Pytania do rozmowy kwalifikacyjnej. Wywiad dotyczący kompetencji (analiza behawioralna). Analiza wyników wywiadu

27.03.2020

Rozmowa kompetencyjna (behawioralna) to jeden z najtrudniejszych i najdłuższych rodzajów rozmów kwalifikacyjnych przy selekcji kandydatów. W przeciwieństwie do wywiadu sytuacyjnego (przypadku), kiedy kandydatowi przedstawiana jest hipotetyczna sytuacja i proszony o modelowanie swojego zachowania, rozmowa kwalifikacyjna oparta na kompetencjach ocenia tylko jego rzeczywiste doświadczenie. Pytania otwarte wymagają szczegółowej odpowiedzi i zwykle zaczynają się od słów „Zapamiętaj sprawę…”, „Opowiedz mi o tym, jak…” itp. Najczęściej tego typu rozmowa kwalifikacyjna jest wykorzystywana przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze, ale może być również wykorzystywana jako sposób selekcji kandydatów na różne stanowiska. Również ta technika wywiadu jest skuteczna w selekcji młodych profesjonalistów oraz w selekcji pracowników firmy do formacji rezerwa personelu. Metoda wywiadu behawioralnego wymaga starannego przygotowania ze strony ankietera: opracowania modelu kompetencji, wyboru pytań do ich oceny, sporządzenia arkusza ewaluacyjnego.

Rozważmy najpierw definicję pojęcia „kompetencji”. Jest to cecha charakterystyczna, cecha osobowości, zdolność, która pozwala osobie skutecznie wykonywać określoną pracę. Model kompetencyjny to zestaw cech, które są przyjmowane do oceny personelu na dane stanowisko.

Tak więc najpierw musisz opracować model kompetencji. Jak narzędzie aplikacji Wystarczy 7-10 cech. Na przykład, jakie kompetencje powinien posiadać odnoszący sukcesy menedżer?

Przywództwo
Umiejętność planowania i organizowania
Umiejętność podejmowania decyzji
Zdolności do porozumiewania się
Tolerancja na stres
Umiejętności analityczne
Umiejętność pracy w zespole, delegowanie uprawnień
wielozadaniowość

Każda kompetencja ma listę przejawów behawioralnych. Np. przywództwo: kandydat wyznacza jasne i osiągalne cele, motywuje podwładnych, pomaga im przezwyciężać trudności, umie brać odpowiedzialność za pracę innych osób, potrafi podejmować niepopularne decyzje. Następnie musisz sporządzić listę pytań, aby przetestować każdą kompetencję i przeanalizować przejawy behawioralne. Przygotowując pytania, rozważ:

Czy kandydat miał możliwość wykazania się umiejętnościami i cechami odpowiadającymi określonej kompetencji.
Jako kandydat ocenia przejawy tej kompetencji.
Jak kandydat ocenia przejaw interesującej nas jakości na tle innych osób.
Jak, zdaniem kandydata, inne osoby oceniają go pod kątem tego parametru.
Czy kandydat wypowiada się w pierwszej osobie. Zależy nam na uzyskaniu informacji o jego doświadczeniu, a nie o doświadczeniach jego kolegów czy zespołu.
Czego kandydat unika rozmowy.
Jakie wnioski wyciąga, jak opisuje koniec sytuacji.

Oto przykład pytań do badania kompetencji „Planowanie i organizacja”:

Opisz swoje doświadczenie w planowaniu i realizacji projektów.
Powiedz nam, jak obliczyłeś budżet na ten projekt.
Jak udało ci się zorganizować pracę nad tym projektem?
Jakie trudności napotkałeś przy jego wdrażaniu?
Oceń swoje mocne strony, które pomogły Ci zrealizować projekt.
Jakie były rezultaty projektu realizowanego pod Twoim kierownictwem i czym różnił się od projektów prowadzonych przez Twoich kolegów?
Jak i przez kogo zostały ocenione Twoje umiejętności organizacyjne?

Zachodnia konsultantka kariery Arlene S. Hirsch w swojej książce 101 sprawdzonych przepisów na organizację i planowanie kariery wymienia najpopularniejsze pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Opowiedz mi o tym, jak:

Działa dobrze pod presją.
Rozwiązano konflikt z pracownikiem.
Użyj swojej kreatywności, aby rozwiązać problem.
Brakowało oczywistego rozwiązania problemu.
Przekonać członków zespołu do pracy według Twojego schematu.
Nie udało się ukończyć projektu na czas.
Udało się przewidzieć i zapobiec możliwym problemom.
Zgłoszono dobrze wykonaną pracę.
Musieli podjąć odpowiedzialną decyzję z braku informacji.
Zostali zmuszeni do podjęcia niepopularnej decyzji.
Musieli dostosować się do trudnych sytuacji.
Zgodził się z opinią, która różniła się od twojego punktu widzenia.
Czuli się niezadowoleni z własnego zachowania.
Wykorzystali swoje cechy osobiste, aby osiągnąć cel.
Radzenie sobie z rozzłoszczonym klientem.
Przedstawiono udane rozwiązanie lub projekt.
Pokonał trudną przeszkodę.
Przecenić lub nie docenić znaczenia czegoś.
Ustanowił porządek pilności w pracach nad złożonym projektem.
Wygrał lub przegrał ważny kontrakt.
Zmuszeni byli kogoś zwolnić z ważnych powodów.
Wybrałeś złą decyzję.
Popełnił błąd przy wyborze kandydata podczas ubiegania się o pracę.
Dobra praca odrzucona.
Zostali zawieszeni w pracy.

W Rosji stosuje się kilka zachodnich metod przeprowadzania wywiadów behawioralnych. Zastępca CEO Holding kadrowy Ancor, Tatiana Baskina, autorka książki Skuteczne techniki rekrutacji, opisuje dwie najpopularniejsze z nich - STAR i PARLA.

GWIAZDKA (Sytuacja - Cel - Działanie - Wynik) implikuje następującą logikę pytań:

S - o konkretnej sytuacji z przeszłych doświadczeń kandydata.
T - o celu/zadaniu stojącym przed kandydatem.
A - o działaniach podejmowanych przez niego w celu osiągnięcia celu.
R - o osiągniętym wyniku.

PARLA - (Problem - Działanie - Wynik - Wyuczone - Zastosowano):

R - o konkretnej sytuacji problemowej z dotychczasowego doświadczenia kandydata.
A - o działaniach podjętych przez niego w celu rozwiązania problemu.
R - o osiągniętym wyniku i trudnościach, jakie napotkał.
L - o tym, czego nauczyłem się na przykładzie tej sytuacji.
A - o tym, jakie wnioski wyciągnął i jak wykorzystał zdobyte doświadczenie.

Interpretacja wyników wywiadu behawioralnego jest bardziej efektywna, jeśli podczas wywiadu wykorzystywane są formularze oceny, które określają listę kompetencji do przetestowania oraz skalę oceny wskaźników behawioralnych, zwykle składającą się z 3 do 5 punktów. Rzeczywiście, rozwinięta kompetencja przejawia się w wielu czynnikach behawioralnych. Przykładowy formularz oceny:

Kompetencje	wskaźniki behawioralne.

