Jak zorganizować rezerwę kadrową. Podstawowe zasady tworzenia rezerwy personalnej w organizacji. Od czego są rezerwiści?

20.08.2021

Kto jutro obejmie kluczowe stanowiska w Twojej firmie: lojalny pracownik z „dołu” czy kandydat z „ulicy”? Lepiej pomyśleć o tym już dziś.

W tym artykule porozmawiamy krótko o:

w celu utworzenia rezerwy personalnej;
funkcje;
algorytm interakcji z dostawcą w takim projekcie;
przykłady z naszej praktyki.

Utworzenie rezerwy kadrowej jest pilnym problemem dla średnich i dużych firm, ponieważ wiele obszarów biznesowych przeżywa brak personelu. A przynajmniej są zainteresowani posiadaniem lojalnego personelu, który dostosował się do kultury korporacyjnej.

Rezerwa personelu - to kierunek pracy w organizacji, który pozwala zapewnić sukcesję personelu, zamykanie nowych stanowisk pracy poprzez rozwój pracowników w firmie.

Cele tworzenia rezerwy personalnej

Umiejętność szybkiego zamykania wakatów i zapewnienia ciągłości pracy organizacji, jej efektywności.
Utrzymuj ciągłość w kulturze zarządzania (i ogólnie w kulturze korporacyjnej), a także wiedzę specjalistyczną.
Zwiększ zaangażowanie pracowników, pokazując, że firma jest zainteresowana rozwojem i utrzymaniem swoich pracowników.

Tworzenie rezerwy personalnej: krótki algorytm projektu

Określ, dla jakich pozycji zostanie utworzona rezerwa.
Upewnij się, że najwyższe kierownictwo jest zainteresowane: omów, co jest dla niego ważne, a także jakiego rodzaju wsparcie jest gotowe udzielić. W razie potrzeby „sprzedaj” ideę puli talentów.
Stwórz regulamin lub opis Programu (projektu).
Jak najbardziej popularyzować kierunek pracy: w intranecie, poprzez krótkie spotkania informacyjne itp.
Przeprowadź selekcję i ocenę pracowników (potencjalnych rezerwistów).
Stwórz i wdroż program szkoleniowo-rozwojowy.
Debuguj proces zamykania nowych wakatów przez rezerwistów.
Monitoruj efektywność puli talentów.

Rezerwa kadrowa menedżerów

Z reguły firmy tworzą rezerwy kadrowe na stanowiska kierownicze, czyli tzw. rezerwę kadry kierowniczej. Często zdarzają się projekty, które mają dwa lub trzy poziomy.

Na przykład pierwszy poziom to „stanowiska menedżera liniowego”, drugi poziom to „średnie kierownictwo”, trzeci poziom to rezerwa dla stanowisk najwyższego menedżera.

Niektóre firmy mają standardowe stanowiska. Na przykład kierownik sklepu lub kierownik obsługi banku osoby fizyczne. A wtedy celowe byłoby stworzenie osobnego programu rezerwy personalnej dla każdego takiego standardowego stanowiska.

Otoczenie korporacyjne

Dlaczego wsparcie najwyższego kierownictwa jest ważne, długo nie będziemy opisywać, bo znaczenie tego etapu jest oczywiste. Aspekt praktyczny jest następujący. To menedżerowie najwyższego szczebla dokonują wyboru na określone wakaty, a jeśli z jakiegoś powodu preferują kandydatów z zewnątrz, to pracownicy będą mieli wątpliwości. Szybko zrozumieją obecność podwójnych standardów w firmie oraz wirtualność wdrożonych programów HR.

Dla wspólnego zrozumienia przez pracowników Programu oraz zasad zaliczania do rezerwy personalnej firmy zazwyczaj tworzą wewnętrzną dokumentację regulacyjną. Informowanie odbywa się za pośrednictwem Intranetu lub innych kanałów komunikacji.

Proces i kryteria wyboru rezerwistów

Wybór zazwyczaj wygląda jak „lejek”, pokazany schematycznie poniżej.

W tym przypadku jest to przykład. W zależności od specyfiki firmy, jako kryteria i etapy selekcji można wybrać coś innego.

Co jest ważne przy budowie systemu oceny kandydatów do rezerwy kadrowej?

Pamiętaj, że na pierwszy plan wysuwa się nie ocena kompetencji, ale ocena potencjału rozwoju określonych kompetencji.

Oto kilka przykładów z naszej praktyki:

1. Na przykład, jeśli jedną z kompetencji lidera są umiejętności komunikacyjne, to w zasobach kadrowych ocenia się przede wszystkim obecność potencjału komunikacyjnego. Pracownik może nie być w stanie prowadzić prezentacji, rozmawiać z publicznością. Jednocześnie, jeśli ma odwagę społeczną i dąży do komunikowania się z ludźmi, to opanowanie dla niego wszelkich umiejętności komunikacyjnych będzie wielokrotnie szybsze i łatwiejsze niż dla osoby o ograniczonym potencjale komunikacyjnym.

2. Jeśli weźmiemy pod uwagę podstawową umiejętność wyznaczania celów według SMART, to ci pracownicy, którzy potrafią dobrze ustrukturyzować dowolną informację, mogą ją bez trudu opanować.

3. Menedżerowie, którzy potrafią operować abstrakcyjnymi koncepcjami, zaczynają szybciej myśleć strategicznie. W tym miejscu zwracamy uwagę na paradoks, że „źli” menedżerowie operacyjni, którzy z trudem stosują umiejętność wyznaczania inteligentnych celów, mogą stać się doskonałymi menedżerami najwyższego szczebla ze strategiczną wizją biznesu.

4. Określ, jaka motywacja konkretnego pracownika jest jednym z ważnych parametrów selekcji.

5. Przy formułowaniu wszystkich kryteriów pożądane jest jasne zrozumienie, który profil menedżera jest skuteczny i skuteczny w Twojej organizacji. Na tej podstawie warto zdecydować się na parametry doboru.

Nasze badania wykazały, że poziom zdolności intelektualnych ostatecznie nie miał nic wspólnego z powołaniem rezerwisty na stanowisko. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że umiejętności analityczne oczywiście pomagają szybko opanować umiejętności menedżerskie.

6. Dla różne poziomy personel zastrzega sobie kryteria oceny. Jeśli oceniamy menedżerów liniowych, którzy aplikują na menedżerów średniego szczebla, to kluczem do oceny stają się umiejętności menedżerskie, które przyszły rezerwista już posiada. A jeśli jest ocena kandydatów na najwyższe stanowiska, to ocena myślenia strategicznego lub obecność potencjału do rozwoju myślenia strategicznego staje się elementem obowiązkowym.

Kiedy Program Rezerwy Osobowej uznaje się za skuteczny?

Kilka słów o wydajności. Trzeba powiedzieć, że nie ma jeszcze odpowiednich danych porównawczych w tym zakresie. Poniżej znajduje się kilka obserwowalnych wskaźników, które wskażą, że proces faktycznie działa:

Liderzy w organizacji mają świadomość istnienia rezerwy personalnej i realizowanego programu rozwojowego.
Podczas otwierania wakatów rezerwiści są traktowani jako kandydaci priorytetowi.
Co najmniej 30% odpowiednich stanowisk jest zamykanych przez rezerwistów.
W rezerwie kadrowej nie ma ludzi, którzy trafili tam tylko dlatego, że trzeba ich zatrzymać w firmie lub jakoś dodatkowo zmotywować.
Po 1-2 latach należy przeprowadzić nową rekrutację uczestników programu, gdyż 80% przeszło do innego statusu: albo rezerwiści otrzymali awans na nowe stanowiska, albo zostali z jakiegoś powodu wykluczeni z rezerwy.

Tworzenie rezerwy personalnej: rola dostawców zewnętrznych

Zazwyczaj projekty puli talentów są realizowane wspólnie przez zespół wewnętrznych specjalistów HR i konsultantów zewnętrznych. Jaki będzie stosunek, każda organizacja sama określa. Najczęściej jako konsultanci zewnętrzni zajmujemy się pogłębionymi ocenami, ocenami.

Należy zauważyć, że istnieją projekty, w których udział konsultantów wynosi prawie 100%: począwszy od stworzenia kampanii PR wewnątrz organizacji, napisania dokumentu regulacyjnego, a skończywszy na realizacji konkretnych szkoleń czy sesji coachingowych dla rezerwistów.

Realizujemy prawie pełny cykl prac, realizując projekty dla rezerwy personalnej. Przykładami naszej pracy mogą być:

Opracowanie „Regulaminu o rezerwie kadrowej” dla firm z sektora produkcyjnego i bankowego.
Prowadzenie ośrodków oceny w doborze rezerwy kadrowej firmy „Ingosstrakh”, ONPP „Technologia” im. A.G. Romaszyna.
Przeprowadzenie oceny 360 stopni dla rezerwistów Alfa-Banku.
Szkolenie rezerwistów w PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Russian Railways, Avtoframos itp.

