Hogyan kell vezetni egy nagy céget. Mikor van szüksége vállalkozásának alapkezelő társaságra, és hogyan kell azt helyesen létrehozni. Hétszintű szervezeti rendszer

Olvasási idő 9 perc

Tekintettel a társadalom demokratizálódására, az egyén értékének megértésére, új módszerekre, elvekre és stílusokra volt szükség a csapatirányításban. Egy új típusú vezetőnek nemcsak jó szervezőnek, elemzőnek és pszichológusnak kell lennie, hanem olyan személyes tulajdonságokkal is kell rendelkeznie, hogy tekintélyt vívjon ki beosztottaitól.

A főnökről és a beosztottakról, hogyan kell irányítani a csapatot és milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek, ebből a cikkből megtudhatja.A modern vezetőnek magas erkölcsi kultúrával kell rendelkeznie ahhoz, hogy kiérdemelje a kollégák elismerését és tiszteletét. Olyan tulajdonságokra van szükség, mint az őszinteség, igazságosság, tisztesség, megértési és meghallgatási képesség. Ugyanilyen fontos a vezető számára az etikett és a magatartási szabályok ismerete.

A vezető és a beosztottak közötti kommunikáció üzleti stílusban történjen, ugyanakkor tiszteletben kell tartani a kölcsönös udvariasságot, figyelmességet, jóindulatot. Ez garantálja az egészséges légkört a csapatban és az együttműködési hajlandóságot. A csapatvezetés feltételezi, hogy a menedzsernek parancsokat kell adnia, kéréseket kell benyújtania, interjúkat kell készítenie, kirúgnia, motiválnia és büntetnie kell. Hogyan kell helyesen csinálni?

Főnök és beosztottak: A vezető üzleti kommunikációja

1. Parancsadáskor a vezetőnek saját tekintélyére kell hagyatkoznia. Rendezett hangnemben csak vészhelyzetben lehet parancsot adni, amikor a probléma azonnali megoldása szükséges. Ugyanakkor az előadó kezdeményezését elnyomják, és valójában mentesül a felelősség alól. Csak parancsot teljesít.
   A munka hatékonysága csökken, ha büntetés fenyegetésével adnak ki parancsot.
   A munkavállaló irányításának hatékony módszere a megrendelés kérés formájában. Ekkor a munkavállaló úgy érzi, hogy megbízik benne, szeretne vele együttműködni és hisz a képességeiben. Főleg, ha a megbízás olyasmire vonatkozik, ami nem tartozik a feladatai közé.A hatékony vezetés abból fakad, hogy ösztönözni kell a munkatársakat, fejleszteni kell tevékenységüket, és lehetőséget kell adni a kezdeményezésre. Csak ebben az esetben a munka hatékonysága lesz a legmagasabb.
2. A vezető feladatai közé tartozik a büntetés és a bátorítás, valamint a dolgozók motiválása.
   A jogszabály meghatározza a munkavállalókkal szembeni lehetséges szankciókat, de maga a vezető sem feledkezhet meg az etikettről. Még a büntetésnél is meg kell próbálnod fenntartani a normális kapcsolatokat a csapatban.

Hogyan kell büntetni?

• Semmi esetre sem szabad büntetni vagy kritizálni egy személyt a jogsértés bizonyítéka nélkül;
• Ha a munkát rosszul végezték, meg kell találnia, hogy ki rendelte a munkavállalóhoz, hogyan végezték el az ellenőrzést, és meg kell határozni a munkavállaló felelősségének mértékét a rossz minőségű munkáért. Végül is gyakran vannak olyan helyzetek, amikor egy személy egyszerűen nem rendelkezik a szükséges anyagokkal, ismeretekkel vagy támogatással a munka elvégzéséhez;
• A vezetőnek képesnek kell lennie beismerni a hibáit;
• Beszélnie kell a munkavállalóval, és meg kell találnia a motivációját és a jogsértés okait;
• Soha ne kritizáljon egy alkalmazottat nyilvánosan;
• A büntetés mértékének a bűncselekmény súlyosságától kell függnie. Sőt, a követelményeknek a csapat minden tagja számára azonosnak kell lenniük.

3. A pszichológiai csapatvezetés magában foglalja a vezető azon képességét, hogy megfelelően tudjon beszélgetést folytatni a beosztottakkal. Mielőtt elkezdené a helytelenségről beszélni, meg kell nyugodnia, és meg kell kezdenie a beszélgetést a munkavállaló eredményeivel és sikereivel. A beszélgetést privát környezetben kell lefolytatni, nehogy csoporton belüli konfliktus alakuljon ki a csapatban. Kívánatos, hogy a vezető elmagyarázza a beosztottnak, hogy mivel elégedetlen, hivatkozzon a szabálysértés tényére, és figyelmesen hallgassa meg a beosztott magyarázatait. Be kell fejeznie a beszélgetést azzal a ténnyel, hogy a vezetőnek hangsúlyoznia kell az alkalmazott erősségeit, és el kell ültetnie benne azt a hitet, hogy a jövőben sikerülni fog.

4. A munkatársak motivációjának rendszere a csapat irányításában nagy jelentőséggel bír. De még ösztönözni kell az alkalmazottakat, hogy megfelelően tudjanak. A munkatársak anyagi motivációját a sikeresen elvégzett munkára való bátorításban kell kifejezni annak befejezése után azonnal. Egy adott azonnali promóció hatékonysága sokkal magasabb, mint a hónap végére várható bónusz. Nem anyagi motiváció az alkalmazottak több értéket hordozhatnak, mint az anyagot. Például, ha egy vezető nyilvánosan megdicsér egy alkalmazottat olyan kollégák jelenlétében, akiknek a tisztelete fontos számára. A beosztott sikerességének megfelelő szavakkal történő időben történő felismerése nagy motiváció. Korábban az oklevelek és dísztáblák átadását gyakran gyakorolták a szervezetekben. Mára néhány állami szervezetben megmaradtak az ilyen csapatirányítási módszerek, de az új generáció már nem veszi őket komolyan.

5. A vezető feladatai közé tartozik a dolgozók elbocsátása is. Ez egy meglehetősen fájdalmas eljárás. A vezető ne kérjen bocsánatot, nehogy túl sok reményt adjon a beosztottnak. Ne gyújtson hétvégék vagy ünnepnapok előtt. A beszélgetés nem tarthat tovább 20 percnél, mivel a stresszes állapotban lévő munkavállaló egyszerűen nem fogja tudni hallani az elbocsátásának részletes magyarázatát és okait.

A vezető hozzáállásának a beosztottakhoz minden helyzetben tiszteletteljesnek kell lennie. A legjobb, ha az alkalmazottakat „ön” címmel szólítja meg. A beosztottakkal folytatott beszélgetés során a vezetőnek többet kell hallgatnia, mint beszélni. Tegyen fel kérdéseket arról, hogy a munkavállaló mit gondol a munkája minőségéről, mit fejlesztene, mit tart erősségeinek. A beosztottakkal folytatott párbeszéd során a hallgatni tudó vezető sok hasznos információt nyerhet ki. Különösen, hogyan lehet javítani a szervezet személyzetének irányítását.

A személyzeti vezetői feladatokat egészen a közelmúltig a közvetlen vezetők látták el. Elég volt csak kiadni az elbocsátást, a beiratkozást és az előléptetést. Most ez nem elég. A HR-menedzsereknek részt kell venniük a személyzet kiválasztásában, az alkalmazottak fejlesztésében, a motivációban és a munka ösztönzésében.

A személyzeti menedzsment segít abban, hogy az alkalmazottak összes potenciális képességét kihasználják a szervezet céljainak elérése érdekében. De ugyanakkor a normál pszichológiailag egészséges légkör biztosítása a csapatban, a munkakörülmények figyelemmel kísérése.

A szervezet személyzeti irányításának fő feladatai:

1. Az alkalmazottak igényeinek meghatározása;
2. Segítség az új csapathoz való alkalmazkodásban;
3. Válassza ki a személyzetet;
4. Fokozza az érdeklődést a karrier növekedése iránt;
5. A megfelelő motivációs rendszer kialakítása;
6. A személyes és szakmai fejlődés elősegítése;
7. Rendezd a konfliktusokat.

A hatékony gazdálkodás alapelvei

A vezetőnek elemeznie kell a helyzetet, meg kell jósolnia a stratégiát, és irányítania kell annak megvalósítását. A beosztottnak végre kell hajtania a vezető döntését. Ezért az alapelvek hatékony irányítás a vezető bizonyos tulajdonságai - professzionalizmus, szervezettség és tisztesség. Mivel a szervezet bármely területéről meg kell oldania a problémákat.

A beosztottnak pedig vezetőnek, vállalkozó szelleműnek, becsületesnek, tisztességesnek és előléptetésre törekvőnek kell lennie.

Csapatvezetési stílusok: személyzeti menedzsment, melyik vezetési stílus a jobb?

A személyzetirányításnak 6 fő stílusa létezik, amelyek mindegyikének megvannak az előnyei és hátrányai:

1. Parancsi stílus - az alkalmazottak közvetlen alárendeltsége, főleg rendezett hangnemben. Ez a stílus segít kordában tartani az alkalmazottakat, fegyelemmel és szankciókkal motiválja őket. Kritikus helyzetekben célszerű, amikor a legkisebb hibánál is nagyon magasak a kockázatok. De ugyanakkor az alkalmazottak nem fejlődnek, nem tanulnak semmit, elégedetlenség uralkodik a csapatban, ami frusztrációhoz vezet.
2. Autoriter stílus magában foglalja a fejlesztési stratégia felépítését és a beosztottak kilátásainak megteremtését. A vezető szigorúan, de tisztességesen viselkedik és világosan irányítja a dolgozókat, hogy milyen irányba fejlődjenek, példával mutatva meg, mit lehet elérni. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy ha az alkalmazottak nem bíznak a vezetőben, egyszerűen nem követik őt. Ráadásul a beosztottak csak tovább dolgoznak lépésről lépésre utasításokatés ezért gyenge minőségűek.
3. A munkatársak munkájának irányításának partnerségi stílusa magában foglalja a harmonikus kapcsolatok kialakítását, a konfliktusok és a motiváció hiányát. Jó hangulatot. Ez a stílus remekül működik más stílusokkal kombinálva. Mivel a partnerség nem növeli a munka termelékenységét. Ez a stílus csak akkor jó, ha segítségre vagy tanácsra van szüksége a konfliktusok megoldásában.
4. A demokratikus stílus célja, hogy bevonja az alkalmazottakat a munkafolyamatba és fenntartsa a kölcsönös megértést a csapatban. Ez a stílus akkor hatékony, ha a munkatársak csapatban dolgoznak, közösen törekednek ugyanazon cél felé, és elegendő tapasztalattal rendelkeznek ahhoz, hogy mindenkire rábízható legyen egy adott feladat. A személyzeti irányítás ilyen megszervezésének egyetlen hátránya, hogy a beosztottakat folyamatosan szervezni, irányítani, felügyelni kell, és elég gyakran tartanak értekezleteket.
5. A "pacemaker"-nek nevezett vezetési stílus – úgy végzi a munkát, ahogy a vezető maga végzi. Ez a stílus magában foglalja az alkalmazottak önszerveződését és azt a vágyat, hogy a vezető példáját követve a legmagasabb szinten végezzenek munkát. Nem hatékony, ha harmadik fél segítségére van szükség, vagy extra oktatásés a koordináció.
6. "Coach" stílus - állandó Szakmai fejlődés alkalmazottak, inspiráció, erősségek keresése és fejlesztése. Ez motiválja az alkalmazottakat, ugyanakkor ez a vezetési stílus hiábavaló lesz, ha a beosztottak lusták. Nem mindenkinek van kedve és ereje ahhoz, hogy naponta dolgozzon önmagán.

Hogyan irányítsunk egy csapatot és milyen stílust válasszunk? Valószínűleg a személyzeti menedzsment hatékonysága nemcsak a vezetés stílusától és módszereitől, hanem a beosztottak személyes tulajdonságaitól is függ. Ezért a különböző helyzetektől függően különböző vezetési stílusokat kell kombinálnia.
A munkavállalói irányítási rendszer nemcsak stílusokat, hanem vezetési módszereket is tartalmaz.

