Сонгогдсон "Удирдлагын багийг бүрдүүлэх технологи" сэдвийн хамаарал нь өнөөдөр шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, эсвэл шинэ үйлчилгээг эргэлтэд оруулах, шинэ техник, технологийг нэвтрүүлэх гол цөм нь баг болж байгаа явдал юм. , шинэ зах зээлд нэвтрэх боломжийг олгох, шинэ нөөцийг татах, үйлдвэрлэл, менежментийг зохион байгуулах шинэ хэлбэр, аргыг түгээх. Энэ бол ирээдүйн байгууллагын прототип нь багууд юм.

Нийгмийн сүлжээн дэх ажлаа хуваалцах

Хэрэв энэ ажил танд тохирохгүй бол хуудасны доод талд ижил төстэй бүтээлүүдийн жагсаалт байна. Та мөн хайлтын товчийг ашиглаж болно

Хуудас 2

удирдлагын баг бүрдүүлэх технологи

Курсын ажил

Танилцуулга Удирдлагын багийг бүрдүүлэх нь байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэх гол хүчин зүйл юм Удирдлагын баг нь бүлгийн зохион байгуулалтын нэг үзэгдэл юм 1.1.1 Орчин үеийн байгууллагуудын багийг бүрдүүлэх үндсэн чиг хандлага 1.1.2 Удирдлагын багийн онцлог, түүний зорилго, эрхэм зорилго 1.1.3 Удирдлагын багийн чадавхийг идэвхжүүлэх арга зам бол дасгалжуулагч 1.2 Багийн дотоод соёлын нөхцөл байдлын үндсэн хэлбэрүүд 1.3 Баг бүрдүүлэх үйл явц 1.3.1 Багийн хөгжлийн үе шатууд 1.3.2 Багийн хөгжлийн замнал 1.3.3 Баг бүрдүүлэх арга 2. "SDM-Банк" ХК-ийн жишээн дээр удирдлагын багийг бүрдүүлэх дүн шинжилгээ. 2.1 OJSC CB SDM-Bank-ийн ерөнхий шинж чанар 2.2 ХКБ СДМ-Банкны боловсон хүчин 2.3 Удирдлагын багийн ердийн асуудал, тэдгээрийн байгууллагын үйл ажиллагаанд үзүүлэх сөрөг нөлөөлөл "SDM-Банк" ХК. 2.4 Үр дүнтэй удирдлагын багийг бүрдүүлэх цогц арга хэмжээ Дүгнэлт Ном зүйн жагсаалт

Танилцуулга

Орчин үеийн удирдлага ажилдаа багийн аргыг ашиглахыг улам бүр хичээж байна. Томоохон аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн менежментэд маш сайн нотлогдсон захиргааны хатуу тогтолцоо өнөөдөр ямар ч ашиггүй байна. Үүнд хоёр шалтгаан бий:

• өөрчлөлтийн хурдны огцом өсөлт гадаад орчинямар байгууллагад ажиллах ёстой;
• ажилчдын бүтээлч ажлын эзлэх хувь мэдэгдэхүйц нэмэгдсэн.

Гадны өөрчлөлтөд хурдан хариу арга хэмжээ авах хэрэгцээ, бизнес эрхлэх нарийн төвөгтэй байдал (амжилттай менежментийн хувьд одоо олон мэргэжлээр маш гүнзгий мэдлэгтэй байх шаардлагатай) хослуулан компаниудыг удирдлагадаа өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн тодорхой бүлгийг ажилд авахыг шаарддаг. Бүлэг доторх харилцааг удирдлагын багийг бүрдүүлсэн байдлаар байгуулж чадвал эдгээр мэргэжилтнүүд хамгийн үр дүнтэй ажилладаг.

Тиймээс өөрсдийн үйл ажиллагааны онцлогоос шалтгаалан эсвэл ажиллах ёстой зах зээлийн онцлогоос шалтгаалан аж үйлдвэржсэний дараах эрин үед орж ирсэн компаниудын хувьд ийм менежментийн багийг бий болгох алгоритм, жортой холбоотой асуудал гарч ирэв. тэдний үр ашгийг цаашид нэмэгдүүлэх нь туйлын чухал болж байна. Олон компаниудын хувьд эдгээр асуудлыг шийдвэрлэх нь тэдний оршин тогтнох хүчин зүйл болдог.

Сонгогдсон "Удирдлагын багийг бүрдүүлэх технологи" сэдвийн хамаарал нь өнөөдөр шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, эсвэл шинэ үйлчилгээг эргэлтэд оруулах, шинэ техник, технологийг нэвтрүүлэх гол цөм нь баг болж байгаа явдал юм. , шинэ зах зээлд нэвтрэх боломжийг олгох, шинэ нөөцийг татах, үйлдвэрлэл, менежментийг зохион байгуулах шинэ хэлбэр, аргыг түгээх. Энэ бол ирээдүйн байгууллагын прототип нь багууд юм.

Курсын ажлын зорилго нь удирдлагын багийг бүрдүүлэх бүх үйл явцад дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн практикт хэр чухал болохыг авч үзэх явдал юм. зөв сонголттүүний үүсэх технологи.

AT курсын ажил Зорилгодоо хүрэхийн тулд дараахь ажлуудыг тавьсан.

• утга зохиолын эх сурвалжид үндэслэн удирдлагын багийн тухай ойлголт, мөн чанар, онцлогийг илчлэх;
• багийн хөгжлийн үе шатууд, түүнчлэн тэдгээрийг бүрдүүлэх үндсэн аргуудыг тодорхойлох;
• "SDM-Банк" ХК-ийн жишээн дээр удирдлагын багийг бүрдүүлэхэд дүн шинжилгээ хийх;

Курсын ажлын судалгааны объект нь бүлгийн зохион байгуулалтын үзэгдэл болох удирдлагын баг, судалгааны сэдэв нь SDM-Банкны удирдлагын баг юм.

1. Удирдлагын багийг бүрдүүлэх нь байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэх гол хүчин зүйл юм

1. Удирдлагын баг нь бүлгийн зохион байгуулалтын нэг үзэгдэл юм

1.1.1 Орчин үеийн байгууллагуудын багийг бүрдүүлэх үндсэн чиг хандлага

“Өндөр гүйцэтгэлтэй менежмент, байгууллагын хөгжил, нийгмийн сэтгэл судлалын салбарын мэргэжилтнүүд удирдлагын баг, түүнийг бий болгох талаар харьцангуй саяхан буюу 30 гаруй жилийн өмнөөс ярьж эхэлсэн. 60-аад оны эхээр хэвлэгдсэн багийн үйл ажиллагааны анхны судалгаанууд нь удирдлагын ажлын үр ашиг, бүтээмжийг нэмэгдүүлэх арга замыг хайж олоход зориулагдсан байв.

Багийн арга барилыг сонирхож буй байдал нь байгууллагын хөгжил, өндөр гүйцэтгэлтэй менежментийн дараах чиг хандлагатай холбоотой юм.

1. Орчин үеийн байгууллагууд бүтцийн болон функциональ бүрэлдэхүүнээ улам хүндрүүлж, нэмэгдүүлэх хандлагатай байгаа бөгөөд энэ нь хамтын удирдлагын илүү үр дүнтэй зохион байгуулалтын хэлбэр, аргыг нэвтрүүлэхийг шаарддаг бөгөөд энэ нь удирдлагын шийдвэр гаргах хугацааг багасгах, үүний зэрэгцээ түүний чанарыг сайжруулах, өөрөөр хэлбэл бүтээмж, үр ашигтай, цаг үеэ олсон байдал. Томоохон болон салбар хоорондын асуудлуудын шийдлийг сайжруулдаг "хатуу" (сайн төлөвшсөн) удирдлагын багийг бий болгосноор нөхцөл байдлыг шийдэж болно.

2. Манай улсад болон гадаадад амжилттай хөгжиж буй, өндөр өрсөлдөх чадвартай бараг бүх пүүс, корпорациуд өнөөгийн болон маргаашийн хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангах, шинэ технологийн хэлтэс, асуудалтай лабораториудыг бий болгох үндсэн дээр өөрсдийн хөгжлийг бий болгож байна. гэх мэт. Энэ төрлийн дэд хэсгүүд нь зохион байгуулалтын бүтцийн хөдөлгөөн ихтэй байдаг - тэдгээр нь даалгаврын өөрчлөлтөөс хамааран "геометрийг өөрчлөх" шинж чанартай байдаг (ажилчдыг төслөөс төсөл рүү шилжүүлэх, гадны шинжээч, гүйцэтгэгчийг урих, түр хэлтэс гэх мэт). Жишээлбэл, Intel корпорацийн ийм төрлийн хэлтсийн эзлэх хувь нийт ажилчдын 25% -ийг эзэлдэг. Тэдний амжилттай үйл ажиллагаа нь ялангуяа "санаа санааны талбар", уур амьсгалыг бий болгох замаар судалгааны бүлгийн шинэлэг чадварыг нэмэгдүүлэхэд суурилдаг. бүтээлч эрэл хайгуул, түүнчлэн захиргаатай хамтран байгууллагын хөгжлийн хэтийн төлөвийг хариуцдаг сэтгэлгээтэй хүмүүсийн баг нь үнэн хэрэгтээ инновацийн менежментэд багийн хандлагын илрэл юм.

3. Менежерийн бүтээмжийг түүний удирдаж буй эсвэл шууд бусаар нөлөөлж буй байгууллагын бүтээмж гэж үзээд менежерийн хөдөлмөрийн бүтээмжийг цаашид нэмэгдүүлэх нь тухайн байгууллагын удирдлага, зохион байгуулалт, хөдөлмөрийн бүтээмжийг ухамсарлахаас хамаарна гэж тэмдэглэв. Аливаа зэрэглэл нь хөдөлмөрийн хамтын бүтээгдэхүүнийг бий болгохтой холбоотой байдаг. Хувь хүн "нийтлэг үйл ажиллагааны философи", өөрөөр хэлбэл "багийн сэтгэлгээ" -ийг хөгжүүлэхэд хамаарах нь байгууллагын үйл ажиллагааг бүхэлд нь сайжруулахад түлхэц болох чухал хүчин зүйл болдог.

Менежерүүд багийн тоглоомын дүрмийг ойлгох нь төслийг хэрэгжүүлэхэд үүрэг хариуцлагын тодорхой бус хуваарилалт, бодит үйл ажиллагаанд оролцох сэдлийг нэмэгдүүлэх, хувь хүний ​​​​хувийн хувь нэмэр бага байгаа шалтгааныг ойлгох зэрэг нөхцөл байдлыг хурдан бөгөөд үр дүнтэй шийдвэрлэх боломжийг олгодог. тодорхой бүлгийн гишүүн, хүмүүсийн хоорондын зөрчилдөөн болон хувийн сэдэл, хэрэгцээний зөрчилдөөнтэй бусад байгууллагуудыг арилгах.

4. Багийн арга барил байгаа гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх нь тухайн байгууллагыг хөгжүүлэх хамгийн сүүлийн үеийн судалгаа, түүний талаархи тусгай соёл, үнэт зүйл, бэлгэдлийн зан үйлтэй холбоотой санаатай холбоотой юм. "Байгууллагын нийгэм-техникийн загвар" нь хүн төрөлхтний соёл иргэншлийн бичил загвар болох бодит үйл явц, бодит байдлыг хамгийн бүрэн дүүрэн тусгасан байдаг. Үүнийг тэмдэглэв:

Орчин үеийн удирдагчидМенежерүүд байгууллагынхаа соёлыг бүх хэлтэс, хувь хүмүүсийг нийтлэг зорилгод чиглүүлэх, ажилчдын санаачилгыг идэвхжүүлэх, ажилчдын хооронд үр бүтээлтэй харилцаа холбоог бий болгох хүчирхэг стратегийн хэрэгсэл гэж үздэг.

Байгууллагын соёл нь удирдлагын үйл ажиллагааг илэрхийлэх бэлгэдлийн арга барилтай нягт холбоотой байдаг тул багийн удирдлагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг юм. Үүний үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн тулд одоо байгаа зохион байгуулалт, бүтцийн хэлбэрийг (байгууллагын морфологи) судлахын зэрэгцээ удирдлагын бүлгийн гишүүдийн хамтын оршин тогтнох үнэлэмжийн нөлөөллийг байгууллагын гүйцэтгэлд хэрхэн нөлөөлж байгааг судлах нь чухал юм.

1.1.2 Удирдлагын багийн онцлог, түүний зорилго, эрхэм зорилго

"Компанийн дээд удирдлагын байгууллагуудын аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чиглэлээр амжилттай ажиллах чухал үүрэг бол удирдлагын баг, ялангуяа дээд удирдлагын багийг бүрдүүлэх явдал юм. Ийм багийн эв нэгдэл, мэргэжлийн ур чадвар, ёс суртахуун, зоригтой чанар нь компанийн сайн сайхан байдлыг төдийгүй ихэнхдээ топ менежерүүдийн амьдралыг тодорхойлдог."

“Спортын ертөнцөөс зээлсэн багийн ажлын аргын тухай санаа нь 20-р зууны 60-70-аад оны үед менежментийн практикт идэвхтэй нэвтэрч эхэлсэн. Одоогоорбаг бүрдүүлэх (баг бүрдүүлэх) нь байгууллагын үр дүнтэй хөгжлийг хангадаг корпорацийн менежментийн ирээдүйтэй загваруудын нэг юм. Баг бүрдүүлэх нь үйл ажиллагааны үр дүнгийн талаар хамтарсан болон хэд хэдэн хариуцлага хүлээх, хөдөлмөрийн хуваарилалтыг гүйцэтгэх янз бүрийн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн бүлгийг бий болгоход чиглэгддэг.

"Амжилттай менежментийн бүлгүүдэд хөгжил, шийдвэр гаргах ажлыг шууд бүлэг гүйцэтгэдэг бөгөөд администраторын үүрэг бол үүнд шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэх, шийдвэр гаргах орон зайн хил хязгаарыг тодорхойлох, хүнд хэцүү үед шаардлагатай зөвлөгөө өгөх явдал юм. хэрэг.

Баг гэдэг нь зорилго, үнэт зүйл, хамтарсан үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх нийтлэг арга барилыг хуваалцдаг, нэмэлт ур чадвартай цөөн тооны хүмүүс (ихэнхдээ таваас долоон, 15-20 хүртэл байдаг); эцсийн үр дүнг хариуцах, функциональ үүргийн хамаарлыг өөрчлөх чадвартай байх (бүлэг доторх аливаа үүргийг гүйцэтгэх); тухайн нийгэмлэгт (бүлэгт) өөрсдийн болон түншүүдийн харилцан хамаарал бүхий байх.

Удирдлагын баг нь байгууллагын үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр ажилладаг, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд хамтран ажилладаг мэргэжилтнүүдээс бүрддэг.

Багийн мөн чанар нь түүний бүх гишүүдийн нийтлэг үүрэг юм. Энэ төрлийн үүрэг хариуцлага нь багийн бүх гишүүдийн итгэдэг ямар нэг зорилго, түүний эрхэм зорилго шаарддаг. Багийн эрхэм зорилго нь ялалт, ялалт, урагшлахтай холбоотой элементийг агуулсан байх ёстой. Багийн зорилго ба түүний зорилго (зорилго) хоёрын хооронд ялгаа байдаг: багийн зорилго нь амжилтанд хүрэх зам дахь ахиц дэвшлийг хянах боломжийг олгодог бөгөөд эрхэм зорилго нь илүү глобаль шинж чанартай бөгөөд мөн чанараараа утга учиртай бөгөөд бүх тодорхой зорилгод хүрэх эрч хүч.

Аль ч бүлэг өөрийгөө хариуцлагатай баг гэдгээ хүлээн зөвшөөрөхөөс нааш баг болдоггүй. Багийн хариуцлага гэдэг нь үр дүнтэй багуудын үндсэн хоёр тал болох амлалт, итгэлцэл гэсэн тодорхой амлалтууд юм. Бие биедээ хариуцлага тооцохыг албадаж болохгүй ч нэг баг нэг зорилго, зорилго, арга барилтай байвал харилцан хариуцлага гэдэг аяндаа бий болдог.

Ажилтнууд гурван ангиллыг бүрдүүлдэг нэмэлт ур чадварыг хослуулсан байх нь багийн хувьд чухал юм.

1) техникийн болон үйл ажиллагааны туршлага;

2) асуудлыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах ур чадвар;

3) хүмүүстэй харилцах чадвар (эрсдэлийг хүлээн зөвшөөрөх, ашигтай шүүмжлэл, идэвхтэй сонсох гэх мэт).

Нөхөрлөлийн мэдрэмж, нөхөрлөл, нөхөрлөлийн сүнс гэх мэт ойлголтуудыг багтаасан багийн харилцаа нь багийн гишүүдийн хувийн амьдралд нөлөөлөхгүйгээр зөвхөн бизнесийн хүрээнд илэрдэг. Амжилттай бизнесийн түншүүд харилцааны бусад салбарт бие биенийхээ дэргэд байхыг тэвчихгүй байсан олон жишээ бий.

“Баг нь албан бус бүтцийн элементүүдийг илүү дурдаж, ажилчдын хоорондын албан бус харилцаа нь албан ёсны байдлаас илүү чухал бөгөөд хувь хүмүүсийн бодит үүрэг, нөлөө нь тэдний албан ёсны статустай давхцахгүй байж болно.

Хамтын хамтын ажиллагааны үр нөлөөгөөр (бүхэл бүтэн хэсэг нь хэсгүүдийн энгийн нийлбэрээс их) баг нь уламжлалт ажлын хэсгээс давж гардаг."

“Удирдлагын баг нь угаасаа нийгмийн институци учраас дараах шинж чанаруудтай гэдгийг бид мартаж болохгүй.

• Нийгмийн хөнгөвчлөх: бусдын дэргэд өөртөө итгэх итгэл, найдваргүй байдал нэмэгдэж болно - энэ бүхэн тухайн хүнд юу давамгайлж байгаагаас хамаарна;
• Нийгмийн залхуурал: хүмүүс нэг зорилгын төлөө хүчин чармайлтаа нэгтгэхдээ хувь хүний ​​үүрэг хариуцлагаас бага хүчин чармайлт гаргах хандлагатай байгааг олж мэдсэн;
• Хувь хүнээс ангижрах: хувь хүн өөрийгөө ямар нэгэн бүхэл бүтэн салшгүй хэсэг гэж боддог. Тэр ямар нэгэн зүйлд биечлэн хариуцлага хүлээхээ больсон - бүх үүрэг хариуцлага нь бүхэлдээ ноогдож, нэрээ нууцлах болно;
• Цөөнхийн нийт бүлгийн зан төлөвт үзүүлэх нөлөө. [үзнэ үү: 7; 40-44]

“Удирдлагын баг бол нэг зорилгод хүрэхийн тулд хичээж буй ижил төстэй сэтгэлгээтэй хүмүүсийн хамтын бүлэг юм. Удирдлагын багийг түүний удирдагч бүрдүүлдэг бөгөөд тэрээр өргөн хүрээний эрх мэдэлтэй байдаг. Мөн үүгээрээ - удирдагчийн эрхийн тодорхой давуу тал - удирдлагын бүлэг нь чанарын дугуйлан, бие даасан бригадуудаас эрс ялгаатай байдаг.

“Баг бүрдүүлэхэд хэд хэдэн нарийн зүйл бий. Үүний нэг нь багт “эвгүй” гишүүд, өөрөөр хэлбэл өөр сэтгэдэг, өөр сэтгэлгээтэй, дарга нарынхаас эсрэг байр суурь илэрхийлэхэд бэлэн хүмүүс хэр хэрэгтэй вэ.

Удирдлагын шатлалд удаан хугацаагаар байр сууриа эзэлсэн, тодорхой харилцаа холбоо, албан тушаалтай боловч одоогийн удирдлагад ажил нь хангалтгүй байгаа ахмад дайчдыг суллах нь баг бүрдүүлэх маш чухал мөч юм.

Өөр нэг нарийн зүйл бол багийн урамшууллын систем юм. Дээд удирдлага нь удирдагчийн ажлыг биечлэн урамшуулах, багийн амжилтыг өдөөх хоёрын тэнцвэрийг олох ёстой.

Багийг бүрдүүлэхдээ үйлдвэрлэлийн хүнд нөхцөлд багийн гишүүдийн эв нэгдэл, харилцан дэмжлэг, харилцан туслалцааны асуудалд нухацтай анхаарах хэрэгтэй.

“Аливаа баг, хэмжээнээс үл хамааран багийн бүх үүрэгт тэнцвэртэй байж, тухайн цаг мөчид тухайн шийдэлд хамгийн их хамааралтай багийн үүргийг өгч, урамшуулж чадвал үр дүнтэй байх магадлал өндөр байдаг. . Та багийн гишүүдийн хүлээн зөвшөөрч болохуйц дутагдалтай байдалд тэвчээртэй хандаж, тэдгээрийг арилгахын оронд тэдгээрийг удирдаж сурах хэрэгтэй. Судалгаанаас харахад хүмүүсийн 10 хүртэлх хувь нь багаар ажиллах чадваргүй байдаг. Тэд өөрсдийн чадвараа ашиглах боломжтой өөр бусад үйл ажиллагааны чиглэлүүд байдаг.

"Эцэст нь, баг үр дүнтэй байхын тулд янз бүрийн үзэл бодол, өөр өөр буянтай хүмүүс байх ёстой гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх ёстой. ...Багийн дотор мэргэжлийн болон зохион байгуулалтын хувьд нэг төрлийн бус байхыг хүлээдэг ч үндэс угсаа, нас, үндэс угсаа, зан чанар, тэр ч байтугай хүйсийн хувьд нэг төрлийн бус байхыг тийм ч амархан хүлээн зөвшөөрдөггүй."

"Байгууллагын бүх удирдлагын нэгжүүд дээд удирдлагаас бусад нь нэг үндсэн ажлыг гүйцэтгэхээр бүтээгдсэн" гэж П.Дракер хэлэв. Энэ нь байгууллага нь функциональ эсвэл матрицын зарчмаар, төвлөрлийг сааруулах эсвэл системийн хандлага. Байгууллагын бүтцийн блок бүр нь эцсийн үр дүнд оруулсан хувь нэмрээрээ тодорхойлогддог.

Цорын ганц үл хамаарах зүйл бол дээд удирдлага юм. Түүнд нэг үндсэн үүрэг байхгүй, удирдлага нь дараахь ажлуудыг гүйцэтгэдэг.

1) байгууллагын эрхэм зорилгын талаар бодох, зорилго тавих, үйл ажиллагааны стратеги, маргаашийн төлөө өнөөдрийн шийдвэр гаргах тактик боловсруулах;

2) байгууллагын үйл ажиллагаа, зан үйл, түүний үнэт зүйлсийн стандартыг тогтоох;

3) хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэх, ажилчдын үр дүнтэй харилцан үйлчлэл, байгууллагын сүнсийг бий болгох. эргэцүүлэн бодох зохион байгуулалтын бүтэцөнөөдөр болон маргааш;

4) гол үйлчлүүлэгчид, хөрөнгө оруулагчидтай түншлэл тогтоох, хадгалах, төрийн байгууллагууд;

5) ёслолын үйл ажиллагаа - хүлээн авалт, баяр ёслол гэх мэт;

6) томоохон хямрал, нөхцөл байдал хүндэрсэн тохиолдолд байгууллагын бүх ажлыг удирдах ...

Ахлах удирдлага зөвхөн үүрэг даалгавраар хязгаарлагдах ёстой юу? Өөрөөр хэлбэл, багийн гишүүд үйл ажиллагааны удирдлагад оролцох ёстой юу? Хоёр энгийн дүрэм байдаг гэж П.Дракер хэлэв.

1. Ажлыг өөр хүн хийх боломжтой бол энэ нь удирдах албан тушаалтны үүрэг хариуцлага биш юм.

2. Доороос анх удаа дээд удирдлагад орж байгаа хүмүүс өмнө нь хийж байсан чиг үүргийн болон үйл ажиллагааны ажлаа орхих ёстой.” [үзнэ үү: 17]

1.1.3 Удирдлагын багийн чадавхийг идэвхжүүлэх арга зам бол дасгалжуулагч

"Эв нэгдэлгүй байдал, ажилчдын хоорондын ойлголцол дутагдал нь компанийн даалгаврыг үр дүнтэй шийдвэрлэхэд ихэвчлэн саад болдог. Хэсэг мэргэжлийн хүмүүс нэгдмэл баг болж ажиллахын тулд нэг зорилгын төлөөх хүсэл тэмүүллээр нэгдэж, харилцан туслалцах, санаачилга, өөртөө итгэх итгэлийг сургах, амжилтад анхаарлаа төвлөрүүлэх хэрэгтэй” гэлээ.

"Саяхныг хүртэл англиар ярьдаг орчинд "дасгалжуулагч" гэсэн нэр томъёо нь зөвхөн дасгалжуулагчийг хэлдэг. Чухал холбоосЯлалтад хүрэх замд багийг зөв бүрдүүлэх, тоглоомын стратеги, тактикийг боловсруулах, баг доторх үүрэг хариуцлага, үүргийг хуваарилах явдал юм.

"Орчин үеийн боловсон хүчний менежментийн хэв маягийн нэг бол дасгалжуулагч (англи хэлнээсбагшлах - сургалт, зааварчилгаа) нь тэргүүлэх байруудын нэгийг эзэлдэг. Барууны болон дотоодын ихэнх мэргэжилтнүүд, менежментийн зөвлөх зөвлөхүүд үүнийг хүний ​​нөөцийн менежментийн сүүлчийн үг - Менежмент гэж үздэг 21р зуун".

"Оросын болон гадаадын тэргүүлэгч компаниудын туршлагаас харахад тэдгээрт гол үүрэг нь хувь хүмүүс эсвэл хэсэг бүлэг хүмүүс биш, харин нягт уялдаатай өндөр мэргэжлийн бүтэцтэй багууд тоглодог. Багууд нь хүний ​​нөөцийг зохион байгуулах хамгийн үр дүнтэй хэлбэр бөгөөд үүнийг “цорын ганц чухал” гэж үнэлдэг өрсөлдөх давуу тал 21-р зууны байгууллагууд” Ф.Лютенс.

Баг нь байгуулагдсаны дараа хамгийн их гүйцэтгэлийн үе шатанд байна. Удирдагч нь үйл ажиллагаагаа амжилттай явуулж, зорилго нь тодорхой, багийн байдал тохиромжтой. Амжилт, бүтэлгүйтлийн зааг дээр эргэлдэж буй ийм багууд ихэвчлэн "хөөрхөн тайвшрах, унахаас айх" хоёрын хооронд хэлбэлздэг зохисгүй зан үйлийн аюулд ордог.

Багуудын зан төлөвтэй холбоотой хэд хэдэн асуудал байдаг - "рекорд эзэмшигчид": хэт үнэлэгдсэн зорилго, хайхрамжгүй байдал, "дугуй дахь хэрэм" болон бусад зүйлс. Ямар нэг байдлаар багийн сэтгэл хөдлөлийн тэнцвэр алдагдах аюулд орж болзошгүй. Энэ тохиолдолд, дүрмээр бол багийн ахлагч үүнийг даван туулж чадахгүй. Багийн асуудлыг мэддэг, урам зоригийн хэлбэлзлийг жигдрүүлж, багийн харилцааг тогтворжуулахад тусалдаг хүн бидэнд хэрэгтэй байна. Тэр хүн бол дасгалжуулагч." [үзнэ үү: 18]

“Дасгалжуулалт бол боломжуудыг нээх, чадвар, авъяас чадварыг хөгжүүлэхэд зориулагдсан хэрэгсэл юм. Дасгалжуулалт нь заахаасаа илүү суралцах явдал юм; тэр бэлэн зөвлөгөө, зөвлөмж өгдөггүй, харин олоход тусалдаг өөрийн шийдэласуудал, сэрэх санаачлага, бүтээлч байдал, асуултууд урам зориг. Асуулт асуух нь дасгалжуулагчийн гол элемент юм. Хэдийгээр сонгодог утгаараа дасгалжуулагч нь бие даасан үйлчлүүлэгчтэй дасгалжуулагчийн ажлыг багтаадаг ч дасгалжуулагчийн арга нь багтай холбоотой маш сайн ажилладаг.

Эцсийн эцэст энэ бол хамтын ажиллагааны зарчмуудын дагуу хувь хүний ​​​​мэдлэгийн нийлбэрээс илүү "багийн мэдлэгтэй" баг бөгөөд бизнесийн хүнд хэцүү асуудлын шийдлийг олох боломжтой: борлуулалтыг хэрхэн нэмэгдүүлэх, хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ? шинэ зах зээлд үр дүнтэй нэвтрэх, бүтээгдэхүүн, компанийг хэрхэн байршуулах, маркетингийн стратеги ямар байх ёстой гэх мэт.

