Wykorzystanie teorii ograniczeń w zarządzaniu projektami. Teoria ograniczeń w zarządzaniu projektami informatycznymi metodą „Łańcucha Krytycznego”. Kup ręczny kultywator tornado w obi

05.02.2021

1 Budżet państwa federalnego instytucja edukacyjna wyższy kształcenie zawodowe„St. Petersburg Państwowy Uniwersytet Architektury i Inżynierii Lądowej”

Przeprowadzono analizę cech Teorii Ograniczeń Systemów (TOS) oraz metody łańcucha krytycznego zaproponowanej przez E. Goldratta w zakresie harmonogramowania konstrukcji. Ujawniono warunki wstępne tworzenia TOS. Analizowane są podstawowe przyczyny (w ramach ogólnej filozofii TOC) prowadzące do niedotrzymania terminów projektów budowlanych, przekroczenia ich pierwotnych budżetów i zmiany treści. Ustalono, że takim czynnikiem są prawa Murphy'ego, które potęguje wielozadaniowość, defekt w mechanizmie kontroli, syndrom studenta i prawo Parkinsona. Trzymany analiza porównawcza metoda ścieżki krytycznej i metoda łańcucha krytycznego zaproponowana przez E. Goldratta zgodnie z 10 głównymi przepisami. Na praktycznym przykładzie porównano wyniki harmonogramowania tymi dwoma metodami. Stwierdzono, że metoda łańcucha krytycznego umożliwia projektowanie harmonogramów budowy o 16% wydajniej niż metoda ścieżki krytycznej.

teoria ograniczeń systemów

metoda ścieżki krytycznej

metoda łańcucha krytycznego

1. Goldratt E.M. Łańcuch krytyczny: za. z angielskiego. E. Fedurko. - Mińsk: Potpourri, 2013 r. - 240 pkt.

2. Goldratt E.M., Cox D. Cel: Proces ciągłego doskonalenia: per. z angielskiego. E. Fedurko. - Mińsk: Potpourri, 2014 r. - 400 pkt.

3. Teoria ograniczeń Detmera W. Goldratta: systematyczne podejście do ciągłego doskonalenia: Per. z angielskiego. U. Salamatova; 2. wyd. - M.: Alpina Business Books, 2008. -444 s.

4. Lich L. Na czas iw ramach budżetu: Zarządzanie projektem metodą łańcucha krytycznego: Per. z angielskiego. U. Salamatova; 2. wyd. – M.: ALPINA PABLISHER, 2014. – 352 s.

5. Rechkalov V. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego [Zasoby elektroniczne] // TOCPEOPLE: [strona internetowa]. ).

6. Stelth P., Le Roy G. Analiza projektów poprzez CPM (metoda ścieżki krytycznej) // School of Doctoral Studies (Unii Europejskiej) Journal. Lipiec 2009. Nr 1. S.10-51.

Teoria ograniczeń (TOS) została sformułowana i uzasadniona przez izraelskiego naukowca Eliyahu Moshe Goldratta w latach 80. XX wieku. Aktywnie ją rozwijał i wdrażał w zakresie produkcji, zarządzania projektami, a nawet procesów edukacyjnych. Teoria zrewolucjonizowała środowisko biznesowe i zyskała dużą liczbę zwolenników, którzy podjęli się jej dalszego doskonalenia. Do najbardziej znanych należą Lawrence Leach i William Detmer.

cel to badanie jest ustalenie cech zastosowania TOC i wynikającej z niego metody łańcucha krytycznego do harmonogramowania projektów budowlanych.

Praca ta oparta jest na pracach E. Goldratta, L. Leacha, W. Detmera na temat teorii ograniczeń i jej wykorzystania w zarządzaniu projektami. Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem analizy systemowej oraz porównania zjawisk i wyników.

Główne przesłanki powstania TOS zostały po raz pierwszy zidentyfikowane w książce E. Goldratta „The Goal: The Process of Continuous Improvement”, która została opublikowana w 1984 roku. Poniższe stwierdzenia są interesujące dla dziedziny zarządzania projektami budowlanymi i harmonogramowania :

„System optimów lokalnych wcale nie jest systemem optymalnym”. Tutaj E. Goldratt skupia się na błędności tradycyjnego podejścia do rozumienia wydajności systemu, w którym uważa się, że maksymalizacja wydajności każdego komponentu (łącza) prowadzi do maksymalizacji wyników całego systemu jako całości;

„Wąskie linki dyktują poziom zawiązanego kapitału, a także wydajność systemu”. Wydajność systemu zależy od wydajności „wąskiego gardła” („wąskiego gardła”), które działa jako ograniczenie. Dlatego, aby zwiększyć efektywność pracy, wystarczy zwiększyć produktywność jednego ogniwa, co automatycznie obniży poziom powiązanego kapitału, a także koszty operacyjne, przyspieszając przejście przez łańcuch zdarzeń.

W tej samej książce („Cel: proces ciągłego doskonalenia”) E. Goldratt formułuje sekwencję kroków optymalizacji i równoważenia systemu:

Krok 1. Znajdź ograniczenia systemu;

Krok 2. Zdecyduj, jak skutecznie wykorzystać ograniczenia systemu;

Krok 3. Skoordynuj wszystkie inne działania z tą decyzją;

Krok 4. Zwiększ przepustowość ograniczenia;

Krok 5. Jeśli na poprzednim etapie wąskie gardło zostało wyeliminowane, wróć do kroku 1.

Teoria ograniczeń należy do kategorii metod zbudowanych na procedurach logicznych, w tym JIT (Just in Time) i TQM (Total Quality Management). Te filozofie zarządzania uzupełniają się na wiele sposobów. Chociaż w czystej postaci nie mają zastosowania do zarządzania projektami. Jednak zbieżność poszczególnych elementów tych teorii pozwala na zrobienie ogromnego kroku w doskonaleniu tego procesu.

Główną przyczyną opóźnień w realizacji projektów, przekroczeń budżetowych i cięć treści, a w konsekwencji spadku dochodów z ich realizacji, jest niepewność czynników i warunków, w jakich projekt będzie realizowany. W przeciwnym razie E. Goldratt nazywa ten powód „Murphy”, tj. Prawa Murphy'ego: „Cokolwiek może się zepsuć, zrobi to” (wszystko, co może pójść źle, z pewnością się nie uda).

W praktyce ludzie zawsze starają się uwzględnić tę niepewność, zapewniając siatkę bezpieczeństwa przy szacowaniu czasu trwania operacji, który według obserwacji E. Goldratta może sięgać 200%. Niemniej jednak z powodzeniem, tj. terminowo i zgodnie z planowanymi wskaźnikami opłacalności tylko 1/3 projektów jest zakończona.

Wzmocnienie działania praw Murphy'ego aż do niemożności wyeliminowania ich konsekwencji wynika z:

1. Utrata koncentracji wykonawców z powodu jednoczesnego wykonywania i kontroli kilku zadań. Wielozadaniowość prowadzi do wydłużenia czasu pracy ze względu na „przeskakiwanie” z jednego procesu do drugiego. L. Leach podaje przykład, kiedy wykonawca w ciągu dnia pracuje sekwencyjnie nad trzema zadaniami, z których każdy, z zastrzeżeniem ciągłości, trwa jeden tydzień. Przy codziennym równoczesnym wykonywaniu trzech procesów ich czas trwania wzrasta do trzech tygodni, co powoduje opóźnienie w kolejnych powiązanych zadaniach (ryc. 1). Dodatkowo należy doliczyć czas na powrót do procesu po jego zatrzymaniu, tj. przywrócić szczegóły, zwłaszcza jeśli zadaniu towarzyszy złożona praca umysłowa;

Rys.1. Wpływ wielozadaniowości na czas trwania pojedynczej czynności w projekcie

2. Wada mechanizmu kontrolnego służącego do pomiaru postępów projektu. Tradycyjny raport z postępów projektu zazwyczaj odzwierciedla następujący schemat: pierwsze 90% pracy zajmuje 10% czasu, a ostatnie 10% zajmuje pozostałe 90% czasu. W tej sytuacji nie jest możliwe wykrycie na czas miejsc projektu, w których zamanifestowało się prawo Murphy'ego i gdzie wymagane są działania naprawcze;

3. Syndrom Studenta: „Nie ma się do czego spieszyć, więc zaczynamy w ostatniej chwili”. Kiedy człowiek uważa, że ma wystarczająco dużo czasu na wykonanie zadania, znika motywacja do natychmiastowego rozpoczęcia procesu. Rezerwa wyczerpuje się przed rozpoczęciem prac, a przejawów prawa Murphy'ego nie da się zrekompensować w przyszłości, co prowadzi do opóźnienia projektu;

4. Działanie prawa Parkinsona: „praca rozszerza się, wypełniając cały czas pozostały do jej zakończenia”. E. Goldratt zauważa: „W przypadku kolejnych elementów odchylenia w czasie nie są uśredniane. Spóźnienia się kumulują, podczas gdy zysk czasu nie kumuluje się. Wykonawca, który wykonał zadanie przed terminem, nigdy tego nie deklaruje, ale podejmuje działania mające na celu usprawnienie wykonanej pracy i dostarczenie rezultatów zgodnie z planem. Opóźnienia, które kumulują się od łącza do łącza, objawiają się w różny sposób. Konsekwencja: Suma tych opóźnień przesuwa termin zakończenia projektu.

Czynniki te prowadzą do pełnego wykorzystania zastawionego ubezpieczenia, bez względu na jego wielkość, na długo przed terminem zakończenia projektu.

