Hogyan lehet tönkretenni mindent és tönkretenni az fb2 üzletét. „Hogyan tegyünk tönkre mindent és tegyünk tönkre egy vállalkozást”: Öt hasznos tipp. Új termékek fejlesztése

Ahogy ígértem, vállalkozók tönkremeneteléről hozok ki a kommentekből a történeteket. A kegyetlen statisztikák azt állítják, hogy a legtöbb nyitó vállalkozás megbukik – és tapasztalataim azt mutatják, hogy a statisztikák teljesen helyesek. Az üzletemberek azonban általában makacsok és vastag bőrűek, ha egyszer csődbe mentek, újra kezdik, másodszor pedig csődbe mentek, figyelembe veszik hibáikat, és újra a nulláról kezdik. A harmadik vagy negyedik próbálkozás általában sikeres.

A fő tevékenység 20 éve logisztika, vám, külkereskedelem. Egyébként ez is folyamatosan átalakult - eleinte azonos típusú folyamatos rakomány volt, konténerszállítmányok, ma már a világ bármely pontjáról konszolidált rakomány.

Az első „baloldali” élmény egy műterem volt, ahol egyedi méretek alapján ingeket varrtak. Előnyök – nagyon érdekes volt, hiszen az elsők között voltunk. A szöveteket Olaszországban vásároltuk az Albini gyárból, majd a törököktől, gombokat (gyöngyház) először Ausztráliában, majd Kínában. Minden ügyfelet felkeresett egy menedzser: megmérte, kiválasztotta az anyagot és a stílust, majd megvarrta és hímezte az ügyfél kezdőbetűit.

Előnyök - nagyon érdekes volt, a produkció egy templomban volt a katonai kadét vonalon, közvetlenül a kupola alatt, sok érdekes ügyfél volt. A folyamat tiszta kreativitás, még a nevet is véletlenül találtuk ki - Cagliari (Szardínia fővárosa). Hibák - nem számolták ki a korlátozott keresletet, különösen a 2000-es évek elején. Ha megnézzük, hogyan néz ki a legtöbb férfi Oroszországban és például Olaszországban még 2017-ben is, minden kiderül.

A hiba a partnerek nagy száma volt. 4 db volt belőle – ez hihetetlen mennyiség. Tökéletes lehetőség- kettő. A menedzsmentben is voltak gondok: havonta egyszer megjelentem a termelésben. Egy nap felfedeztem a lopást és a lopást. Sokáig beszélhetek erről az üzletről, mert jó emlékeket hagyott bennem nulla nyereséggel.

2. szám. 4-5 év szünet után ismét egy újabb paráznaságba estem. A tény az, hogy a fő tevékenységem kiváló útmutató számos vállalkozás számára – több tucat különböző ügyfelem volt építőipari cégek szexboltokba. Előfordul, hogy a világ különböző pontjain bármilyen árut találunk ügyfeleink számára, külkereskedelmi szerződést kötünk számukra, árut szállítunk az országba, termelünk vámkezelésés igazolja.

Ahogy elképzelheti, sok vállalkozás gazdaságosságát láttuk, és állandóan valami másra csábítottunk. A jövedelmezőség elemzése után azt láttuk, hogy a legtöbb pénzt a nők keresik. Így lettem két amerikai kozmetikai márka kizárólagos forgalmazója.

Az USA-ban vásároltunk árut, kiszállítottuk, vámkezeltük és elmentünk a Nevskie Berega kiállításra. Kreatív, őrült standot építettünk: volt egy kaliforniai szeglet – egy felkapott 1974-es Volkswagen California T2, napernyők, napozóágyak, szörfdeszka a 80-as évekből, pólós lányok és megfelelő zene. A stand mindenkinek tetszett, a kiállítás tulajdonosainak és látogatóinak egyaránt, de nem érte el a célját. A hangsúly a műsoron és a közönség szórakoztatásán volt, nem pedig az általunk bemutatott terméken.

Aztán volt még négy kiállítás Moszkvában és Szentpéterváron. A mi hibánk az volt helytelen választás márka. Kedvező árú, a la natural minőségi terméket vettünk, miközben akkor már mintegy 100 hajmárka volt a piacon. Annak ellenére, hogy a fogyasztónak tetszett a termék, az ár magas volt, különösen a dollár árfolyamának megugrása után. A márka felemeléséhez sok időt, pénzt kell költenie, és meg kell szoknia az oroszországi szépségipari üzlet zűrzavarát.

Az egyik legproblémásabb szempont, hogy kénytelen vagy eladásra odaadni a terméket, és ha el is adják, nagyon nehéz pénzt beszedni a szépségszalonokból, kozmetikumokat árusító üzletekből - 90%-uk kockás füzetekben vezeti a nyilvántartást. .

A pozitív oldalon ismét sok pozitív érzelem van a „szórakozásból kidobott pénzből”. Bizonyos mértékig ennek a bezárt vállalkozásnak a tagja lettem, és most szolgáltatásokat nyújtok nekik: azaz új ügyfeleket szereztem a főtevékenységemhez, és mára ők adják a forgalom 50%-át.

Összefoglalva, a tanács az, hogy minden vállalkozásnak mindenekelőtt örömet kell szereznie: a folyamatból, a profitszerzésből, az emberekkel való kommunikációból, a tapasztalatból. Ideális esetben, ha ketten vagytok – az egyik partnernek ki kell egészítenie a másikat. Szerencsém volt, hogy találtam egy ilyet. Még ha eltérő az érdeklődési körötök és az életstílusotok is, ez még jó is, de bíznotok kell egymásban, és már az elején meg kell osztani a tekintélyt.

Ne feledje, minden pénzbeli veszteség felbecsülhetetlen élmény. Vállaljon kockázatot, próbáljon ki különböző területeket.

Most azon gondolkodom, hogy talán ideje lenne szexboltot nyitni? Szállítási tapasztalattal rendelkezünk: a Hastlera egyszer egy egész konténer játékot szállított egy ügyfelének Novoszibirszkben (télen hideg van - az emberek melegen tartják).

el_marka

A bátyám egy zálogház igazgatója volt. Két partnerrel való megosztáson nyitottam meg. Egy napon, távolról sem tökéletes, ezek a partnerek a rendőrséggel együtt bementek a zálogházba, és utasítást adtak elő, hogy végezzenek felmérést az operatív információk alapján. illegális tevékenységek ezen a címen.

Kiszedtek mindent, ami a zálogházban volt. Három doboz arany és egyéb értéktárgyak, letéti jegyek, az igazgatói munkajegyzetek, számítógépek könyveléssel, minden dokumentum, videórögzítő, ami rögzítette a történteket. 19 ív jegyzőkönyv. A lefoglalt értékeket másnap a rendőrök átadták az említett partnereknek. Ezek az értékek „elvesztek”.

Az ellenőrzés eredménye alapján a testvérrel szemben a büntetőeljárás megindítását megtagadó határozatot hoztak tettlegesség hiánya miatt. A rendőrök elleni eljárást már háromszor is elutasították bűncselekményre utaló bizonyíték hiányában.

A „társak” ellen nem indult büntetőeljárás, mert a rendőrség nem látott bizonyítékot a bűncselekményben való részvételükre.

epic_slowpoke

Minden próbálkozásomat mindig meghiúsította a forgalom hiánya (online és élőben is). Például egy nap Kínából vettünk dolgokat, és elkezdtük árulni. Mivel nem volt pénz az üzlet bérlésére, az interneten adták el.

Rosszul fogyott. Kevesen keresték fel az oldalt és az Avito hirdetéseit. Valahogy két hónap alatt sikerült visszaszereznünk a pénzt és még keresni is 2 ezret. Ezután mindent abbahagytak, és nem csinálták újra.

A többi projektem is ugyanerre a sorsra jutott. Nem elég valami jót tenni – erről az érdeklődők minél szélesebb körének kell elmesélni, és ez valóban nehéz és nagyon költséges.

mari_v_polnoch

Hibás számítások: a kiindulási összeg 1,5-szerese volt, mivel sok árnyalatot nem vettek figyelembe a bérleti díj megvásárlásakor és fizetésekor. A megtérülési időt is rosszul számolták ki. Általánosságban elmondható, hogy a munkapénz nagyon gyorsan elfogyott, és hitelt kellett felvennem. Felháborító volt a hitelalap kamata, mert a cég új volt és csekély forgalmat bonyolított le. Végül alig fizettük ki az adósságot, eladtunk mindent, amit lehetett, és megtanultuk a matekot, hogy legközelebb ne bízzunk a számokban semmilyen üzleti tervben.

saintjohnny

Az első rossz tapasztalatom volt egy állítólag működő vállalkozás megvásárlása. És mivel ez volt az első üzlet, nem volt tapasztalat. Ezért vettünk egy nyilvánvalóan veszteséges üzletet, és elrepültünk.

A legfontosabb tanács, hogy soha ne vásároljunk „nyereséges” vállalkozásokat, vagy vegyünk csak fizikai eszközöket (ingatlan, felszerelés, áru), és ne fizess „ötletért”, „átjáróhelyért”, „különleges kereskedői megállapodásért” stb.

Több évig dolgoztam a múlt század végén (a 90-es évek közepén) egy kicsiben privát vállalat, amely Moszkvában próbált mini-alközpontokat fejleszteni és gyártani. Akkor ez új volt, minden kereskedő vagy vállalkozó saját ATS-t akart, a szovjetek régiek és hatalmasak, az importáltak pedig szépek és drágák.

Mi (az ottani műszaki csapatban voltam - több egység fejlesztője) készítettünk egy mini-alközpontot, amit a Hírközlési Minisztériumban (LONIIS - aki ért az tudja) minősítettük és sikeresen eladtuk többé-kevésbé pár év. Sikerült több száz darabot legyártani és értékesíteni 20-200 szám közötti kapacitással. Az árunk nagyon versenyképes volt, ha nem is dömping – számonként 4-6-szor kevesebb, mint mindenféle Siemens és hazai „mennyiség” –, a kis kapacitású alközpontokkal rendelkező hazai gyártók általában feszültek voltak.

De aztán lecsapott. A Panasonic és az LG kérlelhetetlen erővel tört be piacunkra – akik már akkoriban tudatos életet éltek, emlékeznek a legagresszívebbre reklámkampány- „Panasonic-san” és más szűk szemű reklámok, amelyeket a tévében éjjel-nappal vetítettek minden reklámszünetben.

Ekkor tanultuk meg, mi az igazi dömping. A beavatkozók az orosz piacon értékesített alközpontjaik árát 8-10-szeresére csökkentették ugyanazon modellek európai és amerikai eladási árának. A szörnyek megengedhették maguknak, hogy a piac megszerzését egy másikkal finanszírozzák, más országok nyereségének rovására.

A mini-alközpontok árát „csiszolóan” a cég túlélési minimumára csökkentettük. A Panasonicnál csak 20-30%-kal lett olcsóbb. De ez nem segített - durván szólva minden vásárló szívesebben venne egy Panasonic logóval ellátott eszközt 100 ezer rubelért, egy ismeretlen hazai gyártó helyett 80 ezerért.

Másfél éves fennállás után a cég biztonságosan elszegényedett és felszámolta magát. A beavatkozók, miután megragadták a piacot és végleg tönkretették a hazai termelőket (elsősorban a nagyokat, fedél alá kerültünk), lassan árat kezdtek emelni. Jelenleg az alközpontjuk telefonszámonkénti ára körülbelül 10-15-ször magasabb (dollárban), mint a beavatkozás idején volt. Ez a piac klasszikus átvétele dömping útján, egyenesen a tankönyvből. Nyilvánvalóan vesztegetés nélkül sem lehetett.
És, mondd el, hogyan lehetett túlélni egy ilyen helyzetben?

Először akkor mentem csődbe, amikor a Szovjetunió összeomlása után, japán technológiával, agyagkalászsal, kereskedelmi kölcsön pénz nélkül, és a hírnevemmel építettem egy vállalkozást. A könyvelő hibázott az adófizetéskor, én pedig túlságosan el voltam foglalva a cégfejlesztéssel, és nem követtem nyomon.

Másodszor tönkrementem, amikor sok volt építkezés Hitelből csináltam a költségvetésért, de 1998-ban kezdődött a válság, a rubel nagyot leértékelődött, devizáért vettem anyagokat - tönkrementem.

