„Naszą główną różnicą jest asortyment produktów” Ęlmhult Blåsippan znajduje się w sercu Ęlmhult i wygląda jak budynek, w którym zwykle mieści się administracja gminy w Szwecji. Trzy kondygnacje, elewacja pokryta białym tynkiem, czerwona listwa. Szyld włączony

Druga grupa zasad obejmuje większość narzędzi TPS wykorzystywanych do usprawniania procesów produkcyjnych, sposobu opracowywania nowych produktów i świadczenia usług. Jest to często określane jako „filozofia produkcji szczupłej”. Jednak tak ważne i skuteczne, jak te narzędzia i procesy, są one tylko taktycznym aspektem podejścia Toyoty i mogą zapewnić długoterminowe wyniki tylko w połączeniu z odpowiednią filozofią zarządzania w całej firmie.

Zasada 2. Organizacja proces produkcji jako ciągły strumień, który pomaga identyfikować problemy.

Zasada ta obejmuje restrukturyzację procesu technologicznego w taki sposób, aby stworzyć ciągły przepływ, który skutecznie zapewnia wartość dodaną. Jednocześnie czas, w którym praca w toku jest bez ruchu, musi zostać skrócony do minimum.

Przepływ oznacza, że ​​zamówienie konsumenta jest sygnałem do otrzymania surowców niezbędnych do realizacji tego konkretnego zamówienia. Surowce są natychmiast dostarczane do przedsiębiorstw zaopatrujących, gdzie pracownicy wytwarzają komponenty, które są natychmiast dostarczane do zakładu. Tam pracownicy montują produkt, po czym konsument otrzymuje go w postaci gotowej. Cały proces zajmuje godziny lub dni zamiast tygodni lub miesięcy, jak w przypadku masowej produkcji. Jednocześnie cały czas trwają prace nad eliminacją strat w tym strumieniu.

W odróżnieniu od produkcji masowej, zorganizowanej według zasady specjalizacji (grupowanie podobnych prac) i wypuszczania towarów partiami, jednym z głównych elementów TPS są tzw. „komórki”, które tworzą przepływ pojedynczych przedmiotów.

Komórka to zbiór ludzi, maszyn lub stanowisk zorganizowanych i działających zgodnie z sekwencją operacji technologicznych. Tworzone są w celu zapewnienia przepływu pojedynczych produktów (usług), które: jeden po drugim przechodzą różne operacje technologiczne. Szybkość takiego przetwarzania zależy od potrzeb konsumenta. W praktyce ostatecznym celem lean manufacturing jest organizacja przepływu jednoczęściowych produktów w odniesieniu do wszystkich rodzajów prac, niezależnie od tego, czy chodzi o projektowanie, przyjmowanie zamówień, czy samą produkcję.

Tworzenie komórek implikuje tzw wieloprocesowy system organizacji pracy czyli utrzymanie przez każdego pracownika kilku maszyn o różnym przeznaczeniu funkcjonalnym (w przeciwieństwie do systemu wielomaszynowego, w którym jeden operator obsługuje te same maszyny). Pozwala to zredukować liczbę personelu produkcyjnego (czyli zwiększyć wydajność pracy) i jednocześnie zapewnić każdemu pracownikowi kilka kwalifikacji zamiast jednej.

Szczupły sposób organizacji produkcji w porównaniu z podejściem tradycyjnym przedstawiono schematycznie na ryc. 22 i 23 na przykładzie procesu tworzenia komputerów.

Ryż. 22.

Ryż. 23.

Jak widać, tworzenie przepływu pojedynczych produktów wiąże się z niemal całkowitym porzuceniem zapasów. Zgodnie z filozofią Lean inwentaryzacja zapobiega identyfikowaniu problemów. Rzeczywiście, zgodnie z tradycyjnym podejściem, jeśli jeden z etapów procesu się nie powiedzie, pozostałe etapy będą przebiegać tak jak poprzednio, o ile istnieje wystarczająca ilość zapasów. Organizując przepływ pojedynczych produktów, w przypadku wystąpienia błędu w dowolnym obszarze, zatrzymuje się cała komórka, a to rodzi potrzebę od razu wyeliminować przyczynę awarii. W ten sposób. przepływ jest kluczem do ciągłe doskonalenie („kaizen”) i rozwój ludzi.

Aby scharakteryzować prędkość ogniwa, wprowadzono pojęcie "takt", której czas określa tempo nabywania produktów przez konsumenta.

Tak więc, jeśli dzień pracy wynosi 8 godzin (480 minut), 20 dni w miesiącu, a konsument kupuje 19 200 jednostek produktów miesięcznie, to musi być wyprodukowanych 960 jednostek dziennie, czyli jeden produkt w 30 sekund. Przy prawidłowo zorganizowanym przepływie jednej sztuki każdy etap procesu powinien zająć 30 sekund. Jeśli praca pójdzie szybciej, doprowadzi to do nadprodukcji, jeśli będzie wolniejsza, pojawi się wąskie gardło w procesie.

Ciągły przepływ i czas taktu są najłatwiejsze do zastosowania w produkcji seryjnej towarów lub usług. Jednak w zasadzie te koncepcje mają zastosowanie do każdego powtarzalnego procesu, jeśli wymienisz jego etapy oraz zidentyfikujesz i wyeliminujesz marnotrawstwo.

Zaletami takiej organizacji produkcji są:

• 1) wysokiej jakości osadzanie- każdy operator jest jednocześnie kontrolerem i stara się rozwiązać problem na miejscu, nie przekazując go do kolejnego etapu; jeśli przeoczył usterki, zostaną one szybko znalezione, a problem zostanie natychmiast naprawiony;
• 2) prawdziwa elastyczność- skrócenie czasu realizacji zamówienia pozwala wyprodukować to, czego konsument naprawdę potrzebuje w danym momencie;
• 3) wzrost produktywności- organizacja komórek pozwala od razu zobaczyć, kto jest przeciążony, a kto pozostaje bezczynny. W ten sposób łatwo jest obliczyć pracę przynoszącą wartość dodaną i obliczyć, ile osób jest potrzebnych do osiągnięcia określonej wydajności;
• 4) uwolnienie przestrzeni- w celach wszystkie bloki są do siebie dopasowane, a zapasy zajmują prawie nie miejsca;
• 5) wzmocnienie bezpieczeństwa- zmniejszenie liczby ruchów materiału automatycznie zmniejsza liczbę wypadków przy pracy;
• 6) wzrost morale- pracownicy mogą szybko zobaczyć owoce swojej pracy, co zwiększa satysfakcję z pracy;
• 7) wyprzedaż, co prowadzi do obniżenia kosztów magazynowania, fizycznego i zużycia materiałów, zmniejsza ilość wad wynikających z nadmiernego załadunku i operacji transportowych, a także uwalnia kapitał obrotowy.

Mówiąc o praktyce wdrażania TPS, J. Liker ostrzega liderów biznesu przed następującymi możliwymi błędami.

• 1) Tworzenie pseudowątku polegająca na prostej przebudowie wyposażenia. Firmy, zsuwając ze sobą bloki urządzeń, tworzą zewnętrzny pozór komórki, ale na każdym etapie nadal angażują się w masową produkcję, nie myśląc o czasie, który określa konsument.
• 2) Natychmiastowe porzucenie strumienia w przypadku wystąpienia problemów. Gdy tylko stanie się jasne, że stworzenie przepływu może wiązać się z pewnymi kosztami, firma rezygnuje z decyzji. Może się to zdarzyć w dowolnej z następujących sytuacji:
  • - zatrzymanie jednego z bloków sprzętowych prowadzi do zakończenia komórki;
  • - przełączenie jednego z bloków aparatury zajmuje więcej czasu niż oczekiwano i spowalnia pracę ogniwa jako całości;
  • - trzeba zainwestować w operację technologiczną, która została wcześniej przeprowadzona w innym przedsiębiorstwie, aby wyprodukować ją na miejscu.

Utrzymanie komórek wymaga dyscypliny, która jest bardzo trudna do utrzymania dla wielu firm. Jednak w dłuższej perspektywie wszystkie kłopoty i koszty opłacają się osiąganiem wysokich wyników.

Zasada 3: Użyj systemu „ciągnącego”, aby uniknąć nadprodukcji.

Jedną z podstawowych zasad TPS jest: "ciągnąć"

- możliwość zaprojektowania i wyprodukowania tego, czego klient naprawdę potrzebuje, we właściwym czasie i we właściwej ilości.

Ten system jest alternatywą dla „push”, który jest przeprowadzany na większości nowoczesne przedsiębiorstwa: towary są produkowane zgodnie z planem, partiami i „wypychane” na rynek w celu sprzedaży.

Prawdziwy przepływ jednoczęściowy to zerowy system inwentaryzacji, która produkuje towary tylko wtedy, gdy są one potrzebne konsumentowi. Ale ponieważ taki przepływ jest prawie niemożliwy do stworzenia, ponieważ niemożliwe jest osiągnięcie takiego samego czasu trwania wszystkich operacji, jako kompromis między idealną opcją a pchaniem, między etapami procesu powstają małe zapasy, których objętość jest ściśle kontrolowane.

Koncepcja pull opiera się na zasadzie działania amerykańskich supermarketów. W każdym supermarkecie zapasy towarów na półkach są uzupełniane w miarę ich rozbierania przez kupujących, to znaczy w miarę ich konsumpcji. Na hali produkcyjnej oznacza to, że produkcja lub uzupełnianie części na Etapie 1 powinno odbywać się, ponieważ kolejny Etap 2 zużywa prawie cały zapas części wyprodukowanych na Etapie 1 (tzn. pozostaje tylko niewielka ilość części zamiennych) . W TPS kolejna partia części z Etapu 1 jest wymagana tylko wtedy, gdy liczba części używanych w Etapie 2 została zmniejszona do z góry określonego minimum. Tak więc, dopóki konsument nie wykorzystał danego produktu (nie „zdjął go z półki”), pozostaje on w magazynie i nie ma możliwości uzupełnienia zapasów. Nadprodukcja nie wykracza poza ograniczoną liczbę produktów, a między potrzebami konsumenta a wielkością produkcji powstaje ścisły związek.

Specjalny system alarmowy informuje o konieczności uzupełnienia zapasów. W szczupłej produkcji wygląda to niezwykle prosto: puste pojemniki i specjalne karty są używane jako alerty. W przypadku zwrotu pustego pojemnika jest to sygnał, że należy go uzupełnić określoną liczbą części lub odesłać kartę ze szczegółowymi informacjami o części i jej lokalizacji. Ten system pracy nazywa się "system kanban"w i jego cel - zarządzać przepływem materiałów, zapewnienie sprawnego działania systemu just-in-time. Funkcje i zasady korzystania z tego systemu przedstawia Tabela 15.

Tabela 15

Funkcje i zasady korzystania z systemu Kanban

• 1 Kanban ma wiele znaczeń: znak, kartka, przywieszka, szyld na drzwi, plakat, tablica ogłoszeń. W szerszym znaczeniu oznacza sygnał.

Zatem trzecia zasada lean manufacturing oznacza, że:

konsument wewnętrzny, który przyjmuje pracę, otrzymuje to, czego potrzebuje, we właściwym czasie i we właściwej ilości. Jednocześnie zapasy produktów są uzupełniane tylko w miarę ich konsumpcji;

• - WIP i składowanie są ograniczone do minimum. Niewielka ilość wyrobów gotowych jest przechowywana w magazynie i uzupełniana, gdy konsument je odbiera;
• - produkcja jest wrażliwa na rzeczywiste codzienne wahania popytu klientów i nie jest oparta na wcześniej ustalonym harmonogramie, który odzwierciedla tylko oczekiwane wymagania klientów.

Zasada 4. Równy rozkład ilości pracy („heijunka”).

Jak już wspomniano, główną zasadą TPS jest eliminacja marnotrawstwa (kierownicy i pracownicy Toyoty używają w odniesieniu do nich terminu „m#tsa”). To jednak tylko jeden z warunków sukcesu lean manufacturing. W praktyce przedsiębiorstwo musi pozbyć się trzech przyczyn nieefektywności, reprezentujących jeden system.

• 1) Moo da - działania, które nie dodają wartości. Obejmują one osiem rodzajów strat wymienionych powyżej.
• 2) M$ri - przeciążanie ludzi lub sprzętu. Muri zmusza maszynę lub osobę do pracy do granic możliwości. Przemieszczanie ludzi zagraża ich bezpieczeństwu i powoduje problemy z jakością. Przeładowanie sprzętu prowadzi do wypadków i usterek.
• 3) M$ra - nierówny harmonogram produkcji, w pewien sposób jest wynikiem dwóch pierwszych przyczyn. Przyczyny nierówności - niewłaściwe harmonogramowanie lub wahania wielkości produkcji spowodowane problemami wewnętrznymi (przestoje, braki części itp.) Nierównomierny poziom produkcji wymusza dopasowanie dostępnych zasobów (sprzęt, materiały, ludzie) do maksymalnej wielkości zamówień , nawet jeśli w rzeczywistości jej średni poziom jest znacznie niższy, a to prowadzi do nadprodukcji - głównego rodzaju mudy.

„Heijunka” to ujednolicenie produkcji zarówno pod względem wielkości, jak i asortymentu Aby zapobiec nagłym wzlotom i upadkom, produkty nie są wydawane w kolejności, w jakiej zamawiają konsumenci. W pierwszej kolejności zamówienia zbierane są przez okres czasu, po którym są planowane w taki sposób, aby każdego dnia wytwarzać ten sam asortyment produktów w tej samej ilości.

Rozważ system poziomowania na przykładzie produkcji dwóch rodzajów produktów - A i B. Jeśli istnieje przepływ pojedynczych produktów, możesz je wytwarzać w kolejności przyjmowania zamówień (na przykład A, B, A, B, A, A, B, B, B, A...). Oznacza to jednak, że produkcja będzie losowa. Dlatego jeśli w poniedziałek będzie dwa razy więcej zamówień niż we wtorek, to pierwszego dnia pracownicy będą musieli pracować w godzinach nadliczbowych, a drugiego będą musieli wrócić do domu przed końcem dnia pracy. Aby dostosować harmonogram, musisz poznać prośby konsumenta (na przykład na tydzień), zdecydować o nomenklaturze i objętości oraz sporządzić zrównoważony harmonogram na każdy dzień. Załóżmy, że wiemy, że na każde pięć A powstaje pięć B. Następnie możemy wyrównać produkcję i wyprodukować je w kolejności A, B, A, B, A, B. To jest wyrównana produkcja z mieszanym zapasem, ponieważ wytwarzane są produkty heterogeniczne, ale jednocześnie, w oparciu o prognozę popytu, budowana jest pewna sekwencja produkcji różnych produktów o zrównoważonym poziomie wolumenu i nazewnictwa.

Wyrównanie harmonogramu daje firmie możliwość:

• - zrównoważyć wykorzystanie zasobów pracy i sprzętu;
• - zrównoważyć zamówienia wydane poprzednim procesom i dostawcom (na poprzednim etapie otrzymujemy stabilny zestaw zamówień, co zmniejsza ilość zapasów, a co za tym idzie kosztów).

