Tworzenie projektu pomaga rozwiązać ważne zadanie, skupiając się tylko na nim, bez rozpraszania się innymi rzeczami. Jak wynika z badań, prawie połowa całej celowej działalności człowieka realizowana jest poprzez realizację indywidualnych inicjatyw. Na tego typu działalność przeznacza się nawet jedną czwartą światowego budżetu. Otwieranie projektu to trend czasu, wystarczy wiedzieć, jak stworzyć pomysł i jak zrobić to dobrze.

Koncepcja projektu i jego cechy

Projekt jest rodzajem świadomego działania (zestawu skoordynowanych działań) człowieka, zmierzającego do stworzenia unikalnego produktu, o jednorazowym, niepowtarzalnym charakterze. Koncepcja projektu zakłada osiągnięcie określonego celu przez określony czas w warunkach ograniczonych zasobów podstawowych (tymczasowych, finansowych, robocizny, rzeczowych).

Istnieje kilka różnych interpretacji pojęcia „projekt”, przykład tego można zobaczyć w różnych międzynarodowe standardy, w tym oraz w rosyjskim GOST. Jednak prawie zawsze jego głównymi cechami są następujące czynniki:

• początek projektu ma jasną datę;
• koniec jest ustalany według daty lub końcowego wyniku końcowego;
• obecność jasno określonego celu;
• wyjątkowość ukończony produkt;
• ograniczenie podstawowych zasobów;
• dyspozycyjność.

Przykłady pomysłów: opracowanie i wydanie w przedsiębiorstwie całkowicie nowego typu produktu, otwarcie działalności gospodarczej, budowa domu lub placówki socjalnej, opracowanie pomysłu na nowe czasopismo lub oprogramowanie, badanie rynku. Wszystkie z nich, w zależności od ich zakresu i skupienia, można podzielić na:

• małe (z jednym koordynatorem wszystkich procesów, ograniczona liczba wymiennych uczestników od planowania do zamknięcia, prosty harmonogram prac) i duże (o złożonej strukturze i dużym nakładzie pracy);
• krótkoterminowe (do 2 lat, przy minimalnej liczbie wykonawców i raportowania oraz korekty), średnioterminowe (do 5 lat) i długoterminowe (powyżej 5 lat).

Osobno można rozpatrzyć tzw. megaprojekty, które są celowymi programami rozwoju całych branż i dziedzin gospodarki. Obejmują one dużą liczbę mniejszych programów, które wzajemnie się uzupełniają i mają na celu rozwiązanie globalnego problemu. Aby je wdrożyć i nawiązać ogromną liczbę interakcji między setkami uczestników odpowiedzialnych za poszczególne procesy i rodzaje pracy, zaangażowani są najbardziej profesjonalni top managerowie.

Takie plany mogą mieć charakter sektorowy, regionalny, a także międzyregionalny, międzysektorowy, krajowy lub międzynarodowy. Z reguły są długoterminowe i działają z kapitałami rzędu dziesiątek i setek milionów dolarów. Aby uniknąć kosztownych błędów, do osobnej fazy projektowej przeznaczany jest jedynie rozwój ich koncepcji.

Klasyfikacja realizowanych inicjatyw

Klasyfikacji projektów można dokonać w zależności od następujących podstaw:

• orientacja przedsiębiorstwa, jego skład i struktura;
• dziedzina działalności, dla której projekt jest przygotowywany;
• skala pomysłu i stopień jego wpływu na otoczenie zewnętrzne, liczba uczestników;
• czas trwania jego realizacji;
• stopień złożoności pod względem technologicznym, organizacyjnym, finansowym.

Można powiedzieć, że klasyfikacja projektów jest nieco arbitralna, ponieważ każdy pomysł jest wyjątkowy. Jednak to klasyfikacja typów projektów pomaga znaleźć w nich podobne cechy, które mogą dać zrozumienie ogólnych wzorców rozwoju niektórych obszarów. Oto najczęstsze typy projektów:

• organizacyjny;
• gospodarczy;
• społeczny;
• techniczny;
• mieszany.

Aby zrozumieć różnice między nimi, warto bardziej szczegółowo zastanowić się nad rodzajami i rodzajami projektów.

Organizacyjny. Mają na celu zreformowanie istniejącej struktury lub stworzenie nowej, a także organizowanie poszczególnych wydarzeń. Charakteryzują się następującymi cechami:

• daty rozpoczęcia i zakończenia, a także całkowity czas trwania są dokładnie ustawione;
• cel jest jasno sformułowany, ale zwykle trudny do zmierzenia, ponieważ ma na celu zmianę organizacyjną;
• zasoby są przydzielane w miarę ich dostępności;
• koszty takich przedsięwzięć są często weryfikowane i dostosowywane pod kątem ich opłacalności.

Przykładami tego typu projektów są modernizacja systemu zarządzania zakładem lub organizacja budżetu, organizacja i prowadzenie konferencji, koncertów, zawodów sportowych.

Gospodarczy. Mają na celu prywatyzację, reorganizację lub restrukturyzację przedsiębiorstwa, unowocześnienie ogólnych reguł gry w sferze gospodarczej (prawo podatkowe lub celne). Ich znaki:

• stawiane zadania są często dostosowywane w trakcie pracy;
• terminów nie da się precyzyjnie ustalić, ponieważ zależą one od wielu czynników zewnętrznych i mogą się zmieniać niezależnie od zespołu realizującego pomysł;
• koszty są kalkulowane orientacyjnie, ale ściśle kontrolowane.

Społeczny. Ich znaczeniem jest rozwiązywanie problemów społecznych, poprawianie jakości życia określonych grup ludności, dlatego dotyczą dużej liczby osób. Przedmiot zainteresowania inicjatyw społecznych może być bardzo różny, ale istnieją cechy charakterystyczne dla wszystkich tego rodzaju inicjatyw:

• czas i całkowity czas trwania mają charakter probabilistyczny, ponieważ nie da się ich jednoznacznie wyliczyć, są to inicjatywy najbardziej niepewne;
• początkowo cele mogą być ogólne i dość niejasne, ale w trakcie wykonywania pracy i osiągania pewnych kamieni milowych są dopracowywane i konkretyzowane;
• często nie jest łatwo określić ilościowo i jakościowo zachodzące zmiany, dlatego stosuje się inne metody określania skuteczności;
• finansowanie takich inicjatyw zależy od dostępnych zasobów.

