A Rosatom Production System (RPS) egy karcsú termelési kultúra és a folyamatos folyamatfejlesztés rendszere versenyelőny globális szinten.

Az RPS öt alapelven alapul, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy legyenek figyelmesek az ügyfél igényeire (nem csak a végső fogyasztó, hanem a fogyasztói telephely, fogyasztói műhely és akár a későbbi üzemeltető vonatkozásában is); megoldani a problémákat ott, ahol felmerülnek; építsen be minőséget a folyamatba, ne okozzon hibákat; az esetleges veszteségek azonosítása és megszüntetése (többletkészlet, interoperációs lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások stb.); legyen példa a kollégáknak.

Ezeket az elveket a legjobb hazai és külföldi tapasztalat, különösen a Szovjetunió Középmérnöki Minisztériumának munka-, termelés- és irányítás tudományos szervezeti rendszere (NOTPiU), valamint a japán Toyota autógyártó Toyota gyártási rendszere. A Rosatom termelési rendszere az Állami Vállalat stratégiai céljainak elérését, az ipari RPS projektek pedig a termelékenység növelését, a költségek csökkentését és a termékminőség javítását célozzák. Tudás és jelentkezési készség RPS eszközök van előfeltétel a nukleáris iparban dolgozók szakmai és szakmai fejlődéséhez.

2015 elején döntöttek a felhasználás mellett módszeres megközelítés az RPS üzembe helyezésében a vállalkozásoknál: a célok lebontása a telephelyvezető szintjére, a vállalkozás fő termékeinek előállításának optimalizálása (termelési áramlások), RPS projektek megvalósítása, az alkalmazottak képzése és motiválása. 2017-re a rendszertelepítési körvonal 10-ről 23 RPS-vállalatra nőtt. 2020-ra körülbelül 30-an lesznek, termékeik a Rosatom összköltségének mintegy 80%-át teszik ki.

A fejlesztési koncepció szerint Gyártó rendszer A Rosatom minden olyan vállalatot, ahol a rendszert átfogóan telepítik, három szintre osztja: „PSR Leader”, „PSR Candidate” és „PSR Reserve”. Vállalkozások - a „PSR-vezetők” kiváltságcsomagot kapnak (üzleti coach látogatása a vállalkozásban, az alkalmazottak utazási lehetősége tapasztalatcserére külföldi és orosz vezető vállalatoknál, családi utalványok, bizonyítványok a Rosatom Vállalati Akadémián való képzéshez, részvétel a „Workspace Design” projektben stb.).

Jelenleg az RPS bevezetése az ipari vállalkozásoknál már lehetővé tette jelentős megtakarítások elérését, a raktárakban lévő készletek csökkentését és az orosz atomerőművek tervezett megelőző karbantartásának ütemezésének csökkentését.

A Rosatom Production System (RPS) egy karcsú gyártási kultúra és a folyamatok folyamatos fejlesztésének rendszere a globális versenyelőny biztosítása érdekében.

Az RPS öt alapelven alapul, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy legyenek figyelmesek az ügyfél igényeire (nem csak a végső fogyasztó, hanem a fogyasztói telephely, fogyasztói műhely és akár a későbbi üzemeltető vonatkozásában is); megoldani a problémákat ott, ahol felmerülnek; építsen be minőséget a folyamatba, ne okozzon hibákat; az esetleges veszteségek azonosítása és megszüntetése (többletkészlet, interoperációs lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások stb.); legyen példa a kollégáknak.

Ezeket az elveket a hazai és külföldi tapasztalatok legjobb példái alapján fogalmazták meg, különös tekintettel a Szovjetunió Középmérnöki Minisztériumának a munka, a termelés és az irányítás tudományos szervezésének rendszerére (NOTPiU) és a Toyota Termelési Rendszerére. Japán Toyota autógyártó cég. A Rosatom termelési rendszere az Állami Vállalat stratégiai céljainak elérését, az ipari RPS projektek pedig a termelékenység növelését, a költségek csökkentését és a termékminőség javítását célozzák. Az RPS-eszközök ismerete és használatának képessége előfeltétele a nukleáris ipari alkalmazottak szakmai és karrierbeli növekedésének.

2015 elején úgy döntöttek, hogy szisztematikus megközelítést alkalmaznak az RPS bevezetésére a vállalkozásoknál: a célok lebontása a telephelyvezető szintjére, a vállalat fő termékeinek termelésének optimalizálása (termelési folyamatok), az RPS bevezetése. projektek, a munkavállalók képzése és motiválása. 2017-re a rendszertelepítési körvonal 10-ről 23 RPS-vállalatra nőtt. 2020-ra körülbelül 30-an lesznek, termékeik a Rosatom összköltségének mintegy 80%-át teszik ki.

A Rosatom Termelési Rendszer fejlesztési koncepciója szerint minden olyan vállalkozás, ahol a rendszert átfogóan telepítik, három szintre oszlik: „PSR Leader”, „PSR Candidate” és „PSR Reserve”. Vállalkozások - a „PSR-vezetők” kiváltságcsomagot kapnak (üzleti coach látogatása a vállalkozásban, az alkalmazottak utazási lehetősége tapasztalatcserére külföldi és orosz vezető vállalatoknál, családi utalványok, bizonyítványok a Rosatom Vállalati Akadémián való képzéshez, részvétel a „Workspace Design” projektben stb.). Jelenleg az RPS bevezetése az ipari vállalkozásoknál már lehetővé tette jelentős megtakarítások elérését, a raktárakban lévő készletek csökkentését és az orosz atomerőművek tervezett megelőző karbantartásának ütemezésének csökkentését.

2017-ben a TsKBM JSC megkapta a „PSR Leader” státuszt két fő folyam fejlesztésének és javításának köszönhetően: „A fő keringető szivattyú kivehető részének gyártása” és a „Zero group stream”, amelyeken a munka szisztematikusan folyt. 2014 óta van jelen a vállalkozásnál. A mennyiségi és minőségi mutatók, valamint az üzleti célok (összköltséghányad, rendelési forgalom, munkatermelékenység) teljesülése biztosított volt. A TsKBM-nél 2017-ben és 2018-ban lefolytatott szakértői auditok és elkötelezettségi tanulmányok megerősítették a magas eredmények elérését és megszilárdítását.

2018 márciusában a TsKBM megerősítette a „PSR Leader” státuszt, és az első lett a ROSATOM State Corporation RPS-vállalatainak minősítésében.

Nem sokkal ezelőtt kollégám Obnyinszkban volt a Roszatom továbbképzésén. Tehát amint szóba került az AKP egy egymás közötti beszélgetésben, teljesen egyöntetű felháborodás és felháborodás támadt. Mindenki azt mondta, hogy a rengeteg, teljesen felesleges papírmunka miatt egyszerűen nem maradt idő a fő munkára, az emberek kénytelenek voltak munka után maradni, magát a gyártást pedig a véletlenre bízták. Tehát mi ez a rövidítés, amely éles elutasító reakciót váltott ki teljesen más emberek részéről - vezetők, mérnökök, közgazdászok egész Oroszországból?

Az AKP létrejöttének története, lényege

Az RPS a Rosatom gyártási rendszere, amelyet 2009 óta vezetnek be. A Toyota Lean Production System (TPS) rendszeren alapul, amelyet 1945 és 1975 között Japánban fejlesztettek ki. sajátos körülmények között: a háború utáni időkben Japán romokban hevert, és az országnak új autókra volt szüksége különböző típusok(személygépkocsik, könnyű és közepes tehergépjárművek stb.) kis mennyiségben. Egyes rendelkezések, például az alkatrészek színbeli megkülönböztetése, a munkások írástudatlanságához kapcsolódnak, és a háború utáni időszakban elsősorban parasztok voltak. Mint a cári Oroszországban: széna és szalma. A fő ötlet az, hogy a megfelelő alkatrészek a megfelelő időben és a megfelelő helyen legyenek. Az ötlet jó és egyáltalán nem új. De itt van ennek az ötletnek a megtestesülése...

Bár az atomerőművek üzemanyag-gyártása alapvetően különbözik az autógyártástól, különösen a háború utáni Japánban, a Roszatom létrehozta különálló szerkezet az RPS megvalósításához - igazgatóság (RPS Fejlesztési Igazgató - S.A. Obozov) 41 fős személyzettel. Az RPS-struktúrákat a TVEL üzemanyag-vállalat vállalkozásaiban is létrehozták, beleértve az Elektrostal-i Gépgyártó üzemet, amely Oroszország atomerőművek fő üzemanyag-gyártója.

