Стратегийн шинжилгээний орчин үеийн чиг хандлага. Стратегийн шинжилгээ. Стратегийн шинжилгээний аргууд. Стратегийн зорилго, стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах
Стратегийн шинжилгээ гэдэг нь тухайн байгууллагын гадаад орчны өөрчлөлтийг судалж, эдгээр өөрчлөлтийг хийснээр байгууллагын нөөцийн давуу тал (сул тал) -ийг үнэлэхэд чиглэгдсэн байгууллагын заалтуудыг судлах явдал юм. Стратегийн шинжилгээний гол зорилго нь байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн байр сууринд үзүүлэх гол нөлөөллийг үнэлэх явдал юм.
Стратегийн шинжилгээний 3 бүрэлдэхүүн хэсэг байдаг.
1) Зорилго, зорилго, хүлээлт. Зорилго, үндсэн зорилтууд нь санал болгож буй стратегийг боловсруулах суурь нөхцөл, түүнчлэн тэдгээрийг үнэлэх шалгуурыг өгдөг. Зорилго нь тухайн байгууллагын оршин тогтнох утга учир, түүний үйл ажиллагааны мөн чанарыг тодорхойлдог. Гол зорилтууд нь тухайн байгууллага зорилгодоо хүрэхийн тулд дунд болон урт хугацаанд юу хийхээр зорьж байгааг тодорхойлдог.
2) Гадаад орчны шинжилгээ. Стратегийн шинжилгээний хоёр дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь шинж чанарыг судлах явдал юм гадаад орчинтухайн байгууллага үйл ажиллагаа явуулдаг. Гадаад орчин нь тухайн байгууллагад боломж, аюул занал учруулж болзошгүй: байгууллага нь улс төр, технологи, нийгэм, эдийн засгийн олон элементүүдийг багтаасан цогц гадаад орчны нөхцөлд оршин тогтнож байна. Гадаад орчинд ихээхэн өөрчлөлт гарч байгаа нь байгууллагын хувьд стратегийн томоохон асуудал болж байна.
3) Дотоод нөөцийн шинжилгээ. Стратегийн шинжилгээний гурав дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын үндсэн давуу болон сул талуудыг зохион байгуулахад бэлэн байгаа дотоод нөөцийн дүн шинжилгээ юм. Шинжилгээний зорилго нь стратегийн сонголтод үзүүлэх дотоод нөлөөлөл, хязгаарлалтын ерөнхий дүр зургийг боловсруулах явдал юм. Дотоод шинжилгээ нь байгууллагын давуу болон сул талуудыг тодорхойлох, аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлтийн үйл явцад нөлөөлөх хүлээлт, боломжуудыг тодорхойлох гэсэн хоёр тал дээр төвлөрдөг. Стратегийн шинжилгээний үр дүнгийн нэг нь байгууллагын үйл ажиллагааны цар хүрээг тодорхойлдог ерөнхий зорилгыг тодорхойлох явдал юм. Зорилгодоо үндэслэн даалгавруудыг дэвшүүлдэг.
"Хагас S" загвар
Долоон С нь байгууллагын гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийх тогтолцоо юм. Эдгээр нь байгууллагын амжилтын түлхүүр болох стратеги, бүтэц, тогтолцоо, хэв маяг, ур чадвар, хүмүүс, нийтлэг үнэт зүйлс зэрэг долоон элементийг төлөөлдөг. Энэ онол нь менежерүүдийн байгууллагыг сайжруулах асуудалд хандах хандлагыг өөрчлөхөд тусалсан. Зөвхөн хөгжих нь хангалтгүй гэж тэр хэлэв шинэ стратегимөн түүнийг дага. Энэ нь сайжруулалтыг бий болгодог шинэ системийг бий болгох тухай биш юм. Үр дүнтэй байхын тулд танай байгууллага бүх долоон С-ийн хооронд өндөр түвшний уялдаа холбоо (дотоод уялдаа холбоо) байх ёстой. "С" бүр нь нөгөө "С"-тэй нийцэж, тэдгээрийг бэхжүүлэх ёстой.
Бүх "С" нь харилцан хамааралтай байдаг тул тэдгээрийн аль нэгнийх нь өөрчлөлт бусад бүх хүмүүст нөлөөлдөг. Бусад бүх салбарт ахиц дэвшил гаргахгүйгээр нэг салбарт ахиц дэвшил гаргах боломжгүй. Тиймээс зохион байгуулалтаа сайжруулахын тулд долоон зүйлд нэгэн зэрэг анхаарах хэрэгтэй.
Стратеги- байгууллагын сонгосон зам Цаашдын хөгжил; тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг бий болгох зорилготой төлөвлөгөө.
Бүтэц- байгууллагын гишүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах хүрээ. Бүтцийн дөрвөн үндсэн хэлбэр нь функциональ, салбар, матриц, сүлжээ юм.
Системүүд- өдөр тутмын үйл ажиллагааг зохицуулдаг нөхөн олговор, мэдээллийн удирдлага, хөрөнгийн хуваарилалтын систем зэрэг албан ба албан бус журам.
Загвар- дээд удирдлагын бизнест манлайлах хандлага, байгууллагын үйлдвэрлэлийн ерөнхий хандлага; Байгууллагын ажилтнууд өөрсдийгөө хэрхэн танилцуулах нь: ханган нийлүүлэгчид болон худалдан авагчдад.
Ур чадвар- компанийн хамгийн сайн хийдэг зүйл, байгууллагын өвөрмөц чадвар, чадавхи.
Ажилтнууд - хөдөлмөрийн нөөцбайгууллагууд; боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, сургах, нийгэмшүүлэх, нэгтгэх, сэдэлжүүлэх, албан тушаал ахих менежментийг хэлнэ.
Хуваалцсан үнэт зүйлс- анхандаа дэд зорилго гэж нэрлэдэг - байгууллагын үнэт зүйл, хүсэл эрмэлзлийн удирдамж, үзэл баримтлал, зарчим. Бизнесийг бий болгож буй корпорацийн тодорхойлсон зорилгоос давсан бичигдээгүй үндсэн санаанууд нь нийтлэг зорилгод хүрэхийн тулд бүлгийн ажилд нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд юм.
SWOT-ийн мөн чанар - шинжилгээ
SWOT - энэ товчлол нь англи үгсийн эхний үсгүүдээс бүрддэг. SWOT шинжилгээ гэдэг нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагаанд саад учруулж, тусалж болох давуу болон сул талууд, гадны аюул заналхийлэл, боломжуудыг тодорхойлохыг хэлнэ. SWOT шинжилгээний арга нь компанийн дотоод давуу болон сул талуудыг гадаад боломж, аюул заналхийлэлтэй харьцуулах явдал бөгөөд компанийн стратегийн байр суурийг хурдан тоймлоход маш хэрэгтэй, хэрэглэхэд хялбар хэрэгсэл юм. Энэ нь стратеги нь пүүсийн дотоод чадавхи ба түүний гаднах нөхцөл байдлын хооронд хатуу нийцлийг хангах ёстой гэсэн байр суурь дээр суурилдаг.
SWOT шинжилгээ хийхдээ дараахь зүйлийг анхаарч үздэг.
1 - давуу тал - энэ нь компанийг онцгой сайн хийдэг зүйл бөгөөд түүний өрсөлдөөнт тэмцлийн чухал шинж чанар гэж тооцогддог;
2 - сул тал - компанид юу дутагдаж байгаа эсвэл бусадтай харьцуулахад юу муу хийдэг, өөрөөр хэлбэл түүнийг сул тал болгож буй дотоод нөхцөл байдал.
3 - Боломжууд - тухайн компанид өрсөлдөхүйц давуу тал олгох эсвэл түүний өсөлт, хөгжлийн чухал замыг нээж өгөх гадаад орчны таатай хүчин зүйлүүд, өөрчлөлтүүд.
4 - аюул занал - тухайн компанийн сайн сайхан байдал, хөгжил цэцэглэлтэд заналхийлж буй гадаад орчны хүчин зүйлүүд, жишээлбэл: хямд технологи гарч ирэх, зах зээлд өрсөлдөгчид шинэ, хямд бүтээгдэхүүнийг нэвтрүүлэх.
Багцын шинжилгээ: Бостоны зөвлөх бүлгийн матриц
Компанийн стратегийн шинжилгээг багцын шинжилгээ гэж нэрлэдэг. Байгууллагын багц буюу корпорацийн багц нь нэг өмчлөгчийн эзэмшдэг харьцангуй бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн (SEBs) цуглуулга юм. Багцын шинжилгээ нь компанийн удирдлага түүнийг тодорхойлж, үнэлдэг хэрэгсэл юм эдийн засгийн үйл ажиллагаахамгийн ашигтай буюу ирээдүйтэй салбарт хөрөнгө оруулалт хийх, үр ашиггүй төслүүдэд хөрөнгө оруулалтыг багасгах зорилгоор.
Үүний зэрэгцээ зах зээлийн харьцангуй сонирхол татахуйц байдал, эдгээр зах зээл бүрийн аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг үнэлдэг. Компанийн багц тэнцвэртэй байх ёстой гэж үздэг, өөрөөр хэлбэл. Цаашид хөгжихөд хөрөнгө шаардагдах бүтээгдэхүүнийг тодорхой хэмжээний илүүдэл хөрөнгөтэй эдийн засгийн нэгжүүдтэй зөв хослуулах ёстой. Багцын шинжилгээний зорилго нь бизнесийн стратегийг зохицуулах, компанийн бизнесийн нэгжүүдийн хооронд санхүүгийн хуваарилалт хийх явдал юм.