Дасгалжуулалтыг ашиглан, эдгээр шийдлийг олоход багийг татан оролцуулснаар бид илүү өндөр үр ашиг, үр дүнтэй, урам зориг, хариуцлага, бүтээлч байдлыг олж авдаг. Хамгийн гайхалтай нь багийн харилцан үйлчлэлийн чанар мэдэгдэхүйц нэмэгдсэн." [үзнэ үү: 19]

“Багийн дасгалжуулалт нь гишүүдэд зорилгодоо амжилттай хүрэхийн тулд хамтын нөөцөө ашиглахад нь туслахын тулд багтай шууд харилцах явдал юм. Дасгалжуулалтын жишээнд шинэ бүтээгдэхүүн гаргахын өмнө хэвлэлийн хурал хийх, гүйцэтгэлийн талаар багт санал өгөх, эсвэл шинэ стратеги санал болгох талаар бодсон асуултууд багтана.”

“Дасгалжуулалт гэдэг нь чадамжийг нэмэгдүүлэх, чадварыг хөгжүүлэх, үр ашгийг дээшлүүлэх зорилгоор дасгалжуулагчийн үйлчлүүлэгч болон дасгалжуулагчийн харилцан, сайн дурын харилцан үйлчлэлийн нэг хэлбэр юм. Үүний нэг чухал нэмэлт зүйл бол дасгалжуулагч нь хариуцлага, эрх мэдэл дутмаг гэсэн үг юм.

Багийн дасгалжуулалт гэдэг нь хэсэг бүлэг хүмүүс өөрсдийн мэдлэг туршлага дээрээ тулгуурлан асуудлыг шийдвэрлэх үйл явц юм. Багийн дасгалжуулалтад оролцогч бүр үйл явцад оролцож, өөрийн гэсэн хувь нэмрээ оруулан, дараа нь тэр шийдвэрийг өөрийнх гэж үздэг нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд түүний оролцоог нэмэгдүүлдэг.

Үүний зэрэгцээ бүлэг ажлын дүрэм, журмын талаар тохиролцдог. Дүрэм бол таны хийж чадах, чадахгүй зүйл юм. Процедур гэдэг нь бүлгийн (багийн) дасгалжуулалтын явцад хийдэг зүйл юм. Өөрөөр хэлбэл, энэ нь дасгалжуулалтын явцад оролцогчдын дамждаг үйлдлүүдийн дараалал юм. Ийм дарааллын жишээ: зорилгоо тодорхойлох, түүнд хүрэх арга замыг олох, хамгийн ихийг сонгох Хамгийн зөв зам, түүнийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны дарааллыг тайлбарлах гэх мэт. Бүлэг нь дүрэм журмыг дагаж мөрдөх, дүрмийг дагаж мөрдөх чиглүүлэгчийг сонгодог (бүлгийн дүрмүүдийг заримдаа бүлгийн дүрэм гэж нэрлэдэг). Зохицуулагч нь бүлгийн ажлыг зөв чиглэлд чиглүүлдэг, учир нь хүмүүс сэтгэлээ алдаж, заримдаа анхны зорилгоо мартдаг.

Тиймээс дасгалжуулагч нь багийн чадавхийг идэвхжүүлж, түр зуурын таагүй байдлаас гарч, багийн тогтвортой байдалд хүрэхэд тусалдаг. Энэ нь дасгалжуулагч нь үр дүнтэй багийн ажлын хамгийн чухал элементүүдийн нэг болох нарийн тодорхойлсон арга барилд нөлөөлдөгтэй холбоотой юм. Энэ төрлийн зөвлөгөө нь багийн гишүүдэд зорилгодоо амжилттай хүрэхийн тулд хамтын нөөцийг ашиглахад тусалдаг.” [үзнэ үү: 18]

"Гэхдээ бүх компаниудад дасгалжуулагч хэрэгтэй юу? Дасгалжуулагч нь олон хүнд тустай хэдий ч дасгалжуулалтын хэлбэр нь заавал асуух ёстой гэдгийг ойлгох нь чухал. Үйлчлүүлэгч компанид өөрчлөлт, хөгжлийн хүсэлт гарч, бүтээлч (хэрэглэгч биш: ухаалаг зөвлөхүүд ирж, юу хийхийг танд хэлээрэй) ажилд бэлэн болсон үед л дасгалжуулагч нь хувь хүний ​​​​хувьд хэрэглэгдэх бодит амжилтыг өгөх болно. (менежерүүдтэй) болон хамтын (ажилчидтай) формат”. [үзнэ үү: 19]

Цагаан будаа. 1 Дасгалжуулагчийн багийг бүрдүүлэх хүч

1.2 Багийн дотоод соёлын нөхцөл байдлын үндсэн хэлбэрүүд

"Удирдлагын бүлгүүдийн баг доторх соёлын контекст (дэд соёл) дөрвөн үндсэн хэлбэр: "нийслэл", "бүлэг", "тойрог", "баг".

1. "Нэгдүүлэх". Энэхүү дэд соёлын гол сэтгэлзүйн шинж чанар нь түүний гишүүд өөрсдийн хүчтэй удирдагч эсвэл зохион байгуулалтын зөвлөхүүдийн ажлын нэр томъёогоор командлагчдаа эргэлзээгүйгээр дуулгавартай байх явдал юм. Ийм дэд соёлтой бүлгүүдийг "метрополист нөлөө бүхий" хүмүүс удирддаг тул бүлэгт байр сууриа алдахаас айх, эцэг эхийн байгууллагад ажилгүй үлдэх магадлал зэрэг нь захирагдах үндэслэл юм.

Бүлэг нь уламжлалт шатлалыг дагаж мөрдөхөд суурилдаг. Энэ бол маш тогтвортой бүлгийн соёл бөгөөд гишүүдийн үйл ажиллагаа тодорхой тодорхойлогддог, шийдвэр хурдан гардаг - удирдагч нь бүрэн эрх мэдэлтэй, бүлгийн харилцааны бодлого, дүрмийг тодорхойлдог. Бүлгийн гадаад хил хязгаар, дотоод бүтэц нь нэлээд хатуу байдаг. Бүлгийн үнэ цэнийг хувь хүний ​​үнэт зүйлээс илүүд үздэг. Хяналтыг удирдагч шууд хэрэгжүүлдэг. Бүлэг дэх шийдвэр гаргах үйл явцад оролцох нь тухайн субьектийн бүлгийн доторх шатлал дахь байр сууриар тодорхойлогддог. Шийдвэрүүд нь удирдагчид үзүүлэх янз бүрийн хүчний нөлөөллийн тэнцвэрт байдлын үр дүнд гардаг тул сүүлчийн үг үргэлж түүнд хамаарна.

2. "Clique". Ийм бүлэг нь удирдагчдаа бүрэн итгэдэг хүмүүсээс бүрддэг. Байгууллагын хөгжлийн эхний үе шатанд бизнесийн нөхцөлд "хүлгийн" удирдагч бол зүгээр л итгэсэн, түүнийг дагахад бэлэн хүн юм. Тэрээр ирээдүйн тухай төсөөллөөрөө дагалдагчдад нөлөөлдөг.

Бүлэг нь хатуу дотоод бүтэцтэй байдаггүй. Хэрэв алсын хараатай удирдагч үүнд манлайллын холбоосыг бий болгох шаардлагатай гэж үзвэл энэ нь голчлон удирдагчийн сэтгэл татам байдлыг бэхжүүлж, бүлгийн гишүүдийг бэхжүүлэхэд туслах болно. ерөнхий үзэлсудалгааны хүрээлэнгүүд. Гишүүддээ тусламж үзүүлж, нийтлэг баялгийн хуваарилалтыг зохицуулж чаддаг бөгөөд хуваарилалтын зарчим, хэм хэмжээ нь удирдагчийн үзэл баримтлалд ч нийцдэг.

Бүлэг нь дүрмээр бол тогтворгүй, тодорхойгүй хил хязгаартай байдаг: хямралын үед энэ нь жижиг бүлгүүдэд амархан хуваагддаг. Байгууллагын гишүүд өөрсдийн зорилгодоо тулгуурлан түүнд өөрсдийн ашиг сонирхлыг ухамсарлах; дотоод өрсөлдөөн их байна. Ийм байгууллагын үнэт зүйл бол хувь хүний ​​бүтээлч байдал, шинэ зорилго тавих, удирдагчийн алсын хараатай нийцсэн төсөл боловсруулах эрч хүч, шинийг санаачлах хүсэл эрмэлзэл юм. Бүлэг дээрх хувь хүний ​​сонирхол. Мэдээллийг гадагш гаргах шаардлагагүй нийтлэг мэдлэг гэж үздэг. Бүлгийн үйл ажиллагааны хатуу зохицуулалт дутмаг - энэ нь удирдагчийн хүсэл эрмэлзэлд хэлбэлзэлтэй байдаг.

3. "Тойрог". Энэхүү дэд соёл нь баг доторх эрх мэдэл, үйл ажиллагааны чиглэлийг хатуу хуваарилах, албан ёсны болгох, стандартчилах өндөр түвшинд тодорхойлогддог. Функциональ хэсгүүдийн үйл ажиллагаа, тэдгээрийн харилцан үйлчлэл нь ховор өөрчлөгддөг дүрэм, журмаар зохицуулагддаг. Нөлөөллийн эх үүсвэр нь статус юм. Тэргүүлэх үнэт зүйлс бол синхронизм, параллелизм, алсын хараа юм. Хүн бүр юу хийхээ мэдэж, заасан зүйлийг хийх ёстой. Бүгд нэг чиглэлд явдаг. Хүн бүр өөрийн оролцоотой гэдгээ мэдэрч, тухайн байгууллагатайгаа адилтгах ёстой. Чиг үүрэг, хариуцлагыг бараг автомат нарийвчлалтайгаар хэрэгжүүлдэг. Жирийн ажилчдын аюулгүй байдлын мэдрэмж, хичээл зүтгэл, мэргэшлийг гүнзгийрүүлэх сонирхол, автоматжуулалтын ур чадварыг хөгжүүлэх онцлогтой.

Ийм соёлын манлайлал нь нөхцөл байдал, зорилгоо тодорхойлж, бусад хөндлөнгийн оролцоог багасгаж, өдөр тутмын ажлыг өөрөө хийдэг. "Трансактор эсвэл зөвлөгч" удирдагчийн гол үүрэг бол мэргэжилтнүүдийн хоорондын харилцаа холбоог зохион байгуулах явдал юм. Үүний үр нөлөө нь ажлын оновчтой хуваарилалт, гүйцэтгэгчдийн хувийн хариуцлагаас хамаарна.

4. "Баг". Энэ төрлийн бүлэг нь асуудлын талаар нээлттэй ярилцаж, мэдээллийн сайн эргэлтээр тодорхойлогддог. Үйл ажиллагаа нь даалгаварт чиглэсэн, шаардлагатай бол зорилгоо өөрчилдөг. Тодорхой үр дүнд хүрэхэд анхаарлаа хандуулж байна: даалгаврыг аль болох хурдан, үр дүнтэй гүйцэтгэхийн тулд зөв хүмүүс, зөв ​​нөөцийг нэгтгэж, түүнийг шийдвэрлэх хугацаа, үе шатыг байнга хянаж байдаг.

Ажилчдын хоорондын харилцаа нь харилцан хамаарлын зарчим дээр суурилдаг. Манлайлал нь харилцаа холбоо, хамтын ажиллагааг хөнгөвчлөхөд суурилдаг. Манлайлал нь бүлгийн харилцан үйлчлэл, хамтын ажиллагааны хурдасгуурын үүрэг гүйцэтгэдэг. Бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөө нь ажилчдын хувийн зорилгыг нэгтгэх чадвар, хувь хүний ​​амжилтаар тодорхойлогддог. стратегийн зорилтуудбайгууллагууд. Матрицын зарчмын ачаар багууд амархан дасан зохицож чаддаг дотоод зохион байгуулалт: даалгаврын хувьд тусдаа дэд бүлгүүдийг үүсгэсэн бөгөөд тэдгээрийг хялбархан дахин зохион байгуулж болно. Ийм дэд соёл бүхий бүлгийг удирдах нь оновчтой бүтцийг бий болгох, ажилчдын мэргэжлийн өндөр ур чадвар, гадны хяналт, бие даасан байдлын оновчтой харьцааг хангах явдал юм. Менежер уян хатан, өөртөө болон ажилчдадаа итгэлтэй байх ёстой. Багийн нөлөөлөл нь статус, албан тушаал дээр биш, харин мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар дээр суурилдаг.

Багийн үйл ажиллагааны аль ч тал дээр ахиц дэвшил гаргах, тасралтгүй хөгжлийн үнэ цэнэ гэх мэт гишүүдийнхээ чадварыг хөгжүүлэх нь багийн хувьд заншилтай байдаг.

1.3 Баг бүрдүүлэх үйл явц

1.3.1 Багийн хөгжлийн үе шатууд

"Практикаас харахад багийг нягт нямбай бүрдүүлэхийн зэрэгцээ нөхцөл байдлын талаархи нийтлэг үзэл бодол, стратегийн зорилгод анхаарлаа төвлөрүүлэх, түүнчлэн харилцан үйлчлэлийн баталгаатай журмыг ашиглах хэрэгтэй ...

Гадаадын туршлагаӨнгөрсөн зууны 90-ээд оны эхэн үе нь багийн хөгжил нь үндсэндээ боломжит баг болох ажлын хэсгээс хөгжлийн үе шатуудыг дамжиж, зөвхөн дараа нь хамгийн өндөр чанартай баг болж байгааг харуулж байна.

Нийтдээ баг хөгжүүлэх таван үе шат байдаг.

"нэг. Дасан зохицох.

Бизнесийн үйл ажиллагааны үүднээс авч үзвэл энэ нь харилцан мэдээлэл, даалгаврын дүн шинжилгээ хийх үе шат юм. Энэ үе шатанд бүлгийн гишүүд асуудлыг шийдвэрлэх оновчтой арга замыг эрэлхийлдэг. Хүмүүсийн хоорондын харилцан үйлчлэл нь болгоомжтой бөгөөд диад үүсэхэд хүргэдэг бөгөөд баталгаажуулах, хараат байдлын үе шат эхэлдэг бөгөөд энэ нь бүлгийн гишүүдийн бие биенийхээ үйлдлийн шинж чанарын талаархи чиг баримжаа олгох, бүлэгт харилцан хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан үйлийг хайх явдал юм. Багийн гишүүд сэргэлэн цовоо, албадлагын мэдрэмжээр нэгддэг. Гишүүд бие биенээ хараахан таньдаггүй, бие биедээ итгэлгүй байгаа тул энэ үе шатанд багийн үр нөлөө бага байна.

2. Бүлэглэх.

Энэ үе шат нь өрөвдөх сэтгэл, сонирхлын дагуу холбоо (дэд бүлгүүд) бий болгох замаар тодорхойлогддог. Үүний хэрэглүүрийн агуулга нь хувь хүмүүсийн хувийн сэдэл ба бүлгийн үйл ажиллагааны зорилгын хоорондын зөрүүг илрүүлснээс үүдэн бүлгийн гишүүдийн даалгаврын агуулгаас тэдэнд тавигдах шаардлагыг эсэргүүцэх явдал юм. Даалгаврын шаардлагад бүлгийн гишүүдийн сэтгэл хөдлөлийн хариу үйлдэл байдаг бөгөөд энэ нь дэд бүлгүүдийг бий болгоход хүргэдэг. Бүлэглэх үед бүлгийн өөрийгөө танин мэдэхүй нь анхны бүлгийн дотоод хэм хэмжээг бүрдүүлдэг бие даасан дэд бүлгүүдийн түвшинд бий болж эхэлдэг.

Энэ үе шатанд бүлгүүдийн оршин тогтнох шинж чанарууд нь "хүлгийн" төрлийн дэд соёл бүхий ажлын удирдлагын бүлгүүдийн хувьд ердийн зүйл юм. Дэд бүлгийн бүх гишүүд удирдагчийнхаа эргэн тойронд байдаг бөгөөд энэ нь бүлгийн бие даасан гишүүдийн сүүлчийнх нь талаар шүүмжлэлтэй хандахад хүргэдэг.

3. Хамтын ажиллагаа.

Энэ үе шатанд асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд ажиллах хүсэл эрмэлзэл байдаг. Энэ нь өмнөх үе шатуудаас илүү нээлттэй, бүтээмжтэй харилцаа холбоогоор тодорхойлогддог бөгөөд бүлгийн эв нэгдэл, эв нэгдлийн элементүүд гарч ирдэг. Энд анх удаа "БИД" гэсэн тодорхой илэрхийлэлтэй, тогтсон бүлэг гарч ирэв. Энэ үе шатанд багаж хэрэгслийн үйл ажиллагаа тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг бөгөөд бүлгийн гишүүд үүнийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн байгаа бөгөөд зохион байгуулалтын эв нэгдэл бий болсон. Гэсэн хэдий ч ийм бүлэгт хангалттай тодорхой сэтгэлзүйн холбоо байдаггүй. Энэ үе шатанд бүлгүүдийн оршин тогтнох онцлог нь "тойрог", "нийтлэх" гэх мэт дэд соёл бүхий ажлын удирдлагын бүлгүүдийн хувьд ердийн зүйл юм.

4. Үйл ажиллагааны хэм хэмжээ.

Энэ үе шатанд бүлгийн харилцан үйлчлэлийн зарчмуудыг боловсруулдаг. Сэтгэл хөдлөлийн үйл ажиллагааны хүрээ давамгайлж, "БИ - ТА" харилцааны ач холбогдол эрс нэмэгдэж, хувийн харилцаа холбоо улам бүр ойртож байна. Бүлгийн хөгжлийн энэ үе шатны нэг онцлог шинж бол бүлэг хоорондын үйл ажиллагаа байхгүй байх явдал юм. Нэгдмэл, сайн бэлтгэгдсэн, зохион байгуулалт, сэтгэлзүйн хувьд нэгдсэн бүлгийг тусгаарлах үйл явц нь түүнийг бие даасан бүлэг болгон хувиргаж, зорилгодоо тусгаарлагдсан, хувиа хичээсэн байдлаар тодорхойлогддог.

5. Ажиллаж байна.

Бизнесийн үйл ажиллагааны үүднээс энэ нь асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх бүтээлч оролдлогоор тодорхойлогддог шийдвэр гаргах үе шат гэж үзэж болно. Бүлгийн даалгаврыг гүйцэтгэх нэг төрлийн резонатор болох багийн үүргийн бүтцийг бий болгохтой холбоотой функциональ үүргийн харилцан хамаарлын үе шат. Бүлэг нь зөрчилдөөнийг илэрхийлэх, шийдвэрлэхэд нээлттэй. Асуудлыг шийдвэрлэх олон янзын хэв маяг, арга барилыг хүлээн зөвшөөрдөг. Энэ үе шатанд бүлэг нь нийгэм-сэтгэл зүйн төлөвшлийн дээд түвшинд хүрч, өндөр түвшний бэлэн байдал, зохион байгуулалт, сэтгэлзүйн нэгдмэл байдал, командын дэд соёлын онцлог шинж чанартай байдаг.

1.3.2 Багийн хөгжлийн замнал

Дээр дурдсанчлан аливаа бүлэг хөгжлийнхөө хэд хэдэн үе шатыг дамждаг боловч эдгээр үе шатуудын дараалал нь тухайн бүлгийн дэд соёлоос хамаардаг.

"нэг. "Clique" дэд соёлтой бүлэг.

Энэ бүлгийн гишүүдийн хувьд гол үүрэг нь тэдний хоорондын сэтгэл хөдлөлийн харилцаа, бүлгийн сэтгэлзүйн таатай уур амьсгал, зөвхөн дараа нь асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх явдал юм. Үүний үндсэн дээр бид сэтгэл хөдлөлийн хүрээг хөгжүүлэх тэргүүлэх чиглэлийн талаар ярьж болно; материал дээр дасан зохицох, бүлэглэх, зохицуулах үе шатууд явагддаг. Бүлэг нь үйл ажиллагааны объектив, хэрэглүүр бүрэлдэхүүн хэсэгт шумбах "амин чухал" хэрэгцээтэй тулгарах үед л объектив үйл ажиллагаанд шилждэг. Бүлгийн гишүүд бүлэг нь хөгжсөн, тэнд байх нь тухтай, тааламжтай гэдгийг ойлгох хүртэл тэд тавьсан даалгавраа шийдвэрлэхэд шилжихгүй.

2. "Комбинат" дэд соёлтой бүлэг.

Энэ бүлгийн гишүүдийн хувьд юуны өмнө тавьсан зорилтууд, мөн энэ асуудлыг шийдвэрлэхэд тэдний байр суурь тодорхой байх ёстой. Хэрэв ийм зүйл болохгүй бол бүлгийн гишүүд тодорхойгүй байдлаас болж таагүй байдал, түгшүүрийг мэдэрч эхэлдэг. Тиймээс, бүлэг нь даалгаварт дасан зохицсон даруйдаа үйл ажиллагааны зохицуулалтад шилждэг бөгөөд үүнийг дүрмээр бол үйл ажиллагаа явуулах технологийг эзэмшдэг бүлгийн хамгийн чадварлаг гишүүн гүйцэтгэдэг. Үйл ажиллагааны үнэлгээг гаднаас нь (үйлчлүүлэгч, менежер гэх мэт) тогтоож болно. Дүрмээр бол харилцааны харилцаа, нийгэм-сэтгэл хөдлөлийн харилцааны салбарт хуваарилалт үүсдэггүй. Энэ үе шат нь бүлгийн гишүүдэд хатуу үүрэг хариуцлага хүлээлгэж, хэрэгжилтэд нь хатуу хяналт тавьдаг үйл ажиллагааны дүрэм, хэм хэмжээг тодорхой, ойлгомжтой байдлаар тодорхойлдог. Нормыг бүрдүүлэхийн тулд бүлэг нь энэ үе шатыг маш хурдан өнгөрч, үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Хэрэгслийн хүрээний дүрмийг бий болгосны дараа бүлэг нь үйл ажиллагааны үе шатанд шилжиж болох бөгөөд зөвхөн харилцааны асуудалтай тулгарвал зөрчилдөөн гарсан тохиолдолд сэтгэл хөдлөлийн талбарт "ажиллана". Үүний зэрэгцээ "хослол"-ын сэтгэл хөдлөлийн хүрээний үнэ цэнэ нь "хүлгийн"-ээс хамаагүй доогуур байдаг.

3. "Тойрог" дэд соёлтой бүлэг.

Даалгаварт дасан зохицох үе шат дууссаны дараа бүлгийн гишүүн бүр үүнийг шийдвэрлэх технологид өөрийн байр сууриа тодорхойлж, шаардлагатай байж болох хэрэгслүүдийг тодорхойлж, дэд даалгавраа бие даан хэрэгжүүлэхэд шилждэг, өөрөөр хэлбэл бүлэг нь дараах үе шат руу шилждэг. ажиллаж байна. Үүний зэрэгцээ дэд даалгаврын хэрэгжилтийг бүлгийн доторх үйл ажиллагааны зохицуулалттай хослуулдаг. Хүн бүр өөрийн чадамжийн хүрээг тодорхойлдог, мэргэжилтнүүдийн харилцан үйлчлэлийн зохицуулалт байдаг. "Комбинат"-ын хувьд тэдгээрийг бүлэгт тохиролцсон тул нормыг тооцох боломжгүй. Зөвхөн багажийн хүрээг бий болгосны дараа бүлэг нь сэтгэл хөдлөлийн хүрээг бий болгоход шилждэг. Үүний зэрэгцээ, "тойрог" дахь сэтгэл хөдлөлийн хүрээний үнэ цэнэ нь "клик" -ээс доогуур байдаг. "Тойрог" нь хамтын ажиллагааны үе шатанд (бид бол нэг бүлэг) "нэгдмэл"-ээс хожуу, харин "хүлгийн бүлгээс" илүү хожуу хүрдэг, учир нь хувь хүний ​​үнэлэмж нэгдлээс давамгайлж байна.

4. "Багийн" дэд соёлтой бүлэг.

Хөгжиж буй бүлэг нь сэтгэл хөдлөлийн болон багаж хэрэгслийн салбарыг дараалан орлуулдаг: дасан зохицох - бүлэглэх - хуваарилах - хамтын ажиллагаа - үйл ажиллагаа. Ийм хөгжил нь бүлэгт "хүлээн", "нэгтгэх", "тойрог" -ын элементүүдийг дэд соёлдоо оруулах боломжийг олгодог бөгөөд тэдгээрийн аль нэгийг нь анхаарч үзэхгүй байх боломжийг олгодог.

1.3.3 Баг бүрдүүлэх арга

"Багийг бүрдүүлэх, бүрдүүлэх, өөрөөр хэлбэл багийг бүрдүүлэх гэдэг нь бүлэгт (баг гэж нэрлэдэг) мэргэжлийн, оюуны чадвараа үр дүнтэй хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог) хүмүүсийн харилцан үйлчлэлийн тусгай арга замыг зорилготойгоор "барих" үйл явцыг ойлгодог. мөн энэ байгууллагын стратегийн зорилтод нийцүүлэн бүтээлч чадавхи”

“Баг бүрдүүлэх нь зохион байгуулалтын зөвлөгөө өгөх түвшний нэг юм. Баг бүрдүүлэх гурван түвшний үйл явц байдаг:

1) бие даасан зөвлөгөө өгөх, тухайлбал, байгууллагад байхаас үүдэлтэй хүндрэлтэй асуудлуудыг шийдвэрлэх;

2) шууд багийг бүрдүүлэх - байгууллагын өөрчлөлтийг төлөвлөхөд багийн идэвхтэй оролцоо (баг нь динамикаар харилцан үйлчлэлцдэг, бие биенээсээ хамааралтай, нэг зорилго / зорилгын төлөө чиглүүлсэн хоёроос дээш хүнээс бүрдсэн бүлэг гэж тодорхойлогддог. Багийн гишүүн бүр өөр өөр үүрэг гүйцэтгэдэг. тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг, тодорхой байр суурь эзэлдэг, багт тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг);

3) баг хоорондын харилцааг бий болгох. Байгууллагад хэд хэдэн тусдаа, бие даасан бүлгүүд байж болно, тэдгээрийг баг болгон бүрдүүлэх шаардлагатай. Энэ тохиолдолд зөвлөгөө өгөх нь багийг бүрдүүлэх үйл явц, тэдгээрийн хоорондын харилцааг тогтооход чиглэгддэг, учир нь баг хоорондын харилцаа нь байгууллагын үр ашгийг хөнгөвчлөхөөс гадна хувь хүмүүсийн таашаал, бухимдлын эх үүсвэр болдог.

Баг бүрдүүлэх үйл явцыг хэрэгжүүлэхийн тулд энэ төрлийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх чиглэлээр мэргэшсэн зөвлөхүүдийн үйлчилгээг ашиглах шаардлагатай. Зөвлөхийн үүрэг бол бүлгийн ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх, сайжруулах замаар бүлэгт өөрсдийн үйл явцыг ойлгоход нь туслах явдал юм.

Багийн гишүүдийг бүрдүүлэхийн тулд багт ямар нэгэн үйл ажиллагаа шаардлагатай байгаа эсэхийг шалгахын тулд удирдлага эсвэл зөвлөхүүд дараахь зүйлийг зөвшөөрдөг.

Удирдагчийн хязгааргүй давамгайлал;

Дайтдаг дэд бүлгүүд;

Тэгш бус оролцоо, бүлгийн нөөцийг үр ашиггүй ашиглах;

Хатуу буюу үйл ажиллагааны бус бүлгийн норм ба журам;

Хатуу хамгаалалтын байрлал байгаа эсэх;

Асуудлыг шийдвэрлэх бүтээлч чадвар дутмаг;

Хязгаарлагдмал харилцаа холбоо;

Санал зөрөлдөөн ба болзошгүй зөрчилдөөн.

Эдгээр нөхцөл байдал нь асуудлыг хамтдаа шийдвэрлэхийн тулд багийн хамтран ажиллах чадварыг бууруулдаг."

“Баг бүрдүүлэх дөрвөн үндсэн арга байдаг: 1) зорилго тодорхойлох (зорилго дээр суурилсан), 2) хүмүүс хоорондын (хүн хоорондын харилцаа), 3) үүрэгт суурилсан, 4) асуудалд чиглэсэн.