Algorytm projektu oceny rezerwy kadrowej

Nasze projekty oceny zazwyczaj przebiegają zgodnie z następującą sekwencją działań.

Omawiamy, jakie będą kryteria oceny na końcowym etapie. Jeżeli jest to rezerwa menedżerska, to w 100% przypadków jesteśmy zdecydowanie proszeni o ocenę potencjału przywódczego, reszta zestawu różni się w zależności od specyfiki Klienta.
Dobieramy i w razie potrzeby rozwijamy narzędzia oceny. Może to być tylko testowanie lub pełnoprawne centrum oceny. Jeśli przypomnimy sobie powyższe przykłady, to do oceny potencjału komunikacyjnego wystarczą testy. Do oceny umiejętności wyznaczania celów odpowiednie są gry i przypadki biznesowe, a do oceny potencjału strategicznego myślenia potrzebne są zarówno testy, jak i przypadki.
Wykonujemy.
Dokonujemy oceny kandydatów. W rzadkich przypadkach Klient prosi o generowanie indywidualnych raportów o kandydatach, co wiąże się z dodatkowymi kosztami finansowymi dla firmy.
Omawiamy wyniki oceny i dalszy program działań na rzecz rozwoju rezerwistów.

Planujesz projekt puli talentów?

Skontaktuj się z nami! Pomożemy w regulacji, pierwotnej selekcji i ocenie potencjału pracowników.

Trendy na rynku pracy prowadzą do negatywnych zmian w organizacjach. Kandydaci na stanowiska kierownicze często wykazują niezadowalające wyniki. Wiodącą metodą wyboru profesjonalnych menedżerów jest kłusownictwo odnoszący sukcesy specjalista od konkurencyjnych firm. Ta metoda służy do wyszukiwania pozycji o górnym lub wąskim profilu.

Ale bez tworzenia systemu pracy z pracownikami w organizacji możliwe jest, że pojawią się trudności w doborze zwykłych pracowników. Mówimy o potężnym zasobie ludzkim w przedsiębiorstwie - rezerwie osobowej.

Dlaczego jest to potrzebne?

Grupa pracowników, którzy wykazują pozytywne wyniki w swojej pracy i posiadają potencjał, jest wybierana jako rezerwa do późniejszego przeniesienia na stanowiska kierownicze. W razie potrzeby wyselekcjonowani specjaliści są w stanie owocnie pracować we własnych i pokrewnych obszarach.

Utworzenie rezerwy obniża koszty poszukiwania i późniejszej adaptacji nowo przybyłych, kosztem już przeszkolonego personelu, którego motywacja niematerialna i lojalność wobec organizacji wzrasta. Mówiąc o utworzeniu rezerwy personalnej, mają na myśli prowadzenie działań mających na celu przeszkolenie wybranych pracowników w funkcjach kierowniczych,.

Na początek, kryteria

Aby stworzyć kompetentny system, przestrzegamy trzech zasad:

istnieje potrzeba wymiany;
kandydat odpowiada stanowisku;
istnieje chęć kandydata do rozwoju zawodowego.

Początek prac nad utworzeniem rezerwy to identyfikacja czołowych stanowisk w firmie. Szefowie działów, dyrektorzy działów i dyrektorzy naczelni mają wpływ na wyniki organizacji. Do rezerwy przypisani są specjaliści o wąskim profilu, bez których proces pracy ustanie. Skala i specyfika pracy przedsiębiorstwa determinuje liczbę kluczowych stanowisk w rezerwie.

Cechy osobowe pracowników rezerwy:

chęć, w razie potrzeby, przeniesienia do oddziału organizacji w innym mieście;
odporność na stres i odporność na stres;
zgodność wnioskodawcy z wizerunkiem lidera;
przykładowe wyniki dotychczasowych działań;
wewnętrzna postawa kandydata na stanowisko kierownicze. Doświadczony rekruter będzie w stanie określić tę jakość.

Kroki, aby to stworzyć:

określić, ilu specjalistów będzie potrzebnych w ciągu pięciu lat;
zobacz liczbę dostępnych rezerwistów;
przewidzieć odsetek zwolnień na podstawie wyników;
zidentyfikować menedżerów, którzy są w stanie pracować w innych obszarach;
nie zapominaj, że specjaliści z rezerwy w końcu powinni znaleźć się na stanowisku, na które chcą rozwijać się zawodowo i psychicznie. W przeciwnym razie pracownik wypala się i traci motywację.

Możliwe błędy:

formalny dobór specjalistów do rezerwy bez oceny wiedzy. W efekcie brak silnych pracowników i obecność osób niezdolnych do pracy kierowniczej;
system motywacji kandydatów nie jest przemyślany;
brak informacji zwrotnej z działu personalnego do pracownika, który nie trafił do rezerwy. Dzięki temu zmniejsza się lojalność wobec firmy;
zatwierdzony plan nie jest realizowany. Wybrani pracownicy, którzy ukończyli plan szkoleniowy, aby przejść po szczeblach kariery. W przypadku braku ruchów kadrowych traci się wiarygodność organizacji, co znajduje odzwierciedlenie w wynikach pracy;
utworzona rezerwa kadrowa jest rzadko aktualizowana, co sprawia, że system nie ma sensu w warunkach rozwoju biznesu i przy dużej rotacji.

Etapy formacji

Istnieją 4 etapy budowy systemu. W zależności od sytuacji finansowej w organizacji i konkretnych zadań etapy są uzupełniane lub skracane:

W pierwszym kroku rekruterzy analizują potrzeby wymiany przez zatwierdzony okres czasu. Okres planowania wynosi od dwóch do pięciu lat.
W drugim etapie opracowywany jest system selekcji. Odbywają się zawody, wybierani są rezerwiści.
W trzecim etapie wybrani pracownicy uczestniczą w programie rozwijania umiejętności w kierunku zawodowym i osobistym. Rezerwiści są szkoleni w ramach programów MBA, na seminariach i szkoleniach oraz organizowane są dla nich terenowe konferencje tematyczne z zaproszonymi wykładowcami.
W czwartym etapie przeszkoleni pracownicy mają możliwość sprawdzenia się w praktyce. W idealnej sytuacji doświadczony kandydat powinien czuć się swobodnie na krześle menedżerskim, rozwiązywać przydzielone zadania i nie doświadczać trudności w komunikacji z podwładnymi.

Zadania szczegółowe:

W pierwszym etapie rozwój Polityka tworzenia rezerw. Dokument określa zasady i kolejność działań, osoby odpowiedzialne, formularze sprawozdawcze. Zatwierdza pytania dotyczące organizacji pracy z rezerwą: w jaki sposób pracownicy firmy są uzupełniani i rekrutowani do niej. Do pracy będziesz musiał zatwierdzić listę stanowisk, na które będą zarezerwowani pracownicy. Pracownicy działu personalnego opracowują regulamin i koordynują z szefem organizacji.
Na drugim etapie tworzą się i uzgadniają konkurencyjne schematy selekcji. Kandydat wewnętrzny i zewnętrzny będzie mógł zająć niszę rezerwową. Głównym warunkiem tego jest doświadczenie w pożądanej specjalności. Po zrekrutowaniu maksymalnej liczby kandydatów rozpoczyna się drugi etap konkursu, w którym rezerwista oceniany jest osobiście. Decyzja o zapisie podejmowana jest na podstawie zarówno uzyskanych wyników, jak i oceny cech zawodowych i osobistych.
Trzeci etap tworzy system szkoleń dla wybranych pracowników. Ponieważ rozwój specjalistów będzie wymagał znacznych kosztów, działania szkoleniowe są przemyślane z uwzględnieniem czynników, które w dłuższej perspektywie wpłyną na biznes. Oprócz dodatkowa edukacja, przewiduje się programy mające na celu rozwój umiejętności menedżerskich wśród pracowników. Materialną zachętą dla rezerwistów będzie premia za doskonałe zdanie egzaminów lub opłacenie MBA. Dla każdego kandydata przygotowywany jest indywidualny plan rozwoju, sporządzony z uwzględnieniem doświadczenia, wykształcenia, cech psychologicznych oraz chęci wznoszenia się w wybranym kierunku. Informacja zwrotna od pracownika rezerwy do działu personalnego zasygnalizuje braki w programie rozwojowym. Dzielenie się doświadczeniem rezerwistów wzmocni wrażenie procesu uczenia się i zainteresuje resztę organizacji.
Na czwartym etapie przeszkolony specjalista zastępuje pracownika na zarezerwowanym stanowisku wykorzystując zdobyte doświadczenie. Pracownik czuje się przydatny, gdy faktycznie wdraża nabyte umiejętności. W sytuacji, gdy przez pięć lat pozostaje w rezerwie z bagażem nowych, ale nieaktualnych informacji, firma naraża się na utratę cennego personelu przez jego nieuwagę. Na rynku pracy i konkurencji jest miejsce dla obiecującego specjalisty.