A vállalkozások RPS-irodákat szerveztek, és részlegeket hoztak létre műhelyekben, a fő munkájuk alól felmentett funkcionáriusokkal. Úgy gondolom, hogy több száz ilyen szabadon bocsátott ember lesz, aki nem tagja a JSC PSR központi személyzetének Roszatom-szerte.

Általánosságban elmondható, hogy a Toyota lean termelési rendszere a szovjet idők bármely közgazdasági vagy gyártásszervezési tankönyvéből ismert, a gyakorlatban sikeresen alkalmazott technikák összessége:

A híres „húzórendszer” tehát – ahogy mondani szokták – nem más, mint a termelés tervezésének rendszere, az interoperációs lemaradások figyelembevételével, amelyet korábban is alkalmaztak az üzemben.

Kaizen: vannak és mindig is voltak tervek a műszaki felszerelésre, miközben ösztönzik a szabad kreativitást - racionalizálási javaslatok és találmányok benyújtását és megvalósítását.

Vicces a hírhedt 5C elvről beszélni (rendet és tisztaságot teremteni, amely szerint 90 oldalas irányelveket adtak ki és emeltek a filozófia rangjára!) - ez olyan bio, mint az étkezés előtti kézmosás, ezen kívül műhely is működik. és a termelési kultúrával foglalkozó gyári bizottságok, akik folyamatosan foglalkoznak ezekkel a kérdésekkel.

Andon, JIDOUKA (Jidoka): ne vigye át a hibákat az alábbi műveletekre - az üzemben talált hibákat korábban és most is eltávolították, és hibaszigetelő helyiségbe helyezték, erre külön irányelvek vonatkoznak.

Gemba - a termelési értekezleteket a termelési helyiségekben kell tartani.

A muda terméketlen veszteségek, amelyeket minimalizálni kell.

Most pedig a kérdésre: "Hova mentél?" néha azt válaszolják: „a gembához, távolítsd el a mudát”.

PSR - bilincsek termelési munkások számára

Így ez az egész rendszer egy sor jól ismert banális igazságra vezet le. Másodlagos és kiegészítő dokumentumok sokasága jelent meg számos indikátorral, különböző stratégiákkal: 3 lépés, 5 kérdés, 14 alapelv stb. stb. Hatalmas papírmunkát kell kitöltenünk tervek, grafikonok, táblázatok, jelentések formájában, hosszú távú és „ambiciózus” tervek bemutatása stb. Az AKP gyári honlapján egy év leforgása alatt mintegy 90 dokumentum jelent meg, sok 100 oldal alatti, emellett utasítások, parancsok özöne. Ráadásul a gyártás sajátosságait - a termékek minőségére (megbízhatóságára) vonatkozó különleges követelményeket - egyáltalán nem veszik figyelembe.

A vállalkozás egyedi berendezésekkel rendelkezik, különböző feldolgozási ciklusokkal. Megérkezik azonban a Rosatom RPS csapata egy Toyota tanácsadó vezetésével, végigsétál a vonalon, és jelzi, hogy a tárolóeszközökben ne legyen több 3-5 üzemanyagrúdnál (tüzelőanyag-elem). Ez a teljes vonal leállásához vezet, ha egy egység meghibásodik. A vitakísérletekre csak egy válasz van: nem tudod, hogyan kell dolgozni, ezért a helyed a kerítés mögött van.

Mindez egy univerzális tablettára emlékeztet minden betegségre, és káosznak nevezik. Ezen túlmenően kölcsönösen kizáró feladatok vannak meghatározva - az interoperációs lemaradások osztályonként történő kiküszöbölése és a termelékenység növelése. Ez éppoly természetellenes, mint a magas erkölcsi nevelés egy bordélyházban: a bordély tulajdonosa azt mondja: „Lányok, reggel Natasha Rostova fényes képét tanulmányozzuk, ebéd után válaszoljatok nekem, és az ügyfeleknek, ügyfelek. Aki pedig nem foglalkozik eléggé a témával, az elmegy a zsaru közösségtakarítására.”

Számos mutatónak, grafikonnak, diagramnak, jelentésnek ugyanaz a kapcsolata a termelékenység növelésével, mint a híres Schweik-problémában: van egy négyemeletes ház, minden emeleten nyolc ablak van, 2 tetőablak és 2 kémény a tetőn, ill. emeletenként 2 bérlő van. Most mondjátok meg, uraim, melyik évben halt meg a portás nagymamája? Mintha mosogatás előtt a háziasszony grafikont rajzolna félúton a falra, és minden elmosott villa minden kapcsát, víz-, szappan-, villanyfogyasztást jelölne meg benne, és kiszámítja a termelékenységét.

Íme egy kivonat egyetlen „Kiscsoportokra vonatkozó előírások” dokumentumból (MG: 6-10 fő): A DPA (termeléselemző tábla) formátuma a tanszéken és a MG-ben van kialakítva (12-20 grafikon, amelyek közül sok színesek és speciális programokkal dolgozzák fel), ebben az esetben óránként termelési elemzés. Az MG vezetője a legképzettebb munkavállaló az MG tagjai közül. Azok. a legilletékesebb dolgozót (8 főből!) börtönbe zárják felesleges papírok kitöltése miatt, pedig minden adat az elektronikus adatbázisban van, többre nem lesz ideje. Nos, a mérnökök mindezt kibővített kötetben töltik ki a tanszék számára, és egyes mutatók alkalmasak egy kandidátusi dolgozathoz.

Az AKP több év leforgása alatt annyira megnőtt, hogy önellátóvá vált és papírhegynyi kiadással működik, általában nem igényel termelést, tud önállóan és önmagáért dolgozni.

A létszámcsökkentést pedig akaratlagos parancsra hajtják végre - időnként egy-egy embert csípnek le, mert még az AKP dolgozói sem tudják megmagyarázni a munkatermelékenység és a több tucat kép közötti összefüggést. Célzottan kiiktatják a személyzetet, akiktől a termékek minősége és megbízhatósága nagymértékben függ: a magasan képzett munkavállalókat egyszerűen elbocsátják, a mérnöki és műszaki vezetőket pedig elbocsátják, és papírtengerbe fulladnak, ami megakadályozza őket a munkavégzésben. normális esetben. És akkor még rosszabb: a Roszatom PSR-munkásainak leszállócsapata szállt le az üzemben (a miénknél többszörös fizetéssel), és kollégámat, az üzemanyagrudak és -szerelvények gyártásával foglalkozó részleg vezetőjét időnként hárman veszik körül. emberek egyszerre: az egyik azonnal rajzoljon diagramokat, a másik képeket rajzol, és töltse ki a táblázatokat, a harmadikhoz száz mágnes kell egy másik „szupermarket” létrehozásához (egy haszontalan állvány tucatnyi haszontalan papírdarabbal, amelyek a mágnesek). Az ember egyszerűen képtelen munkát végezni. És nem küldheti el őket - azonnal panaszkodnak az igazgatóhoz.

És jó lenne, ha tényleg lennének hozzáértők, különben nemrég az egyik megkérdezte tőlem, hogy „ilyen vonalzó”, gesztusokkal próbálva elmagyarázni, hogy melyiknek, végül kiderült, hogy kell neki négyzet! Természetesen összetett programjaik vannak táblázatok, grafikonok, diagramok készítésére, de minden tevékenységük a mozgás irányára merőleges erőfeszítés - bármennyire növeli is őket, a sebesség nem növekszik, hanem éppen ellenkezőleg. csökken a súrlódási erő növekedése miatt. Egy párhuzamos valóságot még el lehetne viselni, de attól tartok, hogy ez a merőleges világ a szakadékba taszít bennünket.

Az AKP mint nem gazdasági sámánisztikus ideológia

Az AKP kényszer- és propagandaelemekből áll, elemeztem, mi van benne több, mire hasonlít: vagy az inkvizíció és a keresztes lovagkori egyházra, vagy a 20-30-as évek komisszáraira agitpropukkal, és úgy döntöttem, hogy inkább az utóbbira hasonlít, olyasmi, mint a sámánista komisszárok (shamkora).