Шинжилгээний ердийн үйл явц нь 4 үе шаттай бөгөөд дараахь схемийн дагуу явагдана.
1-р шат. Аж ахуйн нэгжийн бүх үйл ажиллагааг SEB-д хуваадаг.
2-р шат. Харьцангуй өрсөлдөх чадвар нь тодорхойлогддог хувь хүний бизнес- тухайн зах зээлийг хөгжүүлэх нэгж, хэтийн төлөв.
3-р шат. Бизнесийн нэгж, бизнесийн нэгж тус бүрд стратеги боловсруулж, ижил төстэй стратегиудыг нэгэн төрлийн бүлэгт нэгтгэдэг.
4-р шат. Удирдлага нь багцын шинжилгээний матрицыг ашиглан бүх хэлтсийн стратегийг компанийн стратегитай уялдуулж, хэлтэс тус бүрт шаардагдах ашиг, нөөцийг харьцуулж үнэлдэг.
Бостоны матриц нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн загвар дээр суурилдаг бөгөөд үүний дагуу бүтээгдэхүүн нь хөгжлийн 4 үе шатыг дамждаг.
1) Зах зээлд нэвтрэх (бүтээгдэхүүн - "асуултын тэмдэг");
2) Өсөлт (бүтээгдэхүүн - "од");
3) Төлөвшил (бүтээгдэхүүн - "саалийн үнээ");
4) Хямрал (бараа - "нохой"). Зарим төрлийн бизнесийн өрсөлдөх чадварыг үнэлэхийн тулд 2 шалгуурыг ашигладаг: салбарын зах зээлийн өсөлтийн хурд ба зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь.
Звезда бол зах зээлийн тэргүүлэгчид юм. Тэд өрсөлдөх чадварынхаа ачаар их хэмжээний ашиг олдог ч зах зээлийн өндөр хувийг хадгалахын тулд санхүүжилт хэрэгтэй. "Асуултын тэмдэг" - энэ бүлгийн бараа нь зах зээл өргөжин тэлж байгаа тул маш их ирээдүйтэй байж болох ч өсөлтийг хадгалахын тулд их хэмжээний хөрөнгө шаардагдана. Энэ бүлгийн бүтээгдэхүүний тухайд эдгээр бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх үү, эсвэл санхүүжүүлэхээ болих уу гэдгийг шийдэх хэрэгтэй. "Мөнгөний үнээ" нь өсөлтөө хадгалахад шаардагдах хэмжээнээс илүү ашиг олох боломжтой бүтээгдэхүүн юм.
Тэд хөрөнгө оруулалт хийх гол эх үүсвэр болдог шинэ бүтээгдэхүүн. "Нохой" бол зардал багатай, өсөх зайгүй бүтээгдэхүүн юм. Ийм барааг хадгалах нь чухал ач холбогдолтой холбоотой юм санхүүгийн зардалсайжрах боломж багатай. Тэдэнд хөрөнгө оруулалт хэрэггүй, хэрэв тэд ашиг авчрах юм бол тэдгээрийг компанийн нэг хэсэг болгон хадгалахыг зөвлөж байна. Борлуулах боломжтой. Аж ахуйн нэгжийн тэнцвэртэй багцад 2-3 бараа - "үхэр", 1-2 - "од", хэд хэдэн "асуултын тэмдэг", ирээдүйд цөөн тооны бараа "нохой" -ын нөөц байх ёстой.
McKinsey матриц дээр суурилсан багцын шинжилгээ
Матриц нь координатын схемээр тодорхойлогддог бөгөөд тэдгээрийн нэг тэнхлэг нь SEB-ийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарын сонирхол татахуйц байдал, нөгөө тэнхлэг нь SEB-ийн салбар дахь өрсөлдөх чадвар юм. Салбарын сонирхол татахуйц байдал: ашигт ажиллагаа, салбарын өсөлт, салбарын хэмжээ, технологийн тогтвортой байдал. Салбар дахь өрсөлдөх чадвар: үйлдвэрлэлийн зардал, бүтээмж, зах зээлд эзлэх хувь. Хэвтээ чиглэлд өрсөлдөхүйц байр суурь, босоо чиглэлд салбарын сонирхол татахуйц байдлыг дүрсэлсэн болно. Тэнхлэг бүрийг 3 тэнцүү хэсэгт хуваадаг бөгөөд энэ нь тухайн салбарын сонирхол татахуйц байдал (өндөр, дунд, бага) болон өрсөлдөх чадварын төлөвийг (сайн, дунд, муу) тодорхойлдог. Матриц дотор 9 квадрат хуваарилагдсан бөгөөд энэ нь ирээдүйд компанийн стратеги ямар байр суурьтай байх ёстойг харуулж байна.
"Амжилтын" талбайд унасан эдгээр SEB (бүтээгдэхүүн) -тэй холбоотойгоор компани хөгжлийн стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой. Эдгээр бизнесүүд сонирхол татахуйц салбаруудад сайн байр суурь эзэлдэг тул ирээдүй нь тэдэнд хамаарах нь тодорхой. "Асуулт" хайрцагт гарч ирэх SEB (бүтээгдэхүүн) нь сайн ирээдүйтэй байж болох ч үүний тулд пүүс өрсөлдөх чадвараа сайжруулахын тулд маш их хүчин чармайлт гаргах ёстой. SEB талбай дээр баригдсан " ашигтай бизнес"Мөнгөний эх үүсвэр юм. Тэд компанийн хэвийн амьдралыг хадгалахад маш чухал юм. Гэхдээ тэд үхэж болно, учир нь. Тэдний байрлаж буй салбарын пүүсүүдийн сонирхол татахуйц байдал бага байна. Талбай дээр цохиж байна дунд бизнес” SEB-ийн ирээдүйн хувь заяаг хоёрдмол утгагүйгээр шүүх боломжийг бүү өг. Үүнтэй холбогдуулан зөвхөн бизнесийн бүх багцын (бүтээгдэхүүн) төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр шийдвэр гаргаж болно.
"Ялагдал" талбарт унасан SEB-ийн хувьд энэ нь компанид гарч болзошгүй ноцтой сөрөг үр дагавраас урьдчилан сэргийлэхийн тулд нэлээд хурдан бөгөөд үр дүнтэй хөндлөнгийн оролцоог шаарддаг маш тааламжгүй байдалд байна гэж дүгнэж болно. Энэхүү стратегийн оновчтой байдал нь байр сууриа хадгалах, зах зээлийн хөгжлийг дагахын тулд SEB-д хөрөнгө оруулах явдал юм. "Бизнесийн дэлгэц" нь аж ахуйн нэгжийн бүх стратегийн нэгжийн судалгааны үр дүнг тусгаж, үүний үндсэн дээр аж ахуйн нэгжийн зах зээлийн стратегийг бүрдүүлдэг.
"МакКинси" матрицын стратегийн дүгнэлт:
1 - ялагчдын нөөцийг авч, ялагчдад өгөх ёстой, ялагчдын байр суурийг бэхжүүлнэ.
2 - "асуултын тэмдэг" байгууллага ялагч болгохыг оролдож байна.
3 - нөөцийг ялагч болон "асуултын тэмдэг"-д хөрөнгө оруулалт хийдэг. Эдгээр дүгнэлтэд үндэслэн байгууллага хөгжлийн стратегиа сонгодог.
Эдийн засаг, математикийн арга, загвар
UDC 65.012.123
ТЭР. Абушова, С.Б. Сулоева
ОРЧИН ҮЕИЙН СТРАТЕГИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ АРГА ЗАГВАР
Э.Э. Абушова, С.Б. Сулоева ОРЧИН ҮЕИЙН СТРАТЕГИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ АРГА ЗАГВАР
Үндсэн тодорхойлолтуудыг авч үзэж, орчин үеийн стратегийн шинжилгээний системд ашиглаж болох арга, загваруудыг санал болгож байна.
БАЙГАЛЬ ОРЧНЫ ШИНЖИЛГЭЭ; МАКРО ОРЧИН; МИКРО ОРЧИН; ДОТООД ОРЧИН; СТРАТЕГИЙН ШИЙДВЭР; ПОРТЕР ЗАГВАР.
Энэхүү нийтлэлд үндсэн тодорхойлолтуудыг авч үзэж, орчин үеийн стратегийн шинжилгээний системд ашиглаж болох арга, загварыг санал болгож байна.
БАЙГАЛЬ ОРЧНЫ ШИНЖИЛГЭЭ; МАКРО ОРЧИН; МИКРО ОРЧИН; ДОТООД ОРЧИН; СТРАТЕГИЙН ШИЙДВЭР; ПОРТЕРИЙН ЗАГВАР.
Өнөөгийн зах зээлийн нөхцөл байдал, эрчимтэй өөрчлөгдөж буй орчин, ширүүн өрсөлдөөн, зах зээлийн харилцааны субъектуудын эдийн засгийн үйл ажиллагааны урьдчилан таамаглах боломжгүй нөхцөлд зөвхөн одоогийн асуудлыг шийдвэрлэх нь аж ахуйн нэгжийн хувьд үр дүнгүй болж байна. Аж ахуйн нэгжийн стратегийн хөгжил, стратегийн удирдлагын шийдвэр гаргахтай холбоотой асуудлууд улам бүр хамааралтай болж байна. Учир нь зөв сонголтСтратегийн удирдлагын шийдвэр гаргах, аж ахуйн нэгжийн үр дүнтэй стратеги боловсруулах, хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлийн сөрөг нөлөөллийг тэгшитгэхийн тулд хангалттай "зөв цагт зөв мэдээлэл" байх шаардлагатай. Үүнтэй холбогдуулан стратегийн дүн шинжилгээ хийх нь одоо зайлшгүй шаардлагатай болж байна.
Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй гадаад, дотоод орчны хүчин зүйлсийг иж бүрэн үнэлж, амжилтын гол хүчин зүйлсийг тодорхойлж, үр дүнтэй ашиглахын тулд стратегийн шинжилгээг ямар арга, загвараар хийхийг илүүд үздэг вэ?
Стратегийн сонголтын талаархи удирдлагын шийдвэрүүд - эдгээр асуудлуудын шийдэл, энэ нийтлэлд өөрөөсөө асуугаарай.
Тойм орчин үеийн аргууд. Стратегийн байгаль орчны шинжилгээ нь компанийн эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох, стратеги боловсруулах үндэс суурийг бүрдүүлдэг стратегийн менежментийн эхний үйл явц юм. Байгаль орчны шинжилгээ нь макро орчин, бичил орчин, байгууллагын дотоод орчин гэсэн гурван бүрэлдэхүүн хэсгийг судлах явдал юм. Макро болон микро орчны шинжилгээ нь гадаад орчны боломж, аюул заналыг тодорхойлоход чиглэгддэг. Шинжилгээний үр дүн нь амжилтын гол хүчин зүйлсийг тодорхойлох явдал юм.
Амжилтын гол хүчин зүйлүүд (KSF) нь тухайн салбарын бүх аж ахуйн нэгжүүдэд нийтлэг байдаг хяналттай хувьсах хэмжигдэхүүнүүд бөгөөд эдгээрийг хэрэгжүүлснээр тухайн аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг сайжруулах боломжийг олгодог. Амжилтын гол хүчин зүйлүүд нь бүтээгдэхүүний хэрэглээний шинж чанар, туршлага, мэдлэг, өрсөлдөх чадвар, зах зээл дэх амжилт, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн тодорхой чиглэлүүд байж болно.
өрсөлдөгчидтэй амжилттай өрсөлдөж, амжилтанд хүрэх. Стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад энэ салбарын KFU-г эхлээд тодорхойлж, дараа нь энэ үйл ажиллагааны салбарт амжилтанд хүрэхийн тулд тэдгээрийн хамгийн чухал зүйлийг эзэмших арга хэмжээг боловсруулдаг.
Дотоод орчны дүн шинжилгээ нь эдгээр боломжууд, зорилгодоо хүрэх явцад компани өрсөлдөөнд найдаж болох боломжууд, мөн байгууллагын сул талуудыг илрүүлдэг. Үүний үр дүнд компанийн бизнесийн үндсэн чадавхи буюу үндсэн чадамжийг тодорхойлох хэрэгтэй.
Чадвар гэдэг нь тухайн салбарын бүх буюу ихэнх аж ахуйн нэгжид оролцох, оршин тогтноход шаардлагатай шинж чанарууд юм. Чадамжид ур чадвар, технологи, ноу-хау гэх мэт орно.
Үндсэн ур чадвар - тухайн аж ахуйн нэгжийн онцлог шинж чанарууд, өвөрмөц эсвэл наад зах нь ховор, хуулбарлахад хэцүү, өрсөлдөх чадварын гол шалтгаан болдог. Биет хөрөнгөөс ялгаатай нь үндсэн чадамжийг ашиглах эсвэл хуваалцах үед устахгүй, харин хөгжүүлдэг.
Үндсэн чадамжынхаа ачаар компани нь өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүнээс илүү хэрэглэгчдэд үнэлдэг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх чадвартай болсон. Энэ нь хамгийн сайн мэдлэг, мэдээлэл эзэмшсэн байх, өрсөлдөгчдөөс давсан ур чадвар, хамгийн сүүлийн үеийн технологийг ашиглах, хоорондын зохих харилцаа холбоо зэрэгт хүрдэг. бүтцийн хэлтэс, сүлжээг компани бий болгож, нэр хүндтэй болсон .
Стратегийн шинжилгээ нь стратегийн хувилбаруудыг хайх, сонгох журамд илэрхийлэгддэг. Стратегийн шинжилгээ нь давамгайлсан үзэл бодлын дагуу үйл явц бүрийн ирээдүйд үүрэг гүйцэтгэх хамгийн тогтвортой хэв маяг, чиг хандлагыг олох, тэдгээрт үндэслэн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүдийг урьдчилан таамаглах зорилготой юм. Стратегийн шинжилгээний хамгийн чухал ажил бол үүнийг зөвтгөх явдал юм
стратегийн төлөвлөгөө, тэдгээрийн хүлээгдэж буй хэрэгжилтийн үнэлгээ, түүнчлэн стратегийн удирдлагын шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээллээр хангах.
Үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд тухайн байгууллага ямар байр суурьтай байгаа, стратегийн зорилгодоо хэр хүрч болохыг олж мэдэх шаардлагатай. Энэ тухай учраас стратегийн зорилтууд, дараа нь үйл ажиллагааны гадаад нөхцөл байдалд анхаарлаа төвлөрүүлдэг, тухайлбал, юуны түрүүнд гадаад орчны сэтгэл татам байдал, өрсөлдөгчид болон хэрэглэгчдийн зан төлөвт дүн шинжилгээ хийдэг.
Хөндлөнгийн хяналтыг байгууллагын хэмжээнд бүхэлд нь хийх ёстой. Ийм оношилгоог корпорацийн дээд түвшинд хийх нь ажлын давхардлаас сэргийлээд зогсохгүй байгууллагын бүх түвшинд стратегийн шийдвэрүүдийг гадаад ертөнцийн талаарх ижил төсөөлөлд тулгуурлан гаргахад тусалдаг.
Дотоод стратегийн шинжилгээг компанийн нөөцийг хянах, үр дүнтэй ашиглах талаар бодитой шийдвэр гаргах түвшинд хийх ёстой.
Одоогийн нөхцөл байдлыг оношлох гол зорилго нь ирээдүйг төлөвлөхдөө анхаарах шаардлагатай хязгаарлалт, боломжуудыг тодорхойлох явдал юм. Энэ зорилгоор өнгөрсөн нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ нь бага ач холбогдолтой юм. Төлөвлөлтийн хүрээнд заасан хугацаанд одоогийн болон болзошгүй өөрчлөлтүүдийн талаар мэдээлэл шаардлагатай. Өрсөлдөөнт харилцааны хүрээнд нөхцөл байдлыг үнэлэх нь бас чухал юм.
Гадаад орчин гэдэг нь байгууллагын байр суурь, хэтийн төлөв, үр дүнтэй байдалд идэвхтэй нөлөөлдөг гадаад субьект, хүчин зүйлсийн цогц юм. Аж ахуйн нэгжийн гадаад орчин нь ихэвчлэн макро болон микро орчинд хуваагддаг.
Макро орчин нь нийгэм-хүн ам зүй, технологи, эдийн засаг, улс төрийн хүчин зүйлсийг агуулдаг. Эдгээр хүчин зүйлсийн мөн чанар нь компаниуд тэдэнд нөлөөлөх боломжгүй байдаг. Макро орчны тал бүрийг шинжлэх шаардлагагүй.
Түүнээс гадна үүнийг бүрэн гүйцэд хийх боломжгүй юм. Тиймээс бодит амьдрал дээр байгууллагуудын сонирхлын хүрээ нь "утга учиртай гадаад макро орчин" болж нарийсдаг. Утга учиртай макро орчин нь ерөнхий орчны хил хязгаарыг аналитик зорилгын үүднээс тодорхойлдог. Эдгээр нь тодорхой байгууллагад ихээхэн нөлөөлдөг гол талууд дээр суурилдаг. Тиймээс макро орчинд бид түүний чухал хэсгийг хэлж байна.
Бичил орчин гэдэг нь компанийг шууд хүрээлж буй орчин, өөрөөр хэлбэл тухайн байгууллагатай харилцаж байгаа эсвэл өөрөө нөлөөлж буй орчин юм. Бичил орчин нь өрсөлдөгчид, ханган нийлүүлэгчид, компанийн үйлчлүүлэгчид, түүнчлэн байгууллагуудын амжилттай үйл ажиллагаанд шаардлагатай нөөцүүдийг агуулдаг.
Аж ахуйн нэгжийн дотоод орчин - компанийн байр суурь, хэтийн төлөвт нөлөөлдөг байгууллагын шинж чанар, дотоод оролцогчдын багц.
Макро орчны хөгжлийг шинжлэх, урьдчилан таамаглахын тулд бид PEST (STEP) - шинжилгээг ашиглахыг зөвлөж байна, зорилго нь макро орчны өөрчлөлтийг дөрвөн үндсэн чиглэлээр хянах (хянах) юм: P - Улс төрийн (улс төрийн болон хууль эрх зүйн), E - Эдийн засаг (эдийн засаг), S - Нийгэм соёлын (нийгэм-соёлын), T - Технологийн хүч (технологийн) ба тодорхойлох чиг хандлага, аж ахуйн нэгжийн хяналтанд байдаггүй, гэхдээ стратегийн шийдвэрийн үр дүнд нөлөөлдөг үйл явдлууд.
Макро орчин нь мөн чанараараа маш нарийн төвөгтэй үзэгдэл тул макро орчинд дүн шинжилгээ хийхдээ болгоомжтой байх хэрэгтэй. Үүнд өөрчлөлт гарах хурд байнга нэмэгдэж, өөрчлөлт нь үймээн самуунтай, ихэвчлэн урьдчилан таамаглах боломжгүй байдаг. Тиймээс макро орчинд дүн шинжилгээ хийхдээ дараахь зүйлийг зөвлөж байна.
