Szkoła Stosunków Międzyludzkich opierała się na opracowaniu i zastosowaniu społeczno-psychologicznych aspektów zarządzania, czyli zarządzanie siłą roboczą było realizowane z punktu widzenia psychologii i relacji międzyludzkich.

Założycielami tej szkoły są naukowcy Elton Mayo (1880-1949), Walter Dilla Scott (1869-1955), Mary Parker Follett (1868-1933), Abraham Maslow (1908-1970), P.M. Kerzhintsev (1881-1940) i inni.

Szkoła relacji międzyludzkich w rozwoju zarządzania powstała jako reakcja na ograniczenia racjonalizmu w systemie zarządzania. U podstaw relacji międzyludzkich położono osiągnięcia psychologii, socjologii itp. Ten kierunek rozwoju nauk o zarządzaniu wiąże się z przejściem do działalność gospodarcza od metod ekstensywnych do intensywnych oraz rosnące znaczenie czynnika ludzkiego. Główną uwagę zwrócono na to, że osoba jako aktywny podmiot działania jest osobą i musi być zarządzana inaczej niż innymi czynnikami produkcji. Przedstawiciel koncepcji relacji międzyludzkich, amerykański psycholog i socjolog Elton Mayo, stwierdził, że wpływ takich czynników, jak warunki pracy pracowników na wydajność pracy jest mniejszy niż osobiste relacje osób w produkcji, komunikacja między pracownikami, ich kontakty w proces. działalność gospodarcza. Doszedł do wniosku, że o wydajności pracy ostatecznie decyduje nie technologia (maszyna), ale psychologia człowieka. E. Mayo podkreślił, że na wydajność pracy wpływają takie czynniki ludzkie, jak interakcje społeczne i zachowanie grupowe. Badania te dały początek społecznym aspektom zarządzania, które E. Mayo sformułował następująco: człowiek jest istotą społeczną, musi pracować w zespole; okrutna hierarchia (wzajemne porządki) ustroju biurokratycznego jest sprzeczna z dążącą do wolności naturą ludzką; liderzy powinni polegać na ludziach, a nie produktach; konieczna jest integracja w zespołach, czyli stworzenie odpowiedzialnego klimatu psychologicznego.

W nowoczesne warunki czynniki psychologiczne, wartości społeczne są uważane za nie mniej ważne niż inżynieria. Okazało się, że w procesie zarządzania zespołem ludzi należy wpływać przede wszystkim na społeczno-psychologiczne czynniki motywowania pracowników przedsiębiorstwa. Współcześni socjologowie amerykańscy argumentują, że organizację jako system społeczny charakteryzuje: styl przywództwa, kształtowanie celów firmy poprzez zbiorową dyskusję, podejmowanie decyzji z udziałem wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, stymulowanie interesów członków przedsiębiorstwa. zespół produkcyjny wykorzystujący takie grupowe formy aktywności jak motywacja do pracy, przyciągając do procesu kontroli zarówno jak największą liczbę pracowników itp.

Mary Parker Follett zauważyła, że ​​menedżer musi być liderem rozpoznawanym przez pracowników, polegającym na ich inicjatywie, a nie na władzy. Musi wyjść z rzeczywistej sytuacji i zarządzać zespołem produkcyjnym zgodnie z okolicznościami, które dyktuje sytuacja, a nie z tym, co przypisuje mu funkcja zarządzania. Znaczący wkład w rozwój teorii stosunków międzyludzkich wniósł psycholog Abraham Maslow. Opracował słynną teorię treści hierarchii potrzeb człowieka. Zgodnie z tą teorią motywacja ludzi opiera się na złożonym (zestawie) potrzeb, a potrzeby każdego pracownika są ułożone w porządku hierarchicznym. Zaspokojenie potrzeb następuje sekwencyjnie: najpierw muszą zostać zaspokojone potrzeby niższych poziomów, a dopiero potem potrzeby następnego, wyższego poziomu. wysoki poziom które motywują ludzką aktywność. A. Maslow udowodnił, że motywami działania ludzi nie są bodźce ekonomiczne, materialne, ale są różne potrzeby, których nie da się zaspokoić samymi pieniędzmi.

Klasyczna Szkoła Zarządzania

Pierwsza szkoła zarządzania była klasyczna szkoła naukowa powstały w okresie od lat 90. XIX wieku. Do lat 20. XX wiek Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Weber- twórca koncepcji biurokracji racjonalnego zarządzania (biuro - stół, krat - siła, władza).

W przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która zajmowała się głównie racjonalną organizacją pracy pojedynczego pracownika, przedstawiciele szkoły klasycznej wypracowali podejścia mające na celu poprawę zarządzania organizacją jako całością.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których przestrzeganie doprowadzi organizację do sukcesu.

Istnieją główne kierunki klasycznej szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe; podejście administracyjne; analiza biurokracji.

Podstawą wszystkich koncepcji zarządzania składających się na szkołę klasyczną jest idea Adama Smitha, zgodnie z którą do pracy skłaniają wyłącznie nagrody ekonomiczne: aby ludzie mogli pracować, menedżerowie muszą zaspokajać ich zapotrzebowanie na pieniądze.

Początkowe zasady szkoły klasycznej:

Ludzie kierują się wyłącznie zyskiem ekonomicznym.

Jednostki są jedynie pasywnym materiałem do manipulacji przez organizacje, które kontrolują i motywują ich zachowanie. Emocje są niezgodne z racjonalnością ekonomiczną.

Organizacje muszą mieć sposoby na kontrolowanie emocji i nieprzewidywalnych zachowań pracowników.

Założycielem takiego kierunku jak „zarządzanie naukowe” był Frederick Taylor, amerykański inżynier. Taylor uważał, że rozwiązanie problemu produkcyjnego wymaga racjonalizacji operacji roboczych. Menedżerowie powinni myśleć, a pracownicy powinni pracować, uważał Taylor. Nakreślił główne idee swojego systemu w The Foundations of Scientific Management (1911).

Jako główne zadanie naukowego zarządzania rozumiał „maksymalne zapewnienie maksymalnego dobrobytu pracodawcy wraz z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika”. Dla pracodawcy „maksymalny dobrobyt” to nie tylko maksymalizacja zysku w krótkim czasie, ale doprowadzenie wszystkich obszarów przedsiębiorstwa do stanu stałego dobrobytu. Dla pracowników „maksymalny dobrobyt” oznacza nie tylko natychmiastową wyższą płacę, ale także możliwości rozwoju, aby mogli efektywnie pracować na najwyższych poziomach pracy, które odpowiadają ich osobistym możliwościom.

Wzajemna zależność menedżerów i pracowników oraz potrzeba ich wspólnej pracy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zwiększenie dobrobytu wszystkich, jest dla Taylora wystarczająco jasna. Ale dlaczego jest tu tyle nieefektywności? Sugeruje trzy powody:

• błędne przekonanie pracowników, że jakikolwiek wzrost wydajności pracy nieuchronnie doprowadzi do bezrobocia;

· niedoskonałe systemy zarządzania, które zmuszają pracowników do ograniczania produktywności w celu ochrony ich interesów („systematyczne bumelowanie”);

· nieefektywne, pracochłonne, rzemieślnicze metody pracy oparte na „zdrowym rozsądku”.