1. Зорилго тодорхойлох арга (зорилго дээр суурилсан) - бүлгийн гишүүдэд бүлгийн зорилгыг сонгох, хэрэгжүүлэх үйл явцыг илүү сайн удирдах боломжийг олгодог. Уг процессыг зөвлөхийн тусламжтайгаар гүйцэтгэдэг. Зорилтууд нь стратегийн шинж чанартай эсвэл тухайн үйл ажиллагааны онцлогоос хамааран, жишээлбэл, бүтээмж, борлуулалтын түвшний өөрчлөлт, дотоод орчин эсвэл аливаа үйл явцын өөрчлөлт гэх мэт байж болно.

2. Хувь хүн хоорондын хандлага (хүн хоорондын харилцаа) - бүлэг доторх хүмүүс хоорондын харилцааг сайжруулахад чиглэгдсэн бөгөөд хүмүүс хоорондын ур чадвар нь бүлгийн багаар оршин тогтнох үр нөлөөг нэмэгдүүлэхэд суурилдаг. Үүний зорилго нь бүлгийн итгэлцлийг нэмэгдүүлэх, хамтарсан дэмжлэгийг дэмжих, баг доторх харилцаа холбоог нэмэгдүүлэх явдал юм.

3. Үүргийн хандлага - багийн гишүүдийн дунд өөрсдийн үүргийн талаар хэлэлцүүлэг, хэлэлцээр хийх; багийн гишүүдийн үүрэг давхардсан гэж үздэг. Гүйцэтгэлийн өөрчлөлт, мөн үүргийн талаарх хувь хүний ​​ойлголтын үр дүнд багийн зан байдал өөрчлөгдөж болно.

4. Асуудалд суурилсан баг бүрдүүлэх (асуудал шийдвэрлэх замаар) арга нь байгууллагын харилцаа, зорилго нэгтэй хэсэг бүлэг хүмүүстэй урьдчилан төлөвлөсөн үйл явцыг хөнгөвчлөх уулзалтуудыг (гуравдагч талын зөвлөхийг оролцуулан) зохион байгуулах явдал юм. Үйл явцын агуулга нь багийн асуудлыг шийдвэрлэх журмыг дараалан боловсруулж, дараа нь багийн үндсэн даалгаврыг биелүүлэх явдал юм. Багийн бүх гишүүдэд ийм ур чадварыг хөгжүүлэхийн зэрэгцээ түүнийг бий болгох үйл ажиллагаа нь үндсэн даалгавраа биелүүлэх, хүмүүстэй харилцах ур чадварт чиглэгдэх ёстой гэж үздэг бөгөөд зорилгоо тодорхойлох, функциональ байдлыг тодруулах зэрэг багтаж болно. - үүргийн хамаарал.

“Хоёр төрлийн багийг ялгаж салгаж болно: 1) хамтран ажиллаж байсан туршлагатай, удирдагч-менежер, харьяа албан тушаалтнуудыг багтаасан байнгын, “ажлын” багууд; 2) өвөрмөц - байгууллагын бүтцийн өөрчлөлт, нэгдэл, даалгаврын улмаас дөнгөж гарч ирсэн, дахин бий болсон.

Дүрмээр бол баг бүрдүүлэх нь дөрвөн чиглэлээр явагддаг.

1) оношлогоо;

2) даалгавар биелүүлэх эсвэл дуусгах;

3) багийн харилцаа;

4) баг бүрдүүлэх тушаалын үйл явц.

Мөн дараах үе шатууд байдаг.

Ажлын хэсэгт орох (мэдээлэл цуглуулах);

Бүлгийн асуудлын оношлогоо;

Шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах (идэвхтэй төлөвлөлт);

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хэрэгжилт (идэвхтэй үйл явц);

Үр дүнгийн хяналт, үнэлгээ.

Багийг бүрдүүлэх үйл явцын үе шат бүрийг хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар товчхон авч үзье.

1. Ажлын хэсэгт нэвтэрнэ үү. Зорилго нь өгөгдөл цуглуулах, оношлогоо хийх явдал юм: зааварчилгаагүй багтай зөвлөхийн уулзалт; анхны уулзалтад зөвлөх ба удирдлагын аль алиных нь оролцоо; зөвлөхөөс тодорхой заавар авсны дараа түүний оролцоогүйгээр багийг бүрдүүлэх тухай анхны хурлын удирдлага.

Гэхдээ баг бүрдүүлэх гол зорилго нь бие даан удирдаж, тулгамдсан асуудлаа даван туулах явдал юм. Энэ үйл явц нэн даруй биш, харин урт хугацааны туршид явагдах боломжтой.

Ихэнхдээ баг өөрөө үр дүнтэй ажиллахад удирдлага эсвэл менежер саад болдог. Хэрэв энэ нь (менежмент) үүнийг ойлгохгүй бол багийн гишүүд түүнтэй тулгарахгүй бол нөхцөл байдал ялангуяа хэцүү болно. Хэрэв баг бүрдүүлэх явцад энэ асуудал шийдэгдээгүй (эсвэл зайлсхийхгүй) бол гол асуудлыг нухацтай хааж байгаа тул үйл явц нь өөрөө ашиггүй болно.

Өөр нөхцөл байдал бас боломжтой. Зөвлөх нь багийн гишүүд удирдлагатайгаа бүтээлч яриа хэлэлцээ хийхэд бэлэн байгаа эсэхийг тодорхой тодорхойлдог. Хэрэв баг түүнд итгэхгүй байгаа бөгөөд засаг захиргааны талаар шүүмжилсэн үг хэлсний төлөө шийтгэл хүлээхээс айдаг бол мэдээж хэрэг зайлшгүй шаардлагатай. нэмэлт ажил- эхлээд багийн хувьд аюулгүй, дараа нь хурц асуудлуудыг хэлэлцэх. Шаардлагатай итгэлцлийн түвшинд хүрсэн даруйд албан ёсны удирдагч энэ үйл явцад нэгдэж болно.

2. Бүлгийн асуудлын оношлогоо. Зорилго нь дараах ерөнхий болон тусгай асуултуудыг ("Бид хаашаа явах вэ?", "Бид үүнийг яаж хийх вэ?") тодорхойлохын тулд багийн үр дүнтэй байдлын талаар ярилцаж, тохирох хэлбэрийг сонгох явдал юм. дасгал хийсэн.

Хамтарсан ажлын явцад багийн хамгийн чухал (бодит) асуудлуудыг тодорхойлж, бүлэг нь шинэ тэнцвэрт байдалд хүрч, илүү их зүйлийг бий болгодог. өндөр түвшинхувийн оролцоо, багийн уур амьсгал.

3. Шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах. Дүрмээр бол бүлгийн асуудлаа шийдвэрлэхийн тулд юу хийж болох талаар багийн гишүүдээс асуухад бүлгийн хэлэлцүүлэг ялангуяа идэвхтэй хөгждөг.

Асуудлыг тодорхой тодорхойлсон тохиолдолд зөвшилцөлд хүрч, нэг буюу хэд хэдэн арга замыг сонгох явцад шийдлийг боловсруулдаг.

4. Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хэрэгжилт (идэвхтэй үйл явц). Зорилго нь төлөвлөсөн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх, бүлгийн дотоод үйл явцыг удирдах замаар бодит үр дүнд хүрэх явдал юм.

Бүлэг нь түүний гүйцэтгэлийг шүүмжилж, багийнхаа төлөө хийж буй арга барилд дүн шинжилгээ хийж, гүйцэтгэлээ сайжруулахын тулд стратеги боловсруулахыг хичээдэг. Ийм уулзалтуудын ерөнхий зорилго нь "Багийн үйл ажиллагаа илүү үр дүнтэй байхын тулд бид өөрсдийгөө хэрхэн өөрчлөх вэ?" Гэсэн асуултанд хариулах явдал юм.

Баг бүрдүүлэх үйл явцын идэвхтэй үе шатанд дөрвөн үндсэн зорилго бий.

1) зорилго, тэргүүлэх чиглэлийн багцыг өөрчлөх;

2) ажлын арга барилд дүн шинжилгээ хийх, хуваарилах;

3) хэм хэмжээ, шийдвэр гаргах арга, харилцаа холбоог шинжлэх;

4) ажил хийж буй хүмүүсийн хоорондын харилцааг тодорхойлох.

Ийм уулзалтын үргэлжлэх хугацаа нэгээс гурван өдөр байна. Уулзалтыг ажлын байрнаас гадуур хийх ёстой. Бодит асуудлын нөхцөл байдлыг оношлохын тулд зөвлөх нь хурлын өмнө удирдагч, мөн бүлгийн гишүүн бүртэй ярилцлага хийдэг. Зөвлөх нь "Багийн гишүүд бүлгийн үйл ажиллагааны талаар ямар бодолтой байдаг, багийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад тулгарч буй бэрхшээл, саад бэрхшээл юу вэ?" гэх мэт асуултуудыг асууж болно.

Хүлээн авсан мэдээлэлд үндэслэн зөвлөх нь бүлгийн одоогийн нөхцөл байдал, шинээр гарч ирж буй асуудал, тэдгээрийг шийдвэрлэх боломжит арга замыг ойлгоход чиглэсэн ажлын идэвхтэй хэлбэрийг ашиглан сургалтын хөтөлбөр боловсруулдаг.

Ийм хамтарсан үйл ажиллагаа нь "баг" гэсэн ойлголтыг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг - эв нэгдэл, уялдаа холбоо.

5. Үр дүнгийн хяналт, үнэлгээ. Багийг бүрдүүлэх эцсийн шат - өмнөх үе шатуудын үр дүнг үнэлж, багийн тодорхойлсон асуудлуудыг шийдвэрлэнэ. Хүлээн авсан өгөгдөл нь юу нь буруу, юу дээр ажиллах ёстойг харуулж байна.

Багийг бүрдүүлэх нь түүний дараагийн бүх үйл ажиллагааны үр нөлөөнд нөлөөлдөг: манлайлал, шийдвэр гаргах чанар сайжирсан; багийн дэд соёл өөрчлөгддөг (ихэвчлэн илүү нээлттэй байх чиглэлд); Бат бөх байдал нь байр сууриа хамгаалах, багийн бүх гишүүдийн хамтын ажиллагаанд илэрдэг.

2. "SDM-Банк" ХК-ийн жишээн дээр удирдлагын багийг бүрдүүлэх дүн шинжилгээ.

2.1 OJSC CB SDM-Bank-ийн ерөнхий шинж чанар

Арилжааны банк "СДМ-БАНК" (нээлттэй хувьцаат компани) нь 1991 оны 9-р сарын 17-ны өдрийн үүсгэн байгуулсан хувьцаа эзэмшигчдийн хурлын шийдвэрийн дагуу хаалттай хувьцаат компанийн хэлбэрээр байгуулагдаж, Төв банкны Ерөнхий газарт бүртгүүлсэн. РСФСР-ын Москва хотод 1991 оны 11-р сарын 29-ний өдөр 1637 регистрийн дугаартай. Банкны үүсгэн байгуулагдах үеийн нэр нь арилжааны банк SDM-BANK байсан. Хувьцаа эзэмшигчдийн хурлын шийдвэрээр (1994 оны 3-р сарын 30-ны өдрийн 6-р протокол) арилжааны банк SDM-BANK-ийг арилжааны банк SDM-BANK (нээлттэй хувьцаат компани) болгон өөрчилсөн. Хувьцаа эзэмшигчдийн хурлын шийдвэрийн дагуу (1996 оны 4-р сарын 11-ний өдрийн 10-р протокол) Арилжааны банк СДМ-БАНК (нээлттэй хувьцаат компани)-ийг Арилжааны банк СДМ-БАНК (нээлттэй хувьцаат компани) болгон өөрчилсөн.

Арилжааны банк "SDM-BANK" (OJSC) нь 1991 оны 11-р сарын 29-нд Москва дахь РСФСР-ын Төв банкны үндсэн хэлтэст бүртгэгдсэн, регистрийн дугаар 1637. Төв банк "SDM-BANK" (OJSC) байрладаг. Москвад.

Банкны үүсгэн байгуулагч, хувьцаа эзэмшигчдийн дунд янз бүрийн бизнесийн салбарын аж ахуйн нэгж, компаниуд байдаг. Банкны гишүүдийн эдийн засгийн янз бүрийн салбар дахь туршлага, мэдлэг нь зээлийн байгууллагыг бүх нийтийн санхүүгийн байгууллага болгон хөгжүүлэх, санхүүгийн зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлэх, уламжлалт тогтвортой байдлыг хадгалахад хувь нэмэр оруулдаг.

Зээлийн байгууллагыг байгуулах зорилго нь төрөлжсөн санхүүгийн байгууллагыг хөгжүүлэх, банкны дүрмээр зохицуулагдаж, ОХУ-ын хууль тогтоомжоор зөвшөөрөгдсөн зээлийн байгууллагын үндсэн үйл ажиллагаанаас ашиг олох явдал юм.

Банкны эрхэм зорилго нь жижиг дунд бизнес эрхлэгчдэд мэргэжлийн өндөр түвшинд үйлчилгээ үзүүлэх явдал юм.

CB SDM-BANK нь дараахь гишүүн юм.

• Оросын банкуудын холбоо (Москвагийн банкны холбоо);
• Үндэсний үнэт цаасны холбоо (өөрийгөө зохицуулах ашгийн бус байгууллага);
• Хөрөнгийн зах зээлд оролцогчдын үндэсний холбоо (NAUFOR);
• Москвагийн банк хоорондын валютын бирж;
• ОХУ-ын бүс нутгийн банкуудын холбоо;
• "Москвагийн хөрөнгийн бирж" арилжааны бус түншлэл;
• "RTS Stock Exchange" арилжааны бус нөхөрлөл;
• "Санкт-Петербургийн хөрөнгийн бирж" арилжааны бус түншлэл;
• ОХУ-ын Москвагийн Худалдаа, аж үйлдвэрийн танхим;
• Олон улсын холбооОлон улсын виз;
• Олон улсын холбоо Europay International.

1997 онд "SDM-BANK" ТБ нь Дэлхийн болон Европын сэргээн босголт, хөгжлийн банкуудын Сангийн яам, Төв банктай хамтран хэрэгжүүлж буй "Санхүүгийн байгууллагыг хөгжүүлэх төсөл"-ийн оролцогчоор магадлан итгэмжлэгдсэн. Оросын Холбооны Улс. Энэхүү хөтөлбөрийн гол зорилго нь манай улсад болон гадаадад Оросын банкны системд итгэх итгэлийг сэргээх чадвартай, удирдах боломжтой банкуудын жижиг цөмийг бий болгох явдал юм.

2004 оны 10-р сард CB SDM-BANK (OJSC) нь 2004 оны 10-р сарын 14-ний өдөр хадгаламжийн албан журмын даатгалын тогтолцоонд оролцогч банкуудын бүртгэлд хамрагдсан тухай гэрчилгээ авсан. Төрийн корпораци"Хадгаламжийн даатгалын газар" 69 тоот.

CB SDM-BANK (OJSC) нь Москва болон Москва мужид байрладаг 11 салбартай. Одоогийн байдлаар бөөнөөр нь шилжих хандлага ажиглагдаж байна үйлчлүүлэгчийн баазалсын зайн хандалтыг ашигладаг үйлчилгээний хувьд, үүнтэй холбогдуулан Банк Москвагийн дүүрэг бүрт нэг салбартай байх салбар сүлжээний бүтцийг сонгосон.

2008 оны 1-р улирлын үр дүнгийн дагуу салбар сүлжээний хамрах хүрээ нь Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск, Ростов-на-Дону гэсэн 8 хотыг хамарсан. Өрсөлдөх чадварыг сайжруулахын тулд Банк бизнесийнхээ газарзүйн байршлыг цаашид өргөжүүлэхээр төлөвлөж байна.

Тус банк нь оршин тогтнох хугацаандаа үйл ажиллагааныхаа газарзүйг өргөжүүлж ирсэн. Орчин үеийн технологи хөгжихийн хэрээр банкны харилцагчдад ажлын шинэ аргууд гарч ирэв: SDM-Telebank систем, SDM-Trading систем, Интернетээр дамжуулан дансны менежмент, Интернетээр хуванцар карт захиалах. ОХУ-ын хөрөнгө оруулалт татахуйц бүс нутагт амжилттай ажиллаж, шинэ салбаруудыг бий болгох.

Корпорацийн үйлчлүүлэгчдэд зориулсан бүтээгдэхүүний төрөлд дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд хөгжлийн чиглэлүүдийн нэг болох үйлчлүүлэгчийн нутаг дэвсгэр дээр үйл ажиллагааны кассын бий болгох ажлыг нээсэн. Богино болон дунд хугацаанд банк хангалттай төлнө их анхааралэнэ чиглэлийг хөгжүүлэх.

Хувь хүмүүст үйлчлэх нэг чиглэл бол хувийн үйлчлүүлэгчдэд олон төрлийн өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлэх, тэдний шаардлагад уян хатан хариу өгөх, бие даасан бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний схемийг бий болгох боломжийг олгодог VIP үйлчилгээний төвүүдийн сүлжээг бий болгох явдал байв. Банкны VIP үйлчилгээний төвийн үйлчлүүлэгч бүр харилцах данс нээлгэх, үйлчилгээ үзүүлэх, олон улсын хуванцар карт гаргах, үйлчилгээ үзүүлэх, хугацаат хадгаламж нээх, хадгалах, хэрэглэгчийн зээл олгох, банкны үйлчилгээний аль болох өргөн хүрээг хамарсан үйлчилгээг зохицуулах хувийн менежерийг хүлээн авдаг. хөрөнгө оруулалтын бүтээгдэхүүний нэр төрөл.

Банк энэ онд VIP харилцагчдынхаа тоог тогтмол нэмэгдүүлж, энэ ангиллыг 1.5-2 дахин нэмэгдүүлэхээр төлөвлөж байна. Одоогоор Москва, Санкт-Петербург хотод VIP төвүүд үйл ажиллагаагаа явуулж байгаа бөгөөд ойрын ирээдүйд бусад бүс нутгийн салбаруудад нээгдэх болно.

Үйлчилгээний тав тухтай байдлыг хангах, шинэ үйлчлүүлэгчдийг татахын тулд Банк үйлчилгээнийхээ жагсаалтыг байнга өргөжүүлж, үйлчилгээний шинэ хэлбэрийг байнга нэвтрүүлж байна.

• Санкт-Петербург, Красноярск дахь банкны төв оффис, салбар дахь VIP үйлчлүүлэгчдэд зориулсан сейфийн хадгаламж;
• MGTS-ийн захиалгын төлбөр, Мосэнерго ХК-ийн цахилгааны төлбөрийг банкны АТМ-аар төлөх шинэ үйлчилгээ;
• АТМ-ийн тоог нэмэгдүүлэх;
• Интернэт Банк-Харилцагч иргэдэд зориулсан шинэ үйлчилгээ буюу дэлхийн хаанаас ч 24 цагийн турш дэлхийн интернетээр дамжуулан иргэдэд зориулсан алсаас банкны үйлчилгээний системийг нэвтрүүлсэн. Интернэт Банк-Клиент системийг ашиглан CB SDM-BANK (OJSC)-ийн үйлчлүүлэгчид:

Бодит цаг хугацаанд бүх дансны хуулга хүлээн авах;
CB SDM-BANK (OJSC)-д нээгдсэн бүх данс, хуванцар картуудын үлдэгдлийг хянах, мөн хувийн мэдээллээ үзэх;
төрөл бүрийн хадгаламж нээх захиалга гаргах, банкны хуванцар карт захиалах, банкны нэмэлт үйлчилгээнд бүртгүүлэх;
нэг данснаас нөгөө данс руу мөнгө шилжүүлэх (бэлэн бусаар валют худалдаж авах / худалдах гэх мэт);

16 үүрэн холбооны оператор (бүс нутгийнхыг оруулаад), арилжааны телевиз, 3 том интернет үйлчилгээ үзүүлэгчийн үйлчилгээний төлбөрийг төлөх;

Орон сууц, нийтийн үйлчилгээний төлбөрийг (EIRC-ийн баримтын дагуу), цахилгаан эрчим хүч (Мосэнерго ХК-ийн дансны дагуу), орон нутгийн утасны харилцаа холбоо (МГТС ХК-ийн дансны дагуу), холын болон олон улсын утасны харилцаа холбоо (дансаны дагуу) төлнө. Ростелеком ХК).

Банк 2010 онд хуулийн этгээдэд зориулсан Банк-Харилцагч олон салбар шийдэл төслийг хэрэгжүүлэхээр зорьж байна. техникийн дэмжлэгсистемийг илүү өндөр түвшинд хүргэх. Он гарсаар хуулийн этгээдийн "Банк-Үйлчлүүлэгч"-ээр дамжуулан хийсэн өдөр тутмын үйл ажиллагааны тоо 42.8%-иар өссөн байна. Үүнтэй холбогдуулан "Банк-Клиент" системийн серверийн техник хангамжийг шинэчлэхээр төлөвлөж байна: системийн мэдээллийн аюулгүй байдлыг хамгийн сайн суурилуулснаар баталгаажуулна. Энэ мөч CryptoPro-ийн шийдлүүд.

Ойрын хугацаанд бид өнөөдөр эрэлт хэрэгцээтэй байгаа мобайл банкны үйлчилгээг үзүүлэхээр төлөвлөж байна. Мэдээллийг автоматжуулах болно олон улсын стандарт(СТОУС) SAP дээр суурилсан.

Банк дотоод баримт бичгийн эргэлтийг оновчтой болгох, шийдвэр гаргах хурдыг нэмэгдүүлэх зорилгоор 2010 оны сүүлийн хагасаас цахим баримт бичгийн эргэлтийг нэвтрүүлж эхэлсэн.

2009 онд Банк нь харилцагчийн харилцан үйлчлэлийн үйл явцыг удирдах автоматжуулсан системийг нэвтрүүлсэн нь Банкны харилцагчиддаа үйлчлэх хувь хүний ​​хандлагын зарчмуудыг хэрэгжүүлэх үр ашгийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх, банкны харилцагчидтай харилцах харилцааг сайжруулах боломжийг бүрдүүлсэн.

ОХУ-ын Банкны шаардлагын дагуу Банкны мэдээллийн аюулгүй байдлыг гурав дахь түвшинд хүргэх зорилгоор банкнаас хэрэгжүүлж буй иж бүрэн төсөл нь дараахь зорилтуудыг шийдвэрлэх зорилготой юм.

Хакерын халдлагаас хамгаалах хамгаалалтыг бэхжүүлэх мэдээллийн системИнтернетээс банк;

Салбаруудтай харилцах сувгийн хамгаалалтыг сайжруулах;

Вирусын эсрэг хамгаалалтыг бэхжүүлэх;

Банкны нууцыг илэрхийлсэн нууц мэдээлэлтэй ажиллахад өөрийн ажилтнуудын хяналтыг автоматжуулах.

2009 онд ипотекийн зээлийн хөтөлбөр бүрэн хэрэгжиж эхэлсэн. Ипотекийн зээлийг нэгдсэн стандартын дагуу банкны бүх салбараар харилцагчдад олгож эхэлсэн. Факторинг үйл ажиллагаа өргөн тархсан. Банкны факторингийн гол үйлчлүүлэгчид нь томоохон жижиглэн худалдааны сүлжээнд бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг компаниуд юм.

2010 оны тэргүүлэх зорилт бол аж ахуйн нэгжийн үйлчлүүлэгчид болон хувь хүмүүст үзүүлэх үйлчилгээний чанарыг сайжруулах явдал бөгөөд үүний тулд хэд хэдэн төслийг хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байна.

• Банкны бие даасан бүтээгдэхүүн боловсруулах, хэрэгжүүлэх, тулгамдаж буй асуудлын талаар Харилцагч болон Банкны хооронд өдөр тутмын төвлөрсөн харилцан үйлчлэлийг зохион байгуулах;
• харгалзан олон төрлийн банкны үйлчилгээг сонгох үйлчилгээг нэвтрүүлэх Үйлчлүүлэгчийн хэрэгцээ,
• түр зуурын чөлөөт хөрөнгийг оновчтой байршуулах талаар зөвлөгөө өгөх;
• корпорацийн үйлчлүүлэгчдэд зориулсан хувийн менежерүүдийн тогтолцоог хэрэгжүүлэх.

Үйл ажиллагааныхаа гол зорилго болох ашиг олохын тулд ОХУ-ын Төв банкны тусгай зөвшөөрөл (лиценз)-ийн үндсэн дээр банк дараахь банкны үйл ажиллагааг явуулах эрхтэй.

• хувь хүн, хуулийн этгээдээс хадгаламжид мөнгө татах (хүрэлтээр, тодорхой хугацаагаар);
• татсан хөрөнгийг өөрийн нэрийн өмнөөс болон өөрийн зардлаар байршуулах;
• иргэн, хуулийн этгээдийн банкинд данс нээх, хөтлөх;
• хувь хүн, хуулийн этгээд, түүний дотор корреспондент банкуудын нэрийн өмнөөс тэдний банкны дансаар төлбөр тооцоо хийх;
• мөнгө цуглуулах, вексель, төлбөр тооцооны баримт болон бэлэн мөнгөний үйлчилгээхувь хүн, хуулийн этгээд;
• гадаад валют худалдах, худалдан авах;
• банкны баталгаа гаргах;
• банкны данс нээлгэхгүйгээр иргэдийн нэрийн өмнөөс мөнгөн гуйвуулга хийх (шуудан захиалгыг эс тооцвол).

Банк нь дээр дурдсан банкны үйл ажиллагаанаас гадна дараахь гүйлгээг хийх эрхтэй.

• Гуравдагч этгээдэд бэлэн мөнгөөр ​​хүлээсэн үүргээ биелүүлэх баталгаа гаргах;
• хувь хүн, хуулийн этгээдтэй байгуулсан гэрээний дагуу хөрөнгө, бусад эд хөрөнгийг итгэмжлэн удирдах;
• хувь хүмүүст түрээслэх болон хуулийн этгээдбичиг баримт, үнэт зүйлийг хадгалах тусгай өрөө, сейф;
• түрээсийн үйл ажиллагаа;
• зөвлөх, мэдээллийн үйлчилгээ үзүүлэх;
• ОХУ-ын одоогийн хууль тогтоомжийн дагуу бусад гүйлгээ.

ОХУ-ын Банкны банкны үйл ажиллагаа эрхлэх тусгай зөвшөөрлийн дагуу банк нь төлбөрийн баримтын үүргийг гүйцэтгэдэг үнэт цаас гаргах, худалдан авах, худалдах, бүртгэх, хадгалах болон бусад үйл ажиллагаа явуулах эрхтэй. Холбооны хууль тогтоомжийн дагуу тусгай зөвшөөрөл шаарддаггүй гүйлгээ хийхдээ бусад үнэт цаастай хадгаламж, банкны данс, мөн хувь хүн, хуулийн этгээдтэй байгуулсан гэрээний дагуу эдгээр үнэт цаасыг найдвартай удирдах эрхтэй.

Банкны бүх үйл ажиллагаа болон бусад гүйлгээг рубль болон гадаад валютаар хийдэг. Банкны үйл ажиллагаа явуулах журам, түүний дотор материаллаг болон техникийн дэмжлэг үзүүлэх дүрмийг холбооны хууль тогтоомжийн дагуу ОХУ-ын Банк тогтоодог.

Банк хийх эрхтэй мэргэжлийн үйл ажиллагаахолбооны хууль тогтоомжийн дагуу үнэт цаасны зах зээлд.

SDM-банкны үйлчлүүлэгчид хууль ёсны бөгөөд хувь хүмүүс. Гэсэн хэдий ч тус банк онцгой чухал үйлчлүүлэгчдэд зориулсан цогц үйлчилгээгээ өргөжүүлж, 2005 оноос эхлэн бүс нутгийн салбарууддаа VIP төвүүдийг байгуулж эхэлсэн. VIP үйлчилгээний төвүүд нь банкинд дээд зэргийн үйлчилгээг үзүүлж, харилцагчдад хувийн менежерүүдийг томилж, тэдний хүсэлтэд аль болох уян хатан хариу өгч, илүү төгс үйлчилгээг санал болгодог.

2.2 ХКБ СДМ-Банкны боловсон хүчин

SDM-Банкны жишээн дээр банкируудын удирдлагын баг хэрхэн бүрдсэн, өнөөдөр хэрхэн ажиллаж байгааг авч үзье.