Aby zmniejszyć wpływ tych wpływów, E. Goldratt zasugerował zastosowanie metody łańcucha krytycznego (CriticalChainProjectManagement – CCPM) w zarządzaniu projektami. Ogólny algorytm odpowiada wcześniej wskazanym 5 krokom TOC.

Ograniczeniem projektu, jego wąskim gardłem, jest ścieżka krytyczna, czyli najdłuższa sekwencja zależnych elementów projektu, które nie mają zapasu czasu.

Ścieżka krytyczna opiera się na ograniczeniach czasowych, z góry określonych wyłącznie przez technologiczne powiązania zadań. Nie uwzględnia to zależności elementów z punktu widzenia ich wykonawcy. Jeżeli zasób jest zajęty na jednej ścieżce niekrytycznej, a jednocześnie wymagana jest jego praca na innej ścieżce niekrytycznej, prowokowane jest opóźnienie, które prowadzi do zmiany ścieżki krytycznej. Tych. nawet jeśli elementy w projekcie nie są powiązane technologicznie, mogą być zależne od tego samego zasobu. W łańcuchu krytycznym brane są pod uwagę relacje elementów zarówno w zakresie technologii, jak i zasobu wykonawczego. E. Goldratt definiuje go jako najdłuższy łańcuch, składający się z segmentów zależnych od ścieżki i zależnych od zasobów.

Główna różnica między metodą ścieżki krytycznej a metodą łańcucha krytycznego polega na tym, że w ścieżce krytycznej niepewność jest uwzględniana w ramach każdego zadania, a w łańcuchu krytycznym jest ona odrębnie usuwana na końcu projektu (rys. 2) . Jednocześnie należy zauważyć, że jeśli projekt nie ma ograniczeń dotyczących zasobów (wykonawców), to ścieżka krytyczna i łańcuch krytyczny są takie same.

Rys.2. Graficzne porównanie ścieżki krytycznej i metod łańcucha krytycznego

Porównanie metod ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego dla wielu wskaźników przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Porównanie ścieżek krytycznych i metod łańcucha krytycznego

Nazwa wskaźnika porównania	Metoda ścieżki krytycznej	Metoda łańcucha krytycznego
Definicja	Ścieżka krytyczna to najdłuższa sekwencja zależnych elementów projektu, które nie mają luzu.	Łańcuch krytyczny – najdłuższa sekwencja elementów zależnych projektu, składająca się z segmentów nie posiadających luzu, uwzględniająca ograniczenia w wykorzystaniu zasobów
Wiązanie statyczne	Ścieżka krytyczna może ulec zmianie w trakcie realizacji projektu, w zależności od faktycznych terminów realizacji danego zadania.	Łańcuch krytyczny nie zmienia się w trakcie realizacji projektu
Stałe terminy	Ścieżka krytyczna określa datę rozpoczęcia i zakończenia projektu.	Łańcuch krytyczny przechwytuje tylko datę zakończenia projektu (po dodaniu bufora projektu). Rozpoczęcie projektu może być również określone przez zadanie niekrytyczne
Ustalanie czasu trwania zadań	Czas trwania zadań szacowany jest metodą kalkulacyjną lub ekspercką z uwzględnieniem „siatki bezpieczeństwa” na podstawie wcześniejszych negatywnych doświadczeń	Czas trwania zadań określony metodą kalkulacyjną lub ekspercką z uwzględnieniem „siatki bezpieczeństwa” na podstawie wcześniejszych negatywnych doświadczeń zostaje skrócony o 50%
Rozliczanie niepewności	Niepewność jest brana pod uwagę pośrednio przy określaniu czasu trwania każdego zadania z osobna	Niepewność jest uwzględniona wyraźnie w buforach zasilających i buforze projektowym
Zarządzanie harmonogramem	Aby projekt został zrealizowany zgodnie z harmonogramem, każde zadanie z osobna musi być wykonane na czas	Aby projekt był realizowany zgodnie z harmonogramem, konieczne jest kontrolowanie buforów ochronnych projektu, które absorbują współczynnik niepewności każdego zadania z osobna.
Kontrola harmonogramu	Śledzone są daty rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania. Każde opóźnienie wpływa na termin zakończenia projektu, dlatego należy je dokładnie monitorować	Daty rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań nie są krytyczne. Należy uważnie monitorować stan buforów ochronnych oraz aktywność ich zużycia.
Ocena postępów projektu	Do oceny zaawansowania projektu na określoną datę stosuje się ustalony termin zakończenia danego etapu projektu (kamień milowy)	Wszystkie terminy zakończenia danego etapu projektu (kamień milowy) są zmienne. Do oceny postępów wystarczy określić, czy etap jest w fazie ukończenia, a także przeanalizować zużycie bufora ochronnego, aby wskazać prawdopodobieństwo ukończenia etapu w określonym terminie
Przerwa czasowa na ścieżkach niekrytycznych	Zapas występujący na ścieżkach niekrytycznych nie jest ważny i nie jest śledzony.	Aby chronić obwód krytyczny, ścieżki niekrytyczne powinny mieć bufory zasilające, których stan jest stale monitorowany.
Stosunek do wielozadaniowości	Ważny jest postęp w każdym realizowanym projekcie (zadaniu), więc zachowany jest tryb wielozadaniowości podczas korzystania z zasobów	Wielozadaniowość w pracy zasobów ograniczona jest do opóźnienia w rozpoczęciu realizacji innych równoległych projektów (zadań)

Wiarygodność daty zakończenia projektu w CCPM jest zapewniona przez dodanie buforów do harmonogramu, aby chronić łańcuch krytyczny przed skutkami Prawa Murphy'ego.

CCPM zakłada dwa rodzaje buforów:

Bufor scalania ścieżek, który jest dodawany w punkcie, w którym łańcuch niekrytyczny spotyka się z łańcuchem krytycznym. Zapewnia to terminowe rozpoczęcie prac na etapie w ramach łańcucha krytycznego w przypadku awarii elementu niekrytycznego;

Bufor projektu umieszczony na końcu projektu. Pozwala zrekompensować opóźnienia, które pojawiły się w łańcuchu krytycznym.

W jednym projekcie może istnieć kilka opcji łańcucha krytycznego, w zależności od podjętej decyzji o wyeliminowaniu konkurencji o zasoby. A to z kolei jest problemem optymalizacji. Jednak E. Goldratt nie przywiązuje dużej wagi do formy alokacji zasobów ze względu na brak „rzeczywistej różnicy” przekraczającej stopień niepewności w projekcie, wygaszanej w zastawianych buforach.

Porównanie kilku wariantów prostego harmonogramu budowy dwóch domków z powiększonym podziałem prac na 6 etapów wykazało, że metoda łańcucha krytycznego pozwala na stworzenie harmonogramu, który będzie o 16% wydajniejszy niż metoda ścieżki krytycznej (patrz Rys. 3, 4).

Rozrzut wartości przy porównywaniu trzech grafów metodą łańcucha krytycznego, w zależności od możliwości wyeliminowania konfliktu zasobów, nie przekracza 4%, co potwierdza opinię E. Goldratta o nieskuteczności optymalizacji i pozwala na zastosowanie dowolnych forma wyrównywania zasobów podczas planowania.

Wyniki porównania są wyświetlane w tabeli. 2.

Tabela 2

Porównanie grafów generowanych metodą ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego

Imię	Liczba dni
Metoda ścieżki krytycznej
Przed wyrównaniem zasobów
Po wyrównaniu (dwie opcje - za pomocą wbudowanej funkcji MS Project)
Metoda łańcucha krytycznego
Wyrównanie za pomocą wbudowanej funkcji MS Project (opcja 1)
Ręczne wyrównanie (opcja 2)
Ręczne ustawianie (opcja 3)
Porównanie grafów metodą łańcucha krytycznego
Porównanie - opcja 1 / opcja 2
Porównanie - wariant 2 / wariant 3
Porównanie - opcja 3 / opcja 1
Porównanie metody ścieżki krytycznej i metody łańcucha krytycznego (według wartości maksymalnych)

Ryż. 3. Harmonogram projektu wg metody ścieżki krytycznej

Ryż. 4. Harmonogram projektu wg metody łańcucha krytycznego – wariant 1

Na podstawie wyników badania można wyciągnąć następujące wnioski:

Wydajność dowolnego systemu, m.in. oraz projekt budowlano-inwestycyjny, jest zdeterminowany działaniem najsłabszego ogniwa, które działa jako ograniczenie; w projekcie budowlanym to ograniczenie jest ścieżką krytyczną;

Ze względu na ograniczenia, a także niepewność związaną z działaniem systemu, w zdecydowanej większości projektów zdarzają się niedotrzymane terminy, przekroczenia budżetu i cięcia zakresu;

Metoda ścieżki krytycznej uwzględnia ograniczenie czasowe projektu, ale nie uwzględnia ograniczeń zasobowych (wykonawców), dlatego w projektach budowlanych bardziej uzasadnione jest zastosowanie metody łańcucha krytycznego (poprawa harmonogramu o 16 % został nagrany);

Skuteczność algorytmów i metod optymalizacji jest wątpliwa, ich zastosowanie jest procesem żmudnym, który nie poprawia znacząco wyników harmonogramowania (prosty przykład ujawnił różnice pomiędzy opcjami harmonogramu, które nie przekraczają 4%).

Recenzenci:

Bolotin S.A., doktor nauk technicznych, profesor, FGBOU VPO "SPbGASU", St. Petersburg.

Vatin N.I., doktor nauk technicznych, profesor, FGOU VPO „SPbSPU”, St. Petersburg.