Techniczny. Ma na celu opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego typu produktu. Przykładami takich pomysłów są prace fabryk samochodów i ich biur projektowych dotyczące regularnych aktualizacji. zakres modeli wytworzony Pojazd. Charakterystyczne cechy inicjatyw technicznych:

• pożądany cel jest dokładnie sformułowany i nieznacznie korygowany w trakcie pracy;
• warunki są określone dość jasno, nie dopuszcza się znaczących zmian, ponieważ są one związane z warunkami rynkowymi;
• wszystkie koszty są jasno zaplanowane zgodnie z obowiązującymi standardami i normami;
• ograniczenia w realizacji pomysłu mogą być ograniczone zdolnościami produkcyjnymi lub czynnikami zewnętrznymi, np. wpływem na środowisko.

Często w publikacjach biznesowych czy naukowych występuje nieco inna klasyfikacja projektów, zbudowana na tych samych zasadach co powyżej. Intencje dzielą się w następujący sposób:

• społeczno-gospodarcze, które przewidują tworzenie infrastruktury poprawiającej jakość życia ludności oraz imprezy masowe różne kierunki;
• inicjatywy biznesowe polegające na tworzeniu i wprowadzaniu na rynek nowych technologii i produktów;
• klienta, mający na celu zaspokojenie potrzeb klienta zewnętrznego przez określoną firmę.

W ramach tych klasyfikacji można rozważyć całą gamę niestandardowych pomysłów, co umożliwia przeprowadzenie jakościowej analizy projektu i zrozumienie jego perspektyw.

Strukturyzacja idei

Do realizacji pomysłu niezbędne jest określenie jego struktury organizacyjnej. Struktura projektu to jego hierarchiczny rozkład na połączone ze sobą części w celu zapewnienia wysokiej jakości planowania i kontroli realizacji procesów. Ma na celu oznaczenie produktu końcowego, który jest wynikiem całego pomysłu, rozbicie całego procesu na mniejsze elementy i połączenie ich ze sobą.

Im poprawniejsza struktura projektu, tym łatwiejsza w zarządzaniu. Główne zadania strukturyzacji to:

• rozbicie pomysłu na oddzielne, łatwe do opanowania bloki;
• delegowanie odpowiedzialności za każdy blok między personel zgodnie ze strukturą i możliwościami zasobów;
• najdokładniejsze obliczenie materiałów, czasu, kosztów finansowych;
• opracowanie mechanizmów planowania, kontroli i raportowania;
• powiązanie rachunkowości z wykonywaną pracą;
• dla każdej jednostki ustalone są konkretne cele.

Z organizacyjnego punktu widzenia struktura projektu dzieli się na trzy główne typy:

• funkcjonalny. Zarządzanie należy do przełożonego liniowego, któremu podlegają szefowie odpowiednich działów. Stosując taki model, istnieje potrzeba wprowadzenia jednego lub więcej koordynatorów, których rolą jest łączenie różnych jednostek funkcjonalnych.
• matryca. W celu realizacji odrębnej inicjatywy tworzone są tymczasowe grupy spośród pracowników etatowych z osobami odpowiedzialnymi, które prowadzą ideę od fazy projektowania do samego końca. Liderzy wchodzą w interakcje z członkami swojej grupy horyzontalnie, nie ma formalnego podporządkowania. To, nałożone na tradycyjne relacje hierarchiczne, tworzy macierz interakcji. Przykłady projektów typu macierzowego wskazują, że wytrzymałość takiej konstrukcji w dużej mierze zależy od warunków, w jakich znajduje się kierownik przedsięwzięcia. Może zajmować się tym biznesem w wolnym czasie od swoich głównych obowiązków, być z nich czasowo zwolnionym lub kierować specjalnie utworzoną grupą specjalistów.
• Projekt. Za każdą inicjatywę odpowiada manager, kierujący specjalnie dobraną kadrą. Przykład projektu o takim modelu zarządzania zakłada znaczną skalę, czas trwania, dużą złożoność pomysłu, wykorzystanie nowych technologii i zmieniające się warunki realizacji.

Zadania strukturalne mogą występować zarówno od góry do dołu (od ogółu do szczegółu), jak i w odwrotnej kolejności. Jako model można przyjąć takie metody, jak drzewo decyzyjne, drzewo celów lub pracy, model sieci, macierz odpowiedzialności, struktura kosztów, koszty lub zasoby.

Wprowadzenie metod pracy nad poszczególnymi unikalnymi inicjatywami pozwala otwierać nowe horyzonty, motywować pracowników, zmieniać dotychczasowe podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, stosować innowacyjne metody i racjonalnie podchodzić do wydatkowania zasobów. Takie podejście pozwala elastycznie i szybko reagować na potrzeby rynku oraz zaspokajać pojawiający się popyt. Do tej pory ta metoda zarządzania dominuje za granicą i jest aktywnie promowana w Rosji.

projekt zwany zbiorem obliczeń, rysunków, kosztorysów, materiałów tekstowych do stworzenia na ich podstawie budynku, konstrukcji, zespołu budynków i budowli. Istnieje kilka rodzajów projektów.

Projekty standardowe. Typowy projekt to projekt, który powstaje w oparciu o standardowe, seryjnie produkowane konstrukcje budowlane, sprawdzone, zatwierdzone technologie oraz seryjnie produkowane urządzenia technologiczne i inne. W standardowych projektach rozwiązania w zakresie planowania przestrzennego i projektowania są zunifikowane. Standardowe rozmiary tych projektów są ujednolicone zgodnie z wymaganiami norm technologicznych projektowania. Standardowe projekty obiektów inwentarskich są opracowywane przez organizacje projektowe na zlecenie Ministerstwa Rolnictwa Rosji.

Zatwierdzone projekty standardowe są dystrybuowane przez organizacje zajmujące się rozwojem, a także przez centrum projektowania, gdzie można je przekazać do dystrybucji. Centrum Produktów Wzorniczych publikuje listę standardowej dokumentacji projektowej dla przedsiębiorstw rolnych, budynków i budowli (P 2.08-2005), która jest dystrybuowana w całym kraju i zawiera informacje o wszystkich standardowych projektach obowiązujących od 1 lipca 2005 roku.