Удирдлагын багийг анх албан бус хэлбэрээр бүрдүүлсэн бөгөөд энэ нь мөнгөгүй, харилцаа холбоогүй, өөрийн гэсэн мэдлэгтэй, өөрийн үзэмжээр ажиллах, өөрийгөө ухамсарлах хүсэл эрмэлзэлтэй, хууль ёсны дагуу биш, харин өөрсдийнхөө хүссэнээр ажиллах хүсэл эрмэлзэлтэй залуус байсан. банкны заавар, захиалга. Тэд бүр өмчлөгч биш, дүрмийн санд хувь эзэмшдэггүй байсан ч үнэн хэрэгтээ тэд хувьцаа эзэмшигчдийн ажилчид байсан.

Дараа нь банк хурдацтай хөгжиж, салбарууд нээгдэв. Удирдах зөвлөл, олон жил ажиллаж, удирдах албан тушаал хашиж байсан хүмүүс банкны гол цөмийг бүрдүүлсэн. Тэд тодорхой шийдвэр гаргахад хангалттай хүчтэй нөлөө үзүүлж, өөрсдөө хариуцлагатай үйл ажиллагаа явуулсан. Харамсалтай нь SDM-банкны “үүсгэн байгуулагч баг” хамгийн энгийн үйл ажиллагааны менежментийг ч орхисонгүй. Нэг хэсэг давхар даатгалтай, нөгөө талаас жирийн олон ажилтны мэргэжлийн ур чадвар муутай холбоотой. Тиймээс тэд ихэвчлэн үйл ажиллагааны менежерээр ажиллах шаардлагатай болдог. Банкны дарга одоогийн бүх ажлыг хянаж байв. Ингэж байж арай тайван байна гэж тэр бодсон. Тиймээс банкинд нэлээд хатуу шатлал үүссэн бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг огцом буурсан. мэргэжлийн сонирхол, сэтгэл хөдлөл, ажилчдын шинэ бизнест өөрсдийгөө сорих хүсэл.

Тэгэхээр банк хөгжиж, томрох тусам банк доторх үүрэг, харилцаа зайлшгүй өөрчлөгддөг.

Өнөөдөр SDM-Банкны ажилтнууд дотоодын тэргүүлэгч банкуудад ажиллаж байсан арвин туршлагатай салбартаа мэргэжлийн хүмүүс юм. Банк нь аливаа үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний стандартыг аль болох өндөр, цаг үеийн шаардлагад нийцүүлэхийн төлөө бүх хүчин чармайлтаа гаргадаг.

SDM-Банкны боловсон хүчний сургалт нь одоогоор онцгой ач холбогдолтой юм. Урт болон богино хугацааны зорилгодоо хүрэх, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх, зохион байгуулалтын өөрчлөлт хийх шаардлага нь сайтар төлөвлөсөн, сайн зохион байгуулалттай сургалт, боловсон хүчний хөгжилд найдах шаардлагатай. Үүний зэрэгцээ, асуудал нь тодорхой мэдлэгийг ажилчдад шилжүүлэх, тэдэнд шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэхэд хязгаарлагдахгүй. Сургалтын явцад ажилтнуудад өнөөгийн байдал, байгууллагын хөгжлийн хэтийн төлөвийн талаар мэдээлэл өгөх боломжтой. Нэмж дурдахад сургалт нь ажилчдын урам зориг, байгууллагынхаа үйл ажиллагаанд тууштай хандах, тэдний оролцоог нэмэгдүүлэх зорилготой юм. Тиймээс өнөөдөр OJSC CB "SDM-Bank" нь боловсон хүчнийг сургахтай холбоотой зардлыг тэргүүлэх ач холбогдолтой бөгөөд шаардлагатай гэж үздэг.

Боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах, урамшуулах, хөгжүүлэх дэвшилтэт аргуудыг багтаасан боловсон хүчний бодлого тодорхой, тууштай хэрэгжүүлээгүй бол SDM-Банк амжилттай ажиллах боломжгүй байсан. Байгууллагын соёлба багийн сэтгэл.

Банкны боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог цаг үеийн шаардлагад нийцүүлэн байнга хөгжүүлж, сайжруулж байна.

Улсын тэтгэврийн санд төлөх шимтгэлийн баазыг ихээхэн өргөжүүлж, цалин хөлсний шинэ журамд шилжсэн. Үүний зэрэгцээ нөхөн олговор олгох, материаллаг тусламж үзүүлэх одоогийн тогтолцоо ерөнхийдөө хадгалагдан үлджээ.

Банкны хэлтсүүдийг Орос, гадаадын банкны бүтцэд шаардлагатай ажлын туршлагатай, орчин үеийн банкны технологийг эзэмшсэн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээр хангах ажлыг эрчимжүүлсэн. Үүнд боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах хэлбэр, арга барилыг улам боловсронгуй болгосон нь дөхөм болсон.

Сүүлийн үед дэмжих тал дээр анхаарч байгаа Мэргэжлийн боловсролболовсон хүчний менежментийн чиглэлээр, банкны корпорацийн удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний албаны үүрэг, нэр хүндийг бэхжүүлэх, боловсон хүчний менежментийн орчин үеийн арга, технологийг нэвтрүүлэх, шилдэг туршлагыг олж тогтоох, өргөнөөр түгээх.

2.3 Удирдлагын багийн ердийн асуудал, тэдгээрийн байгууллагын үйл ажиллагаанд үзүүлэх сөрөг нөлөөлөл "SDM-Банк" ХК.

Өнөөдөр SDM-Банкны байгууллагад ажилладаг хүн бүр олон үүрэг гүйцэтгэдэг. Хамтран ажиллахдаа багийн хамгийн тулгамдсан асуудлуудыг тодорхойлж, хувийн оролцоо, багийн уур амьсгалыг өндөр түвшинд бий болгох шинэ тэнцвэрт байдалд хүрэх боломжтой болно.

Үүний зэрэгцээ, даалгаврын хэрэгжилтийн 80% нь удирдлагын багийн сайн зохицуулалттай ажлын үр дүнд бий болсон бөгөөд энэ нь оролцогчдын дунд үүргүүдийг зөв хуваарилснаар хангагдана. Аливаа менежер зөвхөн "техникийн" үүрэг төдийгүй багийн нэг буюу хэд хэдэн гишүүний гүйцэтгэж болох "сэтгэл зүйн" үүрэг байдаг гэдгийг мэддэг байх ёстой.

Ерөнхийдөө SDM-Банкны асуудлын бүтцийг дараах байдлаар илэрхийлж болно.

Цагаан будаа. 2 SDM-Банкны удирдлагын багийн асуудлын бүтэц

Эвдэрсэн дурсгалт газрууд.

Тохиролцсон байр суурь дутмаг. SDM-Банкны удирдлагын багийн гишүүд компанийн өмнө тулгарч буй ажлуудын талаар нэгдсэн төсөөлөлтэй байдаг тул энэхүү алсын харааг хэрхэн бодит байдалд шилжүүлэх талаар нэгдсэн санал бодолтой байдаггүй. Нэмж дурдахад, удирдлагын багийн гишүүд компани болон түүний хэлтсийн үйл ажиллагааг хэрхэн үнэлэх, хэн хамгийн сайн ажилласан, ажилчдыг онцгой амжилтад хэрхэн урамшуулах талаар бие биетэйгээ санал нийлэхгүй байх тохиолдол байдаг.

Гүн гүнзгий ойлголт дутмаг. SDM-Банкны багийн гишүүд төлөвлөгөөний талаар тохиролцсон ч гэсэн цаашдын арга хэмжээгаргасан шийдвэртэй үргэлж нийцдэггүй. Энэ нь удирдагчдын шийдвэр гаргахдаа нарийвчилсан мэдээлэл өгөхгүй байх, эдгээр шийдвэрийн үндэслэлд дүн шинжилгээ хийхгүй байх зуршлыг харуулж байна.

Стратегийн асуудлыг шийдвэрлэхэд анхаарал хандуулахгүй байх. Удирдлагын баг нь нэгдмэл чиглэл баримталдаггүй тул зөвхөн тэдний хийж чадах ажил, ажлыг тодорхойлохоос илүүтэй өдөр тутмын үйл ажиллагаа, "гал" арга хэмжээнд ихэнх цагаа зарцуулдаг.

Үр дүнгүй харилцан үйлчлэл.

Харилцан яриа дутмаг. Ихэнхдээ урт удаан яриа хэлэлцээ нь SDM-Банкны багийн гишүүд харилцан тохиролцоонд хүрэх баталгаа болдоггүй, учир нь тэд өөр хоорондоо чухал мэдээллийг хуваалцдаггүй, шүүмжлэлтэй үг хэлдэггүй, зөвхөн "өшөө авалтаас айдаг тул эргэлзээтэй стратегитай санал нийлдэггүй. ”. Энэ бүхэн нь харилцан цочролыг нэмэгдүүлж, олон далд асуудлуудыг үүсгэдэг, ялангуяа SDM-Банкны багийн гишүүд бие биенээ сайн мэддэггүй, тиймээс тэдний хооронд итгэлцэл байхгүй эсвэл компанийн бие даасан хэлтэс хоорондын зөрчилдөөн үүсдэг.

Бүтээлч бус зан үйл. Нээлттэй яриа хэлэлцээ байхгүйгээс SDM-Банкны баг хамт олны олон янзын үзэл бодол, туршлагаас ашиг хүртдэггүй, үүний үр дүнд тэдний бүтээлчээр ажиллах, зах зээлийн өөрчлөлтөд дасан зохицох чадвар буурдаг. Үүний үр дүнд дээд менежерүүдийн багт ч гэсэн зөрчилдөөн үүсч, харилцан мөргөлдөөн үүсдэг. Мэдээжийн хэрэг, энэ зан үйл нь айдас, өөрийгөө хамгаалах хүсэл эрмэлзлийг төрүүлдэг бөгөөд хэрэв багийн гишүүд тус бүр нь гэмт хэрэгтэн болж хувирвал аль хэдийн хурцадмал асуудал улам бүр дордох болно.

Шинэчилж чадаагүй.

хувийн сэтгэл ханамжгүй байдал. SDM-Банкны удирдлагын багийн олон гишүүд карьераа амжилттай өсгөж, атаархмаар байр сууриа үл харгалзан сэтгэл дундуур байдаг: одоогийн ажил нь тэднээс маш их стресс шаарддаггүй тул тэднийг бүрэн барьж чаддаггүй. Шилдэг менежерүүд бие даасан болон багийн хувьд асуудлын мөн чанарыг судлахгүй, шинэ мэдээлэл, туршлагаар өөрсдийгөө дарамтлахгүй байхыг илүүд үздэг, өөрөөр хэлбэл тэдний амар амгаланг алдагдуулж болзошгүй бүх зүйлээс зайлсхийхийг хичээдэг. Үүний үр дүнд эдгээр топ менежерүүд уйдаж, бүтээмж нь буурдаг. Ийнхүү саяхан хүчирхэг баг бусдыг эрч хүчтэй болгох, өөрчлөлтөд дасан зохицох чадвараа алддаг.

Тусгаарлалт. Дүрмээр бол SDM-Банкны удирдлагын баг гаднаас буюу бусад байгууллага, салбараас ирж буй мэдээлэлд зохих ёсоор анхаарал хандуулдаггүй, гэхдээ эдгээр мэдээлэл нь цаг тухайд нь боловсруулагдсан тохиолдолд стратегийн болон байгууллагын гол шийдвэрүүдэд нөлөөлж болзошгүй юм. Түүгээр ч зогсохгүй багийн гишүүд мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийж, түүний компанийн ирээдүйд үзүүлэх нөлөөг үнэлэх цаг ховор байдаг. Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх үйл явцыг бий болгохгүйгээр SDM-Банкны баг үйл ажиллагааныхаа стратегийн чухал чиглэлийг тодорхойлох боломжгүй болно.

Хувь хүний ​​ур чадвар дутмаг. SDM-Банкны компанид туршлагатай "зөвлөгөөний" институци байдаггүй бөгөөд хэн ч топ менежерүүдэд корпорацид хэрхэн өөрчлөлт хийхийг заадаггүй. Өндөр ур чадвартай мэргэжилтнүүдийн дор ажилладаг, улмаар "чадвар дээшлүүлэх" сургалтад хамрагддаг дунд шатны менежерүүдээс ялгаатай нь топ менежерүүд даатгалгүйгээр ажилладаг тул алдаа гаргах зайгүй байдаг.

Судлаачид өнөөдөр ажилчид карьераа нэг байгууллагын шаталсан шатаар ахих явдал биш, харин тэдний сонирхсон төслүүдийн гинжин хэлхээ гэж үздэг болохыг судлаачид тэмдэглэжээ.

Шагнал, ажлын агуулга, хамт олон нь түүнд тодорхой сонирхол, үнэ цэнтэй байх тусам хүн багаар ажилладаг. Энэ сонирхол алга болмогц багийн гишүүн явна. Эндээс багаа яаж бүрдүүлэх вэ, түүнийг хэрхэн авч үлдэх вэ, хүмүүсийг хэрхэн үр бүтээлтэй ажиллахад нь урамшуулах вэ, өөрийгөө хэрхэн зохион байгуулах вэ гэдэг асуулт гарч ирж байна.

Өнөөдөр SDM-Банкны тулгамдсан асуудлын нэг бол хувь хүн болон багийн зорилгыг уялдуулах, эдгээр зорилгыг багийн тогтолцоо бүрдүүлэгч хүчин зүйл болгон хувиргах явдал юм. Багийн өөрийгөө зохион байгуулах үйл явцыг удирдах нь санамсаргүй хүчин зүйлийн нөлөөн дор хувь хүний ​​зорилгод өөрчлөлт оруулахыг зөвшөөрөх ёсгүй.

2.4 Үр дүнтэй удирдлагын багийг бүрдүүлэх цогц арга хэмжээ

Мэдээжийн хэрэг төгс дээд удирдлага, оновчтой удирдлагын баг гэж байдаггүй. Баг бүрийг тодорхой байгууллагад зориулж байгуулах ёстой. Гэсэн хэдий ч, хэрэв бид ерөнхий дүрмийн талаар ярих юм бол сайн дээд удирдлага багт дор хаяж дөрвөн төрлийн хүн байх ёстой: бодолтой хүн, үйл ажиллагаатай хүн, хүнийг ойлгодог хүн, олон нийтийн хүн. Эдгээр дөрвөн төрлийн чадварыг нэг хүнд нэгтгэх нь тун ховор. Тиймээс дээд удирдлага нэг хүний ​​гэхээсээ илүүтэй хамт олны ажил болж байна.

Нэг хүний ​​дээд удирдлага ("нэг хүний ​​удирдлага") нь SDM-Банк гэх мэт нарийн төвөгтэй банкны байгууллагад хор хөнөөл учруулдаг өөр шалтгаанууд бий. Энэ бол "өв залгамжлалын" асуудал юм. Дээд удирдлагын өөрчлөлт бүр хямрал үүсгэдэг. Түүнчлэн эхний хүн гарахад энэ ажлыг хийж, чадвартай гэдгээ нотолсон хүн банкинд үлдэхгүй.

Тиймээс хэвийн хөгжиж буй банкны байгууллагад дээд удирдлагыг үргэлж баг гүйцэтгэдэг. Дээд удирдлагын баг сайн ажиллахын тулд дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай.

• дээд удирдлагын даалгаврын дүн шинжилгээ (эхлэх цэг);
• эдгээр ажил бүрийг бүрэн хариуцах хүнд даалгасан байх ёстой;
• хариуцлага нь энэ багийн гишүүдийн хувийн шинж чанар, ур чадвар, даруу байдалд тохирсон байх ёстой;
• жижиг, энгийн байгууллагуудаас бусад тохиолдолд дээд удирдлагын хариуцлага хүлээсэн хэн ч дээд удирдлагынхаа ажлаас өөр ажил хийдэггүй.

Удирдлагын баг гишүүд нь бие биедээ таалагдлаа гээд ажиллахгүй. Үнэндээ тэдний харилцан таалагдах, дургүйцэх нь хамаагүй. Үр дүнтэй байхын тулд дээд удирдлага нь багийн гишүүдийн хоорондын хувийн харилцаанаас үл хамааран маш хатуу шаардлагыг хангасан байх ёстой. Практикт багтах эдгээр ерөнхий шаардлагууд нь дараах байдалтай байна.

1. Аливаа газар нутагт гол үүрэг хариуцлагыг үүрч байгаа хүн бүр шийдвэрлэх үгтэй байдаг. Удирдлагын гишүүн бүр бүхэл бүтэн багийн нэрийн өмнөөс ярьдаг. Эс бөгөөс багийн эрх мэдлийг алдагдуулж, явуулга, улстөржилт эхэлж байна.

2. Хэн ч өөрийн эрх мэдлээс гадуурх асуудлаар шийдвэр гаргадаггүй, бүр үзэл бодлоо ч илэрхийлдэггүй. Хэрэв багийн нэг гишүүнд үүнтэй төстэй асуулт ирвэл тэр энэ асуудлыг хариуцсан хамтрагчдаа хэлэх ёстой.

3. Багийн гишүүд бие биедээ дургүй, бүр хүндлэхгүй байж болно. Гэхдээ тэд бие биенийхээ эсрэг ухуулах ёсгүй. Олон нийтийн дунд, зөвшилцөх өрөөний хаалганы цаана бие биенийхээ талаар санал бодолгүй, шүүмжилдэггүй, болж өгвөл магтдаггүй. Энэ дүрмийг баримтлах нь багийн ахлагчийн үүрэг юм.

4. Дээд удирдлагын манлайлал бол комисс биш, харин баг юм. Энэ багт ахлагч хэрэгтэй. Тэр дарга биш, дарга биш, эзэн биш, харин удирдагч байх ёстой.

5. Хүн бүр өөрийн салбартаа шийдвэр гаргах ёстой. Гэхдээ зарим шийдвэрийг хамтад нь гаргах ёстой - зөвхөн бүхэл бүтэн баг, эсвэл ядаж хамтад нь хэлэлцэх ёстой. Ихэнхдээ эдгээр нь бизнесийн хэтийн төлөв, томоохон хөрөнгө оруулалт, боловсон хүчний гол шийдвэрүүд, тодорхой чиглэлүүдийг цуцлах эсвэл шинээр татах зэрэг шийдвэрүүд юм.

6. Дээд удирдлагын даалгавар нь багийн гишүүдийн хооронд мэдээлэл солилцох чиглэлээр системтэй, эрчимтэй ажиллахыг шаарддаг. Энэ нь ялангуяа дээд удирдлагад олон үүрэг даалгавар өгдөг бөгөөд тэдгээрийн шийдвэрүүд нь бүхэл бүтэн байгууллагын сайн сайхан байдалд асар их нөлөө үзүүлдэг тул энэ нь маш чухал юм. Багийн гишүүн бүр өөрийн салбартаа хамгийн их бие даасан байдлаар ажиллаж чаддаг тул хамт олондоо мэдлэгтэй байлгахын тулд бүх хүчин чармайлтаа гаргаж чаддаг тул ухамсартай байх шаардлагатай.

Дадлагаас харахад баг бүрдүүлэхэд туслах хамгийн үр дүнтэй арга бол тусгайлан бэлтгэгдсэн тоглоомын техникч (багш) удирддаг зохион байгуулалт, үйл ажиллагааны тоглоомууд (OGA) юм. ODI-д мэргэжлийн үйл ажиллагааны үе шатыг загварчлах нөхцөлд олон байр суурьтай үйл ажиллагааны тусгай харилцааг бий болгодог.

Багаар бүрдсэн хэсэг хүмүүс нэгээс гурван долоо хоногийн дотор даалгавруудыг (асуудал) шийддэг, жишээлбэл, компанийн стратеги боловсруулж, үүнтэй зэрэгцэн дараахь зүйлийг хийдэг: бусад гишүүдтэй харилцах (загварчлах), нийгмийн шударга байдлыг бий болгох. , хэрэгжүүлэх арга хэмжээний загварчлал функциональ үүрэгбагийн гишүүд, загварчлалын тусгал, сэтгэцийн байдал, хамтарсан үйл ажиллагааны менежмент.

ODI-д менежерийн оролцоо нь түүнд баг дахь үйлдвэрлэлийн идэвхтэй ба субъектив харилцааг зохицуулах механизмыг "мэдрэх" боломжийг олгодог. ODI-ийн дараа баг бүрдүүлэх ийм үе шатуудыг хэрэгжүүлэхэд ихээхэн хөнгөвчилдөг, тухайлбал:

Зорилгоо зохицуулах (зорилго тогтоох);

Үйл ажиллагааны арга, түүний зохион байгуулалт, менежментийг зохицуулах (өөрийгөө удирдах);

Стратегийн болон өдөр тутмын өөрийгөө тодорхойлох.

Нэмж дурдахад, өнөөдөр дахин багийг бүрдүүлэх (англи хэлнээс re-teaming - re-teaming) гэх мэт удирдлагын баг бүрдүүлэх арга улам бүр түгээмэл болж байна. Энэхүү программ нь менежментийн багийг эхнээс нь бий болгох боломжийг олгодог технологи бөгөөд үүнийг Олон улсын Retiming хүрээлэнг үүсгэн байгуулагч, шийдэлд чиглэсэн харилцан үйлчлэлийн чиглэлээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн мэргэжилтнүүд Бен Фурман, Тапани Ахола (Финлянд) нар боловсруулсан.

Цагийн хуваарь нь эв нэгдэлгүй байхын оронд боловсон хүчний харилцан үйлчлэл, өөрчлөлтийг эсэргүүцэхийн оронд дасан зохицох, асуудлыг шийдэхийн оронд зорилгодоо хүрэх, хувийн хариуцлага хүлээх зэрэг асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог боловсон хүчинтэй ажиллах үр дүнтэй хөтөлбөр юм.

Хугацаа өөрчлөх гол зарчим бол асуудлын шийдлийн чиг хандлага, асуудлын талбараас гарах арга зам, оролцогчид аль хэдийн байгаа эерэг боломжуудын талаархи ойлголт юм. Оролцогчдын анхаарал бэрхшээл, ямар нэг зүйл дутмаг байхын оронд илүү сайн, бүр илүү үр дүнтэй ажиллах хүсэлд төвлөрдөг. Ажил нь тухайн ажлын хоёр туйлд анхаарлаа нэгэн зэрэг төвлөрүүлэх байдлаар зохион байгуулагдсан: хүссэн төлөвт (загварчилж, санал хүсэлтээ энэ загварт хандах замаар) болон хязгаарлалтууд дээр. Цагаа нөхөх журам нь хөтөлбөрт оролцогчид хэд хэдэн үе шатыг дамждаг: зорилго тавих, зорилгодоо хүрэх боломжийг бий болгох, шийдвэр гаргах, боломжуудыг үйлдэл болгон хувиргах, ахиц дэвшлийг бэхжүүлэх.

Retiming нь мэдээжийн хэрэг технологи боловч бүтээлч технологи бөгөөд нийтлэг зорилгыг сонгох нь харилцан санал бодол, санаа, алсын хараа солилцох явдал юм, гэхдээ тодорхой хугацааны дараа үр дүн гарах үйл явцын ерөнхий логикийн хүрээнд танилцуулах ёстой. Энэ үе шатанд бүлэг юу авах вэ? Оролцогч бүр өөрийн үзэл бодлоо илэрхийлж, хүн бүр сонсогдов. Оролцогч бүр нөгөөгийнхөө бодлыг сонссон. Нэг байгууллагад ажилладаг хүмүүс нэгдмэл байдаг ерөнхий ажил, соёл, зорилго, үнэт зүйлс, тиймээс байгууллагын ерөнхий зорилгыг сонгох нь оролцогчдод байгууллагын чиглэлийг тодорхой болгодог.

Retiming нь өргөн хүрээний хэрэглээтэй:

1) өөрийгөө удирдах;

2) ганцаарчилсан зөвлөгөө өгөх;

3) баг бүрдүүлэх сургалт (болон байгууллагын оношлогоо);

4) байгууллагын тодорхой ажлыг гүйцэтгэхийн тулд компанийн янз бүрийн түвшинд удирдлагын багийг бүрдүүлэх хэрэгсэл;

5) үйл ажиллагааны янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүдийг багтаасан удирдлагын багийг бүрдүүлэх, жишээлбэл, компанийг өөрчлөн байгуулах, зохион байгуулалтын өөрчлөлтийг дагалдуулах.

Хөтөлбөрийг үйлдвэрлэх чадвар нь түүнийг янз бүрийн ажилд ашиглах боломжийг олгодог боловч үр дүнд нь бид боловсон хүчнийг зохион байгуулалтын өөрчлөлтөд хурдан дасан зохицож, ажлын цагийн алдагдлыг бууруулж, хамтарсан шийдвэр гаргах, зорилгоо тодорхойлох алгоритмд анхаарлаа төвлөрүүлж, үр дүнд хүрэхийн тулд багаар ажиллах.

Одоо боловсон хүчнийг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийснээр эдийн засгийн үр ашиг нь хөрөнгийн бүтээгдэхүүнд хөрөнгө оруулалт хийхээс өндөр байна гэж судлаачид үзэж байна. Р.Земский, С.Шамаколе (Пенсильванийн Их Сургууль) нарын Америкийн 3200 компанид хийсэн сүүлийн үеийн судалгаагаар боловсон хүчний сургалтын зардлыг 10%-иар нэмэгдүүлэх нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг 8.5%-иар нэмэгдүүлэх, харин хөрөнгө оруулалтыг мөн адил нэмэгдүүлэх нь гүйцэтгэлийг бий болгодог болохыг харуулж байна. ердөө 3.8%-ийн ашиг.

Сургалтын үр нөлөөг үнэлэх нь сургалтын менежер, сургалтын үйлчилгээ үзүүлэгч, мэдээжийн хэрэг үйлчлүүлэгчийн аль алинд нь хамаатай хамгийн тулгамдсан, маргаантай асуудал байж магадгүй юм.

Ажилчдын хөгжилд оруулсан хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг (ROI - "Хөрөнгө оруулалтын өгөөж") хэмжих боломжийг олгодог Jack Philips-ийн бий болгосон арга барилд үндэслэн баг бүрдүүлэх (цагаалах) сургалт явуулах нь эдийн засгийн шууд үр нөлөөг тооцоолъё.

Аргын мөн чанар нь сургалтын хөтөлбөрийн өмнө болон дараа бизнесийн үзүүлэлтүүдийг (жишээлбэл, хаягдлын хувь хэмжээ, ажлын цагийн алдагдал, борлуулалтын айлчлалын үр нөлөө гэх мэт) хэмжих, хөгжлийн хөтөлбөрийн үр нөлөөг тодруулахад оршино. бусад хүчин зүйлсийн суурь (зах зээлийн өөрчлөлт, шинэ бүтээгдэхүүн, бизнесийн үйл явц бий болох гэх мэт).

ROI = ((Хөтөлбөрийн орлого - Хөтөлбөрийн зардал) / Хөтөлбөрийн зардал) * 100%

Тиймээс Красноярскийн компаниудад зориулсан хоёр өдрийн корпорацийн сургалтын үнэ ойролцоогоор 40,000 рубль болно. Өнөөдөр SDM-Банкны топ менежерийн дундаж цалин 20,000 рубль байна. Нэг ажлын баг сард нэг удирдлагын шийдвэр гаргадаг гэж бодъё. Байгууллагад сургалтын хөтөлбөрийг явуулсны дараа удирдлагын шийдвэр гаргах хугацааг ойролцоогоор ажлын 5 хоногоор багасгасан; баг 10 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй.

20 000 рубль. / Сард ажлын 22 өдөр = 909.1 рубль. (1 хоногт 1 ажилчин авна)

909.1 рубль * Ажлын 5 өдөр * 10 хүн = 45,455 рубль. - хөтөлбөрийн орлого.

ROI \u003d (45,455 рубль - 40,000 рубль) / 40,000 рубль)) * 100% \u003d 13.6% - эхний сар.

Хөрөнгө оруулсан рубль бүрийн өгөөж нь 13 копейк юм.

Сургалтын эдийн засгийн үр нөлөө ирэх сард нэмэгдэх ч боловсон хүчний багийн үр нөлөөг хадгалах ёстой. Менежерээс тавьсан даалгаврын хүрээнд ур чадвар, ур чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэсэн компанийн ажилтнуудад зориулж бага зардалтай бизнесийн тоглоомуудыг зохион байгуулах замаар үүнд хүрэх ёстой.

Зардал бизнесийн бизнес 15 хүртэлх оролцогчтой тоглоомууд нь 15,000 рубль юм.

ROI \u003d (45,455 рубль - 15,000 рубль) / 15,000 рубль)) * 100% \u003d 203% - хоёр дахь сар.

Хөрөнгө оруулсан рубль бүрийн өгөөж нь 2 рубль байна. 3 копейк, энэ нь хөрөнгө оруулалтыг зөвтгөдөг.

