A korlátok elméletének felhasználása a projektmenedzsmentben. Korlátozások elmélete az IT projektmenedzsmenthez a „Critical Chain” módszerrel. Vásároljon kézi kultivátor tornádót obiban

1

1 Szövetségi állami költségvetés oktatási intézmény magasabb szakképzés"Szentpétervári Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem"

Megtörtént az E. Goldratt által az építési ütemezés területén javasolt Theory of Constraints of Systems (TOS) és a kritikus lánc módszer jellemzőinek elemzése. Feltárulnak a TOS kialakulásának előfeltételei. Elemezzük azokat az alapvető okokat (a TOC általános filozófiájának keretein belül), amelyek az építési projektek határidőinek elmaradásához, eredeti költségvetésük túllépéséhez, tartalmi változáshoz vezetnek. Megállapítást nyert, hogy ilyen tényező a Murphy-törvény, amelyet a multitasking, a kontrollmechanizmus hibája, a hallgatói szindróma és a Parkinson-törvény fokoz. Megtartott összehasonlító elemzés az E. Goldratt által javasolt kritikus út módszer és kritikus lánc módszer 10 fő rendelkezés szerint. Egy gyakorlati példán a két módszerrel végzett ütemezés eredményeit hasonlítjuk össze. Kiderült, hogy a kritikus lánc módszer 16%-kal hatékonyabban teszi lehetővé az építési ütemtervek tervezését, mint a kritikus út módszer.

rendszerek kényszerelmélete

kritikus út módszer

kritikus lánc módszer

1. Goldratt E.M. Kritikus lánc: per. angolról. E. Fedurko. - Minszk: Potpourri, 2013. - 240 p.

2. Goldratt E.M., Cox D. Cél: A folyamatos fejlesztés folyamata: per. angolról. E. Fedurko. - Minszk: Potpourri, 2014. - 400 p.

3. Detmer W. Goldratt korlátok elmélete: A folyamatos fejlesztés szisztematikus megközelítése: Per. angolról. U. Salamatova; 2. kiadás - M.: Alpina Business Books, 2008. -444 p.

4. Lich L. Időben és költségvetésen belül: Projektmenedzsment kritikus lánc módszer szerint: Per. angolról. U. Salamatova; 2. kiadás – M.: ALPINA KIADÓ, 2014. – 352 p.

5. Rechkalov V. Projektmenedzsment a kritikus lánc módszerrel [Elektronikus forrás] // TOCPEOPLE: [weboldal]. ).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. 2009. július 1. szám Pp.10-51.

A korlátok elméletét (TOS) Eliyahu Moshe Goldratt izraeli tudós fogalmazta meg és támasztotta alá az 1980-as években. Aktívan fejlesztette és megvalósította a termelés, a projektmenedzsment, sőt az oktatási folyamatok területén is. Az elmélet forradalmasította az üzleti környezetet, és számos követőt kapott, akik elkezdték továbbfejleszteni. A legismertebbek közé tartozik Lawrence Leach és William Detmer.

cél ez a tanulmány célja a TOC és az ebből következő kritikus láncmódszer alkalmazásának jellemzőinek meghatározása az építési projektek ütemezéséig.

Ez a munka E. Goldratt, L. Leach, W. Detmer korlátok elméletéről és projektmenedzsmentben való felhasználásáról szóló munkáin alapul. A vizsgálat rendszeranalízissel, valamint a jelenségek és eredmények összehasonlításával készült.

A TOS megalakulásának fő előfeltételeit először E. Goldratt „A cél: A folyamatos fejlesztés folyamata” című könyve határozta meg, amely 1984-ben jelent meg. A következő megállapítások érdekesek az építési projektmenedzsment és ütemezés területén :

"A lokális optimum rendszere egyáltalán nem optimális rendszer." E. Goldratt itt a rendszer teljesítményének megértésének hagyományos megközelítésének tévedésére összpontosít, amelyben úgy gondolják, hogy az egyes komponensek (linkek) teljesítményének maximalizálása a teljes rendszer egésze eredményeinek maximalizálásához vezet;

"A szűk linkek határozzák meg a lekötött tőke szintjét, valamint a rendszer teljesítményét." A rendszer teljesítményét a "szűk keresztmetszet" ("szűk keresztmetszet") teljesítménye határozza meg, amely kényszerként működik. Ezért a munka hatékonyságának növelése érdekében elegendő egy láncszem termelékenységének növelése, amely automatikusan csökkenti a kapcsolódó tőke szintjét, valamint a működési költségeket az események láncolatának felgyorsításával.

Ugyanebben a könyvben („Cél: a folyamatos fejlesztés folyamata”) E. Goldratt egy lépéssorozatot fogalmaz meg a rendszer optimalizálására és kiegyensúlyozására:

1. lépés: Keresse meg a rendszer korlátait;

2. lépés: Döntse el, hogyan használja hatékonyan a rendszer korlátait;

3. lépés. Minden egyéb tevékenységet koordinál ezzel a döntéssel;

4. lépés: Növelje a korlátozás átviteli sebességét;

5. lépés Ha az előző szakaszban a szűk keresztmetszet megszűnt, akkor térjen vissza az 1. lépéshez.

A korlátok elmélete a logikai eljárásokra épülő módszerek kategóriájába tartozik, beleértve a JIT-t (Just in Time) és a TQM-et (Teljes minőségirányítás). Ezek a vezetési filozófiák sok tekintetben kiegészítik egymást. Bár tiszta formájukban nem nagyon alkalmazhatók projektmenedzsmentre. De ezen elméletek egyes elemeinek konvergenciája lehetővé teszi számunkra, hogy hatalmas lépést tegyünk e folyamat javításában.

A projekt megvalósításának késedelméhez, költségvetési túllépéshez és tartalomcsökkentéshez, és következésképpen az ezek végrehajtásából származó bevételek csökkenéséhez vezető fő ok a projekt megvalósítási tényezőinek és feltételeinek bizonytalansága. Egyébként E. Goldratt ezt az okot "Murphy"-nek nevezi, i.e. Murphy törvényei: "Whatevercangowrong, will" (bármi, ami elromolhat, biztosan el is romlik).

A gyakorlatban az emberek mindig arra törekednek, hogy ezt a bizonytalanságot figyelembe vegyék, és a műveletek időtartamának becslésekor védőhálót biztosítanak, amely E. Goldratt megfigyelései szerint elérheti a 200%-ot. Ennek ellenére sikeresen, i.e. határidőre és a tervezett jövedelmezőségi mutatók betartásával a projektek mindössze 1/3-a valósul meg.

A Murphy-törvények hatásának a következményeik kiküszöbölésének lehetetlenségéig történő erősítése a következőknek köszönhető:

1. Az előadók fókuszvesztése több feladat egyidejű végrehajtása és ellenőrzése miatt. A multitasking a munka időtartamának növekedéséhez vezet az egyik folyamatról a másikra történő „ugrás” miatt. L. Leach példát ad arra, amikor az előadó a nap folyamán egymás után három feladaton dolgozik, amelyek mindegyikének időtartama a folyamatosság függvényében egy hét. Három folyamat napi egyidejű végrehajtásával ezek időtartama három hétre növekszik, ami késlelteti a későbbi kapcsolódó feladatokat (1. ábra). Ezen túlmenően, a leállítás utáni folyamathoz való visszatéréshez időt kell hozzáadni, pl. részletek helyreállítása, különösen, ha a feladatot összetett szellemi munka kíséri;

1. ábra. A többfeladatos munkavégzés hatása a projekt egyetlen tevékenységének időtartamára

2. Hiba a projekt előrehaladásának mérésére használt ellenőrzési mechanizmusban. A hagyományos projekt előrehaladási jelentések tipikusan a következő mintát tükrözik: a munka első 90%-a az idő 10%-át, az utolsó 10%-a pedig a fennmaradó 90%-ot. Ebben a helyzetben lehetetlen időben felderíteni azokat a projektterületeket, ahol Murphy törvénye megnyilvánult, és ahol korrekciós intézkedésekre van szükség;

3. Diákszindróma: "Nincs hová sietni, ezért az utolsó pillanatban kezdjük." Ha az ember azt hiszi, hogy van elég ideje egy feladat elvégzésére, akkor eltűnik a motiváció a folyamat azonnali elindítására. A tartalék a munka megkezdése előtt kimerül, és a Murphy-törvény megnyilvánulása a jövőben nem kompenzálható, és ez a projekt késéséhez vezet;

4. A Parkinson-törvény működése: "a munka kibővül, hogy kitöltse a befejezéséig hátralévő összes időt." E. Goldratt megjegyzi: „Az egymást követő elemeknél az időbeli eltéréseket nem átlagoljuk. A késés kumulatív, míg az időnövekedés nem kumulatív. A határidőnél korábban elvégzett végrehajtó erről soha nem nyilatkozik, hanem intézkedik az elvégzett munka javítása és a terv szerinti eredmény elérése érdekében. A hivatkozásról linkre felhalmozódó késések eltérően jelentkeznek. Következmény: A projekt befejezési dátuma a késések összege miatt kitolódik.

Ezek a tényezők a vállalt biztosítás teljes igénybevételéhez vezetnek, függetlenül attól, hogy mekkora összegű, jóval a projekt befejezési dátuma előtt.

