A módszertan a PAEI-koncepción alapul, amely szerint minden ember egyedi tulajdonságokkal rendelkezik (temperamentumában különbözik, megvannak a maga viselkedési jellemzői, munkastílusa, vezetői képességei, erősségei és gyengeségei), tudva, hogy ki határozza meg egyéni stílusát. .

Isaac Adizes 4 irányítási funkciót azonosít: eredmények előállítása (P), adminisztráció (A), vállalkozás (E), integráció (I). Különböző emberek eltérően kezelik ezeket a funkciókat, így a kódjuk minden betűje eltérő számértékkel rendelkezik. Az Ön képességeinek kombinációja, hogy egyet vagy másikat teljesítsen, 14 stílusban van kombinálva: magányos lovag (P000), bürokrata (0A00), gyújtogató (00E0), lelkes támogató (000I), halott csonk (0000), producer (Paei), adminisztrátor (pAeі), Ötletgenerátor (paEi), Integrátor (paeI), Egy kis csapat mentora (PaeI), gondoskodó adminisztrátor (pAeI), Államférfi(paEI), Jobbkezes (PAeI), Változásvezető (PaEI).

Ez a PAEI teszt 12 kérdésből áll. Minden kérdés 4 jellemzőt mutat be, amelyeket a legkevesebbtől a legmegfelelőbb leírásig terjedő skálán kell rangsorolni. A teszt elvégzése után megtudod, hogy a PAEI kód ​​mely betűi vannak benned a leginkább/legkevésbé fejlettek, látni fogod, mely funkciókat teljesíted zseniálisan, és melyeket sajátítod el elemi szinten.

Stílusának meghatározása után könnyen kitalálhatja, melyik irányba haladjon képességeinek és tehetségeinek fejlesztése érdekében. Ezenkívül meg fogja érteni, hogyan kommunikálhat hatékonyan olyan emberekkel, akiknek munkastílusa eltér az Önétől. Így elkerülheti a pusztító konfliktusokat, félreértéseket, ellenérzéseket és ellenséges hozzáállást. Röviden: megtanulhatja, hogyan kommunikáljon hatékonyan úgy, hogy stílusát a beszélgetőpartner igényeihez igazítja.

Ha felismeri tehetségét, megértheti, hogy a vezetői csapat többi tagjának milyen személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie. Hiszen nem az a jó menedzser, aki ideális, hanem az, akinek képességeit partnerei tulajdonságai is kiegészítik. A teszteredmények felhasználhatók arra, hogy egy személy stílusát az általa betöltött pozícióhoz igazítsák, állásinterjúkon, delegálásokon és sok más területen.

Ezen túlmenően, ha megérti az általános fogalmat és ismeri személyes stílusát, könnyebben felismerheti más emberek (házastárs, rokonok, barátok és csak ismerősök) tulajdonságait, akiknek a viselkedése és életmódja eltér az Önétől. Ha megérti ezeket a különbségeket, könnyebb lesz bizalmi és tiszteletteljes kapcsolatokat kialakítani, és elkerülni a nem kívánt konfliktusokat.

CSINÁLD MEG A TESZTET

Ezt a tesztet lehetővé teszi a vállalat szellemi életkorának és aktuális szakaszának meghatározását az Adizes életciklus görbéjén. Isaac Adizes elmélete szerint minden vállalat átesik az életciklus 10 szakaszán: Udvarlás, Csecsemőkor, Gyerünk, Gyerünk, Ifjúság, Fénykor, Stabilitás, Arisztokrácia, Boszorkányüldözés, Bürokrácia, Halál.

Amikor egy vállalat új szakaszba lép, egyedülálló kihívásokkal és kihívásokkal kell szembenéznie. A vállalat azon képessége, hogy prosperitást érjen el – a vállalat fejlődésének legkedvezőbb szakaszát az életciklusban – attól függ, hogy a menedzser mennyire vagy rosszul tudja ezeket legyőzni.

A teszt sikeres letétele után megtudhatja, melyik szakaszban van a cége.

Annak megértése, hogy a vállalat milyen fejlődési szakaszban van, lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy adott fejlődési időszakban mely problémák normálisak a vállalatnál, és melyek abnormálisak vagy kórosak - azok, amelyek súlyos szervezeti betegségeket jeleznek ("növekedési" vagy öregedési betegségek).

Az életciklus jelenlegi szakaszának ismeretében könnyen megjósolható, hogy a következő szakaszban milyen problémákkal kell szembenéznie a vállalatnak, mit kell tenni a növekedés felgyorsítása vagy a hanyatlás megakadályozása érdekében. Ezen túlmenően megállapítható, hogy egy adott időszakban melyik vezetési stílus domináljon vagy vonuljon vissza az árnyékba. Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy magas eredményeket érjen el, és elkerülje a sok súlyos vezetési hibát.

Ezért a vállalat fejlődési szakaszának ismerete elengedhetetlen a sikerhez. Ez lehetővé teszi, hogy könnyen és gyorsan alkalmazkodjon a változásokhoz, hatékony döntéseket hozzon mind rövid távon, mind hosszútávú, proaktív intézkedésekkel oldja meg a problémákat, és felülmúlja a versenytársakat.

Menedzser szerepek és fejlesztési szakaszok. Isaac Adizes. Teszt

Adizes szerint a menedzsmentnek négy fő szerepet kell betöltenie: eredménytermelő (P), adminisztrátor (A), vállalkozó (P) és integrátor (I). Mind a négy szerep harmonikus kombinációja a kulcsa sikeres fejlesztés vállalat életének minden szakaszában. Egy ember azonban, bármennyire is törekszik rá, ezt a négy szerepet nem tudja egyszerre betölteni. Ha ezt megpróbálja megtenni, az eredmény elkerülhetetlenül vezetési hibák lesznek. Egy menedzser elég sikeresen kombinálhat több szerepet, de nem mind a négyet egyszerre. A „jó” és a „rossz” menedzser között az a különbség, hogy míg az első az összes szerepet a minimálisan szükséges szinten kezeli, bár lehet, hogy egyikkel sem birkózik meg briliánsan, addig a második egyáltalán nem tud bizonyos szerepet betölteni. . És amikor az egyik vezetési stílus teljesen kiszorítja az összes többit, akkor „teljesen rossz” menedzsert kapunk. Szóval, ismerjük meg őt jobban.

A típus meghatározására szolgáló teszt letölthető a Grafikonok lekérése Excelben linkről https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Eredmények Producer / The Lone Ranger

Az eredménytermelő szerepe. Ez egy olyan személy, aki nagyon jól ismeri a tevékenységi területét, és eredményorientált. Szorgalmas és hűséges a munkájához. Tudja, hogy mit kell tenni és hogyan – és csak megy, és megteszi.

Lone Ranger stílus. Annyira az eredmények elérésére koncentrál, hogy semmi másra nincs ideje. Nem hoz létre csapatot, nem igazán tud emberekkel dolgozni, és nem kínál új irányokat. Egyik dologtól a másikig rohan, válságból válságba. Annyira koncentrál az aktuális problémák megoldására és az eredmények elérésére, hogy nem gondolkodik azon, merre tart a cég, és mi lesz vele tíz év múlva. Elsőként érkezik a munkahelyére és utolsóként távozik... A túlterheltség ellenére azonban a Magányos Ranger csak akkor örül, ha nagyon elfoglalt. Sikerét és a céghez való hozzájárulását azon méri, hogy milyen keményen dolgozik... Nem képezi ki a beosztottakat és nem képezi magát - mindig elfoglalt. Úgy véli, hogy a beosztottaknak tanulniuk kell a munka során. Csak akkor hajlandó elfogadni a változtatásokat, ha azok azonnali eredményt hoznak. Hajlamos lekicsinyelni a rendszermenedzsment jelentőségét, hisz túl sok időt vesz el a „munkától”.

-A--: Adminisztrátor/Bürokrata

Rendszergazdai szerepkör. Ez az a személy, aki ellenőrzi, hogy a munka befejeződött-e, és hogy a döntéseket végrehajtják-e. Ő irányítja azt a rendszert, amely a szervezeten belül minden folyamatot rendben tart. Nagyon jól szervezett és figyelmes a részletekre.

Bürokratikus stílus. Nem ő hozza létre az eredményt, és még azt sem tudja, hogyan csinálja. Kizárólag a szabályokon belül jár el. Irányelvekkel irányít, általában írásban. Arra összpontosít, hogy a dolgok hogyan történnek, nem pedig arra, hogy mire vagy miért. Munkába jön és pontosan időben távozik, és ugyanezt várja el a beosztottjaitól is. Az íróasztala mindig kifogástalanul tiszta, és van egy szervezeti diagramja a falon (vagy van valahol kéznél). Számára az a jó alkalmazott, aki a szabályok szerint cselekszik, és nem okoz problémákat. Egyre több beosztottat vesz igénybe ugyanannak a munkának a elvégzésére, de a termelékenységben nincs észrevehető növekedés. A bürokrata aszerint értékeli magát, hogy mennyire irányítja a rendszert, és mennyire sikerül minimálisra csökkentenie a bizonytalanságot. Fél a változástól, a szervezetnek sokszor a Bürokrata ellenére is a célja felé kell haladnia. A szabályoktól még szükség esetén sem térhet el. A kreativitás kifullad mellette. Hű mindenekelőtt a terv megvalósításának gondolatához, függetlenül a célszerűségtől, sőt az etikától.

--P-: Vállalkozó/gyújtogató

A vállalkozó szerepe. A változó környezetben való túléléshez a szervezeteknek ötletekre van szükségük. Elemzi a benne bekövetkező változásokat külső környezet, gyenge és erősségeit szervezet és meghatározza a cselekvés menetét. Hajlandó kockáztatni és kreatív.

Pyro stílus. Egy ilyen vezető beosztottjának a hétfő reggel a legnehezebb időszak. A hétvégén új ötletekkel áll elő a Gyújtó, hétfőn pedig megváltoztatja a prioritásokat. Új feladatokat oszt ki (a már folyamatban lévőket megfeledkezik), és azonnali végrehajtást vár. Szereti a rohanást és a nyüzsgést, szereti, ha beosztottjai rohangálnak az irodában, és próbálnak megbirkózni a saját maga által okozott válsággal. Nem ismeri el beosztottjainak a szabadidőhöz való jogát, számára nincs hétvége vagy ünnepnap. Úgy tűnhet, hogy a gyújtogató irányítása alatt álló szervezetnek kreatív légkörrel kell rendelkeznie, de ő monopolizálja a kreatív lehetőségeket. Minden vállalkozói beállítottságú munkavállalót versenytársnak tekint, akiket ki kell iktatni. Minél aktívabban próbálja irányítani a gyújtogatót, annál inkább visszafordul a szervezete. A Firestarter meghiúsul, mert a szervezet nem tud folyamatosan irányt változtatni.

---I: Integrátor/Szuperkövető

Az integrátor szerepe. Képes másokat meghallgatni, gondolataikat integrálni, törekszik a vitás kérdések tisztázására, a közös nézetek azonosítására, az egymásnak ellentmondó értékek elemzésére. Az integráció minden cég hatékony, hosszú távú működéséhez szükséges.