Módszerek céljaik elérésére: költségcsökkentés - nem gazdaságos, a teljesítményértékelés is nem gazdaságos. Az ideológia inkább egy sámánkultuszra emlékeztet totemjelekkel – hatalmas standokon egy csomó grafikonnal, jelentésekkel, táblázatokkal, diagramokkal, tervekkel, amelyek egy részét a munkásoknak félóránként kell kitölteniük; tabu rendszer - legfeljebb 8 ember lehet a vonalon (jelenleg legfeljebb 6, a közeljövőben -5); ne legyenek ellenvetések – aki nincs velünk, az ellenünk van; Minden állványnak friss képekkel kell rendelkeznie; A padlót csak az 5C, a rituálék és a mantrák szavalása szerint szabad mosni.

A termelési munkások reakciója a csúcssamkorok érkezésére pontosan ugyanaz, mint a parasztok reakciója a komisszárok érkezésére. Ha a parasztok elrejtették a gabonát és az állatállományt, akkor elrejtjük a tüzelőanyag-rudakat, eltávolítva őket a sorból, mert lehetetlen 3-5 üzemanyagrúdból álló interoperatív lemaradásokkal, és egy konténerrel dolgozni, zugokba tolva őket. a műhely. Ha látnak egy kezelőt ülni, egy folyamat normál lefolyását figyelve, vagy műszaki dokumentációt tölt ki, a kedvenc kérdés az, hogy miért ül? És nem mondják meg, hogy az operátor mit tegyen - vagy forogjon, mint egy dervis, vagy ugráljon fel, vidáman visítva, mert ők maguk sem tudják.

A komoly problémák megoldása helyett az AKP vezetői a koldusok kreativitásával foglalkoznak: „Kalap helyett sapkát használjunk!”

Vagy ami még rosszabb - olyan technikailag megalapozatlan ötleteket terjesztenek elő, amelyek a termelés összeomlását okozhatják: folyamatosan megkövetelik, hogy egy üzemanyagpatronhoz tüzelőanyag-rudakat gyártsanak, majd megismételjenek egy másikhoz stb. A kazettában lévő fűtőelemek pedig különböző dúsításúak, egy másik típusra váltáshoz el kell távolítani az üzemanyag-pelletet és újjá kell építeni a berendezést. Ugyanaz, mint egy autó gyártásánál, először M10-es anyákat készítenek rá egyedül, átépítik a berendezést, majd M14-et, átépítik a berendezést, majd M16-ot stb., 1 autót összeszerelnek és a ciklus megismétlődik. Ahogy mondani szokták, komment nélkül! A japánok pedig általában olyan javaslatokat terjesztenek elő, méghozzá kategorikus formában, ami nem nevezhető másnak, mint hülyeségnek.

A jogszabályi dokumentumokban az RPS tanácsadó cégként szerepel az alábbi tevékenységi körrel:

tanácsadásról kereskedelmi tevékenységés menedzsment;

szolgáltatások nyújtása vállalati hatékonyság elemzésére, optimalizálásra gyártási folyamat, oktatás és képzés, az improduktív veszteségek csökkentését célzó technikák megvalósítása.

Úgy tűnik, az AKP jelentősen túllépi a hatáskörét, áttéteket terjeszt az összes Rosatom vállalatra (2015. március 31-én 332 kapcsolt vállalkozás), mindenkit parancsolgatva anélkül, hogy bármiért is felelős lenne.

Menedzsmentelméleti szempontból pedig az RPS egyfajta felelőtlen oldalcsapás (a tudomány szerint - visszacsatolás nélküli rendszer, bármit is csinálnak, a termelés lesz a felelős).

A 2013-as jelentés szerint (2. bekezdés. Az RPS OJSC-nek nincs fiókja vagy képviselete. Honnan jöttek az RPS-irodák a vállalkozásoknál és a mentesített műhelyekben dolgozók? És akkor tanácsadási szolgáltatás nyújtásakor pályázatot kell kiírni, megállapodást kell kötni és az eredmények alapján díjazást kell fizetni. Kiderült, hogy a vállalkozások az OJSC "PSR"-nek végzik munkájukat és beszámolnak nekik!

Minden a feje tetejére áll! Az AKP igazgatóságán kívül minden más illegális – csak valami felülről kikényszerített kezdeményezés. Most "képeket" rajzol több ember mit csinálnak az üzemanyagrudak.

Egy hasonlat jut eszembe a regionális bizottságokról, amelyek a szovjet időkben utasításokat adtak, hogy mikor kell szántani, vetni, betakarítani, milyen mélységbe kell ültetni a burgonyát stb. Mindenki tudja, hogyan végződött. De legalább felelősek voltak az utasításaikért. Így 1959-ben a Rjazani Regionális Bizottság első titkára megkapta a Szocialista Munka Hősét a hústerv háromszori teljesítése miatt, egy évvel később pedig lelőtte magát, mert az összes tehenet kés alá tette, és nem volt több hús. vagy tejet. Ezek nem lövik magukat. Mindenért a termelést fogják hibáztatni - az elemzést nem 80 mutató szerint kellett volna elvégezni, hanem 180 szerint, nem félóránként, hanem ötpercenként kell papírokat kitölteni a „szupermarketben”, stb. stb. De szinte már nem maradt tehén.

A pénzügyi áramlások újraelosztása az RPS számára

Az RPS funkcionáriusai a megtakarítások bizonyos százalékát kapják a vállalkozás bármilyen típusú tevékenységéből, így 3 „PSR” varázsbetű kerül beszúrásra bármely dokumentumba. Mögött Utóbbi időben A telephely létszáma közel 2-szeresére csökkent, miközben a terv 30%-kal nőtt, de a fizetések változatlanok maradtak. A meglévő szabványok szerint 2-szer több személyzetnek kell lennie a helyszínen. Nyilvánvalóan a megtakarított pénzeszközök az RPS-struktúra fenntartására fordítódnak. Az 1. jegyzőkönyv szerint 2011. 09. 30-tól 2011 végéig 42 105 000 rubelt osztanak ki egyetlen RPS-feladatra. A műhelycsapathoz fordult Műszaki igazgató a következő információkkal: az üzem nyeresége 2011-ben 1700 millió rubel volt, 2012-ben pedig 200 millió rubelre tervezték, és mindezt az RPS-en keresztül osztják szét. 2012-ben Az OJSC "PSR" 277 264 000 rubelt kapott csak a konzultációkért, és ez csak a központi irodára vonatkozik, figyelembe véve a Roszatom több száz alkalmazottját, valamint több száz, hivatalosan alkalmazottként és mérnökként nyilvántartott, de kizárólag RPS-vel foglalkozó, mérlegben lévő munkavállalót. vállalkozások lapja, szövetségeik (konferenciának hívják őket) az egész országban (ez év áprilisában - Szocsiban), az összeg többszöröse lesz. Most az AKP munkásai az általuk ismert kritériumok szerint leválasztják a morzsákat a gyártóasztalukról (ha van jó hangulatés a kapzsiság nem fojtja meg teljesen).

George Orwellt nem hiába tartják nagy írónak. Szintén 1945-ben jelent meg „Állatfarm” című könyve. Ott nagyon pontosan megjósolják a helyzetünket:

„Néha úgy tűnt, hogy bár a farm egyre gazdagodik, ennek a rengetegnek semmi köze az állatokhoz – kivéve persze a sertéseket. Természetesen nem tértek ki a munkájukból. Megterhelték őket, ahogy Squealer soha nem fáradt bele a magyarázkodásba, végtelen felelősséggel a farmon végzett munka felügyeletéért és megszervezéséért. Amit tettek, az egyszerűen meghaladta az állatok megértését. Például Squealer elmagyarázta, hogy a disznók minden nap olyan titokzatos dolgokra gondolnak, mint az „összefoglalók”, „jelentések”, „jegyzőkönyvek” és „jegyzetek”. Nagy, sűrűn írt papírlapok voltak, és ahogy megtöltötték, a lapokat elégették a kályhában. A gazdaság jóléte ettől a munkától függ – magyarázta Squealer. Ennek ellenére a sertések munkájukkal nem készítettek élelmet, hatalmas csapatuk pedig mindig kiváló étvággyal rendelkezett.”