Tym samym użycie heijunki eliminuje muri i mura oraz standaryzuje pracę, co znacznie ułatwia identyfikację strat innych gatunków.

Wydawanie różnych produktów w małych partiach wymaga zastosowania specjalistycznych, a jednocześnie łatwo nastawialnych maszyn i mechanizmów produkcyjnych oraz maksymalnego skrócenia czasu ich przezbrojenia. Dlatego Toyota bardzo ostrożnie dobiera sprzęt. Ponadto szkoli wszystkich swoich pracowników w tzw. technice „szybkiej wymiany” i stale pracuje nad jej doskonaleniem.

Zasada 5. Zatrzymaj proces produkcyjny, jeśli wystąpią problemy z jakością.

Produkcja szczupła zakłada, że ​​jakość powinna być wbudowana w proces produkcyjny. To znaczy stosowanie metod szybkiego wykrywania wad i automatycznego wstrzymywania produkcji w przypadku ich wykrycia(system dżidoka). Jidoka polega na wyposażeniu sprzętu w urządzenia wykrywające odchylenia i automatycznie zatrzymujące maszynę. Taki system

nazywa się „żegnaj”- ochrona przed błędami. Można podać następujące przykłady jego działania:

w przypadku błędu w przepływie pracy część nie będzie pasować do narzędzia;

jeśli w części zostanie znaleziona usterka, maszyna nie włączy się;

• - w przypadku błędu w przebiegu pracy maszyna nie rozpocznie obróbki części;
• - w przypadku błędów w obiegu lub pominięcia jednej z operacji, automatycznie wprowadzane są korekty i przetwarzanie jest kontynuowane;
• - jeśli jedna operacja zostanie pominięta, kolejny etap się nie rozpocznie.

Jeśli chodzi o pracowników, jeśli któryś z nich zauważy odstępstwo od normy, ma prawo wcisnąć specjalny przycisk lub pociągnąć za linkę i zatrzymać linię montażową. Gdy sprzęt się zatrzyma, flagi lub lampki sygnalizacyjne przy akompaniamencie muzyki lub dźwiękowy sygnał alarmowy informujący o potrzebie pomocy. Ten system sygnalizacji nazywa się "andon" .

System jidoka jest często określany jako autonomia - wyposażenie sprzętu w ludzką inteligencję. Autonomizacja zapobiega produkcji wadliwych produktów i nadprodukcji oraz automatycznie zatrzymuje nieprawidłowy przebieg procesu produkcyjnego, co pozwala poradzić sobie z sytuacją. Ta metoda jest znacznie tańsza niż sprawdzanie jakości i korygowanie defektów po fakcie. Ponadto autonomizacja zmienia istotę działania urządzeń. Jeżeli proces roboczy przebiega normalnie, maszyna nie potrzebuje operatora. Interwencja człowieka jest wymagana tylko w przypadku awarii w procesie produkcyjnym. Dlatego jeden operator może obsłużyć kilka maszyn. Tym samym dzięki autonomizacji zmniejsza się liczba zatrudnionych pracowników i zwiększa się ogólna wydajność produkcji. Zauważ, że twórca TPS Taiichi Ohno uważa ten system za jedną z dwóch podstawowych zasad lean manufacturing (drugą jest metodologia just-in-time).

Należy zauważyć, że jakość budynku zależy przede wszystkim od personelu, a następnie od zastosowanych technologii. Pracownicy firmy muszą brać odpowiedzialność za zapewnienie jakości – powinno to być decydujące w ich systemie wartości. Technologie to tylko narzędzia, które pomagają realizować filozofię jakości w praktyce.

Tak więc piąta zasada lean manufacturing jest opisana następującymi zapisami:

• - jakość decyduje o rzeczywistej wartości produktów;
• — używać sprzętu, który potrafi samodzielnie rozpoznawać problemy i zatrzymywać się po ich wykryciu, a także wizualnego systemu powiadamiania kierownika zespołu i członków zespołu, że maszyna lub proces wymaga ich uwagi. Jidoka (maszyny z elementami ludzkiej inteligencji) – podstawa jakości „zakorzenienia”;
• - konieczne jest wykorzystanie wszystkich dostępnych nowoczesnych metod zapewnienia jakości;

organizacja musi posiadać system wsparcia gotowy do szybkiego rozwiązywania problemów i podejmowania działań naprawczych;

Technologia zatrzymania procesu w przypadku pojawienia się problemów powinna zapewnić uzyskanie wymaganej jakości „za pierwszym razem” i stać się integralną częścią kultury produkcyjnej firmy.

zasada b. Standaryzacja zadań dla ciągłego doskonalenia.

Podstawą przepływu i wciągania TPS jest normalizacja, tj. stosowanie stabilnych, powtarzalnych metod pracy, co pozwala na większą przewidywalność wyniku, zwiększa spójność pracy i jednolitość wyników oraz ułatwia proces budowania jakości.

Podstawą standardu pracy w lean manufacturing są trzy elementy:

• - czas taktu;
• - kolejność operacji;

ilość zapasów, które pracownik musi mieć pod ręką, aby wykonać daną ustandaryzowaną pracę.

Stanowiska te znajdują odzwierciedlenie w arkusze standardowych operacji, które wiszą nad każdym stanowiskiem pracy i są ważnym środkiem wizualnej kontroli procesu produkcyjnego.

Podejście Toyoty to nie tylko ujednolicenie zadań wykonywanych przez pracowników sklepu, ale także standaryzacja procesów pracy, które są wykonywane przez pracowników i inżynierów. Ponadto Toyota stosuje standardy dotyczące rozwoju produktów i urządzeń przemysłowych.

Wbrew powszechnemu przekonaniu, że normalizacja czyni pracę mechaniczną, w szczupłej produkcji wręcz przeciwnie, wzmacnia pracowników i jest podstawa innowacji w miejscu pracy. Zgodnie z ideologią TPS, ciągłe doskonalenie wymaga stabilizacji procesu, bo dopiero po nauczeniu się wykonywania standardowej procedury można pomyśleć o jej usprawnieniu. Innymi słowy, niemożliwe jest wprowadzanie ulepszeń w pracy, którą wykonujesz za każdym razem w nowy sposób.

Dlatego najważniejszym zadaniem w standaryzacji procesów w lean manufacturing jest znalezienie optymalnej kombinacji dwóch komponentów:

• 1) zapewnienie pracownikom ścisłej procedury, której muszą przestrzegać;
• 2) dając im swobodę innowacji, pozwalając na kreatywność w rozwiązywaniu złożonych problemów pod względem kosztów, jakości, dyscypliny dostaw itp.

Kluczem do osiągnięcia tej równowagi jest pewne podejście do tworzenia standardów.

Po pierwsze, normy powinny być wystarczająco szczegółowe,

służyć jako wskazówki do zajęć praktycznych, ale wciąż dość szeroki. aby umożliwić pewną elastyczność. Normy dotyczące wykonywania prac manualnych o charakterze powtarzalnym mają wysoki poziom specyfikacja. Przy projektowaniu, gdzie nie ma ustalonych wskaźników ilościowych, standard powinien być bardziej elastyczny.

Po drugie, poprawa standardów powinna być wykonywana przez osoby, które same wykonują tę pracę. Nikt nie lubi być zmuszany do przestrzegania zasad i procedur opracowanych przez innych. Narzucone zasady, a następnie ich ścisłe egzekwowanie, prowadzą do tarć między kierownictwem a pracownikami. Jednak ci, którzy są zadowoleni ze swojej pracy i rozumieją, że mają szansę ulepszyć procedurę jej realizacji, spełnią wymagania określone w normie bez niezadowolenia. Jednocześnie podejście Toyoty polega na utrwaleniu zgromadzonej wiedzy i najlepszych praktyk w nowych standardach. W ten sposób doświadczenie zgromadzone przez jednego pracownika jest przekazywane temu, który go zastąpi. Dlatego standaryzacja w lean manufacturing jest podstawą ciągłego doskonalenia, innowacji i rozwoju pracowników.

Zasada 7. Korzystanie z kontroli wizualnych, aby żaden problem nie pozostał niezauważony.

Aby pracownicy mogli łatwo określić aktualny stan dowolnego procesu, lean manufacturing wykorzystuje szereg pomocy wizualnych, których całość stanowi system kontroli wizualnej.

Kontrola wizualna obejmuje wszelkie środki komunikacji stosowane w produkcji, które pozwalają na pierwszy rzut oka zrozumieć, jak należy wykonać pracę i czy występują odstępstwa od normy. Może przewidywać wyznaczenie miejsca zarezerwowanego dla dowolnych przedmiotów; wskazanie liczby obiektów, które powinny być zainstalowane w tym miejscu; wizualny opis standardowych procedur wykonywania wszelkich prac oraz inne rodzaje informacji ważnych dla organizacji przepływu. W najszerszym znaczeniu kontrola wizualna to zbiór wszelkiego rodzaju informacji, dostarczanych przez system „just in time” w celu szybkiego i prawidłowego przeprowadzenia operacji i procesów. System kontroli wizualnej zapewnia przejrzystość środowiska pracy, a tym samym minimalizuje ewentualne straty.

W rzeczywistości wiele narzędzi związanych z produkcją odchudzoną to narzędzia do kontroli wizualnej używane do identyfikacji odchyleń od normy i zapewnienia płynnego przepływu produktów jednoczęściowych. Przykładami takich narzędzi są kanban, andon i operacje standardowe. Jeśli na kontenerze nie ma karty kanban, która wymaga jej wypełnienia, oznacza to, że kontener nie jest na swoim miejscu. Pełny kontener bez karty kanban to oznaka nadprodukcji. Andon sygnalizuje odchylenia od standardowych warunków pracy. Schemat standardowej procedury pracy jest publikowany tak, aby najbardziej znana metoda zapewnienia przepływu w każdym miejscu pracy była widoczna na pierwszy rzut oka. Zauważalne odchylenia od standardowej procedury wskazują na problem.

System kontroli wizualnej jest ściśle powiązany z tzw program« 5S”, szeroko stosowany w japońskich przedsiębiorstwach. Elementy tego programu (po japońsku zwane seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke; w języku angielskim Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) są wymienione poniżej.

• 1) Sortować(usuń niepotrzebne) - sortuj przedmioty lub informacje i zostaw tylko to, co jest potrzebne, pozbywając się niepotrzebnych.
• 2) pilnować porządku(porządek) - „wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu”.
• 3) Zachowaj czystosc- Proces czyszczenia jest często formą inspekcji, która identyfikuje odchylenia i czynniki, które mogą spowodować wypadek i uszkodzenie jakości lub sprzętu.
• 4) Ujednolicić- Opracuj systemy i procedury w celu utrzymania i śledzenia pierwszych trzech S.
• 5) Poprawić- stale utrzymywać porządek w miejscu pracy, wdrażać ciągły proces doskonalenia.
• 5S razem zapewniają ciągły proces poprawy warunków pracy, jak pokazano na ryc. 24.

Ryż. 24.

Musisz zacząć od uporządkowania tego, co jest w biurze lub warsztacie. Proces sortowania oddziela to, co jest potrzebne do codziennej pracy przynoszącej wartość dodaną, od tego, co jest rzadko używane lub w ogóle nie jest używane. Rzadko używane przedmioty są oznaczane i usuwane z obszaru roboczego. Następnie określa się stałe miejsce dla każdej części lub narzędzia, podczas gdy wszystkie często używane części powinny być pod ręką. Kolejnym punktem jest czystość, którą należy stale utrzymywać. Wsparciem dla pierwszych trzech S jest standaryzacja. „Doskonalenie” to podejście zorientowane na zespół do nauczania i podtrzymywania pierwszych czterech S. Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w jej realizacji i muszą przeprowadzać regularne przeglądy jej realizacji.

Jednym z przykładów wizualizacji w ramach programu 5S są stojaki na narzędzia. W miejscu wyznaczonym dla narzędzia na stojaku pokazany jest jego kontur. Obrys młotka pokazuje, gdzie powinien być młotek, a jeśli nie ma go na swoim miejscu, jest od razu widoczny. Stanowiska te pomagają więc zwizualizować normę określającą położenie narzędzi, a wystarczy na nie jedno spojrzenie, aby dostrzec odstępstwa od tej normy.

Sterowanie stosowane w TPS (tagi, stojaki, sygnały dźwiękowe itp.) są bardzo proste i często nawet wydają się prymitywne. Częste odrzucanie najnowszych technologii informatycznych na rzecz takich narzędzi nie jest jednak przypadkowe. Toyota uważa, że ​​podczas pracy z komputerem, która zwykle wykonywana jest w pojedynkę, pracownik traci kontakt z zespołem i, co ważniejsze, zazwyczaj (chyba że jego bezpośrednie obowiązki wymagają użycia komputera) opuszcza obszar o bity działalność praktyczna. Adekwatnie jednak problem można ocenić jedynie widząc wszystko na własne oczy. Dlatego produkcja lean wykorzystuje sterowanie, które nie zastępuje, ale uzupełnia człowieka o narządy zmysłów. A najbardziej widoczne narzędzia wizualne znajdują się w miejscu pracy, gdzie nie można ich przeoczyć i gdzie dzięki takim narzędziom słuch, wzrok czy dotyk podpowiada pracownikowi, czy spełnia normę, czy od niej odchodzi.

Konieczność wizualizacji determinuje szereg standardów projektowania dokumentacji serwisowej. W ten sposób kierownictwo Toyoty nakłada surowy wymóg na menedżerów na każdym szczeblu, a także na zwykłych pracowników: zmieścić swoje raporty i projekty rozwiązywania problemów na jednej stronie arkusza formatu A3 (jest to największy arkusz, który można wysłać przez faks). Z reguły taki dokument jest szczegółowym i kompletnym opisem procesu. Musi zawierać krótki opis problemy, opis aktualnej sytuacji, identyfikacja pierwotnej przyczyny problemu, propozycja rozwiązań alternatywnych, uzasadnienie wyboru jednego z nich, analiza kosztów i korzyści. Wszystko to musi zmieścić się na jednej kartce papieru, używając jak największej liczby liczb i wykresów. W ciągu ostatnich kilku lat w Toyocie nastąpił ruch w kierunku raportów w formacie A4, firma jest przekonana, że ​​więcej można wyrazić w mniej, czyli więcej. sam sedno badanego problemu.

Tak więc system kontroli wizualnej stosowany w produkcji szczupłej oznacza:

• - zastosowanie prostych pomocy wizualnych, aby pomóc pracownikom szybko zidentyfikować lokalizację odchyleń od normy;
• - odmowa korzystania z komputerów, monitorów itp., jeśli są

odwrócić uwagę pracownika od strefy jego praktycznej działalności;

• - stosowanie kontroli wzrokowych w miejscu pracy, które powinny pomóc w utrzymaniu płynności i rozciągnięciu;
• - w miarę możliwości zmniejsz objętość raportów (do jednego arkusza), nawet jeśli chodzi o najważniejsze decyzje finansowe.