Дүгнэлт

Удирдлагын багийг бүрдүүлэх үйл ажиллагаа нь судлаачид - сэтгэл судлаачид, социологичид, элитологчид болон бусад хүмүүсийн анхаарлын төвд байсаар ирсэн бөгөөд олон мянган жилийн турш сонгосон стратегиа хэрэгжүүлэх бүх менежерүүдийн үүрэг байсаар ирсэн. Өнөөдөр байгууллагад баг бүрдүүлэх нь удирдагч, менежер бүрийн хувьд тулгамдсан асуудал болж, байгууллагын зорилгод хүрэхэд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг. Баг бүрдүүлэх менежментийн үйл ажиллагааны судалгааны үр дүн нь менежментийн стратегичдын бэрхшээл нь энэ асуудлыг онолын хувьд хангалттай боловсруулаагүй, дадлагажигчид онолын зөвлөмжийг дагаж мөрдөх хүсэлгүй байгаатай холбоотой гэж энэ салбарын мэргэжилтнүүд дүгнэх үндэслэл болж байна. .

Банкуудад үр дүнтэй менежментийн багийг бүрдүүлэх шаардлагатайг авч үзээд багууд нь дээд удирдлага, инновацийн хамгийн сайн бүтцийн зарчим бөгөөд чиг үүргийн бүтцийг хамгийн сайн нөхдөг, ялангуяа томоохон байгууллагуудад байдаг нь тогтоогдсон. Үүнтэй холбогдуулан бид тухайн банкны байгууллагын тушаалын зэрэг, түвшний талаар ярьж болно.

Багийн давуу тал нь ойлгомжтой. Бүхэл бүтэн ажил хэрхэн явагддагийг хүн бүр мэддэг бөгөөд үүнийг хариуцдаг. Баг нь шинэ санаа, аливаа зүйлийг хийх шинэ арга барилыг хүлээн авдаг. Тэр маш дасан зохицох чадвартай. Энэ бол үйл ажиллагааны эвдрэлийг даван туулах хамгийн сайн арга юм. Гэсэн хэдий ч саяхан менежментийн хувьд баг бол байнгын, зохион байгуулалтын бүтцийн зарчим гэдгийг ойлгосон.

Гэсэн хэдий ч тушаалын зарчим нь сул талуудтай. Нэгдүгээрт, багийн тогтвортой байдал бага. Удирдлагын утгаараа ашигт ажиллагаа бага байна: хүмүүсийн хоорондын харилцаа, тодорхой үүрэг даалгаврыг гүйцэтгэгчдийг томилох, тайлбар өгөх, харилцаа холбоо тогтоох зэрэгт байнгын анхаарал хандуулах шаардлагатай. Багийн гишүүдийн ихэнх энерги нь ажлын урсгалыг хадгалахад зарцуулагддаг, учир нь юу ч механикаар хийгддэггүй. Удирдлагын бүхэл бүтэн баг өөртөө болон байгууллагын менежерүүдэд юу хийх гэж байгаа, юун дээр ажиллаж байгаа, юунд хүрсэн талаар байнга тайлбарлаж байх ёстой.

Гэхдээ баг бол байгууллагын байнгын, бүтцийн зарчим гэдгийг саяхан менежментийн хувьд ойлгосон. Баг нь нэлээн чөлөөт хэлбэр учраас өндөр түвшний сахилга батыг шаарддаг бөгөөд үүнийг хүн бүр хийж чаддаггүй. Мөн хувийн сахилга бат, сайн дурын хариуцлагагүй байдал нь багийн ажил амжилтгүй болох эхний шалтгаан болдог.

Ном зүйн жагсаалт

1. Аширов, Д.А. Байгууллагын зан үйл: сурах бичиг / Д.А.Аширов. - М .: TK Velby, хэвлэлийн газар Prospekt, 2006. - 360p.
2. Базарова, Г. Ментор эсвэл түнш үү? / Г. Базарова, Р. Каплан / / Боловсон хүчний үйлчилгээ, боловсон хүчин. - 2008. - No4. – х.31-34.
3. Брагина, Z. V. Боловсон хүчний менежмент: заавар/ З.В.Брагина, В.П.Дудяшова, З.Т.Каверина. - М.: KNORUS, 2008. - 128с.
4. Brooks, Ya. N. Байгууллагын зан байдал: хувь хүмүүс, бүлгүүд, байгууллага: сурах бичиг орчуул. 3-р хэвлэл / J. N. Brooks; [шинжлэх ухаан. ed. Англи per. В.Л.Долбаев]. – М.: Бизнес ба үйлчилгээ, 2008. – 464 х.
5. Гордиенко, Ю.Ф. Боловсон хүчний менежмент. "Дээд боловсрол" цуврал / Ю. Ф.Гордиенко, Д.В.Обухов, С.И.Самигин. - Ростов н / Д .: Финикс, 2008. - 352 х.
6. Егоршин, A. P. Үр дүнтэй баг бүрдүүлэх / A. P. Егоршин / / Боловсон хүчний менежмент. - 2006. - No13. - х.60-65.
7. Исламова, Ф. Удирдлагын баг нь нийгмийн институци / Ф. Исламова / / Хүч. - 2008. - No1. - х.40-44.
8. Калашникова, Л. Мэргэшсэн баг бол бизнесийн үндэс / Л. Калашникова, А. Шелягов / / Боловсон хүчний үйлчилгээ ба боловсон хүчин. - 2009. - No4. - х.28-31.
9. Хүний нөөцийн шилдэг шийдлүүд. "Боловсон хүчний бизнес" сэтгүүлийн туршлага / Ed. I. Андреева. - М.: Вершина, 2006. - 272 х.
10. Пугачев, V.P. Боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг / V.P. Пугачев. - М.: Aspect Press, 2006. - 416 х.
11. Самукина, Н. Коучинг бол бизнесийн ертөнц дэх таны хөтөч / Н.Самокина, Н.Тукулец. - Санкт-Петербург: Петр, 2007. - 192х.
12. Семиков, V. L. Удирдагчийн зохион байгуулалтын зан байдал / V. L. Семиков. - М .: Эрдмийн төсөл: Гаудеамус, 2007. - 224х.
13. Томпсон, Л. Баг бүрдүүлэх: [орчуул. Англи хэлнээс]/ Лей Томпсон. - М.: Вершина, 2007. - 544 х.
14. Боловсон хүчний менежмент: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг / Ed. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт - М.: ЮНИТИ, 2009. - 506 х.
15. Хохлова, T. P. Team - барилга орчин үеийн боловсон хүчний технологийн үндэс болгон / T. P. Khokhlova / / боловсон хүчний менежмент. - 2005. - No 1/2. – х.72-74.
16. Чижов, Н.А. Корпорацийн боловсон хүчний менежмент / N. A. Чижов. - Санкт-Петербург: Петр, 2008. - 352 х.
17. Дракер, П. Үр дүнтэй менежмент. Эдийн засгийн асуудлууд ба оновчтой шийдэл. [Орч. англи хэлнээс. М.Котельникова] / Питер Дракер. М.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
18. Дасгалжуулагч ба баг бүрдүүлэх үүрэг [Цахим нөөц]. - Электрон. текст. Дан. – Хандалтын горим: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, үнэгүй.
19. Баг бүрдүүлэхэд дасгалжуулагчийн боломжууд [Цахим нөөц]. - Электрон. текст. Дан. - Хандалтын горим:http://trn.work.ua/articles/103/, үнэгүй.

"Гэмтэл" шинж тэмдэг

эвдэрсэн дурсгалт газрууд

Үр дүнгүй харилцаа холбоо

Шинэчилж чадаагүй

Тохиролцсон байр суурь дутмаг

Гүн гүнзгий ойлголт дутмаг

Стратегийн асуудлыг шийдвэрлэхэд анхаарал хандуулахгүй байх

Харилцан яриа дутмаг

Зохисгүй зан байдал

Хувийн сэтгэл ханамжгүй байдал

тусгаарлалт

Хувь хүний ​​ур чадвар дутмаг

Бусад ижил төстэй бүтээлүүдЭнэ нь таны сонирхлыг татаж магадгүй юм.wshm>
694.		МЭДЭЭЛЛИЙН ТЕХНОЛОГИ УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР БҮРТГҮҮЛЭХ ХЭРЭГСЭЛ БОЛОХ	27.27KB
	Байнгын өсөн нэмэгдэж буй өрсөлдөөн нь байгууллагын дарга нарыг зах зээл дэх оролцоог хангах, өргөжүүлэх, үйл ажиллагааныхаа ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх менежментийн ийм аргыг хайхыг шаарддаг.
20283.		Бүтээлч багийг бүрдүүлэх манлайллын үзэл баримтлалыг хөгжүүлэх	3.57 МБ
	Онолын талуудбүтээлч салбар дахь баг бүрдүүлэх манлайлал. Бүтээлч үйлдвэрлэлийн удирдлагын тогтолцооны манлайлал. Бүтээлч багууд нь бүтээлч хүмүүсийн үйл ажиллагааг зохион байгуулах нэг хэлбэр юм. Погорелова Е.5 Соёлын салбарын бүтээлч хүмүүсийн чадамж болох бүтээлч байдал...
6477.		MCS-51 микроконтроллеруудын командын систем ба Ассемблей хэл дээрх програмчлалын үндэс	380.51KB
	MCS51 микроконтроллеруудын командын системийн шинж чанарууд MCS51 гэр бүлийн микроконтроллерууд нь техник хангамжийн удирдлагын зарчимтай процессоруудын ангилалд багтдаг. Команд бүр процессорт хоёр “мессеж”-ийг авчирдаг: гүйцэтгэх үйлдэл нь үйлдлийн кодонд шифрлэгдсэн; Энэ үйлдлийг гүйцэтгэх операндуудыг хэрхэн авах вэ - энэ мэдээлэл тушаалын хаягийн хэсэгт агуулагддаг. Хөтөлбөрийг эмхэтгэхэд хялбар болгохын тулд хоёртын үйлдлийн код бүрт командын үсгийн тэмдэглэгээ, өөрөөр хэлбэл мнемоник ...
10091.		Unix үйлдлийн системийн файлын систем, түүний бүтэц, үндсэн командуудын ажиллагаа	56.01KB
	Файлын системийн лавлах болон файл бүр өвөрмөц бүрэн эрхтэй нэртэй байдаг (UNIX-д энэ нэрийг бүрэн замын нэр гэж нэрлэдэг, учир нь энэ нь файлын системийн үндэсээс лавлах гинжээр дамжин харгалзах директор эсвэл файл хүртэлх замыг үнэхээр зааж өгдөг; би үүнийг ашиглах болно. хугацаа
1379.		Довтолгооны шугамын тоглогчдын техник, тактикийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ (эрэгтэй багийн жишээн дээр)	193.23KB
	Тамирчдын өрсөлдөөний үйл ажиллагаанд сурган хүмүүжүүлэх хяналт. Шугаман тоглогчдын өрсөлдөөний үйл ажиллагааны загварууд. Төрөл бүрийн үүрэг гүйцэтгэдэг талбайн тоглогчдын өрсөлдөөний үйл ажиллагааг хянах. Өндөр мэргэшсэн тамирчдыг бэлтгэх практикт энэ тохиолдолд гандболын тоглогчид, эдгээр тамирчдын эдгээр тоглоомуудад өрсөлдөх чадварын талаархи үнэн зөв тоон мэдээлэл чухал ач холбогдолтой юм.
1373.		2013 онд Испанид болсон дэлхийн аварга шалгаруулах тэмцээнд оролцох багуудын хаалгачдын өрсөлдөөний үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ.	637.67KB
	Тусгай бэлтгэлд үүн дээр хөдөлгөөнт дасгалуудыг нэмж, хурдан сууж, босоод шидэлтийн хамгаалалтыг хоёр бөмбөгөөр урагш, арагш дасгал хийх гэх мэтээр хийдэг. Шидэлтийг хамгаалахын тулд техник, тактикийн байрлалын тоглолт шаардлагатай. .
1377.		2013 оны дэлхийн аварга шалгаруулах тэмцээний хагас шигшээд оролцох эрэгтэй багуудын төвийн довтлогчдын (онгийн хамгаалагчдын) шидэлтийн үйл ажиллагаанд хийсэн дүн шинжилгээ (Испани)	83.05KB
	Өндөр мэргэшсэн тамирчдыг бэлтгэх практикт тэмдэглэсэн зүйлийг харгалзан үзвэл, энэ тохиолдолд гандболын тоглогчид, эдгээр тамирчдын эдгээр тоглоомуудад өрсөлдөх чадварын талаархи үнэн зөв тоон мэдээлэл нь маш чухал юм. Гандболын тамирчдын өрсөлдөөний үйл ажиллагааны үр нөлөө нь тамирчны бэлтгэлийн түвшинг илэрхийлдэг гол үзүүлэлтүүдийн нэг бөгөөд спортыг сонгохдоо чиг баримжаа, хяналтыг зайлшгүй анхаарч үзэх шаардлагатайг мэргэжилтнүүд тэмдэглэж байна. Үүнтэй холбогдуулан манайхаар үзүүлэлтүүдийг судлах ...
1375.		Унгар улсад 2013 онд болсон залуучуудын дэлхийн аварга шалгаруулах тэмцээний хагас шигшээд оролцох багуудын төвийн довтлогчдын (холбоочдын) өрсөлдөөний үзүүлэлтэд хийсэн дүн шинжилгээ.	172.48KB
	Олон улсын гандболын холбооны албан ёсны цахим хуудасны материалд үндэслэн хагас шигшээд шалгарсан багуудын төвийн тоглогчдын өрсөлдөөний талаарх мэдээллийг сонгон авч, системчилж, нэгтгэн дүгнэж, дүн шинжилгээ хийсэн. Баг бүрийн бүх тоглогчдын өрсөлдөгчийнхөө хаалганд хийсэн нийт цохилтын тоо, тэдгээрийн үр нөлөөг тогтоов.
19476.		Зайрмаг үйлдвэрлэх технологийн шинэлэг технологи	7.06 МБ
	Гайхалтай зайрмаг. Хамгийн хүйтэн, амттай амттан бол мэдээж зайрмаг юм. Юуны өмнө зайрмаг нь сэтгэлийг хөдөлгөж, стрессийг тайлдаг. Үүнийг зайрмаг хийдэг сүү, цөцгий нь сэтгэл санааг дээшлүүлж, мэдрэлийн системийг тайвшруулдаг байгалийн тайвшруулах эмүүдээс хамгийн үр дүнтэй нь L-триптофан агуулдагтай холбон тайлбарлаж байна.
4459.		Удирдлагын баримт бичгийн зорилго	9.5 КБ
	Энэ нь менежментийн баримт бичгийн удирдлага, менежментийн уулзвар дээр судалгаа хийх шаардлагатай нарийн төвөгтэй асуудал, нарийвчилсан боловсруулалт болох нь цаашдын бичвэрээс тодорхой болно. Гэсэн хэдий ч энэ асуудлын онолын судалгааны түвшин хангалттай гэдэгт бид итгэлтэй байна.

Баг бүрдүүлэх арга барил Баг бүрдүүлэх аргууд Баг бүрдүүлэх арга техник

Баг бүрдүүлэх арга барил

Бизнес, менежмент, амьдралын гол мөчүүдийн нэг бол үүнд шаардлагатай хүмүүсийг сонгох, баг бүрдүүлэх явдал юм. Өөрийнхөө багийг бий болгох хүсэл нь менежерүүдийг янз бүрийн мэргэшил, хувийн шинж чанартай байгууллагын ажилтнуудын харилцан үйлчлэлийн дүрмийг боловсруулахад шаргуу, чухал ажилд түлхэц өгдөг.

Дотоодын судлаачид Эдийн засгийн ухааны доктор, Улсын Их Сургуулийн Эдийн засгийн дээд сургуулийн профессор Леонид Фаткин, "Хөрөнгө оруулалтын банкны корпораци" хувьцаат арилжааны банкны удирдлагын зөвлөлийн хүний ​​нөөцийн зөвлөх Ксения Морозова нар дараахь зүйлийг тэмдэглэж байна: "...Баг бүрдүүлэх үйл явц. Зохицуулалтын жинхэнэ хүчин зүйлийг тодорхойлохын тулд байгууллагуудад нарийн төвөгтэй, зорилготой менежментийн улмаас судлахад хэцүү байдаг.

Байгууллагын зан үйлийн хувьд хүмүүс хоорондын харилцааны гүн давхаргад нэвтрэх шаардлагатай ... ".

Янз бүрийн зорилгоор баг бүрдүүлж болно. Тухайлбал, Оросын ШУА-ийн Байгалийн шинжлэх ухаан, технологийн түүхийн хүрээлэнгийн ахлах эрдэм шинжилгээний ажилтан Евгений Николаевич Емельянов, Гүйцэтгэх захирал"Алхам" зөвлөх төв Светлана Ефремовна Поварницына: "... Энэ баг бол хөгжлийн шинэ түвшинд гарах боломжит нөөцийн зөвхөн нэг хэсэг юм. Гэхдээ бусад нөөцийн нэгэн адил энэ нь сайн ажиллаж, зөвхөн тухайн газар, цаг хугацаанд нь хэрэглэхэд бүрэн нөлөө үзүүлдэг ... "Газар, цаг хугацаа" гэж юу гэсэн үг вэ? Юуны өмнө баг бүрийг сайтар тодорхойлсон даалгавруудыг шийдвэрлэхийн тулд бүрдүүлэх ёстой. Энэ нь яаралтай өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх, стратеги боловсруулах, хөгжлийн шинэ зорилгод хүрэх, хямралыг даван туулах, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, эсвэл бусад зүйл байж болно.

Бүр тодруулбал, Калифорнийн их сургуулийн Хаас бизнесийн сургуулийн профессор Дэвид Аакер: “...Заримдаа

пүүст үүссэн асуудлууд (жишээлбэл, өрсөлдөх чадвар сулрах, технологийн нээлт гэх мэт боломжууд гарч ирэх) түүнийг үндсэн өөрчлөлтийг хийхэд хүргэдэг. Ийм тохиолдолд асуудалд гүнзгий дүн шинжилгээ хийж, чиглэлээ өөрчлөх утга учиртай саналуудыг тусгай баг гаргаж болно...” .

Дотоодын мэргэжилтнүүд Анатолий Тимофеевич Зуб, Михаил Вячеславович Локтионов нар баг бүрдүүлэх шаардлагатай тохиолдлуудыг дараах байдлаар тайлбарлав: “... Тушаал нь дараах тохиолдолд хамгийн үр дүнтэй байдаг.

хүрээлэн буй орчны тодорхойгүй байдал өндөр байгаа нөхцөлд стратеги боловсруулах;

стратегийн хувилбаруудыг сонгох шалгуурын тодорхой бус байдал, олон талт байдал;

хэд хэдэн стратегийг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлэх;

нарийн төвөгтэй ажлыг зохицуулах хэрэгцээ;

стратегийн хувилбаруудын үнэлгээний талаархи шинжээчдийн өргөн хүрээний санал бодол;

оролцогч талуудын ашиг сонирхлын зөрчил;

стратегийн өөрчлөлтийг эсэргүүцэх өндөр түвшин...” .

Баг бүрдүүлэх үйл явц нь одоо байгаа байгууллагын удирдлагын ажлын хэсгийг өөрчлөн зохион байгуулах үйл явц, тэдний хэлснээр "эхнээс нь" удирдлагын багийг бүрдүүлэх журам байж болно. Гэхдээ тогтсон арга барилаас харахад ямар ч тохиолдолд удирдлагын багийг бүрдүүлэх үйл явц нь ажлын хэсэг байгуулахаас эхэлдэг бөгөөд дараа нь бүрэн бүрэлдэхүүнтэй баг болж өөрчлөгддөг.

Жишээлбэл, Галкина Т.П. багийг бүрдүүлэх нь дараахь журмыг хэрэгжүүлэхээс бүрдэнэ гэж үздэг 11.

• 1) багийн зорилгыг тодорхойлох;
• 2) зорилгоо тодорхойлох;
• 3) даалгавар өгөх;
• 4) багийн үүргийг тодорхойлох;
• 5) бүлгийн хэм хэмжээг боловсруулах.

Багийн зорилгыг эрхэм зорилгынхоо илрэлийн үүднээс цааш нь тайлж, Галкина А.П. Энэ томилгоо нь багийн үүсэл, оршин тогтнох шалтгаан, одоо байгаа асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай байгууллагын хамгийн тохиромжтой төлөв байдлын талаархи төсөөллөөс үүдэлтэй шалтгааныг тодорхойлдог гэж бичжээ. Эрхэм зорилго нь багийн холбогдох зорилгыг бий болгож, түүний үйл ажиллагааны хүрээг тогтоодог.

Зорилго нь тухайн байгууллагын хувьд байхгүй, гэхдээ хүссэн, тодорхой төлөв байдлыг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь одоо байгаа асуудлыг шийдэж, багийн эрхэм зорилгыг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог.

Зорилгоо задлахдаа зорилтууд нь зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай үйлдлүүд мэт харагдана. Цагийн хүрээ, хувь хэмжээ, үзүүлэлтүүдийн хувь хэмжээ, тодорхой гүйцэтгэгчид үүрэг даалгавар өгөх гэх мэт ажлуудын тодорхой агуулгад хувь нэмэр оруулдаг.

Өгөгдсөн даалгаврын хүрээнд багийн зорилгод үр дүнтэй хүрэхэд шаардлагатай үүргүүдийн хуваарилалт ихэвчлэн явагддаг.

Зорилгодоо үр дүнтэй хүрэхэд багийн гишүүдийн харилцан үйлчлэлийн үндсэн дүрэм, хэм хэмжээг баталж, холбогдох үйл явцыг баг бүхэлд нь хэрэгжүүлэхэд тусалдаг.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Удирдлагын багийг бүрдүүлэх үйл явцыг нэлээд урт, шаргуу, сэтгэл зүйн хувьд "нарийн" процедур гэж үздэг боловч энэ үйл явц нь үндсэн үйл явц учраас зайлшгүй шаардлагатай гэж үздэг. ерөнхий стратегибайгууллагын хөгжил. Багийг бүрдүүлэхэд чиглэсэн энэхүү хандлагын үндэс нь "ажилтнуудын сэтгэл зүй, урам зоригийн төлөв байдал нь тухайн компанийн бүтцийн өөрчлөлтөд оруулсан бүх хөрөнгө оруулалтаас илүү чухал хүчин зүйл юм" гэсэн диссертаци юм.

Энэ тохиолдолд үйл явцын үргэлжлэх хугацаа нь гадны мэргэжилтнүүдээс биш, харин тухайн байгууллагын ажил, багийн онцлогийг аль хэдийн мэддэг ажилтнуудаас багийг бүрдүүлэх нь зүйтэй гэж тайлбарлаж байна. Үүний зэрэгцээ нэр дэвшигчдийн хувийн шинж чанарыг нэн тэргүүнд тавьдаг тул дутуу ур чадвар нь баг бүрдүүлэх явцад нөхөгддөг.

Ур чадварыг системийн ангилал болгон мэдлэг, туршлагын багцаар илэрхийлж болно. Тухайлбал, чадварлаг машины жолооч нь зөвхөн замын дүрэм, машины бүтцийг мэддэг төдийгүй жолоодлогын туршлагатай байдаг. Мэдлэг гэдэг нь бодит байдлын олон ойлголт, тодорхойлолтыг ангилсан аппарат хэлбэрээр амаар (аман загвараар) тайлбарлах багц бөгөөд туршлага нь тухайн хүнд байгалиас заяасан чадваруудын нэгдэл юм (хөдөлгөөн, дуу авиа гаргах, хүрээлэн буй бодит байдлыг мэдрэх) ) ба амьдралын явцад олж авсан ур чадвар (компьютерийн ур чадвар, бусад хүмүүстэй харилцах). Ур чадварын блок диаграммыг Зураг 7.1-д үзүүлэв.

Цагаан будаа. 7.1.

Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар багийг бүрдүүлэх явцад өөрийн үйл ажиллагааны чиглэлээр мэргэшсэн хоёр, гурван гол мэргэжилтэнг сонгох, багийн бусад гишүүдийг (тэдний оролцоотойгоор) сонгох, тэдэнд туслах хувийн шинж чанарыг нэн тэргүүнд тавих нь чухал юм. нэр дэвшигчдийн онцлог. Сүүлчийн мэргэжлийн болон бусад онцлог шинж чанарууд нь багийг бүрдүүлэх явцад үүсдэг. Ийнхүү багийн түүх нь түүний гишүүдийн түүхийн нэг хэсэг болж, багийн гишүүдийг нэгтгэсэн тодорхой нийгэм-соёлыг бүрдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Хэрэв бид багийн боломжит гишүүдэд байх ёстой ур чадваруудын багцыг авч үзвэл системийн сэтгэлгээ, харилцаа холбоо, манлайлах ур чадваруудыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй (Зураг 2-ыг үз).

Системийн сэтгэлгээний ур чадвар нь бодит байдлыг иж бүрэн ойлгох, багийн гишүүд болон баг бүхэлдээ хүрээлэн буй орчинтой харилцах харилцааны механизмыг ойлгоход зайлшгүй шаардлагатай.

Системийн сэтгэлгээ нь гадаад болон дотоод нөхцөл байдлын иж бүрэн дүн шинжилгээний үр дүнг өгдөг төдийгүй багийн өмнө тулгарч буй асуудлуудыг шийдвэрлэх стратегийн шийдлүүдийг боловсруулах боломжийг олгодог.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Баг бүрдүүлэх онол практик. Орчин үеийн баг бүрдүүлэх технологи. - Санкт-Петербург: Илтгэл, 2004. - 304 х., S. 32.

Төрөл бүрийн эх сурвалжаас хэрэгтэй мэдээлэл олж авах ур чадвар нь гадаад, дотоод орчны нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, хувилбарын шийдвэрийн эрсдлийг үнэлэх

итгэлцлийн уур амьсгалыг бий болгох

урам зоригийг бий болгох

мэдэгдлээ зөвтгөөрэй

бусдад амжилтанд итгэх итгэлийг төрүүлэх, түншлэл тогтоох

зорилгодоо хүрэхийг баталгаажуулах харилцаа

Харилцаа холбоо нь итгэлцлийн уур амьсгалыг бий болгодог

Цагаан будаа. 7.2. Гишүүд байх ёстой ур чадварын бүтэц

багийн доторх гишүүдийн шаардлагатай урам зориг, шаардлагатай харилцан үйлчлэл.

Багийн боломжит гишүүдийн манлайлах чадвар нь эцсийн үр дүнд чиглэсэн оновчтой шийдвэр гаргах, бүлгийн гишүүдийн эв нэгдэл, гадаад орчны нийгэм, эдийн засгийн тогтолцоотой түншлэлийг хангахад зайлшгүй шаардлагатай.

Заримдаа баг бүрдүүлэх дараах аргуудыг ялгаж үздэг: хэлэлцүүлэг дээр үндэслэсэн дүрд тоглох.

ирээдүйн баг дахь үүргийн хуваарилалт; хүмүүсийн хоорондын харилцааны чадвар нь багийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг нэмэгдүүлдэг гэсэн үндсэн дээр үндэслэсэн; багийн зорилгыг хамтарсан томъёололд үндэслэн зорилгоо тодорхойлох; асуудалд чиглэсэн, багийг бүрдүүлэх нь асуудлыг хамтарсан шийдвэрлэх явцад явагддаг.

Энэ тохиолдолд баг бүрдүүлэх дөрвөн чиглэл байдаг.

• ? оношлогоо;
• ? даалгавар биелүүлэх эсвэл дуусгах;
• ? багийн харилцаа;
• ? баг бүрдүүлэх үйл явц.

Мөн дараах үе шатууд байдаг.

• ? ажлын хэсэгт орох;
• ? бүлгийн асуудлын оношлогоо;
• ? шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах (идэвхтэй төлөвлөлт);
• ? үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хэрэгжилт (идэвхтэй үйл явц);
• ? үр дүнгийн хяналт, үнэлгээ.

Мередит Белбин 7.3-р зурагт үзүүлсэнчлэн баг бүрдүүлэх харилцан уялдаатай таван зарчмыг тодорхойлсон.

Багийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмрээ оруулах нь багийн гишүүний хувийн багийн үүргээ гүйцэтгэх үүрэг, түүний нэг хэмжээгээр эсвэл өөр байдлаар тоглох боломжтой эсвэл бодитоор гүйцэтгэх үүрэг хоёрын хослолоор илэрдэг. зорилгодоо хүрэх баг.

Үүний зэрэгцээ үүрэг гүйцэтгэхдээ (функциональ ба тушаал) оновчтой тэнцвэртэй байх шаардлагатай.

