A személyzeti menedzsment módszerei külföldön. A külföldi személyzeti menedzsment modern módszerei. ahol P a vállalkozás nyeresége

Bevezetés .................................................. ................................................ .. ...... 3

1. A külföldi tapasztalatok hasznosításának lehetőségei a személyzeti menedzsmentben az orosz gyakorlatban ..................................... .......................................................... .......................................... négy

2. Az amerikai modell jellemzői ................................................ ...................... 7

3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben................................................ .... ....... tizenöt

4. A személyzeti gazdálkodás sajátosságai Nyugat-Európa országaiban.......... 22

4.1. Hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai vezetési modellben................................................... .......................................................... .......................................................... ... 22

4.2. Nem anyagi jutalmak .................................................. ................................. harminc

Következtetés................................................. .................................................. 34

Bibliográfia:................................................................ ........................................ 36

Az Egyesült Államokban valósult meg először az a felfogás, hogy a menedzsment a szervezet működésének egy speciális aspektusa. Ez pedig azt jelenti, hogy maga a menedzsment nagyrészt amerikai jelenség, amely az amerikai világkép sajátosságait tükrözi.

Az amerikai menedzsmentet a menedzsment merev szervezete jellemzi. Rá leginkább a vezetői kapcsolatok formalizálásának vágya a jellemző.

Az amerikai vezetésre nagyon jellemző a munkavállaló személyes felelősségének gondolata. Egy adott vezető munkájának eredményességét az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat.

Az európai menedzsment kis mértékben eltér az amerikaitól. Az a tény, hogy Európa és az USA meglehetősen közeli kultúra, ezért az eredmények cseréje közöttük kevésbé nehézségekbe ütközik.

Európában, akárcsak az Egyesült Államokban, a kis- és középvállalkozások nagyon fontos szerepet töltenek be a gazdaságban. Ez meghatározza az európai gazdálkodás egyes jellemzőit is. A kisvállalkozások számára a túlélési igény sürgetőbb, így a helyzet minden, akár a legkisebb változására is gyorsabb reagálás szükséges, amelyhez alkalmazkodni kell.

Az egyik lényeges különbség az európai és az amerikai menedzsment között, hogy Európában még a nagy konszernek és cégek keretein belül is jelentős mértékű függetlenséget őriznek meg a leányvállalatok. Ez a függetlenség vonatkozhat mind a termelésre, mind a pénzügyi megoldások valamint az innováció. A viszonylag kisvállalkozások irányításának problémái Európában sokkal aktuálisabbak, mint az Egyesült Államokban.

A japán menedzsmentre hatással van Japán eredeti kultúrája és az a tény, hogy csak a második világháború után lépett be a világpiacra. Japán Európától és az Egyesült Államoktól vette át a tapasztalat pozitív oldalait, mindenekelőtt az új technológiák és pszichológiai vezetési módszerek felé való orientációt. Japánban a munkatapasztalatot nagyobbra értékelik, mint az oktatást, ezért Japánban a vezetőket közvetlenül a munkájuk során képezik ki. Ha Európában és az USA-ban először elméleti tudást adnak, amit aztán a gyakorlat megszilárdít, akkor Japánban gyakorlatot adnak, ami csak ezután válik tudássá.

A japánok nagyon figyelnek az emberek közötti kapcsolatokra, valamint az alkalmazottak személyes jellemzőire, hajlamosak egy pozíciót kiválasztani egy személynek, és nem egy személyt egy pozícióra. A japánok tevékenységeikben kerülik az individualizmust, nem hajlanak a személyes felelősség kiszabására, gyakorlatilag nem ellenőrzik az egyes munkások cselekedeteinek hatékonyságát; sokkal fontosabb számukra a kollektív (csoportos) felelősség. A japán menedzsment másik jellemzője, hogy a vezetők kiemelt figyelmet fordítanak a technológiai újításokra. Ebből a szempontból Japán felülmúlja a világ összes országát.

A japán tapasztalatok előnye az orosz menedzsment számára elsősorban az európai és az USA üzleti kultúrájában kialakult legjobbak lágy integrációjában rejlik. A "menedzser" szakma az egyik legnépszerűbb, és ami még fontosabb, az egyik legkeresettebb.

A menedzsment tudománya Oroszországban gyerekcipőben jár. Jelentős különbségek vannak a kultúrában – a társadalmunk alapjául szolgáló értékekben és elvekben. A fogyasztói magatartás is sajátos. Az elmúlt évszázadok államférfiai és vállalkozói által létrehozott gazdag hagyományt még be kell építeni a gazdálkodásról alkotott felfogásunkba.

2. Az amerikai modell jellemzői

Az amerikai vezetési modell tanulmányozása köztudottan érdekes. Az Egyesült Államokban alakult ki először a menedzsment tudománya és gyakorlata. Az amerikai modellt az Egyesült Királyság, az Egyesült Államok, Ausztrália, Új-Zéland, Kanada és néhány más ország vállalatai használják. Jellemzője az egyéni részvényesek jelenléte és egyre növekvő számú független, azaz nem a társasági részvényeshez kötődő (őket "külső részvényeseknek" vagy "külsősöknek" nevezik), valamint egy jól meghatározott jogszabályi keret, amely meghatározza három kulcsfontosságú résztvevő jogai és kötelezettségei: a vezetők, az igazgatók és a részvényesek.

Az amerikai vezetés magába szívta a Henri Fayol által alapított klasszikus iskola alapjait. Luther Gyulik és Lindal Urvik amerikaiak sokat tettek a klasszikus iskola főbb rendelkezéseinek népszerűsítéséért. A klasszikus iskola jelentős hatással volt az amerikai menedzsmentelmélet minden más területének kialakulására.

Az amerikai kormányzási modell a 19. és 20. század fordulóján született, amikor az Egyesült Államok gazdasági fellendülést élt át. A hatalmas természeti erőforrások vonzották az akkori fejlett elméket; a mérnöki és technológiai fejlettségi szint éles konfliktusba került az ekkor kialakult termelési kapcsolatrendszerrel. A klasszikus kapitalizmus a legmagasabb, monopolisztikus szakaszába lépett. Ebben az időszakban alakultak ki az objektív előfeltételek a "tudományos menedzsment" megjelenéséhez az Egyesült Államokban és annak vezetője, Frederick Winslow Taylor tevékenységéhez.

Egyáltalán nem véletlen, hogy a menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődési központja a 20. század elején Angliából Amerikába került. A "tudományos menedzsment" megalapítóinak tevékenysége a klasszikus kapitalizmus korszakának jellegzetes irányzatait tükrözte - a szabad piacgazdaságot, az egyéni vállalkozást, a közép- és kisvállalkozások dominanciáját. A munka és a gazdálkodás megszervezése egy ilyen „helyi gazdaságban” nem követelte meg a tudomány szisztematikus alkalmazását, és maga a tudomány még nem volt az uralkodó társadalmi intézmény, az ipar fő termelőereje. Ilyen volt a helyzet Angliában Arkwright, Smith, Bolton és Owen korszakában. Ebből arra következtethetünk, hogy az angol, pontosabban az angolszász modell képezte az amerikai menedzsment iskola alapját.

Más helyzet alakult ki a 19. század végén - 20. század elején az Egyesült Államokban, amely a gyártás technikai színvonalát tekintve a világ egyik vezető pozíciójába került. Néhány tény segít megérteni, miért Amerika lett a modern kormányzat szülőhelye. A 20. század elején is gyakorlatilag az Egyesült Államok volt az egyetlen ország, ahol az ember a származásával, nemzetiségével járó nehézségeket le tudta küzdeni, személyes hozzáértést tanúsítva. A menedzsmenttudomány fejlődésének fő tényezője itt nem a közép- és kisvállalkozások, hanem a nagyvállalkozások voltak - a nagy- és szupernagyvállalatok, mint például a Midvale Steel és a Bethlehem Steel, amelyek mindegyike több ezer embert foglalkoztatott. Amerikában – írta Peter Drucker – „a nagyvállalatok kisebbség, de olyan kisebbség, amely meghatározza a társadalom tipikus szerkezetét, az emberek viselkedését, életmódját. A nagy üzlet minden iparosodott társadalom alapja. A nagy tudományt is finanszírozza és életre hívja. Még a szakszervezetek és az államigazgatási szervek is nem más, mint társadalmi válasz a nagyvállalkozások jelenségére, az állam be nem avatkozása tette lehetővé, hogy a vállalkozásfejlesztésük kezdetén sikeres vállalkozók monopolistává váljanak.

A kontinentális Európa és Észak-Amerika iparának fejlettségében mutatkozó különbségekre figyelve egyes szakértők rámutatnak arra, hogy az amerikaiak a teljes műveleti komplexum gépesítésével kezdték, míg az európaiak inkább az egyes műveleteket, például a szövést vagy a fonást gépesítették.

Angliában a technikai gondolkodás az akadémiai tudomány keretein belül fejlődött ki. Úgymond állami alapon, majd egy idő után eljutott a gyakorlatba. Az amerikaiak kész formában kölcsönözték az európaiak legjobb műszaki ötleteit, és azonnal konkrét műszaki modellekké alakították át azokat. Az észak-amerikai megközelítés rugalmasabb és gyorsabb volt, a technológia bevezetése kevésbé volt belegabalyodva a bürokratikus hálózatokba. A technológiai fejlődés központjai Európában leggyakrabban voltak állami intézményekés az egyetemek, az Egyesült Államokban pedig a vállalkozások. A vezető cégek jól felszerelt laboratóriumokkal rendelkeztek, amelyek részt vettek a technológiai fejlesztések gyakorlati megvalósításában. Ezek az amerikai vezetési iskola kialakulásának történelmi előfeltételei.

Az amerikai menedzsment iskolában általánosan elfogadott, hogy egy vállalat sikere elsősorban belső tényezőkön múlik. Különös figyelmet fordítanak a termelés ésszerű megszervezésére, a munkatermelékenység folyamatos növekedésére, az erőforrások hatékony felhasználására. Miközben a külső tényezők háttérbe szorulnak.

A termelés racionalizálása az egyes alkalmazottak és a vállalat szerkezeti egységeinek magas fokú specializálódásában és feladataik szigorú elhatárolásában fejeződik ki. A specializáció előnye, hogy csökkenti a dolgozók képzettségét, növeli a szakképzettség szintjét az egyes szakosodott munkahelyeken, elkülöníti a termelési feladatoktól azokat, amelyek nem igényelnek szakképzett munkaerőt, és alacsonyabb bért kapó szakképzetlen munkások is el tudnak látni. növeli a speciális berendezések képességeit.

A döntések legtöbbször egyénileg születnek, miközben a vezetői piramisban a felelősség szintje egy-két lépéssel magasabb, mint a formális hatalommal rendelkező vezetők szintje. Ez azt jelenti, hogy a vezetőség felelős a beosztottak tevékenységéért.

Az amerikai cég egalitárius társadalmi környezetben működik. Ennek megfelelően az itteni dolgozók mobilabbak, könnyen váltanak állást egyéni előnyök után kutatva. Érdemes megjegyezni, hogy az "áldozat" (altruizmus) szelleme ritka az amerikaiak körében: még a társadalom javát célzó akciókban is könnyen kimutatható a személyes haszon. A vállalat gyakran ösztönzi a munkavállalók közötti versenyt (az ösztönzés egyik módja), ezért az amerikaiak kifejezetten individualisták, és néha nagyon nehéz csapatban dolgozni.

Az amerikai vezetési modellt a hierarchikus irányítási modell jellemzi.

A hierarchikus szervezet hagyományos modelljében mindenekelőtt különbséget tesznek az üzleti stratégiai döntések meghozatalának folyamata és a működési döntések között. alapján stratégiai vezetés a külső (makrokörnyezet és versenytársak) és belső (kutatás-fejlesztés, személyzet és potenciáljuk, pénzügy, szervezeti kultúra stb.) környezet szisztematikus és helyzetelemzése.

A társaság tervezett munkájának legfontosabb eleme a stratégiai tervezés, amely a piac telítettsége és számos vállalat növekedésének lassulása közepette merült fel. A stratégiai tervezés megteremti az alapot a hatékony vezetői döntések meghozatalához.

A dolgozók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a „munkaélet minőségének javítására” programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.

Az első a cég üzleti döntéseire vonatkozik, amelyek meghatározzák működésének fő irányait. Ez utóbbi fejlesztése után a társaság operatív döntéseket hoz, hogy tevékenységét a különféle előre nem látható körülményekhez (berendezések meghibásodása, házasságkötés stb.) és a piaci helyzet változásaihoz igazítsa.