Szuper követő stílus. Először arra törekszik, hogy meghatározza, melyik cselekvési tervet fogadja el a többség, majd összehozza az embereket a terv végrehajtására. A tiszta Integrátornak nincsenek saját ötletei, nem törekszik kézzelfogható eredmények elérésére. Ritkán kínál valódi alternatívákat, és könnyedén változtatja meg javaslatait, hogy megfeleljen a többség által elfogadhatónak... Igyekszik elsimítani a súrlódásokat és elérni az egységet, még ha csak rövid időre is, anélkül, hogy mérlegelné, milyen hosszú távú következményekkel járhat. Ha a szervezet tagjai között hatalmi harc folyik, a Szuperkövető megpróbálja meghatározni, hogy melyik oldalnak van a legnagyobb esélye a győzelemre, és csatlakozik hozzá. A vezetése alatt álló szervezet a belső erőviszonyok változásától függően leáll, vagy irányt változtat, hiányzik belőle az egységes és következetes hosszú távú politika.

----: Semleges menedzser/bábu

Cumi stílus. Az a személy, aki vezetői pozíciót tölt be, és nem tölti be a klasszikus vezetői szerepek egyikét sem, semleges menedzser vagy Dummy (----). A Dummy Manager apatikus. Nem alkot, nem adminisztrál, nem ösztönöz áttörésekre, és nem avatkozik bele az intrikákba. Elsősorban az foglalkoztatja, hogyan éljen nyugdíjig, célja pedig az, hogy megtartsa a sajátját kis világ. Úgy véli, hogy a változás komoly veszélyt jelent pozíciójára. Az irányítási folyamat számára csak egy rituálé. Minden szükséges dolgot megtesz, de csak a saját túlélése érdekében. A Dummy menedzserrel kapcsolatos legnagyobb veszély azonban az, hogy egyre több saját fajtáját igyekszik maga köré gyűjteni.

A fent leírt „tiszta” vezetési stílusok valamelyikébe tartozó személy egyoldalúság és rugalmasság hiánya miatt válhat Dummyvá. A teljesítmény megszállottja a Lone Ranger (R---) néhány év után kiéghet. Emellett annyit dolgozik, hogy nincs ideje új dolgokat tanulni, és ennek következtében elveszti a képesítését. Azáltal, hogy az irányítás megteremtésére összpontosít, a Bürokrata (-A--) sok körülményt szem elől téveszt, rugalmatlanná válik, és a külső vagy belső üzleti környezet váratlan eltolódása Dummyvá változtatja. A tipikus Pyro (--P-) bábuvá változhat, mivel hajlamos sok mindenbe rohanni egyszerre. A Szuperkövető akkor válik dummyvá, amikor mások belefáradnak ismétlődő taktikájába, amikor a konfliktus kicsúszik a kezéből, vagy ha egy józanabb vezető jelenik meg a szervezetben.

Minden tiszta menedzser típus háromnegyed dummy. Sokféleségük ellenére mind a négy vezetési stílusnak van egy közös vonása - a rugalmatlan, merev sztereotípiák. Az ilyen embereket az egydimenziós gondolkodás jellemzi. Az ilyen vezetők képességei korlátozottak és nem elég rugalmasak ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjanak a változó helyzetekhez. Ugyanakkor a menedzser azon próbálkozásai, hogy egyszerre „tökéletesen” eljátszsák mind a négy szerepet, eleve kudarcra vannak ítélve.

RAPI: „Könyv” menedzser/„Ideális” menedzser

Hogyan viselkedik egy ideális menedzser? Eredményeket teremt, kiváló adminisztrátor, vállalkozó és integrátor. Figyelmesen meghallgatja, mit mondanak és mit nem mondanak el. Felismeri a változás szükségességét. Munkáját gondosan, szelektíven és szisztematikusan újítja meg. Nem fél attól, hogy derűs és nehéz beosztottakat alkalmazzon, keresi a potenciális embereket, és képes felismerni azt. Nem izgat és nem panaszkodik, és ha kell, építő kritikát fogalmaz meg. Tudja, hogyan kell elemezni és dolgozni az eredményekért, legyen érzékeny, de ne legyen túl érzelmes. Beosztottai nem félnek beismerni a hibákat, előlépteti a vezetői potenciállal rendelkező munkatársakat és ösztönzi az ésszerűségeket kreativitás. Szervezete egyetlen, célt szolgáló szervezet, a szervezet tagjai támogatják és elfogadják egymást, egyetértenek a főnök döntéseivel.

Gondoljon bele, látott már olyan menedzsert, aki teljes mértékben megfelel ennek a leírásnak? Tudnál te magad így dolgozni? Ez egy „könyv” menedzser, mert csak a tankönyvekben található meg. Úgy tűnik, ez a leírás nem ezen alapul való élet, hanem az ideális keresés eredménye. Senki sem rendelkezhet az összes szükséges tulajdonsággal hatékony irányítás, mert a RAPI-szerepek egymásnak ellentmondó személyes tulajdonságokat foglalnak magukban.

Nézzük meg közelebbről ezt a négy funkciót.

Ha egy vállalat P funkciót lát el, akkor rövid távon termelékenysé válik. Egy rendszer akkor produktív, ha azt csinálja, amire tervezték. Vegyünk egy ceruzát. Ő ír? Ha igen, akkor megfelel a céljának. Ha nem ír, akkor nem csinál semmit, ami azt jelenti, hogy nem produktív, bár lehet, hogy vakarja a füle mögött. De nem ezért találták ki.
A világon minden valamilyen célra teremtett, és ez a cél az, hogy szolgáljon valamit. A ceruzát írásra találták ki. Az autó arra való, hogy közlekedjünk. Csak egy rákos daganat nem szolgál semmit.

Előadásaim során mindig azt kérdezem: „Ki fogja megsiratni a cégedet, ha meghal?” Egy szervezet akkor működik eredményesen, ha vezetése biztosítja a piac és a vevők igényeinek kielégítését, azaz ellátja a P funkciót, ehhez a vezetésnek jól ismernie kell a piac és vásárlói igényeit és van egy tulajdonságuk, amit David McClelland harvardi pszichológia professzor „motivációnak nevezett egy cél eléréséhez”: addig nem nyugszom, amíg el nem érem a célomat. Például az ismételt eladások számának elemzésével ellenőrizheti, hogy a P funkció jól működik-e. Visszatérnek hozzád az ügyfelek?
Egy cég akkor hatékony rövid távon, ha belül tud eredményeket elérni minimális befektetés. A rövid távú hatékonyság az A funkció ellátásával érhető el. Az adminisztratív szabályok szigorú betartása, a lehető legtöbb munkafolyamat és módszertan rendszerezése, tervezése, szabványosítása növeli a vállalat hatékonyságát.

Az A funkció ellátásához a vezetőknek képesnek kell lenniük az információk elemzésére, strukturálására és a részletekre való odafigyelésre. Ennek a funkciónak a lényege az irányítás.

A P és A függvények rövid távra irányulnak: P - az aktuális piaci igényekre, A - a helyes használat forrásokat, mert a rendszernek „most” és nem „holnap” kell működnie. Mi biztosítja a szervezet hosszú távú termelékenységét és hatékonyságát? P és I függvények.
Ha egy vállalat P funkciót lát el, akkor hosszú távon produktív lesz. A vezetésnek proaktívan kell dolgoznia, azaz előre meg kell számolnia a vevői igényeket, és szisztematikusan fel kell készítenie a szervezetet az új feladatokra, nem szabad a jövővel kapcsolatos meddő álmokba bocsátkoznia. Ma el kell döntened, mit teszel holnap. Például a Royal Dutch Shell olajóriásnál a fejlesztési forgatókönyvek nem kevesebb, mint 15 évre szólnak.

A proaktív cselekvéshez a vezetőknek kreatívnak kell lenniük – elvégre mi vár ránk, az ismeretlen –, és meg kell tanulniuk kockázatot vállalni. Nos, a bizonytalan jövőre való felkészülés mindig kockázatos – lehet, hogy nem úgy alakul, ahogy mi látjuk. Ki kreatív és ki tudja, hogyan kell kockáztatni? Vállalkozó. Kiderült, hogy a termelékenység a P függvény teljesítményétől függ.
Egy szervezet hosszú távú eredményessége meghatározásra kerül vállalati kultúraés az együttműködés légköre: mindezért az I funkció a felelős.

Az űrhajó felrobbanhat az űrben, ha a bőr bármely része hibás. Mi történik, ha eltöri az ujját? Ugye nem veszíted el a kezed? Miben különbözik ez a két példa? Egy „nem élő” mechanizmusban minden alkatrész egyetlen funkciót lát el, egyetlen pozíciót foglal el, és semmilyen más alkatrész nem helyettesítheti. Egy élőlényben az egész részei együttműködnek és támogatják egymást. Három ujját elveszítheti, de egy kart sem. A sportolók valami ilyesmire gondolnak, amikor csapatjátékról beszélnek.

Tehát az együttműködésre ösztönző rendszer életképesebb, mint az összeférhetetlenséggel sújtott rendszer, ahol egyes munkastílusok összeegyeztethetetlenek másokkal. Egy együttműködési rendszerben mindenki egyén, és mindenki együtt egy csapat. A Body Shop kozmetikai üzletlánc munkatársait egy közös ideológia köti össze: a cég kiáll a környezetvédelem mellett és ellenzi az állatkísérleteket. Ezért vált a Body Shop a világ egyik vezetőjévé kozmetikai cégek. Hasonló stratégia ragaszkodik a Ben and Jerry fagylaltgyártóhoz. A konfliktusokkal sújtott szervezetekben túl sok energiát fordítanak a viták megoldására, így szinte nem marad energia az ügyfelekre és a versenyre. Egy ilyen társaság nagyon sérülékeny.

Lehet-e egy rendszer produktív, de hatástalan? Biztosan. Ez történik, ha egy szervezet elér egy célt, de túl sok erőforrást és energiát fordít rá. Íme egy példa. A fiatal cég teljesíti az ügyfél minden kívánságát, hogy ne veszítse el. De hiányzik belőle a szervezettség – még nem alakult ki koherens struktúra, vállalati memória és fegyelem.

Vannak olyan rendszerek, amelyek hatékonyak, de nem produktívak? A bürokratizált cégek ilyenek: buzgón követik az utasításokat és előírásokat, de rosszul elégítik ki a vevők igényeit, akik – magával a szervezettel ellentétben – folyamatosan változnak. Vagyis a vevői igények olyan gyorsan változnak, hogy a cégeknek nincs idejük minden újítást az utasításaikban és módszereikben tükrözni, és még kevésbé a munkafolyamataikat ezekhez igazítani. Ezért a változások felgyorsulásával egyre több bürokratikus rendszer jelenik meg.

Ha egy vállalat vezetése mind a négy funkciót jól ellátja, akkor hatékony és eredményes lesz – rövid és hosszú távon egyaránt. A szervezet virágzik és jól irányítható.

