Портер стратеги гэж юу вэ. Портерын ерөнхий стратеги. "Дунд" стратеги байхгүй

Майкл Портер 1947 оны тавдугаар сарын 23-нд Мичиган мужид Америкийн армийн офицерын гэр бүлд төржээ. Тэрээр Принстоны их сургуулийг төгсөж, дараа нь Харвардын их сургуульд MBA, докторын зэрэг хамгаалж, сургалтынхаа шат бүрийг онц дүнтэй дүүргэсэн. 1973 оноос одоог хүртэл Харвардын Бизнесийн сургуульд, 1981 оноос профессороор ажиллаж байна. Массачусетс мужийн Бруклин хотод амьдардаг.

М.Портер шинжлэх ухааны карьерынхаа туршид өрсөлдөөнийг судалж ирсэн. зэрэг олон тэргүүлэх компаниудад зөвлөхөөр ажиллаж байсан T&T, DuPont, Procter&Gmble болон Royl Dutch/Shell, захиргаанд үйлчилгээ үзүүлсэн lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.Тэгээд ThermoQuest Corp. Нэмж дурдахад Портер Энэтхэг, Шинэ Зеланд, Канад, Португалийн засгийн газарт зөвлөх, зөвлөхөөр ажиллаж байсан бөгөөд одоогоор Төв Америкийн хэд хэдэн орны ерөнхийлөгчийн бүс нутгийн стратеги боловсруулах тэргүүлэгч мэргэжилтэн юм.

Менежментийн салбарт хамгийн нөлөө бүхий мэргэжилтнүүдийн нэг болох Портер өрсөлдөөний судалгааны үндсэн чиглэлийг (ялангуяа дэлхийн нөхцөлд), ийм судалгааны санал болгож буй загвар, аргыг тодорхойлсон. Тэрээр өмнө нь бие биенээсээ хамааралгүй гэж үздэг аж ахуйн нэгжийн стратеги болон хэрэглээний микро эдийн засгийн хөгжлийг холбож чадсан.

Тэрээр 17 ном, 60 гаруй өгүүлэл бичсэн. Хамгийн алдартай нь: Өрсөлдөөнт стратеги: үйлдвэрүүд болон өрсөлдөгчдийг шинжлэх арга зүй” ( Өрсөлдөөнт стратеги: Өрсөлдөгчийг хайх арга техник) (1980), "Өрсөлдөх давуу тал: хэрхэн өндөр үр дүнд хүрэх, түүний тогтвортой байдлыг хангах" ( Өрсөлдөөнт dvntge: Дээд зэргийн гүйцэтгэлийг бий болгох) (1985) ба Улс орнуудын өрсөлдөх давуу тал ( Үндэстнүүдийн өрсөлдөх чадвар) (1990).

Портер "Өрсөлдөөний стратеги" хэмээх үндсэн номондоо аж ахуйн нэгж болон эдийн засгийн салбаруудын стратегийг боловсруулахад хувьсгалт хандлагыг санал болгосон. Энэхүү ном нь бизнесийн янз бүрийн чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулдаг олон зуун компанийг сайтар судалсанд үндэслэсэн болно. Портерын хэлснээр өрсөлдөөний стратеги боловсруулах нь тухайн аж ахуйн нэгжийн зорилго нь юу байх ёстой, эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд ямар арга хэрэгсэл, арга хэмжээ авах шаардлагатай, компани ямар арга барилаар өрсөлдөх вэ гэдгийг тодорхой илэрхийлдэг. Стратегийн талаар ярихдаа менежерүүд болон зөвлөхүүд өөр өөр нэр томъёо хэрэглэдэг. Зарим нь "зорилго" гэсэн утгатай "даалгавар" эсвэл "даалгавар" гэж ярьдаг бол зарим нь "одоогийн үйл ажиллагаа" гэсэн утгатай "тактик" эсвэл " үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа". Гэсэн хэдий ч ямар ч тохиолдолд Өрсөлдөөний стратеги боловсруулах гол нөхцөл бол зорилго, арга хэрэгслийг хооронд нь ялгах явдал юм.

Дээр зураг 1Өрсөлдөөний стратегийг Портерын "Өрсөлдөх стратегийн хүрд" гэж нэрлэсэн диаграмм хэлбэрээр үзүүлэв.

• дугуй тэнхлэг байна зорилгоаж ахуйн нэгжүүд, түүний дотор өрсөлдөх чадварын ерөнхий тодорхойлолт, эдийн засгийн болон эдийн засгийн бус зорилтууд, хүрэхээр төлөвлөж буй үр дүн;
• дугуйны хигээс нь байгууламж(арга) нь компанийн үндсэн зорилгодоо хүрэхийг эрэлхийлдэг, бизнесийн бодлогын гол чиглэлүүд.

Схемийн цэг бүрийн хувьд бизнесийн бодлогын гол цэгүүдийг товч тодорхойлсон (бизнесийн шинж чанараас хамааран үг хэллэг нь тодорхой эсвэл бага байж болно). Зорилго, чиглэлүүд нь хамтдаа стратегийн үзэл баримтлалыг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь компанийн удирдлага болж, зах зээл дэх түүний хөгжил, зан төлөвийг тодорхойлдог. Дугуйтай адил хигээсийн (арга) нь төвөөс (зорилгууд) гарч ирдэг бөгөөд бие биетэйгээ холбогдсон байдаг; эс бөгөөс дугуй нь өнхрөхгүй.

IN ерөнхий үзэлӨрсөлдөөний стратеги боловсруулах нь байгууллагын чадавхийн хил хязгаарыг тодорхойлдог гол хүчин зүйлсийг харгалзан үзэхтэй холбоотой ( будаа. 2). Компанийн давуу болон сул талууд - түүний хөрөнгө, чадамжийн бүтцэд өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад. санхүүгийн эх үүсвэр, технологийн байдал, брэндийг хүлээн зөвшөөрөх гэх мэт. Байгууллагын хувь хүний ​​үнэт зүйлд сонгосон стратегийг хэрэгжүүлж буй шилдэг менежерүүд болон компанийн бусад ажилчдын хүсэл эрмэлзэл, эрэлт хэрэгцээ орно. Давуу болон сул талууд нь хувь хүний ​​үнэт зүйлстэй хослуулан стратегийн сонголтын төрөлхийн хязгаарлалтыг тодорхойлдог.

Өрсөлдөөний стратеги боловсруулахдаа тухайн компанид хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх нь адил чухал юм. "Байгаль орчин" гэсэн ойлголтыг Портер маш өргөн хүрээнд ойлгодог бөгөөд үүнд эдийн засаг, нийгмийн хүчний үйл ажиллагаа багтдаг. гол элемент гадаад орчинТус компани нь түүний өрсөлдөж буй салбар (ууд) юм: салбарын бүтэц нь тоглоомын дүрмийг голчлон тодорхойлдог бөгөөд өрсөлдөөний стратегийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн хувилбаруудыг тодорхойлдог. Гадны хүчин зүйлүүд нь тухайн салбарын бүх пүүсүүдэд нэгэн зэрэг нөлөөлөх хандлагатай байдаг тул тухайн компанийн эдгээр хүчинтэй харилцах чадвараас илүүтэйгээр тухайн салбараас гадуурх хүчийг харгалзан үзэх нь амжилттай өрсөлдөх стратеги боловсруулахад харьцангуй бага ач холбогдолтой юм.

Салбар дахь өрсөлдөөний эрч хүч санамсаргүй биш юм. Энэ нь тодорхойлогддог эдийн засгийн бүтэцсубъектив хүчин зүйлээс илүүтэй салбар (жишээлбэл, аз эсвэл одоо байгаа өрсөлдөгчдийн зан байдал). Портерийн хэлснээр тухайн салбарын өрсөлдөөний байдал нь тавын үйл ажиллагаанаас хамаардаг гол өрсөлдөөнт хүчнүүд (будаа. 3). Эдгээр хүчний нийлмэл нөлөө нь хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн урт хугацааны хэмжүүрээр хэмжигддэг салбарын эцсийн ашигт чадавхийг тодорхойлдог. Аж үйлдвэрүүд ашиг олох боломжоороо ихээхэн ялгаатай байдаг, учир нь тэдгээрийн доторх өрсөлдөөнт хүчнүүд өөр өөр байдаг. Тэдний эрчимтэй нөлөөгөөр (жишээлбэл, автомашины дугуй үйлдвэрлэл, цаасны үйлдвэрлэл, төмөр, гангийн үйлдвэр гэх мэт) компаниуд гайхалтай ашиг олдоггүй. Харьцангуй дунд зэргийн нөлөөгөөр өндөр ашиг олдог (газрын тос үйлдвэрлэх тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэхэд, гоо сайхны бүтээгдэхүүнболон ариун цэврийн хэрэглэл; үйлчилгээний салбарт).

Майкл Портер микро эдийн засгийн хуулиудыг ашиглан аж ахуйн нэгжийн стратегийг боловсруулахад хувьсгалт хандлагыг санал болгосон. Тэрээр стратегийг зөвхөн компаниудад төдийгүй эдийн засгийн бүх салбарт хэрэглэж болох үндсэн зарчим гэж үзэж эхэлсэн. Төрөл бүрийн салбар дахь стратегийн шаардлагын дүн шинжилгээ нь судлаачийг хөгжүүлэх боломжийг олгосон таван хүчний загвар (будаа. 3), өрсөлдөөний таван хүчин зүйлийн үйл ажиллагааг харгалзан:

1. Шинэ өрсөлдөгчид гарч ирэх.Өрсөлдөгчид шинэ нөөцийг зайлшгүй авчирдаг бөгөөд энэ нь зах зээлийн бусад оролцогчдыг татахыг шаарддаг нэмэлт хөрөнгө; тэр хэрээр ашиг нь буурдаг.
2. Орлуулагчдын заналхийлэл.Зах зээл дээр бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний өрсөлдөхүйц аналоги байгаа нь компаниудыг үнийг хязгаарлахад хүргэдэг бөгөөд энэ нь орлогыг бууруулж, ашгийг бууруулдаг.
3. Худалдан авагчдын өөрсдийн ашиг сонирхлыг хамгаалах чадвар.Энэ нь нэмэлт зардал шаарддаг.
4. Нийлүүлэгчдийн өөрсдийн ашиг сонирхлыг хамгаалах чадвар.Илүү их зардал, өндөр үнэд хүргэдэг.
5. Одоо байгаа компаниудын хоорондох өрсөлдөөн.Өрсөлдөөн нь маркетинг, судалгаа, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах эсвэл үнийн өөрчлөлтөд нэмэлт хөрөнгө оруулалт шаарддаг бөгөөд энэ нь ашигт ажиллагааг бууруулдаг.

Эдгээр хүч тус бүрийн нөлөөлөл нь салбар бүрт харилцан адилгүй байдаг ч хамтдаа урт хугацаанд компанийн ашигт ажиллагааг тодорхойлдог.

Портер гурван үндсэн стратегийг санал болгож байна. зардлын үнэмлэхүй манлайлал; ялгах; анхаарлаа төвлөрүүлэх. Эдгээр стратегийг ашигласнаар компаниуд өрсөлдөөнт хүчний эсрэг тэмцэж, амжилтанд хүрэх боломжтой болно. Сонгосон үндсэн стратегийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай: зорилтот стратеги төлөвлөгөө боловсруулах ( зохион байгуулалтын арга хэмжээ), компанийн бүх хэлтсийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоо, багийн сайн зохицуулалттай ажил. Үндсэн стратеги дээр үндэслэн компани бүр өөрийн гэсэн стратеги боловсруулдаг өөрийн хувилбарстратеги. Зарим салбар дахь өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад тодорхой компаниуд илүү өндөр үр дүнд хүрсэн нь бүх хүмүүсийн ашигт ажиллагааны түвшинг бүхэлд нь нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг. Бусад салбаруудад компани хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц ашиг хүртэх боломж нь өрсөлдөөнт стратегийн хэрэгжилтийн амжилтаас хамаардаг.

Портер аль ч салбарт ганц "хамгийн сайн" стратеги байдаггүй гэдгийг тодорхой харуулж байна: өөр өөр компаниуд өөр өөр стратеги ашигладаг бөгөөд ижил таван өрсөлдөөнт хүчин салбар бүрт өөр өөр хослолоор ажилладаг.

Майкл Портерын менежментийн онолд оруулсан бас нэг чухал хувь нэмэр бол хөгжил юм үнэ цэнийн сүлжээний үзэл баримтлал. Энэ нь компанийн бүх үйл ажиллагааг харгалзан үздэг бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг. Судлаач онцолж байна гол бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, хэрэглэгчдэд хүргэхтэй холбоотой үйл ажиллагаа, мөн туслах шууд нэмүү өртөг (технологийн хөгжил гэх мэт) эсвэл компанийг илүү үр ашигтай ажиллуулах боломжийг олгодог (шинэ бизнесийн чиглэл, шинэ журам, шинэ технологи эсвэл шинэ орц материал бий болгох замаар). Өртгийн сүлжээг ойлгох нь туйлын чухал бөгөөд энэ нь компани нь багцаас илүү гэдгийг ойлгох боломжийг танд олгоно янз бүрийн төрөлБайгууллага дахь бүх үйл ажиллагаа нь хоорондоо холбоотой байдаг тул үйл ажиллагаа. Өрсөлдөөнт зорилгодоо хүрэх, салбарын гадны нөлөөнд амжилттай хариу өгөхийн тулд компани эдгээр үйл ажиллагааны алийг нь оновчтой болгох, ямар солилцоо хийх боломжтойг шийдэх ёстой.

Портер "Өрсөлдөөний давуу тал" бүтээлдээ өрсөлдөөний үзэгдлийн шинжилгээнээс хүчтэй өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох асуудал руу шилжсэн. Дараа нь тэрээр өрсөлдөөнт стратегийн шинжилгээний боловсруулсан зарчмуудыг дэлхийн хэмжээнд хэрэгжүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэв.

"Дэлхийн үйлдвэрлэлд өрсөлдөх нь" (1986) номдоо Портер болон түүний нөхөд эдгээр зарчмуудыг олон улсын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж буй компаниудад ашигласан. Салбарын шинжилгээнд үндэслэн Портер тодорхойлсон хоёр төрлийн олон улсын тэмцээн. Түүний ангиллын дагуу байдаг олон дотоод Улс орон бүрт дотоод өрсөлдөөн байдаг салбарууд (жишээлбэл, хувийн банк) болон дэлхийн үйлдвэрүүд. Дэлхийн аж үйлдвэр гэдэг нь "нэг улс дахь пүүсийн өрсөлдөх чадвар нь бусад улс дахь байр сууриас ихээхэн хамаардаг салбар бөгөөд эсрэгээр нь" (жишээлбэл, автомашины болон хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэл) юм. Портерийн хэлснээр, хоёр төрлийн аж үйлдвэрийн гол ялгаа нь олон улсын аж үйлдвэр дэх олон улсын өрсөлдөөн нь сонголтын шинж чанартай байдаг (компаниуд гадаад зах зээлд өрсөлдөх эсэхээ шийдэж болно), харин дэлхийн үйлдвэрүүдэд өрсөлдөөн зайлшгүй байх ёстой.