Technológiai tudományos startupot csináltunk. Több milliós állami támogatást vettünk fel, laboratóriumot nyitottunk, konferenciákra jártunk. A csapatban volt egy embergenerátor, aki elindította és irányította az egészet, néhány ember-tudós, egy munkavezető kezekkel, néhány értékesítő kapcsolatokkal, néhány ember készenlétben. Minden, ami egy ilyen vállalkozáshoz kell.

Ennek az lett a vége, hogy az embergenerátor lassan elkezdte emelni a fizetését, a többire pedig nem volt elég pénz. Az illetékesek elmentek, aztán már csak egy tudós maradt, az eladó részmunkaidőben segédmunkásként kezdett dolgozni, a kezes művezető más munkát talált, a generátor pedig egyre többet kapott.

A pályázati pénz elfogyott, eredmény nem született, a generátort viszont megjavították.

apa_gorry

Az én hármasom a malacperselyben

1. Webstúdió a 2000-es évek elején Novoszibirszkben. Eleinte minden rendben ment, a Krasznij Prospekton szinte minden irodaházban volt ügyfelünk. Az árak átlag alattiak, a fényűző motorja... úgy tűnik, ez tett tönkre minket. Annyira tökéletes lett, hogy a technikai előírásokon túlmenően fel is hagytuk a harcot minden módosításért, mert az elkészítése egyszerű és nyugodt volt. És az ügyfelek hirtelen elkezdtek webhelyeket keresni népszerű, akkor még hibás motorokon – PHPNuke, Mamba, Drupal stb. Általánosságban elmondható, hogy a rendszeres vásárlók elkezdtek kiesni. Aztán persze megesküdtek, de nem tértek vissza. Az újak is óvakodtak a saját maguk által írt technológiáktól. Választás előtt álltam - vagy alacsonyabb szintre lépek és pénzt keresek, vagy megváltoztatom a tevékenységemet. Én a másodikat választottam.

2. Sípok (ír furulyák). Tanulmányoztuk a keresletet – volt. Beállítottam a produkciót, mintákat osztottam ki az általam ismert zenészeknek – mindenki elégedett volt, mind a hanggal, mind a költségekkel. A partner több darabot is küldött számunkra ismeretlen embereknek egy jó hírű internetes buliról a kelta zenéről. És így az ottani srácok tönkretették a furulyákat. Ítélet: "nem játszik." Dizájn és részletek nélkül – egyszerűen nem szeretjük. Lehet, hogy egyszerűen nem tudtak játszani, vagy ellenségesek voltak minden orosz dologgal szemben, de a piaci réseken nem volt más lehetőség, és a projektet le kellett zárni. Erkölcsi – kapcsolatba kell lépnie azzal a fókuszcsoporttal, amely hatékony keresletet képvisel, és csak nekik kell dolgoznia.

3. Elpusztíthatatlan kopter. A kamerával és egyéb felszereléssel ellátott drón ugyanolyan, mint a többi, csak balesetben nem pusztulhat el - még köveken, még vízben is, még vízben lévő kövön sem. Hatalmas pénzmegtakarítás és kockázatcsökkentés. Egyáltalán nem értem, mi folyik itt – de a projekt nem indult be. A fél tucat lebonyolított fókuszcsoport között még senkit nem mutattak érdeklődésnek. Még nem vonok le következtetéseket, a projektet befagyasztották, de nem hagyták abba.

alexbomboom

Egyszóval először megvettem az árut, aztán elkezdtem gondolkodni azon, hogyan és kinek adnám el. Az első injekció viszonylag kicsi volt, körülbelül 200 000 rubel. Nem mondhatnám, hogy teljesen összetörtem, de tettem néhány ütést.

Számszerszám. Játék számítógép klub. Kölcsönt vettek fel, megállapodtak a helyiség bérlésében, elvégeztek némi javítást, és maguk készítették el a bútorokat. A számítógépeket ömlesztve vásároltuk, magunk szereltük össze, beállítottuk és telepítettük a játékokat. Megállapodtunk a helyi szolgáltatóval egy dedikált internetvonalról. Csináltunk egy táblát. És megyünk... Eleinte mi magunk dolgoztunk egy partnerrel a nap 24 órájában, aztán megengedhettük magunknak, hogy adminokat fogadjunk. Megemeltük játékszervereinket, StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. És tárolószerverek tartalommal. Megállapodást kötöttünk a szolgáltatóval, és megkezdtük a ház lakóinak allicenc keretében történő internetkapcsolatát. Csatlakozott az orosz Esports League-hez. 2001-ben senki sem gondolta volna, hogy minden lakásba nagy sebességű internet érkezik, és a helyi szerverek és klubok gyakorlatilag használhatatlanná válnak bárki számára. Kiléptem az üzletből, a párom adta a részemet a hardverből, amit magam adtam el. Egyébként továbbra is ugyanazt csinálja, de a kipufogó csak a kiadások fedezésére elegendő.

Második. Hárman összegyűltünk egy pohár tea mellett, két 1C-nicket és én, mint technikus. És úgy döntöttek, hogy elindítanak egy vadonunkban példátlan vállalkozást, egy komplex automatizálási és vállalkozások karbantartási céget. Különösebb gond nem volt, mindenkinek megvolt a kialakult vevőköre, igazolásai és egyéb hordaléka. Áldott 2005-ös év volt. Béreltünk egy irodát és felvettünk egy titkárnőt. Gondoskodtunk szoftvercégekkel való szerződéskötésről, hardverellátási csatornák megszervezéséről. Elkezdtünk dolgozni. A dolgok javulni kezdtek: 2007-re a cégnek több mint egy tucat 1C programozója, 6 technikusa, pár titkára és egy irodavezetője volt. Még képzési és minősítési támogatásunkat is létrehoztuk. Több mint három tucat vállalkozás működött.

De aztán eljött 2008. A vállalkozások tömegesen kezdtek felhagyni a szerződésekkel, és áttértek a hívásalapú fizetésre. Hatékonyan dolgoztunk, így a tehetetlenség miatt minden tovább működött karbantartás nélkül és nem romlott el. Az ITS-re vonatkozó szerződéseket nem újították meg. Az új hardver és szoftver vásárlása megszűnt. El kellett bocsátanunk embereket, nem tudtunk minden alkalmazottat munkával ellátni és ennek megfelelő fizetést biztosítani. Ekkor derült ki az egyik partner döcögése, aki a cég mellett zsíros megrendeléseket passzolt a zsebébe. A káromkodás és az elválás végül véget vetett a társaságnak. Mindenki ismét oldalra menekült a saját ügyfeleivel.

Személyes tapasztalat: a bank elfogyott a forgótőkéjéből. Ennyi, vége a történetnek. Milyen helyeket kell megerősíteni, hogy ne dőljenek le?

zorin_ivan_1982

Próbáltam szoftverfejlesztő vállalkozást szervezni. Nem sikerült. Ennek oka az volt, hogy saját szoftvert kellett készítenem és el kellett adnom, de megpróbáltam egyedi szoftvert fejleszteni. Nem repül.

Jurij Bystrov

Elkezdtük a polisztirolhabot gyártani, vagy inkább berendezéseket és állítólag gyártástechnológiát vásároltunk. A berendezés beszerzése előtt piacelemzést végeztünk, erős keresletet azonosítottunk a termékre, beszereztük a berendezést, reklámot indítottunk, termékpróbatételt tanúsítottunk... de a megfelelő minőségű habszivacs nem került tömeggyártásra.

A berendezésgyártó összeolvadt, szétnyitotta a kezét, neked így van, másoknak minden sikerül (sőt, nem így volt). Ennek eredményeként a vállalkozás az összes nyersanyag-befektetéssel, a személyzet képzésével, a helyiségköltségekkel és a személyzet fizetésével együtt kiapadt.

cat_shred

Moszkva és a régió, időrendi sorrendben. Minden példa 2005 utáni.

1) Zálogház a piacon. A piac bezárása után a zálogház „automatikusan” bezárt. Már nem tudták a nulláról új helyen „emelni” a vállalkozást.

2) Festék- és lakktermékeket forgalmazó cég. A szezon csúcspontján a céget és a menedzsmentet azzal vádolták meg, hogy acetont adtak el gyógyszergyártóknak, ez ügyben lezárták a raktárt és lefoglalták a számítógépes hálózatot. Egy hónappal később elégtelenség miatt ejtették a díjat, visszaadták a raktárt és a számítógépeket. De a szezon elveszett, a társaság soha nem tért magához.

3) Kis nagykereskedelmi sörkereskedelmi vállalat. Ahogy a kiskereskedelmet felváltják a láncok, a vevőkör beszűkült (a láncok könnyebben értékesíthetik közvetlenül az üzemet). Egy lassú hanyatlás után az üzletet bezárták, és az igazgató egy másik területre távozott.

4) Pizzéria sajtgyár. Ahogy a tejtermelés csökkent a moszkvai régióban, problémák kezdődtek a nyersanyagokkal (a krasznodari tartályok meghajtása nem megfelelő mennyiség).

5) Tulajdonos sikeres üzletÚgy döntöttem, hogy a szabad pénzemet egy étterem vásárlásába fektetem. Nem voltak saját tapasztalataim vagy ötleteim, nem elég Moszkvában fenntartani a minőséget és a tisztaságot. Egy ideig az üzlet a régi csapat tehetetlensége alatt működött, de végül kihalt.

6) Brókercég. Az igazgató hirtelen halála után nem találtak méltó pótlást. Amikor az összes pénzt elköltötték, a cég bezárt.

7) Építőipari cég, lakások és irodák befejezése. Az engedély visszavonása után a bank forgótőkéje elakadt. Az üzletet úgy tartották fenn, hogy a veszteségeket a tulajdonos személyes lakásának és autójának eladásával kompenzálták.

A 90-es évek elején termékeket szállítottam (nem Szentpétervárra) kis-nagykereskedelemnek, és rossz raktárt választottam. Hajtottam az olcsóságot, és egy kicsit távolabbi raktárt választottam. Nem volt értelme, hogy ügyfeleim - élelmiszerbódé-kereskedők - a raktárbérlés olcsóságának köszönhető árengedmény miatt jöjjenek hozzám. Egy jól reklámozott nagykereskedelmi bázison kellett raktárt választani.

Azt is észrevettem, hogy egy új vállalkozásnál (kisvállalkozásokról beszélünk, ahol a számításokat gyakran térdre kell hajtani) minden kezdeti számítást biztonságosan meg lehet szorozni kétszeresével, hogy közelebb kerüljünk a valós számhoz. Ha az üzleti sémát már tesztelték, akkor a számítások többé-kevésbé pontosak. Nagyon hasznos „üzleti pályafutásod” kezdetén a fogyasztás várható robbanásszerű növekedése helyett a kemény munkára és a folyamatos megtakarításra hangolódni.

pasha_1980l

Pénzügyi tanácsadási szolgáltatásokat nyújtó cég. A tulajdonos a 90-es évek legvégén szervezte és nagyon sikeresen fogta meg a gazdasági növekedés hullámát, amikor ez a piac 2000-2008-ban. óriási ütemben nőtt, lényegében a semmiből jött létre.

Amint az első pénz 2000-2001-ben megindult. azonnal elállt az aktuális ügyektől, és mindig arról álmodozott, hogy talál egy jó menedzsert, aki mindent megtesz érte, valamint olyan értékesítőket, akik népszerűsítik az üzletet. Ő maga pedig „stratégiával” fog foglalkozni.

Ennek eredményeként az történt, aminek meg kellett volna történnie. Kétféle értékesítő és menedzser volt: vagy képzetlen vagy okos. Az okosabbak nagyon hamar rájöttek, hogy sokkal jövedelmezőbb saját céget nyitni, amit ők csináltak, ügyfeleket lopva.

Ugyanakkor az általános piaci növekedési hullám idején a cég 2009 elejéig inert módon (stagnálva) létezett, amikor is a megrendelések számának csökkenése fizetési csúszásokat eredményezett, mivel a működő tőkét is ez a tulajdonos vont ki és ott egyáltalán nem voltak tartalékok. És ezek a késések arra ösztönözték a megmaradt lojális alkalmazottakat is, hogy az oldalon keressenek szerencsét, és magukkal vigyék a megmaradt ügyfeleket.

yra22yra

A barátomnak van egy ilyen története, bár még nincs vége, még mindig küzd: alkotott kis vállalkozás, jól mentek a dolgok. Jó szerződéseket kötöttem, és sürgős bővítésre volt szükségem. Pénzt fektettem berendezésekbe, nyersanyagellátásba, majd bam - nincs elég villamos kapacitás. Triviális kérdés, írtam egy kérelmet, hogy az IDGC kapacitását 630 kVA-val növeljük meg a meglévő 160 kVA helyett, és vártam a jóváhagyást és az újakat. Műszaki adatokÉrdeklődéssel kezdtem el őket olvasni.