"Ha meg akarsz tanulni irányítani, fel kell adnod azt a gondolatot, hogy egyedül is meg tudod csinálni."
Ezen az úton a siker kulcstényezője a menedzsment csapat kiválasztása a komplementaritás elve alapján. Ennek szemléltetésére egy kéz képét használják, ahol a hüvelykujj a legfontosabb (üzletvezető) - a vezetőnek nem szabad mindent megtennie. Egy vezető számára a legfontosabb, hogy tudatos és független embereket tudjon maga köré gyűjteni, és feltételeket teremteni számukra hatékony munkavégzés.
"Az élet egy egyetem, és folyamatosan tanulunk."

(I. Adizes)

E-ügyvezető: A tudásgazdaságra való átállás okozott (vagy fog-e) változást a vezetői szerepek tipológiájában? Melyik változik? Más a tudásgazdaság „ideális menedzsere”, mint az ipari korszak „ideális menedzsere”?

I.A.: Az ipari gazdaságban a PA-szerepek kulcsfontosságúak a sikerhez, mivel hatékonynak kell lenni. Ha a tudás gazdaságáról beszélünk, akkor az EI jelentősége meredeken megnő, mivel a tudás vákuumban steril. Kapcsolatot kell építeni másokkal, és mivel a tudás egy idő után elveszti jelentőségét, folyamatosan újra kell tanulnod, és lépést kell tartanod a korral. Ezért ma az „ideális menedzser” az EI.

E-ügyvezető: Ha megpróbálja ötvözni a vezetők életciklusáról és típusairól alkotott elképzeléseit, levezethető-e az ideális menedzser genetikai kódja? Hogy fog kinézni?

I.A.: Sokan úgy gondolják, hogy a vezetés konkrét irány. – Csináld ezt, tedd azt! Véleményem szerint az igazi vezetés nem egy ujjal mutogatás, hanem egy egymást kiegészítő embercsapat. Az ilyen parancs olyan, mint egy kéz, amely különböző hosszúságú és képességű ujjakból áll, vezére pedig a hüvelykujj. Miért? Mert a hüvelykujj az egyetlen, amely a többivel szemben helyezkedik el, és ugyanakkor bármely másik ujjal külön „dolgozhat”. Egyszerre is hathat mindenkire – így lehetővé teszi, hogy kézként működjön. Vezetőnek lenni annyi, mint hüvelykujjnak lenni: különböző ujjak egy kézként működni.

Egy jó menedzsernek nem kell nagy integrátornak vagy nagy hüvelykujjnak lennie. Egy vezetőnek kötelező. A különbség köztük jó menedzsment a következő szint pedig a vezetés, vagyis a vezetőnek legalább kettőben erősebbnek kell lennie a vezetői szerepek közül, amelyek közül az egyik az integráció. Az integráció képessége nélkül, amely lehetővé teszi, hogy minden ujj egy kézként működjön, nem lesz csapatmunka.
Milyen vezetője lesz egy bizonyos szervezetnek Ebben a pillanatban, több változótól függ. Ide tartozik a szervezet helye az életciklusban, a csapat többi tagjának stílusa és a kiosztott feladatok jellege. Erős vezető nélkül egy „gyerekcipőben” lévő vállalat meghalhat. A hanyatlás szakaszában, amikor egy vállalat bürokratikus bénulásnak van kitéve, határozott vezetőre is szüksége van. Ahogy a szülők megváltoztatják nevelési stílusukat, ahogy gyermekeik felnőnek, a vezetési stílusoknak is változniuk kell, ahogy a szervezet fejlődik és érik.

Mit kell tenni?

Ugyanakkor jó menedzser válhat abból, akinek a RAPI kódolásban szereplő stílusleírásában nincsenek kötőjelek – vagyis képes a RAPI mind a négy szerepét betölteni, ha nem is tökéletesen. Az 1. táblázat szemlélteti, hogy a „hibás” vezetési stílusok hogyan válnak értékessé azáltal, hogy kitöltik a benne rejlő vezetési tulajdonságaink hiányosságait.

Asztal 1

Téves vezetési stílusok	Vezetési stílusok
R--- A Magányos Ranger -A- Bürokrata --P- Gyújtó ---És Super Follower ---- Cumi RA-- Rabszolga tulajdonos RA-I Jóindulatú uralkodó -A-I Bürokrata-pátriárka R--I Tehetségtelen edző R-P- Alapító RAP – Egyedülálló fejlesztő --PI demagóg -API téves vezető -AP- Értem R-PI karizmatikus guru	Repce gyártó rAPI rendszergazda RaPi vállalkozó rapI integrátor RAPI "Könyv" menedzser RAPI kormányzó RAPI juhász RAPI szívadminisztrátor RapI útmutató RaPi alapítója RAPi fejlesztő RaPI tanár rAPI Szorgalmas kezdő rAPi Devil's Advocate RaPI Statisztika

Az, hogy képtelenség RAPI-vé válni, nem jelenti azt, hogy egy fatalista lemondásával el kell fogadnod azt, ami létezik. Meg kell próbálnod jobban eljátszani ezt a négy szerepet, pótolni a hiányosságokat, és tovább kell növekedned – de ugyanakkor meg kell ismerned, hogy senki sem lehet tökéletes. Egy jó menedzser nem próbál valaki más lenni. Elfogadja magát, de ez nem jelenti azt, hogy ne próbálna meg jobb ember lenni. A jobb emberré válás vágya egészen reális lehet, mindaddig, amíg ez nem egy kísérlet önmagunk teljes megváltoztatására.

A legtöbb ember egyáltalán nem ismeri önmagát. Ennek oka lehet az önmagunkkal szembeni túlzottan pozitív, vagy éppen ellenkezőleg, negatív attitűd. Azok vagyunk, ahogyan másokkal szemben viselkedünk, a viselkedésünk. Azt, hogy milyen ember áll előttünk, nem abból tanuljuk meg, hogy mit nyilatkozik magáról, hanem abból, hogy megfigyeljük, mit és hogyan csinál.

Adizes szerint, mivel senki sem fér bele a RAPI típusba, a legjobb megoldás A szervezet számára ez egy olyan vezetői csapat kiválasztása, amelynek tagjai kiegészítik egymást. Olyan embereket kell kiválasztani, akik jobban vagy rosszabbul képesek minden szerepet eljátszani és másokkal együtt dolgozni menedzser csapat. A menedzsernek meg kell tudnia látni másokban azokat a tulajdonságokat, amelyek kompenzálják saját hiányosságait.

Ez az elképzelés természetesen nem kinyilatkoztatás. Sok menedzser egyetért abban, hogy munkájuk lényege egy jó csapat megtalálása. De sajnos a vezetői munka ilyen egyszerű meghatározását a gyakorlatban gyakran figyelmen kívül hagyják. Sok vezető, aki nem tiszteli önmagát, és nem tudja elfogadni azokat, akik különböznek tőle, egyszerűen félnek a tehetségesebb munkatársaktól. Olyanok, mint egy versenyló-tulajdonos, aki, miután megtöltötte istállóját pónikkal, abban reménykedik, hogy megnyeri a versenyek fődíját.

Ciklusok és típusok

Az egészséges induló vállalkozások jó példái a high-tech cégek. Egy új termék fejlesztéséhez tőkére van szükségük. De bármelyik magánalapítvány kérni fogja részletes üzleti tervet, ezért a befektető előtti megjelenés előtt az újonnan vert vállalkozóknak minden apró részletet át kell gondolniuk.
Íme az egészséges terhesség jelei: sok lelkesedés és izgalom, kockázatvállalási hajlandóság (de a valóságot szem előtt tartva), odafigyelés a részletekre. Ezek nem üres álmok. Egy szervezet életképességét a P, A, I funkciók egészséges fejlődése határozza meg. De előfordul, hogy a vállalkozó nyűgösködik: amikor szembesül a valósággal, vagy előre látja a jövőbeli nehézségeket, feladja az ötletet, és megragadja a következőt. Az alapjárati gyorsulás fájdalmas fejlődés jele (kódja 00E0).

Csecsemőkor. A vállalatnak bármikor van egy bizonyos energiatartaléka. Amint az E vállalkozói funkció stabilizálódik, a szervezet teljesen kialakul, és a P, A, I funkciói fejlődnek, jön a következő funkció sora, és a szervezet erre fordítja energiáját. Pontosan milyen funkcióról beszélünk?
Az E funkció a hosszú távú, a P a rövid távú termelékenységért felelős. Ezért E után P aktiválódik, azaz E gyengül, P erősödik.

Mikor és hogyan történik ez? A „terhességi” szakasz sikeresen lezárult, a szervezet megteszi az első kockázatos lépéseket: szerződéseket köt, munkaerőt vesz fel, hitelt vesz fel, fektet be és pénzt költ. Az álmok véget érnek - a munka kezdődik.

A forradalom utáni időszak (és egy új eszme megszületése forradalmi fejlődési ugráshoz hasonlítható) vezetőinek cselekvőknek kell lenniük, nem álmodozóknak, akik most csak akadályoznak. Ha a „forradalom győzelme” után a vezetői meghalnak, akkor a panteonba kerülnek, ha életben maradnak és ugyanabban a szellemben folytatják, akkor börtönben vagy állványon. Bár az álmodozók változhatnak, felhagyhatnak a régi vezetési módszerekkel, és cselekvőkké válhatnak. Akik sikeresek, azok sikeres vállalkozók.

Az újszülött cég kódja a Paei: munka, munka és még több munka. Nincs idő az álmokra. Ha a vállalkozói funkciót elhanyagolják, akkor egy ideig fennmaradhat, de elvileg egy ilyen fejlesztés hibás - a vállalat elveszti célját. Az álom rémálommá, minden látható ok nélkül reménytelen munkává változik. Az A funkció gyengülése szintén nem kecsegtet problémákkal, de a jól működő adminisztrációs gépezet hiánya arra kényszeríti a céget, hogy időnként újra feltalálja a kereket. Ez elfogadhatatlan extravagancia. Egy ilyen vállalat produktív, de nem hatékony: a nyereséggel együtt a veszteségek is növekedni fognak. Az egyik ügyfelem mindig hihetetlenül elfoglalt volt, időhiányra hivatkozva találkozó után mondta le a találkozót. Mint később kiderült, aktívan dolgozott egy már nem létező piacon.

Az üzletember egyszerűen nem tudott lépést tartani a változásokkal. Az ilyen emberek nem fejlődnek, hanem ugyanazon az úton haladnak újra és újra. ördögi kör. Természetesen gyorsan „leeresztenek”.

Egy újszülött szervezetnél természetes a forráshiány: növekszik és egyre több befektetést igényel, ahogy a baba is rendszeres táplálkozást igényel. Ebben a szakaszban az A funkció nagyon gyenge: tegyük fel, hogy a vezetés nem foglalkozik azzal, hogy meghatározza az alkalmazottak felelősségét. Bár, ha már az első naptól kezdve pontos munkaköri leírásokés a műszaki előírások, a bürokrácia megfojtja a szervezetet. A társaság most egy elegánsan öltözött babára emlékeztet, aki a homokozóban játszik: mindaddig, amíg megengedik, hogy egy kicsit koszos legyen. Mindannyian követünk el hibákat gyerekkorunkban, és tanulunk a hibákból. A vállalat ugyanúgy szerez vállalati tapasztalatot, mint egy ember.