Link bibliograficzny

mgr Kotowskaja CECHY TEORII OGRANICZEŃ SYSTEMÓW GOLDRATT ORAZ METODY ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO W ZAKRESIE HARMONOGRAMOWANIA PROJEKTÓW BUDOWLANYCH // Współczesne problemy nauki i edukacji. - 2014r. - nr 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (data dostępu: 01.02.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Niezależnie od tego, czy pracujesz w branży usługowej, przemysłowej, informatycznej, projektowej czy marketingowej, zarządzanie projektami jest nieodzowną częścią Twojej firmy. Każda firma ciągle się zmienia. Aby poradzić sobie z pojawiającymi się problemami i rozwiązać je na czas, musisz zarządzać zmianami jako projektem.

Każdy projekt ma cel, początek i koniec. Dopiero zakończenie projektu prowadzi do możliwości zarobienia nowych pieniędzy. Dlatego najważniejsze staje się pytanie: czy jesteśmy w stanie dotrzymać terminu iw wyznaczonym budżecie? Tradycyjne podejście do zarządzania projektami wygląda tak: projekt podzielony jest na osobne zadania, którym przypisane są kalendarzowe daty rozpoczęcia i zakończenia. Dobrze zaprojektowany plan ma być łatwy do wdrożenia. Ale jak w tym przypadku uwzględnić wszystkie nieprzewidziane okoliczności? Czy w oparciu o samą intuicję można skutecznie inicjować, planować i kontrolować projekty? Jak zatem zmniejszyć ryzyko? Jednocześnie wiadomo, że nawet dobrze zaplanowane projekty w trakcie ich realizacji są wybijane z budżetu i dat kalendarzowych.

Zarządzanie projektem oznacza umiejętność radzenia sobie z niepewnością. Projekty nigdy nie są do siebie podobne i zawsze zawierają pewne prawdopodobieństwo zdarzeń. Jednak współczesny rynek wymaga, aby projekty były realizowane na czas iw całości. Dlatego przy realizacji większości projektów nie wystarczy jedynie doświadczenie i zdrowy rozsądek, wymagana jest również odpowiednia metodyka zarządzania projektami.

Metoda łańcucha krytycznego, oparta na zasadach Teorii Ograniczeń, pozwala efektywnie zarządzać niepewnością w projektach. Korzystanie z narzędzia bufora projektu pomaga otrzymywać aktualne informacje o tych zadaniach, które obecnie prowadzą do opóźnień i zagrażają budżetowi. Na tym seminarium otrzymasz narzędzie, które pozwoli Ci ustalić priorytety, określić faktyczne zadania projektu, a także precyzyjnie przydzielić zasoby.

Grupy docelowej: managerowie zarządzający środowiskiem wielozadaniowym, kierownicy projektów, marketerzy, projektanci, specjaliści IT.

Cel: opanować metodę łańcucha krytycznego oraz Scrum do zarządzania projektami.

Na tym seminarium:

Zapoznaj się z podejściem TOC i Agile;
dowiedz się wszystkiego o metodzie łańcucha krytycznego i Scrum do zarządzania projektami;
nauczyć się planować łańcuch krytyczny projektu i sprint scrumowy;
zrozumieć, jak zarządzać projektem za pomocą bufora projektu;
uzyskać gotowe rozwiązania do zarządzania niepewnością w projekcie.

Program seminarium

1 dzień. Środowisko projektowe i zachowania zarządcze w zarządzaniu projektami

Zjawiska niepożądane w projektach: niedotrzymywanie terminów, powtarzające się przesuwanie terminów realizacji, przekroczenia budżetów, pośpiech i przetwarzanie, cięcia w funkcjonalności i specyfikacji, ciągły brak zasobów, konkurencja o nie.
- Problemy utrudniające zarządzanie projektami.
- Cechy zarządzania projektami uczestników seminarium.
- Główne cechy środowiska zarządzania projektami: niepewność, wielozadaniowość, lokalne wskaźniki efektywności.
Typowe zachowanie środowiska zarządzania projektami: sporządzanie szczegółowych harmonogramów projektów, monitorowanie prawidłowości wypełniania zobowiązań w terminach realizacji zadań, wczesne uruchamianie projektów do realizacji, „zła” wielozadaniowość.
Wprowadzenie do TOS. Zasady i założenia.
Główny konflikt środowiska projektowego.
Główne nieporozumienia w zarządzaniu projektami:
- gra, która demonstruje wpływ wielozadaniowości;
- omówienie zespołu studenta i efektu Parkinsona.
Przewaga konkurencyjna w środowisku projektowym (rzetelność czasowa, zapewnienie jakości i zgodność z budżetem).
Pojęcie łańcucha krytycznego (CCPM) i jego odmienność od pojęcia ścieżki krytycznej.
Filozofia Agile. Koncepcja Scrum do zarządzania projektami.

2-3 dzień. Zarządzanie projektami łańcucha krytycznego

Ustawienie zarządzania i wprowadzenie nowych wskaźników wydajności, które pozwalają zobaczyć dynamikę przychodów z projektów.
Ograniczenie wielozadaniowości:
- zamrożenie części realizowanych projektów;
- przyspieszyć realizację pozostałych projektów;
- rozmrażanie projektów po zakończeniu poprzednich, „wirtualny bęben”;
- uruchomienie nowych projektów.
Tool Kit (kompletne przygotowanie projektu do uruchomienia):
- przygotowywanie projektów zgodnie z priorytetami;
- określenie zakresu prac związanych z przygotowaniem projektów;
- wykluczenie ryzyka utraty klientów w związku z późnym uruchomieniem projektów.
Planowanie:
- budowanie dobrych planów PERT;
- definicja łańcucha krytycznego z uwzględnieniem ograniczonych zasobów, pojęcie bufora projektu, pojęcie bufora zasilającego;
- wydzielenie portfela projektów.
Zarządzanie realizacją projektu:
- codzienne raportowanie z realizacji zadań, problemy komunikacyjne;
- zapewnienie realizacji i przygotowania zadań zgodnie z ustalonymi priorytetami;
- terminowe przyjmowanie środków naprawczych przez najwyższe kierownictwo;
- regulacja szybkości realizacji w punkcie integracji projektu.
Eliminacja opóźnień projektowych z winy klientów.
Składanie zamówień u podwykonawców:
- kontrola wykonania pracy;
- stosowanie przez wykonawcę skutecznych zachęt do terminowej realizacji.
Sprzedaje solidność wykonania projektu na czas.
Kontrola obciążenia: niezależnie od wzrostu sprzedaży firma zawsze dotrzymuje terminów.
Proces ciągłego doskonalenia:
- zgłaszać przyczyny opóźnień;
- analiza przyczyn opóźnień;
- inicjowanie projektów poprawiających wydajność.
Rozszerzenie mocy:
- identyfikacja zasobów odpowiedzialnych za opóźnienia w projektach;
- zapewnienie terminowej dostępności niezbędnych zasobów pracy.
Realizacja przewaga konkurencyjna"wczesna dostawa":
- tworzenie „rynku bonusowego”;
- opracowanie oferty bonusowej;
- sprzedaż „wczesnej dostawy”;
- szybkie zakończenie projektu.
Oprogramowanie do zarządzania projektami dla TOC i Scrum.
Organizacja pracy w projekcie metodą Scrum:
- planowanie i ustalanie priorytetów pracy;
- Role Product Ownera i Scrum Mastera
- organizowanie spotkań scrumowych;
- przeprowadzenie retrospektywy.
Udostępnianie metod CCPM i Scrum.
Przykłady zastosowania metody łańcucha krytycznego i Scrum w przedsiębiorstwach różnych branż.

Nie ma nic bardziej trwałego niż coś tymczasowego. W zarządzaniu projektami sam projekt może wydawać się czymś małym, łatwym do zarządzania. Ale tydzień zamienia się w miesiąc, miesiąc w kwartał, terminy płoną, a mały, tymczasowy projekt wyrasta na potwora, który pożera czas i zasoby.

W poprzednich przeglądach rozważaliśmy już różne metodologie zarządzania projektami. Możesz zapoznać się z i.

Dziś porozmawiamy o:

jak oszacować i przewidzieć harmonogram projektu od podstaw w CCPM?
jakie zasady musisz znać, aby poprawnie obliczać czas?
Dlaczego metoda łańcucha krytycznego jest wyborem setek odnoszących sukcesy firm?
jak wprowadzić metodę łańcucha krytycznego (CCM) w swojej firmie?
Jak mogę wdrożyć CCPM za pomocą usługi Worksection?

Pochodzenie metodologii

Po raz pierwszy w książce zabrzmiało pojęcie „metody łańcucha krytycznego”. Książki będące poprzednikami Eliyahu przedstawiały odrębne idee i techniki, które później połączyły się w CCPM: od metody drum-buffer-rope (DBR) po teorię ograniczeń (TOC). Ta ostatnia ostatecznie przekształciła się w jedną z najpopularniejszych metodologii zarządzania projektami.

TOC (Theory of Constraints) to metodologia zarządzania projektami i organizacjami stworzona przez Eliyahu Goldratta. TOC polega na znalezieniu i zarządzaniu kluczowym ograniczeniem systemu, które decyduje o jego skuteczności.

DBR (drum-buffer-rope) to jedna z metod teorii ograniczeń, mająca na celu „rozszerzenie” ograniczeń systemu, podporządkowując produkcję jak najefektywniejszemu wykorzystaniu ograniczenia. Jest on zbudowany na wykorzystaniu harmonogramu pracy dla ograniczeń (bęben), który zawiera bufor ochronny chroniący przed przestojami (bufor) oraz na organizacji mechanizmu terminowego wydawania prac do produkcji.