Możesz dowiedzieć się więcej o tych zadaniach z następującego filmu:

Główne zadania do rozwiązania podczas zabiegu

Polityka strategiczna organizacji ukierunkowana jest przede wszystkim na zwiększanie zysków. Profesjonalny zespół o jednolitym duchu korporacyjnym zrealizuje powierzone zadania biznesowe. Jeśli istnieje rezerwa kadrowa, osiągnięcie celów zajmie mniej czasu.

Zmniejsza się ryzyko utraty zgromadzonych informacji będących własnością menedżera. Rezerwista stopniowo poznaje tajniki zarządzania, wykonuje obowiązki najpierw pod okiem doświadczonego mentora, a potem samodzielnie.

Wejście do rezerwy personalnej zwiększa motywację pracownika. Widzi sposób na awans zawodowy zarówno w poziomie, jak iw pionie. Jeśli system rezerwowy jest przemyślany, to pracownicy są motywowani do dalszego rozwoju kariery. Firma z kompetentną organizacją systemu planuje i zarządza procesem przemieszczania.

Przy niskiej rotacji personelu, powrocie do pracy, samodoskonaleniu zawodowym pracowników, organizacja jest stabilna finansowo. Rzadko zdarzają się sytuacje, w których odejście doświadczonych menedżerów z firmy negatywnie wpływa na biznes: spada sprzedaż i pogarsza się wizerunek organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, pulę talentów można opisać jako grupę specjalistów, którzy spełniają określone wymagania, zostali wyselekcjonowani i szkolenie kwalifikacyjne i potencjalnie gotowy do zostania liderami. Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być kierownicy małych oddziałów i pionów, główni i wiodący specjaliści, młodzi specjaliści, którzy pomyślnie odbyli staż itp.

Warto jednak wyjaśnić, że w zależności od specyfiki i potrzeb organizacji rezerwę personalną można tworzyć z pracowników wszystkich kategorii. Wielki przedsiębiorstwa przemysłowe często mają trudności z doborem wysoko wykwalifikowanych pracowników i przygotowują kandydatów na stanowiska brygadzisty, starszego brygadzisty, kierownika zmiany, sekcji itp.

Od czego są rezerwiści?

Rezerwa kadrowa w przedsiębiorstwie służy przede wszystkim zmniejszeniu rotacji personelu. Ponadto oszczędza zasoby firmy, które przeznaczyłaby na selekcję, adaptację i szkolenie nowych pracowników. Powstające wakaty są obsadzane już przeszkolonymi specjalistami zmotywowanymi do rozwoju, co również wpływa na ogólny poziom kwalifikacji pracowników. Wśród celów kształtowania rezerwy personalnej organizacji warto zwrócić uwagę na ciągłość w zarządzaniu, zwiększającą lojalność pracowników.

Pula talentów pomaga wzmocnić Kultura korporacyjna co zwiększa osobistą odpowiedzialność każdego pracownika za jego obszar pracy i za ogólny wynik.

„W dużej korporacji produkcyjnej, w której pracowałem przez kilka lat, pula talentów była częścią Talent Management, którego głównym zadaniem było zapewnienie dostępności wymaganej liczby talentów przy odpowiednim poziomie wyszkolenia do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstwo. Bezpośrednio utworzono rezerwę kadrową w celu szybkiego i efektywnego zastępowania stanowisk kierowniczych. Wyróżniono trzy grupy: rezerwat mobilny (pracownicy gotowi m.in. do przeniesienia się do innego miasta), lokalny rezerwat generalny oraz lokalny rezerwat wąsko skupiony (dla stanowisk unikatowych) – mówi Olga Kutsko, certyfikowany członek CIPD Institute, absolwent Nottingham Trent University 2014, doświadczenie Ponad 9 lat doświadczenia w HR.

Gdzie zacząć?

Decyzję o utworzeniu rezerwy personalnej firma podejmuje na podstawie wnikliwej analizy strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Jeśli w planach jest rozwój nowych rynków, uruchomienie nowych projektów, to lista rezerwistów jest najlepszą opcją do szkolenia personelu, zapewnia szybkie obsadzanie wakatów przez wewnętrznych kandydatów. Jeśli kurs jest prowadzony w celu utrzymania stabilności, utrzymania dotychczasowych klientów, to logika pracy z rezerwą personelu powinna być inna.

Ważną rolę odgrywa także badanie przyczyn rotacji kadr: identyfikowane są najbardziej problematyczne stanowiska, portret odchodzących oraz przyczyny zwolnień. Wyniki analizy danych pozwalają określić, którzy pracownicy są potrzebni na takie stanowisko oraz określić kryteria selekcji kandydatów.

W dużych firmach istnieją dwa obszary pracy: wewnętrzna i zewnętrzna rezerwa kadrowa. Wewnętrzny tworzą pracujący pracownicy, którzy są gotowi do przejścia na nowe stanowisko lub mają potencjał do rozwoju niezbędnych kompetencji. Lista stanowisk, które mogą stać się źródłem kandydatów na docelowe wakaty, powstaje po przeanalizowaniu stanowisk problemowych i/lub perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.

W rezerwie zewnętrznej znajdują się kandydaci, którzy pomyślnie przeszli rozmowę kwalifikacyjną z menedżerami HR, ale z wielu powodów nie podjęli pracy w organizacji. Wśród potencjalnie interesujących kandydatów można również uwzględnić specjalistów, których dane uzyskano po analizie rynku pracy w interesującej nas branży.

Na etapie planowania ważne jest również wyjaśnienie, ilu kandydatów zostanie zarezerwowanych na dane stanowisko. Nadwyżka rezerw jest obarczona pewnym ryzykiem, które omówimy poniżej.

Jak oceniać kandydatów?

Firma ustala kryteria doboru kandydatów indywidualnie dla każdego z wakaty. Jednocześnie spełnienie maksymalnej liczby wymagań można uznać za odrębnie oceniany wskaźnik.

Kryteria wyboru rezerwy personalnej mogą być następujące:

Wiek. Dla kandydatów na wyższe stanowiska kierownicze dopuszczalny jest wiek do 45 lat, a dla przyszłych menedżerów średniego szczebla za najlepszy uważany jest okres 30-35 lat. W przypadku wolnych miejsc pracy maksymalny limit wyniesie 35 lat.
Edukacja. Najczęściej przedsiębiorstwa jako wymóg obowiązkowy stawiają wyższe wykształcenie na stanowiskach kierowniczych, a dla pracowników kształcenie specjalne.
wyniki działalność zawodowa. Rezerwista musi nie tylko konsekwentnie w pełni wypełniać swoje obowiązki, ale także być gotowym do pokazania zwiększonego wyniku.
Gotowość kandydata do rozwoju jest jednym z najważniejszych kryteriów wyboru. Chęć uczenia się, opanowania nowych kompetencji, umiejętność opanowania nowej wiedzy i technologii.
Doświadczenie w firmie na podstawowym stanowisku. To kryterium nie jest obowiązkowe dla firm, które aktywnie wykorzystują zewnętrzny rynek pracy w poszukiwaniu kandydatów, czyli tworzą zewnętrzną pulę talentów. Jednak dla wielu organizacji ważne jest, w jakim stopniu dana osoba akceptuje zasady korporacyjne i wewnętrzne zasady.

Listę wymagań można uzupełnić z uwzględnieniem specyfiki branżowej przedsiębiorstwa, specyfiki stanowiska lub zasad korporacyjnych. W przypadku specjalności roboczych może to być minimum kategoria kwalifikacyjna lub rozwój pokrewnych specjalizacji. Dla menedżerów – mobilność, możliwość zmiany miejsca zamieszkania, odporność na stres itp.

„W jednej z dużych firm zajmujących się remontami obiektów naftowo-gazowych i energetycznych realizujemy właśnie projekt utworzenia rezerwy osobowej. Kluczowe kategorie to brygadzista, starszy brygadzista i kierownik sklepu. W tym celu testujemy metodologię identyfikacji HiPo (wysokiego potencjału) w dwóch obszarach - potencjalnych pracowników i brygadzistów. Identyfikacja obiecujących pracowników w oparciu o trzy komponenty: analizę KPI, informację zwrotną od kierownika sklepu oraz roczny wywiad z pracownikiem, który obejmował wywiad kompetencyjny. Po przeanalizowaniu wyników zostanie zatwierdzona lista obiecujących pracowników. W przyszłości planujemy zorganizować Assessment Center w oparciu o SHL, przeprowadzić szkolenia, zaangażować rezerwistów w rozwiązywanie dodatkowych problemów produkcji i firmy jako całości – dzieli się swoim doświadczeniem Olga Kutsko.