Jelenleg a dolgozók vezetésbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban: a dolgozók részvétele a munkaerő és a termékminőség irányításában az üzlet szintjén; munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása munkásokból és vezetőkből; profitmegosztási rendszerek fejlesztése; a munkavállalók képviselőinek bevonása a vállalatok igazgatótanácsaiba.

Az amerikai gazdaságban az állam nem játszik jelentős szerepet a termelőeszközök tulajdonosaként és a teljes vállalkozóként. A közszféra részesedése a GDP-ből körülbelül 4%, a helyi hatóságok vállalkozásaival együtt pedig a GDP körülbelül 13%-a. A munkaerő mintegy 14-15%-át foglalkoztatja. Az állam tulajdonában van az ingatlan jelentős része - a terület közel 25%-a, a szövetségi úthálózat és sok más infrastrukturális vállalkozás.

Az állam meghatározó szerepet játszik a munkaerő újratermelésében, a környezetvédelemben, a tudományos szféra fejlődésében. Országos szabályozást hajt végre a monetáris és költségvetési politikán, a szövetségi szerződésrendszeren keresztül. Általánosságban elmondható, hogy az állam olyan társadalmilag jelentős funkciókat lát el, amelyek vagy nem hoznak gyors bevételt, vagy nem optimálisak a magángazdasági szervezetek számára.

Viselkedések:

Az üzletemberek egyenesen cselekszenek;

Rohamhoz, parancshoz folyamodnak a tárgyalási döntésben való megegyezés folyamatában;

Nem tesznek hosszú kitérőt, hanem azonnal a kérdés lényegére térnek ki, pragmatikusan osztályozzák őket, egyenként megoldják a kérdéseket.

A fő cél egy átfogó megállapodás. Az egyik legfontosabb feltétel az összes törvény, rendelet, előírás betartása, és nem a partnerek közötti előny és megállapodás. A tárgyalásokon részt vevő amerikai delegációnak egy döntési joggal rendelkező meghatalmazott képviselőnek és egy ügyvédnek kell lennie. Az amerikai menedzserek nem fogadják szívesen, ha kollégáikat (partnereiket) megzavarják a megbeszélések során, vagy elmennek, mielőtt döntés születik.

Jelenleg a munkavállalók vezetésbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban:

A dolgozók részvétele a munkaerő- és termékminőség-irányításban üzletszinten;

Munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása munkásokból és vezetőkből;

Profit-megosztási rendszerek fejlesztése;

A munkavállalók képviselőinek meghívása a vállalati igazgatóságokba.

A gyakorlatban rendkívül ritka a munkavállalók bevonása a legmagasabb vállalatirányítási testületekbe – az igazgatóságokba – való részvételre.

A dolgozók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a "munkaélet minőségének javítására" programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.

A menedzsment főbb jellemzői egy amerikai vállalatnál:

Funkcionalitás, ami egyértelműen kiosztott munkaköri feladatokat jelent a munkavállaló számára. Alapelv: összpontosítson arra, amit a legsikeresebben csinál; Nem számít, hogy ki vagy, az számít, hogy szakemberként mit tudsz tenni.

A menedzser feladata, hogy feltárja a munkavállaló kreatív potenciálját. Új ötletek ösztönzése.

Kötelező átképzés és folyamatos továbbképzés.

Gólkezelés. Bármely probléma felosztása, ahol a megoldás heterogén tudáshalmazhoz kapcsolódik. Egyértelmű algoritmus az eléréshez.

Ellentétes irányzatok megvalósítása: merev funkcionális megközelítés (például futószalagos rendszer) és nagyszámú vezető és kreatív személyiség, decentralizáció és centralizáció, merevség az érdekvédelemben és rugalmasság a megvalósításban.

A karrier növekedés szigorúan a szakmai specializáció keretein belül történik.

Fejlett vállalati kultúra.

A menedzsmentet erős versenyelőnynek tekintik.

A személyzeti munka átalakítása a vezetőkkel és a jól fizetett szakemberekkel kezdődött. Szempontjából a koncepció "humán erőforrás" befektetés ebben a személyzet leginkább indokolt.

A vezetők hozzáértése és személyes „érdeklődése a cég iránt”. legmagasabb szint a legradikálisabban befolyásolják a vállalat általános teljesítményét. Ezért a személyi munka, beleértve a javadalmazási rendszert, a társadalombiztosítást és a különféle juttatásokat, a vállalat felső vezetésének biztosítására irányul. Míg a közönséges előadóművészekkel végzett munka elhanyagolása hozzájárult az állomány magas fluktuációjához, ami az idő előtti fizikai vagy erkölcsi (a szakmai készségek avulása) elhasználódása, valamint a rossz munkahelyi életminőség miatt következett be. A 70-es és 80-as években továbbra is élesen differenciált volt a személyzettel végzett munka megközelítése, bár számos cég kénytelen volt új munkamódszereket átadni a személyzet szélesebb kontingensének.

Először is fel kell hívni a figyelmet a monetáris becslések magától a pozíció jellegétől való függésére (például a középvezetők megfelelő becslései háromszor magasabbak voltak, mint a programozóké). Másodszor, relatív értelemben a legtöbb szakma és beosztás esetében nagy különbségek derültek ki a munkavállaló „egyéni értékében” a cég számára. Az eltérések mindkét irányban a hivatalos fizetés 40-70%-a között mozognak. A legjobb vezetők cégéhez viszonyított értékkülönbséget az átlaghoz képest 30 000 dollárban határozták meg.

Schmidt és mások tanulmányában nagyon kevés munkatípus bizonyult érzéketlennek az egyes előadók egyéni erőfeszítéseire és képzettségére. Különösen szigorú munkaügyi előírásokkal és szigorú fluktuációval rendelkező pozíciókról van szó. Köztük például a pénztárosok pozícióit a vállalatok számviteli szolgáltatásaiban.

3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben

Nincs minden idők és népek számára megfelelő általános vezetési elmélet - csak általános vezetési elvek léteznek, amelyek a japán, az amerikai, a francia vagy a német irányítási rendszereket adják a maguk egyedi jellemzőivel, mivel figyelembe vesznek bizonyos nemzeti értékeket, nemzeti sajátosságokat. pszichológia, mentalitás stb. d. A japán irányítási rendszert a világon a leghatékonyabbnak ismerik el, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.

Az elmúlt években világszerte nőtt az érdeklődés a japán irányítási formák és módszerek iránt, mivel az ország gazdaságának gyors és sikeres fejlődése lehetővé tette számára, hogy vezető pozíciót foglaljon el a világon. Japán a világ legnagyobb személygépkocsi-gyártója; uralja a tömeges félvezető mikroáramkörök szinte minden kategóriájának gyártását; elismerten a világ legversenyképesebb országa; vezető szerepet tölt be a műveltség, a szociálpolitika, az életminőség biztosításában. Ezek és más sikerek nagyrészt a magas szintű menedzsmentnek köszönhetők, amelynek alapítói Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka és mások voltak.

A japán kormányzati rendszer részben a helyi hagyományok hatására, részben a második világháború utáni amerikai megszállás eredményeként, részben a háború utáni szegénység és pusztítás elleni küzdelemre adott reakcióként alakult ki.

A japán menedzsment kialakulásának folyamatát az amerikai vezetési elképzelések befolyásolták. Így a japán menedzsment legfontosabb gondolata, miszerint egy alkalmazottnak egész életében egy cégnél kell dolgoznia, amerikai eredetű, Japánban azonban ennek az elképzelésnek óriási hatása van.

A japán vezetés folyamatosan alkalmazza a nyugati országok leghasznosabb vezetési koncepcióit, azok módszereit és technikáit nemzeti sajátosságaikhoz igazítva, ezáltal megőrzi és erősíti értékeit, és hozzájárul egy sajátos, csak a japánokban rejlő gondolkodásmód és módszer kialakításához. vezetők.

A japán vezetési modell a "Mindnyájan egy család vagyunk" filozófián alapul, ezért a japán vezetők legfontosabb feladata a dolgozókkal való normális kapcsolat kialakítása, annak megértése, hogy a dolgozók és a vezetők egy családot alkotnak. Azok a cégek voltak a legsikeresebbek, amelyeknek ez sikerült. A „Sony Corporation” világhírű vállalat alkalmazottai körében végzett felmérések kimutatták, hogy a megkérdezettek 75-85%-a egy „csapatnak” tartja magát, amelynek fokozott közös fellépései minden tagnak hasznára válnak.
A japánok "uchi"-nak hívják a szervezetet, ami azt jelenti, hogy "otthon, család", és meg vannak győződve arról, hogy megváltoztathatja a világnézetét, elválthat, megváltoztathatja vezeték- és keresztnevét – nem lehet csak úgy céget váltani.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a hosszú ideig együtt dolgozó alkalmazottak önmotivációs és önstimuláló légkört teremtenek. Ugyanakkor a vezetés főként tanácsadó jellegű - ilyen körülmények között nem szabad túl egyértelműen meghatározni mindegyik feladatkörét, mert mindenki kész megtenni, amit kell.
Bármely csapatban van egy világos és érthető cél, amely a vállalat munkatársait egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapattá egyesíti, akik arra hangolódnak, hogy megoldják a központi feladatot, elérjék a célt, aminek minden alá van rendelve.

Minden japán alkalmazott nagyon szorosan azonosul a céggel, amelyben dolgozik, és meg van győződve saját fontosságáról és nélkülözhetetlenségéről a vállalat számára. Nem véletlen, hogy a japánok számára a „szakma” szót a munkával azonosítják, hanem gyakorlatilag azt a szervezetet (céget) jelenti, ahol dolgoznak: egy japán munkás a foglalkozásával kapcsolatos kérdésre válaszolva megnevezi a céget, ahol dolgozik.

A japán vezetési rendszer a munkavállaló céggel való azonosulását igyekszik megerősíteni, odáig fajulni, hogy feláldozza a cég érdekeit: a japán cégek alkalmazottai ritkán, feltétel nélkül tartanak pihenőnapot vagy szabadnapot. túlóráznak, ne használjanak ki teljesen fizetett szabadságot, mert úgy gondolják, hogy ellenkező esetben nem tanúsítanak kellő lojalitást a vállalat iránt.

A céggel kapcsolatos különféle kötelezettségek és a különféle anyagi ösztönzők figyelembevételével a munkavállaló nem hagyhatja el a vállalatot anélkül, hogy elveszítené a privilégiumok nagy részét, vagy nem csökkentheti a munka intenzitását attól tartva, hogy mások megkerülik, áthelyezik egy kevésbé dolgozóba. rangos munka stb.

Ennek eredményeként a japán cégeknél szinte nincs munkavállalói fluktuáció, és a statisztikákból ítélve az autóiparban mindössze 25 nap hiányzás jut 1000 munkavállalóra (az USA-ban 343 nap, azaz 14-szer több).

Folyamatosan azt sugallja minden alkalmazottnak, hogy személyes jóléte a vállalat tevékenységének eredményétől függ, anyagi és szellemi ösztönzőket alkalmazva, beleértve a munkavállalóknak fizetett jelentős összegeket társadalmi célok, a japán menedzsment magas intenzitást és termelékenységet ér el.

A japán menedzsment megértéséhez fontos figyelembe venni a japán emberek viselkedését egy csoportban. Japánban létezik a "súlyok" fogalma, pl. „becsületbeli kötelesség”, amely megköveteli az egyéntől a csoportban betöltött szerepe alapján meghatározott megfelelő magatartási szabályok betartását. Ezek a szabályok változnak, ahogy az egyén egyik csoportból a másikba kerül (család, iskola, egyetem, a szervezet mikrocsoportjai, amelyben dolgozik).

Az egyén a „becsület kötelességének” csak úgy tud eleget tenni, ha elfoglalja saját, szigorúan meghatározott helyét (ami megfelel a konfuciánus elvnek „mindenkinek a saját helye”), és lojalitást mutat a csoporthoz, i. viselkedésüket társadalmi céloknak rendelve alá. Ennek megfelelően az egyén viselkedését nem a jó és a rossz elvont kritériumai alapján értékelik, hanem a csoport tevékenységéhez való hozzájárulása, a csoport számára való hasznossága alapján.