Természetellenes lenne, ha a csecsemőkor teljesen figyelmen kívül hagyná az A funkciót. Fontos a pénzeszközök mozgásának helyes előrejelzése és a fizetési tranzakciók figyelembevétele. A megfelelő eljárások hiánya veszélyes. Az is helytelen, ha nem figyelünk az ügyfelek érdekeire (nem a P funkció ellátása), csak a technológiára és a termelésre koncentrálunk, és nem fejlesztjük a szervezet vállalkozói szellemét - mozgatórugóját (E funkció). A csecsemőkor természetes állapotát, mint már mondtam, a Paei kód írja le, a természetelleneset - P000.

Aktív fejlesztés. Fokozatosan a szervezet rendszeres ügyfeleket szerez, és a nyereség növekedni kezd. Végül valóban életképes lesz. Most két függvényt kell szinkronizálnunk: az E-t, amely a terhességi szakaszban alakult ki, és a P-t, amely csecsemőkorban erősödött meg. De az a baj, hogy gyakorlatilag nem kompatibilisek. Az E túlzott fejlődése elnyomja a P-t: sok beszéd - kevés cselekvés. A P „túladagolása” mellett B sínylődik: annyi a munka, hogy nincs idő álmodozni. Ezért most energiát fordítanak ezeknek a funkcióknak egymáshoz való „igazítására”.

Az egészséges növekedés kódja a PaEi. A vezetőség belemerül az álmokba, és azonnal életre hívja minden ötletét. A társaság egy szempillantás alatt benőtte a leveleket, és minden irányba kihajt. „Sikerült a cipő, és sikeres lesz az ingatlan. Nyissunk új céget!" – dörzsöli a kezét az alapító. A siker inspirálja, mindenhatónak érzi magát, merészebbé válik és több kockázatot vállal. Így viselkedik az a gyerek, aki megtanult kúszni: minden érdekli, ami körülveszi, mindent meg kell néznie, megérinteni. Egy aktívan növekvő szervezet azonban gyakrabban él a lehetőséggel, és ritkábban teremti meg tudatosan fejlődésének feltételeit. Olyan sok dolog között szakad, hogy egyszerűen nincs ideje mindenre. Gyakran „ma” egy cég felveszi azokat, akikre „tegnap” volt szükség. Nagyon nagy a veszélye annak, hogy észrevétlenül elkölti az összes pénzét.

E szakasz természetellenes problémáinak oka az E és A funkciók kiegyensúlyozatlansága: nagy a vállalkozói hevület, nincs rend. A szervezet vezetője kezd hinni saját elsüllyeszthetetlenségében. Hát persze, most már bármilyen feladattal megbirkózik! És egyre elkeseredettebb kockázatot vállal, nem hallgat a körülötte lévőkre. Ambiciózus célokat tűz ki, és fitogtatja növekvő befolyását, miközben a cég a szakadék legszélén billeg. Senki sem mer ellentmondani – a gyors siker arrogánssá és arrogánssá tette a főnököt.

Ha egy cég egyszerre több irányban, rend, rendszer és fegyelem nélkül növekszik, akkor előbb-utóbb hibázik: rossz piacra lép, vagy elviselhetetlen kötelezettségekkel köti össze magát.
Az E és A funkciók egyensúlyhiányának másik megnyilvánulása az egyértelműség hiánya munkaköri kötelezettségek. A szervezet gyorsabban növekszik, mint ahogy az adminisztratív struktúra kialakul. Minden alkalmazottnak több pozíciója van - és főnöke. Az emberek kezdenek összezavarodni, hogy ki miért felelős. Amíg a cég sikeresen működik, ez senkit nem zavar különösebben, de amint komoly probléma adódik, mindenki rohan hibáztatni valót keresni. Ennek eredményeként a vezérigazgató beleesik az „alapító csapdába”, ahogy én nevezem. Minden döntést, még a legjelentéktelenebbeket is, maga hoz meg. Távozásával a társaság meghal - kormány nélkül találja magát, vitorlázik, és lemegy a fenékre.

Jelenleg együtt dolgozom Gyógyszerészeti cég, amelynek alapítójánál rákot diagnosztizáltak az orvosok. Még mindig ő vezeti birodalmát, és nincs megfelelő utódja. Gyermekei nem tudják majd vezetni a céget. Mi fog ezután történni? Ha az alapító halála után nem egy szenvedélyes személy veszi át a helyét, nagy valószínűséggel eladják a céget. Ha nem adják el, fokozatosan elveszíti piaci pozícióját, és végül lassan elhalványul.

Az aktív fejlődés természetes szakaszának kódja a PaEi, a természetellenes szakaszé a POEO.

Ifjúság. Egy gyerek- és serdülőkorban sikeresen fejlődő cégnek is eljön a számonkérés órája, ha egyszerre több irányba, rend, rendszer és fegyelem nélkül növekszik. Előbb-utóbb hibázni fog: rossz piacra vagy rossz termékkel lép be, és elviselhetetlen kötelezettségekkel köti össze magát a kezével-lábbal.
Az aktív növekedés eufóriája adminisztrációs problémákat vet fel. A cég rossz üzletet köt valamilyen szerencsétlen tévedés vagy kiadás miatt Új termék, miután rosszul tanulmányozta a keresletet. Egy gyakori probléma – a „váratlan” forráshiány – valójában egyszerűen megmagyarázható. A cég túl gyorsan növekszik, és a számviteli osztálynak nincs ideje az összes adat feldolgozására. A vállalat válsága azt jelzi, hogy a serdülőkorba lép.

Helyre kell állítani a rendet - fejleszteni a funkciót A. De itt jön egy új szerencsétlenség: a rend elfojtja a vállalkozói kedvet. Szabadságra van szüksége, de megpróbálják egyértelmű szabályoknak és eljárásoknak alávetni. Bármely adminisztrációs rendszer a kiszámíthatóságra és a szabványosításra törekszik, mert csak így lehet növelni a hatékonyságot.

BAN BEN egészséges szervezet Az A funkció, amely erősödik, stabilizálja az E funkciót, de nem csökkenti. Most az igazgatóság visszafoghatja a fiatalos lelkesedést és biztosíthatja a fegyelmet. A pénzügyi igazgató véleménye, akire az aktív fejlesztési szakaszban senki sem hallgatott, egyre nagyobb súlyt kap. A szervezet irányíthatóbbá és kiszámíthatóbbá válik. Ez az egészséges fiatalság. De ha a testület kirúgja az alapítót a vezérigazgatói posztból és átadja a gyeplőt pénzügyi igazgatója, ez nehéz próba lesz a fiatalok szervezete számára, és nem tart sokáig, amíg megbetegszik. Az adminisztratív eljárások szigorítása nem fog minden munkavállalónak tetszeni, sokan elhagyják a céget. Elveszíti vállalkozó kedvét, a termékminőség javításával stabilizálódik, rövid időre nyereséges lesz, egy ideig prosperál, de innováció és reform nélkül hamar elveszíti piaci pozícióját...

Az egészségtelen fejlődés másik forgatókönyve az adminisztratív funkció stagnálása. Az alapító nem tűri a korlátozásokat és a fegyelmet, és elbocsát mindenkit, aki megpróbálja valamilyen módon megsérteni a szabadságát. A cég az „alapító csapdájába” vagy a „családi csapdába” esik: a vezető halálával a cég, amelyet egyedül ő tartott fenn, meghal. Ha ez családi vállalkozás, akkor a második generáció a múltbeli befektetéseknek köszönhetően még boldogul, de a gyerekek már nem tudnak olyan hatékonyan gazdálkodni, mint az apukák. Nem szabad a gyerekeket hibáztatni – ők egyszerűen nem vezetők vagy újítók. Ebben a helyzetben a családi vállalkozás a harmadik generációban meghal.

Azonban korántsem ez az egyetlen veszély, amely fiatalkorában leselkedik a cégre. Gyakran két partner hozza létre. Az ember inkább részt vesz az értékesítésben, a marketingben, a technológiában és a termékfejlesztésben (a kódja a PaEi). A másik erőssége a beszerzési és pénzügyi tranzakciók (pAel kód). Ha az alapító atyák még élesebben különböznek egymástól (például POEO versus 0A00), akkor fiatal korukban nem kerülhetik el a válást. Leggyakrabban az adminisztratív partner vásárolja ki a vállalkozói partner részesedését. Egy cég rövid időre stabilizálódhat, akár bevételt is termelhet, de vállalkozó kedv nélkül továbbra is veszít piaci részesedéséből és elsorvad. Ha az E funkció csak egy ideig gyengül, akkor ez egy normális, egészséges fiatalság - kódja pAEi (egy rövid PAei periódus lehetséges, de az adminisztratív funkció fejlődésével a vállalat újra visszatér a normál kerékvágásba).

Az érthetőség kedvéért mondok egy példát az egészségtelen fiatalokra. Egy félvezetőgyártó cég merész műszaki innovációval ért el sikert. Amikor a vezérigazgató nyugdíjba vonult, az igazgatóság nem talált utódot vezetői között, és külső személyt hívott meg a helyére. A termelésben, mint a kutatás-fejlesztésben tapasztaltabb új vezérigazgató csökkentette a költségvetést, minden szavának szigorú betartását követelte, és minden döntést maga hozott. A társaságban soha nem volt szigorú fegyelem: a csapat kreatív része szabad beosztás szerint dolgozott. A fejlesztők túllépték a költségvetést, és saját döntéseket hoztak a termékfejlesztéssel kapcsolatban. A mérnökök nem tudtak megegyezni az anyák meghúzásával, és hat hónappal később tömeges kivándorlás kezdődött. Hamarosan a kreatív stáb nagy része felmondott. Néhány év elteltével pedig a cég kiszorult vezető pozíciójából, és eladásai folyamatosan csökkenni kezdtek.

Fénykor. Ahogy az adminisztrációs funkció fejlődik, a kód négy funkciója közül három – P, A és E – aktiválódik.. Most jön az integráció ideje. Előtérbe kerülnek a személyi kérdések: bérek, alkalmazottak minősítése, képzés stb. Nem arról van szó, hogy korábban egyáltalán nem tették ezt, csak voltak fontosabb dolgok. Az integráció előrehaladtával a funkciók egyensúlya megváltozik. P és E a tartalom, A és I a forma. Ebben a szakaszban a forma kezd uralkodni a tartalom felett, egy fejlődő cégnél ennek az ellenkezője igaz. A cég túljutott fejlődésének csúcsán, és a hanyatlás felé tart.

Amikor a vállalkozói funkció gyengül, lefagy innovációs tevékenység. Képletesen szólva, a szerkezet átépítése helyett a vécék felújítását végzi a szervezet, rengeteg pénzt költve rá. Eközben valaki a garázsában forradalmi technológiát hoz létre, amely piaci részesedést nyer a veteránoktól. Egyes idősödő szervezetek, hogy lépést tarthassanak a korral, csodagyerekeket vásárolnak – aktívan növekvő cégeket: hajlandóak üzletet kötni, a vásárlók szűkös pénztárcáját tekintve. De hogyan lehet ötvözni a fiatal csodagyerek kultúráját és a leromlott szervezetet? A vásárlás gyakran nem vezet a kívánt eredményhez - az „öregek” adminisztrációs gépezete elnyomja az újonnan érkezők lelkesedését. Tapasztalataim szerint a mechanikus csatlakozás általában nem hatékony. A sikerhez mindkét vállalatnak újra fel kell találnia magát. Ez olyan, mint egy házasságban: mindkét házastársnak meg kell változnia, különben az unió kudarcra van ítélve.

