Туршилт: Удирдлагын стратегийн бүсийн сонирхол татахуйц байдлын үнэлгээ. Стратегийн эдийн засгийн бүсүүд (SZH) Стратегийн эдийн засгийн бүсийн эдийн засгийн шинж чанар

05.04.2021

Манлайлал нь гадаад аюул заналхийлэл, боломжуудыг дотоод давуу болон сул талуудтай харьцуулж үзсэний дараа хэрэгжүүлэх стратегиа тодорхойлж чадна. Энэ үе шатанд удирдлага "Бид ямар бизнес эрхэлж байна вэ?" Гэсэн асуултад аль хэдийн хариулсан байна. "Бид хаашаа явах вэ?" Гэсэн асуултуудыг шийдвэрлэхэд бэлэн байна. болон "Бид одоо байгаа газраасаа байхыг хүссэн газар руугаа хэрхэн хүрэх вэ?"

Стратегийг сонгох үйл явц нь боловсруулах, нарийн тохируулах, дүн шинжилгээ хийх, үнэлэх үе шатуудаас бүрдэнэ. Эхний шатанд зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог стратеги боловсруулдаг. Энэ үе шатанд аль болох олон өөр стратеги боловсруулах нь чухал юм. Хоёр дахь шатанд стратеги нь аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн олон янзын зорилгод нийцэх түвшинд хүртэл боловсруулагдана. Нийтлэг стратеги боловсруулж байна. Гурав дахь шатанд сонгосон хувилбаруудын хүрээнд дүн шинжилгээ хийдэг ерөнхий стратегипүүсүүд болон үндсэн зорилгодоо хүрэхэд хэр нийцэж байгаа эсэхээр нь үнэлдэг. Энд ерөнхий стратеги нь тодорхой агуулгаар дүүрэн байдаг. Стратегийн төлөвлөлтийн орчин үеийн үзэл баримтлал нь байгууллагын стратегийг боловсруулахад үр дүнтэй арга зүйн аргыг ашиглахыг заасан байдаг - стратегийн сегментчилэл, бизнесийн стратегийн бүсийг хуваарилах.

Стратегийн бизнесийн бүсүүд (SZH) - компанийн нэвтрэх эрхтэй эсвэл нэвтрэхийг хүсч буй орчны тусдаа хэсэг. Компанийн гадаад орчноос SBA-г тусгаарлах параметрүүд нь: тодорхой хэрэгцээ (жишээлбэл, хоол хүнс эсвэл хувцасны хэрэгцээ); энэ хэрэгцээг хангах технологи. Тиймээс хүнсний хэрэгцээг хөдөө аж ахуй, боловсруулах үйлдвэрлэлийн технологи, цаас, шил, хуванцар сав үйлдвэрлэх туслах технологийг ашиглан хангах боломжтой. Нэхмэл, арьс шир, үслэг эдлэлийн үйлдвэрлэлийн технологийг ашиглан дулаан хувцасны хэрэгцээг хангах боломжтой; үйлчлүүлэгчийн төрөл (жишээлбэл, хүн ам, нийгмийн байгууллага, төрийн байгууллагууд); эрэлтийн газарзүй (эрэлтийн амьдралын мөчлөгийн үе шат ба эрэлтийн сэтгэл ханамжийн түвшингийн үүднээс авч үзсэн).

Нэг ижил хэрэгцээг өөр өөр үйлдвэрлэлийн технологи, тэдгээрийн өөр өөр багцаар хангаж болно. SBA-г хуваарилахдаа технологийн багцыг тодорхойлох урлаг нь тэдгээрийн харилцан үйлчлэлийн үр дүнд тухайн аж ахуйн нэгж синергетик үр дүнд хүрэхийг баталгаажуулах явдал юм. -ийн тухай ярьж байна зөв сонголтстратеги, чухал ажил гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй стратегийн менежментнэг үйлдвэрлэлийг бууруулах, нөгөө үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх хувь хэмжээ, хурдыг тодорхойлох явдал юм. Аж ахуйн нэгж эдийн засгийн нэг бүсээс нөгөөд шилжих боломжтой.

Стратегийн байр суурийг сонгох хэд хэдэн загвар байдаг. Эдгээр нь бүгд энгийн буюу нарийн төвөгтэй хоёр параметрээр (Y,X) SBA-ийн ирээдүйн төлөв байдлыг үнэлэх, 2x2, 3x3 матрицын нүдн дэх параметрүүдийн тархалтад үндэслэн SBA дээрх байрлалыг тодорхойлоход үндэслэсэн болно. ба 4х4. Хамгийн түгээмэл нь 1-р хүснэгтэд үзүүлсэн стратегийн байрлалын сонголтыг үнэлэх загварууд юм.

Хүснэгт 1. Стратегийн байрлалын сонголтыг үнэлэх загвар

Оросын компаниуд орчин тойрныхоо стратегийн сегментчилэл, компанийн зах зээлийн бүтцийг хөгжүүлэх туршлагагүй хэвээр байна.

"Өсөлтийн хурд - зах зээлийн эзлэх хувь" гэсэн хоёр хэмжээст BCG матрицыг илүү нарийвчлан авч үзье. Энэхүү шинжилгээний загварт SBA бүрийн хувьд ирээдүйн өсөлтийн хувь хэмжээ, зах зээлийн эзлэх хувийг тэргүүлэх өрсөлдөгчийн эзлэх хувьтай харьцуулан шинжээчдийн тооцооллыг тодорхойлдог.

Үүнд дараах стратегийн шийдвэрүүд багтана. (Зураг 1)

Зураг 1

"Одод" - байр сууриа хамгаалах, бэхжүүлэх; "нохой" - тэдгээрийг хадгалах сайн шалтгаан байхгүй бол менежментийн стратегийн салбаруудаас салах; "мөнгөний үнээ" - хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтыг хатуу хянах, дээд удирдлагын хяналтан дор илүүдэл орлогыг шилжүүлэх; "Зэрлэг муурнууд" - цаашдын судалгаа хийх (мэдэгдэж байгаа хөрөнгийн хөрөнгө оруулалттай SZH өгөгдөл "од" болж хувирах уу?). Янз бүрийн хэвлэлд стратегийн шийдвэрийг өөр өөрөөр нэрлэж болно гэдгийг та мэдэж байх ёстой. Тиймээс "нохой" -ыг "доголон нугас", "зэрлэг муур" - "асуултын тэмдэг" гэж нэрлэж болно.