Miután végigolvastam a 6 400 000 rubelt (hatmillió négyszázezer rubelt!) 630 kVA-ért, kidobtam ezt a papírdarabot, és most olyan megoldásokat keresek, ahol anélkül kapcsolódhatok be, hogy bármi közöm lenne ehhez a méltatlan szervezethez. Udmurtia, Izsevszk, ha az.

alhambra13

Az első vállalkozásom a 90-es években volt: kölcsönkértem, és vásároltam 20 színes betakarítókabátot Krasznodarban 2500 rubelért. Több darabot kiosztottam a testvéreimnek, ők eladták a barátaiknak, és minden kabátból 1500 rubelt kerestek. Aztán visszaadta a kölcsönkért pénzt, és a haszonból vett még néhány kabátot, újra eladta, majd amikor megjelentek a piacok, bérelt egy pontot a piacon, és újra összekapcsolta az összes testvért.

Így megyünk együtt az életben: ha valakinek lehetősége van pénzt keresni, akkor a többit biztosan magával húzza.

Az üzleti életben ne legyenek barátok vagy ismerősök, a szórakozáshoz és az időtöltéshez, az üzleti élethez pedig csak a családhoz van szükség. A barátaim nem követték az utamat, és barátokkal kezdtek vállalkozást. Ennek eredményeként veszekedtek, és alig fedezték az adósságukat.

karbofosz

A tervezési és telepítési részlegeket gyakran az egész csapat kihagyja a multidiszciplináris szülői szervezetből.

Volt egy csodálatos történet, amikor a moszkvai metróban bemutatták az első kártyafordulatokat. A projekt átadása után az egyik igazgató és az összes „metróépítő” távozott a kivitelező cégtől, és szerződést fogadtak el az új rendszer üzemeltetésére és támogatására. Összességében ez sokkal több pénz volt, mint maga a projekt, és egy új sikeres integrátor nőtt ki rajta. És sok tekintetben ugyanaz a pénzforgalom nem volt elég ahhoz, hogy az eredeti integrátor túlélje az 1998-as válságot, még egy-két évig csapongott, egy befektető alá került, és ott sorvadt.

A történet morálja változatos. Először is, az egykor nagy integrátor pénzforgalma rendetlenség volt. Ezért egy megbízható fizető elvesztése kritikussá vált, és nem csak egy sértően elvesztett haszon.

Másodszor, a támogatási szerződés jelentőségét a menedzsment egyszerűen nem vette észre (és az ügyes osztályvezető természetesen nem oktatott ebben a témában) - elsősorban a projektek értékesítésének paradigmájában élt. És itt az a morál, hogy a szolgáltatás a legjobb termék a költségek szempontjából, és a hozzáadott értéket előállítók rendkívül mobilak.

Harmadszor persze ott van ugyanaz a „partner” faktor, ami egy ravasz bérfelső tényezője is.

Anton Bogatirev

Vannak ilyen különleges emberek: választottbírósági menedzsereknek és auditoroknak hívják őket. Napokat és éjszakákat tölthetünk azzal, hogy történeteket mesélünk egy kudarcos üzletről. Általában nincs sok oka:

1. Durva marketing hibák, a versenykörnyezet és egy termék vagy szolgáltatás fogyasztói tulajdonságainak alábecsülése.

2. Adósság, mind pénzügyi, mind árucikk.

3. Alulfinanszírozottság – vagyis csak hiány működő tőke helytelen okozta pénzügyi tervezés(igaz a 2. pontra is).

4. Negatív mérlegszerkezet - a szállítói tartozások felülmúlják a kintlévőségeket, amit óhatatlanul készpénzhiány, nemfizetés és csőd követ. Ennek az az oka, hogy nem alkalmazzák a törvényekben közvetlenül előírt számviteli mechanizmusokat, belső irányításés elemzés.

5. Nincs kockázatkezelés. Súlyos hibák és gondatlanság az üzletvitel és a papírmunka során, a biztonság durva figyelmen kívül hagyása minden típustól, a tűztől a gazdaságiig.

6. Vállalati lopás.

7. Vállalati konfliktus.

8. Külső csalás, lopás, rablás, portyázás és egyéb bűncselekmények vagyonkivonásra, „erőszakos” egyesülésekre és felvásárlásokra.

9. Adminisztratív nyomás és korrupciós teher. Meg kell mondani, hogy az utolsó pont csak a szupermargin piacokra vonatkozik. Korrupció csak ott van, ahol szuperprofit van, vagyis ma előfordul, de nagyon szűk szegmensben.

Ellenzéki képviselőink korrupcióval kapcsolatos összes története erősen eltúlzott. Egyébként a bûnözõ komponens manapság rohamosan csökken, szinte mindig a belsõ ügynökök – maguk az üzletemberek partnerei, vagy adott esetben felbérelt menedzserek és ügyvezetõk – részvételén alapul, akik úgy döntöttek, hogy egy kicsit megtévesztik a partnereket/tulajdonosokat. .

Röviden, az összeomlás fő oka a készpénzhiány, valamint az azt követő nemteljesítés és csőd. Indokaik azonban elsősorban a tervezés, elemzés, kockázatkezelés és belső kontroll hiánya, valamint az üzletvitel és a dokumentumok elkészítésének kellő körültekintése.

Ha valaki részletesebben meg akarja hallgatni, kollégáimmal előadásokat tartunk a szentpétervári RS ISAS-ban - a Részvénytulajdon-megőrzési Intézet könyvvizsgáló iskolájában. Egyrészt nagyon ajánlom intézetünk többkötetes munkáját, a „Vállalati csalások nyilvántartását”, amely részletesen, esetről esetre elemzi mindazokat a sémákat, amelyeket egyharmad évszázad alatt azonosítottunk.

silverlj

Többször megpróbáltam olyan termékeket piacra dobni, amelyek nem szabványosak az orosz piacon, abban a reményben, hogy a versenytársak hiánya mesés nyereséget hoz - marketing audit, HR-funkciók előfizetési szolgáltatások és néhány más.

Szinte minden elromlott, és csak a reklám miatt volt veszteségem. Csak egy irány indult el gyorsan, ami pár év után széles körben ismertté vált, és mára egész társaságokat táplál különféle baromokból, akik ellopták az ötletemet.

A következőket tudom tanácsolni - ha nyitott valami nyereséges vonalat, ne adjon tömeges reklámot, és még inkább, tegye félre a hiúságát, küldjön újságírókat, akik felajánlják, hogy cikket írnak Önről. Tartson mindent titokban.

Ha a terméked valóban jó és exkluzív, csak a végfelhasználónak kell tudnia róla, de nem egy csomó embernek, aki gyorsan szeretne pénzt keresni ugyanazon a dologon.

Természetesen ez elsősorban a különböző típusú tanácsadásokra vonatkozik, amelyeket szinte minden minimális tőkével rendelkező vállalkozó könnyen megszervez.

prioskolje

1. Szobabérléskor gondoljon arra, hogy a gazdát elcsábítja-e a vállalkozása, és egy ponton, amikor minden jobbra fordul, nem fordul-e Ön ellen, hogy maga keressen plusz pénzt. Ez történt velem a szekrénybútorok gyártásával, amikor hat hónap után új helyiséget kellett keresnem, aminek a bérlése utólag felemésztette az összes csekély bevételt.

2. Klasszikus hiba – a második vállalkozás elindítása ( nagykereskedelmi tapéta be orosz piacok egy ivanovói raktárból) körülbelül nulla és egy kis plusz, nem engedhettem meg magamnak csak a saját moszkvai szállásomat. Nem volt olyan részmunkaidős állásom, amely alkalmas volt az üzlettel való összeegyeztetésre.

2005-ben nyitott egy pontot, ahol férfi ingeket, zoknikat, alsónadrágokat és mindenféle vacakot árulnak. Aztán még egyet. Aztán a másodikat elküldtem fotónyomtatásra, mert nem sikerült a cucc.
Ennek eredményeként 2008 nyarára mínuszba hajtott és mindkét pontot bezárta.

A bezárás okának az üzlet iránti odafigyelés hiányát tartom, ami abból adódik, hogy egyidőben dolgoztam. Mélyebbre kellett ásni, és komolyan foglalkozni egy dologgal, anélkül, hogy szétszóródna.

dr_denim_spb

A feleségemmel közös kis üzletünk van - egy állatorvosi klinika Szentpéterváron. Nem is olyan régen kezdtük, de eddig úgy tűnik, egy fontos hibát követtünk el - túl sok embert vettünk fel közvetlen állatorvosi munkára, miközben mi magunk más munkát vállaltunk -, hogy talpra álljon az üzlet (tűzoltás, SES, munkavédelem, Rospotrebnadzor, Adó, könyvelés, készpénzes dokumentumok, engedélyezés, reklám, jelentés stb.).

Három hónap elteltével belátták a hibát, és a személyzet felét elbocsátották, csak a legokosabbak maradtak. Ők maguk is kiálltak „a gép elé”.

Másrészt, talán nem volt hiba – az első három hónapot megnyertük, hogy a teljes rendszert a semmitől a működőképes állapotig beállítsuk. Ha mi azonnal elkezdtünk volna dolgozni, akkor spóroltunk volna a személyi állományon, de úgy érzem, akkora zűrzavar lett volna a dokumentumokban és mindenféle engedélyben - nem lett volna idő mindent összeállítani. A dokumentumok és a könyvelés rendetlensége pedig gyakran nagy kiadásokhoz és problémákhoz vezet a kormányzati szerveknél.

cergey_p

Pszkov-vidék, parasztgazdaság, méhészet. Két egymást követő év rossz mézhozam mellett.

juvisuel

1. Kísérlet egy videótervező stúdió felépítésére menő szintű munkával. Nem számoltak azzal, hogy finom rendeléseket osztottak szét a sajátjaik között, kaptak kapcsolatokat jó projektek nem volt. Morzsákból éltek. Fehéroroszország volt. Féltek emelni az árakat, hogy ne riasszák el a vásárlókat, így soha nem volt szabad forgalom. Körülbelül hét éven keresztül próbáltunk mindent a lábára állítani, és négyszer elveszítettük a csapatot. 2008-ban a válság végleg kitört.

2. A történetnek még nincs vége – három éve nagyon érdekelt a szokatlan névjegykártyák készítése. Számomra akkor olyan furcsa volt, mint amennyire furcsa lenne, ha egy felhőkarcoló építő edényeket kezdene készíteni. De nagyon magával ragadott. Úgy döntöttem, ez egy hobbi. Egyáltalán nem voltak számítások, tervek, csak úgy csináltam, ahogy volt. A napi munkámból származó pénzt fektettem ebbe. Felszerelést vásároltam, asszisztenseket béreltem, és az emberek csodálták a munkámat.

Újra visszaestem ugyanarra a gereblyére – féltem emelni az árakat, így egy csomó fantasztikus munka elvégzése után a mínuszban találtam magam. Végül ötszörösére kellett emelni az árakat. A régi ügyfelek több hónapig féltek. Nem volt mit etetni a csapattal, ezért nyaralni küldték őket. Az ügyfelek most új árakért kezdtek kopogtatni az ajtón. Úgy tűnik, ez az, de egyszerűen nem tudom rászánni magam, hogy újrakezdjem. Mintha nem égett volna ki, de mintha a háborúból jött volna vissza, és nem akar visszamenni.

alex_kozlofsky

A történet a barátaimmal történt. Hitelpénzből működött és terjeszkedett egy kis lemezeket (DVD-ket, hanganyagokat, játékokat) árusító üzletlánc. A csúcson két városban 5 üzlet működött. Minden gyorsan véget ért a 2008-as válság idején, amikor az eladások meredeken estek, és nem volt pénz az eladók fizetésére és hiteleire. A fő hiba az volt, hogy nem volt pénzügyi párna a jövedelem lehívása esetén. Az összes megkeresett pénzt azonnal elköltötték, így az első árbevétel-csökkenéssel a vállalkozás szinte azonnal csődbe ment.