Az arisztokrácia születése. Ha az E funkció hosszú ideig alacsony szinten marad, a P funkció fokozatosan elhalványul. Miért? A menedzsment egyre kevesebbet álmodik, stagnál, és már nem törekszik a leendő ügyfelek igényeinek kielégítésére. A vezetőség ugyanazt a terméket próbálja eladni. Ebben a szakaszban az adminisztrációs és integrációs funkciók uralkodnak. Változik a belső klíma. Az alkalmazottak új elvet követnek: ne kelts hullámokat és légy politikailag korrekt. Az újítók fekete bárányok. Nem az jár sikerrel, aki ismeri az üzletet, hanem az, aki a megfelelő emberekkel barátkozik. „Ha leszegeted a fejed, elnök leszel” – hangzik az új szlogen. Ez különösen jellemző a versenytől védett szervezetekre, például állami vállalatokra. Ha ráadásul egy párt irányítja az országot, akkor az állami cég vezetőjét a hatósági lojalitás elve alapján választják ki: az a fontos, hogy kit ismersz, nem az, hogy mit tudsz. Természetesen egy ilyen szervezet inkább a kapcsolatokra és az állami támogatásra támaszkodik, mint a piacra és az ügyfelekre.
A cégek elöregedését természetellenes okok okozzák. A szervezetek a végtelenségig virágozhatnak, ha tudják, hogy ehhez fenn kell tartaniuk a vállalkozói funkciót.

Fokozatosan a társaság egy zárt klubszerűvé válik. A menedzsment a babérjain pihen, és emeli az árakat, hogy a bevételnövekedés szinten maradjon. De az eladott termékek vagy nyújtott szolgáltatások abszolút mennyisége csökken. Végül eljön az igazság pillanata: a forma nem létezhet önmagában, tartalom nélkül.

"Boszorkányüldözés". Elérkezett a számonkérés órája. A cég gyorsan veszít piaci részesedéséből. Az ügyfelek sietve menekülnek a süllyedő hajóról, és már javában zajlik a „boszorkányüldözés”. Egyértelműbb, hogy ki lesz a váltó - a termékfejlesztési, kutatási, stratégiai tervezési, marketing csoportok, vagyis pontosan azok, akik az E funkció megvalósítását biztosították. Országos viszonylatban is nemzeti kisebbségekről van szó, amelyek kultúrájához szorosan kötődik. vállalkozói szellem, például a zsidók.

A „boszorkányüldözés” kezdetével az integrációs funkció gyengül, majd teljesen elhalványul. A tegnapi, hasonló gondolkodású emberek csapata paranoiások tömegévé válik, akik intrikákat szőnek, és a sarkon túlról támadják egymást. A vállalkozás utolsó „pillérei” maguktól távoztak, vagy kirúgtak, és a cég kőként dől le. Jelenlegi kódja pAOi.

Hadd mondjak egy példát a legendás Disney vállalatról. Úgy tűnik, nagy múltja nyugodt, virágzó életet biztosított számára. Nem számít, milyen. Egy bizonyos ponton, a vállalaton belüli megnövekedett adminisztratív elnyomás miatt, a legkreatívabb emberek elkezdtek kivonulni. Képzeld el, mit jelentett ez a Disney számára! A cég kezdett elöregedni. A vezetőség cselekedeteivel való egyet nem értés jeleként a Disney utolsó képviselője, Roy dacosan elhagyta őt. De az igazgatóságnak megvolt a bölcsessége, hogy időben megálljon, felismerje a problémát, és számos kemény intézkedést tegyen. Nem sokkal ezelőtt jelentős változások történtek a Disney vezetőségében: Michael Eisner elhagyta az igazgatótanács elnöki posztját, és a legnagyobb részvényes lett. Steve Jobs, egy ragyogó vállalkozói vezető, aki egyszer kihozta az Apple-t egy hasonló válságból. Nem lennék meglepve, ha végül kineveznék vezérigazgatónak.

Bürokratizálódás. A szervezet gyakorlatilag tartalom nélküli forma. Az eljárások és szabályok jól kidolgozottak, az utasításokat betartják, de nem is gondolnak a piaci igények kielégítésére. Egy ilyen cég olyan, mint egy gép, amely látszólag működik, de valójában nem termel semmit. Ez haladás nélküli mozgás.

A bürokrácia nem a fogyasztók rovására él, hanem a politikai támogatásnak köszönhetően. Miután elvesztette, összeomlik, és a grandiózus mechanizmusról kiderül, hogy egy rakás felesleges alkatrész. Egy ilyen szervezet kódja 00A0. Számtalan példa van a bürokratikus cégekre. Jelei számos állami vállalatnál könnyen észlelhetők.

Az örök fiatalság elixírje

Felhívjuk figyelmét, hogy az életciklus későbbi szakaszaiban nincsenek természetes problémák. Ez azt jelenti, hogy az öregedést természetellenes okok okozzák. A szervezetek a végtelenségig virágozhatnak, ha tudják, hogyan érhetik el ezt. Egyetlen recept létezik: a vállalkozói funkció támogatása és erősítése. A vállalatot át kell alakítani, és decentralizálni kell a hatalmat.

Ez egy másik fontos következtetéshez vezet: az öregedés nem függ a vállalat méretétől és életkorától. Két tényező határozza meg: a mozgékonyság (az E funkció aktivitása) és az önkontroll (A funkció).

Egy szervezet öregedni kezd, amikor az E funkció hanyatlik. Számos példa van a vállalatok elöregedésére, sőt egész piacokra is. Ma az Egyesült Államok összes bankjának veszteségei dollármilliárdokba kerülnek az adófizetőknek. A bankok már régóta adnak ki hiteleket, amelyek magasabbak a betétek után fizetett kamatoknál. Valamikor a fogyasztóknak lehetőségük nyílt kötvényekbe és részvényekbe fektetni megtakarításaikat. Ki fog ezek után alacsony kamattal számlát nyitni?! Idővel más alternatívák jelentek meg a banki kölcsönök helyett: szabályozható kamatozású részvények, magántőke-alapok és fedezeti alapok (ez az iparág dollármilliárdokat ér). A bankok azonban – a jobb felhasználásra méltó kitartással – továbbra is reménytelenül elavult termékeket kínáltak. És persze hamarosan elkezdődtek a csődök. A bankvezetőkből hiányzott a vállalkozó kedv. A cégek sorsa egészen másként alakulhatott volna, ha ezt a funkciót erősítik.

Megfigyeléseim szerint a vállalkozói funkció gyengülése (és ezzel együtt az öregedés) a vállalat fejlődésének legmagasabb szakaszában több tényezőtől függ.
Konstruktív vezetés. A vezérigazgató-adminisztrátor általában a serdülőkorban nyilvánul meg teljes erejével. Aztán konstruktív: rendet teremt egy aktívan növekvő cégben. Azonban gyakran „elfelejtik” időben távozni, és megfojtja a céget, amikor adminisztráció helyett kreativitásra van szüksége (E funkció).

A menedzsment belső kora. Amikor a kívánt megvalósul, a vezető meg akarja tartani azt, amije van. Nem áll szándékában több kockázatot vállalni. Ez gyengíti az E funkcióját is.

Megfelelőség szervezeti struktúra. A marketing a jövőre fókuszál, ezért feladata a szervezet felpörgetése, reformok ösztönzése, hogy az gyorsan változzon, és mindig megfeleljen a piacon zajló eseményeknek. Így a marketing közvetlenül kapcsolódik az E funkcióhoz. De az értékesítés éppen ellenkezőleg, a mai fogyasztók számára működik, feladata a kellékrendelések fogadása. Ez a P funkció. Mivel, mint már megállapítottuk, ezek a funkciók nem kompatibilisek, általában az nyer, amelyik a rövidtávra fókuszál, vagyis a P. Néha a menedzsment a marketinget és az értékesítést átadja valamelyik alelnöknek, ill. akkor a marketing osztály olyan lesz, mint a transzvesztita: nőnek, de valójában férfinak öltözik. A részleg értékesítéssel foglalkozik, bár ezt marketingnek hívják. Ugyanez történik, ha kombinálják őket Termelési részleg valamint a technológiai és fejlesztési osztály új termékek. Itt a technológiai részleg szenvedni fog a P és E függvények közötti konfliktustól. Mostantól rövid távú funkciót lát el a hosszú távú rovására. Az egyik ügyfelem egy Fortune International 100-as cég volt, több ezer alkalmazottal a marketingben és az értékesítőknek történő jelentéstételben. De a marketingesek munkájának tanulmányozása után arra a következtetésre jutottunk: egyszerűen kiszolgálják az értékesítési vezetőket - segédanyagokat fejlesztenek, nyilvántartást vezetnek az értékesítésről stb. Az úgynevezett marketingesek nem csináltak semmit marketing kutatásés nem dolgozott ki stratégiát!

Relatív fajsúly szervezetek a piacon. Ha egy vállalatnak meglehetősen nagy piaci részesedése van, és a legközelebbi versenytársának sokkal kevesebb, akkor idővel a vezetése túlzottan magabiztossá és önelégültté válik. Ez olyan, mint a sportban: ha rekordot akarsz dönteni, versenyezzen azokkal, akik ellen veszíthetsz. Ha az ellenfél gyenge, akkor nem kell próbálkozni.
Nem csak az öregedés fenyegeti a vállalkozót, más körülmények között minden más funkció meghiúsulhat. És nagyon fontos, hogy a kód lehetővé tegye, hogy gyorsan megtalálja ezt a „beteg” funkciót, és elkezdje „kezelését”. Nem kell messzire keresni a példákat. Íme néhány gyakori probléma, amellyel szerintem szinte minden szervezet szembesül.

A cég gyorsan veszít piaci részesedéséből. Nagyon valószínű, hogy nem szolgálja ki jól a piac igényeit. Más szóval, a vezetés megfeledkezett a P függvényről, a következtetés egyszerű: a piacért kell dolgozni és a vevői igényeket kielégíteni.

Egy másik gyakori probléma, hogy a termék költsége túl magas, vagy a haszonkulcs alacsony a versenytársakhoz képest. Javaslom, hogy fordítsanak figyelmet az adminisztratív funkcióra.

A vállalatok gyakran túl lassan reagálnak a változásokra. piaci helyzetés elszalasztani a nagyszerű lehetőségeket. Például késve vezetnek be egy új terméket a piacra. Ez azt jelenti, hogy elveszett egy olyan fontos tulajdonság, mint a vállalkozói szellem.

Egy másik példa a vezetőségben bekövetkezett változás (a cég alapítója távozott vagy meghalt). Ez gyakran vezetési válságot vált ki. Ha én lennék a részvényesek és a vezetőség, aggódnék az integráció miatt.