Efektem zastosowania przemyślanego systemu kontroli wizualnej jest wzrost produktywności, jakości i bezpieczeństwa działań, ułatwiona komunikacja wewnątrz organizacji, zmniejszenie kosztów oraz ogólny wzrost przejrzystości środowiska pracy.

Zasada 8. Stosowanie sprawdzonych, sprawdzonych technologii.

Zasadę tę ujawniają następujące zapisy:

Technologia ma na celu pomagać ludziom, a nie ich zastępować. Przed wprowadzeniem dodatkowego sprzętu często trzeba najpierw wykonać ten proces ręcznie;

nowe technologie są często zawodne i trudne do standaryzacji, zagrażając przepływowi. Zamiast nieprzetestowanej technologii lepiej zastosować znany, sprawdzony proces;

• - przed wprowadzeniem nowej technologii i sprzętu należy przeprowadzić testy w warunkach rzeczywistych;
• - konieczne jest odrzucenie lub zmiana technologii, które są przeciwne Kultura korporacyjna, a także naruszające stabilność, niezawodność lub przewidywalność procesów;
• - przy tym wszystkim konieczne jest szybkie wprowadzenie sprawdzonych technologii, które zostały przetestowane i udoskonalenie przepływu.

Podejście Toyoty do wprowadzania nowych technologii jest w pełni zgodne ze strategią „wielkich firm” (według J. Collinsa), którą już opisaliśmy w tym podręczniku, a mianowicie: technologia jest stosowana tylko wtedy, gdy jest zgodna z koncepcją lean hedgehog (poprawa zarządzania przepływem jednej sztuki) i jej kulturą korporacyjną.

W procesie pozyskiwania nowych technologii Toyota woli działać powoli, często stwierdzając, że konkretna nowa technologia nie spełnia surowych wymogów wspierania ludzi, procesów i wartości, i odrzucając ją na rzecz prostszych. metody ręczne. Jednak firma może służyć jako globalny punkt odniesienia w stosowaniu nowoczesnych metod optymalizacji procesu tworzenia wartości.

Nowe technologie w Toyocie wprowadzane są dopiero po testach pilotażowych z udziałem szerokiego grona specjalistów reprezentujących różne dywizje funkcjonalne. Dlatego każda technologia jest dokładnie oceniana i testowana, aby potwierdzić jej przydatność do tworzenia wartości dodanej. Firma dokładnie analizuje wpływ, jaki ta innowacja może mieć na istniejące procesy. To w nich przede wszystkim eksploruje się charakter pracy nad tworzeniem wartości dodanej, poszukuje się dodatkowych możliwości niwelowania strat i niwelowania przepływu. Toyota wykorzystuje następnie zakład pilotażowy do usprawnienia procesu przy użyciu istniejącego sprzętu, technologii i ludzi. Gdy proces zostanie maksymalnie usprawniony, firma ponownie pyta, czy wprowadzenie nowej technologii doprowadzi do dalszego doskonalenia procesu. Jeśli odpowiedź brzmi tak, nowe narzędzie jest dokładnie sprawdzane w celu ustalenia, czy jest sprzeczne z filozofią i zasadami Toyoty, które sugerują, że: wartość człowieka jest większa niż wartość technologii;

• - decyzje powinny być podejmowane w drodze konsensusu;
• - główną uwagę w procesie pracy należy zwrócić na eliminację strat.

Jeśli technologia nie jest zgodna z tymi zasadami lub istnieje choćby najmniejsza szansa, że ​​wpłynie negatywnie na stabilność, niezawodność lub elastyczność, Toyota odrzuca ją lub opóźnia wdrożenie do czasu rozwiązania takich problemów.

Jeśli nowa technologia okaże się akceptowalna, jest wdrażana w sposób, który zapewnia ciągły przepływ przez cały proces produkcyjny i pomaga pracownikom w bardziej efektywnym wykonywaniu zadań zgodnie ze standardami Toyoty. To znaczy, że innowacja nie powinna odciągać ludzi od pracy nad tworzeniem wartości(tj. nadawać się do użytku bezpośrednio w miejscu pracy) oraz obya- konieczne jest zapewnienie wizualizacji procesu.

Opisane podejście dotyczy wszystkich rodzajów technologii, w tym technologii informatycznych. Firma postrzega je jedynie jako narzędzie, które istnieje po to, by wspierać ludzi i procesy. Aby poprawić wydajność jakiejkolwiek czynności, musisz najpierw zmienić sposób jej wykonywania. Technologia informacyjna najczęściej odzwierciedlają jedynie procesy zachodzące w firmie, przez co same nie są w stanie wyeliminować strat.

• Technologia ta jest również często określana jako system Just In Time (JIT).
• Autorem metodologii „szybkiej zmiany”, która ma zastosowanie do niemal każdego sprzętu lub procesu, jest Shigeo Shingo, który wraz z Taintm Oio jest uważany za jednego z twórców Toyota Production System. Zasady Shingo, po raz pierwszy przetestowane w japońskich przedsiębiorstwach, są obecnie aktywnie wykorzystywane w wielu europejskich i amerykańskich korporacjach. Więcej na ten temat patrz: Shingo Shigeo. Szybka zmiana: Rewolucyjna technologia optymalizacji produkcji - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 str.
• 2 Początkowo urządzenia nazywano „baka-yoke” („ochrona przed głupcami”), ale jeden z ich twórców, Si-geo Xinyu, zauważył, że pracownicy byli niezadowoleni z tej nazwy. Dlatego później termin ten został zastąpiony przez „poka-yoke” („ochrona przed błędami”), co odzwierciedla logikę procesu produkcyjnego, ponieważ wady mogą powodować nie tylko „głupi” ludzie.
• Słowo „andon” oznacza „sygnał świetlny wzywający pomocy”.
• Taiichi Ohno. System produkcji Toyoty. Odejście od masowej produkcji. - M.: Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych. - 2006r. - S. 34.

UTWÓRZ POWIĄZANY PRZEPŁYW PROCESÓW

IDEALNY - PRZEPŁYW POJEDYNCZYCH PRODUKTÓW

Taiichi Ohno uczył, że ideałem jest przepływ zdarzeń jednorazowych. Aby uzyskać poprawną odpowiedź na egzaminie szkolnym, postaw pięć. Prawidłowa odpowiedź to przepływ jednoczęściowy. Okazuje się, że aby opanować lean manufacturing, wystarczy stworzyć przepływ pojedynczych produktów. Co może być prostsze? W rzeczywistości, Ohno nauczał, że stworzenie jednoczęściowego przepływu jest niezwykle trudne i nie zawsze wykonalne. Powiedział:

W 1947 roku ustawiliśmy maszyny w równoległe linie, a w niektórych miejscach ułożyliśmy je na literę L i próbowaliśmy umieścić jednego pracownika na trzech lub czterech maszynach zgodnie z kolejnością obróbki. Choć nie chodziło o zwiększenie tempa pracy czy nadgodzin, robotnicy walczyli zaciekle. Operatorom maszyn nie podobało się, że nowy układ wymagał od nich łączenia zawodów… Ponadto odkryto inne problemy. Kiedy stało się jasne, jakie to są problemy, mogłem zdecydować, w którym kierunku się posunąć. Choć byłem młody i energiczny, postanowiłem nie forsować natychmiastowych, drastycznych zmian, ale uzbroić się w cierpliwość.

Ohno nauczył się cierpliwości i rozwagi w ograniczaniu marnotrawstwa, a czyniąc to, zawsze dążył do przepływu jednorazowych produktów, zwanego także „przepływem ciągłym”. Produkty są przetwarzane sekwencyjnie, czasy oczekiwania między operacjami i ścieżki produktów są ograniczone do minimum, co zapewnia maksymalną wydajność. Flow skraca całkowity czas realizacji, przyspiesza przepływ gotówki i prowadzi do wyższej jakości. Jednak Ohno zrozumiał, że przepływ jednoczęściowych produktów jest bardzo wrażliwy.

Próby stworzenia ciągłego przepływu prowadzą do identyfikacji problemów utrudniających przepływ. Zasadniczo, aby stworzyć przepływ, konto dla rozwiązywać problemy, a to prowadzi do zmniejszenia strat. Często porównujemy produkcję do statku płynącego po morzu pełnym podwodnych skał. Wysoki stan wody, podobnie jak wysoki poziom rezerw, kryje w sobie skały, czyli problemy. Ale jeśli poziom wody - zapasy opadną, statek może się rozbić w mgnieniu oka, wlatując w skały. Większość operacji ma wiele pułapek i to naturalne, że staramy się utrzymywać wystarczającą ilość zapasów, które ukrywają problemy.

Ohno odkrył, że jeśli poziom zapasów zostanie zmniejszony, pojawią się problemy. Ludzie muszą je rozwiązać, bo inaczej system produkcyjny się zatrzyma. Jest to w porządku, o ile problemy nie są zbyt poważne, a ludzie są w stanie zoptymalizować proces, aby zapobiec powtarzaniu się tych samych problemów. Ponadto Ohno zdał sobie sprawę, że wymaga to minimalnego poziomu stabilności systemu, w przeciwnym razie zmniejszenie zapasów doprowadzi tylko do utraty produktywności, jak widzieliśmy w rozdziale 4.

Połączenie dwóch lub więcej procesów w ciągły przepływ sprawia, że ​​każdy problem staje się bardziej dotkliwy i wymaga natychmiastowego rozwiązania. Połączony przepływ w całym przedsiębiorstwie oznacza, że ​​jeśli problem nie zostanie skutecznie rozwiązany, wszystko przedsiębiorstwa, a może kilku przedsiębiorstw. Zastanów się, jak ważna jest dostępność sprzętu, dostępność siły roboczej i zaopatrzenie w materiały, jeśli w przypadku jakiejkolwiek awarii tysiące ludzi będą zmuszone przerwać pracę! Od czasu do czasu zdarza się to również w Toyocie. Ponieważ wszystkie procesy są ze sobą połączone, problem z jednym z głównych elementów w ciągu kilku godzin prowadzi do wyłączenia całego zakładu. i

Wiele organizacji uważa, że ​​takie przestoje produkcyjne są niedopuszczalne. Dla tych, którzy wstrzymali produkcję, bezpośrednia droga do giełdy pracy. Jednak Toyota postrzega tę sytuację jako okazję do zidentyfikowania słabości systemu, przezwyciężenia zidentyfikowanych niedociągnięć i wzmocnienia systemu jako całości. Taki paradoksalny sposób myślenia wprawia w zakłopotanie tych, którzy są przyzwyczajeni do myślenia tylko o wyniki finansowe. Droga Toyoty sugeruje, że postrzegając porażki jako okazję do poprawy, długoterminowe wyniki można znacznie poprawić. Tradycyjny sposób myślenia przeciwnie, wywodzi się z założenia, że ​​sukces jest możliwy tylko wtedy, gdy w ogóle nie ma porażek.

Tak więc celem nie jest obniżenie wydajności. Rozsądne podejście wymaga przygotowania się na przepływ poprzez wyeliminowanie podstawowych problemów, a następnie posuwanie się naprzód w znaczący i celowy sposób, zaczynając od planowania i budowania dyscypliny rozwiązywania problemów. W miarę doskonalenia procesu i postępu jego odtwarzalności następuje dalsze niwelowanie, w którym parametry kontrolne są jeszcze bardziej rygorystyczne, co pozwala na zidentyfikowanie kolejnej warstwy problemów podczas kolejnego cyklu ciągłego doskonalenia.

DLACZEGO STRUMIENIOWAĆ?

Najczęściej niepowodzenia wdrożeniowe wynikają z błędnego przekonania, że ​​sukces opiera się na zastosowaniu narzędzi lean manufacturing (takich jak tworzenie komórki). Często organizujemy dla naszych klientów wizyty w szczupłych fabrykach, czasem w fabrykach Toyoty, i dość ciekawie jest usłyszeć, co zabierają z takich wycieczek. Zwykle imponuje im czystość, porządek, dyscyplina, sumienność i ludzie skupieni na swojej pracy. Ale kiedy widzą coś, co można od razu zastosować we własnym przedsiębiorstwie, ich oczy dosłownie się rozjaśniają.

Pewnego dnia podczas zwiedzania szczupłego przedsiębiorstwa ktoś zauważył, że obok każdego pojemnika znajdowała się mała szafka na zapasy, a lider pojemnika wypisywał zapasy w razie potrzeby. Do uzupełniania zapasów, powiedzmy, plastikowych rękawic, użyto systemu kanban. Nasz „turysta przemysłowy” nie mógł się doczekać powrotu do swojej fabryki i stworzenia podobnego systemu zamawiania materiałów eksploatacyjnych. Niestety zauważył tylko jedno narzędzie i stracił z oczu powiązania i współzależność całego zestawu elementów. Aby skutecznie stworzyć szczupły proces, musisz dobrze rozumieć, jak działa dane narzędzie, aby osiągnąć cel. Jest mało prawdopodobne, aby doświadczony mechanik, naprawiając samochód, najpierw wziął pierwszy klucz, który się natknie, a potem zacznie szukać odpowiedniej nakrętki. Przede wszystkim określi istotę problemu i środki, które go wyeliminują, a dopiero potem dobierze narzędzia niezbędne do pracy.

A jednak często widzimy, że organizacje chwytają narzędzia, zanim nawet pomyślą o tym, co się dzieje. „Wprowadzimy kontrolę wizualną” – mówią menedżerowie, jakby to był element układanki, który trzeba ułożyć. Kluczem do długoterminowego sukcesu jest wspólny wysiłek, który obejmuje zrozumienie podstawowych zasad lub koncepcji, skuteczną strategię wymagającą wdrożenia tej koncepcji, metodologię stosowania tej koncepcji, narzędzia lean manufacturing w celu wdrożenia wybranej metody oraz skuteczną podejście do pomiaru ogólnego wyniku.

Uważamy, że warto pomyśleć o związku między przepływem jednostek a redukcją kosztów w kontekście większego modelu, jak pokazano na rysunku 1. 5-1. Zamiast lekkomyślnie próbować stworzyć system flow and pull, zatrzymaj się i zastanów, jaki cel chcesz osiągnąć. Model ten podkreśla związek między podstawową zasadą lean – identyfikowaniem i eliminowaniem kosztów – a sposobem osiągnięcia tego celu – zmniejszaniem wielkości partii, co zbliża do tworzenia ciągłego przepływu. Nierzadko myśli się o ciągłym przepływie jako o głównym celu budowania szczupłego procesu, ale w rzeczywistości ciągły przepływ ma na celu wyeliminowanie marnotrawstwa we wszystkich obszarach. operacje. Pierwszym zadaniem jest wyeliminowanie strat.

Gdy materiały i informacje są w ciągłym przepływie, ilość marnotrawstwa w procesie jest zmniejszona. Tak jest z definicji. Istotne Tom strata nie spowoduje przepływu materiałów ani informacji. Jednak to, co się dzieje, ma głębszy sens. Utrzymywanie ciągłego przepływu między procesami wiąże je ze sobą, a jeden proces staje się zależny od drugiego. Ta współzależność i ograniczona ilość zapasów buforowych powodują, że wszelkie zakłócenia przepływu są poważniejsze.