Csapatmenedzsment módszerek

A személyzeti menedzsment módszerei - a csapat befolyásolásának módjai. Adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai jellegűek.

• Az adminisztratív módszerek befolyásolják a csapat tudatosságát, annak megértését, hogy szükséges a fegyelem betartása, a kötelességtudat, az ebben a szervezetben való munkavégzésre való törekvés, a szervezetben megállapított szabályok és normák betartása.
• Gazdasági módszerek- a munkavállalók anyagi ösztönzése. Szociálpszichológiai - a munkavállalók szociális igényeinek figyelembe vétele, az egészséges légkör fenntartása a csapatban.

Minden módszer összefügg egymással, és érthető a megvalósításuk a csapat irányításában. De léteznek innovatív személyzeti menedzsment módszerek is. Például célokat tűzni ki egy alkalmazott és vezető számára a következő hat hónapra vagy egy évre. A munkavállaló konkrét célt tűz ki a szervezet javára. Ha ez megvalósul, a menedzser például előlépteti a pozícióba, vagy megemeli a fizetését.

• A negyedéves jelentések módszere hatékonyan működik. Tehát maga a munkavállaló tűz ki célokat, megtanulja, hogyan kell megfelelően kezelni az időt. Ennek köszönhetően eredményesebben dolgozik, kezdeményezőkészséget mutat. Ezen túlmenően, ha negyedévente jelenteni kell a főnöknek, arra ösztönöz, hogy a legjobb oldalát mutassa meg. Egyik alkalmazott sem marad észrevétlen. Mindenki jutalmat kap a munkájáért.
• A személyzeti menedzsment csodálatos módszere a strukturált tervezés. Minden osztály egy konkrét célt tűz ki maga elé, amely kiegészíti más osztályok céljait a szervezet fejlődése érdekében. Az osztályokon való munka megszervezéséhez alkalmazza a "csapatkezelést". A csoportok azokat a munkatársakat tömörítik, akik hasonlóképpen vélekednek a szervezet céljainak eléréséről.
• A helyzetkezelés módszerét csak akkor alkalmazzák, amikor problémák merülnek fel. Funkcionális menedzsment- osztályának minden vezetője felelős bizonyos funkciókért.
• Az összehasonlítás módszere akkor működik kiválóan, ha egy adott szervezet irányítási rendszerét összehasonlítjuk egy fejlettebb szervezettel, és annak példája szerint újraalkotjuk az irányítási rendszert.
• A szakértői-analitikai módszer személyzeti menedzsment szakemberek bevonásával jár. A szakértő megvizsgálja a szervezet problémáit, és véleményt ad arról, hogy ebben a szervezetben milyen módszerek a legmegfelelőbbek.
• A gyakorlatban gyakran alkalmazzák a funkcionális költségelemzés módszerét. Amikor a szakértők meghatározzák, hogy mely funkciókat nem hajtják végre, és miért, a szükségtelen irányítási funkciókat eltávolítják, a személyzeti irányítás centralizáltságának mértékét.
• Kiváló eredményt ad a kreatív találkozók módszere. A szakemberek és a vezetők javaslataikat fogalmazzák meg a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére, amely számos kreatív ötletet szül.

Minden vezető azon gondolkodik, hogyan lehet hatékonyan irányítani a személyzetet? Ehhez az összes vezetési módszert és stílust komplexen kell alkalmazni. Ezenkívül ne felejtse el, hogy az alkalmazottakkal való kommunikáció során szigorúan be kell tartania az etikai szabályokat. A megfelelő irányítási, motivációs, büntetés- és jutalmazási rendszer elősegíti egy virágzó vállalat létrehozását. Maga a vezető sem tud semmit elérni, ha munkatársai nem kreatívan és kezdeményezően közelítenek a munkához. A vezető számára a legfontosabb, hogy fel tudja kelteni, motiválja és támogassa a munkatársait.

Hogyan kell kezelni saját cég

Minden szervezetnek szüksége van VEZETÉSRE. Ez az erő az, amely egy üzleti vállalkozás minden elemét egyesíti és mozgásba hozza. A menedzsment (menedzsment) lényege a szervezet ERŐFORRÁSAI - MUNKAERŐ és TŐKE - OPTIMÁLIS kombinációja a kitűzött CÉL ELÉRÉSÉHEZ.

Az erőforrások optimális kombinációjának kiválasztásának számos alapelve gyakorlatilag bármilyen típusú szervezetre alkalmazható, méretétől és célkitűzéseitől függetlenül. Amíg az emberek együtt dolgoznak egy adott cél elérése érdekében, valakinek vállalnia kell a FELELŐSSÉGET azért, hogy eldöntse, ki mit tegyen, mikor és milyen erőforrásokat használjon fel.

VEZETŐI SZEREPEK.

A VEZETŐK hatalmat gyakorolnak mások felett, és helyzetüket ez a hatalom határozza meg. Kapcsolatot tartanak fenn felettesekkel, társaikkal és beosztottakkal, és ezek a kapcsolatok SZEREPEKKÉNT vagy VISELKEDÉSI MODELLEKKÉNT írhatók le.

SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK.

Képviselőként a vezetők a cég nevében járnak el, ünnepélyes feladatokat látnak el hivatalos üzleti rendezvényeken és fogadják a látogatókat. VEZETŐKÉNT a vezetők felvehetik, képezhetik és ösztönözhetik az alkalmazottakat, hogy a szervezet céljai felé tereljék őket. KÖZVETÍTŐKként a menedzserek embercsoportokat és egyéneket kapcsolnak össze a vállalaton belül és kívül egyaránt (beszállítók, versenytársak, ügyfelek, egymással összefüggő munkacsoportok).

INFORMÁCIÓS SZEREPEK.

Ezek a szerepkörök a legfontosabb vezetői szerepkörök közé tartoznak. A vezetők "gyűjtőként" az alkalmazottak megkérdezésével és más források felhasználásával keresik a hasznos információkat, hogy a lehető legteljesebb információs képet kapják. FORGALMAZÓKÉNT a vezetők információkat közölnek az alkalmazottakkal és a felettesekkel. BESZÉLŐKÉNT a menedzserek a vállalaton kívülre továbbítanak információkat az igazgatótanácsi üléseken, postai úton vagy más külső kapcsolaton keresztül.

DÖNTÉSHOZATÓ SZEREPEK.

A menedzserek a kapott információkat a kereséshez használják fel legjobb megoldások. SZERVEZŐKÉNT a menedzserek az erőforrások és a technológia felhasználásának új módjainak felkutatásával próbálják javítani osztályukat. VÉSZHELYZET-specialistákként olyan váratlan kihívásokat is leküzdenek, amelyek veszélyeztethetik a szervezeti célok elérését (legyen szó gazdasági válságról vagy alkalmazotti kötelességszegésről). ERŐFORRÁS KIBOCSÁTÓKÉNT fejlesztik a szervezet erőforrásainak felhasználásának módjait a tervezett célok elérése érdekében. Tárgyalóként a menedzserek különféle egyénekkel és csoportokkal tárgyalnak, beleértve a beszállítókat, az alkalmazottakat, a fogyasztókat és a szakszervezeteket.

A menedzserek folyamatosan változtatják szerepüket, miközben napi kihívásokkal és előre nem látható helyzetekkel néznek szembe. A vezető szervezeti szintjétől függően azonban az egyik szereptípus fontosságát tekintve elsőbbséget élvezhet másokkal szemben.

A MENEDZSMENT HIERARCHIA

A legkisebbek kivételével minden szervezetben egynél több vezetőre van szükség a többi alkalmazott tevékenységének felügyeletére. Viszonylagosan elmondható, hogy a cégnél van egy menedzsment HIERARCHIA, vagyis a FELSŐ, KÖZÉPES és ALSÓ láncszemekből álló struktúra. Több menedzser van a vezetés alsó szintjén, mint a felső szinten. A TOP menedzserek képviselői legmagasabb szint a legnagyobb hatalommal rendelkező és az egész vállalat tevékenységéért felelős vezetőség. Példa erre egy cég elnöke, aki meghatározza a szervezet céljait, hosszú távú terveket dolgoz ki, politikát alakít ki, és képviseli a vállalatot azon kívül.

Ugyanazon vállalatok felsővezetőit másként is nevezhetik – elnöknek, igazgatósági elnöknek –, de az általuk ellátott funkciók tartalmilag teljesen hasonlóak lehetnek. A középvezetők feladata a legmagasabb vezetési szinten meghatározott átfogó célok megvalósítására vonatkozó tervek kidolgozása, az alsóbb vezetők munkájának összehangolása. A vezetés középső szintjébe a vállalkozás vezetői, az osztályok és szolgáltatások vezetői, valamint egyéb osztályok tartoznak. A vezetési hierarchia legalsó szintjén az alacsonyabb szintű vezetők (vagy felügyeleti vezetők) koncentrálódnak. Felügyelik az előadók munkáját és megvalósítják a magasabb vezetési szinteken kidolgozott terveket. Ez a szint a következő beosztásokat egyesíti: műhelyvezető, telephelyi művezető, csoportvezető és egy irodai típusú alosztály vezetője.

Ahogy egyre több vállalat csökkenti a termelési költségeit és decentralizálja tevékenységét, a középvezetői szinten kevesebb a munkahely, és ezzel párhuzamosan több hatalmi funkció kerül át az alsóbb szintű vezetőkre. A magasabb szintű felelősség arra kényszeríti az alacsonyabb szintű vezetőket, hogy javítsák iskolai végzettségüket és jobb vezetői képességeiket.

VEZETŐI KÉPESSÉGEK

A szervezet típusától és méretétől függetlenül a vezetőknek három fő készségtípussal kell rendelkezniük: TECHNIKAI, KOMMUNIKÁCIÓS (vagyis kommunikációs készségekkel) és ELEMZŐI. De ezeknek a készségeknek az alkalmazása a vezetés szintjétől függően változik. Mivel a vezetők főként mások segítségével érik el céljaikat, a KOMMUNIKÁCIÓS készségektől nem lehet eltekinteni a vezetés minden szintjén.

AZ ELEMZŐ készségekre elsősorban a Felső vezetők, a TECHNIKAI készségekre pedig a hierarchia ALACSONYABB szintjein van szükség.

Egy felsővezető, például a vállalat elnöke vagy az igazgatótanács elnöke sok időt tölt az információk, például az iparági trendek és az általános gazdasági környezet ELEMZÉSÉVEL, és az elemzés alapján hozott döntésekkel. Ezenkívül a felsővezetők sok időt töltenek az emberekkel való kommunikációval, hogy információkat szerezzenek tőlük, és közöljék velük döntéseiket. Így a felsővezetők inkább az elemző és kommunikációs készségekre támaszkodnak, és kevésbé a technikai készségekre.

A KÖZÉPSZÁMÚ vezetők KÖZVETÍTŐKként működnek a felső és a vonalvezetés között. A tervezés, a döntéshozatal és a felmerülő nehézségek leküzdése szintén a középszintű vezetők feladata, és abból adódik, hogy a felső vezetés utasításait követni kell, és a problémákat az alsóbb vezetés jelzésére kell megoldani. A középvezetők nagymértékben függenek az emberekkel való kommunikáció képességétől; ezekhez több technikai készségre is szükség van, mint analitikushoz.

A hierarchia ALSÓ szintjéhez tartozó menedzser közvetlenül irányítja a szervezetben technikai funkciókat ellátó alkalmazottakat, és közvetlenül kommunikál velük. Például egy étteremben egy műszakvezető a legtöbb időt a felszolgáló személyzet és a konyhai dolgozók mellett tölti, megmutatja nekik, mit tegyenek, felszólítja őket, hogy közvetítse a tulajdonos (vagy a felső vezetés) és a vezető (középvezetés) kívánságait. őket. Így az ALSÓBAN vezetés többnyire TECHNIKAI és KOMMUNIKÁCIÓS készségeket használ, és sokkal kevésbé igényli az elemző készségeket.