Az AKP tevékenységének eredményei. A vég kezdete

Az AKP dolgozóinak minden tevékenysége pedig ezeknek az aranyos állatoknak a szokásaihoz hasonlít: a tisztáson már minden makk elfogyott, és megkezdődött az ásás a tölgyfa alatt. És az sem zavarja őket, hogy a tölgy gyökerei már láthatóak. Példák? – kérem: 2011 nyara Az egyik atomerőműben 3 kazettát nyomásmentesítettek, és a reaktorban a fűtőelemek korrózióját fedezték fel - ez vészhelyzet. És ezek az események riasztó rendszerességgel ismétlődni kezdtek. Nemrég, egy reaktor beindításakor az üzemanyag-kazetták alkatrészei kezdtek hullani, ezek módosítása millió (tízmillió?) rubelbe fog kerülni. És ezeket az üzemanyagrudakat és szerelvényeket pontosan olyan területeken gyártják, ahol a munkások egyik műveletről a másikra futnak, a mérnökök pedig azzal vannak elfoglalva, hogy képeket rajzoljanak, amelyek több tíz méteren át húzódnak a vonal mentén, mint a zsindely. És 2-szer kevesebb dolgozó maradt a vonalon, mint három éve. Aztán megérkezik a Roszatom AKP csapata egy japán tanácsadó vezetésével, körülbelül 15 fővel, és elgondolkodva közli, hogy még egy embert el kell bocsátani. Az üzemanyagrudak megbízhatóságától függő hegesztők és más szakmunkások más feladatok elvégzésére kényszerülnek, így nem jut elég idejük a fő munkára. Milyen teljes körű termékellenőrzésről lehet szó? Az alkatrészek szállításában késések kezdődtek, minőségük meredeken romlott. Ilyen még soha nem fordult elő. A közelmúltban hibás alkatrészeket kaptunk, velük szereltünk össze 2 fűtőelem-kazettát, amelyek nem telepíthetők a reaktorba, körülbelül 20 millió rubel veszteség.

Egy fiatal hölgy az AKP-ból, aki láthatóan egy napot sem dolgozott a termelésben, dühösen megfeddte a termelési igazgatót, hogy napi megbeszéléseket kell tartani a helyszíneken. Nem engedelmeskedhetsz - műhelyünkben 18 méter hosszú képekkel ellátott lelátókat állítunk fel (az emberek rögtön találóan siratófalnak nevezték őket), és minden nap ott gyűlik össze az üzem vezetősége és a főműhelyek. Ha ebben az időben vészhelyzet történik, és a vezetőség nincs a helyszínen, rossz döntés születhet, és itt van a kazetták és a hibás alkatrészek nyomásmentesítése. Régóta dolgozom a vállalkozásnál, és soha nem tapasztaltam ilyen nehéz, nyomasztó, kilátástalan légkört, minél távolabb, annál inkább áthatott a ránk rótt alkalmatlan felvigyázók és sofőrök, bocsánatkérők tevékenységének éles elutasítása. hülyeségekért. A termelés sajátosságaiból adódóan hozzáértő, képzett munkatársaink vannak, ők mindent látnak és értenek, és a legáltalánosabb reakció erre az egész bakchanáliára: „abszurditás, őrültség, igazságtalanság”. Ha 2009-ben az MSZ OJSC részvényének ára 11 400 rubel volt, akkor 2013-07-16-án 1 800 rubel volt - nem lehet becsapni a piacot szép képekés áltudományos szövegek.

Az „AREVA” cég üzemanyagrudat gyártó telephelyén egyébként a cég vezetése betiltotta az ilyen jellegű tevékenységeket a japánok vezetésével, termékeikre pedig egyetlen visszautasítás sincs!

Út a semmibe. A Toyota rendszer alkalmazása a világban és Oroszországban

Nézzük meg a problémát a másik oldalról, a rendelkezésre álló tények alapján. Curtis Quirin, a karcsúsított gyártási szakértő, aki bejárta a fél világot, nehezményezi, hogy ha belegondolunk, mindössze három cég vezetett be sikeresen lean gyártási rendszert. Ezek a Toyota, a Honda és a Danaher. Minden más vállalkozás, amely ennek a termelési rendszernek az útjára lépett, nagyon felületesen foglalkozik a Lean Manufacturing eszközök használatával. És ezek az erőfeszítések kárba vesznek. Azok. a rendszer nem gyökerezik sehol, és a fent említett 3 cég működik, nagy valószínűséggel nem a rendszernek köszönhetően, hanem annak ellenére.

Példa az orosz iparból: Nyizsnyij Novgorod Kaizen

Az orosz autóiparban az első olyan vállalkozás, amely a japán lean gyártási technológiákat alkalmazta, a GAZ volt. 2005 óta a rendszer működni kezdett a Gorkij Autógyár összes vállalkozásában. Négy alapelvet tartalmaz: „az emberek a legértékesebb kincsünk”, „fókuszban a termelési telephelyre”, „folyamatos napi fejlesztés” és „gondolkozz az ügyfélre”. A Nyizsnyij Novgorod lakossága annyit „javult” és „gondolkozott rá”, hogy leállították a Volga gyártását, és a kormány kénytelen volt 38 milliárd rubelt pumpálni a GAZ-ba (akkori árfolyamon 1,2 milliárd dollárt.) Nyilvánvalóan minden szellemi erő és anyagi források mentek a „képek”, ahogy mi nevezzük, kiadására, de az autókra már nem maradt sem energia, sem pénz.

A tudományban és a technológiában létezik olyan, hogy az eredmény megismételhetősége (reprodukálhatósága). Ha az eredmény nem ismétlődik (ezt figyeljük meg), az már nem rendszer.

Most térjünk le a főtanárhoz – a Toyotához. Ők a világ vezetői a hibás termékek gyártásában. Úgy tűnik, már hagyománnyá vált a hibás Toyota járművek visszahívása.

A Toyota először értékesítette autóit az amerikai piacon, és első lett azon autógyártók listáján, amelyek 2009-ben több mint 4,8 millió hibás autót hívtak vissza az Egyesült Államokban. Erről a The Detroit Free Press számolt be. Más években pedig számuk milliós, például 2012-ben - körülbelül 10 millió.

És végül, 2014 márciusában a Toyota az Egyesült Államok történetének soha nem látott, legnagyobb bírságot fizetett – 1,2 milliárd dollárt a hibák idő előtti javítása és a fogyasztók megtévesztése miatt (az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériumának megfogalmazása), ami súlyos balesetekhez és halálesetekhez vezetett. 2014. április – 6,7 millió hibás jármű visszahívása.

Íme, az utolsó előtti Genfi Autószalonról írt Toyota véleménye: „A legszomorúbb látványt a japán márkák standjai mutatták. Toyota kiállítás, magas szint amelynek gyártását csak az oroszok ismerik, és már akkor is reklámhősökből, figyelmen kívül hagyta az európai közvélemény.”

Kell egy második Csernobil?

A nukleáris iparban egyetlen meghibásodás vészhelyzet, a közelmúltig hosszú évekig nem volt ilyen hiba, de Tanárunknak több millió volt!!! Ha az AKP hasonló ütemben folytatja tevékenységét, akkor hamarosan felrobbanó atomreaktorokkal egészülnek ki a felszálló vízi generátorok (Sayano-Shushenskaya vízierőmű) és a műholdakkal zuhanó rakéták. Még azt is el tudom képzelni, hogy a reaktort hogyan lehet balesetbe hozni. Ha egy CPS-kazettában a burkolat fala mentén lévő tüzelőanyag-rudak sora tévedésből eltérő dúsítással rendelkezik, akkor a kazetta az egyenetlen fűtés miatt meggörbül, és ha vészhelyzeti visszaállításra van szükség, a kazetta egyszerűen elakad. Nukleáris robbanás természetesen nem fog bekövetkezni, de a túlhevített gőz a bemeneti és kimeneti csöveken keresztül letépheti a reaktor fedelét, vagy tönkreteheti a primer kör berendezéseit.

Csernobilban sem volt atomrobbanás, csak termikus, mert a vészvédelmi rudak nem süllyedtek le. A hibák valószínűsége pedig a közelmúltban megnőtt a személyzet számának meredek csökkenése és egy dolgozó több művelet elvégzése miatt. Az utolsó tájékoztatási napon dühöngéssel jelentették be, hogy az urándúsítási centrifugákat gyártó üzemben közel 10-zel csökkent az egy centrifuga gyártási ideje! egyszer. Most már csak meg kell várni, amíg elkezdenek szétesni, és a környező levegőben megjelenik a szervezet számára oly előnyös urán-hexafluorid.