Każdy, kto próbował stworzyć przepływ jednorazowych produktów (a to naprawdę niełatwe zadanie!), rozumie, że zaostrzające się problemy mogą być dużą zaletą… lub spowodować ogromne szkody. Wobec braku skutecznego systemu wsparcia ujawnienie problemów jest równoznaczne z wyrokiem śmierci. Dlatego narzędzia lean są tak ważne: mogą stworzyć strukturę, która pomoże Ci osiągnąć sukces i uniknąć porażki. Narzędzia Lean Manufacturing przyczyniają się do tworzenia zarówno systemów wsparcia, jak i metod kontroli, które pozwalają odpowiednio reagować na zidentyfikowane problemy.

MNIEJ ZNACZY WIĘCEJ: REDUKCJA STRAT DZIĘKI KONTROLI NADPRODUKCJI

Prawdziwy przepływ jednego kawałka oznacza, że ​​każda operacja daje tylko to, co ten moment potrzebujesz następnego. Jeśli z jakiegoś powodu następna operacja zostanie zawieszona, wszystkie poprzednie operacje zostaną zatrzymane. Wydawałoby się, że może to być bardziej nieprzyjemne niż zatrzymanie się. Jednak alternatywą dla przerwania pracy jest nadprodukcja, gdzie robimy więcej lub szybciej niż wymaga tego kolejna operacja. Toyota uważa nadprodukcję za najbardziej niebezpieczną z siedmiu rodzajów odpadów, ponieważ generuje pozostałe sześć (nadmiar zapasów, dodatkowe ruchy, dodatkowe przetwarzanie, ukryte wady itp.). Pozwala to zrozumieć, jak mniej może stać się więcej (mniej oznacza mniej części wyprodukowanych na poszczególnych etapach procesu, więcej oznacza większą wartość dodaną pracy w całym procesie). Poniżej znajduje się przykład typowej sytuacji nadprodukcji, która negatywnie wpływa na zaspokojenie wymagań konsumentów.

Studium przypadku: Kontrolowanie nadprodukcji poprawia dostępność operacyjną

Stanie w kręgu i obserwowanie linii produkcyjnej pokazało, że nadprodukcja jest niezwykle powszechna. Zapasy produktów gromadzone wzdłuż linii - produkty układają się w stosy. Wszyscy pracownicy byli ciągle zajęci, ale zauważyliśmy, że operatorzy spędzali dużo czasu na składowaniu nadwyżek produktów. Gdy nie było pracy, większość operatorów bawiła się zapasami (efekt nadprodukcji). Porównanie czasu cyklu z czasem taktu wykazało – i nie było to zaskakujące – że czas trwania wszystkich operacji był krótszy niż czas taktu, co oznacza, że ​​operatorzy mieli dodatkowy czas. Ponieważ nie wykonywali innych zadań dających wartość dodaną, spędzili ten czas nadprodukcją i zapasami.

Ponadto obserwacja wykazała, że ​​w wyniku nadprodukcji w kolejnej operacji (procesie konsumenckim) dodatkowy czas poświęca się na przemieszczanie i rozpakowywanie produktów przybywających w dużych ilościach, co stwarza dodatkowe niedogodności. Czas cyklu tej operacji mieścił się w takt time, jednak ze względu na dodatkową pracę związaną z przenoszeniem i rozpakowywaniem produktów łączny czas przekraczał czas taktu, w wyniku czego operacja ta nie mogła spełnić wymagań klienta w planowanym czasie czas pracy. W tym przypadku nadwyżka strat została wytworzona przez proces dostawcy, a negatywne konsekwencje zostały wykryte w procesie konsumenckim.

Poprosiliśmy operatorów, którzy wykonywali poprzednie operacje, aby zatrzymali się i wstali bez przyczyn, zamiast kontynuować pracę, mimo że kolejny proces jest zaśmiecony nadmiarem materiału. Oczywiście operatorzy czuli się bardzo nieswojo, ponieważ władze zainspirowały ich, że nie można stać i nic nie robić. W Toyocie dobrze rozumiemy znaczenie tego podejścia, ponieważ pozwala ono każdemu zobaczyć i zrozumieć zakres możliwości. Kiedy obraz nie jest zamazany przemoc (nadprodukcja), każdy widzi, ile czasu jest stracone.

Kiedy operatorzy zaczęli pracować mniej(produkujemy mniej części), czas stracony przez procesy konsumenckie został skrócony i mogli go poświęcić awans występ. Kontrola nadprodukcji pozwoliła na znaczne zwiększenie ogólnej wydajności procesu jako całości.

Oczywiście nie cieszył nas fakt, że operatorzy próżnowali – czekanie to też swego rodzaju strata. Następnie należało zadecydować, w jaki sposób wyeliminować dodatkowe straty podczas wykonywania tych operacji i łącząc operacje osiągnąć „pełne obciążenie”. Analiza pracy standaryzowanej pomogła rozwiązać ten problem (przykład takiej analizy opisano w rozdziale 4).

Studium przypadku: Tworzenie przepływu napraw samolotów w bazie marynarki wojennej Jacksonville

Prace naprawcze mają jeszcze większą zmienność niż produkcja. Dopiero po dokładnym zbadaniu można zrozumieć, na czym polega problem i ile czasu zajmie jego wyeliminowanie. Dlatego naprawy są często postrzegane jako praca rzemieślnicza, wymagająca zbiorowego udziału całego zespołu specjalistów. To jak powrót do dawnych czasów, kiedy zespół rzemieślników zebrał się wokół stoiska, aby złożyć Forda Model T.

Departament Obrony USA wykonuje ogromną pracę przy naprawie i modernizacji statków, okrętów podwodnych, czołgów, systemów uzbrojenia i samolotów. To wszystko są bardzo duże obiekty. Naprawy samolotów prawie zawsze muszą być wykonywane w trybie pilnym. Jeśli myśliwiec znajduje się w hangarze naprawczym, oznacza to, że o jeden samolot mniej jest gotowy do bitwy.

Największy obiekt w Jacksonville na Florydzie to baza lotnicza zajmująca się naprawami samolotów US Navy. Samoloty co jakiś czas przychodzą na remont, a niektóre z nich mają też poważne usterki, które wymagają specjalnego traktowania. Ponieważ konieczne jest naprawienie samolotu i jak najszybsze przywrócenie go do eksploatacji, gdy tylko dotrze do bazy, jest zwijany do hangaru, a wykwalifikowany personel zabiera się do pracy, rozkładając maszynę na części. Samolot jest zdejmowany ze skóry, dokonywane są naprawy lub wymiany, sprawdzana jest jedna część po drugiej, a na koniec ponownie składany, po czym samolot jest gotowy do ponownego startu. Jest jeszcze jedna zachęta do natychmiastowego wykonania pracy - zapłata. Za naprawę samolotów baza wystawia rachunek godzinowy.

Chociaż samoloty były naprawiane w bazie lotniczej od dziesięcioleci, potrzeba skrócenia czasu, jaki samolot spędza na ziemi, zawsze była bardzo dotkliwa. Zdarza się, że samoloty są wycofywane z produkcji, co prowadzi do redukcji floty. Jeśli samolot zbyt długo pozostanie w hangarze naprawczym, czas na ukończenie zaplanowanych misji bojowych zostanie skrócony. Dowództwo Naval Air Systems wprowadza program prędkości powietrznej, aby przyspieszyć proces naprawy. samolot w lotnictwie morskim.

Do Jacksonville dostarczono do naprawy dwa samoloty - myśliwce RZ i F18. Prace naprawcze prowadzono w różnych hangarach. Zatrudnieni konsultanci pracowali w bazie jako eksperci Lean Manufacturing. Kierowali zespołami lean i pomogli im zdobyć odpowiednią wiedzę i umiejętności. Eksperci niezależnie od siebie przeanalizowali obecną sytuację dla RZ i F18 i doszli do tych samych wniosków:

Każdy samolot był traktowany jako unikalny projekt, a ludzie, którzy go naprawiali, nie stosowali żadnego ustandaryzowanego procesu.

Obszar roboczy wokół samolotu był zagracony narzędziami i częściami, które leżały przypadkowo.

Pracownicy zajmujący się konserwacją spędzili nierozsądną ilość czasu, chodząc po okolicy, szukając odpowiednich narzędzi, części i materiałów eksploatacyjnych.

Po zdemontowaniu samolotu części były pakowane do pudełek i wysyłane do magazynów (w tym celu można wykorzystać np. zautomatyzowany system magazynowania i transportu), ale gdy części wracają z magazynu, aby samolot mógł zostać ponownie zmontowany dużo czasu poświęca się na demontaż pudełek i znalezienie odpowiednich detali. Często ginęły części, które były używane do naprawy innego samolotu. Remont kilku samolotów odbywa się jednocześnie, a gdy z jakiegoś powodu (np. brak podstawowych części) praca na jednym z nich została wstrzymana, mechanicy zostali przeniesieni do pracy na innym samolocie.

Panowało przekonanie, że przybycie samolotów do naprawy jest nieprzewidywalne i niemożliwe jest sporządzenie planu, który zapewniłby stały, równy nakład pracy.

Mapowanie strumienia wartości ujawniło ogromną ilość marnotrawstwa w istniejących procesach. Opracowano mapy stanu przyszłego, w których zaproponowano rozwiązania o jednym charakterze dla wszystkich samolotów:

Proces demontażu, analizy usterek, naprawy i montażu należy podzielić na jasne etapy.

Konieczne jest stworzenie linii produkcyjnej dla każdego miejsca naprawy, z których każdy musi wykonywać określony rodzaj pracy.

Konieczne jest dostosowanie pracy linii do czasu taktu. Analiza rzeczywistych danych wykazała, że ​​przylot samolotów jest znacznie stabilniejszy niż się powszechnie uważa.

Dla każdego miejsca należy opracować ustandaryzowaną procedurę pracy. i

Aby ustabilizować proces i zmniejszyć ilość chodzenia bez wartości dodanej w poszukiwaniu narzędzi i części, należy zastosować metodę 5S.

Niezbędne jest stworzenie „stacji stacjonarnej”, aby w przypadku wstrzymania pracy na jednym z samolotów (np. z powodu oczekiwania na części, których produkcja zajmuje dużo czasu), można było w nim postawić samolot i nie zatrzymuj ogólnego przepływu. Kierownictwo musi dokładnie znać ten proces i zaprzestać praktyki przyjmowania samolotów w dowolnym momencie. Prace w toku należy utrzymywać pod kontrolą, nie dopuszczając, aby liczba samolotów przekroczyła liczbę punktów napraw na liniach produkcyjnych (o tym poniżej).

Obszar pracy został podzielony na stanowiska pracy. Utrudniło to z technicznego punktu widzenia przenoszenie samolotu z jednego miejsca na drugie. W pewnym momencie samolot został całkowicie zdemontowany: usunięto skrzydła i podwozie. F18 był nowym samolotem dla bazy i byli w stanie kupić do niego platformę, która była ogromnym urządzeniem na kołach, które umożliwiało przenoszenie zdemontowanego samolotu z jednego miejsca naprawy do drugiego. Jednak nie udało się tego zrobić z myśliwcem RZ i w tym przypadku postanowiono stworzyć „wirtualną linię produkcyjną”. Ekipy naprawcze podchodziły do ​​samolotu w określonych odstępach czasu, aby wykonać określony rodzaj prac. Oznaczało to, że musieli zabrać ze sobą narzędzia i materiały potrzebne do danej operacji.

W celu debugowania poszczególnych elementów systemu zorganizowano kilka praktycznych warsztatów kaizen. Wśród nich były seminaria na temat 5S, podczas których baza dokonała przebudowy terenu pracy, wyznaczyła swoje miejsce na wszystko i oznaczyła standardowe miejsca. Warsztaty praktyczne na temat przepływu materiałów pomogły w opracowaniu bardziej racjonalnego podejścia do demontażu samolotów. Teraz części samolotu pasują do specjalnych pudeł, a kiedy wróciły z magazynu, leżały tak, jak powinny. Materiały niebezpieczne zostały umieszczone na wózkach w pojemnikach. Zapas wszystkich pojemników, części i materiałów został uzupełniony za pomocą systemów ciągnących na wykorzystanie dostępnych zapasów. Powolny i złożony proces szczegółowej analizy każdej operacji zaczął wypracowywać procedury pracy standaryzowanej i dostosowywać tempo pracy każdego obiektu do czasu.

Myśliwiec RZ to dość stary model, który wkrótce zostanie wycofany ze służby. Marynarka Wojenna podjęła decyzję o zmniejszeniu floty tych samolotów o 50 jednostek, z 200 do 150, pod warunkiem, że w ciągłej gotowości bojowej znajdowało się około 120 tych samolotów. Aby zapewnić gotowość bojową takiej liczby samolotów, konieczne jest skrócenie czasu obsługi. Ponieważ samoloty te doświadczały problemów z układem paliwowym i zmęczenia spowodowanego starzeniem się, potrzeba dodatkowych testów wytrzymałości mechanicznej sprawia, że ​​wymagania naprawcze są bardziej rygorystyczne, a zatem dodatkowo komplikuje pracę, którą trzeba wykonać w bardzo krótkim czasie. Można powiedzieć, że z punktu widzenia Marynarki Wojennej sytuacja była kryzysowa, a z punktu widzenia lean manufacturing – idealną okazją do zademonstrowania, jak ważne jest eliminowanie marnotrawstwa.

Przed przedstawieniem dodatkowych wymagań dotyczących testów i pracy naprawa takiego myśliwca trwała 247 dni kalendarzowych. Aby stale utrzymywać 120 samolotów w gotowości bojowej, konieczne było skrócenie czasu cyklu do 173 dni, czyli o 30%.

Lean oficjalnie rozpoczął działalność w kwietniu 2004 r. pod kierunkiem doświadczonego konsultanta 5 . Niecały rok później, w lutym 2005 roku, po mapowaniu strumienia wartości i licznych warsztatach kaizen, wyniki przedstawione w tabeli stały się widoczne.

Co innego skonfigurować proces, a co innego zarządzać nim. Ta umiejętność wymagała zupełnie innego podejścia do zarządzania niż to, do którego przyzwyczajeni są dzisiejsi liderzy. Konieczne było nie tylko zajęcie się różnymi narzędziami - 5S, praca standaryzowana, rozwiązywanie problemów itp., ale także powstrzymanie prób przyjęcia nadmiernej liczby samolotów. Ostatnie zadanie było jednym z najtrudniejszych. Podstawą koncepcji flow jest stały nakład pracy w toku. Linia ma określoną liczbę sekcji roboczych i „stację stacjonarną”, w hangarze nie ma innych miejsc dla samolotów. Gdy naprawa jednego samolotu zostanie zakończona i opuści hangar, można przyjąć kolejny.