Шинжилгээний хязгаарлалт, алдааг харгалзан үзэх;
Шинжилгээг тогтмол хийх;
Мэдээллийн эх сурвалжийг байнга шинэчилж, дүн шинжилгээ хийх арга техникийг сайжруулах;
Мэдээллийг бусад өгөгдөлтэй хамт ашиглах.
Микро орчны шинжилгээнд Портерын таван хүчин зүйлийн загвар эсвэл нөөцийн загварыг ихэвчлэн ашигладаг.
Үүний зэрэгцээ нөөцийн загвар нь Портерийн загвараас илүү төвөгтэй боловч дүн шинжилгээ хийх бүрэн дүр зургийг олж авах, салбар, зах зээл дэх өрсөлдөөний мөн чанарыг ойлгох, үнэлгээ хийх боломжийг олгодог гэдгийг санах нь зүйтэй. бусад салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй өрсөлдөгчдөөс аюул заналхийлж, шинэ салбар, зах зээлд гарах боломжоо үнэл.
Портерын загварын сул талууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.
Дотоод болон гадаад шинжилгээхарилцан үйлчлэлд;
Компаниудыг өрсөлдөх чадвартай, хамтран ажиллах чадваргүй гэж үздэг;
Пүүсийн нөөцийг олж авдаг зах зээлээс илүү бараа, үйлчилгээний зах зээлд илүү анхаарал хандуулдаг;
Компаниуд өөрсдийн үйл ажиллагааны үр дүнд чадвараа бэхжүүлж, шинээр бий болгосноор өөрсдийн өрсөлдөх орчныг өөрчилж чадна гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөггүй;
Тухайн байгууллагын салбар, зах зээлээс гадуур үйл ажиллагаа явуулж буй пүүсүүд ижил төстэй үндсэн чадамж, өвөрмөц онцлогтой бол томоохон өрсөлдөөнд аюул учруулж болзошгүйг харгалзан үзэхгүй;
Байгаа чадавхийг бэхжүүлэх, шинээр бий болгох нь компанид одоо байгаа зах зээлээс гадна өрсөлдөх чадвартай болох боломжийг олгодог гэдгийг харгалзан үзэхгүй;
Таван хүчин зүйл нь салбарын бүх өрсөлдөгчид ижил нөлөө үзүүлдэг гэж үздэг. Үнэн хэрэгтээ хүчин зүйлүүдийн хүч чадал нь өөр өөр пүүсүүдэд өөр өөр байдаг. Энэ загвар нь, жишээлбэл, ханган нийлүүлэгчдийн боломж том бол энэ байдал нь тухайн салбарын бүх пүүсүүдэд хамааралтай болно гэсэн үг юм. Үнэн хэрэгтээ, ханган нийлүүлэгчийн боломжууд салбарын компаниудын хувьд өөр өөр байж болно. Томоохон пүүсүүд жижиг пүүсүүдээс илүү бага ханган нийлүүлэгчийн эрсдэлд өртөх болно. Алдартай брэндүүдтэй пүүсүүд нь танигдаагүй брэндтэй пүүсүүдээс илүү худалдан авагчид болон орлуулагчдын нөлөөнд бага өртөх болно;
Түүхий эд, баялгийн зах зээлийг хангалттай тайлбарлаагүй байна. Худалдан авах чадвар ба ханган нийлүүлэгчийн хүч гэдэг нь пүүсүүдийн борлуулдаг зах зээлийг хэлнэ
тэдний бараа, нөөцийг хүлээн авах. Гэсэн хэдий ч хоёр төрлийн зах зээлийн нөхцөл нь Портерын загвараас арай илүү төвөгтэй байдаг.
М.Портерын дагуу нэмүү өртгийн сүлжээг ашиглан дотоод шинжилгээ хийхийг бид танд зөвлөж байна. Өртгийн сүлжээ гэдэг нь бүтээгдэхүүний хэрэглээний үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, бүх үйл явцыг илүү сайн зохион байгуулснаар өөрийн зардлыг бууруулах зорилготой байгууллагын үндсэн болон туслах үйл ажиллагааны нэгдсэн систем юм. дотоод үйл ажиллагаааж ахуйн нэгж дээр. Нэмж дурдахад нэмүү өртгийн сүлжээ нь пүүсээс гадуур явагдаж буй үйл явцад анхаарлаа хандуулдаг, өөрөөр хэлбэл пүүс бүрийг үнэ цэнийг (үнэ цэнэ) бий болгодог нийтлэг үйл ажиллагааны гинжин хэлхээний хүрээнд авч үздэг.
1. Үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны шинжилгээ.
2. Аж ахуйн нэгжийн өмчийн цогцолборын шинжилгээ
3. Санхүүгийн шинжилгээаж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа.
Нэмж дурдахад аж ахуйн нэгжийн дотоод орчинд дүн шинжилгээ хийхдээ дараахь аргуудыг ашиглаж болно.
нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ;
Ширээний судалгаа (хамтай ажиллах нягтлан бодох бүртгэлийн баримт бичиг, статистик болон бусад компанийн дотоод мэдээлэл);
Тусгай аргыг ашиглан аж ахуйн нэгжийн ажилчдын ажиглалт, судалгаа (оношлогооны ярилцлага);
Багаар ажиллах арга (тархины шуурга, хурал гэх мэт);
Шинжээчдийн үнэлгээ;
Математикийн аргууд (тренд шинжилгээ, хүчин зүйлийн шинжилгээ, дундажийг тооцоолох, тусгай коэффициентийг тооцоолох).
Байгаль орчныг судлахад ашигладаг, стратегийн шинжилгээнд ашиглахыг зөвлөдөг гол аргуудын нэг бол SWOT шинжилгээ юм. SWOT шинжилгээний үр дүнгийн мэдээллийн үнэ цэнэ нь юуны түрүүнд шинжээчдийн үнэлгээний шалгуурт зөв тооцоолол өгөх чадвар, төлөвлөлтийн багийн бүтээлч байдлаас хамаарна.
Өрсөлдөөнт байр суурийг үнэлэхийн тулд стратегийн бүлгүүдийн газрын зураг зурахыг зөвлөж байна. Стратегийн өрсөлдөгчдийн бүлэг гэдэг нь нийтлэг шинж чанартай, тодорхой салбарт өрсөлдөж буй пүүсүүдийн багц юм. Эдгээр шинж чанарууд байж болно давхаргатай төстэй-gii өрсөлдөөн, зах зээл дээрх ижил байр суурь, ижил төстэй бүтээгдэхүүн, түгээлтийн суваг, үйлчилгээ болон маркетингийн бусад элементүүд.
Макро болон микро орчны стратегийн хүчин зүйлсийн шинжилгээний ажлын үр дүнг нэгтгэн дүгнэхийн тулд "Гадаад стратегийн хүчин зүйлсийн шинжилгээний хураангуй" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) тусгай маягтыг ашиглахыг зөвлөж байна. Энэхүү хэлбэр нь аюул заналхийлэл, боломжуудыг илрүүлэхээс гадна зан үйлийн стратегидаа тодорхойлсон аюул занал, боломж бүрийг харгалзан үзэх нь байгууллагын ач холбогдлын үүднээс үнэлэх боломжийг олгодог.
Тиймээс асуудлыг шийдсэний үр дүнд байгууллагын зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой бизнесийн салбар, түүний гадаад орчныг тодорхойлдог. Цаашилбал, хүлээн авсан мэдээллийн үндсэн дээр аж ахуйн нэгжийн амжилтын гол хүчин зүйл, үндсэн чадамжийг тодорхойлдог, учир нь тэдгээрийн дагуу ирээдүйд стратеги сонгох болно.
Дээр дурдсан бүхэн нь аж ахуйн нэгжийн давуу болон сул талууд, гадаад орчны боломж, аюул заналхийллийн талаар нэлээд тодорхой ойлголттой болох боломжийг олгодог. Гэхдээ үүнээс гадна аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийсэн бүрэн дүр зургийг олж авах, цаашдын стратеги боловсруулахын тулд зөвхөн тодорхойлсон "шинж тэмдгүүд" төдийгүй тэдгээрийн эх үүсвэрийг тодорхойлох шаардлагатай. тодорхой шалтгаанууд. Үүнийг хийхийн тулд "Яагаад-анализ", "хэрхэн-шинжилгээ"-тэй хослуулан "Ишикава" диаграммыг ашиглахыг зөвлөж байна.
Учир нь үр дүнтэй ашиглахЭнэхүү хэрэгсэлд бид ажлын хэсэг байгуулахыг санал болгож байгаа бөгөөд үүнд стратеги боловсруулахад оролцдог менежерүүд, стратегийн менежментийн нягтлан бодох бүртгэлийн мэргэжилтнүүд, оюуны довтолгооны үеэр харилцан мэдээлэл солилцох болно. Загасны араг ястай төстэй диаграммтай ажиллах нь дараахь зүйлийг агуулна: шийдвэрлэх шаардлагатай асуудлыг баруун талд, мөчрүүдийн төгсгөлд бичнэ.