Nos, néhány banális tanács:

1. Ne üzleteljen barátokkal és rokonokkal.
2. Írjon üzleti tervet, és kövesse azt.
3. A partnerek közötti minden megállapodást írásban kell rögzíteni.
4. Ha meg tudod csinálni partnerek nélkül, akkor nélkülük.
5. Csökkentse minimálisra a saját kiadásait.
6. Vezessen gondos pénzügyi nyilvántartást.

Volt egy informatikai cégem 15 fővel. Kinevezett egy menedzsert, és mindent tönkretett, az összes ügyfél elment. Egy függöny.

Kipróbáltunk egy gyártó vállalkozást három partnerrel, de ez nem indult be. Garantált értékesítésünk volt, de az anyagellátást soha nem tudtuk megoldani, a fő hiánycikk volt, valamint megfelelő helyiségek.

Következtetések: addig ne kezdjen beruházni, amíg a teljes üzleti lánc ki nem épült: beszállítókat, ügyfeleket, helyiségeket, berendezéseket nem találtak. És valószínűleg jobb egyedül kezdeni, nehogy másokra hagyatkozzon. Alternatív megoldásként: válassza ki a fő döntéshozó partnert és felelős az egész vállalkozás számára.

TekBoris

Az internet hajnalán volt egy elegáns üzlet, ahol a haverjaimmal, komolyan, évi 30 000 dollárt gyűjtöttünk. Az online kaszinók, póker és pénztárak bónuszait kimosták. Egyszerűen új számlákat regisztráltak, és végiggörgették a bónuszpénzt. Kicsit fárasztó volt megtenni, de a nyereség mesés volt. Főleg a 2000-es évek elején, amikor Moszkvában 500 dollár volt a jó fizetés, a mosási bónuszok pedig 2-3 ezret hoztak.

Az egész azzal végződött, hogy a nagyvállalatok bónuszokat használtak fel, hogy növeljék saját magukat ügyfélkörés a bónuszokat gyakorlatilag mind törölték. De elég jól megmelegítettük a kezünket a nagylelkűség ilyen vonzerején, én személy szerint 4 év alatt kerestem pénzt egy moszkvai lakásért. És mindezt közben vegye észre anélkül, hogy megszakítaná tanulmányait és fő munkahelyét.

apa_gorry

Baráti projektek.

1. Leendő zenészeket előállító, kiadó, lemezkiadás. 2004-ben indult, és 2007 körül ment tönkre a kalózkodás miatt. Az eladások visszaestek, de a last.fm scrobbleren való hallgatás éppen ellenkezőleg, nőtt. Erkölcsi – védje a tartalmat.

2. Függönyvarrás, kb 1998-2008. A cég nem tudott benőni nagyvállalat, mert az alapítók szisztematikusan olyan menedzsereket alkalmaztak, akik átverték őket, átverték őket, és elhanyagolták ügyfeleiket. Erkölcsi – az alkalmazottak fizetésén nem lehet spórolni.

3. Intelligens algoritmus zeneszerzéshez és hangrendezéshez. Akkoriban ez óriási áttörés volt. A technológia megalapítója és szerzője nemcsak a legokosabb ember volt, hanem tehetséges szervező is - többször újraélesztette a céget, és kiadott egy kiváló minőségű és képességű terméket. A modern szekvenszerek rendszeresen alkalmazzák ugyanazokat a funkciókat, mint az Onyx Arrangerben, és a zenészek szívesen használják őket. A kudarc oka számomra nem teljesen világos. Talán a nem túl felhasználóbarát kezelőfelület és a felhasználó helyett a gépre való összpontosítás kombinációja, de ez nem valószínű, mivel a programokat ma már sokkal kisebb kényelemmel és bonyolultabbal használják.

Nem ment tönkre, de majdnem tönkrement:

1. Amikor darabmunka helyett időalapú fizetésre helyeztem át a személyzetet. Az emberek ostobán abbahagyták a munkát. Sikerült mindent visszaszereznem.

2. A költségek alulbecslése. A kis dolgok olyan sok költséget eredményezhetnek, hogy teljesen felemésztik a profitot. A rezsiköltségek folyamatos ellenőrzése szükséges. Ha elkerülheti, hogy széket vegyen egy alkalmazottnak, ne vegye meg. Elengedhetetlen a projekt költségvetése és annak végrehajtásának folyamatos figyelemmel kísérése. Ha ezt nem teszi meg, akkor valamiért a vállalkozókkal és az alkalmazottakkal kezdődik: de akkor is vásárolni és fizetni kell.

3. Jöttek az adóhatóságok és alig-alig harcoltak ki. Kavart az adókkal. Ha nem csináltam volna vegyszert, azonnal tönkrementem volna – ostoba módon egy hónapon belül.

alexvlad7

A sajátom: átverés érkezett egy olyan személytől, akivel időszakosan együttműködtem, és nem kommunikáltam tétlenül - úgy tűnik, a körülöttem lévők többsége észrevétlenül használt engem is, majd teljesen áttért a kábítószerre... átverés - és hat hónapra eltűnt. Alig egy hónappal később pedig megérkezett egy kormányhivatal kutatásokkal és lefoglalásokkal... Újabb több mint hat hónapnyi idegeskedés. „Kelj fel” újra a semmiből és anélkül indulótőke egyes témákban nagyon nehéz, de ebben és körülötte is van hírnév kérdése.

Egykori partnertől: a 2000-es évek elején az állami alkalmazottak „kicsavarták” a klubot két partnertől a harmadik javára.

karácsonyfa

Akárhány vállalkozást indítottam „partnerekkel”, az mindig szemétnek bizonyult, és nem számított, hogy volt-e nyereség vagy sem. Nem élt tovább pár évnél. Az utolsó pár szóló – minden rendben.

Ugyanaz a dolog. Amint vannak partnerek, az üzlet halott. Olyan méretre, amit egy ember nem tud megbirkózni, amíg nem nőtt eléggé.

A 90-es években három nagyon elegáns vállalkozás nyílt meg és zárt be egymás után. Az ok a partnerek megtévesztése. Egyszerű csalás. Akkoriban nagyon kevés volt az ellenőrzés. Feltalált, kifejlesztett és megvalósított egy speciális hálózatot bármilyen szolgáltatás elosztására. Az emberek hittek, de egy év múlva, majdnem egy hónap alatt mindent elloptak, mindenkit, akiben megbíztak. A tőke mindig is az enyém volt.

Nettó nyereség

Az orosz vállalkozók körében elterjedt egyik legkitartóbb és leglehetetlenebb mítosz a nettó profit mítosza. A nettó profitot sikeresnek, érthetőnek, és ami még rosszabb, a sikeres üzlet egyetlen mércéjének tekintik. Egy ilyen tévhit több vállalatot is csődbe vitt, és nem csak Oroszországban.

Számos emlékirat szerint Steve Jobs 1997-ben visszatért az Apple vezetésére, és gyakran kritizálta elődjét, John Sculleyt, amiért túlzottan a nettó profitra koncentrált, ami Jobs szerint ez lett a fő oka az Apple piaci pozíciójának elvesztésének és paradox módon veszteségesnek. A profitot nem előtérbe helyező Jobs vezetése alatt a cég nemcsak kihúzta magát a veszteségekből, hanem a világ egyik legjövedelmezőbb vállalatává is vált.

2012. május 3-án a Forbes magazin orosz változata közzétette Adam Hartung cikkét „Hogyan halt meg a Sony”. A szerző a cég 2012-es 6,4 milliárd dolláros veszteség-előrejelzését a cég stratégiájával társítja, amelyben nagy figyelmet az iparosításnak, azaz a termelés hatékonyságának, a méretgazdaságosságnak és az alacsony költségeknek szentelték, és túl keveset az új termékeknek, ötleteknek és technológiáknak.

Ezek a példák legalább két gondolatot sugallnak:

1) - a vállalat nettó nyereségének jelenléte önmagában nem a siker jele;

2) - az üzleti vezetők figyelme a nettó nyereségre és különösen az üzleti költségekre nem mindig teszi hatékonyabbá és fenntarthatóbbá a vállalatot.

Sok orosz vállalkozó azonban továbbra is a nettó profitot tekinti a siker fő mutatójának. „A cégem profitja 25%-kal nőtt tavaly” – mondta büszkén az üzletember, egy nemrég millióssá vált város lakója. „A termelési mennyiséget és a nettó profitot tekintve mi vagyunk a legnagyobbak Moszkvában” – mondta a fővárosi termelővállalat tulajdonosa. Ugyanakkor az első nem valósította meg ambiciózus terveit, regionális középparaszt maradt, a második pedig csődbe ment, adóssága miatt alkalmazottai, hitelezői és beszállítói felé.

A nettó profit mítosza az orosz vállalkozók körében nagyon szívós, különösen a kis- és középvállalkozásokban. Egyes cégeknél a tulajdonosok a vezérigazgató és a felsővezetők motivációját a nettó profithoz kötik, azt hiszik, hogy ezzel szövetségeseikké teszik őket. Bár időnként, amint az a fejezet végén található példában látható, pont az ellenkező hatás érhető el. Mi az oka az orosz üzletemberek ilyen tiszta haszon iránti szeretetének?

Ez az üzleti teljesítmény legegyszerűbb és legérthetőbb mutatója - a bevétel és a kiadás, az érthető és a kézzelfogható értékek közötti különbség. Mivel sok orosz üzletembernek nincs pénzügyi oktatás, más mutatók (például ROE vagy ROCE) túl rövidek számukra.

A nettó nyereség az osztalékfizetés alapja, vagyis a vállalkozó személyes jövedelme. Számára a nettó profit növekedése pszichológiailag összefügg a személyes sikerrel, ami viszont a siker szimbólumaivá alakítható át - autók, házak, jachtok stb.

Még akkor is, ha egy szervezet nem vezet vezetői könyvelést, és nincs is tapasztalt finanszírozója (vagy legalábbis közgazdásza), akkor is benyújtja a pénzügyi kimutatásokat, beleértve az eredménykimutatást, és fizet jövedelemadót. Ezért a vállalkozás tulajdonosa fennállásának első napjaitól kezdve szembesül a „profit” fogalmával.

De végül is mi a baj azzal, ha egy szervezet növeli jövedelmezőségét? Miért árthat vállalkozásának, ha túlzottan a lényegre koncentrál? Ennek több oka is van.

A profit egy „papír” érték

Az első ok nyilvánvaló, sajnos nem mindenki számára. A nettó nyereség (mind a számvitelben, mind a vezetői számvitelben) olyan számított érték, amely az adott elszámolási időszakhoz tartozó bevételek és ráfordítások különbözetét tükrözi. Ugyanakkor a számviteli szempontból befolyt bevétel és a felmerült kiadások általában nem kapcsolódnak közvetlenül a mozgáshoz. Pénz. Vagyis lehet, hogy a terméket kiszállították, de pénzt nem kaptak érte. Lehetséges, hogy költségek merültek fel, de pénzt még nem fizettek ki. Ugyanaz a moszkvai gyártó esett ebbe a csapdába - a „papír” nettó nyereség jelenléte nem mentette meg a csődtől, amelyet a túlzottan felduzzasztott követelések és a nem hatékony készletkezelés okozott. Volt nyeresége, de nem volt pénz - vagy az ügyfeleknél, vagy a raktárban volt nyersanyagok és félkész termékek formájában.

A bevételek és ráfordítások nem monetáris tételei is befolyásolják a „papír” nettó eredményt. Az alábbiakban ezek közül az egyiket, az amortizációt nézzük meg kicsit részletesebben. Vannak azonban más virtuális költségek is, amelyek torzítják a nettó nyereséget. Például az eszközök (ingatlan, devizahitelek, más szervezetek tőkéjébe történő befektetések) átértékelése vagy a rossz követelések leírása a nettó eredmény növekedéséhez vagy csökkenéséhez vezethet. Ezen intézkedések egyike sem tükrözi a szervezet sikerét abban, amit a világban tesz. Ebben a pillanatban a nettó nyereséget azonban ez befolyásolja.