Олон улсын өрсөлдөөн нь хэд хэдэн улс орнуудын дунд өртгийн сүлжээг бүрдүүлдэг үйл ажиллагааны хуваарилалтаар тодорхойлогддог. Тиймээс компаниуд өрсөлдөөний орон зай, өрсөлдөх давуу талын төрлийг сонгохоос гадна үйл ажиллагааны өртгийн гинжин хэлхээнд багтсан шинж чанаруудыг харгалзан стратеги хувилбараа боловсруулах ёстой.

• тархалт ба төвлөрлийн газарзүй (тэдгээрийг хаана явуулдаг);
• зохицуулалт (тэдгээр нь хоорондоо хэр нягт холбоотой байдаг).

Эдгээр хүчин зүйлсийн дөрвөн боломжит хослол байдаг:

1. Өндөр төвлөрөл - өндөр зохицуулалт (дэлхийн энгийн стратеги: бүх үйл ажиллагаа нь нэг бүс/улс оронд явагддаг бөгөөд өндөр төвлөрсөн байдаг).
2. Өндөр төвлөрөл - бага зохицуулалт (маркетингийн үйл ажиллагааг экспортлох, төвлөрлийг сааруулахад суурилсан стратеги).
3. Бага төвлөрөл - өндөр зохицуулалт (газарзүйн хувьд тархай бутархай боловч сайн зохицуулалттай үйл ажиллагаанд гадаадын томоохон хөрөнгө оруулалтын стратеги).
4. Төвлөрөл бага - зохицуулалт бага (төвлөрсөн бус охин компаниуд өөрсдийн зах зээлд анхаарлаа төвлөрүүлдэг улс орнуудад чиглэсэн стратеги).

Олон улсын зах зээлд өрсөлдөхөд компаниудын хувьд цорын ганц зөв, "хамгийн сайн" стратеги байдаггүй. Тухайн салбар дахь өрсөлдөөний шинж чанар, өрсөлдөхүйц таван үндсэн хүчнээс хамааран стратегийг сонгох бүртээ. Нэмж дурдахад өртгийн гинжин хэлхээг тодорхойлсон зарим үйл ажиллагаа "тараадаж", нөгөө хэсэг нь "баяжсан" тохиолдол байж болохыг Портер онцолжээ. Өрсөлдөөний давуу талыг голчлон тодорхойлдог гэдгийг санах нь чухал Яаж зарим төрлийн үйл ажиллагаа явуулж байгаа бөгөөд үгүй хаана .

"Улс орнуудын өрсөлдөөний давуу талууд" (1990) номондоо Портер өрсөлдөөний үзэгдлийн талаархи дүн шинжилгээг гүнзгийрүүлэн тайлбарлав. үндэсний хэмжээнд өрсөлдөх хүчний үйл ажиллагааг тодорхойлдог тодорхойлогч хүчин зүйлүүд:

• ажлын байрны нөхцөл (мэргэшсэн ажиллах хүчин эсвэл үйлдвэрлэлийн дэд бүтэц гэх мэт бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардлагатай хүчин зүйлүүд тус улсад байгаа);
• эрэлт хэрэгцээ (тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний зах зээлийн онцлог);
• дэмжих эсвэл холбогдох үйлдвэрүүд байгаа эсэх (олон улсын өрсөлдөх чадвартай нийлүүлэгчид эсвэл борлуулагчид);
• компанийн стратегийн мөн чанар (бусад компаниудтай өрсөлдөх онцлог, үүнд зохион байгуулалт, удирдлагын уур амьсгал, түүнчлэн дотоод өрсөлдөөний түвшин, шинж чанар зэрэг хүчин зүйлүүд).

Эдгээр тодорхойлогч хүчин зүйлсийн нөлөөг улс орон, салбар бүрээс олж болно. Тэд салбар доторх өрсөлдөөний хүчийг тодорхойлдог: "Үндэсний давуу талыг тодорхойлогч хүчин зүйлүүд нь бие биенээ бэхжүүлж, цаг хугацааны явцад өсөж, тухайн салбарын өрсөлдөх давуу талыг нэмэгдүүлэхийг дэмждэг." Ийм өрсөлдөөний давуу тал бий болох нь ихэвчлэн төвлөрлийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг бие даасан үйлдвэрүүд(Германд инженерчлэл, Японд электроникийн үйлдвэр), газарзүйн бүс нутагт (Италийн хойд хэсэг, Бавари дахь Рейн мужид).

Портер ач холбогдлыг онцолж байна үндэсний өрсөлдөх давуу талнөлөөн дор ихэвчлэн тохиолддог эхлээд тааламжгүй нөхцөл байдалулс орнууд эсвэл үйлдвэрүүд сорилтод идэвхтэй хариу үйлдэл үзүүлэхээс өөр аргагүй болсон үед. “Хувь хүний ​​хүчин зүйлийн дутагдал, орон нутгийн хүчирхэг худалдан авагчид, зах зээлийн эрт ханалт, чадварлаг олон улсын ханган нийлүүлэгчид, дотоодын ширүүн өрсөлдөөн зэрэг нь давуу талыг бий болгож, хадгалах чухал нөхцөл болдог. Дарамт, бэрхшээл нь өөрчлөлт, шинэчлэлийн хүчирхэг хөдөлгөгч хүч юм." Шинэ аж үйлдвэрийн хүчнүүд одоо байгаа дэг журмыг өөрчлөхийг оролдох үед улс орнууд өрсөлдөх давуу талтай байх тал дээр өсөлт, бууралтыг мэдэрдэг. Зохиогч: "Эцэст нь улс орнууд дотоод орчин нь хамгийн эрч хүчтэй, хамгийн идэвхтэй байдаг, мөн компаниудыг давуу талаа нэмэгдүүлэх, өргөжүүлэхэд түлхэц өгч, түлхэж байдаг тул тодорхой салбаруудад амжилтанд хүрнэ" гэж өөдрөг таамаг дэвшүүлжээ.

Портерын менежментийн онолд оруулсан хувь нэмрийн ач холбогдлыг хэн ч маргахгүй. Үүний зэрэгцээ түүний ажлын зарим дутагдал нь хэд хэдэн шударга шүүмжлэлийг дагуулсан. Жишээлбэл, чөлөөт худалдааны эрэлт хэрэгцээ, өсөн нэмэгдэж буй экспорт нь олон улсын өрсөлдөөний элементүүдийг бараг бүх салбарын дотоодын зах зээлд авчрах үед түүний олон дотоодын болон дэлхийн аж үйлдвэрүүдийн хоорондын ялгаа алга болж магадгүй юм.

Портерын загваруудын гол давуу тал, сэтгэл татам зүйл бол энгийн байдал юм. Тэрээр уншигчдад санал болгож буй загваруудыг янз бүрийн элементүүдийн хоорондын харилцаанд дүн шинжилгээ хийх эхлэл болгон ашиглахыг зөвлөж байна. Эдгээр загварууд нь хөдөлгөөний чиглэлийг сонгох, стратеги боловсруулах (ялангуяа олон улсын) маш уян хатан боломжийг олгодог.

Майкл Портер өрсөлдөөний үзэгдэлд дүн шинжилгээ хийх, компанийн стратегийг боловсруулах (дотоод болон олон улсын зах зээлд) үр дүнтэй аргуудыг санал болгосон. Тэрээр стратеги болон эдийн засгийн сорилтуудыг хамтран судлахын үр өгөөжийг харуулсан бөгөөд ингэснээр стратеги, өрсөлдөөний талаарх ойлголтыг хөгжүүлэхэд чухал хувь нэмэр оруулсан юм.

Нийтлэлийг манай порталд өгсөн
сэтгүүлийн редакторууд

Ерөнхий стратеги гэж Портер гэдэг нь бүх нийтэд хэрэглэгдэх боломжтой эсвэл тодорхой үндсэн постулатуудаас гаралтай стратеги гэсэн үг юм. М.Портер "Өрсөлдөөний стратеги" номондоо өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн гурван төрлийн ерөнхий стратегийг танилцуулжээ. Өөртөө өрсөлдөх давуу талыг бий болгохыг хүсч буй компани нэр хүндээ алдахгүйн тулд стратегийн сонголт хийх ёстой.

Үүнд гурван үндсэн стратеги байдаг:

1) зардлыг бууруулах манлайлал;

2) ялгах;

3) анхаарлаа төвлөрүүлэх (тусгай анхаарал).

Эхний нөхцлийг хангахын тулд компани зардлаа өрсөлдөгчийнхөө зардлаас бага байлгах ёстой.

Ялгаатай байдлыг хангахын тулд энэ нь өөрийн гэсэн өвөрмөц зүйлийг санал болгох чадвартай байх ёстой.

Портерын санал болгосон гурав дахь стратеги нь компани нь тодорхой бүлэг үйлчлүүлэгчид, бүтээгдэхүүний тодорхой хэсэг эсвэл газарзүйн тодорхой зах зээлд анхаарлаа төвлөрүүлдэг гэж үздэг.

Зардлаа бууруулах чиглэлээр манлайлах,гурван ерөнхий стратегийн хамгийн онцлог нь байж магадгүй. Энэ нь компани хямд өртөгтэй үйлдвэрлэгч болохыг зорьж байна гэсэн үг. Компанийн хүргэлт нь маш олон янз бөгөөд салбарын олон сегментүүдэд үйлчилдэг. Энэхүү өргөтгөх чадвар нь зардлын манлайллын гол хүчин зүйл болдог. Эдгээр ашиг тусын мөн чанар нь эдийн засгийн цар хүрээ, дэвшилтэт технологи, түүхий эдийн эх үүсвэртэй эсэхээс үл хамааран үйлдвэрлэлийн бүтцээс хамаарна.

Хямд өртөгтэй үйлдвэрлэл нь зүгээр л туршлагын муруйг доошлуулахаас илүү зүйл юм. Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгч нь зардлын давуу талыг олж авах бүх боломжийг олж ашиглах ёстой. Ихэвчлэн эдгээр ашиг тусыг стандарт бүтээгдэхүүнүүдийг нэмүү өртөггүй борлуулах, өргөн хэрэглээний бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж борлуулах, мөн компани нь түгээлтийн хүчирхэг сүлжээтэй байх үед олж авдаг.

Зардлаа бууруулах чиглэлээр тэргүүлсэн компани ялгах зарчмуудыг үл тоомсорлож чадахгүй гэдгийг Портер цааш нь онцлон тэмдэглэв. Хэрэв хэрэглэгчид бүтээгдэхүүнээ харьцуулахуйц эсвэл хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц гэж үзэхгүй бол удирдагч өрсөлдөгчөө сулруулж, тэргүүлэгч байдлаа алдахын тулд үнийн бууралт хийх шаардлагатай болно. Портер бүтээгдэхүүнээ ялгах зардлаа бууруулах чиглэлээр тэргүүлэгч нь өрсөлдөгчидтэйгээ эн зэрэгцэх, эсвэл ядаж л ойролцоо байх ёстой гэж дүгнэжээ.

ялгах,Портерын хэлснээр бол компани нь олон тооны үйлчлүүлэгчид чухал гэж үздэг зарим талаараа өвөрмөц байдлыг эрэлхийлдэг гэсэн үг юм. Тэрээр эдгээр талуудаас нэг буюу хэд хэдэн зүйлийг сонгож, хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангахуйц байдлаар биеэ авч явдаг. Ийм зан үйлийн үнэ нь үйлдвэрлэлийн өртөг өндөр байдаг.

Дээр дурдсанаас харахад ялгах параметрүүд нь салбар бүрт өвөрмөц байдаг. Ялгаа нь тухайн бүтээгдэхүүн, хүргэх арга, маркетинг эсвэл бусад хүчин зүйлээс шалтгаалж болно. Ялгаварт тулгуурласан компани үйлдвэрлэлийн үр ашгийг дээшлүүлэх, зардлыг бууруулах арга замыг олох ёстой, эс тэгвээс харьцангуй өндөр зардлаас болж өрсөлдөх чадвараа алдах эрсдэлтэй. Үнийн манлайлал ба ялгаатай байдлын хоорондох ялгаа нь эхнийх нь зөвхөн нэг аргаар - үр ашигтай зардлын бүтцийг бий болгох замаар, харин ялгаатай байдлыг янз бүрийн аргаар хийж болно.

Гурав дахь төрлийн стратеги үйл ажиллагааны зарим тал дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх.Энэ нь өмнөх хоёроос эрс ялгаатай бөгөөд тухайн салбарын өрсөлдөөний нарийн талбайг сонгоход суурилдаг.

Утга анхаарлаа төвлөрүүлэхЭнэ нь салбарын зах зээлийн сегментийг сонгож, түүнд өөрийн стратегиар өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн, илүү үр дүнтэй үйлчлэх явдал юм. Сонгосон зорилтот бүлэгт зориулсан стратегиа оновчтой болгосноор энэ чиглэлийг сонгосон компани нь сонгогдсон бүлэгт өрсөлдөх давуу талыг бий болгохыг хичээж байна.

Орших хоёр төрлийн анхаарлаа төвлөрүүлэх стратеги.

Тухайн сегмент дэх компани нь зардлын давуу талыг олж авахыг хичээдэг эсвэл салбарын бусад компаниудаас ялгарахын тулд бүтээгдэхүүний ялгааг нэмэгдүүлж байна. Тиймээс зах зээлийн тодорхой сегментүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлснээр өрсөлдөх давуу талыг олж авах боломжтой. Зорилтот бүлгийн хэмжээ нь анхаарлаа төвлөрүүлэх төрлөөс бус харин зэрэглэлээс хамаардаг бол авч үзэж буй стратегийн мөн чанар нь бусад бүлгүүдээс ялгаатай нарийн бүлэг хэрэглэгчидтэй ажиллах явдал юм.

Портерын хэлснээр стратегийн гурван үндсэн төрлөөс аль нэгийг нь өрсөлдөөний давуу талыг олж авах, хадгалах үр дүнтэй хэрэгсэл болгон ашиглаж болно.

Харилцаа. Тэдэнд дэлхийн бараг бүх улс орон нэг хэмжээгээр оролцдог. Үүний зэрэгцээ зарим муж улсууд гадаад эдийн засгийн үйл ажиллагаанаас их хэмжээний ашиг олж, үйлдвэрлэлээ байнга өргөжүүлдэг бол зарим нь одоо байгаа хүчин чадлаа бараг хадгалж чаддаггүй. Энэ байдал нь эдийн засгийн өрсөлдөх чадварын түвшингээр тодорхойлогддог.

Асуудлын хамаарал

Өрсөлдөх чадварын тухай ойлголт нь компанийн болон засгийн газрын удирдлагын шийдвэр гаргадаг хүмүүсийн хүрээлэлд олон тооны хэлэлцүүлгийн сэдэв юм. Асуудлыг сонирхож байгаа нь янз бүрийн шалтгааны улмаас үүсдэг. Үүний нэг гол зүйл нь даяаршлын хүрээнд өөрчлөгдөж буй эдийн засгийн шаардлагыг улс орнууд анхааралдаа авах хүсэл эрмэлзэл юм. Майкл Портер төрийн өрсөлдөх чадварын үзэл баримтлалыг боловсруулахад асар их хувь нэмэр оруулсан. Түүний санааг нарийвчлан авч үзье.