Ten typ Rozmowa kwalifikacyjna to jeden z najbardziej obiektywnych sposobów oceny przydatności lub nieadekwatności kandydata na dane stanowisko. Rozmowa kwalifikacyjna jest wykorzystywana jako jedna z metod rekrutacyjnych przez wiele zagranicznych i krajowych firm rekrutacyjnych.

Celem wywiadu opartego na kompetencjach jest uzyskanie informacji pozwalających ocenić ich nasilenie cechy behawioralne(kompetencje), które są niezbędne do efektywna praca w określonej pozycji. Rozmowa kwalifikacyjna jest rodzajem ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej, ponieważ opiera się na wcześniej zaprojektowanym skrypcie rozmowy kwalifikacyjnej.

Scenariusz tego wywiadu to lista kompetencji oraz pytania wymagane do uzyskania informacji o każdej z kompetencji. Kompetencja to pewna umiejętność i wiedza aktualizowana w określonej działalności. Rozmowa kwalifikacyjna oparta na kompetencjach zakłada, że przeszłe i obecne zachowanie danej osoby są najlepszymi „predyktorami” przyszłego zachowania i sukcesu w pracy. Słuszne jest również to, że jeśli dana osoba rozwinęła taką lub inną kompetencję, będzie mogła ją wykorzystać w sytuacji pracy.

Proces rozmowy kwalifikacyjnej opartej na kompetencjach analizuje rzeczywiste sytuacje, z którymi kandydat miał do czynienia w przeszłości. Odpowiedzi wnioskodawcy są analizowane i skorelowane z jedną lub drugą ocenianą kompetencją. Uwaga ankietera skierowana jest na zbadanie zachowania kandydata.

Przy omawianiu konkretnych sytuacji (przykładów) konieczne jest uzyskanie pełnych informacji na 3 blokach:
Sytuacja/problem(problem)- Zachowanie/działanie(Akcja)- Wynik(wynik)[ nauczyliśmy- nauczyliśmy, stosowany-stosowany]
Zgodnie z pierwszymi literami komponentów (w wersji angielskiej) ta metoda analizy osiągnięć nazywa się Metoda PARLA

Rozmowa rozpoczyna się od analizy głównych lub kilku kluczowych osiągnięć rozmówcy w określonej pracy. Metodologia opiera się na stanowisku, że dana osoba osiąga sukces w określonej działalności dzięki najbardziej wyraźnym kompetencjom. Z dużym prawdopodobieństwem analiza osiągnięć ujawni behawioralne przejawy nie jednej, ale kilku kompetencji jednocześnie, ponieważ Osiągnięcie sukcesu wymaga od osoby maksymalnego wysiłku. Ankieter podczas wywiadu prosi o dodatkowe przykłady potwierdzające obecność tych kompetencji, które zostały zidentyfikowane w analizie jednego lub więcej osiągnięć. Jeżeli rekruter podczas analizy jednego lub kilku głównych osiągnięć za pomocą modelu Parla nie zidentyfikował żadnej z interesujących go kompetencji, to stosuje dodatkowe techniki, tj. specjalne pytania „behawioralne”, zaplanowane wcześniej i zamówione według tego samego schematu: Problem – Działanie – Rezultat.

Z reguły rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzane są z tymi kandydatami, którzy przeszli wstępną selekcję i spełniają formalne wymogi stanowiska (umiejętności, wiedza, umiejętności, doświadczenie), a także są wystarczająco zmotywowani do podjęcia tej pracy. Ten rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na ustrukturyzowanie, obiektywizm i wysoką jakość samego procesu rekrutacji.

Wywiad CASE, czyli wywiad sytuacyjny

Ten rodzaj wywiadu opiera się na konstrukcji pewnych sytuacji i oferuje rozmówcy opisanie modelu jego zachowania lub rozwiązania tej sytuacji. W takich przypadkach proponuje się sytuacje bliskie pracownikom lub sytuacje o alternatywnych zachowaniach. Zadanie rekrutera w tym przypadku sprowadza się do zbudowania sytuacji, która pozwoli Ci dokładnie sprawdzić, czym w danej chwili interesuje ankietera.

Warunkowo sprawy można podzielić na trzy duże grupy:
1. testowanie określonych umiejętności;
2. sprawdzanie wartości i postaw;
3. sprawdzenie wzorców zachowań i cech indywidualno-osobowych.

Innym rodzajem przypadków mogą być zadania wymagające znalezienia wyjścia z danych sytuacji problemowych. Takie zadania nie mają na celu oceny konkretnych umiejętności i są odpowiednie dla wszystkich kandydatów, od których oczekujemy przejawów tolerancji na stres, kreatywności, umiejętności osiągania celów na różne sposoby, wysokiej odpowiedzialności za osiąganie wyników oraz umiejętności pracy w napiętych ograniczeniach czasowych . Co więcej, sensowne jest ciągłe poganianie kandydata, mówienie „więcej…” lub „dalej”.

Przynieśmy kilka przykładów możliwych przypadków przesłuchań:
1. Poleciałeś do nieznanego miasta na bardzo ważne spotkanie. Wysiądź z samolotu, spotkanie za godzinę w centrum miasta. Nagle odkrywasz, że nie masz pieniędzy ani dokumentów. Twoje działania.
2. Przybyłeś do biura klienta, aby zrobić ważną prezentację. 10 minut przed rozpoczęciem odkrywasz, że masz niewłaściwy pendrive z prezentacją w punkt mocy. Twoje działania.
3. Twoja prezentacja z raportem w 5 minut. Nagle odkrywasz, że w materiałach, które zostaną rozdane odbiorcom, jest literówka, która zniekształca znaczenie. Twoje działania.

Wywiad projekcyjny

Wywiad projekcyjny polega na konstruowaniu pytań w taki sposób, aby proponowały kandydatowi ocenę nie siebie, ale ludzi w ogóle lub jakiegoś charakteru. U źródła Ta metoda leży założenie, że dana osoba jest skłonna do projektu, tj. przenieś swoje doświadczenia życiowe i pomysły na interpretację / wyjaśnienie działań innych ludzi, a także na fikcyjne sytuacje, postacie itp.

Na tym wzorcu opiera się szereg metod psychodiagnostycznych: test „Nieistniejące zwierzę”, „Dom. Drewno. Człowiek”, „Plamy Rorschacha” (poprzez plamy graficzne o różnych kształtach należy określić przedmiot, który one przypominają), TAT (tematyczny test apercepcyjny), który polega na tym, że osoba opisuje działania postaci na specjalnych obrazkach, wyjaśnia przyczyny i konsekwencje działań.

Lekka technika oparta na technikach projekcyjnych, szybka i prosta, której stosowania nie trzeba nawet ostrzegać kandydata, nazywa się pytaniami projekcyjnymi.