Już w 1997 roku Goldratt, twórca teorii ograniczeń, zdał sobie sprawę, że aby zastosować tę metodologię w życiu, musi być ona jak najprostsza i zrozumiała. Podejście przyjazne użytkownikowi 20 lat po stworzeniu teorii ograniczeń zaowocowało jej wersją biznesową - CCPM - Zarządzanie projektami w łańcuchu krytycznym. A ponieważ wszystko, co nowe, jest dobrze zapomnianym starym, CCPM okazał się podobny zarówno do spisu treści tego samego Goldratta, jak i do Metoda PERT. Ta ostatnia została opracowana do obliczania przewidywanego czasu trwania projektu lub czasu realizacji zadań na poszczególnych jego etapach i została wykorzystana w modyfikacjach w wielu organizacjach.

PERT jest zarówno metodą, jak i narzędziem planowania sieci. Metoda pozwala oszacować czas trwania zadań na podstawie 3 szacunków z ich dalszym wykorzystaniem przy budowaniu diagramu.

Wszystkie dotychczasowe metody opracowane przed początkiem drugiej połowy XX wieku są przestarzałe. Metoda łańcucha krytycznego była pierwsza skuteczna metoda zarządzanie projektami po opracowaniu PERT, a przecież minęło 45 lat od wynalezienia tego ostatniego!

Rozwój CCPM nie zakończył się wraz z wydaniem czterech książek popularnie mówiących o wdrażaniu metodologii w zarządzaniu projektami biznesowymi. Co roku na półkach pojawiają się dziesiątki książek o zarządzaniu projektami, które w taki czy inny sposób wykorzystują metodę łańcucha krytycznego (polecamy), a brytyjska firma Goldratt, stworzona przez twórcę metody Goldratt, oferuje usługi w zakresie wdrażania CCPM w zarządzaniu projektami firm.

Szacowanie terminów projektu od podstaw za pomocą CCPM

Rozpoczynając pracę nad łańcuchem krytycznym (CC) projektu, nie można pominąć kwestii oceny harmonogramu zadań i czasu trwania projektu jako całości.

Obliczanie harmonogramu projektu jest trudniejsze niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Jeśli bezpośrednio poprosisz wykonawców o wskazanie średniego czasu, przez jaki zadanie zostanie wykonane, w najlepszym razie wskażą czas z marginesem, a w najgorszym zapewnią, że zadanie zostanie wykonane szybko i wyeksponuje cały projekt do ciosu.

Aby uniknąć tego powszechnego błędu, musisz wziąć pod uwagę następujące zasady:

Czas należy oszacować na podstawie 100% pobranie wykonawcy. To, po pierwsze, utrzyma wszystkich wykonawców w dobrej formie, zapobiegając przestojom, a po drugie, znacznie skróci całkowity czas trwania projektu.
część szacowanego czasu należy przeznaczyć na bufory- możesz obliczyć tę część według prostego schematu: całkowity szacowany czas jest zmniejszony o połowę, a druga połowa staje się buforem;
różnica między średnimi a prawdopodobnymi oszacowaniami czasu powinna być znacząca − użyj współczynnika 2x lub więcej(więcej o tym później). Pomoże to uniknąć formalnego rozróżnienia między różne rodzaje czas i jest przydatny podczas korzystania z metody PERT.

Wygodne jest obliczanie czasu wykonania poszczególnych zadań w projekcie oraz jego zakończenia metodą PERT. Ale czas oparty na 3 razy (najlepszy, prawdopodobny i najgorszy) nie obejmuje możliwości wystąpienia awarii i opóźnień. Najważniejszym narzędziem do radzenia sobie z nimi jest bufor projektu, który znajduje się pomiędzy datą zakończenia ostatniego zadania a datą zakończenia projektu. W ten sposób długość łańcucha krytycznego, co oznacza, że czas projektu jest obliczany od pierwszego zadania w ramach CC do początku bufora projektu.

W usłudze Dział pracy obliczone terminy można wprowadzić bezpośrednio do przydzielonych zadań i podzadań.
Warto zawczasu zdecydować, czy zostaną wskazane terminy realizacji zadań z buforem lub powiązane zadania będą miały daty rozpoczęcia przesunięte.

Oprócz bufora projektu ważne jest, aby wziąć pod uwagę bufor kanału (bufor scalania ścieżek)- margines czasu, który znajduje się między etapem pracy łańcucha niekrytycznego a etapem pracy w ramach łańcucha krytycznego. Zazwyczaj długość takiego bufora wynosi 50% długości obwodu niekrytycznego, do którego jest dodawany.

Rozszyfrowanie PERT jako metody i wykresu

Mówiąc o metodzie łańcucha krytycznego, nie sposób pominąć jednej z popularnych metod planowania sieci - PERT (technika oceny i przeglądu programu).

Po raz pierwszy został użyty na łodzi podwodnej Polaris w 1958 roku, aby zbudować harmonogram obejmujący ponad 3300 wykonawców. Świadczy to o specyfice PERT jako metody planowania sieci dla dużych projektów (średnio powyżej 300-400 operacji).

Zgodnie z metodą czas trwania każdego zadania ma limity, które są obliczane zgodnie z rozkładem statystycznym.

Kluczową kwestią jest to, że do oszacowania czasu każdego zadania używane są jednocześnie 3 wartości:

optymistyczny (najlepszy);
oczekiwane (prawdopodobne);
pesymistyczny (najgorszy).

Im dłuższy całkowity czas trwania projektu, tym wyższy koszt błędu: wzrasta liczba zmiennych, wzrastają błędy statystyczne w szacunkach czasowych, pojawia się ryzyko zmian w kluczowych elementach planu. Aby poradzić sobie z tymi problemami, możesz spojrzeć na surfera. Stale balansuje, aby jak najdłużej pozostać na szczycie fali na planszy. Nie ma jednej prawidłowej pozycji ciała!

To właśnie zainspirowało stworzenie „planowania fali podróżującej”. Tak więc projekt Buns Landsdorp Mars One zakładał czas trwania projektu kolonizacji Marsa na 22 lata - od 2011 do 2033 roku. Każdy etap trwał 1-2 lata i był zaplanowany na oficjalnej stronie projektu. Jednak brak doświadczenia w rozwiązywaniu zadań oraz wyjątkowość projektu spowodowały, że oczekiwany harmonogram uległ przesunięciu. Przewidywany czas trwania projektu wzrósł do 24 lat!

Po co nam w ogóle trzy całe wartości? Wykorzystywane są we wzorze matematycznym do oszacowania średniego ważonego czasu realizacji operacji (projektu):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

gdzie tE jest czasem operacji (projektu);
tO to optymistyczny (najlepszy) czas;
tM to oczekiwany (prawdopodobny) czas;
tP to czas pesymistyczny (najgorszy).

Jak w przypadku każdego obliczenia, tutaj możliwe są błędy. Metoda PERT ze swej natury zaniża szacowany czas trwania zadania projektowego.
Oznacza to, że im więcej zadań, tym więcej błędów możesz napotkać.

Z tego samego powodu byłoby to poprawne zaangażowanie ekspertów w obszarze projektu, co może zmniejszyć rozpiętość między trzema szacunkami czasu projektu, a tym samym zmniejszyć poziom błędu.

Tak wygląda wykres PERT

Wykres PERT przedstawia zadania, które należy wykonać, aby ukończyć cały projekt. Składa się z elementów:

Strzałki- określić kierunek od jednego zadania do drugiego i wskazać zdarzenia, które powinny nastąpić;
Pokoje- są przypisane do każdego zadania;
Dni/tygodnie/miesiące- są wskazywane zarówno pod każdym zadaniem na podstawie wyników zastosowania formuły PERT, jak i w harmonogramie horyzontalnym, określającym czas realizacji wszystkich zadań projektowych.

Jak stworzyć działający wykres PERT? Oto 4 proste kroki:

Zrób listę kamieni milowych (duże sekcje projektu) i zadań w ramach kamieni milowych projektu. Zapisz je jako zadania w projekcie.
Użyj wzoru PERT, aby określić czas wymagany do zakończenia każdego zdarzenia. Określ daty rozpoczęcia i zakończenia zadań.
Zdefiniuj zależności między zadaniami, aby utworzyć łącza. Rozważ strefy buforowe.
Linie na diagramie powinny przychodzić do zadań, które są związane z wykonaniem poprzedniego. Wizualizuj diagram na papierze lub tablicy podczas spotkania zespołu.

Nie jest konieczne ręczne sporządzanie harmonogramu - możesz użyć specjalnego oprogramowania (na przykład).

Zalety i wady metodyki

CCPM, jak każda inna metoda zarządzania projektami, ma swoje wady i zalety. To, czy użyjesz go do realizacji celów firmy, czy też nie, zależy od formatu i wielkości firmy, zakresu świadczonych usług lub produktów, Kultura korporacyjna i inne czynniki.

Dlaczego więc firmy takie jak American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company i Heineken stosują metodę łańcucha krytycznego w swojej codziennej pracy?

Korzyści z CCPM:

zrównoważone czasowo obciążenie zasobów — w przeciwieństwie do metody ścieżki krytycznej, nie jesteś ograniczony sztywną sekwencją zadań ani ścisłym planowaniem.
jedno zadanie jest wykonywane na jednostkę czasu - można to uznać zarówno za plus (nie ma niebezpieczeństwa nakładania się zadań), jak i za minus, ponieważ wykonawca podlega zwiększonym wymaganiom dotyczącym możliwości szybkiego przełączania się między zadaniami i łańcuchami zadań.
łatwo jest wykryć pojawiające się opóźnienia i zagrożenia przerwania terminów realizacji projektów - dzięki buforom (buforom projektu, buforom zasobów i czasu oraz buforowi zasilającemu) kierownik projektu jest w stanie „zabezpieczyć” termin realizacji projektu przed zmiennością zadań.
koncentracja zasobów na zadaniach krytycznych – pozwala wyeliminować rywalizację o zasoby w ramach projektu.
łagodzi takie schorzenia projektu jak „syndrom studenta”, stosowanie wielozadaniowości, od skutków praw Parkinsona i Murphy'ego.