Багийн гишүүдийн давуу талыг ашиглах, сул талуудыг саармагжуулах нь функциональ болон багийн үүргийг гүйцэтгэхэд үр ашгийг нэмэгдүүлдэг.

багийн гишүүдийн хамтарсан үйл ажиллагаа.

Багийн гишүүдийн хувийн шинж чанарууд нь тэднийг багийн тодорхой үүрэг хариуцлагад чиглүүлдэг боловч үүнтэй зэрэгцэн багийн гишүүдийг бусад үүрэгт өөрийгөө танин мэдүүлэх боломжийг хязгаарладаг гэдгийг анхаарах хэрэгтэй.

Багийн үүргүүдийн иж бүрэн багц нь баг өөрийн үүргийг ашиглах боломжийг олгодог техникийн нөөцнийгмийн тогтолцооны хувьд багийн шинээр гарч ирж буй шинж чанаруудаас шалтгаалан хамгийн ашигтай байдлаар.

Цагаан будаа. 7.3.

Эдгээр зарчмуудаас гадна зарим ажилчид өөрсдийн үүргийн дагуу багийн амжилтад хэр их хувь нэмэр оруулах ёстойгоос үл хамааран багийг бүрдүүлэх явцад бусад гишүүдээс илүү хувь нэмэр оруулахыг Белбин санал болгож байна. Эндээс багийг бүрдүүлэхэд шаардлагатай тодорхой төрлийн зан чанарын тод төлөөлөл болох хүмүүсийг хайх шаардлагатай гэсэн дүгнэлт гарч байна.

Компанийн менежерүүдийг сургах Америкийн практик гарын авлага нь багийн амжилтыг хангах дараах шинж чанаруудын жагсаалтыг агуулна.

• ? айдас, ичгүүргүй нээлттэй, нийтэч байдал. Бусдыг сонсох чадвар;
• ? тусламжийн гараа сунгах, хүсэлтэд хариу өгөх, аврах ажилд байнга бэлэн байх;
• ? бизнесийн ашиг сонирхлын үүднээс өөр албан тушаалд шилжих хүсэл. Буулт хийх, бодлоо өөрчлөх чадвар;
• ? шударга байдал, аливаа зүйлийг хийх чадвар. Багийн бусад гишүүдийн өмнө хариуцлага хүлээх, бусдын дэмжлэгийг авах чадвар;
• ? үүргийнхээ цар хүрээг тодорхой зааж өгөх, хамгийн сайн үр дүнд хүрэхэд хувь нэмэр оруулах үүднээс үүрэг, хариуцлагыг хуваалцах чадвар;
• ? сайн ухамсар, санаагаа хөгжүүлэх, боловсруулж буй асуудлыг сайтар судлах чадвар. Үйл ажиллагааны байнгын бэлэн байдал;
• ? багийн бүх гишүүд дагаж мөрдөх дүрэм, журмыг дагаж мөрдөх хүсэл, чадвар;
• ? багийн дэвшүүлж буй зорилго, зорилтуудыг ойлгох, хүлээн зөвшөөрөх чадвар. Бүх гарч ирж буй асуудлын талаар мэдээлэлтэй байж, багаа дэмжиж, зорилгодоо хүрэхийн тулд бүх хүчин чармайлтаа гарга.

Майкл Вудкок, Дэйв Фрэнсис нар нэгэн зэрэг баг бүрдүүлэх хөтөлбөрийг санал болгосон бөгөөд түүний тоймыг 7.1-р хүснэгтэд үзүүлэв. Дараахь нөхцлийг хангасан байх нь чухал.

• ? Хамтран ажиллах зорилгын талаар багийн гишүүд тодорхой байна.
• ? Тус бүрийн ур чадвар нь бусад хүмүүст мэдэгдэж, чиг үүргийг нь хуваарилдаг.
• ? Байгууллагын бүтэц нь гүйцэтгэж буй ажилтай тохирч байна.
• ? Хамтран ажиллах аргуудыг хамтад нь сонгож, хамтран сайжруулдаг.
• ? Хувийн сахилга бат нь цаг хугацаа, нөөцийг оновчтой ашиглах боломжийг олгодог.
• ? Нийтлэг асуудлуудыг хэлэлцэх цаг, газар бий.
• ? Баг нь гишүүдээ дэмжиж, ойр дотно харилцааг баталгаажуулдаг.
• ? Багийн харилцаа нээлттэй бөгөөд тэрээр түүнд тулгарч буй аливаа бэрхшээл, саад бэрхшээлийг даван туулахад бэлэн байна.

Нийгэм судлалын үүднээс авч үзвэл баг бүрдүүлэх нь энгийн дүрэмд суурилдаг: “Албан ёсны багийг бүрдүүлэх

тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд ажилчдыг сэтгэлзүйн хэв маягийн дагуу сонгон авч, ирээдүйд тэд тогтвортой албан бус бүлэг болох баг болж амархан хөгждөг. Баг сонгохдоо Ю.В. Иванов Зураг 7.4-т үзүүлсэн алгоритмыг ашиглахыг зөвлөж байна. "Эхнээс нь" гэж хэлснээр баг бүрдүүлэх тохиолдлуудад багт шинэ гишүүд нэмэх эсвэл түүнийг өөрчлөн байгуулах явцад.

Хүснэгт 7.1

М.Вудкок, Д.Франсис нарын дагуу баг (баг) үүсгэх схем

	Тайзны нэр
	Тодорхой зорилго тавь	? Ухаалаг багууд хаашаа явахаа мэддэг бол өөрийн гэсэн арга замыг олох нь элбэг. ? Арга зүйн асуултууд ихэвчлэн хүмүүсийг толгойгоо гашилгадаг.
	Жижигээс эхэл	? "Жижиг царсаас том царс ургадаг." ? Амжилт нь итгэлийг бий болгож, шинэ амжилтын үндэс суурийг бий болгодог. ? Хүмүүс ойлгох боломжтой санааг илүүд үздэг.
	Өмнө нь үйлдэл хийх, тохиролцох	? Оролцоо нь жинхэнэ ойлголтоос үүдэлтэй. ? Зөвшөөрөлгүйгээр бараг юу ч өөрчлөх боломжгүй. ? Хэлэлцээрт хүрэхэд нэлээд хугацаа шаардагддаг.
	Бодит байдлыг бий болго	? "Москва нэг өдрийн дотор баригдаагүй". ? Сурах гэдэг нь ямар нэг зүйлийг сурсангүй гэсэн үг. ? Соёлын түвшин маш удаан өөрчлөгддөг.
	Байнга, чин сэтгэлээсээ зөвлө	? Хүмүүст хэлэх зүйл их байна. ? Та зөвлөлдөж байхдаа гэрээгээ бэхжүүлдэг. ? Манипуляци нь багийг бий болгох чадварыг бууруулдаг.
	Холбоос үүсгэх -тай баг зохион байгуулалтын	? Хэрэв энэ нь маш их нэмэлт ажил шаарддаггүй бол хүмүүс туршилт хийх хүсэлтэй байх болно. ? Багийг бүрдүүлэхийн тулд байнгын уулзалт, байнгын даалгавруудыг ашигла. ? Эерэг үр дүн нь илүү тод харагдах болно.
	Та бүхэн чөлөөтэй уулзаарай "улс төрийн" Асуудлууд	? Хэцүү асуултуудыг бүү орхи. ? Төлөвлөгөөдөө бодитой бай. ? Улс төрөөр тогловол хичээл зүтгэлээ гутаана.
	Нээлттэй байдал, чин сэтгэлийн байдлыг урамшуул	? Гүн үндэстэй өрөөсгөл ойлголт, хандлагыг илэн далангүй ярилцвал шийдвэрлэхэд хялбар байдаг. ? Хэлэлцүүлгийг бүү дар.
	Худлаа гэж битгий дууд	? Амлалт өгөх нь амархан. ? Биелэгдээгүй амлалтууд таныг гутаах болно.
	Шаардлагатай бол ажлаа дахин зохион байгуул	? Зохион байгуулалтын ажилцаг хугацаа шаарддаг. ? Баг бүрдүүлэх нь хувь хүний ​​ажлын ачааллыг нэмэгдүүлэх боломжтой.
	илүү тодорхойгүй мэддэгээсээ илүү аймшигтай	Асуудлыг чанга яривал энэ нь аймшигтай байхаа больсон.
	Гол төлөв хөгжил өөрийгөө зохицуулах	? Нас, чадвар, хандлага нь хязгаарлалтыг бий болгодог. ? Эцсийн эцэст бид өөрсдийнхөө хөгжлийг хариуцдаг.
	Та "морийг ус руу жолоодож болно, гэхдээ та түүнийг ууж чадахгүй"	? Хүмүүст хандлагыг өөрчлөхийг албадах боломжгүй. ? Хүмүүсийг өөрчлөгдөж байгаа дүр эсгэж болно.
	Тоглоомоос гарсан хүмүүсийг санаарай	? Атаархал нь хөгжилд тусалж чадна. ? Хүмүүс өөрсдөө оролцох дуртай.
	Баг бүрдүүлэх нь бусад асуудал үүсгэж болно	? бусад бүлэг хүмүүс аюулыг мэдэрч магадгүй. ? Бие даасан ажилтнууд болон мастерууд одоогийн үүргээсээ илүү байж болно.
	Баг бүрдүүлэхдээ ба	? Хувь хүний ​​хөгжил байж болно. ? Шинэ санаанууд нь цаашдын бүтээлч байдлыг бий болгодог.

	бусад боломжууд	Одоо байгаа систем, аргууд нь эргэлзээтэй байж магадгүй юм.
	Төлөөлөгч эрх мэдэл	? хүмүүс өөр өөр хүч чадал, туршлагатай байдаг. ? Төлөөлөх гэдэг нь ихэвчлэн хөгжил гэсэн үг.
	Шаардлагатай бол гаднаас тусламж аваарай.	? Хэнтэй холбоо барихаа анхааралтай сонгоорой. ? Үйлдлийнхээ төлөө хариуцлага хүлээ. ? Хүн бүр өөрийн гэсэн үзэл бодол, туршлагатай байдаг. ? Гаднаас нь харсан хүн илүү шударга байх магадлалтай.
	Алдаанаас суралц	? Таны буруу гэдгийг хүлээн зөвшөөр. ? Явцыг тогтмол хянана. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системчилсэн стратегийн менежмент: арга зүй ба практик. - М.: Эхлэл, 2001, х. 456. Вудкок М., Фрэнсис Д. Чөлөөлөгдсөн менежер. Удирдагч-практикийн хувьд: Пер. англи хэлнээс. - М.: "Дело ЛТД", 1994, S. 250-252. Иванов Ю.В. Компаниудыг нэгтгэх, худалдан авах, тусгаарлах: бизнесийг өөрчлөх стратеги ба тактик. - М .: Alpina Publisher, 2001. - S.230.

ОЛОН ҮЙЛ АЖИЛЛАГААТАЙ БАЙГУУЛЛАГУУДЫН БАГ БҮРДҮҮЛЭХ АСУУДАЛ

Чернов Евгений Сергеевич
Белгород улсын үндэсний судалгааны их сургууль
Менежментийн дээд сургуулийн магистрант

тайлбар
Баг бүрдүүлэх нь дотоодын ихэнх компаниудын хувьд тулгамдсан асуудал юм. Багийн сайн зохицуулалттай ажил нь компанийн үр ашгийг ихээхэн нэмэгдүүлэх боломжтой. Удирдлагын багийг бүрдүүлэх асуудал ихэнх байгууллагуудад түгээмэл байдаг.

ОЛОН ҮЙЛ АЖИЛЛАГААТАЙ БАЙГУУЛЛАГУУДАД БАГ БҮРДҮҮЛЭХ

Чернов Евгений Сергеевич
Белгород улсын үндэсний судалгааны их сургууль
Удирдлагын дээд сургуулийн магистрант

Хийсвэр
Баг бүрдүүлэх нь яаралтай асуудал юм төлөөдотоодын компаниудын дийлэнх . Хамтарсан багаар ажиллах нь компанийн үр ашгийг дээшлүүлнэ. Удирдлагын багийг бүрдүүлэх асуудал нь ихэнх байгууллагуудад түгээмэл байдаг.

Ширүүн өрсөлдөөн, чөлөөт зах зээлийн нөхцөлд баг нь аж ахуйн нэгжийг амжилттай ажиллуулах үндсэн хүчин зүйл болдог нь нууц биш бөгөөд энэ нь хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын "цогцолбор" бүтэцтэй аж ахуйн нэгжүүдэд ялангуяа үнэн юм. Бүтээгдэхүүн нь бүх хэлтсийн амжилттай үйл ажиллагаанаас, юуны түрүүнд эдгээр хэлтсийн дарга нарын ажлыг зохион байгуулах чадвараас хамаарна.

Удирдагчдын багийг (удирдлагын баг) бий болгох нь одоогоор байгууллагын шууд удирдлагад тулгарч буй хамгийн хурц асуудлуудын нэг юм. Баг гэж юу болох, түүнийг бүрдүүлэх механизм нь юу болохыг тодорхой ойлгох шаардлагатай.
"Баг" гэсэн нэр томъёоны олон тодорхойлолт байдаг. Үүнд жижиг компанид нэг асуудлыг шийдэж буй хэд хэдэн хүн, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх үүрэгтэй олон талт байгууллагын бүхэл бүтэн баг (батлан ​​хамгаалах үйлдвэр, томоохон холдинг, автомашины үйлдвэр) багтана.

Энэхүү нийтлэл нь аливаа багийн үндэс суурь буюу газар дээр нь шийдвэр гаргадаг менежерүүдийн бүлэг гэж нэрлэгддэг удирдлагын баг гэж нэрлэгддэг бөгөөд тэдгээрийн гишүүд нь үйлдвэрлэлийн шат дамжлага бүрийг эсвэл бусад аливаа үйл ажиллагааг хариуцдаг. Тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд үүнийг мартаж болохгүй. эерэг үр дүн гарвал удирдлагын баг шаардлагатай амжилттай ажилбагийн бусад гишүүд. Гэхдээ баг нь илүү өндөр эв нэгдэл, харилцан ойлголцол, хариуцлагатай гэдгээрээ ялгардаг.

Багийн амжилтанд хүрэх хамгийн чухал хүчин зүйлүүд нь:

1. Багийн гишүүн бүрийн бүрэн хүү, хамгийн их өгөөж.

2. Нэг зорилгын эргэн тойронд багаа нэгтгэх.

3. Хамт олны итгэлцэл, үнэнч уур амьсгалыг бүрдүүлэх.

4. Дэд албан тушаалтнуудад өөрсдийн үйл ажиллагаанд тавигдах шаардлагыг тодорхой, чадварлаг илэрхийлэх чадвар.

5. Багийн гишүүн бүрийн манлайлах чанар.

Түүнчлэн, багийн амжилттай ажиллахад багийн гишүүдийн эзэмшсэн мэдлэг, ур чадвар нь шийдвэрлэх биш юмаа гэхэд чухал биш юм.

Удирдлагын багийн бүрэлдэхүүн нь өндөр гүйцэтгэлийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг юм.

Багийн гишүүдийг сонгохдоо удирдагч гурван чухал хүчин зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Нэр дэвшигч бүрийн мэргэжлийн ур чадвар;

Хувийн шинж чанар;

Нэр дэвшигчдийн багаар ажиллах чадвар.

Нэр дэвшигчдэд тавигдах мэргэжлийн шаардлага нь багийн гишүүдэд өгөх байгууллагын даалгаврын цар хүрээнээс хамаардаг тул менежер нь удирдлагын багийг бүрдүүлэхээс өмнө тодорхой төрлийн үйл ажиллагаатай холбоотой даалгавар, шаардлагын жагсаалтыг гаргах ёстой. Ийм байдлаар нэр дэвшигч бүрийн мэргэжлийн ур чадварыг харьцуулах үндэслэлийг бий болгодог.Бүлгийн гишүүдэд тавигдах шаардлагын ялгаа нь асар их бөгөөд нэг компанид өөр байж болно.

Баг бүрдүүлэхдээ, боломжтой бол нэр дэвшигчдийн мэргэжлийн түвшин ижил эсвэл бага зэрэг ялгаатай байхыг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Гэхдээ баг бүрэлдэх эхэн үед энэ нь тийм ч түгээмэл биш юм. Багийн цаашдын хөгжил нь бас суралцах үйл явц учраас өөрийн чадавхийг бүрэн ухамсарлаж амжаагүй байгаа боловч маш их сонирхолтой, суралцах хүсэлтэй нэр дэвшигчдэд онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй.

Багаар ажиллах чадвар нь багийг хөгжүүлэх, үр дүнтэй байх бас нэг хүчин зүйл юм. Олон менежерүүд энэ шаардлагыг зохих ёсоор анхаарч үздэггүй. Гэхдээ багийн бусад гишүүдийг "сонсож, сонсох" чадваргүй бол юу ч ажиллахгүй. Тиймээс багаа бүрдүүлэхдээ түүнд ажиллах чадвартай байх шаардлагыг тавих хэрэгтэй. Мөн тухайн нэр дэвшигчийн өөрийн үнэлгээ, тухайн нэр дэвшигч нь энэ шаардлагыг хүсч байгаа, хангаж чадах эсэх, хэр зэрэг шаардлагатай байгааг тодорхойлох, мөн нэр дэвшигч бүр өөрт тавьсан шаардлагыг хангаж байгаа эсэхийг өөрөө шийдэх ёстой; Эдгээр шаардлагыг хангаагүй эсвэл биелүүлэхийг хүсэхгүй байгаа гэдгээ мэддэг хүн багаар ажиллахаас татгалзах хэрэгтэй. Удирдлагын хамгийн нийтлэг алдаануудын нэг бол хэн нэгнийг итгэл үнэмшлийнх нь эсрэг багаар ажиллахыг оролдох явдал юм. Энэ нь ажил тасалдал, эцэст нь удирдлагын багийн ерөнхий үйл ажиллагаанд урам хугарах нь гарцаагүй.

Бүлэг бол аливаа байгууллагын зайлшгүй, зайлшгүй хэсэг юм. Хүмүүсийн нийгэмлэгийг бүлэг, хэлтэс, нэгдэл, баг гэж яаж ч нэрлэдэг байсан ч тэдний ихэнх нь хувь хүний ​​амжилт нь тэднээс хэр их хамаардаг гэдгийг мэддэг. Бүхэл бүтэн найрал хөгжмийн зохицуулалттай тоглохыг шаарддаг симфонийг хэн ч ганцаараа тоглох боломжгүй. Удирдлага гэдэг нь доод албан тушаалтнуудын тусламжтайгаар зорилгодоо хүрэх урлаг гэдгийг бид санаж байвал доод албан тушаалтнууд эдгээр зорилгыг мэдэж, хуваалцаж, түүндээ хүрэх урам зоригтой байх хэрэгтэй.

"Бүлэг" гэсэн нэр томъёоны утга нь түүхэндээ хоёр үндэстэй байдаг: "зангилаа" - Италийн groppo болон Германы гроп, "тойрог" - Германы круппе, Францын группээс гаралтай. Сонирхолтой нь эдгээр хоёр үг нь тойрог гэсэн санаан дээр үндэслэсэн байв. Эндээс тойрог бүрдүүлж буй хүмүүсийн бүлгийн тэгш байдлын тухай санаа гарч ирдэг.

Бүлэг гэдэг нь тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд нэгдсэн хоёр ба түүнээс дээш харилцан хамааралтай, харилцан хамааралтай хүмүүс юм. Удирдлагын захиалгаар байгууллагад бий болсон бүлгүүдийг албан ёсны бүлгүүд гэнэ. Эдгээр нь тодорхой ажлуудыг гүйцэтгэх, тодорхой зорилгод хүрэх зорилготой юм. Байгууллагад удирдлагын бүлэг, үйлдвэрлэлийн бүлэг, хороо гэсэн үндсэн гурван төрлийн албан ёсны бүлгүүд байдаг. Удирдагчийн бүлэг нь удирдагч болон түүний шууд тайлангаас бүрддэг бөгөөд тэдгээр нь эргээд удирдагч байж болно. Хоёрдахь төрлийн албан ёсны бүлэг нь нэг даалгавар дээр хамтран ажилладаг хүмүүсээс бүрдсэн ажлын (даалгавар) бүлэг юм. Хэдийгээр тэд нийтлэг удирдагчтай боловч тушаалын бүлгээс ялгаатай нь тэд ажлаа төлөвлөх, хэрэгжүүлэхэд илүү бие даасан байдалтай байдаг. Хороо гэдэг нь ямар нэг үүрэг даалгавар эсвэл багц ажлыг гүйцэтгэх эрх мэдэл бүхий байгууллага доторх бүлэг юм. Хороодыг заримдаа зөвлөл, ажлын хэсэг, комисс, баг гэж нэрлэдэг. Гэхдээ бүх тохиолдолд энэ нь бүлгийн шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны хэрэгжилтийг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь хороог бусад зохион байгуулалтын бүтцээс ялгаж өгдөг.

ОХУ-ын гаалийн байгууллагууд ямар албан ёсны бүлгүүдээс бүрддэгийг төсөөлөхийн тулд үндсэндээ байгууллагын албан ёсны бүтцийг нүдээр харуулах хэрэгсэл болох бүтцийн диаграммыг анхаарч үзэх хэрэгтэй. бие даасан ажлын хэсэг, хэлтэс, хэлтсийн хоорондын харилцаа.

Албан ёсны бүлгүүдийн онцлог шинж чанарууд нь: зохион байгуулалтын хэм хэмжээ, нийтлэг үүрэг (зорилго), хатуу тодорхойлолт, үүргийн хуваарилалтыг багтаасан тодорхой бүтэц, бүтэц; бүлгийн гишүүдийн статус, эрх, үүргийг хоёрдмол утгагүй тогтоох.

Албан бус бүлэг гэдэг нь тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд байнга харилцдаг, аяндаа бий болсон хүмүүсийн бүлэг юм. Эдгээр зорилтууд нь байгууллагын зорилготой шууд давхцдаггүй. Бүлгийн гишүүдийн ашиг сонирхол, өрөвдөх сэтгэл, эсрэг тэсрэг байдал нь харилцан туслалцах, мэдээлэл солилцох гэх мэт харилцаанд илэрдэг. Албан бус бүлгүүд нь албан ёсны байгууллагуудтай (шатлал, удирдагчид, үүрэг даалгавар, хэм хэмжээ) нийтлэг зүйлтэй байдаг. Гэсэн хэдий ч тэдгээр нь тодорхой бүтэцтэй байдаггүй. Тэд байгууллагын шинэ гишүүдэд нээлттэй байж болно, тэдгээрийн үүрэг, статусын хязгаарлалт нь хатуу бөгөөд урьдчилан төлөвлөөгүй, гаднаас нь тогтоогдоогүй, харин бүлгийн дотоод харилцаагаар тодорхойлогддог. Албан бус бүлгүүд албан ёсны бүтцийг ихээхэн өөрчлөх боломжтой.

Онцгой төрлийн бүлэг бол баг юм. Баг гэдэг нь нийтлэг зорилготой, бие биенээ нөхөх ур чадвар, чадвартай, харилцан хамаарал өндөртэй, эцсийн үр дүнд хүрэх хариуцлагатай хүмүүсийн нэгдэл юм.

Бүх ажлын багууд нь бүлэг боловч зөвхөн албан ёсны бүлгүүд нь ажлын баг юм. Багууд болон уламжлалт ажлын хэсгүүдийн гол ялгаа нь синергетик нөлөө үзүүлдэг.

Үр дүнтэй удирдлагын багийг бүрдүүлэх нь гаалийн газрын дарга нарын удирдлагын үйл ажиллагааны тэргүүлэх зорилтуудын нэг юм. Удирдагч бүр өөрийн хэсгийн гаалийн үйл ажиллагааны ойрын болон алс холын зорилгыг тодорхой харах ёстой, гэхдээ түүнд эдгээр зорилгыг хуваалцаж, түүнийг бодит ажил болгоход туслах сэтгэлгээтэй хүмүүс хэрэгтэй.

Судлаачид багуудын нэгдсэн хэв шинжид хараахан хүрээгүй байна. Зорилго, үргэлжлэх хугацаа, гишүүнчлэл, бүтэц гэсэн дөрвөн шинж чанараар нь ангилах нь хамгийн тохиромжтой. Одоогийн байдлаар орчин үеийн байгууллагуудад хамгийн өргөн хэрэглэгддэг нь: функциональ багууд, өөрөө удирддаг багууд, хөндлөн функциональ багууд.

Функциональ багуудад тодорхой функциональ хэлтэст харьяалагддаг удирдагч болон түүний харьяалагддаг хүмүүс багтдаг. Энэ төрлийн багийн бүтэц нь нэлээд тодорхой, албан ёсны эрх мэдэл, манлайлал, шийдвэр гаргах, гишүүдийн харилцан үйлчлэлтэй холбоотой асуудлууд нь маш энгийн бөгөөд ойлгомжтой байдаг. Функциональ багууд нь үйлдвэрлэлийн тодорхой даалгавар, үйлчлүүлэгчдийн тодорхой асуудлыг шийддэг.

Гаалийн хэлтсийн даргын удирдлагын баг бол чиг үүрэг бүхий багийн жишээ юм.

Өөрийгөө удирддаг багууд нь удирдагчгүйгээр ажилладаг ажилчдын функциональ бүлгүүд бөгөөд үйлчлүүлэгчдэд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үзүүлэхээс бүрддэг ажлын бүх үйл явцыг (эсвэл түүний хэсгийг) хариуцдаг. Өөрийгөө удирддаг багууд нь ажлыг гүйцэтгэх, удирдах үүрэгтэй.

Хамтарсан чиг үүрэг бүхий баг - Байгууллагад тулгарч буй тодорхой ажлуудыг биелүүлэхийн тулд хамтран ажилладаг янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүдийн холимог бүлэг.

Багаар ажиллах орчин үеийн байгууллагуудад улам бүр ашиглагдаж байгаа боловч тэдгээрийг бий болгох, хөгжүүлэх нь тодорхой хүчин чармайлт шаарддаг бөгөөд энэ нь олж авсан үр дүнтэй үргэлж нийцдэггүй. Тиймээс ажил нь бие даасан ажилд үр дүнтэй гүйцэтгэх боломжгүй харилцан уялдаатай үйлдлүүдийг шаарддаг тохиолдолд л багийг ашиглахыг зөвлөж байна. Багаар ажиллах хэрэгцээг тодорхойлохын тулд гурван түвшний баг бүрдүүлэх загварыг ашиглах нь тохиромжтой бөгөөд үүнийг Зураг дээр үзүүлэв. 4.8 (D. Macintosh-Fletcher-ийн дагуу) 28 .

А түвшин. Хамтарсан ажлын хэсэг.Багийн гишүүд өөрсдийгөө нэг ажлын хэсэг гэж үздэг боловч тэдний ажил нь ихэвчлэн бие биенээсээ хараат бус байдаг тул өөр хоорондоо ажил хуваарилах шаардлагагүй. Тэд нэгжийнхээ ажилд тодорхой хувь нэмэр оруулдаг учраас тэднийг бүлэг гэж үзэж болно. Энэ бүлэг нь дараахь шинж чанартай байдаг.

Бүгдээрээ хуваалцсан зорилго байгаа эсэх;

Хүн бүр бүлэгт хүлээн зөвшөөрөгдөж, бусдад нөлөөлөх чадвартай гэдгээ мэдэрдэг.

Нэгдмэл бүлэг нь гишүүдийнхээ хэрэгцээ шаардлагад төвлөрдөг.

Б түвшин. Үр дүнтэй ажлын баг нь бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд анхаардаг. Гишүүд нь харилцан хамааралтай байдаг нь нийтлэг зорилгод хүрэхийн тулд ажлыг хуваарилах шаардлагатай болдог. Энэ түвшин нь дараахь шинж чанартай байдаг.

Байгууллагад бие даасан нэгж хэлбэрээр ажиллах;

Багийн гишүүд ажлын мэдээллийг бие биетэйгээ хуваалцдаг;

Бүгдээрээ хуваалцаж, ойлгосон зорилго, зорилтууд байгаа эсэх.

Үр дүнтэй ажлын баг нь удирддаг багаар ажлын даалгавруудыг шийдвэрлэхэд үр нөлөөгөө нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг.

