Obliczanie kpi dla działu logistyki transportu. Struktura kluczowych wskaźników efektywności (KPI) dla logistyki firmy. Tworzenie systemu magazynowego KPI

10.11.2020

W słowniku terminologicznym ELA istnieje pojęcie "Kluczowe wskaźniki wydajności logistyki" (KPI) - kluczowe wskaźniki wydajności działania logistyczne, które rozumiane są jako niezbędny i wystarczający zakres stosunkowo łatwo stosowanych wskaźników efektywności (performance), które pozwalają powiązać realizację planu logistycznego z głównymi funkcjami i wynikami zarządzania przepływem towarów (marketing/sprzedaż, produkcja i logistyka) i tym samym określić potrzebę działań naprawczych.

W trakcie rozwoju logistyki w krajach uprzemysłowionych ukształtował się system wskaźników, który ogólnie ocenia jej efektywność i efektywność, do których zalicza się zazwyczaj:

1.- ogólne koszty logistyki;

2.- jakość obsługi logistycznej;

3.- czas trwania cykli logistycznych;

4.- wydajność;

5.- zwrot z inwestycji w infrastrukturę logistyczną.

W dalszej części nazwiemy te wskaźniki kluczowymi lub złożonymi wskaźnikami skuteczności leków. Stanowią one podstawę formularzy raportowania firm i systemów wskaźników planów logistycznych. różne poziomy. Są ogólnie akceptowane procedury oceny porównawczej firm (benchmarking) w zakresie logistyki w oparciu o metody analityczne i eksperckie z wykorzystaniem określonych wskaźników złożonych.

Tak więc kluczowe/złożone wskaźniki efektywności leków są głównymi wskaźnikami efektywności wykorzystania zasobów w firmie na tworzone leki, które w kompleksowy sposób oceniają efektywność zarządzania logistyką i są podstawą planowania logistycznego, księgowości i kontrola.

Rozważać krótki opis złożone wskaźniki, zważywszy, że ich treść i cechy użycia zostały szerzej ujawnione w odpowiednich rozdziałach książki.

1. Ogólne koszty logistyki nazywane są łącznymi kosztami związanymi z kompleksem funkcjonalnego zarządzania logistyką i administrowania logistyką leków.

W ramach całkowitych kosztów logistycznych można wyróżnić następujące główne grupy kosztów:

Koszty realizacji operacji/funkcji logistycznych (operacyjne, operacyjne koszty logistyki);

Szkody spowodowane ryzykiem logistycznym;

Koszty administracyjne logistyki.

Większość formularzy sprawozdawczych z realizacji planu logistycznego zawiera wskaźniki kosztów logistyki pogrupowane według obszary funkcjonalne logistyki, takich jak koszty w gospodarce materiałowej, koszty fizycznych operacji dystrybucyjnych itp. oraz w tych obszarach według funkcji logistycznych.

W zachodnim biznesie ogólnie akceptowane są alokacje i rozliczanie kosztów dla:

transport,

Magazynowanie,

przeładunki,

Zarządzanie zapasami,

zarządzanie zamówieniami,

Informacje i wsparcie komputerowe itp.

Często w celu rozwiązania problemów optymalizacji struktury lub zarządzania w sieci LAN, w ramach całkowitych kosztów logistycznych, utrata zysku z zamrożenia (unieruchomienia) produktów na magazynie, a także szkody wynikające z zagrożeń logistycznych lub złej jakości obsługi logistycznej. To uszkodzenie jest zwykle oceniane jako możliwe spadek sprzedaży, zmniejszenie udziału w rynku, utrata zysku itp.

Analiza struktury kosztów logistyki w różnych branżach krajów rozwiniętych gospodarczo pokazuje, że największy udział mają w nich koszty zarządzania zapasami (20-40%), koszty transportu (15-35%), wydatki na funkcje administracyjne i zarządcze (9-14%)31.

W ciągu ostatniej dekady zauważalny jest wzrost kosztów logistyki wielu firm zachodnich w zakresie takich funkcji logistycznych jak transport, obsługa zamówień, obsługa informacyjno-komputerowa, a także administracja logistyczna.

Znany amerykański konsultant ds. logistyki Herbert Davis od kilku lat śledzi koszty logistyki w amerykańskim przemyśle w zakresie magazynowania, wysyłki, zarządzania zamówieniami/obsługi klienta, zarządzania dystrybucją i zarządzania zapasami jako integralnej części końcowej ceny produktów i obsługi klienta.

Np. w 1997 roku struktura kosztów logistyki, wyrażona jako udział (%) sprzedaży, wyglądała następująco:

Wysyłka produkt końcowy - 4,08 %;

Magazynowanie - 2,40;

Obsługa klienta / zarządzanie zamówieniami - 0,55;

Zarządzanie dystrybucją - 0,36;

Koszt utrzymywania zapasów (przy stopie dyskontowej 18%) - 1,81% -

Całkowita kwota to 9,02%.

Struktura kosztów (w dolarach za sto funtów wagi produktu);

Transport wyrobów gotowych - 13.24; 0,29 $/kg

Magazynowanie - 10,79; 0,24 $/kg

Obsługa klienta / zarządzanie zamówieniami - 4,07; 0,09 $/kg

Zarządzanie dystrybucją - 1,53 0,034 $/kg;

Koszt utrzymywania zapasów przy stopie dyskontowej 18% wynosi 18,13. 0,4 zł/kg

Łączna kwota wyniosła 47,4832. 1,055 $/kg

Analiza kosztów logistyki przez firmy zachodnie jest zwykle przeprowadzana jako procent wskaźników standardowych, ilościowych lub zasobowych, na przykład:

1. koszty logistyczne w stosunku do wielkości sprzedaży;

2. poszczególne składniki kosztów logistycznych w stosunku do kosztów całkowitych;

3. koszty logistyczne firmy w stosunku do standardów lub średniego poziomu w branży;

4. koszty logistyczne w odniesieniu do odpowiednich pozycji w budżecie firmy;

5. logistyczne zasoby budżetowe w chwili obecnej w stosunku do prognozowanych kosztów.

Wymienione wskaźniki są często umieszczane w formularzach raportowych dotyczących produktywności (produktywności) logistycznej, koncentrując się na efektywności wykorzystania zasoby finansowe firm (analiza i audyt logistyczny).

Wykorzystanie całkowitych kosztów logistyki jako kluczowego wskaźnika w tworzeniu strategii logistycznej w rodzimym biznesie napotyka na szereg trudności spowodowanych następującymi głównymi przyczynami:

1. niezdolność obecnego systemu sprawozdawczości rachunkowo-statystycznej przedsiębiorstw do wyodrębnienia wielu składowych kosztów logistyki;

2. obecność w krajowym biznesie „podwójnej” księgowości, „czarnej gotówki”, tajność informacji finansowych dla partnerów w narkotykach, a nawet między podziały strukturalne wewnątrz firmy itp.;

3. brak metod obliczania szkód z tytułu ryzyka logistycznego itp.

2. Pojęcie jakościowej obsługi logistycznej opiera się na ustandaryzowanych terminach „usługa” i „usługa” (patrz również punkt 8).

W istocie zdecydowana większość operacji/funkcji logistycznych to usługi, a więc usługę logistyczną można zdefiniować jako proces świadczenia usług logistycznych (w wyniku wykonania odpowiednich operacji lub funkcji) na rzecz odbiorców wewnętrznych lub zewnętrznych.