E hatások hatásának csökkentésére E. Goldratt a kritikus lánc módszer (CriticalChainProjectManagement – ​​CCPM) alkalmazását javasolta a projektmenedzsmentben. Az általános algoritmus megfelel a TOC korábban jelzett 5 lépésének.

A projekt korlátja, szűk keresztmetszete a kritikus út, i.e. a függő projektelemek leghosszabb sorozata, amelyeknek nincs lazasága.

A kritikus út időkorlátokon alapul, amelyeket kizárólag a feladatok technológiai összefüggései határoznak meg. Ez nem veszi figyelembe az elemek függőségét előadójuk szempontjából. Ha az erőforrás egy nem kritikus úton foglalt, és ezzel párhuzamosan a munkáját egy másik nem kritikus úton kell elvégezni, késleltetést vált ki, ami a kritikus útvonal megváltoztatásához vezet. Azok. még ha a projekt elemei technológiailag nem is kapcsolódnak egymáshoz, ugyanattól az erőforrástól függhetnek. A kritikus láncban figyelembe veszik az elemek kapcsolatait mind a technológia, mind a végrehajtó erőforrás tekintetében. E. Goldratt a leghosszabb láncként határozza meg, amely útvonalfüggő szegmensekből és erőforrás-függő szegmensekből áll.

A fő különbség a kritikus út módszer és a kritikus lánc módszer között, hogy a kritikus úton az egyes feladatokon belül figyelembe veszik a bizonytalanságot, a kritikus láncban pedig a projekt végén külön kiveszik (2. ábra). . Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy ha a projektnek nincs erőforrás (teljesítő) korlátozása, akkor a kritikus út és a kritikus lánc ugyanaz.

2. ábra. Kritikus út és kritikus lánc módszerek grafikus összehasonlítása

A kritikus út és a kritikus lánc módszereinek összehasonlítását számos mutató esetében az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

Kritikus út és kritikus lánc módszerek összehasonlítása

	Az összehasonlító jelző neve	Kritikus út módszer	Kritikus lánc módszer
	Meghatározás	A kritikus útvonal a függő projektelemek leghosszabb sorozata, amely nem laza.	Kritikus lánc - a projekt függő elemeinek leghosszabb sorozata, amely olyan szegmensekből áll, amelyek nem rendelkeznek lazasággal, figyelembe véve az erőforrások felhasználására vonatkozó korlátozásokat
	Statikus kényszer	A kritikus útvonal a projekt során változhat, az adott feladat tényleges befejezési dátumától függően.	A kritikus lánc nem változik a projekt megvalósítása során
	Fix dátumok	A kritikus útvonal határozza meg a projekt kezdési és befejezési dátumát.	A kritikus lánc csak a projekt befejezési dátumát rögzíti (a projektpuffer hozzáadása után). A projekt kezdetét egy nem kritikus feladat is meghatározhatja
	A feladatok időtartamának meghatározása	A feladatok időtartamát számítási vagy szakértői módszerrel becsüljük meg, figyelembe véve a korábbi negatív tapasztalatok alapján a "védőhálót"	A számítási vagy szakértői módszerrel meghatározott feladatok időtartama a korábbi negatív tapasztalatok alapján a "védőháló" figyelembevételével 50%-kal csökken
	A bizonytalanság számbavétele	Az egyes feladatok időtartamának meghatározásakor a bizonytalanságot közvetetten figyelembe veszik	A bizonytalanságot kifejezetten figyelembe veszik az ellátási pufferekben és a tervezési pufferekben
	Ütemezéskezelés	A projekt ütemterv szerinti megvalósítása érdekében minden egyes feladatot határidőre el kell végezni.	A projekt ütemterv szerinti megvalósításához szükséges a projekt védőpuffereinek ellenőrzése, amelyek elnyelik az egyes feladatok bizonytalansági együtthatóját.
	Ütemezési vezérlés	Az egyes feladatok kezdési és befejezési dátuma nyomon követhető. Minden késés befolyásolja a projekt befejezési dátumát, ezért ezeket gondosan figyelemmel kell kísérni	Az egyes feladatok kezdő és befejező dátuma nem kritikus. Gondosan figyelemmel kell kísérni a védőpufferek állapotát és fogyasztásuk aktivitását.
	A projekt előrehaladásának értékelése	A projekt előrehaladásának egy adott időpontban történő értékeléséhez a projekt egy adott szakaszának (mérföldkőnek) a befejezésének rögzített dátumát használják.	Egy adott projektszakasz (mérföldkő) minden befejezési dátuma lebegő. Az előrehaladás értékeléséhez elegendő meghatározni, hogy a szakasz befejezési stádiumban van-e, és elemzi a védőpuffer fogyasztását is, hogy jelezze a szakasz egy adott időpontra való befejezésének valószínűségét
	Az idő hiánya a nem kritikus utakon	A nem kritikus útvonalakon fennálló lazaság nem fontos, és nem követi nyomon.	A kritikus áramkör védelme érdekében a nem kritikus útvonalaknak táppufferekkel kell rendelkezniük, amelyek állapotát folyamatosan figyelik.
	Hozzáállás a multitaskinghoz	Az egyes folyamatban lévő projektek (feladatok) előrehaladása fontos, így az erőforrások felhasználása során megmarad a többfeladatos mód	Az erőforrások munkájában a multitasking más párhuzamos projektek (feladatok) megvalósításának késedelméig korlátozódik.

A projekt befejezési dátumának megbízhatóságát a CCPM-ben az ütemezéshez hozzáadott pufferek biztosítják, amelyek megvédik a kritikus láncot a Murphy-törvények hatásaitól.

A CCPM kétféle puffert feltételez:

Útvonal-egyesítési puffer, amely azon a ponton kerül hozzáadásra, ahol egy nem kritikus lánc találkozik a kritikus lánccal. Ez biztosítja a munka időben történő megkezdését a szakaszban a kritikus lánc részeként egy nem kritikus elem meghibásodása esetén;

A projekt végén elhelyezett projektpuffer. Lehetővé teszi a kritikus láncon megjelenő késések kompenzálását.

Egy projektben több lehetőség is lehet a kritikus lánc számára, attól függően, hogy milyen döntés született az erőforrásokért folytatott verseny megszüntetésére. Ez pedig optimalizálási probléma. De E. Goldratt nem tulajdonít különösebb jelentőséget az erőforrás-allokáció formájának, mivel hiányzik a projektben a bizonytalanság mértékét meghaladó „valódi különbség”, ami a lekötött pufferekben kialszik.

A két ház építésének egyszerű ütemezésének több lehetőségének összehasonlítása a munka 6 szakaszra bontásával azt mutatta, hogy a kritikus lánc módszer lehetővé teszi olyan ütemezés létrehozását, amely 16% -kal hatékonyabb lesz, mint a kritikus út módszere (lásd: 3., 4. ábra).

Három grafikon kritikus láncmódszerrel történő összehasonlításakor az értékek szórása az erőforrás-konfliktus kiküszöbölésének lehetőségétől függően nem haladja meg a 4%-ot, ami megerősíti E. Goldratt véleményét az optimalizálás hatástalanságáról, és lehetővé teszi bármilyen felhasználást. az erőforrás-kiegyenlítés formája a tervezés során.

Az összehasonlítási eredmények táblázatban jelennek meg. 2.

2. táblázat

A kritikus út és kritikus lánc módszerével előállított gráfok összehasonlítása

Név	Napok száma
Kritikus út módszer
Az erőforrások szintezése előtt
Igazítás után (két lehetőség - a beépített MS Project funkció használatával)
Kritikus lánc módszer
Igazítás az MS Project beépített funkciójával (1. lehetőség)
Kézi beállítás (2. lehetőség)
Kézi beállítás (3. lehetőség)
Grafikonok összehasonlítása kritikus lánc módszerrel
Összehasonlítás – 1. lehetőség / 2. lehetőség
Összehasonlítás – 2. lehetőség / 3. lehetőség
Összehasonlítás – 3. lehetőség / 1. lehetőség
A kritikus út módszer és a kritikus lánc módszer összehasonlítása (maximális értékek szerint)

Rizs. 3. Projekt ütemezése a kritikus út módszer szerint

Rizs. 4. Projekt ütemezése a kritikus lánc módszer szerint - 1. lehetőség

A vizsgálat eredményei alapján a következő következtetések vonhatók le:

Bármely rendszer teljesítménye, beleértve a valamint az építési és beruházási projektet a leggyengébb láncszem teljesítménye határozza meg, ami korlátozóként hat; egy építési projektben ez a kényszer a kritikus út;

A kötöttség, valamint a rendszer működésében rejlő bizonytalanság miatt a projektek túlnyomó többségében határidők elmulasztása, költségvetési túllépések, terjedelemcsökkentések tapasztalhatók;

A kritikus út módszer figyelembe veszi a projekt időkorlátját, de nem veszi figyelembe az erőforrás korlátokat (végrehajtókat), ezért az építési projekteknél a kritikus lánc módszer alkalmazása indokoltabb (16-os ütemterv javulás). % fel lett véve);

Az optimalizáló algoritmusok és módszerek hatékonysága kétséges, alkalmazásuk munkaigényes folyamat, amely nem javítja jelentősen az ütemezés eredményét (egy egyszerű példa 4%-ot meg nem haladó eltéréseket tárt fel az ütemezési lehetőségek között).