A csoporthagyományok rányomták bélyegüket a japánok csoporton belüli és azon kívüli viselkedésére. Csoporton kívüli viselkedésüket az elszigeteltség és a kapcsolatfelvételre való hajlandóság jellemzi, de csoportjukban, a kialakult kapcsolatok és kapcsolatok környezetében a japánok készek segíteni bárkinek. A közvélemény-kutatások szerint a japánok 70%-a tartja kötelességének, hogy szorosan részt vegyen a baráti kapcsolatokban (az USA-ban a lakosok 45%-a, Angliában 36%, Németországban 31%, Franciaországban 12%, és Oroszországban - 6%).

A csoport fő alapelve a „lehajtott fejjel”, azaz. legyen olyan, mint a többi. A csoport maga is felismeri valakinek az elsőbbségét, de a munkavállalónak nem szabad erre törekednie. A munkaerő-mutatók növekedése szükséges, de ha valaki a csoportból jobb eredményeket ért el, az a csoport teljesítményének számít.

A japán menedzsment fontos eleme az élethosszig tartó (vagy hosszú távú) foglalkoztatás és szolgálati idő rendszere. A japán állások előléptetése elsősorban az életkortól és a beosztástól függ, majd minden egyéb tulajdonságot figyelembe vesznek. Az a munkavállaló, aki átmegy egy másik céghez, elveszíti szolgálati idejét, és mindent elölről kezd. A munkahelyet váltó munkavállalókat hátrányos megkülönböztetés éri a bérek, juttatások, nyugdíjak tekintetében; másodosztályú emberként kezelik őket.

Az alkalmazottak vezetéssel és a cég egészével fennálló kötelékének erősítésének fontos módszere az egymással való intenzív kommunikáció ösztönzése, amely különféle formákban nyilvánul meg. Például szombat és vasárnap kivételével minden nap az összes munkatárs testgyakorlatokkal és cégük himnuszának eléneklésével kezdi a napot. Ezt követően a cég minden alkalmazottja, beosztásától függetlenül, elmondja a falakra kihelyezett parancsolatokat, amelyek főként a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak, a szerénységnek és a hálának szentelik magukat.

A japán cégek évente ünneplik a "Cégalapítás Napját", amely lehetőséget ad a cégvezetésnek, hogy a gyakorlatba ültesse a vállalkozók és alkalmazottak közötti "érdekközösség" gondolatát.

A japán menedzser tevékenységének normája a napi jelenlét a termelési telephelyen, folyamatos kommunikáció az emberekkel, minden felmerülő probléma helyszíni megoldása, szisztematikus beszélgetések a dolgozókkal és a szakemberekkel a termelés további javításának és a menedzsment hatékonyságának növelésének módjairól. Az alkalmazottak minden panaszát rendszerint azonnali válasz követi a vezetőségtől.

A műhelyvezetők minden reggel feladatokat adnak a dolgozóknak, felolvassák a tegnapi munka összefoglalóját és érdeklődnek a dolgozók közérzete felől, tudván, ha beteg vagy valami miatt aggódik a dolgozó, nem tud jól dolgozni.

A japán vezetők, még az üzem igazgatója sem kapnak külön irodát – kollégáikkal együtt egyetlen nagy, nyitott, válaszfalak nélküli helyiségben kapnak helyet, egyszerű és legszükségesebb bútorokkal. Ennek emlékeztetnie kell a munkavállalókat arra, hogy együtt dolgoznak a vállalat sikeréért.
Nincsenek rangtól vagy osztálytól függően kiváltságok, beleértve a külön étkezdék használatának kiváltságait. A Sony Corporation vezetői megkülönböztetés nélkül ugyanolyan kék kabátban vannak, mint a többi dolgozó; termelési recesszió idején elsősorban csökkentett bérek. Mindennek óriási gazdasági és erkölcsi hatása van, hiszen a dolgozók érzik kapcsolatukat a vezetőkkel és a vállalattal.

A japán vezetés egy bizonyos eljárást alkalmaz az alkalmazottak felvételére, előléptetésére és képzésére is. A középiskolai és egyetemi végzettségűek felvételekor ösztönzik a dolgozó dinasztiák létrejöttét, pl. a személyzeti dolgozók gyermekeinek és közeli hozzátartozóinak foglalkoztatása. Széles körben elterjedt, hogy a cég munkatársai közül valaki ajánlására alkalmaznak valakit, aki felelős az ajánlásáért. A statisztikák azt mutatják, hogy a cégeknél az ajánlásra felvett személyek száma megközelítőleg 45%.
A japán cégek rotációs rendje is sajátos. Ellentétben az Egyesült Államokkal, ahol az ember egész életében dolgozhat művezetőként, ha ez kielégíti őt és a vállalatot, Japánban úgy gondolják, hogy egy alkalmazott hosszú ideig egy pozícióban való tartózkodása a munka iránti érdeklődésének elvesztéséhez, csökkenéséhez vezet. a felelősség szintjén. Ezért a munkaerő rotációja a norma, és gyakran előléptetéssel kombinálják.

A rotáció gyakorisága számos körülménytől (életkor, szolgálati idő, szakterület stb.) függ, és 4 és 7 év között változhat. Ennek eredményeként minden alkalmazott 5-6 szakot szerez, és generalista lesz. Ez sok esetben megoldja a felcserélhetőség problémáját.

A japán gazdálkodást a javadalmazás formájának, nagyságának és tartalmának sajátosságai is jellemzik. A béreket elsősorban a szolgálati idő és a munkaeredmény mutatói határozzák meg. A japán nagyvállalatok számos további juttatásban részesítik a munkavállalókat: családtámogatási juttatásokat, munkahelyre történő utazást, egészségügyi ellátást, társadalombiztosítást és egyéb szociális juttatásokat. A vállalatok vezetőinek fizetése ritkán haladja meg a 7-8-szorosát egy újonnan felvett inas fizetésének.

A japán cégek a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzők egész rendszerét alkalmazzák a jó alkalmazottak érdekében: előléptetés; prémiumok, értékes ajándékok kiadása; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken megjegyzik a munkavállaló magas színvonalú munkáját; Ösztönzők biztosítása a vállalkozás részvényeinek megvásárlásához; fizetett utazások az ügyfél vállalkozásaiba (ideértve más országokba is); speciális cikkek megjelentetése vállalaton belüli kiadványban (sajtó); családos munkavállalók városon kívüli kirándulásának szervezése a cég költségére; az alkalmazottak közös ebédjének szervezése a cég vezetésével; speciálisan kijelölt parkolóhelyek stb.

A japán menedzsment sajátossága, amely figyelembe veszi az emberek pszichológiáját és társadalmi helyzetét, és lehetővé tette szokatlan sikerek elérését az iparban, hozzájárult a hagyományos személyzeti menedzsment módszerek fejlesztéséhez más fejlett gazdaságú országokban.

4. A személyzeti menedzsment sajátosságai Nyugat-Európában

4.1. hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai irányítási modellben

Az utóbbi időben mind elméletben, mind gyakorlatban egyre inkább fejlődik a vezetők motiválása a javadalmazás változó vagy változó részének segítségével. Ez összefügg a világgazdaságban, az országok gazdaságában és a vállalkozások gazdaságában uralkodó okkal és körülményekkel.

A termelési szektorban felhalmozott gazdag javadalmazási tapasztalat kétségtelenül hozzájárult a vezetők motiválásának elméletéhez és gyakorlatához. A meglévő rendszerek közvetlen átvitelének fő nehézsége a vezetői munka mérésének nehézsége. A vállalati stratégia egyértelmű orientációja az üzlet értékére valamilyen módon feloldotta a vezetői akciók eredményének kiszámításának dilemmáját. Egy vállalkozás értéke (értsd: piaci érték) pillanatnyilag könnyen meghatározható és összehasonlítható, de nehezen megjósolható. A hibák (felesleges költségek felmerülése vagy a munkaerő alulbecslése) elkerülése érdekében a cégtulajdonosok gyakran egy világosabban meghatározott mutatóra összpontosítanak, vagy egy bizonyos keretet teremtenek az „értékjátékhoz”.

Hagyományos megközelítés egy bizonyos szintű pénzbeli javadalmazás megállapításából áll, amely a vezető képzettségétől, beosztásától, feladataitól (statikus mutatók), nem pedig a feladatok időbeli ellátásától függ. Ez a szemlélet érvényesül az állami tulajdonosi szerkezetű vállalkozásoknál, illetve azoknál a vállalkozásoknál, amelyekben a tulajdonos a vállalkozás vezetője és ügyvezetője is egyben.

Az első esetben a vezetők számára kitűzött merev és rugalmatlan államapparátus, illetve főként nem kereskedelmi célok miatt egy kiegészítő ösztönző mechanizmus bevezetése változó fizetés formájában lehetetlen.

A második esetben, amikor a tulajdonos egyben a vállalkozás menedzsere is, hiányzik a vállalatirányítás egyik problémája, vagy a „vezető-tulajdonos” viszony.

A fizetés a következő paraméterek függvényében kerül megállapításra:

Képesítések

releváns pozícióban szerzett tapasztalat;

Felelősség a beosztottakért

a vállalkozás vagyonának kezelésével kapcsolatos hatáskörök és egyebek.

A további ösztönzők problémáját különféle, nem közös rendszerré egyesített privilégiumok segítségével oldják meg (hivatali gépjárművek, hatósági mobiltelefonok, a vállalkozás szociális infrastruktúrája stb.).

A fő feladat teljesítmény- vagy eredményorientált megközelítés - további motivációt adni a vezetőnek az eredmények eléréséhez. Ebben az esetben az eredmény mennyiségileg és minőségileg is mérhető (1. ábra).

Rizs. 1. A teljesítmény alapú jutalmazási rendszerek hierarchiája

A "viselkedés" alatt bizonyos lépések, tulajdonságok jutalmát értjük, amelyek hozzájárulnak az eredmény eléréséhez. Például, ha az értékesítési menedzsereket képzettségük emelésére képezik, az kétségtelenül növeli az ügyfelekkel való kommunikációs készségeiket. Az értékesítési szint növelésének feladatával ez egy bizonyos lépés az eredmény elérése felé.

Kvantitatívan mérhető eredményként általában olyan mutatókat használnak, amelyeket a vezető befolyásol. Ez egy adott paraméterek (időintervallum, alkalmazottak száma) mellett az értékesítési volumen és a termelési volumen növekedésétől függ.

A minőségi paraméter nem pénzügyi mutató a vállalkozás állapota és elengedhetetlen feltétele a vállalkozás sikeres kimenetelének. Ez a vállalkozás ügyfeleinek vagy a vállalkozás alkalmazottainak elégedettsége.

Fontos megjegyezni, hogy a menedzser közvetlen hatással van a „viselkedésre”, és itt minden az ő kezében van. A végeredményt befolyásolhatják harmadik fél vagy külső hatások: piaci feltételek, vállalati beszállítók, kormányzati intézkedések.

A leginkább népszerűsített és egyben bírált manapság a vállalkozás (vállalkozás) értékén alapuló megközelítés.

Egyes cégeknél ennek a módszernek az alkalmazása a vállalkozás felvirágzásához, a stratégia megvalósításához, más cégeknél - vállalati botrányokhoz, csődökhöz vezetett. Az 1. táblázat a vállalati érték növelésére összpontosító vezetői ösztönző lehetőségeket mutatja be.

Asztal 1

Az ösztönzők az üzleti érték növelésére irányultak

Értékvezérelt ösztönző rendszerek
A költségeket jellemző belső mutatórendszerek	Részvény árfolyam (a társaság tőkésítése)
A bónuszrendszerek alapja:	Nettó részvétel:	Virtuális részvétel:
Diszkontált cash flow (DCF); Gazdasági hozzáadott érték (EVA); Részvényenkénti eredmény / ROE; Teljesítmény- vagy teljesítményértékelési rendszerek (Balanced Scorecard stb.)	Alap lehetőségek; Részvétel a tulajdonban (részvények kibocsátása).	Virtuális lehetőségek; Fantom részvények.

2018. július

GAZDASÁGI ELMÉLET

A HR MENEDZSMENT KÜLFÖLDI MODELLEK ÁTTEKINTÉSE

Kazaryan Irina Rafaelievna

folypát. polit. Tudományok, egyetemi docens, vezető. Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszék, Transbajkal Állami Egyetem, 672039, Oroszország, Chita st. Aleksandro-Zavodskaya, 30. ház

Email: [e-mail védett] yandex. hu

Tkachuk Jevgenyij Konstantinovics

Master Transbaikal Állami Egyetem 672039, Oroszország, Chita, st. Aleksandro-Zavodskaya, 30. ház

A SZEMÉLYGAZDÁLKODÁS KÜLFÖLDI MODELLEK ÁTTEKINTÉSE

A politikatudományok kandidátusa, egyetemi adjunktus, Személyzetgazdálkodási Tanszék vezetője, Transbajkal Állami Egyetem, 672039, Oroszország, Chita, Aleksandro-Zavodskaya utca 30.