Pośrednicy działający w sieci LAN to głównie przedsiębiorstwa usługowe, w których usługi są nierozerwalnie związane z produktem, dystrybuowane, promowane i sprzedawane w różnych częściach sieci logistycznej. Do takich powiązań należą różne firmy transportowe, spedytorzy, hurtownie i detaliści, magazyny, terminale, pośrednicy celni, Firmy ubezpieczeniowe itp. Jednocześnie koszt usług logistycznych może znacznie przewyższyć koszty bezpośrednio związane z wytworzeniem produktów.

Usługi logistyczne są tak różnorodne, jak operacje logistyczne,. Na przykład w tabeli. 2.3 przedstawia zakres usług logistycznych świadczonych przez magazyny publiczne w USA.

Tabela 2.3. Rodzaje usług świadczonych przez składy publiczne

1. Obsługa, składowanie i dystrybucja ładunku, przyjmowanie paczki lub jednostki ładunkowej jako jednostki

2. Przechowywanie towarów w tranzycie

3. Kontrola i regulacja temperatury i wilgotności w magazynie

4. Udostępnienie powierzchni magazynowej na zasadzie najmu

5. Zaopatrzenie przestrzeń biurowa, usługi wideoterminali, usługi telefoniczne i komputerowe

6. Udzielanie informacji związanych z przewozem towarów, spedycją, ruchem

7. Fizyczna dystrybucja produktów w magazynie

8. Dostarczenie nowoczesnych urządzeń do przygotowywania i odczytywania informacji, skanerów itp.

9. Opracowanie planu konsolidacji przesyłek frachtowych

10. Pakowanie i sortowanie towarów

11. Dezynfekcja

12. Znakowanie, naklejanie etykiet, szablony do pisania, pakowanie z folią ochronną

13. Usługi pocztowe i ekspresowa dostawa

14. Pakowanie, paletyzacja i spinanie towarów

15. Załadunek (rozładunek) na samochody. przyczepy i naczepy

16. Przygotowanie, testowanie, testowanie, ważenie i kontrola

17. Konsolidacja i zmniejszanie przesyłek

18. Przygotowanie specjalne miejsca przechowywanie

19. Przygotowanie i dostarczenie dokumentów przewozowych

20. Zapewnienie pojazdów do transportu lokalnego i dalekobieżnego

21. Montaż specjalnych urządzeń na pojazdach do przewozu ładunków ponadgabarytowych

22. Rejestracja dokumentów magazynowych do przyjęcia ładunku, spedycji, tranzytu itp.

23. Dystrybucja przesyłek frachtowych

24. Przygotowanie dokumentów przewozowych

25. Informowanie o pożyczkach

26. Użyczenie składowanych towarów

27. Obsługa magazynów terytorialnych

28. Obsługa terminalowa towarowego transportu wodnego, kolejowego i intermodalnego

29. Składowanie ładunków ponadgabarytowych, metali i innych produktów wymagających niestandardowego wyposażenia magazynowego

30. Otwarte składowanie towarów

31. Przeładunek, składowanie i pakowanie przesyłek drobnicowych towarów

32. Butelkowanie, przeładunek. magazynowanie, butelkowanie ładunków płynnych

33. Obsługa ładunków i przechowywanie kontenerów

Pomimo znaczenia obsługa logistyczna do realizacji strategii korporacyjnych wciąż nie ma skuteczne sposoby ocena jego jakości, którą tłumaczy szereg cech cech usługi w porównaniu z cechami produktów.

Te cechy to:

1. Niematerialność usługi. Usługodawcom trudno jest wyjaśnić i określić rodzaje usług, a kupującym trudno je ocenić.

2. Kupujący jest często bezpośrednio zaangażowany w produkcję usług.

3. Usługi są konsumowane w momencie ich wytworzenia, tj. usługi nie są przechowywane ani transportowane.

4. Kupujący nigdy nie staje się właścicielem poprzez zakup usług.

5. Usługa jest czynnością i dlatego nie można jej przetestować przed jej zakupem przez klienta.

Te cechy i cechy usług odgrywają ważną rolę w procesie logistycznym. Bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę fakt, że jakość obsługi w logistyce przejawia się w momencie spotkania usługodawcy i kupującego. Pomiar jakości obsługi w analizie i projektowaniu leków powinien opierać się na kryteriach stosowanych w tych celach przez nabywców usług logistycznych. Gdy kupujący ocenia jakość usługi logistycznej, porównuje niektóre rzeczywiste wartości „parametrów pomiarowych” jakości z oczekiwanymi wartościami tych parametrów i jeśli te oczekiwania są zgodne, to jakość uznaje się za zadowalającą.

W Międzynarodowy standard ISO 8402:1994 jakość zdefiniowany jako „zestaw cech podmiotu odnoszących się do jego zdolności do zaspokajania wyrażonych i dorozumianych potrzeb”.

W odniesieniu do usługi logistycznej naszym zdaniem bardziej trafna jest definicja. jakość jako „stopień rozbieżności między oczekiwaniami klientów a ich postrzeganiem kryteriów takich jak rzeczywistość, rzetelność, responsywność, kompetencja, uprzejmość, zaufanie, bezpieczeństwo, towarzyskość, zrozumienie klienta.

W związku z tym te firmy, w których klient najpełniej odczuwa obecność tych cech, postrzega jako firmy o najwyższej jakości.

Najważniejsze elementy (parametry) pomiaru jakości obsługi:

1. materialność – fizyczne środowisko, w którym usługa, udogodnienia, wyposażenie biura, wyposażenie, rodzaj personelu itp. są prezentowane;

2. niezawodność - wykonanie „just in time”, czyli w fizycznej dystrybucji dostarczenie właściwego produktu we właściwym czasie we właściwe miejsce. Wiarygodność informacji i procedur finansowych towarzyszących fizycznej dystrybucji;

3. odpowiedzialność – chęć pomocy kupującemu, gwarancje wykonania usługi;

4. kompletność – obecność wymaganych umiejętności, kompetencji, wiedzy;

5. dostępność – łatwość nawiązywania kontaktów z usługodawcami, dogodny czas dla kupującego na świadczenie usług logistycznych;

6. bezpieczeństwo - brak niebezpieczeństwa, ryzyka, nieufności (na przykład bezpieczeństwo ładunku podczas transportu);

7. uprzejmość – zachowanie usługodawcy, poprawność personelu;

8. towarzyskość – umiejętność posługiwania się językiem zrozumiałym dla kupującego;

9. wzajemne zrozumienie z kupującym – szczere zainteresowanie kupującym, umiejętność wejścia w rolę kupującego i zrozumienia jego potrzeb (wymagań).

Określenie parametrów jakościowych usługi logistycznej oraz wybór metod (metod) ich oceny i kontroli to być może najtrudniejsze zagadnienia w administracji logistycznej.

Najważniejszym kompleksowym wskaźnikiem skuteczności leków jest czas trwania pełnego cyklu logistycznego- czas realizacji zamówienia konsumenta (kupującego). Zastosowanie tego wskaźnika (lub jego poszczególnych składowych) wynika z wymagań strategii firmy, jeśli czas jest wybrany jako główny czynnik wzrostu konkurencyjności firmy.