Taylor konkluduje, że celem „zarządzania naukowego” powinno być pokonanie tych przeszkód. Można to osiągnąć poprzez systematyczne badanie pracy w celu znalezienia najbardziej efektywnego sposobu jej wykonania oraz poprzez badanie sposobów poprawy zarządzania kierowniczego w celu znalezienia bardziej efektywnych sposobów nadzorowania pracowników. Zarządzanie naukowe powinno zatem zapewnić znaczny wzrost wydajności pracy, a jednocześnie dobrobyt organizacji, co powinno przyczynić się do wzrostu zatrudnienia i wysokiej płacy pracowników.

Aby to osiągnąć, Taylor sformułował cztery „wielkie fundamentalne zasady zarządzania”:

Rozwój prawdziwej nauki o pracy. Taylor wskazuje, że tak naprawdę nie wiemy, na czym polega codzienna praca; kierownik ma nieograniczone możliwości narzekania na nieadekwatność pracowników, a pracownicy nigdy tak naprawdę nie wiedzą, czego się od nich wymaga. Można temu zaradzić, ustalając „duże codzienne zadanie”, czyli ilość pracy, jaką przeciętny, dobrze wyszkolony pracownik powinien wykonać w optymalnych warunkach. W tym celu pracownicy powinni otrzymywać znacznie wyższe wynagrodzenie niż za podobną pracę w przedsiębiorstwach, które nie wprowadziły naukowych metod zarządzania. Dochody pracowników muszą spaść, jeśli nie osiągną naukowo ustalonego poziomu produktywności.

Selekcja naukowa i postępujący rozwój pracownika. Aby uzyskać tak wysokie zarobki, należy dokonywać systematycznej selekcji pracowników, aby zapewnić im cechy fizyczne i intelektualne, które umożliwią im osiągnięcie takiej wydajności. Następnie powinni zostać przeszkoleni do poziomu pierwszej klasy. Taylor wierzy, że każdy pracownik może być pierwszorzędny w danej pracy. Kierownictwo jest odpowiedzialne za rozwój pracowników, zapewnienie im możliwości awansu, które ostatecznie umożliwią im wykonywanie prac odpowiadających ich rosnącym kwalifikacjom i wyższym zarobkom.

Stała i ścisła współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Podział odpowiedzialności pomiędzy kierownikami i pracownikami jest prawie równy. Taylor pokazał, że trudno znaleźć jakiekolwiek działanie pracownicze, które nie zostało poprzedzone jakąś akcją kierowniczą. Przy tak bliskiej współpracy możliwości konfliktu są prawie całkowicie wyeliminowane, ponieważ aktywacja władzy nie jest arbitralna. Menedżerowie muszą stale wykazywać, że ich decyzje podlegają tej samej dyscyplinie, co działania pracowników, a mianowicie naukowemu badaniu pracy.

Nowy system organizacji pracy zaproponowany przez Taylora wymagał zdefiniowania nowych wymagań dla kadry kierowniczej oraz opracowania (po raz pierwszy w historii zarządzania) listy „cech przywódczych”, w tym „cech umysłowych i duchowych niezbędnych do wykonywania wszystkich obowiązków przypisanych tym osobom.” W sumie identyfikuje dziewięć takich zasad:

· Edukacja.

· Wiedza specjalistyczna lub techniczna; sprawność fizyczna i siła.

· Energia.

· Zdecydowanie.

· Uczciwość.

· Dyskrecja i zdrowy rozsądek.

· Dobre zdrowie.

Oczywiście ta lista Taylora namalowała wizerunek idealnego lidera-menedżera, co sam autor zrozumiał, zauważając, że „osoby z sześcioma lub ośmioma cechami są prawie niemożliwe do zdobycia”. Jednak, aby rozwiązać ten prawie nierozwiązywalny problem znalezienia przywódców, którzy posiadają wszystkie powyższe cechy przywódcze, Taylor proponuje porzucić organizację typu wojskowego: „W całej linii administracyjnej typ wojskowy powinien zostać zniesiony i zastąpiony przez to, co nazywamy „ typ funkcjonalny.” Administracja funkcjonalna polega na takim rozłożeniu pracy kierownictwa, aby każdy pracownik, od zastępcy dyrektora do najniższych stanowisk, wykonywał jak najmniej funkcji.

Podstawowe zasady naukowego zarządzania według F. Taylor są następujące:

· opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy na podstawie naukowego badania kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;

· bezwzględne przestrzeganie opracowanych standardów;

· selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą dać największe korzyści;

· wynagrodzenie oparte na wynikach (mniej wyników - mniej wynagrodzenia, więcej wyników - więcej wynagrodzenia);

· wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

· utrzymywanie przyjaznych relacji między pracownikami i menedżerami w celu zapewnienia możliwości zarządzania naukowego.

Typowy dla szkoły klasycznej jest przykład badań Franka i Lillian Gilbertów, którzy za pomocą specjalnych zegarków – mikrochronometrów i kamery filmowej zidentyfikowali i opisali 17 podstawowych ruchów rąk, polecając je następnie do racjonalnej organizacji pracy.

Drugi kierunek klasycznej szkoły zarządzania rozwinął problemy dotyczące pracy całej organizacji jako całości, a także w szczególności idee dotyczące cech przywódczych dobrze wyszkolonych administratorów. Przedstawiciele tego kierunku próbowali odpowiedzieć na pytanie: „Jak skłonić ludzi do pracy w najlepszym interesie organizacji?”. Największy wkład w rozwój idei administracji wniósł Henri Fayol. Jego najsłynniejsze dzieło, Administracja Generalna i Przemysłowa, ukazało się w 1916 roku.

Koncepcja Fayola opierała się na stanowisku, że w każdym przedsiębiorstwie istnieją dwa organizmy: materialny i społeczny. Pierwsza obejmuje samą pracę, środki pracy i przedmioty pracy w ich całości; po drugie, miał na myśli relację między ludźmi w procesie pracy. Relacje te stały się przedmiotem badań Fayola, tj. celowo ograniczył zakres swoich badań.

Zarządzać, argumentował Fayol, oznacza prowadzić przedsiębiorstwo do celu, wydobywając możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów.

Według Fayola administracja jest częścią zarządzania - ciągłym uniwersalnym procesem, który obejmuje sześć głównych grup operacji zarządzania:

1. techniczne i technologiczne (produkcja, wytwarzanie, przetwórstwo);

2. komercyjne (kupno, sprzedaż, wymiana);

3. finansowe (pozyskiwanie kapitału, księgowość i racjonalne wydatkowanie środków);

4. bezpieczeństwo (działania na rzecz ochrony mienia i życia ludzi);

5. rachunkowość (analiza danych statystycznych, zapasów, bilansów, kosztów produkcji);

6. administracyjne (organizacja, planowanie, dowodzenie, koordynacja i kontrola).

Fayol zauważył, że te sześć grup działań lub ich podstawowe funkcje są zawsze obecne w przedsiębiorczości. Każdej grupie operacji lub funkcji zasadniczej odpowiada specjalna „instalacja”. Istnieją różne „instalacje”: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne itp. Te postawy określają cechy lub umiejętności menedżerów, które są ściśle związane z ich obowiązkami przywódczymi.