A társaság nettó eredményét befolyásolhatja egy olyan virtuális bevételi tétel, mint a „halasztott nyereség”, amelyről még a könyvelőknek és a pénzügyeseknek sincs közös véleménye. Azonban néha gátlástalan pénzügyi ill főigazgatók bemutatni pénzügyi mutatók cégeknek kedvezőbb megvilágításban. Különösen a közelmúlt üzleti történetének leghírhedtebb csődje, az amerikai Enron energiavállalat 2001-es összeomlása kapcsolódik a jelentések torzításának hasonló módszeréhez. Ezt mondja erről Szergej Guriev közgazdász előadásában, amelynek összefoglalóját a portál közli Slon.ru :

„Mi az a piacról piacra történő számvitel? Tegyük fel, hogy aláírtunk veled egy gázszállítási szerződést. Megállapodtam, hogy húsz év múlva veszek tőled gázt ilyen-olyan áron, és másnak adom el más áron. Minden egyes tranzakciót azonnal az egyenlegemre helyezhetek. Hogyan? Tudom, hogy ennyi dollárt fogok keresni ezzel a tranzakcióval, így ma leírhatom eszközként. Ha tudom, hogy ezzel a kereskedéssel pénzt fogok keresni, akkor az idén nyereséget termeltem, amit az idei év nyereségeként tudok kimutatni. Mi itt a probléma? Az tény, hogy húsz év múlva mennyit fogok keresni egy gázvásárlási tranzakción, attól függ, hogy húsz év múlva milyen feltételezéseim vannak a gáz piaci árával kapcsolatban. Ennek megfelelően, ha különböző feltételezéseket teszünk arról, hogy húsz év múlva mennyibe kerül a gáz, manipulálható a mai profit. Ez egy viszonylag legitim eljárás mindaddig, amíg az Ön feltételezései átláthatóak, érthetőek a piac számára, és általában véve nem őrültek. A legegyszerűbben piacról-piacra könyveléssel lehet pénzt keresni, ha ezt átláthatatlanul és mások elől titokban csinálod, ha két ügyletet kötsz: az egyiket húsz év múlva gázeladásra, a másikat gázvásárlásra - és különböző feltételezéseket fogalmazott meg húsz év gázárával kapcsolatban. Ez elég gyakran előfordult az Enronnál.”

Az orosz pénzemberek és közgazdászok általában nem olyan találékonyak, de van leleményességük is, hogy javítsák nettó profitmutatójukat. Például egy regionális vállalatnál, amelynek nyeresége 25%-kal nőtt, minden új dolog létrehozására irányuló tevékenység (például üzlet nyitása vagy termékfejlesztés) általában „projektnek” minősült. A cég finanszírozói a tulajdonos beleegyezésével az ilyen „projektek” költségeit nem folyó költségeknek, hanem beruházásoknak kezdték minősíteni. Ez egyrészt indokolt volt - beruházások közé kell sorolni egy másik üzlet helyiségének felújításának költségeit. A „projektekben” viszont sok alkalmazott vett részt, akik szintén részt vettek operatív munka béralapjuk (WF) egy része azonban kezdett kiesni a működési költségekből. Például a jogi osztály fizetésének 20%-át kezdték befektetésnek minősíteni, mivel az ügyvédek új helyiségek bérleti szerződésével dolgoztak, a HR osztály bérállományának 30%-a pedig befektetésnek minősült, mert alkalmazottai toboroztak, ill. képzett személyzet az új üzletekhez.

Mindezek a jelentéstételi manipulációk (amelyeket szintén szinte lehetetlen volt ellenőrizni) a vállalat „papíralapú” nettó profitjának példátlan növekedéséhez vezettek anélkül, hogy látható javulás lett volna a munkatermelékenységben, az üzleti folyamatokban, a termelés hatékonyságában vagy az értékesítési árrésekben. Ez annak volt köszönhető, hogy nemcsak a tulajdonos mérte vállalkozása sikerét rubel „papír” haszonban; Valamennyi felsővezető motivációja, beleértve a jelentéskészítésért felelősöket is, ehhez kötötték. Minél több költséget minősítettek „projektnek”, annál magasabbak a bónuszok.

Míg az orosz vállalatoknál ritkán alkalmazzák a piacról piacra történő számvitelt, szinte minden üzletember találkozik az „amortizáció” fogalmával. Ez a nem pénzbeli költségtétel fontos, mert befolyásolja számviteli nyereségés ezért adózott rá. Hatása azonban félreértelmezhető. Például az egyik Moszkva melletti gyártó cég vezetése az év eredményeit összegezve kifejezetten örült a megnövekedett nettó profitnak. Közelebbről megvizsgálva azonban kiderült, hogy ez a növekedés nagyrészt annak tudható be, hogy a cég berendezései kimerítették az amortizációs időszakot – a közgazdászok egyszerűen leállították a felhalmozást, hiszen több mint nyolc év telt el a gépek vásárlása óta. És mivel a berendezések tőkeigényesek voltak, az amortizációs költségek jelentősen csökkentek. Ez azonban a mi szempontunkból nem volt ok a pezsgő kidugasztására, számunkra ez egy jelzés, hogy a cég elhasználódott berendezéseken dolgozik, ami a közeljövőben problémákat okozhat.

Ezzel szemben az eredménykimutatásban „súlyosabb” értékcsökkenési leírás az új (és talán még nem működő) berendezések miatt, amelyek most kerültek a mérlegbe, még nem jelzi, hogy a cége hirtelen rosszabbul teljesített volna.

Profit – rövid távú mutató

A „papír” profit pénzügyi vonatkozásai meglehetősen nyilvánvalóak és sok tapasztalt vállalkozó számára érthetőek. Steve Jobs és Adam Hartung azonban nem kritizálta az Apple-t és a Sony-t, mert menedzsmentjük nem értette a költségszámítás elveit. Kritikáik lényege más volt: a cégvezetők a rövid távú (negyedéves vagy éves) profitra koncentrálva hosszú távú, ígéretes projekteket áldoztak fel a rövid távú haszon érdekében.

Az Apple nem a stílusos dizájn vagy a nagy név miatt árulja drágán készülékeit (és nagy profitot termel), ahogy azt sokan hiszik. A vállalat a korabeli fejlett termékek fejlesztésének stratégiáját követi, amely jelentős költségeket igényel, amelyeket a nyereség fedezésére fordítanak. Például az iPhone fejlesztése több évig tartott, és sok millió dollárjába került a cégnek. Az Apple által a termékéért kért magas ár azért volt szükséges, hogy megtérüljön a befektetése és az új termékek piacra dobásához szükséges jövőbeni befektetések. A cég az 1990-es években tapasztalt bajokon úgy vészelte át, hogy hajlandó volt kockázatot vállalni és többletköltségeket vállalni piacképes termékek létrehozása érdekében, amelyek olykor közvetlenül ütköztek negyedéves bevételi céljaival. A 2000-es években a többletnyereség forrása nem a költségek csökkentése volt, hanem éppen ellenkezőleg, az innováció költségeinek növekedése.

Adam Hartung kritizálja a Sony-t amiatt, hogy a termelés méretének és a létszámcsökkentésnek köszönhetően elvesztette az új ötletek generálásának képességét. A vállalat technológiai vezetőből fakitermelő ipari óriáscéggé vált, amelynek termékei elvesznek a gyorsan növekvő dél-koreai és kínai riválisok sorában. A túlzott profitorientáltság tegnap a cég veszteségéhez vezetett – az új ötletek és a befektetési megtakarítások hiánya megfosztotta a céget az egyedi és nyereséges termékektől.

Isaac Adizes a profitot egy teniszpontszámhoz hasonlította. Ha körbe-körbe rohangál a pályán, és állandóan az eredménytáblát nézi, elkerülhetetlenül veszíteni fog. Nem a pontszámra kell koncentrálni, hanem a labda repülésére, az ellenfél akcióira, a szél irányára stb. És ha mindent jól csinál, akkor a számla (vagyis a nyereség) az Ön javára fog növekedni. Így van ez az üzleti életben is - a jelentésekben a „nettó profit” sor folyamatos figyelése helyett inkább arra a kérdésre kell koncentrálnom: teremt-e a cégem olyan értéket a fogyasztó számára, amelyet mások nem tudnak létrehozni, és amelyért a fogyasztó hajlandó lesz nem csak ma, hanem holnap is fizetek?

A profit egy visszamenőleges mutató

Az eredménykimutatás általában a beszámolási hónapot követő hónap végén készül. De még ha az információgyűjtés elég gyorsan meg is történik, csak visszamenőleges (ahogy egyes finanszírozók fogalmaznak - „posztumusz”) adatokat tartalmaznak, amelyek tükrözik az elmúlt időszak állapotát. Nem beszélnek arról, hogy a dolgok most hogyan állnak, és még kevésbé arról, hogy hogyan lesznek a jövőben. Más szóval, az elmúlt negyedév, hónap vagy év nyereségének jelenléte semmit sem mond az üzlet jelenlegi helyzetéről és kilátásairól. A jelentésből csak annyit lehet megtudni, hogy a beszámolási időszakban „papíron” volt nyeresége (vagy vesztesége).

Szeretem a nettó nyereséget a testhőmérséklethez hasonlítani. Ha a hőmérséklete most normális, az nem jelenti azt, hogy egészséges. Lehet, hogy beteg, de a betegség jelenleg nem abban a fázisban van, amikor a hőmérséklet emelkedik. De lehet, hogy már benne van egy veszélyes vírus, ami még nem nyilvánult meg. Az üzleti nyelvre lefordítva ez azt jelenti, hogy az utolsó negyedév vagy év nettó nyereségének jelenléte nem jelenti azt, hogy a vállalatnál nincsenek olyan strukturális problémák, amelyek a holnapi üzleti teljesítményt befolyásolják. Például egy olyan termék, amellyel tavaly jó pénzt keresett, a következő negyedévben kimegy a divatból, és ha nincs mit cserébe kínálnia a piacnak, akkor bajban lesz. Így egy vállalkozás átfogó diagnózisához a profitmutató nyilvánvalóan nem elegendő. Ez csak egy a sok mutató közül, amelyekről a továbbiakban még szó lesz.

A profit egy relatív mutató

A legtöbb orosz tulajdonos úgy gondolkodik, mint a stratégiai befektető, vagyis az emberek, akik évszázadokig tartó céget építenek gyerekeknek és unokáknak. Ők a portfólió- (vagy pénzügyi) befektetőkkel ellentétben nem rövid távú befektetés tárgyaként értékelik vállalkozásukat, amelyet azonnal meg kell szabadítani, amint megszűnik a bevétel, vagy megjelenik egy jövedelmezőbb ajánlat.

Timur Dergunov

A szerzőtől

Az orosz üzlet, ha az első szövetkezetektől számítjuk, körülbelül harminc. Még saját üzleti legendáink is vannak, mint például Oleg Tinkov vagy Jevgenyij Chichvarkin. Csodáljuk a Magnit hálózat gyors fejlődését, amelyet Szergej Galickij mester keze vezet, és a Sberbank fokozatos átalakulását egy ügyetlen, barátságtalan szörnyetegből kényelmes és technológiai bankká a tapasztalt német Gref vezetésével. És amikor meghalljuk az „orosz üzlet” szavakat, először talán ezekre az emberekre emlékezünk.

Eközben a Vestnik honlapja szerint állami regisztráció", 2015 márciusában 4 045 120 kereskedelmi jogi személy volt bejegyezve Oroszországban. Minden névtelen üzlet az otthonod közelében, minden online áruház, minden autómosó, minden fodrászat egyben sem galíciai, sem nem grefek vállalkozás. Tulajdonosaik többsége nem is rendelkezik speciális végzettséggel.

Az üzleti szféra képviselőivel számos országszerte tett utazás során kommunikálva találkozom okos, olvasott, tudáséhes, kifutó vállalkozókkal, de ők kisebbségben vannak. Nemcsak a régiókban, hanem mindkét fővárosban szembetűnő az ellentét az üzleti témájú oktatóközpontok, könyvek és folyóiratok bősége és az üzleti gondolkodás színvonala között. Egyes jelentések szerint Oroszországban több mint száz üzleti iskola kínál MBA programokat, és több ezer szerényebb. oktatási intézmények. Hetente több tucat üzleti szemináriumot tartanak, évente több ezer ember részesül üzleti oktatásban, de valós, ill. potenciális ügyfelek van egy érzés, hogy a 90-es évek még nem értek véget az orosz üzlet számára.

Véleményem szerint a modern Oroszországban két vállalkozói hullám volt. Az első a 20. század 90-es éveiben történt, amikor a tegnapi munkások, tudományok doktorai vagy egykori katonaemberek saját céget nyitottak, hol pénzkereseti vágyból, hol kényszerből, pénzhiányból. A második hullám a 2000-es évek elején következett be, amikor az internet még azt ígérte, hogy átalakul jövedelmező üzlet. Ezután a programozók és a diákok vállalkozói pályára léptek. Az orosz üzlet arculatát azonban még mindig az első hullám képviselői határozzák meg, akik importálják, megtermelik és eladják annak oroszlánrészét, amit megeszünk, magunkra öltünk, otthonunkba vásárolunk stb.