W przypadku Eurowizji 2017 dostępne zasoby wystarczą, aby znacząco zaoszczędzić na kosztach budżetowych. Tak więc miejscem wydarzenia jest Międzynarodowe Centrum Wystawiennicze, które zostało otwarte w 2002 roku. Idealnie wpisuje się w dotychczasową koncepcję programu telewizyjnego przyciągającego dużą liczbę widzów.

Tak więc na każdy plus metody łańcucha krytycznego jest minus.

Wady CCPM:

wydłużenie czasu realizacji projektu – dzieje się to kosztem buforów czasu, gdyż przy wykorzystaniu metody łańcucha krytycznego kluczem jest termin zakończenia całego projektu, a nie termin wykonania osobnego zadania. W większości przypadków im dłużej trwa realizacja projektu, tym wyższy koszt.
zwiększone wymagania dotyczące kwalifikacji kierownika projektu - do pomyślnego wdrożenia CCPM nie wystarczy przeczytać kilka książek, potrzebna jest praktyka i staranne przestudiowanie na papierze. Bez nich też się nie obejdzie.
ogrom metody łańcucha krytycznego w postaci „suchej” – tworząc plan dla CCPM, trzeba wziąć pod uwagę kilkanaście czynników: zadania, terminy, bufory i wiele innych. Nawet jeśli kierownik projektu rozwiązuje te zawiłości, jak pokazać kierownictwu, jak to naprawdę działa? W końcu pierwotny plan zmieni się wraz z dalszy rozwój projekt. A głównym celem projektu nie jest realizacja planu (choć szczegółowego), ale skuteczne osiągnięcie założonych celów.
konieczność tworzenia oddzielnych zespołów dla każdego projektu wynika z niemożności wykorzystania jednego zasobu jednocześnie w kilku różnych projektach. W związku z tym Oded Cowen, międzynarodowy ekspert w TOC, zauważył, że MCC jest bardziej odpowiednie dla dużych projektów i przedsiębiorstw, w szczególności w obszarach instalacji sieci telekomunikacyjnych, naprawy i ponownego wyposażania samolotów oraz opracowywania produktów dla nowej generacji technologie bezprzewodowe.

O jakich zagadnieniach zarządzania projektami nie mówią kierownicy projektów?
Cztery bariery w życiu każdej organizacji, przez które przechodzą wszyscy kierownicy projektów – lub rezygnują, a projekt nie dociera do ostatniego etapu.

"Syndrom Studenta" - im więcej czasu poświęci na wykonanie zadania (wraz z siatką bezpieczeństwa), tym później osoba zacznie to zadanie wykonywać. Chęć odkładania zadania na ostatnią chwilę tłumaczy się prokrastynacją, lenistwem i nieprzemyślanym zarządzaniem. Te ostatnie można zwalczyć, ograniczając czas na wykonanie zadania.

Wielozadaniowość to wykonywanie kilku zadań jednocześnie, co najczęściej prowadzi do niedotrzymania zaplanowanych terminów lub pogorszenia jakości wykonywanej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Wydział Psychologii Uniwersytetu Utah, tylko 2% ludzi na Ziemi jest w stanie efektywnie wykonywać wiele zadań jednocześnie. A Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne zauważyło, że ciągłe przełączanie się między zadaniami zmniejsza produktywność nawet o 40%, niż gdybyś wykonywał je w kolejce.

Prawo Parkinsona – nakład pracy ma tendencję do zwiększania się, aby wypełnić czas przeznaczony na jego wdrożenie.

Prawo Murphy'ego - Jeśli coś złego może się wydarzyć, to się stanie. Podświadomość wie też o prawie Murphy'ego, więc uczestnicy projektu starają się ubezpieczać, nakładając rezerwę czasu i kilkakrotnie wydłużając terminy wykonania zadania.

Widok alternatywny: różnice między metodą łańcucha krytycznego (CCPM) a metodą ścieżki krytycznej (CPM)

Kluczowe różnice między metodą łańcucha krytycznego a ścieżką krytyczną:

ścieżka krytyczna w CPM ma charakter „wyidealizowany”, w CCPM ścieżka jest budowana z uwzględnieniem ograniczeń zasobów.
głównymi zadaniami CPM są planowanie projektów, wyznaczanie najbardziej priorytetowych zadań; Głównym zadaniem metody łańcucha krytycznego jest jak najszybsze zakończenie projektu z uwzględnieniem ograniczeń zasobów.
Metoda ścieżki krytycznej opiera się na przewidywaniu harmonogramu projektu, podczas gdy CCPM opiera się na początkowej niepewności czasu trwania prac.
metoda ścieżki krytycznej jest bardziej odpowiednia do określenia terminu wydania produktu, a CCPM jest bardziej odpowiedni dla projektów, w których termin jest już znany.
Metoda ścieżki krytycznej opiera się na sztywnej sekwencji zadań, podczas gdy metoda łańcucha krytycznego opiera się na elastycznym planowaniu.

W CCPM są dwa sztywne terminy − premiery i daty wydania produktów(dostarczenie projektu). Głównym celem metody jest rozwój i praca z łańcuchem zadań. Łańcuch krytyczny to sekwencja zadań projektowych. Sama realizacja projektu uzależniona jest od ich realizacji. Długość ścieżki krytycznej oraz termin zakończenia projektu zależą od wielkości zadań i zasobów do ich realizacji. Pod tym względem CCPM jest podobny do CPM (dlatego są tak często mylone): najdłuższa ścieżka łańcucha - krytyczna .

Lawrence Leach w „On Time and On Budget: Critical Chain Project Management” ostrzega przed częstym błędem. Często menedżerowie wykorzystują pierwotnie zbudowany łańcuch krytyczny jako podstawę ograniczeń realizacji projektu. Bardziej słuszne byłoby zbudowanie nowego na podstawie łańcucha podstawowego, uwzględniając już ograniczenia zasobów.

Wirtualny obwód krytyczny
jego właściwości są podobne do zwykłego łańcucha.
Ważne jest, aby pozostać silnym w stanie napięcia.
Siła każdego łańcucha jest określona
siła najsłabszego ogniwa.
Jeśli zawiesisz wielotonowy ładunek na łańcuchu, w którym jedno ogniwo jest wykonane z drewna, a cała reszta z najmocniejszego tytanu, lepiej się oddalić,
ponieważ wypadnie w następnej sekundzie.

Najbardziej uderzającym przykładem tego, jak słabe ogniwo niszczy cały projekt, jest gra komputerowa No Man’s Sky. Rozpoczęto dla niego całą kampanię marketingową, powiązaną z datami głównych wystaw gier E3 2014 i 2015. Były to silne ogniwa w łańcuchu krytycznym wydania No Man's Sky Game, które przyniosło projektowi wysokie noty w prasie zaocznie oraz tytuł „Najlepszej oryginalnej gry” i „Najlepszej gry niezależnej” jeszcze przed premierą. Jeden z krytyczne linki było stworzenie dokumentu projektowego i, jak pokazano negatywna opinia po wypuszczeniu produktu na rynek najsłabszy.

Nudna rozgrywka, nie oryginalne pomysły a smukła koncepcja gry pogrzebała nadzieję na sukces. I nawet potężna kampania marketingowa, zamawianie reklamy w największych wydawnictwach specjalistycznych i dobra oprawa graficzna nie uchroniły przed zupełną porażką na rynku. Tak więc pękło słabe ogniwo – dokument projektowy (szczegółowy opis powstającej gry komputerowej, fabuła i istota projektu), fundamenty projektu gry – a cały łańcuch rozsypał się, tracąc sens.

Przykład No Man's Sky pokazuje, że O sile łańcucha decydują jego najsłabsze ogniwa. Reguły prawdziwego życia działają również w przypadku łańcucha warunkowego: wzmocnij słabe ogniwo, a łańcuch krytyczny stanie się wykonalny. Po co to jest?

wkracza do akcji teoria więzów (TOC), który wzmacnia metodę łańcucha krytycznego. Jedną z zasad TOC jest to, że projekt może wykonać tyle pracy, ile pozwala stworzyć najsłabsze ogniwo w łańcuchu. W uproszczeniu konieczne jest rozpoczęcie pracy zgodnie z siłą najsłabszego ogniwa.

W przypadku No Man's Sky, uznając dizdok za najsłabszy element, twórcy mieli dwa sposoby:

redystrybuować obciążenie i zwiększyć ilość zasobów do tworzenia dokumentu rozwojowego;
zmniejsz ilość zasobów wydawanych na kampanię marketingową i inne linki, które zabierają większość zasobów.

Nikt nie będzie kwestionował wyjątkowości każdego projektu: cele, terminy, zasoby, stopień nowości, skala firmy różnią się w każdym konkretnym przypadku i nie da się stworzyć jedynego poprawnego, w 100% działającego schematu.

Oferujemy zestaw praktycznych kroków do wykorzystania MCC w indywidualnym planowaniu projektu. Przydadzą Ci się, nawet jeśli spotkałeś się już z CCPM w pracy projektowej. Jeśli MCK jest dla Ciebie nowe, szczegółowa lista kontrolna zostanie umieszczona poniżej. Z jego pomocą łatwo zbudować diagram planu projektu przy użyciu metody łańcucha krytycznego.