Előfordul, hogy egyesek e három vezetői – technikai, kommunikációs vagy elemzői – vezetési képességek közül egy vagy több nélkül kezdik meg vállalkozásukat, de több-kevesebb sikerrel idővel ezek mindegyike megszerezhető. Egyes készségeket azonban nehezebb elsajátítani, mint másokat. Sokan például úgy gondolják, hogy a KOMMUNIKÁCIÓT a legnehezebb megtanulni.

TECHNIKAI KÉSZSÉGEK

Aki tud bármilyen mechanizmust használni, aki tud pénzügyi bizonylatot készíteni, számítógépes programot írni, annak MŰSZAKI jártassága van, azaz KONKRÉT munkát tud elvégezni. Egy alacsonyabb szintű vezetőnek, mondjuk egy termelési művezetőnek általában TECHNIKAI képességekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy képes legyen a dolgozókat a feladataik ellátására betanítani, és a magasabb szintű vezetőket tájékoztassa a feltörekvőről. gyártási folyamat problémákat.

Egyes cégeknél azonban előfordul, hogy a megfelelő műszaki ismeretekkel nem rendelkező vezetők olyan szakképzett alkalmazottak munkáját irányítják, mint a számítógép-programozók, mérnökök és könyvelők.

Függetlenül attól, hogy rendelkezik-e az általa felügyelt munka elvégzéséhez szükséges technikai ismeretekkel, minden vezetőnek rendelkeznie kell „műszaki” vezetési ismeretekkel vagy ADMINISTRATÍV készségekkel, például képes ütemtervet írni és számítógépes kinyomtatott anyagokat olvasni. És ha sok technikai képességet nem használnak széles körben a különböző iparágakban, akkor az adminisztratív képességek használatának tere meglehetősen széles. Például, ha tudja, hogyan kell dolgozni egy szövetvágó gépen, valószínűleg nem fogja tudni alkalmazni a képességeit az étteremben. De ha szabócéget vezet, akkor más iparágakban is alkalmazhatja adminisztrációs képességeit.

KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉGEK

A többi ember megértéséhez, a velük való hatékony interakcióhoz és a velük való csapatmunka elősegítéséhez szükséges összes készség a KOMMUNIKÁCIÓS készség, vagy az EMBEREK INTERAKCIÓS készsége. A menedzserek számtalan helyzetben nem nélkülözhetik ezeket a készségeket – az ő feladatuk valójában az, hogy emberek segítségével elérjék a célokat.

Az egyik kommunikációs készség, amellyel minden vezetőnek rendelkeznie kell, a KOMMUNIKÁCIÓS készség, vagyis az INFORMÁCIÓCSERE készsége. A kommunikáció az, ami hozzájárul a vállalaton belüli üzletmenet gördülékeny lebonyolításához, a vállalat és a külvilág közötti kedvező kapcsolatok kialakításához. A kommunikációs siker tagadhatatlanul kétirányú utca. A képzett menedzser mindig érzékeny arra, hogy az emberek hogyan reagálnak a szavaira, és - ami a legfontosabb - meghallgatja, amit válaszul mondanak.

A képzett menedzser tudja, hogyan kell kiválasztani a legmegfelelőbb MÉDIA-t vagy kommunikációs csatornákat. Az ilyen menedzser megérti, hogy a kommunikáció formája befolyásolja a továbbítandó üzenet természetét. Így a szóbeli forma (személyes beszélgetés, csoportos értekezlet, konferencia- vagy televíziós megbeszélés, videofelvétel) vagy írásbeli forma (levél, feljegyzés, ill. Email) az üzenet természetétől függ.

Az információs eszközök gyűjteményét egy folyamatos sorozatnak tekinthetjük, a gazdagtól a szegényig, attól függően, hogy mennyire jól állnak:
1) több információs jel továbbítása: intonáció, arckifejezések, verbális kontextus;
2) gyors visszacsatolás;
3) személyes kommunikációra alkalmas.
Az összetett, nem szabványos üzenetek a legjobban a leggazdagabb csatornán (személyes vagy telefonos beszélgetés) továbbíthatók, míg az egyszerűbb rutininformációk általában könnyen észlelhetők, ezért nem igényelnek gazdag információcserét.

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ

Minden munkanap jelentős részét a szóbeli kommunikáció tölti ki, melynek lényege, hogy beszélj magadról és hallgass meg másokat. A beosztottakkal való jó kapcsolatok kialakítása és fenntartása, valamint a dolgok valós helyzetének első kézből való megismerése érdekében sok vezető alkalmazza a „néphez menés” útján történő irányítás módszerét. A cégen kívüli értékesítési tárgyalásokon, megbeszéléseken, beszédeken és sajtótájékoztatókon a menedzserek erőfeszítései is a verbális kommunikációra összpontosulnak szervezetük céljainak elérése érdekében.

A vezetők munkájuk EGYEDI jellege miatt gyakran előnyben részesítik a szóbeli kommunikációs formákat az írásbeliekkel szemben. A privát beszélgetések lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy lássák partnerük arckifejezését, hallják egymás hangját és intonációit. Még a telefonbeszélgetések során is gyors visszajelzést tud kötni a beszélgetőpartnerrel, és észreveszi a hangszínének és hangjának kisebb változásait; azonban nincs szemkontaktusuk, nem engedik látni sem a fejbiccentést, sem a testtartást, sem a jelbeszédben rejlő, a személyes kommunikációra oly jellemző jeleket. Minél fontosabb és szokatlanabb információkat kell közölni, annál valószínűbb, hogy a vezető verbális kommunikációhoz folyamodik. Néhány „csúszós” helyzet azonban könnyebben kezelhető ÍRÁSOS kommunikációs formákkal, amelyek elkerülik a felesleges érzelmeket.

ÍROTT KOMMUNIKÁCIÓ

A képzett menedzserek írásos kommunikációt használnak egyszerű és rutinszerű üzenetek közvetítésére, valamint összetett és kétértelmű helyzetekben. Egy szervezetben, különösen egy nagy szervezetben, memorandumok, levelek, jelentések, nyilatkozatok a vállalat céljairól, munkaköri leírásokés az írásbeli kommunikáció egyéb formái. A vállalati terveket cégpolitikai dokumentumok, magas szintű ülésekről szóló jelentések, költségvetések, szabályzatok és egyéb írásos anyagok formájában kell elkészíteni. Az írásbeli kommunikáció ugyanakkor nagyon fontos a szervezet vállalaton kívüli képviseletéhez. Levelek, sajtóközlemények, éves jelentések, értékesítési prospektusok, reklámok – mindez közvetlenül befolyásolja a cég arculatának kialakulását. A sikeres írásbeli kommunikáció képessége ezért értékes készség a vezetés minden szintjén.

Az alábbiakban néhány fontos tippeket ebben a témában.

Üzenetének figyelembe kell vennie annak a közönségnek a sajátosságait, amelynek címzettje. Például a szélmalom alapelveinek leírásánál egy stílust kell használni, ha cikket ír róla gyerekmagazin, és egy teljesen más stílus, ha leírod a potenciális vásárlóknak szánt értékesítési prospektusban.

Írj TISZTÁN és TISZTÁN. A hosszú, szükségtelenül összetett mondatok csak megnehezíthetik az olvasást, és elfedhetik az üzenet jelentését.

Ragaszkodj a TÉNYekhez. Ha üzenete nem kellően alátámasztott, akkor nem fog sikerülni azoknak az olvasóknak, akik elfogultnak és megbízhatatlannak találják állításait.

ELEMZÉSI KÉSZSÉGEK

A vezetőknek képesnek kell lenniük a GONDOLKODÁSRA – hogy a szervezetet EGÉSZnek tekintsék, és megértsék az egyes részei közötti interakciót. A vezetők ELEMZŐ készségeket használnak információk rögzítésére, feldolgozására és elemzésére, irányelvek kidolgozására, kapcsolatok kialakítására, kihívások és lehetőségek azonosítására, következtetések levonására, döntések meghozatalára és tervezésre.

A döntéshozatal kulcsfontosságú momentum a vezetők tevékenységében, elemző készségeket igényel. Sok kutató részletesen tanulmányozta a döntéshozatali folyamatot, és hat szakaszra bontotta azt.

1. A döntés szükségességének azonosítása.
A menedzserek folyamatosan figyelik a környezetet a szervezeten belül és kívül, hogy ne maradjanak le olyan változásokról, amelyek azonnali megoldást igénylő problémákat vagy megragadandó lehetőségeket okozhatnak.

2. A felmerült probléma vagy lehetőség elemzése és meghatározása.
A menedzserek meghatározzák azok okait, és meghatározzák azokat a követelményeket, amelyeknek a jövőbeli megoldásoknak meg kell felelniük.

3. Fedezze fel a lehetséges alternatívákat.
A menedzserek többféle megoldást vagy cselekvési irányt dolgoznak ki.

4. A kívánt alternatíva kiválasztása.
Az egyes alternatívák előnyeinek és hátrányainak mérlegelése után a vezetők a legígéretesebb cselekvési módot választják (amely több megfontolt alternatíva kombinációja is lehet).

5. A választott megoldás megvalósítása.
A vezetők gondos tervezés és a döntéshozók reakcióinak és az érintettek reakcióinak figyelembevételével a gyakorlatba is átültetik döntésüket.

6. A kapott eredmények értékelése.
A vezetők figyelemmel kísérik döntéseik eredményét, hogy a választott út vezetett-e a cél eléréséhez, adódnak-e új problémák, lehetőségek ennek a döntésnek a hatására, kell-e új döntést hozni.

A vezetői döntések KÉT típusba tartoznak.

PROGRAMOZHATÓ megoldások- Ezek ismétlődő mindennapi döntések, amelyek a korábban erre kidolgozott szabályok alapján születnek.

NEM PROGRAMOZHATÓ megoldások EGYEDI és általában nem ismétlődő, ezért előre meghatározott eljárások vagy szabályok alapján nem fogadhatók el. A vezetők különböző mennyiségű információ alapján hoznak döntéseket, így a sikeres vagy negatív eredmény valószínűsége különböző esetekben nem azonos.

Négyféle feltétel létezik a döntések meghozatalára.

1. Amikor a vezetők MINDEN információval rendelkeznek, amire szükségük van, akkor biztosak a sikerükben, és magabiztosan hozzák meg a döntéseket.
2. Ha a vezetők rendelkeznek a megfelelő információkkal, de NEM az összessel, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy döntéseikben kudarcot vallanak, így némi kockázattal hoznak döntéseket.
3. Amikor a vezetők TELJES információval rendelkeznek, FELTÉTELEZÉSEKET kell tenniük, amelyek esetleg nem helyesek, így döntésükben bizonytalanság van.
4. Ha a vezetők TISZTÁZATLAN CÉLKITŰZÉSEK, rosszul definiált alternatívák, és kevés vagy semmilyen információ nem áll rendelkezésükre, nagyon nagy az esélye annak, hogy döntésük sikertelen lesz, mivel azt kétes premisszák alapján hozták – a döntéshozatal legNEhezebb és legKOCKÁZATOSABB feltételeit.

MENEDZSMENT FOLYAMAT

Minden vezetőnek, beosztásától függetlenül, általában ugyanaz a feladatköre bármely típusú szervezetben. Még a legkisebb szervezetekben és kezdeti szakaszban a vállalkozás megalakítása, működése során a vezetők tervezési, szervezési, vezetési és ellenőrzési feladatokat látnak el. Az irányítási folyamat alábbi leírásának elolvasásakor emlékezni kell arra, hogy a vezetés különböző szintjei különböző felelősségi köröknek felelnek meg a folyamat minden szakaszában.