A japánok "altruizmusa".

És végül az utolsó dolog. Csodálkozom azokon az embereken, akiket megérintett a Toyota hajlandósága és vágya, hogy megosszák velük, és még képzést is tartsanak a Lean Manufacturing rendszerről. Valószínűleg nem tudják, hogy az ingyen sajt csak egérfogóban van, vagy azt gondolják, hogy ez csak az egerekre vonatkozik. Aztán különösen nekik, az emberekről, Vergiliustól: „Féljetek az ajándékokat hozó danánoktól.” Nagyanyám, egy uráli kozák, „idegeneknek” nevezte őket.

Maga a Toyota eltávolodik az általa létrehozott rendszertől. A Toyota minőségirányítása a globalizáció nyomása alatt változik. A cég már nem az önfejlesztésre, hanem a szabványok szigorú betartására támaszkodik. A Toyota hisz: Oroszországban (gyáraiban) ugyanolyan hatékonysággal lehet törekedni az abszolút minőségre és csökkenteni a költségeket, mint Japánban, és ez így van, mindennek megvan a maga ideje.

Az a baj, hogy a Toyota elavult, költséges rendszerét kényszeríti rá a világ többi részére. Mindenki tudja, hogy a japánok országuk és cégük hazafiai, és nem meglepő, hogy rendszerükkel meggyengítik a versenytársakat, és a globalizáció korában az egész világ versenytárs. A hadtudományban ezt csalinak hívják: az ellenséges repülőgépek tankok és fegyverek rétegelt lemezmaketteit bombázzák. Gyártásban ez egy csodagőzmozdonyhoz hasonlítható, aminek a kialakítását semmiért kínálták. Igaz, a fél gőz a sípra megy, a mozdony alig kúszik, de a viták tilosak: aki nincs velünk, az ellenünk; majd jön egy tanácsadó Japánból és azt mondja, hogy a kürt már csak 30 km-re hallatszik, az erejét még fokozni kellene. És addig növelik, amíg a mozdony le nem áll, ami a GAZ-nál történt.

De ezt a véleményemet a legutóbbi döntések fényében alakítottam ki (az üzem nyereségének tervezett 8,5-szeres csökkentése, a nyereség nagy részének az RPS-hez történő átruházása, a megtakarítási bónusz kifizetések megszüntetése anyagi erőforrások), hogy az AKP menedzsere bármilyen elméletet felvehet: a korpuszkuláris hullámelméletet, a sakknyílások elméletét stb., csak azért, hogy struktúrát alkossanak hozzá, és lezárják a pénzügyi áramlásokat. A Toyota rendszert pedig a veleszületett finomság érzéséből vették ki, hogy a termelésben dolgozók ne idegeskedjenek túl, még mindig élethűbb, és a GAZ-on tesztelték.

Azt gondolom, hogy néhány év múlva a kormány nem tud gazdálkodni egymilliárd dollárból. Fantazmagorikus kép rajzolódik ki, Bosch ecsetjéhez vagy Kafka tollához méltóan, abszurdabb, mint a „Próbában”: a főtanácsadó, Mr. Hayashi megérkezik Japánból, körbejárja az összes Roszatom üzemet, és párban. perc, sasszemet vet egy 80 éves férfira valami számára teljesen ismeretlen dologra a produkció úgy ad utasításokat, mintha egy rémálomban lenne. De, ha felébredsz egy rémálom után, és megkönnyebbülten fellélegzel, akkor itt még csak kifogásod sem lehet, mielőtt még lenne időd kinyitni a szád, kirepülsz a gyárból - egyértelmű, hogy egy egyszerű ( státusz szerint úgy tűnik) tanácsadó cég nagyon magas támogatottsággal rendelkezik.

Epilógus. (Sírfelirat?)

Az AKP egy ideológiai fedezet a pénzáramlások újraelosztására egy újonnan létrehozott struktúra felé, amely semmiért nem felelős, nem termel semmi hasznosat, és amelynek működése veszélyt jelent az atomipar további létére. Ezt a szerkezetet, akárcsak a Terminátort, nem lehet meggyőzni, nem lehet meggyőzni, csak tönkretenni, különben tönkreteszi az atomipart. És itt semmilyen fél intézkedés sem segít, mint például a „Szédülés a sikertől” című cikk. Egy darabig megnyugszanak, de aztán újra hozzálátnak a feladathoz - elvégre a tölgyfa még áll, és még nem ásták ki alóla az összes makkot.

V. N. Kartashov, mérnök-műszaki központ 55, PJSC MSZ

Jegyzet:

A cikk 2011 novemberében készült, egyes adatok elavultak lehetnek.

Szia Tatiana.

Az orosz nukleáris ipar 70. évfordulója kapcsán, amely 2015. szeptember 27-én történt, arra kérem Önt, hogy tegyen közzé két cikket az ipar egyik vállalkozásának alkalmazottjától. Nagyon remélem, hogy ezek a cikkek felkeltik azoknak az embereknek a figyelmét, akik jót kívánnak Oroszországnak, és lehetőséget kapnak arra, hogy ezeket a cikkeket hivatalosan is megforgatják. A cikkeket nyugdíjas, a nukleáris ipar veteránja írta, aki évekig dolgozott a vállalkozásnál. Le mertem írni mindent, ami bánt, mert elegem volt és nem volt vesztenivalóm. A fiatalok sokkal óvatosabbak. Ezt az embert nem ismerem személyesen. Ezért az objektivitás kedvéért beszéltem más, az üzemben dolgozókkal. Azt mondták, hogy miután az első cikk felkerült a gyári intranetre, odajöttek hozzá az emberek, és kezet fogtak vele. Mindenkinek élesen negatív kritikája van az AKP-ról.

Általánosságban elmondható, hogy a PSR intézkedései a munkavállalók számának jelentős (és ahogy a szerző állítja, végzetes) csökkentésére, az anyagköltségek csökkentésére (beleértve a bérszint fenntartását vagy akár csökkentését is) és egy a munkaintenzitás növekedése. Ahogy a cikkekből is látszik, ezek a jónak tűnő gólok halálos koktélt alkothatnak!

Egyébként véleményem szerint ezek a cikkek könnyen illeszkednek a blogon a kínai robbanások után népszerűvé vált „Szabotázs lehetséges célpontjai” és „Szabotázs-hadviselés módszerei” témakörbe.

Az orosz nukleáris technológiák legfontosabb vívmánya a minőség és a megbízhatóság. Aki olvasta ezeket a cikkeket, az világos, hogy ha a cikkekben leírtak igazak, akkor Oroszország nukleáris technológiai vezetőként való tekintélyét komoly csapás éri. A presztízs aláásása, ahogy látom, nem csak Oroszország, hanem a fogyasztó országok (és ezek főleg fejlődő országok) számára is komoly problémákkal jár. Az atomerőművek olcsó energiaforrások, amelyekre ezeknek az országoknak nagy szüksége van. Feltéve persze, ha semmi nem robban, nem fertőzi meg a környéket és felrobbantja a lakosságot, akik megértik, hogy valójában egy atombombán élnek.

Nagyon érdekel az is, hogy ha megvalósulnak a nukleáris ipar összeomlására vonatkozó tervek, vajon Oroszország rést ebben az üzletágban esküdt barátai foglalják el, vagy ezzel megkezdődik a globális összeomlás és (teljes mértékben) a világ nukleáris iparának hiteltelensége. ? Biztosíthatom önöket, a válasz nem egyértelmű. Remélem, a dolgok nem mennek tovább az elméleti számításoknál.

Addig is... „Megkezdődött a japán 5S munkaterület-szervezési rendszer bevezetése a moszkvai metróban” – mondta Denis Litvinov, a Vykhino elektromos raktár vezetője az m24.ru-nak. Hangsúlyozta, hogy az új rendszer egy lean gyártási program részévé válik, amely jelentősen növeli a javított egységek megbízhatóságát. Ez viszont csökkenti a meghibásodások számát és növeli az utasbiztonság szintjét. Várhatóan 2017-re valamennyi metróvillamos telep javítási és üzemeltetési osztályán bevezetik az 5S rendszert.”