BCG матрицаас ялгаатай нь General Electric-McKinzy-ийн хоёр хэмжээст матрицыг SBA Attractiveness - Competitive Position гэж нэрлэдэг. Энэхүү матрицын дүн шинжилгээнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд нь BCG матрицын шинжилгээнээс гаргаж авсан шийдвэрүүдтэй төстэй юм. Шийдвэр гаргах дүрмүүд нь BCG матрицын дүн шинжилгээтэй адил байна. "Зэрлэг муурнууд" - цаашдын судалгаа хийх (тодорхой хөрөнгө оруулалттай SZH өгөгдөл нь "од" болж хувирах уу?). Янз бүрийн хэвлэлд стратегийн шийдвэрийг өөр өөрөөр нэрлэж болно гэдгийг та мэдэж байх ёстой. Тиймээс "нохой" -ыг "доголон нугас", "зэрлэг муур" - "асуултын тэмдэг" гэж нэрлэж болно. BCG матрицаас ялгаатай нь General Electric-McKinzy-ийн хоёр хэмжээст матрицыг SBA Attractiveness - Competitive Position гэж нэрлэдэг. Энэхүү матрицын дүн шинжилгээнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд нь BCG матрицын шинжилгээнээс гаргаж авсан шийдвэрүүдтэй төстэй юм. Шийдвэр гаргах дүрмүүд нь BCG матрицын дүн шинжилгээтэй адил байна.

хүснэгт 2

Тиймээс "нохой" -ыг "доголон нугас", "зэрлэг муур" - "асуултын тэмдэг" гэж нэрлэж болно. BCG матрицаас ялгаатай нь General Electric-McKinzy-ийн хоёр хэмжээст матрицыг SBA Attractiveness - Competitive Position гэж нэрлэдэг. Энэхүү матрицын дүн шинжилгээнд үндэслэн гаргасан шийдвэрүүд нь BCG матрицын шинжилгээнээс гаргаж авсан шийдвэрүүдтэй төстэй юм. Шийдвэр гаргах дүрмүүд нь BCG матрицын дүн шинжилгээтэй адил байна. Стратегийн хэрэгжилтийн удирдлага . Стратегийн менежмент бол маш нарийн төвөгтэй асуудал юм. Стратеги хариуцсан менежер нь олон манлайллын үүргийг гүйцэтгэж, бизнес эрхлэгч, стратегич байх ёстой. Стратегийн админ ба гүйцэтгэгч, туслах, зөвлөгч, илтгэгч. Нөөц хуваарилагч, зөвлөх, улс төрч, зөвлөгч, хайртай удирдагч.

Туршлагаас харахад SZH-ийг тодорхойлохдоо компанийн орчныг сегментчилсэн нь олон удаа нотлогдсон. менежерүүдийн хувьд хэцүү ажил юм. Хүндрэлийн шалтгаан нь нэгдүгээрт, олон хүмүүст харах өнцгийг өөрчлөх нь тийм ч хялбар биш юм: тэд харж дассан байдаг. гадаад орчинТэд өөрсдийн компанийн үйлдвэрлэдэг уламжлалт бүтээгдэхүүний иж бүрдэлийн байр сууринаас авч үздэг бөгөөд тэд хүрээлэн буй орчныг аливаа өрсөлдөгчийг татахуйц шинэ хэрэгцээг бий болгох талбар гэж үзэх ёстой. Ансофф менежерүүдэд SBA-г гаргахдаа пүүсийнхээ бүтээгдэхүүний уламжлалт нэр, шинж чанарыг ашиглахгүй байхыг зөвлөх нь бодитой болохыг олж мэдэв.

Хэцүү байдлын хоёр дахь эх үүсвэр нь SZH-ийг олон хувьсагчаар тодорхойлсон байдаг. Энэхүү үзэл баримтлалыг батлахын өмнө пүүс өөрийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбаруудын өсөлтийн хурдаар хүрээлэн буй орчныг үнэлдэг байв. SZH-ийг дараах параметрүүдийг ашиглан тайлбарлах хэрэгтэй.

1. Зөвхөн өсөлтийн хурдаар бус эрэлтийн амьдралын мөчлөгийн онцлогоор илэрхийлэгдэх ёстой өсөлтийн хэтийн төлөв.

2. Ашигт ажиллагааны хэтийн төлөвтэй нийцэхгүй байгаа ашигт ажиллагааны хэтийн төлөв (64 килобит санах ойн чипийн зах зээлийн асар их өсөлт нь ашиггүй хөгжил цэцэглэлтийн жишээг үзүүлсэн).

3. Тогтворгүй байдлын хүлээгдэж буй түвшин, энэ үед хэтийн төлөв тодорхойгүй болж, өөрчлөгдөж болно.

4. SZH-ийн амжилтыг тодорхойлдог ирээдүйд амжилттай өрсөлдөөний гол хүчин зүйлүүд.

Өрсөлдөх чадварыг хангах, хөгжлийн стратегийг хадгалах нөөцийг хуваарилах талаар хангалттай оновчтой шийдвэр гаргахын тулд менежерүүд зах зээлийг сегментчлэх явцад бие биенээсээ эрс ялгаатай олон тооны (1-4) хүчин зүйлийн хослолыг даван туулах ёстой. Үүний зэрэгцээ SZH-ийн нэлээд нарийн тойргийг сонгох шаардлагатай бөгөөд эс тэгвээс тэдгээртэй холбоотой шийдвэрүүд бүрэн бүтэн байдал, боломжоо алдах болно. Практикт томоохон пүүсүүдэд та 30-аас 50 SZH олж болно. Мэдээжийн хэрэг, тэдгээрийн төрөлжилт нь өргөн хүрээтэй бол жижиг пүүсүүдэд ижил тоо байж болно.

Зураг 2 - Стратегийн эдийн засгийн бүсийг хуваарилах журам

SZH хуваарилах дарааллыг зурагт үзүүлэв. 2. Зургийн зүүн талаас харахад энэ үйл явц нь хангах шаардлагатай хэрэгцээг тодорхойлохоос эхлээд технологийн асуудал болон үйлчлүүлэгчдийн төрлүүдэд дүн шинжилгээ хийх замаар эхэлдэг. Төрөл бүрийн ангиллын үйлчлүүлэгчид (эцсийн хэрэглэгчид, үйлдвэрчид, бие даасан ажилчид, төрийн байгууллагууд) нь ихэвчлэн өөр өөр SBA гэж тооцогддог. Дараагийн ангилал нь хэрэгцээний газарзүйн дагуу. Зургийн баруун талд хоёр улсын хэмжээнд тэс өөр байж болох хүчин зүйлсийн жагсаалт байна. Нэг улсын дотор бүс нутгийн ялгаа байж болох бөгөөд үүнийг зах зээлийн цаашдын сегментчилэлээр харгалзан үзэх шаардлагатай. Үүний зэрэгцээ, хоёр ба түүнээс дээш оронд параметр, хэтийн төлөв бараг ижил байгаа нь тогтоогдвол тэдгээрийг нэг SBA гэж үзэж болно.