TERVEZÉSI FUNKCIÓ

A tervezés az ALAP felügyeleti funkció, amelytől az összes többi funkció függ. A tervezési vezető meghatározza a szervezet CÉLJAIT, és megkísérli meghatározni legjobb módjai EREDMÉNYEKET. Elemzi a költségvetéseket, ütemterveket, az ipar és a gazdaság egészének helyzetére vonatkozó információkat, a vállalat rendelkezésére álló erőforrásokat, valamint azokat az erőforrásokat, amelyeket képes megszerezni. A tervezés legfontosabb szempontja a KEZDETI adatok gondos felmérése. Mivel a vállalkozás a múltban uralkodó viszonyok hatására így vagy úgy bizonyos módon fejlődik, amennyiben azok változása a vállalkozási tevékenység új módszereit teszi szükségessé. Ez a funkció megköveteli a vezetőtől, hogy ELEMZŐ készségekkel rendelkezzen.

CÉLOK ÉS CÉLOK

Egy szervezet célja az ÁLTALÁNOS célja. A kérdésre adott válaszban testesül meg: "Mit szándékozik tenni ez a szervezet?" A mottó vagy küldetésnyilatkozat a szervezet CÉLJAIT verbálisan kifejezi, és felvázolja tevékenységi körét, amely lehetővé teszi, hogy minden alkalmazottja egy irányba összpontosítsa erőfeszítéseit.

Így néz ki például a Motorola mottója: A Motorola célja, hogy megfelelő áron szolgálja ki a társadalom igényeit azáltal, hogy a fogyasztók számára a legmagasabb minőségű termékeket és szolgáltatásokat kínálja elfogadható áron.

A tervezés során a cég célját megfelelő CÉLOK, CÉLKITŰZÉSEK kialakításával kell támogatni. A GOALS a szervezet átfogó, HOSSZÚ TÁVÚ céljai. A CÉLKITŰZÉSEK konkrét RÖVID TÁVÚ célok. Mindazonáltal mindkét kifejezést gyakran felcserélve használják. A kitűzött célok és célkitűzések elérését célzó intézkedésrendszert TERV-nek nevezzük. A célok és a tervek több, egymással összefüggő szintre oszlanak.

CÉLSZINTEK

A hatékony munkavégzés érdekében a vezetők meghatározott, mérhető, releváns, ösztönző, látható célokat tűznek ki a szervezet számára egy bizonyos időtartamra. A hatékony célok kitűzése fokozza az ösztönzőket, egyértelmű teljesítménynormákat és benchmarkokat határoz meg, és világos képet ad a várható eredményekről.

A felső szintű vezetők olyan STRATÉGIAI célokat tűznek ki, amelyek nagy léptékű problémákat kezelnek, és a vállalat egészére vonatkoznak. Ezeknek a céloknak 8 fő területet kell lefedniük: PIAC, INNOVÁCIÓ, EMBERI ERŐFORRÁS, Pénzügyi források, ANYAGI ERŐFORRÁSOK, TERMELÉKENYSÉG, TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS és EREDMÉNY.

A KÖZÉP-vezetők TAKTIKAI célokat tűznek ki, amelyek a szervezeti problémákat kezelik, és leírják a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket. A ALACSONYABB szintű vezetők olyan MŰKÖDÉSI célokat tűznek ki, amelyek az AKTUÁLIS problémák megoldásához kapcsolódnak, és leírják a szervezet taktikai és stratégiai céljainak eléréséhez szükséges eredményeket.

Nem szabad elfelejteni, hogy a célok önmagukban nem az eredmény, hanem csak az ESZKÖZÖK az eléréséhez; vagyis még akkor is, ha a kitűzött céljait maradéktalanul elérte, fontos, hogy ez segíti-e a felső vezetést saját céljaik elérésében. Az operatív célok elérése hozzájárul a taktikai célok eléréséhez, ez pedig a stratégiai célok eléréséhez.

TERVEZZE SZINTEKET

A szervezet számára célokat kitűzve a vezetők megteremtik a megvalósításukhoz szükséges tevékenységi területet. E tevékenységek tervezése nélkül nagyon kicsi a valószínűsége a kitűzött célok elérésének. A célok minden szintjének megvannak a maga szintű tervei, amelyek felvázolják a célok elérésének konkrét módjait.

STRATÉGIAI tervek stratégiai célok elérését célzó cselekvések. A stratégiai tervek általában HOSSZÚ TÁVÚ, és 2-5 éves időszakra határozzák meg a cselekvéseket. Ezeket felsővezetők dolgozzák ki az igazgatótanácsi tagokkal és középvezetőkkel egyeztetve.

TAKTIKAI tervek- ezek a taktikai célok elérését és a stratégiai tervek TÁMOGATÁSÁT szolgáló akciók. Középvezetők dolgozzák ki őket, akik megbeszélik a terveket az alsóbb vezetőkkel, mielőtt bemutatnák azokat a felső vezetésnek.

MŰKÖDÉSI TERVEK- ezek olyan akciók, amelyek célja az operatív célok teljesítése és a taktikai tervek támogatása. Az OPERATÍV tervek általában egy évnél rövidebb időszakra vonatkoznak. Alacsonyabb vezetők dolgozzák ki őket a középvezetők tanácsadói részvételével.

SZERVEZETI FUNKCIÓ

A szervezeti funkció a tervezéshez hasonlóan megköveteli a vezetőtől, hogy folyékonyan rendelkezzen ELEMZŐ készségekkel. A szervezési munka (szervezés) a tervek végrehajtásához szükséges erőforrások elosztásának folyamata. Ebben a szakaszban a vezetőnek figyelembe kell vennie az alkalmazottak által végzett összes tevékenységet - a cég számítógépeinek szoftverétől a kamionsofőrök munkájáig és a levelezés küldéséig -, valamint minden technikai eszközökkelés a munkavállalók által tevékenységük során használt berendezések.

A fő probléma, amellyel a vezető szembesül a SZERVEZETI munka szakaszában, a munkamegosztás legmegfelelőbb változatának kiválasztása a szervezet céljaihoz és célkitűzéseihez, és az azt követő személyzeti állomány, amely magában foglalja a megfelelő pozíciókat, vagyis a keresést. és olyan személyek kiválasztása, akik képesek megbirkózni bizonyos felelősségekkel. E munka további fontos elemei a dolgozók bérének meghatározása, a készségek elsajátításának segítése és munkájuk minőségének felmérése.

Egyre több vállalat használja a CSAPATOKAT, nem pedig egyéneket szervezete "építőköveként". A csapat két vagy több ember, akik együtt dolgoznak egy adott feladat elvégzése érdekében. Csapatok bármely szervezeti szinten megtalálhatók. Lehetnek formálisak vagy állandóak (az állandó részeként jönnek létre szervezeti struktúra), lehet informális és ideiglenes (az alkalmazottak cég ügyeibe való aktívabb bevonására jött létre), vagy valami a kettő közötti. A csapatok hatékony irányítási eszközt jelentenek: elősegítik a munkavállalók közvetlen részvételét a döntéshozatalban és a visszacsatolásban, növelik az alkalmazottak befolyását a vállalatban azáltal, hogy növelik a tőlük a vezetőkhöz érkező információ mennyiségét. Úgy tűnik, hogy ezáltal a csapatok növelik az alkalmazottak munkával való elégedettségét, az általános szervezeti termelékenységet és a termékminőséget. Emellett az alkalmazottak felelősségi körének bővítése rugalmasabbá teszi a szervezetet. Egyes szakértők rámutatnak a „személytelen” vállalatok sikerére (a cégek a csapatszellem, nem pedig egy felsővezető kiemelkedő személyisége), azzal érvelve, hogy a csapatok értékesebbek a szervezet számára, mint egy magányos zseni.

Általában a vezetés TOP szintjén határozzák meg a vállalat egészének szervezeti felépítését és a legmagasabb szintű személyzetet. A középvezetés ugyanazokat a funkciókat látja el, de általában csak egy egységen belül. A közvetlen vezetők ritkán vesznek részt egy szervezeti struktúra kialakításában, ennek ellenére nagy felelősség hárul rájuk egy ilyen oldalért. szervezési munka mint új dolgozók felvétele és betanítása.

A SZERVEZÉSI folyamat összetett, mert ez a terület folyamatosan változik. A régi alkalmazottak távoznak, helyükre újak lépnek. A sérült vagy elavult berendezés üzemképtelen, a meglévőt cserélni kell. Változik a fogyasztók ízlése és érdeklődése, így a szervezet céljai nem maradhatnak változatlanok. Az újonnan megjelenő politikai és gazdasági folyamatok a termelés csökkentését, átszervezését, esetleg bővítését vonhatják maguk után. Minden hónapban (talán hetente is) minden struktúra új képet mutat, így a menedzsment szervezési feladatai soha nem merülhetnek ki.

GUIDE FUNKCIÓ

Bizonyos pozíciókba és emberekkel való kapcsolatokba, amelyeket a szervezeti folyamat diktál, különböző múltbeli tapasztalatokkal rendelkező, egyéni érdeklődési körrel, törekvésekkel és személyes célokkal rendelkező emberek lépnek be. Ahhoz, hogy az alkalmazottakat és a szervezet egészét egy hatékony munkacsoportba tömörítse, a menedzsernek sikeresen el kell sajátítania a vezetői tevékenység harmadik területét - a MENEDZSMENT. A MENEDZSMENT egy összetett funkció, amelynek célja, hogy az embereket hatékony és vágyakozó munkára ösztönözze. A felügyelő beosztottak, vezetők feladatokat adhatnak, megmutathatják a munkavégzést, parancsolhatnak, értékelhetik a dolgozók munkáját, kijavíthatják hibáikat. A vezetői funkciót ellátva a menedzser használja kommunikációs készségeit.

A kormányzás két KAPCSOLÓDÓ folyamatból áll. Először is magában foglalja a MOTIVÁCIÓT, vagyis a munkavállalók teljes odaadással történő munkavégzésére való ösztönzést. Másodszor, a menedzsment magában foglalja a MENTORÁLÁST, amikor a vezető bemutatja a munkavállalónak, hogy mit és hogyan kell csinálnia, megmutatja neki a munkavégzés konkrét módszereit, valamint bemutatja személyes hozzáállását és hozzáállását a munkához. Itt részletesen kitérünk a vezetői funkció második aspektusára.

A VEZETŐ TULAJDONSÁGAI

A gyakorlat azt mutatja, hogy minden egyén sikere vezetőként elsősorban attól a HELYZETtől függ, amelyben cselekszik. A HAGYOMÁNYOS nézet a vezetést olyan tevékenységekhez társítja, mint 1) A munkavállalók FELKÉSZÍTÉSE a kívánt szintű teljesítményre, 2) olyan STRUKTÚRA kialakítása, amelyben az alkalmazottak szerepei és feladatai egyértelműen körvonalazódnak, 3) közvetlen kapcsolat létrehozása a JUTALMA (elégedettség) között. önérdek) és a CÉLOK elérése. Ez a hagyományos megközelítés jellemzi az úgynevezett SZABÁLYOZÁSI gazdálkodást. A hatékony vezetés azonban nem korlátozódik a hagyományos megközelítésre. A leghatékonyabb vezetők az elvártnál jobb teljesítményre ösztönzik a dolgozókat, olyan feladatok elvégzésére ösztönzik a munkavállalókat, amelyek nem hoznak azonnali hasznot (érdekeiken kívül), és önbizalmat keltenek abban, hogy képesek a víziókat valóra váltani. Ezt a megközelítést TRANSFORMÁCIÓS vezetésnek nevezik, és szükségszerűen tartalmaz olyan jellemzőket, mint a karizma, az EGYÉNI megközelítés és az INTELLEKTUÁLIS STIMULÁCIÓ.