Kandydaci zostali wybrani, co dalej?

W nowoczesnych firmach, które tworzą rezerwę kadrową nie na chwilowe wakaty, ale przeprowadzają etapowe szkolenie obiecującego personelu, plan pracy z rezerwistami dzieli się na kilka obszarów:

indywidualny plan rozwoju zawodowego dla każdego kandydata – w zależności od wyjściowego poziomu szkolenia, doświadczenia, wykształcenia;
niezbędne szkolenia i zaawansowane szkolenia wybranych pracowników – mogą to być wewnętrzne programy edukacyjne, staże lub zaawansowane szkolenia np. na wiodącej uczelni branżowej;
śledzenie i analiza dynamiki rozwoju każdego z rezerwistów.

„W naszej firmie prowadzimy różne programy szkoleniowe dla pracowników. Wszystko zależy od tego, jaki wektor specjalista planuje opracować. Do wyboru są trzy opcje: lider, ekspert, menedżer. I dla każdego kierunku dobierane jest własne „nadzienie”: kursy ogólnorozwojowe, programy zawodowe i szkolenia. Tak więc dla menedżerów liniowych, oprócz szkoleń specjalistycznych, rekomendowane są szkolenia rozwijające umiejętności menedżerskie. A im wyższy poziom przyszłego lidera, tym głębiej są wypracowywane. Do szkolenia utalentowanych pracowników wykorzystujemy wewnętrzne zasoby edukacyjne i pozyskujemy zewnętrznych ekspertów – powiedziała Natalia Sidorova, kierownik ds. szkoleń w SKB Kontur.

Ważną rolę odgrywa pomoc pracownikowi w procesie jego wejścia na nowe stanowisko. Aby proces adaptacji był bezbolesny już na etapie przygotowań konieczne jest włączenie kandydatów w system zarządzania przedsiębiorstwem na nowym poziomie. Rekomendacja dotyczy również rezerwistów specjalności roboczych: opanowanie nowych funkcji i uprawnień ułatwi przejście pracownika z jednego poziomu na drugi.

Informacja zwrotna od samego kandydata, jego współpracowników i podwładnych na wszystkich etapach szkolenia pomoże specjaliście HR wyciągnąć wnioski na temat poprawności dokonanego wyboru, dostosować program szkolenia.

Gdzie możesz się pomylić?

Podczas planowania zwróć uwagę przede wszystkim na strategię biznesową przedsiębiorstwa, oblicz, które z kluczowych potrzeb będą istotne za 3-4 lata. Być może stanowisko, na które przygotowujesz kandydatów zostanie poważnie zmodyfikowane w trakcie rozwoju firmy. Do tworzenia prognoz można wykorzystać informacje o konkurentach, którzy przeszli już ten etap rozwoju biznesu, analitykę branżową.

Ryzyka przy tworzeniu rezerwy personalnej wiążą się również z sytuacją, w której dana osoba znajduje się w rezerwie personalnej na dane stanowisko zbyt długo, np. jeśli dynamika rozwoju firmy została błędnie wyliczona lub rezerwa była nadmierna. Pracownik nie widzi natychmiastowych perspektyw rozwoju kariery i traci zainteresowanie dalszym doskonaleniem i szkoleniami. Druga opcja - wnioskodawca "wyrasta" z proponowanego stanowiska. W obu przypadkach istnieje ryzyko, że przeszkolony wykwalifikowany specjalista przyjmie ofertę konkurentów.

A co z dokumentami?

Wszelkie prace z rezerwą kadrową, począwszy od etapu planowania, regulują lokalne przepisy. Może to być pozycja w rezerwie personalnej. Pamiętaj, aby podać cele i zadania. ten kierunek czynności, procedura tworzenia rezerwy personelu, kryteria selekcji i organizacja pracy z rezerwistami.

Próbki dokumentów wewnętrznych są opracowywane jako załączniki do tego dokumentu, na przykład kwestionariusz dla kandydata, formularz informacji zwrotnej od jego przełożonego itp.

Dokonaj powołania lub przeniesienia pracownika z rezerwy personalnej w zwykły sposób, poprzez polecenia kierownika, zmiany w książkach pracy i kartach personalnych.

O tym, jak zautomatyzować pracę z rezerwą kadrową za pomocą programu Kontur-Personnel, porozmawiamy w kolejnym artykule.

Rezerwa personelu- jest to grupa menedżerów i specjalistów z umiejętnością zarządzania działaniami spełniającymi wymagania na stanowisko takiej lub innej rangi, którzy zostali wybrani i przeszli systematyczne ukierunkowane szkolenia kwalifikacyjne.

Znaczenie pracy z rezerwą kadrową określa zarządzenie Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 22 kwietnia 2010 r. Nr 636-r „W sprawie programu federalnego „Szkolenie i przekwalifikowanie kadry kierowniczej rezerwy (2010- 2015)".

Obecność w firmie rezerwy personelu zapewni wymianę wolnych stanowisk w przypadku zwolnienia pracowników, ich choroby, urlopu lub podróży służbowej.

Tworzenie rezerwy personalnej odbywa się na podstawie profesjonalnego doboru personelu, wyników atestacji (oceny) personelu, badania akt osobowych pracowników, obsady kadr, planów zawodowych pracowników.

Praca z rezerwą w zarządzaniu personelem jest złożona (ryc. 7.9).

Ryż. 7.9.

Procedura tworzenia rezerwy personalnej i pracy z nią powinna być uregulowana, skoordynowana z innymi procesami personalnymi. Wskazane jest posiadanie w organizacji regulaminu rezerwy personalnej. Na przykład duży zarządzanie budynkiem posiada rozporządzenie w sprawie tworzenia i pracy z rezerwą personalną. Jego struktura:

1. Postanowienia ogólne.
2. Podstawowe zasady rezerwy personalnej.
3. Tryb tworzenia rezerwy.
4. Selekcja kandydatów i wykluczenie z rezerwy.
5. Szkolenie specjalistów i menedżerów wchodzących do rezerwy.
6. Motywowanie pracowników do długotrwałych relacji z organizacją.
7. Realizacja rezerwy.

Źródłami rezerwy personalnej mogą być:

- kierownictwo organizacji;
- główni i czołowi specjaliści;
- specjaliści z odpowiednim wykształceniem i pozytywnie sprawdzeni w działalności produkcyjnej;
- młodzi profesjonaliści, którzy z sukcesem odbyli staż.

Należy odróżnić rezerwę rozwoju od rezerwy menedżerów.

Rezerwa rozwojowa - grupa specjalistów i menedżerów przygotowujących się do pracy w nowych obszarach (rozwój nowych produktów i technologii). Mogą wybrać jedną ze ścieżek kariery – karierę zawodową lub menedżerską.

Rezerwa menedżerów – grono specjalistów i menedżerów, którzy w przyszłości muszą zapewnić wydajna praca organizacje. Pracownicy ci są skoncentrowani na karierach kierowniczych.

Tworząc rezerwę personalną należy kierować się zasadami podanymi w tabeli. 7.3.

Tabela 73

Zasady tworzenia rezerwy personalnej

Prace nad tworzeniem rezerwy personalnej organizacji składają się z kilku etapów (ryc. 7.10). Rozważ etapy pracy z rezerwą personelu.

Ryż. 7.10.

I. Analiza potrzeby kadrowe.

Jest to etap przygotowawczy do tworzenia rezerwy personalnej, w ramach którego konieczne jest określenie:

krótko- lub długoterminowe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kadrę kierowniczą (do pięciu lat);
rzeczywista liczba przeszkolonych w ten moment rezerwa na każdym poziomie, niezależnie od miejsca przeszkolenia pracownika zapisanego w rezerwie;
przybliżony odsetek poszczególnych pracowników opuszczających rezerwę kadrową np. z powodu nieukończenia indywidualnego programu szkoleniowego z powodu przeprowadzki do innego miasta itp.;
liczba dyrektorów zwolnionych w wyniku zmian w strukturze zarządzania, które mogą być wykorzystane do działań zarządczych w innych obszarach;
kategorie stanowisk, które są podstawowe do utworzenia rezerwy dla kierownika jednostki, zróżnicowanie rezerwy w zależności od specyfiki prowadzonej działalności;
Możliwość wyboru zastępców grupy liderów. Jednocześnie decydującym czynnikiem powinna być opinia o ich perspektywach dalszego rozwoju zawodowego we wszystkich ocenianych cechach;
osobista odpowiedzialność menedżerów za racjonalne rozmieszczenie określonej kategorii personelu. Na przykład kierownik działu powinien być odpowiedzialny za umieszczanie kierowników działów, a kierownik przedsiębiorstwa powinien być odpowiedzialny za umieszczanie kierowników działów.