Арвин нөөцтэй орчинд системчилсэн стратеги төлөвлөлт үүссэн. Төлөвлөгөөчид зөвхөн хамгийн сонирхолтой зах зээл, технологи, газарзүйн бүс, пүүсийн бүтээгдэхүүний багцыг сонгоход л санаа зовдог байв. Стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд тэд санхүүгийн, боловсон хүчин, ханган нийлүүлэлтийн үйлчилгээний дарга нарт найдаж, санхүүгийн, боловсон хүчин, материаллаг нөөцийн хэрэгцээг тодорхойлж, эдгээр хэрэгцээг хүндрэлгүйгээр хангах болно.

Сүүлийн жилүүдэд болсон үйл явдлууд цаашид ч ийм нөхцөл байдал үргэлжлэх эсэх нь эргэлзээ төрүүлж байна. Нэгдүгээрт, Ромын клубын судалгаанууд нь байгалийн нөөц хэр хязгаарлагдмал байдаг талаар нийтлэг ойлголтыг дэлхий нийтэд өгсөн. Дараа нь газрын тосны хямрал нь нөөцийн үнийн огцом өсөлт нь аливаа пүүсийн бүтээгдэхүүн болох зах зээлийн стратегийг хэрхэн сүйтгэж, бүрмөсөн үгүйсгэж болохыг харуулсан. Эцэст нь дэлхийн стагфляци нь бэлэн мөнгөний хомсдолд хүргэж, олон пүүсийн өсөлтийг удаашруулсан. Ирээдүйд бие махбодийн хомсдол, улс төрийн шалтгааны улмаас хомсдол, нөөцийн хүртээмж хязгаарлагдмал байх төлөвтэй байна.

Шинэ асуудал бол пүүсийн стратегийн хэтийн төлөвийг өргөжүүлэх нь зах зээлийн хэтийн төлөвтэй хамт нөөцийг харгалзан үзэх явдал юм. Хүн бүр нөөцийн хязгаарлалт тавьдаг. Бүтээгдэхүүний зах зээлд пүүс юунд хүрч болох талаар илүү хатуу хязгаарлалт. Ийм хязгаарлалттай тулгардаг олон пүүсүүдэд төлөвлөлт нь орц-гаралт гэсэн үндсэн дээр явагддаг: эхлээд пүүс ямар нөөцтэй болохыг тогтоож, дараа нь эдгээр мэдээлэлд үндэслэн пүүс бүтээгдэхүүн-зах зээлийн стратегиа тодорхойлдог.

Төлөвлөлтийн журмын үүднээс нөөц ба бүтээгдэхүүн-зах зээлийн стратегийн энэхүү хоёр талын холболт нь ажлыг тодорхой хэмжээгээр хүндрүүлдэг боловч даван туулах боломжгүй саад бэрхшээлийг үүсгэдэггүй. Магадгүй хамгийн хэцүү зүйл бол менежерүүдэд шинэ журмыг хүлээн зөвшөөрөх явдал юм. Аж үйлдвэрийн эрин үед өсөлтийн цар хүрээ хязгааргүй тэлж, менежерүүдийн түрэмгий байдал, бизнесийн адал явдалд дуртай байх хэмжээнд л жишиг үзүүлэлтүүдийг тогтоожээ. Аж үйлдвэрийн дараах эдийн засгийн ертөнцөд, нөөц боломж хязгаарлагдмал байгаа тул менежерүүд юу хийхийг хүсч байгаагаа чадах зүйлээрээ хэмжих ёстой. Энэ нь нөөцийн хязгаарлалтыг идэвхгүй хүлээн зөвшөөрөх асуудал биш юм. Бүтээгдэхүүн, зах зээл, технологийн стратеги боловсруулахтай адил аж ахуйн нэгжийн нөөцийн стратегийг боловсруулахад бүтээлч байх орон зай их бий. Стратегийн нөөцийг хангахад пүүс сорилттой тулгарвал пүүсийн нөөцийн хэрэгцээнд стратегийн нөөцийн бүсүүдийг тодорхойлох нь пүүсийн нөөцийн стратегийг боловсруулахад чухал алхам болдог.

Хязгаарлагдмал нөөцөөс гадна хууль эрх зүйн орчин, нийгмийн дарамт, шийдвэр гаргахад хөндлөнгөөс оролцох, гаднаас авч буй үйлдлүүд пүүст улам ихээр өртөж байна. янз бүрийн бүлгүүдудирдлагын үйл явцад оролцдоггүй пүүс дотор болон гадна талд.

Бүр 20 жилийн өмнө энэ нь компанийн менежерүүдийн гол эрх ашгаас гадуур хоёрдогч асуудал гэж үздэг байсан. Түүний шийдвэр энгийн санагдсан. Тус компани нийгэмд ямар ашиг тус авчирдаг, эдгээр үр өгөөжийг авчрахын тулд нийгэмд хөндлөнгөөс оролцохгүй байх нь ямар чухал болохыг төр, олон нийт “ойлгохгүй” байгаатай холбон бизнест дарамт учруулсан гэж тайлбарлав. Үүний шийдэл нь боловсрол олгох, олон нийтэд чөлөөт бизнес эрхлэх үзэл санааг сургах явдал байв төрийн дэмжлэгбизнес. Эдгээр байр суурь нь удирдлагын эрх чөлөөг хязгаарлах аливаа хэлбэрийг өөрчлөгдөөгүй, тууштай эсэргүүцэх явдал байв. Гэвч сүүлийн 20 жилийн хугацаанд нэг хэлбэрээр хязгаарлалтын тоо нэмэгджээ. Энгийн хэрэглэгч даруухан, ойлгомжгүй худалдан авагч байхаа больсон - тэр өөрчлөгдөж, эрэлт хэрэгцээтэй, олзлогдогч шүүмжлэгч болсон; засгийн газрууд, ялангуяа Европын орнууд удирдамж шийдвэр гаргаж эхлэв; олон нийт энэ пүүст урам хугарах болсон.