Könnyű kitalálni, hogy tudva, hogy melyik funkció fejletlen, részletes tervet dolgozhat ki a válság leküzdésére, és megkezdheti annak végrehajtását. Kirívó példa erre az Apple Corporation a vállalkozói funkció stagnálása okozta recesszió idején. A legfényesebb kreatív személyiségek közül az első, aki elhagyta a céget, Steve Wozniak, az egyik alapító volt. Aztán Steve Jobst kirúgták. Aztán a K+F osztály vezetőjén volt a sor. A kreatív alkalmazottak tömegesen távoztak a pozícióját vesztett vállalatból. Az Apple-nek életmentő vállalkozói injekcióra volt szüksége. A vállalatnak egy világos és erőteljes vezetőre volt szüksége, aki erős vállalkozói szellemmel rendelkezik. Ez lett... Steve Jobe. Az eredmény nem váratott sokáig magára: egymás után kezdtek megjelenni a sikeres termékek (emlékezzünk csak az iPod diadalára). A szerencse ismét az Apple felé fordult.
Az „Adizes kódot” használó változáskezelés azonban egy másik, komoly és hosszú beszélgetés témája.

Adizes elmélete szerint jól irányított szervezetnek nevezhetjük azt, amelyik rövid és hosszú távon is hatékony és eredményes. Az „Adizes-kódként” vagy PAEI-kódként ismert módszer lényege, hogy egy szervezet versenyképességét
négy szerepkör helyes és időben történő végrehajtása biztosítja:
P - eredmények előállítása - olyan eredmények előállítása, amelyekre ez a szervezet létezik, és amelyek meghatározzák annak hatékonyságát;
A - adminisztráció - a termelékenységet biztosító adminisztráció;
E-vállalkozás – vállalkozás, amelyen keresztül a változásmenedzsment megtörténik;
I - integráló - integráció, vagyis egy szervezet elemeinek ötvözése annak érdekében, hogy hosszú távon biztosítsa életképességét.
Ebben az esetben a P és A szerepek rövid távúak, az E és én pedig hosszú távúak.

Ez a négy szerep alkotja a vállalat „genetikai kódját”, és az életciklus minden új szakaszába való átmenetet ezek állapota határozza meg: feltörekvő, erősödő vagy kihaló. Egy adott pillanatban a funkciók egyenlőtlenül fejlődnek. Néha erősödésük vagy gyengülésük a cég „betegségét”, néha pedig egyszerűen a növekedés költségeit jelzi. A szervezet életciklusa mind a négy szerep előrehaladását és hanyatlását tükrözi. Ennek ismeretében a vezető a szükséges funkciók megfelelő időben történő serkentésével vagy gátlásával tudja irányítani a céget.
Az egyes funkciók megvalósítása lehetővé teszi, hogy választ kapjon a megfelelő kérdésre.
R - Mit kell tenni?
V - Hogyan kell ezt csinálni?
E - Mikor és miért kell ezt megtenni?
Én - Kinek kell ezt megtennie?

Hatékony vezetési stílusok I. Adizes szerint.

Az egyik funkció vezetési stílusának dominanciája (sikeres megvalósítása), a másik három kielégítő teljesítésével, Adizes I. szerint a hatékony irányítás egyik jellegzetes stílusát eredményezi.

Paei "Gyártó":
tudja, mire van szüksége az ügyfélnek;
tudja, hogyan kell létrehozni azt, amire az ügyfélnek szüksége van;
önállóan gyártja a terméket;
teljesítménymotivációja van.

A vezető tevékenysége az eredményteremtésre, irányvonalának megvalósítására irányul. Egy gyártó számára fontosak a világos feladat, cél, tények és számadatok. A producer „tiszta formájában”, amikor ez a szerep világosan kifejeződik, és más szerepek nincsenek képviselve, „munkaló”. Ő az első, aki érkezik és az utolsó, aki távozik, mindig elfoglalt. Az alkalmazottak nem fejlődnek. A vezetőt a rövid távú tervezés jellemzi.
E szerepkör betöltéséhez szükséges tulajdonságok: a történések ismerete, technológia, politikai és stratégiai irányvonalak.

pAei "Adminisztrátor":
módszeres és szervezett;
képes látni a "csapdákat";
tudja, mi történik a cégben;
törődik az információk megbízhatóságával;
nem állítja elő a terméket.

Teremtés információs rendszerek, költségvetési és ellenőrzési rendszerek.
Eredmények értékelése, problémamegoldási lehetőségek kutatása, tesztelése, szabályok megállapítása. Az Adminisztrátor számára fontos a cél, a stratégia, a rend, a normák és a szabályok. Az adminisztrátor „tiszta formájában” bürokrata. Jön és megy menetrend szerint. Minden papírt elraktak. Az alkalmazottakat a szabályoknak megfelelően terhelik munkával. Az alkalmazottak képzése a tervek szerint zajlik. A találkozókat igénytől függetlenül ütemezzük. A lényeg az, hogy a feladatokat „helyesen” hajtsák végre.
E szerepkör ellátásához a szükséges tulajdonságok: közgazdasági, pénzügyi, számviteli rendszerek ismerete, törvényi és számítástechnikai ismeretek.

paEi "Entrepreneur":
megválasztja a vállalat fejlődésének irányát;
kreatív ember;
bátorságot és tettrekészséget mutat.

Új dolgok létrehozása, ötletek fejlesztése, frissítés, a technológiák általános megértése, a környező közösség lehetőségeinek és veszélyeinek felmérése. A vállalkozó „tiszta formájában” kalandor. Nincs egyértelmű menetrend, de sok ötlet. A találkozókat akkor tartjuk, amikor új ötlet merül fel. A legfontosabb dolog az új ötletekre való odafigyelés. A vállalkozókat a prioritások állandó változása és a türelmetlenség jellemzi.
E szerepkör betöltéséhez a szükséges tulajdonságok: a vállalkozás fő koncepciójának megértése, marketing és technológiai ismeretek.

paeI "Integrator":
képes egyesíteni az embereket;
kreatív képességekkel rendelkezik;
tisztázza a félreértéseket;
érez és megért másokat;
nem törekszik arra, hogy nélkülözhetetlenné váljon.

Koordináció, közös vélemény kialakítása a célokról és stratégiáról, tervezés, motiváció biztosítása, a dolgozók fejlesztése, képzése, a munka iránti érdeklődés és elégedettség növelése. Az Integrátor számára fontos a kommunikáció légkörének megteremtése. Általában bőbeszédű.
Az integrátor „tiszta formájában” megalkuvó. Mindenkivel jön-megy, nem mutatja meg az erejét. A beosztottak diktálják neki akaratukat. E szerepkör betöltéséhez szükséges tulajdonságok: pszichológiai ismeretek, stratégia, szervezetelmélet, valamint a kapcsolatok megértésének képessége.

Adizes I. szerint azonban vezetőnek csak olyan személy nevezhető, aki sikeresen ellát két vagy több funkciót, és ezek közül az egyik szükségszerűen az integráció (I) kell, hogy legyen - az emberek összefogásának képessége. Ugyanakkor más funkciókat is kielégítően kell ellátni: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

A vállalati teljesítmény javításának szakértője, Dr. Itzhak Adizes 35 éve tanulmányozza a világ legnagyobb vállalatait. A politikai, kulturális és oktatási különbségek ellenére minden vezető ugyanazokkal a problémákkal néz szembe.

A beosztottak elégedetlenek a főnökkel: túl sokat követel, de maga nem tesz semmit, és válságba sodorja a céget. A főnök elégedetlen a beosztottaival: ezek a naplopók csak kávét isznak és pletykákat terjesztenek. Miattuk van válságban a cég.

Adizes felvállalta a főnökök és beosztottak problémáját, és kidolgozta az ideális vezető képletét. készségesen megosztja megállapításait.

A siker képlete

A vállalat tevékenységének típusától függetlenül a menedzser négy fő funkciót lát el:

1. Eredmények előállítása. MIT rövid távú eredmények elérése érdekében.
2. Vállalkozói szellem.AMIKORÉs MIÉRT csináld. Meghatározza a vállalat fejlődésének irányát.
3. Adminisztráció.HOGYAN csináld.
4. Integráció.WHO igen. Egy vállalati értékrend, amely motiválja a munkatársakat a közös munkára.

Csak akkor sikeres a vállalat, ha a vezető mind a négy funkciót egyszerre látja el. Most már ismeri a titkos képletet, ha nem is egy „de”-re: az ember nem tud egyszerre minden funkciót ellátni, még akkor sem, ha igen.

Még két funkciót is nehéz végrehajtani. Ha egy gyermek beteg, az anya minden figyelmét rá fordítja, és nincs ideje például élelmiszert vásárolni. Számára a gyermek egészsége az elsődleges. Ugyanez történik a vezetőkkel is. Belecsúsznak egy funkció ellátásába, és nem hatékony menedzserekké válnak.

Adizes elemezte az egyes vezetőtípusok hibáit, és megoldást javasolt rájuk.

Eredmény producer

Ez a menedzser tudja, mit és hogyan kell tennie a munka elvégzéséhez. Eredményorientált, ez jót tesz a meghozott döntések végrehajtásának. De ezeknek a döntéseknek a meghozatala kellemetlenséget okoz a gyártónak. Nem tűri a hosszas gondolkodást egy problémán, és nem szeret stratégiai tervezésben részt venni.

A megbeszéléseken, miközben a beosztottak megvitatják a probléma megoldásának lehetőségeit, a gyártó alszik. Csak akkor ébred fel, amikor konkrét kérdést tesznek fel neki, hogy a két megoldás közül melyiket válassza. Ezután a gyártó kiválasztja a megfelelő opciót, és megkezdi a munkát. Önállóan.

A gyártó nem fogad el delegálást, mert csak ő csinál mindent gyorsan és korrekten. A gyártó sokat dolgozik, ezért fontos számára az elért eredményeinek elismerése.

• Kurt Herbert Albert 30 évig volt a San Francisco-i Opera művészeti vezetője. Külső rendezőt hívott meg az egyik opera színpadra állítására. A próbán a rendező parancsot adott a fellépőknek, és kimondta a következő mondatot: „Ez az, amit az én operámban kell csinálni.” Adler hátulról odament az igazgatóhoz, megérintette a vállát, és így szólt: „Nem. Az operámban."

A gyártó asztala tele van papírokkal, ő maga pedig állandóan elfoglalt. A producer úgy dolgozik, mint a méh, és panaszkodik, hogy túl rövid a nap. Az ilyen vezető beosztottjai gyakran elkésnek a munkából, és semmi dolguk nélkül bolyonganak a folyosókon. A gyártónak nincs ideje az adminisztratív problémák megoldására.

Mi a teendő, ha Ön gyártó:

• A feladatok elvégzése előtt gondolja át, hogy valóban szükséges-e.
• Készítsen listát azokról a feladatokról, amelyeket csak Ön végezhet el. A többit add oda beosztottaidnak.
• Gondoljon a hosszú távú eredményekre. Hagyjon időt a cég jövőjének megtervezésére.
• Ügyeljen nemcsak az eredményre, hanem a folyamatra is.