Ellenőrzők:

Bolotin S.A., a műszaki tudományok doktora, professzor, FGBOU VPO "SPbGASU", Szentpétervár.

Vatin N.I., a műszaki tudományok doktora, professzor, FGOU VPO "SPbSPU", Szentpétervár.

Bibliográfiai hivatkozás

Kotovskaya M.A. A GOLDRATT RENDSZEREK KORLÁTOZÁSÁNAK ELMÉLETE ÉS A KRITIKUS LÁNC MÓDSZERÉNEK JELLEMZŐI AZ ÉPÍTÉSI PROJEKTEK ÜTEMEZÉSE TERÜLETÉN // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2014. - 4. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (hozzáférés dátuma: 2020.02.01.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokra.

Akár a szolgáltatóiparban, akár az iparban, az IT-technológiában, a tervezésben vagy a marketingben dolgozik, a projektmenedzsment elengedhetetlen része vállalkozásának. Minden cég folyamatosan változik. Ahhoz pedig, hogy megbirkózzon a felmerült problémákkal és időben megoldja azokat, a változásokat projektként kell kezelnie.

Minden projektnek van célja, eleje és vége. Csak a projekt vége vezet új pénzkereseti lehetőséghez. A legfontosabb kérdés tehát az, hogy be tudjuk-e tartani a határidőt és az előirányzott költségvetésen belül? A projektmenedzsment hagyományos megközelítése így néz ki: a projektet külön feladatokra osztják, amelyekhez naptári kezdési és befejezési dátumot rendelnek. Egy jól megtervezett terv állítólag könnyen megvalósítható. De hogyan lehet ebben az esetben figyelembe venni az összes előre nem látható körülményt? Lehetséges-e hatékonyan projekteket kezdeményezni, tervezni és irányítani pusztán az intuíció alapján? Akkor hogyan lehet csökkenteni a kockázatokat? Ugyanakkor köztudott, hogy a jól megtervezett projektek is a megvalósítás során kikerülnek a költségvetésből és a naptári dátumokból.

Egy projekt menedzselése azt jelenti, hogy képesek vagyunk kezelni a bizonytalanságot. A projektek soha nem hasonlítanak egymásra, és mindig tartalmaznak valamilyen események valószínűségét. A modern piac azonban megköveteli, hogy a projekteket időben és teljes mértékben befejezzék. Ezért a legtöbb projekt megvalósításához nem elég a tapasztalat és a józan ész, hanem megfelelő projektmenedzsment módszertanra is szükség van.

A korlátok elmélete elvein alapuló kritikus lánc módszer lehetővé teszi a projektek bizonytalanságának hatékony kezelését. A projektpuffer eszköz segítségével időben tájékozódhat azokról a feladatokról, amelyek most késedelmet okoznak és veszélyeztetik a költségvetést. Ezen a szemináriumon olyan eszközt kap, amely lehetővé teszi a prioritások felállítását, a projekt tényleges feladatainak meghatározását és az erőforrások pontos elosztását.

A célközönség: többfeladatos környezetet kezelő menedzserek, projektmenedzserek, marketingesek, tervezők, informatikusok.

Cél: sajátítsák el a kritikus lánc módszert és a Scrumot a projektmenedzsmenthez.

Ezen a szemináriumon Ön:

• Ismerkedjen meg a TOC és az Agile megközelítéssel;
• mindent megtudhat a kritikus lánc módszerről és a projektmenedzsment Scrumról;
• megtanulják, hogyan kell megtervezni a projekt kritikus láncolatát és a scrum sprintet;
• megérteni, hogyan kell projektet kezelni a projektpuffer használatával;
• kész megoldásokat kapni a projekt bizonytalanságának kezelésére.

Szeminárium programja

1. nap. Projektkörnyezet és menedzsment magatartás a projektmenedzsmentben

1. Nemkívánatos jelenségek a projektekben: a határidők be nem tartása, a befejezési határidők ismételt elhalasztása, a költségvetés túllépése, a rohanás és a feldolgozás, a funkcionalitás és a specifikációk csökkentése, állandó erőforráshiány, verseny ezekért.
   • Problémák, amelyek akadályozzák a projektmenedzsmentet.
   • A szeminárium résztvevőinek projektmenedzsment jellemzői.
   • A projektmenedzsment környezet főbb jellemzői: bizonytalanság, multitasking, helyi teljesítménymutatók.
2. Tipikus viselkedés a projektmenedzsment környezetre: részletes projekt ütemtervek készítése, a kötelezettségek teljesítésének pontosságának figyelemmel kísérése a határidőkben, a projektek korai indítása végrehajtásra, „rossz” multitasking.
3. Bevezetés a TOS-ba. Alapelvek és feltételezések.
4. A tervezési környezet gyökérkonfliktusa.
5. Fő tévhitek a projektmenedzsmentben:
   • egy játék, amely bemutatja a multitasking hatását;
   • a hallgatói szindróma és a Parkinson-effektus tárgyalása.
6. Versenyelőny a projektkörnyezetben (időbeli megbízhatóság, minőségbiztosítás és költségvetési megfelelés).
7. A kritikus lánc (CCPM) fogalma és különbsége a kritikus út fogalmától.
8. Agilis filozófia. Scrum koncepció projektmenedzsmenthez.

2-3 nap. Kritikus lánc projektmenedzsment

1. Menedzsment beállítások és új teljesítménymutatók bevezetése, amelyek lehetővé teszik a projektekből származó bevételek dinamikájának megtekintését.
2. Multitasking csökkentése:
   • folyamatban lévő projektek egy részének befagyasztása;
   • a fennmaradó projektek végrehajtásának felgyorsítása;
   • leolvasztási projektek, ahogy az előzőek befejeződnek, "virtuális dob";
   • új projektek elindítása.
3. Eszközkészlet (a projekt teljes előkészítése az indításhoz):
   • projektek előkészítése a prioritásoknak megfelelően;
   • a projektek előkészítésére vonatkozó munkakör meghatározása;
   • a projektek késedelmes elindítása miatti ügyfelek elvesztésének kockázatának kizárása.
4. Tervezés:
   • jó PERT-tervek készítése;
   • kritikus lánc meghatározása a korlátozott erőforrások figyelembevételével, a projektpuffer fogalma, a betápláló puffer fogalma;
   • a projektportfólió szétválasztása.
5. Projekt végrehajtás menedzsment:
   • napi beszámolás a feladatok végrehajtásáról, kommunikációs kérdésekről;
   • a feladatok végrehajtásának és előkészítésének biztosítása a megállapított prioritásoknak megfelelően;
   • a korrekciós intézkedések kellő időben történő elfogadása a felső vezetés által;
   • a végrehajtási sebesség szabályozása a projektintegrációs ponton.
6. Az ügyfelek hibájából adódó projektkésések kiküszöbölése.
7. Megrendelések feladása alvállalkozókkal:
   • a munkavégzés ellenőrzése;
   • hatékony ösztönzők alkalmazása a vállalkozó által a határidőre történő teljesítés érdekében.
8. A projekt határidőre történő befejezésének megbízhatóságának értékesítése.
9. Munkaterhelés kontroll: az árbevétel növekedésétől függetlenül a cég mindig betartja a határidőket.
10. Folyamatos fejlesztési folyamat:
    • jelentés a késések okairól;
    • a késések okainak elemzése;
    • projektek kezdeményezése a teljesítmény javítására.
11. Teljesítmény bővítés:
    • a projektek késéséért felelős erőforrások azonosítása;
    • a szükséges munkaerő-források időben történő rendelkezésre állásának biztosítása.
12. Végrehajtás versenyelőny"korai szállítás":
    • "bónuszpiac" kialakítása;
    • bónusz ajánlat kidolgozása;
    • "korai szállítás" értékesítése;
    • a projekt gyors befejezése.
13. Projektmenedzsment szoftver TOC és Scrum számára.
14. A projektben a munka megszervezése Scrum módszer szerint:
    • a munka tervezése és rangsorolása;
    • Terméktulajdonos és Scrum Master szerepek
    • scrum ülések tartása;
    • retrospektívet tartva.
15. CCPM és Scrum módszerek megosztása.
16. Példák a kritikus lánc módszer és a Scrum alkalmazására különböző iparágak vállalkozásaiban.

Nincs tartósabb valami átmenetinél. A projektmenedzsmentben maga a projekt kicsinek, könnyen kezelhetőnek tűnhet. Ám a hétből hónap lesz, egy hónapból negyedév, égnek a határidők, és egy kis, ideiglenes projekt egy szörnyeteggé nő, amely felemészti az időt és az erőforrásokat.

Korábbi áttekintéseinkben már figyelembe vettünk különböző projektmenedzsment módszertanokat. Megismerkedhetsz a,, és.

Ma a következőkről fogunk beszélni:

• hogyan lehet megbecsülni és megjósolni a projekt idővonalát a semmiből a CCPM-ben?
• milyen szabályokat kell tudni a helyes időszámításhoz?
• Miért a kritikus lánc módszerét választja több száz sikeres vállalat?
• hogyan vezesse be a kritikus lánc módszert (CCM) a cégében?
• Hogyan valósíthatom meg a CCPM-et a Worksection szolgáltatás segítségével?