KPI to skrót od angielskiego Key Performance Indicator. Przetłumaczone jako „kluczowy wskaźnik wydajności”, w praktyce Rosyjskie firmy często stosuje się kombinację „kluczowego wskaźnika wydajności”. BSC to skrót od angielskiej zrównoważonej karty wyników, tłumaczony jako „zrównoważony wynik”.

Zarządzanie przez cele (lub zarządzanie przez odchylenia od celów) w praktyce rosyjskich firm staje się standardowe narzędzie realizacja planów strategicznych poprzez organizację efektywnych praca operacyjna, co gwarantuje osiągnięcie zaplanowanych wskaźników. Innymi słowy, każdy system biznesowy, proces biznesowy, funkcja biznesowa ma wyznaczone wzorce docelowe – standardy, od których odstępstwo jest niedopuszczalne. W przypadku wystąpienia takiego odchylenia należy wygenerować działanie kontrolne w systemie, które doprowadzi procesy biznesowe do ustalonych standardów funkcjonowania.

Standardy czy cele zarządzania we współczesnych warunkach biznesowych wyznaczane są za pomocą metodyki tworzenia zrównoważonej karty wyników (BSC), a wartości rzeczywistych odchyleń od zrównoważonych kart wyników są obiektywnymi wskaźnikami stanu systemu (KPI).

Strategiczne i regulacyjne KPI

KPI mogą mieć charakter strategiczny lub regulacyjny. Strategiczne KPI powinny zawierać takie wskaźniki, których osiągnięcie pozwala firmie na uzyskanie istotnych przewag strategicznych. Na poziomie systemu magazynowego strategiczne KPI obejmują:

liczba magazynów w systemie (w warunkach rozwoju sieci magazynowej);
pojemność magazynowa (w jednostkach towarowych i/lub pieniężnych);
przepustowość magazynu (w jednostkach towarowych i/lub pieniężnych);
koszt przechowywania i obsługi magazynu;
niezawodność działania.

W praktyce strategiczne KPI mają najczęściej charakter graniczny, czyli ograniczają docelowe wskaźniki, do których system magazynowy musi wytrwale dążyć, aby zapewnić strategiczne korzyści, które są istotne dla firmy.

Normatywne KPI to kluczowe wskaźniki wydajności, które muszą być utrzymywane w stałym stanie w systemie, pełniąc rolę standardu kontrolnego. W kontekście działalności magazynowej normatywnymi KPI będą takie wskaźniki jak:

normy wykonywania operacji technologicznych (np. tymczasowy standard załadunku/rozładunku) pojazd);
wskaźniki jakości wykonywanych operacji (na przykład uruchomienie);
standard utraty towaru/ładunku z winy magazynu (kradzież, nieostrożna obsługa, błędy personelu, które spowodowały szkody materialne itp.)

Strategiczny KPI po jego osiągnięciu może zostać przeniesiony do kategorii statycznych, normatywnych, a normatywny KPI może stać się strategicznym np. w przypadku konieczności zwiększenia przepustowości kompleksu magazynowego (standardy operacyjne mogą zostać zaostrzone w zakresie odstępów czasu na wykonanie lub zaangażowany personel).

Poniżej przedstawiono mapę systemu odzwierciedlającą podejścia do tworzenia KPI dla systemu magazynowego.

Tworzenie systemu magazynowego KPI:

KPI według typu magazynu

a) na własne potrzeby

1. magazyn produkcyjny

2. centrum dystrybucji

b) świadczenie usług

1. plan zysku netto

2. plan zysku operacyjnego (EBIT)

3. Plan CF netto

Znaczenie KPI

a) strategiczne KPI

b) normatywne KPI

Metoda obliczania KPI

a) statystyczne dotyczące generowania danych

b) w całym zbiorze danych

KPI według metody technologicznego przetwarzania przepływów

1. za pomocą kodu kreskowego

2. bez użycia kodu kreskowego

b) zmechanizowany

c) zautomatyzowane

Kompleksowe KPI

a) operacyjne

b) intensywność zasobów

1. przesyłka

2. akceptacja

3. przechowywanie

4. kontrola wydajności

Prosty wskaźnik KPI

a) skuteczność

1. plan wysyłki

2. plan akceptacji

3. plan przechowywania

4. standard jakości (% odchyleń docierających do konsumenta)

b) wydajność

1. czas cyklu przetwarzania

2. jednostkowy koszt przetwarzania

3. koszt osiągnięcia celów rozwojowych

4. stosunek zasobów do masy

c) ekonomia

1. plan kosztów

2. plan inwestycyjny

Wybór systemu KPI powinien odpowiadać faktycznemu stanowi architektury technologicznej kompleksu magazynowego i jednocześnie wyznaczać wektor jego rozwoju lub zmiany jakościowej. Tabela 1 podsumowuje główne KPI zalecane w praktyce naszej firmy do stosowania w magazynach zmechanizowanych i zautomatyzowanych.