Түвшин С. Үр дүнтэй зохион байгуулалтын цогцолбор нь олон тооны хүмүүсээс бүрдэх бөгөөд өөр өөр зорилготой эсвэл ажлын янз бүрийн үе шатуудыг гүйцэтгэдэг дэд багууд багтана. Энэ нь байгууллагын хэрэгцээг бүхэлд нь чиглүүлдэг. Энэ түвшин нь нэгдмэл бүлэг, үр дүнтэй ажлын багийн аль алиных нь шинж чанартай бөгөөд үүнээс гадна:

Баг бүр нь байгууллагын бусад багуудтай эсвэл өөр өөр төсөл хэрэгжүүлэх чиг үүрэгтэй холбоотой байдаг;

Багийн нөөцийг (хүний ​​болон материаллаг) байгууллагын бусад баг эсвэл тэдгээрийн чиг үүрэгт хуваалцдаг;

Баг нь байгууллагын стратеги, бодлогод нөлөөлдөг;

Хүмүүс хэрэгцээ, ажлын урсгал, цаг хугацааны хүчин зүйлийн дагуу багт орж, гарч болно.

Үр дүнтэй зохион байгуулалтын цогцолбор нь томоохон байгууллагын бие даасан багуудын үйл ажиллагааг нэгтгэж, тэдгээрийн хоорондын хамтын ажиллагааг бий болгож, бүх нийтээр хамтран ажиллах багаар ажиллах зарчмаар ажилладаг.

ОХУ-ын гаалийн байгууллагад баг бүрдүүлэх бүх түвшний төлөөлөл байдаг.

Ажлын хэсгийн төрлийг сонгоход түүнд өгсөн үүрэг даалгаврын шинж чанар үндсэн ач холбогдолтой болох нь тогтоогдсон. Хэрэв даалгавар сайн бүтэцтэй (энгийн, танил, нийтлэг) бол програмчлагдсан шийдэлтэй болно. Ийм ажлыг гүйцэтгэхийн тулд ажилчдад зөвхөн тодорхой мэргэжлийн ур чадвар шаардагддаг бөгөөд бие биенээсээ бие даан ажилладаг хүмүүс үүнийг сайн гүйцэтгэдэг. Энд ижил төстэй үнэ цэнэ, итгэл үнэмшил, туршлагатай ажилчдаас бүрдсэн 9 ± 2 хүнээс бүрдсэн нэгэн төрлийн бүлгүүд үр дүнтэй байдаг. Хэрэв даалгавар нь тодорхойгүй байдал өндөртэй, бүтэцгүй, програмчлагдаагүй шийдэл шаарддаг (өвөрмөц, стандарт бус хандлагыг шаарддаг) бол багаар ажиллах өндөр ур чадвартай 7 ± 2 хүнээс бүрдсэн нэг төрлийн бус бүлэг үр дүнтэй байдаг.

Багийн хэрэгцээг тодорхойлсны дараа та түүнийг бүрдүүлж эхлэх хэрэгтэй.

Багийг бүрдүүлэхэд: сонсох, өрөвдөх чадвар, бусдад туслах хүсэл эрмэлзэл, нийтлэг үнэт зүйл, ашиг сонирхол, нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд хамтран ажиллах хүсэл, байр суурийг тодорхой, тодорхой болгох, нээлттэй байх зэрэг шинж чанаруудын бүлгийн гишүүд байгаа эсэх. , уян хатан байдал. Баг бүрдүүлэхэд дараахь зүйлс саад болж байна: давамгайлах хүсэл, маргаанд байнга орох, давамгайлсан мэдэгдэл, бусдын санаа бодлыг сөрөгөөр үнэлэх, үргэлж зөв байх зуршил, үндэслэл, хайхрамжгүй байдал. Сүүлийн жилүүдэд хийсэн олон тооны судалгаанууд үр дүнтэй бүх багуудын нийтлэг шинж чанаруудыг тодорхойлсон (Зураг 4.9).

Тиймээс үр дүнтэй ажлын багууд нь дараахь байдлаар тодорхойлогддог: тодорхой зорилго байгаа эсэх; шаардлагатай ур чадвар, чадвартай хүмүүс, багийн гишүүдийн хооронд харилцан итгэлцэл өндөр байх, тэдний багийн төлөө тууштай байх, харилцааны өндөр түвшин, хоорондоо зөвшилцөх чадвартай, үр дүнтэй манлайлал 29 .

Удирдлагын багийг бүрдүүлэх эхний шатанд гаалийн хэлтсийн дарга тэргүүлэх үүрэг гүйцэтгэдэг. Тэрээр тодорхой зорилго, зорилт дэвшүүлж, өөртөө итгэх итгэлийг төрүүлж, ур чадвар, арга барилыг хөгжүүлэх, гүйцэтгэсэн ажлын арга барил, арга барилыг сайжруулах, үйл ажиллагааны зохицуулалтыг бий болгоход тусалдаг, харин хянагч гэхээсээ илүү зөвлөгч, туслах шиг аашилдаг.

Багийн бүрэлдэхүүнд эхний ээлжинд удирдагч болон түүнийг дэмждэг бусад ажилтнуудын ойр орчноо багтааж, түүний санаа, хамтын үйл ажиллагааны талаархи санал бодлыг хуваалцаж, ажил хэрэг болгох болно. Үүний зэрэгцээ баг нь удирдагчийн санаа, үзэл бодлыг хүлээн авахаас гадна түүнд эдгээр санааг боловсронгуй болгох, хөгжүүлэх боломжийг олгодог санал хүсэлтийг өгдөг. Удирдлагын багийн анхны тоон бүрэлдэхүүн нь нийгмийн шүүмжлэлийн массын хэмжээтэй тохирч байх ёстой (30 хүний ​​-5%, 30-150 хүний ​​~10-15%). Цаашид баг нь тухайн нэгжийн бүх ажилчдыг хамруулж, улмаар энэ нэгжийн баг болж хувирах болно. Гаалийн газрын нийгэм-сэтгэл зүйн хөгжлийн хувьд үйл явцыг дараахь схемээр тодорхойлж болно.

менежер - удирдагчийн удирдлагын баг - нэгжийн баг.

Баг бүрдүүлэх үйл явц хэд хэдэн үе шат дамждаг. Америкийн судлаач Б.Басс багийн хөгжлийн дөрвөн үе шатыг ялгадаг.

1. Багийн гишүүд бие биенээ хүлээн зөвшөөрөх. Энэ үе шатанд бие биедээ үл итгэх байдал, болгоомжлол, харийн байдал арилж, хамтран ажиллах хүсэл эрмэлзэл гарч ирдэг.

2. Харилцаа холбоог хөгжүүлэх, бүлгийн шийдвэр гаргах механизмыг хөгжүүлэх. Харилцаа холбоог өргөжүүлэх, эрчимжүүлэх нь бүлгийг хамтын шийдвэр гаргах чадвартай болгодог.

3. Бүлгийн эв нэгдлийг бий болгох. Итгэлцлийн өсөлт, бүлгийн өвөрмөц байдлын мэдрэмжийг бэхжүүлэх. Бүлгийн гишүүд үүнд орсноороо сэтгэл ханамжийг мэдэрч, бие биедээ тусалдаг.

4. Албан бус хамтын хяналтыг хангах, хувь хүний ​​чадвар, боломж, харилцан туслалцааг оновчтой ашиглах замаар бүлгийн амжилтыг нэмэгдүүлэх хүсэл. Энэ үе шат нь хүмүүс хоорондын эв нэгдэл, дэмжлэгээс нийтлэг шалтгаан руу шилжих замаар тодорхойлогддог.

Баг нь хөгжлийн үе шатыг даван туулахын хэрээр түүний доторх харилцаа төлөвшилд хүрч, үйл ажиллагааны үр дүнд эерэгээр нөлөөлдөг.

Р.М.Белбин үүрэг хуваарилалт нь удирдлагын багийн амжилтад нөлөөлдөг болохыг олж мэдсэн. Тэрээр мэргэжлийн болон багийн гэсэн хоёр төрлийн үүрэг байдгийг олж мэдсэн. Багийн найман үүрэг байдаг: гүйцэтгэгч, зохицуулагч, хөдөлгөгч, "сэтгэгч", нөөц судлаач, үнэлэгч, нэгдэлч, дагаж мөрдөх. Багийн гишүүдийн хувийн шинж чанар нь тэдэнд тодорхой үүрэгт дасан зохицож, бусдыг амжилттай гүйцэтгэх чадварыг хязгаарлах боломжийг олгодог. Баг нь тухайн үүрэгт тохирсон хүмүүсээр гүйцэтгэсэн бүлгийн үүргүүдийн тэнцвэрт байдлыг хангахыг хичээх ёстой. Бүлгийн зорилго, зорилтод үндэслэн үүргийн ижил тэнцвэрийг тодорхойлдог. Тиймээс баг бүрдүүлэх нь: багийн зорилгыг тодорхойлох (баг яагаад оршин тогтнож байгаа), зорилгоо тодорхойлох (баг юу хийх гэж байгаа), зорилгоо тодорхойлох (баг хэрхэн хийх гэж байгаа), үүргийг тодорхойлох. багийн (баг бүлэг болгон авч хэрэгжүүлэх ажлын арга барил), үндсэн дүрэм, журам (удирдамж).

Багаар ажиллах нь давуу болон сул талуудтай. Давуу талууд нь: асуудал, асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд олон төрлийн ур чадварыг хослуулах чадвар, харилцан туслалцаа, харилцан дэмжлэг, бие биенээсээ суралцах боломж, бусад байгууллагаас харьцангуй бие даасан байдал орно. Сул талуудын дунд: байгууллагын бусад хэсгээс тусгаарлах нь багийн зорилго нь байгууллагын зорилготой зөрчилдөж болзошгүй, өөр өөр багуудын хооронд зөрчилдөөн үүсэх, багийн гишүүдэд үзүүлэх дарамт шахалт нь "бүлэг сэтгэхүй"-д хүргэдэг ( хүрээлэн буй бодит байдлын бодит бус ойлголт).

Сүүлийн жилүүдэд менежментийн хөгжлийн ерөнхий хандлага бол бие даасан багийн эрхийг олж авсан жижиг багуудад ихээхэн бие даасан байдлыг хангах явдал юм. "Багийн" менежментийн технологи нь төрийн албаны практикт идэвхтэй нэвтэрч эхэлсэн бөгөөд удирдлагын дээд шатнаас доод шат хүртэл эрх, үүрэг хариуцлагыг хуваарилж эхэлсэн. Жижиг багууд нөөцөө удирдах, боловсон хүчний бодлогоо хэрэгжүүлэх, тэр ч байтугай стратеги төлөвлөлтөд оролцох боломжийг олж авдаг. Багууд инновацид хүрэх, хувь хүний ​​тууштай байдал, үндсэн ажилдаа анхаарлаа төвлөрүүлэх гол хэрэгсэл болж байна. Дээрх бүх зүйл гаалийн албанд бүрэн хамаарна.

Удирдлагын баг бүрдүүлэх
Хамтын удирдлагын зохион байгуулалтын хэлбэр болох баг
Багийн удирдлага, өөрөөр хэлбэл хамтын удирдлагын нэг хэлбэр болох удирдлагын багийг бий болгох, ажиллуулах замаар хийгддэг менежмент нь эрх мэдлийг шилжүүлэх үйл явцад суурилдаг. Бараг бүх байгууллагууд янз бүрийн түвшний менежерүүдэд биечлэн гүйцэтгэж чадахаас илүү өргөн хүрээний үүрэг хариуцлагыг өгдөг. Тэд энэ хариуцлагыг үүрэхийн тулд хариуцлагыг дахин хуваарилах үндсэн дээр хамтын удирдлагын тодорхой хэлбэрийг бий болгодог. Гэсэн хэдий ч Вүүдкок, Фрэнсис нарын хэлснээр ийм шилжүүлэг нь олон менежерүүдэд хэцүү байдаг. Тэд чухал талуудыг үл тоомсорлох эсвэл муу гүйцэтгэх вий гэж айдаг тул бүх чухал ажлыг өөрсдөө хийхээр оролддог.
Амжилттай менежментийн бүлгүүдэд хөгжил, шийдвэр гаргах ажлыг шууд бүлэг гүйцэтгэдэг бөгөөд администраторын үүрэг бол үүнд шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэх, шийдвэр гаргах орон зайн хил хязгаарыг тодорхойлох, хүнд хэцүү тохиолдолд шаардлагатай зөвлөгөө өгөх явдал юм. .
Баг гэдэг нь зорилго, үнэт зүйл, хамтарсан үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх нийтлэг арга барилыг хуваалцдаг, нэмэлт ур чадвартай цөөн тооны хүмүүс (ихэнхдээ 5-7, бага 15-20 хүртэл) юм; эцсийн үр дүнг хариуцах, функциональ үүргийн хамаарлыг өөрчлөх чадвартай байх (бүлэг доторх аливаа үүргийг гүйцэтгэх); тухайн нийгэмлэгт (бүлэгт) өөрсдийн болон түншүүдийн харилцан хамаарал бүхий байх.
Удирдлагын баг нь байгууллагын үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр ажилладаг, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд хамтран ажилладаг мэргэжилтнүүдээс бүрддэг.
Багийн мөн чанар нь түүний бүх гишүүдийн нийтлэг үүрэг юм. Энэ төрлийн үүрэг амлалт нь багийн бүх гишүүдийн итгэдэг зорилго буюу эрхэм зорилготой байхыг шаарддаг. Багийн эрхэм зорилго нь ялалт, ялалт, урагшлахтай холбоотой элементийг агуулсан байх ёстой. Багийн зорилго ба түүний зорилго (зорилго) хоёрын хооронд ялгаа байдаг: багийн зорилго нь амжилтанд хүрэх зам дахь ахиц дэвшлийг хянах боломжийг олгодог бөгөөд эрхэм зорилго нь илүү глобаль шинж чанартай бөгөөд мөн чанараараа утга учиртай бөгөөд бүх тодорхой зорилгод хүрэх эрч хүч.
Аль ч бүлэг өөрийгөө хариуцлагатай баг гэдгээ хүлээн зөвшөөрөхөөс нааш баг болдоггүй. Багийн хариуцлага гэдэг нь үр дүнтэй багийн хоёр талын үндсэн амлалт юм: амлалт, итгэлцэл. Бие биедээ хариуцлага тооцохыг албадаж болохгүй ч нэг баг нэг зорилго, зорилго, арга барилтай байвал харилцан хариуцлага гэдэг аяндаа бий болдог.
Ажилтнууд гурван ангиллыг бүрдүүлдэг нэмэлт ур чадварыг хослуулсан байх нь багийн хувьд чухал юм.

• техникийн болон үйл ажиллагааны туршлага;
• асуудал шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах ур чадвар;
• хүмүүстэй харилцах ур чадвар (эрсдэл хүлээх, тустай шүүмжлэл, идэвхтэй сонсох гэх мэт).

Нөхөрлөлийн мэдрэмж, нөхөрлөл, нөхөрлөлийн сүнс гэх мэт ойлголтуудыг багтаасан багийн харилцаа нь багийн гишүүдийн хувийн амьдралд нөлөөлөхгүйгээр зөвхөн бизнесийн хүрээнд илэрдэг. Амжилттай бизнесийн түншүүд харилцааны бусад салбарт бие биенийхээ дэргэд тэсч чаддаггүй олон жишээ бий.
Баг бүрдүүлэх хэлбэр, хүчин зүйлүүд
Багууд ихэвчлэн хэд хэдэн шалтгаанаар ялгагдана. Хамгийн нийтлэг ангиллын нэг нь тухайн багийг оролцохыг уриалж буй үйл ажиллагааны төрлүүдийн шалгуур үзүүлэлт болгон сонгоход суурилдаг. Дараах төрлийн командууд байдаг.

• зөвлөмж бэлтгэж байна. Эдгээр нь төслийн баг, аудитын баг, чанарын баг эсвэл аюулгүй байдлын баг юм. Энэ төрлийн багууд үргэлж хурдан бөгөөд бүтээлч эхлэлтэй байх ёстой бөгөөд тэдний зөвлөмжийг хэрэгжүүлэхийн тулд эцсийн найруулга боловсруулж байх ёстой;
• аливаа зүйлийн шууд үйлдвэрлэл эрхэлдэг. Ийм бүлгийн үйл ажиллагаа нь дүрмээр бол цаг хугацааны хязгаарлалтгүй байдаг. Үүнийг үр дүнтэй удирдахын тулд багийн гүйцэтгэлд анхаарлаа хандуулах нь чухал;
• үйл явцын менежерүүд. Эдгээр төрлийн багуудын хувьд байгууллагын зорилгоос ялгаатай, өөрсдөдөө тавьсан тодорхой зорилтуудыг зөв тодорхойлох нь чухал юм.