Mi a teendő, ha a főnököd producere:

• Tisztázza, mennyi ideig fog tartani az értekezlet vagy értekezlet.
• Először is, mondja el a legfontosabb dolgot - az eredményt. Csak ezután magyarázza el röviden, hogyan jutott ehhez.
• Készüljön fel vészhelyzetre. A gyártó mindenképpen átadja Önnek a feladatot, ha rájön, hogy ő maga nem tud megbirkózni. Ez általában az utolsó pillanatban történik, amikor lejárnak a határidők.
• Ha feladatot kapsz, oldd meg, még akkor is, ha nem érted, miért.

Adminisztrátor

A rendszer és a dokumentáció az ilyen típusú vezetők munkájának összetevői. Az adminisztrátor tökéletesen megszervezi az emberek munkáját: egyértelműen elosztja a feladatokat a beosztottak között, és figyelemmel kíséri a végrehajtást. Írásban ad utasításokat a dolgozóknak.

Ha minden a tervek szerint halad, az adminisztrátor nyugodt. Ám a változás időszakában az adminisztrátor kábulatba esik. Nincs utasítása arra, hogyan kell eljárni vis maior körülmények között, és ragaszkodik az eredeti tervhez.

• Tipikus helyzet: az egyik közúti szerviz egység munkatársai aszfaltot cseréltek. Egy héttel később egy másik részleg munkatársai felnyitották ezt az aszfaltot, mert a terv szerint csöveket javítottak.
• Az első osztály vezetője bizonyára tudta, hogy hamarosan kicserélik a csöveket ezen a területen. De nem változtattam a munkaterven, mert ez nem szokás. A csövek cseréje után jön az első egység, amely foltokat helyez az útfelületre. Dupla költség- rossz eredmény.

Az adminisztrátor ügyes és pedáns, figyel kinézetés ugyanezt követeli meg a kollégáktól is. Íróasztala a perfekcionisták paradicsoma: a tollak színek szerint vannak elrendezve, a papír megfelelő méretű, a billentyűzet szigorúan párhuzamos a monitorral.

A producerrel ellentétben a rendszergazda törődik a folyamattal. Annyira odafigyel a folyamatra, hogy nincs ideje az eredményekre gondolni, amelyek nélkül nem fejlődik a vállalkozás.

Mi a teendő, ha Ön rendszergazda:

• Térj el a tervtől, vállalj kockázatot. Változások idején ez szükséges.
• Készítsen egy listát a szabályokról minden alkalmazottra. Emelje ki azokat, akiknek megvalósítása eredményt hoz a cég számára. Ne ítéljen szigorúan más szabályok be nem tartása miatt.
• Vegye figyelembe az egyes konkrét helyzeteket külön-külön. Néha egy jó alkalmazott vagy cég megtartása érdekében el kell térni a tervtől.

Mi a teendő, ha a főnököd rendszergazda:

• A feladat megkezdése előtt írásban munkatervet egyeztetni az ügyintézővel. Cselekedj szigorúan a terv szerint.
• Beszéd közben lassítsa a beszéd ütemét. Az adminisztrátor nem észlel zavaró, nyűgös információkat.
• Ne keverje össze az ötleteket és a tényeket, az adminisztrátor mindent szó szerint ért. Először nevezze meg a száraz tényeket, csak azután - az ezeken a tényeken alapuló ötletet.

Vállalkozó

A vállalkozó karizmatikus vezető. Bízik önmagában, mindig megvan a legjobb dolga: autó, legújabb modell telefon, lakás egy tekintélyes környéken. Ő egy sztár. Ezt mindenki felismeri – a takarítónőtől a cég ügyfeléig.

Az átalakulás a vállalkozó mozgatórugója. Nem tűri a stagnálást: ha a cég nyereséges és sikeres is, a vállalkozó új irányt keres. A következetes siker túl unalmas egy ilyen ember számára. Egy vállalkozó tele van ötletekkel, amelyekből könnyen sikeres vállalkozást csinál.

• Egy tipikus vállalkozó Oleg Tinkov. Tinkov üzleti ötletei személyes igényből születtek. Véletlenül.
• VCR-t akartam venni. A Sharp márkát választottam, háromszor többet fizettem. Oleg rájött, hogy kevés videomagnó van a piacon, és létrehozta a szórakoztatóelektronikai hálózatot.
• Daria lánya szerette a gombócokat. Tinkovnak nem tetszett minden, ami a 90-es években a polcokon volt. Megalapította a Daria gombóc gyártását. Sehol nem tudtam finom sört venni, ezért söröző éttermet nyitottam.
• Szerettem a hitelkártyákat, de nem találtam megfelelő bankot Oroszországban, ezért megalapítottam a sajátomat.

Tinkov ötletei 200-400% nyereséget hoztak - jellemző egy vállalkozóra. Tudja, hogyan lehet egy ötletből üzletet csinálni. Jó a cégnek, nem annyira az alkalmazottaknak.

Egy ilyen emberrel nehéz dolgozni. A vállalkozó prioritásai és érdekei folyamatosan változnak. Ezért mindig elégedetlen az alkalmazottai munkájával. Úgy tűnik neki, hogy mindent meg lehet csinálni jobban, új módon. Ha egy ötlet nem működik, a vállalkozó keres valakit, akit hibáztat.

Mi a teendő, ha vállalkozó vagy.

• Ne rohanjon minden ötletet elmondani az alkalmazottaknak. Útmutatóként fogják fel a cselekvéshez.
• Halogasd egy nappal a döntést: megszünteted az érzelmeket, és lesz időd mindent átgondolni.
• Hagyja, hogy az alkalmazottak mondják el véleményüket. Ön szakembereket fogadott fel, nem nézőket egy egyszemélyes színházba.

Mi a teendő, ha a főnököd vállalkozó:

• Engedd, hogy a vállalkozó részt vegyen a projektedben. Nem szereti, ha egy alkalmazott az elejétől a végéig elvégzi a munkát.
• Gondosan mutassa be a problémákat, kerülje a „válság”, „katasztrófa”, „mindannyian meghalunk” szavakat.
• Amikor feladatot kapsz, mondd el újra, hogyan értetted meg a feladatot. A vállalkozó tele van ötletekkel, és nem tudja egyértelműen megfogalmazni, mit kell tennie.

Integrátor

Kreatív, társaságkedvelő, jó barát, aktív és empatikus az integrátor öt meghatározó tulajdonsága.

Mindig az emberek között van, részt vesz az egyes alkalmazottak személyes folyamataiban. Az integrátor tudja a nagymamája nevét és azt, hogy hány éves a macskája.

• Angela Ahrendts – az Apple kiskereskedelmi és internetes kereskedelemért felelős alelnöke, munka közben főigazgató A Burberry cég ezen keresztül kommunikált email a cég minden dolgozójával. Megköszönte az üzletek megnyitását, és érdeklődött beosztottja személyes ügyei felől.
• Ahrendtsnek, hogy a 11 ezer alkalmazott közül senkit ne fosszanak meg, legalább napi 30 levelet kellett küldenie.

Egy integrátor számára fontos a kompromisszum az üzleti döntések meghozatalakor. Az integrátornak van véleménye, de fél kimondani. Csak akkor kezdődik a munka, ha mindenki egyetért az ötlettel. A kompromisszum megtalálása hetekig is eltarthat, az üzlet pedig gyors cselekvést igényel.

Mi a teendő, ha integrátor vagy:

• Ha meg kell oldania egy problémát, képzelje el, hogy egy lakatlan szigeten van. Nincsenek tanácsadói. A döntés a tiéd.
• Ne félj a kritikától. Ha valaki nem osztja a véleményét, hallgassa meg. Nem kell hallgatni.
• Szánjon egy órát a kollégákkal való kommunikációra, a fennmaradó időt pedig fordítsa a vállalat stratégiai kérdéseire.

Mi a teendő, ha a főnököd integrátor:

• Mielőtt új projektet javasolna, beszélje meg csapatával. Mutassa be az ötletet az integrátornak, hogyan.
• Ha az integrátor véleményt nyilvánít, először támogassa azt. Csak ezután javasolja, hogyan finomítsa az ötletet.
• Építs kapcsolatokat a csapaton belül. Ha a kollektíva ellen vagy, akkor az integrátor ellen vagy.

Alkalmazzuk a gyakorlatba

Dr. Isaac Adizes biztos benne: egy ember nem képes minden típusú irányítást kombinálni. Ezért nem leszel képes ideális vezetővé válni, de jóvá válhatsz.

Első út. Határozza meg vezetői típusát, és vegyen fel más típusú alkalmazottakat.

• Steve Jobs és Steve Wozniak a tökéletes tandem. Jobs vállalkozó. Tudta, hogyan kell kinéznie a terméknek, miért és mikor dobja piacra. De nem tudtam, hogyan készítsek terméket. Steve Wozniak mérnök tipikus gyártó. Fontos volt számára, hogy új dolgokat csináljon, de nem értette, miért. Jobs törődik a termék előnyeivel, míg Wozniak a gyártási folyamattal.
• Ha ezek ketten nem találkoztak volna, zseniális ötletek Jobs és Wozniak egyedülálló találmányai az asztalon pihennének. És nem ismernénk fel a legendás Apple céget.

Második út nehezebb és fegyelmet igényel.

Ismered az ideális vezető négy funkcióját, de csak egyben vagy erős. Találjon ki szabályokat, amelyek minden gyenge funkcióra vonatkoznak, és szisztematikusan kövesse azokat. Még ha újra belemerül valamelyik funkcióba, a többi működni fog.

Szabályokat kitalálni nem könnyű, de lehetséges. Bízzon személyes tapasztalat. Azt mondják, hogy aki az elejétől a végéig végigjárta a karrierlétra lépcsőit, annak nagyobb az esélye arra, hogy jó vezetővé váljon.

Illusztrációk: Konstantin Amelin, a Big Plans tervezője

Anyagok alapján: bigplans.megaplan.ru

február 13. Ideális menedzserek nagy értékesítésekhez. PAEI kód ​​és teszt. Adizes módszer

Sziasztok kedves barátaim. Az emberek gyakran kérdezik tőlem: hogyan kell hozzáértően kiválasztani az alkalmazottakat az értékesítési osztály számára, hogy olyan embereket találjanak, akik valóban eredményeket mutatnak fel. Néhány válaszomat megtalálodKapcsolatban áll . Ebben a cikkben azonban az Isaac Adizes által kifejlesztett felügyeleti kódról szeretnék beszélni. Jómagam ezt a kódot és PAEI tesztet használom vállalati ügyfelekkel végzett munkám során és értékesítéseim során.

Például egy kérdés a menedzsment szférájából: lehet-e jó eladót - aki mindenkinél jobban elad - az értékesítési osztály vezetőjévé tenni? Vagy inkább továbbra is az értékesítésre koncentráljon – amiben jó –, és keressen egy kívülállót menedzserként a helyére? Ezeken és hasonló kérdéseken dolgozunk ma.