A Transbajkal Állami Egyetem mestere 672039, Oroszország, Chita, Aleksandro-Zavodskaya utca 30.

MEGJEGYZÉS

Módszereket vizsgáltak a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. Közzéteszik a külföldi humánerőforrás-menedzsment rendszer felépítését. Az amerikai és a japán menedzsment fő iskoláit tekintik. Meghatározzák az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének fő trendjeit. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.

A személyzetirányítási rendszer fejlesztésének módszereit tanulmányozták. Elemezzük a személyzeti menedzsment területén szerzett fejlett külföldi tapasztalatokat. Közzéteszik a külföldi humánerőforrás-menedzsment rendszer felépítését. A menedzsment fő iskolái az amerikai és a japán. Feltárulnak az Egyesült Államokban a személyzetirányítási rendszerek fejlesztésének főbb trendjei. Elemezzük a japán humánerőforrás-menedzsment főbb problémáit.

Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, személyzeti menedzsment, menedzsment.

Kulcsszavak: világgazdaság, USA, Japán, Személyzetmenedzsment, menedzsment.

A fejlettebb nyugati országok személyzeti és vállalatirányítási tapasztalatait nagyon hosszú ideig nem vették figyelembe sem a teoretikusok, sem a gyakorlati szakemberek Oroszország egész területéről. Nyilvánvalóvá vált azonban, hogy ezen országok kolosszális tapasztalataihoz való elfogulatlan hozzáállás és gyakorlatának, módszereinek, formáinak az oroszországi vállalatok és személyzet vezetésébe való átadása rugalmasabbá és befogadóbbá teheti az irányítási mechanizmust az újfajta bevezetésére. menedzsment módszertan, ugyanezek az újítások nagyobb mértékben járulnak hozzá a racionális és megfelelő gazdálkodáshoz

az alkalmazottak kreatív személyzeti potenciáljának felhasználása a szervezetben.

Jelenleg a személyzetirányítási rendszer válságjelenségei, mind a világközösség szervezeteiben és vállalataiban, mind magában Oroszországban arra késztették a tudósokat - vezetőket, hogy keressenek legújabb módszerek a személyzeti menedzsment fejlesztése, fejlesztése, amely elindítja a sztereotípiák felszámolását a vezetői gondolkodásban, valamint a legújabb koncepcionális megközelítések kialakítását. Meg kell jegyezni, hogy ugyanakkor az Oroszországon kívüli személyzeti menedzsment új megközelítései nem hoztak azonnal kielégítő eredményeket. azt

Bibliográfiai leírás: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. A személyzeti menedzsment külföldi modelljeinek áttekintése // Universum: Economics and jurisprudence: elektron. tudományos magazin 2018. 7. szám (52). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031

Ennek oka az volt, hogy a nyugati vállalatok kezdetben más országok (például Japán és az Egyesült Államok) tapasztalatait kölcsönözték, anélkül, hogy elvégezték volna a szükséges, a társadalmi-gazdasági, szervezeti és entopszichológiai jellemzők által meghatározott munkaerő-gazdálkodási rendszerük fejlesztését. országokból, hogy felhasználjam ezt a tapasztalatot.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani és értékelni kell a nyugati országok tapasztalatainak mechanikus másolásának következményeit az ország gazdaságára. Az orosz tér hosszú távú elfoglalása a jövőben, a nyugati országok tapasztalatainak terjesztése és más területekre, különösen a spirituális és társadalmi szférára gyakorolt ​​befolyás, de fokozatosan a nyugati és amerikai életforma, kultúra értékei. , tudás és még sok más bekerül az oroszok elméjébe és tudatába.

Így a nyugati hagyományos értékek nagyon intenzív fejlődését számos orosz szakértő, szociológus és tudós megerősíti. Ez jelenti a civilizációs hasonlóság elvesztésének legszembetűnőbb problémáját, amelyet a politikától és a gazdaságtól eltérően gyakorlatilag lehetetlen helyreállítani. Nyilvánvaló megvilágításban bemutatva az orosz közösség legtöbbször nem fogadja el. Ez a helyzet arra készteti a nyugati országok külső befolyásának minden módszerének megváltoztatását, hogy Európa és Nyugat országai olyan látens természetet fogadjanak el, amely implicit formában lehetővé teszi a célirányos társadalmi tevékenységek befolyásolását saját céljaik elérése érdekében, célokat, anélkül, hogy maga közvetlen ellenállást váltana ki.

Ugyanakkor a világgazdasági társadalom globalizációs folyamatai és a fejlődés modern technológiák saját normáikat diktálják a személyzeti menedzsment területén. Itt például az oroszországi személyzeti menedzsment szempontjából releváns Ebben a pillanatban az irányítási mechanizmus megkülönböztetése láthatatlan és látható végeredményre (különböző tulajdonosi formák esetén), a szervezetben és a vállalkozásban dolgozó személyzet pszichológiai attitűdje a modern személyzeti menedzsment módszerek észlelésének igényéhez, a hosszú távú módszerek megválasztása olyan fejlesztési modellek, amelyek magukban foglalják a szervezetek és vállalkozások alkalmazottai jövőjének és karrierjének tervezésének minden árnyalatát, a végső fogyasztóra orientált személyzet gazdasági gondolkodásának mechanizmusának kialakítását. Ezenkívül a kelet-szibériai régió ipari szennyezésének növekedése és az egyedülálló és egyedülálló Bajkál-tó közelsége megköveteli a közeli vállalkozásoktól és szervezetektől, hogy megismertessék a környezetgazdálkodás alapjait és fejlesszék a környezeti magatartást a szervezetek személyzete körében. és vállalkozások.

Ezért az orosz szervezetek és vállalkozások számára fontossá válik, hogy tanulmányozzák a külföldi tapasztalatok és menedzsment megértését és adaptálását saját maguk, valamint az orosz munkaerő feltételeihez.

Külföldön az emberi erőforrás menedzsment rendszert általában 7 pontra osztják: Fejlesztés és

2018. július

képzés, vezetés, kiválasztás és elhelyezés, juttatások és javadalmazás, munkaügyi kapcsolatok, egészségügy, munkabiztonság és titoktartás.

A világgyakorlatban 2 megközelítés létezik a személyzetirányítási rendszer kialakítására - amerikai és japán. Mindkét megközelítés a humánerőforrás aktiválására, a folyamatos technológiai fejlesztésekre, a nagyszámú típusra való stratégiai összpontosításra és a megtermelt szolgáltatások és áruk többoldalú fejlesztésére, a jogok, hatáskörök és felelősségek átruházására vagy delegálására összpontosít számos kulcsfontosságú döntés meghozatalához. mérsékelten alacsonyabb szintű termelésirányítás, valamint a vállalkozás fejlesztését célzó hosszú távú stratégiai tervek kidolgozására és megvalósítására való orientáció jellemzi őket.

A társadalmi-gazdasági fejlődés sajátossága meghatározza az egyes megközelítések jellemzőit.

Amerikai személyzeti menedzsment rendszer.

A személyzetirányítási rendszer kialakításának amerikai megközelítésének középpontjában az individualizmus elve áll. A személyzet kiválasztásakor az amerikai vállalatok előnyben részesítik a fényes, karizmatikus egyéneket, akik képesek fényesen és kreatívan, eredeti és kreatív módon megoldani a problémákat és olyan ötleteket generálni, amelyek meghozzák a kívánt pozitív eredményeket. A kitűzött feladatok minőségi teljesítése érdekében az Egyesült Államokban a személyzeti menedzsment minden szintjén a vezetők feladatai közé tartozik a személyzeti munka szervezése, koordinálása és ellenőrzése. A vállalkozásoknál és társaságoknál a személyzeti menedzsment a következő, egymással összefüggő tevékenységi területeket foglalja magában: toborzás, jelentkezők kiválasztása, bér- és szolgáltatási rendszerek kialakítása, pályaválasztási tanácsadás, ill. társadalmi alkalmazkodás alkalmazottak, személyzeti képzés, a személyzet munkaerő-aktivitásának felmérése, karriertranszfer, vezetői képzés, vezetők és szakemberek munkájának értékelése, személyzeti menedzsment szolgáltatások és mások.

A személyzeti menedzsment területén számos probléma van, amellyel az amerikai vállalatok jelenleg szembesülnek. Az egyik fő probléma a nagy multinacionális vállalatok (MNC-k). A munkatermelékenység növekedését nagymértékben befolyásolja a csapat és a vállalat szociálpszichológiai légköre. Ezért Amerikában, ahol a gazdaság a multinacionális vállalatokra (MNC-kre) épül, a humánerőforrás menedzsment feladata olyan mechanizmusok kidolgozása, amelyek elősegítik a személyzet alkalmazkodását, akklimatizációját a csapatban kialakított különféle csoportok struktúrájában, csapatépítést és megszüntetést. konfliktusok benne.

Az emberi erőforrás menedzsment területén dolgozó amerikai kutatók egy másik fontos problémát azonosítottak: a munkaerő sokszínűségét. A foglalkoztatási diszkriminációt tiltó szövetségi jogszabályokra való átállással

Maga a toborzási politika és rendszer is megváltozott, amely lehetővé tette a kiskorúak és a női jelöltek alkalmazását, akik a munkaerő leggyorsabban növekvő részévé váltak, és a toborzók kötelességük kielégíteni az igényeiket. Az Egyesült Államokban tapasztalható csökkenő születési rátával és a globalizáció még nyilvánvalóbbá válásával egyre több spanyol, ázsiai és más emigráns kezdett el állást keresni.

Potenciális problémaként azonosítják a munkavállalók fiatalabb és idősebb generációja közötti elkülönülést is. A munkaerő fiatal nemzedékének felkészültségét az alacsony gyakorlati szint, a high-tech munkakörök elvégzéséhez szükséges végzettség határozza meg. A képzettség és tapasztalat hiánya befolyásolja a vállalatok hatékonyságát, amelyek jelentős veszteségeket szenvednek el a gyengébb minőségű és termelékenységű munkavégzés miatt, ami a fogyasztói panaszok számának jelentős növekedéséhez vezet. Az emberi erőforrások a gyógypedagógiai oktatás fontos központjává váltak, és jelentős hozzájárulást igényelnek a vállalatoktól, vállalatoktól, vállalkozásoktól és a kormányzati részvételtől.

Az amerikai vállalati személyzeti menedzsment rendszer minden szakaszában kérdőíveket és különféle teszteket biztosít – a munkavállalástól a további szakmai előmenetelig. Szinte minden vállalat és vállalkozás igyekszik rendkívüli gondolkodásmódú, stressz-ellenálló és önálló fontos vezetői döntéseket és innovatív ötleteket hozó személyzetet toborozni, amelyek hozzájárulnak a vállalat stabilitásához a piacon és növelik a versenyképességet.

A japán személyzetirányítási rendszer a világ egyik leghatékonyabb irányítási rendszere, és hivatalosan nem ismerik el emberi arcú vezetésként. Egy olyan országban, ahol kevés a természeti erőforrás, hagyományosan így művelik az erkölcsöt, és azt mondják: "A mi gazdagságunk emberi erőforrás." Az ilyen országokban igyekeznek a leghatékonyabb feltételeket megteremteni a kitermelt erőforrások legtermékenyebb felhasználásához. Japán és japánok hosszú élete nehéz természeti, földrajzi és éghajlati viszonyok között létrehozta ezt a csodálatos egészet.

2018. július

bolygófegyelem és szorgalom. Japán modell A személyzeti menedzsment a következő elven alapul: "Mindannyian egy nagy család vagyunk." A fő cél az, hogy jó kapcsolatokat alakítsanak ki az alkalmazottak között, hogy családként kezeljék a vállalatot, megértsék a dolgozókat és a vezetőket, hogy egy nagy családot alkotjanak, és ennek a családnak az érdekében dolgozzanak.

A munkavállalók képzése Japánban a vállalati, céges, vállalati munkaviszonyok általános rendszerének kötelező része. Az utóbbi időben a japán vállalatok termelési folyamatának és kreatív potenciáljának fejlesztésének fő jellemzőjévé vált a vállalatok számára az úgynevezett "tudásmenedzsment" rendszer. Ez a fogalom a vállalat egységes, önállóan tanuló rendszerré alakítását jelenti, amely tapasztalatait, készségeit és képességeit a kiválóság laboratóriumaként használja, és bevonja a teljes „családot” a keresés és az új eredmények folyamatába. A termelés rugalmasságának és a változó munkaerő-piaci feltételekkel szembeni érzékenységének növelése érdekében a japán vállalatok igen széles körben alkalmazzák az úgynevezett "konban" rendszert, amely egy visszacsatolás az adott termék fogyasztói és az azt előállítók között. A fogyasztói igények változásait azonnal továbbítják a gyártósor legelejére, és azonnal végrehajtják a munkafolyamat késleltetése nélkül.