II. Selekcja kandydatów do rezerwy obejmuje szereg powiązanych ze sobą procedur:

analiza danych dokumentacyjnych (karta osobista pracownika, autobiografia, charakterystyka, wyniki certyfikacji itp.);
wywiad lub wywiad w celu zidentyfikowania interesujących informacji;
monitorowanie zachowania pracownika w różnych sytuacjach;
ocena wyników pracy (wydajność pracy, jakość wykonywanej pracy, wskaźniki wykonania zadań przez kierowaną jednostkę) za określony okres (jako taki okres wybrano dwa lata z definicją śródokresowej oceny wyników co pół roku) ;
porównywanie cech kandydatów z wymaganiami stanowiska tej lub innej rangi.

Selekcja kandydatów rozpoczyna się od rozmowy kwalifikacyjnej prowadzonej przez specjalistę HR wraz z kierownikiem jednostki strukturalnej, w której pracownik jest aktualnie zarejestrowany. Celem rozmowy kwalifikacyjnej jest zidentyfikowanie zarówno chęci kandydata do pracy na proponowanym stanowisku, jak i obecności niezbędnych do tego cech: umiejętności planowania swojej pracy, dostrzegania jego rezerw i perspektyw, rozwiązywania problemów w krótkim czasie, poziomu przygotowania, kwalifikacji itp., a pracownik był wcześniej świadomy wszystkich stawianych mu wymagań.

W razie potrzeby w wywiadzie biorą udział kierownicy i specjaliści innych działów, z którymi pracownik był połączony funkcjonalnie w toku działalności zawodowej.

Przy określaniu perspektyw kandydatów wskazane jest ustalenie granicy wieku dla niektórych kategorii stanowisk, uwzględnienie czasu pozostałego do przejścia na emeryturę, stan zdrowia kandydatów, określenie wymaganego okresu pracy na stanowisku, wymóg na systematyczne zaawansowane szkolenia oraz dostępność innowacyjnego potencjału.

Najważniejszymi kryteriami, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu systemu jakości personelu, są:

motywacja do pracy (zainteresowanie problemami zawodowymi i pracą twórczą, chęć poszerzania horyzontów, orientacja na przyszłość, sukcesy i osiągnięcia, gotowość do konfliktów społecznych w interesie pracowników i biznesu, na rozsądne ryzyko);
profesjonalizm, kompetencje, umiejętności organizacyjne(kwalifikacje edukacyjne i wiekowe, doświadczenie zawodowe, poziom przygotowania zawodowego, samodzielność w podejmowaniu decyzji i umiejętność ich realizacji, podatność i innowacyjność, umiejętność negocjacji, argumentowania swojego stanowiska, obrony itp.);
cechy i możliwości osobiste (inteligencja, uważność, elastyczność, dostępność, autorytet, takt, towarzyskość, zdolność do abstrakcyjnego myślenia, stabilność emocjonalna, cechy motoryczne itp.).

Z reguły etap ten kończy się certyfikacją kandydatów nominowanych do rezerwy.

Przykład: w jednym dużym firma budowlana w przypadku włączenia pracownika do rezerwy personalnej, zalecenia bezpośredniego przełożonego są uwzględniane w postaci mapy kryteriów oceny kandydata (tabela 7.4).

Tabela 7.4

Mapa kryteriów oceny kandydata

_________________________________________________________

Kryterium
Kryterium
Wiedza, doświadczenie	Profesjonalna wiedza. Doświadczenie. Umiejętności rozwiązywania typowych problemów. Dodatkowa wiedza i umiejętności (szkolenia na kursach, udział w seminariach, dostępność innych zawodów i specjalności, znajomość ram prawnych, norm budowlanych itp.)
Myślący	Możliwość ustalania priorytetów. Adekwatność. niestandardowe
Podejmować decyzje	Szybkość podejmowania decyzji. Niezależność. Ważność
Linki informacyjne, kontakty	Korzystanie z wiedzy specjalistów. Towarzyskość. Umiejętność korzystania ze źródeł informacji
Cechy osobiste	Wydajność pracy. Lojalność firmy. Celowość. prawidłowe zachowanie. odpowiedzialność zawodowa.

Poziom:

1. Nie posiada wystarczającej wiedzy (umiejętności, zdolności) i nie dąży do ich zdobycia.
2. Ma niezbyt głęboką wiedzę (umiejętności, zdolności).
3. Posiada wystarczającą wiedzę (umiejętności, zdolności).
4. Posiada dobrą wiedzę (umiejętności, zdolności).
5. Posiada głęboką wiedzę (umiejętności, zdolności), potrafi udzielić kompleksowych porad w wielu kwestiach.

Zaznaczyć (V) zgodnie z poziomem kandydata.

Pozycja __________________________

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. _____________________________

III. Tworzenie listy rezerwy personalnej.

Na podstawie wyników oceny i porównania kandydatów należy doprecyzować i skorygować wstępną listę rezerwy. W celu optymalizacji pracy z kandydatami lista rezerw personalnych składa się z dwóch części.

1. Rezerwa operacyjna obejmuje kandydatów na określone kluczowe stanowiska, gotowych do podjęcia pracy od zaraz lub w najbliższej przyszłości (od 1 do 3 miesięcy), a także kandydatów na stanowiska, które zwolnią się w najbliższym czasie (1-2 lata) i wymagają specyficznego przygotowania kandydatów.
2. Rezerwa strategiczna składa się głównie z młodych pracowników o wysokim poziomie zawodowym i umiejętnościach przywódczych, którzy w przyszłości będą mogli pełnić te stanowiska nawet przez 5-10 lat.

Pracownik może jednocześnie znajdować się zarówno w obszarze operacyjnym (jako najbardziej akceptowany kandydat na stanowisko na niższych szczeblach zarządzania), jak iw rezerwie strategicznej.

Rezerwa strategiczna działa jako rodzaj czynnika motywującego pracowników, pomagając im w wizualizacji możliwości rozwoju ich kariery i wymaganego do tego wysiłku.

Aby lista rezerwowa nie była formalna, ale skuteczna, przy jej sporządzaniu należy wziąć pod uwagę szereg wymogów:

określić stanowiska do obsadzenia w ścisłej zgodności z nomenklaturą stanowisk przyjętą w organizacji oraz personel i stanowisko w zależności od hierarchii szczebli zarządzania;
podać informacje o kandydacie: jego nazwisko, imię i patronimię; stanowisko zajmowane przez pracownika na dzień sporządzenia listy, ściśle według wpisów w umowa o pracę pracownik i zeszyt ćwiczeń, data i numer zamówienia; informacje o wykształceniu - jego rodzaj, co instytucja edukacyjna a po ukończeniu studiów specjalność zgodnie z wpisem na dyplomie, obecność tytułu lub stopnia naukowego; Data urodzenia;
wskazać czas spędzony w rezerwie (data przyjęcia do rezerwy personalnej);
przedstawić wnioski i rekomendacje z ostatniej certyfikacji, zawierające ocenę cech zawodowych, biznesowych i osobistych kandydata oraz propozycje jego awansu;
odzwierciedlają wyniki oceny potencjału kandydata uzyskane w procesie jego studiowania i selekcji (spełnienie wymogów formalnych, możliwy poziom przywództwa, umiejętność uczenia się, umiejętność szybkiego opanowania teorii i umiejętności praktycznych).

Listę rezerwy opracowują pracownicy służby zarządzania personelem w porozumieniu z kierownikami podziały strukturalne, z uwzględnieniem wyników certyfikacji.

Decyzja o umieszczeniu w rezerwie jest wyrażona w formie zatwierdzonego wykazu rezerwy, ustalonego zarządzeniem kierownika organizacji. Wykluczenia z listy dokonuje również kierownik organizacji, biorąc pod uwagę wiek, stan zdrowia, niezadowalające wyniki wykazane w okresie pobytu w rezerwie.

Optymalny okres, na jaki sporządzana jest lista rezerwowa przedsiębiorstwa, to dwa lata.

W razie potrzeby (zwolnienie, spadek wydajności pracowników) możesz wyjaśnić skład rezerwy personalnej.

Po dwóch latach lista rezerwy personalnej powinna zostać zweryfikowana wraz z wdrożeniem określonych procedur. W związku z tym skład rezerwy personalnej jest regularnie weryfikowany i aktualizowany.

Główne zasady tworzenia rezerwy personalnej sprowadzają się do następujących aspektów:

adekwatność rezerwy personalnej - potrzeba kandydatów z rezerwy personalnej powinna być obiektywnie uzasadniona i odzwierciedlać potrzeby przedsiębiorstwa;
zgodność kandydata z rezerwy na przyszłe stanowisko - wymagania zawodowe i kompetencyjne muszą być jasno określone dla kwalifikacji kandydata na stanowisko, które ma być obsadzone;
perspektywy kandydata z rezerwy personalnej – ukierunkowanie na rozwój zawodowy, określenie ogólnych wymagań wobec kandydata.