Ze względu na to, że standardowe projekty są opracowywane dla pewnych „przeciętnych” warunków (normalne gleby, sejsmiczność nie wyższa niż 6 punktów, projektowa temperatura zewnętrzna w zimnych porach roku: -20, -30, -40 ° C itp.) , oni są „przywiązani” do specyficznych warunków gospodarki przez organizacje projektowe regionu, w którym będzie realizowana budowa.

BIBLIOTEKA ELEKTRONICZNA^) Wydawnictwo Lan ŁANIA

Podczas łączenia budynki są umieszczane w określonym miejscu, określana jest głębokość fundamentów, sprawdzane są obliczenia konstrukcji nośnych, określane są obliczenia ogrzewania i wentylacji, Szacowany koszt budownictwo itp.

Projekty indywidualne. W w niektórych przypadkach, gdy klient ze względu na okoliczności uzna za konieczne opracowanie projektu specjalnie dla tego gospodarstwa (ograniczone użytkowanie gruntów, inna liczba zwierząt niż przewidziana w standardowych projektach, cechy bazy paszowej, ograniczone możliwości przy użyciu obornika itp.) w oparciu o istniejące technologie, masowo produkowane urządzenia i masowo produkowane konstrukcje, opracowywany jest indywidualny projekt.

Jeśli pojedynczy projekt jest ponownie wykorzystywany w innych gospodarstwach lub kilka identycznych obiektów jest ponownie wznoszonych zgodnie z tym projektem, wówczas takie projekty nazywa się projektami ponownego wykorzystania.

Projekty eksperymentalne. Projekty eksperymentalne to projekty, które z reguły są przedmiotem eksperymentu lub jeśli jakaś część tych projektów jest opracowywana w celu przetestowania nowych rozwiązań technicznych lub technologicznych. Przedmiotem eksperymentu mogą być nowe rozwiązania konstrukcyjne, nowe Materiały budowlane, mechanizmy, urządzenia technologiczne itp.

Projekt odbudowy. Po pewnym okresie eksploatacji maszyny i urządzenia wykorzystywane w projekcie stają się moralnie i fizycznie przestarzałe i wymagają wymiany. Konstrukcje budowlane również ulegają zużyciu i częściowo wymagają wymiany. Innymi słowy, obiekt wymaga rekonstrukcji. Projekt, który przewiduje środki zastępujące przestarzałe i nieczynne

wyposażenia, renowacji instalacji grzewczych i wentylacyjnych, usuwania obornika itp. nazywamy projektem odbudowy. Opracowanie projektu odbudowy poprzedzone jest oględzinami obiektu inwentarskiego i sporządzeniem wadliwego oświadczenia, wykazu stwierdzonych wad do usunięcia, wyposażenia i mechanizmów do wymiany, usprawnienia elementów procesu technologicznego itp.

Projekty wykazują dużą różnorodność. Jak już widzieliśmy, koncepcja „zarządzania projektami” łączy w sobie zupełnie różne rodzaje działań i ich rezultaty – od budowy Piramidy egipskie, przed napisaniem przez ucznia Praca semestralna. Jednak projekty mogą się znacznie różnić pod względem zakresu, składu tematycznego, skali, czasu trwania, składu zainteresowanych osób i grup, stopnia złożoności, wpływu wyników na firmę i jej otoczenie i tak dalej. Znajomość tych różnic pozwala zwrócić uwagę na charakterystykę każdej z grup projektów i zastosować dla każdej z nich najodpowiedniejsze narzędzia i metody zarządzania.

Zasady klasyfikacji projektów

Klasyfikacje projektów można budować na różnych podstawach.

Przede wszystkim zdefiniujmy typ projektu, gdzie projekty różnią się w głównych obszarach działalności, w których są realizowane. W zależności od rodzaju można zgłaszać projekty w następujący sposób:

• projekty komercyjne realizowane w ramach umów o wytworzenie produktu lub świadczenie usługi;
• projekty badawcze, rozwojowe i inżynieryjne;
• projekty dotyczące projektowania i budowy głównej środki produkcji;
• projekty zarządzania;
• projekty ale konserwacja i wsparcie (w branży produkcyjnej, procesy technologiczne, w przedsiębiorstwach użyteczności publicznej oraz w innych sektorach gospodarki).

W zależności od miejsca ich realizacji istnieją projekty wewnętrzne i zewnętrzne. Projekty wewnętrzne są realizowane bezpośrednio w samej organizacji, tutaj klienci i wykonawcy są członkami tej organizacji, a wszelkie prace związane z projektowaniem i realizacją projektu są wykonywane przez samą organizację kosztem własnych zasobów.

Najczęściej tego typu projekty stosuje się, jeśli praca do wykonania odpowiada głównej działalności organizacji. Na przykład, jeśli organizacja podejmuje projekt wytwarzania nowego oprogramowania, jest prawdopodobne, że organizacja ma wystarczającą liczbę odpowiednich programistów i posiadają oni umiejętności niezbędne do stworzenia produktu tego typu.

Projekty wewnętrzne zapewniają większą elastyczność i efektywność w podejmowaniu decyzji, łatwiej radzą sobie z wszelkiego rodzaju niespodziankami i nieprzewidzianymi okolicznościami, które pojawiają się w trakcie realizacji projektu. Trudno chyba znaleźć organizację, w której nie byłyby realizowane projekty wewnętrzne – ich zakres jest tak szeroki: są to projekty np. poprawy jakości, opracowania nowych schematów logistycznych, prowadzenia kampanii reklamowych i prezentacji, zmiany struktura organizacyjna lub system wynagradzania personelu, ale wyjście produktów dla nowy rynek i wiele więcej.

Kolejną zaletą projektów wewnętrznych jest brak kontroli zewnętrznej: jeśli umowa nie przewiduje żadnych kar, organizacja w trakcie realizacji projektu może stale zmieniać decyzje dotyczące terminów, wykorzystywanych zasobów, technologii, osób zaangażowanych w projekt itp. Jednak kierownik projektu powinien ostrożnie korzystać z okazji do zmiany decyzji: każda taka zmiana zwiększa koszt projektu. Innym problemem jest to, że pracownicy z pewną wiedzą i umiejętnościami nabytymi podczas realizacji poprzednich projektów nie są skłonni do zmiany metod pracy na bardziej efektywne, wprowadzania nowych technologii, gdyż to wszystko zwiększa ryzyko projektu i nie prowadzi do oczywistych korzyści dla nich. W takim przypadku personel nie rozumie potrzeby zmiany dotychczasowych metod pracy. Ponadto propozycje zmian są często odbierane jako krytyka pracowników i spotykają się z oporem ich wdrożenia. Wszystko to może prowadzić do wzrostu konfliktów, a tym samym do spadku wydajności pracy.