A japán ipari szféra személyzeti menedzsment tapasztalata nagyon rugalmas, a japán gyártásba bekerültek a korszerű legújabb technológiák és technikák, amelyek különböző okok miatt nem találtak magukra, és nem találtak alkalmazást a világ más országaiban. nagy sikerrel. Ám Japánban, akárcsak más országokban, vannak költségek: például a legtöbb fiatal munkavállaló nem tartja be az adott élettempót, amit ez a jelenlegi társadalom diktál, erkölcsileg és fizikailag is megszenvedi a magas munkatempót.

Végre elmondhatjuk, hogy Kelet-Szibériában már kialakult a magas színvonalú hazai szakemberek és külföldi MNE-k jelentős rétege, akik a nyugati és keleti országok tapasztalatait sikeresen tudják hasznosítani a személyzeti menedzsment területén, de ezt már adaptálták. rendszert a hazai cégeknek.

Bibliográfia:

1. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment. Műhely. - M.: Unity-Dana, 2009.

2. Beljatszkij N.P. Személyzeti menedzsment. - M.: Modern iskola, 2010.

3. Volodko V.F. Nemzetközi vezetőség. - M.: Amalfeya, 2009.

4. Lunev A.P., Mineva O.K. Európai és japán tapasztalatok összehasonlítása a személyzeti menedzsment terén // Humanitárius kutatás. 2008. No. 4. S. 213-215.

5. Orlova O.S. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: Vizsga, 2009.

6. Potemkin V.K. Személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2010.

7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Szervezeti személyzet menedzsment. - M.: KnoRus, 2010.

A személyzeti menedzsment területén szerzett orosz tapasztalatok javítása érdekében tanulmányozni kell a HR gyakorlatok külföldi szabványait, valamint terjesztését és hazai gyakorlatban való alkalmazását.

Kínai tapasztalat

Kína a legnagyobb fejlődő ország és a legnagyobb (nem teljesen nyitott) piac a világon. 2001-ben Kína csatlakozott a WTO-hoz, ami azt jelzi, hogy az ország fokozatosan megnyitja az olyan iparágakat, mint a távközlés, pénzügy, biztosítás, nagykereskedelem és kiskereskedelem, csúcstechnológiát, ezáltal javítva gazdasági fejlődésének politikai és piaci környezetét.

Nagy különbség van azonban a kínai és a külföldi fejlett vállalkozások között, nemcsak a technológia és a tőke, hanem az emberi erőforrás menedzsment területén is.

A kínai kormány kedvezményes politikát folytat azon kínai diákok számára, akik külföldön tanulnak és dolgoznak, hogy high-tech cégeket hozzanak létre hazájukban. Az elmúlt években a pekingi Zhongguancun Tech Parkban 1200 céget nyitottak külföldről hazatérők, a Shanghai Tech Parkban pedig 2000 céget nyitottak meg. Napjainkban a kínai vállalatok szakképzett, proaktív és vezetői tapasztalattal rendelkező szakembereket és vezetőket hívnak meg Kína különböző városaiból, valamint külföldi országokból, hogy felső szintű vezetői csapatokba toborozzák őket. Az ilyen szakembereknek "légi támadás" beceneve van.

Például 1998-ban az 1992-ben alapított, távközlési berendezéseket gyártó kínai Huawei cég 4000 diákot, mestert és orvost vett fel. A cég jelenleg 9000 22 és 30 év közötti embert foglalkoztat. Emiatt a cég bizonyos szempontból nagyon hasonlít egy egyetemre: az alkalmazottak többsége egyedülálló, nagyon aktív és érdeklődő fiatal, aki éjfélig (akár ingyen is) önkénteskedik, szabadidejében pedig cége továbbképzésein tanul.

A vállalkozások személyügyi szolgálata nagy figyelmet fordít a dolgozók képzésére, szakmai specializációjára. A képzés általában négy programot tartalmaz:

• - kiképzés;
• – vezetői készségek képzése;
• - szervezeti kultúra és viselkedési normák képzése;
• - ügyfélképzés.

A szakmai átképzés eredményei alapján a munkavállalók oklevelet vagy bizonyítványt kapnak, amely tanúsítja végzettségüket és az adott területen végzett szakmai tevékenység végzésének jogát. A megfelelőségi tanúsítás jelenleg népszerű Kínában az IT-iparban. állami szabványok a számítógépes technológiákról és a Cisco, Oracle, Microsoft vállalatok által kiadott tanúsítványokról.

A különböző kínai vállalatok munkaerő-ösztönző rendszere intézkedések egész sorát foglalja magában. A fizetés általában három részből áll:

• - alapbér: összege az iskolai végzettségtől, a munkatapasztalattól vagy egyszerűen a személyzettel kötött szerződéstől függ;
• - a személyzeti munka értékelésének és tanúsításának eredményéhez kapcsolódó kifizetés;
• - prémiumok a társaság tárgyévi nyereségétől függően.

Az első rész (alapbér) mellett a másik két rész szorosan kapcsolódik a munkavállalók munkavégzésének eredményéhez, így ennek az ösztönzési rendszernek a magja a munkaértékelési és -tanúsítási rendszer. Jellemzően a teljes bér átlagosan 30-70%-a esik erre a két részre.

A gyorsan növekvő vállalatoknál az előléptetési lehetőségek és a karriertervezés hatékony ösztönzők a munkatársak számára. Egyes vállalatok személyes tőkerészesedéssel (ESOP) rendelkeznek. A felső- és középvezetők részvényekkel vagy halasztott részvényjoggal rendelkeznek. Az alkalmazottak "arany bilincsnek" hívják.

Sok vállalat azt is érezte, hogy a fizetések nem elegendőek ahhoz, hogy a munkaerőt szakképzett munkavállalók megtartására ösztönözzék, mert mindig vannak olyan cégek, amelyek magasabb béreket fizetnek. Mivel a kompenzáció formájában kapott összegek után nem kell adót fizetni, a kompenzáció értékesebb jövedelemmé válik. Egészségbiztosítás, szállítási és távközlési költségek (telefon, mobiltelefon, internet stb.), saját lakásvásárlási támogatás, oktatási vagy átképzési anyagi támogatás stb. tipikus kompenzáció a fejlett kínai vállalatoknál. A szociális védelem és a kompenzáció azonban a törvény keretein belül valósul meg, és az e programokból származó munkavállalók reáljövedelmének növekedése a vállalkozások gazdasági erejétől függ.

A hagyományos kínai kultúrában a kollektivizmus erősebb, mint az individualizmus, a családot és a vállalkozás csapatát magasabbra értékelik, mint az egyént. Ezért a kínai munkavállalók együttműködését és szorgalmát többre értékelik, mint az innovációt. Ily módon a vállalkozások fokozatosan szigorú normákat alakítanak ki az alkalmazottak szervezeti viselkedésére vonatkozóan, ugyanakkor lehetővé teszik számukra a munkahelyi hibákat, ösztönözve az innovatív ötleteket és széles körű munkakört biztosítanak.

A Huawei például arra ösztönzi alkalmazottait, hogy váltsanak munkahelyet szakmai tudásuk és készségeik gazdagítása, valamint versenyképességük javítása érdekében. A szervezet elismeri az alkalmazottak erősségeit és képességeit, és ideális munkakörülményeket teremt tartalékképességeik fejlesztéséhez. A képességeken és készségeken alapuló bérrendszer ezt az ösztönzőt erősíti. A közönséges alkalmazottakat objektív okok és személyes sikerek hatására léptetik elő, a verseny megnyerése, a felső- és középvezetők mozgása kényszerül, és körülbelül 3-5 évente váltanak munkahelyet. A cég hisz abban, hogy a vertikális és horizontális előléptetések lehetőséget és feltételeket teremtenek a személyzet fejlődéséhez. A helyzet az, hogy ezek a mozgalmak hatékonyan akadályozzák meg a vezetők hatalommal való visszaélését.

A vállalatoknál a személyzet értékelését és tanúsítását általában évente végzik el, néhány vállalatnál pedig félévente egyszerűsített értékelési eljárásokat is alkalmaznak. A munkavállalók tevékenységének erősségeinek és gyengeségeinek szigorú ellenőrzése, felmérése lehetővé teszi számukra a hiányosságok kijavításához szükséges átképzésben való segítségnyújtást. Ha az értékelés eredménye szerint kétszer vagy háromszor a munkavállaló az utolsó helyet foglalja el a munkaközösségben, akkor a vállalat elbocsátja.

Kínában számos aktuális probléma van a személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában:

• - szakképzett szakemberhiány. Például Pekingben az IT-cégeknél 20 000 programozó hiányzik. A szakmai menedzserek piaca az országban még mindig kialakulóban van és fejletlen;
• - a high-tech cégeknél jóval magasabb a fluktuáció, mint más vállalkozásoknál;
• - a vezetők munkája iránti motiváció és magatartásuk irányítása különösen fontos az állami tulajdonú vállalatoknál;
• - vezetői létszám tartalék létrehozása és a vezetői csapat hatékonyságának növelése a vállalatoknál, valamint harmonikus és hosszú távú kapcsolatok kialakítása a munkáltatók és a szakmai vezetők között;
• - a szabálysértés tényei Munkatörvényés akut probléma van a javításával. Például a törvény megsértésével személyzetet vesznek fel és bocsátanak el, hosszabbítanak munkaidő plusz fizetés nélkül stb.

Ezek a modern kínai személyzeti menedzsment legégetőbb problémái.

A modern körülmények között nyújtott személyzeti menedzsment szolgáltatás különösen fontos: lehetővé teszi az egyén külső körülményekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének általánosítását és végrehajtását, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt.

A szervezet modern körülményekhez való igazításának egyik alapvető tényezője egy rugalmas és mobil személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítása, amely elsősorban a személyzettel való munka optimalizálását célozza új innovatív technológiák bevezetésével.

Az Orosz Föderációban az adminisztratív-parancsnoki rendszerben a személyzeti osztály az iratok karbantartásával, a konfliktusok elemzésével, a bírósági jelenléttel, a bérek kifizetésével kapcsolatos munkákat végzett, i.e. funkcióik támogató jellegűek voltak, és minden fontosabb személyi döntést a felső vezetés hozta meg. A személyzeti szakembereket Angliában jóléti titkároknak, az USA-ban és Franciaországban állami titkároknak hívták. Fő feladataik az iskolák és kórházak szervezése, a munkakörülmények ellenőrzése, a szakszervezetek létrehozására irányuló kísérletek ellenállása, a közigazgatás és a dolgozók közötti közvetítés volt.

Jelenleg sok országban folyik a személyzeti menedzsment szolgáltatás vállalaton belüli helyének és fontosságának újraértékelése. Az Orosz Föderációban a vállalkozások vezetése is kénytelen megváltoztatni véleményét a személyzeti menedzsment szolgáltatás szerepéről és fontosságáról a piacon.

A munka megnövekedett jelentőségének köszönhetően a korábbi személyzeti szolgálatok a nyugati cégeknél széleskörű személyzeti vagy humán szolgálatokká alakulnak át, és a szervezet "hívókártyájává" válnak. Az új funkciók a személyzeti szolgáltatást egy szintre emelik a vállalat más vezető részlegeivel.

Jelenleg külföldön a legnépszerűbb alkalmazotti menedzsment modellek az amerikai és a japán személyzeti menedzsment modellek.

Az Egyesült Államok Humán Erőforrásai mindenekelőtt az egyes pályázók személyes értékeire és tevékenységeiből elérhető eredményekre fordítanak figyelmet. A teljes mechanizmus alapja az egyéni indikátorok, az egyéni felelősségvállalás, valamint a konkrét rövid távú célok kitűzése, mennyiségi értelemben. Az amerikai személyzeti menedzsment modell a következő munkakörülményeket írja elő a személyzet számára: a központi részlegek által teljesített kötelezettségek számának csökkenése és az adminisztratív szolgáltatások alkalmazottainak számának csökkenése; bővített lista munkaköri leírások számos szakma esetében; nem fix bér (az elvégzett munkától függően); "átmenő" csapatok létrehozása a vállalaton belül, amely lehetővé teszi a szakemberek áthelyezését egyik osztályról a másikra, vagy szükség esetén állások felszabadítását.