Ийнхүү нийгэмтэй харилцах хоёрдогч асуудал байхаа больж, гол асуудлын нэг болж байна. Зах зээл, нөөцийн стратегиас гадна пүүсүүд нийгэмтэй харилцах стратеги боловсруулах шаардлагатай болно. Ийм стратеги боловсруулах эхний алхам бол нийгэм-улс төрийн нэгдмэл бус нөлөөллийг ялгаж салгаж, стратегийн нөлөөллийн тодорхой бүлэгт хуваах явдал юм.

Эхний үе шатанд стратеги боловсруулах нь "компани ямар салбарт үйл ажиллагаа явуулж байгааг", мөн "бидний үйл ажиллагаа явуулж буй салбар"-ыг тодорхойлж, компанийн давуу болон сул талуудыг олж мэдэх нь уламжлалт салбаруудад анхаарал хандуулах хил хязгаарыг тодорхойлсонтой адил юм. бизнесийн.

Стратегийн төлөвлөлт 60-аад онд хэрэгжиж эхлэхэд түүний гол зорилго нь компанийн үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх явдал байв. 1960-аад оны эхээр ихэнх дунд оврын пүүсүүд болон бүх томоохон пүүсүүд нэг төрлийн бус бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг хослуулсан цогцолбор болж хувирч, түүнтэй хамт олон тооны түүхий эдийн зах зээлд гарч ирэв. Технологийн тогтворгүй байдал, өрсөлдөөний нөхцөл байдал өөрчлөгдөх, өсөлтийн хурд саарах, нийгэм-улс төрийн хязгаарлалт үүсэх гэх мэт. Стратегийн зорилтуудын тоо нэмэгдэж, шинэ төрлийн үйл ажиллагаа нэмснээр үүссэн бүх асуудлыг шийдвэрлэх боломжгүй болох нь улам бүр тодорхой болсон. Хэрэв зууны эхний хагаст эдгээр зах зээлийн ихэнх нь хурдацтай хөгжиж, сонирхол татахуйц байдлаа хадгалж байсан бол 60-аад оны эхээр тэдний хувьслын хэтийн төлөв тэс өөр болж, өсөлтөөс уналт хүртэл өөрчлөгдөв. Энэхүү зөрүү нь эрэлтийн ханалтын түвшин, орон нутгийн эдийн засаг, улс төр, нийгмийн нөхцөл байдал, өрсөлдөөн, технологийн шинэчлэлийн хурд зэргээс шалтгаалан үүссэн.

Тиймээс 1970-аад оны үед стратегичдын анхаарал диверсификацаас эхлээд пүүсийн мэргэшсэн бүхэл бүтэн салбар, үйл ажиллагааг удирдахад шилжсэн. Пүүсийн аажмаар эзэмшиж байсан төрөл бүрийн үйл ажиллагаа нь ирээдүйн өсөлтийн хэтийн төлөв, ашигт ажиллагаа, пүүсийн стратегийн эмзэг байдлын хувьд илүү их ялгаатай болж эхэлсэн нь үүнийг хурдасгасан.

Уламжлалт үйл ажиллагааны хүрээнд шинэ сорилтууд гарч ирсэн тул шинэ салбар руу шилжих нь пүүст стратегийн бүх асуудлыг шийдвэрлэх, бүх боломжийг ашиглахад ямар ч тохиолдолд тус болохгүй нь улам бүр тодорхой болсон. Тиймээс стратегид дүн шинжилгээ хийхдээ тухайн пүүс аль хэдийн оролцож байсан салбаруудын хэтийн төлөвт илүү их анхаарал хандуулж байв. Тиймээс шинжилгээний эхний алхам нь "фирмийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарыг тодорхойлох" биш, харин түүний эрхэлж буй олон үйл ажиллагааны талаархи санааг боловсруулах явдал байв.

Энэ нь менежерүүдээс хэтийн төлөвийг "дотоод талаас нь" харахаас эхлээд "гадна талаас нь харах", компанийн хүрээлэн буй орчныг тухайн орчны төлөв байдлаас үүсэх хувь хүний чиг хандлага, аюул, боломжийн үүднээс судлахыг эрс өөрчлөх шаардлагатай байв.

Ийм шинжилгээний нэгж нь Стратегийн бизнесийн бүс (SZH) нь тухайн компанийн нэвтрэх боломжтой (эсвэл авахыг хүсч буй) орчны тусдаа хэсэг юм.

Стратегийн шинжилгээний эхний алхам бол тохирох чиглэлүүдийг тодорхойлох, тэдгээрийг пүүсийн бүтэц эсвэл одоогийн бүтээгдэхүүнээс гадуур судлах явдал юм. Ийм шинжилгээний үр дүн нь энэ чиглэлээр хэнд ч нээгдэж буй хэтийн төлөвийн үнэлгээ юм. Өсөлт, ашгийн хэмжээ, тогтвортой байдал, технологийн хувьд дараагийн шатанд хангалттай туршлагатай өрсөлдөгчид тухайн пүүс холбогдох чиглэлээр бусад пүүсүүдтэй хэрхэн өрсөлдөхийг шийдэхийн тулд энэ мэдээлэл хэрэгтэй.

Бизнесийн ертөнцөд Америкийн General Electric фирмийн санааг анхлан гаргасан стратегийн бизнесийн төв (SHC) - нэг буюу хэд хэдэн бизнесийн чиглэлээр компанийн стратегийн байр суурийг хөгжүүлэх үүрэгтэй компани доторх зохион байгуулалтын нэгж.

Стратегийн эдийн засгийн бүс ба стратегийн эдийн засгийн төв гэсэн ойлголтуудын хоорондын хамаарлыг Зураг 5-д үзүүлэв.

Зураг 5. СЗХ болон ТӨК-ийн хоорондын хамаарал

Зургийн дээд хэсэг нь SBA нь тодорхой төрлийн эрэлт (хэрэгцээ) болон тодорхой технологиор тодорхойлогддог болохыг харуулж байна. Жишээлбэл, 1950 он хүртэл сул цахилгаан дохиог өсгөх хэрэгцээг вакуум хоолойн технологиор хангаж байсан. 1948 онд зохион бүтээсэн транзистор нь хагас дамжуулагч технологийн өрсөлдөөний үндэс болсон.