Korzyści z wywiadu projekcyjnego obejmują:

mniejsze prawdopodobieństwo uzyskania społecznie pożądanych reakcji;
umiejętność skorelowania oczekiwań kandydata z rzeczywistą sytuacją w firmie;
okazja do analizy potencjału motywacyjnego przyszłego pracownika.

Odpowiedzi na pytania projekcyjne dają bardzo dobre wyniki w następujących tematach:

motywacja materialna i niematerialna;
relacja „kierownik – pracownik”;
wartości, uczciwość, lojalność;
interakcja z zespołami, cechy komunikacji z ludźmi;
zachowanie w konfliktach;
interakcja z klientami.

Zasady:

Pytania zadawane są w szybkim tempie, pozostawiając niewiele czasu na refleksję. Respondent proszony jest o udzielenie kilku różnych odpowiedzi. Pierwsza rzecz, jaka przychodzi do głowy respondentowi, jest dla niego istotnym czynnikiem.
Pytanie powinno mieć na celu ocenę innych osób lub ich działań, co sprawia, że osoba jest bardziej zrelaksowana i unika społecznie pożądanych lub celowo fałszywych odpowiedzi, których kandydat udziela w oparciu o chęć zadowolenia.
Formularz pytania powinien być otwarty i sugerować szczegółową odpowiedź.
Nie należy zadawać pytań pod rząd w blokach tematycznych (np. kilka pytań pod rząd, które ujawniają motywację), ponieważ to sprawia, że bardziej prawdopodobne jest, że kandydat spróbuje zrozumieć zasadę rozmowy kwalifikacyjnej i „dostroić się” i dać społecznie pożądaną odpowiedź.
Pożądane jest semantyczne połączenie pytań projekcyjnych z poprzednim kontekstem,ponieważ w tym przypadku brzmią bardziej naturalnie i nie przykuwają uwagi kandydata.

Kilka przykładów pytań projekcyjnych i czynników, które pozwalają ocenić:

№	pytanie projekcyjne	Szacowany współczynnik
	Co najbardziej motywuje ludzi do pracy?	motywacja
	Co ludzie lubią w pracy?	motywacja
	Dlaczego dana osoba wybiera określony zawód?	motywacja
	Który zespół jest najbardziej produktywny?	preferencje zespołu.
	Jakie są najważniejsze cechy charakteru?	preferencje środowiskowe.
	Dlaczego ludzie starają się zrobić karierę?	motywacja do rozwoju kariery
	W jakich sytuacjach kłamstwo jest usprawiedliwione?	przyznanie się do oszustwa
	Jak myślisz, dlaczego ludzie zwracają pożyczkę zaciągniętą w banku?	motywy uczciwości
	Dlaczego uzasadnione jest natychmiastowe zwolnienie pracownika?	Wartości stosowane w organizacji
	Jaka jest najczęstsza przyczyna konfliktu z klientem?	Wąskie gardła w pracy z klientem

wywiad stresowy

Stresująca rozmowa kwalifikacyjna odbywa się w najbardziej napiętym środowisku psychologicznym. Możesz użyć następujących metod:

Ankieta krzyżowa
Metoda dobrego i złego gliny
Pytania wyjaśniające: duża liczba takich pytań, zainteresowanie drobnymi szczegółami. Rozmowa może trwać kilka godzin.
Pytania niestandardowe
Zestaw dość standardowych, ale „podchwytliwych” pytań (Dlaczego mamy Cię zatrudnić?)
Presja psychologiczna: zewnętrzne czynniki zakłócające i zachowanie ankietera

Stresująca rozmowa kwalifikacyjna ma kilka korzyści:

pomaga „odkryć” przygotowanego kandydata
skuteczne na stanowiskach, w których praca wiąże się z dużą ilością sytuacji stresowych (np. kierownik sprzedaży, reklama, agent ubezpieczeniowy)
pomaga wykazać się umiejętnością zachowania się kompetentnie w sytuacjach prowokacyjnych, konfliktowych, zdolnością do produktywnego rozłożenia uwagi, szybkością i skutecznością podejmowania decyzji w sytuacjach nadzwyczajnych
ma na celu pokazanie wnioskodawcy, że ogólnie jego wartość jest niska, ponieważ nie jest on w stanie odpowiedzieć na „wyrafinowane” pytania. Niemniej jednak nadaje się „do wzrostu”, jako specjalista o dobrym potencjale. W ten sposób firma otrzymuje zmotywowanego pracownika za niewielkie pieniądze.

niedogodności wywiad stresowy:

zrazi niektórych potencjalnych pracowników, którzy mogą być przydatni dla Twojej firmy. Dotyczy to tych, którzy nie potrzebują natychmiastowego zatrudnienia i mogą sobie pozwolić na wybór.
źle zrobione, może tylko zaszkodzić: wnioskodawca otrzyma negatywne doświadczenia, plotki szybko się rozejdą, a firma bardzo szybko uchodzi za nieprofesjonalną wśród zainteresowanych stron.

Wśród tych, którzy potrafią przejść przez taki „filtr”, można wyraźnie wyróżnić dwie grupy:

są to ludzie o niskiej samoocenie, gotowi znieść wszystko, tylko po to, by zostać zatrudnionym. Nawet jeśli uznasz takiego kandydata za odpowiedniego, jego „dekadenckie” postawy raczej nie będą miały pozytywnego wpływu na klimat psychologiczny w zespole;
tych, którzy wytrzymali stres, a może zdołali „ograć” rekrutera podczas rozmowy kwalifikacyjnej (kandydat może po prostu być na to przygotowany). Bardzo prawdopodobne, że zrozumie twoje intencje i sam wyciągnie wnioski: tutaj chcieli go „umniejszyć”, ale to się nie udało i wygrał. Co więcej, pokonał ciebie i twojego szefa, a nie innych kandydatów. W rezultacie otrzymasz napływ pracownika, który podświadomie jest skonfigurowany do sprzeciwiania się zarządowi firmy.

Na zakończenie spotkania konieczne jest wyjaśnienie sytuacji stresującej rozmowy kwalifikacyjnej dla kandydata, prośba o wybaczenie niepoprawnych pytań, tym samym rozładowując napięcie i nagromadzoną negatywność.

Rozmowa dotycząca kompetencji, która koncentruje się na Twoich przeszłych doświadczeniach i kompetencjach oraz ich związku z podobnymi sytuacjami, z którymi możesz się spotkać w firmie.

wywiad behawioralny przeprowadzane w celu oceny Państwa technicznego lub kompetencje zawodowe wymagane dla tego stanowiska. Podczas tego typu wywiadu powinieneś podać konkretne przykłady wykorzystania tych kompetencji, aby zademonstrować, w jaki sposób mają one zastosowanie na nowym stanowisku w firmie. To spotkanie może trwać od 60 do 90 minut w zależności od poziomu stanowiska. Ostatecznie rozmowa ta jest przeprowadzana w celu ustalenia, czy jesteś w stanie skutecznie radzić sobie z różnymi sytuacjami w pracy, które mogą pojawić się w przyszłości. Musisz przygotować się na podstawie swojego wcześniejszego doświadczenia zawodowego do każdej kompetencji i jakości, które określiłeś w swoim CV i potwierdziłeś podczas pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej.