W szczególności, stosując model organizacyjno-menedżerski, dobór kandydatów do rezerwy personalnej powinien uwzględniać nie tylko Ogólne wymagania, ale także wymagania zawodowe, a także szacunkowa ocena kompetencji przyszłego menedżera na nowym stanowisku.

Głównymi źródłami tworzenia rezerwy personalnej w organizacji są:

kadra kierownicza (aby przejść w górę hierarchii zarządzania);
główni i czołowi specjaliści (na stanowiska kierownicze);
specjalistów, którzy mają odpowiednie wykształcenie i wykazali się wysoką efektywnością swojej pracy;
młodych specjalistów, którzy pomyślnie ukończyli staż (dla długoterminowego rozwoju z późniejszą zmianą na wyższe stanowiska).

Utworzenie rezerwy personalnej

Utworzenie rezerwy personalnej jest podejście systemowe do wyboru konkretnych pracowników organizacji do ich dalszego awansu w ramach tej organizacji.

Koncepcja utworzenia rezerwy personalnej

Koncepcja ta zakłada awans na stanowiska kierownicze takich pracowników, którzy: kompetencje zawodowe, wykazać się dobrymi wynikami i mieć pewne cechy przywódcze. W związku z tym pracownicy, którzy uzyskali pozytywne wyniki kryterium tylko w jednym lub dwóch obszarach, nie wchodzą do rezerwy kadrowej, nawet jeśli są np. pracownikami wysoce profesjonalnymi i produktywnymi lub potrafią umiejętnie organizować pracę swoich podwładnych.

W zależności od przyjętej koncepcji pracy z rezerwą personalną, prowadzonych prac mających na celu ocenę rzeczywistych potrzeb firmy na rezerwistów, a także regulaminów i wymagań dla rezerwistów, firma może skorzystać z jednego z dwóch modeli. W każdym razie utworzenie rezerwy odbywa się poprzez ocenę kandydatów i ich rozwój, a następnie powołanie na określone stanowiska zgodnie z bieżącymi potrzebami i istniejącymi rezerwami.

Przy bezpośrednim modelu tworzenia rezerwy personalnej tworzona jest lista kandydatów do rezerwy personalnej bez uwzględnienia kryteriów selekcji. Zamiast wstępnej oceny rezerwistów jest ona dokonywana w momencie konieczności obsadzenia określonego stanowiska. Po sprawdzeniu kandydatów z rezerwy personalnej na obsadzanie wolnych stanowisk wybrany rezerwista odbywa staż w procesie obsadzania wakującego stanowiska, po którym następuje okres próbny, po którym zostaje przyjęty na stanowisko lub jego kandydatura zostaje uznana za nieodpowiednią zatwierdzenie na stanowisku.

Zgodnie z modelem trójpoziomowym rezerwa kadrowa powinna być tworzona w oparciu o pewne kompetencje, które muszą spełniać wybrani do rezerwy kadrowej pracownicy, co z kolei muszą być potwierdzone wynikami oceny rezerwistów. Korzystanie z rezerwy kadrowej wiąże się z rozwojem zawodowym i rozwojem kompetencje menedżerskie z rezerwistami do momentu, kiedy są potrzebni. O skuteczności rozwoju rezerwistów decyduje ocena końcowa, na podstawie uzyskanych wyników tworzone są docelowe grupy rezerwistów, gotowe do powołania na wolne stanowisko. Co do reszty rezerwistów, którzy nie przeszli ocena końcowa, program rozwoju rezerwy personalnej realizowany jest przez analogię z poprzednim etapem, który ponownie kończy się oceną końcową.

Modele tworzenia rezerwy personalnej są wykorzystywane w ramach systemu rozwoju kadr. Aspekt ten przejawia się w zasadach adekwatności rezerwy kadrowej, zgodności rezerwisty z wymaganiami dotyczącymi przyszłego stanowiska oraz perspektywami przyszłego rozwoju rezerwisty pod względem zawodowym i kierowniczym. W wyniku prac nad wdrożeniem modelu puli talentów następuje sformalizowanie programu pracy z pulą talentów, który obejmuje ocenę zapotrzebowania na pulę talentów, regulamin wymagań dla rezerwistów, ocenę kandydatów , rozwój rezerwistów i ich późniejsze mianowanie na określone stanowiska.

W nowoczesne warunki firmy wychodzą z dwutorowej strategii tworzenia i rozwoju puli talentów w oparciu o operacyjne i strategiczne zapotrzebowanie rezerwistów, z uwzględnieniem optymalizacji liczby pul talentów. W ramach oceny kompetencji stosowane są procedury oceny, których wynikiem jest określenie poziomu rozwoju ocenianych kompetencji pracownika. Wynik jest rzetelnym odzwierciedleniem poziomu sukcesu rezerwisty w ramach stanowiska, na którym jest oceniany. Istotne jest stosowanie standardowych metod szkolenia i rozwoju rezerwy kadrowej w miejscu pracy i poza miejscem pracy, w tym z wykorzystaniem systemów kształcenia na odległość.

Procedura tworzenia rezerwy personalnej

Głównym kierunkiem tworzenia rezerwy personalnej jest awans pionowy w wewnętrznej hierarchii organizacji. W ramach tego pracownicy są awansowani i dalej awansowani w pionie zarządzania z określonymi umiejętnościami i zdolnościami zawodowymi, które pozwolą im skutecznie wykonywać zadania kierownicze i podejmować obiektywne decyzje. Rzadziej tworzenie rezerwy kadrowej jest wykorzystywane do rotacji poziomych przy zastępowaniu pracowników w różnych oddziałach lub odrębnych oddziałach jednego przedsiębiorstwa.

W zależności od celów tworzenia rezerwy osobowej istnieją dwa modele:

Organizacyjne i strukturalne.
Organizacyjne i zarządcze.

Każdy z nich może być zarówno prosty, jak i trzypoziomowy.

W ramach modelu organizacyjno-strukturalnego rezerwa kadrowa tworzona jest w oparciu o planowane zmiany, które zostaną wdrożone w ramach istniejącej struktury organizacyjnej organizacji oraz zgodnie z tabelą kadrową. W rzeczywistości pula talentów jest tworzona w oparciu o specyficzne potrzeby organizacji, które powstają w wyniku zmian w działalności podstawowej lub planowanej wymiany wolnych stanowisk. Zgodnie z tym modelem rezerwa kadrowa jest tworzona na określony czas i po jej wygaśnięciu musi być w pełni wykorzystana do pełnego obsadzenia przedsiębiorstwa.

Model organizacyjno-menedżerski tworzenia rezerwy personalnej opiera się na tym, że spółka definiuje rejestr stanowisk kierowniczych, które mają kluczowe znaczenie dla głównej działalności organizacji. Zgodnie z tym rejestrem na każde z tych stanowisk tworzona jest rezerwa kadrowa, niezależnie od tego, czy planowane jest zastąpienie zajmujących je pracowników, czy też nie ma wyraźnej potrzeby w najbliższej przyszłości.

Jeżeli w modelu organizacyjno-strukturalnym rezerwa kadrowa tworzona jest z pracownicy wewnętrzni, a od kandydatów zewnętrznych, wyselekcjonowanych z wyprzedzeniem podczas rozmów kwalifikacyjnych, wówczas model organizacyjno-menedżerski zakłada koncentrację wyłącznie na własnych pracownikach. Zasadniczą różnicą jest również to, że model organizacyjno-strukturalny pozwala zarządzać rezerwą kadrową na stanowiska dowolnego szczebla i dziedziny działalności organizacji, a model organizacyjno-zarządczy zakłada tworzenie rezerwy kadrowej tylko na stanowiska administracyjne i stanowiska kierownicze.

Wybór modelu tworzenia rezerwy personalnej w praktyce dokonywany jest na podstawie zadań stojących przed przedsiębiorstwem, a także w zależności od dostępnych zasobów finansowych i czasowych. Pod względem treści model organizacyjno-strukturalny jest a priori bardziej efektywny pod względem czasu realizacji i mniej kosztowny pod względem wydatkowania środków finansowych. Model organizacyjno-menedżerski jest bardziej rzetelny i kompleksowy, co pozwala na wcześniejsze przygotowanie i uformowanie rezerwy menedżerskiej oraz rozwój wymaganych umiejętności i cech zawodowych u przyszłych menedżerów.

Z punktu widzenia ich przeznaczenia modele tworzenia rezerwy personalnej koncentrują się na stworzeniu warunków do obiektywnej wymiany personelu, zarówno zwykłego, jak i administracyjnego.

Model organizacyjno-strukturalny stosowany jest w przypadku jednorazowych potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie wymiany personelu, natomiast model organizacyjno-zarządczy jest bardziej nastawiony na poprawę jakości zarządzania procesami wewnątrzfirmowymi jako całością. Model organizacyjno-menedżerski tworzenia rezerwy personalnej nie wyklucza jednak przygotowania kompleksowego programu opartego na prognozie ewentualnych zmian w oparciu o trendy, jakie wykształciły się w przedsiębiorstwie w zakresie wymiany kadry kierowniczej.