A módszertan eredete

A „kritikus láncmódszer” fogalma először hangzott el a könyvben. Eliyahu elődkönyvei külön ötleteket és technikákat mutattak be, amelyek később egyesültek a CCPM-be: a drum-buffer-rope method (DBR) módszertől a korlátozások elméletéig (TOC). Utóbbi végül az egyik legnépszerűbb projektmenedzsment módszerré alakult át.

A TOC (Korlátozások elmélete) egy projekt- és szervezetirányítási módszertan, amelyet Eliyahu Goldratt hozott létre. A TOC a rendszer kulcsfontosságú korlátainak megtalálásán és kezelésén alapul, amely meghatározza annak hatékonyságát.

A DBR (drum-buffer-rope) a megszorítások elméletének egyik módszere, melynek célja a rendszer kényszereinek "kiterjesztése", a termelés alárendelése a kényszer leghatékonyabb felhasználásának. Az állásidő ellen védő védőpuffert (puffer) tartalmazó korlátozási munkarend (dob) alkalmazására, valamint a munka időben történő termelésbe bocsátását szolgáló mechanizmus megszervezésére épül.

Goldratt, a korlátok elméletének megalkotója már 1997-ben felismerte, hogy a módszertan életben való megvalósításához a lehető legegyszerűbbnek és érthetőbbnek kell lennie. A felhasználóbarát megközelítés 20 évvel a korlátok elméletének megalkotása után eredményezte annak üzleti verzióját - CCPM – Kritikus láncú projektmenedzsment. És mivel minden új egy jól elfeledett régi, a CCPM hasonlónak bizonyult ugyanannak a Goldrattnak a TOC-jához és a PERT módszer. Utóbbit a projekt várható időtartamának, illetve annak bizonyos szakaszaiban a feladatok elvégzéséhez szükséges idő kiszámítására fejlesztették ki, és számos szervezetben alkalmazták módosítások során.

A PERT egyben módszer és hálózattervezési eszköz is. A módszer lehetővé teszi a feladatok időtartamának becslését 3 becslés alapján, azok további felhasználásával diagram felépítésénél.

Minden korábbi, a 20. század második felének eleje előtt kifejlesztett módszer elavult. A kritikus lánc módszer volt az első hatékony módszer projektmenedzsment a PERT fejlesztése után, és végül is 45 év telt el az utóbbi feltalálása óta!

A CCPM fejlesztése nem ért véget négy könyv megjelenésével, amelyek a módszertan alkalmazásáról beszélnek az üzleti projektmenedzsmentben. Évente több tucat projektmenedzsment könyv jelenik meg a polcokon, amelyek így vagy úgy a kritikus lánc módszert alkalmazzák (ajánljuk), és a Goldratt-módszer megalapítója által létrehozott brit Goldratt cég kínál szolgáltatásokat a projekt megvalósításához. CCPM a cégek projektmenedzsmentjében.

A projekt idővonalainak becslése a semmiből a CCPM segítségével

A projekt kritikus láncán (CC) való munka megkezdésekor nem lehet figyelmen kívül hagyni a feladatok időzítésének és a projekt egészének időtartamának értékelését.

A projektek ütemezésének kiszámítása nehezebb, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. Ha közvetlenül arra kéri az előadókat, hogy jelöljék meg a feladat átlagos befejezési idejét, akkor legjobb esetben is margóval jelzik az időt, legrosszabb esetben pedig biztosítják, hogy a feladat gyorsan elkészül, és feltárja a teljes projektet. egy ütésre.

A gyakori hiba elkerülése érdekében figyelembe kell vennie a következő szabályokat:

• Az időzítést ez alapján kell megbecsülni 100% művész letöltés. Ez egyrészt minden előadót jó formában tart, megelőzve az állásidőt, másrészt jelentősen csökkenti a projekt teljes időtartamát.
• a becsült idő egy részét kell rászánni pufferek- ezt a részt egy egyszerű séma szerint számíthatja ki: a teljes becsült idő felére csökken, és a második fele pufferré válik;
• az átlagos és a valószínű időbecslés közötti különbség szignifikáns legyen − 2-szeres vagy nagyobb tényezőt használjon(erről később). Ez segít elkerülni a formális különbségtételt különböző típusok időzítés, és hasznos a PERT módszer használatakor.

Kényelmes a PERT módszerrel kiszámítani egy projektben az egyes feladatok végrehajtási idejét és annak befejezését. De az időzítés alapján 3-szor (legjobb, valószínű és legrosszabb) nem tartalmazza a meghibásodások és késések lehetőségét. Ezek kezelésének legfontosabb eszköze a projektpuffer, amely az utolsó feladat befejezési dátuma és a projekt befejezési dátuma közé kerül. Így a kritikus lánc hossza, ami azt jelenti, hogy a projektidőt a CC-n belüli legelső feladattól a projektpuffer kezdetéig számítjuk.

A Worksection szolgáltatásban a számított határidők közvetlenül beírhatók a hozzárendelt feladatokba, illetve részfeladatokba.
Érdemes előre eldönteni, hogy a feladatokra határidőket jeleznek-e pufferrel vagy kapcsolódó feladatai lesznek a kezdési dátumok eltolódnak.

A projektpuffer mellett fontos figyelembe venni a feed puffer (útvonal-egyesítési puffer)- az az időhatár, amely a nem kritikus lánc munkaszakasza és a kritikus lánc keretein belüli munkaszakasz között helyezkedik el. Az ilyen puffer hossza jellemzően a nem kritikus áramkör hosszának 50%-a, amelyhez hozzáadják.

A PERT megfejtése, mint módszer és diagram

Ha a kritikus lánc módszerről beszélünk, nem lehet figyelmen kívül hagyni az egyik népszerű hálózattervezési módszert - PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Először a Polaris tengeralattjárón használták 1958-ban, hogy olyan ütemtervet készítsenek, amely több mint 3300 vállalkozót tartalmazott. Ez jól mutatja a PERT mint hálózattervezési módszer sajátosságait nagy (átlagosan 300-400 művelet feletti) projektek esetén.

A módszer szerint az egyes feladatok időtartamának vannak határai, amelyeket a statisztikai eloszlásnak megfelelően számítanak ki.

A lényeg az, hogy egyszerre 3 értéket használunk az egyes feladatok idejének becsléséhez:

1. optimista (legjobb);
2. várható (valószínű);
3. pesszimista (legrosszabb).

Minél hosszabb a projekt teljes időtartama, annál magasabb a hiba költsége: nő a változók száma, nő az időbecslések statisztikai hibája, és megjelenik a terv kulcselemeinek változásának kockázata. Ezeknek a problémáknak a megoldásához nézze meg a szörföst. Folyamatosan egyensúlyoz, hogy ameddig csak lehet, a hullám csúcsán maradjon a táblán. Nincs egyetlen helyes testhelyzet!

Ez ihlette az „utazó hullámtervezés” megalkotását. Tehát a Buns Landsdorp Mars One projekt a Mars gyarmatosítási projektjének időtartamát 22 évre becsülte - 2011-től 2033-ig. Mindegyik szakasz 1-2 évig tartott, és a projekt hivatalos honlapján szerepelt. Ám a feladatok megoldásában szerzett tapasztalatok hiánya és a projekt egyedisége oda vezetett, hogy a várható idővonal eltolódott. A projekt várható időtartama 24 évre nőtt!

Miért van szükségünk egyáltalán három teljes értékre? Ezeket a matematikai képletben használják egy művelet (projekt) súlyozott átlagos befejezési idejének becslésére:

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• ahol tE a művelet (projekt) ideje;
• tO az optimista (legjobb) idő;
• tM a várható (valószínű) idő;
• tP a pesszimista (legrosszabb) idő.

Mint minden számításnál, itt is előfordulhatnak hibák. A PERT módszer természeténél fogva alábecsüli a projektfeladat becsült időtartamát.
Ez azt jelenti, hogy minél több feladat van, annál több hibával találkozhat.

Ugyanezen okból az lenne a helyes szakértők bevonása a projektterületen, ami csökkentheti a projektidő három becslése közötti különbséget, és ezáltal a hibaarányt.

Így néz ki egy PERT diagram

A PERT diagram azokat a feladatokat ábrázolja, amelyeket a teljes projekt befejezéséhez el kell végezni. A következő elemekből áll:

• Nyilak- meghatározza az irányt az egyik feladattól a másikig, és jelezze az eseményeket, amelyeknek meg kell történniük;
• Szobák- az egyes feladatokhoz hozzá vannak rendelve;
• Napok/hetek/hónapok- mind az egyes feladatok alatt, mind a PERT-képlet alkalmazásának eredményei alapján, mind pedig egy horizontális ütemtervben vannak feltüntetve, amely meghatározza azt az időt, amelyen belül minden projektfeladat elvégzése szükséges.