Хагас дамжуулагч технологийн хамт сул дохиог нэмэгдүүлэх хэрэгцээ нь 1950 оноос хойш хэтийн төлөв нь бүдгэрч эхэлсэн SZH юм. Транзисторын технологитой ижил хэрэгцээ нь тухайн үед маш их ирээдүйтэй өөр нэг салбар юм.

Энэ жишээнээс харахад нэг технологи нөгөөгөөр солигдсон даруйд тэдний харилцааны асуудал нь компанийн хувьд хамгийн чухал стратегийн сонголт болж хувирдаг: уламжлалт технологийг хадгалах (мөн хэр удаан) эсвэл шинэ технологид шилжих. нэг, үүнээс болж компанийн бүтээгдэхүүний тодорхой хэсэг хуучирсан. . SBA-г хөгжүүлсний үр шимийг хүртдэггүй пүүсүүд хуучин бүтээгдэхүүнээ хуучирсан ч гэсэн хадгалж үлддэг олон жишээ бий.

Зургийн доод хэсгээс харахад SZH-ийг сонгосны дараа пүүс зохих бүтээгдэхүүний нэр төрлийг бий болгох ёстой. Үйл ажиллагааны чиглэлээ сонгох, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн, маркетингийн стратеги боловсруулах үүрэг хариуцлагыг ХЗХ хариуцна. Бүтээгдэхүүний хүрээг боловсруулсны дараа ашиг олох үүрэг нь өдөр тутмын бизнесийн нэгжүүдэд ногддог.

SBA болон SHZ гэсэн ойлголт нь пүүсийн хүрээлэн буй орчин нь ирээдүйд ямар байх талаар тодорхой дүр зургийг өгдөг чухал хэрэгсэл бөгөөд үр дүнтэй стратегийн шийдвэр гаргахад чухал ач холбогдолтой юм.

SZH-ийг дараах параметрүүдийг ашиглан тайлбарлах ёстой.

1. Өсөлтийн хэтийн төлөв, энэ нь зөвхөн өсөлтийн хурдаар бус эрэлтийн амьдралын мөчлөгийн шинж чанараар илэрхийлэгдэх ёстой.

2. Ашиг олох хэтийн төлөв, ашиг олох хэтийн төлөвтэй таарахгүй байна (64 килобитийн санах ойн багтаамжтай чипүүдийн зах зээлийн асар их өсөлт нь ашиггүй хөгжил цэцэглэлтийн жишээг үзүүлсэн).

3. Тогтворгүй байдлын хүлээгдэж буй түвшин, энэ үед хэтийн төлөв нь тодорхойгүй болж, өөрчлөгдөж болно.

4. Ирээдүйд амжилттай өрсөлдөх гол хүчин зүйлүүд SZH-ийн амжилтыг тодорхойлдог.

Өрсөлдөх чадварыг хангах, хөгжлийн стратегийг хадгалах нөөцийг хуваарилах талаар хангалттай оновчтой шийдвэр гаргахын тулд менежерүүд зах зээлийг сегментчлэх явцад бие биенээсээ эрс ялгаатай хүчин зүйлийн олон тооны хослолыг (1-4) даван туулах ёстой. Үүний зэрэгцээ SZH-ийн нэлээд нарийн тойргийг сонгох шаардлагатай бөгөөд эс тэгвээс тэдгээртэй холбоотой шийдвэрүүд бүрэн бүтэн байдал, боломжоо алдах болно.

Практикт томоохон пүүсүүдэд та 30-аас 50 SZH олж болно. Мэдээжийн хэрэг, тэдгээрийн төрөлжилт нь өргөн хүрээтэй бол жижиг пүүсүүдэд ижил тоо байж болно.

SZH хуваарилах журам:

Хангах хэрэгцээг тодорхойлох

Технологи руу шилжих

Үйлчлүүлэгчдийн төрлүүдийн дүн шинжилгээ. Янз бүрийн ангиллын үйлчлүүлэгчид (эцсийн хэрэглэгчид, үйлдвэрчид, бие даасан ажилчид, засгийн газрын агентлагууд) ихэвчлэн өөр SBA гэж тооцогддог.

Хэрэгцээний газарзүйн шинжилгээ. Нэг улсын дотор бүс нутгийн ялгаа байж болох бөгөөд үүнийг зах зээлийн цаашдын сегментчилэлээр харгалзан үзэх шаардлагатай. Үүний зэрэгцээ, хоёр ба түүнээс дээш оронд параметр, хэтийн төлөв бараг ижил байгаа нь тогтоогдвол тэдгээрийг нэг SBA гэж үзэж болно.

Өмнөх

Эхний үе шатанд стратеги боловсруулах нь "компани аль салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг" гэсэн тодорхойлолтоос эхэлсэн. Энэ нь пүүсийг тусгаарлаж, өсөлт, төрөлжилтийн гадаад хязгаарыг тодорхойлсон нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хил хязгаарын санаа байсан юм. Тухайлбал, 60-аад онд төмөр зам, газрын тосны компаниудыг бизнес эрхлэх үйл ажиллагааныхаа агуулгыг тодорхойлж чадахгүй байна гэж буруутгаж байсан Т.Левитт тэднийг салбарынхаа харьяалалыг тунхаглахыг санал болгов - нэгдүгээрт тээвэр, хоёрдугаарт эрчим хүч.

Эртний стратегичдын нүдээр "бидний үйл ажиллагаа явуулж буй салбар"-ыг тодорхойлж, пүүсийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлох нь уламжлалт бизнесийн талбарт анхаарлаа хандуулахтай ижил байв.

1960-аад оны эхээр ихэнх дунд оврын пүүсүүд болон бүх томоохон пүүсүүд нэг төрлийн бус бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг хослуулсан цогцолбор болж хувирч, түүнтэй хамт олон тооны түүхий эдийн зах зээлд гарч ирэв. Хэрэв зууны эхний хагаст эдгээр зах зээлийн ихэнх нь хурдацтай хөгжиж, сонирхол татахуйц байдлаа хадгалж байсан бол 60-аад оны эхээр тэдний хувьслын хэтийн төлөв тэс өөр болж, өсөлтөөс уналт хүртэл өөрчлөгдөв. Энэхүү зөрүү нь эрэлтийн ханалтын түвшин, орон нутгийн эдийн засаг, улс төр, нийгмийн нөхцөл байдал, өрсөлдөөн, технологийн шинэчлэлийн хурд зэргээс шалтгаалан үүссэн.