Każda z tych „postaw” opiera się na zestawie cech i wiedzy, które można sprowadzić do następujących sześciu nagłówków:

§ Właściwości fizyczne: zdrowie, siła, zręczność;

§ Cechy psychiczne: zrozumienie, łatwość przyswajania, roztropność, siła i elastyczność umysłu;

§ Cechy moralne: energia, męstwo, świadomość odpowiedzialności, inicjatywa, poczucie obowiązku, takt, poczucie godności;

§ Ogólny rozwój: zbiór różnych koncepcji, które nie są związane wyłącznie z obszarem pełnionej funkcji;

§ Wiedza specjalna: odnoszące się wyłącznie do jakiejkolwiek dolnej funkcji - czy to technicznej, czy to komercyjnej, czy to finansowej, itp.;

§ Doświadczenie: wiedza wynikająca z praktyki; wspomnienia lekcji wyciągniętych osobiście z ich faktów.

Zasługa Fayola polega na tym, że podzielił wszystkie funkcje zarządcze na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności, oraz szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym. Uważał, że sama działalność zarządcza powinna stać się szczególnym przedmiotem badań. Fayol zdefiniował, że działania związane z zarządzaniem obejmują pięć obowiązkowych wspólne funkcje Słowa kluczowe: foresight (planowanie), organizacja, dowodzenie, koordynacja i kontrola. Sformułował zasady i techniki ich realizacji.

Foresight (planowanie). Wyraża się to w opracowaniu programu działań przedsiębiorstwa w zakresie operacji technicznych, finansowych, handlowych i innych na przyszłość i na bieżący okres.

Fayol zwracał szczególną uwagę na przewidywanie. Jego zdaniem foresight jest najistotniejszą częścią zarządzania.

Główne miejsce w foresight zajmuje opracowanie programu działania, przez który rozumiał „ostateczny cel, wiodącą linię postępowania, etapy nadchodzącej ścieżki i środki, które zostaną wprowadzone w życie”. Obraz przyszłości nie zawsze da się jasno przedstawić, ale nadchodzące wydarzenia można opracować wystarczająco szczegółowo.

Organizacja. W ramach organizacji pracy przedsiębiorstwa Fayol rozumiał zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jego pracy. Fayol rozróżniał organizację materialną i społeczną. Organizacja materialna obejmuje zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne materiały, kapitał, sprzęt, organizację społeczną – zaopatrzenie przedsiębiorstwa w ludzi. Organizm społeczny musi być w stanie wykonać wszystkie operacje niezbędne do przeprowadzenia procesu produkcyjnego.

Usposobienie. Celem kierownictwa jest wyciągnięcie jak największej korzyści z pracowników podległych szefowi w interesie przedsiębiorstwa jako całości. Kierownik, który pełni funkcję kierownika, musi przestrzegać następujących zasad:

znać doskonale podległych pracowników;

Zwolnij niezdolnych do pracy pracowników;

dobrze znać uwarunkowania łączące przedsiębiorstwo i pracowników;

Daj pozytywny przykład

· przeprowadzać okresową kontrolę organizmu społecznego przedsiębiorstwa;

· organizować spotkania z wiodącymi pracownikami w celu uzgodnienia jedności kierunków i wysiłków;

dążyć do tego, aby wśród personelu przedsiębiorstwa dominowała aktywność i poświęcenie;

Nie zwracaj uwagi na drobiazgi ze szkodą dla rozwiązania najważniejszych problemów.

Koordynacja. Jej głównym celem jest osiągnięcie zgodności i spójności pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań w produkcji. Powiązania te mają najbardziej różnorodny charakter: pod względem treści mogą mieć charakter techniczny, ekonomiczny, organizacyjny; hierarchicznie - powiązania między różnymi poziomami zarządzanego obiektu. Ponadto obejmuje to powiązania między właściwą produkcją z jednej strony a dystrybucją, wymianą i konsumentami z drugiej.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez funkcję koordynacji ma na celu racjonalną organizację wszystkich tych powiązań na podstawie ich badania i doskonalenia.

Kontrola. Zadaniem kontroli jest sprawdzenie wykonania zgodnie z przyjętym programem. Kontrola powinna być przeprowadzona na czas i mieć określone konsekwencje.

Fayol uważał przedsiębiorstwo za zamknięty system kontroli. Główny nacisk położył na wewnętrzne możliwości poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie procesu zarządzania. Fayol sformułował zasady (reguły), które jego zdaniem mają zastosowanie do wszelkiej działalności administracyjnej. Zaznaczył jednak, że zasady te są elastyczne i mobilne, a ich zastosowanie zależy od zmieniających się okoliczności.

Fayol sformułował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. Celem pracy jest wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości przy tym samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłki. Fayol wierzył w efektywność podziału pracy, ale tylko w pewnych granicach, poza którymi, jego zdaniem, może to prowadzić do spadku efektywności produkcji.

2. Autorytet. Władza oficjalna musi być poparta autorytetem osobistym i uzupełniona odpowiedzialnością.

3. Dyscyplina. Głównie chodzi o przestrzeganie umów i zasad. Zakłada posłuszeństwo, respektowanie osiągniętych porozumień, słusznie oczekiwane sankcje itp.

4. jedność dowodzenia. Pracownik musi otrzymywać polecenia i instrukcje od swojego bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi mieć plan i jednego lidera. Fayol podkreślił: „Jeden lider i jeden plan dla zestawu operacji ze wspólnym celem”.

6. Podporządkowanie dóbr osobistych generałowi. Interesy pracowników powinny zmierzać do realizacji interesów całego przedsiębiorstwa i nie powinny nad nimi przeważać.

7. Nagroda, tj. cena świadczonych usług. Wynagrodzenie musi być godziwe i wystarczające do motywowania do pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracowników i kierowników.

8. Centralizacja. Przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewną korespondencję między centralizacją a decentralizacją (rys. nr 2), która zależy od jego wielkości i specyficznych warunków działania. Centralizacja - ilość władzy i autorytetu, jakie posiada menedżer na każdym szczeblu (ilość decyzji, które może podejmować bez aprobaty szefa). Fayol uważał, że dla każdego rodzaju decyzji powinien istnieć odpowiedni poziom.

9. Łańcuch skalarny (hierarchia). Cały personel musi być rozmieszczony w ścisłej zgodności ze strukturą hierarchiczną. Łańcuch skalarny określa podporządkowanie pracowników. Łańcuch skalarny to szereg osób na stanowiskach kierowniczych, od osoby na najwyższym stanowisku do menedżera najniższego szczebla. Błędem jest zarówno odmawianie, jak i wspieranie tej hierarchii, która jest szkodliwa dla interesów biznesowych. Istnieją organizacje pionowe i poziome - zestaw warstw lub poziomów kontroli tworzy hierarchię. Liczba poziomów zarządzania zależy od zakresu zarządzania. Dwie trzecie wszystkich organizacji ma od 5 do 8 poziomów zarządzania. (Kościół rzymskokatolicki ma 5 poziomów rządów - kapłana, biskupa, arcybiskupa, kardynała i papieża)

10. Zamówienie. Fayol podzielił porządek na „materialny” i „społeczny”. Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy, wyposażone we wszystko, co niezbędne. W skrócie zasadę tę można sformułować w następujący sposób: „Miejsce – na wszystko i wszystko – na swoim miejscu”.