тухайн байгууллагад учирч буй тодорхой үр дагавар. Зүүн талд, шалтгаануудын үндсэн бүлгүүдийг ялгаж, цаашлаад - судалж буй асуудлуудыг үүсгэдэг шалтгаанууд (Зураг 1). Үр нөлөө үзүүлэх шалтгааныг тодорхойлохын тулд бид "яагаад - дүн шинжилгээ хийх" аргыг ашигладаг. Үүний мөн чанар нь үе шат бүрт "яагаад?" Гэсэн асуултыг тавих шаардлагатай байдагт оршино. Шалтгаануудын хамаарлыг тодруулах хүртэл хүчин зүйл бүрт. "Яагаад-шинжилгээ"-тэй адил "хэрхэн-шинжилгээ" нь төлөвлөсөн төлөвт хүрэх асуултанд зохих хариултыг авахын тулд хийгддэг бөгөөд энэ нь үйл ажиллагааны тодорхой зөвлөмж болж чаддаг. Дараа нь бүх асуудлын дотроос гол асуудлуудыг онцлон тэмдэглэсэн бөгөөд тэдгээрийн шийдэл нь боловсруулсан стратегийн үндэс суурь болж чадна.
Санал болгож буй хэрэгслийг ашиглахдаа ямар мэдээлэл шаардагдахыг тодорхойлох боломжгүй, учир нь тохиолдол бүрт өөр өөр асуудал, тэдгээрийн шалтгаан, үүний дагуу өөр өөр зөвлөмжүүд байх болно. Гэсэн хэдий ч бидний бодлоор аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны орчинд стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад олж авсан мэдээлэл нь эдгээр хэрэгслийг ашиглахад хангалттай байх болно.
Дараа нь бид Портерын сонгодог загварыг өрсөлдөөний долоон хүчний загвар болгон өөрчлөхийг санал болгож байна (Зураг 2), эрэлт, нийлүүлэлтийн хоорондын хамаарлыг тусгахын тулд урт хугацаанд пүүст үйлчлэх параметрүүдийн дээд хэмжээг тодорхойлохын тулд өөрчилсөн.
Схемийн элементүүд нь:
1. Шууд өрсөлдөгчидтэй хийх тэмцэл (эсвэл өрсөлдөөний төв цагираг), мөн чанар нь өрсөлдөөний эрч хүч, өвөрмөц хэлбэр, өрсөлдөгчдийн харилцан хамаарлын зэргээр тодорхойлогддог.
2. Эрэлтийн параметрүүд. Эрэлт нь ашиг тус, хэрэгцээний багц бүхий худалдан авагчдаар тодорхойлогддог. Хэрэв пүүс зах зээлийн үнэмлэхүй чадавхийн хамгийн их хувийг хангаж чадвал эрэлтийн өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг.
3. Үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлүүд - хөдөлмөрийн нөөц (хөдөлмөрийн тоо хэмжээ, мэргэшил, өртөг), биет нөөц (газар, ойн нөөцийн тоо хэмжээ, чанар, хүртээмж, өртөг, гэх мэт), цаг уурын нөөц, газарзүйн байршил, санхүүгийн нөөц, мэдлэгийн нөөц ( шинжлэх ухаан, техникийн болон зах зээлийн мэдээллийн нийлбэр), дэд бүтэц (боломжтой дэд бүтцийн төрөл, чанар, түүнийг ашиглах төлбөр).
4. Үйлдвэрлэлийн технологи, хэрэгсэл. Технологийн өөрчлөлт нь өрсөлдөөний долоон хүчний хамгийн эрч хүчтэй нь бөгөөд цаг хугацаа өнгөрөхөд дээд зэргийн технологи нь давамгайлсан технологийг орлодог. Энэ мөч, мөн энэ нь үүсмэл хэрэгцээ үүсэх, өсөх, аажмаар хангагдах, технологийн өөрчлөлтөөс болж буурах зэргээс шалтгаалан бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг, өрсөлдөх чадварын давуу талыг батлах үндэс суурь юм.
Үр дагавар Үр дагавар
Цагаан будаа. 1. Ишикава диаграм
Хэрэглэгч дутагдах аюул
Сөрөг нөлөө үзүүлэх аюул
Нөлөөллийн бүлгүүд
Технологи ба үйлдвэрлэлийн хэрэгсэл
Шинэ технологийн аюул
Бизнесийн салбарт өрсөлдөгчид
Шууд өрсөлдөгчдийн хоорондын өрсөлдөөн
Орлуулах бүтээгдэхүүн гарч ирэх аюул;
нэмэлт бараа дутагдах аюул
Холбогдох ба дэмжих SP
Цагаан будаа. 2. Өрсөлдөөний долоон хүчний загвар
5. Боломжит өрсөлдөгчид ба тэдгээрийн стратеги. Энэ нь пүүс аюулыг багасгахыг хичээх ёстой бөгөөд үүнээс ороход саад тотгорыг бий болгосноор өөрийгөө хамгаалах ёстой.
6. Нөлөөллийн бүлгүүд (GV) - үйл ажиллагааг өргөжүүлэх, өөрчлөх чиглэлд аль алинд нь байгууллагад дарамт шахалт үзүүлэх, тэр ч байтугай тэднийг орхихыг албадах үзэгчидтэй холбоо тогтоох.
7. Холбогдох ба дэмжих бизнесийн бүсүүд (ZX) - үнийн сүлжээг бүрдүүлэх явцад пүүсүүд хоорондоо харилцан үйлчлэх бүс, түүнчлэн нэмэлт бүтээгдэхүүнтэй харьцах бүсүүд.
8. Санамсаргүй үйл явдлууд - компанийн удирдлага урьдчилан таамаглаж, удирдаж чадахгүй процессууд. Эдгээр нь байгалийн өөрчлөлт, давагдашгүй хүчин зүйлийн нөхцөл байдал,
хүний хүчин зүйлийн үүрэг, эрэлт нийлүүлэлтийн таамаглашгүй өөрчлөлт гэх мэт.
Ийм схем нь богино болон урт хугацаанд үйл ажиллагаа явуулдаг бүх хүчин зүйлийг харгалзан үздэг бөгөөд өрсөлдөөний талаархи нийтээр хүлээн зөвшөөрсөн заалтуудтай зөрчилддөггүй тул бидний бодлоор хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц схем юм. IN богино хугацааЭнэ нь шууд өрсөлдөгчдийн хоорондох нийлүүлэлтийн талбар дахь өрсөлдөөнөөс үүдэлтэй, учир нь дэмжих болон холбогдох салбаруудын үүрэг нь бүтээгдэхүүн, орлуулагчдын брэндийн нөлөөллийн аюулд буурдаг; үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлийн үүрэг нь ханган нийлүүлэгчдийг алдах эсвэл нийлүүлсэн нөөцийн үнийг нэмэгдүүлэх аюулд хүргэдэг; Байгууллагын эрэлтэд үзүүлэх нөлөөлөл нь зөвхөн үнийн бодлого, технологи, үйлдвэрлэлийн хэрэгсэлд буурч, засгийн газар, GW-ийн үүрэг тогтмол хэвээр байна; боломжит өрсөлдөгчидтэй тэмцэх
Тами нь зөвхөн SZH-д нэвтрэх саад тотгорыг бий болгоход л ирдэг. Ийнхүү өрсөлдөөнт тэмцлийн загвар нь Портерын үйлдвэрлэлийн өрсөлдөөний энгийн схем болгон бууруулсан байна. Хэрэв бид улс хоорондын өрсөлдөөнийг авч үзвэл макро эдийн засгийн түвшинд орж байна гэсэн үг бөгөөд үүнд засгийн газрын үүрэг нь шийдвэрлэх биш зөвхөн нөлөөлдөг, учир нь улс орнуудын хоорондын өрсөлдөөн нь юуны түрүүнд тэдгээрээс хамаардаг. эдийн засгийн хөгжил. Технологи, үйлдвэрлэлийн хэрэгслийн үүрэг нь санамсаргүй хүчин зүйлтэй холбоотой байж болно, учир нь тэдгээрийг тухайн улс орон биш, харин түүний дотор үйл ажиллагаа явуулж буй субъектууд бий болгодог. Бусад тодорхойлогч хүчин зүйлсийн (эрэлт, үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлс, холбогдох болон туслах салбарууд, өрсөлдөгчид ба тэдгээрийн стратеги) шинж чанар болгон нэгтгэсэн макро эдийн засгийн хувьсагчдыг авч үздэг. Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөөний долоон хүчний схемийг авч үзвэл судлаач өрсөлдөөний онолыг бий болгоход тулгардаг гол бэрхшээл, ялангуяа урт хугацаанд бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нягт уялдаа холбоо, харилцан хамаарал гэдгийг ойлгодог. Долоон хүчний схем нь бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь олон тооны холболттой, зарим талаараа тодорхойлогддог, хэсэгчлэн стохастик байдаг систем юм.
Стратегийн сонголт нь бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгжийн цаашдын ажил ихээхэн хамаардаг нэлээд төвөгтэй шийдвэр юм. Иймд стратегийн шинжилгээний үр дүнд бид тодорхой, бодитой, цаг үеэ олсон, стратегийн хувилбарыг сонгох төдийгүй цаашид засч залруулах боломжтой мэдээллийг олж авах ёстой. Бид одоо байгаа хэрэгсэл, загвар, аргуудыг тусад нь ашиглахаас гадна тэдгээрийн хослолыг ашиглахыг санал болгож байна. Тиймээс бид "матрицын хэрэгсэл" гэж нэрлэх хэрэгслүүдийн багцыг санал болгож байна.
"Матрицын багц" ашиглах алгоритмыг Зураг дээр үзүүлэв. 3.