Hogyan készítsünk működő PERT diagramot? Íme 4 egyszerű lépés:

1. Készítsen listát a mérföldkövekről (a projekt nagy részei) és a projekt mérföldkövein belüli feladatokról. Írja le ezeket feladatként a projektben.
2. Használja a PERT képletet az egyes események befejezéséhez szükséges idő meghatározásához. Adja meg a feladatok kezdő és befejező dátumát.
3. Határozza meg a feladatok közötti függőséget a hivatkozások létrehozásához. Vegye figyelembe a pufferzónákat.
4. A diagram vonalai olyan feladatokhoz érkezzenek, amelyek az előző befejezéséhez kapcsolódnak. Képzelje el a diagramot papíron vagy táblán egy csapatülésen.

Nem szükséges manuálisan ütemtervet készíteni - használhat speciális szoftvert (például).

A módszertan előnyei és hátrányai

A CCPM-nek, mint minden más projektmenedzsment módszernek, megvannak az előnyei és hátrányai. Az, hogy a vállalat céljainak eléréséhez használja-e vagy sem, a vállalat formátumától és méretétől, a nyújtott szolgáltatások vagy termékek körétől függ, vállalati kultúraés egyéb tényezők.

Miért alkalmazzák tehát az olyan cégek, mint az American Express, a Boeing Commercial Airplanes, a Ford Motor Company és a Heineken a kritikus lánc módszerét mindennapi munkájuk során?

A CCPM előnyei:

1. időben kiegyensúlyozott erőforrás-terhelés – a kritikus útvonal módszerrel ellentétben nem korlátozza a merev feladatsor vagy a szigorú tervezés.
2. időegységenként egy feladatot hajtanak végre - ez egyaránt tekinthető plusznak (nincs a feladatok átfedésének veszélye) vagy mínusznak, mivel az elvégzőre fokozott követelmények vonatkoznak a feladatok és a feladatláncok közötti gyors váltáshoz.
3. könnyű felismerni a felmerülő késéseket és a projektek határidőinek megzavarásával kapcsolatos fenyegetéseket - a puffereknek (projektpufferek, erőforrás- és időpufferek, valamint egy betáplálási puffer) köszönhetően a projektmenedzser képes „megvédeni” a projekt befejezési dátumát a feladatok eltéréseitől.
4. az erőforrások kritikus feladatokra való összpontosítása – lehetővé teszi a projekten belüli erőforrásokért folyó verseny megszüntetését.
5. mentesíti a Parkinson- és Murphy-törvények hatásai alól a projekt olyan betegségeit, mint a "diák szindróma", a többfeladatos munkavégzés alkalmazása.

A 2017-es Eurovízió esetében a rendelkezésre álló források elegendőek a költségvetési költségek jelentős megtakarításához. Tehát a helyszín a Nemzetközi Kiállítási Központ, amelyet 2002-ben nyitottak meg. Tökéletesen illeszkedik a nagyszámú nézőt vonzó televíziós műsor jelenlegi koncepciójába.

Tehát a kritikus láncmódszer minden pluszjához van egy mínusz.

A CCPM hátrányai:

1. megnövelt projektvégrehajtási idő - ez az időpufferek rovására történik, hiszen a kritikus lánc módszer alkalmazásakor a kulcs a teljes projekt befejezési dátuma, nem pedig egy külön feladat elvégzésének határideje. A legtöbb esetben minél tovább tart egy projekt befejezése, annál magasabb a költség.
2. megnövekedett követelmények a projektmenedzser képesítésével szemben - a CCPM sikeres végrehajtásához nem elég néhány könyv elolvasása, gyakorlatra és alapos tanulmányozásra van szükség a papíron. Nem nélkülözheti egyik sem.
3. a kritikus láncmódszer terjedelmessége „száraz” formában - a CCPM tervének elkészítésekor tucatnyi tényezőt kell figyelembe vennie: feladatok, határidők, pufferek és még sok más. Még ha a projektmenedzser rendezi is ezeket a bonyolultságokat, hogyan mutassa meg a menedzsmentnek, hogyan működik ez valójában? Hiszen az eredeti terv azzal fog változni további fejlődés projektet. A projekt fő célja pedig nem a terv (bár részletezett) megvalósítása, hanem a megfogalmazott célok hatékony elérése.
4. az egyes projektekhez külön csapatok kialakításának szükségessége abból fakad, hogy nem lehet egy erőforrást egyszerre több különböző projektben felhasználni. Ezzel kapcsolatban Oded Cowen, a TOC nemzetközi szakértője megjegyezte, hogy az MCC alkalmasabb nagy projektek és vállalkozások számára, különösen a telekommunikációs hálózatok telepítése, a repülőgépek javítása és újrafelszerelése, valamint a következő generációs termékek fejlesztése területén. vezeték nélküli technológiák.

Milyen projektmenedzsment kérdésekről nem beszélnek a projektmenedzserek?
Négy akadály minden szervezet életében, amelyen minden projektmenedzser átmegy – vagy feladja, és a projekt nem ér el a végső szakaszba.

• "Diák szindróma" - minél több időt szánnak a feladat elvégzésére (beleértve a biztonsági hálót is), annál később kezdi el a személy elvégezni ezt a feladatot. Az a vágy, hogy egy feladat elvégzését az utolsó pillanatra halasszuk, a halogatás, a lustaság és a rosszul átgondolt irányítás magyarázza. Ez utóbbi ellen a feladat elvégzésére fordított idő korlátozásával lehet küzdeni.

• A multitasking több feladat egyidejű elvégzése, amely általában a tervezett határidők elmaradásához, vagy az elvégzett munka minőségének romlásához vezet. A Utah-i Egyetem Pszichológiai Tanszékének kutatása szerint a Földön élők mindössze 2%-a képes hatékonyan többfeladatos feladatot végezni. Az American Psychological Association pedig megjegyezte, hogy a feladatok közötti folyamatos váltás akár 40%-kal csökkenti a termelékenységet, mintha sorban végezné el őket.

• Parkinson-törvény - a munka mennyisége általában nő, hogy kitöltse a végrehajtására szánt időt.

• Murphy törvénye – Ha valami rossz történhet, az meg fog történni. A tudatalatti is tud Murphy törvényéről, ezért a projekt résztvevői időtartalékkal és a feladat teljesítésének határidejének többszöri meghosszabbításával igyekeznek bebiztosítani magukat.

Alternatív nézet: A kritikus lánc módszer (CCPM) és a kritikus út módszere (CPM) közötti különbségek

Főbb különbségek a kritikus lánc módszer és a kritikus út között:

1. a CPM-ben a kritikus útvonal "idealizált" karakterrel rendelkezik, a CCPM-ben az útvonal az erőforrás korlátok figyelembevételével épül fel.
2. a CPM fő feladatai a projekttervezés, a legfontosabb feladatok meghatározása; A kritikus lánc módszer fő feladata a projekt lehető leggyorsabb befejezése, figyelembe véve az erőforrások korlátait.
3. A kritikus út módszere a projekt idővonalának előrejelzésén, míg a CCPM a munka időtartamának kezdeti bizonytalanságán alapul.
4. a kritikus út módszer alkalmasabb egy termék megjelenésének időzítésének meghatározására, a CCPM pedig olyan projektekre, amelyeknél már ismert a határidő.
5. A kritikus út módszer egy merev feladatsoron, míg a kritikus lánc módszer rugalmas tervezésen alapul.

A CCPM-ben két szigorúan rögzített határidő van termék bevezetési és megjelenési dátumai(a projekt átadása). A fejlesztés és a feladatlánccal végzett munka a módszer fő célja. A kritikus lánc a projektfeladatok sorozata. Maga a projekt megvalósítása ezek végrehajtásától függ. A kritikus út hossza és a projekt befejezési dátuma a feladatok nagyságától és a megvalósításukhoz szükséges erőforrásoktól függ. Ebben a CCPM hasonló a CPM-hez (ezért olyan gyakran összekeverik őket): leghosszabb láncút - kritikus .

Lawrence Leach az On Time and On Budget: Critical Chain Project Management című könyvében figyelmeztet egy gyakori tévedésre. A menedzserek gyakran az eredetileg felépített kritikus láncot használják a projektvégrehajtás megszorításainak alapjaként. Helyesebb lenne az elsődleges lánc alapján újat építeni, már az erőforrások korlátait is figyelembe véve.

Virtuális kritikus áramkör
tulajdonságai hasonlóak a szokásos lánchoz.
Fontos, hogy a feszültség állapotában is erősek maradjunk.
Az egyes láncok erősségét meghatározzák
a leggyengébb láncszem erőssége.
Ha több tonnás terhet akasztunk fel egy láncra, ahol az egyik láncszem fából van, a többi pedig a legerősebb titánból, akkor jobb, ha elköltözünk,
mert a következő másodpercben leesik.

A legszembetűnőbb példa arra, hogy a gyenge láncszem tönkreteszi az egész projektet, a No Man’s Sky számítógépes játék. Egy teljes marketingkampány indult érte, a 2014-es és 2015-ös E3 nagy játékkiállítások időpontjaihoz kötve. Erős láncszemei ​​voltak a No Man's Sky Game Release kritikus láncának, amely távollétében magas pontszámot szerzett a projektnek a sajtóban. és a "Legjobb eredeti játék" és a "Legjobb indie játék" címet még megjelenés előtt. Az egyik kritikus linkek tervdokumentum megalkotása volt, és amint látható negatív visszajelzés a termék piacra kerülése után a leggyengébb.