Główne wady tych modeli, które rozwinęły się ze względu na obiektywne cechy tworzenia rezerwy osobowej, można uznać za:

niski poziom zawodowy wyznaczonych rezerwistów;
długoterminowy charakter programów pracy z rezerwą kadrową, co zasadniczo ogranicza możliwości organizacji;
odmowa uznania zależności tworzenia rezerwy personalnej od istniejących potrzeb produkcyjnych i organizacyjnych;
formalizm tworzenia rezerw kadrowych.

W rzeczywistości te niedociągnięcia ujawniają się, gdy nie ma modelu tworzenia rezerwy personalnej jako takiej. Jednym z przejawów tej sytuacji jest obecność wielu dokumentów regulujących proces, ale cele nie są określone. W rezultacie organizacja nie może obiektywnie utworzyć rezerwy kadrowej.

Praca z rezerwą personalną organizacji

Efektem wdrożenia modeli puli talentów w organizacji jest program pracy z pulą talentów, na który składają się następujące elementy:

Rozwój pracowników wchodzących w skład rezerwy personalnej;

Istnieją dwa główne podejścia do pracy z rezerwą kadrową.

Pierwsze podejście opiera się na planowaniu sukcesji na stanowiskach pracy. Zasada ta skupia się na tym, że na wszystkie kluczowe stanowiska rezerwiści muszą być przygotowani z wyprzedzeniem, spełniać ustalone kryteria, a ich poziom zawodowy musi zostać podniesiony zgodnie ze strategią rozwoju kadr.

Drugie podejście koncentruje się na pracy z grupą pracowników o najwyższym potencjale zawodowym. W tym przypadku program puli talentów ma na celu wyłącznie promowanie najbardziej utalentowanych, kompetentnych, odpowiedzialnych i wykwalifikowanych pracowników. Jednocześnie są zaliczani do rezerwy kadrowej bez odniesienia do konkretnego stanowiska.

Główny cele pracy z rezerwą kadrową:

stworzenie warunków do szybkiej wymiany kluczowych stanowisk w struktura organizacyjna przeszkoleni, wykwalifikowani i lojalni wobec pracowników firmy;
motywacja pracowników firmy oparta na tworzeniu jasnych perspektyw na rozwój zawodowy i rozwój kariery w tej firmie dla kompetentnych i utalentowanych pracowników.

Można zatem stwierdzić, że program pracy z rezerwą kadrową jest ściśle powiązany z systemem ocen w firmie. Jednocześnie opracowanie programu pracy z rezerwą personalną pozwala na zmniejszenie łącznej liczby kluczowych stanowisk, na które rezerwiści muszą się wcześniej przygotować, przeniesienie pracy z rezerwą personalną na stosowany samolot i skrócenie horyzontu planowania do średnioterminowej.

Procedury wstępne przed utworzeniem rezerwy personalnej:

przewidywać zmiany w strukturze aparatu zarządzania;
poprawić awans pracowników;
określić stopień nasycenia rezerwy dla każdego stanowiska lub grupy identycznych stanowisk (ile kandydatów z rezerwy jest na każde stanowisko lub grupę);
określić stopień zabezpieczenia z rezerwą pozycji nomenklatury.

Następnie należy określić operacyjne i strategiczne potrzeby rezerwy.

Wskaźniki do określenia optymalnej liczby rezerwy kadrowej

W kontekście zastosowania metod rozwoju personalnego, rezerwa personalna umożliwia wyselekcjonowanie docelowych pracowników, którzy staną się kandydatami pierwszej linii do obsadzenia kluczowych stanowisk kierowniczych w przypadku obiektywnego zaistnienia takiej potrzeby w organizacji. Przygotowanie rezerwy personalnej pozwala na najbardziej efektywne wykorzystanie personelu, optymalizację doboru i relokacji kadry zarządzającej oraz zapewnienie sukcesji w zarządzaniu. Wydaje się, że właściwe jest wykorzystanie tych warunków, aby zapewnić: udana praca firm w dłuższej perspektywie.

W nowoczesnych warunkach standardowe metody, które zapewniają firmom lojalnych pracowników, na przykład premie, wypłaty premii, zwrot wydatków istotnych społecznie itp. praktycznie nie działają, ponieważ w zasadzie nie różnią się w żaden sposób od podobnych ofert konkurentów. Kształtowanie interesu korporacyjnego wśród pracowników w dalszy rozwój, rozwój kariery i awans personelu w tej firmie.

Jednocześnie potencjalni przyszli pracownicy administracyjni z ukształtowanym interesem korporacyjnym, zainteresowani rozwojem kariery i dalszym awansem w firmie, stanowią duży potencjał dla firm, które chcąc z niego skorzystać, rozwijają specjalistyczne programy mające na celu stymulowanie zainteresowanie i motywację pracowników.

Wykorzystanie wewnętrznej rezerwy kadrowej na szkolenie kadr kierowniczych jest możliwe pod dwoma warunkami:

Dostępność ważnej procedury oceny biznesowej;
Organizacja szkoleń pracowników.

Technologia pracy z rezerwą kadrową:

ocena umiejętności kierowniczych kandydatów do rezerwy;
specyficzna procedura zapisywania pracowników do rezerwy personalnej;
jak wygląda przygotowanie rezerwistów do przyszłych działań zarządczych obejmujących więcej? wysoki poziom odpowiedzialność i przywództwo;
termin szkolenia rezerwistów przed powołaniem;
zagadnienia odpowiedzialności za pracę z rezerwą personalną w zakresie szkolenia kadr kierowniczych.

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami oznacza wykorzystanie technologii społecznych i menedżerskich w organizacji do tworzenia i wykorzystywania rezerwy kadrowej opartej na zintegrowanym systemie i formalizacji.

Jedynie technologie zarządzania społecznego są w stanie zintegrować stosowane technologie społeczne w sprawnie działający system pracy z rezerwą kadrową, które łączą w jeden kompleks technologie diagnostyki społecznej procesów państwowych. praca personelu, technologie skoordynowanego oddziaływania na te procesy, technologie określania efektywności wpływu menedżerskiego i przewidywania oczekiwanych konsekwencji.

Zarządzanie rezerwami kadrowymi polega na opracowywaniu i wdrażaniu w praktyce organizacji technologii do diagnostyki socjologicznej, oddziaływania organizacyjnego i kierowniczego oraz oceny efektywności rezerwistów. Należy zauważyć, że zarządzanie rezerwą kadrową opiera się na zasadzie istotności rezerwy, czyli potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna.

Włączenie do rezerwy opiera się na trzech kryteriach:

dostępność odpowiedniego wykształcenia;
manifestacja pozytywu cechy zawodowe w trakcie;
skuteczne rozwiązywanie zadań kierowniczych na ich poziomie.

Zgodnie ze standardową strukturą program puli talentów powinien zawierać następujące elementy:

Identyfikacja i analiza potrzeby utworzenia rezerwy kadrowej z uwzględnieniem charakteru i charakteru potrzeby;
Regulacja wymagań dla pracowników wchodzących w skład rezerwy personalnej;
Ocena kandydatów do rezerwy personalnej;
spośród znajdujących się w rezerwie personalnej;
Powołanie rezerwistów na określone stanowiska zgodnie z potrzebami organizacji przy tworzeniu rezerwy personalnej.

Formalizacja pracy z rezerwą kadrową obejmuje trzy złożone etapy:

I. Analiza zapotrzebowania na rezerwę;

II. tworzenie rezerwy;

III. Szkolenie rezerwistów.

Zgodnie z tymi etapami zarządzanie z rezerwą personalną będzie odpowiadać schematowi.

Etap I. Analiza zapotrzebowania na rezerwę.

Analizuj zapotrzebowanie na stanowiska, przewidując zmianę stanu;
Zaplanuj optymalną rezerwę, określając stopień dostępności rezerwy na kluczowe stanowiska;
Profilowanie docelowych kompetencji, które odpowiadają modelowi kompetencyjnemu obowiązującemu w firmie, zgodnie z wymaganiami kluczowych stanowisk.

Dodatkowo na tym etapie zarządzania rezerwą kadrową konieczne jest określenie stopnia nasycenia rezerwy dla każdego kluczowego stanowiska i grup kluczowych stanowisk, tj. ilu kandydatów z rezerwy powinno znaleźć się na każdym stanowisku iw grupie jako całości. Dzięki temu, zgodnie z wynikami pierwszego etapu, zostanie wiarygodnie określone bieżące i przyszłe zapotrzebowanie na rezerwę.