11. Bezstronność. Menedżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania muszą traktować swoich pracowników uczciwie. Pracownik, który czuje się sprawiedliwie wobec siebie, czuje lojalność wobec firmy i stara się pracować z pełnym oddaniem.

12. Stabilność personelu. Odnosi się to do wysokich kosztów szkolenia osób, które znają organizację i pracujących w niej menedżerów. Wysoka rotacja pracowników obniża efektywność organizacji. Fayol uważał, że dla organizacji lepiej jest mieć przeciętnego, ale chętnego lidera niż wybitnego menedżera, który ma odejść.

13. Inicjatywa. Emancypacja inicjatywy jest postrzegana jako środek motywujący pracowników; menedżer musi zachęcać do tego procesu, nawet jeśli szkodzi to jego ego. Dodaje siły i energii organizacji.

14. duch korporacyjny. Union to siła będąca wynikiem harmonii personelu i kierownictwa firmy. Siła przedsiębiorstwa tkwi w „jedności” wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Fayol zwrócił uwagę na niedopuszczalność stosowania w zarządzaniu zasady „dziel i rządź”. Uważał, że przywódcy powinni zachęcać do kolektywizmu we wszystkich jego formach i przejawach.

Korzyści z centralizacji i decentralizacji

Centralizacja	Decentralizacja
Sterowalność	Szybkość
Spójność	Elastyczność
Koordynacja	Odpowiedzialność
Odpowiedzialność	Adekwatność
Oszczędność wysiłku	Motywacja

Zaproponowana przez Fayola klasyfikacja zasad zarządzania przyczyniła się do usprawnienia procesu zarządzania. Fayol uważał, że zaproponowany przez niego system zasad nie może zostać definitywnie sformułowany. Powinna pozostać otwarta na uzupełnienia i zmiany w oparciu o nowe doświadczenia, ich analizę i uogólnienia.

Główną zaletą Fayola jest to, że określił, czym jest zarządzanie i jakie miejsce zajmuje lider z cechami przywódczymi w procesie zarządzania. Jest pierwszym znanym badaczem, który przedstawił teoretyczną analizę działalności kierowniczej - analizę, która wytrzymała pół wieku krytycznej dyskusji.

Podstawę kierunku, zwanego „analizą biurokracji”, położył niemiecki filozof i socjolog Max Weber (1864-1920). Zakres jego zainteresowań naukowych jest szeroki, ale jego głównym wkładem w teorię zarządzania było opracowanie koncepcji organizacji biurokratycznej i rodzajów przywództwa organizacyjnego.

Organizacja biurokratyczna to organizacja, która nie uwzględnia indywidualnych, osobistych cech personelu i nie pobudza inicjatywy, twórczej pracy.

Teoretyczną pracę Taylora uzasadnił niemiecki socjolog Max Weber, który wysunął założenie, że ścisły porządek, poparty odpowiednimi (opracowanymi przez Taylora) regułami, jest najefektywniejszą metodą pracy.

Podział wykonywanej pracy na odrębne elementy składowe – ruchy, zgodnie z teorią Taylora-Webera, musi podlegać ścisłej regulacji i kontroli.

Weber uważał, że funkcjonującą organizację można „rozłożyć” na części składowe i „znormalizować” pracę każdej z nich. Ten podział pracy specjalizuje personel iw związku z tym buduje organizację na bazie liniowej (to znaczy, że każdy jest odpowiedzialny za swoje działania tylko przed przełożonym). Ponadto Weber zaproponował i uzasadnił inne przemyślenia dotyczące budowy systemu biurokratycznego. W szczególności uważał, że można uregulować zarówno funkcje, jak i liczbę kierowników.

Weber przedstawił koncepcję trzech rodzajów władzy - tradycyjnej, racjonalnej i charyzmatycznej. Te trzy rodzaje władzy nazywa „typami idealnymi”.

Typ tradycyjny opiera się na tradycjach, przyzwyczajeniach społecznych, opiera się na tradycyjnym działaniu, „jak to czynił patriarcha i książę patrymonialny starego typu”. Według R. Arona w takim społeczeństwie „podmiot działa zgodnie z tradycją, nie musi stawiać sobie celu, wyznaczać wartości, przeżywać emocjonalnego podniecenia – po prostu jest posłuszny odruchom, które zakorzeniły się w nim od dawna ćwiczyć." Takie społeczeństwa są charakterystyczne dla epoki przedindustrialnej.

Weber charakteryzuje racjonalno-prawny typ władzy jako „dominację z racji „legalności”, z racji przekonania o obligatoryjnym charakterze zarządzania prawnego i „kompetencji” biznesowej, uzasadnionej racjonalnie tworzonymi regułami, czyli orientacją na podporządkowanie w realizacja ustalonych reguł – dominacja w takiej formie, w jakiej jest ona realizowana przez współczesnego „urzędnika” i wszystkich tych posiadaczy władzy, którzy są do niego podobni pod tym względem. W ten sposób władza jest sprawowana we współczesnych stanach uprzemysłowionych, w których ludzie w organizacjach działają zgodnie z ustalonymi prawami i przepisami.

Najciekawszy jest trzeci typ zidentyfikowany przez Webera, czyli typ „dominacji” – charyzmatyczna siła.

„Charyzma”, zgodnie z tradycją wczesnochrześcijańską, jest pojęciem oznaczającym szczególne zdolności nadane przez Boga, które wyróżniają i wywyższają człowieka ponad innych ludzi. Etymologicznie „charyzma” oznacza dar boski.

Weber definiuje charyzmę w następujący sposób: „autorytet ponad zwykły dar (charyzma), pełne osobiste oddanie i osobiste zaufanie spowodowane obecnością cech przywódcy w każdej osobie: objawienia, heroizm itp. – charyzmatyczna dominacja, jak jest niesiona przez proroka, albo - w terenie polityków - wybranego księcia-komendanta, albo władcę plebiscytowego, wybitnego demagoga i przywódcę partii politycznej. Zwolennicy charyzmatycznego przywódcy poddają się bez przymusu, chętnie i entuzjastycznie jego autorytarnemu przywództwu. Charyzmatyczny lider wzywa do osiągnięć, czegoś nowego, niezwykłego.

Weber, zgodnie z tradycją szkoły klasycznej, uważał, że przywództwo determinuje obecność członka organizacji o szczególnych cechach, które można mniej lub bardziej zdecydowanie uznać za „charyzmatyczne”. Choć nie podaje pełnej, szczegółowej listy cech lidera, które nadają mu cechy „charyzmatyczne”, z kontekstu jego prac wynika, że ​​do tych cech należą: wola, determinacja, jasność celów, zdolności przywódcze, umiejętność „rozpalać” ludzi, budzić entuzjazm zwolenników i to z wytrwałością i wytrwałością, polegając na zwolennikach, manipulując nimi, aby osiągnąć cele.

Weber prawie nie podejrzewał, jak straszną siłą kopalnia została włożona w fundament całej tej konstrukcji. System biurokratyczny, jak się okazało, ma niezwykłą cechę - „liczba pracowników i ilość pracy nie są ze sobą powiązane”.

Ma jednak również zalety – dokładność, szybkość, jednoznaczność, podporządkowanie, zmniejszenie tarcia, koszty, zasoby materiałowe i ludzkie, hierarchię władzy, kontrolę.