Wielu menedżerów w organizacji ma do czynienia z projektami wewnętrznymi, planują je iz powodzeniem realizują, nawet bez specjalnej wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Ze względu na względną prostotę i jasność co do celów i sposobów ich osiągania, zdrowy rozsądek i doświadczenie zarządcze są wystarczające do zarządzania większością projektów wewnętrznych.

Jednak organizacje często muszą realizować złożone projekty, które wymagają specjalnej wiedzy i umiejętności. Najczęściej takie projekty są związane ze strategią rozwoju organizacji, są jej częścią, dlatego znajdują się w obszarze szczególnej uwagi kierownictwa organizacji, jej właścicieli. Dla takich projektów tworzony jest zespół projektowy, którego szef – kierownik projektu – z reguły podlega bezpośrednio szefowi organizacji, jej prezesowi.

Projekty zewnętrzne polegać na wykonywaniu pracy otrzymanej od klientów zewnętrznych lub pracy poza organizacją. Szczególnie ważne jest tutaj rejestracja prawna relacje z klientami i partnerami (wykonawcami, dostawcami, konsultantami itp.) projektu. Partnerzy opracowują tutaj warunki wykonywania pracy na podstawie prawnie wiarygodnej umowy, której spełnienie jest obowiązkowe.

Projekty realizowane przez osoby trzecie stanowią znaczne ryzyko finansowe dla organizacji sponsorującej projekt. Ponieważ wszystkie prace projektowe są prowadzone i nadzorowane przez zewnętrznych specjalistów, muszą oni również kierować się własnymi potrzebami, a to może prowadzić do konfliktu interesów.

Przykład 2.1. Wykonawca realizujący projekt budowlany musi dokonać wyboru: pomalować budynek farbą na 10 lat lub tańszą farbą na dwa lata. Zgodnie z warunkami umowy okres gwarancji na jakość pracy wynosi pięć lat; tych. jeśli malujesz tanią farbą, będziesz musiał w ciągu Okres gwarancji przemaluj dwukrotnie na własny koszt, co będzie kosztować wykonawcę (w tym koszty pracy) dwa razy więcej niż wybór drogiej, ale wysokiej jakości farby.

Które rozwiązanie jest bardziej opłacalne dla klienta projektu? Oczywiście maluj drogimi farbami, bo po pięcioletniej gwarancji będziesz musiał przemalować na własny koszt.

Jaką decyzję podejmie kierownik projektu? Bardziej prawdopodobne jest, że zdecyduje się na malowanie tanią farbą, ponieważ taka decyzja obniży koszt projektu, co pociągnie za sobą premie i inne nagrody. Zobowiązania gwarancyjne będą realizowane przez inny pododdział firmy - wykonawcę.

Z tego przykładu możemy wywnioskować, że w przypadku projektów realizowanych przez wykonawców i zewnętrznych specjalistów niezwykle istotna jest znajomość warunków umowy, która może oszczędzić zamawiającemu znaczne środki finansowe.

Pomyślną realizację projektów zewnętrznych zapewnia obecność systemu skutecznej kontroli ze strony organizacji klienta. Spójność uzyskuje się tutaj poprzez wprowadzenie różnych poziomów kontroli: od kontroli koncepcji projektu po realizację poszczególnych prac, od kontroli wstępnej do końcowej. Kontrola jest niezbędna do Efektywne zarządzanie ryzyko projektowe. W tym celu konieczne jest oddzielenie prac projektowych, które są przekazywane organizacja zewnętrzna na trzy kategorie: niski, średni i wysoki poziom ryzyko.

Prace o niskim poziomie ryzyka wymagają minimalnej kontroli, tzn. organizacja zewnętrzna ma maksymalną swobodę w wykonywaniu tych prac pod względem użytych materiałów, technologii, ludzi. Zwykle nawet w ryzykownych projektach high-tech jest znacznie ponad połowa takich prac. Jednak takie podejście zwolni czas i zasoby, aby kontrolować kluczową dla projektu pracę obarczoną wysokim ryzykiem.

W zależności od składu, struktury projektu i jego tematyki są różne zajęcia projektowe. Wyróżnia się tu klasy: monoprojekt, multiprojekt, megaprojekt. Jak sugeruje nazwa każdej z trzech klas projektowych, monoprojekt- jest to osobny, niepowiązany projekt, który może mieć różne typy, typy i skale; multiprojekt- jest to projekt złożony, składający się z kilku monoprojektów i wymagający zastosowania specjalnych technik zarządzanie projektami, przede wszystkim związane z planowaniem „end-to-end” i kontrolą realizacji szeregu powiązanych ze sobą projektów; wielki projekt, czyli najczęściej program, który zawiera kilka projektów jedno- i wieloprojektowych, np. program rozwoju regionu, branży czy program przygotowań do mistrzostw świata.

Klasyfikacja projektów z wyglądu implikuje podział według charakteru ich przedmiotu. Wyróżniają się projekty inwestycyjne, innowacyjne, badawcze, edukacyjne i mieszane. DO projekty inwestycyjne obejmują projekty, w których głównym celem jest tworzenie lub renowacja środków trwałych wymagających inwestycji. DO innowacyjne projekty obejmują projekty, których głównym celem jest rozwój i zastosowanie nowych technologii, know-how i innych innowacji zapewniających rozwój systemów.