Legtöbbjük a 90-es években alakította ki az üzletről alkotott elképzeléseit, és végül a 2000-es években, a fogyasztói fellendülés és az összes piacon példátlan növekedés idején konszolidálták. Az első hullám képviselői kalandorok, vállalkozó szellemű fiatalok voltak, akik nem féltek kannibál kamattal felvett saját, sőt néha mások pénzét importárut szállító kamionokba, szerszámgépekbe, ingatlanokba, haszongépjárművekbe, építőiparba fektetni. Mára a legtöbben - akik diplomát szereztek vagy önképzést kezdtek - konzervatívabbak, óvatosabbak és bizalmatlanabbak lettek.

Nem írnak róluk a magazinok. De gyakran találkozom ilyen üzletemberekkel szemináriumokon, meglátogatom vállalkozásaikat, és megismerkedem az általuk „stratégiának” nevezett dokumentumokkal. Miután hallottak gyakorlati javaslatokat vállalkozásuk optimalizálására, egyetértenek, de inkább a régi módon járnak el.

Nem láttam egyetlen olyan orosz vállalkozást sem, amelyet ne lehetne három-négy év alatt jelentősen, azaz több tíz százalékot, sőt néha többször is javítani. Látom, mennyit veszítenek a vállalkozók a szörnyű eredménytelenség, a rossz szervezés és a helytelen motiváció miatt. Ennek ellenére a régi elképzelések arról, hogyan építsünk fel egy vállalkozást, szilárdan tartják pozíciójukat, annak ellenére, hogy sokan közülük messze elmaradnak a valóságtól. A 90-es években megbocsáthatóak voltak, de ma már inkább mítosz, mint cselekvési útmutató.

Ezért döntöttem úgy, hogy elidőzök a vállalkozás területén létező mítoszokon. Könyvek az építésről hatékony üzlet, eleget írtak. Ezért arról fogok beszélni, hogyan ne tegye ezt. Pontosabban, hogyan ne tegye ezt Oroszországban. A könyv anyaga teljes egészében saját tapasztalataimra épül, amelyeket különféle cégekkel való együttműködés során szereztem, mind az évi 10 milliárd rubel feletti forgalmú vállalkozások tulajdonában, mind pedig kisebbek.

Számos vállalkozó és menedzser van Oroszországban, akik nyitottak az új ötletekre és készek a tanulásra. Remélem, hogy ez a könyv hasznos lesz vállalkozásuk fejlődése szempontjából, és az érveimmel kapcsolatos kifogások, nézeteltérések friss, érdekes gondolatokat adnak bennük. Remélem, hogy ebben a velem folytatott virtuális vitában megszületik egy olyan igazság, amely segíti őket abban, hogy cégeiket sikeresebbé tegyék.

1. mítosz
Nettó nyereség

Az orosz vállalkozók körében elterjedt egyik legkitartóbb és leglehetetlenebb mítosz a nettó profit mítosza. A nettó profitot sikeresnek, érthetőnek, és ami még rosszabb, a sikeres üzlet egyetlen mércéjének tekintik. Egy ilyen tévhit több vállalatot is csődbe vitt, és nem csak Oroszországban.

Számos emlékirat szerint Steve Jobs, amikor 1997-ben visszatért az Apple vezetésére, gyakran kritizálta elődjét, John Sculleyt, amiért túlzottan a nettó profitra koncentrált, ami Jobs szerint az Apple piaci pozíciójának elvesztésének fő oka. paradox módon a veszteségessége. A profitot nem előtérbe helyező Jobs vezetése alatt a cég nemcsak kihúzta magát a veszteségekből, hanem a világ egyik legjövedelmezőbb vállalatává is vált.

2012. május 3-án a Forbes magazin orosz változata közzétette Adam Hartung cikkét „Hogyan halt meg a Sony”. A szerző a cég 2012-es 6,4 milliárd dolláros veszteség-előrejelzését a cég stratégiájának tulajdonítja, amely túl nagy hangsúlyt fektet az iparosításra – vagyis a termelés hatékonyságára, a méretgazdaságosságra és az alacsony költségekre –, és túl keveset az új termékekre, ötletekre és technológiákra.

Ezek a példák legalább két gondolatot sugallnak:

1) a társaság nettó nyereségének megléte önmagában nem a siker jele;

2) az, hogy a vállalatvezetők fokozott figyelmet fordítanak a nettó profitra és különösen az üzleti költségekre, nem mindig teszi hatékonyabbá és fenntarthatóbbá a vállalatot.

Sok orosz vállalkozó azonban továbbra is a nettó profitot tekinti a siker fő mutatójának. „A cégem nyeresége tavaly 25%-kal nőtt” – mondta büszkén az üzletember, a közelmúltban milliós nagyvárossá vált város lakója. „A termelési mennyiséget és a nettó profitot tekintve mi vagyunk a legnagyobbak Moszkvában” – mondta a fővárosi termelővállalat tulajdonosa. Ugyanakkor az első nem valósította meg ambiciózus terveit, regionális középparaszt maradt, a második pedig csődbe ment, adóssága miatt alkalmazottai, hitelezői és beszállítói felé.

A nettó profit mítosza az orosz vállalkozók körében nagyon szívós, különösen a kis- és középvállalkozásokban. Egyes cégeknél a tulajdonosok a vezérigazgató és a felsővezetők motivációját a nettó profithoz kötik, azt hiszik, hogy ezzel szövetségeseikké teszik őket. Bár időnként, amint az a fejezet végén található példában látható, pont az ellenkező hatás érhető el. Mi az oka az orosz üzletemberek ilyen tiszta haszon iránti szeretetének?

Ez az üzleti teljesítmény legegyszerűbb és legérthetőbb mutatója - a bevétel és a kiadás, az érthető és a kézzelfogható értékek közötti különbség. Mivel sok orosz üzletember nem rendelkezik pénzügyi végzettséggel, más mutatók (például a ROE vagy a ROCE) túl múlékonyak számára.

A nettó nyereség az osztalékfizetés alapja, vagyis a vállalkozó személyes jövedelme. Számára a nettó profit növekedése pszichológiailag összefügg a személyes sikerrel, ami viszont a siker szimbólumaivá alakítható át - autók, házak, jachtok stb.

Még akkor is, ha egy szervezet nem vezet vezetői könyvelést, és nincs is tapasztalt finanszírozója (vagy legalábbis közgazdásza), akkor is benyújtja a pénzügyi kimutatásokat, beleértve az eredménykimutatást, és fizet jövedelemadót. Ezért a vállalkozás tulajdonosa fennállásának első napjaitól kezdve szembesül a „profit” fogalmával.

De végül is mi a baj azzal, ha egy szervezet növeli jövedelmezőségét? Miért árthat vállalkozásának, ha túlzottan a lényegre koncentrál? Ennek több oka is van.

A profit egy „papír” érték

Az első ok nyilvánvaló, sajnos nem mindenki számára. A nettó nyereség (mind a számvitelben, mind a vezetői számvitelben) olyan számított érték, amely az adott elszámolási időszakhoz tartozó bevételek és ráfordítások különbözetét tükrözi. Ugyanakkor a számviteli szempontból befolyt bevétel és a felmerült kiadások általában nem kapcsolódnak közvetlenül a pénzáramláshoz. Vagyis lehet, hogy a terméket kiszállították, de pénzt nem kaptak érte. Lehetséges, hogy költségek merültek fel, de pénzt még nem fizettek ki. Ugyanez a moszkvai gyártó esett ebbe a csapdába - a „papír” nettó nyereség jelenléte nem mentette meg a csődtől, amelyet a túlzottan felduzzasztott kintlévőség és a nem hatékony készletkezelés okozott. Volt nyeresége, de nem volt pénz - vagy az ügyfeleknél, vagy a raktárban volt nyersanyagok és félkész termékek formájában.

A bevételek és ráfordítások nem monetáris tételei is befolyásolják a „papír” nettó eredményt. Az alábbiakban ezek közül az egyiket, az amortizációt nézzük meg kicsit részletesebben. Vannak azonban más virtuális költségek is, amelyek torzítják a nettó nyereséget. Például az eszközök (ingatlan, devizahitelek, más szervezetek tőkéjébe történő befektetések) átértékelése vagy a rossz követelések leírása a nettó eredmény növekedéséhez vagy csökkenéséhez vezethet. Ezen intézkedések egyike sem tükrözi a szervezet jelenlegi tevékenységének sikerét, de hatással van a nettó profitra.

A társaság nettó eredményét befolyásolhatja egy olyan virtuális bevételi tétel, mint a „halasztott nyereség”, amelyről még a könyvelőknek és a pénzügyeseknek sincs közös véleménye. A gátlástalan pénzügyi vagy vezérigazgatók azonban néha arra használják, hogy kedvezőbb színben mutassák be a vállalat pénzügyi teljesítményét. Különösen a közelmúlt üzleti történetének leghírhedtebb csődje, az amerikai Enron energiavállalat 2001-es összeomlása kapcsolódik a jelentések torzításának hasonló módszeréhez. Ezt mondja erről Szergej Guriev közgazdász egy előadásában, amelynek összefoglalója a Slon.ru portálon található:

„Mi az a piacról piacra történő számvitel? Tegyük fel, hogy aláírtunk veled egy gázszállítási szerződést. Megállapodtam, hogy húsz év múlva veszek tőled gázt ilyen-olyan áron, és másnak adom el más áron. Minden egyes tranzakciót azonnal az egyenlegemre helyezhetek. Hogyan? Tudom, hogy ennyi dollárt fogok keresni ezzel a tranzakcióval, így ma leírhatom eszközként. Ha tudom, hogy ezzel a kereskedéssel pénzt fogok keresni, akkor az idén nyereséget termeltem, amit az idei év nyereségeként tudok kimutatni. Mi itt a probléma? Az tény, hogy húsz év múlva mennyit fogok keresni egy gázvásárlási tranzakción, attól függ, hogy húsz év múlva milyen feltételezéseim vannak a gáz piaci árával kapcsolatban. Ennek megfelelően, ha különböző feltételezéseket teszünk arról, hogy húsz év múlva mennyibe kerül a gáz, manipulálható a mai profit. Ez egy viszonylag legitim eljárás mindaddig, amíg az Ön feltételezései átláthatóak, érthetőek a piac számára, és általában véve nem őrültek. A legegyszerűbben piacról-piacra könyveléssel lehet pénzt keresni, ha ezt átláthatatlanul és mások elől titokban csinálod, ha két ügyletet kötsz: az egyiket húsz év múlva gázeladásra, a másikat gázvásárlásra - és különböző feltételezéseket fogalmazott meg húsz év gázárával kapcsolatban. Ez elég gyakran előfordult az Enronnál.”

Az orosz pénzemberek és közgazdászok általában nem olyan találékonyak, de van leleményességük is, hogy javítsák nettó profitmutatójukat. Például abban a regionális vállalatnál, amelynek nyeresége 25%-kal nőtt, minden új dolog létrehozására irányuló tevékenységet (például üzlet nyitását vagy termékfejlesztést) rendszerint „projektnek” minősítették. A cég finanszírozói a tulajdonos beleegyezésével az ilyen „projektek” költségeit nem folyó költségeknek, hanem beruházásoknak kezdték minősíteni. Ez egyrészt indokolt volt - beruházások közé kell sorolni egy másik üzlet helyiségének felújításának költségeit. Másrészt sok, az operatív munkában is részt vevő alkalmazottat bevonták a „projektekbe”, de bérük egy része kezdett kiesni a működési költségekből. Például a jogi osztály fizetésének 20%-át kezdték befektetésnek minősíteni, mivel az ügyvédek új helyiségek bérleti szerződésével dolgoztak, a HR osztály bérállományának 30%-a pedig befektetésnek minősült, mert alkalmazottai toboroztak, ill. képzett személyzet az új üzletekhez.

Mindezek a jelentéstételi manipulációk (amelyeket szintén szinte lehetetlen volt ellenőrizni) a vállalat „papíralapú” nettó profitjának példátlan növekedéséhez vezettek anélkül, hogy látható javulás lett volna a munkatermelékenységben, az üzleti folyamatokban, a termelés hatékonyságában vagy az értékesítési árrésekben. Ez annak volt köszönhető, hogy nemcsak a tulajdonos mérte vállalkozása sikerét rubel „papír” haszonban; Valamennyi felsővezető motivációja, beleértve a jelentéskészítésért felelősöket is, ehhez kötötték. Minél több költséget minősítettek „projektnek”, annál magasabbak a bónuszok.