Unalmas játékmenet, nem eredeti ötletekés egy karcsú játékkoncepció eltemette a siker reményét. És még egy erőteljes marketingkampány, a reklámok megrendelése a legnagyobb szakkiadványokban és a jó grafikai tervezés sem mentett meg a teljes piaci kudarctól. Így a gyenge láncszem – a tervdokumentum (a fejlesztés alatt álló számítógépes játék részletes leírása, a projekt cselekménye és lényege), a játékprojekt alapjainak megalapozása – szétrobbant, és az egész lánc összeomlott, értelmét vesztve.

A No Man's Sky példája ezt mutatja A lánc erősségét a benne lévő leggyengébb láncszemek határozzák meg. A feltételes láncnál is működnek a való élet szabályai: erősítsd meg a gyenge láncszemet, és a kritikus lánc életképessé válik. Mire való?

Működésbe lép korlátok elmélete (TOC), amely megerősíti a kritikus lánc módszert. A TOC egyik szabálya, hogy egy projekt annyi munkát végezhet, amennyit lehetővé teszi a lánc leggyengébb láncszemének létrehozását. Egyszerűen fogalmazva, a munkát a leggyengébb láncszem erejének megfelelően kell elkezdeni.

A No Man's Sky esetében, miután a dizdokat a leggyengébb elemként határozták meg, két út állt a fejlesztők rendelkezésére:

• a terhelés újraelosztása és az erőforrások mennyiségének növelése a fejlesztési dokumentum elkészítéséhez;
• csökkentse a marketingkampányokra és más, az erőforrások nagy részét igénybe vevő linkekre fordított erőforrások mennyiségét.

Senki sem vitatja az egyes projektek egyediségét: a célok, a határidők, a források, az újdonság foka, a cég léptéke minden esetben eltérő, és lehetetlen az egyetlen helyes, 100%-ban működő sémát megalkotni.

Gyakorlati lépések készletét kínáljuk az MCC egyedi projekttervezésben való használatához. Akkor is hasznosak lesznek az Ön számára, ha már találkozott a CCPM-mel a projektmunka során. Ha az Ügyfélközpont új az Ön számára, a részletes ellenőrzőlista alább található. Segítségével könnyen elkészíthető a kritikus lánc módszerrel projektterv diagram.

7 gyakorlati lépés:

1. Magyarázza el a projekten dolgozó csapatnak, hogy mennyire fontos megvédeni a feladatok időtartamát és az erőforrás-becsléseket a menedzsmenttől. Sajnos a feladatok kaotikus és gyors végrehajtása látványosnak tűnhet, de nem hatékony, és valódi katasztrófává válhat a projektvezető számára.
   A Worksection-ben hozzárendelheti az egyes csapattagok jogait, így csak a PM szabhat meg határidőket és költségvetést, de ezt csak a teljes csapattal történt egyeztetés és jóváhagyás után írja elő.
2. Szüntesse meg az erőforrásokkal való versengést a terheléselosztással. Ennek köszönhetően megszűnik a feladatok közötti erőforrás-váltás szükségessége is.
   Figyelje meg az egyenetlen terhelést megteheti az Emberek lapon, ahol megtekintheti, hogy az egyes előadóknak hány feladata van.
3. Terv nem függő feladatok minden más feladattól kezdve a projekt befejezési dátumától az elejére!
   A beépített Gantt-diagramon megadhatja, hogy mely feladatok kapcsolódnak egymáshoz és melyek függetlenek másoktól.
4. Az erőforrás-elérhetetlenségi probléma végleges megoldásához adjon hozzá erőforráspuffereket a kritikus lánchoz.
   A Címkék segítségével megadhatja, hogy egy feladathoz mely erőforrások szükségesek, és szabályozható a terhelés a feladatlistában.
5. Helyezzen be egy tervezési puffert a projekt végén a szabadidő felhalmozásához (a teljes kritikus lánc hosszának körülbelül 50%-a).
   Adja meg a projekt vagy a gyökérfeladat nevében. A feladatot beállíthatja a "Projekt végleges / átadása" és a kezdési dátumot az összes feladat utáni naphoz rendelheti. plusz tartalék idő. Ugyanerről a dátumról tájékoztatni kell az ügyfeleket.
6. Számítsa ki és rendezze el a betáplálási puffereket minden olyan útvonalhoz, amelytől a kritikus áramkörök függnek.
   Ezt a feladatok kezdési és befejezési dátumának beállítása előtt kell megtenni.
7. Dolgozzon ki egy munkasémát az előadók teljesítményének nyomon követésére a feladatok elvégzése során. A lehető leggyorsabban kell dolgozniuk, és nem késleltetniük kell a munka eredményének kézbesítését annak befejezése után.
   A Jelentések részben kiválaszthatja a Személyek szerint formátumot, és nyomon követheti az elvégzett feladatokat egy kiválasztott időszakra vonatkozóan.

ELLENŐRZŐ LISTA a 2017-es Eurovízió és a Lockheed projektek példáján

A projektterv kritikus lánc formájában a semmiből való elkészítése nem egyszerű feladat, de ha van egy ellenőrző lista az optimális CC-útvonal kiválasztásához, minden könnyebbé válik. Ha te lennél a legnagyobb nemzetközi Eurovíziós Dalfesztivál szervezője Ukrajnában, mit kellene tenned a CCPM szerint?

1. Határozza meg a projekt befejezéséhez szükséges összes feladatot.

Ez számos nagy blokk (reklám, műszaki támogatás, biztonság), amelyek számos kisebbre oszlanak: reklámozás - SMM-en, rádiócsengő felvételek, tematikus TV-műsorok kiadása; technikai támogatás - a művészek versenyzőinek elemzéséhez, szakemberek felkutatásához és kiválasztásához, egységes technikus hálózat létrehozásához; biztonság - a rendőrség és a honvédség tájékoztatására, utcalezárások tervezésére, fémdetektoros pontok szervezésére.

2. A kialakított feladatokat építse logikai láncba, időtartamként az átlagértéket adja meg.

Ha az Ön csapata felelős az Eurovíziós Dalfesztivál szervezéséért, akkor Ön megnyerte az állami pályázatot, és elegendő tapasztalattal rendelkezik az egyes feladatok átlagos időtartamának meghatározásához. Körülbelül egy hétig tart tehát a rendőrség és a nemzetőrség eligazítása - a konfliktushelyzetek színvonalas tanulmányozásával, elméleti előadásokkal, de nagyjából 8 órát vesz igénybe az utcák lezárása a megnyitó ünnepsége alatt.

3. Jelölje meg a kezdeti forrásokat - előadók, pénzügyek, anyagi és technikai bázis. A legtöbb cégnek van egy szakértőbázisa, akikkel kapcsolatot tart fenn.

Ezért először az Aréna technikai támogatásával foglalkozó szakemberek felkutatása és kiválasztása a már meglévő lista szerint történik. Igénylés előtt frissítenie kell az anyagi, műszaki és pénzügyi alapot, hogy megértse, milyen szakembereket, milyen mennyiségben és milyen feltételekkel vonzhat.

4. Azonosítsa a lehetséges erőforrás-ütközéseket – minél kevesebb az erőforrás, annál több ilyen konfliktus fordulhat elő a projekt élettartama során. A feladatok elvégzésének határidejének megváltoztatásával teljesen megszabadulhat az erőforrás-ellentmondásoktól. Az egymáshoz kapcsolódó feladatok ebből eredő láncolata az erőforrásokkal és határidőkkel kritikus jelentőségű lesz.

A csapatodban az Eurovíziós önkéntesek két koordinátora 900 önkéntest irányít. Sőt, mindegyik gyakran két szektorban dolgozik. Egy ilyen erős emberi erőforrás rosszul átgondolt felhasználása zűrzavarhoz és alacsony hatékonysághoz vezethet. Ezért logikusabb a műszakok ütemezése, amely szerint az önkéntesek egy része mindig szabadon marad, és bekapcsolódhat a "sürgősségi" vagy kisebb aktuális feladatok megoldásába, például csomagok kialakításába. szuvenír termékek külföldi delegációknál sajtóakkreditációs dokumentumok ellenőrzése stb.

5. Dolgozzuk át a kapott láncot, csökkentve az időtartamot a maximumra. Ez a sémában a feladatok prioritásának és sorrendjének megváltoztatásával érhető el.

Véletlenszerűen szervezhet eligazításokat az Eurovíziós önkénteseknek: elsősegélynyújtás, evakuálás, beszélgetés angolul stb. De amikor a feltételek közül választasz, akkor már „az angol nyelvtudást középfokúnál nem alacsonyabb szintre” helyezed. És ha nem minden önkéntes kommunikál közvetlenül a külföldi delegációkkal, akkor lehet, hogy mindenkinek meg kell mentenie egy ember életét. Ezért előnyben részesítjük az általunk kötelezővé tett elsősegélynyújtási képzéseket, és eltávolítjuk a beszédtanfolyamból a „kötelező” státuszt, amivel automatikusan 2 nap szabadul fel a kritikus láncban.