Хамтын удирдлагын зохион байгуулалтын хэлбэр болох багийг бүрдүүлэхэд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг авч үзье.
Аливаа багийг анхлан ямар нэг ажлыг гүйцэтгэхийн тулд бүрдүүлдэг гэдгээс ярилцлагаа эхэлье. Тиймээс, шийдвэрлэж буй асуудлын бүтэц, нарийн төвөгтэй байдал, стандарт бус шинж чанарыг тодорхойлдог хамтарсан үйл ажиллагааны төрөл гэх мэт шинж чанарыг бид үүнийг бий болгох гол шинж чанаруудын нэг гэж үзэх нь зүй ёсны юм. баг. Даалгаврын төрөл (хамтарсан үйл ажиллагаа) нь багийн албан ёсны бүтцийг тодорхойлдог бөгөөд үүнийг удирдлагаас баталсан; дүрийн бүрэлдэхүүн; багийн гишүүдийн эзэмших ёстой мэдлэг, ур чадвар, ур чадварын жагсаалт; даалгаврыг гүйцэтгэх эцсийн хугацаа; удирдлагын зүгээс ажлын хэсгийн хяналтын зэрэг.
Баг бүрдүүлэх дараагийн чухал үзүүлэлт бол түүний харилцаж буй байгууллагын гадаад орчны онцлогтой холбоотой юм.
Багийн менежментийн хувьд хүрээлэн буй орчны тухай биш, харин багийн оршин тогтнох зохион байгуулалт, соёлын нөхцөл байдлын талаар ярих нь заншилтай байдаг. Үүнийг гадаад ба дотоод гэж хуваадаг. Гадаад хүсэл зориг нь байгууллагын уур амьсгал зэрэг шинж чанаруудыг агуулдаг; багийн үйл ажиллагааг удирдах үндсэн байгууллагын удирдах байгууллагуудын чадвар; гадаад ертөнцийн нарийн төвөгтэй байдал / бүтэцтэй байдал; хяналтын системийн хүртээмж/чанар; түүний тодорхойгүй байдлын түвшин; стресст үзүүлэх нөлөөллийн давтамж, хүч чадал. Байгууллагын соёлыг тодорхойлохдоо дараахь зүйлийг харгалзан үзэхийг санал болгож байна: шаардлагатай албан тушаалын зэрэг; захирагдагсдын дуулгавартай байдал, санаачлагын хослолын зэрэг; өдөр тутмын дэглэм, хувцас, хувийн шинж чанарыг дагаж мөрдөхөд ач холбогдол өгөх; ажил гүйцэтгэх дүрэм, зарчим байгаа эсэх, эсвэл зөвхөн үр дүнгийн ач холбогдлыг онцолсон байдал; ажлын төлөвлөлтийн нарийвчлал, хугацаа.
Багийн дотоод соёлын нөхцөл байдал нь дараах үзүүлэлтүүдийн тодорхойлолтоор тодорхойлогддог: бүх оролцогчид хүлээн зөвшөөрч, хуваалцсан багийн хэм хэмжээ; эрх мэдлийг хуваарилах арга замууд; багийн гишүүдийн эв нэгдэл, уялдаа холбоо; багийн харилцан үйлчлэлийг зохион байгуулах, урсгах өвөрмөц арга замууд (багийн үйл явц - зохицуулалт, харилцаа холбоо, зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах үйл ажиллагаа, гадаад харилцаа тогтоох); үүрэг хуваарилах зохион байгуулалт. Баг бүрдүүлэх үйл явц нь түүний дотоод соёлын нөхцөл, өөрөөр хэлбэл дэд соёлыг бүрдүүлэх үйл явц гэж бид хэлж болно.
Багийн үйл явцад түүний удирдагч эсвэл удирдагчийн багийн бусад гишүүдтэй харилцах хувийн хэв маяг ихээхэн нөлөөлдөг. Удирдагчийн төрөл гэж нэрлэж болох хэд хэдэн шинж чанарыг авч үзье. Удирдагчийн төрлөөр бид удирдагч ба доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцааны бүхэл бүтэн тогтолцоог тодорхойлдог онцлог шинж чанаруудыг хэлдэг.
Манлайллын орчин үеийн үзэл баримтлал нь түүний үнэ цэнийг доод албан тушаалтнуудын өөрийгөө удирдах чадварыг нэмэгдүүлэхэд чухалчилдаг. Өөрийгөө удирдаж чадахуйц бусдыг удирдаж чаддаг хүн бол хамгийн тохиромжтой удирдагч юм. Ийм манлайлах чадвартай хүнийг зохиогчид супер удирдагч гэж нэрлэдэг.
Хүмүүсийг бас удирдаж болно: хориг арга хэмжээ, хүч, албан ёсны эрх мэдлийг ашиглахад нөлөөлдөг хүчтэй удирдагч; харьяа албан тушаалтнуудын хоорондын харилцан үйлчлэлийн тусгай арга зам, мэдээллийн сүлжээ, харилцаа холбооны дүрмийг бий болгож, үүгээрээ үр дүнтэй ажлыг зохион байгуулж, өөрийн статусаа хадгалдаг гүйлгээ эрхлэгч; итгэл үнэмшлийнхээ хүчээр хүмүүст нөлөөлдөг алсын хараатай баатар; бусдад өндөр зорилгыг санал болгож, тэдэнтэй хамт бүлгийн гишүүдийг удирдаж чаддаг хүсэл тэмүүлэлтэй хүмүүс.
Бүлгийн дэд соёл үүсэхийг тодорхойлдог гурван тодорхойлсон параметрийн (хамтарсан үйл ажиллагааны төрөл, зохион байгуулалт, соёлын нөхцөл, удирдагчийн төрөл) харилцан уялдаа холбоо нь баг доторх соёлын контекст (дэд соёл) дөрвөн үндсэн хэлбэрийг ялгах боломжийг олгосон. удирдлагын бүлгүүд: "нэгтгэх", "хүлээн", "тойрог", "баг".
“ нэгтгэх". Энэхүү дэд соёлын гол сэтгэлзүйн шинж чанар нь түүний гишүүд өөрсдийн хүчтэй удирдагч эсвэл зохион байгуулалтын зөвлөхүүдийн ажлын нэр томъёогоор командлагчдаа эргэлзээгүйгээр дуулгавартай байх явдал юм. Ийм дэд соёлтой бүлгүүдийг "хотод нөлөө бүхий" хүмүүс удирддаг тул бүлэгт байр сууриа алдахаас айх, эцэг эхийн байгууллагад ажилгүй үлдэх магадлал зэрэг нь захирагдах үндэслэл юм.
Бүлэг нь уламжлалт шатлалыг дагаж мөрдөхөд суурилдаг. Энэ бол маш тогтвортой бүлгийн соёл бөгөөд гишүүдийн үйл ажиллагаа тодорхой тодорхойлогддог, шийдвэр хурдан гардаг - удирдагч нь бүрэн эрх мэдэлтэй, бүлгийн харилцааны бодлого, дүрмийг тодорхойлдог. Бүлгийн гадаад хил хязгаар, дотоод бүтэц нь нэлээд хатуу байдаг. Бүлгийн үнэ цэнийг хувь хүний ​​үнэт зүйлээс илүүд үздэг. Хяналтыг удирдагч шууд хэрэгжүүлдэг. Бүлэг дэх шийдвэр гаргах үйл явцад оролцох нь тухайн субьектийн бүлгийн доторх шатлал дахь байр сууриар тодорхойлогддог. Шийдвэрүүд нь удирдагчид үзүүлэх янз бүрийн хүчний нөлөөллийн тэнцвэрт байдлын үр дүнд гардаг тул сүүлчийн үг үргэлж түүнд хамаарна.
“ Клик". Ийм бүлэг нь удирдагчдаа бүрэн итгэдэг хүмүүсээс бүрддэг. Байгууллагын хөгжлийн эхний үе шатанд бизнесийн нөхцөлд "хүлгийн" удирдагч нь зүгээр л итгэж, түүнийг дагахад бэлэн байдаг хүн юм. Тэрээр ирээдүйн тухай төсөөллөөрөө дагалдагчдад нөлөөлдөг.
Бүлэг нь хатуу дотоод бүтэцтэй байдаггүй. Хэрэв алсын хараатай баатар үүнд манлайллын холбоосыг бий болгох шаардлагатай гэж үзвэл энэ нь голчлон удирдагчийн сэтгэл татам байдлыг бэхжүүлж, бүлгийн гишүүдийг нийтлэг үзэл баримтлалд бэхжүүлэхэд туслах болно. Гишүүддээ тусламж үзүүлж, нийтлэг баялгийн хуваарилалтыг зохицуулж чаддаг бөгөөд хуваарилалтын зарчим, хэм хэмжээ нь удирдагчийн үзэл баримтлалд ч нийцдэг. Бүлэг нь дүрмээр бол тогтворгүй, тодорхойгүй хил хязгаартай байдаг: хямралын үед энэ нь жижиг бүлгүүдэд амархан хуваагддаг. Байгууллагын гишүүд өөрсдийн зорилгодоо тулгуурлан түүнд өөрсдийн ашиг сонирхлыг ухамсарлах; дотоод өрсөлдөөн их байна. Ийм байгууллагын үнэт зүйл бол хувь хүний ​​бүтээлч байдал, шинэ зорилго тавих, удирдагчийн алсын хараатай нийцсэн төсөл боловсруулах эрч хүч, шинийг санаачлах хүсэл эрмэлзэл юм. Бүлэг дээрх хувь хүний ​​сонирхол. Мэдээллийг гадагш гаргах шаардлагагүй нийтлэг мэдлэг гэж үздэг. Бүлгийн үйл ажиллагааны хатуу зохицуулалт байхгүй - энэ нь удирдагчийн хүсэл эрмэлзэлд хэлбэлзэлтэй байдаг.
“ Тойрог". Энэхүү дэд соёл нь баг доторх эрх мэдэл, үйл ажиллагааны чиглэлийг хатуу хуваарилах, албан ёсны болгох, стандартчилах өндөр түвшинд тодорхойлогддог. Функциональ хэсгүүдийн үйл ажиллагаа, тэдгээрийн харилцан үйлчлэл нь ховор өөрчлөгддөг дүрэм, журмаар зохицуулагддаг. Нөлөөллийн эх үүсвэр нь статус юм. Тэргүүлэх үнэт зүйлс бол синхронизм, параллелизм, алсын хараа юм. Хүн бүр юу хийхээ мэдэж, заасан зүйлийг хийх ёстой. Бүгд нэг чиглэлд явдаг.
Хүн бүр өөрийн оролцоотой гэдгээ мэдэрч, тухайн байгууллагатайгаа адилтгах ёстой. Чиг үүрэг, хариуцлагыг бараг автомат нарийвчлалтайгаар хэрэгжүүлдэг. Жирийн ажилчдын аюулгүй байдлын мэдрэмж, хичээл зүтгэл, мэргэшлийг гүнзгийрүүлэх сонирхол, автоматжуулалтын ур чадварыг хөгжүүлэх онцлогтой.
Ийм соёлын манлайлал нь нөхцөл байдал, зорилгоо тодорхойлж, бусад хөндлөнгийн оролцоог багасгаж, өдөр тутмын ажлыг өөрөө хийдэг. "Трансактор эсвэл зөвлөгч" удирдагчийн гол үүрэг бол мэргэжилтнүүдийн хоорондын харилцаа холбоог зохион байгуулах явдал юм. Үүний үр нөлөө нь ажлын оновчтой хуваарилалт, гүйцэтгэгчдийн хувийн хариуцлагаас хамаарна.
“ Баг". Энэ төрлийн бүлэг нь асуудлын талаар нээлттэй ярилцаж, мэдээллийн сайн эргэлтээр тодорхойлогддог. Үйл ажиллагаа нь даалгаварт чиглэсэн, шаардлагатай бол зорилгоо өөрчилдөг. Тодорхой үр дүнд хүрэхэд анхаарлаа хандуулж байна: даалгаврыг аль болох хурдан, үр дүнтэй гүйцэтгэхийн тулд зөв хүмүүс, зөв ​​нөөцийг нэгтгэж, түүнийг шийдвэрлэх хугацаа, үе шатыг байнга хянаж байдаг.
Ажилчдын хоорондын харилцаа нь харилцан хамаарлын зарчим дээр суурилдаг. Манлайлал нь харилцаа холбоог хөнгөвчлөх, . Манлайлал нь бүлгийн харилцан үйлчлэл, хамтын ажиллагааны хурдасгуурын үүрэг гүйцэтгэдэг.
Бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөө нь ажилчдын хувийн зорилгыг байгууллагын стратегийн зорилттой хослуулах чадварын хамт хувь хүний ​​амжилтаар тодорхойлогддог. Дотоод бүтцийн матрицын зарчмын улмаас багууд амархан дасан зохицдог: даалгаврын хувьд тусдаа дэд бүлгүүд бий болсон бөгөөд тэдгээрийг амархан өөрчлөн зохион байгуулж болно.
Ийм дэд соёлтой бүлгийн менежмент нь оновчтой бүтцийг бий болгох, ажилчдын мэргэжлийн өндөр ур чадварыг хангах хэрэгцээ, ажлын дэд бүлгийн хөндлөнгийн хяналт, бие даасан байдлын оновчтой харьцааг хангахад бэрхшээлтэй холбоотой байдаг. Менежер уян хатан, өөртөө болон ажилчдадаа итгэлтэй байх ёстой. Багийн нөлөөлөл нь статус, албан тушаал дээр биш, харин мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар дээр суурилдаг.
Багийн үйл ажиллагааны аль ч тал дээр ахиц дэвшил гаргах, тасралтгүй хөгжлийн үнэ цэнэ гэх мэт гишүүдийнхээ чадварыг хөгжүүлэх нь багийн хувьд заншилтай байдаг.
Баг бүрдүүлэх үе шатууд
Баг бүрдүүлэх үе шатуудыг авч үзье. Энэ тохиолдолд баг бүрдүүлэх нь албан ёсны, удирдлагын баталсан удирдлагын бүтцээс "багийн" дэд соёл бүхий ажлын хэсэг болгон хөгжүүлэх гэж ойлгогддог. Багийн хөгжлийн 4 үе шат байдаг.
1. Дасан зохицох . Бизнесийн үйл ажиллагааны үүднээс авч үзвэл энэ нь харилцан мэдээлэл, даалгаврын дүн шинжилгээ хийх үе шат юм. Энэ үе шатанд бүлгийн гишүүд асуудлыг шийдвэрлэх оновчтой арга замыг эрэлхийлдэг. Хүмүүсийн хоорондын харилцан үйлчлэл нь болгоомжтой бөгөөд диад үүсэхэд хүргэдэг бөгөөд баталгаажуулах, хараат байдлын үе шат эхэлдэг бөгөөд энэ нь бүлгийн гишүүдийн бие биенийхээ үйлдлийн шинж чанарын талаархи чиг баримжаа олгох, бүлэгт харилцан хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан үйлийг хайх явдал юм. Багийн гишүүд сэргэлэн цовоо, албадлагын мэдрэмжээр нэгддэг. Гишүүд бие биенээ хараахан таньдаггүй, бие биедээ итгэлгүй байгаа тул энэ үе шатанд багийн үр нөлөө бага байна.
2. Бүлэглэх, хамтран ажиллах . Энэ үе шат нь өрөвдөх сэтгэл, сонирхлын дагуу холбоо (дэд бүлгүүд) бий болгох замаар тодорхойлогддог. Үүний хэрэглүүрийн агуулга нь хувь хүмүүсийн хувийн сэдэл ба бүлгийн үйл ажиллагааны зорилгын хоорондын зөрүүг илрүүлснээс үүдэн бүлгийн гишүүдийн даалгаврын агуулгаас тэдэнд тавигдах шаардлагыг эсэргүүцэх явдал юм. Даалгаврын шаардлагад бүлгийн гишүүдийн сэтгэл хөдлөлийн хариу үйлдэл байдаг бөгөөд энэ нь дэд бүлгүүдийг бий болгоход хүргэдэг. Бүлэглэх үед бүлгийн өөрийгөө танин мэдэхүй нь анхны бүлгийн дотоод хэм хэмжээг бүрдүүлдэг бие даасан дэд бүлгүүдийн түвшинд бий болж эхэлдэг. Гэсэн хэдий ч бие даасан дэд бүлгүүд бусад дэд бүлгүүдтэй харилцах, харилцан үйлчлэхгүйгээр асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх боломжгүй гэдгийг хурдан ухаардаг бөгөөд энэ нь бүхэл бүтэн бүлэгт нийтлэг харилцааны хэв маяг, бүлэг хоорондын хэм хэмжээг бий болгоход хүргэдэг. Энд анх удаа "бид" гэсэн тодорхой илэрхийлэлтэй, тогтсон бүлэг гарч ирэв.
3. Үйл ажиллагааны зохицуулалт. Бүлгийн харилцан үйлчлэлийн зарчмуудыг боловсруулж, бүлэг доторх харилцааны талбар эсвэл хамтын үйл ажиллагааны талбарыг хэвийн болгодог. Энэ үе шатанд бүлгийн хөгжлийн онцлог шинж чанар нь бүлэг хоорондын үйл ажиллагаа байхгүй байх явдал юм. Эв нэгдэлтэй, сайн бэлтгэгдсэн, зохион байгуулалт, сэтгэл зүйн хувьд нэгдмэл бүлгийг тусгаарлах үйл явц нь түүнийг бие даасан бүлэг болгон хувиргаж, хувиа хичээсэн, хувиа хичээсэн шинж чанартай байдаг.
4. Ажиллаж байна. Бизнесийн үйл ажиллагааны үүднээс авч үзвэл энэ үе шат нь асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх бүтээлч оролдлогоор шийдвэр гаргах үе шат гэж үзэж болно. Функциональ үүргийн хамаарал нь багийн үүрэг даалгаврыг гүйцэтгэх нэг төрлийн резонатор болох багийн дүрийн бүтцийг бүрдүүлэхтэй холбоотой юм. Бүлэг нь зөрчилдөөнийг илэрхийлэх, шийдвэрлэхэд нээлттэй. Асуудлыг шийдвэрлэх олон янзын хэв маяг, арга барилыг хүлээн зөвшөөрдөг. Энэ үе шатанд бүлэг нь нийгэм-сэтгэл зүйн төлөвшлийн дээд түвшинд хүрч, өндөр түвшний бэлэн байдал, зохион байгуулалт, сэтгэлзүйн нэгдмэл байдал, командын дэд соёлын онцлог шинж чанартай байдаг.
Бүлгийн хөгжлийн замнал
Дээр дурдсанчлан аливаа бүлэг хөгжлийнхөө хэд хэдэн үе шатыг дамждаг боловч эдгээр үе шатуудын дараалал нь тухайн бүлгийн дэд соёлоос хамаардаг. "Clique" дэд соёлтой бүлэг. Ийм дэд соёлын бүлгийн гишүүдийн хувьд тэдний хоорондын сэтгэл хөдлөлийн харилцаа, бүлгийн сэтгэлзүйн таатай уур амьсгал давамгайлах үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд зөвхөн дараа нь асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх явдал юм. Үүний үндсэн дээр бид сэтгэл хөдлөлийн салбарыг хөгжүүлэх тэргүүлэх чиглэлийн талаар ярьж болно: үүний үндсэн дээр дасан зохицох, бүлэглэх, зохицуулах үе шатууд үүсдэг. Бүлэг нь үйл ажиллагааны объектив, хэрэглүүр бүрэлдэхүүн хэсэгт шумбах "амин чухал" хэрэгцээтэй тулгарах үед л объектив үйл ажиллагаанд шилждэг. Бүлгийн гишүүд бүлэг нь хөгжсөн, тэнд байх нь тухтай, тааламжтай гэдгийг ойлгох хүртэл тэд тавьсан даалгавраа шийдвэрлэхэд шилжихгүй.
"Комбинат" дэд соёлтой бүлэг. Энэ дэд соёлын бүлгийн гишүүдийн хувьд юуны өмнө тавьсан зорилтуудын тодорхой байдал, түүнчлэн энэ асуудлыг шийдвэрлэхэд тэдний байр суурь зайлшгүй шаардлагатай. Хэрэв ийм зүйл болохгүй бол бүлгийн гишүүд тодорхойгүй байдлаас болж таагүй байдал, түгшүүрийг мэдэрч эхэлдэг. Тиймээс, бүлэг нь даалгаварт дасан зохицсон даруйдаа үйл ажиллагааны зохицуулалтад шилждэг бөгөөд үүнийг дүрмээр бол үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх технологийг эзэмшдэг бүлгийн хамгийн чадварлаг гишүүн гүйцэтгэдэг. Үйл ажиллагааны үнэлгээг гаднаас нь (үйлчлүүлэгч, менежер гэх мэт) тогтоож болно. Дүрмээр бол харилцааны харилцаа, нийгэм-сэтгэл хөдлөлийн харилцааны салбарт хуваарилалт үүсдэггүй. Энэ үе шат нь бүлгийн гишүүдэд хатуу үүрэг хариуцлага хүлээлгэж, хэрэгжилтэд нь хатуу хяналт тавьдаг үйл ажиллагааны дүрэм, хэм хэмжээний тодорхой, ойлгомжтой байдлаар тодорхойлогддог. Нормыг бүрдүүлэхийн тулд бүлэг нь энэ үе шатыг маш хурдан өнгөрч, үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Хэрэгслийн хүрээний дүрмийг бий болгосны дараа бүлэг нь үйл ажиллагааны үе шатанд шилжиж болох бөгөөд зөвхөн харилцааны асуудалтай тулгарвал зөрчилдөөн гарсан тохиолдолд сэтгэл хөдлөлийн талбарт "ажиллана". Үүний зэрэгцээ "хослол"-ын сэтгэл хөдлөлийн хүрээний үнэ цэнэ нь "хүлгийн"-ээс хамаагүй доогуур байдаг. "Тойрог" дэд соёлтой бүлэг. Даалгаварт дасан зохицох үе шат дууссаны дараа бүлгийн гишүүн бүр үүнийг шийдвэрлэх технологид өөрийн байр сууриа тодорхойлж, шаардлагатай байж болох хэрэгслийг тодорхойлж, дэд даалгавраа бие даан хэрэгжүүлэхэд шилждэг, өөрөөр хэлбэл бүлэг нь ажиллах үе шат руу шилждэг. . Үүний зэрэгцээ дэд даалгаврын хэрэгжилтийг бүлгийн доторх үйл ажиллагааны зохицуулалттай хослуулдаг. Хүн бүр өөрийн чадамжийн хүрээг тодорхойлдог, мэргэжилтнүүдийн харилцан үйлчлэлийн зохицуулалт байдаг. "Комбинат"-ын хувьд тэдгээрийг бүлэгт тохиролцсон тул нормыг тооцох боломжгүй. Зөвхөн багажийн хүрээг бий болгосны дараа бүлэг нь сэтгэл хөдлөлийн хүрээг бий болгоход шилждэг. Үүний зэрэгцээ, "тойрог" дахь сэтгэл хөдлөлийн хүрээний үнэ цэнэ "хүлгийн" -ээс доогуур байдаг. "Тойрог" нь хамтын ажиллагааны (бид бүлэг) үе шатанд "нэгдмэл"-ээс хожуу, бүр "хүрэлцэх"-ээс ч илүү хожуу хүрдэг, учир нь хувь хүний ​​үнэлэмж нэгдлээс давамгайлж байна.
"Багийн" дэд соёлтой бүлэг: Хөгжих явцдаа бүлэг нь сэтгэл хөдлөлийн болон багаж хэрэгслийн хүрээг байнга өөрчилдөг: дасан зохицох - бүлэглэх - хуваарилах - хамтын ажиллагаа - үйл ажиллагаа. Ийм хөгжил нь бүлэгт "хүлээн", "нэгтгэх", "тойрог" -ын элементүүдийг дэд соёлдоо оруулах боломжийг олгодог бөгөөд тэдгээрийн аль нэгийг нь анхаарч үзэхгүй байх боломжийг олгодог. Багийг бүрдүүлэхэд зайлшгүй шаардлагатай зүйл бол бодит үйл ажиллагааны хүрээнд бусад бүлгүүдтэй харилцах үйл явц бөгөөд практик асуудлыг шийдвэрлэхэд бүлгийг оролцуулалгүйгээр "багийн" хэлбэрт хүрэх боломжгүй юм.
Удирдлагын багуудын үр нөлөө
Үр дүнтэй багийг аливаа байгууллагын бүтцийн үр дүнтэй байдлын нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн шалгуураар тодорхойлж болох ч тухайн багийн онцлог шинж чанарууд байдаг. Юуны өмнө энэ нь эцсийн үр дүн, санаачлага, бүхэл бүтэн багийн анхаарлын төвд байна бүтээлч байдаласуудлыг шийдвэрлэхэд. Өндөр гүйцэтгэл, хамгийн сайн шийдэлд анхаарлаа төвлөрүүлэх, шинээр гарч ирж буй асуудлын талаар идэвхтэй, сонирхолтой хэлэлцүүлэг хийх нь түүний шинж чанарыг нөхдөг. Үр дүнтэй баг бол ийм баг юм

• албан бус, тайван уур амьсгал;
• даалгаврыг сайн ойлгож, хүлээн зөвшөөрсөн;
• гишүүд бие биенээ сонсох;
• бүх гишүүдийн оролцоотой ажлуудыг хэлэлцэх;
• санаа, мэдрэмжээ илэрхийлэх;
• зөрчилдөөн, санал зөрөлдөөн байгаа боловч хувь хүний ​​шинж чанар биш харин санаа, арга барилын хүрээнд илэрхийлэгдэж, төвлөрсөн;
• бүлэг юу хийж байгаагаа мэддэг, олонхийн саналаар бус зөвшилцсөний үндсэн дээр шийдвэр гаргадаг.

Ийм нөхцөл хангагдсан тохиолдолд баг нь зорилгоо амжилттай биелүүлээд зогсохгүй гишүүдийнхээ хувийн болон хүмүүсийн хоорондын хэрэгцээг хангадаг.
Даалгаврын шинж чанар, ажлын бүтэц, хувь хүний ​​шинж чанар, багийн шинж чанар, багийн үйл явц, баг бүрдүүлэх үйл явц, багийн өөрчлөлт, багийн үйл ажиллагаа, хувь хүний ​​өөрчлөлтийн тодорхойлолтыг багтаасан баг бүрдүүлэх үйл явцын санал болгож буй интеграцийн загвар.
Загварын оролтын үзүүлэлтүүд (хамааралтай) нь хувь хүний ​​болон багийн шинж чанарыг (бие махбодийн болон санхүүгийн эх үүсвэр), багийн ажиллаж буй ажлын онцлог, ажлын бүтэц зохион байгуулалт. Загварын дотоод үйл явц нь бүхэл бүтэн хугацааны туршид баг хэрхэн харилцаж байгааг илэрхийлдэг. Эдгээр нь командын харилцаа холбоо, зохицуулалт, шийдвэр гаргах үйл явц, түүнчлэн хамааралтай бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг үр дүнгийн шинж чанарт шилжүүлэх бодит үйл явц юм.
Шууд гарах үр дүн - багийн үйл ажиллагааны үзүүлэлт болох бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний тоо хэмжээ, чанар. Багийн өөрчлөлт (жишээлбэл, шинэ хэм хэмжээ бий болох) болон хувь хүний ​​өөрчлөлт (жишээлбэл, шинэ мэдлэг, ур чадвар эзэмших) зэрэг бусад үр дүн байдаг бөгөөд энэ нь эргээд багийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад нөлөөлж болно.
Тушаал бүрдүүлэх аргууд
Баг бүрдүүлэх нь зохион байгуулалтын зөвлөгөө өгөх түвшний нэг юм. Баг бүрдүүлэх гурван түвшний үйл явц байдаг.
1. Хувь хүний ​​​​зөвлөгөө, өөрөөр хэлбэл, байгууллагад ажилласны үр дүнд үүссэн хүндрэлтэй асуудлуудыг зохицуулах.
2. Шууд баг бүрдүүлэх - байгууллагын өөрчлөлтийг төлөвлөхөд багийн идэвхтэй оролцоо (баг нь динамикаар харилцан үйлчлэлцдэг, бие биенээсээ хамааралтай, нийтлэг зорилго/зорилго руу чиглэсэн хоёроос дээш хүнээс бүрдсэн бүлэг гэж тодорхойлогддог. Багийн гишүүн бүр тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг. , тодорхой байр суурь эзэлдэг бөгөөд тодорхой тушаалын функцийг гүйцэтгэдэг).
3. Баг хоорондын харилцааг бий болгох. Байгууллагад хэд хэдэн тусдаа, бие даасан бүлгүүд байж болно, тэдгээрийг баг болгон бүрдүүлэх шаардлагатай. Энэ тохиолдолд зөвлөгөө өгөх нь багийг бүрдүүлэх үйл явц, тэдгээрийн хоорондын харилцааг бий болгоход чиглэгддэг, учир нь баг хоорондын харилцаа нь байгууллагын үр ашгийг хөнгөвчлөх, хувь хүмүүсийн таашаал, бухимдлын эх үүсвэр болдог.
Баг бүрдүүлэх үйл явцыг хэрэгжүүлэхийн тулд энэ төрлийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх чиглэлээр мэргэшсэн зөвлөхүүдийн үйлчилгээг ашиглах шаардлагатай. Зөвлөхийн үүрэг бол бүлгийн ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх, сайжруулах замаар бүлэгт өөрсдийн үйл явцыг ойлгоход нь туслах явдал юм.
Багийн гишүүдийг бүрдүүлэхийн тулд багт ямар нэгэн үйл ажиллагаа шаардлагатай байгаа эсэхийг шалгахын тулд удирдлага эсвэл зөвлөхүүд дараахь зүйлийг зөвшөөрдөг.

• удирдагчийн хязгааргүй давамгайлал;
• дайтаж буй дэд бүлгүүд;
• тэгш бус оролцоо, бүлгийн нөөцийг үр ашиггүй ашиглах;
• хатуу буюу үйл ажиллагааны бус бүлгийн норм ба журам;
• хатуу хамгаалалтын байрлал байгаа эсэх;
• асуудлыг шийдвэрлэхэд бүтээлч чадвар дутмаг;
• хязгаарлагдмал харилцаа холбоо;
• санал зөрөлдөөн ба болзошгүй зөрчилдөөн.

Эдгээр нөхцөл байдал нь асуудлын нөхцөл байдлыг хамтдаа шийдвэрлэхийн тулд багийн хамтран ажиллах чадварыг бууруулдаг.
Баг бүрдүүлэх онолын аргууд
Баг бүрдүүлэх дөрвөн үндсэн арга байдаг: зорилго тодорхойлох (зорилго дээр суурилсан), хүмүүс хоорондын (хүн хоорондын харилцаа), үүрэгт суурилсан, асуудалд чиглэсэн.
Зорилго тодорхойлох арга (зорилго дээр суурилсан) - бүлгийн гишүүдэд бүлгийн зорилгыг сонгох, хэрэгжүүлэх үйл явцыг илүү сайн удирдах боломжийг олгодог. Уг процессыг зөвлөхийн тусламжтайгаар гүйцэтгэдэг. Зорилтууд нь стратегийн шинж чанартай байж болно, эсвэл бүтээмж, борлуулалтын түвшний өөрчлөлт, дотоод орчин эсвэл аливаа үйл явцын өөрчлөлт зэрэг үйл ажиллагааны онцлогоос хамааран тавигдаж болно.
Хувь хүн хоорондын хандлага (хүн хоорондын) - бүлэг дэх хүмүүс хоорондын харилцааг сайжруулахад чиглэдэг бөгөөд хүмүүс хоорондын ур чадвар нь бүлгийн оршин тогтнох үр нөлөөг нэмэгдүүлэхэд суурилдаг. Үүний зорилго нь бүлгийн итгэлцлийг нэмэгдүүлэх, хамтын дэмжлэгийг дэмжих, баг доторх харилцаа холбоог нэмэгдүүлэх явдал юм.
Үүргийн хандлага - багийн гишүүдийн дунд өөрсдийн үүргийн талаар хэлэлцүүлэг, хэлэлцээр хийх; багийн гишүүдийн үүрэг давхардсан гэж үздэг. Гүйцэтгэлийн өөрчлөлт, мөн үүргийн талаарх хувь хүний ​​ойлголтын үр дүнд багийн зан байдал өөрчлөгдөж болно.
Багийг бүрдүүлэхэд асуудалд суурилсан хандлага (асуудлыг шийдвэрлэх замаар ) Байгууллагын нийтлэг харилцаа, зорилго бүхий хэсэг бүлэг хүмүүстэй урьдчилан төлөвлөсөн үйл явцыг хөнгөвчлөх цуврал уулзалтуудыг (гуравдагч талын зөвлөхийн оролцоотойгоор) зохион байгуулахад хамаарна. Үйл явцын агуулга нь багийн асуудлыг шийдвэрлэх журмыг дараалан боловсруулж, дараа нь багийн үндсэн даалгаврыг биелүүлэх явдал юм. Багийн бүх гишүүдийн дунд ийм ур чадварыг хөгжүүлэхийн зэрэгцээ түүнийг бий болгох үйл ажиллагаа нь үндсэн ажил, хүмүүстэй харилцах ур чадварыг хэрэгжүүлэхэд чиглэгдэх ёстой гэж үздэг бөгөөд зорилгоо тодорхойлох, функциональ үүргийн хамаарлыг тодруулах зэрэг багтаж болно. . Хоёр төрлийн багийг ялгаж салгаж болно: байнгын, "ажлын" багууд хамтран ажиллаж байсан туршлагатай, удирдагч-менежер, доод албан тушаалтнууд; тодорхой - байгууллагын бүтцийн өөрчлөлт, нэгдэл, даалгаврын улмаас дөнгөж гарч ирсэн, дахин бүтээгдсэн.
Дүрмээр бол баг бүрдүүлэх нь дөрвөн чиглэлээр явагддаг.

• оношлогоо;
• даалгавар биелүүлэх эсвэл дуусгах;
• багийн харилцаа;
• баг бүрдүүлэх үйл явц.

Мөн дараах үе шатууд байдаг.

• ажлын хэсэгт орох (мэдээлэл цуглуулах);
• бүлгийн асуудлын оношлогоо;
• шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах (идэвхтэй төлөвлөлт);
• үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хэрэгжилт (идэвхтэй үйл явц);
• үр дүнгийн хяналт, үнэлгээ.

Багийг бүрдүүлэх үйл явцын үе шат бүрийг хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар товчхон авч үзье. Ажлын хэсэгт нэвтэрнэ үү. Зорилго нь мэдээлэл цуглуулах, оношлогоо хийх явдал юм.

• зааварчилгаагүй багтай зөвлөхийн уулзалт;
• анхны уулзалтад зөвлөх ба удирдлагын аль алиных нь оролцоо;
• зөвлөхөөс тодорхой заавар авсны дараа түүний оролцоогүйгээр багийг бүрдүүлэх тухай анхны хурлын удирдлага.

Гэхдээ баг бүрдүүлсэн гол зорилго нь бие даан удирдаж, бэрхшээлээ даван туулах явдал юм. Энэ үйл явц нэн даруй хэрэгжихгүй байж магадгүй, гэхдээ удаан хугацаагаар.
Ихэнхдээ баг өөрөө үр дүнтэй ажиллахад удирдлага эсвэл менежер саад болдог. Хэрэв энэ нь (менежмент) үүнийг ойлгохгүй бол багийн гишүүд түүнтэй тулгарахгүй бол нөхцөл байдал ялангуяа хэцүү болно. Хэрэв баг бүрдүүлэх явцад энэ асуудал шийдэгдээгүй (эсвэл зайлсхийхгүй) бол гол асуудлыг нухацтай хааж байгаа тул үйл явц нь өөрөө ашиггүй болно. Өөр нөхцөл байдал бас боломжтой. Зөвлөх нь багийн гишүүд удирдлагатайгаа бүтээлч яриа хэлэлцээ хийхэд бэлэн байгаа эсэхийг тодорхой тодорхойлдог. Хэрэв баг түүнд итгэхгүй байгаа бөгөөд засаг захиргааны талаар шүүмжилсэн үг хэлсний төлөө шийтгэл хүлээхээс айдаг бол мэдээжийн хэрэг нэмэлт ажил шаардлагатай болно - эхлээд багийн хувьд илүү аюулгүй, дараа нь хурц асуудлуудыг хэлэлцэх. Шаардлагатай итгэлцлийн түвшинд хүрсэн даруйд албан ёсны удирдагч энэ үйл явцад нэгдэж болно.
Бүлгийн асуудлын оношлогоо. Зорилго нь дараах ерөнхий болон тусгай асуултуудыг ("Бид хаашаа явах вэ?", "Бид үүнийг яаж хийх вэ?") тодорхойлохын тулд багийн үр дүнтэй байдлын талаар ярилцаж, тохирох хэлбэрийг сонгоход оршино. дасгал хийсэн.
Хамтарсан ажлын явцад багийн хамгийн чухал (бодит) асуудлуудыг тодорхойлж, бүлэг нь шинэ тэнцвэрт байдалд хүрч, хувийн оролцоо, багийн уур амьсгалыг бий болгодог. Шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах. Дүрмээр бол бүлгийн асуудлаа шийдвэрлэхийн тулд юу хийж болох талаар багийн гишүүдээс асуухад бүлгийн хэлэлцүүлэг ялангуяа идэвхтэй хөгждөг.
Асуудлыг тодорхой тодорхойлсон тохиолдолд зөвшилцөлд хүрч, нэг буюу хэд хэдэн арга замыг сонгох явцад шийдлийг боловсруулдаг.
Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний хэрэгжилт (идэвхтэй үйл явц). Зорилго нь төлөвлөсөн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх, бүлгийн дотоод үйл явцыг удирдах замаар бодит үр дүнд хүрэх явдал юм.
Бүлэг нь түүний гүйцэтгэлийг шүүмжилж, багийнхаа төлөө хийж буй арга барилд дүн шинжилгээ хийж, гүйцэтгэлээ сайжруулахын тулд стратеги боловсруулахыг хичээдэг. Ийм уулзалтуудын ерөнхий зорилго нь "Багийн үйл ажиллагаа илүү үр дүнтэй байхын тулд бид өөрсдийгөө хэрхэн өөрчлөх вэ?" Гэсэн асуултад хариулах явдал байж болох юм.
Баг бүрдүүлэх үйл явцын идэвхтэй үе шатанд дөрвөн үндсэн зорилго бий.

• зорилго, тэргүүлэх чиглэлийг өөрчлөх;
• ажлын арга барилд дүн шинжилгээ хийх, хуваарилах;
• хэм хэмжээ, шийдвэр гаргах, харилцаа холбоог шинжлэх;
• ажил хийж байгаа хүмүүсийн хоорондын харилцааг тодорхойлох.

Ийм уулзалтын үргэлжлэх хугацаа нэгээс гурван өдөр байна. Уулзалтыг ажлын байрнаас гадуур хийх ёстой. Бодит асуудлын нөхцөл байдлыг оношлохын тулд зөвлөх нь хурлын өмнө удирдагч, мөн бүлгийн гишүүн бүртэй ярилцлага хийдэг. Зөвлөх нь "Багийн гишүүд бүлгийн үйл ажиллагааны талаар ямар бодолтой байдаг, багийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад тулгарч буй бэрхшээл, саад бэрхшээл юу вэ?" гэх мэт асуултуудыг асууж болно.
Хүлээн авсан мэдээлэлд үндэслэн зөвлөх нь бүлгийн одоогийн нөхцөл байдал, шинээр гарч ирж буй асуудал, тэдгээрийг шийдвэрлэх боломжит арга замыг ойлгоход чиглэсэн ажлын идэвхтэй хэлбэрийг ашиглан сургалтын хөтөлбөр боловсруулдаг. Ийм хамтарсан үйл ажиллагаа нь "баг" гэсэн ойлголтыг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг - эв нэгдэл, уялдаа холбоо.
Үр дүнгийн хяналт, үнэлгээ. Багийг бүрдүүлэх эцсийн шат - өмнөх үе шатуудын үр дүнг үнэлж, багийн тодорхойлсон асуудлуудыг шийдвэрлэнэ. Хүлээн авсан өгөгдөл нь юу нь буруу, юу дээр ажиллах ёстойг харуулж байна.
Багийг бүрдүүлэх нь түүний дараагийн бүх үйл ажиллагааны үр нөлөөнд нөлөөлдөг: манлайлал, шийдвэр гаргах чанар сайжирсан; багийн дэд соёл өөрчлөгддөг (ихэвчлэн илүү нээлттэй байх чиглэлд); Тууштай байдал нь өөрийн байр сууриа хамгаалах, багийн бүх гишүүдийн хамтын ажиллагаанд илэрдэг.