7 praktycznych kroków:

Wyjaśnij zespołowi, który będzie pracował nad projektem, jak ważne jest chronienie czasu trwania zadań i szacowania zasobów przed kierownictwem. Niestety chaotyczna i szybka realizacja zadań może wyglądać spektakularnie, ale nieefektywnie i stać się prawdziwą katastrofą dla kierownika projektu.
W Worksection możesz przypisać uprawnienia każdemu członkowi zespołu, tak aby tylko PM mógł ustalać terminy i budżet, ale będzie to określał dopiero po uzgodnieniu i zatwierdzeniu z całym zespołem.
Wyeliminuj rywalizację o zasoby przez równoważenie obciążenia. Dzięki temu zniknie również konieczność przełączania zasobów między zadaniami.
Zwróć uwagę na nierównomierne obciążenie możesz w zakładce Ludzie, gdzie możesz zobaczyć, ile zadań ma każdy pojedynczy wykonawca.
Plan zadania, które nie zależą od wszelkich innych zadań, zaczynając od daty zakończenia projektu do początku!
Na wbudowanym wykresie Gantta możesz określić, które zadania są powiązane, a które są niezależne od innych.
Aby trwale rozwiązać problem niedostępności zasobów, dodaj bufory zasobów do łańcucha krytycznego.
Możesz określić za pomocą Tagi, które zasoby są potrzebne do zadania i kontrolować obciążenie na liście zadań.
Wstaw bufor projektowy na końcu projektu, aby zgromadzić wolny czas (około 50% długości całego łańcucha krytycznego).
Określ go w nazwie projektu lub zadania głównego. Możesz zrobić zadanie „Ostateczne / Dostarczenie projektu” i przypisać jego Datę Rozpoczęcia do dnia po wykonaniu wszystkich zadań plus czas podtrzymania. Ta sama data powinna być ogłoszona klientom.
Oblicz i rozmieść bufory zasilające dla wszystkich ścieżek, od których zależą krytyczne obwody.
Należy to zrobić przed ustawieniem dat rozpoczęcia i zakończenia zadań.
Opracuj schemat roboczy do śledzenia wydajności wykonawców w pracy nad zadaniami. Powinni pracować jak najszybciej i nie opóźniać dostarczenia wyników pracy po jej zakończeniu.
W sekcji Raporty możesz wybrać format Według osób i śledzić wykonane zadania przez wybrany okres.

LISTA KONTROLNA na przykładzie projektów Eurowizji 2017 i Lockheed

Tworzenie planu projektu w postaci łańcucha krytycznego od podstaw nie jest łatwym zadaniem, ale jeśli masz listę kontrolną do wyboru optymalnej ścieżki CC, wszystko staje się prostsze. Gdybyście byli organizatorami największego międzynarodowego Konkursu Piosenki Eurowizji na Ukrainie, co musielibyście zrobić według CCPM?

1. Określ wszystkie zadania potrzebne do wykonania projektu.

Jest to szereg dużych bloków (reklama, wsparcie techniczne, zabezpieczenia), które dzielą się na kilka mniejszych: reklama - na SMM, nagrywanie dżingli radiowych, wydawanie tematycznych programów telewizyjnych; wsparcie techniczne - do analizy riderów artystów, poszukiwania i selekcji specjalistów, stworzenia jednej sieci techników; ochrona - za odprawę policji i Gwardii Narodowej, planowanie zamknięć ulic, organizowanie punktów z wykrywaczami metali.

2. Zbuduj utworzone zadania w logiczny łańcuch, określając średnią wartość jako czas trwania.

Jeśli Twój zespół jest odpowiedzialny za organizację Konkursu Piosenki Eurowizji, to wygrałeś przetarg państwowy i masz wystarczające doświadczenie, aby określić średni czas trwania każdego z zadań. Tak więc odprawa policji i Gwardii Narodowej zajmie około tygodnia - z wysokiej jakości studium sytuacji konfliktowych i wykładami teoretycznymi, ale blokowanie ulic podczas ceremonii otwarcia zajmie około 8 godzin.

3. Wskaż zasoby początkowe - wykonawców, finanse, bazę materialną i techniczną. Większość firm posiada bazę specjalistów, z którymi utrzymuje kontakty.

Dlatego też wyszukiwanie i selekcja specjalistów, którzy zajmą się obsługą techniczną Areny, w pierwszej kolejności odbywać się będzie według już istniejącej listy. Przed złożeniem wniosku musisz zaktualizować bazę materiałową, techniczną i finansową, aby zrozumieć, jakich specjalistów, w jakiej ilości i na jakich warunkach możesz przyciągnąć.

4. Zidentyfikuj możliwe konflikty zasobów – im mniej zasobów, tym więcej takich konfliktów może wystąpić w trakcie trwania projektu. Zmieniając terminy realizacji zadań, całkowicie pozbądź się sprzeczności zasobów. Wynikający z tego łańcuch powiązanych ze sobą zadań z zasobami i terminami będzie miał krytyczne znaczenie.

Dwóch koordynatorów wolontariuszy Eurowizji w Twoim zespole ma pod swoim nadzorem 900 wolontariuszy. Co więcej, każdy z nich często pracuje w dwóch sektorach. Nieprzemyślane wykorzystanie tak potężnego zasobu ludzkiego może prowadzić do zamieszania i niskiej wydajności. Dlatego bardziej logiczne jest ustalenie harmonogramu zmian, zgodnie z którym część wolontariuszy zawsze będzie wolna i będzie mogła być zaangażowana w rozwiązywanie „awaryjnych” lub drobnych bieżących zadań, takich jak tworzenie paczek z produkty pamiątkowe dla delegacji zagranicznych, weryfikacja dokumentów do akredytacji prasowej itp.

5. Przejdź przez powstały łańcuch, maksymalnie skracając czas trwania. Można to osiągnąć zmieniając priorytet i kolejność zadań na diagramie.

Możesz losowo umówić się na odprawy dla wolontariuszy Eurowizji: pierwsza pomoc, ewakuacja, rozmowa po angielsku itp. Ale wybierając spośród warunków stawiasz już „znajomość języka angielskiego na poziomie nie niższym niż średnio zaawansowany”. A jeśli nie wszyscy wolontariusze będą bezpośrednio komunikować się z delegacjami zagranicznymi, to każdy może potrzebować ratowania życia. Dlatego priorytetowo traktujemy szkolenia z pierwszej pomocy, które czynimy obowiązkowymi, a z kursu języka mówionego usuwamy status „obowiązkowy”, co automatycznie zwalnia 2 dni w łańcuchu krytycznym.

6. Dodaj bufor projektu na koniec życia projektu (do 50% całkowitego czasu trwania CCPM).

Odejdźmy od Eurowizji. Lockheed, który specjalizuje się w tworzeniu samolotów z zakresu lotnictwa cywilnego, postanawia uruchomić nowy projekt bezzałogowego statku powietrznego do zdjęć lotniczych gorących punktów na Dalekim Wschodzie. Data projektu jest dość jasna - 19 lutego 2017 r. Po opracowaniu planu za pomocą metody łańcucha krytycznego rozumiesz, że 1 rok 3 miesiące wystarczy, aby uruchomić eksperymentalny prototyp.

Biorąc pod uwagę możliwe nowinki technologiczne, biurokratyczne problemy z rejestracją prototypu oraz nowość projektu w lotnictwie cywilnym, warto dodać 9-miesięczny bufor projektu. W efekcie otrzymujesz czyste 2 lata, podczas których możesz śmiało dostarczyć działający, a co najważniejsze bezpieczny prototyp, na który otrzymasz niezbędną certyfikację.

7. Upewnij się, że wszystkie zadania są niezbędne do osiągnięcia ostatecznego celu.

Polityką Lockheed jest szerokie nagłaśnianie wewnętrznych działań, nie tylko w celu nagłośnienia firmy i uczynienia jej bardziej atrakcyjną dla potencjalnych akcjonariuszy. Ale opracowując drona do fotografii lotniczej na zamówienie wojskowe, nie potrzebujesz bloku zadania „Reklama”, aby osiągnąć ostateczny cel. W przyszłości, kiedy będzie można przystosować urządzenie do potrzeb cywilnych, ten blok zadań nabierze znaczenia. To samo dotyczy decyzji projektowych.

8. Dodaj bufory bezpieczeństwa - ten sam mechanizm co w buforze projektowym, tylko dla pojedynczego łańcucha krytycznego, a nie całego projektu. To poduszka powietrzna dla kadry kierowniczej i zespołów pracujących nad projektami z napiętymi terminami.

Wyraźny przykład tego, jakchroni projekt przed niedotrzymanymi terminami

W prace nad dronem zaangażowanych jest kilka działów Lockheed, z których każdy odpowiada za osobną jednostkę lotniczą. Do wykonywania swoich zadań w ramach wspólnego łańcucha krytycznego działa zasada z klauzuli 6 - bufor bezpieczeństwa 50% czasu trwania łańcucha krytycznego do utworzenia oddzielnego węzła pojazd bezzałogowy z czasem uchroni projekt przed problemami.

9. Sprawdź powstały łańcuch krytyczny pod kątem błędów, konfliktów zasobów i czasu.

Na Habrahabr zespół składający się z 7 osób plus lub minus dwóch pracowników jest uważany za optymalny. A jeśli jest ich 30, jak w projekcie Lockheed stworzenia drona? A jeśli jest ich więcej niż 1000, jak w przypadku projektu przygotowania do Eurowizji?

Zastępując we wzorach zasoby finansowe, materiałowe i techniczne, bufory i inne zmienne, prawdopodobieństwo błędu znacznie wzrośnie. Dlatego duże firmy, wprowadzając nowe metody zarządzania, angażują coachów lub całe zespoły, które uczą zarządzania projektami w oparciu o metody ścieżki krytycznej i łańcucha oraz w ogóle TOC.