Tabela 1

Kluczowe wskaźniki wydajności systemu magazynowego

№	Wskaźnik
№	Wskaźnik	Zmechanizowany	zautomatyzowany
1	POJEMNOŚĆ
1.1	Przepustowość za okres (maksymalna wartość przepływu towaru, który wchodzi na wejście do systemu i jest wydawany zgodnie ze standardem wysyłki na wyjściu z magazynu)	+	+
1.2	Przepustowość przyjęcia za okres (maksymalna wartość przepływu towaru, jaką magazyn może przyjąć za okres)	+	+
1.3	Przepustowość wysyłki w okresie (maksymalna wartość przepływu towarów, którą magazyn może wysłać, jeśli w danym okresie są towary)	+	+
1.4	Złożona przepustowość na okres (suma przepływności przychodzącej i wychodzącej na okres)	+	+
1.5	Przepustowość według rodzaju towaru i sposobu przyjęcia/wysyłki za okres	+	+
1.6	Wskaźnik przepustowości za okres (stosunek maksymalnego przepływu towaru na wyjściu do maksymalnego przepływu towaru na wejściu systemu magazynowego za okres)	+	+
1.7	Okres obrotu (okres czasu wymagany do wysyłki towaru z w pełni zaopatrzonego magazynu w przypadku braku przepływu towaru na wejściu do systemu)	+	+
1.8	Okres wypełnienia (okres czasu wymagany do całkowitego zapełnienia magazynu w przypadku braku wysyłki)	+
2	PRZECHOWYWANIE
2.1	Pojemność magazynowa według grup towarowych/technologicznych	+	+
2.2	Pojemność magazynowa według stref technologicznych magazynu	+	+
3	WYKORZYSTANIE MOŻLIWOŚCI LOGISTYCZNYCH
3.1	Wskaźnik wykorzystania powierzchni (stosunek powierzchni magazynu zajętej przez urządzenia technologiczne i/lub przeznaczonej na składowanie towaru/operacje towarowe do łącznej powierzchni magazynu)	+	+
3.2	Wskaźnik wykorzystania objętości (stosunek objętości magazynu zajętego przez urządzenia technologiczne i/lub przeznaczonego na składowanie towaru/operację towarową do całkowitej kubatury magazynu)	+	+
3.3	Specyficzna przepustowość magazynu w okresie przypadająca na pracownika (złożona wydajność pracy) (można obliczyć w kategoriach towarów lub w kategoriach pieniężnych)		+
3.4	Określona przepustowość magazynu w okresie na jednostkę powierzchni lub objętości magazynu (można obliczyć w kategoriach towarów lub w kategoriach pieniężnych)	+	+
3.5	Wskaźnik wykorzystania technologii/mechanizacji/automatyzacji (stosunek przepływu towarów przetworzonych zmechanizowanych/zautomatyzowanych do całkowitego przepływu towarów)	+	+
4	WSKAŹNIKI PRACY
4.1	Prędkość obsługi pojazdu na przychodzącym przepływie towarów (według typów i typów pojazdów z uwzględnieniem rodzaju towarów)	+	+
4.2	Szybkość obsługi pojazdu na przepływie wysyłanych towarów (według typów i typów pojazdów z uwzględnieniem rodzaju towaru/zlecenia)	+	+
4.3	Przepustowość systemu w standardowych/średnich pozycjach/zamówieniach	+	+
4.4	Wydajność pracy według stref operacyjnych magazynu	+	+
4.5	Współczynnik obsługi przyjęcia towaru za okres (liczba nieprzyjętych/nie obsłużonych jednostek transportowych/towarowych w stosunku do planowanego do przyjęcia przepływu towaru)	+	+
4.6	Wskaźnik obsługi wysyłki towaru w okresie (liczba nieprzyjętych/nieobsługiwanych jednostek transportowych/towarowych w stosunku do zaplanowanego do wysyłki przepływu towaru)	+	+
4.7	Wskaźnik obsługi klienta za okres (ilość niewysłanych towarów danego klienta do towarów zamówionych przez klienta) (liczona w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych)	+	+
4.8	Współczynnik kompleksowej obsługi klienta za okres (stosunek ilości niewysłanego towaru do zamówionego towaru) (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych)	+	+
4.9	Wskaźnik jakości przesyłki (Jakość klienta) (stosunek nieprawidłowo wysłanego/niedoinwestowanego/nadwyżki do przepływu wysłanego towaru) (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych) Informacja o błędach powstaje na podstawie zaspokojonych roszczeń klientów	+	+
4.10	Ustalony współczynnik jakości (Jakość odbioru) (stosunek błędnie pobranego towaru do planowanego przepływu towaru wysłanego) (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych) Informacja o błędach pochodzi z raportu z kontroli ustawionych operacji	+	+
4.11	Kompleksowy współczynnik jakości (Jakość logistyczna) (stosunek sumy wszystkich błędów do całkowitego zaplanowanego przepływu towarów wysyłanych) (obliczany w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych)	+	+
4.12	Wskaźnik strat produktu (stosunek strat produktu do pojemności magazynowej / przepływu towarów wysyłanych / całkowitego przepływu towarów) (liczony w jednostkach pieniężnych lub towarowych)	+	+
4.13	Wskaźnik dostępności (stosunek towarów chwilowo niedostępnych do pobrania/wysyłki, ale znajdujących się na stanie, do całkowitej ilości towarów na stanie, z wyłączeniem towarów magazynowanych lub zarezerwowanych) (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych)	+	+
4.14	Czas odpowiedzi systemu na zamówienie standardowe (czas, jaki upływa od momentu złożenia zamówienia do wysyłki)	+
5	WSKAŹNIKI FINANSOWE I EKONOMICZNE
5.1	Koszty wdrożenia systemu magazynowego „pod klucz” lub jego rozwoju	+	+
5.2	Koszty sprzętu technologicznego i WOM	+	+
5.3	Koszty jednostkowe na m 2 /m 3 (stosunek kosztów całkowitych do powierzchni / kubatury magazynu / ujednoliconych miejsc składowania)		+
5.4	Określone koszty technologiczne (stosunek kosztów na sprzęt technologiczny i WOM do powierzchni / kubatury magazynu)		+
5.5	Koszty funkcjonowania magazynu za okres	+	+
5.6	Specyficzne koszty operacyjne odbioru/magazynowania/wysyłki jednostki towarowej (stosunek kosztów operacyjnych do przepływu towarów)		+
5.7	Jednostkowe koszty eksploatacyjne na m 2 /m 3 w okresie		+

Dokładna analiza problemów zarządzania złożonymi systemami magazynowymi wskazuje na potrzebę wprowadzenia w życie złożonych wskaźników KPI w celu zapewnienia zrównoważonego zarządzania. Przyjrzyjmy się prostemu przykładowi, który demonstruje korzyści płynące ze złożonych wskaźników KPI, które umożliwiają organizowanie „samodostrajających się” systemów magazynowych.

Niech magazyn korzysta ze standardowego KPI dla realizacji zamówień na wysyłkę towaru w postaci stosunku zrealizowanych zamówień do liczby zamówień otrzymanych. W naszym przykładzie do magazynu wpłynęło 10 zapytań, a faktycznie zrealizowanych 9. Wtedy KPI wynosi 0,90. Być może jest to dobry wynik z punktu widzenia zarządzania zamówieniami, ale musimy liczyć się z tym, że firma obsługiwana przez nasz magazyn osiąga zysk ze sprzedaży produktów, a wielkości sprzedaży w ujęciu pieniężnym są ważne dla zarządzania firmą. Weź pod uwagę koszt naszych zamówień (tabela 2).

Tabela 2

Opłata za zgłoszenie

Numer aplikacji
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Koszt wysłanego towaru według numeru zamówienia
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Całkowity koszt wszystkich otrzymanych wniosków to 109 jednostek pieniężnych

Jeśli teraz wejdziemy do systemu KPI dla wysyłki w jednostkach pieniężnych, to w zależności od tego, które zamówienie nie zostało wysłane, otrzymamy następujące wartości KPI dla przypadków:

zamówienie nr 1 o wartości 100 sztuk nie zostało wysłane, KPI = 9/109 lub KPI = 0,082 (!!!);
nie wysłał żadnego zamówienia poza pierwszym, KPI = 108/109 lub KPI = 0,99 (!!!)

Tak więc przy tej samej wartości KPI „dla wysłanych zamówień” wynoszącej 90%, wartości KPI dla „wysłanych pieniędzy” mogą wynosić 8,2% lub 99%, w zależności od kosztu obsługiwanych zamówień. Załóżmy, że firma wyznaczyła te same priorytety strategiczne między wielkością sprzedaży a liczbą klientów, co w naszym przypadku można wyrazić złożonym KPI jako średnią arytmetyczną generatorów (podstawowych) KPI:

KPIcomplex = 0.5x(aplikacja KPI + pieniądze KPI).

W przypadku niezrealizowania pierwszego zamówienia złożony KPI wynosi:

Kompleks KPI = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

W przypadku odmowy wysyłki jakiegokolwiek innego zamówienia otrzymujemy:

Kompleks KPI = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Oczywistym jest, że wprowadzenie do oceny pracy magazynu kompleksowego KPI, uwzględniającego zarówno wskaźniki operacyjne, jak i finansowe, pozwala zmotywować magazynierów do zarządzania procesem wysyłek magazynowych z uwzględnieniem kosztów zamówienia, które jest jego wartość dla firmy lub jej klienta – dzięki temu system otrzymuje elementy samoorganizacji w zarządzaniu na najniższym poziomie.