Ерөнхий ойлголт

Тухайн муж улсын амьжиргааны түвшинг нэг хүнд ногдох үндэсний орлогоор хэмждэг. Энэ нь улс орны эдийн засгийн тогтолцоог сайжруулахын хэрээр нэмэгддэг. Майкл Портерын дүн шинжилгээ нь гадаад зах зээл дэх төрийн тогтвортой байдлыг төсөв, мөнгөний бодлогын аргаар олж авдаг макро эдийн засгийн ангилал гэж үзэх ёсгүйг харуулсан. Үүнийг бүтээмж, хөрөнгө, хөдөлмөрийг үр ашигтай ашиглах гэж тодорхойлох ёстой. аж ахуйн нэгжийн түвшинд бий болсон. Үүнтэй холбоотойгоор улсын эдийн засгийн сайн сайхан байдлыг компани тус бүрээр нь авч үзэх ёстой.

Майкл Портерын онол (товчхон)

Учир нь амжилттай ажилАж ахуйн нэгжүүд бага зардалтай байх эсвэл өндөр өртөгтэй, ялгаатай чанартай бүтээгдэхүүнээр хангах ёстой. Зах зээлд байр сууриа хадгалахын тулд компаниуд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээгээ байнга сайжруулж, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулж, улмаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай байдаг. Гадаадын хөрөнгө оруулалт, олон улсын өрсөлдөөн нь тодорхой хурдасгагч болдог. Тэд аж ахуйн нэгжүүдэд хүчтэй урам зориг өгдөг. Олон улсын түвшинд энэ нь компаниудын үйл ажиллагаанд сайнаар нөлөөлөөд зогсохгүй зарим салбарыг бүрэн ашиггүй болгож чадна. Гэхдээ энэ нөхцөл байдлыг туйлын сөрөг гэж үзэж болохгүй. Майкл Портер муж нь аж ахуйн нэгжүүд нь хамгийн их бүтээмжтэй байдаг сегментүүдэд мэргэшиж болно гэж онцолжээ. Үүний дагуу үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн нь гадаадын фирмүүдээс илүү муу үр дүн үзүүлдэг бүтээгдэхүүнийг импортлох шаардлагатай байна. Үүний үр дүнд бүтээмжийн ерөнхий түвшин нэмэгдэнэ. Үүний нэг гол бүрэлдэхүүн хэсэг нь импорт байх болно. Гадаадад салбар үйлдвэр байгуулах замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой. Үйлдвэрлэлийн нэг хэсгийг тэдэнд шилжүүлдэг - үр ашиг багатай, гэхдээ шинэ нөхцөлд илүү зохицсон. Үйлдвэрлэлээс олсон ашгийг улсад эргүүлэн оруулснаар үндэсний орлого нэмэгддэг.

Экспорт

Аливаа улс үйлдвэрлэлийн бүх салбарт өрсөлдөх чадвартай байж чадахгүй. Нэг салбарт экспортлоход ажиллах хүч, материалын зардал нэмэгддэг. Энэ нь өрсөлдөх чадвар багатай сегментүүдэд сөргөөр нөлөөлж байна. Үргэлж нэмэгдэж буй экспорт нь үндэсний мөнгөн тэмдэгтийн ханшийг өсгөхөд хүргэдэг. Майкл Портерын стратеги нь экспортын хэвийн тэлэлт нь үйлдвэрлэлийг гадаадад шилжүүлэх замаар дөхөм болно гэж үздэг. Зарим салбарт албан тушаал алдагдах нь дамжиггүй, харин заримд нь хүчирхэгжих нь дамжиггүй. Тэд төрийн гадаад зах зээл дээрх чадварыг хязгаарлаж, урт хугацаанд иргэдийн амьжиргааны түвшинг сааруулна гэж Майкл Портер үзэж байна.

нөөцийг татах асуудал

Мөн гадаадын хөрөнгө оруулалт үндэсний бүтээмжийг ихээхэн нэмэгдүүлэх нь гарцаагүй. Гэсэн хэдий ч тэд бас хангаж чадна Сөрөг нөлөөтүүн дээр. Энэ нь салбар бүрт үнэмлэхүй болон харьцангуй бүтээмжийн түвшин байдагтай холбоотой юм. Жишээлбэл, сегмент нь нөөцийг татах боломжтой боловч үүнээс экспортлох боломжгүй юм. Өрсөлдөх чадварын түвшин үнэмлэхүй биш бол энэ салбар импортын салбарт өрсөлдөөнийг тэсвэрлэх чадваргүй.

Майкл Портерын "Өрсөлдөөний таван хүч"

Хэрэв гадаадын аж ахуйн нэгжүүдэд байр сууриа алдаж байгаа тухайн улсын үйлдвэрүүд тухайн мужид илүү бүтээмжтэй салбаруудын тоонд багтдаг бол бүтээмжийг нэмэгдүүлэх ерөнхий чадвар нь буурдаг. Гадаадад илүү ашигтай үйл ажиллагаа явуулдаг пүүсүүдийн хувьд ч мөн адил, учир нь тэнд зардал, орлого бага байдаг. Майкл Портерын онол нь товчхондоо тухайн улсын гадаад зах зээл дэх тогтвортой байдлыг тодорхойлдог хэд хэдэн үзүүлэлтийг холбодог. Муж бүрт өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх хэд хэдэн арга байдаг. Арван орны эрдэмтэдтэй хамтран Майкл Портер дараах үзүүлэлтүүдийн системийг бий болгосон.

Хүчин зүйлийн нөхцөл

Майкл Портерын загвар нь энэ ангилалд дараахь зүйлийг багтаана.

тодруулга

Гол хүчин зүйлийн нөхцөл нь удамшдаггүй, харин тухайн улс өөрөө бий болгодог гэдгийг Майкл Портер онцолж байна. Энэ тохиолдолд тэдний оршихуй биш, харин үүсэх хурд, сайжруулах механизм нь чухал юм. Өөр нэг чухал зүйл бол хүчин зүйлсийг боловсруулсан ба үндсэн, тусгай болон ерөнхий гэж ангилах явдал юм. Эндээс харахад дээрх нөхцөл байдалд тулгуурлан гадаад зах зээлд төрийн тогтвортой байдал хэврэг, богино настай ч нэлээд хүчтэй байна. Практикт Майкл Портерын загварыг батлах олон нотолгоо байдаг. Жишээ нь Швед улс. Гол зах зээл хүртэл хүхэр багатай төмрийн томоохон ордуудаасаа ашиг олсон баруун Европметаллургийн үйл явц өөрчлөгдөөгүй. Ингэснээр хүдрийн чанар нь түүнийг олборлох өндөр зардлыг нөхөхөө больсон. Мэдлэг их шаарддаг хэд хэдэн үйлдвэрүүдэд зарим үндсэн нөхцөлүүд (жишээлбэл, хямд хөдөлмөрийн нөөц, байгалийн баялаг нөөц) нь ямар ч давуу талыг өгөхгүй байж болно. Бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд тэдгээрийг тодорхой үйлдвэрүүдэд тохирсон байх ёстой. Эдгээр нь боловсруулах чиглэлээр мэргэшсэн боловсон хүчин байж болно аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүд, өөр газар үүсэхэд бэрхшээлтэй байдаг.

Нөхөн олговор

Майкл Портерын загвар нь тодорхой үндсэн нөхцөл байхгүй байгаа нь компаниудыг сайжруулж, хөгжүүлэхэд түлхэц болох хүч чадал болдог гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. Тэгэхээр Японд газар хомс байна. Энэ дутагдалтай чухал хүчин зүйлнь авсаархан технологийн үйл ажиллагаа, процессыг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үндэс суурь болж эхэлсэн бөгөөд энэ нь эргээд дэлхийн зах зээлд маш их алдартай болсон. Тодорхой нөхцлийн дутагдал нь бусдын давуу талыг нөхөх ёстой. Тиймээс инновацийн хувьд зохих чадвартай боловсон хүчин хэрэгтэй.

Систем дэх төлөв байдал

Майкл Портерын онолд үүнийг үндсэн хүчин зүйлсийн тоонд оруулаагүй болно. Харин гадаад зах зээл дэх улс орны тогтвортой байдлын зэрэгт нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлохдоо төрд онцгой үүрэг гүйцэтгэдэг. Майкл Портер энэ нь нэг төрлийн катализаторын үүрэг гүйцэтгэх ёстой гэж үзэж байна. Төр өөрийн бодлогоор системийн бүх элементэд нөлөөлж чадна. Нөлөөлөл нь ашигтай ба сөрөг аль аль нь байж болно. Үүнтэй холбогдуулан төрийн бодлогын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхой тусгах нь чухал. Ерөнхий зөвлөмжүүд нь хөгжлийг дэмжих, урамшуулах явдал юм инновацийн үйл ажиллагаа, дотоодын зах зээл дэх өрсөлдөөнийг нэмэгдүүлсэн.

Төрийн нөлөөллийн хүрээ

Үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлүүд нь татаас, боловсролын салбарын бодлого, санхүүгийн зах зээл зэрэгт нөлөөлдөг.Засгийн газар тодорхой бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн дотоод стандарт, нормыг тодорхойлж, хэрэглэгчийн зан төлөвт нөлөөлөх зааварчилгааг баталдаг. Төр нь ихэвчлэн төрөл бүрийн бүтээгдэхүүний (тээвэр, арми, боловсрол, харилцаа холбоо, эрүүл мэнд гэх мэт) томоохон худалдан авагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Засгийн газар зар сурталчилгааны хэрэгсэлд хяналт тавьж, дэд бүтцийн байгууламжийн үйл ажиллагааг зохицуулах замаар үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх нөхцөлийг бүрдүүлж чадна. Төрийн бодлого нь татварын механизм, хууль тогтоомжийн заалтуудаар дамжуулан аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөөний бүтэц, стратеги, шинж чанарт нөлөөлөх чадвартай. Улс орны өрсөлдөх чадварын түвшинд засгийн газрын нөлөө нэлээд том боловч ямар ч тохиолдолд энэ нь зөвхөн хэсэгчилсэн байна.

Дүгнэлт

Аливаа улсын тогтвортой байдлыг хангах элементүүдийн тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх нь түүний хөгжлийн түвшин, эдийн засгийн бүтцийг тодорхойлох боломжийг олгодог. Тодорхой хугацаанд улс орнуудын ангилалыг хийсэн. Үүний үр дүнд хөгжлийн 4 үе шатыг дөрвөн үндсэн хүчний дагуу тодорхойлсон. үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлүүд, баялаг, инноваци, хөрөнгө оруулалт. Үе шат бүр нь өөрийн гэсэн салбар, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны чиглэлээр тодорхойлогддог. Үе шатуудыг хуваарилах нь эдийн засгийн хөгжлийн үйл явцыг дүрслэн харуулах, компаниудад тулгарч буй бэрхшээлийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Майкл Портер үр дүнтэй өрсөлдөөний онолоо танилцуулахдаа "Компани тогтвортой, өсөн нэмэгдэж буй орлогыг бий болгохын тулд бүтээгдэхүүн, үнэ эсвэл зах зээлийн явцуу зах зээлд тэргүүлэгч байх ёстой" гэж хэлэв. бүх дэлхийд. Нийтлэлд бид Портерын дагуу аж ахуйн нэгжийн үндсэн өрсөлдөх стратегийг авч үзэх бөгөөд бизнесийн хөгжлийн стратегийн чиглэлийг хараахан тодорхойлж амжаагүй байгаа компанийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг санал болгох болно. Бидний авч үзсэн өрсөлдөөний стратегийн төрөл бүрийг дэлхий даяар маркетингийн ажилд идэвхтэй ашигладаг. Өрсөлдөөний стратегийн танилцуулсан ангилал нь маш тохиромжтой бөгөөд ямар ч хэмжээтэй компанид тохиромжтой.

Өрсөлдөөний стратегийн салбарт тэргүүлэгч мэргэжилтэн бол Майкл Портер юм. Түүний туршид мэргэжлийн үйл ажиллагааТэрээр өрсөлдөөний бүх загварыг системчлэх, зах зээл дээр өрсөлдөөнийг явуулах тодорхой дүрмийг боловсруулах ажилд оролцсон. Доорх зурагт Портерын дагуу өрсөлдөх стратегийн орчин үеийн ангиллыг харуулав.

Бизнесийн өрсөлдөөний стратегийн үзэл баримтлал, мөн чанарыг ойлгоцгооё. Өрсөлдөөнт стратеги гэдэг нь компани өрсөлдөгчдөөсөө илүү өндөр ашиг олохын тулд хийх арга хэмжээний жагсаалт юм. Үр дүнтэй өрсөлдөөний стратегийн ачаар компани нь хэрэглэгчдийг илүү хурдан татаж, үйлчлүүлэгчдийг татах, хадгалахад бага зардал гаргаж, борлуулалтаас илүү өндөр ашиг (ахиуц байдал) авдаг.

Портер салбар дахь үндсэн 4 төрлийн өрсөлдөөний стратегийг ялгасан. Өрсөлдөөний стратегийн төрлийг сонгох нь тухайн компанийн зах зээл дэх чадвар, нөөц, амбицаас хамаарна.

Зураг.1 Өрсөлдөөний стратеги матриц Майкл Портер

Портерын өрсөлдөөний стратегийн матриц нь зах зээлийн хэмжээ, өрсөлдөх давуу талын төрөл гэсэн 2 параметр дээр суурилдаг. Зах зээлийн төрлүүд нь өргөн (том сегмент, бүхэл бүтэн бүтээгдэхүүний ангилал, бүхэл бүтэн салбар) эсвэл нарийн (маш нарийн эсвэл тодорхой зах зээлийн хэрэгцээг хуримтлуулдаг жижиг зах зээл) байж болно. зорилтот бүлэг). Өрсөлдөөний давуу тал нь хоёр сонголттой байж болно: бага өртөгтэй (эсвэл бүтээгдэхүүний өндөр ашиг) эсвэл олон төрлийн нэр төрөл. Ийм матриц дээр үндэслэн Майкл Портер компанийг салбартаа өрсөлдөх чадвартай байх 3 үндсэн стратегийг тодорхойлсон: зардлын манлайлал, ялгавартай байдал, мэргэшил.

• Өрсөлдөх чадвартай буюу ялгавартай байх нь тухайн салбарт өвөрмөц бүтээгдэхүүн бий болгох гэсэн үг;
• Өрсөлдөх чадвартай буюу үнийн манлайлал гэдэг нь компанийн зардлын хамгийн бага түвшинд хүрэх чадварыг хэлнэ;
• Өрсөлдөх чадвартай эсвэл тодорхой салбарт манлайлах гэдэг нь компанийн бүх хүчин чармайлтыг тодорхой хэрэглэгчдэд чиглэсэн нарийн бүлэгт чиглүүлэхийг хэлнэ;

"Дунд" стратеги байхгүй

Өрсөлдөөний стратегидаа тодорхой чиглэл сонгоогүй пүүс "дунд гацсан", үр ашиггүй ажиллаж, өрсөлдөөний туйлын таагүй нөхцөлд ажилладаг. Тодорхой өрсөлдөөнт стратегигүй компани зах зээлд эзлэх байр сууриа алдаж, хөрөнгө оруулалтаа муу удирдаж, бага өгөөжтэй байдаг. Ийм компани нь хямд үнээр сонирхож буй худалдан авагчдыг алддаг тул ашиг алдалгүйгээр тэдэнд хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнийг санал болгож чадахгүй; нөгөө талаас ялгах, мэргэшүүлэх тал дээр анхаардаггүй учраас худалдан авагчдыг бүтээгдэхүүний тодорхой шинж чанарыг сонирхож чадахгүй.

Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө

Хэрэв танай компани өрсөлдөөний стратегийн векторыг хараахан шийдээгүй байгаа бол бизнесийн гол зорилго, зорилтуудыг эргэн харж, компанийн нөөц, чадавхийг үнэлж, 3 дараалсан алхамыг хийх цаг болжээ.

Harvard Business Review бол дэлхийн хамгийн шилдэг бизнесийн сэтгүүл юм. Стратегийн бизнес төлөвлөлтийн асуудлуудад зориулсан HBR: Шилдэг 10 нийтлэл цувралын шинэ дугаарыг хүргэж байгаадаа баяртай байна. Хэрэв танай компани үр дүнд нь сэтгэл дундуур байгаа стратеги төлөвлөлтөд маш их энерги зарцуулдаг бол энэ ном танд зориулагдсан болно. Төлөвлөлтийн талаархи HBR-ийн олон зуун нийтлэлээс бид практик талаасаа хамгийн хэрэгтэй зүйлийг сонгосон. Тэднээс та компаний стратегийг боловсруулахдаа ямар өрсөлдөөний хүчийг анхаарч үзэх хэрэгтэйг сурах болно; аль үзүүлэлтийг анхаарч үзэх нь чухал, аль нь биш; Шийдвэр гаргах эрхийг хэнд шилжүүлэх ёстой вэ? Хамгийн гол нь: гайхалтай стратегийг хэрхэн гайхалтай үр дүнд хүргэх вэ.

• Стратеги гэж юу вэ? Майкл Портер

Цуврал:Харвардын бизнесийн тойм: Шилдэг 10 нийтлэл

* * *

литрийн компаниас.

Төслийн менежер М.Шалунова

Залруулагч Н.Витко

Компьютерийн зохион байгуулалт К. Свищев

Хавтасны дизайн Ю.Буга

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Харвардын бизнесийн тойм хэвлэл (АНУ)-тай тохиролцсоны дагуу Александр Корженевскийн агентлагаар (Орос) нийтлэв.

© Орос хэл дээрх хэвлэл, орчуулга, дизайн. Alpina Publisher ХХК, 2016 он

Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан. Энэхүү бүтээл нь зөвхөн хувийн хэрэгцээнд зориулагдсан болно. Энэхүү номын цахим хуулбарын аль ч хэсгийг зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр олон нийтийн болон хамтын хэрэгцээнд зориулан интернет болон корпорацийн сүлжээнд байршуулах зэрэг ямар ч хэлбэрээр, ямар ч аргаар хуулбарлаж болохгүй. Зохиогчийн эрхийг зөрчсөн тохиолдолд хууль тогтоомж нь зохиогчийн эрх эзэмшигчид 5 сая рубль хүртэлх хэмжээний нөхөн олговор (LOAP-ийн 49-р зүйл), түүнчлэн 6 жил хүртэл хорих ялаар эрүүгийн хариуцлага хүлээлгэхээр заасан байдаг. ОХУ-ын Эрүүгийн хуулийн 146).

Стратеги гэж юу вэ?

Майкл Портер

I. Үйл ажиллагааны үр ашиг бол стратеги биш

Бараг хорин жилийн турш менежерүүд шинэ дүрмээр тоглож сурсан. Өрсөлдөөн, зах зээлийн нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэхийн тулд компаниуд уян хатан байх ёстой. Тэд хамгийн сайн гүйцэтгэлд хүрэхийн тулд гүйцэтгэлээ байнга үнэлж байх ёстой. Тэд үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд гадны нөөцийг эрчимтэй татах ёстой. Мөн тэд өрсөлдөөнөөс түрүүлэхийн тулд өөрсдийн үндсэн өрсөлдөөний шинж чанар, мэргэшлийн талбараа сайтар хамгаалах ёстой.

Стратегийн гол цөм байсан байр суурь нь өнөөгийн динамик зах зээл, байнга өөрчлөгдөж байдаг технологийн хувьд хэт хөдөлгөөнгүй гэж үзэгдэж байна. Шинэ сургаал нь өрсөлдөгчид таны зах зээлийн байр суурийг маш хурдан хуулбарлаж чаддаг бөгөөд аливаа өрсөлдөөний давуу тал нь түр зуурынх гэж хэлдэг.

Гэсэн хэдий ч эдгээр шинэ итгэл үнэмшил нь зөвхөн хагас үнэн бөгөөд аюултай, учир нь тэд улам олон компанийг харилцан хор хөнөөлтэй өрсөлдөөний зам руу түлхэж байна. Тийм ээ, дүрэм журам суларч, зах зээл даяарчлагдаж байгаатай холбоотойгоор өрсөлдөөнд учирч буй зарим саад бэрхшээлүүд үнэхээр буурч байна. Тийм ээ, эрчим хүчээ зөв чиглүүлдэг компаниуд илүү туранхай, илүү уян хатан болж байна. Гэсэн хэдий ч олон салбарт хэт өрсөлдөөн гэж нэрлэгддэг нь парадигмын өөрчлөлтийн зайлшгүй үр дагавар биш, харин үргэлжилдэг шарх юм.

Асуудлын гол цөм нь үйл ажиллагааны үр ашгийг стратегиас ялгаж салгаж чадахгүй байгаа явдал юм. Бүтээмж, чанар, хурдыг эрэлхийлэх нь чанарын нийт хяналт, харьцуулалт, цаг хугацааны өрсөлдөөн, аутсорсинг, түншлэл, реинженеринг, өөрчлөлтийн менежмент гэсэн асар олон тооны удирдлагын арга хэрэгсэл, аргуудыг бий болгосон. Ихэнхдээ эдгээр аргууд нь үйл ажиллагааны мэдэгдэхүйц сайжруулалтыг өгдөг боловч олон компаниуд эдгээр ололтыг тогтвортой ашгийн сайжруулалт болгон хувиргаж чаддаггүй. Аажмаар, бараг үл үзэгдэх байдлаар менежментийн хэрэгслүүд стратегийн байр суурийг эзэлдэг. Бүх талбарт ахиц дэвшил гаргахыг хичээн менежерүүд компаниудаа өрсөлдөх чадвартай байр сууриас улам бүр холдуулж байна.

Үйл ажиллагааны үр ашиг: Шаардлагатай боловч хангалттай биш

Үйл ажиллагааны үр ашиг, стратеги хоёулаа заавал биелүүлэх нөхцөламжилттай ажил, энэ нь ерөнхийдөө аливаа аж ахуйн нэгжийн гол зорилго юм. Гэхдээ тэд огт өөр арга замаар ажилладаг.

Компани нь өөртөө авч үлдэх давуу талтай, ялгарах шинж чанартай байж л өрсөлдөгчдөөсөө илүү байж чадна. Энэ нь хэрэглэгчдэд илүү их үнэ цэнийг хүргэж, бага зардлаар харьцуулж болохуйц үнэ цэнийг бий болгох эсвэл хоёуланг нь хийж чадна. Хамгийн их ашиг тусын арифметик нь дараах байдалтай байна: хэрэглэгчийн илүү их үнэ цэнэ нь компанид нэгжийн дундаж үнийг илүү өндөр үнээр авах боломжийг олгодог; өндөр үр ашиг нь нэгжийн дундаж зардлыг бууруулахад хүргэдэг.

Товчхондоо санаа

Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөгжүүлэх, үйлдвэрлэх, борлуулах, хүргэх үйл ажиллагааг бүрдүүлдэг олон үйл ажиллагаа нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгодог. Үйл ажиллагааны үр ашигөрсөлдөгчидтэй харьцуулахад эдгээр үйл ажиллагааны хамгийн сайн (хямд, хурдан, бага согогтой) гүйцэтгэл юм. Компаниуд авч болно асар их ашиг тус 1970, 1980-аад онд Японы пүүсүүд нийт чанарын хяналт, тасралтгүй сайжруулалт зэрэг арга техникийг ашиглан үйл ажиллагааны үр ашгийг харуулсан. Гэсэн хэдий ч өрсөлдөөний үүднээс авч үзвэл үйл ажиллагааны үр ашгийн гол асуудал бол хамгийн амжилттай туршлагыг хуулбарлахад хялбар байдаг. Тэдгээрийг тухайн салбарын бүх тоглогчид ашиглах үед өргөтгөл бий болдог бүтээмжийн хязгаар- хамгийн сайн технологи, ур чадвар, менежментийн туршлагыг ашиглан тухайн компанийн тухайн зардлаар бий болгож чадах хамгийн их үнэ цэнэ - үр дүнд нь зардал буурч, үнэ цэнэ өснө. Ийм өрсөлдөөн нь үйл ажиллагааны үр ашгийг үнэмлэхүй нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог боловч хэн ч харьцангуй давуу талыг олж авдаггүй. Мөн олон компани харьцуулалт хийх тусам илүү их байдаг өрсөлдөөнт нэгдэлтэд хүрэх, өөрөөр хэлбэл, бага компаниуд бие биенээсээ ялгаатай.

Стратегийн байрлалкомпанийн давуу талтай онцлог шинж чанаруудыг хадгалах замаар тогтвортой өрсөлдөх давуу тал бий болгохыг эрмэлздэг. Үүнд өрсөлдөгчдөөс ялгаатай үйл ажиллагаа явуулах, эсвэл ижил үйл ажиллагааг өөр аргаар гүйцэтгэх зэрэг орно.

Эцсийн дүндээ компаниудын хоорондын зардал буюу үнийн зөрүү нь хэрэглэгчдийг олж авах, эцсийн бүтээгдэхүүн угсрах, ажилчдыг сургах гэх мэт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээгээ хөгжүүлэх, үйлдвэрлэх, борлуулах, хүргэхэд шаардагдах олон үйл ажиллагаанаас хамаарна. Зардал нь үйл ажиллагаа, мөн тодорхой үйл ажиллагааг тэднээс илүү үр дүнтэй явуулах замаар өрсөлдөгчдөөс зардлын давуу талыг олж авах боломжтой. Нэмж дурдахад, компаниудын хоорондын ялгаа нь үйл ажиллагааны сонголт болон эдгээр үйл ажиллагаа хэрхэн явагддагтай холбоотой юм. Тиймээс үйл ажиллагаа нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох үндсэн материал юм. Компанийн нийт давуу болон сул тал нь зөвхөн зарим үйл ажиллагаанаас бус харин түүний явуулж буй бүх үйл ажиллагаанаас хамаардаг.

Практикт байгаа санаа

Стратегийн байрлал тогтоох нь үндсэн гурван зарчим дээр суурилдаг.

1. Стратеги гэдэг нь өрсөлдөгчдөөс ялгаатай олон төрлийн үйл ажиллагаануудаар дамжуулан өвөрмөц, үнэ цэнэтэй байр суурийг бий болгох явдал юм. Стратегийн байр суурийг гурван өөр эх сурвалжаар тодорхойлж болно.

томоохон хэрэглэгчдийн цөөн хэдэн хэрэгцээг хангах (Jiffy Lube зөвхөн автомашины тосолгооны материал үйлдвэрлэдэг);

жижиг бүлгийн хэрэглэгчдийн өргөн хэрэгцээг хангах (Bessemer Trust үйлчилгээ нь зөвхөн маш чинээлэг үйлчлүүлэгчдэд зориулагдсан);

зах зээлийн явцуу сегмент дэх өргөн хүрээний хэрэглэгчдийн өргөн хэрэгцээг хангах (Кармайк кино театр нь зөвхөн 200,000-аас доош хүн амтай хотуудад ажилладаг).

2. Стратеги нь өрсөлдөөнд буулт хийхийг шаарддаг - юу хийхгүй байхыг сонгох.Зарим өрсөлдөөнт үйл ажиллагаа нь бие биентэйгээ нийцэхгүй, өөрөөр хэлбэл нэг салбарт давуу тал нь зөвхөн нөгөөгийнхөө зардлаар хүрдэг. Жишээлбэл, Neutrogena саван нь үндсэндээ цэвэрлэгч биш, харин эмнэлгийн бүтээгдэхүүн юм. Тус компани үнэртэнд суурилсан борлуулалт, их хэмжээний борлуулалтаас татгалзаж, үйл ажиллагааны үр ашгийг золиослоход "үгүй" гэж хэлж байна. Үүний эсрэгээр, Майтаг бусад брэндүүдээр бүтээгдэхүүнээ өргөжүүлэхээр шийдсэн нь хэцүү буулт хийх чадваргүйг харуулж байна: ашгийг нэмэгдүүлэх нь ашигт ажиллагааны алдагдал юм.

3. Стратеги нь компанийн үйл ажиллагааны "тууштай байдалд" хүрэхийг шаарддаг.Компанийн үйл ажиллагаа харилцан үйлчилж, бие биенээ бататгах үед уялдаа холбоо үүсдэг. Жишээлбэл, Vanguard группт бүх үйл ажиллагаа нь зардлыг бууруулах стратеги баримталдаг; хөрөнгийг хэрэглэгчдэд шууд хуваарилж, багцын эргэлтийг багасгадаг. Зохицуулалт нь өрсөлдөөний давуу тал болон компанийн тогтвортой байдалд хоёуланд нь хувь нэмэр оруулдаг: өөр өөр үйл ажиллагаанууд бие биенээ харилцан бэхжүүлэхэд өрсөлдөгчид тэдгээрийг амархан хуулбарлаж чадахгүй. Continental Lite нь Southwest Airlines-ийн бүхэл бүтэн систем гэхээсээ илүү цөөн хэдэн үйл ажиллагааг дуурайх оролдлого нь гамшигт үр дүнд хүргэсэн.

Компанийн ажилчид стратегийн байр сууриа гүнзгийрүүлж сурах ёстой бөгөөд тэдгээрийг өргөжүүлэх, золиослох ёсгүй. Компанийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоог нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ компанийн өвөрмөц байдлыг бататгаж сур. Хэрэглэгчдийн аль зорилтот бүлэг, тэдний хэрэгцээг тодорхойлоход сахилга бат, хил хязгаарыг тодорхой тодорхойлох чадвар, шууд, нээлттэй харилцаа холбоо шаардлагатай. Стратеги нь манлайлалтай салшгүй холбоотой байдаг нь эргэлзээгүй.