Kolejną podstawą klasyfikacji jest podział projektów na techniczne i nietechniczne. projekty techniczne, na przykład budownictwo, lotnictwo, farmakologia czy produkcja półprzewodników, oparte na wiedzy inżynierskiej, ostatecznie przestrzegają praw fizyki, chemii, biologii. Prawa te od samego początku wprowadzają do projektu silne związki deterministyczne (przyczynowe), które determinują całą sekwencję działań, przekształceń od koncepcji projektu do testowania gotowego produktu. Określają też ograniczenia technologiczne projektu: zgodnie z tą technologią budynek można wznieść tylko do określonej wysokości, a zignorowanie tej zasady doprowadzi do zawalenia się. Elektrownia atomowa lub tama może być kontrolowana do określonych parametrów, takich jak moc lub ciśnienie. Jeśli te parametry zostaną przekroczone, działanie tych obiektów zostanie utracone. W przypadku spełnienia ograniczeń technologicznych projekt uznaje się za deterministyczny, tj. wykonalne i ostatecznie wykonalne.

projekty nietechniczne, które nie są sztywno związane ograniczeniami nałożonymi przez prawa natury, doświadczają różnego rodzaju zagrożeń, przede wszystkim związanych z ograniczeniami o charakterze subiektywnym: ich powodzenie silnie zależy od poziomu wiedzy, doświadczenia, kompetencji kierownika projektu i jego członków zespołu, a podejmowanie w nich decyzji zależy od tych lub innych interesów grup i jednostek, które starają się realizować w procesie realizacji projektu. Są to np. projekty biznesowe fuzji, przejęć, reorganizacji, projektów marketingowych, doradczych itp. Tutaj na pierwszy plan wysuwają się ryzyka finansowe, a niepowodzenia będą wyrażały się w postaci strat finansowych. Ponieważ związki przyczynowe w tych projektach nie zawsze są jednoznacznie określone, takie projekty wykazują właściwość równorzędności: możliwość osiągnięcia pożądanego rezultatu projektu na różne sposoby, poprzez inną sekwencję działań. Ponadto, ze względu na rozmycie, mnogość możliwych kryteriów oceny rezultatów projektu, znalezienie optymalnej trajektorii projektu w kierunku celu końcowego jest trudne lub niemożliwe. Co więcej, wyniki taktyczne lub krótkoterminowe oraz strategiczne często są tu sprzeczne. Przykładowo, niektóre warianty realizacji projektów są szacowane na droższe, ale w przyszłości pozwolą na realizację nowych, atrakcyjnych finansowo projektów.

Projekt nietechniczny nie jest obarczony ryzykiem całkowitego niepowodzenia, co jest możliwe w przypadku projektu technicznego, zwłaszcza innowacyjnego, gdzie zamierzony Nowy produkt o unikalnych właściwościach może nie działać. Dlatego projekty nietechniczne z reguły można w jakiś sposób doprowadzić do końca. Rezultat (np. produktywność nowego działu lub poziom wzrostu motywacji pracowników poprzez wprowadzenie nowego systemu premiowego) może być daleki od oczekiwanego, ale nadal będzie.

Projekty techniczne wymagają również projektowania technicznego, co wiąże się z wykorzystaniem inżynierskich metod obliczeń, obliczeń, modelowania, określania korelacji, analizy systemowej i innych podobnych metod. Takie metody projektowania i zarządzania projektami nazywa się surowe metody(umiejętności twarde), zapewniają kontrolę krok po kroku nad wykonaniem każdej pracy projektowej.

Natomiast projekty nietechniczne są mocno skoncentrowane na miękkie metody(umiejętności miękkie), które są związane z takimi zjawiskami jak potrzeby osób uczestniczących w projekcie i potencjalnych użytkowników produktu projektu, ich motywacja, zainteresowania, oczekiwania itp. Te umiejętności kierownika projektu opierają się, poza osobistym doświadczeniem, na wiedzy z psychologii, socjologii, konfliktologii, pedagogiki i innych dyscyplin zajmujących się badaniem ludzkich zachowań. Menedżer w takich projektach często pełni rolę coacha, arbitra, mentora. Musi poświęcić większość swojego czasu pracy w projekcie na problemy związane z: relacje międzyludzkie w porównaniu do zadań technicznych. Brak możliwości rozwiązania takich problemów, nawet przy bardzo wysokich kwalifikacjach inżynierskich, drastycznie obniży efektywność zarządzania projektami. W tabeli. 2.1 przedstawia charakterystykę porównawczą projektów technicznych i nietechnicznych.

Tabela 2.1. Charakterystyka porównawcza projekty techniczne i nietechniczne

Projekty techniczne	Projekty nietechniczne
Kluczową postacią projektu jest inżynier	Kluczową postacią projektu jest przedsiębiorca
Działania zorientowane na prawa nauk przyrodniczych	Działania skoncentrowane na interesach interesariuszy
Decyzje podejmowane są zgodnie z algorytmami	Decyzje podejmowane są zgodnie z interesami ludzi
Liniowa hierarchia celów i zadań	Brak jasno określonej hierarchii celów i zadań
Działania deterministyczne (liniowe)	Działania niedeterministyczne
Osiąganie celów jako funkcja kosztów	Osiąganie celu jako funkcja ryzyka

Różnica w projektach pod względem wielkości (wielkości przyciąganych zasobów) znajduje odzwierciedlenie w koncepcji skala projektu. W zależności od skali rozróżnia się projekty małe, średnie, duże i bardzo duże. Oczywiście taki podział projektów jest warunkowy. Skalę projektów można rozpatrywać w bardziej szczegółowej formie: międzypaństwowe, międzynarodowe, krajowe, międzyregionalne i regionalne, międzysektorowe i sektorowe, korporacyjne, resortowe, projekty jednego przedsiębiorstwa.

Dzieląc projekty według skali, można to zaproponować różne kryteria. Najczęściej jako kryterium brane są pod uwagę koszty pieniężne projektu. W dużym projekcie ważniejsza jest praca związana z planowaniem, koordynacją i realizacją. W ten sposób na każdym etapie dużego projektu przeznacza się znacznie więcej środków, niż jest to zwykle wymagane do realizacji małego lub średniego projektu. Nakłada to szczególne wymagania na kwalifikacje i umiejętności menedżerskie kierownika dużego projektu, ponieważ koszty jego błędnej decyzji są zbyt duże. To samo dotyczy pozostałych członków zespołu projektowego. Dlatego w kwestii dostosowania kadry do pracy projektowej wskazane jest rozpoczęcie od małych lub średnich projektów.

W zależności od czas trwania projektu Przyznawane są projekty krótkoterminowe (do roku), średnioterminowe (od roku do pięciu lat), długoterminowe (powyżej pięciu lat).

Kolejną podstawą klasyfikacji projektów jest ich rozróżnienie według: stopień trudności. Tutaj wyróżnia się odpowiednio projekty proste, złożone, bardzo złożone.