Przykłady złożonych KPI

Rozwijając ideę oceny procesów magazynowych przez kilka parametrów działalności podamy przykłady złożonych KPI, które są wykorzystywane w praktyce naszej firmy i mogą być przydatne w „dokładnym” tuningu złożonych kompleksów magazynowych.

1. Współczynnik kompleksowej obsługi klienta w okresie (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych).

Zastosowanie tego wskaźnika pozwala na ustalenie stopnia zgodności logistyki magazynowej z wymaganiami działów sprzedaży. Złożoność wskaźnika polega na uwzględnieniu pracy magazynu nie tylko w jednostkach operacyjnych, ale także pieniężnych, co pozwala uwzględnić „wagę” magazynu przy ocenie wyników sprzedaży i długofalowym planowaniu sprzedaży . Obliczanie wskaźników odbywa się zgodnie z odchyleniami zgodnie z tabelą 3.

Korzystając ze wskaźnika kompleksowej obsługi klienta, możesz ukierunkować pracowników magazynu na spełnienie wskaźników finansowych przesyłki, wykorzystując współczynniki wagowe przy obliczaniu złożonego KPI. W szczególności wskaźniki wysyłek w m3, linie, jednostki produkcyjne mogą mieć mniejsze „wagi” w stosunku do „finansowego” wskaźnika wysyłek.

2. Współczynnik obsługi przyjęcia towaru za okres.

Celem wprowadzenia tego KPI jest ustalenie stopnia zgodności logistyki magazynowej z wymaganiami działów zakupów. Obliczanie wskaźników odbywa się zgodnie z odchyleniami zgodnie z tabelą 4.

Tabela 3

Wskaźnik kompleksowej obsługi klienta

Mierzony wskaźnik	Zgłoszone do magazynu do wysyłki	Właściwie ukończony przez magazyn	rozbieżność	KPI, %
Ilość, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Liczba wierszy w zamówieniach	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Liczba sztuk w zamówieniach	Q1	Q2	I-II kw.	100-(Q1-Q2)x
Kwota / koszt zamówienia w jednostkach pieniężnych	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Złożony KPI (%) = 100% dla planowanych dziennych i sezonowych wysyłek przy dostępności zasobów i technologii			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)x100/S1))/4

Tabela 4

Współczynnik obsługi dla odbioru towaru

Mierzony wskaźnik (podczas miesiączki)	Zgłoszone do magazynu do odbioru	Właściwie ukończony przez magazyn	rozbieżność	KPI, %
Ilość, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Liczba dostaw	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Liczba artykułów	A1	A2	A1-A2	100-(A1-A2)x
Liczba jednostek produktu w dostawach	Q1	Q2	I-II kw.	100-(Q1-Q2)x
Kwota / koszt dostaw w jednostkach pieniężnych	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Złożony KPI (%) = 100% dla planowanych dostaw dziennych i sezonowych przy dostępności zasobów i technologii			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)x100/Q1+(S1-S2)x100/S1))/5

W celu „skoncentrowania” magazynu na najbardziej strategicznie ważnym obszarze pracy nad przyjęciem, możliwe jest wprowadzenie współczynników „ważących”, które pozwalają wzmocnić wskaźniki finansowe lub operacyjne przyjęcia towaru do magazynu.

3. Zasobochłonność operacji.

Wskaźnik ten pozwala zarządzać wydajnością operacji magazynowych pod kątem kosztów zasobów (patrz Tabela 5).

Tabela 5

KPI zasobów Komisji

Prawidłowe utworzenie systemu KPI dla kompleksu magazynowego pozwala łączyć procesy zarządzania jakością i rozwój strategiczny poprzez wybór normatywnych i strategicznych KPI.

Główne wnioski:

KPI systemu magazynowego są tworzone w celu osiągnięcia strategicznych celów firmy;
Magazynowe KPI to prognozy strategicznych wskaźników dotyczących działalności logistycznej (magazynowej);
złożone KPI pozwalają na zarządzanie i rozwój systemu magazynowego w kilku istotnych cechach jednocześnie.

Pomyślne wdrożenie KPI wymaga:

szczegółowa formalizacja procesów biznesowych magazynów;
staranne racjonowanie operacji;
zaawansowany zautomatyzowany system rozliczania i kalkulacji operacyjnej KPI;
przy użyciu KPI do obliczeń.

Cyryl Tołmaczow

Dyrektor Generalny Concept Logic LLC, dr hab.

KPI działu logistyki dowolnego przedsiębiorstwo przemysłowe bezpośrednio zależą od ogólnych celów całej firmy i jej głównych zadań. Główna lista zadań dla specjalistów bezpośrednio zajmujących się zagadnieniami logistycznymi w przedsiębiorstwie może obejmować: stałe wsparcie działalności przedsiębiorstwa lub organizacji, kontrolę nad dostawami komponentów i materiałów, utrzymywanie stanów magazynowych na ustalonym, średnim poziomie i ich terminowość uzupełnienie.

KPI działu logistyki może zawierać następujące wskaźniki:

Terminowe dostarczanie do działów sprzedaży surowców, komponentów produkcyjnych lub towarów w celu uniknięcia przestojów, które mogą być spowodowane nieprofesjonalną pracą działu;
Optymalizacja kosztów związanych z dostawą i transportem towaru itp.

Ogólnie rzecz biorąc, struktura KPI umożliwia ocenę skuteczności wcześniej utworzonych planów, a także potrzeb przedsiębiorstwa, organizacji materiałów i komponentów. Ponadto logistyka kpi gwarantuje zmniejszenie ryzyka nadmiernych (nadwyżek) zapasów w magazynie.

Przejrzyste wprowadzenie do pracy kpi działu zakupów pozwala firmie kontrolować wydatkowanie zasobów finansowych, a także jakość kupowanych produktów. Magazynowy KPI określa odpowiedzialność każdego specjalisty za zapewnienie, że praca w przedsiębiorstwie jest przejrzysta i uporządkowana, tak aby zapasy przechowywane w magazynie miały czas na sprzedaż przed upływem terminu ich ważności.

Kluczowe wskaźniki wydajności muszą być obliczane w kategoriach cyfrowych. Na przykład wskaźnikiem nie może być pytanie: czy w tym miesiącu do magazynu trafiły nowe produkty? Obowiązkowa wartość cyfrowa powinna być wyznacznikiem wydajności pracy. Tylko Ty możesz porównać ją z wartością z poprzedniego roku i miesiąca, a także dokonać analizy przyczyn spadku lub wzrostu wydajności pracy. Przeczytaj artykuł "

07.06.2011 03:30

Jakie są niebezpieczeństwa drastycznych cięć kosztów?

Istnieje opinia, że tylko poprzez redukcję kosztów można zwiększyć efektywność transportu. Często spotykam się z sytuacją, w której firma transportowa przez wiele lat śruby były dokręcane administracyjnie, ale było gorzej. Na przykład zagraniczni właściciele firmy transportowej zlokalizowanej w centralnym regionie Rosji postawili sobie za cel zwiększenie rentowności biznesu o 10%. Zarząd podjął decyzję o obniżeniu kosztów poprzez obniżenie wynagrodzeń pracowników o 10% oraz budżetów różnych usług o 20%. W efekcie firma uzyskała krótkoterminowe korzyści i osiągnęła wymaganą redukcję kosztów w nadchodzącym kwartale. Ale dosłownie trzy miesiące później przerodziło się to w katastrofę: odchodzili mniej więcej normalni kierowcy i fachowcy, przestój własnego transportu wydłużył się kilkakrotnie, zaczęły się utrudnienia w ruchu, nastąpił odpływ klientów. Firma poniosła straty (ponad 20 mln rubli w ciągu pół roku), a w przyszłości odzyskanie dawnej reputacji i natężenia ruchu kosztowało wiele pracy.