Proponuję posłużyć się przykładem nieudanych odpowiedzi na pytania wywiadu behawioralnego, aby przygotować się do pomyślnego przejścia tego typu wywiadu.

Przykłady pytań i odpowiedzi na wywiady dotyczące kompetencji.

Pytanie 1

Jak myślisz, jakie wyniki mógłbyś osiągnąć w ciągu 12 miesięcy, gdybyśmy zaoferowali Ci to stanowisko?

Przykład odpowiedzi, jakie ankieterzy najczęściej otrzymują od kandydatów:

W pierwszych trzech miesiącach ukończyłbym firmowy program integracyjny dla nowych pracowników i jestem pewien, żeOsiągnę podstawowy poziom kompetencji na swoje stanowisko zgodnie z zaproponowanym mi planem rozwoju.
Jednocześnie chciałbym skupić się na poznaniu wszystkich wewnętrznych procesów i standardów przyjętych przez firmę. Zbudowałbym również sieć kontaktów z moimi kluczowymi klientami i usługami pokrewnymi w firmie dla jakościowego wykonywania moich obowiązków i realizacji zaplanowanych celów.
W ciągu najbliższych 3 miesięcy chciałbym nie tylko osiągnąć, ale przekroczyć wyznaczone dla mnie cele, dzięki mojemu wcześniejszemu doświadczeniu i otrzymanym profesjonalna wiedza na nowej pozycji.
Po sześciu miesiącach pracy już będę mógł przejąć dodatkowe projekty i wykonywać zadania wyższego poziomu.

Nie myśl, że taka odpowiedź na pytanie może zakończyć się ofertą pracy. Wręcz przeciwnie: kandydaci, którzy udzielają tak niejasnej i uogólnionej odpowiedzi, w rzeczywistości nie pozostawiają sobie żadnych szans na pomyślny wynik rozmowy kwalifikacyjnej i wyrządzają sobie krzywdę.

Pamiętaj: wszystko, na co odpowiesz na pytanie, zostanie użyte przeciwko tobie. Dalsza rozmowa na rozmowie kwalifikacyjnej po takiej odpowiedzi może iść w następujący sposób. Po tak „tronowym” ambitnym przemówieniu kandydatowi zadamy wiele pytań, na które znacznie trudniej będzie odpowiedzieć.

Oto kilka przykładów pytań, które możesz otrzymać po udzieleniu odpowiedzi na pytanie 1:

1. Jak rozwiniesz relacje z kluczowymi klientami?
2. Jak poznasz procesy wewnętrzne w firmie?
3. Jakie kompetencje chcesz nabyć na nowym stanowisku? Jakiej wiedzy brakuje Ci do jakościowego wykonywania obowiązków w pierwszych trzech miesiącach pracy?

Zgadzam się, że nie jest łatwo odpowiedzieć na takie pytania, więc zanim wypowiesz ogólne zwroty, musisz zrozumieć, że będziesz musiał za nie zapłacić w całości. A czasami cena emisji jest zbyt wysoka.

Jaki jest główny błąd w odpowiadaniu na pytania behawioralne?

Kandydat nie mówi, jak i co dokładnie zrobi, a zamyka się na generała zwroty, które nic nie znaczą. Aby napisać pełną odpowiedź na proponowane pytanie behawioralne podczas rozmowy kwalifikacyjnej, najpierw przygotuj odpowiedzi na powyższe pytania, a następnie połącz swoje odpowiedzi w jedną wspaniałą historię i spróbuj ją spersonalizować. Jak najbardziej, w odpowiedzi powinieneś pokazać swoje ambicje i proaktywność, jednocześnie wskazując realistyczne terminy i konkretne działania. Technika STAR pomoże ci odpowiedzieć na to pytanie.

Przygotowałam dla czytelników mojego bloga cykl artykułów przygotowujących do pytań kompetencyjnych techniką STAR. Przestudiuj je, wymyśl własne przykłady z przeszłych doświadczeń i wymyśl odpowiedzi zgodnie z zasugerowaną przeze mnie metodą.

Dlatego musisz zrozumieć, że pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej wymagają odpowiedzi w postaci STAR i czasu. ogólne problemy już koniec. Pracodawca na takich rozmowach po raz kolejny chce być przekonany o kompetencjach zawodowych i podjąć ostateczną decyzję na korzyść takiego lub innego kandydata. Najważniejszą rzeczą, którą powinieneś zrobić na takiej rozmowie, jest pokazanie, że jesteś idealnie dopasowany i postaraj się usunąć wszelkie pozostałe wątpliwości lub zastrzeżenia od pracodawcy, że jesteś dla niego idealnym kandydatem.

Pytanie 2.

W naszej firmie często musimy wprowadzać zmiany non stop, aby praca była bardziej wydajna.
Opowiedz nam o sytuacji, w której musiałeś zmienić podejście do wykonania zadania. Co zrobiłeś i jakie były Twoje wyniki?

Ankieterzy zadający to pytanie szukają dowodów na to, że jesteś w stanie ocenić swoją pracę, przeanalizować własne wyniki, określić, kiedy wprowadzić zmiany, a kiedy dostosować się do okoliczności zewnętrznych, jeśli jest to najlepsza opcja. Musisz podać przykłady konkretnych działań, które doprowadziły do zmiany i pokazać, że jesteś produktywnym i efektywnym członkiem zespołu. To okazja do zaprezentowania swoich kompetencji.

Przykład odpowiedzi:

Kiedy pracowałem w firmie X w latach 2013-2014 jako konsultant ds. sprzedaży, codziennie wykonywałem ponad 100 połączeń telefonicznych, oferując usługi połączeń internetowych.W okresie mojej pracy firma wprowadziła kilka nowych produktów i musiałem zacząć sprzedawaćje w taki sam sposób, jak poprzednie usługi firmy. Wszystkich pracowników zachęcano do korzystania ze starych skryptów sprzedażowych dla nowych produktów.
Zawsze realizowałem cele sprzedażowe, a nawet wygrałem konkurs na przekroczenie planu po wynikach 6 miesięcy pracy. Od razu stało się dla mnie jasneże istniejąca technika sprzedaży nie działa w przypadku nowych produktów, ponieważ jaNie miałem czasu sprzedawać potencjalnym klientom. Po prostu upuszczali rury, zanim ja to zrobiłemmożliwość przedstawienia im produktu.Zgłosiłem ten problem mojemu przełożonemu i zaoferowałem sugestie dotyczące ulepszenia skryptu i wykorzystania nowej techniki sprzedaży.Mój kierownik opracował oba scenariusze w praktyce i zgodził się z moją propozycją. W efekcie zmieniono technikę sprzedaży dla wszystkich handlowców w firmie i udało nam się osiągnąć cele sprzedażowe.