A Rosatom Termelési Rendszer (RPS) megvalósítása egy nagyszabású ipari projekt, amelynek célja nemcsak a munkatermelékenység növelése a Roszatom Állami Társaság külföldi versenytársai szintjére és a költségek csökkentése, hanem a költségek növelése is. bérekés hozzon létre új szabályokat a karrier növekedéséhez.

Az RPS a Szovjetunió Középmérnöki Minisztériumának NOTPiU-ján alapul - a munka, a termelés és az irányítás tudományos szervezésének rendszerén. Ezen túlmenően, az RPS tartalmazza és alkalmazkodik az iparág sajátosságaihoz a legjobb eredményeket és eszközöket másoktól modern rendszerek, különösen a japán Toyota autógyártó Toyota gyártási rendszerének alapelvei. Az RPS fő ​​elve a Toyota gyártási rendszeréhez hasonlóan az, hogy a lehető legrövidebb időn belül kielégítse a fogyasztói igényeket a minimális erőforrás-ráfordítás mellett, a kívánt minőségi szinten.

Az RPS bevezetésének célja a hazai és külföldi tapasztalatok legjobb példái alapján egy univerzális módszertan létrehozása a termelési és irányítási folyamatok komplex optimalizálására szolgáló irányítási rendszerhez, és azt tesztelni a Rosatom Állami Vállalat vállalatainál. További fejlődés Az RPS olyan szoftvermegoldások formájában valósul meg, amelyek célja a kulcsfontosságú termékek gyártási hatékonyságának növelése, valamint az RPS tapasztalatainak megismétlése a gazdaság más ágazataiban.

Az RPS céljai a következők:

• A legfontosabb Rosatom termékek azonosítása és versenyképességük paraméterei;
• Célok meghatározása kulcsfontosságú termékekhez;
• Módszertani dokumentumok kidolgozása a termelési folyamatok optimalizálására, a termelésirányítási rendszer és a munkaerő-erőforrások diagnosztizálására szolgáló eszközök használatára vonatkozóan;
• Termelési folyamatok optimalizálása;
• A kulcstermékek gyártása átfogó diagnosztikájának elvégzése a termelési hatékonyság növelésére szolgáló tartalékok azonosítása érdekében;
• A divíziók termelési hatékonyságát növelő átfogó programok jóváhagyása és indítása a diagnosztika eredményei alapján;
• Ipari infrastruktúra létrehozása a termelési hatékonyság növelésének folyamatának biztosítására.

A rendszer a stratégiai célok megvalósítását személyzeti képzéssel, valamint folyamatos fejlesztéssel és folyamatos fejlesztési képességekkel biztosítja a termelékenység növelése, a minőség javítása, a költségek csökkentése és a vevői igények kielégítése érdekében. Az RPS bevezetése arra irányul, hogy a hatékonyság és az optimalitás gondolatait beépítse a termelési vezetési döntések logikájába, a termelésen keresztül pedig más folyamatokba, ill. szerkezeti egységek cégek.

Az RPS-t úgy tervezték, hogy minden munkahelyen maximalizálja az időegységre vetített produktív tevékenységeket a termelési veszteségek következetes kiküszöbölésével és menedzsment folyamatok. Az RPS biztosítja a termelési folyamatok termelékenységének fokozatos növekedését, a termelési költségek csökkentését, valamint a munka- és vezetői munka minőségének javulását. Ezenkívül az RPS célja az esetleges veszteségek leküzdése: többlet raktári készletek, interoperatív lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások.

Az RPS kidolgozása és bevezetése 2008 második felében kezdődött, amikor főigazgató Szergej Kirijenko a Roszatom Állami Vállalat célul tűzte ki, hogy 2020-ig négyszeresére növelje az iparágban a munkatermelékenységet, csökkentse a költségeket és ennek eredményeként a termékek költségeit. 2008. december 29-én aláírták a „Rosatom termelési rendszer ipari szervezetekben történő megvalósításáról” szóló rendeletet.

2009 óta a Rosenergoatom Concern OJSC aktívan bevezeti a gyártási rendszert. A konszernnél valósították meg az első RPS-eszközökkel kapcsolatos képzési programokat és indították el a képzési folyamatot. Ráadásul elkezdődött praktikus munkaépülő és üzemelő atomerőművek kísérleti telephelyein, valamint a gépgyártó komplexumban.

2010-ben 54 projektet valósítottak meg sikeresen az RPS-en keresztül. A megvalósítás első szakaszában számos vállalkozásnál kiválasztottak kísérleti helyszíneket.

2011 augusztusa óta elindult az RPS fejlesztés második szakasza, amikor a rendszert a Rosatom vállalatok fő gyártási láncaiban vezetik be.

Jelenleg az iparág 79 vállalatánál alkalmazzák a rendszert, amelyek három csoportra vannak osztva, prioritási sorrendben (A, B és C csoport). Az A csoport vállalkozásai közül a legmagasabb prioritásúakat azonosították, amelyek referencia státuszt kaptak, ahol ígéretes projektek valósulnak meg, amelyek eredményeit a tervek szerint más vállalkozásokhoz is átadják. Sok Rosatom vállalat már elért bizonyos pozitív eredményeket a rendszer bevezetése során.

A Rosatom Termelési Rendszer státusza véglegesen meghatározásra került – a folyamatos fejlesztés kultúrájaként ismerték el. Az RPS Leaders fórumon szó esett arról, hogyan lehet növelni az RPS-kultúra színvonalát az iparágban, milyen szerepet játszanak a menedzserek ebben a folyamatban, és milyen kilátások vannak a lean termelésre.
Az RPS Leaders fórum egy vitafórum a karcsú gyártási szakemberek számára. Nem agitálnak itt, nem magyarázzák el a termelési rendszer alapelveit, nem mondják el, hogyan kell használni az eszközöket - általában nem rágódnak a módszertanon. RPS projektek és PPU versenyeken résztvevők, RPS részlegek alkalmazottai, módszertanosok, RPS vállalkozások vezetői, változást támogató csoportok aktivistái - összesen mintegy 200 fő - évente egyszer összegyűlnek, hogy megvitassák a stratégiát, a célokat és a célkitűzéseket. Ezen az oldalon néhány évvel ezelőtt úgy döntöttek, hogy szisztematikusan telepítik az RPS-t.

RCC

Egészen a közelmúltig nem volt konszenzus az iparágban arról, hogy mi az RPS – rendszer vagy kultúra. Úgy tűnik, idén mindenki egyetért abban, hogy az RPS több, mint a gyártási folyamat javítását célzó projektek és eszközök gyűjteménye. „Az AKP természetesen kultúra. Az a legendás Hayashi (Nampachi Hayashi – a Toyota korábbi alelnöke, tanácsadója a lean gyártás. - „SR”), aki jön és rendszeresen szid minket, számomra nem annyira a konkrét gyakorlatokat, a készletezést, a láncok szervezését jelképezi, hanem azt a szellemet és hitet, hogy a fejlesztéseknek nincs vége” mondta Alekszej Lihacsov, a Roszatom vezérigazgatója.
Mit jelent az AKP kultúra fogalma? egyszerű szavakkal Alekszandr Loksin, a műveletirányításért felelős első vezérigazgató-helyettes kifejtette: „A kultúra szabályok, viselkedési normák, minták összessége, amelyeket normának tekintenek. Kulturált ember az, akiben az ilyen normáktól való eltérés irritációt okoz, és akinek meg kell felelnie ezeknek a normáknak. Az AKP-kultúra azt jelenti, hogy jól kell csinálni. Az én szemszögemből nem lehet valakit erre kényszeríteni. Ha olyan kultúrát tudunk kialakítani, amelyben a folyamatos fejlődés mindenki számára követelmény lesz, akkor elérjük céljainkat.” Alexander Lokshin még azt is javasolta, hogy a PSR rövidítést változtassák PKR-re - „Rosatom Production Culture”.
Az AKP-mozgalom résztvevői már több éve azon töprengenek, hogyan lehetne növelni az AKP-ban való részvételt, mit kell tenni, hogy mindenki higgyen benne. Íme a fórum résztvevőinek legnépszerűbb válaszai: légy türelmes és várja meg az RPS telepítésének eredményét, magyarázza meg, győzze meg; felvétel után azonnal vonatozzon, e célból vonzza a tekintélyes embereket. A válaszok logikája egyértelmű: az RPS-kultúra megteremtése az iparágban nem gyors feladat. Különleges helyet kap a vállalkozás vezetője - példaképévé kell válnia. Minden vezetőnek mentornak kell lennie.