Wniosek nasuwa się sam: zwiększając efektywność jedynie poprzez redukcję kosztów, ryzykujemy uzyskanie krótkotrwałego i zwodniczego efektu, który w przyszłości może prowadzić do dużych strat finansowych.

Jak usprawnić pracę firmy transportowej

Kluczowym miejscem w poprawie efektywności transportu drogowego jest jakość i efektywność świadczonych usług. To główny mechanizm pozyskiwania nowych klientów i zwiększania obrotów firmy. Wyobraź sobie, że dochód firmy transportowej z jednego kilometra lub godziny pracy maszyny wynosi 100 rubli, a wydatki - 80 rubli. Naszym celem jest więc nie tylko obniżenie kosztów do 70 rubli, zwiększenie zysku na jednostkę pracy transportowej do 30 rubli, ale także zwiększenie objętości samego transportu. Jak mogę to zrobić?

Oddziel obowiązki logistyczne i operacyjne

W każdej firmie transportowej powinien istnieć rozdział obowiązków. Istnieje usługa logistyczna, która ustala zasady procesu transportu, oraz usługa konserwacji i napraw, która rozwiązuje zadania. Częstym błędem jest podporządkowanie tych usług jednemu liderowi, np. szefowi służby operacyjnej (w firmie transportowej) lub szefowi działu transportu samochodowego (w przedsiębiorstwie).

Służba logistyczna przyjmuje zgłoszenia, planuje efektywne trasy, koordynuje czas dostawy oraz przekazuje służbie operacyjnej jasne i jednoznaczne zadania, a następnie monitoruje jakość tych zadań w trakcie procesu transportowego. Również ta usługa poszukuje transportu na boku w przypadku braku własnego. Możliwe jest podporządkowanie jednostki logistycznej nawet usłudze komercyjnej (co ma jednak swoje wady i jest tematem na osobną dyskusję).

Zadaniem służby operacyjnej jest wykonanie transportu w określonym czasie na sprawnym transporcie o zadanym poziomie kosztów eksploatacyjnych, a także zapewnienie bezpieczeństwa ładunku, terminowe oddanie auta do załadunku i rozładunku, zadbanie o czystość kierowców i poprawną komunikację z klientem.

Skonfiguruj wiarygodną podstawową księgowość

W przypadku braku normalnego systemu księgowego nie ma sensu mówić o jakichkolwiek zmianach: po prostu nie będziesz w stanie zobaczyć i ocenić owoców swojej pracy. Na rynku dostępnych jest obecnie wiele systemów informatycznych, które umożliwiają wystawianie i przetwarzanie listów przewozowych, prowadzenie ewidencji kosztów dla poszczególnych maszyn, obliczanie wskaźników wydajności i wiele więcej. Często mam do czynienia z tym, że przy próbie wdrożenia systemu informacji księgowej pojawia się wiele pytań: jak prawidłowo prowadzić ewidencję opon i akumulatorów? jak prawidłowo przyporządkować koszty paliwa i smarów do samochodu metodą odpisu kotła? jak śledzić fakt montażu części zamiennych? jakie dokumenty należy dołączyć działania wewnętrzne usługi? W jednej dużej firmie przewozowej skonfigurowanie procesów księgowych zajęło nam sześć miesięcy – tak wszystko zostało uruchomione. Ludzie po prostu nie chcieli pracować w nowy sposób. W praktyce stale mamy do czynienia z tym, że dyspozytorzy, kierowcy, serwisanci i dostawcy nie chcą prowadzić rzetelnej ewidencji, gdyż to nie tylko podnosi wymagania co do jakości ich pracy, ale także zmniejsza możliwość nadużyć. Tak więc w jednej firmie transportowej w Kazachstanie (całkowita flota tej firmy wynosiła ponad 3000 pojazdów) w dywizji regionalnej zepsuto prędkościomierze na 800 samochodach (na 1000). Dotyczy to nie tylko ciężarówek, ale także samochodów. Zdarzały się przypadki, w których prędkościomierze zawiodły (a raczej zawiodły) w nowych samochodach o wartości 80 000 USD. Dlatego wprowadzenie systemu informatycznego do rozliczania pojazdów powinno być logicznym zakończeniem wielu prac związanych z założeniem podstawowej księgowości, a nie jej początkiem.

Rozliczanie przychodów i kosztów na maszynę jest również ważne, jeśli konieczne jest podjęcie decyzji o terminowej odnowie sprzętu. Zastanówmy się na przykład, czy ma sens utrzymywanie we flocie ciągnika siodłowego, którego koszty naprawy pochłaniają cały zysk z tej maszyny, a suma ich za trzy lata eksploatacji jest równa kosztowi jednego nowa maszyna?

Nie ufaj w 100% informacjom z czujników GPS

Aby zapewnić bardziej niezawodne rozliczanie, czujniki GPS są obecnie szeroko stosowane. Pozwalają zobaczyć rzeczywistą trasę każdego auta, śledzić dynamikę zużycia paliwa, prędkość i wiele więcej. Wydawałoby się, że jest to rozwiązanie wszystkich problemów! Jednak te urządzenia, takie jak prędkościomierze, bardzo łatwo można wyłączyć. Co ważniejsze, wskaźniki pobierane z czujników GPS nie są podstawą do zmiany jakichkolwiek danych pierwotnych wskazanych w listach przewozowych, a także do późniejszego karania kierowców. Znany jest przypadek, gdy grupa aktywnych kierowców w firmie transportowej, którzy zostali przyłapani na wykorzystywaniu odczytów z czujników GPS do opróżniania paliwa i przypisywania przebiegu na listach przewozowych (w zmowie z wysyłką), wygrała proces. Oto przykład zdania z opinii o podobnych postępowaniach sądowych: „Kontrola prokuratora ustaliła, że zakupione przez firmę nawigatory mogą służyć do monitorowania stanu pojazdów i ich lokalizacji. Nie są one jednak bezwarunkową podstawą do obliczania dokładnego przebiegu samochodów, określania rzeczywistych kosztów paliwa i tym samym przyciągania kierowców do odpowiedzialność za jego nadmiar. Wskazania nawigatorów mogą być brane pod uwagę w każdym konkretnym przypadku tylko w połączeniu z innymi dowodami.

Zwróć uwagę na wskaźniki zużycia paliwa i przewodnik odległości

Często istnieje kopalnia złota pod względem redukcji kosztów. W prawie każdej firmie transportowej możliwe jest obniżenie kosztów o 15% tylko poprzez aktualizację norm i odległości paliw i smarów oraz rozpoczęcie ich kontroli.

Reguluj działalność firmy

Oprócz standardów każda służba operacyjna musi posiadać zbiór regulaminów działalności i ich przestrzegać. Ponieważ ta usługa jest strukturą wykonawczą, udział w niej działalności amatorskiej musi być zminimalizowany, a 95% działań musi być wykonywanych ściśle zgodnie z przepisami.