Энэ нь менежерүүдээс өөрсдийн үзэл бодлыг эрс өөрчлөхийг шаарддаг. Энэ зууны дунд үе гэхэд би компанийхаа хэтийн төлөвийг "дотоод талаас нь" харж сурах хэрэгтэй болж, түүний ирээдүйг янз бүрийн зохион байгуулалтын нэгжийн нүдээр, компанийн үйлдвэрлэсэн уламжлалт бүтээгдэхүүний бүлгүүдийн нүдээр харж байсан. . Хэтийн төлөвийг ихэвчлэн пүүсийн хэлтэсүүдийн гүйцэтгэлийг экстраполяци хийх замаар тодорхойлдог. Гэсэн хэдий ч 1970-аад оны эхэн үед хэлтэс бүр нь ихэвчлэн өөр өөр хэтийн төлөв бүхий бүхэл бүтэн зах зээлд үйлчилдэг байсан бөгөөд нэгэн зэрэг хэд хэдэн хэлтэс нь ижил эрэлт хэрэгцээтэй газарт ажиллах боломжтой байв. Үйл ажиллагааны өмнөх үр дүнг экстраполяци хийх нь найдвартай байдлаа алдаж, хамгийн чухал нь хүрээлэн буй орчны нөхцөл байдлын өөрчлөлтийг бүх төрөл зүйлээр нь үнэлэх боломжийг олгосонгүй. Тиймээс би "гадна руу харж", тухайн орчны төлөв байдлаас үүсэх хувь хүний чиг хандлага, аюул, боломжийн үүднээс компанийн орчныг судалж сурах хэрэгтэй болсон.

Ийм шинжилгээний нэгж нь стратегийн бизнесийн бүс (SZH) юм - тухайн компани нэвтрэх боломжтой (эсвэл авахыг хүсч буй) орчны тусдаа хэсэг юм. Стратегийн шинжилгээний эхний алхам бол пүүсийн бүтэц эсвэл одоогийн бүтээгдэхүүнээс гадна холбогдох чиглэлүүдийг тодорхойлох явдал юм. Ийм шинжилгээний үр дүн нь энэ чиглэлээр хэнд ч нээгдэж буй хэтийн төлөвийн үнэлгээ юм. Өсөлт, ашгийн хэмжээ, тогтвортой байдал, технологийн хувьд дараагийн шатанд хангалттай туршлагатай өрсөлдөгчид тухайн пүүс холбогдох чиглэлээр бусад пүүсүүдтэй хэрхэн өрсөлдөхийг шийдэхийн тулд энэ мэдээлэл хэрэгтэй.

Гадаад орчны үүднээс хэтийн төлөвийг үнэлэх ажлыг анх Р.МакНамара, Ж.Хич нар АНУ-ын Батлан хамгаалах яаманд хийж, стратегийн эдийн засгийн үзэл баримтлалын цэргийн дүйцэхүйц бие даасан байлдааны үүргийн зарчмыг боловсруулжээ. бүсүүд.

Бизнесийн ертөнцөд Америкийн Женерал Электрик фирм өдөөгч болж, энэхүү үзэл баримтлалаас гадна Стратегийн бизнесийн төв (SHC) буюу компанийн стратегийн байр суурийг хөгжүүлэх үүрэгтэй компани доторх зохион байгуулалтын нэгжийн санааг дэвшүүлэв. нэг буюу хэд хэдэн бизнесийн талбар.

Стратегийн эдийн засгийн бүс ба стратегийн эдийн засгийн төв гэсэн ойлголтуудын хоорондын хамаарлыг энд харуулав. будаа. 2.2.1. Зургийн дээд хэсэг нь SBA нь тодорхой төрлийн эрэлт (хэрэгцээ) болон тодорхой технологиор тодорхойлогддог болохыг харуулж байна. Жишээлбэл, 1950 он хүртэл сул цахилгаан дохиог өсгөх хэрэгцээг вакуум хоолойн технологиор хангаж байсан. 1948 онд зохион бүтээсэн транзистор нь хагас дамжуулагч технологийн өрсөлдөөний үндэс болсон.

Доод талаас нь харуулсан шиг будаа. 2.2.1, SZH-ийг сонгосны дараа пүүс зохих бүтээгдэхүүний нэр төрлийг боловсруулах ёстой. Үйл ажиллагааны чиглэлээ сонгох, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн, маркетингийн стратеги боловсруулах үүрэг хариуцлагыг ХЗХ хариуцна. Бүтээгдэхүүний хүрээг боловсруулсны дараа ашиг олох үүрэг нь өдөр тутмын бизнесийн нэгжүүдэд ногддог.

Пүүс энэ үзэл баримтлалыг анх хөндөхдөө стратегийн болон арилжааны хэлтсийн хоорондын харилцааны мөн чанарын чухал асуултыг өөрөө шийдэх ёстой. Жишээлбэл, МакНамара энэхүү үзэл баримтлалыг боловсруулж эхэлснээр арми, тэнгисийн цэргийн хүчин, нисэх хүчин, тэнгисийн явган цэргийн үндсэн төрлүүд стратегийн саатуулах, АНУ-ын агаарын довтолгооноос хамгаалах бие даасан байлдааны даалгаврыг шийдвэрлэхэд хөндлөнгөөс оролцож, ихэвчлэн зөрчилддөг болохыг олж мэдэв. хязгаарлагдмал цэргийн ажиллагаа гэх мэт. д.Макнамарагийн шийдэл нь тус тусын бие даасан ажлуудын стратегийн төлөвлөлтийг хариуцдаг шинэ хэлтэсүүдийг бий болгох явдал байв. Тэдний боловсруулсан стратегийн шийдвэрийг хэрэгжүүлэхээр холбогдох хэлтэст "зам хөндлөн" шилжүүлдэг. Ийнхүү Макнамарагийн санаагаар стратегийн хэлтэс нь зөвхөн төлөвлөсөн стратегийг боловсруулах, хэлтэс нь түүнийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй байв. Энэ тусгаарлалт нь зарим хэлтсүүд стратегийн хэлтсийн үүрэг хариуцлагыг үүрч байсантай холбоотой зөрчилдөөн, зохицуулалт алдагдахад хүргэсэн. Тиймээс, жишээлбэл, тэнгисийн цэргийн болон цэргийн нисэх хүчин хоёулаа стратегийн саатуулах тодорхой чиг үүргийг хөгжүүлэх үүрэгтэй байв.