Było to sprzeczne ze wszystkimi wytycznymi liderów i przyjętym systemem wskaźników. Po pierwsze, kierownictwo było przekonane, że jeśli samolot pozostanie poza hangarem, naprawa zajmie więcej czasu. Przyjęcie lean manufacturing okazało się wręcz przeciwne – czas realizacji jest znacznie skrócony podczas pracy nad stałą liczbą samolotów. Zaakceptować

następny samolot jest możliwy dopiero po zwolnieniu miejsca na początku linii produkcyjnej, a do tego czasu lepiej zostawić samolot poza hangarem. Po drugie, zdarzało się, że robotnicy pozostawali bez pracy, ponieważ wszystkie prace przy naprawie samolotu w hangarze zostały zakończone. Kierownicy obawiali się tej sytuacji, ponieważ oceniali ich po godzinach pracy pracowników produkcyjnych i właśnie z tych powodów hangary otrzymały pomocniczą siłę roboczą. Od czasu do czasu, gdy nowy samolot był przyjmowany do naprawy, ktoś z wyższego kierownictwa nakazywał przyjęcie go do naprawy. Konsultanci Lean musieli wykorzystać wszystkie swoje wpływy, aby wydostać samolot z hangaru. To było prawdziwe zderzenie kultur.

Marynarka wojenna była zdumiona wynikami. Baza Jacksonville wkrótce stała się ulubionym celem wycieczek dla personelu Marynarki Wojennej, personelu Sił Powietrznych, składów samolotów Marynarki Wojennej i innych, którzy chcieli zobaczyć w akcji prawdziwą szczupłą produkcję. Baza lotnicza stała się wzorem do naśladowania. Chyba najbardziej zaskakujące było to, że naprawa samolotów odbywała się na linii przypominającej linię montażową. Stworzenie linii produkcyjnej o zadanym czasie pozwoliło na ciągłe doskonalenie, eliminację marnotrawstwa i zapewnienie zrównoważonej pracy linii jako całości. Chaos i dezorganizacja zaczęły wypierać kontrolę i stabilność.

STRATEGIE TWORZENIA POWIĄZANEGO PRZEPŁYWU PROCESÓW

W tabeli 5-1 wymieniono strategie tworzenia powiązanego przepływu procesów, a także powszechnie używane narzędzia podstawowe i dodatkowe.

odchudzona produkcja. W zależności od okoliczności możliwe jest zastosowanie zarówno tych narzędzi, które były już używane na etapie stabilizacji, jak i dodatkowych. Jeśli chodzi o nazwane cele i strategie, wszystkie są wymagany.

PRZEPŁYW POJEDYNCZEGO PRODUKTU

Chęć stworzenia jednoczęściowego przepływu – ideał przepływu – stała się swego rodzaju „modą”, a próby osiągnięcia tego poziomu przez wiele firm kończy się niepowodzeniem. Tworzenie przepływu produktów jednoczęściowych to niezwykle złożone zadanie, które wymaga precyzyjnie dostrojonego procesu i specjalnych warunków. Często po prostu nie da się stworzyć takiego przepływu, w innych przypadkach przed osiągnięciem tego poziomu trzeba przejść przez wiele zakrętów spirali ciągłego doskonalenia.

Jako analogię wyobraźmy sobie linię ludzi podających wiadra z wodą na ogniu. Tylko jedno wiadro jest przekazywane z ręki do ręki na raz. W ten sposób powstaje przepływ pojedynczych elementów, gdy element jest przekazywany przez jednego uczestnika łańcucha do rąk innego. Wymaga to nienagannej koordynacji działań wszystkich uczestników łańcucha. Po przekazaniu wiadra swojemu koledze dalej w łańcuchu, członek łańcucha natychmiast przyjmuje następne wiadro od sąsiada po drugiej stronie. Jeśli rytm ruchów dwóch uczestników łańcucha nie jest skoordynowany, jeden z nich będzie musiał poczekać na drugiego, a to jest jeden z rodzajów strat. Niezwykle trudno jest osiągnąć idealną koordynację działań, jest to możliwe tylko przy jasno ustalonym czasie cyklu. Jeśli ktoś w kolejce trochę się zawaha lub popełni błąd, zaniepokoi to wszystkich innych, a dom spłonie.

W większości przedsiębiorstwa produkcyjne W systemach z przepływem jednoelementowym jeden element jest umieszczany między zadaniami, dzięki czemu niewielkie różnice w czasie cyklu poszczególnych pracowników nie powodują oczekiwania. Jednak nawet na tym poziomie bilans czasowy poszczególnych operacji musi być niezwykle wysoki. Obecność dodatkowych produktów między operacjami pozwala na pracę z większą zmiennością czasu cyklu przy różnych operacjach, ale takie podejście prowadzi do wzrostu nadprodukcji, która jest marnotrawstwem. To prawdziwa zagadka. Zmniejszenie zapasów buforowych między operacjami zmniejsza nadprodukcję, ale zwiększa straty spowodowane niezrównoważonymi cyklami pracy.

Idąc ścieżką tworzenia procesów lean, należy trzymać się złotego środka. Wraz z rozwiązaniem pewnej liczby pilnych problemów, których nie można zignorować, należy zadbać o środki ubezpieczeniowe, dopóki odtwarzalność procesu nie pozwoli na ściślejsze dopasowanie jego etapów. Omówiony w tej sekcji spiralny model ciągłego doskonalenia odtwarza ten cykl. Wyrównywanie krok po kroku wymaga redukcji zapasów buforowych w całym przepływie, co prowadzi do identyfikacji coraz mniejszych problemów. To znowu powoduje niestabilność, a spirala wykonuje nowy obrót, wnosząc na nowy poziom efektywna praca w trudniejszych warunkach.

PODPOWIEDŹ

Kiedy problem nie jest problemem?

W Toyocie kierownicy mają obowiązek nie tylko przerwać pracę i naprawiać problemy, ale także stale i czujnie identyfikować potencjalne problemy. zanim jak powstały. W dobrze naoliwionym, oszczędnym środowisku z ciągłym, połączonym przepływem istnieją pewne oznaki możliwej awarii systemu, które służą wszystkim jako „wskaźniki ostrzegawcze”. Zdolność do identyfikowania problemów przed ich wystąpieniem pozwala menedżerom na podejmowanie proaktywnych działań naprawczych, a tym samym zapobieganie awariom. Uwaga: Toyota nie wierzy, że awaria jest zawsze czymś złym.

Zasadniczo brak awarii w systemie jest uważany za wskaźnik nadmiernych strat. Niemożność przewidzenia, kiedy i gdzie nastąpi awaria, jest wskaźnikiem źle przemyślanego systemu.

PODSTAWOWE KRYTERIA PRZEPŁYWU

Jak omówiliśmy w poprzednim rozdziale, do stworzenia nieprzerwanego przepływu koniecznych jest szereg warunków. Zazwyczaj kryteria te są spełnione w fazie stabilizacji, ale powtórzymy je ponownie.

Podstawowym zadaniem stabilizacji jest zapewnienie stabilnej odtwarzalności, przynajmniej w ciągu dnia. Proces musi codziennie spełniać wymagania konsumenta.

Trwała odtwarzalność wymaga stabilności zasobów – ludzi, materiałów i sprzętu – oraz ich gotowości. Awarie gotowości zasobów są główną przeszkodą w tworzeniu przepływu. Niezbędne jest stosowanie metod zapewniających dostępność zasobów (nie chodzi tylko o zwiększanie ilości zasobów, co zwiększa koszty).

Niezbędnym warunkiem jest niezawodność procesu i sprzętu. Na wczesnych etapach chodzi o większe problemy, takie jak przestoje i zmiany, ale w miarę ulepszania procesu należy również zająć się mniejszymi, takimi jak łatwość użytkowania i łatwość użytkowania.

Czas cyklu musi odpowiadać (być równy) czasowi taktu. Jeśli operacje mają różne czasy cykli, pojawia się oczekiwanie i nadprodukcja.

PUŁAPKA

Próba przedwczesnego stworzenia przepływu jednoczęściowych produktów jest bardzo ryzykowna.

Widzieliśmy przedstawicieli firm, którzy wracali z zajęć Lean podekscytowani napływem jednoczęściowych kawałków i natychmiast zabrali się do pracy nad budowaniem komórek. Jednak wkrótce odkryli, że komórka była przez większość czasu bezczynna i doszli do wniosku, że lean nie działa w prawdziwym świecie. Zjawisko, które dało początek ich problemom, nazywa się „kawałkiem przez wyjście”. Weźmy sytuację, w której pięć maszyn jest ustawionych w jednym strumieniu, a każda z nich jest uszkodzona przez 10% czasu, innymi słowy przez 90% czasu, kiedy jest uruchomiona. Czas pracy ogniwa będzie wynosił:

0,9 5 = 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 = 59%!

Rozwiązanie: Zachowaj kilka elementów pracy w toku między operacjami, dokładnie rozważ, gdzie dokładnie zapewnić taki zapas buforowy. Zwiększy to czas produktywnej pracy ogniwa nawet o 90%.

Studium przypadku: Niebezpieczeństwo tworzenia jednoczęściowego przepływu dla procesów o krótkich czasach cyklu

Przejście od tradycyjnych metod przetwarzania „partiami i kolejkami” do przepływu materiałów stało się modą. W przypadku większości hobby związanych z modą istnieją skrajności, które powodują negatywne konsekwencje. W wielu przypadkach „szał” związany z przepływem produktów jednoczęściowych prowadzi do spadku wskaźników wydajności. Jednoczęściowy przepływ może nie być najlepszy skuteczna metoda z krótkim czasem cyklu (30 sekund lub mniej).

Celem jednego z warsztatów kaizen było stworzenie przepływu elementów jednoczęściowych podczas operacji montażu. Produkt był okuciem, którego montaż trwał 13 sekund. Czas taktu, wyznaczony z uwzględnieniem zapotrzebowania konsumentów, wyniósł 5 sekund. Praca została rozdzielona pomiędzy trzech operatorów i stworzona

komórka (kolejna fanaberia) do przenoszenia produktu od operatora do operatora, co jest niezbędne do wytworzenia przepływu.

Kilka miesięcy później strona miała problemy z nadążaniem za popytem konsumentów, a operatorzy ponownie zaczęli gromadzić zapasy między operacjami. Jak wykres stosunku cykli na ryc. 5-2, czas cyklu operatorów nie był odpowiednio zbilansowany.

Ta nierównowaga jest głównym powodem, dla którego operatorzy odchodzą od zasady „braku stron”. Jeśli operatorzy odbiegają od pierwotnego planu, wyraźnie wskazuje to na niepowodzenie planu. Niestety, zwykle w takich przypadkach kierownictwo stara się zmusić podwładnych do przestrzegania zasad i utrzymania przepływu, zamiast zatrzymywania się i rozumienia wad w procesie. Naucz się postrzegać odchylenia dokonywane przez operatora jako zjawisko pozytywne! Zatrzymaj się, obserwuj i znajdź prawdziwą przyczynę problemu. Jego eliminacja będzie korzystna dla procesu.

Nawet jeśli czasy cykli są odpowiednio zrównoważone i tworzony jest debugowany wątek, pojawia się inny, mniej zauważalny problem. Próby stworzenia jednoczęściowego przepływu z bardzo krótkimi czasami cyklu generują wysoki wskaźnik odpadów, który jest obliczany jako stosunek odpadów do pracy o wartości dodanej. Dlatego tak się dzieje: podczas każdego przepływu pracy jest pewna ilość nieuniknionych odpadów, na przykład trzeba wziąć część i umieścić ją w miejscu następnej operacji. Straty te można zminimalizować, ale w najlepszym scenariuszu jeden ruch zajmie od pół sekundy do sekundy (bierz i wkładaj). Załóżmy, że warunki są optymalne, a ta operacja trwa

sekunda podczas cyklu pracy - pół sekundy na podniesienie części, pół sekundy na odłożenie. Podczas cyklu dostajemy sekundę dodatkowych ruchów. Jeśli czas cyklu wynosi pięć sekund, jedna sekunda poświęcona na przemieszczanie materiału stanowi 20% całkowitego czasu cyklu! Jeśli operacja zostanie przeprowadzona w ciągu 3 sekund, liczba ta przekroczy 30%. To ogromny procent strat. Jednak takie odpady są często pomijane, ponieważ uważa się, że skoro materiał płynie, a operatorzy są w ciągłym ruchu, mamy szczupłą produkcję. Jak widać, wcale tak nie jest.

Operację tę można ulepszyć, nie dzieląc pracy na wiele różnych operacji, próbując stworzyć przepływ, ale umieszczając na niej dwóch operatorów, którzy wezmą część i przetworzą ją od początku do końca. Spowoduje to skrócenie czasu o dwie sekundy, w wyniku czego zadanie zostanie ukończone w 11 sekund (Rysunek 5-3). Czas netto poświęcony na przetwarzanie jednego produktu wynosi 5,5 sekundy (dwie osoby pracujące jednocześnie wytwarzają dwa produkty co 11 sekund, 11 podzielone przez 2 = 5,5 sekundy na jednostkę), co przekracza czas taktu o 0,5 sekundy. Następnym krokiem jest zmniejszenie innych strat i uproszczenie operacji tak, aby można ją było ukończyć w ciągu 10 sekund lub mniej, a jednostkę można było przetworzyć w ciągu 5 sekund lub mniej.

W tym przykładzie tworzenie wątków spowodowało spadek wydajności o 33% (trzy operacje zamiast dwóch). Dodatkowo, w skali całego strumienia wartości, operacja ta stanowiła niewielki ułamek całkowitego przepływu materiałów. Było znacznie więcej możliwości tworzenia przepływu i skrócenia ogólnego czasu realizacji dzięki łączeniu operacji w innych obszarach przy użyciu opisanych poniżej metod ściągania.

CIĄGNIĘCIE

Terminy „ciągnięcie” lub „system ciągnący” są często mylone z „przepływem”. Powinno być jasne, że przyciąganie, podobnie jak przepływ, jest pojęciem. Te dwa pojęcia są ze sobą powiązane, ale nie oznaczają tego samego. Przepływ to stan materiału, który przechodzi z jednej operacji do drugiej. Przyciąganie określa, kiedy materiał jest przemieszczany i kto (konsument) dyktuje, że ruch jest konieczny.

Wiele osób nie rozumie różnicy między metodami push i pull. Niektórzy błędnie uważają, że… są zaręczeni ciągnięcie, gdy materiał nadal płynie. Jednak strumień może istnieć bez ściągania. Ciągnięcie różni się od pchania na trzy główne sposoby:

1. Pewność. Obecność jasnej umowy między dostawcą a konsumentem, która określa wartości graniczne wielkości produkcji, asortymentu i kolejności produkcji.

2. Mocowanie. Obiekty współdzielone przez dwie wymienione strony muszą być im przypisane. Dotyczy to zasobów, lokalizacji, magazynu, kontenerów itp., a także ogólnego znacznika czasu (czasu taktu).

3. Kontrola. Proste metody kontroli z ostrzeżeniami wizualnymi i ograniczeniami fizycznymi zgodnie z ustaleniami.

W systemie push nie ma umowy między dostawcą a klientem dotyczącej ilości pracy do wykonania i czasu dostawy. Dostawca pracuje we własnym tempie, kierując się własnym harmonogramem pracy. Materiał jest następnie dostarczany konsumentowi, niezależnie od tego, czy konsument o to poprosił. Lokalizacja materiału nie jest określona i jest składany tam, gdzie jest wolna przestrzeń. Ponieważ nie ma pewności co do wzajemnych zobowiązań i lokalizacji, nie jest możliwe wypracowanie jasnej metody kontroli, ponieważ nie jest jasne, co i jak kontrolować.