Inną cechą, którą projekty mogą się różnić, jest stopień, w jakim są innowacja lub rutyna. Pomimo tego, że projekty z definicji muszą mieć cechy unikatowości i nowości, wciąż mogą być do siebie bardzo podobne. Na przykład biuro projektowe opracowuje dokumentację budowy mostów drogowych. Chociaż wszystkie mosty są w taki czy inny sposób wyjątkowe i indywidualne, takie Praca projektowa jest czynnością rutynową. Z drugiej strony są projekty, które są innowacyjne, przynajmniej dla tej organizacji: w niej nikt nigdy nie realizował projektu określonego typu. Na przykład, firma zamierza samodzielnie zajmować się marketingiem i tworzy do tego odpowiedni dział. Jeśli zwróci się o pomoc do agencji konsultingowej, to dla tej drugiej taki projekt będzie rutyną, ponieważ zajmowanie się planami reorganizacji, rozwój jest częścią ich normalnej pracy. Jeśli firma sama stworzy dział marketingu, to dla niej ten projekt będzie innowacyjny, z dużą dozą nowości i niepewności z tym związanej. Takie projekty, np. rozwój, opracowanie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii komputerowych czy nowe schematy motywacji personelu charakteryzują się wysokim stopniem innowacyjności i złożoności, wymagają zastosowania nowych metod zarządzania. Podsumowując, możemy przytoczyć następujące cechy i kryteria innowacyjnych projektów:

• projekty funkcjonują jako systemy otwarte, tj. wymagają stałego „karmienia” od otoczenie zewnętrzne zasoby, energia, informacja; taki system jest w stanie quasi-stabilnym (jakby stabilnym, podobnym do stabilnego);
• biurokratyczne, formalne metody i podejścia do zarządzania są ograniczone do minimum;
• na każdy pojawiający się problem należy jak najszybciej reagować;
• rozwinięte kanały komunikacji zapewniają częstą, wielostronną i nieformalną komunikację;
• poważną uwagę przywódców przywiązuje się do przezwyciężania konfliktów, tworzenia twórczej atmosfery, gdy inicjatywy „oddolne” są mile widziane i rozwijane;
• zespół projektowy składa się głównie z osób kreatywnych i dyskusyjnych;
• wspólne kompetencje i odpowiedzialność, niezależnie od pozycji uczestników projektu w hierarchii zarządzania.

Biorąc pod uwagę wymienione wymagania dla innowacyjnych projektów, należy rozważyć: kreatywność pracować jako główny wyznacznik zachowań członków zespołu projektowego, a zespół projektowy jako całość musi umieć myśleć poza istniejącymi wzorcami, algorytmami i sprawdzonymi schematami oraz demonstrować to podejście w trakcie pracy.

W zależności od tego, jak pomysł na projekt jest znany wykonawcom lub jest innowacyjny, projekty dzieli się na tradycyjne i nietradycyjne. typowy projekty tradycyjne, na przykład dla organizacji budowlanej jest to budowa budynków, dróg, mostów, wiaduktów. Dla kancelarii typowymi projektami będą sprawy reprezentujące stronę w sporach sądowych. Jednym słowem, jeśli firma specjalizuje się w projektach określonego typu, to są to tradycyjne, standardowe dla niej, gdzie jest zestaw narzędzi, technologii i ludzi do ich realizacji.

Niestandardowe lub nietradycyjne projekty to z reguły projekty realizowane przez kilka firm (np. projekt opracowania standardów produktów zapewniających ich kompatybilność i wymienność) lub nowe duże unikalne projekty, które wymagają niestandardowego podejścia i opracowanie specjalnych metod ich realizacji. Jeśli nietradycyjny projekt się powiedzie, staje się tradycyjny i standardowy. Jeżeli metody i podejścia sprawdzonych, tradycyjnych projektów są stosowane w innych obszarach, dziedzinach działalności lub branżach, wówczas projekt nabiera charakteru innowacyjnego i należy również uznać go za nietradycyjny.

Oprócz ogólnych zasad klasyfikacji projektów, istnieją również zasady prywatne, sektorowe, a także te związane z powiązaniem projektów z różnymi rodzajami działalności czy metodami zarządzania. Następnie rozważymy następujące przykłady takich bardziej szczegółowych klasyfikacji projektów, a także multiprojektów:

• projekty realizowane przez przedsiębiorstwa komercyjne i państwowe na podstawie kontraktów;
• projekty badawcze, rozwojowe, inżynieryjne;
• budownictwo i inne projekty tworzenia środków trwałych produkcji;
• projekty dla systemy informacyjne;
• zarządzanie projektami.

Projekty nieruchomościowe z reguły nazywane są projektami inwestycyjno-budowlanymi (ICP), gdyż są to specjalne projekty inwestycyjne, których celem jest stworzenie obiektów nieruchomości spełniających określone potrzeby. Na przykład V.A. Zarenkov podaje następującą definicję ISP - jest to projekt, który przewiduje realizację pełnego cyklu inwestycji i inwestycji w budowę obiektu (od początkowej inwestycji kapitału do osiągnięcia celów inwestycyjnych i zakończenia prac przewidziane w projekcie). Pojęciem związanym z takimi projektami i często używanym dzisiaj jest pojęcie rozwoju. W tłumaczeniu z angielskiego rozwój (rozwój) oznacza „rozwój”, co odzwierciedla główną ideę tego terminu.

W monografii S.N. Maksimova mówi, że rozwój to takie jakościowe przekształcenia w obiekcie nieruchomości, które zapewniają jego przekształcenie w inny, nowy obiekt, który ma większą wartość niż koszt oryginalnego obiektu. Jest jednak jeszcze inny aspekt koncepcji deweloperskiej. W warunkach rynkowych rozwój to także szczególny rodzaj działalność przedsiębiorcza, specjalna manifestacja aktywność biznesowa w sklepie. W tym przypadku istnieje ścisły związek z pojęciem „dewelopera”.

Według Urban Land Institute rozwój to zdywersyfikowana, głęboko wyspecjalizowana działalność, obejmująca różne rodzaje działalności – od renowacji i dzierżawy istniejących budynków po zakup nieużytków i sprzedaż ulepszonych działek. Deweloper koordynuje te działania, przekładając pomysły przedstawione na papierze na nieruchomości.

Podsumowując wszystkie powyższe, możemy powiedzieć, że pojęcie „rozwoju” ma dwa powiązane ze sobą znaczenia:

1. To jakościowa transformacja nieruchomości, zapewniająca wzrost jej wartości.
2. Ten działalność zawodowa w sprawie organizacji procesów rozwojowych.