Podwójne sprawdzenie nie ingerował jeszcze w żaden plan (nawet jeśli przeznaczono na to kilka dni w łańcuchu krytycznym) i nie ma potrzeby mówić o tym, jak bardzo zaoszczędzi zasoby, jeśli błąd zostanie wykryty wcześnie.

Plan Zarządzania Projektem Łańcucha Krytycznego

Plan łańcucha krytycznego jest podstawą wymiany informacji, dzięki czemu działania w ramach łańcucha krytycznego są czytelne nie tylko dla kierownika projektu, ale także dla innych wykonawców planu.

Plan zarządzania projektem obejmuje:

szczegółowy opis treści projektu- bez zrozumienia specyfiki, wagi projektu, jego celu nie jest możliwe sporządzenie wysokiej jakości planu pracy do zarządzania tym projektem.
struktura podziału pracy dla realizacji projektu- aby stworzyć bezzałogowy pojazd do zdjęć lotniczych i filmowania, uproszczona hierarchia wygląda tak: najpierw trzeba stworzyć koncepcję urządzenia, potem wszystko wykonać niezbędne obliczenia a dopiero potem zbudować prototyp. Jeśli zmienisz kolejność, projekt nigdy nie dojdzie do logicznego końca.
lista osób odpowiedzialnych za wykonywanie zadań w ramach struktury hierarchicznej- to kierownik projektu, poszczególne działy firmy, specjaliści, których planuje się zlecić na zewnątrz.
harmonogram projektu zgodnie z metodą łańcucha krytycznego.

Specyfika dużych projektów prowadzi do uzupełnień planu. Oprócz bezpośredniego łańcucha krytycznego (harmonogram projektu z dopasowanymi zasobami) dodają:

oddzielne plany tematyczne dotyczące bezpieczeństwa, zaopatrzenia, personelu itp. W Międzynarodowej Normie Zarządzania Projektami ISO 21500:2012 nazywane są również „grupami przedmiotowymi”. W przypadku budowy drona przez Lockheed, plan zakupów merytorycznych będzie obejmował procesy potrzebne do pozyskania usług outsourcingowych i elektronicznych systemów sterowania dronem, a także zarządzania interakcjami z dostawcami na poziomie przetargu oraz komunikacją bezpośrednio po zawarciu umowy umów.
rekomendacje dotyczące wymiany informacji w projekcie, zasady raportowania, dystrybucji i zatwierdzania dokumentacji – w tym celu np. w dużych przedsiębiorstwach tworzone są standardowe formularze sprawozdawcze.
specyfikacje i standardy– w przypadku przygotowania cateringu dla delegacji zagranicznych mogą to być regulaminy sanitarno-higieniczne i sanitarno-przeciwepidemiologiczne dla przedsiębiorstw Żywnościowy. Są one ważne zarówno z punktu widzenia bezpieczeństwa żywności przy stole bufetowym, jak i z punktu widzenia spełnienia warunków przetargowych, na podstawie których wybrano catering.
plan zarządzania zmianą- upewnia się, że wszyscy pracują nad tym samym planem zarządzania projektem, nad tą samą treścią i z tymi samymi wymaganiami produktowymi.

Plan zarządzania projektem pomaga rozwiązać następujące zadania:

określenie kierunku prac projektowych
ustalenie warunków startowych i ustawień, które stały się podstawą planu
śledzenie wyników wyboru, gdy istnieją różne opcje
nawiązanie komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu
zdefiniowanie kryteriów, według których kierownictwo, kierownik projektu i sami uczestnicy będą mogli kontrolować i analizować projekt.

Pomimo ogromnej liczby metod i proponowanych struktur planów zarządzania projektami, jedno pozostaje wspólne: znaczenie podążania za uczestnikami projektu zgodnie z aktualną, zatwierdzoną wersją planu.

Krytycy firm

Udane przypadki są koniecznością dla każdej metody zarządzania projektem, które determinują jego przyszły los. Rozważ najbardziej znaną metodę łańcucha krytycznego.

Projekt ochrony przeciwpowodziowej na brzegu rzeki Tonebetsu, Sunagogumi (Japonia)

Początkowo projekt miał zostać ukończony nie wcześniej niż w połowie jesieni, ale z wykorzystaniem CCPM został zrealizowany dwa miesiące wcześniej - w pierwszej połowie sierpnia. Dzięki temu Tonebetsu spotkało sezon tajfunów w pełni uzbrojone. I to nie tylko z powodu ufortyfikowanych brzegów: kolejną korzyścią płynącą z zastosowania metody łańcucha krytycznego jest informowanie lokalnych społeczności i rządów o postępach.

Firma zainspirowała rząd do promowania zorientowanego na człowieka podejścia do koncepcji zarządzania projektami. W 2007 r. inicjatywa ta została uruchomiona wraz z reformą robót publicznych, która z kolei stała się inicjatywą publiczną, która w 2009 r. otrzymała krajowe wsparcie.

Dostawa lodówek i klimatyzatorów Danfoss

to międzynarodowa firma sprzedająca lodówki i klimatyzatory w ponad 100 krajach. Jak każda rozwijająca się firma, Danfoss zmierzył się z klasycznymi problemami „zarządzania”: bezproduktywną wielozadaniowością, brakiem zrozumienia statusu projektów i ich priorytetów. Wszystko to doprowadziło do długich i nie do utrzymania terminów dostaw towarów. Lojalność klientów gwałtownie spadała, a firma musiała podjąć decyzję.

Wybór okazał się trafny. Przez 2 lata – od początku 2015 roku do końca 2016 roku – Danfoss zdołał zapewnić dostawę towarów na czas w 91% przypadków. W 2016 roku firma otrzymała tylko jedną skargę kupującego dotyczącą problemów z dostawą. Pracując z nową metodologią Danfoss, wykorzystali zarządzanie projektami firmy Exepron.

Przenoszenie projektów na nowy, wyższy poziom, Radianz

Po utworzeniu w 2000 roku firmy - sieci usług finansowych - kierownictwo natychmiast napotkało dysfunkcyjny zespół. Niektórzy specjaliści kierowali się teorią ryzyka, inni skupili się na czystej sprzedaży produktu. Projekty Radianz wiązały się z wysokim poziomem niepewności i złożoności, więc aby odnieść sukces, konieczne było znalezienie idealnej metodologii zarządzania projektami w takich warunkach.

Mark Steven, dyrektor ds. planowania biznesowego w Radianz, określił następujące zadania:

przejrzysta wizualizacja raportów o stanie wszystkich projektów firmy;
umiejętność planowania wykorzystania kluczowych zasobów w różnych projektach;
możliwość prześledzenia związku między skutecznością projektu a przyczynami jego sukcesu, aby mieć wyobrażenie o dalszych sposobach rozwoju i doskonalenia.

Na początek Mark wybrał i opłacił szkolenie specjalistów metodyki Łańcucha Krytycznego, którzy później opracowali program wprowadzania MCC do firmy w trzech etapach – od marca 2001 do września 2002 roku.

W pierwszym etapie metodę zastosowano w dwóch projektach pilotażowych, w drugim dodano sześć kolejnych, a do jesieni 2002 r. zastosowano metodę łańcucha krytycznego przy jednoczesnym uruchomieniu 35 projektów.

W rezultacie:

wydajność projektu zwiększona o 50%;
było czytelne wizualne raportowanie działań firmy i poszczególnych projektów;
stało się możliwe prześledzenie związku między sukcesem i porażką projektu a ich przyczynami;
tworzenie różnego rodzaju statystyk, które pomogły poprawić wyniki firmy.

Od 2016 r. Radianz ma ponad 900 pracowników i roczny dochód w wysokości 250 milionów dolarów.

Aplikacje i rozszerzenia

Oprogramowanie działające na algorytmie łańcucha krytycznego znacznie ułatwia pracę kierownikom projektów i wykonawcom zadań w ramach projektów.

Przed użyciem aplikacji lub rozszerzeń warto nauczyć się, jak zbudować łańcuch krytyczny w staromodny sposób – ręcznie. Po pierwsze, lepiej zrozumiesz, jak korzystać z różnych funkcji specjalistycznego oprogramowania i co da ono do zbudowania obwodu, a po drugie, będziesz w stanie dowiedzieć się, skąd biorą się nieoczekiwane wyniki korzystania z programów.

Ukraińska usługa w chmurze do zarządzania projektami i współpracy zespołów w łańcuchu krytycznym. Bardzo wygodne dla agencji cyfrowych i projektowych.

To dla CCPM ma:

kontrola zadań ładowania każdego członka zespołu (filtrowanie po osobach), unikanie przestojów i przeciążenia współpracowników
budowanie chronologicznych powiązań między zadaniami za pomocą wykresu Gantta
ustalanie terminów z uwzględnieniem buforów bezpieczeństwa
priorytety zadań
wygodna kalkulacja zasobów wydanych na zadanie: czas, pieniądze, pracownicy.

Za pomocą programu Edrow Max można tworzyć diagramy nie tylko metodą łańcucha krytycznego, ale także ścieżki krytycznej – z rysowaniem od podstaw lub z wykorzystaniem wbudowanych szablonów.

Werdykt

Każdy z projektów charakteryzuje się określonymi parametrami: przeznaczeniem, terminem, zasobami, stopniem nowości. Ale głównym zadaniem jest właściwe planowanie: wyznaczanie celów, określanie zasobów, zarówno ludzkich, jak i materialnych, organizowanie zadań do projektu.