Компанийн үйл ажиллагаанд стратегийн дүн шинжилгээ хийх явцад олж авсан мэдээлэлд үндэслэн бид уламжлалт BCG матрицыг бүрдүүлдэг. Үүнд зах зээлийн өсөлтийн хурд (GRTav), мөн тус бүрийн зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь (RSH)-ын талаарх мэдээлэл шаардлагатай стратегийн бүсхост-
vovanie (SZH). Тохиромжтой болгохын тулд бид SZH бүрийг тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн бөгөөд диаметр нь жишээлбэл орлоготой пропорциональ байх болно. Та компаний байршлын талаар нэлээд бүрэн дүр зургийг авах боломжтой тараах диаграммыг авах болно.
Хоёрдахь шатанд бид өөрчлөгдсөн BCG матрицыг бүтээдэг бөгөөд энэ нь нэг талаас уламжлалт загварын гол давуу талууд, түүний дотор харааны ойлголтын энгийн байдал, танил нэр томъёог хадгалах, нөгөө талаас тоон мэдээллийг ашиглах боломжийг олгодог. түүний бүтээн байгуулалт нь үргэлж бэлэн, үнэн зөв, найдвартай, хамгийн бага өртөгтэй, өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн дотоод мэдээллээр.
Бүтээгдэхүүний бүлэг тус бүрийн шинж чанарын хувьд (өөрчлөгдсөн матрицын хэвтээ тэнхлэг) K параметрийг санал болгож байна - " тодорхой татах хүч SZH аж ахуйн нэгжийн нийт борлуулалтын "суурь хугацаанд (хамгийн ердийн хугацаа нь 1 жил).
Бүтээгдэхүүний бүлгийн хоёрдахь шинж чанарын хувьд (матрицын босоо тэнхлэг) T параметрийг санал болгож байна - шугаман эсвэл ямар нэгэн байдлаар суурь хугацаанд "аж ахуйн нэгжийн борлуулалтын хэмжээ өөрчлөгдөхөд SZH-ийн эзлэх хувь". өөр чиг хандлага.
Дараагийн алхам бол зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувийн хандлагыг тодорхойлох явдал юм. Энэ нь BCG матрицын дагуу аль чиглэлд "хөдөлж" байгааг үнэлэхэд шаардлагатай. яг сонголтстратеги. Бид энэ алхмыг хоёр хэсэгт хувааж, янз бүрийн хүчин зүйл дээр төвлөрсөн хоёр матриц байгуулахыг санал болгож байна. Тиймээс өсөлт / өсөлтийн матриц нь зах зээл, эрэлт хэрэгцээнд анхаарлаа төвлөрүүлдэг бол үнэ цэнийн зураг нь худалдан авагчид болон өрсөлдөгчдийн шинжилгээнд илүү анхаарал хандуулдаг. Нэмж дурдахад "Өсөлт / Өсөлт" матриц нь одоогийн ODR-ийн өөрчлөлтийн чиг хандлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог бөгөөд үнэ цэнийн зураглал - ирээдүйд.
Өсөлт / өсөлтийн матриц нь зах зээл дээр ажиглагдаж буй өсөлтийн чиг хандлагыг компанийн өсөлтийн динамик, тухайн компанийн тодорхой бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн өсөлт эсвэл тодорхой SBA-тай харьцуулдаг.
СТРАТЕГИЙН ШИНЖИЛГЭЭНИЙ МЭДЭЭЛЛИЙН САН
I. Уламжлалт WSO матриа
II. Өөрчлөгдсөн матриа BSO
SNF, - >7)
[k,™) (кг)
III.I. Матриа "Өсөлт / өсөлт-
1dr - DRsch / Үгүй) хэрэв
III, II. үнэ цэнийн газрын зураг
VI цогц матриц BCv
Зорилго, даалгавар
Стратегийн хувилбарыг сонгох
SZH y * 3 * ухсан ODR
V. Цезийн тусгал, даалгавар
Одоогийн урьдчилсан мэдээ
SZH SNF ODR
IV. Урьдчилан таамаглах ......
Цагаан будаа. 3. Матрицын иж бүрдлийг ашиглах алгоритм
Матрицыг бий болгохын тулд зах зээлийн өсөлтийн хурд, орлогын өсөлтийн хурд (K параметрийг өөрчилсөн BCG матрицыг барихтай адил тооцоолсон), SZH талбайн хэмжээ (үүнийг BCG барих үед мөн тооцсон) зэрэг мэдээлэл шаардлагатай. матрицууд). Үр дүн нь зураг бөгөөд дүн шинжилгээ хийснээр бид дараахь дүгнэлтийг гаргаж чадна.
Хэрэв бизнес илүү өссөн бол өндөр хурдтайзах зээлээс, сүүлийн жилүүдэд энэ нь диагональ шугамын баруун доод талд байрлах тойрог байх болно;
Хэрэв бизнес зах зээлтэй ижил хурдтай өссөн бол тойргийн төв нь диагональ дээр байх болно;
Хэрэв бизнес бүхэлдээ зах зээлээс илүү удаан өссөн бол тойрог нь диагональ дээр зүүн талд байрлана.
Энд 1dr r нь зах зээлийн эзлэх хувь өөрчлөлтийн индекс,
зах зээлийн нөлөөг харгалзан үзэх; GRTg - z-р SZH дээр зах зээлийн өсөлтийн хурд.
Хэрэв индексийн утга 1-ээс их бол SBA зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ, 1-ээс бага бол SBA зах зээлд эзлэх байр сууриа алддаг, индекс 1 бол SBA зах зээлд эзлэх хувийг хадгална.
Өмнө дурьдсанчлан, ирээдүйд ODR-ийн өөрчлөлтийн хандлагыг урьдчилан таамаглахын тулд бид түрэмгий стратеги ашиглан зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх нь зүйтэй эсэх, эсвэл өгөгдсөн зах зээлд хүрсэн хувийг тодорхойлоход туслах аргыг боловсруулсан. Бүтээгдэхүүнийг зөвхөн өөрчлөгдсөн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх замаар зогсоож, өргөжүүлэх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, манай зах зээлд эзлэх хувь “гавъяатай” юу, эсвэл бидний эзлэх хувь хамаагүй бага байна уу?
Нэгдүгээрт, дээрх өгөгдөл дээр үндэслэн зах зээлийн "шударга" хувийг тодорхойлохын тулд үнэ цэнийн газрын зургийг бүтээдэг өрсөлдөх давуу тал z-р SBA тус бүрийг үнээр (^CP), z-р SBA бүрийн өрсөлдөх давуу талын өгөгдөл
чанараар). Сүүлийнх нь байж болно
Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн индекс (1y k)-ийн утгуудад үндэслэн олсон. Гэсэн хэдий ч стратегийн шинжилгээний үе шатанд ашигладаг ижил төстэй үзүүлэлтээс ялгаатай нь индексийг нэгдүгээрт, аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь бус z-th SBA тус бүрээр тайлбарлах ёстой, хоёрдугаарт, үнэлгээний хүчин зүйлийг сонгохдоо онцлон анхаарах хэрэгтэй. чанар дээр.
Бүтээгдэхүүн худалдаж авахдаа гол шалгуур нь байдаг тул матрицыг бий болгохын тулд үнэ, чанарын шалгуурыг сонгосон. Тиймээс зах зээлийн шударга хувийг тодорхойлохын тулд бид худалдан авагчдын санал бодлыг харгалзан үзэх ёстой бөгөөд ингэснээр үнэлгээ нь объектив бөгөөд энэ бүтээгдэхүүнийг худалдан авахад нөлөөлж буй бүх зүйлийг тусгах ёстой.
Үнийн газрын зургийг SZH тус бүрд тусад нь хийдэг. Бүх томоохон өрсөлдөгчдийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Өрсөлдөгч бүх аж ахуйн нэгжүүдийн үнэ (Pc) болон чанарын (QC) үзүүлэлтүүдийг арван онооны системээр үнэлдэг. Цаашилбал, бүх пүүсүүдийн SZH-ийг графикийн координатын сүлжээнд дүрсэлсэн болно (Зураг 4). Зураг дээрх диагональ шугам нь үнэ ба чанарын хоорондох захидал харилцааны шугам юм.
Бидний сонгох тор нь хэрэглэгчийн орлогоор хязгаарлагдах бөгөөд график дээр энэ нь барааны үнийн үнэлгээтэй тохирч байна. Бидний харж байгаа худалдан авагч хямд чанартай, хэт өндөр үнэтэй бараа худалдаж авахгүй нь гарцаагүй. Тиймээс манай хэрэглэгч ямар ч байсан худалдаж авахгүй тул орон зайнаас гадуур байгаа бүх бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөгчид тооцдоггүй. Зураг дээр эдгээр нь В ба 0 бараа юм.
Нэмж дурдахад чанарын үндэс нь үйлдвэрлэлийн технологиор тодорхойлогддог тул манай компаниудын ижил төстэй бүтээгдэхүүний хувьд энэ нь бараг ижил байдаг тул торыг технологийн шугамаар хязгаарлаж болно. Маш өндөр технологитой пүүсүүд бүтээгдэхүүнээ өндөр үнээр зардаг нь манай хэрэглэгчдийн орлоготой тохирохгүй байна.
Гэхдээ энэ загварт маш өндөр чанартай бүтээгдэхүүн хямд байх нөхцөл байдаг тул чанарт ямар ч хязгаарлалт байхгүй, бүх өрсөлдөгчид хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг дээд зэргээр хангах, хамгийн бага үнийг бий болгохыг хичээдэг. Тэд зүүн дээд буланд хамгийн тохиромжтой хэсгийг цохих хандлагатай байдаг.