6. Adjon hozzá egy projektpuffert a projekt élettartamának végén (a teljes CCPM időtartamának legfeljebb 50%-a).

Kanyarodjunk el az Eurovíziótól. A Lockheed, amely a polgári repülés területén repülőgépek gyártására specializálódott, úgy dönt, hogy új pilóta nélküli repülőgép-projektet indít a távol-keleti forró pontok légifotózására. A projekt időpontja elég egyértelmű - 2017. február 19. Miután kidolgozott egy tervet a kritikus lánc módszerrel, megérti, hogy 1 év 3 hónap elegendő egy kísérleti prototípus elindításához.

Figyelembe véve az esetleges technológiai újításokat, a prototípus nyilvántartásba vételével kapcsolatos bürokratikus problémákat és a projekt újszerűségét a polgári légi közlekedésben, érdemes 9 hónapos projektpufferrel kiegészíteni. Ennek eredményeként tiszta 2 évet kap, amely alatt magabiztosan biztosíthat egy működő, és ami a legfontosabb, egy biztonságos prototípust, amelyhez megkapja a szükséges tanúsítványt.

7. Győződjön meg arról, hogy minden feladat szükséges a végső cél eléréséhez.

A Lockheed politikája a belső működés széles körű nyilvánosságra hozatala, nem utolsósorban a vállalat megismertetése és vonzóbbá tétele a potenciális részvényesek számára. De ha katonai rendelésre fejlesztünk egy drónt légi fényképezéshez, akkor nincs szükség a „Reklám” feladatblokkra a végső cél eléréséhez. A jövőben, amikor a készüléket civil igényekhez igazíthatja, ez a feladatblokk aktuálissá válik. Ugyanez vonatkozik a tervezési döntésekre is.

8. Biztonsági pufferek hozzáadása – ugyanaz a mechanizmus, mint a tervezési pufferben, csak egyetlen kritikus lánchoz, nem a teljes projekthez. Ez egy légzsák vezetők és csapatok számára, akik szoros határidőkkel dolgoznak.

Világos példa arra, hogyanmegmenti a projektet a határidők elmulasztásától

A drónon a Lockheed több részlege is részt vesz, amelyek mindegyike külön repülőgép-egységért felelős. Feladataik egy közös kritikus lánc keretein belül történő ellátásához működik a 6. szakasz szabálya - a kritikus lánc időtartamának 50% -os biztonsági puffere külön csomópont létrehozásához pilóta nélküli jármű megóvja a projektet az idő múlásával kapcsolatos problémáktól.

9. Ellenőrizze, hogy az eredményül kapott kritikus láncban vannak-e hibák, erőforrás- és időütközések.

A Habrahabron egy 7 fős plusz-mínusz két fős csapat számít optimálisnak. És ha 30 van belőlük, mint a Lockheed projektben, hogy létrehozzanak egy drónt? És ha több mint 1000, mint az Eurovíziós előkészítő projekt esetében?

Pénzügyi, tárgyi és technikai erőforrások, pufferek és egyéb változók behelyettesítésével a képletekben a hiba valószínűsége jelentősen megnő. Éppen ezért a nagyvállalatok az új vezetési módszerek bevezetésekor coachokat vagy egész csapatokat vonnak be, akik a kritikus út és a lánc módszerei alapján oktatják a projektmenedzsmentet, illetve általában a TOC-t.

Kettős ellenőrzés még nem avatkozott bele semmilyen tervbe (még akkor sem, ha a kritikus láncban több nap is van rá), és nem kell beszélni arról, hogy mennyi erőforrást takarít meg, ha korán észlelik a hibát.

Kritikus lánc projektmenedzsment terv

A kritikus láncterv az információcsere alapja, melynek köszönhetően a kritikus láncon belüli cselekvések nem csak a projektvezető, hanem a terv többi végrehajtója számára is egyértelműek.

A projektmenedzsment terv a következőket tartalmazza:

1. a projekt tartalmának részletes leírása- a projekt sajátosságainak, jelentőségének, céljának megértése nélkül lehetetlen színvonalas munkatervet készíteni ennek a projektnek az irányítására.
2. munkalebontási struktúra a projekt végrehajtásához- egy pilóta nélküli jármű létrehozásához légi fényképezéshez és videózáshoz az egyszerűsített hierarchia így néz ki: először meg kell alkotnia az eszköz koncepcióját, majd végre kell hajtania az összes szükséges számításokatés csak ezután készítsen prototípust. Ha megváltoztatja a sorrendet, a projekt soha nem éri el a logikus végét.
3. a hierarchikus struktúrán belüli feladatok elvégzéséért felelős személyek listája- ez egy projektmenedzser, a cég meghatározott részlegei, szakemberek, akiket kiszerveznek.
4. projekt ütemezése a kritikus lánc módszer szerint.

A nagy projektek sajátossága a terv kiegészítéséhez vezet. Az azonnali kritikus láncon (projekt ütemezése összehangolt erőforrásokkal) mellett hozzáteszik:

• külön tantárgyi tervek a biztonság, ellátás, létszám stb. Az ISO 21500:2012 projektmenedzsment nemzetközi szabványban ezeket „tárgycsoportoknak” is nevezik. A Lockheed által épített drón esetében az érdemi beszerzési terv tartalmazza majd azokat a folyamatokat, amelyek szükségesek a drón kiszervezési szolgáltatásainak és elektronikus vezérlőrendszereinek beszerzéséhez, valamint a beszállítókkal való pályázati szintű interakciók menedzseléséhez és a megkötést követő azonnali kommunikációhoz. szerződések.
• ajánlások a projektben történő információcserére, a jelentéstételre, a dokumentáció elosztására és jóváhagyására vonatkozó szabályok - ehhez például szabványos jelentési űrlapokat hoznak létre a nagyvállalatoknál.
• specifikációk és szabványok– külföldi delegációk étkeztetésének előkészítése esetén ezek lehetnek higiéniai és higiéniai, valamint higiéniai és járványellenes szabályok, vállalkozásokra vonatkozó előírások Vendéglátás. Fontosak mind a büféasztalnál az élelmiszerbiztonság, mind az étkeztetés választásának alapjául szolgáló pályázati feltételek betartása szempontjából.
• változáskezelési terv- gondoskodik arról, hogy mindenki ugyanazon projektmenedzsment-terv alapján, azonos tartalommal és azonos termékkövetelményekkel dolgozzon.

A projektmenedzsment terv a következő feladatok megoldásában segít:

1. a tervezési munka irányának meghatározása
2. a terv alapjául szolgáló indulási feltételek és beállítások rögzítése
3. a kiválasztási eredmények nyomon követése, ha különböző lehetőségek vannak
4. kommunikáció kialakítása a projekt résztvevői között
5. azon kritériumok meghatározása, amelyek alapján a menedzsment, a projektmenedzser és maguk a résztvevők képesek lesznek ellenőrizni és elemezni a projektet.

A projektmenedzsment-tervek módszereinek és javasolt struktúráinak nagy száma ellenére egy dolog továbbra is közös: a projektben résztvevők követésének fontossága a jelenlegi, jóváhagyott tervváltozat szerint.

Cégkritikusok

Minden projektmenedzsment módszerhez elengedhetetlenek a sikeres esetek, amelyek meghatározzák a jövőbeni sorsát. Tekintsük a leghíresebbet a kritikus lánc módszerével.

Tonebetsu folyóparti árvízvédelmi projekt, Sunagogumi (Japán)

A projektet eredetileg legkorábban ősz közepén tervezték befejezni, de a CCPM segítségével két hónappal korábban - augusztus első felében - fejeződött be. Ennek köszönhetően Tonebetsu teljesen felfegyverkezve teljesítette a tájfun szezont. És nem csak a megerősített partok miatt: a kritikus lánc módszerének másik előnye az volt, hogy folyamatosan tájékoztatják a helyi közösségeket és kormányokat a fejleményekről.

A vállalat arra ösztönözte a kormányt, hogy támogassa a projektmenedzsment koncepciójának emberközpontú megközelítését. 2007-ben ez a kezdeményezés a közmunka reformjával együtt indult, amely 2009-ben állami támogatást kapott lakossági kezdeményezéssé.

Hűtőszekrények és klímaberendezések szállítása, Danfoss

egy nemzetközi cég, amely hűtőszekrényeket és klímaberendezéseket értékesít több mint 100 országban. Mint minden növekvő vállalat, a Danfoss is szembesült a klasszikus „menedzsment” problémákkal: improduktív többfeladatos munkavégzés, a projektek állapotának és prioritásainak megértésének hiánya. Mindez az áruk hosszú és tarthatatlan szállítási idejéhez vezetett. Az ügyfelek hűsége rohamosan csökkent, és a cégnek döntést kellett hoznia.

A választás helyesnek bizonyult. 2 éven keresztül - 2015 elejétől 2016 végéig - a Danfoss az esetek 91%-ában tudta biztosítani a határidőre történő áruszállítást. 2016-ban a céghez egyetlen vevői panasz érkezett szállítási problémák miatt. Az új Danfoss módszertannal dolgozva az Exepron projektmenedzsmentjét alkalmazták.