Ponownie przygotuj się na następujące pytania po takiej „cudownej odpowiedzi”:

1. Jakie konkretne ulepszenia zaproponowałeś w nowym scenariuszu sprzedaży?
2. Jak zostałeś nagrodzony za tę innowację?

Odpowiadając na takie pytanie musisz pokazać, że potrafisz dokonywać zmian i szybko reagować na problemy, aby nie tylko zwiększać własne wyniki, ale także być gotowym do wzięcia odpowiedzialności za wkład w zmiany i ulepszenia wszystkich członków zespołu.

pytanie 3

Podaj przykłady ze swojej ostatniej pracy, w których cechy wskazane w CV, takie jak proaktywność i wydajność, pomogły Ci osiągnąć dodatkowe wyniki?

Trudne, czyż nie. Jednak sam zaznaczyłeś w swoim CV, że jesteś proaktywny, odpowiedzialny, uczciwy, wydajny, energiczny itp. itp.? Świetne cechy, których możesz użyć, gdy próbujesz przekonać kogoś do zatrudnienia. Ale czy wiesz, co może Ci powiedzieć menedżer HR?: „Ostatni kandydat był również proaktywny, odpowiedzialny, uczciwy, wydajny, energiczny? Ale nie mógł poradzić sobie ze swoją nową rolą w firmie…..”

Rozumiesz co mam na myśli? To naprawdę dobre cechy, które nieustannie ozdabiają CV co drugiego poszukującego pracy. Jeśli jednak nie możesz przynieść konkretne przykłady aby udowodnić w rozmowie kwalifikacyjnej, że jesteś proaktywny, odpowiedzialny, uczciwy, wydajny, energiczny, to te cechy nie będą dla ciebie działać, ale wręcz przeciwnie, zaskoczą cię, gdy kierownik ds. rekrutacji zada ci podobne pytanie.

Dopóki nie przygotujesz odpowiedzi na ewentualne pytania dla każdej oferty wymienionej w Twoim CV, nie uda Ci się na rozmowach kwalifikacyjnych. Jeśli wskazałeś, że jesteś proaktywny, to powinieneś przygotować przykład z doświadczenia zawodowego, kiedy dzięki tej jakości potrafiłeś wnieść znaczący wkład w wyniki firmy. Jeśli jesteś wydajny, jakie konkretne korzyści otrzymał twój były pracodawca? Jeśli jesteś odpowiedzialny, to gdzie, kiedy i za co byłeś odpowiedzialny? Konkretne, mierzalne, ambitne i realistyczne. Znowu ten sam SMART. Bez tego nigdzie, jak się nie kręcić. Jeśli znasz techniki SMART i STAR, możesz odpowiedzieć na każde pytanie kompetentnej rozmowy kwalifikacyjnej, jeśli nie, to nie wszystko stracone - uczymy się techniki, trenujemy i rozwijamy umiejętność. O STAR, na początku artykułu radziłem już przeczytać 5 artykułów przy użyciu tej techniki.

Złota zasada prowadzenia rozmów behawioralnych

Nie czekaj, aż zostaniesz poproszony o udowodnienie swojej aktywności i odpowiedzialności. Opowiedz im o tym sam i przygotuj wcześniej przykłady ze swojego doświadczenia zawodowego.

Rada: Możesz dodać trochę humoru do swoich odpowiedzi dotyczących cech osobistych lub opowiedzieć je w lekko zabawny sposób, aby zwrócić na siebie uwagę i pozostać w pamięci.

Przykład:

« Byłem jedynym, który dotarł do biura w gęstym śniegu X dnia na czas, ponieważ nienawidzę się spóźniać i podjąłem środki zapobiegawcze. Wiedząc, że podróż potrwa znacznie dłużej, wyszedłem godzinę wcześniej”.

Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej to jedno z najtrudniejszych zajęć dla osób poszukujących pracy. Ale nie dla Ciebie, teraz nie tylko znasz podstawowe zasady odpowiadania na pytania behawioralne, ale kiedy przestudiujesz wszystkie oferowane materiały, będziesz w stanie opanować technikę STAR i korzystnie porównać swoje odpowiedzi z wywiadem. Jeśli masz trudności z zebraniem przykładów z przeszłości i nie jesteś pewien, czy wszystko robisz dobrze, z przyjemnością pomogę Ci w jednym z moich kursów przygotowujących do rozmowy kwalifikacyjnej.

Kolejne dwie zakładki zmieniają zawartość poniżej.

Trener poszukiwania pracy i rozwoju kariery. Jedyny trener-rozmówca w Rosji, który przygotowuje się do wszelkiego rodzaju rozmów kwalifikacyjnych. Ekspert w zakresie pisania CV. Autorka książek: „Boję się wywiadów!”, „Uderz na miejscu #Wznów”, „Uderz na miejscu #List motywacyjny”.

Wydawałoby się, co może być łatwiejsze niż przeprowadzenie wywiadu? Zadałem kilka pytań, wysłuchałem odpowiedzi, grzecznie się pożegnałem.

Jednak w pracy menedżerów HR istnieje wiele różnych technik i technologii, które często nie są tak proste, jak się wydaje. Na przykład przeprowadzanie wywiadów na temat kompetencji.

Co to jest?

Rozmowa kwalifikacyjna jest jednym z najczęściej stosowanych typów. W różnych źródłach wciąż można znaleźć nazwę „wywiad behawioralny” lub „wywiad behawioralny”. Jakkolwiek brzmi nazwa, celem tej metody jest: określić rzeczywiste umiejętności i kompetencje kandydata, ponieważ doświadczenie zawodowe wskazane w CV nie zawsze odpowiada rzeczywistości.

Kompetencja to zdolność, cecha, zdolność osoby do efektywnego wykonywania pracy.

Ten rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na opracowanie skali do oceny manifestacji wskaźników kompetencji kandydata na podstawie analizy sytuacji w przeszłości, to znaczy, że zadawane są pytania nie o hipotetyczne i możliwe problemy, ale o rzeczywiste sytuacje, które miały miejsce w dotychczasowa działalność specjalisty.

Sekwencja pytań daje możliwość przedyskutowania z wnioskodawcą wszystkich istotnych aspektów sytuacji, ponieważ dotyczą one samej sytuacji, zadań, które próbował rozwiązać, podejmowanych przez niego działań i ich wyników, a także wniosków, które zostały poczynione. zaczerpnięty z tego doświadczenia.

Z reguły nie jest to jedyna metoda prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, zwłaszcza jeśli dana osoba ubiega się o odpowiedzialne lub najwyższe stanowisko. Wraz z zachowaniem behawioralnym następujące typy wywiad:

biograficzny;
motywacyjny;
wywiad w sprawie;
ocena czynników motywacyjnych kandydata.

Z poniższego filmu dowiesz się, jak przygotować plan tej rozmowy i jak ją przeprowadzić:

W jakich przypadkach jest stosowany?

Ten typ jest używany nie tylko podczas ubiegania się o pracę. Są inne sytuacje, w których jest to niezbędne, na przykład:

tworzenie zespołów do pracy w ramach odrębnego projektu;
planowanie kariery pracowników w firmie;
rotacja personelu itp.

Jak prawidłowo to przeprowadzić?