Oczywiście część sytuacji jest kontrolowana przez przyspieszoną wysyłkę, zmianę harmonogramu i przegrupowanie ludzi, ale to tylko powoduje dodatkowe marnotrawstwo i zmienność. Oczywiście można zarzucić, że warunki umowy stron określa harmonogram. Wszystkie procesy działają według jednego harmonogramu. Harmonogram rzeczywiście można ujednolicić, ale to nie zapewnia skoordynowanych działań.

System ściągania to zbiór kilku elementów, które wspierają proces ściągania. Sygnał kanban jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w ramach systemu pull. Kanban to tylko sposób komunikacji, może to być kartka, puste pudełko, koszyk lub inny sygnał, za pomocą którego konsument mówi: „Jestem gotowy na kolejną porcję”. Ponadto istnieją inne elementy, w tym kontrola wizualna i praca standaryzowana. Jeśli te trzy elementy systemu ciągnącego działają prawidłowo, następuje „powiązanie” procesów dostawcy z procesami konsumenta. Trzy wymienione elementy określają parametry „wiązania” oraz to, jak bliskie i stabilne jest to połączenie.

Konkretna sytuacja opisana poniżej ilustruje na przykładzie trzy wymagania, które musi spełnić system ściągający. Najłatwiej je zilustrować i zrozumieć w kategoriach przepływu jednej sztuki, ale te same zasady mają zastosowanie do wszelkich zmian i w każdej sytuacji, niezależnie od tego, czy wytwarza się szeroką gamę produktów w małych partiach, czy pracuje w partiach, gdzie objętość produktu między procesami jest dużo większy. Wzięliśmy najbardziej zrozumiały przykład, ale te zasady mają zastosowanie w każdych warunkach.

Studium przypadku: Tworzenie jednoczęściowego przepływu

Operacja A dostarcza części dla Operacji B, która dostarcza części dla Operacji C.

Czy istnieje jasna umowa z określonymi warunkami?

TAk. Powiedzieliśmy, że jest to przepływ produktów jednoczęściowych i ta sama definicja implikuje określona kwota. (Jak zobaczymy później, dorozumiane definicje nie są wystarczające).

Jakie są warunki umowy?

Dostawa produktów jeden po drugim.

Kiedy jest zgłoszenie?

Kiedy poprzedni produkt jest przyjmowany przy następnej operacji (pamiętaj o łańcuchu ludzi z wiaderkami na ogniu)?

Obserwując to, co się dzieje, możemy określić, czy umowa jest realizowana. Na ryc. Na rysunku 5-4 widzimy, że operacja B nie wypełnia umowy i przekracza określony limit (jeden produkt).

Jak możesz stwierdzić, czy umowa została naruszona?

Termin „przepływ pojedynczego elementu” oznacza, że ​​między operacjami nie powinien występować więcej niż jeden element. TO NIE WYSTARCZY! Warunki umowy muszą być: bardzo jasne i reprezentowane wizualnie, dostępne dla wszystkich Formularz.

Co się stanie, jeśli nie będą jasne i przedstawione wizualnie?

Umowa nie będzie respektowana, spowoduje to odchylenia (generowanie zmienności) od uzgodnionego standardu (widzimy, że tworząc system pull zaczynamy tworzyć strukturę wspierającą kolejny etap - standaryzację).

Jak zapewnić widoczność, co pozwoli łatwo kontrolować sytuację?

Definiować miejsce na pojedynczy przedmiot i naprawić go po nim. Zakreśl to miejsce taśmą lub farbą tak, aby widać było, że dozwolony jest tylko jeden produkt, i podaj oznaczenie z objaśnieniem, aby było jak najbardziej czytelne (jeśli na stole jest zaznaczony kwadrat, napis lub należy dodać symbol wyjaśniający, co to oznacza) kwadrat) jak pokazano na rys. 5-5.

Oprócz wskazówek wizualnych możesz ograniczyć fizyczną przestrzeń, tak aby tylko jeden produkt zmieścił się w zapewnionej przestrzeni. Ta technika jest szczególnie skuteczna, gdy części są zorientowane pionowo i można je włożyć do specjalnego wgłębienia, kontrolując w ten sposób ilość.

Jedną z głównych korzyści płynących z przepływu i jasnego porozumienia jest to, że konsekwencje problemów są teraz wyraźnie widoczne. Jeżeli w powyższym przykładzie kontrole wizualne wskazują na ciągłe odstępstwo od warunków umowy, to pojawia się kolejny problem.

Odchylenie wyraźnie wskazuje na obecność ukrytego problemu, który należy rozwiązać. W takiej sytuacji menedżerowie często lamentują: „Doskonale wiedzą, co robić, ale nie możemy ich zmusić do pracy tak, jak powinni”. Wielu menedżerów popełnia błąd, obwiniając operatora za nieprzestrzeganie zasad, podczas gdy w rzeczywistości operator rekompensuje problem, który wymaga rozwiązania swoimi działaniami. Zatrzymaj się i stań w kręgu, aby określić, jaki niedobór kompensuje operator.

Zazwyczaj są dwa powody takiej sytuacji. Po pierwsze, musisz upewnić się, że warunki umowy są przedstawione wizualnie w sposób zrozumiały dla wszystkich; po drugie, aby sprawdzić, czy występują dodatkowe problemy, które operator jest zmuszony ominąć.

Głównymi przyczynami odchyleń w pracy operatora są:

1. Nierównowaga w czasie cyklu poszczególnych operacji, której przyczyną może być normalna zmienność ilości pracy, umiejętności operatora lub czasu trwania cyklu maszyny. Zwykle ten, kto ma dodatkowy czas, odbiega od zasad.

2. Okresowe przestoje spowodowane brakiem części (lub obawą, że części się wyczerpią). Operatorzy opuszczają obszar pracy, aby zająć się dodatkowymi zadaniami, takimi jak wnoszenie części lub sprawdzanie ich jakości. Wstrzymanie prac z powodu awarii sprzętu lub naprawy usterek.

3. Przerywane przerwy z powodu trudności w obsłudze sprzętu lub osprzętu lub podczas wykonywania zbyt skomplikowanych operacji.

4. Z różnych powodów, np. chęć utworzenia rezerwy w celu zyskania czasu na przezbrojenie, czasami operator opuszcza linię z jakiegokolwiek powodu, idzie na lunch lub przerwę w grafiku rotacyjnym i inne tego rodzaju powody.

W niektórych sytuacjach warto dostosować ilość pracy w toku w zależności od operacji. Jednoczęściowy przepływ wymaga nienagannie zrównoważyć czas trwania operacji, co jest niezwykle trudnym zadaniem. Wyobraź sobie operację, taką jak usuwanie zadziorów z wypraski, w przypadku której często występują różnice w czasie pracy.

Czasy cykli będą się nieznacznie różnić za każdym razem, ponieważ przez większość czasu mamy do czynienia z operacjami ręcznymi i nikt nie jest w stanie jeździć na rowerze wiele razy w tym samym czasie (nawet sportowcy olimpijscy nie mogą przebiec tego samego dystansu dwa razy). ). Ta niewielka zmiana może powodować sporadyczne awarie strumienia. Operatorzy nie lubią stać bezczynnie, a żeby zrekompensować problem, zaczynają budować zapasy buforowe. Tworzenie zapasów buforowych jest logicznym wyborem do kompensacji nieistotny wahania czasowe; jednak wielkość rozszerzenia powinna być ograniczona przez normę. Jednocześnie uzgodnione wielkości buforów, kompensujące niewielkie wahania w czasie, nie powinny przekraczać dwóch lub trzech jednostek produkcyjnych.

PODPOWIEDŹ

Korzyści z widoku z boku

Często trudności w komunikacji spowodowane są tym, że jest to dla nas trudne

- „j/ uświadomić sobie, dlaczego inni nie rozumieją rzeczy pozornie oczywistych. Celem umowy na standardowe warunki jest zapewnienie, że wszyscy rozumieją te warunki. Aby sprawdzić, jak dobrze Ci się udało, znajdź osobę, która nie zna obszaru pracy, pokaż jej standard i poproś o wyjaśnienie istoty umowy. Zdziwisz się, widząc, jak trudno jest przekazać informacje o warunkach umowy za pomocą środków wizualnych!

PRACA Z ZŁOŻONYM PRZEPŁYWEM

Patrząc na bardziej złożony przykład, zobaczymy, że za podstawę przyjęto te same koncepcje. W naszym przypadku produkowane są trzy różne modele produktów - 1, 2 i 3 - i musimy zapewnić elastyczność, która pozwoli nam wyprodukować jeden z tych modeli w dowolnym momencie. Schemat organizacyjny

Załóżmy, że operacja C wymaga wykonania modelu 2. Operator pobiera jeden produkt z danego miejsca pomiędzy operacją B a operacją C. Zgodnie z umową służy to jako sygnał do operacji B: puste miejsce jest sygnałem , a gdy konsument wyciągnie produkt, należy zastosować do tego kolejne miejsce, czyli zrobić część do modelu 2. Teraz sytuacja odpowiada rys. 5-7.

Operacja B następnie zajmuje część 2 między operacjami A i B, co skłania operację A do wyprodukowania części dla modelu 2. Po zakończeniu operacja B uzupełnia zapasy między operacją B a operacją C. Obraz jest teraz taki, jak pokazano na ryc. 5-8.

Oczywiście jest to model uproszczony, ale wszystkie trzy niezbędne warunki są tutaj spełnione, a ich przestrzeganie wspierane jest środkami wizualnymi. Ten podstawowy model ma zastosowanie do produkcji wielkoseryjnej lub krótkoseryjnej, a także zarządzania zapasami. Jego główną zaletą jest elastyczność, która pozwala na wykonanie dowolnego modelu w dowolnym momencie i szybkie przełączanie się z jednego modelu na drugi.

Pytanie 51 Jakie jest podejście procesowe w zarządzaniu? Odpowiedź Podejście procesowe polega na traktowaniu zarządzania jako procesu, ponieważ osiąganie celów z pomocą (poprzez) innych ludzi nie jest jednorazowym, dyskretnym działaniem, ale ciągiem ciągłych

Rozdział 1 Podejście procesowe: koncepcja wdrożenia w organizacji 1.1. Dojrzałość firmy w zakresie zarządzania procesami Aby skutecznie wdrożyć procesowe podejście do zarządzania, liderzy firmy muszą jasno rozumieć, czym jest zarządzanie procesami,

1.4.2. Podejście procesowe na poziomie organizacji jako całości. 1.4.1 przedstawia trzy poziomy. Zmiany wynikające z wdrożenia podejścia procesowego na poziomie organizacji jako całości przedstawia tabela. 1.4.1 Tabela 1.4.1. Elementy systemu zarządzania procesami na poziomie

60. SYTUACYJNE I PROCESOWE PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA Możliwości podejścia sytuacyjnego: 1) przedstawia możliwość bezpośredniego zastosowania metod naukowych do określonych sytuacji i warunków; 2) podejście sytuacyjne zachowuje koncepcję procesu zarządzania; 3) on

Jak zapewnić duży przepływ CV? Przede wszystkim musisz zwiększyć liczbę telefonów do swojej firmy. Jest do tego specjalny zasób - strona www.hrhome.ru z systemem natychmiastowego publikowania ofert pracy. Publikuj ogłoszenia o pracę za pośrednictwem tego i podobnych

Bieżąca strona: 10 (w sumie książka ma 29 stron) [dostępny fragment lektury: 6 stron]

Łączenie ludzi i sprzętu zgodnie z zasadą specjalizacji rodzi kolejny problem: produkt, którego potrzebuje konsument, nie jest przywiązany do jednego działu. Aby zamienić się w to, czego potrzebuje konsument, wędruje przez różne działy. Projektowaniem, dostawami i finansowaniem zajmują się różne działy. Przez te działy przepływa wiele strumieni wartości, więc za każdym razem, gdy produkt jest przenoszony do następnego działu, następuje opóźnienie. Przepływ jednej sztuki zakłada, że ​​konsekwentnie budujesz wszystkie operacje technologiczne w jednej linii, co pozwala na zrealizowanie zamówienia klienta w możliwie najkrótszym czasie.

Na ryc. Rysunek 8.1 to schematyczne przedstawienie firmy komputerowej składającej się z trzech działów. Jeden dział produkuje jednostki systemowe, drugi monitoruje i łączy je z jednostką systemową, a trzeci testuje gotowe komputery (w rzeczywistości wiele firm i działów jest zaangażowanych w produkcję komputera w łańcuchu technologicznym). Przy takiej strukturze dział transportu uważa za właściwe przenoszenie partii 10 sztuk na raz. Każdy dział spędza jedną minutę na jednostkę, więc partia komputerów przechodzi przez każdy dział w ciągu 10 minut. Bez uwzględnienia czasu przemieszczania się między działami, wyprodukowanie i przetestowanie pierwszej partii 10 sztuk zajmie 30 minut. Przygotowanie pierwszego komputera do wysyłki i wysyłki zajmie 21 minut, mimo że dodanie wartości do procesu produkcyjnego zajmuje tylko trzy minuty.

W systemie stworzonym przez Ohno efektywność konkretnego procesu lub zadania dział transportu nie definiuje idealnej wielkości partii. Idealna wielkość partii przy podejściu lean pozostaje niezmieniona - to jeden produkt. Ohno nie próbował optymalizować wykorzystania ludzi i sprzętu w odizolowanych działach. Pierwsza fabryka Toyoty działała dokładnie według fabrycznej metody Forda. Ale to nie zadziałało, ponieważ Toyota nie mogła konkurować z Fordem pod względem wielkości produkcji i ekonomii skali. Dlatego Ohno zdecydował się zoptymalizować przepływ materiału, aby mógł szybciej przemieszczać się w zakładzie. Oznaczało to redukcję partii. A żeby to zrobić, najprościej było przełamać bariery między działami i zamiast wysp, które specjalizowały się w poszczególnych operacjach, stworzyć komórki pracy zorganizowane według produktów, a nie procesów.

Na ryc. Rysunek 8.2 przedstawia ten sam proces produkcji komputerów zorganizowany jako komórka robocza, przez którą przechodzi strumień jednorazowych przedmiotów. Gdyby Ohno miał przejąć ten proces, wziąłby sprzęt potrzebny do wykonania jednostki systemowej z jednego działu, sprzęt do wykonania monitora i stanowiska testowego z działu testowego z innego działu i zbudowałby sekwencyjny łańcuch z tych operacji . Innymi słowy, stworzyłby komórkę do przepływu jednoczęściowego. Następnie upewniłby się, że operatorzy nie tworzą zapasów między tymi trzema operacjami. Np. ten, kto wykonuje bloki systemowe, nie powinien być zabierany do produkcji następnego bloku, dopóki nie zostanie wykonany monitor dla poprzedniego bloku i dopóki z tych dwóch zespołów nie powstanie gotowy produkt. Innymi słowy, nikt nie powinien produkować więcej, niż jest potrzebne natychmiast. W efekcie operatorzy takiej komórki produkują 10 komputerów w ciągu 12 minut. Ponadto ten oszczędny proces umożliwia przygotowanie pierwszego działającego komputera do wysyłki w ciągu zaledwie trzech minut zamiast 21. Te trzy minuty stanowią czystą wartość dodaną czasu. Przepływ umożliwił pozbycie się nadprodukcji i zapasów.