A vállalati funkciókért felelős első vezérigazgató-helyettes, főnök pénzügyi igazgatója A Rosatom Nikolai Solomon: „Világosan meg kell mutatnunk, miért dicsérünk és kritizálunk, és kit hirdetünk.” Ugyanakkor ezeket az elveket nemcsak ki kell hirdetnie, hanem követnie kell őket, különben az emberek nem fognak hinni neked. Nikolai Solomon megjegyezte, hogy az RPS elveinek és eszközeinek alkalmazásával az állami vállalat értékei megnyilvánulnak és művelődnek. A fórum résztvevői egyetértettek abban, hogy a fő hangsúly következő év- példaértékű áramlások megteremtése a termelésben, az irodai és mérnöki munkákban, az alkalmazottak oktatásában és fejlesztésében, hosszú távú kapcsolatok kiépítése a beszállítókkal.

Az AKP védi a takarékoskodókat

Szergej Obozov, az RPS fejlesztési igazgatója röviden beszélt a „Lean Clinic” szövetségi projekt előrehaladásáról, amelyben a Rosatom RPS szakemberei vesznek részt: „A replikációt 23 régióban végzik. Már nincs két klinika, mint a pilot projektekben, hanem néhol három, máshol négy, máshol öt. Alapképzést biztosítunk. Javasoltuk, hogy az Egészségügyi Minisztérium hozzon létre saját projektirodát az RPS számára.”
Az Orosz Föderáció elnökének adminisztrációja nagyra értékelte az AKP iroda tevékenységét. Tovább tovább. A hatóságok a Roszatomot általános partnerként bevonták egy olyan programba, amelyet a Gazdaságfejlesztési Minisztérium vezetője, Makszim Oreskin vezetésével valósítanak meg az ipar és az építőipar munkatermelékenységének növelésére.
„Minden kísérleti régióban két költségvetést generáló vállalkozást veszünk. A fő feltételünk az volt, hogy „egy ember se legyen az utcán”, ezért olyan gyárakat választottunk ki, amelyek termelési volumene 2018-ban meredeken emelkedik. A második feltétel az, hogy a tulajdonosok és a vezetőség valóban javítani akar az eredményeken. Mesterkurzust mutatunk be nekik arról, hogyan lehet azonos létszámmal növelni a mennyiséget” – osztotta meg terveit Szergej Obozov.
Ebben a projektben az interakció másképp épül fel, mint a Lean Clinicben. A Rosatom meghívja a diákokat, hogy csatlakozzanak hozzánk. Szergej Obozov számításai szerint: „Hét régió, két-két gyár – 14 gyár – készek vagyunk 28 embert fogadni csapatainkba, hogy a Roszatom példaértékű áramlásain dolgozzanak.” Valahol december közepe előtt, azt hiszem, kiépítjük ezeket a csapatokat, és 2018. január 10-től várjuk őket gyárainkba.” A programot Tyumen, Tula, Nyizsnyij Novgorod, Perm és Szamara régiókban, Baskíria és Tatár régióban hajtják végre.
A Roszatom Akadémia vezetője, Julia Uzhakina hozzátette, hogy a nukleáris zárt városok karcsú városokká válhatnak. „Zarecsnij polgármestere kezd valamit, Ozersk csatlakozik. Segítenünk kell nekik megérteni ezt a kérdést: hogyan történik ez, milyen példák vannak rá” – mondta.
Ahogy Nikolay Solomon megjegyezte, a Rosatom legjobb gyakorlatait nagyon egyszerű és érthető formában kell bemutatni, hogy azok is érdeklődjenek a rendszer iránt, akik még soha nem hallottak az RPS-ről. „A Gazdasági Minisztériummal és a VEB-vel tárgyalunk egy olyan platform létrehozásáról, ahol ezek az ügyek nyilvánosan elérhetőek lesznek” – jegyezte meg.
„A jövő év a praxisunk bővítésének éve, tapasztalatainkat megismételjük. De mi magunk sem feledkezhetünk meg arról, hogy ezt továbbra is reprodukáljuk az iparágon belül – ehhez minden RPS-igazgatónak, RPS-vezetőnek két-három szponzorált igazgatója van” – foglalta össze Alekszej Lihacsov.

Az AKP mint gondolkodásmód

Nikolai Kmitto
A Kurszki Atomerőmű igazgatóságának főmérnöke, a NIKIMT-Atomstroy kirendeltsége
- Kedvezőtlen helyzet alakult ki az építési és szerelési munkák során a Kurszki Atomerőmű radioaktív hulladékokat feldolgozó komplexumának építése során: a fémszerkezetek telepítésének megkezdésekor 90 napos késés volt az ütemezéshez képest. Ezt a lemaradást minden áron meg kellett szüntetni. Az ütemterv szerint a tárolókeret teherhordó fémszerkezeteire tűzgátló bevonat beépítése és felhordása 240 napot vesz igénybe, 150 alatt kellett befejeznünk. A klasszikus séma szerint a magasban végzett munka biztosított. , a védőbevonatot a már beépített fémszerkezetekre hordják fel - helyenként kiderült, hogy festetlen. Ráadásul a széllökések és egyéb kedvezőtlen időjárási viszonyok a tűzgátló anyag túlzott fogyasztásához vezettek permetezéskor.
Az RPS-eszközök és a józan ész segített megbirkózni a feladattal. Párhuzamba állítottuk a beépítési és bevonatolási folyamatokat, és a kompozíciót a műhelyben, az építkezésen végzett kibővített összeszerelés során kezdtük el alkalmazni - csak festetlen és elemek hegesztési helyére. A menetrendi lemaradás megszűnt. Az állványzaton spóroltunk és növeltük a biztonságot, hiszen gyakorlatilag kiküszöböltük a magasban végzett munkát. Ezen kívül a felvitt bevonat minősége javult a fémszerkezetek műhelyi körülmények között történő pormentesítésének és zsírtalanításának köszönhetően. Lehetővé vált a bevonat vastagságának szabályozása, ami csökkentette az anyagfelhasználást. Korábban a kompozíciót 20 perc alatt alkalmazták, most öt kell. Gazdasági hatás az ajánlatok több mint 13 millió rubelt tettek ki. De a lényeg az, hogy ezt a megoldást más tőkeépítési projektekre is lehessen reprodukálni.
Az RPS számunkra termelési szükséglet. Az RPS-eszközök használatának vágyának belülről kell fakadnia. Nehéz meghonosítani a karcsú munkamorál kultúráját. Hiszem, hogy eltelik egy kis idő, és minden alkalmazott megérti, hogy az RPS egy olyan tudomány, amely elmagyarázza, hogyan működik a folyamatos fejlesztés kultúrája.

Vlagyimir Rogozhin
főigazgató tanácsadója a hosszú távú termeléstervezésben, OKBM im. Afrikantova
- Készítettünk egy projektet a dokumentumáramlás optimalizálására a hajóreaktor üzemek modulokból összeállított csőrendszerének gyártása során. A cél a csőrendszerek gyártási idejének 494-ről 442 napra csökkentése. A modul összeszerelésének megkezdése előtt létre kell hoznia egy alkatrészkészletet, és el kell készítenie a vonatkozó dokumentumok csomagját, és a késztermék leszállítása után ki kell töltenie a dokumentációt.
Azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy 20-ról öt napra csökkentsük a dokumentumok elkészítéséhez szükséges időt egy modul gyártása során. A vonalkódok segítségével automatizálták a folyamatokat: ha korábban mintavétellel készültek a dokumentumok, akkor leltárt készítettek, ami akár 90 percet is igénybe vett, de ma már a vonalkódok egy perc alatti beolvasásával összeáll a teljes csomag. A munka termelékenysége 30%-kal nőtt, a gazdasági hatás - évi 6,4 millió rubel. Az év elején további két projektet indítottunk a dokumentumáramlás optimalizálására. Az év végére három napra csökkentjük a modulok gyártásához szükséges dokumentumcsomag elkészítésének idejét, és közel felére csökkentjük a dokumentáció mennyiségét.
2009 óta veszek részt az ASR-ben. Eleinte sokan szkeptikusak voltunk az AKP-val kapcsolatban, senki sem értette, miért van rá szükség. Nem értettem azonnal, hogy mi az hatékony eszköz. De több sikeresen megvalósított projekt után az emberek megszokták és elkezdték használni. Ma már elmondhatjuk, hogy az OKBM-ben gyökeret vert a folyamatos fejlesztés kultúrája. Az RPS használatára a világos módszertan, az inkonzisztenciák, eltérések azonosításának és bevált eszközökkel történő kiküszöbölésének szisztematikus megközelítése motivál.