Włączenie wywiadu behawioralnego do swojego arsenału narzędzi wywiadu wymaga poważnych przygotowań. Przede wszystkim konieczne jest stworzenie modelu kompetencji, w zależności od którego zgodności zostanie rozstrzygnięta kwestia, czy specjalista jest wystarczająco kompetentny.

Model kompetencji to zestaw cech i cech, które są traktowane jako standard podczas oceny kandydata. Co więcej, dla każdego stanowiska będzie on inny.

Aby skompilować model, wystarczy podkreślić 6-10 cech charakterystycznych dla określonej pozycji. Na przykład:

Odpowiedzialność.
Komenda.
Efektywna interakcja.
Gotowość na zmiany.
Szybkość uczenia się.
Tolerancja na stres.
Przywództwo.

Wszystkie cechy mają swoje przejawy. Przykładowo praca zespołowa przejawia się w tym, że dana osoba stara się wykonywać swoje zadanie z kolegami, dzieli się doświadczeniem i jest w pełni zaangażowana w pracę zespołu, przedkłada interesy zespołu ponad osobiste, jest gotowa zastąpić współpracownika, jeśli konieczne itp.

Skuteczna interakcja oznacza, że kandydat racjonalnie argumentuje swój punkt widzenia, słucha, monitoruje reakcję rozmówcy, zadaje pytania, przekonuje go w procesie dialogu, zmienia swój punkt widzenia itp.

Zestaw cech określany jest na podstawie cech organizacyjnych i kulturowych firmy, stylu zarządzania, zarządzania itp.

Ważne jest, aby to zauważyć niezbędne kompetencje mogą być obecne u kandydatów w różnym stopniu manifestacji. Na przykład charakterystyczna „komunikacja ustna i pisemna” może wahać się od „mowa jest niezrozumiała (z powodu dykcji, tempa, głośności)” do „mowa jest dobra, tempo, dykcja i głośność są przyjemne do słuchania”. Należy określić, jak ważna jest ta umiejętność na danym stanowisku, ponieważ wymagania dla operatora call center i dla księgowego będą różne.

Następnym krokiem jest sporządzenie listy pytań, które należy zadać, aby zidentyfikować każdą cechę. Należy wziąć pod uwagę, że rozmowa kwalifikacyjna ma ramy czasowe, a każde pytanie ma od 1 do 5 minut. To pozwoli ci poprawnie obliczyć ich liczbę.

Po przygotowaniu i ustrukturyzowaniu pytań konieczne jest sporządzenie formularza oceny kandydata, w którym po rozmowie kwalifikacyjnej będzie można uszeregować jego odpowiedzi i określić ich zgodność z modelem kompetencyjnym. Zazwyczaj stosuje się pięciopoziomowy system punktacji:

ND Wnioskodawca nie wykazał żadnych umiejętności w tej umiejętności.
0 - kompetencje nie są rozwijane: wykazano negatywne przejawy tej cechy, pozytywne przejawy nie są prezentowane.
1 - poziom "poniżej średniej": pokazane są głównie negatywne wskaźniki kompetencji, ale są też pozytywne (około 30%). Jakość w strefie rozwoju.
2 - średni poziom: wskaźniki pozytywne i negatywne zostały pokazane w tej samej proporcji.
3 - poziom "powyżej średniej": wraz z pozytywnymi objawami wykryto również negatywne (około 30%).
4 - poziom umiejętności: wykazała maksymalną liczbę pozytywnych przejawów behawioralnych, kompetencje przejawiają się na najwyższym poziomie.

Niektóre z najpopularniejszych systemów oceny wydajności to systemy STAR i PARLA.

Przykładowe pytania

Poniżej znajdują się główne pytania dotyczące określenia określonej jakości.

"Odpowiedzialność":

Opowiedz nam o odpowiedzialnym zadaniu, które zlecił Ci lider.
Podaj przykład sytuacji, w której po raz pierwszy wziąłeś na siebie odpowiedzialność, ale szybko zorientowałeś się, że przeceniłeś swoje mocne strony i możliwości.
Przypomnij sobie sytuację, w której nie udało Ci się osiągnąć zamierzonego rezultatu.

Ponadto, omawiając inne sytuacje, możesz zapytać „Dlaczego tak się stało?” i przeanalizuj, czy kandydat widzi winę w swoich działaniach i czynach, czy stara się wypełniać swoje zobowiązania.

"Komenda":

Opowiedz mi o sytuacji, kiedy musiałeś pomóc koledze ze szkodą dla własnych interesów.
Opisz sytuację, w której konieczne stało się współdziałanie z innymi działami Twojej organizacji: jaki był rezultat, jak znalazłeś wspólny język, czy były jakieś sprzeczności itp.
Przypomnij sobie czas, kiedy twój cel i cel zespołu były różne.

Orientacja na rozwój:

Podaj przykład swojego samorozwoju.
Pomyśl o ostatnim czasie, kiedy byłeś szkolony. Jak bardzo to było przydatne? Jak wykorzystujesz zdobytą wiedzę?
Od kogo w zespole zdobyłeś dodatkowe doświadczenie? Jak to się stało? W czym to było wyrażone? Jakie widzisz drogi własnego rozwoju?

„Gotowy na zmiany”:

Opowiedz nam o okresie, w którym zmieniała się Twoja firma.
Przypomnij sobie czasy, kiedy ze względu na dużą i doraźną pracę musiałeś przeorganizować swoje plany osobiste.
Czy musiałeś zrobić coś, co nie było Twoim zadaniem, aby zastąpić pracownika, który nie był Twoim profilem?
Podaj przykład, kiedy znalazłeś się w zupełnie nieznanym środowisku.

"Orientacja wyniku":

Opowiedz nam o okresie, w którym projekt nie szedł dobrze.
Opowiedz mi o czasie, kiedy postawiłeś sobie wielki cel i osiągnąłeś go pomimo okoliczności.
Jak wytrwały jesteś? Podaj przykład, kiedy było to dla ciebie przydatne.

Powyższe pytania są przykładami i mogą się różnić w zależności od wolne stanowisko, kultura i struktura organizacyjna, życzenia lidera itp.

Analiza odpowiedzi kandydata pozwoli określić, na ile nadaje się on na dane stanowisko.

Wywiad kompetencyjny (wywiad behawioralny STAR)

Kwestia doboru „właściwych” ludzi, jak sądzę, zawsze będzie – niezależnie od sytuacji ekonomicznej, popularności pracy zdalnej i freelancerów, rewolucji IT w procesach pracy, efektywności szkoleń i rozwoju w organizacjach. W końcu stawka jest bardzo wysoka: Czy dana osoba będzie w stanie odpowiednio poradzić sobie z zadaniami w nowym miejscu pracy? Czy można przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną i pewnie odpowiedzieć na to pytanie, czy jest to tylko kwestia gry w rosyjską ruletkę i nadziei na sukces kandydata, którego lubisz?