Dlaczego przy przepływie „szybciej” oznacza „lepiej”

Często wydaje nam się, że przyspieszenie procesu prowadzi do niższej jakości, szybciej oznacza niechlujstwo. Ale przepływ prowadzi do zupełnie odwrotnego rezultatu - z reguły jakość wzrasta. Na ryc. Rysunki 8.1 i 8.2 pokazują uszkodzony komputer, którego monitor jest przekreślony. W fazie testowania nie można było go włączyć. Wraz z wydaniem dużej partii zgodnie ze schematem pokazanym na ryc. 8.1, do czasu zidentyfikowania problemu będzie co najmniej 21 produktów w eksploatacji i możliwe jest, że wszystkie będą miały tę samą wadę. Jeśli jest to usterka, która powstała z winy działu produkującego jednostki systemowe, to dział testujący dowie się o tym dopiero po 21 minutach. Na ryc. 8.2, po wykryciu defektu działają tylko dwa komputery z tym samym defektem, a ustalenie, która operacja popełniła błąd, zajmie tylko dwie minuty. Tak więc przy produkcji dużych partii produkcja w toku może leżeć pomiędzy poszczególnymi operacjami tygodniami, a od momentu powstania wady do momentu jej wykrycia mogą upłynąć tygodnie, a nawet miesiące. Ale ślad już się „ostygnie” i prawie niemożliwe będzie zidentyfikowanie przyczyny wady.

Ten sam łańcuch logiczny dotyczy każdego procesu technologicznego lub biznesowego. Jeśli pozwolisz izolowanym działom wykonywać swoją pracę partiami i przeniesiesz te partie do innych działów, masz gwarancję opóźnień w zakończeniu pracy. Będą biurokratyczne opóźnienia, urzędnicy zaczną ustalać standardy dla każdego departamentu, a wiele stanowisk bez wartości dodanej zostanie utworzonych w celu śledzenia przepływu. Projekty będą spędzać większość czasu czekając na działanie lub decyzje. Doprowadzi to do zamieszania i złej jakości. Wybierz odpowiednich ludzi, którzy dodają wartość, zdefiniuj kolejność działań i przeprowadź projekt przez utworzony łańcuch, dbając o to, jak połączyć ich działania, a uzyskasz tempo, produktywność i jakość, których potrzebujesz.

Czas taktu: impuls przepływu pojedynczego kawałka

W zawodach wioślarskich ważną rolę odgrywa sternik, który zasiada na rufie i krzyczy „i jeden i jeden i jeden”. Koordynuje działania wszystkich wioślarzy, upewniając się, że działają w harmonii i wiosłują z taką samą prędkością. Co się stanie, jeśli jeden z wioślarzy jest szybszy od pozostałych? Zgadza się, kolejność jest zepsuta, a łódź porusza się wolniej. Nadmiar siły i prędkości spowalnia ruch.

Coś podobnego dzieje się w każdej pracy, niezależnie od tego, czy mówimy o produkcji, czy o świadczeniu usług. Jeśli pojedynczy dział jest nadmiernie obciążony, przytłoczy inne działy górami zapasów i dokumentów, powodując zamieszanie i spowolnienie procesu. Działania wydziałów muszą być skoordynowane. Jak określić, jak szybko powinna działać jednoczęściowa komora przepływowa? Jaka powinna być pojemność sprzętu? Ile osób będzie potrzebnych? Aby to zrobić, musisz określić czas taktu.

Niemieckie słowo takt oznacza rytm lub tempo. Czas taktu determinowany jest przez zapotrzebowanie konsumenta - tempo pozyskiwania produktu. Jeśli dzień pracy wynosi 7 godzin 20 minut (440 minut), 20 dni w miesiącu, a konsument kupuje 17600 sztuk produktów miesięcznie, to musi być wyprodukowanych 880 sztuk dziennie, czyli jeden produkt w 30 sekund. Przy prawidłowo zorganizowanym przepływie jednej sztuki każdy etap procesu powinien zająć 30 sekund. Jeśli praca pójdzie szybciej, doprowadzi to do nadprodukcji, jeśli będzie wolniejsza, pojawi się wąskie gardło w procesie. Pojęcie „taktu” jest używane, gdy konieczne jest określenie tempa produkcji i nie pozwalanie pracownikom na pozostawanie w tyle lub zbytni pośpiech.

Ciągły przepływ i czas taktu są najłatwiejsze do zastosowania w produkcji seryjnej towarów lub usług. Jednak przy kreatywnym podejściu te koncepcje mają zastosowanie do każdego procesu iteracyjnego, jeśli wymienisz jego etapy oraz zidentyfikujesz i wyeliminujesz marnotrawstwo (patrz Rozdział 21). Przykład takiej listy w stoczni US Navy podano na końcu tego rozdziału. Ja i moi koledzy natknęliśmy się w trakcie naszej pracy na wiele innych przykładów: wypełnianie faktur za projekty statków, kontrola osób przez służby bezpieczeństwa stoczni Marynarki Wojennej, przyjmowanie nowych członków do stowarzyszenia zawodowego, zwrot kosztów pracowników, praca z kandydatami do pracy ... Sam możesz znaleźć wiele innych przykładów. Oczywiście pojęcie czasu taktu i przepływu jednej sztuki najłatwiej jest zastosować do powtarzalnych czynności konserwacyjnych, które wymagają pewnej stabilności czasu cyklu jednostkowego, ale Toyota Way nie polega na szukaniu łatwego wyjścia.

Korzyści płynące z przepływu jednoczęściowego

Tworzenie przepływu pojedynczych produktów obejmuje szeroki program działań eliminujących wszelkiego rodzaju muda (odpady). Przyjrzyjmy się bliżej niektórym korzyściom płynącym z przepływu.

1. Wbudowana jakość. Jednoczęściowy przepływ znacznie upraszcza wbudowanie jakości. Każdy operator jest jednocześnie kontrolerem i stara się rozwiązać problem na miejscu, nie przekazując go do kolejnego etapu. Nawet jeśli przeoczył wady i poszły dalej, zostaną one bardzo szybko odnalezione, a problem zostanie natychmiast zidentyfikowany i naprawiony.

2. Prawdziwa elastyczność. Jeśli sprzęt stanie się częścią linii produkcyjnej, zmniejszy się nasza zdolność do wykorzystania go do innych celów. Ale czas realizacji jest skrócony do granic możliwości, co oznacza, że ​​jesteśmy bardziej elastyczni w reagowaniu na prośby klientów, robiąc to, czego naprawdę potrzebuje. Zamiast czekać tygodniami na wydanie produktów przez system, do którego dane jest zamówienie, możemy zrealizować zamówienie w ciągu kilku godzin. Przejście na nowy asortyment, wymagane przez zmieniające się zapotrzebowanie konsumentów, odbywa się niemal natychmiast.

3. Popraw wydajność. Kiedy praca została podzielona na działy, czułeś się, jakbyś maksymalizował produktywność, ponieważ wydajność pracy była oceniana na podstawie obciążenia ludzi i sprzętu. W rzeczywistości trudno jest określić, ile osób potrzeba, aby wyprodukować daną liczbę jednostek w produkcji wielkoseryjnej, ponieważ produktywności nie mierzy się w kategoriach pracy o wartości dodanej. Kto wie, jaka jest utrata produktywności, gdy ludzie są „obciążeni” produkcją nadwyżek części, które następnie muszą zostać wysłane do magazynu? Ile czasu marnuje się na szukanie wadliwych części i naprawę gotowych produktów? Jeśli istnieje jednoczęściowa komora przepływowa, praca bez wartości dodanej, taka jak przenoszenie materiałów, jest zminimalizowana. Możesz od razu zobaczyć, kto jest przeciążony, a kto pozostaje bezczynny. Bardzo łatwo jest oszacować koszty pracy przynoszącej wartość dodaną i obliczyć, ile osób jest potrzebnych do osiągnięcia określonej wydajności. Jeśli chodzi o przeniesienie masowego dostawcy na linię TPS, Centrum Wsparcia Dostawców Toyoty osiąga co najmniej 100% wzrost wydajności w każdym przypadku.

4. Zwolnienie miejsca w sklepie. Gdy sprzęt jest rozmieszczony na obszarach, znaczne obszary między nimi znikają, chociaż większość z nich jest zajęta przez złoża rezerwowe. W jednoczęściowej celi przepływowej wszystkie bloki pasują do siebie, a zapasy nie zajmują prawie miejsca. Jeśli obszary produkcyjne są wykorzystywane bardziej efektywnie, można uniknąć budowy nowych obiektów.

5. Zwiększone bezpieczeństwo. Jako jeden z pierwszych użytkowników TPS w Ameryce, Wiremold Corporation osiągnęła wzorową wydajność w zakresie bezpieczeństwa i zdobyła wiele nagród w dziedzinie bezpieczeństwa narodowego. Jednak kiedy firma zdecydowała się podjąć wyzwanie przekształcenia produkcji wielkoseryjnej w przepływ pojedynczych sztuk, zdecydowano, że nie jest potrzebny specjalny program poprawy bezpieczeństwa. Reorganizacją kierował Art Byrne, były prezes firmy, który studiował TPS i rozumiał, że przepływ elementów jednoczęściowych automatycznie doprowadzi do poprawy bezpieczeństwa poprzez zmniejszenie ilości materiału, który trzeba przenosić w zakładzie. Zmniejszenie objętości ładunku pozwala pozbyć się wózków widłowych, które często są przyczyną wypadków. Zmniejszy się również objętość kontenerów, które trzeba podnieść i przenieść, co oznacza, że ​​zmniejszy się liczba wypadków przy podnoszeniu kontenerów. Jeśli zajmujesz się przepływem, bezpieczeństwo samo wzrasta, nawet jeśli nie zwracasz na to szczególnej uwagi.

6. Zwiększ morale. Szczupła organizacja Wiremold stwierdziła, że ​​morale pracowników poprawia się z roku na rok. Przed transformacją tylko 60% pracowników ankietowanych stwierdziło, że pracuje w dobrej firmie. Liczba ta rosła z roku na rok iw czwartym roku transformacji przekroczyła 70% (Emilani, 2002). Napływ jednorazowych produktów sprawia, że ​​ludzie przez większość czasu są zajęci tworzeniem wartości dodanej i szybko widzą owoce swojej pracy, a gdy widzą ich sukcesy, odczuwają satysfakcję.

7. Zmniejszenie zapasów. Nie inwestując w akcje, które są bezczynne, możesz je wykorzystać do czegoś innego. Jednocześnie zaoszczędzisz także na odsetkach bankowych, które trzeba zapłacić za środki zamrożone na akcjach. Unikniesz również starzenia się zapasów.

Na ryc. 8.3 przedstawia tradycyjny sklep, w którym sprzęt jest pogrupowany według typu. Jednym z narzędzi, które można wykorzystać do schematycznego przedstawiania ścieżek materiałów, jest Diagram Spaghetti. Jeśli naszkicujemy na diagramie przepływ materiałów w sklepie, otrzymamy coś przypominającego spaghetti, które są losowo wymieszane na talerzu. Produkt porusza się losowo w różnych kierunkach. Praca poszczególnych sekcji podczas ruchu produktu nie jest skoordynowana. Żadna ilość harmonogramów i planów nie jest w stanie wyeliminować zmienności tkwiącej w systemie, w którym materiał przemieszcza się losowo.

Na ryc. Na rysunku 8.4, który pokazuje ubogą komórkę, widzimy inny obraz. Sprzęt jest pogrupowany zgodnie z przepływem materiału, ponieważ staje się gotowym produktem. Jednocześnie sprzęt umieszczony jest w kształcie litery U, gdyż takie rozmieszczenie sprzyja sprawnemu przemieszczaniu się materiałów i ludzi oraz ułatwia wymianę informacji. Możesz zorganizować komórkę w postaci linii prostej lub litery L. W tym przypadku pokazaliśmy trajektorię ruchu dwóch osób obsługujących komórkę. Co jeśli popyt spadnie o połowę? Zostaw jednego operatora na komórkę. Co jeśli popyt się podwoi? Umieść cztery osoby w służbie komórkowej. Oczywiście, aby obsługiwać różne operacje technologiczne, ludzie muszą być przygotowani do łączenia zawodów, takie są wymagania fabryk Toyoty.

Dlaczego trudno jest stworzyć przepływ?

Czy uważasz, że jak tylko stworzysz komórki do przepływu jednorazowych produktów, życie natychmiast się poprawi, a wszelkie problemy i nieszczęścia znikną? Nawet nie miej nadziei! Jeśli zaczniesz myśleć w kategoriach lean, życie stanie się przez jakiś czas znacznie trudniejsze, przynajmniej dopóki nie nauczysz się, jak stale ulepszać ten proces. Taiichi Ohno mówi:

W 1947 roku ustawiliśmy maszyny w szeregi równoległe, a w niektórych miejscach ułożyliśmy je na literę L i próbowaliśmy umieścić jednego pracownika na trzech lub czterech maszynach zgodnie z ścieżką technologiczną. Choć nie chodziło o pracę w godzinach nadliczbowych, robotnicy walczyli zaciekle. Operatorom maszyn nie podobało się to, że nowy układ wymagał od nich łączenia zawodów. Nie podobało im się przejście z systemu „jeden operator – jedna maszyna” na system „jeden operator – wiele maszyn do różnych operacji”. Mogli być zrozumiani. Ponadto pojawiły się inne problemy. Kiedy stało się jasne, jakie to są problemy, mogłem zdecydować, w którym kierunku się posunąć. Chociaż byłem młody i energiczny, postanowiłem nie naciskać na natychmiastową, radykalną zmianę, ale uzbroić się w cierpliwość (Ohno, 1988).

Jeśli w tradycyjnej produkcji masowej jeden z etapów procesu zawiedzie, na przykład, zmiana maszyny trwa długo, ktoś jest nieobecny w pracy z powodu choroby lub sprzęt ulegnie awarii, inne „niezależne” etapy procesu będą kontynuowane jako wcześniej, ponieważ masz dużo zapasów. Kiedy łączysz poszczególne operacje, tworząc jednoczęściowy przepływ, jeśli awaria wystąpi w jednym obszarze, cała komórka zatrzymuje się. Albo pływacie razem, albo wszyscy razem schodzicie w dół. Dlaczego więc nie ułatwić sobie życia i nie stworzyć zapasów rezerwowych? Jednak wszelkie zapasy – nagromadzenie materiału lub wirtualne nagromadzenie informacji, które od dłuższego czasu czekają na skrzydłach – uniemożliwiają zidentyfikowanie problemów i nieefektywności. Zapasy rozwijają zły nawyk omijania problemów. Jeśli unikasz rozwiązywania problemów, nie poprawiasz procesów. Jednoczęściowy przepływ i ciągłe doskonalenie (kaizen) idą w parze! Jeśli Twój konkurent zdecyduje się obrać trudną i ciernistą ścieżkę lean, żadna ilość zapasów Ci nie pomoże, grozi Ci bankructwo. Minora, była prezes Toyota Motor Manufacturing i studentka Taiichi Ohno, mówi:

Ktoś, kto rozpoczął produkcję w systemie jednoczęściowym, nie utrzymuje pożądanej liczby produktów, więc na początku wszyscy są zniechęceni i nie wiedzą, co robić. Ale to sprawia, że ​​ludzie myślą: jak uzyskać odpowiednią kwotę? To jest istota TPS, można powiedzieć, że celowo mylimy ludzi tak, że są zmuszeni zmienić swoje podejście do problemu.