Энэхүү давхар стратегийн хариуцлагаас зайлсхийхийн тулд Женерал Электрик өөр шийдлийг олсон. Тэр хүнд хэцүү ажлыг хийсэн - тэрээр одоогийн арилжааны үйл ажиллагааны хэлтсүүдийг (үйлдвэрүүдийн бүлэг, дизайны товчоо, борлуулалтын алба гэх мэт. - Ойролцоогоор шинжлэх ухааны хэвлэл) ХЗХ-ны хооронд хуваарилсан бөгөөд ингэснээр сүүлийнх нь зөвхөн стратегийг төлөвлөх, хэрэгжүүлэх үүрэгтэй байв. , гэхдээ бас эцсийн үр дүнд - ашиг.

Энэ арга нь стратегийг "зам хөндлөн" шилжүүлэхийг арилгаж, ашиг, алдагдлыг аль алиныг нь ХЗХ хариуцдаг болгосон. Гэвч Г.Е болон бусад хүмүүсийн олж мэдсэнээр одоогийн зохион байгуулалтын бүтэц шинээр байгуулагдсан ХЗХ-той бүрэн нийцэхгүй байгаа нь хариуцлагыг тодорхой бөгөөд хоёрдмол утгагүй хуваарилах боломжгүй болгож байна.

Гурав дахь шийдэл нь тус бүр нь одоогийн арилжааны үйл ажиллагааны нэг хэлтэст тохирсон байхаар SHZ-ийн үндсэн дээр пүүсийг өөрчлөн зохион байгуулах явдал юм. Энэ сонголт нь эхлээд харахад маш энгийн бөгөөд өөрийн гэсэн бэрхшээлтэй тул тухайн байгууллагын хүрээнд ХЗХ-г бүрдүүлэх гол шалгуур болох энэхүү стратегийн чиглэлд хөгжлийн үр нөлөө нь байгууллагын бүтцийг бүхэлд нь тодорхойлох үзүүлэлтүүдийн зөвхөн нэг юм. . Бусад зүйл байдаг: технологийг үр ашигтай ашиглах, өндөр ашиг орлоготой байх. SHZ-д суурилсан өөрчлөн зохион байгуулалт нь стратегийн зан үйлийн үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ пүүсийн ашиг орлогыг бууруулж эсвэл технологитой холбоотой зарим шалтгааны улмаас боломжгүй ажил байж болзошгүй (Бүлэг 4.3-т бид стратегийн хөгжлийг зохицуулах асуудлыг авч үзэх болно. байгууллагын бүтэц дэх одоогийн үйл ажиллагаа).

Компанийн ХЗХ-ны хооронд хариуцлагыг хуваарилах асуудал энгийн зүйл биш бөгөөд түүнийг шийдвэрлэх арга нь тухай бүр өөр байж болохыг дээр дурдсанаас харж болно. Гэсэн хэдий ч SBA ба SHZ гэсэн ойлголт нь пүүсийн хүрээлэн буй орчин нь ирээдүйд ямар болж болох талаар тодорхой ойлголт өгөхөд зайлшгүй шаардлагатай хэрэгсэл болох нь туршлагаас аль хэдийн мэдэгдэж байгаа бөгөөд энэ нь үр дүнтэй стратегийн шийдвэр гаргахад маш чухал юм. .

Стратегийн бизнесийн бүс(SZH) нь аж ахуйн нэгжийн нэвтрэх боломжтой (эсвэл авахыг хүсч буй) орчны тусдаа хэсэг юм.

Стратегийн шинжилгээний эхний алхам бол тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтэц эсвэл одоогийн бүтээгдэхүүнтэй холбоогүй холбогдох чиглэлүүдийг тодорхойлох, тэдгээрийг судлах явдал юм. Ийм шинжилгээний үр дүн нь аливаа аж ахуйн нэгжийн өсөлт, ашгийн хэмжээ, тогтвортой байдал, технологийн хувьд энэ чиглэлээр нээгдэж буй хэтийн төлөвийн үнэлгээ юм. Дараагийн шатанд тухайн компани бусад фирмүүдтэй яг ямар чиглэлээр өрсөлдөх вэ гэдгийг шийдэхийн тулд энэ мэдээлэл шаардлагатай.

SZH-ийг дараах параметрүүдийг ашиглан тайлбарлах ёстой.

- Өсөлтийн хэтийн төлөв, энэ нь зөвхөн өсөлтийн хурдаар бус эрэлтийн амьдралын мөчлөгийн шинж чанараар илэрхийлэгдэх ёстой.

- Ашиг олох хэтийн төлөв, энэ нь ашгийн хэтийн төлөвтэй тохирохгүй байна (жишээлбэл, 64 килобит санах ойн багтаамжтай чипүүдийн зах зээлийн асар их өсөлт нь ашиггүй хөгжил цэцэглэлтийн жишээг үзүүлсэн).

- Тогтворгүй байдлын хүлээгдэж буй түвшин, энэ үед хэтийн төлөв нь тодорхойгүй болж, өөрчлөгдөж болно.

- Ирээдүйд амжилттай өрсөлдөх гол хүчин зүйлүүд SZH-ийн амжилтыг тодорхойлдог.

Өрсөлдөх чадварыг хангах, хөгжлийн стратегийг хадгалах нөөцийг хуваарилах талаар хангалттай оновчтой шийдвэр гаргахын тулд менежерүүд зах зээлийг сегментчлэх явцад бие биенээсээ эрс ялгаатай олон тооны хүчин зүйлийн хослолыг (SZH параметрүүд) даван туулах ёстой. Үүний зэрэгцээ SZH-ийн нэлээд нарийн тойргийг сонгох шаардлагатай бөгөөд эс тэгвээс тэдгээртэй холбоотой шийдвэрүүд бүрэн бүтэн байдал, боломжоо алдах болно. Практикт 30-50 SBA-г томоохон пүүсүүдэд олж болно (ижил тоо нь өргөн хүрээтэй төрөлжсөн жижиг фирмүүдэд байж болно).

SZH хуваарилах дарааллыг зурагт үзүүлэв. нэг.

Зургийн зүүн талаас харахад SBA-г тодорхойлох үйл явц нь хангах шаардлагатай хэрэгцээг тодорхойлохоос эхлээд технологийн асуудал руу шилждэг. мөн үйлчлүүлэгчдийн төрлүүдэд дүн шинжилгээ хийх. Янз бүрийн ангиллын үйлчлүүлэгчид (эцсийн хэрэглэгчид, үйлдвэрчид, бие даасан ажилчид, засгийн газрын агентлагууд) ихэвчлэн өөр SBA гэж тооцогддог. Дараагийн ангилал нь хэрэгцээний газарзүйн дагуу.