Różne rodzaje wywiadów i odpowiedzi na te pytania udzielane są na różne sposoby:

W trakcie biograficzny rekruter wyjaśnia, gdzie kandydat pracował wcześniej, jaki zakres zadań rozwiązał i dlaczego zmienia pracę. Dzięki temu rozumie, jak motywować kandydata i jakiego zainteresowania konkretną pracą się od niego spodziewać.
W trakcie metaprogram wywiad, rekruter stara się ustalić, jakie zachowania osobiste (meta-programy) są charakterystyczne dla kandydata: dążenie lub unikanie, zanurzenie w procesie lub skupienie się na wynikach itp.; i na tej podstawie rozważa, czy dana osoba nadaje się do określonego rodzaju działalności. Podobne zadania rozwiązuje wywiad dotyczący cech psychologicznych.
W wywiad w sprawie(ang. Case - case) kandydat znajduje się w hipotetycznej sytuacji pracy. Jest proszony o opowiedzenie, jak zachowałby się w opisanych okolicznościach. Taka rozmowa kwalifikacyjna ujawnia przede wszystkim jakość wiedzy i profesjonalne spojrzenie kandydata.
Na wywiad behawioralny(rozmowa behawioralna, BI, rozmowa behawioralna) rekruter pyta kandydata nie o problemy hipotetyczne, ale o te rzeczywiste, które kandydat rozwiązał w swojej pracy. Ta metoda pokazuje, jak kandydat radzi sobie z określonymi zadaniami w pracy. Czasami nazywa się również wywiad behawioralny wywiad kompetencyjny.

Rozmowa behawioralna dotyczy kandydatów z dowolnej dziedziny działalności. Podczas rozmowy rekruter zbiera kompletne przykłady behawioralne (FBE) z doświadczenia kandydata. Z każdego z nich staje się jasne:

Sytuacja, z jakim zmierzył się kandydat (sytuacja);
Zadanie, który stał przed nim (zadanie);
działania, podejmowane przez kandydata (działanie);
Wynik, wynik sytuacji (wynik).

Te elementy są łatwe do zapamiętania dzięki skrótowi GWIAZDA - S iteracja, T zapytać, A akcja, R wynik.

Notatka. Jest podobny model PARLA nastawiony na rozwój:

P problem - problem, trudność;

A akcja - podjęte działania;

R wynik - wynik;

L zarobione - wyciągnięte wnioski, wyciągnięte wnioski;

A pplied - jak to doświadczenie zostało następnie zastosowane.

Z reguły wystarczą 2-3 kompletne przykłady behawioralne (FBE) dla każdej interesującej nas kompetencji, wtedy obraz doświadczenia staje się mniej lub bardziej wyraźny. Aby zebrać ważne PPP i wyciągnąć wnioski na temat kompetencji kandydatów, ważne jest uwzględnienie pewnych subtelności. Dla każdej grupy pytań mają swoje własne.

Pytania dotyczące sytuacji (S) - „Opowiedz mi o sytuacji, w której…”

Jasno określ doświadczenie w rozwiązywaniu interesujących Cię problemów.

Czasami można zacząć od listy kompetencji, ale to zwykle nie wystarczy.

Na przykład, jeśli przy wyborze korporacyjnego menedżera sprzedaży konieczna jest ocena kompetencji „Pozyskiwanie klienta”, odpowiedź na pytanie „opowiedz nam, jak pozyskałeś nowego klienta” może nie być wystarczająco informacyjna. Odpowiadając na takie „darmowe” pytania, kandydat wymienia pierwsze przychodzące na myśl przykłady, których treść może po prostu nie wystarczyć do oceny.

Możesz usłyszeć o ciekawszych sytuacjach, jeśli zadasz następujące pytania:

Opowiedz mi o największym potencjalny klient z kim negocjowałeś.
Opowiedz nam o najtrudniejszych negocjacjach z potencjalnym klientem.
Klientów przyciąganych przez Ciebie. Jaką sprawę uważasz za najwybitniejszą w ciągu ostatnich sześciu miesięcy?
Twoja największa porażka w przyciąganiu nowych klientów w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.

Gdy pytamy o największe osiągnięcie w tej kompetencji, oceniamy aktualny „pułap” kandydata, bo ktoś ma najbardziej złotego klienta z rocznym obrotem 100 tys., a drugi ma 10 mln.

Pytając o trudności, trudności i niepowodzenia, dowiadujemy się, co robi kandydat, aby rozwiązać takie sytuacje, oceniamy zakres jego zestawu narzędzi, umiejętność jego wykorzystania.

Najbardziej kompletne i wiarygodne przykłady pochodzą z ostatnich 3–6 miesięcy. Mózg zwyczajowo „archiwizuje” wcześniejsze, odrzucając szczegóły (które naprawdę są nam potrzebne).

Przykłady pytań S dla niektórych kompetencji:

Region	Kompetencja	Przykłady pytań S
Zarządzanie ludźmi	Wynajmowanie	Opowiedz mi o tym, jak szukałeś ostatniego pracownika, którego zatrudniłeś. Opowiedz mi o sytuacji, w której najtrudniej było Ci znaleźć odpowiedniego specjalistę.
	Szkolenia w miejscu pracy	Opisz sytuację, w której nauczyłeś podwładnego umiejętności. Dlaczego pojawiła się taka potrzeba?Przypomnij sobie najtrudniejszą sprawę w ciągu ostatnich sześciu miesięcy związaną ze szkoleniem podwładnych w miejscu pracy.Opowiedz nam o incydencie, z którego możesz być dumny, jak przeszkoliłeś swojego podwładnego.
	Motywacja	Przypomnij sobie czasy, kiedy trzeba było wydobyć więcej z pracownika, a podwładny stracił zainteresowanie pracą. Opowiedz o tym.
	Wskazówki operacyjne	Przypomnij sobie sytuację, w której trzeba było tak szybko, jak to możliwe organizować wykonanie dowolnej pracy.Pamiętaj, jak napotkałeś poważny problem przy ustalaniu zadań dla podwładnych.Pamiętaj, kiedy musiałeś zmienić tryb kontroli nad wykonywaniem zadań.
	Delegacja	Podaj przykład sytuacji, w której delegowałeś swoją odpowiedzialność na swojego podwładnego.
Efektywność osobista	Priorytetyzacja	Pamiętaj, jak spadło na Ciebie kilka dużych zadań na raz i musiałeś zdecydować, które z nich wykonać jako pierwsze. Podziel się. Przypomnij sobie czas, kiedy miałeś trudności z podjęciem decyzji, którą z dwóch ważnych rzeczy zrobić.
Efektywność osobista	Podejmować decyzje	Najtrudniejsza decyzja, jaką podjąłeś w pracy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Która z Twoich decyzji w ciągu ostatnich sześciu miesięcy była najbardziej twórcza? Podaj przykład sytuacji, w której podjąłeś złą decyzję.
Obroty	Negocjuj warunki	Przypomnij sobie sytuację, w której handlowałeś najaktywniej Przypomnij sobie czas, w którym klient najaktywniej prosił o zniżkę lub opóźnienie.
Obroty	Zimne rozmowy	Pamiętasz, jak musiałeś umówić się na spotkanie z nieznajomym z nieznanej firmy, z którego swojego zimnego telefonu jesteś najbardziej dumny?
Komunikacja	Praca zespołowa	Pamiętasz, jak musiałeś współpracować z kolegami, aby rozwiązać wspólny problem.Kiedy najtrudniej Ci było pracować w zespole?
Komunikacja	Sytuacje konfliktowe	Jaka sytuacja podczas komunikacji stała się dla Ciebie najbardziej intensywna emocjonalnie?Pamiętaj, jak komunikowałeś się z agresywnym rozmówcą.