Szergej Trofimov
Javító, UEHK
- 2015 óta körülbelül 500 PPU-m kelt el. Idén műhelyünkben fejlesztési javaslatot készítettünk a kenőanyag újrafelhasználására, mivel nem veszítette el tulajdonságait. Az összeg kicsinek bizonyult, mindössze 70 ezer rubel. De ez még mindig spórolás. Az RPS használatát a munka folyamatos fejlesztése motiválja. 25 éve dolgozom az UEIP-nél, és már az RPS bevezetése előtt is szisztematikusan foglalkoztam az innovációval. Amikor 2012-ben hazánkban elkezdték aktívan bevezetni a termelési rendszert, könnyebbé vált a javaslatok elkészítése.
Az RPS-kultúra csak képzéssel, a rendszerszemlélet elveinek és előnyeinek ismertetésével népszerűsíthető. És csak személyes példamutatással, nem pedig parancsként vagy kötelezettségként. A folyamatos fejlődés kultúráját neveltem a bátyámba. Idén műhelyünkben a poliuretánhab kínálatban a második helyet szerezte meg utánam, kb 70 poliuretán habja van. Az emberek már kezdenek felnézni rá.
Amikor hozzászokik az új munkamódszerhez, meglátja, mit lehet még optimalizálni. Lehetőség szerint igyekszem más területről érkező kollégáknak segíteni.
Szergej Mikheev*
Mérnök 1. kategória, ASE
- A projekt célja a Kurszk Atomerőmű-2 hidraulikus szerkezeteinek mesterséges alapozásának költségeinek csökkentése. Az alapozás talajpótlási tervének felmérése után csapatunk javasolta a projektben elfogadott anyag homok-kavics keverék homokkal való cseréjét. A helyzet az, hogy a Kurszk régióban nincs probléma a homok szállításával, de a homok-kavics keveréket más régiókból kell szállítani. Miután megváltoztattuk a konfigurációt, és felmértük, hogy az építkezés megszervezése szempontjából mennyire hatékonyan lehet mesterséges alapot építeni, újraszámoltuk a szilárdságot. Megállapítottuk, hogy megoldásunk minden követelménynek megfelel. A javaslat végrehajtásának teljes gazdasági hatása 275 millió rubelt tett ki.

Evgeniy Ratz*
Mérnök 2. kategória, ASE
- Szergej Mikheev és köztem a Kurszk Atomerőmű-2 építésének tervezési folyamata során merült fel a talajcsere ötlete. Feltettük magunknak a kérdést, hogy miért éppen ezt a megoldást választották, és vajon optimalizálható-e. Munkánk során aktívan használjuk az RPS eszközöket. Segítségükkel bármilyen problémát megoldhat, beleértve a költségcsökkentés melletti érvelést a tervezők felé, akik gyakran nem állnak készen a kritikára, és megoldásaikat optimálisnak tartják. Bármely projekt mindig optimalizálható, ha van vágy. Nincsenek tökéletes projektek.

Andrej Szalnyikov
Épületszerkezet-szerelő, "RosSEM"
- A fehérorosz atomerőmű reaktorterének nulla szintjén 118 darab nyolcméteres, egyenként 300 kg tömegű oszlopot kellett felszerelnünk. Ezek az oszlopok támogatják a reaktor folyamatberendezését. Korábban az oszlopokat a nyolcadik jelzéstől számított 1 m átmérőjű nyílásba betápláltuk, majd vízszintes helyzetben rögtönzött eszközökkel a beépítési helyre vittük, megemeltük, rögzítettük, állványzatot építettünk. Az oszlop rögzítésére szolgáló szerelőhurkot meg kellett tisztítani, hegeszteni, majd felszerelni az oszlopot - ez magasban végzett munka, kényelmetlen. Ezután szedjen szét mindent, és ismételje meg 117-szer.
Ezért kifejlesztettünk és megvalósítottunk egy eszközt az oszlopok függőleges mozgatására - kaptunk egy csillag alakú kocsit, amelyre az oszlopot rögzítették. Három szerelő nyugodtan görgeti a rakományos kocsit a telepítés helyére. Jelentősen felgyorsítottuk a folyamatot: ha az első blokkon 59 nap alatt az összes oszlopot a régi módon szereltük fel, akkor a második blokkon 18 nap alatt készült el. Egyszerű kocsinak tűnik, de a hatás kolosszális.
Nem ez az első projektem. A lustaság a haladás motorja, és valószínűleg nagy lusta ember vagyok. Ha látok egy problémát, azonnal azon gondolkodom, hogyan lehetne megoldani, vagy hogyan lehetne egyszerűsíteni a folyamatot. Mindenki segített, egyedül nem tudtam volna mit csinálni. A gazdasági hatás körülbelül 780 ezer rubelt tett ki. A lényeg az, hogy a tapasztalatokat megismételjék az atomerőmű-2006 projekt más blokkok építésénél. Rengeteg fejlesztésem van, ezeket a következő építkezéseken tervezem megvalósítani.
A termelési rendszer bevezetését 2014 végén kezdtük meg a fehérorosz atomerőműben. Azonnal csatlakoztam, mert ez egy áttekinthető munkaeszköz, amely megkönnyíti a munkát, erőforrást takarít meg és fejleszti az embert. Ma ez már a folyamatos fejlesztés kultúrája.

Szergej Szacskov
A VVER-440, MSZ fűtőelem-rudak és fűtőelem-kazetták gyártóhelyének vezetője
- Amikor egy másik telephelyen dolgoztam, létrehoztunk egy olyan eszközt, amely lehetővé teszi, hogy mérlegek segítségével meghatározzuk az RBMK reaktorok fűtőelem-kötegének összeszerelésekor az eltávolított technológiai csúcsok számát. A köteg összeszerelése során az üzemanyagrudakat három darabban helyezik a keret celláiba. Annak biztosítása érdekében, hogy szigorúan illeszkedjenek a középpontba és minimális súrlódással, technológiai tippeket használnak - összeszerelés előtt felhelyezik az üzemanyagrúdra, és összeszerelés után automatikusan eltávolítják őket. Az összeszerelő figyelte, hogy az összes hegyet eltávolították-e. Mivel 100 másodperc alatt három üzemanyagrúd kerül a keretbe, a szerelő mindvégig várt ahelyett, hogy elkezdte volna elkészíteni a következő köteget, majd megszámolta a hegyeket, és csak ezután adott jelet a művelet folytatására. Ilyen munkaszervezés mellett műszakonként 30 köteg összeállításához két szerelőnek kellett két szerelőálláson dolgoznia.
Javasoltuk az eltávolított hegyek tömegének meghatározását. A mérleg pontosan meghatározza, hogy az összes hegyet eltávolították-e, és jelzést ad a munka folytatására. A szerelőnek nem kell állandóan a gerendaszerelő állvány mellett tartózkodnia és számolnia a csúcsokat, ilyenkor össze tudja szerelni a következő gerenda keretét. Ennek eredményeként ugyanannyi munkát végezhet egy szerelő egy állványon. A felszabadult szerelőszerelő gyártástervező mérnök lett.
Úgy gondolom, hogy ez a gyakorlat más típusú üzemanyagoknál is megismételhető. Érdekel az önfejlesztés és a cég haszna. Ezért nem osztom fel tevékenységeimet RPS és munkaköri kötelezettségek. Számomra ez egy munkaeszköz. Eleinte az emberek negatívan értékelték az AKP-t, de most már látom, hogy a hozzáállás megváltozik. Korábban azt hitték, hogy erőltetett, de most már látják, hogyan valósítom meg az elképzeléseimet, látják az eredményt és bekapcsolódok. A jó példa ragályos.