A japán személyzeti menedzsment modell ellentétes előjeleket mutat. A HR-menedzserek figyelmet fordítanak a leginkább potenciális alkalmazottra, gondosan tanulmányozzák annak negatív és pozitív aspektusait, és csak ezt követően választják ki a megfelelő pozíciót a jelentkező számára.

A japán személyzeti menedzsment modell a következő jellemzőkkel rendelkezik: a legfontosabbak a jelölt személyes és szakmai tulajdonságai, végzettsége; hosszú távú munka kilátása a fogadó szervezetben; az elvégzett feladatokért járó fizetés megfelelése a tevékenység időtartamának, az életkornak, az iskolai végzettségnek és a munkahatékonyságnak; a csapat minden tagja részt vehet a vállalaton belüli szakszervezetekben. A japán személyzeti menedzsment egyik fő jellemzője az élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer. A japán cégek együttműködnek a magasabb oktatási intézmények amelyek a szükséges területeken készítik fel a szakembereket. A pozícióra pályázónak egy évig gyakornokként kell dolgoznia, majd egy év múlva állandó alkalmazott lesz, és ha szabad akaratából távozik, akkor újrakezdi a pályafutását, ami megoldja a fluktuáció problémáját.

A japán személyzeti menedzsment rendszer hátránya azonban a vezetés kommunikációja a beosztottakkal, a különféle formális és informális kapcsolatok ösztönzése, ugyanakkor a dolgozók nem nagyon tisztelik az adminisztrációt, ami gyakran a japánok bejelentéséhez vezet. gyűlések dolgozói. A nagy japán vállalatoknál a személyzeti osztályokat alelnökök vezetik, akik a vezetési hierarchiában a második helyet foglalják el. Ezeket a pozíciókat többnyire energikus, 40 év alatti fiatalok töltik be, akik rugalmas progresszív gondolkodással, széles látókörrel rendelkeznek, és részvételük nélkül egyetlen komoly döntés sem születik. A személyzeti menedzsment szolgálat kapcsolatot létesít a szakszervezetekkel, ami segít a vállalkozáson belüli esetleges konfliktusok azonosításában és megelőzésében, ami a személyzeti szolgálatot a vállalkozás más vezető részlegeivel egy szintre állítja.

Jelenleg a személyzeti szolgálat minden országban, így Oroszországban is komoly szakmai szolgáltatásnak számít, hiszen e szolgálat funkcióinak és feladatainak megvalósítása megfelelő speciális ismereteket, készségeket és képességeket igényel, pl. szükséges az osztályok szakosodása a személyzeti menedzsment szolgáltatáson belül. A HR-menedzsereknek jogot kell biztosítani arra, hogy részt vegyenek a vállalati munkaerő-felhasználási és -fejlesztési politika megvalósításában, a humán problémák elemzésében, előre jelezzék az új munkahelyek iránti jövőbeni igényeket és egyes régi munkahelyek megszüntetését, tanulmányozzák az új trendeket gazdasági, politikai és társadalmi folyamatok eredményeként.

A személyügyi szolgálat vezetőjének szakmai feladatai elismertek: személyi fejlesztés, létszámtervezés, személyi állomány kiválasztása és adaptálása, a javadalmazás megszervezése, a személyzet elhelyezése, képzése, osztályvezetői tanácsadás személyi kérdésekben. A személyzetirányítási szolgálat kompetenciája magában foglalja a szakmai képzés és a szakmai tulajdonságok különböző módon azonosítható és ellenőrizhető alkalmazottak: minősítés, minősítő vizsgák letétele, a munkavállaló közvetlen felettese által adott jellemzők. Ha a személyzeti menedzsment szolgálat észleli az eltérést a munkavállaló szakmai szintje és a vállalkozás által vele szemben támasztott követelmények között, további szakmai továbbképzés vagy más munkakörbe való áthelyezés, esetleg elbocsátás szükséges. Egy vállalkozás munkavállalóinak szakképzésének vagy átképzésének problémája nemcsak szervezeti, hanem gazdasági szempontból is meglehetősen összetett. A személyzeti menedzsment szolgáltatás által képviselt vállalkozás folyamatosan megoldja a költségek optimalizálását extra oktatás a képzés minőségének veszélyeztetése nélkül. Az utóbbi időben jelentős átalakuláson mennek keresztül a vállalkozásoknál a személyzeti menedzsment szolgáltatások módszerei és munkaformái, elsősorban az információs technológia széles körű bevezetésével összefüggésben. Korszerű viszonyok között véleményünk szerint a személyügyi szolgálatok kiemelt munkaterületei a következő feladatok: annak biztosítása, hogy a képzettségi szint megfeleljen a modern gazdaság követelményeinek, ahol az alapvető készségek és ismeretek folyamatos frissítést igényelnek; a növekvő munkaerőköltségek ellenőrzése; a multinacionális vállalatok politikájának meghatározása a külföldi olcsó munkaerő és a saját országuk lakosságának ötvözése terén; a munkaügyi és szervezeti kapcsolatokat szabályozó normák kiterjesztése a munkajog betartásától az erkölcsi és etikai normákig (például a diszkrimináció, egészséges életmód stb. területén); módszerek kidolgozása a virtuális alapon dolgozó alkalmazottak támogatására az otthoni telekommunikációt használó, és nem az irodában.

A modern menedzsment gyakorlata azt mutatja, hogy az összetett társadalmi-gazdasági problémák képletszerű megoldásai nem hatékonyak. A valódi gazdasági növekedés olyan módszerek bevezetéséhez kapcsolódik, amelyek biztosítják a humánerőforrás-gazdálkodás új megközelítéseinek megvalósítását a vállalkozók és a munkatársak érdekeinek integrálása alapján. Az emberek irányításának innovatív megközelítései, amelyek hozzájárulnak a munka termelékenységének növekedéséhez és a személyzet kreatív potenciáljának kiaknázásához, meghatározzák a megfelelő irányítási módszerek kidolgozásának kilátásait. A személyzetirányítási szolgálat tevékenységének eredményességét értékelő mutatók a funkcionális feladatok ellátásának minőségét, teljességét, megbízhatóságát és időszerűségét jellemzik, figyelembe véve a szervezet munkájának eredményeit. Ezeket egyetlen alapnak tekintik a személyzet hatékonyságának értékeléséhez. Egy szervezetben a személyzeti menedzsment szolgáltatás hatékonysága a következőktől függ: annak felépítése és az egyes strukturális egységek funkcióinak specifikációja; szolgáltatáson belüli szerkezeti részlegek összekapcsolt munkája a személyzeti szolgálat munkájának szerves kommunikációja a műszaki ill. gazdasági szolgáltatás vállalkozások; kiszolgáló személyzet.

Bibliográfia

1. Kilyakova D.A. Hogyan szervezzük meg a személyzeti szolgálat munkáját. // A személyzeti menedzsment kézikönyve. - 2014. - 8. sz. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. A személyzettel való munka szervezése és annak javítása. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. Személyzeti szolgáltatás. HR kézikönyv. - M.: "Delo". 2013.

Ha figyelembe vesszük a külföldi országok tapasztalatait a vállalat személyzetének irányításában, akkor a japán személyzeti vezetési stílust az egyén iránti tisztelet megnyilvánulása különbözteti meg, amely az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere, az előléptetés enyhe differenciálódása miatt alakul ki, valamint a személyzet szisztematikus képzése és bevonása a vezetésbe. Az élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer értékes abban, hogy „mindenki egy csónakban” érzést kelt a személyzet körében. Ugyanakkor számos lehetőség kínálkozik az alkalmazottaknak a feljebblépésre és a béremelésre. De a dolgozók differenciáltsága elenyésző, ezért a lelkiismeretes munkát jövedelmezőnek tartják. Másrészt a tanulásra és a vezetésben való részvétel megerősítésére helyezett hangsúly javítja a munka szerepének megértését. Ezek a tényezők magas termelékenységhez, innovációra való fogékonysághoz és végső soron magas versenyképességhez vezetnek a globális piacokon.

A kollektivizmuson alapuló japán vezetés ma is alkalmazta és alkalmazza az egyénre gyakorolt ​​erkölcsi és pszichológiai befolyást. Hideki Yoshihara menedzsment szakértő számos olyan tulajdonságot azonosított, amelyek a japán menedzsmentre jellemzőek.

ü A munkahely biztonsága és a bizalmi környezet kialakítása. Ez stabilitáshoz vezet munkaerő-forrásokés a személyzet fluktuációjának csökkentése. A munkahelyek biztonságát Japánban az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere biztosítja, amely jelenség egyedülálló és az európai gondolkodás számára nagyrészt felfoghatatlan.

l A vállalati értékek nyilvánossága és nyitottsága. Amikor minden dolgozó hozzáfér a cég politikáival és tevékenységeivel kapcsolatos információkhoz, kialakul a részvétel és a megosztott felelősség légköre, ami javítja a kommunikációt és növeli a termelékenységet.

ü Adatgyűjtés és szisztematikus felhasználás a termelés gazdasági hatékonyságának és a termékek minőségi jellemzőinek javítása érdekében. Ez különösen fontos.

b Minőségorientált menedzsment. A vezetőnek maximális erőfeszítést kell tennie a minőségellenőrzésre.

ü A menedzsment állandó jelenléte a termelésben.

b Fenntartja a tisztaságot és a rendet.

A japán vezetés az emberi kapcsolatok javítására irányuló vágyként írható le, amely magában foglalja a következetesség, a munkavállalói morál, a foglalkoztatás stabilitása és a munkavállalók és a vezetők közötti kapcsolatok harmonizációja.

A japánok elsősorban az amerikaiaktól vették át a modern vezetési módszereket, de kreatívan alkalmazkodtak az új feltételekhez és a japán mentalitáshoz. A japán menedzsment számos fogalmat tartalmaz, amelyek megkülönböztetik számos más országok irányítási rendszerétől. Ezek közül a legfontosabbak:

Yu az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere és a kollektív döntéshozatal folyamata;

Yu a folyamatos tanulás koncepciója, amely önfejlesztéshez vezet;

Yu fogékonyság az új ötletekre.

Általánosságban elmondható, hogy a japán kormányzati rendszer az importált eszmék és kulturális hagyományok szintézisének tekinthető. „A munkaadók nem csak emberi munkaerőt vesznek igénybe, hanem az egészet” – ez egy rövid képlet, amely elmagyarázza a munkaadók és a bérmunkások kapcsolatát.

A fegyelem fenntartása és a munka minőségének javítása érdekében a japán vezetés inkább a jutalmazásra (levél, ajándék, pénz, további szabadságok) támaszkodik, mint a büntetésre (megrovás, pénzbírság, elbocsátás). A japán menedzserek rendkívül vonakodnak a büntető intézkedésektől. A munkavállaló elbocsátása pedig megengedett lopás, kenőpénz elfogadása, szabotázs, kegyetlenség, a vezető tisztségviselők utasításainak való szándékos engedetlenség esetén. Így a személyzeti menedzsment stratégiai tényezővé válik az élethosszig tartó foglalkoztatás garantálása miatt.

A japán menedzser nagyon szorosan azonosítja magát azzal a vállalattal, amelyik felvette. Sok alkalmazott ritkán vesz ki szabadnapokat, és gyakran nem használja ki teljesen a fizetett szabadságát, mert meg van győződve arról, hogy kötelessége akkor dolgozni, amikor a vállalatnak szüksége van rá. A helyi vállalatok munkahelyeket garantálnak alkalmazottaiknak, és szolgálati időn alapuló kompenzációs rendszereket alkalmaznak annak megakadályozására, hogy az alkalmazottak másik céghez menjenek. Az a munkavállaló, aki átment egy másik céghez, elveszíti szolgálati idejét, és mindent elölről kezd. Az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere a munkahely biztonságán és előléptetésén alapul. A személyzet személyi adottságok és életrajzi adatok alapján készül. A hűséget többre értékelik, mint a hozzáértést. A felsővezetői pályázók kiválasztásánál a legnagyobb jelentőséget az emberirányítási képességnek tulajdonítják.

A 19. század végétől az Egyesült Államokban az irányítási rendszer az angol szervezési és vállalkozási tapasztalatok másolására épült. A mai napig az elméleti kutatások és a legjobb gyakorlatok szerves fúziójaként jött létre. A magas versenykörnyezet és az új módszerek iránti fokozott fogékonyság hozzájárult ahhoz, hogy az amerikaiak hatékony stratégiát dolgozzanak ki a személyzet megszervezésében.