Үйл ажиллагааны үр ашиг (OE) нь тодорхой үйл ажиллагааг өрсөлдөгчдөөс илүү сайн гүйцэтгэх явдал юм. Бүтээмж бол түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн зөвхөн нэг хэсэг юм. OE нь бүтээгдэхүүний согогийг бууруулах, шинэ бүтээгдэхүүн хурдан гаргах гэх мэт хөрөнгө оруулалт хийсэн нөөцөө илүү сайн ашиглах боломжийг олгодог олон тооны үйл ажиллагааг хэлж болно. Үүний эсрэгээр, стратегийн байр суурь гэдэг нь өрсөлдөгчдөөс ялгаатай үйл ажиллагаа явуулахыг эрэлхийлэх эсвэл ижил үйл ажиллагааг өөр хэлбэрээр явуулах явдал юм.

Компани бүр өөрийн гэсэн үйл ажиллагааны үр ашигтай байдаг. Зарим нь хүчин чармайлтаа дэмий үрэхгүй байх, илүү дэвшилтэт технологи ашиглах, ажилчдыг илүү сайн урамшуулах, эсвэл тодорхой үйл ажиллагааны менежментийн үйл явцыг илүү сайн ойлгох замаар хөрөнгө оруулсан нөөцөөсөө илүү ихийг олж авч чаддаг. Үйл ажиллагааны үр ашгийн ийм ялгаа нь зардлын харьцангуй түвшинд шууд нөлөөлдөг тул өрсөлдөгчдийн ашигт ажиллагааны ялгааны чухал эх үүсвэр болдог.

Үйл ажиллагааны үр ашгийн зөрүү нь 1980-аад онд барууны компаниудын эсрэг Японы довтолгооны үндэс суурь болсон. Япончууд үйл ажиллагааны үр ашгийн хувьд өрсөлдөөнөөс маш түрүүлж байсан тул хямд өртөг, өндөр чанарыг нэгэн зэрэг санал болгож чадна. Өрсөлдөөний тухай өнөөдрийн ихэнх хэлэлцүүлгийн үндэс суурь болсон тул энэ тухай ярих нь зүйтэй юм. Тухайн цаг хугацааны туршид байгаа бүх шилдэг туршлагыг багтаасан бүтээмжийн хязгаарыг төсөөлөөд үз дээ. Үүнийг хамгийн сайн технологи, ажилчдын ур чадвар, менежментийн арга барил, худалдан авсан хөрөнгө оруулалтыг ашиглан бүтээгдэхүүн үйлчилгээ үзүүлж буй компани тодорхой зардлаар бий болгож чадах хамгийн дээд үнэ цэнэ гэж ойлгож болно. Бүтээмжийн хилийн тухай ойлголтыг хувь хүний ​​үйл ажиллагаанд хэрэглэж болно; захиалга боловсруулах, үйлдвэрлэх зэрэг холбогдох үйл ажиллагааны бүлгүүд болон компанийн бүх үйл ажиллагааг бүхэлд нь хамарна. Үйл ажиллагааны үр ашгаа нэмэгдүүлснээр компани бүтээмжийн хязгаарт ойртож байна. Энэ нь хөрөнгийн хөрөнгө оруулалт, шинэ ажилчдыг элсүүлэх, эсвэл зүгээр л шинэ менежментийн аргуудыг шаардаж болно.

Үйл ажиллагааны үр ашиг, стратегийн байршил

Шинэ технологи, удирдлагын арга барил бий болж, шинэ нөөц бололцоотой болсноор бүтээмжийн хил хязгаар байнга өргөжиж байна. Жишээлбэл, зөөврийн компьютер, гар утас, интернет болон Lotus Notes зэрэг программ хангамжууд нь борлуулалтын бүтээмжийн хил хязгаарыг дахин тодорхойлж, борлуулалтыг захиалга боловсруулах, борлуулалтын дараах үйлчилгээ зэрэг үйл ажиллагаатай холбох баялаг боломжийг бий болгосон. Үүний нэгэн адил бүхэл бүтэн "гэр бүл" үйл ажиллагааг багтаасан хэмнэлттэй үйлдвэрлэл нь бүтээмж, нөөцийн ашиглалтыг эрс сайжруулсан.

Наад зах нь сүүлийн арав гаруй жилийн хугацаанд менежерүүд үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх асуудалд анхаарлаа хандуулж ирсэн. TQM (нийт чанарын хяналт), цаг хугацааны өрсөлдөөн, жишиг зэрэг арга техникийг ашиглан үр ашиггүй байдлыг арилгах, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх, ажлын чанарыг дээд зэргээр хангахын тулд бизнес хийх арга барилаа өөрчлөхийг оролдсон. Бүтээмжийн хязгаарын өөрчлөлттэй хөл нийлүүлнэ гэж найдаж менежерүүд тасралтгүй сайжруулах үйл явц, чадавхижуулах, өөрчлөлтийн менежмент, сургалтын байгууллага гэж нэрлэгддэг зарчмуудыг идэвхтэй ашигласан. Аутсорсинг болон виртуал корпорацуудын түгээмэл байдал нь мэргэжилтнүүдийн адил бүх үйл ажиллагааг үр бүтээлтэй явуулах нь маш хэцүү гэдгийг улам бүр ухамсарлаж байгааг харуулж байна.

Хил хязгаарт ойртох тусам олон компаниуд үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр нэгэн зэрэг сайжирч байна. Жишээлбэл, 1980-аад оны Японы хурдацтай өөрчлөлтийн туршлагыг хүлээн зөвшөөрсөн үйлдвэрлэгчид өртөг зардлыг бууруулж, өрсөлдөгчдөөсөө ялгарах чадварыг нэмэгдүүлж чадсан. Нэгэн цагт согог, зардлын хооронд жинхэнэ албадан наймаа гэж ойлгогдож байсан зүйл нь үйл ажиллагааны үр ашиг муутайгаас үүдэлтэй хуурмаг зүйл болж хувирав. Менежерүүд ийм хуурамч буулт хийхээс татгалзаж сурсан.

Хамгийн их ашиг олохын тулд үйл ажиллагааны үр ашгийг тасралтгүй сайжруулах нь чухал юм. Гэсэн хэдий ч ихэвчлэн энэ нь хангалттай биш юм. Цөөхөн компани зөвхөн үйл ажиллагааны үр ашгийн үндсэн дээр урт хугацааны амжилтыг хадгалж чаддаг бөгөөд өдөр бүр өрсөлдөөнөөс түрүүлэх нь улам бүр хэцүү болж байна. Үүний хамгийн тод шалтгаан нь хамгийн хурдан тархсан явдал юм үр дүнтэй аргууд. Өрсөлдөгчид менежментийн арга барил, шинэ технологи, үйлдвэрлэлийн сайжруулалт, хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангах хамгийн амжилттай арга замыг хурдан нэвтрүүлж чаддаг. Өөр өөр нөхцөл байдал, нөхцөл байдалд хэрэглэж болох хамгийн ерөнхий шийдлүүд нь бусдаас илүү хурдан тархдаг. MA аргуудын тархалтыг янз бүрийн зөвлөхүүдийн ажлын үр дүнд сайжруулдаг.

OE өрсөлдөөн нь бүтээмжийн хил хязгаарыг түлхэж, хүн бүрийн барыг үр дүнтэй дээшлүүлдэг. Гэхдээ ийм өрсөлдөөн нь үйл ажиллагааны үр ашгийг үнэмлэхүй нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог ч хэн ч харьцангуй давуу талыг олж авдаггүй. Жишээлбэл, АНУ-ын таван тэрбум гаруй долларын арилжааны хэвлэлийн үйлдвэрийг авч үзье. Гол тоглогчид болох RR Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press зэрэг нь бүх хэрэглэгчдийн сегментэд үйлчилдэг, ижил төстэй технологийн багцуудыг санал болгодог, ижил шинэ тоног төхөөрөмжид их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийж, ажлын шахалтыг хурдасгаж, даралтыг бууруулдаг. бие даасан аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тоо. Гэвч үр өгөөж нь дорвитой үр өгөөж өгдөггүй. Салбарын тэргүүлэгч Доннеллигийн борлуулалтын өгөөж хүртэл 1980-аад онд 7%-иас давж байсан бол 1995 онд 4.6%-иас бага болтлоо буурчээ. Эдгээр хэв маяг улам олон салбарт гарч ирж байна. Өрсөлдөөний шинэ үе шатыг анхдагч Япончууд хүртэл ашиг багатай байсаар байна. ("Японы компаниуд ихэвчлэн стратегитай байдаггүй" гэсэн хэсгийг үзнэ үү.)

Зөвхөн үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх нь хангалтгүй гэсэн хоёр дахь шалтгаан нь өрсөлдөөнт нэгдэл нь илүү нарийн бөгөөд нууцлаг байдаг. Хэдий чинээ олон жишиг компаниуд бие биетэйгээ адилхан болж эхэлдэг. Өрсөлдөгчид аутсорсинг хийх тусам үйл ажиллагаа жигдэрнэ. Өрсөлдөгчид бие биенийхээ сайжруулалтыг чанар, мөчлөгийн хугацаа эсвэл нөхөрлөл, стратегиуд улам бүр нийлж, өрсөлдөөн нь нэг зам дагуух хэд хэдэн уралдаан болж хувирч, хэн ч ялж чадахгүй. Зөвхөн үйл ажиллагааны үр ашигт суурилсан өрсөлдөөн нь бие биенээ сүйтгэдэг бөгөөд зөвхөн өрсөлдөөнийг хязгаарлах замаар шийдвэрлэх боломжтой элэгдлийн дайнд хүргэдэг.

Японы компаниуд ихэвчлэн стратеги байдаггүй

1970-1980-аад онд Японд хувьсгал хийсэнүйл ажиллагааны үр ашигт, чанарын нийт хяналт, тасралтгүй сайжруулах зэрэг анхдагч арга барилууд. Үүний үр дүнд Японы үйлдвэрлэгчид олон жилийн туршид өртөг, чанарын хувьд ихээхэн ашиг тус хүртэж байна.

Гэсэн хэдий ч Японы компаниуд бидний энэ нийтлэлд авч үзэх стратегийн тодорхой байр суурийг боловсруулах нь ховор байдаг. Sony, Canon, Sega гэх мэт үүнийг хийсэн хүмүүс дүрэм гэхээсээ илүү онцгой тохиолдол байсан. Японы ихэнх компаниуд бие биенийхээ үйл ажиллагааг дуурайж, хуулбарласан байдаг. Бүх өрсөлдөгчид бараа, онцлог, үйлчилгээний бараг бүх боломжит хувилбаруудыг хэрэглэгчдэд санал болгосон; тэд бүх сувгийг ашиглаж, ургамлын төлөвлөгөөг нэг нэгнээсээ хуулбарлав.

Одоо Японы оюун санааны өрсөлдөөний аюул улам бүр тодорхой болж байна. 1980-аад онд өрсөлдөгчид бүтээмжийн хязгаараас хол ажиллаж байх үед үнэ, чанарын хувьд хязгааргүй ялах боломжтой юм шиг санагддаг. Японы бүх компаниуд хөгжиж буй дотоодын эдийн засагт үлдэж, гадаад зах зээлд нэвтэрснээр өсөх боломжтой. Тэднийг юу ч зогсоож чадахгүй юм шиг санагдав. Гэвч гүйцэтгэлийн зөрүү багасах тусам Японы компаниуд өөрсдөө урхинд орж эхэлжээ. Бүтээмжид нь заналхийлж буй бие биенээ сүйтгэх тулалдаанаас зайлсхийхийн тулд Японы компаниуд стратегид суралцах шаардлагатай байв.

Үүний тулд тэд соёлын хатуу саад бэрхшээлийг даван туулах ёстой байв. Япон улс зөвшилцөлд анхаарлаа хандуулдгаараа алдартай бөгөөд компаниуд хувь хүмүүсийн хоорондын ялгааг онцлохоос илүүтэй арилгахыг үргэлж эрэлхийлсээр ирсэн. Стратеги нь хэцүү шийдвэрүүдийг шаарддаг. Нэмж дурдахад Япончууд үйлчилгээний гүн гүнзгий уламжлалтай бөгөөд үүнийгээ дагаж хэрэглэгчдийнхээ илэрхийлсэн аливаа хүслийг биелүүлэхийн тулд бүх хүчээ дайчлахад бэлэн байдаг. Ийнхүү өрсөлдөөний талбарт орж ирсэн компаниуд эцэст нь өвөрмөц байр сууриа алдаж, хүн бүрийн бүх зүйл болж хувирав.

Японы компаниудын онцлог шинж чанаруудын тухай энэхүү хэлэлцүүлэг нь зохиогчийн Хиротака Такешитэй хамтран Марико Сакакибарагийн тусламжтайгаар хийсэн судалгаан дээр үндэслэсэн болно.

Нэгтгэх замаар нэгтгэх хамгийн сүүлийн давалгаа нь OE өрсөлдөөний нөхцөлд утга учиртай юм. Хүчтэй дарамт шахалт, стратегийн алсын хараагүй компаниуд өрсөлдөгчөө худалдаж авахаас илүү сайн зүйлийг олж чаддаггүй. Усанд үлддэг хүмүүс ихэвчлэн бусдаас илүү удаан амьдардаг боловч бодит давуу тал байдаггүй.

Арван жилийн турш үйл ажиллагааны үр ашгийг гайхалтайгаар ахиулсны дараа олон компаниудын ашиг орлого буурч байна. Тасралтгүй сайжруулалт нь менежерүүдийн оюун ухаанд шингэсэн байдаг. Гэвч түүний хэрэгсэл нь компаниудыг дуураймал, нэгэн төрлийн байдалд өөрийн мэдэлгүй хүргэдэг.

Менежерүүд стратегийн оронд үйл ажиллагааны үр ашгийг аажмаар авах боломжийг олгосон. Үүний үр дүнд компаниудын урт хугацааны хөрөнгө оруулалт хийх чадавхийг алдагдуулдаг өрсөлдөөн, үнийн зогсонги байдал эсвэл бууралт, зардлын дарамт зэрэг болно.

II. Стратеги нь өвөрмөц үйл ажиллагаан дээр суурилдаг

Өрсөлдөөний стратеги нь ялгаан дээр тулгуурладаг. Энэ нь үнэт зүйлсийн өвөрмөц хослолыг бий болгож, түгээх боломжийг олгодог өрсөлдөгчдөөс ялгаатай үйл ажиллагааг зориудаар сонгохыг хэлнэ. Жишээлбэл, Southwest Airlines компани нь дунд хэмжээний хотууд болон томоохон хотуудын хоёрдогч нисэх онгоцны буудлуудын хооронд хямд, богино зайн нислэг үйлддэг. Баруун өмнөд нь томоохон нисэх онгоцны буудлуудаас зайлсхийдэг бөгөөд хол зайд нисдэггүй. Түүний үйлчлүүлэгчид нь бизнес аялагчид, гэр бүл, оюутнууд байдаг. Компанийн ойр ойрхон нислэг, тасалбарын үнэ хямд байгаа нь үнэд мэдрэмтгий хэрэглэгчид автобус эсвэл машинаар явахаас өөр аргагүйд хүрдэг, мөн бусад чиглэлд бүрэн үйлчилгээ үзүүлдэг агаарын тээврийн компаниудыг сонгон ая тухтай байдалд дуртай аялагчдын анхаарлыг татдаг.