VEZETÉSI STÍLUSOK

A vezetési stílus az, ahogyan a vezetők gyakorolják hatalmukat. Minden vezetőnek van egy jól meghatározott vezetési stílusa. És bár minden vezetőnek megvannak az egyéni tulajdonságai, a vezetésnek három leggyakoribb típusa van: AZ AUTORITÁRIS, DEMOKRATIKUS és NEM BEAVATKOZÓ stílus.

tekintélyes stílus.
A tekintélyelvű vezető a saját kezében koncentrálja a hatalmat, és nem engedi, hogy mások részt vegyenek a döntéshozatalban. Ez a fajta vezető nem titkolt formában használja hatalmát, és egyszerűen parancsokat ad. Ez a döntéshozatali megközelítés, amely kizárja a beosztottakkal való konzultációt, nagyon hatékony azokban az esetekben, amikor a döntést RÖVID időn belül meg kell hozni - természetesen feltéve, hogy a vezetőnek van valódi hatalma a döntés végrehajtására -, mivel a vezető az, aki az ehhez szükséges információ. De ennek a stílusnak vannak hátrányai is. Konkrét esetekben a vezetőnek objektívebbnek kell lennie a döntéseiben, vagy hatékonyabban kell ösztönöznie az alkalmazottakat a munkára, vagy jobban oda kell figyelnie mások véleményére. Sokáig ez a stílus volt a norma, és még ma is sok menedzser ezt preferálja.

Demokratikus stílus.
A demokratikus vezető a vezetés minden szintjére delegálja a hatalmat, bevonja a beosztottakat a döntéshozatalba, és ösztönzi a munkavállalók közötti szabad információcserét, ugyanakkor világossá teszi, hogy mindig övé lesz az utolsó szó. A demokratikus vezetési stílus viszonylag kevés kontrollt igényel, és akkor a leghatékonyabb, ha a beosztottak kiváló szakemberek. De vannak gyengéi is: a csapat gyakran lassan közös döntésre jut, és a vezető végül teljesen vagy részben elveszíti az uralmat alkalmazottai felett. Ez a stílus manapság egyre népszerűbb.

Laissez-faire stílus.
A laissez-faire vezető tanácsadóként tevékenykedik, gondoskodik arról, hogy beosztottai elképzelései életre keljenek, és csak akkor fejti ki nézeteit vagy véleményét, ha erre kérik. Ez a megközelítés arra ösztönzi a csapattagokat, hogy kreatívan fejezzék ki magukat, de perverz lehet, ha a csapat olyan célokat követ, amelyek nem esnek egybe a szervezet céljaival. Bár sok éven át ezt a stílust általában negatívan fogadták, manapság fokozatosan újjáéledt olyan elnevezésekkel, mint "önmenedzselés" vagy "menedzsment a munkacsoport részvételével".

VEZETÉSI MEGKÖZELÍTÉSEK

Egyetlen vezető sem ragaszkodik mindig csak egy vezetési stílushoz. Minden valós helyzet megköveteli a saját stílusát. A legjobb megközelítés kiválasztása a vezető személyiségétől, az alkalmazottak szakmai készségeitől és potenciáljától, valamint azoktól a problémáktól függ, amelyeket a vállalatnak ebben a pillanatban meg kell oldania. Számos előre nem látható körülmény (esetleges esemény) megváltoztathatja a helyzetet. Például egy cég új terméket dobhat piacra, vagy javíthatja a korábban gyártott termékek gyártási módszereit. A vezetés elveinek a vállalkozás aktuális igényeihez igazítását HELYZET- vagy készenléti menedzsmentnek nevezzük. Ez a megközelítés hatékonyabb, mint a szilárd elkötelezettség bármely vezetési stílus mellett.

Az a vállalat, amely szisztematikusan bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, a KOLLEKTÍV menedzsmenthez folyamodik. Ez nem egy egyéni vezetőben rejlő stílus, hanem a szervezetben elfogadott általános megközelítés. Az ilyen kollektív irányítási módszert a modern vállalatok fontos eszközének tekintik. Jól működik, ha az emberek rendelkeznek azzal a tudással és tapasztalattal, hogy pozitívan járuljanak hozzá a döntéshozatali folyamathoz. A kollektív menedzsment sikere annak köszönhető, hogy a vezetők képesek magukkal ragadni az alkalmazottakat, és az értekezletek és ülések során eredményesen tudják erőfeszítéseiket a közös problémamegoldás felé irányítani.

A vezetőn múlik, hogy felkéri-e a beosztottakat, hogy tegyenek javaslatokat, és ösztönzi-e a vitákat, vitákat. A menedzsmentben való közös részvétel jelentősen javítja a csapaton belüli kapcsolatokat, de legfőbb értéke, hogy segít a termelékenység és a munka minőségének növelésében, valamint a költségek csökkentésében.

VEZÉRLŐ FUNKCIÓ

A KONTROLL a menedzsmentben figyelemmel kíséri, hogy a vállalat hogyan halad a kitűzött cél felé, felülvizsgálja annak irányát (ha a célok és célkitűzések a változó körülmények hatására változnak) és korrigálja az elfogadott iránytól való eltéréseket (ha a kitűzött célokat nem lehet elérni, ill. célkitűzések). Az irányítási funkció ellátása során, azaz a vállalat által elért eredmények összehasonlítása azokkal, amelyeket el kellett volna érnie, a vezetők technikai készségeiket használják fel. Ha a dolgok simán mennek, akkor az ellenőrzés lehetővé teszi, hogy fenntartsa ezt az elfogadható irányt. Ha az eredmények a vártnál sokkal rosszabbak, akkor a vezérlés segít a szükséges beállítások elvégzésében.

A vezetők a vállalat egyéb alkalmazottaitól, illetve külső forrásokból származó JELENTÉSEK alapján ítélik meg a cég helyzetét. Irányelveket dolgoznak ki a tervezési szakaszban felvázolt céloknak és célkitűzéseknek megfelelően. Majd ha szükséges, átütemezéssel, átszervezéssel vagy fókuszálással módosítanak. Így az ellenőrzés folyamatában mindhárom irányítási funkció összehangolásra kerül, mivel a végrehajtás során feltárt hiányosságokat azonosítják.

A vezérlés közvetlenül kapcsolódik a TERVEZÉS funkcióhoz. A stratégiai tervek tükrözik a szervezeten belüli és kívüli változásokat, és az ellenőrzési folyamat lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy az elfogadott stratégia működik-e vagy sem. Ha a cég folyamatosan figyel, már korai szakaszban észrevehetőek a hibák, és időben megtehető a probléma kezelése, megelőzve ezzel az esetleges súlyos károkat.

Az ellenőrzési folyamat egy zárt ciklus, amely az irányítás minden szintjét lefedi, és négy szakaszból áll.

Az első szakaszban Ebben a ciklusban a felsővezetők szabványokat, azaz kritériumokat határoznak meg a szervezet egésze teljesítményének értékeléséhez. Az irányításra használt standardoknak szorosan illeszkedniük kell a stratégiai célokhoz, különben a vállalat a rossz feladatot szorosan ellenőrizheti.

Példák konkrét szabványokra:

A nyereség 2002-ben 17%-ról 20%-ra emelkedik;
- Ez a részleg havonta 1500 elektronikus kártyát fog gyártani, 1%-nál kisebb hibaarány mellett;
- Értékesítési ügynökök hetente 20 leendő ügyféllel létesít kapcsolatot.

A MÁSODIK szakaszban Az ellenőrzési ciklus a vállalat minden szintjén, minden részlegben értékeli a teljesítményt. A legtöbb vállalat MENNYISÉGI (specifikus, numerikus) és MINŐSÉGI (szubjektív) értékelési kritériumokat egyaránt alkalmaz.

A HARMADIK szakaszban a valós teljesítményeredményeket összehasonlítják az elfogadott szabványokkal. Az esetleges eltérések okainak feltárása a vezetők felelőssége.

Ha a teljesítmény megfelel a szabványnak, akkor a NEGYEDIK szakaszban nincs szükség változtatásokra. Ha azonban a teljesítmény eredménye ilyen vagy olyan okból nem felel meg a szabványoknak, akkor a NEGYEDIK szakaszban bizonyos korrekciós intézkedésekre kerül sor, amelyek vagy magában a szervezet tevékenységében történő változtatásokat, vagy a szabványok újraértékelését foglalhatják magukban.

Egy másik széles körben ismert ellenőrzési módszer a TARGET MANAGEMENT. Ez a módszer azon alapul, hogy a menedzsment MINDEN szintjén célokat tűznek ki. A célmenedzsment program négy szakaszon megy keresztül:

1. Tábornok stratégiai célok a szervezeteket a lehető legnagyobb világossággal közöljük a program minden résztvevőjével. Ezeket a célokat a felső vezetés dolgozza ki középvezetők közreműködésével.
2. A középvezetők találkoznak az alsóbb szintű vezetőséggel (és néha a frontvonalbeli dolgozókkal), hogy kidolgozzák a feladatokat. E megbeszélések után minden résztvevő meghatározza saját cselekvési tervét, összhangban a szervezet céljaival. Ezeket az új feladatokat írásban rögzítik, majd később felülvizsgálják.
3. A középvezetők rövid időközönként találkoznak a program minden résztvevőjével, hogy megbeszéljék munkájuk eredményét a kitűzött feladatok tekintetében.
4. Minden résztvevő rendszeres (éves, féléves, negyedéves) találkozókat tart, hogy felmérje, történt-e előrelépés a stratégiai célok elérésében. Ezt a ciklust azután tökéletesítik és megismétlik.

KRÍZISKEZELÉS

Minden vállalkozás legfontosabb célja a túlélés. De senki sem mentes a komoly problémáktól, amelyek a vállalat létét veszélyeztethetik. Vállalaton belüli tisztességtelen hatalmi harc, egy termék meghibásodása a piacon, zavarok a napi működésben (például tűzvész következtében) – minden váratlan esemény súlyos és pusztító válsághoz vezethet. A válságkezelés, vagyis az előre nem látható és súlyos problémák leküzdése nagymértékben meghatározza a cég további sorsát.

Azok a cégek, amelyek nem készülnek fel komolyan a kritikus helyzetekre, és azokba kerülnek, általában egy sor hibát követnek el. Azzal kezdődik, hogy figyelmen kívül hagyják a problémák lehetséges előfordulására vonatkozó figyelmeztetéseket a vezetés egy vagy több szintjén. Aztán jön a VÁLSÁG. És ebben a helyzetben a cég a lehető legrosszabbat teszi: tagadja a probléma súlyosságát vagy az abban való érintettségét. Végül, amikor egy vállalat kénytelen szembenézni az igazsággal, elhamarkodott, rosszul kigondolt lépéseket tesz.

Cselekedhetsz másként is. A válság ELSŐ napjai rendkívül fontosak. Első lépésként el kell magyarázni a cég dolgozóinak a probléma LÉNYEGET. Ezzel egyidejűleg a problémát okozó terméket el kell távolítani a polcokról, vagy a nehézséget okozó intézkedéseket fel kell függeszteni, illetve lehetőség szerint alá kell vonni. az ellenőrzés a probléma forrása, bármi legyen is az.

Mindezek a lépések nem nehezek, ha a vezetőség előre felkészül a válsághelyzetekre. Sok előrelátó vállalat hozott létre dedikált válságkezelési csoportokat, amelyekben olyan emberek is vannak, akik vészhelyzetekben tudnak cselekedni. Ezek a csapatok azonosítják vállalataik működésének legsebezhetőbb területeit a maguk vagy más cégek múltbeli hibáinak elemzésével. Ráadásul ezek a parancsok maguk. lehetséges cselekvési módok megtervezése nehéz helyzetekben. Az ilyen tervek elkészítésekor kiemelt figyelmet fordítanak a gördülékeny információcserére, és minden körülmények között figyelembe veszik a vállalat stratégiai céljait. Végül a kritikus helyzetekre leginkább felkészült cégek egyfajta „tréninget” tartanak, krízishelyzeteket imitálva.

© "Business Encyclopedia" Patlakh V.V. 2005-2010

A vállalkozás strukturálása és a cégcsoport felépítése során mindig felmerül a kérdés a teljes csoport irányíthatóságának megőrzése, feltéve, hogy főszabály szerint vezetői személyzet az üzlet egységes, és lehetetlen felosztani a vállalatok között.

Ebből következik, hogy ez mindig egy ilyen irányítási lehetőség keresésének szükségességét vonja maga után, amikor a tulajdonos a gazdasági nehézségek ellenére továbbra is képes a döntéshozatalt irányítani és befolyásolni mind az egész vállalkozás egészében, mind annak bármely szegmensében. a csoport minden tagjának függetlensége.