W wyniku wszystkich badań powstał klasyczny model organizacji oparty na czterech zasadach:

wyraźny funkcjonalny podział pracy;

przekazywanie poleceń i rozkazów wzdłuż „łańcucha skalarnego” od góry do dołu;

jedność menedżera;

Zgodność z „zakresem kontroli”.

Wszystkie powyższe zasady budowania organizacji obowiązują na chwilę obecną.

Lista wykorzystanej literatury

1. Zarządzanie: Proc. podręcznik dla studentów studiujących w specjalnościach 351300 Handel i 061500 Marketing / Ed. W.W. Łukaszewicz, NI Astachowa. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (seria "Wyższe wykształcenie zawodowe: zarządzanie").

2. Podstawy zarządzania: Proc. dla uczelni / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakova i inni; Wyd. D.D. Vachugova. - wyd. 2 poprawiony i dodatkowe - M.: Szkoła Wyższa, 2003r. - 376 s.: chor.

3. Zarządzanie organizacją: podręcznik / wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. -- Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe — M.: INFRA-N, 1998;

4. Zarządzanie, wyd. system operacyjny Wichański, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnow. Przywództwo w zarządzaniu. Wydawca: Niedziela, CJSC "Druk - Atelier", Moskwa / 1999

6. „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, 5 „2002. „Ewolucja podejścia do problemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.” Gutgaru R.D.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracyjna. Studiowała rolę i funkcje menedżera. Wierzono, że gdy tylko ustalono istotę pracy menedżera, najłatwiej jest zidentyfikować najbardziej skuteczne metody przewodniki. Jednym z twórców tego pomysłu był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które nadal wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, rekrutacja i pośrednictwo pracy, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola w latach 20. sformułowano koncepcję struktura organizacyjna firma, której elementy reprezentują układ powiązań, ciąg ciągłych powiązanych ze sobą działań – funkcji zarządczych. Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu, administracji (stąd nazwa – „szkoła administracyjna”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania. Istota wypracowanych przez niego zasad zarządzania jest następująca: podział pracy; władza i odpowiedzialność władzy; dyscyplina; jedność przywództwa; jedność zarządzania; podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogólnemu; wynagrodzenie za pracę; równowaga między centralizacją a decentralizacją; koordynacja menedżerów tego samego szczebla; zamówienie; Sprawiedliwość; życzliwość i przyzwoitość; stabilność personelu; inicjatywa. Wśród innych przedstawicieli szkoły administracyjnej można wyróżnić M. Blumfielda, który rozwinął koncepcję zarządzania personelem, czyli zarządzania siłą roboczą (1917), oraz M. Webera, który zaproponował koncepcję racjonalnej biurokracji (1921). Scharakteryzował idealne typy dominacji i wysunął stanowisko, że biurokracja jest porządkiem ustanowionym przez reguły i jest najskuteczniejszą formą organizacji człowieka. Główną cechą szkoły klasycznej jest to, że istnieje tylko jeden sposób na osiągnięcie wydajności produkcji. W związku z tym celem „klasycznych” menedżerów było odkrycie tej doskonałej i jedynej możliwej do zaakceptowania metody zarządzania. Szkoła klasyczna jest jednym z pierwszych kamieni fundamentowych światowej nauki o zarządzaniu. W ten sposób szkoła klasyczna sformułowała zasady zarządzania organizacją i uzasadniła potrzebę biurokratycznego modelu zarządzania. Dostrzegając znaczenie czynnika ludzkiego, szkoła klasyczna nie postawiła sobie jednak za cel rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy. Ta luka została w pewnym stopniu uwzględniona przez zwolenników szkoły stosunków międzyludzkich.

Szkoła administracyjna lub klasyczna

Rozważa kwestie doskonalenia organizacji jako całości, w przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która badała poszczególne operacje produkcyjne. Pod wieloma względami różnica ta była zdeterminowana osobowością twórców szkoły. Taylor rozpoczął karierę jako pracownik. Henri Fayol (Fayol H . ), której nazwa związana jest z powstaniem administracyjnej szkoły zarządzania, a której nazywa się ojcem zarządzania, kierował duża firma dla wydobycia węgla. Celem szkoły administracyjnej (klasycznej) było stworzenie uniwersalnych zasad rządzenia.

W opracowywanie ogólnych zasad zarządzania zaangażowane były praktycznie wszystkie naukowe kierunki zarządzania. Najszerzej jednak rozpowszechnił się rozwój zasad zarządzania administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania. 14 zasad zarządzania sformułowanych przez Henri Fayola ma następującą treść:

1. Podział pracy – specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy. 2. Uprawnienia i odpowiedzialność – każdy pracownik musi mieć delegowane uprawnienia wystarczające do odpowiedzialności za wykonywaną pracę. 3. Dyscyplina - pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą stosować sprawiedliwe sankcje wobec naruszających nakaz. 4. Jedność dowodzenia – pracownik otrzymuje polecenie i podlega tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. 5. Jedność działania – wszystkie działania, które mają ten sam cel, muszą być połączone w grupy i realizowane według jednego planu. 6. Podporządkowanie interesów – interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenie personelu - otrzymanie przez pracowników godziwego wynagrodzenia za ich pracę.

8. Centralizacja – naturalny porządek w organizacji, która posiada centrum kontroli. Najlepsze wyniki osiąga się przy odpowiedniej proporcji między centralizacją a decentralizacją. Władza (władza) powinna być delegowana proporcjonalnie do odpowiedzialności. 9. Łańcuch skalarny - nierozerwalny łańcuch rozkazów, za pomocą którego przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja między wszystkimi poziomami hierarchii („łańcuch wodzów”). 10. Zamówienie – miejsce pracy dla każdego pracownika i każdego pracownika w jego miejscu pracy. 11. Sprawiedliwość – ustalone zasady i porozumienia muszą być egzekwowane sprawiedliwie na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego. 12. Stabilność personelu - nastawienie pracowników na lojalność wobec organizacji i długotrwałą pracę, ponieważ wysoka rotacja personelu zmniejsza wydajność organizacji. 13. Inicjatywa – zachęcanie pracowników do rozwijania samodzielnych funkcji, w granicach przekazanych im uprawnień i wykonywanej pracy. 14. Duch korporacyjny - harmonia interesów personelu i organizacji zapewnia jedność wysiłków (w jedności - siła).

Zasady te obejmują dwa główne aspekty. Jednym z nich było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją, w szczególności określenie najlepszego sposobu podziału organizacji na piony lub grupy robocze. Główny wkład szkoły administracyjnej w teorię zarządzania polega na tym, że traktowała zarządzanie jako proces uniwersalny, składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja. Druga kategoria zasad klasycznych dotyczyła struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą osoba powinna otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa i być posłuszna tylko jemu.

Każdego tygodnia Look At Me dekonstruuje powszechne błędne przekonanie i próbuje dowiedzieć się, dlaczego jest ono tak atrakcyjne dla większości ludzi, którzy go bronią, i ostatecznie, dlaczego nie jest prawdą. W nowym numerze mówimy o tym, że linia montażowa nie została w rzeczywistości wymyślona przez Henry'ego Forda.

Oświadczenie:

Henry Ford wynalazł przenośnik taśmowy.