Amerikában bevett szokás, hogy egy kis cég jó vezetője szívesebben kommunikál közvetlenül a beosztottaival, és sok kérdésben kikéri a véleményüket. Ha a vállalatnak világosan meghatározott küldetése van, akkor az hatékonyan tudja motiválni az alkalmazottakat, és bizalmat kelteni az elvégzett munka fontosságában. Az amerikai vállalatoknál úgy tartják, hogy minden alkalmazott egyedi, mindenkinek egyéni irányítási módszert kell alkalmaznia. A beosztottak számára fontos, hogy a főnök segít-e a mindennapi ügyekben, lehetőséget biztosít-e a karrier növekedésére. Például, ha az egyik beosztott egy osztály vezetése iránt érdeklődik, el kell neki magyarázni, mit és hogyan kell tennie a cél elérése érdekében. A menedzsernek meg kell mutatnia, hogy abszolút mindenki számára biztosítja az előléptetés lehetőségét, és nem személyes tetszései és nemtetszései alapján választ, hanem mindenki számára világos és érthető kritériumok alapján.

Az alábbiak szerint osztályozhatók:

§ egyéni felelősség;

§ a döntést a vezető hozza meg;

§ üzleti kapcsolat soha nem kombinálható személyessel;

§ a vállalkozás egyes részlegeinek vezetőinek viszonylagos autonómiája;

§ Az alkalmazottak cégük iránti lojalitásának hiánya;

§ a vezető cselekvésének egyértelműsége (átmenet a kérdések lényegére, pragmatikus besorolása és azonnali megoldása).

Az Egyesült Államokban nagyon fejlett az individualizmus szelleme, amelyben mindenki gondoskodik magáról. Az amerikai menedzsment szellemi alapja a protestáns felekezet keresztény vallása.

Az amerikai General Electric vállalat igazgatója, Jack Welch nagyon sikeresen fogalmazta meg 6 gazdálkodási alapelvét:

Ш a valóságot olyannak érzékelni, amilyen, anélkül, hogy igényt tartana arra, ami korábban volt, vagy amit látni szeretne;

Ш nem irányítani, hanem irányítani;

Légy őszinte mindenkivel;

Ø hajtsa végre a változtatásokat, mielőtt azok kényszerűvé válnának;

Ø versenyelőny hiányában nem indul versenybe;

SH te magad irányítsd a részesedésed, különben valaki más megteszi helyetted.

Oroszországban nincs egyértelműen megfogalmazott nemzeti kormányzási modell vagy koncepció. Az orosz menedzsment az európai és az ázsiai stílus szimbiózisa. A saját irányítási modell hiányának okai a következők:

a piaci kapcsolatok rövid fennállása az országban;

a nemzetközi követelményeknek és a piaci feltételeknek megfelelő tudás hiánya a legtöbb orosz vezető számára;

a vállalkozások „visszarúgáson” történő működése;

a legjövedelmezőbb tevékenységi területek kriminalizálása;

Az ország multinacionalitása, területének mérete és a területi hatóságok jogszabályi különbségei nehezítik a szervezetek munkáját.

A modern körülmények között még egy nagyon tapasztalt vezető sem mindig képes objektíven összehasonlítani a személyzeti menedzsment területén a megoldások előnyeit és hátrányait speciális eszközök és módszerek alkalmazása nélkül, és kiválasztani közülük a legjobbat. A vállalati személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása érdekében szükséges a külföldi személyzeti menedzsment stílusok és módszerek tanulmányozása.

Köztudott, hogy a cég sikeres működésének kulcsa a jól szervezett irányítás. Különféle menedzsment iskolák léteznek: amerikai, európai, japán. Mindegyiknek megvannak a maga sajátosságai, amelyek az ország nemzeti hagyományaihoz kapcsolódnak.

Így például bizonyos nehézségek adódtak a japán menedzsment külföldre történő exportálásakor. Ennek az országnak az alkalmazottai számára olyan természetes a cég – a család – szelleme, amikor a japán menedzserek érdeklődnek a gondozottak iránt az életük részleteiről, ami túlmutat. hivatalos feladatokat, az európaiak és az amerikaiak, akik japán cégek külföldi fióktelepeinek alkalmazottai lettek, a magánélet megsértésének tekintették.

Elvileg nem teljesen jogos az a kérdés, hogy melyik menedzsment a jobb: japán, amerikai vagy európai. Az optimális modell keresése csak a kölcsönös alkalmazkodás és a kölcsönös gazdagodás útján haladhat. Előnyhöz jutnak azok a cégek, amelyek képesek felfogni az új formákat, ötleteket, lemondani valami hagyományosról, de hátráltatják a fejlődést.

A következő körülmény egyáltalán nem jellemző Japánra. Általában egy alkalmazott távozása a cégtől a volt kollégáitól való teljes elszigetelődését, a vele való minden baráti kapcsolat megszakítását jelenti. Magától értetődik, hogy az elhunyt nem térhet vissza. Voltak precedensek, amikor a más cégek ajánlatait elfogadó alkalmazottak egy idő után visszatértek, és nem alacsonyabb pozíciókba kerültek, mint a korábban ebben a cégben betöltött pozícióik. Ugyanakkor a japán menedzsment minden pozitív tulajdonsága megmarad, mint például a csapatorientáció, a kölcsönös segítségnyújtás, a rugalmasság, a feladat- és munkakör informális meghatározása, a felcserélhetőség a Sony-nál. Ez a kombináció lehetővé teszi a vállalat számára, hogy sikeresen működjön mind a hazai japán, mind a nemzetközi piacokon.

A japán vállalatoknál két olyan részleg létezik, amelyek funkciójukat és felépítésüket tekintve nem rendelkeznek pontos analógokkal a nyugati szervezetekben.

Ezek egyike az úgynevezett általános kérdések osztálya ("somu-bu"). Jogi ügyekkel, belső kapcsolatokkal, részvényesekkel, kormányzati szervekkel, szakmai szövetségekkel és kapcsolódó cégekkel való kapcsolattartással, dokumentációval foglalkozik.

A másik a humán erőforrás osztály (jin-jibu), amely gyakran a somu-bu leszármazottja, és kiválik onnan, amikor a vállalat elér egy bizonyos méretet. Minden személyi kérdés központi egységeként működik.

A humánerőforrás-menedzsment Japánban több, mint egy a sokféle funkció közül, amelyek bármely üzleti szervezetre jellemzőek, fontosságát tekintve egy sorba tartozik a termeléssel, az értékesítéssel és a pénzügyi menedzsmenttel. Megnyilvánul a vállalati filozófia és a magánszektorban a munka sajátos megszervezése, amely az "ipari család" kifejezéssel jellemezhető.

Az ipari család azt jelenti, hogy a kereskedelmi ill ipari vállalkozás nemcsak gazdasági egységnek tekintik, hanem (ami még ennél is fontosabb) az itt dolgozók közösségének. Legtöbbjük számára bármely szervezet bizonyos mértékig megszemélyesíti az emberi család képét.

A munkavállalók jelenlegi és jövőbeni társadalmi helyzetüket, a testi-lelki fejlődési lehetőségeket nagymértékben, esetenként teljes egészében az emberekről gondoskodó cégükhöz kötik, ideértve a szolgáltatáshoz nem kapcsolódó területeket is. Ez a vállalkozói filozófia a hosszú távú foglalkoztatás normájában (gazdasági okokból nem mindig valósul meg) és a szolgálati időnek tulajdonított nagy fontosságban jut kifejezésre.

A „család” egyetlen tagja sem maradhat aggodalma nélkül a jövőjét illetően, amikor elhagyja a céget, még nehéz időkben sem.

A "család" idősebb tagjait nagyobb tisztelettel kezelik, mint a fiatalabbakat, mert a hosszú szolgálat a cég iránti hűséget és a nagy tapasztalatot - munka és élet - jelzi.

Ahhoz, hogy a csoportban a kohézió megmaradjon és megerősödjön, a harmóniát („wa”) folyamatosan fenn kell tartani benne minden szinten. A „neked van igazad, neki pedig nincs igaza” ítélet helyett mindig kompromisszumot kell keresni.

Munkatársi értekezleteket nem annyira az ezzel kapcsolatos döntés vagy tájékoztatás érdekében tartanak, hanem a társaság ügyeiben való részvételt. Az informális és gyakori kapcsolatok nagyban hozzájárulnak a konszenzus eléréséhez. Ebben az összefüggésben a vezető inkább a harmónia megőrzéséről szól, mint a csoport húzásáról vagy lökdösődéséről.

Mivel a társaság sorsa mindenki sorsától függ, mindenki számára egyenlő bánásmód szükséges. Az egyenlő nem ugyanazt jelenti. Az országban vannak olyan társadalmilag elfogadott normák, amelyek megkülönböztetik az embereket a formális iskolai végzettség szintje, a szolgálati idő, a kor, a beosztás, sőt a nem szerint is.

Mindezt figyelembe veszi a szokásos bérrendszer, amely minden állandó alkalmazottra kiterjed. A japán vállalatoknál rendszerint a személyzeti menedzsment két szintje – a vállalati szint és az egyéni szint – között van különbség.

Vállalati szinten a humánerőforrás osztály a személyzeti menedzsment formai vonatkozásaival foglalkozó központi egység. Emellett minden lehetséges módon segíti ennek az egyéni szintű vezetésnek a megvalósítását, amelyen mindenki és mindenki - felettesek, beosztottak és kollégák - foglalkozzon a személyi munka személyes és informális vonatkozásaival, vagyis az interperszonális kapcsolatok összehangolásával. kapcsolatok a terepen. A személyzeti osztály központi pozíciója szervezetileg nem rögzített. Ezt maguk a dolgozók szerelik fel. Általában azt feltételezik, hogy a vállalat javára vették fel őket, nem pedig egy meghatározott munkavégzésre, ami a csoportorientáció túlsúlyát jelzi az egyénnel szemben. Tudják, hogy egyik munkahelyről a másikra, egyik osztályról a másikra helyezik át őket, ez megváltoztatja státuszukat az alosztályi alcsoportban, és az alcsoport által gyakorolt ​​ellenőrzést felettük. Tagságuk a társaságban változatlan. Ebben az értelemben úgy érzik, hogy a személyzeti osztály folyamatosan figyeli őket.

Egy japán vállalat szervezeti felépítése tükrözi vállalati filozófiáját. Nyugaton, ahol a legfontosabb a gazdasági hatékonyság, a vállalat funkcionális munkamegosztásra épül, ezért a horizontális struktúra felé hajlik, hiszen minden részleg önállóan, szakterületének megfelelően működik. Japánban, ahol a hangsúly a személyes szempontokon van, a struktúra kölcsönös segítségnyújtáson és hierarchián alapul, ezért inkább vertikális.

A cég fő részlegei a részlegek ("bu"), a szekciók ("ka") és az alszekciók ("kakari"). Meg kell jegyezni, hogy itt egyértelmű különbség van a „fehérgalléros” (hivatali dolgozók) és a „kékgalléros” (fizikai munkások) között. A "Jinji" a dolgozók személyzeti irányítását jelenti szellemi munka, akik nem szakszervezeti tagok, míg a „roma” a szakszervezettel rendelkező kékgalléros munkavállalókra utal. Az Emberi Erőforrás Osztály feladata az adatgyűjtés a munkavállaló tevékenységéről, fizetési szintjéről, munkakörülményeiről stb. kapcsolódó és egyéb cégeknél. Az információkat más cégek munkatársaival való személyes kapcsolatfelvétel, valamint speciális kormányzati szervek és szervezetek, például a Munkaügyi Minisztérium, a Japán Termelékenységi Központ, a kereskedelmi szövetség titkársága és különösen a Japán Munkaadók Szövetsége látogatása során szerezzük be. Egyesületek.

A vállalati tervezéshez szorosan kapcsolódó munkaerő-tervezés továbbra is kivételt képez Japánban.

A jelenlegi üzleti feltételek mellett a következők tekinthetők érdemesnek:

A vállalatok jellemzően csak egy hosszú távú mutatót figyelnek gondosan – a kiegyensúlyozott munkaerő-struktúrát. Ennek két oka van. Az első a gazdasági: minden évben bizonyos számú munkavállaló nyugdíjba megy a korhatáron (amikor a legmagasabb fizetést kapja). Ez jelentősen csökkenti a bérköltséget, mivel helyükre tapasztalatlan, érettségizett, a cégnél legkevésbé fizetett érettségizők kerülnek. A második ok az, hogy egy bizonyos életkori struktúra fenntartása megkönnyíti az előléptetést.