Чанар (ОК)
Яиним ткнмвгш 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 7 6 5 4
Цагаан будаа. 4. Үнэт зүйлийн газрын зураг
Диагональтай параллель гүйж буй нэг мөрөнд унасан бүх бараа ижил өрсөлдөх чадвартай байдаг.
Зах зээлийн "шударга" хувийг тодорхойлохын тулд x тэнхлэгийг 10-аас 1 хүртэлх урвуу дарааллаар дугаарлацгаая.
Ош \u003d 11 - Отс,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
Энд Оц, бүтээгдэхүүний үнийн өөрчилсөн тооцоо
1-р аж ахуйн нэгжийн SZH;
Ots; - аж ахуйн нэгжийн SZH бүтээгдэхүүний үнийн үнэлгээ.
Цэг бүрийн байрлалыг (П,) абсцисса ба ординатын тэнхлэгүүдийн нийлбэрээр тодорхойлно.
P \u003d OK, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)
Энд P нь аж ахуйн нэгжийн SZH-ийн байрлал; За, - бүтээгдэхүүний чанарын үнэлгээ SZH, th аж ахуйн нэгж.
Томъёог ашиглан SZH бүрийн зах зээлийн "шударга" хувийг тодорхойлъё
Энд DR^pr нь th аж ахуйн нэгж болох SZH-ийн "шударга" зах зээлд эзлэх хувь юм.
энд IdPr нь үйлчлүүлэгчид болон өрсөлдөгчдийн нөлөөг харгалзан зах зээлийн эзлэх хувь өөрчлөлтийн индекс юм; DR™r - "шударга" зах зээлд эзлэх хувь
SZH аж ахуйн нэгжүүд; DRreal - бодит хувьцаа
зах зээлийн z-th SZH аж ахуйн нэгжүүд.
Хэрэв индексийн утга 1-ээс их байвал компани амжилтанд хүрч, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ. Эсрэгээр, хэрэв үзүүлэлт 1-ээс бага бол зорилтот арга хэмжээ авахгүй бол энэхүү SBA-ийн зах зээлд эзлэх хувь буурах хандлагатай байна.
Дараагийн алхам бол хөгжлийн чиг хандлагыг урьдчилан таамаглах явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, тодорхойлсон чиг хандлага, нөхцөл байдлын дүн шинжилгээн дээр үндэслэн аж ахуйн нэгжийн зорилтот хүчин чармайлтгүйгээр SBA-ийн өнөөгийн байдал хэрхэн өөрчлөгдөхийг үнэлэх шаардлагатай. Стратегийн шинжилгээний явцад зах зээлийн өсөлтийн хурдны өөрчлөлтийн урьдчилсан мэдээг (OKTau) аль хэдийн олж авсан.
Стратегийн шинжилгээний аналитик загвар
Стратегийн шинжилгээний үе шат Мэдээллийг танилцуулах хэлбэр Ашигласан хэрэгсэл
Макро орчны талаарх мэдээллийг цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт STER-шинжилгээ
Бичил орчны талаарх мэдээлэл цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт Нөөцийн загвар, өрсөлдөөний таван хүчний загвар, өрсөлдөөний долоон хүчний сайжруулсан загвар, "матрицын иж бүрдэл"
Дотоод орчны талаарх мэдээллийг цуглуулах, бүртгэх, дүн шинжилгээ хийх График, хүснэгт Өртгийн сүлжээ, нөхцөл байдлын шинжилгээ, ширээний судалгаа гэх мэт.
Шинжилгээний мэдээллийг нэгтгэх, иж бүрэн танилцуулах Аж ахуйн нэгжийн орчны дүр төрх, өөрчлөгдсөн дүр төрх, стратегийн бүлгүүдийн зураглал, EBAZ хэлбэр, боломж, аюулын матрицууд SWOT шинжилгээ, харьцуулалт, стратегийн бүлгүүдийн зураглал
Өмнөх алхамд тодорхойлсон үйл явдлын шалтгааныг тодорхойлох Ишикава диаграмм Ишикава диаграмын эмхэтгэл
аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа. Мөн өнөөдөр (1DRg) болон ирээдүйд (ICRg) SZH-ийн зах зээлд эзлэх хувь өөрчлөгдөх хандлагыг тодорхойлсон. Цаашид урьдчилсан мэдээнд үндэслэн
Бид BSO матриц дээр SZH-ийн "шилжилт" -ийг графикаар дүрсэлсэн.
Зорилго тодорхойлох үе шатанд ихэвчлэн олж авсан зорилтуудын тоон үзүүлэлтүүдийн талаарх мэдээллийг SBA тус бүрээр "бидний хүрэхийг хүсч буй зүйл"-ийг төсөөлөхийн тулд SSR матрицад тусгадаг.
Дээр дурдсан бүх зүйлийг нэг нарийн төвөгтэй SSR матрицад нэгтгэснээр бид олж авсан өгөгдлийг SBA бүрийн стратегийн хувилбаруудыг урьдчилан сонгох зорилгоор менежерүүдэд өгдөг.
Санал болгож буй стратегийн шинжилгээний аргуудыг ашиглах нь урьдчилсан стратегийг сонгох боломжийг танд олгоно.
Эцэст нь хэлэхэд, дээр дурдсан бүх зүйлийг нэгтгэн дүгнэж хэлэхэд бид стратегийн шинжилгээний аналитик загварыг хүснэгт хэлбэрээр санал болгож байна, үүнд мэдээлэл танилцуулах боломжит хэлбэрүүд, стратегийн шинжилгээний аль үе шатанд одоо байгаа эсвэл сайжруулсан загваруудыг санал болгохыг зохицуулдаг хэрэгслүүдийн багц орно. ашиглах.
Тиймээс бид стратегийн шинжилгээний системд ашиглахыг санал болгов янз бүрийн аргашаардлагад нийцсэн одоо байгаа болон бидний сайжруулсан, боловсруулсан загварууд орчин үеийн нөхцөлСтратегийн менежментийн тодорхой асуудлуудыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа нь аж ахуйн нэгжийг гадаад, дотоод орчны өөрчлөлтөд дасан зохицох чадварыг бий болгодог.
НОМ ЗҮЙ
1. Aaker D. Стратегийн зах зээлийн удирдлага: Пер. англи хэлнээс. / ред. С.Г. Божук. 7-р хэвлэл. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 496 х.
2. Богданова Т.А. Пүүсийн эдийн засгийн стратеги: сурах бичиг. тэтгэмж. Санкт-Петербург: SPbSPU Press, 2006. 130 х.
3. Боумен К. Практикт стратеги. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 251 х.
4. Виханский О.С. Стратегийн менежмент: сурах бичиг. 2-р хэвлэл. М.: Эдийн засагч, 2004. 296 х.
5. Стратегийн менежментийн MBA курс: per. англи хэлнээс. / ред. Л.Фэйя, Р.Рэнделл. Москва: Alpina Business Books, 2004. 608 х.
6. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Ж., Хьюстон Б. Стратегийн удирдлага: сурах бичиг: per. англи хэлнээс. М.: Проспект, 2003. 336 х.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегийн менежмент. Москва: Infra-M; Новосибирск: Сибирийн гэрээ, 2006. 288 х.
8. Стратеги. Хэрхэн үр дүнтэй стратеги бий болгож ашиглах вэ / Р.Кох. 2-р хэвлэл. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 320 х.
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегийн удирдлага: шинжилгээ хийх үзэл баримтлал ба нөхцөл байдал: Пер. англи хэлнээс. 12 дахь хэвлэл. М .: Ред. байшин "Уильямс", 2007. 928 а
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегийн шинжилгээ: сурах бичиг. тэтгэмж. М.: Эксмо, 2006. 288 х.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s англи. Улаан дор. С.Г. Божук. 7-р хэвлэл. SPb.: Piter, 2007. 496 с. (орос)
2. Богданова Т.А. Эдийн засгийн стратеги баттай: ucheb. пособие. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 с. (орос)
3. Bowmen K. Практикийн стратеги. SPb.: Питер, 2003. 251 с. (орос)
4. Виханский О.С. Стратежическое управление: учебник. 2-р хэвлэл. М.: Эдийн засагч, 2004. 296 с. (орос)
5. Стратегийн менежментэд зориулсан Курс MVA: per. s англи. Улаан дор. Л.Фэйя, Р.Ренделла. М.: Ал "пина Бизнес Букс, 2004. 608 с. (орос)
6. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Х "иустон Б.
Strategicheskii менежмент: uchebnik: per. s англи. М.: Проспект, 2003. 336 с. (орос)
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. стратегийн менежмент. Москва: Infra-M; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (орос)
8. Стратеги. Как создават "и испол" зоват "үр дүнтэй стратегиу. Р. Кох. 2-р изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с. (рус)
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менежмент: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s англи. 12 дахь хэвлэл. М .: Изд. дом "Вил" иамс", 2007. 928 х. (орос)
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегийн шинжилгээ: . пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с. (орос)
АБУШОВА Екатерина Евгеньевна - Санкт-Петербургийн Политехникийн их сургуулийн Механик инженерийн эдийн засаг, менежментийн тэнхимийн дэд профессор, Эдийн засгийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, дэд профессор.
195251, гудамж. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, ОХУ. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]
АБУШОВА Екатерина Е. - Санкт. Петербург улсын политехникийн их сургууль.
195251 Политехническая гудамж. 29.Ст. Петербург. Орос. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]
СУЛОЕВА Светлана Борисовна - Санкт-Петербургийн Политехникийн их сургуулийн Механик инженерийн эдийн засаг, менежментийн тэнхимийн профессор, эдийн засгийн ухааны доктор, профессор.