Wiele firm, które odwiedziłem, popełniło jeden z dwóch błędów podczas wdrażania przepływu. Po pierwsze, strumień nie był prawdziwy. Drugim błędem było natychmiastowe porzucenie przepływu, gdy tylko pojawiły się problemy.

Przykładem pseudo-przepływu była wymiana sprzętu. Zsuwając ze sobą bloki sprzętu, firma stworzyła zewnętrzne pozory komórki do przepływu jednorazowych produktów, ale na każdym etapie nadal angażowała się w masową produkcję, nie zastanawiając się nad czasem taktu, który określa konsument . Wyglądało to jak komora do przepływu produktów, ale prace toczyły się w staromodny sposób, zgodnie z zasadą masowej produkcji.

Firma Will-Burt z Orville w stanie Ohio wytwarza różne produkty ze stali kęsówkowej. Jednym z produktów, który jest produkowany w dużych ilościach, jest rodzina teleskopowych masztów stalowych, które są używane w samochodach radarowych lub ekipach filmowych. Każdy maszt ma swoją własną charakterystykę w zależności od zastosowania, dlatego wszystkie produkty są inne. Ta firma nazwała proces tworzenia masztów komórką i wierzyła, że ​​stworzyła odchudzoną produkcję. Kiedy jako konsultant ds. Lean pomagałem w organizacji przeglądu procesu, kierownik produkcji ostrzegł nas, że zapasy części są tak zróżnicowane, że raczej nie poprawimy istniejącego przepływu.

Podczas tygodniowego warsztatu kaizen analizowano obecną sytuację i okazało się, że mamy do czynienia z klasycznym pseudo-przepływem. Czas potrzebny do stworzenia jednego masztu (czas przetwarzania o wartości dodanej) wyniósł 431 minut. Jednak elementy wyposażenia, które były używane do produkcji każdego masztu, znajdowały się tak daleko od siebie, że duże palety masztu trzeba było przenosić wózkami widłowymi z jednego miejsca pracy do drugiego. Każde stanowisko było zaopatrzone w prace w toku. Całkowity czas realizacji od surowca do wyrobu gotowego z uwzględnieniem długości pobytu w stanie niekompletnym wyniósł 37,8 dni. Większość tego czasu zajmowało składowanie wykrojów rurowych i wyrobów gotowych. Jeśli chodzi o czas obróbki w fabryce, praca, która zajęła 431 minut, od cięcia do ostatniego etapu - spawania - zajęła cztery dni. Poruszając się w obrębie zakładu, każdy maszt pokonywał odległość 1792 stóp (546 metrów. - ok. wyd. naukowe). Aby rozwiązać te problemy, zaproponowano umieszczenie bloków sprzętowych bliżej siebie, obsługę produktów jeden po drugim, odmowę użycia wózka widłowego między operacjami (do przemieszczania produktów między operacjami, których nie można było wykonać obok siebie, zastosowano specjalny wózek zaprojektowane, których wysokość jest odpowiednia do miejsca pracy). Ponadto zaproponowano wystawienie osobnego zlecenia pracy dla każdego masztu zamiast zbioru zleceń pracy dla zbioru masztów. Rezultatem tych zmian było znaczne skrócenie czasu realizacji (patrz Rysunek 8.5), zmniejszenie zapasów i zaoszczędzenie przestrzeni produkcyjnej.

Sprawdzono między innymi, jak długo trwa złożenie zlecenia, co pozwoliło uzyskać dodatkowy pozytywny efekt poprzez wyeliminowanie starej metody. Kumulacja partii zleceń generowała wiele strat; a kiedy taki system został zakończony, czas został skrócony z 207 minut do 13 minut. Na ryc. Rysunek 8.6 przedstawia przepływ przed i po tygodniowych warsztatach kaizen. Widać, że sytuacja „przed” jest w rzeczywistości pseudoprzepływem. Wydaje się, że elementy wyposażenia znajdują się obok siebie, ale tak naprawdę nie ma to jak przepływ jednorazowych produktów. Osoby pracujące w zakładzie nie do końca rozumieły, czym jest przepływ i nie zdawały sobie sprawy, że mają do czynienia z pseudoprzepływem. Sytuacja „po” poprawiła się jakościowo, co zaskoczyło i zachwyciło wszystkich w firmie. Byli zszokowani, że zrobiono to w zaledwie tydzień.

Drugim błędem popełnianym przez realizatorów flow jest rezygnacja z obranego kursu. Gdy tylko stanie się jasne, że stworzenie przepływu może wiązać się z pewnymi kosztami, firma rezygnuje z decyzji. Może się to zdarzyć w dowolnej z następujących sytuacji:

Zatrzymanie jednego z bloków sprzętowych prowadzi do tego, że cała komórka przestaje działać.

Ponowna konfiguracja jednego elementu sprzętu trwa dłużej niż oczekiwano i spowalnia komórkę jako całość, gdy produkcja zostaje zatrzymana.

Tworząc przepływ, musisz zainwestować w operację technologiczną, która została wcześniej przeprowadzona w innym przedsiębiorstwie (na przykład obróbkę cieplną), aby wyprodukować ją na miejscu.

Widziałem, jak firmy spadają w takich przypadkach. Uważali, że przepływ jest świetny, o ile korzyści z redukcji wielkości partii i systemu przepływu zostały przedstawione w modelu teoretycznym. Ale nie jest tak dobry, gdy próbujemy go w akcji, i widzimy, że natychmiast powoduje różnego rodzaju kłopoty i koszty. Po utworzeniu jednoczęściowej komórki przepływowej utrzymanie jej wymaga dyscypliny, co jest niemożliwe dla wielu firm produkcyjnych, ponieważ nie w pełni zdają sobie sprawę ze złożoności i wyzwań związanych z ciągłym doskonaleniem. Jednak na dłuższą metę te przykrości i krótkoterminowe koszty z pewnością się zwrócą, prowadząc do niesamowitych wyników.

W każdym procesie Toyota dąży do stworzenia prawdziwego jednorazowego przepływu poprzez eliminację marnotrawstwa, zgodnie z Zasadą 2: Ciągły proces przepływu pomaga zidentyfikować problemy. Stworzenie przepływu oznacza połączenie operacji, które wcześniej były rozdzielone. Gdy takie połączenie zostanie nawiązane, zespół pracuje sprawniej, system szybko reaguje na problemy jakościowe, proces staje się wykonalny, a natychmiastowe rozwiązywanie problemów staje się pilną potrzebą, zmuszającą ludzi do myślenia i rozwoju. Ostatecznie, w podejściu Toyoty główną korzyścią płynącą z jednoczęściowego przepływu jest to, że zmusza on ludzi do myślenia i doskonalenia.

Podkreślając potrzebę myślenia, Toyota stosuje nazwę swojego systemu produkcyjnego, TPS, jako „Myślący System Produkcyjny” („Thinking Production System”). W celu zidentyfikowania problemów Toyota jest gotowa przerwać produkcję, wiedząc, że zmusi to członków zespołu do znalezienia rozwiązania. Akcje ukrywają problemy i pozwalają na odkładanie ich rozwiązania w nieskończoność. Dzięki podejściu Toyoty problem jest rozwiązywany, gdy tylko zostanie wykryty. Rozdział 11 (o jidoce) mówi o tym bardziej szczegółowo.

Studium przypadku: opisywanie procesów w zakładzie naprawy statków marynarki wojennej

Doskonałym przykładem tego, jak jednoczęściowy przepływ można zastosować w zakładzie naprawczym, jest Stocznia Marynarki Wojennej w Puget Sound. Tutaj zaczęli wykorzystywać przepływ pojedynczych produktów jesienią 2001 roku. Zakład nie zajmuje się budową, ale naprawą okrętów Marynarki Wojennej - od okrętów podwodnych po lotniskowce. Naprawa każdego statku jest unikalna, dlatego prace prowadzone są w ścisłym kontakcie z inżynierami, którzy diagnozują problem i ustalają zadanie na nadchodzące prace naprawcze. Dokumentacja techniczna wraz z instrukcją wykonania prac jest składana do teczki, która jest przekazywana do fabryki, aby wykwalifikowani pracownicy mogli przeprowadzić odpowiednie naprawy. W rezultacie mechanicy musieli zajmować się pozwoleniami, funduszami i innymi formalnościami, aby wykonać zadanie. Folder z instrukcjami często stawał się wąskim gardłem w procesie planowania i prowadził do dodatkowych kosztów.

Aby usprawnić ten proces, odbyły się tygodniowe warsztaty kaizen. Poprzedzone było gruntownym przygotowaniem. Trwały przygotowania do reorganizacji, w biurze wydzielono pomieszczenie na komórkę wielofunkcyjną, która miała zajmować się zadaniami produkcyjnymi. Warsztaty koncentrowały się na zmapowaniu istniejącego procesu i opracowaniu nowego procesu. Przegląd krok po kroku zidentyfikowanego procesu, w tym przeróbek, zbędnych systemów, różnych nośników (np. arkuszy podsumowujących), czekania na formularze, sprawdzanie, niepotrzebne kontrole i zatwierdzenia, słaby system archiwizacji, brak wymaganych materiałów referencyjnych, niepotrzebne chodzenie, czekanie i niekompletność informacji.

Jako rozwiązanie zaproponowano opracowanie wielofunkcyjnej komórki do wspólnego gromadzenia wszystkich instrukcji roboczych. W rezultacie przejęcia zostały zredukowane, a transakcje bez wartości dodanej zostały wyeliminowane. Biorąc pod uwagę potrzebę instrukcji pracy (potrzeby te są bardzo łatwe do przewidzenia) oraz czas potrzebny na ich opracowanie, wyznaczono czas taktu. Najważniejszy był dobór pracowników, którzy wykonują większość pracy i usunięcie barier, które ich dzieliły. Celę ustawiono w biurze, a teczka z instrukcjami pracy została przeniesiona z jednego stanowiska na drugie w rekordowym czasie. Wcześniej w biurze pracownicy byli pogrupowani według pełnionych funkcji, a pomieszczenia były oddzielone wysokimi ściankami działowymi, aby każdy miał swoje biuro. Teraz, w obecności celi, wokół okrągłego stołu ustawiono stoły czołowych ekspertów. Zadania produkcyjne były przekazywane po stole od jednego specjalisty do drugiego, tworząc strumień pojedynczych obiektów. Czas poświęcony na tworzenie wartości dodanej przed i po transformacji przyniósł niesamowite rezultaty. Należy pamiętać, że nie da się uniknąć pewnego czasu straconego na procesy, które nie dodają wartości, takie jak wypełnianie szeregu dokumentów zgodnie z przepisami marynarki wojennej, chociaż te dokumenty nie zawsze są niezbędne do pracy mechaników. Takie koszty czasu przedstawiliśmy w osobnej rubryce, oddzielnie od „czasu oczekiwania”, który jest marnotrawstwem w najczystszej postaci. Wyniki reorganizacji przedstawiono na ryc. 8.7.

Zasada 3: Użyj systemu ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji

Im więcej zapasów ma firma... tym mniej nadziei, że będzie miała to, czego potrzebuje.

Taiichi Ohno

Wyobraź sobie, że dowiedziałeś się o wspaniałej usłudze zamawiania online. Teraz wszystkie produkty mleczne zostaną przywiezione do Twojego domu, a nawet z dobrą zniżką. Jest tylko jedna trudność - musisz wcześniej ustalić ilość produktów na tydzień. Firma może zagwarantować tylko jedno - dostawę w ciągu tygodnia. Firma prosi o wcześniejsze podjęcie decyzji o zamówieniu, ponieważ musi wiedzieć, ile i jakie produkty należy wysłać z magazynu. To pozwoli jej sprzedać wszystkie otrzymane produkty. Produkty zostaną pozostawione na werandzie w specjalnym pojemniku do lodówki. Liczysz, ile jajek, mleka i masła zwykle spożywasz w ciągu tygodnia. Ale nie wiesz, kiedy zostaną odebrane. Może to być poniedziałek, a może piątek. Dlatego musisz mieć zapas żywności w lodówce. Jeśli zakupy spożywcze przyjadą w poniedziałek, a Ty masz już zapas produktów mlecznych w lodówce na tydzień, trudno Ci będzie znaleźć miejsce na nowe. Kupujesz kolejną lodówkę i umieszczasz ją w garażu. Jeśli pojedziesz na wakacje i zapomnisz anulować tygodniowe zamówienie, po powrocie znajdziesz na ganku pojemnik z tygodniowym zapasem zepsutego jedzenia.

To jest przykład systemu wypychania zapasów. Hurtownicy często popychają towary i usługi do sprzedawców detalicznych, niezależnie od tego, czy sprzedawca może je sprzedać, czy nie. Sprzedawca z kolei dostarcza Ci towary i usługi, nie pytając, czy potrzebujesz ich teraz, czy nie. W rezultacie gromadzisz nadmiar zapasów, których aktualnie nie potrzebujesz, a sam sprzedawca również jest zmuszony do utrzymywania ogromnych zapasów.

Teraz wyobraź sobie, że wspomniany serwis internetowy, po otrzymaniu wielu reklamacji, postanowił ulepszyć system obsługi. Wysłali Ci specjalny nadajnik, który ma przycisk dla każdego z potrzebnych produktów. Po otwarciu nowej butelki mleka lub kartonu jajek naciskasz odpowiedni przycisk. Następnego dnia dotrze do Ciebie dokładnie tyle produktów, ile rozpakowałeś. W rezultacie otrzymasz jedną wydrukowaną paczkę plus jeszcze jedną. Zapasy będą, ale bardzo małe. Jeśli wiesz, że będziesz potrzebować dużo mleka, możesz po prostu przejść do trybu online lub zadzwonić, a natychmiast otrzymasz to, czego potrzebujesz. Sama firma dokonała przeglądu umów z dostawcami produktów mlecznych. Jeśli konsumenci zamawiają dużo produktów, firma informuje o tym dostawców, a oni sprowadzają produkty w ilościach nieprzekraczających wymaganych. To jest przykład systemu „ciągnącego”. Dostajesz to, czego potrzebujesz, kiedy tego potrzebujesz, a sprzedawca zamawia produkty w oparciu o zapotrzebowanie konsumentów. Myślę, że byłbyś gotów zapłacić trochę więcej za usługę na żądanie, aby uniknąć wypchnięcia.