Zaprojektuj system kluczowe wskaźniki efektywność

System KPI powinien być wielopoziomowy. Na przykład najwyższy poziom (nazywamy to sygnalizacją świetlną) przeznaczony jest dla dyrektora firmy i może zawierać takie wskaźniki jak zysk dla poszczególnych kierunków transportu, udział przestojów maszyn, liczba zleceń zrealizowanych w terminie. Są to wskaźniki, które pozwalają ocenić działalność firmy transportowej jako całości i dostarczają informacji do podejmowania decyzji zarządczych. Na poziomie operacyjnym należy zastosować wskaźniki, które bezpośrednio wpływają na wskaźniki poziomu sygnalizacji świetlnej i zapewniają zrozumienie przyczyn problemów. Mogą to być np. wskaźniki opłacalności dla każdej jednostki transportowej, procent obciążenia transportem, współczynnik gotowości technicznej. Łącznie istnieje ponad 30 wskaźników, które pozwalają ocenić efektywność transportu i ważne jest, aby wybrać odpowiednie siedem do dziesięciu z nich, które będą wykorzystywane w pracy firmy transportowej i obiektywnie odzwierciedlają sytuację.

Dlaczego poziom obsługi transportowej jest tak ważny?

Nikt nie potrzebuje firmy transportowej, która ograniczyła koszty do minimum, osiąga dobre zyski, ale stale traci terminy dostaw z powodu awarii maszyn lub innych sytuacji siły wyższej. Praca serwisu logistycznego ma nie mniejszy, a prawdopodobnie jeszcze większy wpływ na zysk firmy. Głównymi narzędziami są tutaj prawidłowe wyznaczanie tras i wysyłka transportu. Te narzędzia umożliwiają:

jak najefektywniej wykorzystywać samochód, organizując przewóz ładunków przejeżdżających i powrotnych, zwiększając KPI „załadunek pojazdów” i „ograniczenie przestojów”;
zapewnić transport na czas o wymaganej jakości.

Często transport drogowy jest tylko jednym z ogniw każdego transportu multimodalnego, a niedotrzymanie terminów może prowadzić nie tylko do utraty klientów, ale także do wysokich kosztów operacyjnych. Załóżmy, że twój samochód był spóźniony w drodze przez 24 godziny i przez cały ten czas czekał wagon kolejowy. Jakie wydatki poniesiesz? Teraz wyobraź sobie, jaka będzie opłata, jeśli nie czeka na ciebie wóz, ale statek w porcie. Bardzo często szef firmy transportowej dowiaduje się o takich sytuacjach dwa lub trzy tygodnie po wysyłce, kiedy firma otrzymuje rachunki za przestój. Biorąc pod uwagę powyższe, radzę nie próbować oszczędzać na personelu logistycznym i narzędziach automatyzacji. Inwestycja zwróci się wielokrotnie, jeśli zostanie właściwie wykorzystana.

Dobrym przykładem kompetentnej ekspedycji może być praca warsztatu transportu samochodowego (ATC) przedsiębiorstwa lub jednostki logistycznej w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub handlowym. Prawdopodobnie wielu słyszało takie słowo jak centralna ciężarówka. Jest to organizacja transportu w taki sposób, aby jeden pojazd spełniał kilka próśb klientów na raz. To właśnie centralna ciężarówka jest głównym narzędziem obsługi logistycznej, co pozwala na zwiększenie efektywności transportu.

Na postać przedstawia podstawową zasadę działania wózka centralnego dla jednego z naszych klientów (duża fabryka rur). Przed zmianami każdy warsztat mógł zamówić dowolną ilość pojazdów bez uzasadnienia swojej potrzeby. Naturalnie pracownicy produkcyjni nie zawracali sobie głowy planowaniem zapotrzebowania na ten transport i zamówione samochody mogły stać bezczynnie od sześciu do siedmiu godzin, a jeśli były używane, to przy 5-10% maksymalnego obciążenia. Po zmianie schematu pracy rolę obsługi logistycznej zaczęła pełnić centralna dyspozytornia. Teraz wniosek otrzymany przez dyspozytora zawierał już nie liczbę wymaganych jednostek transportowych, ale rodzaj i wielkość pracy transportowej. Warsztaty zaczęły zgłaszać, co muszą przywieźć i o której godzinie, a spedycja określiła już rodzaj transportu do przewozu i trasę. To właśnie z dyspozytorni zadania na transport trafiały do wydziału transportu samochodowego, którego pracownicy mieli tylko do wykonania otrzymane zadania. W wyniku wprowadzenia centralnej ciężarówki zwolniono 50% pojazdów i zorganizowano zamówienia zewnętrzne, ponieważ zapotrzebowanie na transport w regionie było bardzo duże. Dodatkowy dochód pozwoliło pokryć koszty przedsiębiorstwa na wsparcie transportu o 70%. Jeżeli zastosowane zostaną równie skuteczne środki centralizacji wykorzystania transportu w ramach firmy transportowej, to te same zasady będą służyć większej liczbie klientów, a co za tym idzie, zwiększeniu przychodu na jednostkę transportu, co ma na celu zwiększenie efektywności przewozów.

On mówi CEO

Leonid Szlapnikow Dyrektor Generalny Sovtransavtoekspeditsiya, Moskwa

Jeden z głównych problemów, które musieliśmy rozwiązać w Ostatnio, - formacja nowoczesny system zarządzanie operacyjne pojazdami. Często sprowadza się to do prostej wysyłki i routingu. Ale moim zdaniem jest to znacznie bardziej złożona kwestia.

Główną działalnością naszej firmy jest międzynarodowy transport drogowy, jednak znaczny udział ma transport krajowy, transport do krajów sąsiednich oraz dostawy wewnątrz miasta. Wyznaczamy dwa cele: uzyskanie maksymalnego zysku operacyjnego na jednostkę czasu na pojazd oraz zapewnienie stabilności poprzez rozłożenie ryzyka rynkowego na obszary. W tym celu podjęto cały szereg środków.

1. Zmieniona strategia marketingu i sprzedaży. Nacisk położono na stabilne kontrakty o dużych wolumenach.

2. Przeprowadzone zmiany organizacyjne. Przeorganizowaliśmy strefę handlową, spedycyjną, naprawczą tak, aby możliwe było wprowadzenie nowych procesów zarządzania flotą.

3. Zmienione funkcjonalne procesy biznesowe. Zidentyfikowaliśmy funkcjonalne procesy biznesowe zgodnie z kierunkami transportu i poszczególnymi dużymi projektami. Zrezygnowano z powielania operacji i wyraźnie rozdzielonych obowiązków w ramach służb. Dzięki temu każda kategoria pracowników mogła skupić się na swoich obowiązkach i rozdzielić odpowiedzialność między służby. Na przykład, aby poprawić wydajność prace naprawcze i intensywność pracy kierowców wprowadziliśmy program zarządzania flotą i konwojami. Wszystkie usługi korporacyjne współdziałają z konwojem i warsztatem samochodowym, aby przyspieszyć cykl naprawy, skrócić przestoje i zoptymalizować trasy.