Bardzo ważne jest, abyśmy otrzymali od kandydata opis konkretnego przykładu behawioralnego, a nie informacje ogólne w duchu „Często miałam takie sytuacje; i co najważniejsze…"

Czasami na etapie S-ankiety mamy do czynienia z tym, że kandydat nie może podać dobrego przykładu.

Następnie możesz zadać pytanie kilka razy inaczej. Jeśli to nie zadziała, kandydat nie ma doświadczenia w rozwiązywaniu takich sytuacji.
Kandydat podaje przykłady „nie z tej opery”: pytamy o delegację, a kandydat opowiada o zwyczajowym wyznaczaniu zadań dla podwładnych. W takim przypadku należy doprecyzować zadawane pytania i upewnić się, że kandydat dobrze rozumie, o jakie sytuacje pytamy. Następnie może albo podać odpowiednie przykłady, albo potwierdzić, że nie spotkał się z podobnymi sytuacjami i nie ma doświadczenia w ich rozwiązywaniu.

Pytania dotyczące zadania (T) - "Jakie zadanie miałeś?"

Bez znajomości zadania, przed jakim stanął kandydat w konkretnej sytuacji, może być trudno ocenić adekwatność jego działań. Kandydat mówi na przykład: „Klient poprosił o 14-dniowe opóźnienie, a ja zaproponowałem, gdyby zgodził się zamówić u nas kosiarki do trawy za 200 [tys.] miesięcznie i nie miał nic przeciwko temu”. Jeśli zadaniem kandydata było rozszerzenie zakresu, to jest to plus w jego kompetencjach negocjacyjnych, a jeśli zadaniem było zmniejszenie opóźnień, to jest to minus.

Ponadto bez znajomości problemu nie można ocenić sukcesu rozwiązania problemu.

Pytania T są postawione w trzech głównych sformułowaniach:

Jakie było zadanie przed tobą?
Jakie zadanie postawiłbyś sobie w tej sytuacji?
Co było dla Ciebie najważniejsze w tej sytuacji? [Co było dla Ciebie najważniejsze do osiągnięcia?]

Pytania drugiego i trzeciego typu są dobre przy omawianiu działań, które kandydat podjął w celu samodzielnego rozwiązania problemu (bez określania kierownictwa).

Pytania działania (A) – „Co zrobiłeś?”

Konkretne działania kandydata są być może najbardziej znaczącą i interesującą częścią jego historii. Tutaj musisz zrozumieć jak dokładnie kandydat rozwiązuje problemy, o których dowiedzieliśmy się z pytań T. Aby stworzyć pełny obraz, rekruter powinien zadać pytania wyjaśniające, które ujawniają praktyczne doświadczenie kandydata, na przykład:

Co dokładnie zrobiliście?
Jakie trudności napotkałeś?
Co dokładnie powiedziałeś?

Ta część rozmowy wymaga od rekrutera, aby był w stanie przywrócić dyskusję na właściwy tor, trzymać się formatu.

Pytania A będą się nieznacznie różnić w zależności od rodzaju kompetencji, na przykład:

Rodzaje kompetencji

Typowe pytania A

Rozmowny:

Negocjacja,
publiczne wystąpienie,
motywacja,
ustalać cele,
pracować z reklamacjami
praca na spotkaniach,
korespondencja biznesowa.

Co powiedziałeś, jak zareagował? Co potem zrobiłeś?

Jak to wyjaśniłeś?

Jakie argumenty podałeś?

Co zrobiłeś, aby nastawić rozmówcę na spokojną rozmowę?

Inteligentny:

podejmować decyzje,
priorytetyzacja,
analiza informacji.

Jak podjąłeś decyzję? Jak zebrałeś informacje? Jakie były inne opcje?

Co wziąłeś pod uwagę?

Jakie parametry porównałeś? Jak?

Pytania o wynik (R) - "Jak to się skończyło?"

Czyli przykład behawioralny jest prawie ukończony, znamy sytuację wyjściową, zadanie i szczegółowe działania kandydata. Pozostaje zrozumieć, jak skuteczne były te ostatnie, czy kandydatowi udało się wypełnić swoje zadanie. Należy to zrobić ostrożnie: jeśli kandydat podejrzewa, że oceniamy sukces, może udzielić stronniczej odpowiedzi, aby zrobić dobre wrażenie.

Dlatego lepiej zadawać pośrednie pytania R:

Jak to się wszystko skończyło?
Czy to już koniec?

Jeśli odpowiedź kandydata jest ogólna, w duchu „wszystko dopracowane”, możesz wyjaśnić:

Jakie były ostateczne umowy?
W którym momencie wszystko było gotowe?
Co dokładnie powiedział później klient/menedżer/koleg?

Podsumowując wywiad

W wyniku rozmowy behawioralnej z kandydatem musimy śmiało odpowiedzieć na pytanie: Czy kandydat ma wystarczające doświadczenie w rozwiązywaniu sytuacji podobnych do tych, które czekają go podczas pracy z nami?

Uzyskane dane, w celu ułatwienia ich analizy, można podsumować np. w poniższej tabeli:

Kompetencja	Sytuacje z doświadczenia kandydata		Metody kandydata
Kompetencja	Częstotliwość	Jakie sytuacje?	Różnorodność metod	Jak dokładnie
Motywowanie podwładnych	++	Motywacja do odpowiedzialnej pracy bez systematycznej kontroli	+	Argumenty za perspektywami rozwoju kariery.
Zarządzanie operacyjne zdalnymi podwładnymi	+++	Ustawianie i dostosowywanie zadań w pamięci RAMUstawianie poszczególnych zadań	++	Sprawdza zrozumienie za pomocą „protokołu ze spotkania". Wspólnie z podwładnymi opracowuje plan działania przy ustalaniu trudnych zadań. Uwzględnia stopień gotowości.
Delegacja	+	Opieka delegowana dla nowoprzybyłych	+	Wybór mentora był w dużej mierze przypadkowy, zadania zostały ustalone według SMART, nie było przekazywania uprawnień.

Na podstawie takich tabel wygodnie jest wskazać zalety, wady, możliwości i ograniczenia kandydatów związane z pracą na określonym stanowisku.

Notatka. Wywiady behawioralne są szeroko stosowane w ocenie już pracującego personelu. Ta ocena może być wykorzystana do oceniania, identyfikowania kandydatów do awansu oraz do budowania planów szkoleniowych i rozwojowych.

Anton Krasnobabcew,

trener biznesu,

partner zarządzający