Ихэнх менежерүүд стратегийн байршлын талаар ярихдаа үүнийг үйлчлүүлэгчийн байр сууринаас тодорхойлдог. Жишээ нь: "Southwest Airlines нь нислэгийн үнэ, тав тухыг эрхэмлэдэг аялагчдад үйлчилдэг." Гэсэн хэдий ч стратегийн мөн чанар нь үйл ажиллагааны төрлүүд: тэдгээрийг хэрэгжүүлэх бусад арга замыг сонгох эсвэл өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад бусад төрлийн үйл ажиллагааг сонгох явдал юм. Үгүй бол стратеги нь өрсөлдөх чадваргүй маркетингийн уриа лоозоноос өөр зүйл биш байх болно.

Бүрэн үйлчилгээтэй агаарын тээврийн компаниуд нь зорчигчдыг бараг бүх А цэгээс аль ч В хүртэл хүргэх зориулалттай. Олон тооны чиглэлд нислэг үйлдэж, холбосон нислэг үйлдэхийн тулд томоохон нисэх онгоцны буудлуудад төвтэй "hub and speak" системийг ашигладаг. Хамгийн их тав тухыг эрэлхийлэх зорчигчдыг татахын тулд тэд нэгдүгээр эсвэл бизнес ангиллын нислэгийг санал болгодог. Шилжүүлэн нисэж буй зорчигчдод тав тухтай байлгах үүднээс нислэгийн хуваарийг зохицуулж, ачаа тээшний шилжүүлгийг хийдэг. Олон хүмүүс олон цагаар аялах шаардлагатай байдаг тул иж бүрэн үйлчилгээний компаниуд үйлчлүүлэгчиддээ хоол өгдөг.

Баруун өмнөд нь эдгээр бүх үйл ажиллагаанаас татгалзаж, тодорхой төрлийн чиглэлд хямд, тохь тухтай үйлчилгээ үзүүлэхийг хүсчээ. Зорчигчдыг хурдан буух үйлчилгээтэй (арван таван минутаас багахан) Баруун-өмнөд чиглэлийн нисэх онгоцууд өрсөлдөгчдөөсөө илүү олон цагийг агаарт өнгөрөөж, илүү бага нислэгийн давтамжийг олж авдаг. нисэх онгоц. Баруун өмнөд нь зорчигчдод хоол унд, суудлын тасалбар өгдөггүй, ачаа тээшийг шалгах системийг бусад компаниудтай хуваалцдаггүй, дээд зэрэглэлийн үйлчилгээ үзүүлдэггүй. Онгоцны хаалган дээр автоматаар тасалбар борлуулах нь зорчигчдод тээврийн агентуудтай холбоо барихгүй байх, нэмэлт шимтгэл төлөхгүй байх боломжийг олгодог. Стандартчилагдсан бүх Боинг 737 флот нь засвар үйлчилгээний үр ашгийг сайжруулдаг.

Баруун өмнөд нь тодорхой үйл ажиллагаан дээр тулгуурлан өвөрмөц бөгөөд үнэ цэнэтэй стратегийн байр суурийг эзэлдэг. Баруун өмнөд чиглэлийн чиглэлд бүрэн үйлчилгээ үзүүлдэг компаниуд хэзээ ч ижил тав тухтай байдал эсвэл ижил хямд үнийг санал болгож чадахгүй.

Шинэ албан тушаал хайх: санаачлагатай байхын давуу тал

Стратегийн өрсөлдөөнийг төлөөлж болноЭнэ нь одоо байгаа хэрэглэгчдийг ердийнхөөсөө татгалзах эсвэл шинэ хэрэглэгчдийг зах зээлд татахад хүргэдэг шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хайж олох үйл явц юм. Жишээлбэл, нэг төрлийн барааны төрөлд мэргэшсэн аварга супермаркетууд нь төрөл бүрийн барааны хязгаарлагдмал сонголтыг санал болгодог их дэлгүүрүүдээс зах зээлд эзлэх хувийг авдаг. Шуудангийн захиалгын каталог нь тав тухыг хүсдэг хэрэглэгчдийн анхаарлыг татдаг. Үндсэндээ хуучин болон шинэ тоглогчид стратегийн шинэ байр сууриа олох ижил асуудалтай тулгардаг. Практикт давуу тал нь ихэвчлэн санаачлагатай шинээр ирсэн хүмүүсийн талд байдаг.

Стратегийн байр суурь нь ихэвчлэн тодорхой бус, шаарддаг бүтээлч байдалболон урам зориг. Шинээр ирсэн хүмүүс үргэлж бэлэн байсан өвөрмөц албан тушаалуудыг нээж өгдөг боловч урт хугацааны өрсөлдөгчид тэдэнд анхаарал хандуулдаггүй байв. Жишээлбэл, IKEA нь бусад жижиглэнгийн худалдаачид үл тоомсорлож, дутуу үйлчилгээ үзүүлдэг хэрэглэгчдийн бүлгийг олж илрүүлсэн. Circuit City Stores-ын хуучин автомашины салбар болох CarMax-ын амжилт нь бизнес эрхлэх шинэ арга барил дээр суурилдаг. их засвартээврийн хэрэгсэл, бүтээгдэхүүний баталгаа, борлуулалт үнэ тогтоох, Хэрэглээний зээл хэрэгжиж байгаа - энэ нь үнэндээ одоо байгаа компаниудад үргэлж нээлттэй байсан ч тэд ашигладаггүй.

Нэгэн цагт өрсөлдөгчийн эзэмшиж байсан албан тушаалыг олон жилийн турш дуурайж, буулт хийснээр алдагдаж байсан албан тушаалыг шинэ хүмүүс авснаар амжилтанд хүрч чадна. Мөн бусад салбараас шинээр ирсэн хүмүүс эдгээр салбаруудаас зээлсэн тодорхой үйл ажиллагаан дээр үндэслэн шинэ албан тушаалуудыг бий болгож чадна. CarMax нь Circuit City-н хангамжийн сүлжээний удирдлага, зээл олгох болон хэрэглээний цахилгаан барааны жижиглэн худалдаатай холбоотой бусад үйл ажиллагааны туршлагаас ихээхэн хэмжээгээр суралцдаг.

Гэсэн хэдий ч ихэнхдээ өөрчлөлтийн улмаас шинэ ажлын байр нээгддэг. Хэрэглэгчийн шинэ бүлгүүд эсвэл худалдан авах боломжууд гарч ирж, нийгмийн хөгжил нь шинэ хэрэгцээ, түгээлтийн шинэ суваг, шинэ технологи, шинэ тоног төхөөрөмж, мэдээллийн системийг бий болгодог. Ийм өөрчлөлт гарсан тохиолдолд салбарын олон жилийн түүхэнд хүлээгдээгүй шинээр ирсэн хүмүүст өрсөлдөх шинэ арга боломжуудыг олж харахад хялбар байдаг. Урт хугацааны тоглогчдоос ялгаатай нь шинээр ирсэн хүмүүс одоо байгаа үйл ажиллагаанаасаа буулт хийх шаардлагагүй тул илүү уян хатан байдаг.

Шведэд төвтэй дэлхийн тавилгын жижиглэн худалдааны IKEA ч бас стратегийн тодорхой байр суурь эзэлдэг. IKEA-ийн зорилтот хэрэглэгчдийн сегмент нь бага мөнгөөр ​​загварлаг орчинг бий болгохыг хүсдэг залуу худалдан авагчид юм. Энэхүү маркетингийн үзэл баримтлал нь тодорхой үйл ажиллагаануудаар дамждаг тул стратегийн байр суурь болж хувирдаг. Баруун Өмнөдийн нэгэн адил IKEA нь өрсөлдөгчдөөсөө өөрөөр ажиллахаар шийдсэн.

Энгийн тавилгын дэлгүүрийг авч үзье. Үзэсгэлэнгийн танхимууд борлуулсан барааны дээжийг дэлгэн тавьдаг. Нэг тасагт 25 буйдан байж болно; нөгөө нь таван хоолны ширээтэй. Гэхдээ эдгээр зүйлс нь худалдан авагчдад санал болгож буй зүйлийн зөвхөн багахан хэсгийг л төлөөлдөг. Олон арван цомог, модон хэсэг бүхий дэлгэцийн тавиур эсвэл өөр загвар нь хэрэглэгчдэд олон мянган сонголтыг санал болгодог. Борлуулалтын туслахууд дэлгүүрийн эргэн тойронд худалдан авагчдыг дагалдаж, асуултуудад хариулж, энэ төөрдөг байшинг удирдахад тусалдаг. Үйлчлүүлэгч сонголтоо хийвэл захиалгыг гуравдагч этгээдийн үйлдвэрлэгч рүү илгээдэг бөгөөд аз таарвал 6-8 долоо хоногийн дотор үйлчлүүлэгч тавилгаа хүлээн авах болно. Энэхүү үнэ цэнийн сүлжээ нь хувь хүний ​​онцлог, үйлчилгээний чанарыг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх боловч өндөр өртөгтэй байдаг.

Харин IKEA нь хямд үнээр үйлчилгээгээ золиослоход бэлэн байгаа худалдан авагчдад чиглэгддэг. IKEA дэлгүүрийн эргэн тойронд худалдан авагчдыг чиглүүлдэг борлуулалтын ажилтнуудын оронд дэлгүүрийн мэдээллийн дэлгэц дээр суурилсан өөртөө үйлчлэх загварыг ашиглаж байна. Зөвхөн гуравдагч этгээдэд найдахын оронд IKEA компаний байршилд тохирсон хямд өртөгтэй, модульчлагдсан, угсрахад хялбар тавилга үйлдвэрлэдэг. Асар том дэлгүүрүүдээрээ IKEA бүх бүтээгдэхүүнээ "гэрийнх шиг" орчинд дэлгэн үзүүлдэг тул худалдан авагчдад эд зүйлс хоорондоо хэрхэн нийцэж байгааг төсөөлөхийн тулд тусгай дизайнер хэрэггүй. Үзэсгэлэнгийн танхимуудын хажууд хайрцагласан барааг тавиур дээр байрлуулсан агуулах байдаг. Худалдан авагчид өөрсдөө бараагаа сонгож, тээвэрлэхээс шалтгаална, IKEA танд дараагийн зочлохдоо буцааж өгөх боломжтой машины тэвш зарах эсвэл түрээслэх боломжтой.

IKEA-ийн ихэнх хямд үнэ нь өөрөө өөртөө үйлчлэх үйлчилгээтэй холбоотой байдаг ч тус компани заримыг нь санал болгодог Нэмэлт үйлчилгээөрсөлдөгчид байхгүй. Үүний нэг нь дэлгүүрийн тоглоомын талбай бөгөөд дэлгүүр хэсэх үедээ хүүхдээ хараа хяналтан дор үлдээх боломжтой. Өөр нэг бусдаас ялгарах онцлог нь урт ажлын цаг юм. Эдгээр саналууд нь IKEA-н хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд онцгой нийцдэг - хүүхэдтэй байж болох ч ихэвчлэн хүүхэд асрагчгүй, өдрийн цагаар амьдралаа залгуулахын тулд бусдын дэлгүүрээс дэлгүүр хэсдэг залуу, бага орлоготой хүмүүсийн хэрэгцээнд нийцдэг. - стандарт цаг.

Стратегийн албан тушаалын гарал үүсэл

Стратегийн байр суурь нь гурван өөр эх сурвалжаас үүдэлтэй байж болох ч тэдгээр нь бие биенээ үгүйсгэдэггүй бөгөөд ихэвчлэн давхцдаг. Нэгдүгээрт, байршил тогтоох нь тухайн компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарт ерөнхийдөө хамааралтай бараа, үйлчилгээний нарийн багц үйлдвэрлэлд үндэслэж болно. Энэ нь хэрэглэгчийн сегментээс илүү бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний сонголтууд дээр суурилдаг учраас би үүнийг опцион дээр суурилсан байршил гэж нэрлэдэг. Тухайн компани тодорхой үйл ажиллагаануудыг ашиглан өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж чадвал энэ байр суурь нь эдийн засгийн ач холбогдолтой юм.

Жишээлбэл, Jiffy Lube International нь автомашины тосоор мэргэшсэн бөгөөд өөр засвар үйлчилгээ санал болгодоггүй засвар үйлчилгээмашинууд. Түүний өртгийн сүлжээ нь илүү өргөн хүрээний үйлчилгээ үзүүлдэг цехүүдээс бага зардлаар хурдан үйлчилгээ үзүүлдэг. Энэхүү хослол нь маш их сонирхол татахуйц тул олон үйлчлүүлэгчид Jiffy Lube-д тос солихыг сонгож, бусад үйлчилгээнд өрсөлдөгчид рүү очдог.

Тэргүүлэгч хамтын сан болох Vanguard групп нь опционд суурилсан байрлал тогтоох өөр нэг жишээ юм. Vanguard нь найдвартай гүйцэтгэл, маш бага зардлаар хангадаг олон төрлийн хувьцаа, бонд, мөнгөний зах зээлийн хөрөнгө оруулалтын сангуудтай хамтран ажилладаг. Компанийн хөрөнгө оруулалтын арга барил нь нэг жилийн хугацаанд онцгой өндөр өгөөж амлахгүй, харин олон жилийн дундаж тогтвортой өгөөжийг баталгаажуулахад суурилдаг. Жишээлбэл, Vanguard нь индексийн сангуудаараа алдартай. Тус компани зээлийн хүүгээр тоглодоггүй бөгөөд нарийн бүлэг үнэт цааснаас зайлсхийдэг. Сангийн менежерүүд зардлаа бууруулахын тулд арилжааны хэмжээг бага байлгадаг; Нэмж дурдахад, компани нь үйлчлүүлэгчдийг хурдан худалдан авалт, борлуулалт хийхийг дэмждэггүй, учир нь энэ нь илүү өндөр зардалд хүргэдэг бөгөөд менежерийг шинэ хөрөнгө босгох, төлбөр хийх бэлэн мөнгө олох зорилгоор дуудлага худалдаанд оруулахад хүргэдэг. Vanguard нь сангийн удирдлага, харилцагчийн үйлчилгээ, маркетинг зэрэгт бага зардлаар ханддаг. Олон хөрөнгө оруулагчид өрсөлдөгчдөөс түрэмгий удирддаг эсвэл тусгайлсан санг худалдаж авахдаа нэг буюу хэд хэдэн Vanguard санг өөрийн багцдаа оруулдаг.

Үндсэн стратегитай харилцах

"Өрсөлдөх стратеги"-дБи салбар дахь стратегийн альтернатив байр суурийг төлөөлөхийн тулд зардлын манлайлал, ялгавартай байдал, анхаарлаа төвлөрүүлэх үндсэн стратегийн үзэл баримтлалыг санал болгосон. Ердийн стратегийн тухай ойлголтыг өнөөдөр хамгийн энгийн бөгөөд ерөнхий түвшинд стратегийн байр суурийг тодорхойлоход ашиглах боломжтой. Тиймээс Vanguard зардлын манлайллын стратегийг баримталдаг, IKEA нь үйлчлүүлэгчдийнхээ нарийхан баазаараа зардлын төвлөрлийг жишээ болгож, Neutrogena нь төвлөрсөн ялгагч юм. Байршил тогтоох янз бүрийн үндэслэлүүд - сонголтууд, хэрэгцээ шаардлага, хүртээмж нь үндсэн стратегийн талаарх ойлголтыг илүү тодорхой түвшинд хүргэдэг. Жишээлбэл, IKEA болон Баруун Өмнөд аль аль нь зардалд анхаарлаа хандуулдаг бол IKEA нь тодорхой бүлгийн хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулдаг бол Баруун Өмнөд нь өвөрмөц үйлчилгээний сонголтыг санал болгодог.