Nazwisko Henry Ford na zawsze zakorzeniło się w historii ludzkości. Przede wszystkim dzięki marce o tej samej nazwie: Ford słynął z chęci zrobienia taniego, niedrogiego samochodu dla mas, co naprawdę osiągnął. Również jego nazwisko przeszło do historii w postaci ekonomicznego terminu „fordyzm”. Istota Fordyzmu tkwi w nowej organizacji produkcji w linii, która była możliwa dzięki linii montażowej. Tak więc historia zaliczyła sam przenośnik do wynalazków Forda.

Dlaczego tak nie jest:

Ford nie wynalazł przenośnika, ale najpierw zorganizował produkcję w linii.

Wcześniej Ford zmontował już swój pierwszy samochód, ale robił to ręcznie, jak wszyscy ówcześni producenci samochodów. Dlatego samochód był towarem i niezwykle drogim, a naprawa transportu zamieniła się w techniczną zagadkę. Przemysł motoryzacyjny musiał zostać ujednolicony.

Pierwszym krokiem w kierunku produkcji przenośników była linia montażowa, która pojawiła się w 1901 roku w firmie Oldsmobile, założonej przez Ransoma Oldsa, którego można nazwać wynalazcą przenośnika we współczesnym znaczeniu. Części i zespoły przyszłego samochodu przewożono na specjalnych wózkach z jednego punktu roboczego do drugiego. Prototyp przenośnika zwiększył produkcję samochodów z 400 do 5000 sztuk rocznie. Henry Ford zrozumiał potencjał wynalazku Oldsa i wykorzystał wszystkie zasoby, aby go obejść, dostosowując i ulepszając opracowany system.

W 1903 r. Ford, studiując technologię produkcji strumieni, odwiedził przedsiębiorstwo, gdzie obserwował, jak tusze zwierząt, poruszające się pod wpływem grawitacji, wpadają pod noże przegródek. Dodając pasy do przenośnika, Ford wprowadził ulepszoną technologię do swoich fabryk. W ten sposób Ford, mając obsesję na punkcie uczynienia swoich samochodów przystępnymi cenowo, z powodzeniem wykorzystał zgromadzone przed nim doświadczenie. W rezultacie Ford Model T kosztował około 400 dolarów i został zbudowany w niecałe 2 godziny. To uczyniło Henry'ego Forda milionerem i uznanym geniuszem inżynierii XX wieku - ale nie wynalazł samego przenośnika.

Szkoła Stosunków międzyludzkich Szkoła „Stosunków międzyludzkich” (1930-1950)

Szkoła ta skupiła swoją uwagę na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „ludzkich relacji” dążyła do budowania modeli ludzkich zachowań, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacyjnymi.

Ten naukowy kierunek w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Istotny wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach czterdziestych i sześćdziesiątych XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawior - behawior), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) oraz teorię motywacji w zależności od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), twórca szkoły „ludzkie stosunki”, przeprowadził „Eksperyment Hawthorne”, który dowiódł, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich się on znajduje. organizacji oraz relacji, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a kierownikami.

Eksperyment Hawthorne doprowadził do następujących wniosków:

społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;

bodźce społeczne mają istotny wpływ na zachowanie członków organizacji; tak więc w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, w których bodźce społeczne całkowicie zablokowały działanie bodźców ekonomicznych;

grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;

Nieformalne przywództwo jest ważne dla działań całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy znacznie silniej reagują na presję kolegów z grupy roboczej niż na pragnienia kierownictwa czy zachęty pieniężne. Ich motywacja była oparta nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić tylko częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menedżer zaopiekuje się swoimi podwładnymi, wzrośnie ich satysfakcja, co doprowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Szkoła „ludzkich relacji” definiuje zarządzanie jako zapewnienie wykonywania pracy przy pomocy innych osób i zaleca zarządzanie relacjami międzyludzkimi stosowanie efektywnych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami, zapewnienie im możliwości komunikowania się w pracy .

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, dostępności bodźców materialnych i zarządzania, ale także od społecznego i psychologicznego klimatu w środowisku pracy. Założyciele szkoły „ludzkie relacje” rekomendowali menedżerom określenie relacji, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, zidentyfikowanie ich lidera, a następnie wykorzystanie cech takich grup (psychologicznych i społecznych) do nawiązania relacji interpersonalnych i zwiększenia zadowolenia pracowników z ich praca.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

kolektyw pracowniczy jest szczególną grupą społeczną;

relacje interpersonalne działają jako czynnik wzrostu wydajności i potencjału każdego pracownika;

sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;

Liderzy powinni skupiać się bardziej na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej głównej książce Problemy społeczne kultura przemysłowa” Mayo przekonywał, że rezultatem zastosowania jego teorii w praktyce będzie wzrost prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem realne jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokojenie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, poczynając od brygadzisty sklepowego.

Przedstawiciele szkoły „ludzkie stosunki” nie zgadzali się z niektórymi wypowiedziami szkoły klasycznej. Tak więc całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia samej treści pracy; tylko „odgórna” hierarchia władzy nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego koledzy zaproponowali powołanie komisji ds. zarządzania produkcją, która zapewniłaby efektywniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, pozwoliłaby na lepsze postrzeganie całościowej polityki organizacji i efektywniej ją realizowało.

Delegowanie odpowiedzialności „człowieka” było traktowane jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administracji i koordynacji działań, a od góry – prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy wykorzystywali w swojej pracy metody psychologii i socjologii; tym samym jako pierwsi zastosowali testy i specjalne formy wywiadów przy zatrudnianiu personelu. Szkoła menedżerska „ludzkich relacji” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące relacji między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich powstała na przełomie lat 20. i 30. XX wieku. Opierał się na osiągnięciach psychologii i socjologii, dlatego problem wzrostu wydajności pracy rozwiązano badając zachowania człowieka w procesie pracy. Naukowcy zrozumieli, że skupiając swoją uwagę na człowieku, będą w stanie zaproponować metody skutecznego stymulowania porodu.

R. Owen jako pierwszy zwrócił uwagę na ludzi. Twierdził, że firma poświęca dużo czasu na konserwację sprzętu (smarowanie, naprawy itp.) i mało dba o ludzi. Dlatego całkiem rozsądne jest spędzanie tego samego czasu na „opiece” nad ludźmi („żywa maszyna”), wtedy najprawdopodobniej nie będzie potrzeby „naprawiania” ludzi.

E. Mayo uważany jest za twórcę szkoły stosunków międzyludzkich. Uważał, że dawne metody zarządzania były w całości nastawione na osiągnięcie wydajności materialnej, a nie na nawiązanie współpracy, a samo zwracanie uwagi na ludzi ma bardzo duży wpływ na wydajność pracy.

Wśród innych naukowców tego kierunku można wyróżnić M.P. Foletta, który wniósł ogromny wkład w teorię przywództwa.

Przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich starali się traktować każdą organizację jako pewien „system społeczny”, co było nowym krokiem w rozwoju teorii zarządzania.

Podstawowe założenia teorii relacji międzyludzkich to:

• ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, więc człowiek poszukuje satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;
• ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy rówieśników niż na zachętę poprzez kontrolę pochodzącą od kierownictwa;
• pracownik reaguje na motywację przełożonego, jeżeli przełożony jest uważany przez pracownika za środek zaspokojenia jego potrzeb.