Metoda łańcucha krytycznego została stworzona do zarządzania dużymi projektami, których liczba wykonawców i format nie gwarantuje 100% terminowości realizacji projektu. Poprzez ustalanie priorytetów zadań, przydzielanie zasobów i dodawanie buforów czasu, CCPM może znacznie zmniejszyć całkowity czas i koszty zasobów projektu.

Czym jest system ograniczeń?

(Theory of Constraints, TOC) to jedna z najpopularniejszych koncepcji w zarządzaniu organizacjami, opracowana przez dr Eliyahu Goldratta w latach 80-tych. Jego głównym znaczeniem metodologicznym jest poszukiwanie i zarządzanie kluczowym ogranicznikiem systemu organizacji (komercyjnym lub niekomercyjnym). To właśnie ten limiter jako całość decyduje o efektywności organizacji.

Kiedy zwiększamy wpływ na niewielką liczbę czynników w systemie, osiągamy największy efekt w porównaniu do tego, gdybyśmy działali jednocześnie na większości obszarów problemowych. TOC - obszar zarządzania związany ze stałym generowaniem zysków poprzez przyspieszanie najbardziej skorelowanych procesów. To prawda, należy pamiętać, że przyspieszenie nie może stale rosnąć. Dlatego głównym punktem teorii ograniczeń jest identyfikacja ograniczeń w systemie, które są niezbędne do utrzymania stabilnej jakości produktu. wysoki poziom w celu zwiększenia zysków. Metodologia TOC pozwala na zastosowanie pewnych logicznych narzędzi, które ostatecznie ujawniają ograniczenia i stojące za nimi sprzeczności zarządcze. Ważnym aspektem jest prostota i praktyczność wdrażania rozwiązań metodą TOC. Koncentracja na realizacji konkretnych zadań biznesowych osiągana jest w ciągu 2-3 miesięcy. Orientacja na obopólnie korzystną współpracę zwiększa zachęty dla pracowników.

Typologia ograniczeń

TOC jest szeroko stosowany w zarządzaniu, projektowaniu i organizacja produkcji.

Ograniczenie to nie tylko wskaźnik, który blokuje dążenie systemu do wzrostu, ale także coś, co przy skutecznej kontroli „podniesie” system na nowy poziom. Różnica między obecnym a pożądanym stanem systemu motywuje menedżerów organizacji do poszukiwania możliwości rozwoju poprzez poszukiwanie ograniczeń. Wydajność, wielkość rynku (zamówienia), czas realizacji to przykłady istniejących rodzajów ograniczeń.

Rodzaje ograniczeń:

Ograniczenie mocy- niepełne wykorzystanie zasobu wymaganego przez system do stworzenia dodatkowego produktu w jednostce czasu.

Ograniczenie wielkości rynku- niepełne wykorzystanie oczekiwań rynku, co można wykorzystać do zwiększenia wzrostu zamówień.

Limit czasu- niedostateczne wykorzystanie czasu reakcji systemu na potrzeby rynku, co w efekcie prowadzi do niemożności wywiązywania się z zobowiązań wobec klientów, a także zwiększania możliwości biznesowych.

Wdrażanie zarządzania systemem krok po kroku przez ograniczenia

Podstawowe kroki zarządzania systemem przez ograniczenia są dość jasne i praktyczne:

Krok 1. Wyszukaj ograniczenia systemowe.

Krok 2 Podejmowanie decyzji o tym, jak zmaksymalizować wykorzystanie ograniczeń systemowych.

Krok 3 Podporządkowanie „nieograniczonych” elementów systemu podejmowanym decyzjom.

Te kroki pozwalają kontrolować system oraz zwiększyć jego przewidywalność i niezawodność. Stosowanie tych trzech kroków jest już włączone etap początkowy wdrożenie TOC może wyeliminować znaczną ilość odpadów w pracy.

Ważne jest, aby system był w stanie stabilnym, co pozwala na skupienie się na R&D na dalszym rozwoju i maksymalizacji zysków. W tym celu należy wykonać następujące kroki:

Krok 4 Poszerzanie granic systemu poprzez „złagodzenie stresu”, który te ograniczenia powodują. Osiąga się to poprzez wzrost zdolność produkcyjna(jeśli jest limitowany), pozyskiwanie dodatkowych zleceń (jeśli rynek jest limitowany) i skrócenie czasu poświęconego na realizację zamówienia.

Krok 5 Podczas usuwania ograniczeń musisz wrócić do kroku 1 i dalej szukać ograniczeń. Ważne jest, aby po pierwszych czterech krokach nie było bezwładnego stanu spokoju.

Przechodzenie od ograniczenia do ograniczenia może prowadzić do niestabilności organizacyjnej. Wymagając podporządkowania wszystkich elementów systemu, krok 3 buduje zachowanie całego systemu w taki sposób, aby maksymalnie wspierać plany i decyzje. To w ramach tego kroku formułowane są zasady i procedury postępowania oraz mechanizmy codziennego zarządzania.

Jednak zmiany poziomu ograniczeń wpłyną na te mechanizmy, zasady i procedury. Dlatego wskazane jest zidentyfikowanie ograniczenia strategicznego i w pewien sposób usprawnienie działania całego systemu. Umożliwi to kierownictwu skupienie się na tym samym ograniczeniu, aby zapewnić osiągnięcie wyników.

wnioski

Tak więc teoria ograniczeń jest zbiorem decyzje zarządcze organizacja systemu promocji produktów, zarządzanie projektami, zarządzanie i kontrola działów, a także generowanie nowych decyzji strategicznych.

Ta metodologia zapewnia organizacji narzędzia do zarządzania czterema kluczowymi pytaniami potrzebnymi do rozwoju:

Co należy zmienić? - Identyfikacja kluczowego problemu.
Co zmienić? - Opracowanie prostych praktycznych rozwiązań.
Jak zapewnić reformę? - Współpraca ze specjalistami niezbędnymi do wdrożenia rozwiązań.
Co tworzy proces ciągłego doskonalenia? - Wdrożenie mechanizmów pozwalających znaleźć te obszary, które najbardziej wymagają poprawy.

Więcej artykułów na ten temat można znaleźć w biblioteki portalu.

Przez lata podejście systemowe doskonalenie systemów dotyczy trzech głównych zagadnień: problemu, rozwiązania i wdrożenia rozwiązania. Theory of Constraints (TOC) dostarcza praktycznych rozwiązań usprawniających systemy w kluczowych obszarach sterowania. Jednym z takich obszarów jest zarządzanie projektami. Ten artykuł ma na celu poprawę zdolności kierownika projektu do zarządzania projektami w złożonym i stresującym środowisku.

Sukces zsynchronizowanego zarządzania środowiskiem, w którym wiele projektów jest realizowanych jednocześnie, zależy od dwóch globalnych czynników: dostępności dobrych profesjonalnych kierowników projektów oraz zastosowanej metody zarządzania projektami.

W tym artykule chcemy rozważyć rozwiązanie do zarządzania projektami według metody „ Łańcuch krytyczny» ( język angielski Zarządzanie projektami łańcucha krytycznego, CCPM). Nazwa „Łańcuch krytyczny” została wybrana, aby podkreślić różnicę między podejściem CBT z dala od tradycyjnej metody Ścieżki Krytycznej. Rozwiązanie CBT skupia się na terminowym wykonaniu całego projektu. Jest holistyczny, ponieważ uwzględnia projekt jako całość, a nie każde zadanie z osobna. Ma to sens, ponieważ możemy zapewnić ramy koncepcyjne dla rozwiązania za pomocą procesów myślowych. TOC. Jest to korzystne dla obu stron, ponieważ uwzględnia i wspiera ważne potrzeby kluczowych interesariuszy.

Projekty jako rodzaj działalności mają ponad tysiąc lat. Niektóre z nich zaowocowały majestatycznymi budowlami, które słusznie uważane są za cuda świata. Jednak dopiero w drugiej połowie XX wieku znaczenie zarządzania projektami stało się tak oczywiste. Dominują wymagania dotyczące czasu i pieniędzy zainwestowanych w projekty. Zamieniło zarządzanie projektami w zawód. Oficjalnym „startem” jest opracowanie i wykorzystanie schematu do budowy Nautilusa, pierwszego atomowego okrętu podwodnego na początku lat pięćdziesiątych. Konieczne było ukończenie tego krytycznego projektu w określonych ramach czasowych. Do planowania i metody zarządzania ZUCHWAŁY użyłem koncepcji angielski, CPM, metoda ścieżki krytycznej). Później stało się dominującym podejściem do zarządzania projektami. To zdumiewające, że podstawowe zasady zarządzania projektami są nadal takie same jak 60 lat temu, mimo że zdecydowana większość projektów nie kończy się na czas, w ramach budżetu i oryginalnych specyfikacji.

USMC — baza obsługi ciężkiego sprzętu — Albany, GA, USA

Wdrożenie w 2001 roku rozwiązań TOC do zarządzania projektami „Critical Chain” oraz zarządzania produkcją „Drum-Buffer-Rope”.

Cele wdrożenia:

Zwiększ przejście (Przepustowość);
Zmniejszyć koszty;
Zmniejszenie ilości pracy w toku (WIP);
Skróć cykl prac naprawczych;
Przestrzegaj harmonogramu pracy w ponad 90% przypadków.

Wyniki wdrożenia przedstawione przez kierownictwo bazy w oficjalnej prezentacji:

Rysunek 13. Wyniki wdrożenia rozwiązań TOC opartych na utrzymaniu ciężkiego sprzętu Korpusu Piechoty Morskiej USA.

Oded Cowen, Międzynarodowy Dyrektor Szkół Goldratt,

Elena Fedurko, dyrektor regionalna Goldratt Schools na Rosję i regiony rosyjskojęzyczne

Wyświetlenia: 4 673