Үндсэн стратегийн зарчим нь дотоод зөрчилдөөний урхинд орохгүйн тулд сонголт хийх хэрэгцээг илэрхийлдэг. өөр өөр стратеги. Эдгээр зөрчилдөөн нь үл нийцэх албан тушаалд хамаарах үйл ажиллагааны хоорондын солилцоогоор тайлбарлагддаг. Жишээ нь Continental Lite хоёр фронтод зэрэг өрсөлдөх гэж оролдоод бүтэлгүйтсэн.

Vanguard эсвэл Jiffy Lube-д ханддаг хүмүүс тодорхой төрлийн үйлчилгээний үнэ цэнийн тодорхой сүлжээнд татагддаг. Хувилбарт суурилсан байршил нь өргөн хүрээний хэрэглэгчдэд чиглэгдэж болох боловч ихэвчлэн тэдний хэрэгцээний зарим хэсгийг хангадаг.

Байршлын хоёр дахь эх үүсвэр нь тодорхой бүлгийн хэрэглэгчдийн бүх хэрэгцээг эсвэл бараг бүх хэрэгцээг хангах явдал юм. Хэрэглэгчийн сегментийг чиглүүлэх уламжлалт ойлголттой ойр байгаа хэрэгцээнд тулгуурлан ийм байрлалыг би гэж нэрлэдэг. Энэ байр суурь нь өөр өөр хэрэгцээтэй бүлгүүд байгаа бөгөөд эдгээр хэрэгцээг өвөрмөц үйл ажиллагааны хүрээнд өрсөлдөгчдөөсөө илүү хангах боломжтой үед үүсдэг. Зарим хэрэглэгчдийн бүлгүүд үнэд бусдаасаа илүү мэдрэмтгий, бүтээгдэхүүний өөр өөр шинж чанарыг шаарддаг, өөр өөр түвшний мэдээлэл, дэмжлэг, үйлчилгээ шаарддаг. IKEA-ийн худалдан авагчид ийм бүлгийн сайн жишээ юм. IKEA нь зорилтот хэрэглэгчдийнхээ зарим хэрэгцээг хангахаас гадна бүх хэрэгцээг хангахыг хичээдэг.

Нэг хэрэглэгч өөр өөр тохиолдолд эсвэл өөр төрлийн гүйлгээний үед өөр өөр хэрэгцээтэй байж болох өөр нэг хэрэгцээнд суурилсан байрлал тогтоох хувилбар байж болно. Жишээлбэл, нэг хүн бизнес болон гэр бүлийнхэнтэйгээ зугаалахдаа өөр өөр үйлчилгээ шаардаж болно. Лааз худалдан авагч, тухайлбал, ундаа үйлдвэрлэгч нь үндсэн ханган нийлүүлэгч болон хоёр дахь компанидаа өөр өөр шаардлага тавьдаг.

Ихэнх менежерүүд өөрсдийн бизнесийг хангахыг эрэлхийлж буй үйлчлүүлэгчдийнхээ хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн хардаг. Гэвч хэрэгцээнд суурилсан байрлал тогтоох чухал элемент нь зөн совингийн хувьд хол байдаг бөгөөд ихэнхдээ үл тоомсорлодог. Бусдаас ялгаатай үйл ажиллагааны хамгийн сайн багц байхгүй л бол хэрэгцээний ялгаа дангаараа сайн байр суурийг бий болгодоггүй. Үүнгүйгээр ямар ч өрсөлдөгч ижил хэрэгцээг хангаж чадах бөгөөд байршлын хувьд онцгой, үнэ цэнэтэй зүйл байхгүй болно.

Жишээлбэл, хувийн банкны салбарт Бессемер Траст компани дор хаяж 5 сая долларын хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой хөрөнгөтэй, хөрөнгөө хадгалж, өсгөхийг хүсдэг гэр бүлүүдэд чиглэгддэг. Bessemer нь зөвхөн 14 гэр бүлийн асуудлыг зохицуулах нэг дансны менежерийг томилж, үйлчлүүлэгчдэдээ хувийн үйлчилгээ үзүүлдэг. Жишээлбэл, уулзалтууд ихэвчлэн компанийн оффис дээр биш, харин үйлчлүүлэгчийн ранчо эсвэл дарвуулт онгоцонд болдог. Бессемер нь хөрөнгө оруулалт, үл хөдлөх хөрөнгийн менежмент, газрын тос, байгалийн хийн хөрөнгө оруулалтад хяналт тавих, уралдааны морь, хувийн онгоцны бүртгэл зэрэг олон төрлийн тусгай үйлчилгээг санал болгодог. Олон хувийн банкуудын тулгуур болсон зээлийг Бессемерийн үйлчлүүлэгчид бараг шаарддаггүй бөгөөд банкны харилцагчийн үйл ажиллагаа, орлогын маш бага хувийг эзэлдэг. Хэдийгээр маш гайхалтай цалинболон дансны менежерүүдийн хүлээн авдаг гүйлгээний хамгийн өндөр хувь, Бессемерийн тодорхой бүлэг гэр бүлд чиглэсэн ялгаа нь компанид өрсөлдөгчдийн дунд өөрийн хөрөнгийн хамгийн өндөр өгөөжийг өгдөг.

Нөгөөтэйгүүр, Ситибанк нь Бессемерийн үйлчлүүлэгчдээс ялгаатай нь ипотекийн зээлээс авахуулаад гүйлгээний санхүүжилт хүртэлх зээлийг хялбархан авахыг хүсдэг хамгийн багадаа 250,000 долларын хөрөнгөтэй харилцагчдад үйлчилдэг. Citibank дансны менежерүүд нь юуны түрүүнд зээлийн мэргэжилтнүүд байдаг. Хэрэв үйлчлүүлэгч өөр үйлчилгээ авах шаардлагатай бол дансны менежер түүнийг банкны бусад мэргэжилтнүүд рүү чиглүүлдэг бөгөөд тус бүр нь тодорхой бэлэн үйлчилгээний багцыг санал болгож чадна. Ситибанкны систем нь Бессемерийн систем шиг хувь хүн биш бөгөөд нэг менежер 125 үйлчлүүлэгчид үйлчлэх боломжийг олгодог. Зургаан сар тутамд зохион байгуулагддаг оффис дахь уулзалтыг зөвхөн хамгийн том үйлчлүүлэгчдэд санал болгодог. Bessemer болон Citibank нь хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн үйл ажиллагаагаа зохион байгуулдаг өөр өөр бүлгүүдхувийн банкны үйлчлүүлэгчид. Нэг өртгийн сүлжээ нь компанийн ашиг тусын тулд эдгээр хоёр бүлгийн хэрэгцээг хангаж чадахгүй.

Байршлын гуравдахь эх сурвалж бол хэрэглэгчдэд хандах хандалтын ялгаагаар нь сегментчлэх явдал юм. Хэдийгээр нэг сегментийн хэрэгцээ нь нөгөө сегментийн хэрэгцээтэй давхцаж болох ч тэдгээрийг татах үйл ажиллагааны хамгийн сайн тохиргоо нь өөр байдаг. Би энэ төрлийн байршлыг хэрэглэгчийн хандалтад тулгуурлан гэж нэрлэдэг. Хандалт нь газарзүйн, тоон болон өөр өөр үйл ажиллагаа шаарддаг бусад хүчин зүйлээс шалтгаалж болно үр дүнтэй ажилхэрэглэгчтэй.

Хандалтын сегментчилэл нь бусад хоёр байршлын суурьтай харьцуулахад ховор тохиолддог бөгөөд тийм ч сайн мэддэггүй. Жишээлбэл, Carmike Cinema нь зөвхөн 200,000-аас доош хүн амтай хотуудад кино театраа нээдэг. Хэмжээгээр хязгаарлагдмал төдийгүй томоохон хотуудын үнийн бодлогыг дэмждэггүй зах зээл дээр компани яаж мөнгө олох вэ? Энэ нь хямд зардлын бүтцийг бий болгодог цогц үйл ажиллагаатай холбоотой юм. Жижиг хотууд дахь Кармайкийн үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг томоохон хотууд шиг олон дэлгэц, нарийн дэлгэцийн технологи шаарддаггүй стандартчилсан, хямд үнэтэй театруудаар хангах боломжтой. Өөрийн Мэдээллийн системмөн компанийн удирдлагын зохион байгуулалтад кино театрын цорын ганц менежерээс бусад орон нутгийн ажилтнууд байхыг шаарддаггүй. Кармайк нь төвлөрсөн худалдан авалт, хямд түрээс, ажилтнуудын зардлаас (байршлаас шалтгаалаад) ашиг тусаа өгдөг бөгөөд энэ салбарын хамгийн бага буюу дунджаар 5% -иас ердөө 2% -тай байдаг. Жижиг орон сууцны хороололд үйл ажиллагаа явуулах нь Кармайкийг менежментэд хувийн хандлагаар хандах боломжийг олгодог бөгөөд театрын менежер нь бүх үйлчлүүлэгчдийг таньдаг бөгөөд хувийн харилцаа холбоогоор дамжуулан ирцийг баталгаажуулдаг. Гол өрсөлдөгч нь ахлах сургуулийн хөлбөмбөгийн баг байдаг тул түүний зах зээл дэх зугаа цэнгэлийн цорын ганц эх үүсвэр биш юмаа гэхэд Кармайк үзэгчдэд киноны тусгай сонголтыг санал болгож, дистрибьютерүүдтэй илүү сайн гэрээ хэлэлцээр хийх боломжтой байдаг.

Хөдөө орон нутаг болон томоохон хотуудын хэрэглэгчдэд үйлчлэх нь хүртээмжийн ялгаан дээр тулгуурлан үйл ажиллагаа нь ялгаатай байдгийн нэг жишээ юм. Бусад жишээ нь том эсвэл жижиг үйлчлүүлэгчид, эсвэл нягт эсвэл сийрэг суудалтай үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх явдал юм. Эдгээр бүх тохиолдолд хамгийн сайн арга замуудмаркетинг, захиалга боловсруулах, логистик болон борлуулалтын дараах үйлчилгээ янз бүрийн бүлгүүдялгаатай байх болно.

Байршил гэдэг нь зөвхөн өөрийн байр сууриа тодорхойлох биш юм. Аль ч эх сурвалжаас үүссэн байр суурь нь өргөн эсвэл нарийн байж болно. IKEA гэх мэт төвлөрсөн өрсөлдөгч нь илүү өргөн хүрээний өрсөлдөгчид хэт их үйлчилгээ санал болгодог (тиймээс хэт өндөр үйлчилгээний зардал) эсвэл эсрэгээрээ үйлчилгээ хангалтгүй байдаг хэрэглэгчдийн бүлгүүдийн зардлаар цэцэглэн хөгждөг. Vanguard эсвэл Delta Air Lines зэрэг өргөн хүрээний өрсөлдөгчид нь тэдний нийтлэг хэрэгцээг хангах үйл ажиллагаа бүхий өргөн хүрээний үйлчлүүлэгчдэд үйлчилдэг. Үүний зэрэгцээ тэд бие даасан бүлгүүдийн өвөрмөц хэрэгцээг үл тоомсорлодог эсвэл зөвхөн хэсэгчлэн хангадаг.

Ямар ч үндэслэл - сонголт, хэрэгцээ, хүртээмж, эсвэл эдгээрийн аль нэгний хослол - байр сууриа тогтоох нь тодорхой үйл ажиллагааг шаарддаг, учир нь энэ нь ханган нийлүүлэгчийн ялгаа, өөрөөр хэлбэл үйл ажиллагааны ялгаатай байдлаас үргэлж хамаардаг. Гэсэн хэдий ч, байршил нь эрэлт эсвэл хэрэглэгчийн талын ялгаанаас шалтгаалж байх албагүй. Сонголт, хандалтад тулгуурласан байрлал нь хэрэглэгчийн ялгаанаас огт хамаардаггүй. Гэвч бодит байдал дээр хүртээмжийн ялгаа нь хэрэгцээний зөрүүтэй ихэвчлэн холбоотой байдаг. Жишээлбэл, Кармайкийн жижиг хотын үйлчлүүлэгчдийн амт, өөрөөр хэлбэл хэрэгцээ нь инээдмийн, вестерн, тулаант кино, гэр бүлийн кинонд илүү чиглэдэг. Кармайк нь NC-17 (17-оос доош насны хүүхдүүд үзэхийг хориглоно) зэрэгтэй кинонуудыг үзүүлдэггүй.

Одоо бид байр суурь гэж юу болохыг тодорхойлсон тул стратеги гэж юу вэ гэсэн асуултын хариултыг хайж эхэлж болно. Стратеги гэдэг нь тодорхой үйл ажиллагааны багцыг хамарсан өвөрмөц, үнэ цэнэтэй байр суурийг бий болгох явдал юм. Зөвхөн нэг л тохиромжтой байр суурьтай байсан бол стратеги шаардлагагүй болно. Компаниудад зөвхөн нэг л зүйл хэрэгтэй болно - үүнийг хамгийн түрүүнд олж, ашиглах. Стратегийн байршлын мөн чанар нь өрсөлдөгчдөөс ялгаатай үйл ажиллагааны сонголт юм. Хэрэв бүх сонголт, хэрэгцээ, хүртээмжийн хувьд ижил төрлийн үйл ажиллагаа шаардлагатай байсан бол компаниуд нэгээс нөгөөд амархан шилжих боломжтой бөгөөд амжилт нь зөвхөн үйл ажиллагааны үр ашгаар тодорхойлогддог.

III. Тогтвортой стратегийн байр суурь харилцан буулт хийхийг шаарддаг

Гэсэн хэдий ч өвөрмөц байр суурийг сонгох нь тогтвортой давуу талыг баталгаажуулахад хангалтгүй юм. Өрсөлдөгчид хэн нэгний олсон амжилттай байр суурийг хоёр аргын аль нэгээр нь хуулбарлахыг оролдох нь гарцаагүй.

Нэгдүгээрт, өрсөлдөгч нь хамгийн амжилттай тоглогчтой ойртохын тулд байр сууриа өөрчилж болно. Жишээлбэл, Ж.С.Пэнни өөрийгөө Sears-ийн клоноос илүү дээд зэрэглэлийн, загварлаг өргөн хэрэглээний барааны жижиглэн худалдаалагч болгон өөрчилсөн. Хоёр дахь бөгөөд илүү түгээмэл дуураймал хэлбэр бол нэмэлт юм. Энэ замыг сонгосон компаниуд одоо байгаа үйл ажиллагаагаа өрсөлдөгчийн амжилтыг баталгаажуулдаг зарим шинж чанарууд - шинэ боломж, үйлчилгээ эсвэл технологиор нөхдөг.