Ebben az esetben az üzleti modell megtervezésekor az egyes elemei közötti kapcsolat lehet Menedzsment cég.

Alapkezelő társaság bármely szervezeti és jogi forma (tapasztalataink szerint nem csak LLC vagy JSC, hanem szövetkezetek, társulások, partnerségek stb. non-profit szervezetek), amely stratégiai, taktikai, általános marketing (beleértve a márkamenedzsmentet is), szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók, valamint a tudományos-technikai fejlesztési, ill. pénzügyi menedzsment a vállalatcsoport összes többi jogalanyára vonatkozóan.

Az alapkezelő társaság ilyen funkcionalitásának kialakítása a következő gazdasági és vezetési okokból adódik:

1. A vállalatcsoport összes alanya iránti igény jelenléte a mindenki számára közös támogató funkciókban:

számviteli, jogi, marketing és egyéb alkalmazottak által nyújtott szolgáltatások szakosodott szervezet szervezetileg és gazdaságilag jövedelmezőbb, mint az egyes cégeknél hasonló teljes munkaidős szolgáltatások létrehozása.

Leggyakrabban sikerült jogalanyok nincs ügyvéd, nincs könyvelő, nincs rendszergazda - mindezt az alapkezelő cég munkatársai intézik. Objektíven nem minden vállalkozás tud ilyen személyzetet a Csoport minden egyes szervezetébe bevonni. De még a szervezeti struktúra ezen változatánál is léteznie kell egy központi kapcsolatnak, alkalmazotti menedzser helyeken.

Ezért előfordulnak olyan esetek, hogy funkcionálisan hasonló szolgáltatásokat hoznak létre mind az alapkezelő társaságban, mind az irányított társaságban (például amikor a struktúra elágazó, amikor az egyes társaságok jelentősen eltávolodnak egymástól és magától az alapkezelő társaságtól), azonban ebben az esetben az alapkezelő társaság is foglalkozik stratégiai célok, míg az irányított társadalom dolgozói olyan aktuális munkát végeznek, amely nem igényel magasan képzett valamint az átfogó üzletfejlesztési stratégia ismerete.

2. A korábban kidolgozott stratégia gyors megvalósításának és fejlesztésének, valamint a vállalatcsoport egészének tevékenységéhez való igazításának képessége.

Kétségtelen, hogy a cégtulajdonosoknak teljes körű információval kell rendelkezniük annak működéséről, pénzügyi teljesítményéről, a korábban meghozott vezetői döntések hatékonyságának mértékéről.

Ebben az értelemben mind a tulajdonosok, mind a felső vezetés számára felbecsülhetetlen érték, ha minden jelentős eseményről közvetlenül a „központhoz” jutnak információk.

3. A vezetés áthelyezése az „itt ő a legfontosabb, őt mindenki ismeri” síkról a jogi területre, az irányító és az alárendelt társaságok közötti kapcsolatok polgári jogi eszközökkel történő formalizálása és ezáltal a kezelt társaságok tevékenysége feletti megfelelő ellenőrzési szint biztosítása. .

Gyakorlatunkban többször találkoztunk olyan helyzetekkel, amikor egy kis tulajdonosi körrel rendelkező vállalkozás növekedésével új cégeket jegyeznek be, amelyek vezetői csak formálisan ilyenek; valójában a vezetés a valódi haszonélvezők kezében összpontosul.

De eljön az idő, amikor egy vállalkozáson belül a létszám és az egyes szervezetek száma eléri a kritikus szintet, a tulajdonosokat látásból nem ismerik fel, szóbeli utasításaikat nem teljesítik (és nem jogosultak írásbeli utasításokat kiadni). Rosszabb esetben egy igazgatójelölt „tehet dolgokat”, mert törvényileg joga van olyan döntéseket hozni, amelyek hátrányos (elsősorban pénzügyi jellegű) következményekkel járnak.

Nem szabad megfeledkeznünk a kinevezett menedzser fizetésének költségeiről, amelyek így vagy úgy jelentkeznek, valamint a szociális adó fizetésének szükségességéről sem.

A Btk.-on keresztüli vezetés segít elkerülni az ilyen negatív pillanatokat.

4. Az adóteher jogszerű csökkentésének lehetősége az egyszerűsített adózási rendszer Btk.

Az alapkezelő társaság és a kezelt társaságok közötti kapcsolat szerződéses szabályozását kétféle szerződés közvetítheti:

szerződés menedzsment szolgáltatások nyújtására;

szerződés a talpfeladat ellátására végrehajtó szerv.

Az egyik vagy másik szerződéses eszköz kiválasztása számos tényezőtől és a vállalatcsoport sajátos struktúrájától függ. Vegye figyelembe az egyes szerződések alkalmazásának jellemzőit külön-külön:

Vezetési szolgáltatás nyújtására irányuló szerződés.

A jelen megállapodás megkötésével az alapkezelő társasághoz kerül az üzemeltetési maghoz kapcsolódó stratégiai, valamint kisegítő funkciók egy része vagy egésze: jogi, számviteli és személyi támogatás, biztonság, stb., amelynek szükségessége minden A holding entitások tapasztalatai szerint azonban mindegyikben hasonló egységek létrehozása veszteséges és nem praktikus.

Az alapkezelő társaság feladata ebben az esetben a fő tevékenységi vektorok meghatározása (marketingstratégia kidolgozása, tudományos és műszaki fejlesztés végrehajtása, egy cégcsoport egy évre szóló tevékenységi programjának kidolgozása stb.) , amelyet kivétel nélkül minden kezelt cégnek követnie kell.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a kezelt társaságnak saját egyedüli végrehajtó szerve van (igazgató, egyéni vállalkozó vagy más ügyvezető társaság, de az egyedüli végrehajtó szerv (SEO) szerepében), amely a társaság operatív irányítását látja el. társaság, meghoz minden aktuális döntést, és felelős a pénzügyi eredményért. Ő szerepel a jogi személyek egységes állami nyilvántartásában, mint a társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárni jogosult alany.

A vezérigazgató és az alapkezelő társaság ilyen interakciójával az előbbinek csak az alapkezelő társaság által meghatározott stratégiai keretei szabnak határt, és cége jelenlegi tevékenységének irányítása során teljesen független. Ezen túlmenően ezeket a kereteket (jelentési formák és időszakok, valamint felelősségi mechanizmus formájában) az alapkezelő társasággal kötött szerződésben is meg lehet és kell rögzíteni (ez az a feltétel, amely mellett az alapkezelő társaság vállalja a kezelést), és magával a vezérigazgatóval kötött szerződésben.

Tapasztalataink azonban azt mutatják, hogy a tulajdonosok (főleg, ha egyetlen céget holdinggá alakítanak) mindent megtesznek azért, hogy elkerüljék, hogy a megbízott vezetőkre ruházzanak fel hatáskört, attól tartva, hogy kicsúsznak az irányításuk alól.

Ilyenkor az elme összeütközésbe kerül az érzésekkel: egyrészt a tulajdonos megérti azt az objektív igényt, hogy „feladja” a kormányzat gyeplőjét (nem alaptevékenység, kifejezetten neki való, munkavállalás egy másik projektben, a képtelen lefedni vállalkozása minden területét), másrészt pszichológiailag nem tud beletörődni azzal a ténnyel, hogy valaki más irányítja majd az ötletét.

Ebben a tekintetben különösen fontos a bérelt menedzser iránti bizalom kérdése a tulajdonos részéről.

Ugyanakkor nem lehet figyelmen kívül hagyni az igazgatónak az irányított társaság tevékenységének eredményei iránti lényegesen magasabb fokú személyes érdeklődését, mint az egyedüli végrehajtó szerv funkcióinak átadásáról szóló szerződésben, ami automatikusan tükröződik. személyes (és nem kívülről kiszabott) felelősségének szintjén.

Ennek az önállóság mértékének kontrollált növelésének eszközének köszönhető, hogy a vállalkozási strukturálásból szinergikus hatás érhető el - az adóoptimalizálás a vezetési hatékonyság növelésével erősíthető.

Ezen túlmenően a kezelt társaság tevékenységének hátrányos következményei esetén (a legegyszerűbb példa az adókövetelések) nem valószínű, hogy bárki is határozottan állítani (és bizonyítani) tudja, hogy ilyen következmények következtek be. a kezelt társaság igazgatója által a Btk.

Vagyis az alapkezelő cég megvédi magát a negatív következményektől, és a felvett igazgató "amatőrére" hivatkozva meg tudja őrizni üzleti hírnevét és jól megalapozott imázsát.

Megállapodás az egyedüli végrehajtó szerv feladatainak ellátására

Emlékezzünk vissza, hogy az alapkezelő társaság szervezetének irányítására vonatkozó jogkör átruházásának lehetőségét számos szövetségi törvény írja elő:

Például:

1. o. Az LLC-ről szóló szövetségi törvény 42. cikke: A társaságnak jogában áll az egyedüli végrehajtó szerve jogkörének gyakorlását a szerződés alapján az ügyvezetőre ruházni. cikk (1) bekezdése. 69 Szövetségi törvény a részvénytársaságokról: határozattal Általános találkozó részvényesek, a társaság egyedüli vezető testületének jogköre megállapodás alapján átruházható kereskedelmi szervezet(irányító szervezet) vagy egyéni vállalkozó (vezető).

Ebben az esetben megállapodást kötnek az alapkezelő társasággal az egyedüli végrehajtó szerv funkcióinak átruházásáról. Az alapkezelő társaság (igazgatója személyében) kap felhatalmazást arra, hogy a kezelt társaság nevében meghatalmazás nélkül eljárjon: képviselje a kezelt társaság érdekeit minden szervezetben és intézményben, valamint hogy a társasági jogviszonyban álló társaságok képviseletében részt vegyen. bármilyen gazdasági kapcsolat. A kulcsfontosságú üzletvezetők, tulajdonosai ebben az esetben az alapkezelő társaság alkalmazottai és/vagy résztvevői, és már annak szintjén és az alapkezelő társaság nevében ellátják az összes irányítási funkciót.

Természetesen az alapkezelő társaság igazgatója nem tudja hatékonyan irányítani magát az alapkezelő társaságot, sőt az összes kezelt társaságot sem, ezért meghatalmazás alapján hatáskörét egy speciális alkalmazottra ruházza át, aki az alapkezelő tényleges vezetője lesz. az irányított cég.

Ugyanakkor egy ilyen tényleges vezető a Btk (!) állományában van, és abban kap fizetést.

A tulajdonosok ellenőrzésének, elszámoltathatóságának és felelősségének mértékét, valamint a tényleges vezető döntéshozatali függetlenségének mértékét ebben az esetben a rendelkezések határozzák meg. munkaszerződés az Egyesült Királysággal.

Az ilyen vezető kinevezésének negatív következménye lehet felelősségének csekély mértéke és az irányított vállalat eredményei iránti mély személyes érdeklődés hiánya.

Amint láthatja, az Alapkezelő társaság bevonása az üzleti modellbe kétségtelenül segít számos nehézség megoldásában egy kiterjedt jogi üzleti struktúra jelenlétében.

Ugyanakkor tekintettel az adóigazgatás realitásaira és tendenciáira, nem lehet figyelmen kívül hagyni azt a kérdést, hogy miként tekintenek az alapkezelő társaságra erről az oldalról.

Hiszen a Btk. léte okot ad arra, hogy az általa irányított jogalanyok egymáshoz való viszonyáról beszéljünk (még ha a cégek tulajdonosai nem is egyeznek). Persze, ha például tisztán könyvelésről ill jogi szolgáltatások(nem az alapkezelő társaság egyéni vállalkozás státuszáról) és az ilyen szolgáltatásokat nemcsak szerződéses jogviszonyban álló szervezeteknek, hanem külső szervezeteknek is nyújtják, ez alapján nehéz lesz a hovatartozást felismerni. A vezérigazgatói szerepkör betöltésének lehetőségével - több jogi személy egyetlen irányító szervezetének jelenléte, amelyeket még inkább más megállapodások kötnek egymással (ami általában akkor történik, ha az üzlet egy cégcsoporton belül épül fel) minden szervezetet egyetlen struktúrába kapcsolni.