Míg az orosz vállalatoknál ritkán alkalmazzák a piacról piacra történő számvitelt, szinte minden üzletember találkozik az „amortizáció” fogalmával. Ez a nem készpénzes költség azért fontos, mert befolyásolja a számviteli eredményt és így az azt terhelő adót. Hatása azonban félreértelmezhető. Például az egyik Moszkva melletti gyártó cég vezetése az év eredményeit összegezve kifejezetten örült a megnövekedett nettó profitnak. Közelebbről megvizsgálva azonban kiderült, hogy ez a növekedés nagyrészt annak tudható be, hogy a cég berendezései elérték az amortizációs időszak végét – a közgazdászok egyszerűen abbahagyták a számítást, hiszen több mint nyolc év telt el a gépek vásárlása óta. . És mivel a berendezések tőkeigényesek voltak, az amortizációs költségek jelentősen csökkentek. Ez azonban a mi szempontunkból nem volt ok a pezsgő kidugasztására, számunkra ez egy jelzés, hogy a cég elhasználódott berendezéseken dolgozik, ami a közeljövőben problémákat okozhat.

Ezzel szemben az eredménykimutatásban „súlyosabb” értékcsökkenési leírás az új (és talán még nem működő) berendezések miatt, amelyek most kerültek a mérlegbe, még nem jelzi, hogy a cége hirtelen rosszabbul teljesített volna.

Az orosz üzlet nem sok éves, és a szerző szerint csak két nagy vállalkozói hullám zajlott Oroszországban. Az első a 90-es években történt, amikor a tegnapi munkások, tudományok doktorai vagy egykori katonaemberek kezdtek el vállalkozásokat nyitni – volt, aki pénzkereseti vágyból, volt, aki kényszerből, pénzhiány miatt. A második hullám a 2000-es évek elején érkezett, amikor az internet még minden bevételt ígért – akkor főleg programozók és diákok kezdtek üzletelni. Annak ellenére azonban, hogy az internet rohamosan növekszik, és egyre fontosabb szerepet játszik életünkben, az orosz üzlet arculatát továbbra is az első hullám képviselői határozzák meg, akik az általunk fogyasztott élelmiszerek jelentős részét importálják, termelik és értékesítik. , hordás és vásárlás.otthonra.

Ezeknek az embereknek az oroszlánrészének gondolkodása a 90-es években alakult ki, majd a 2000-es években, a fogyasztói boom, az összes piac példátlan növekedése idején konszolidálódott meg véglegesen, ami hazánkban egyszer megtörtént, és soha többé nem fog megtörténni. A 90-es években pörgős kalandorok, bátor és vállalkozó szellemű fiatalok voltak, akik nem féltek befektetni pénzüket importáru teherautókba, szerszámgépekbe, épületek, haszonjárművek vásárlásába, építkezésbe. 2015-re a legtöbbjük konzervatív, több évtizedes elképzelésekhez ragaszkodó, óvatos és rendkívül bizalmatlan emberré vált.

Eközben szinte minden orosz vállalkozás optimalizálható, fejleszthető és felgyorsítható. A szerző sok éves vállalkozói és tanácsadói pályafutása során sokszor megfigyelte, hogyan veszítenek a cégek a szörnyű eredménytelenség, a rossz szervezettség és a helytelen motiváció miatt.

Ez egy könyv a mítoszokról. Mítoszok, amelyek a 90-es években megbocsáthatóak voltak, de 2015-ben teljesen elfogadhatatlanok egy fejlett vállalkozás számára. Mítoszok, amelyek megakadályozzák, hogy hatékony vállalatokat építsenek Oroszországban.

A szerzőtől

Sokat kell körbeutaznunk az országot, nem utolsósorban az oroszországi üzleti közösség képviselőivel kommunikálnunk. Találkozunk okos, olvasott, tudáséhes, kifutó vállalkozókkal, de el kell ismerni, hogy kisebbségben vannak. Túl gyakran lep meg bennünket az üzleti könyvek, folyóiratok, üzleti iskolák és képzési központok bősége és az üzleti gondolkodás szintje közötti ellentét, nemcsak a régiókban, hanem mindkét fővárosban.

Egyetlen olyan orosz vállalkozást sem láttunk, amelyet ne lehetett volna három-négy év alatt jelentősen, azaz több tíz százalékkal, néha többszörösen javítani, optimalizálni, fejleszteni, felgyorsítani.

Ez a könyv a mítoszokról szól. Úgy döntöttünk, hogy elég könyvet írtak már arról, hogyan építsünk hatékony üzletet. És úgy döntöttünk, hogy írunk arról, hogyan ne tegyük ezt. Pontosabban, hogyan ne tegye ezt Oroszországban. Ebből a könyvhöz minden anyagot merítettünk saját tapasztalat Oroszországban végzett munka - mind az évi 10 milliárd rubel feletti árbevételű vállalkozások vezetésében szerzett tapasztalat, mind a tanácsadói tapasztalat Orosz vállalkozások különböző kaliberű, formájú és típusú tevékenységek.

Kinek szól ez a könyv?

Ez a könyv vállalkozóknak, cégtulajdonosoknak és vezetőknek szól.

Leírás kibontása Leírás összecsukása

Jó napot, kollégák!

Ez a harmadik rész. az Oroszországi Szövetségi Adószolgálat adóbeszedési győzelmeinek szenteli magát: az elmúlt öt év 1,2%-os gazdasági növekedése mellett a beszedett adók növekedése 58%-os volt. Olvassa el ezt a részt: nagyon fog tetszeni.

A harmadik rész a készpénzfelvételről szól. Mishustin úr, az Oroszországi Szövetségi Adószolgálat vezetője megvitatta a készpénzfelvétel elleni küzdelem kérdését az Orosz Föderáció elnökével. Erről pedig a Kommerszant című lapnak adott interjújában beszélt. Beszámolt az elnöknek az adóhivatalnokok pénzkifizetés elleni küzdelemben elért sikereiről. Mik ezek a sikerek?

Mishustin úr szerint 2011-ben 1,8 millió vállalat tartozott az egynapos társaságok definíciójába. A bejegyzett jogi személyek teljes számának körülbelül 40%-a. És 2017-ben a Szövetségi Adószolgálat vezetőjét idézem: „Ma körülbelül 300 ezren vannak, mi számoltuk ki először ezeket az adatokat, de az Interfax-SPARK adatai alapján adataink egybeesnek: az „egynapos” cégek csökkenése hét év alatt közel ötszöröse, jelenleg az ország összes jogi személyének mintegy 7,3%-a, amelyből összesen 4,26 millió van.

Úgy gondoljuk, hogy ezek a számok azt bizonyítják, hogyan tisztul meg a gazdaság a gátlástalan adófizetőktől.”

Természetesen ez nagyszerű eredmény. Emiatt a készpénzfelvétel költsége 5%-ról 20%-ra nőtt. Ahogy a jegybank alelnöke megígérte: „A készpénzfelvételt gazdaságilag hatástalanná tesszük.”

És az újságíró feltett egy kérdést Mishustin úrnak: – Milyen műszaki és jogi megoldásokat tart a legfontosabbnak, amelyek ezen a területen működtek?

Azok. az újságíró megkérdezte, hogy miért lehetett ilyen grandiózus győzelmeket elérni a kasszírozás elleni harcban? Válasz: „Sokat adott az áfa-visszatérítések ellenőrzésének automatizált rendszere, bár ez számos intézkedés eredménye – a hatóságok részéről ez a jegybankkal, a Rosfinmonitoringgal és a Gazdasági Minisztérium munkatársaival közös munka volt. az Igazságügyi Minisztériummal, a Pénzügyminisztériummal és a rendészeti blokkal együtt.”

Igen, megerősítem ezeket a szavakat. Készen állok arra, hogy 25 órás előadást tartsak arról, hogy a Rosfinmonitoring milyen mértékben járult hozzá a repülő csalások elleni küzdelemhez, központi Bank, Igazságügyi Minisztérium, Pénzügyminisztérium, rendvédelmi tisztek. És kész vagyok megadni a megfelelő számokat. Szilárd győzelmek mindenhol...

A másik dolog az, hogy a gazdaság valamiért nem növekszik ezeknek a győzelmeknek köszönhetően. De sok a győzelem. Tovább idézek Mishustin úrtól: Az „egynapos ügyletek” egyszerűen veszteségessé, veszélyessé váltak, lehetetlenné vált az áfa visszatérítése, amit senki sem fizetett. A jövőben mindez nagyon jó hatással kell, hogy legyen a gazdaságra: egy lelkiismeretes vállalkozásnak nem lehet egyenlőtlen versenyfeltétele az agresszív adótervezést alkalmazókkal és a csempészetben részt vevőkkel.”.

Hadd kommentáljam ezt a pontot. 1000%-ban egyetértek Mishustin úrral és a pénzkifizetés elleni kampányával, ha nem is egy apró „de”-re. Megcsináltam anyagilag gazdasági elemzés több száz különböző orosz cégek különféle iparágakból. Munkatársaim évente legalább 700 orosz cégről készítenek hasonló elemzést a legtöbb iparágból... Legmélyebb sajnálatomra, ha egy klasszikus adórendszert alkalmazó cégről beszélünk. ha egy cég nem tudja legálisan megtakarítani az áfát, a jövedelemadót, a biztosítási díjakat, a személyi jövedelemadót, hanem egyszerűen Mishustin úr kívánságait követve félelemből, józan észből kiszáll a pénztári számláról, és ostobán dolgozni kezd jogilag csődbe megy... Hogyan Egy ilyen cég általában csődbe megy. Nem mindig, de ez nagyon gyakran előfordul.

Én, Vlagyimir Viktorovics Turov, ellenzem a pénzkifizetést!

Példa. Pár hete beszéltem egy üzletemberrel. Tisztességes üzlet, több milliárd dolláros forgalom... Azt javasoltam: „Matek. Lehet, hogy a „klasszikuson” dolgozhat, minden adót befizetve? Hülye kérdést tettem fel, mert korábban gazdasági elemzést készítettem a vállalkozásáról. Azt válaszolta nekem: „Tudod, hogy automatikusan csődbe kerülünk...”.

Nem tudom, mit tegyek... A győzelmek az győzelmek, de a józan észnek jelen kell lennie. ÁFA kulcs 20%, jövedelemadó 20%, biztosítási díj 30%...

Még akkor is, ha az áfa 18% marad... Ha egy alkalmazottnak 100 rubelt akar készpénzben fizetni, akkor 18%-os áfával 76,7 rubelt kell befizetnie a költségvetésbe. Nos, hogy lehet ekkora adóteher mellett legálisan dolgozni? Magyarázd el nekem kérlek. Milyennek kell lennie a jövedelmezőségnek, és hol szerezhető be?

Kimennék az utcára egy plakáttal, amelyen ez állt: „Én, Vlagyimir Viktorovics Turov kiállok az összes egynapos szervezet végleges felszámolása mellett. Ellenzem a pénzkifizetést!” Én is kijönnék egy ilyen plakáttal, ha ezt megelőzően a kormány készített volna egyet egyszerű dolog: áfa 10% kivétel nélkül mindenkinek. Elvennének minden kedvezményt a pokolba, az Orosz Föderáció Adótörvénykönyvének 145. paragrafusa... Megcsinálnák, hogy én is, miközben leegyszerűsítetten dolgozom, áfát fizetek. Azt tennénk, hogy az üzletemberek áfát fizessenek az UTII-re, az egységes mezőgazdasági adóra és a szabadalmakra. Mindenki... De mindenkinek 10%. Ugyanazok a játékszabályok.

Ennek eredményeként a költségvetés 2-szer több áfát kapna, a készpénzfelvétel magától eltűnne, és a beváltott összeg 20%-át senkinek sem kellene kifizetnie a pénztárosoknak. A helyzet magától rendeződik. Az illegális áfa-visszatérítések automatikusan megszűnnének, különösen, ha az ASK VAT-2 teljes, teljes körű ellenőrzése megtörténik. Általánosságban elmondható, hogy a költségvetés profitálna, és a vállalkozás ténylegesen legalizálható lenne. És most... Miről beszélünk?