Өрсөлдөгчид зах зээлийн ямар ч байр суурийг хуулбарлах боломжтой гэсэн үзэл бодол байдаг. Агаарын тээврийн салбар бол эсрэгээрээ төгс жишээ юм. Энэ үйлчилгээний салбартай холбоотой аливаа үйл ажиллагааг ямар ч тээвэрлэгч хуулбарлах боломжтой юм шиг санагдаж магадгүй юм. Аливаа агаарын тээврийн компани бусад тээвэрлэгчтэй ижил онгоц худалдаж авах, ижил эгнээ түрээслэх, хоол хүнс, тасалбар, ачаа тээшний үйлчилгээг санал болгох боломжтой.

Continental Airlines баруун өмнөд хот хэр сайн ажиллаж байгааг хараад Баруун Өмнөдөөс суралцахаар шийджээ. Бүрэн үйлчилгээтэй тээвэрлэгчийн байр сууриа хадгалахын зэрэгцээ Continental орон нутгийн зарим чиглэлд Баруун Өмнөдтэй өрсөлдөхийг оролдсон. Тус компани Continental Lite хэмээх шинэ компаниа эхлүүлсэн. Энэ нь дээд зэргийн хоол, үйлчилгээг халж, нислэгийн давтамжийг нэмэгдүүлж, тасалбарын үнийг бууруулж, онгоцонд суух хугацааг богиносгосон. Continental нь бусад чиглэлд бүрэн үйлчилгээ үзүүлдэг агаарын тээврийн компани хэвээр байгаа тул тус компани тасалбарын агентуудын үйлчилгээг үргэлжлүүлэн ашиглаж, холимог флот, түүнчлэн ачаа тээшний шилжүүлэг, суудал бүхий тасалбаруудыг хадгалсаар байв.

Гэсэн хэдий ч стратегийн байр суурь нь бусад албан тушаалд буулт хийхгүйгээр тогтвортой байж чадахгүй. Ийм буулт нь үл нийцэх үйл ажиллагааны зайлшгүй үр дагавар юм. Энгийнээр хэлэхэд хаа нэгтээ ямар нэг зүйл ирсэн бол хаа нэгтээ ямар нэг зүйл зайлшгүй алга болсон гэсэн үг. Агаарын тээврийн компани зорчигчдыг хооллох шийдвэр гаргаж болох бөгөөд энэ нь нислэгийн зардал болон нислэгийн бэлтгэлийн хугацааг нэмэгдүүлэх юм уу, эс тэгвээс болохгүй, гэхдээ үйл ажиллагааны үр ашгийг хадгалахын зэрэгцээ хоёуланг нь хийх боломжгүй юм.

Буулт нь сонголтыг бий болгож, аливаа төрлийн дуурайгчдаас хамгаалдаг. Жишээлбэл, Neutrogena саваныг ав. Neutrogena корпорацийн хувилбарт суурилсан байршил нь рН-ийн тэнцвэрийг хадгалах тусгай томъёо бүхий "арьсанд ээлтэй" нүцгэн саван үйлдвэрлэхэд чиглэгддэг. Neutrogena-ийн арьс судлалын судалгааг ажилд авах маркетингийн стратеги нь саван үйлдвэрлэгч гэхээсээ илүү эмийн үйлдвэрийнхтэй адил юм. Тус компани нь эмнэлгийн сэтгүүлд сурталчлах, эмч нарт захидал илгээх, эрүүл мэндийн хуралд оролцох, арьс арчилгааны хүрээлэнд өөрийн гэсэн шинжлэх ухааны судалгааг явуулдаг. Байр сууриа бэхжүүлэхийн тулд Neutrogena эхлээд эмийн санд түгээлтээ төвлөрүүлж, сурталчилгаанаас зайлсхийсэн. Тус компани тусгай савангаа үйлдвэрлэхийн тулд илүү удаан бөгөөд илүү өртөгтэй процессыг ашигладаг. Энэ байр суурийг сонгосноор Neutrogena олон саван худалдан авагчдын сонирхлыг татдаг үнэртэн, зөөлрүүлэгчид үгүй ​​гэж хэлсэн. Тэрээр супермаркетууд болон сурталчилгаануудаар дамжуулан түгээх боломжтой байсан их хэмжээний борлуулалтыг хандивласан. Тус компани савангийнхаа онцгой шинж чанарыг хадгалахын тулд үр ашигтай үйлдвэрлэлээ орхисон. Neutrogena-ийн өвөрмөц байр суурь ийм олон буулт хийх шаардлагатай байсан ч компанийг дуурайгчдаас хамгаалсан.

Буулт нь гурван шалтгаанаас үүдэлтэй. Эхнийх нь таны имиж, нэр хүндэд халдах эрсдэл юм. Тодорхой төрлийн үнэ цэнийг хүргэдгээрээ алдартай компани нь гэнэт өөр үнэ цэнийг хүргэх эсвэл нэгэн зэрэг нийцэхгүй зүйлсийг санал болгохыг оролдвол зарим нэг итгэл найдвараа алдаж, хэрэглэгчдийг төөрөгдүүлж, тэр байтугай нэр хүндэд нь ноцтой хохирол учруулж болзошгүй юм. Жишээлбэл, энгийн, хямд өдөр тутмын бүтээгдэхүүн гэж зарагддаг Зааны ясан саван үйлдвэрлэгч нь өөрийн дүр төрхийг өөрчилж, Neutrogena-ийн онцгой "эмнэлгийн" нэр хүндийг хуулбарлахыг оролдвол ноцтой асуудалд орох болно. Шинэ дүр төрхийг бий болгох оролдлого нь компаниудад ихэвчлэн хэдэн арван, бүр хэдэн зуун сая долларын өртөгтэй байдаг бөгөөд энэ нь дууриахад ихээхэн саад учруулдаг.

Хоёрдахь бөгөөд илүү чухал зүйл бол солилцооны шалтгаан нь өөрөө үйл ажиллагаа юм. Өөр өөр албан тушаалд (тус бүр өөрийн гэсэн үйл ажиллагааны багцтай) өөр өөр бүтээгдэхүүний тохиргоо, өөр өөр тоног төхөөрөмж, ажилчдын янз бүрийн зан байдал, ур чадвар, удирдлагын тогтолцоог шаарддаг. Олон тооны солилцоо нь үйлдвэрлэлийн хэрэгсэл, хүмүүс эсвэл системийн уян хатан бус байдлыг илэрхийлдэг. IKEA нь үйлчлүүлэгчдийг угсрах, хүргэх замаар зардлаа бууруулахад үйл ажиллагаагаа хэдий чинээ их захирна, төдий чинээ өндөр түвшний үйлчилгээг хүссэн хүмүүсийн сэтгэл ханамжийг бууруулж чаддаг.

Гэсэн хэдий ч солилцоо нь бүр илүү суурь түвшинд ч тохиолдож болно. Ерөнхийдөө аливаа үйл ажиллагаа хэтэрхий төвөгтэй эсвэл хэтэрхий энгийн байвал үнэ цэнэ нь устдаг. Жишээлбэл, худалдагч нэг худалдан авагчид худалдан авалт хийхэд хамгийн дээд түвшний туслалцаа үзүүлж, нөгөөг нь огт өгөхгүй байсан ч түүний авьяас чадвар (мөн зардлын нэг хэсэг нь) хоёр дахь худалдан авагчид зарцуулагдах болно. Түүнчлэн, үйл ажиллагааны сонголтыг хязгаарлах замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой. Бүх үйлчлүүлэгчдийг байнга хангадаг өндөр түвшинТусламж авснаар бие даасан борлуулагч ихэвчлэн суралцах, цар хүрээгээрээ (түүнчлэн борлуулалтын бүх үйл явц) илүү үр дүнтэй болж чаддаг.

Эцэст нь хэлэхэд, дотоод зохицуулалт, хяналт байхгүйгээс буулт хийх шаардлага үүсч магадгүй юм. Зөвхөн нэг өрсөлдөөний замыг сонгохдоо сайн тодорхойлсон сонголт хийснээр компанийн удирдлага тэргүүлэх чиглэлээ тодорхой зааж өгдөг. Хүн бүрийн хувьд бүх зүйл байхыг хичээдэг компаниуд эсрэгээрээ өөрсдийн ажилчдаа төөрөгдүүлэх эрсдэлтэй бөгөөд тэд тодорхой эрэмбийн схемгүйгээр өдөр тутмын шийдвэр гаргахыг оролддог.

Байршлын солилцоо нь өрсөлдөөнт талбарт хаа сайгүй байдаг бөгөөд стратегид зайлшгүй шаардлагатай байдаг. Тэд компанийн саналыг сонгох, зориудаар хязгаарлах хэрэгцээг бий болгодог. Өрсөлдөгчид өөрсдийнхөө байр суурийг өөрчлөх, нэмэгдүүлэхийг оролдох нь өөрсдийн стратегийг алдагдуулж, одоо байгаа үйл ажиллагааны үнэ цэнийг үгүй ​​болгодог тул тэд ямар ч төрлийн дууриамалд саад болдог.

Буулт нь эцэстээ Continental Lite-г устгасан. Агаарын тээврийн компани олон зуун сая доллар алдсан бөгөөд түүний Гүйцэтгэх захиралалбан тушаалаа алдсан. Томоохон нисэх онгоцны буудлуудад ачаа тээшээ шилжүүлэхтэй холбоотой асуудлаас болж түүний нислэгүүд ихэвчлэн хойшлогддог байв. Ийм саатал эсвэл цуцлалт нь өдөрт олон мянган гомдол гаргадаг. Continental Lite нь үнээр өрсөлдөж, агентуудад стандарт шимтгэлээ үргэлжлүүлэн төлж чадахгүй байсан бөгөөд тэр үед тэдгүйгээр бүрэн үйлчилгээ үзүүлж чадахгүй байв. Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд тус компани Continental олон улсын бүх нислэгийн төлбөрийг бууруулжээ. Үүний нэгэн адил, энэ нь хямд Lite нислэгээр зорчигчдод стандарт үнэнч байдлын үр ашгийг өгч чадахгүй байв. Тивийн байнгын нислэгийн бүх шагналыг бууруулах шаардлагатай болсон. Үр дүн? Ууртай тээврийн агентууд, бүрэн үйлчилгээний үйлчлүүлэгчид.

Continental хоёр фронтод зэрэг өрсөлдөхийг хичээсэн. Энэ нь зарим чиглэлд хямд өртөгтэй тээвэрлэгч, зарим чиглэлд бүрэн үйлчилгээ үзүүлэх хүчин чармайлтаа маш их төлсөн. Хэрвээ тэр хоёр албан тушаалын хооронд буулт хийх шаардлагагүй байсан бол тэр амжилтанд хүрэх байсан. Гэсэн хэдий ч буулт хийхгүй байх нь менежерүүдэд дасах ёсгүй аюултай хагас үнэн юм. Чанар үргэлж үнэ төлбөргүй ирдэггүй. Өндөр чанарын нэг хэмжүүр болох баруун өмнөд бүсийн ашиглалтад хялбар байдал нь тасалбарын үнэ хямд байсантай нийцэж байсан, учир нь ойр ойрхон явах нь хурдан эргэлт хийх, тасалбар автоматжуулах зэрэг хямд өртөгтэй олон арга замаар дэмжигддэг байв. Гэсэн хэдий ч нислэгийн чанарын бусад хэмжигдэхүүнүүд - суудал бүхий тасалбар, хоол, ачаа тээшний шилжүүлэг илүү үнэтэй байдаг.

Ер нь үнэ, чанарын хооронд буруу зөрүү маргаан гарах нь ихэвчлэн хэт их хүчин чармайлт, дэмий үрэлгэн байдал, хяналт, нарийвчлал муу, зохицуулалт муу зэргээс үүсдэг. Компани нь бүтээмжийн хязгаараас хол ажиллаж эхлэх эсвэл хил хязгаар нь тэлэх үед өртөг болон ялгааг нэгэн зэрэг сайжруулах боломжтой. Компаниуд аль хэдийн хамгийн шилдэгт хүрсэн хил дээр Энэ мөчажиллаж байгаа тул үнэ, чанарын хооронд буулт хийх нь маш ховор байдаг.

Арван жилийн турш бүтээмжийн үр шимийг хүртээд Хонда Мотор компани болон Тоёота Мотор компани эцэст нь хил хязгаарт хүрчээ. 1995 онд автомашины үнийн өсөлтөд хэрэглэгчдийн эсэргүүцэл нэмэгдэж байгаа тул Хонда үүнийг олж мэдсэн цорын ганц арга замхямд машин үйлдвэрлэх нь тоног төхөөрөмжийг хэмнэх явдал юм. АНУ-д энэ нь Civic-ийн үнэтэй дискэн тоормосыг хүрд тоормосоор сольж, арын суудлыг хямд бүрээстэй болгож, худалдан авагчид анзаарахгүй байх гэж найдаж байна. Японы Тоёота хамгийн алдартай Corolla-аа будаагүй бампер, хямд суудалтай зарахыг оролдсон. Тоёотагийн худалдан авагчид бослого гаргаж, компани инновацийг хурдан орхив.

Сүүлийн 10 жилийн хугацаанд үйл ажиллагааны үр ашиг мэдэгдэхүйц сайжирсан тул менежерүүд харилцан тохиролцохоос зайлсхийх нь зүйтэй гэсэн ойлголтонд дассан. Гэхдээ буулт хийхгүйгээр ямар ч компани тогтвортой давуу талыг олж авахгүй. Тэд байрандаа үлдэхийн тулд илүү хурдан гүйх хэрэгтэй болно.

Стратеги гэж юу вэ гэсэн асуулт руу буцаж ирэхэд бид харилцан тохиролцоо нь хариултанд шинэ хэмжигдэхүүнийг нэмж байгааг харж байна. Стратеги гэдэг нь өрсөлдөөнд буулт хийх тухай юм. Стратегийн гол зорилго нь юу хийхгүй байхаа сонгох явдал юм. Хэрэв буулт хийх шаардлагагүй байсан бол сонгох шаардлагагүй, тиймээс стратеги шаардлагагүй болно. Аливаа амжилттай санааг хурдан хуулбарлах боломжтой (мөн байх болно). Дараа нь үйл ажиллагааны амжилт нь зөвхөн үйл ажиллагааны үр ашгаас хамаарна.

IV. Стратегийн давуу тал, тогтвортой байдлын хувьд зохицуулалт хэрэгтэй

Албан тушаалын сонголт нь тухайн компанийн хийх ёстой үйл ажиллагааны багц, бие даасан үйл ажиллагааны тохиргооноос гадна эдгээр үйл ажиллагаа нь хоорондоо хэрхэн уялдаж байгааг тодорхойлдог. Хэрэв үйл ажиллагааны үр ашиг нь хувь хүний ​​үйл ажиллагааны өндөр амжилт юм бол стратеги нь эдгээр төрлүүдийн зөв хослол юм.

Танилцуулгын хэсгийн төгсгөл.

* * *

Номноос дараах ишлэл Стратеги (Элизабет Пауэрс, 2011)манай номын хамтрагч өгсөн -