Zadaniem kierownictwa na tym etapie było rozwijanie owocnych kontaktów nieformalnych, oprócz relacji formalnych (porządek-podporządkowanie) między członkami grup (zbiorowych). Relacje nieformalne w procesie wspólnej pracy zostały uznane za istotną siłę organizacyjną, która przyczynia się/utrudnia realizację celów korporacyjnych. Dlatego należy zarządzać nieformalnymi relacjami. Jeżeli kierownictwo dba o swoich pracowników, to poziom zadowolenia powinien wzrosnąć, co prowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Później (lata 40-60. XX w.) idee szkoły stosunków międzyludzkich stały się podstawą szkoły nauk behawioralnych, której przedstawicielami byli A. Maslow, MacGregor, Herzberg i inni Doskonalenie metod badawczych w tej dziedzinie socjologii i psychologii umożliwiły badanie ludzkich zachowań postawionych na naukowych podstawach w procesie pracy. Podstawą behawioralnego (behawiorystycznego) podejścia do zarządzania są różne aspekty interakcji społecznych, które doprowadziły do ​​rozwoju teorii i metod tworzenia zespołu jako szczególnej wspólnoty społecznej oraz relacji międzyludzkich w organizacji. Szczególną wagę przywiązuje się do stylu zarządzania i jego wpływu na produktywność i satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy.

Założyciele tej szkoły za główne zadania kierownictwa widzą w organizacji zarządzania personelem, wykorzystując czynniki komunikacji, motywacji, przywództwa, a także utrzymywanie stosunku do personelu jako aktywnych zasobów ludzkich. Oznacza to, że dążą do poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie wydajności zasobów ludzkich.

Główne postanowienia szkoły behawioralnej („relacje międzyludzkie”) Krótko!

Szkoła Stosunków Międzyludzkich (1930-1950). Nauki behawioralne(1950 do chwili obecnej). Dwóch uczonych Mary Parker Follett i Eltona Mayo można nazwać najbardziej autorytatywnymi w rozwoju szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu (to panna Follett jako pierwsza zdefiniowała „zarządzanie” jako „dostarczanie pracy z pomocą innych ”. Mayo to odkrył dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadziły do ​​wzrostu produktywności. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty materialne. To. Główną ideą szkoły stosunków międzyludzkich było to, że decydujący wpływ na wzrost wydajności pracy pracownika nie mają bodźce materialne, ale czynniki społeczne i psychologiczne. Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska – motywami działań ludzi nie są siły ekonomiczne, jak wierzyli zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różne potrzeby, które można było tylko częściowo lub całkowicie zaspokoić. przy pomocy pieniędzy.

Prace D. MacGregora i K. Argyrisa przyczyniły się do rozwoju szkoły nauk behawioralnych. W przeciwieństwie do przedstawicieli szkoły relacji międzyludzkich, którzy skupili się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, przedstawiciele podejścia behawioralnego skoncentrowali się na poprawie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania jej zasobów ludzkich.

8. Algorytm budowy i zastosowania modeli w zarządzaniu.?????? Nic nie znalazłem!

Algorytm budowania i stosowania modeli w zarządzaniu W skrócie!

Typy modeli

Istnieją trzy rodzaje modeli. Projektanci tworzą modele samolotów, a architekci modele miast. Ten modele fizyczne. Drugi typ modeli modele analogowe-

używane tak często, że czasami nie są nawet realizowane. Modele te reprezentują wiele połączeń za pośrednictwem różnych pośredników analogowych. Mapa głównych

Droga jest analogowym modelem obszaru, prędkościomierz samochodowy przedstawia prędkość za pomocą analogowego wyświetlacza igły wskaźnika, a wykres kołowy przedstawia wyniki badania socjologicznego w postaci sektorów koła.

Najbardziej abstrakcyjna jest symboliczny model, w którym wszystkie pojęcia są wyprowadzane za pomocą ilościowo zdefiniowanych zmiennych, a wszystkie relacje są reprezentowane w formie matematycznej, a nie fizycznej lub analogowej.

Ponieważ modele symboliczne wykorzystują zmienne ilościowe połączone równaniami, często określa się je również jako modele matematyczne,

modele ilościowe lub, jak w naszym przypadku, modele tabelaryczne (tj. modele

na podstawie arkuszy kalkulacyjnych).

Modele budynków

Wszystkie modele (zarówno proste, jak i złożone) są tworzone przez człowieka. Niestety nie ma systemów eksperckich do budowania modeli (poza bardzo wąskimi aplikacjami specjalistycznymi). Aby zamodelować sytuację, należy ją najpierw przedstawić w ustrukturyzowany sposób, tj. musi być jakiś sposób na systematyczne myślenie o sytuacji. Należy pamiętać, że najczęściej mamy do czynienia z formułowaniem sytuacji menedżerskich w formie pewnych znaków, a nie w formie jasnego zestawienia problemów. W codziennym sensie to problem menedżerski, ale w naszym rozumieniu - to znak. Sformułowanie problemu zawiera możliwe rozwiązania i metodę pomiaru ich skuteczności – dwa kluczowe elementy każdego modelu. Strukturyzacja jest sztuką przejścia od symptomu do jasnego określenia problemu. To niezwykle ważna umiejętność, którą musi posiadać menedżer, aby z sukcesem opracowywać modele.

W ilościowym modelowaniu środowiska biznesowego należy opisać interakcje wielu zmiennych. W tym celu konieczne jest sformułowanie modelu matematycznego.

Podczas podejmowania decyzji symulacja wykonuje następujące czynności. Sekwencje. 1 badanie środowiska, kształtowanie się wyobrażeń o tym środowisku oraz budowa formy modelu. 2. analiza modeli w celu uzyskania wyników symulacji. 3. interpretacja i weryfikacja adekwatności wyników symulacji. 4. wdrożenie nabytej wiedzy do akceptacji. grud. 5. walidacja modelu.

9. Istota i podstawowe koncepcje podejścia procesowego w zarządzaniu.

Podejścia (metodologia) do zarządzania obejmują cele, prawa, zasady, metody i funkcje, technologie zarządzania i praktyki zarządzania. Głównym zadaniem systemu zarządzania organizacją jest kształtowanie profesjonalnych działań zarządczych.

Podejście procesowe

Czynność wykonywania funkcji jest procesem wymagającym pewnych zasobów i czasu. To właśnie procesowe podejście do zarządzania umożliwiło dostrzeżenie relacji i współzależności funkcji kierowniczych.

Proces zarządzania odzwierciedla zalecaną kolejność wykonywania głównych funkcji zarządzania, a dokładniej kolejność działań rozpoczynających wykonywanie funkcji, ponieważ realizacja wielopętlowego sprzężenia zwrotnego prowadzi do jednoczesnej realizacji funkcji.

Jakość poprzedniego etapu jest warunkiem koniecznym zapewnienia jakości kolejnego etapu (funkcji). Wyraża to współzależność funkcji.

Procesy łączące to proces komunikacji i proces podejmowania decyzji.

W organizacji zachodzi wiele procesów. M. Porter proponuje klasyfikację procesów w oparciu o ich rolę w tworzeniu dodatkowej wartości (każdy proces musi wnieść dodatkowy wkład w stosunku do poprzedniego procesu do wartości produktu końcowego). Zgodnie z tym kryterium wszystkie procesy dzielą się na trzy grupy:

• główne, które są bezpośrednio związane z wytwarzaniem produktów;
• procesy wspierające wspierają procesy główne (zaopatrzenie, zarządzanie personelem itp.);
• procesy zarządzania obejmują procesy wyznaczania celów i tworzenia warunków do ich osiągnięcia.