Ez nem kritikus, ha minden alany DOS-t alkalmaz, és nincs lehetőség a fent leírt adómegtakarításra az egyszerűsített adórendszer azonos Btk. alkalmazásával. Az ilyen hovatartozás azonban felkelti majd a figyelmet, amikor a különböző speciális rendszerekben működő entitások interakciójáról van szó, ami önmagában is az üzleti bevételek adóztatásának minimalizálásához vezet.

Tekintettel arra, hogy az adóhatóság egyre nagyobb figyelmet fordít az ilyen struktúrákra, próbálva igazolni azok több szervezetre való felosztásának mesterségességét, vagy magának az alapkezelő társaságnak a bevonásával járó költségek indokolatlanságát, az alapkezelő társaság szétválásával kapcsolatban a következő szabályokat kell betartani:

1) Meg kell határozni a nyújtott szolgáltatások típusait. Minél részletesebben leírják a Btk. tevékenységi tárgyát, annál nehezebb bizonyítani annak egy cégcsoportban való szétválásának mesterséges voltát (lásd pl. a Tizenhetedik Választottbíróság október 30-án kelt határozatát, 2012. 17AP-11284/12 sz.: az adózónak sikerült megnyernie a vitát a szerződés teljesítésének bizonyítékainak maximális részletezésével A vezérigazgatói jogkör teljesítéséről szóló beszámolóban a folyó tevékenység irányítására végzett munka mennyisége feltüntetve az egyes részlegek (szolgáltatások) alkalmazottai által végzett munka bontásával, sőt az egyes szolgáltatásokra fordított órák mennyiségét is feltüntetik).

Tekintettel arra, hogy jelenleg sok vállalat használ különféle szoftverrendszereket, amelyek lehetővé teszik bizonyos feladatok alkalmazottak általi elvégzésének időpontját, az ilyen információk gyűjtésének problémája automatizálható.

Ezzel egyidejűleg az Alapkezelő társaság egyedüli végrehajtó szervként látja el a társaság mindenkori irányítását, melynek teljes körű, részletes leírása a szerződésben lehetetlen. Mind a társasági jogszabályok, mind általában a társasági szerződések általában a vezérigazgatóra hagynak maradék hatáskört: „és egyéb olyan dolgokat, amelyek nem kapcsolódnak a Társaság más szerveinek hatásköréhez”. Ezért ha a vezérigazgatói szerepkörben az alapkezelő társasággal kötött kezelési szerződés nem tartalmazza az alapkezelő társaság jogköreinek konkrét felsorolását, akkor nem beszélhetünk az alapkezelő társaság funkcióinak részletezésének hiányáról, és ebből következően mesterséges kiosztása. Ezt a következtetést alátámasztják bírói gyakorlat:

A jelenlegi vezetési tevékenység természetéből adódóan a vezérigazgató (alapkezelő társaság) kompetenciáját és feladatkörét nem lehet kimerítően meghatározni nemcsak a törvény szintjén, hanem a társasági alapszabály, megállapodás szintjén sem. hatáskör-átruházás, helyi szabályozás, mivel nem lehet előre látni minden olyan kérdést, amely az irányított szervezet tevékenységében naponta felmerül, és amely nem tartozik a közgyűlés és az igazgatóság kizárólagos hatáskörébe.

A Nyugat-Szibériai Kerület Szövetségi Választottbíróságának 2014. május 12-i Ф04-2761 / 14. sz. rendelete az N А81-2271 / 2013 ügyben

2) Gondosan olvassa el az alapkezelő társaság szolgáltatásaiért fizetendő díjazás számítási eljárásának leírását.
Tehát, ha a díjazást valamilyen mutató eléréséhez köti (bevétel-növekedés, nyereség, ügyfelek száma stb.), akkor minden alkalommal meg kell erősítenie azok elérését vagy kudarcát, és elkészítenie kell az összes szükséges dokumentációt. Ellenkező esetben az adóhatóság megtámadja a befizetéseket a Btk. irányába (Az Észak-Kaukázusi Kerületi Választottbíróság 2016. július 11-i N F08-3871 / 16. sz. határozata az A01-1790 / 2015. sz. ügyben, A tizenötödik választottbíróság határozata Fellebbviteli Bíróság 2016. február 16-án kelt 15AP-22105/15.

A bíróságok általában az adóhatóság oldalára állva azt mondják, hogy nem tudták megerősíteni, hogy az alapkezelő társaság milyen konkrét munkát végzett, és hogyan határozták meg az egyes szolgáltatástípusok költségeit. Ezért magában a szerződésben a nyújtott szolgáltatások költségének kialakítására vonatkozó eljárás leírása és részletezése végső költség a Btk. minden tevékenységi időszakára - szükséges feltétel együttműködni az alapkezelő társasággal.

Természetesen a jutalomnak mindent tartalmaznia kell folyó kiadások Alapkezelő társaság tevékenységeinek fenntartásához: irodabérlet, alkalmazottak bérszámfejtése stb. Ez az összeg képezi a javadalmazás alapösszegét. Ha az üzleti eredmény egy része nem halmozódik fel az alapkezelő társaságon, akkor a díjazás tartalmazhat egy fix fix összeget, amely fedezi az alapkezelő társaság költségeit, esetleges kismértékű emeléssel, például évente legfeljebb 1 alkalommal (ha a bérszámfejtés vagy egyéb kiadások növekedése);

A javadalmazás fenti számítása bonyolult lehet, ha például az alkalmazottak bére a teljesítménymutatóiktól függ, és hónapról hónapra változik. Ennek érdekében a cégek saját rendszert dolgoztak ki az egyes alkalmazottak javadalmazásának kiszámítására, amely az alapkezelő társaság díjazásának kiszámításakor is alapul szolgálhat. Ebben az esetben minden mutatót részletezni kell annak érdekében, hogy megerősítsük az MC kiadásainak érvényességét a bejelentett összegben.

A díjazás a CM alapkiadásainak fedezése mellett változó részt is tartalmazhat, attól függően, hogy pénzügyi eredmény az alapkezelő társaság tevékenységei: például a kezelt társaság bevételének vagy nyereségének százalékában. Ez lehet az alapjavadalmazás havi emelése, vagy a pénzügyi év eredményei alapján az alapkezelő társaságnak járó „éves bónusz”. Mindenesetre az ilyen formájú javadalmazást a kezelt társaság bevételének/nyereségének kötelező növekedésével és annak megerősítésével kell igazolni, hogy ez a növekedés az Alapkezelő Társaság és alkalmazottai tevékenységéhez kapcsolódik. Ugyanakkor természetesen a díjazásnak ez a része nem vezethet oda, hogy az üzemeltető társaság teljes nyeresége az alacsonyabb társasági adókulcsot alkalmazó alapkezelő társaságba áramlik.

3) Az alapkezelő társaság tevékenységének eredményességét és valóságosságát bizonyítja a kezelt társaság bevételeinek, nyereségének, vagyonának növekedése, ami viszont például a rá fizetett adók növekedéséhez vezetett (ez a mutató különösen értékes lesz).

4) Az alapkezelő társaság, mint gazdálkodó szervezet függetlenségét bizonyítja, ha több, lehetőleg egymással össze nem függő társaság számára vezetői feladatokat lát el (egyiknél pl. vezérigazgatói, másiknál ​​vezérigazgatói feladatok ellátása). csak számviteli szolgáltatások stb.).

5) Az alapkezelő társaság személyzetének magas professzionalizmusa (összehasonlítva az irányított társasággal), fokozott követelmények az iskolai végzettségükkel, munkatapasztalataikkal stb. lehetővé teszik az MB szakmai alkalmasságának és függetlenségének megerősítését is (lásd például az Észak-Kaukázusi Kerület Választottbíróságának 2015. január 26-i F08-9808 / 14. sz. határozatát az NА32-25133 / 2013. sz. ügyben).

Figyelembe véve a leírt árnyalatokat, gondosan meg kell közelíteni az Alapkezelő Társaság valós tevékenységeinek jogi rögzítését és a szolgáltatás ügyfeleivel való interakció eljárását. Amellett, hogy folyamatosan, szisztematikusan gyűjtik a bizonyítékokat, amelyek alátámasztják ezt a tevékenységet és az irányított társaságok számára hasznosságát, az adóhatósággal sem lehet gond.

Ne veszíts. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

A vezető az a személy, aki nem csak egy vezető és egy embercsoportot irányít, hanem olyan személy, aki olyan különleges tulajdonságokkal, tudással, készségekkel és képességekkel rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy kompetensen megszervezze a felügyelete alatt álló emberek munkáját, és elérje céljait és célkitűzéseit. . De ezen felül a vezetőnek alkalmaznia kell néhány olyan szabályt a munkájában, amelyek lehetővé teszik számára, hogy feladatait a lehető leghatékonyabban tudja ellátni. Ma pedig arról fogunk beszélni, hogy egy sikeres vezetőnek milyen szabályokat kell követnie tevékenysége során.

A vezető olyan személy, aki folyamatosan kommunikál az emberekkel. Az egyes személlyel való kapcsolatteremtés képessége nem csupán betartandó szabály, hanem szükséglet, amely nélkül a vezető nem lesz sikeres. A "" online programban megtudhatja, hogyan lehet jobban kommunikálni az emberekkel. Megtanulod és alkalmazhatod az életedben azt a 72 legjobb kommunikációs technikát, amelyeket több tucat könyvből és tréningből gyűjtöttünk össze.

Az alábbiakban egy tucat univerzális szabályt ajánlunk minden olyan vezető számára, aki sikerre és magas eredményekre törekszik:

• A legelső dolog, amit meg kell jegyezni, hogy a vezetőnek példakép szerepet kell játszania beosztottai körében. Ő legyen a tekintély számukra, és olyan személy, akinek az utasításait megkérdőjelezhetetlenül követni fogják. Ne feledje, hogy a vezető olyan személy, aki képes és hozzászokott ahhoz, hogy felelősséget vállaljon tetteiért, csapata cselekedeteiért és bármely más, neki alárendelt személy tetteiért.
• A sikeres vezetőnek természetesen meg kell tudnia mutatni ezeket beosztottainak, és el kell magyaráznia, milyen módokon érheti el ezeket. A vezető nem lehet az, aki valamire kényszeríti az embereket, hanem ő legyen az, akit az emberek követnek. Ez pedig csak akkor érhető el, ha meg tudja mutatni a jellem szilárdságát, meg tudja jelölni a főbb irányvonalakat az eredmény felé vezető úton, megszervezi minden csapattag munkáját, és mindegyikben támogatja a biztosítékot és a kezdeményezést. Nincsenek jelentéktelen emberek a csapatban, mindenki érezze a részvételét a közös ügyben
• Az emberek kompetens és hatékony irányításához többek között fontos a jól fejlett retorikai készség, a nyílt és meggyőző beszédkészség. Mindez nagy segítséget jelenthet a csapattagokkal való hatékony kommunikáció kialakításának folyamatában. A sikeres vezető mindig úgy tudja átadni az információkat a munkavállalónak, hogy az ne csak megértse, mit kell tennie, hanem meg is akarja tenni.
• Egy sikeres vezető alapvető tulajdonságai, akinek a legfontosabb csapata győzelme és sikere, kimeríthetetlen energiának és lelkesedésnek nevezhető. A céltudatosság, az eredmény és az optimizmus pedig minden eszközzel lehetővé teszi a kitűzött célok elérését és szinte azonnal újak kitűzését. Azzal, hogy így és nem másként cselekszik, a vezető példát mutat a csapatának, ami azt jelenti, hogy ugyanazokat az értékeket fogja betartani.
• A sikeres vezető szükség esetén képes egy lépést visszalépni, ami abban nyilvánul meg, hogy több mozgásteret biztosít a beosztottaknak és ösztönzi kezdeményezésüket. Ennek köszönhető, hogy megértheti, hogy az egyes alkalmazottak hogyan vesznek részt a közös ügyben. Alkalmazottainak át kell érezniük egyéni felelősségüket, és meg kell érteniük, mi következhet ennek vagy annak az ügynek a teljesítményéből vagy elhanyagolásából. Ez segít elszántságra és önállóságra szert tenni, és komoly munkához való hozzáállást is kialakít bennük. Ha nincs egyértelmű cselekvési útmutató, akkor nagy a valószínűsége a hibáknak, de a megszerzett tapasztalatok mindenesetre rendkívül értékesek lesznek.
• Fontos megérteni, hogy a csapat a siker garanciája, de úgy kell csapatot létrehozni, hogy az megszűnjön csak csapat lenni. A hozzáértő vezető pedig az, aki össze tudja gyűjteni a csapatot, és olyan légkört teremteni benne, amelynek köszönhetően a munkatársak hasonló gondolkodású emberekké válnak. A vezetőnek tudnia kell bölcsen alkalmazni és megszervezni a csapattagok interakcióját, amely a közös célok iránti vágyra épül.
• Minden alkalmazott rendelkezik egyéni tulajdonságokkal, jellemzőkkel és képességekkel; mindegyiknek megvan a maga és saját tehetsége. Egy hatékony vezető képes egyéni megközelítést találni minden emberéhez, hogy megértse, hogyan motiválja őket, és meghatározza, melyik utat irányítsa az emberek számára a legmagasabb eredmények elérése érdekében.
• A jó vezetőnek tudnia kell bölcsen használni népe jutalmazási rendszerét. De a jutalmazási rendszernek mindenki és mindenki számára azonosnak kell lennie, és a bátorítás megközelítésének tisztán egyéninek kell lennie. Valakit a karrier növekedése motivál, valakit a több bevétel lehetősége, valakit pedig az, hogy több szabadideje és szabadsága lesz a döntéshozatalban. Mindezt figyelembe kell venni, de ezt csak egyéni munkával lehet megérteni.
• Egy sikeres és önmagát tisztelő vezetőnek minden lehetséges módon kerülnie kell az „elérhetetlen bálvány” vagy „vérszomjas szörny” státuszt csapata tagjai között. fogadalom eredményes munka a csapat sikeres működése pedig a rövidítések, a minőségi visszajelzések, a kölcsönös tisztelet és bizalom hiánya. A vezetőnek ideje egy részét a munkatársakkal való kapcsolattartásra kell fordítania, ugyanakkor a tiszteletlenséget, az alárendeltség és az összeszokottság megsértését is ki kell küszöbölnie. Ezen túlmenően a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy az információkat érthető formában közvetítse az emberek felé, és a szervezet életét, tevékenységét a munkavállalók számára minél átláthatóbbá, nyitottabbá tegye.
• Sokan úgy gondolják, hogy a szigor a jó vezető nélkülözhetetlen tulajdonsága. De itt nagyon fontos, hogy érezzünk egy speciális határt, hogy az alkalmazottak nyitottak és készek legyenek az interakcióra, ugyanakkor megfigyeljék az alárendeltséget és ellenőrizzék magukat. A sikeres vezető feladata ennek a határnak a megtalálása. A vezető főként a követelmények és a fegyelem kérdéseit vitassa meg embereivel együtt, mert az egész munkafolyamat egyenes arányban van azzal, hogy mi a határa annak, hogy mit lehet és mit nem. Ezen túlmenően, a munkarendet, a napi rutinokat és más hasonló dolgokat jól kell kialakítani. Ezt követően ez lehetővé teszi a félreértéseket
• A profi és hozzáértő vezető folyamatos ön- és önfejlesztési folyamatban van. Soha nem szabad megelégednie az elért szakmai szinttel, tk. csak új információk megszerzésével és önmagunk folyamatos fejlesztésével érhetjük el a kreativitás maximális feltárását és a kreatív potenciál kiaknázását.
• Az utolsó dolog pedig az, hogy egy sikeres vezetőnek éreznie kell, hogy felelős azokért az emberekért, akik megbíznak benne, és úgy döntenek, hogy követik őt. Így teljességgel elfogadhatatlan a becsapás, a tisztességtelen cselekmények elkövetése és a beosztottakkal való tisztességtelen bánásmód. Ahogy mondani szokták, örökké tarthat, hogy kivívja mások bizalmát és tiszteletét, de elveszítéséhez egy másodperc is elég. Az emberek soha nem bocsátják meg az árulást, ami azt jelenti, hogy mindig őszintének kell maradnia önmagával és a körülötte lévőkkel.

Végezetül pedig csak annyit fűzünk hozzá, hogy egy sikeres vezetőnek nem szabad csak a célok kitűzésére, a követelmények felállítására és a munka minőségének figyelemmel kísérésére korlátoznia a tevékenységét. Neki kell az alkotónak lennie egy hatékony csapat létrehozásában, inspirálónak és fő motiválónak kell lennie minden embere számára. Emiatt feladatkörébe bele kell foglalni a fejlődés talajának megteremtését, a hatékony kommunikációs rendszer kiépítését, az egyes dolgozók képességeinek frissítését célzó tevékenységeket.

MI VEZETŐ VAGY: Jó és sikeres vezetőnek lenni természetesen nehéz lehet, mert a vezetés elsősorban az emberekkel való munka. De ahhoz, hogy emberekkel dolgozhasson, ismernie kell mindegyikük egyéni megközelítését, látnia kell jellemzőit és egyediségét. De hogyan érthetsz meg valakit, ha nem ismered magad? Valószínűleg nagyon nehéz lesz ezt megtenni, ezért először meg kell ismernie magát. És ma nagyszerű lehetőséged van erre, és nem kell sok időt töltened vele, nem kell újraolvasnod sok összetett irodalmat, és végtelenül megértened magad. Meghívjuk Önt szerzőnk szisztematikus önismereti tanfolyamára, amely bemutatja vezetői képességeit, csapatmunka képességeit, egyéni tulajdonságait és előnyeit, és sok egyéb, nem kevésbé érdekes és fontos információval is szolgál. Tehát ne pazarolja az időt, és ismerje meg önmagát – a tanfolyamot a címen találja.

Sok sikert kívánunk a tanfolyam elvégzéséhez és azt a vágyat, hogy mindenekelőtt önmaga sikeres vezetőjévé váljon!

Az Ashridge Business School büszkélkedhet azzal, hogy végzett hallgatói nagyvállalatok sikeres vezetőivé válnak különböző tevékenységi területeken. Természetesen nem mindenki engedheti meg magának, hogy ilyen szintű iskolákban tanuljon, de mindenki megérti, hogy sok múlik a vállalat megfelelő és hatékony irányításának képességén.

Öt tippet kínálunk a tanításhoz, amelyeket az Ashridge School egyik legjobb tanára fogalmazott meg Roger Delves.

A prioritások fontossága

Egy céget vezetve sok problémát és feladatot kell megoldania napi szinten. Rendkívül fontos, hogy felismerjük fontosságuk mértékét, és tudjunk rangsorolni. A válságokkal, konfliktusokkal és előre nem látható problémákkal kapcsolatos feladatoknak mindig elsőbbséget kell élvezniük. Háttérbe kell szorulni azokat a dolgokat, amelyek semmilyen módon nem befolyásolják a cég sikerét.

Hogyan határozható meg az egyes feladatok prioritási szintje? Fel kell tennie magának a kérdést, hogy mennyire fontos ez a vállalat fő céljai szempontjából. Az időgazdálkodás során fontos szempont, amire oda kell figyelni, a feladatok fontossága és sürgőssége közötti különbség. Minden fontos feladatot (például egy nagy projektet) előre el kell kezdeni, hogy az utolsó napokban ne váljon sürgőssé, és ne váljon „időpazarlássá”, amit más fontos dolgokra fordíthat. De a kolléga segítése gyakran sürgős, de nem mindig fontos (a cég céljaira).

Az időtervezés képessége segít megtanulni kellő figyelmet fordítani a fontos feladatokra, és sikerül időben elvégezni a sürgős feladatokat. Ügyeljen arra, hogy naptári tervet vezessen, ahol az összes feladatot fontossági sorrendben adja meg, feltüntetve a teljesítési határidőt.

Legyél "guru"

A vezetőjükkel szemben az alkalmazottaknak mentort kell látniuk. Sok vezető elköveti azt a hibát, hogy megpróbálja elnyerni beosztottja tiszteletét - minden kérdésére kész választ adnak munkatársaiknak, és világos tervet adnak ennek vagy annak a feladatnak a végrehajtására. Így nem leszel igazi "guru" a csapatod számára.

De ha az Ön irányítása és mentorálása mellett maga a beosztott hozta meg a megfelelő döntést, akkor valóban hatékony vezetőnek nevezhető. A mentornak olyan légkört kell teremtenie, amelyben a csapat konstruktívan tud gondolkodni, és megtalálja a megfelelő módszereket a feladatok elvégzéséhez.

Feladat delegálása

A feladatátirányítás nagyon hasznos a munka hatékonyságának javítása szempontjából. Ezzel nemcsak az idejét szabadíthatja fel más problémákra, hanem lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy fejlesszék magukat és új magasságokat érjenek el. Itt azonban az a legfontosabb, hogy ne hibázzunk. Célt kell kitűzni a beosztott számára, amit egy konkrét feladat elvégzésével kell elérnie, nem pedig részletes utasításokat adni.

A jó menedzsernek meg kell értenie, mely feladatok delegálhatók és melyek nem. Például a személyzeti intézkedések tervezése és értékelése mindig csak a vezető ellenőrzése alatt maradjon.

Kommunikáció

A csapaton belüli kommunikáció minden cég fontos eleme. Legyen óvatos és komoly a kapcsolatépítésben a munkatársakkal, mert a cég sikere nagyban függ ettől. A beszélgetés során folyamatosan tartsa fenn a szemkontaktust, alkalmazzon aktív hallgatást (mikor beszélgetőpartnere beszél, ne csak hallgasson, hanem tegyél fel tisztázó kérdéseket is).

Próbáljon megnyílni a beszélgetőpartner felé, és hagyja, hogy ő is tegye ezt. Van, aki hallgat, és van, aki csak arra vár, hogy szóljon. Egy cégben minden alkalmazott az első típusú legyen, és csak ezután épül fel a hatékony kommunikáció.

Tanuld meg megérteni a testbeszédet és a tudattalan testmozgásokat, és elkezded megérteni azt is, ami nem volt szavakkal kifejezve.

helyzetkezelés

Egy időben amerikai szociálpszichológus Douglas McGregor megfogalmazta az "X" és "Y" motiváció elméletét, amely azon alapul, hogy mindig kétféle ember lesz minden társaságban: 1) lusták, akik igyekeznek kerülni a munkát és kibújnak mindenféle feladat elől. Az ilyen alkalmazottak azért dolgoznak, hogy fizetést kapjanak; 2) ambiciózus, kész kezdeményező és felelősségteljes. Az ilyen alkalmazottak azon dolgoznak, hogy kiaknázzák potenciáljukat és fejlődjenek.

Ennek az elméletnek az a lényege, hogy az embereket mindig különböző motívumok vezetik a céljukhoz, és fontos, hogy a különböző típusú emberekhez egyéni megközelítést tudjunk találni. A menedzser választhat az irányítási típusok közül - ösztönző vagy utasítás. Az első típusú irányításban a fő hangsúly a beosztottak kényelmén van, a másodikban az eredmények elérésén. A jó menedzser hatékonyan ötvözi az első és a második típusú menedzsmentet.

Fontos, hogy helyesen tudja felmérni egy beosztott motivációját, és akkor a tetteivel maximális eredményt érhet el ettől a munkavállalótól. Vannak, akiknek csak egy kis lökésre van szükségük az ötlethez, és készen állnak arra, hogy saját kezükbe vegyék a kezdeményezést, és megpróbáljanak különböző módokat alkalmazni a cél elérése érdekében. Más, kevésbé aktív és munkára kész alkalmazottak alaposabb mentorálást, támogatást és segítséget igényelnek.