A humánerőforrás osztály a többi részleggel folyamatos kapcsolatban állva, éves szükségleteik ismeretében előrejelzéseket készít a következő költségvetési évre a vállalaton belüli munkaerőről. Ehhez ki kell számítania a felvehető friss diplomások maximális számát és kezdő fizetését. A humánerőforrás osztály a várható munkaerőköltségeket prognosztizálja. Végül előterjeszti saját költségvetési követelményeit, amelyek közül a toborzás, a képzés és a speciális kiadások a legdrágábbak.

Toborzás, alkalmazottak képzése, előléptetés, fegyelmi intézkedések és elbocsátások, fizetéssel és munkakörülményekkel kapcsolatos kérdések megoldása, szociális juttatások, valamint munkaügyi kapcsolatok, -- a személyzeti osztály előjoga. Az osztályvezetők tehetnek javaslatot, a döntés előtt egyeztetnek velük.

A japán cégeknél a túlórákat kétféleképpen tekintik. Először is, használata gazdaságosabb, mint a változó kereslet kielégítésére további munkaerő toborzása. Másodszor, ez többletjövedelmet hoz a munkavállalóknak.

A túlórát itt nem tekintjük a termelési vezetők alkalmatlanságának vagy a munkaerő-felhasználás helytelen tervezésének megnyilvánulásának. A munkavállalók (vagy a szakszervezet) képviselőinek beleegyezésével bármikor és időtartamra kinevezhetők. A japán munka törvénykönyve szerint a munkáltató meghosszabbíthatja az Art. 7., 32., 40., vagy munkaszüneti napra jelöl ki munkát, ha megállapodásra jut a szakszervezettel, ha van ilyen, és a vállalkozás munkavállalóinak többségét magában foglalja, vagy szakszervezet hiányában a szakszervezet többségét képviselő személyekkel. dolgozói, és azt írásban benyújtja a közigazgatási intézménynek.

A föld alatti vagy egyéb egészségre ártalmas munkáknál azonban a túlóra nem haladhatja meg a napi két órát.

Ebből kifolyólag sok cégnél a hétköznapi dolgozók havi fizetésének mintegy 10-15%-a a túlóra. Az Emberi Erőforrások Osztálya ellenőrzi a kifizetéseket túlóra. Ez volt a háború utáni hagyomány. Jelenleg azonban a fiatal munkavállalók inkább kerülik a túlórákat, mivel számukra a szabadidő gyakran fontosabb, mint a többletkereset. A kötelező szociális juttatásokon (betegség-, munkanélküli- és üzemi baleset-biztosítás) és az öregségi nyugdíjak mellett számos egyéb szociális program is működik a japán cégeknél.

A lakhatás és a kollégium, a kikapcsolódási lehetőségek, a kulturális programok, a lakáshitel, az ebéd- és a céges bolti vásárlás támogatása mind központilag az Emberi Erőforrás Osztály irányítása alatt áll.

Az Emberi Erőforrások Osztálya is kezel minden juttatást. Például amikor egy cég alkalmazottja elköltözik, az egész család költöztetését támogatja, és lakást keres neki.

Egy japán cég számára az ideális, ha iskolai végzettségűekből állandó munkaerőt toboroznak, akik a korhatár eléréséig maradnának a cégnél. A pályázók kiválasztásának kritériumai inkább társadalmiak, mint gazdaságiak.

Egy japán vállalat általában úgy véli, hogy a specializáció és a munkamegosztás, valamint az egyéni hatékonyság hangsúlyozása árthat a vállalat egészének hatékonyságának. Ezért leggyakrabban a csoportmunka és a vállalat egészének érdekeit hangsúlyozó együttműködés kerül előtérbe.

A munkavállalók toborzása a vállalat általános érdekeinek kielégítésére irányul, nem pedig egy adott munkakör egy adott helyen való ellátására. Az új alkalmazottakat a cég toborozza, nem pedig egyéni vezető. Legjobb esetben a cég új munkatársakat hív meg, széles körű foglalkoztatást kijelölve: termelés, értékesítés, irodai munka stb.

Még akkor sem rúgják ki az embereket, ha szükségtelenné válik a munka. A cég átképzést biztosít számukra, és áthelyezi őket más helyekre vagy regionális irodáikba.

A munkatapasztalattal nem rendelkező iskolai végzettségűek felvételére minden évben sor kerül, hogy a vállalat a munkaerő korszerkezetének megőrzése mellett a megfelelő képzettségi szintre és a vállalati kultúra asszimilációjára kerüljön. Ez a szervezeti dinamizmus, a technikai innovációra való képesség fontos mutatója.

A társaság éves pénzügyi kimutatásaiban mindig a dolgozók átlagéletkora szerepel.

A háború utáni időszakban az éves munkaerő-toborzás három fő csoportban zajlott: középiskola (9 osztályos tankötelezettség, egy fiatalember 15 éves), felsőoktatás (12 év tanulás, 18 év) és egy négyéves főiskola (16 év tanulás, életkor - 22).

Az érettségizettek toborzása manapság nagyon korlátozott, mivel a fiatalok többnyire középiskolába járnak, és sok cég igényel ilyen végzettségű munkaerőt. A középiskolát végzettek csak nagyon kis gyárakban és üzletekben találnak munkát.

Az érettségizettek többsége közepes és nagy gyártó cégeknél dolgozik munkásként, a diplomás nők egy része a kereskedelem és a szolgáltatás területén tevékenykedő nagyvállalatok ügyintézői vagy értékesítői asszisztensei. Egyetemi végzettséggel rendelkező férfiakat vesznek fel vezetői pozíciókra. Az egyetemet végzett lányok nem érdeklik a nagyvállalatokat, mivel valószínűleg sokáig nem dolgoznak, és körülbelül 25 évesen férjhez mennek.

A japán vállalatok sok éven át figyelmen kívül hagyták a más kategóriákban újonnan felvett személyeket, például a kétéves főiskolákat (főleg nőket), szakiskolákat és mesterdiplomát adó iskolákat. A hozzájuk való hozzáállás azonban mostanra megváltozik.

A kisvállalkozások szívesen toboroznak iskolai végzettségűeket. Nehezen vonzzák magukhoz az egyetemi végzettségű fiatalokat, ha nem arról híresek, hogy az új technológiák alkalmazásának köszönhetően gyorsan terjeszkednek. A kis cégeknek támaszkodniuk kell más cégek munkaképesek átvételére, bizonyos munkatapasztalattal rendelkező emberek meghívására. Elfogadják őket állandó munkaáprilis 1-ig (iskolát végzettek felvételi időpontja). Az ilyen munkavállalókat kevésbé becsülik meg, mint azokat, akik egyenesen az iskolából jönnek: a céghez való csatlakozásuk után legalább néhány évig alacsonyabb a fizetésük, és lassabb az előléptetés.

A nagyvállalatok csak kivételes esetekben fordulnak ehhez a munkavállalói kategóriához, például a dolgozók átlagéletkorának rohamos emelkedésével, ami a 60-as évek végén jellemző volt egyes elektromos és elektronikai cégekre.

Általában van egyfajta hallgatólagos megállapodás – nem kell szakképzett alkalmazottakat ellopni a versenytársaktól az ágazatukban. Valójában csak külföldi cégek veszik igénybe a munkaerő-közvetítő ügynökségek szolgáltatásait, hogy azonosítsák a versenytársak közül az őket érdeklő személyzetet.

Mivel az állandó munkavégzés hosszú távú munkával jár, mind a diplomások, mind a cégek komolyan veszik a választásukat. A diplomások számára szinte mindig az első felvétel határozza meg a jövőjüket. Amikor munkahelyet vált, a családi körülményektől vagy a cég csődjétől eltérő okból, a társadalom vagy önző indítékokra („csak a saját anyagi jólétére törekszik”), vagy negatív személyiségjegyekre („nem dolgozik jól másokkal”) gyanakszik. ). Ráadásul időbe telik, mire a társadalom teljesen elfogadja az új jövevényt.

Munkahelyváltáskor az embernek el kell fogadnia az alacsonyabb fizetést és a lassabb előléptetést, mint a cég munkatársai.

A legtöbb iskola magyarázó értekezleteket és konzultációkat szervez végzettjei számára, céges szórólapokat tesz közzé az állástáblákon, céginformációkat készít és ajánlásokat tesz. Ahol lehetséges és kényelmes, meghívják a nagyvállalatok és cégek képviselőit, hogy találkozzanak öregdiákokkal, hogy meséljenek nekik egy adott iparágról, tájékoztassák őket a cégekről.

A legígéretesebb diplomások már az érettségi évük elején elkezdenek felkészülni a cégválasztásra. Ez a felkészülés magában foglalja a cégek tevékenységével való ismerkedést, az iskola által tartott találkozókon való részvételt, beszélgetéseket a volt végzősökkel.

A pályázók személyes aktáinak tanulmányozása és a legérdemesebbek kiválasztása után felajánlják nekik, hogy írjanak egy esszét, majd átmenjenek az első interjún. Kielégítő eredmények esetén a jelölteket beengedik egy második interjúra, és néha tesztelik is őket.

Egyes cégek csoportos interjúkat is készítenek, ahol a jelentkezők egy adott témát megvitatnak más iskolák jelentkezőivel.

Sok vállalat előnyben részesíti az informális előzetes interjúkat. Magánbeszélgetések formájában zajlanak a jelentkezők és az azonos iskola személyzeti osztályán dolgozó régi alkalmazottai között.

A második interjútól kezdve más közvetlen vezetők is részt vehetnek rajta, a kiválasztási eljárások végén pedig vezető tisztségviselők is részt vehetnek rajta.

Az utolsó interjú után a cég előzetes felvételi döntést hoz, és értesíti a személyesen vagy egy régi munkavállalón keresztül felvetteket. Erre az előzetes döntésre azért van szükség, mert néhány nappal azelőtt születik meg, hogy a jelentkező diplomázik, és sok minden történhet a jövő áprilisi hivatalos felvételig.

Annak elkerülése érdekében, hogy az előfogadókat egy másik cég elcsábítsa, a vállalat kapcsolatot tart velük, például megbeszéléseket tart a személyzeti osztály alkalmazottaival és más alkalmazottakkal, illetve esetenként a cég vezetésével.

Számos olyan bírósági precedens létezik, amely megállapítja, hogy egy cég nem törölheti az előzetes felvételi határozatot anélkül jó okok. A kérelmező azonban lemondhatja, ha addig nem vállalt jótállási kötelezettséget (egyes pályázók több ilyen előzetes felhívást is kapnak).

A társaságnak lehetősége van szankciókat alkalmazni azokkal az iskolákkal szemben, amelyek tanulói rendszeresen megszegik az előzetes megállapodást. A szankciók az, hogy a következő évre csökkentik az iskolába végzettek meghívásának számát, vagy akár teljesen leállítják a végzettek toborzását.

Figyelemre méltó, hogy a felvételi folyamat során nem tárgyalják a foglalkoztatás feltételeit. A társaság a legáltalánosabb tájékoztatást nyújtja az iskolának a helyzetről. A tájékoztatás legjobb esetben azt írja, hogy "a béreket és feltételeket a cég foglalkoztatási szabályai határozzák meg".

Most, hogy megtörtént az emberi tényező világszerte történő felhasználása, nemcsak egyedi, elszigetelt, bár olykor szenzációs gazdasági vívmányok biztosítására, hanem a társadalmi termelés minden területén következetesen magas hatékonyságra, a munkaerő-motiváció mechanizmusának radikális rekonstrukciója. országunknak a gazdasági stratégia egyik prioritásává kell válnia.

Ez a feladat rendkívül nehéz, és ami a legfontosabb, egy olyan alapvetően új, nem szabványos, integrált megközelítést igényel, amely lehetővé tenné a valós elmozdulást, vagyis nem alkalmanként, hanem folyamatosan mozgósítása. az egyes dolgozók és a csapat egészének erkölcsi potenciálja.

Az optimális lehetőségek keresése a személyzet intenzív munkavégzésre való orientálására a külföldi tapasztalatok felé fordulás problémáját veti fel.

Figyelembe véve az Egyesült Államok és Japán gazdaságának működésének végső mutatóit, amelyeket a világ elé tárnak, jogos az a következtetés, hogy ez a tapasztalat sok kísértéssel jár. Hasznos azonban az ezekben az országokban kialakított munkavállalói irányítási rendszerek síkjára való elmozdulást átfogó tanulmányozásuk és értékelésük megelőzni.