Projekty nieruchomościowe są dość trudne w realizacji. Wynika to z ich cech wynikających z właściwości nieruchomości jako takich. Nieruchomości to złożone aktywa o takich właściwościach jak unikalność, stacjonarność, niska płynność itp. Główne cechy projektów nieruchomościowych i ich wpływ na zarządzanie procesami przedstawia poniższa tabela.

Osobliwości projekty inwestycyjne w nieruchomości

Specyfika projektu	Wpływ na wdrożenie
Wysoka kapitałochłonność	Konieczność pozyskania finansowania zewnętrznego Wysoki koszt produktu końcowego
Czas trwania cyklu inwestycyjnego	Długi okres zwrotu
Lokalizacja obiektów nieruchomości	Ogromny wpływ czynnika lokalizacji na projekt jako całość i jego koszt
Wyjątkowość obiektów nieruchomości	Innowacyjny charakter projektów
Brak przejrzystości na rynku	Niepełne i nieaktualne informacje o środowisku projektowym
Duża liczba uczestników	Trudność w koordynowaniu zasobów
Wysoki poziom kontroli państwowej	Skomplikowane procedury zatwierdzania prac Wysoka zależność od regionalnej gospodarki
Techniczna złożoność procesu	Zaangażowanie wyspecjalizowanych organizacji na różnych etapach
Niska płynność obiektów nieruchomości	Trudność wychodzenia z projektów Trudności w realizacji gotowych obiektów

Projekty deweloperskie, jako dość złożone, angażują dużą liczbę uczestników. Wśród nich kluczową postacią jest deweloper. Do tej pory, w dniu Rynek rosyjski wciąż nie ma jasnej definicji tego pojęcia. W monografii S.N. Maksimov podaje następującą definicję: deweloper to przedsiębiorca, który inicjuje i organizuje realizację najlepszych możliwych wariantów deweloperskich, w tym organizację finansowania projektu. Deweloper odgrywa wiodącą rolę w procesie realizacji projektu i pełni następujące funkcje:

Wyszukiwanie i wybór opłacalnego projektu;

Zapewnienie prawnych możliwości jego realizacji;

Uzyskiwanie zezwoleń i zatwierdzeń projektów od władz publicznych;

Opracowanie mechanizmów finansowania projektów i zwrotu pozyskanych środków, poszukiwanie i przyciąganie inwestorów;

Wyszukiwanie i selekcja wykonawców, finansowanie ich działalności oraz kontrola ich pracy;

Realizacja utworzonego obiektu nieruchomości lub przekazanie go do eksploatacji;

Zwrot środków inwestorów zgodnie z zawartymi umowami.

Biorąc zatem pod uwagę główne cechy projektów deweloperskich oraz funkcje dewelopera, podczas realizacji projektu obowiązują go następujące wymagania:

Dokładne sprawdzanie i ponowne sprawdzanie informacji wykorzystywanych w projekcie;

Szybka reakcja na wydarzenia;

Szczególne cechy osobiste (obecność „zdrowego rozsądku”, pewność siebie, odporność na stres itp.);

Wiedza w wielu dziedzinach;

Potencjał twórczy.

Cechy te są do pewnego stopnia typowe dla wszystkich projektów nieruchomościowych. Jeśli mówimy o nieruchomościach komercyjnych, to takie projekty również mają odrębną specyfikę, która wpływa na ich zarządzanie. Przede wszystkim wynika to z faktu, że główną funkcjonalnością takiej nieruchomości jest generowanie dochodu odpowiednio dla jej właściciela, jest to również główny cel realizacji takich projektów. Tak więc dla nieruchomości komercyjnych ważny czynnik jest rola działka, do którego wyboru należy podchodzić ze szczególną ostrożnością. Każdy rodzaj nieruchomości – handlowej, biurowej, magazynowej czy hotelowej – określa swoje wymagania co do gruntu:

Położenie w stosunku do głównych autostrad i centrum miasta;

Dostępność transportowa;

Minimalna wielkość partii;

Konkurencyjne środowisko;

Poziom życia ludności w strefie wpływów itp.

Inną równie ważną cechą takich projektów jest konieczność szczegółowego opracowania koncepcji przyszłej nieruchomości. Pojęcie rozumiane jest w tym przypadku jako zbiór głównych cech obiektu: pozycjonowanie na rynku, klasa, planowany zbiór najemców, rozwiązania architektoniczne i planistyczne, prognoza przepływów pieniężnych. Co do zasady koncepcja opracowywana jest na wstępnym etapie projektu w oparciu o szczegółowe badania marketingowe rynku, co pozwala na najefektywniejszą realizację projektu w przyszłości. Często na tym etapie zaangażowane są firmy doradcze z dużym doświadczeniem w realizacji takich projektów. Ogólnie rzecz biorąc, przeniesienie prac projektowych na outsourcing jest popularne właśnie w ramach projektów komercyjnych, jako najbardziej zróżnicowanych i mających najkrótszą historię na współczesnym rynku rosyjskim. Koncepcja stanowi podstawę dalszych prac nad projektem i może być dostosowana do zmian rynkowych (rekoncepcja). Najważniejsze w tej pracy jest nieustanne skupienie się na potencjalnych konsumentach obiektu - czy są to najemcy kompleksu, turyści czy zwykli ludzie, ponieważ to konsumenci decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu projektów komercyjnych.

Inną cechą projektów nieruchomości komercyjnych jest zaangażowanie firmy zarządzającej przed oddaniem obiektu do użytku. Jak już wspomniano, obiekty komercyjne (OKN) nastawione są na generowanie dochodu. Zwykle jest to dochód z najmu, który zakłada eksploatację kompleksów przez długi okres. Zadaniem spółki zarządzającej jest sprawne działanie i wzrost przychodów, dla uproszczenia których konieczne jest etap początkowy uwzględniać cechy planowanego obiektu nieruchomości - przy opracowywaniu rozwiązań architektonicznych i planistycznych, projektowaniu systemów inżynierskich itp.