Isaac Adizes – Mengyelejev a vezetőségtől

Ha Ön tapasztalt menedzser, akkor - szinte 100%-ig biztos vagyok benne - hallott Isaac Adizes anyagairól, és talán felhasznál is néhányat a munkájában. Ha még nem ismeri Isaac Adizes műveit, remélem, a cikk elolvasása után motivációt fog kapni ezek tanulmányozására. Ráadásul ennek tényleg komoly okai vannak.

Az első ok az, hogy néhány média Isaac Adizest „a vezetőség Mengyelejevének” nevezi. Ha Mengyelejev felfedezte a táblát, amelyet mindannyian jól ismerünk, akkor Isaac Adizes találta fel a felügyeleti kódotPAEI (Producer, Adminisztrátor, Vállalkozó, Integrátor). Ez négy szerep, négy funkció, amelyeket minden vezetőnek – vezetőnek, menedzsernek – el kell látnia. Ezután az egyes szerepekről beszélek, hogyan kell átmenni a PAEI teszten, amely meghatározza, hogy mely funkciók dominálnak, és hogyan alkalmazható ez az Ön helyzetére. Adizes módszertana meglehetősen szilárdan gyökeret ereszt, ideértve legnagyobb cégek Világszerte.

A második szempont pedig, ami különös szimpátiámat ébreszti, az, hogy nagyon érdekesen közelít és viszonyul a meglévő, mondhatni klasszikus menedzsmentiskolához, vezetési tankönyvekhez. Adizes folyamatosan kritizálja őket, azt mondja, hogy ez az egész rossz, nekik másképp kell csinálni. És egy napon - az Adizessel való ismerkedésem az „Új elmélkedések a menedzsmentről” című könyvvel kezdődött -, amikor megláttam a könyv legelső bekezdését, a következő szavak ragadtak meg:

A közhiedelemmel ellentétben nem hiszem, hogy a Harvard Egyetem kínál a legjobb program vezetőképzésről. Sőt, úgy gondolom, hogy nincs rosszabb hely ennek a tudománynak az elsajátítására. ... Ideális hely a vezetői készségek fejlesztésére – ez... egy közönséges étterem. Ha sikerül egy ilyen vállalkozást irányítani, akkor bármit megtehet.

PAEI kód

Foglalkozzunk most a PAEI kóddal, az Itzhak Adizes kóddal és a kezelési kóddal. Mint mondtam, minden vezetőnek - ha vezető vagy, vagy arra törekszel, hogy azzá válj - 4 funkciót kell megvalósítania. És mindannyian, az Ön cége valamilyen szinten megvalósítja ezeket a funkciókat.

Talán, amikor leírom ezeket a szerepeket, felismeri magát – vagy valakit a csapatából. Ez jó. A cikk végén elmondom, hogyan értékelheti pontosabban, mi a szerepe a PAEI teszt elvégzésével.

P(producer) - eredmény/minőség előállító

Ez egy eredményorientált ember. Ha most elvontan nézzük – mintha az emberben csak funkció lenne P (producer) fejlődött, a többi pedig nem fejlődött - akkor egy ilyen emberről azt mondhatjuk, hogy az eredményekre rögzült ember, aki itt és most akarja elérni azokat.

Csak az eredmények érdeklik. Nincs ideje a csapaton dolgozni, embereket kiválasztani. Ő maga is munkamániás, sokat dolgozik az eredményért. Nincs ideje tanulni. Nincs ideje fejlődni – és fejleszteni a csapatot. Arra sincs idő, hogy ötleteket generáljon a jövőre nézve. Csak itt és most akar eredményt elérni.

A(adminisztrátor) - rendszergazda

Ez a folyamatok megszállottja. Arról, hogy minden világos legyen, a szabványok szerint, a vállalatnál érvényes összes szabály szerint.

Szereti azokat a találkozókat, amelyek időben kezdődnek és érnek véget. Nem különösebben érdeklik az eredmények – érdekli, hogy minden helyesen történjen, minden rendben legyen, minden világos legyen.

E(entrepreneur) - vállalkozó, ötletgenerátor

Ez az innováció generátora. Mindig kitalál valamit. Annyira előáll az ötletekkel, hogy nincs ideje megvalósítani a régieket, mielőtt valami újjal rukkol elő.

Ennek megfelelően az általa generált káosz gyakran megakadályozza a kollégákat abban, hogy eredményesen dolgozzanak. De ő egy újító.

I(integrátor) - integrátor

Ez az a személy, akit jobban érdekel a vállalati légkör. Arról van szó, hogy az emberek kényelmesen dolgozzanak a cégben, kijöjjenek egymással, és hallják egymást. Kényelmes környezetet teremt a társaságban.

Vitaminok kezelése

A PAEI formulát néha kezelési vitaminoknak is nevezik. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnek rendelkeznie kell bizonyos vitaminokkal a normális működéshez, hogy normálisan élhessünk és ne betegeskedjünk. Amint hiányzik egy vitamin, azonnal elkezdődnek a problémák. A cégnél is így van. Ha valamelyik elem hiányzik a PAEI kódból, a betegségek elkezdődnek. A cég lassabban kezd fejlődni, csökkenni kezdenek az eladások, nő a személyzet fluktuációja stb. Ha valamilyen vitamin hiányzik, akkor ezt a hiányt be kell zárni. Ehhez először is meg kell értenie, hogy ezt ki kell javítani, és dolgozni kell rajta.

Lehet-e ideális vezetővé válni?

Ön szerint lehetséges olyan vezetőt létrehozni, aki maximálisan ellátja mind a 4 funkciót? Isaac Adizesnek, mint a módszertan szerzőjének, nem egyszer tették fel ezt a kérdést.

Azt válaszolja: ez lehetetlen. Felejtsd el ezeket a hagyományos, klasszikus vezetési tankönyveket, amelyek ezt mondják: „Felüld magad, fejleszd magad, minden kompetenciádat, légy ideális menedzser.”Nincsenek tökéletes menedzsereka természetben Adizes szerint. De!Tökéletes csapatot alkothatsz.

Tegyük fel például, hogy kifejlesztette a P(producer) és az E(entrepreneur) függvényt. És valaki, egy másik személy, az Ön partnere, a csapatának tagja, kifejlesztette az A (adminisztrátor) és az I (integrátor) funkciókat. Tökéletesen kiegészítitek egymást. Kiváló csapatotok lesz, ahol mindenki a maga irányában lesz erős.

Miért nem lehet minden kompetenciát egyformán fejleszteni? A helyzet az, hogy a PAEI kódból származó minden egyes szerep bizonyos személyes tulajdonságokat feltételez. Például az E(entrepreneur) innovátor, ötletgenerátor. Szereti a problémákat globálisan megközelíteni és stratégiailag gondolkodni. A(adminisztrátor) pedig adminisztrátor, éppen ellenkezőleg, nem kell stratégiailag gondolkodnia. Felügyeli a rendet és a folyamatokat, hogy minden pontosan történjen. Odafigyel a részletekre – ez a specialitása. Ezért, mint érted, ezekjellemvonásaink nem teszik lehetővé, hogy egyformán fejlesszük kompetenciáinkat. De ami fontos, az az, hogy létrehozhatja álmai csapatát, ha kiválasztja a megfelelő embereket.

Például amikor elvégeztem a PAEI tesztet, felfedeztem, hogy a P (termelő) és E (vállalkozó) vitaminom van túlsúlyban. És egyértelmű számomra, hogy a csapatom megerősítéséhez olyan emberekre van szükségem, akiknek több A-vitaminjuk van (adminisztrátor) és én (integrátor), mint nekem.

Így, kedves kollégák, a PAEI képletből azt a következtetést vonjuk le, hogy nem lehet minden kompetenciát fejleszteni, de ez nem szükséges egy csapat létrehozásához. A feladat az, hogy olyan embereket találjon, akik kiegészítik kompetenciáit.

PAEI teszt. Hogyan válasszunk hatékony eladót?

Most térjünk vissza a cikk elején felvetett kérdéshez. Például, ha hatékony értékesítőt szeretnénk találni az értékesítési részleghez. Ön szerint a négy PAEI-szerep közül melyiknek kellene dominánsnak lennie ahhoz, hogy valaki hatékony értékesítővé váljon? Persze azért, hogy eredményt hozzon. Ahogy a cikkben is írtam — az üzleti életben a fő az eredmény. Természetesen egy ilyen alkalmazottnak P(producer) kulcsszerepet kell betöltenie. Ezért, amikor alkalmazottat vesz fel az értékesítési osztályra, elvégezheti a PAEI tesztet az Adizes szerint. És nézze meg, milyen szerepeket alakított ki a jelölt. És ha kifejlesztette a P(producer) szerepét, akkor ez az további kritérium, további plusz, ha alkalmazottat vesz fel az értékesítési osztályon.

kiemelem: Az Adizes teszt (PAEI teszt), mint minden más, nem lehet az egyetlen értékelési kritérium a munkavállaló felvételekor az értékesítési osztályra. Inkább egy segédeszköz, amelyet interjúkkal, értékelő központokkal és más, a cégében alkalmazott módszerekkel együtt használ.

Csak szórakozásból kiértékelheti jelenlegi alkalmazottait, megkérheti őket a PAEI teszt kitöltésére, és megnézheti, milyen funkciót fejeznek ki a legjobb értékesítők.

Egy jó értékesítőt osztályvezetővé kell előléptetni?

A második kérdés, amit a cikk elején felvetettem, hogy egy jó értékesítőt át kell-e helyezni az értékesítési osztály vezetőjévé. Erre a kérdésre úgy is megválaszolható, hogy a jelöltet a PAEI teszten kell elvégezni. Amint azt korábban megtudtuk, ha valaki jól ad el, akkor valószínűleg van egy jól kidolgozott P(termelő) funkciója. Itt és most eredményeket ér el.

És ha azt szeretné, hogy valaki hatékony vezető legyen, milyen funkciót kellett volna kifejlesztenie? Vajon elég lesz-e neki a P(producer) funkció az értékesítési osztály hatékony irányításához?

Természetesen nem elég. Ráadásul a P(producer) függvény itt háttérbe szorul. Mire van szüksége egy értékesítési vezetőtől? Főleg, ha elég nagy értékesítési részleged van?

Ez egyrészt A(adminisztrátor) - adminisztráció. Világos szabályok és munkavégzési előírások betartása. Másrészt én (integrátor). Képes jó, produktív légkört teremteni egy csapaton belül. Apropó,bármely menedzser I(integrátor) funkciója legyen az egyik vezető funkció. Fontos.

Az E(entrepreneur) függvény egy ötletgenerátor. Az értékesítési osztály vezetőjének nem igazán van szüksége rá, főleg, ha a cégnek vannak marketingesei és vezérigazgatója.

Így kiderült, hogy az A(adminisztrátor) és I(integrátor) funkciók fontosabbak az értékesítési osztály vezetőjének. Ezt fontos megérteni, amikor azon gondolkodik, hogy áthelyezzen-e egy jó vezetőt az értékesítési osztály vezetőjévé.

Ha pedig szeretné fejleszteni alkalmazottai értékesítési készségeit, ajánlom figyelmébe a mi . Vállalatonként egyedileg fejlesztik őket, és elősegítik az eladások növelését, a motiváció növelését és a változás sebességének növelését a vállalaton belül.

Eredmények