Зургийн баруун талд хоёр улсын хэмжээнд тэс өөр байж болох хүчин зүйлсийн жагсаалт байна. Нэг улсын дотор бүс нутгийн ялгаа байж болох бөгөөд үүнийг зах зээлийн цаашдын сегментчилэлээр харгалзан үзэх шаардлагатай. Үүний зэрэгцээ, хоёр ба түүнээс дээш оронд параметр, хэтийн төлөв бараг ижил байгаа нь тогтоогдвол тэдгээрийг нэг SBA гэж үзэж болно.

Сонголтууд	хэтийн төлөв	Тодорхойлох хүчин зүйлүүд
Хэрэгтэй		Эрэлтийн хөгжлийн үе шатууд Зах зээлийн хэмжээ Худалдан авах чадвар Худалдааны саад бэрхшээл

Технологи	Ашигтай байдал	Худалдан авагчдын зуршил Өрсөлдөгчдийн бүрэлдэхүүн Өрсөлдөөний эрч хүч Борлуулалтын сувгууд Төрийн зохицуулалт
Үйлчлүүлэгчдийн төрөл

Газарзүйн бүс	тогтворгүй байдал	Эдийн засгийн Технологийн Нийгмийн Улс төрийн Экологийн

	Амжилтын хүчин зүйлүүд болон өрсөлдөөн

Цагаан будаа. 1. SZH-ийг хуваарилах журам

Хэрэв таталцлын тест нь компанийн SBA-ийн багц нь бүхэлдээ хангалттай ирээдүйгүй болохыг харуулж байгаа эсвэл богино хугацааны хэтийн төлөв нь урт хугацааныхаас эрс ялгаатай бол стратегийн байр суурийн дүн шинжилгээг компаниудын хоорондын нягт уялдаатай уялдаа холбоотой байх ёстой. богино болон урт хугацааны SBA-ийн багц. Асуудал нь үйл ажиллагааныхаа богино хугацааны үр дүнг оновчтой болгохын тулд аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын байдлыг өөрчлөхөд хүрэх биш, харин богино болон урт хугацааны ашигт ажиллагааны тэнцвэрийг хангах явдал юм.

Х Би энэ тэнцвэрт байдлын аюултай зөрчлийг иддэг, Зураг дээр үзүүлсэн. 2.

Цагаан будаа. 2. Хоёр багц SZH-ийн харьцуулалт

Зураг дээрээс. 2 нь тухайн аж ахуйн нэгж ГЭХДЭЭ SBA-ийн амьдралын мөчлөгийн үе шатууд давхцаж байгаа боловч өсөлт, ашигт ажиллагааны богино хугацааны хэтийн төлөв нь аж ахуйн нэгжийнхээс хамаагүй дээр харагдаж байна. AT, урт хугацаанд энэ нь сүйрнэ. Компани AT SZH-ийн амьдралын мөчлөгийг үе шаттайгаар тэнцвэржүүлдэг тул энэ нь илүү амьдрах чадвартай байх болно.

Ойрын болон алсын хэтийн төлөвийг тэнцвэржүүлэх тохиромжтой хэрэгсэл байж болно амьдралын мөчлөгийн тэнцвэрийн матриц(Зураг 3).

Борлуулалтын хэмжээ

Cap. хавсралт
Өрсөлдөх чадвартай	маш өндөр				Богино хугацаа



	ашиггүй
Амьдралын мөчлөгийн үе шатууд		төрөлт	төлөвшил	чийгшүүлэх
Өрсөлдөх чадвартай	маш өндөр				Урт хугацааны хэтийн төлөв



	ашиггүй
Борлуулалтын хэмжээ

Cap. хавсралт

E - экстраполяци; KC - шалгах цифр

Цагаан будаа. 3. Амьдралын мөчлөгийн тэнцвэрийн матриц

SZH бүр нь ойрын болон алс холын ирээдүйн амьдралын мөчлөгийн үе шат, аж ахуйн нэгжийн хүлээгдэж буй өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог үүрэнд багтдаг. SBA бүрийг тойрог хэлбэрээр тэмдэглэсэн бөгөөд диаметр нь зах зээлийн хэмжээтэй тохирч, сүүдэрлэсэн хэсэг нь энэ зах зээлд компанийн эзлэх хувийг харуулдаг.

Одоогоор тус компанид хоёрхон SZH байна. Жишээлбэл, нэг компани өрх үйлдвэрлэдэг угаалгын машинуудмөн тэднийг Украинд зардаг (SZH 1), Орост (SZH 2) хүчтэй байр суурь эзэлдэг. Хүлээгдэж буй урт хугацаанд Украинд угаалгын машины борлуулалт буурч, компанийн сул өрсөлдөх чадвар нь алдагдалд хүргэх болно. Тиймээс SZH 1 нь урт хугацааны туршид тасархай шугамаар тэмдэглэгдсэн байдаг, учир нь аж ахуйн нэгж түүнийг орхих шийдвэр гаргах болно. Оросын зах зээл өргөжиж, өсөлтийн хоёр дахь үе шатанд орно. Хэрэв компани одоогийн маркетингийн стратегийг дагаж мөрдвөл зах зээлд эзлэх хувь, борлуулалт өндөр байх тусам богино хугацаанд өрсөлдөх чадвараа хадгалах болно.

Шинжилгээнээс харахад аж ахуйн нэгж нь SBA-ийн багцыг өргөжүүлэхгүй бол ирээдүйд орлогоо алдах тул аж ахуйн нэгжийн удирдлага эхлэлийн үе шат болон өсөлтийн эхний үе шатанд уг багцыг бусад SBA-тай нөхөх шийдвэр гаргадаг. Эдгээр газруудын зах зээлийн нийт хэмжээ бага байх ёстой бөгөөд компани нь зах зээлд ихээхэн хувийг эзлэх боломжтой. Одоогоор эдгээр SBA-ийн онцлог шинж чанаруудын талаар юу ч хэлээгүй байна: боловсруулах бүтээгдэхүүний төрөл, эзэмших зах зээл, технологийн талаар ч. Гэхдээ SZH-3 ба SZH-4 нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагад нээгдэж буй боломжуудыг судалж эхлэхэд хангалттай тодорхойлогдсон байдаг.

Сонирхолтойнийтлэл

Сонирхолтойнийтлэл