Planowana długoterminowa działalność MKOl w celu generowania przychodów ma również wpływ na kalkulację przepływów pieniężnych oraz kluczowych wskaźników efektywności projektu. Oczywiście każdy projekt wiąże się ze szczegółową kalkulacją finansową, ale w przypadku nieruchomości komercyjnych ta kalkulacja nabiera następujących cech:

Prognoza planowanych przepływów pieniężnych na 5-10 lat z reguły w miesiącach;

Odpowiednie uzasadnienie stopy dyskontowej;

Kapitalizacja dochodu na koniec ostatniego okresu objętego przeglądem;

Rozliczanie wszystkich kosztów operacyjnych;

Złożone schematy kredytowe;

Rozważenie różnych opcji wyjścia z projektu.

Jak już wspomniano, tradycyjnie CHO są wynajmowane, a najemcy są zaangażowani w projekt na wczesnym etapie. Wynika to z kilku powodów. Po pierwsze, już na etapie pisania koncepcji konieczne jest przeprowadzenie wstępnych negocjacji z największymi planowanymi najemcami (pre-brokering obiektu) w celu zrozumienia, na ile opracowywane cechy odpowiadają trendom rynkowym. Po drugie, niektóre obiekty są wstępnie planowane dla niektórych najemców, wymagania techniczne które należy wziąć pod uwagę podczas budowy. Innym powodem jest to, że lokale w obiektach z reguły wynajmowane są bez wykończenia, a wielu najemców musi je uruchomić przed oddaniem do użytku. Na przykład, najemcy kotwicowi centrów handlowych potrzebują około 6 miesięcy na wykończenie.

Wymienione cechy zarządzania projektami deweloperskimi nieruchomości komercyjnych wskazują zatem na potrzebę dokładnej analizy wszystkich cech przyszłych obiektów na początkowym etapie. Ponadto koncentracja na długofalowym sprawnym działaniu kładzie w projekcie konieczność stałego monitorowania zgodności prac projektowych z wybraną koncepcją i aktualnymi warunkami rynkowymi.

Ten etap jest już związany ze śledzeniem efektów Twoich dotychczasowych działań, czyli tak naprawdę pojawia się pytanie o efektywność: czy ludzie przychodzą, czy ludzie zostają, co robią, czy przepływają pieniądze (o monetyzacji – ostatni punkt Praca).

Dwa główne narzędzia do śledzenia aktywności użytkowników i ogólnie Twojej pracy z zasobem internetowym:

Yandex Metrica

Google Analytics

Systemy te są dość podobne, Analytics zapewnia tylko trochę więcej funkcjonalności, ale główna różnica polega na prezentacji informacji, wygodzie, raportowaniu itp.

Każdy z tych systemów umożliwia śledzenie reklama kontekstowa wyszukiwarka, czyli Direct w pierwszym przypadku i AdWords w drugim. Jednocześnie wzrasta lojalność wyszukiwarek dla konkretnej witryny, jeśli znajduje się w niej określony kod licznika.

Dane o frekwencji pokazywane przez systemy mogą się znacznie różnić ze względu na specyfikę algorytmu rejestrowania odwiedzających. Nie można powiedzieć, że jakiś system kłamie, ponieważ funkcje te są związane z ustawieniami komputera użytkownika, czasem jego pobytu na stronie i wieloma innymi czynnikami pośrednimi.

Monetyzacja projektu

Istnieć różne metody monetyzacja projektu. Ogólnie rzecz biorąc, zależy to przede wszystkim od samego produktu. Jeśli sprzedajesz coś na stronie, świadczysz jakąś usługę, to znaczy twoja usługa jest płatna, to metoda zarabiania jest zrozumiała i leży u podstaw wszystkiego, co robisz.

Jeśli nie sprzedajesz żadnych towarów ani usług, najłatwiejszym sposobem zarabiania jest reklama. Oczywiście możesz zarabiać więcej, im więcej masz użytkowników. W takim przypadku możesz użyć bloków reklamowych z Yandex Direct, Google AdWords, programów partnerskich lub bezpośrednio negocjować z reklamodawcami na dowolnych warunkach.

Metody, którymi można płacić użytkownikom za towary i usługi:

Agregatory, na przykład www.robokassa.ru, www.nextpay.ru. Systemy te obsługują różne płatności: karty, WebMoney, Yandex.Money, RBCmoney itp.

Płatności kartami. Największy dostawca - Chronopay.ru

Konto wewnętrzne. W serwisie użytkownik posiada konto osobiste, które uzupełnia, a następnie używa go do płacenia za towary i usługi

Płatność SMS. OD telefon komórkowy wysyłana jest wiadomość SMS z określonym kosztem płatności. Przy płatności długoterminowej można podłączyć usługę abonamentową (opłata pobierana okresowo z konta telefonu)

Jeśli konwersja strony po publicznym uruchomieniu jest bardzo niska, konieczne jest przeprowadzenie dogłębnej analizy i próba ustalenia przyczyny. Powody mogą być różne:

Witryna nie przyciąga odbiorców

Witryna nie posiada odbiorców

Koszt towarów lub usług jest wysoki

Niewygodne metody płatności

Przeciążenie i/lub niezrozumiałość interfejsu i celów witryny

Przyczyn niskiego poziomu aktywności użytkowników może być wiele. Aby rozwiązać ten problem, być może wystarczy dodać inne metody płatności lub być może całkowicie przeprojektować witrynę, aby poprawić użyteczność i łatwość zrozumienia dla użytkowników.

Bardzo ważne jest, aby otrzymywać informację zwrotną od użytkowników: pytaj, co im się podoba, a co nie, co należy zmienić, co jest niejasne i tak dalej. To bardzo pomaga w mikroblogowaniu lub społecznościach w sieciach społecznościowych.

W niniejszym rozdziale przedstawiono analizę praktyki stosowania zarządzania projektami w oparciu o kilka projektów programistycznych z zakresu projektów społecznych, w których opracowanie autor pracy był bezpośrednio zaangażowany. Projekty te nie były w stanie osiągnąć znaczących wskaźników efektywności, niemniej jednak są interesujące z punktu widzenia badania przyczyn ich nie do końca udanego rozwoju.

Bet2Life - loterie społecznościowe

Prizzers - gra społecznościowa

Dla każdego z powyższych projektów będę szczegółowy opis w tonacji punktów z części teoretycznej i postaram się przeprowadzić szczegółową analizę, która metodyka zarządzania projektami została wybrana, co zostało zrobione poprawnie, co nie wyszło, gdzie popełniono błędy i jak można je poprawić.