Aby określić optymalny rozmiar rezerwy osobowej, należy wypracować następujące aspekty:

zapotrzebowanie na kadrę zarządzającą w krótkim i średnim okresie, planując również dłuższy horyzont do pięciu lat;
rzeczywistą liczbę aktualnie przeszkolonej rezerwy dla każdego z kluczowych stanowisk, niezależnie od miejsca przeszkolenia pracownika zapisanego w rezerwie;
przybliżony i dopuszczalny procent odejścia z rezerwy personalnej poszczególnych pracowników, np. z powodu niezrealizowania indywidualnego programu szkoleniowego, w związku z wyjazdem do innego regionu itp.;
łączna liczba obsadzonych kluczowych stanowisk.

Przy sporządzaniu list rezerwowych należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

kategorie stanowisk, które są podstawowe dla utworzenia rezerwy, zróżnicowanie rezerwy w zależności od cech struktury i kryteriów charakteru listy stanowisk;
przewidują możliwość wcześniejszego wyboru zastępców na kluczowe stanowiska w sytuacjach awaryjnych wymagających pilnej wymiany;
determinantami powinny być wyniki i poziom zawodowy, a także poziom wykształcenia, co jest ważne dla oceny perspektyw dalszego rozwoju na szczeblach kariery dla wszystkich ocenianych cech.

Etap II. Tworzenie rezerwy.

Uregulować wymagania dla rezerwistów na podstawie aktualnych sformalizowanych list kompetencji oraz wymagane kompetencje na kluczowe stanowiska;
Oceniać i wybierać rezerwistów, tworząc ostateczną listę kandydatów do rezerwy, w oparciu o istniejące sformalizowane metody oceny i metodykę danego pracownika;
Sprawdź rezerwistów planowanych do potencjalnej wymiany na kluczowe stanowiska pod kątem zgodności z kompetencjami.

W procesie tworzenia rezerwatu konieczne jest określenie szeregu czynników:

kto może i powinien znaleźć się na listach kandydatów do rezerwy;
który z kandydatów umieszczonych na listach rezerwowych musi przejść szkolenie;
jaką formę szkolenia zastosować do każdego kandydata, biorąc pod uwagę jego indywidualne cechy i perspektywy wykorzystania na stanowisku kierowniczym.

Aby utworzyć rezerwę, proponuje się zastosować następujące metody:

analiza danych dokumentacyjnych – raporty, autobiografie, charakterystyka, wyniki ocen pracowniczych i inne dokumenty;
rozmowa z obiecującym rezerwistą w celu zidentyfikowania interesujących informacji (aspiracje, potrzeby, motywy behawioralne itp.);
monitorowanie zachowania pracownika w różnych sytuacjach pracy;
ocena wyników pracy - wydajność pracy, jakość wykonywanej pracy itp.;
procedury oceny.

Podczas korzystania z tych metod zostaną utworzone trzy rodzaje tablic informacyjnych:

oceny kryterialne rezerwistów;
dane faktyczne;
wynikające oceny cech specjalistów.

Dodatkowo można wziąć pod uwagę następujące czynniki:

cechy zawodowe specjalisty;
lista stanowisk, które mogą służyć jako punkt wyjścia dla rezerwistów;
kryteria ograniczające (wykształcenie, wiek, staż pracy itp.) dla rezerwistów;
wyniki oceny sformalizowanych kompetencji konkretnego rezerwisty;
opinia menedżerów i współpracowników na temat konkretnego rezerwisty;
wyniki oceny potencjału rezerwisty (umiejętności zarządzania, umiejętność uczenia się, umiejętność szybkiego opanowania teorii i umiejętności praktycznych).

Stosując metodykę konkretnego pracownika na tym etapie pracy z rezerwą personalną, rozwiązywane są następujące zadania:

ocena kandydatów do rezerwy personalnej;
porównanie cech poszczególnych kandydatów z uwzględnieniem wymagań, które są niezbędne na zarezerwowanym stanowisku;
ocena rezerwistów i wybór najbardziej perspektywicznych pod względem potencjału rozwojowego kapitał Ludzki oraz celowość zastąpienia kluczowych stanowisk.

Na podstawie wyników oceny i porównania kandydatów zostaje uszczegółowiony i skorygowany rejestr rezerwy personalnej.

Etap III. Szkolenie rezerwistów.

Przygotowanie i rozwój rezerwistów zgodnie ze strategią rozwoju kadr, metodami szkolenia i rozwoju kadr;
Ocena końcowa kompetencji rezerwistów;
Podjęcie odpowiedniej decyzji o możliwości zastąpienia kluczowych stanowisk lub potrzebie dalszego rozwoju.

Istotą tego etapu zarządzania rezerwami kadrowymi jest to, że do ewentualnego zastąpienia kluczowych stanowisk nie wystarczy dobór pracowników zdolnych do awansu – ważne jest odpowiednie przygotowanie ich do stanowiska i zorganizowanie ich rozwoju pod względem zawodowym i menedżerskim.

W sumie dla rozwoju kadr ujętych w rezerwie personalnej, w tym dla długoterminowej wymiany kluczowych stanowisk, konieczne jest utworzenie trzech rodzajów programów bezpośredniego rozwoju:

program ogólnorozwojowy – szkolenie podstawowe rezerwistów, w tym uzupełnianie wiedzy z wybranych zagadnień nauki i praktyki zarządzania, szkolenie w zakresie specjalnych umiejętności zarządczych niezbędnych do poprawy efektywności zarządzania;
specjalny program rozwojowy - rozproszone szkolenie rezerwistów, w tym w zależności od prognozy perspektyw rozwoju personelu, rozwoju zawodowego i ukierunkowanego ustawienia zarządzania;
indywidualny program rozwojowy – nauka określonych zadań zarządczych i rozwijanie umiejętności zarządczych z wykorzystaniem procedur oceny, trening socjopsychologiczny.

Cel zarządzania pulą talentów- wymiana kluczowych stanowisk. Proces tworzenia i struktura rezerwy personalnej powinien spełniać wskaźniki szybkiego obsadzania wolnych stanowisk, zwłaszcza kierowniczych.

Zarządzanie rezerwami personelu można przedstawić w postaci schematu blokowego.

W zależności od specyfiki organizacji i listy kluczowych stanowisk, odpowiednio zmieniają się źródła rezerwy personalnej.

Identyfikacja najlepszego personelu odbywa się w oparciu o sformalizowane metody i metody danego pracownika.

Ponadto w ramach stosowania procedur oceny można stosować następujące formaty:

ustrukturyzowany wywiad;
rozwiązywanie spraw;
dyskusje grupowe;
gry fabularne;
rozmowa kwalifikacyjna w celu sprawdzenia wiedzy specjalistycznej;
zadania pisemne mające na celu identyfikację wiedzy specjalnej;
testy psychodiagnostyczne;
metody diagnozy zdolności, cech osobowości, motywacji.

Program rozwoju rezerwistów planowanych do zastąpienia kluczowych stanowisk kierowniczych przewiduje trzy główne opcje:

zróżnicowany program szkoleniowy oparty na podstawowych i stosowanych aspektach działalności kierowniczej w formie szkoleń terenowych i mentoringu;
praktyczny program szkoleniowy w zakresie umiejętności menedżerskich i komunikacyjnych;
program nauczania na odległość oparty na istniejącym systemie nauczania na odległość z wykorzystaniem technologii telekomunikacyjnych.

Skutki tworzenia rezerwy personalnej i rozwoju rezerwistów nastawionych na obsadzanie kluczowych stanowisk można ocenić na podstawie wyników dwuletniego okresu według wskaźników przedstawionych w tabeli.

Wskaźniki oceny rezerw talentów

	Nazwa wskaźnika	Oznaczający
	Udział wakatów na kluczowych stanowiskach obsadzonych przez rezerwistów
	Liczba zamkniętych wakatów na kluczowe stanowiska
	Łączna liczba wakatów na kluczowe stanowiska
	Łączna liczba stanowisk na kluczowych stanowiskach w okresie
	W tym kluczowe stanowiska, na które szkoleni są rezerwiści
	Całkowita liczba rezerwistów
	W tym rezerwiści wysłani w celu obsadzenia kluczowych stanowisk
	Wskaźnik rotacji wśród rezerwistów
	Liczba rezerwistów, którzy odeszli z własnej inicjatywy
	Całkowita liczba rezerwistów

Sformalizowanie zarządzania rezerwami kadrowymi pozwoli na efektywną realizację procesów obsadzania kluczowych stanowisk kierowniczych pracownikami przeszkolonymi do pracy na tych stanowiskach. W wyniku sformalizowania pracy z rezerwą kadrową, wprowadzenia modelu tworzenia rezerwy kadrowej oraz z uwzględnieniem docelowej orientacji rozwoju kadr powstanie dodatkowy atut, który będzie można ocenić jakościowo i ilościowo z wykorzystaniem metodologii oceny kapitału ludzkiego.