Wszystkie te procesy są ze sobą połączone i tworzą jeden system.

Warunki wstępne wystąpienia: Niedocenianie czynnika ludzkiego, uproszczenie wyobrażeń o motywach ludzkich zachowań, nieodłącznie związanych ze szkołą klasyczną, było warunkiem wstępnym pojawienia się na przełomie lat 30. XX wieku. XX wiek szkoły „stosunków międzyludzkich” lub „ludzkich zachowań”.

Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o ludzkim zachowaniu).

Założyciele szkoły „ludzkie relacje”: Eltona Mayo i Fritza Roethlisbergera.

główni przedstawiciele.

1. Douglas McGregor jest profesorem zarządzania przemysłowego w Massachusetts Institute of Technology.
2. Chris Argyris jest profesorem na Uniwersytecie Yale.
3. Rensis Likert jest dyrektorem Instytutu Badań Społecznych na Uniwersytecie Michigan.
4. Grupa socjologów z Uniwersytetu Harvarda, którzy regularnie zajmują się problematyką „ludzkich relacji”.

Główny pomysł szkoły „stosunków międzyludzkich” – skupiać się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Przedmiot badań szkoły „stosunków międzyludzkich” to:

• bariery komunikacyjne;
• psychologiczne motywy zachowań ludzi w procesie produkcyjnym;
• normy grupowe;
• relacje grupowe;
• problemy „konfliktu i współpracy”;
• nieformalna organizacja.

Powstanie tej szkoły związane jest z „eksperymentami Hawthorne”. Ważną rolę w tworzeniu tego kierunku odegrały również badania naukowe Mary Parker Folliet, który był jednym z pierwszych teoretyków, którzy uzasadnili potrzebę naukowego badania psychologicznych aspektów zarządzania.

Folliet twierdził, że teoria zarządzania powinna opierać się nie na intuicyjnych wyobrażeniach o naturze człowieka i motywach jego zachowania, ale na osiągnięciach psychologii naukowej. Jako jedna z pierwszych wysunęła ideę „uczestnictwa pracowników w zarządzaniu” i walczyła o stworzenie atmosfery „prawdziwej wspólnoty interesów”.

E. Mayo i F. Roethlisberger argumentowali, że sama praca i „czysto fizyczne wymagania” procesu produkcyjnego są stosunkowo mniej ważne niż pozycja społeczna i psychologiczna oraz dobrostan pracownika w procesie produkcyjnym.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich”.

1. Człowiek jest „istotą społeczną”.
2. Ścisła hierarchia podporządkowania, formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z „naturą ludzką”.
3. Rozwiązaniem „problemu człowieka” jest biznes przedsiębiorców.

W miejsce formalizacji procesów organizacyjnych, ścisłej hierarchii podporządkowania, charakterystycznej dla „klasycznej” teorii, koncepcja „stosunków międzyludzkich” stawia potrzebę dokładnego rozważenia nieformalnych aspektów organizacji, tworzenia nowych środków zwiększenie wydajności pracy. Według teoretyków tej szkoły są to „edukacja pracowników”, „decyzje grupowe”, „zarządzanie parytetami” i „humanizacja pracy”.

Przedstawiciele szkoły „ludzkie relacje” uważają, że wartości grupowe są najważniejszym warunkiem naukowej organizacji zarządzania. Krytykują tayloryzm, który ogranicza zadania kierownictwa poprzez stymulowanie indywidualnego wysiłku pracowników i uzasadniają potrzebę stymulowania nie jednostek, ale grup.

Na przełomie lat 30. XX w. na Zachodzie zaczęły tworzyć się pierwsze przesłanki do stworzenia nowej szkoły stosunków międzyludzkich, która uzupełniałaby zdobycze klasycznego i Potrzeba tworzenia jakościowo nowych form zarządzania opartych na o relacjach interpersonalnych z wykorzystaniem psychologii i socjologii. Każde przedsiębiorstwo w ramach tej teorii było traktowane jako odrębne System społeczny. Celem nowej metodologii było udowodnienie znaczenia jako głównego i głównego elementu efektywnej organizacji pracy, a także przeniesienie akcentu z zarządzania pracą na zarządzanie personelem.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich. Nowoczesne podejście do zarządzania

Uważa się, że szkoła stosunków międzyludzkich została założona przez naukowców i Mary Parker Follet. Mayo, który prowadził badania terenowe w fabryce Western Electric Hawthorne w Illinois w latach 1927-1932, doszedł do wniosku, że dobre warunki pracy, zaawansowane idee produkcyjne, zachęty materialne i wysokie zarobki nie zawsze są gwarancją wysokiej wydajności . W trakcie eksperymentu stało się jasne, że pracownicy mają nie tylko potrzeby fizjologiczne, ale także psychologiczne, społeczne, których niezadowolenie prowadzi do spadku wydajności i całkowitej obojętności na pracę. Mayo School of Human Relations udowadnia, że ​​na pracowników mają wpływ takie rzeczy, jak relacje w grupie i uwaga kadry zarządzającej na problemy w zespole.

Siły powstające w toku relacji biznesowych między ludźmi często przekraczają i wywierają na pracowników silniejszy nacisk niż nakazy kierownictwa. Na przykład pracownicy w grupie milcząco ustalają własne standardy zachowania, standardy wydajności, często koledzy bardziej martwili się o aprobatę zespołu niż o wzrost wynagrodzenie. Zwyczajem było wyśmiewanie w grupach nowicjuszy, którzy przekraczali ogólnie przyjęte standardy, a także „siatek”, które pracowały słabo i gorzej.

Szkoła Stosunków Ludzkich im. E. Mayo rekomendowała, w celu zwiększenia wydajności pracy, prowadzenie działań psychologicznych mających na celu poprawę mikroklimatu w zespole, poprawę relacji między przedsiębiorcami a pracownikami, traktowanie człowieka nie jak maszynę, ale z uwzględnieniem jego cechy osobiste, takie jak wzajemna pomoc, umiejętność współpracy, towarzyskość.

Szkoła Nauk Behawioralnych

Kolejnym etapem rozwoju koncepcji relacji międzyludzkich była nauka o ludzkim zachowaniu (behawioryzm). Szkoła Nauk Behawioralnych dostarczyła odpowiedzi na nowe pytania, pomogła zmaksymalizować wewnętrzne możliwości każdej osoby i dała motywację do maksymalizacji wydajności pracy. Kluczowymi postaciami w kierunku behawioralnym stali się R. Likert, K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor. Ich badania koncentrowały się na takich aspektach, jak motywacja, przywództwo, władza, towarzyskość i jakość codziennego życia zawodowego pracowników.

Czynnikami determinującymi nowy model zarządzania behawioralnego były: świadomość pracowników o swoich możliwościach, zadowolenie z wyników pracy wyrażone we wspólnocie celów i zainteresowań zespołu, interakcje społeczne. A ze strony kierownictwa szkoła relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych kierowała się psychologią zachowania pracownika podczas proces pracy w zależności od motywacji, komunikacji z kolegami, autorytetu lidera i przywództwa w zespole.