Még néhány szó a Szövetségi Adószolgálat vezetőjétől: „Továbbra is aktívan töröljük a felhagyott cégeket a nyilvántartásból. 2016-2017-ben több mint 1,2 millió ilyen céget zártak ki. A fennmaradó „egynapos” cégeket a jogi személyek nyilvántartásában külön bejegyzéssel jelöljük meg, hogy mindenki lássa, hogy az ezekre a cégekre vonatkozó információk megbízhatatlanságra utalnak. Ezt az információt más osztályok, bankok és szerződő felek használják fel.

Munkánk eredményeként az adóbevallást nem adó cégek szintje a 2016-os 23%-ról mára 10%-ra csökkent. Ezek semmilyen mércével sem rossz számok.” Az idézet vége. Igen, ezek nem rossz számok. Egy kivétellel, kedves Mihail Vlagyimirovics Mishustin... Kolosszális, csodálatos munkát végzett... De tudja-e, hogy azzal, hogy mindezt a munkát végzi, és nem teremti meg a normális üzleti feltételeket, megöli a gazdaságot?

Érted, hogy megölöd a gazdaságot? Megölöd a mikrovállalkozásokat közepes üzlet, kisvállalkozás... Annyira meghúzod a hurkot, hogy nem kapsz levegőt vagy fingod. Fásultság…

No. 488-FZ: ne hagyd el a cégeket, különben téged is „megsemmisítenek”.

Srácok, mivel a Szövetségi Adószolgálat továbbra is felszámolja az elhagyott cégeket, semmilyen körülmények között ne hagyják el a céget. Alapján 488-FZ sz, V 3. cikk, 14-FZ Az „About LLC”-nek van egy új pont 3.1. Most akkor is, ha Ön kilépett a cégből, és az adóhatóság felszámolta, akkor a felszámolástól számított három éven belül az adóhatóság újra ellenőrizheti a céget. A céggel kapcsolatos információkat a bankok tárolják, az összes kapcsolatot ellenőrizheti... Az adóhatóság további adókat számíthat fel erre a cégre, és mivel a céget már felszámolták, minden adót, büntetést és bírságot Ön fizet - a egykori alapítói. Az elévülési idő 3 év, plusz további 2 év áll az adóhatóság rendelkezésére az elmulasztott határidő helyreállítására. Tehát, ha például 2018 márciusában kilépett a cégéből, akkor 2019-ben, 2020-ban és 2021-ben fordulhatnak Önhöz. És még 2023-ban is... Ne hagyd el a céget! Nézze meg, milyen győzelmeket aratott az adóhatóság, és folytatni fogják ezeket a győzelmeket.

Az újságíró azonban még egy kérdést tett fel Mishustin úrnak: „Mennyire indokolt az a félelem, hogy a „fly-by-night” sémákra való átállástól tartanak egyéni vállalkozók?» Vagyis mit tesz most az adóhatóság, ha az üzletemberek felhagynak az egynapos számlákon történő pénzkiváltással, és egyéni vállalkozókon keresztül kezdik a pénzkiváltást? Milyen kilátások vannak egy ilyen kifizetésre?

A Szövetségi Adószolgálat vezetőjének válasza: „Most ugyanezt tesszük a fiktív egyéni vállalkozókkal is. A Pénzügyminisztériumban dolgozó kollégákkal közösen elkészítettük és benyújtottuk a kormánynak a regisztrációs törvény módosításait, amelyek értelmében az adóhatóság, mint az jogalanyok, megszünteti az egyéni vállalkozói jogviszonyt, ha több mint egy éve nem nyújtott be adóbevallást és rendezetlen adótartozása vagy költségvetésen kívüli befizetési tartozása van. Az adóhatóság – akárcsak a jogi személyek esetében – határozatot tesz közzé a közelgő kizárásról, és ha három hónapon belül nem érkezik indokolt kifogás, az egyéni vállalkozót kizárják az Egységes Vállalkozók Állami Nyilvántartásából.”. Fiktív egyéni vállalkozókról beszélünk. Hála istennek, eddig csak a fiktívekről... Hogy az adóhatóság azokat az egyéni vállalkozókat, akik magukon keresztül vonnak ki néhány fillért, vagy sem, nem hangzott el... De gyakorlatom alapján úgy gondolom, hogy igen .

Miközben a kereskedelmi bankok ezt csinálják: egytől egyig rákattannak az ilyen egyéni vállalkozókra. A szemináriumon pedig elmesélem, hogyan teheted meg, hogy ne sérülj meg emiatt... És egyáltalán nem történt semmi.

Csak 0,24%: a lefedettség csekély, de az eredmények lenyűgözőek!

Van még egy érdekesség ebben az interjúban. Valójában sok érdekes dolog van itt. Mihez vezet ez a sok pénzváltás elleni küzdelem?

Azt válaszolom, Mr. Mishustin szerint: „A bíróságokon a fellebbezett összegek mintegy 80%-át a költségvetés javára ítélik meg.” Azok. az adóhivatalnokok adják a győzelmek 80%-át. Szép munka. Ugyanakkor a munka minőségét illetően, őszintén szólva, megdöbbentem. Az adóbevételek 58%-kal nőttek az elmúlt 5 évben – ez teljes győzelem. Az adóhatóságok folyamatosan csökkentik a helyszíni ellenőrzések számát, növelve a hatékonyságot. Manapság már az asztali ellenőrzést sem hívják ellenőrzésnek... Ahogy Mishustin mondja, mindezt robotok végzik...

És ebben az interjúban vannak olyan számok, amelyek őszintén szólva nagyon lenyűgöztek. Az összes győzelem ellenére az adóhatóság csak az adózók 0,24%-át ellenőrzi: az összes regisztrált adózónak évente kevesebb mint 0,3%-át. A lefedettség csekély, de az eredmények lenyűgözőek. És ez nagyon-nagyon alacsony eredmény...

Például az Egyesült Királyságban, ahol európai szabványok szerint az egyik legalacsonyabb a helyszíni ellenőrzés lefedettsége, az adófizetők 1,5%-át ellenőrzik. Japánban a helyszíni adóellenőrzés az adófizetők 3%-ára terjed ki. Belgiumban – 17%, Norvégiában – az adófizetők 33%-a évente. Oroszországban pedig 0,24%, és az eredmények egyszerűen lenyűgözőek!

Mishustin jó menedzser, és a helyszíni ellenőrzések száma folyamatosan csökken: „A 2018. első negyedévi eredmények alapján az adóellenőrzések száma további 26%-kal csökkent és 4,1 ezret tett ki, és a büntetések mértéke is meglehetősen magas – a kockázatelemzés lehetőséget ad arra, hogy egyértelműen megértsük, kik azok jött és milyen célból”. Vagyis most kell eljutni helyszíni szemle, nagyon meg kell próbálnod.

És persze Mishustinnak feltették a kérdést, hogy kihez fordulnak először az adóhatóságok? Először is azokhoz a cégekhez fordul majd az adóhatóság, amelyek készpénzfelvétellel foglalkoztak, másodszor pedig azokhoz a cégekhez, ahol erősen széttagolt az üzlet... Hihetetlenül érdekes interjú!

Adófelügyelet: helyezzen el egy ellenőrt a könyvelési osztályára

Nagyon tetszett ez a pillanat. Van ilyen, az úgynevezett adófelügyeleti intézet. Cégében adóbeosztást hozhat létre. A munkahelyére jön egy adóellenőr, aki megdolgozza Önt, és megmondja, hogy mit rakjon rá a költségekre és mit ne, fogadja-e el az áfát levonásként vagy sem. Eddig a 4,26 millió legnagyobb orosz cég közül csak 30 vette igénybe ezt az intézetet. Ez az ötlet Mihail Vladimirovics Mishustin szerint jó, és ki fogja bővíteni ezt az intézetet: „Ma körülbelül harmincan vannak a résztvevők legnagyobb cégek, de mérlegeljük az adóellenőrzés szélesebb adózói körre való kiterjesztését, mechanizmusának fejlesztését. Ez az egyik globális feladat – az átállás a hagyományos adóellenőrzési módszerekről a leghatékonyabb és legkevésbé konfliktusos módszerekre.” Valóban, a leghatékonyabb és legkevésbé konfliktusos módszer az adóellenőr elhelyezése a számviteli osztályon! Menő…

Őszintén gratulálok az Oroszországi Szövetségi Adószolgálatnak a győzelméhez!

A harmadik részt befejezve a következőket szeretném leírni. Ti hazafiak vagytok. Büszkének kell lenni az országunkra, büszkének az adómunkásainkra. Mert adóhatóságaink a világ számos országát megelőzik. Néhány nappal ezelőtt Mikhail Mishustin felszólalt a szervezet egyik nagy szemináriumán gazdasági fejlődésés az adóigazgatással kapcsolatos együttműködés. Más országok kollégáival megosztotta bevált gyakorlatainkat a különféle ellenőrzési módszerek, az online pénztárgépek, a digitális gazdaság, az adóigazgatás és egyebek terén. Ebben a tekintetben valóban megelőzzük a világ számos országát. Amihez tulajdonképpen gratulálok! Természetesen büszkék vagyunk adótisztviselőinkre, akik a többiek előtt járnak a költségvetés feltöltésében és az adóbeszedésben.

Ez az utolsó rész. Olvassa el ezt az interjút, és sok érdekes dolgot fog megtudni: az adózási információk automatikus cseréjéről a világ más országaival, az Orosz Föderáció népességnyilvántartásáról a polgári anyakönyvi hivatal alapján. idézem: „Ami a népességnyilvántartást illeti. Az új szövetségi forrásnak, amelyet most fogalmilag megértünk, össze kell kapcsolnia az Orosz Föderáció állampolgárairól, valamint az Oroszországba érkezett külföldiekről szóló információkat különböző forrásokból, információkat kell tartalmaznia Egyedi, az iskolai végzettségéről, a családi állapotáról, a foglalkoztatásáról, a juttatásokról, az iparági azonosítókról, körülbelül ugyanarról a TIN-ről, SNILS-ről, egyéb azonosítókról, amelyekre az embereknek szükségük van Mindennapi élet. A rendszerben magának az állampolgárnak és a hatóságoknak is hozzá kell férniük ehhez az „aranyprofilhoz” - számomra úgy tűnik, hogy ez egy nagyon fontos funkció; abszolút egyértelmű megfeleltetésre van szükségünk az anyakönyvi aktusok és a magára a személyre vonatkozó információk között. a szövetségi felhő. Lényegében ez a fájl megszünteti az egyetlen azonosítóval kapcsolatos problémát az állampolgárokra vonatkozó nyilvántartásokhoz vagy információkhoz.

Az erőforrást a tervek szerint a vonatkozó szövetségi törvény elfogadásától számított három éven belül hozzák létre. Jelenleg más osztályokkal való egyeztetés folyamatban van.

És ott már nagyon nagyok a lehetőségek, és az erőforrás értéke óriási lesz. Így az állam objektív adatok alapján képes lesz célzott szociális támogatást nyújtani, hatékonyabban tervezni és megvalósítani kormányzati programok, teljesen felhagy a népszámlálással. Ez a digitális állapot minőségileg más szintje.”

Nyertek és továbbra is nyernek. Ki és hogyan, milyen módszerekkel – nem kell magyaráznom...

Mit kell tenni? Persze ezek a győzelmek apátiához vezethetnek... Amikor becsukod a szemed, és arra gondolsz: „Nos, ez az... Nincs kiút, nincsenek megoldások... Nem lehet mit tenni. Rákot adtak nekem." Sok üzletember azt mondja nekem: "Vlagyimir Viktorovics, csak egy gondolat van: menj ki!" Srácok, ez hülyeség!

Azt hiszem, most már nem hiszi el, de hazánkban legálisan dolgozhat. Csak tudnod kell, hogyan. Van remény. Nem vállalok 100%-os biztonságot. Nem hinnéd el, ha garantálnám neked. Nem fogom garantálni, hogy minden adót és illetéket optimalizálni tud majd, amint arról a szemináriumokon beszélek. Nem fogsz hinni nekem. De ennek ellenére van remény.

Van valami, amit tehetünk! Csökkenthetjük a hurkot, egy kicsit kioldhatjuk... Csökkenthetjük az agyra nehezedő nyomást. Akár eszközöket is biztosíthatunk. És erről nagyon részletesen beszélek minden szemináriumomon. A következőre augusztus 1-2-án kerül sor Moszkvában. Gyere - nem fogod megbánni.

Köszönöm, sok sikert a vállalkozásodhoz.