko podnieść poziom zawodowy pracownika, ale pomaga dostosować się do przepływu pracy. Zagadnieniem tym zajmuje się służba zarządzania personelem, która opracowuje indywidualny plan kariery dla pracownika.