Wdrożyliśmy kompleksowy, zautomatyzowany system zarządzania transportem, który zapewnia zarówno raportowanie operacyjne, jak i pełną informację o gospodarce transportowej na podstawie danych księgowych. Ponadto opracowano nowy system motywacyjny. Wszystkie zmiany są powiązane z osobistymi wskaźnikami KPI oraz wskaźnikami KPI poszczególnych usług. Dla każdej kategorii pracowników opracowano zestaw instrukcji i regulaminów praktycznych.

Wyniki. Osiągnęliśmy wzrost przychodów i marż, ustabilizowaliśmy relacje ze stałymi dużymi klientami, zmniejszyliśmy udział przewozów jednorazowych i spot 1, a także zrezygnowaliśmy z nierentownych destynacji. Na przykład przestali pracować w kierunku bałtyckim, gdzie przestój transportu w kolejce do przejścia graniczne w tym roku osiągnął 11-12 dni. Zrezygnowali także z destynacji, na których w 2012 r. znaczne dumpingu stosowali przewoźnicy białoruscy, bałtycki i polscy (dotyczyło to głównie Francji i Włoch).

A co najważniejsze, osiągnęliśmy to nowe KPI a system raportowania pozwala teraz na szczegółowe zrozumienie wszystkich wielu czynników w oparciu o ocenę szczegółowych danych księgowych i sprawozdawczości finansowej. System operacyjny do analizy wskaźników i raportów z pracy przewozowej budowany jest w oparciu o dane z różnych źródeł. Zbiorowy System informacyjny, zintegrowany z nawigacją satelitarną, umożliwia otrzymywanie online informacji o ruchu własnego transportu zarówno w Rosji, jak i za granicą, które są gromadzone i przetwarzane automatycznie, bez interwencji człowieka. W ten sposób tradycyjna analiza stosunku wartości planowanych do rzeczywistych, uwzględnienie wskaźników operacyjnych opiera się obecnie na najbardziej realistycznych informacjach, a dane można analizować za dowolny okres czasu – miesiąc, tydzień, dzień.

Zbudowany przez nas model korporacyjny pozwala nam pozyskiwać informacje w dwóch sekcjach: szybko analizować wskaźniki fizyczne i sprawozdawczość zarządczą z dowolnym szczegółem (osobny pociąg drogowy, kierunek transportu), a następnie uwzględniać retrospektywnie wszystkie liczne czynniki na podstawie danych księgowych. Te dwa podejścia umożliwiają podejmowanie świadomych decyzji organizacyjnych dotyczących kierunków i intensywności przewozów, a tym samym bezpośrednio wpływają na efektywność i rentowność przedsiębiorstwa transportowego jako całości.

Przypis 1

Transport punktowy (od język angielski termin finansowy spot, czyli warunki rozliczenia, na których płatność i dostawa są realizowane natychmiast) - transport międzynarodowy i krajowy, który odbywa się bez uprzedniego zamówienia, może nawet tego samego dnia. Koszt takiego transportu jest zwykle o 20-50% wyższy od stawek rynkowych. Podstawowa zasada działania: przy małym przebiegu transportu przewoźnik stara się otrzymać od zleceniodawcy za usługi transportowe jak można o więcej zapłacić. Taki biznes nie jest nastawiony na długoterminowe partnerstwa i może prowadzić do utraty klienta.

Dyrektor Generalny, Logika Koncepcji

Magazyn „Technologie magazynowe”, nr 2 2008

Pobierz publikację:
Pobierać

Zarządzanie przez cele (lub zarządzanie przez odchylenia od celów) w praktyce rosyjskich firm staje się standardowym narzędziem realizacji planów strategicznych poprzez organizację efektywnej pracy operacyjnej, co gwarantuje osiągnięcie zaplanowanych wskaźników. Innymi słowy, dla każdego systemu biznesowego, procesu biznesowego, funkcji biznesowej, wyznaczane są wzorce docelowe - standardy, od których odstępstwo jest niedopuszczalne. W przypadku wystąpienia takiego odchylenia należy wygenerować działanie kontrolne w systemie, które doprowadzi procesy biznesowe do ustalonych standardów funkcjonowania. Standardy czy cele zarządzania we współczesnych warunkach biznesowych wyznaczane są za pomocą metodyki tworzenia zrównoważonej karty wyników (BSC), a wartości rzeczywistych odchyleń od zrównoważonych kart wyników są obiektywnymi wskaźnikami stanu systemu (KPI).

Strategiczne i regulacyjne KPI

liczba magazynów w systemie (w warunkach rozwoju sieci magazynowej);
pojemność magazynowa (w jednostkach towarowych i/lub pieniężnych);
przepustowość magazynu (w jednostkach towarowych i/lub pieniężnych);
koszt przechowywania i obsługi magazynu;
niezawodność działania.

Regulacyjne KPI- są to kluczowe wskaźniki wydajności, które muszą być utrzymywane w niezmienionym stanie w systemie, pełniąc rolę wzorca kontrolnego. W kontekście działalności magazynowej normatywnymi KPI będą takie wskaźniki jak:

normy wykonywania operacji technologicznych (na przykład tymczasowy standard załadunku / rozładunku pojazdu);
wskaźniki jakości wykonywanych operacji (na przykład uruchomienie);
standard utraty towaru/ładunku z winy magazynu (kradzież, nieostrożna obsługa, błędy personelu, które spowodowały szkody materialne itp.)

Mapa systemu odzwierciedlająca podejścia do tworzenia KPI dla systemu magazynowego jest pokazana na rysunku.

Wybór systemu KPI powinien odpowiadać faktycznemu stanowi architektury technologicznej kompleksu magazynowego i jednocześnie wyznaczać wektor jego rozwoju lub zmiany jakościowej. Tabela 1 na stronie 32 podsumowuje główne KPI zalecane przez naszą firmę do stosowania w magazynach zmechanizowanych i zautomatyzowanych.

zamówienie nr 1 o wartości 100 sztuk nie zostało wysłane, KPI = 9/109 lub KPI = 0,082 (!!!);

nie wysłał żadnego zamówienia poza pierwszym, KPI = 108/109 lub KPI = 0,99 (!!!)

KPIkompleks = 0,5 (KPIaplikacja + KPIpieniądze).

W przypadku niezrealizowania pierwszego zamówienia złożony KPI wynosi:

Kompleks KPI = 0,5 (0,9 + 0,082) = 0,49.

W przypadku odmowy wysyłki jakiegokolwiek innego zamówienia otrzymujemy:

Kompleks KPI = 0,5(0,9 + 0,99) = 0,945.

Przykłady złożonych KPI

Współczynnik kompleksowej obsługi klienta za okres (liczony w jednostkach pieniężnych, towarowych, pozycyjnych).

Współczynnik obsługi towaru za okres.

Celem wprowadzenia tego KPI jest ustalenie stopnia zgodności logistyki magazynowej z wymaganiami działów zakupów. Obliczanie wskaźników odbywa się zgodnie z odchyleniami zgodnie z tabelą 4.

szczegółowa formalizacja procesów biznesowych magazynów;
staranne racjonowanie operacji;
zaawansowany zautomatyzowany system rozliczania i kalkulacji operacyjnej KPI;
przy użyciu KPI do obliczeń.

Obliczanie kpi dla działu logistyki transportu. Struktura kluczowych wskaźników efektywności (KPI) dla logistyki firmy. Tworzenie systemu magazynowego KPI

KPI działu logistyki może zawierać następujące wskaźniki:

Ciekawe artykuły

Ciekawe artykuły