195251, гудамж. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, ОХУ. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]
СУЛОЕВА Светлана Б. - Санкт. Петербург улсын политехникийн их сургууль.
195251 Политехническая гудамж. 29.Ст. Петербург. Орос. Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан]
© Санкт-Петербург Улсын Политехникийн Их Сургууль, 2014 он
Стратегийн шинжилгээг тухайн байгууллагатай болон бусад аж ахуйн нэгжтэй холбоотой аль алинд нь хийж болно. Тэдний үйлдлүүдийг ашиг тус, хор хөнөөлийг нь шинжилж, чадварыг нь бүрэн дүүрэн, хоосон байдлаар нь үнэлж, төлөвлөгөөг нь стратеги, тактикийн хувьд судалж болно.
Энэхүү алсын хараан дээр үндэслэн бид стратегиа илүү зохистойгоор бий болгож чадна. Тиймээс стратегийн шинжилгээ нь аливаа үзэгдлийг салангид бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд задлахаас гадна тэдгээрийг тодорхой өнцгөөс ойлгох, ойлгох явдал юм.
Эдийн засгийн үйл явц дахь өөрчлөлт, өөрчлөлтийн хүрээнд стратегийн шинжилгээний үндсэн хандлага, чиглэлийг авч үзэж, дүн шинжилгээ хийцгээе.
Стратегийн шинжилгээний түгээмэл аргуудын нэг бол төрөлжсөн олон бүтээгдэхүүн, олон зах зээл, олон үндэстний бизнесийн менежерүүдэд аналитик шинжилгээ өгөх замаар корпорацийн стратегийг оношлоход туслах зорилгоор боловсруулсан Бостон Консалтинг Группын арга юм. оновчтой бүтээгдэхүүн эсвэл бизнесийн багцыг тооцоолох хүрээ. Бусад олон удирдлагын хэрэгсэлзах зээлийн эргэлтийн матриц дахь өсөлтийн хувь хэмжээг нэг товч баримт бичигт багтаасан мэдээллийн гүн, өргөнийг нэгтгэж чадахгүй. Энэхүү энгийн байдал нь багцын матрицыг энгийн бөгөөд хурдан ашиглах боломжийг олгож, цаашдын гүнзгий дүн шинжилгээ хийх чиглэлүүдийг тодорхойлох боломжийг олгодог.
Цагаан будаа. 1.1
Хэдийгээр зах зээлийн өсөлтийн матриц нь цаашдын чиглэлүүдийг хялбар бөгөөд хурдан тодорхойлох боломжийг олгодог концепцийн хэрэгсэл юм. харьцуулсан шинжилгээҮүний гол сул тал бол зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь нь аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг зөв үнэлэх боломжийг олгодоггүй (өөрөөр хэлбэл зах зээлд эзлэх хувь ба аж ахуйн нэгжийн орлогын түвшин хоёрын хооронд тодорхой, тодорхой хамаарал байхгүй эсвэл бүхэлдээ өссөн) юм. .
Стратегийн шинжилгээний хоёр дахь арга бол General Electric-ийн бизнесийн дэлгэцийн матриц (Зураг 1.4) - үнэлгээ, зохицуулалтын стратеги ашиглан дүрсэлсэн арга юм.
Энэ нь нэгтгэсэн матрицаас бүрдэнэ дотоод шинжилгээБайгууллагын давуу талууд нь салбарын гадаад орчны дүн шинжилгээгээр стратегийн бүтцийн янз бүрийн нэгжүүдийн өрсөлдөөний байдлыг тодорхойлох, стратегийн бүтцийн нэгжүүдийн хооронд нөөцийн хуваарилалтыг чиглүүлэх.
Бизнесийн дэлгэцийн загвар нь өсөлт ба зах зээлийн харьцааны матрицаас илүү уян хатан байдлыг санал болгодог. Энэ нь хоёр шалтгаантай: нэгдүгээрт, бизнесийн тогтвортой байдал, салбарын сонирхол татахуйц байдлын тодорхойлолтод өөр өөр хувьсагчдыг оруулж, илүү нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог, хоёрдугаарт, сонгосон хувьсагчдад өөр өөр жин оноож, бизнесийн дэлгэцийг илүү ашигтай болгодог. стратегийн зохион байгуулалтын нэгж бүрийн өвөрмөц нөхцөл байдал бүр. сул талууд энэ аргаБизнесийн тогтвортой байдал, салбарын сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлохын тулд сонгосон хэмжигдэхүүнүүдийн шавхагдах чадвар юм. Түүнчлэн, хувьсагч бүрийн ач холбогдлын сонголт нь хэвийх, алдаатай байдаг. Хөрөнгө оруулсан хөрөнгийн өгөөжийг цорын ганц жишиг болгон ашиглах нь бусад аж ахуйн нэгжүүдтэй зах зээлд өрсөлдөж буй аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийг бүрэн илэрхийлж чадахгүй.
Салбарын шинжилгээний арга ("таван хүч" загвар) өргөн тархсан бөгөөд энэ нь аливаа салбарын бүтцийн дүн шинжилгээ, тоймыг санал болгодог (Зураг 1.2).
Цагаан будаа. 1.2
Энэхүү аргын зорилго нь тухайн салбарын хөгжлийн боломжийг тодорхойлоход оршино. Өрсөлдөөнт хүчний шинжилгээг өрсөлдөөнт хүчний гол эх үүсвэр, эдгээр нөлөөллийн харгалзах хүчийг тодорхойлоход ашигладаг. Таван хүчний загварыг ашиглах нь стратеги болон түүнийг боловсруулахад байгаль орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн дүн шинжилгээг ихээхэн сайжруулах болно практик хэрэглээ. Таван хүчний загварын гол сул тал нь гэсэн таамаглал юм эдийн засгийн бүтэцаж үйлдвэрүүд өрсөлдөөнд хөтлөгддөг. Түүнчлэн, корпорацийн нийт түвшний багцын хамтын ажиллагаа, харилцан хамаарлыг тооцдоггүй тул зөвхөн бие даасан байгууллагын нэгжүүдийн стратегид дүн шинжилгээ хийх зорилгоор энэхүү тогтолцоог боловсруулсан болно.
Стратегийн шинжилгээний хамгийн алдартай арга бол SWOT шинжилгээ буюу TOWS шинжилгээ бөгөөд энэ нь "давуу тал", "сул тал", "боломж", "аюул заналхийлэл" гэсэн үгсээс бүрдсэн товчлол юм. SWOT шинжилгээ нь байгууллагын стратеги, түүний дотоод чадавхи (жишээлбэл, давуу болон сул талууд), гадаад нөхцөл байдал (өөрөөр хэлбэл боломж, аюул заналхийллийг) харьцуулах боломжийг үнэлэхэд ашигладаг илүү нарийвчилсан нөхцөл байдлын шинжилгээний аналог юм.
SWOT шинжилгээний хамгийн чухал давуу талуудын нэг бол өргөн хэрэглээний боломж юм. Үүнийг бие даасан менежерүүд эсвэл шийдвэр гаргагчид, ажлын хэсэг, төсөл, бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ гэх мэт янз бүрийн албан тушаалд дүн шинжилгээ хийхэд ашиглаж болно. функциональ талбаруудбайгууллагууд (жишээлбэл, нягтлан бодох бүртгэл, маркетинг, үйлдвэрлэл, борлуулалт), үйлдвэрлэлийн нэгжүүд, корпорацууд, конгломератууд, бүтээгдэхүүний зах зээл. SWOT шинжилгээ нь санхүүгийн болон компьютерийн тусгай нөөц шаарддаггүй бөгөөд маш их мэдээлэл цуглуулах шаардлагагүй, хурдан бөгөөд өндөр үр ашигтайгаар хийгддэг. SWOT загвар нь тодорхой бөгөөд тодорхой тайлбарласан стратегийн зөвлөмжийг шинжээчдэд өгдөггүй тодорхой загвар юм. SWOT шинжилгээ нь шийдвэр гаргагчид тодорхой хариулт өгөхгүй. Эсрэгээр, арга нь мэдээллийг зохион байгуулах арга бөгөөд бизнесийн стратеги, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах үндэс болгон боломжит үйл явдлын эерэг ба сөрөг магадлалыг тодорхойлдог. Дүрмээр бол шинжилгээний үр дүнд зөвхөн хэт ерөнхий, тодорхой илэрхийлсэн зөвлөмжийг санал болгодог: компанийг аюул заналхийллээс хамгаалах, компанийн давуу талыг түүний чадавхитай уялдуулах, эсвэл өмчийг хамгаалах, урамшуулах арга, аргыг ашиглан компанийг сул талаас нь хамгаалах. компанийн ажилтнуудын бүтээлч үйл ажиллагаа, хөгжиж байна инновацийн үйл ажиллагаа.
Тиймээс стратегийн төлөвлөлтийн онол, практикт стратегийн шинжилгээний аргуудын тодорхой ангилал байдаггүй бөгөөд хамгийн оновчтой нь байдаггүй гэж бид үзэж байна. Түүнээс гадна тодорхой аргыг стратегийн дүн шинжилгээ эсвэл стратегийн сонголтод хамааруулах нь ихэвчлэн маш нөхцөлтэй байдаг, учир нь аргууд (загварууд) нь өөрөө нэлээд түгээмэл байдаг. Стратегийн шинжилгээнд дээр дурдсанчлан чанарын болон материаллаг талуудад анхаарлаа хандуулдаг.