A projektek új, magas szintre emelése, Radianz

Miután 2000-ben létrehoztak egy céget - egy pénzügyi szolgáltatási hálózatot -, a vezetőség azonnal egy rosszul működő csapattal találkozott. Egyes szakembereket a kockázatok elmélete vezérelte, mások a termék tiszta értékesítésére koncentráltak. A Radianz projektek nagyfokú bizonytalansággal és összetettséggel jártak, így a sikerhez meg kellett találni az ilyen körülményekhez ideális projektmenedzsment módszertant.

Mark Steven, a Radianz üzleti tervezési igazgatója a következő feladatokat jelölte meg:

1. a vállalat összes projektjének állapotáról szóló jelentések egyértelmű megjelenítése;
2. a kulcsfontosságú erőforrások felhasználásának tervezési képessége különböző projektekben;
3. a projekt eredményessége és sikerének okai közötti kapcsolat nyomon követésének képessége, hogy elképzelésünk legyen a fejlesztés és javítás további módjairól.

Kezdetben Mark kiválasztotta és kifizette a kritikus lánc módszertanával foglalkozó szakemberek képzését, akik később kidolgoztak egy programot az MCC-nek a vállalatba való bevezetésére három szakaszban - 2001 márciusától 2002 szeptemberéig.

Az első szakaszban két pilot projektben alkalmazták a módszert, a másodikban további hat projekttel bővült, 2002 őszére pedig 35 projekt egyidejű indításakor alkalmazták a kritikus lánc módszert.

Ennek eredményeként:

• a projekt hatékonysága 50%-kal nőtt;
• a vállalat tevékenységeiről és egyedi projektjeiről világos vizuális jelentés készült;
• lehetővé vált a projekt sikere és kudarcai, valamint azok okai közötti kapcsolat nyomon követése;
• különféle statisztikák kialakítása, amelyek elősegítették a vállalat teljesítményének javítását.

2016-ban a Radianznak több mint 900 alkalmazottja van, éves bevétele pedig 250 millió dollár.

Alkalmazások és bővítmények

A kritikus lánc algoritmus szoftver nagyban megkönnyíti a projektmenedzserek és feladatvégrehajtók munkáját a projekteken belül.

Alkalmazások vagy bővítmények használata előtt hasznos lesz megtanulni, hogyan építsünk fel kritikus láncot a régi módon – manuálisan. Először is, jobban megérti, hogyan kell használni a speciális szoftverek különböző funkcióit, és mit ad az áramkör felépítéséhez, másodszor pedig képes lesz arra, hogy kitalálja, honnan származnak a programok használatának váratlan eredményei.

Ukrán felhőszolgáltatás projektmenedzsmenthez és csapatok együttműködéséhez a kritikus lánc mentén. Nagyon kényelmes a digitális és tervezőirodák számára.

A CCPM számára a következőket tartalmazza:

• az egyes csapattagok rakodási feladatainak ellenőrzése (személyek szerinti szűrés), elkerüli a leállásokat és a kollégák túlterhelését
• időrendi kapcsolatok kiépítése a feladatok között Gantt-diagramon keresztül
• határidők kitűzése a biztonsági pufferek figyelembevételével
• feladat prioritásait
• a feladatra fordított erőforrások kényelmes kiszámítása: idő, pénz, alkalmazottak.

Az Edrow Max programmal nemcsak a kritikus láncmódszerrel, hanem a kritikus útvonallal is készíthet diagramokat - a nulláról való rajzolással vagy beépített sablonok használatával.

Ítélet

Mindegyik projektet bizonyos paraméterek jellemzik: cél, időtartam, erőforrások, újdonság foka. De a fő feladat a megfelelő tervezés: célok kitűzése, erőforrások meghatározása, mind emberi, mind anyagi, feladatok megszervezése a projekt számára.

A kritikus lánc módszert a nagy projektek menedzselésére hozták létre, amelyek előadói száma és formátuma nem garantálja a projekt 100%-os időben történő befejezését. A feladatok rangsorolásával, az erőforrások kiosztásával és az időpufferek hozzáadásával a CCPM jelentősen csökkentheti a projekt megvalósításának teljes idő- és erőforrásköltségét.

Mi az a korlátozási rendszer?

(Theory of Constraints, TOC) az egyik legnépszerűbb koncepció a szervezetek irányításában, amelyet Dr. Eliyahu Goldratt dolgozott ki az 1980-as években. Fő módszertani jelentése a szervezeti rendszer kulcsfontosságú korlátozójának (kereskedelmi vagy nem kereskedelmi) megtalálása és kezelése. Ez a korlátozó egésze határozza meg a szervezet hatékonyságát.

Ha a rendszerben kis számú tényezőre növeljük a hatást, akkor a legnagyobb hatást érjük el ahhoz képest, ha a legtöbb problémás területen egyszerre lépnénk fel. A TOC az a menedzsment terület, amely a leginkább korrelált folyamatok felgyorsításával állandó profittermeléshez kapcsolódik. Igaz, emlékezni kell arra, hogy a gyorsulás nem nőhet folyamatosan. Ezért a korlátok elméletének lényege, hogy azonosítsa azokat a korlátokat a rendszeren belül, amelyek szükségesek a termék minőségének stabilan tartásához. magas szint a profit növelése érdekében. A TOC módszertana lehetővé teszi bizonyos logikai eszközök alkalmazását, amelyek végső soron feltárják a korlátokat és a mögöttük rejlő vezetői ellentmondásokat. Fontos szempont a megoldások TOC módszerrel való megvalósításának egyszerűsége és praktikussága. A konkrét üzleti feladatok megvalósítására való fókuszálás 2-3 hónap alatt valósul meg. A kölcsönösen előnyös együttműködésre való orientáció növeli a munkavállalók ösztönzését.

A korlátozások tipológiája

A TOC-t széles körben használják a menedzsmentben, a tervezésben és a termelési szervezet.

A korlát nem csak egy jelző, amely blokkolja a rendszer növekedési vágyát, hanem olyan is, amely hatékony ellenőrzés mellett „új szintre emeli” a rendszert. A rendszer jelenlegi és kívánt állapota közötti különbség arra ösztönzi a szervezet vezetőit, hogy a korlátozások keresésén keresztül keressék a növekedési lehetőségeket. A kapacitás, a piac mérete (megrendelések), az átfutási idő példák a meglévő korlátozásokra.

A korlátozás típusai:

Teljesítménykorlát- a rendszer által igényelt erőforrás alulkihasználása egy további termék létrehozásához időegységenként.

Piaci volumen korlátozás- a piaci várakozások kihasználatlansága, amivel a rendelések növekedését lehet fokozni.

Határidő- a rendszer válaszidejének a piaci igényekhez való kihasználatlansága, ami végső soron az ügyfelekkel szembeni kötelezettségek teljesítésének képtelenségéhez, valamint az üzleti kapacitás növekedéséhez vezet.

A rendszermenedzsment lépésről lépésre történő megvalósítása megkötéseken keresztül

A rendszer megkötéseken keresztüli kezelésének alapvető lépései meglehetősen világosak és praktikusak:

1. lépés. Rendszerkorlátozások keresése.

2. lépés Döntések meghozatala arról, hogyan lehet maximalizálni a rendszerkorlátok felhasználását.

3. lépés A rendszer "korlátlan" elemeinek alárendelése a meghozott döntéseknek.

Ezek a lépések lehetővé teszik a rendszer vezérlését, és növelik annak kiszámíthatóságát és megbízhatóságát. Ennek a három lépésnek az alkalmazása már folyamatban van kezdeti szakaszban A TOC bevezetése jelentős mennyiségű hulladékot küszöbölhet ki a munka során.

A lényeg az, hogy a rendszer stabil állapotban legyen, ami lehetővé teszi a K+F összpontosítását a további növekedés és profitmaximalizálás érdekében. Ehhez a következő lépéseket kell alkalmazni:

4. lépés A rendszer korlátainak kiterjesztése azáltal, hogy "oldja a stresszt", amit ezek a korlátok okoznak. Ezt növekedéssel érik el termelési kapacitás(ha korlátozott), további megbízások felvétele (ha a piac korlátozott) és a rendelés teljesítésére fordított idő csökkentése.

5. lépés A korlátozások eltávolításakor vissza kell térnie az 1. lépéshez, és tovább kell keresnie a korlátozásokat. Fontos, hogy az első négy lépés után ne legyen tehetetlenségi nyugalom.

A kényszerről kényszerre való átállás szervezeti instabilitáshoz vezethet. A rendszer összes elemének leigázását igénylő 3. lépés az egész rendszer viselkedését úgy építi fel, hogy az maximálisan támogassa a terveket és a döntéseket. Ennek a lépésnek a keretein belül fogalmazódnak meg a viselkedési szabályok és eljárások, valamint a napi irányítás mechanizmusai.

A korlátozási szint változásai azonban hatással lesznek ezekre a mechanizmusokra, szabályokra és eljárásokra. Ezért javasolt a stratégiai korlát azonosítása, és bizonyos módon javítani a teljes rendszer működését. Ez lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy ugyanarra a korlátra összpontosítson az eredmények elérése érdekében.

következtetéseket

Így a korlátok elmélete egy gyűjtemény vezetői döntések termékpromóciós rendszer szervezése, projektmenedzsment, osztályok irányítása és ellenőrzése, valamint új stratégiai döntések generálása.

Ez a módszertan eszközökkel látja el a szervezetet a növekedéshez szükséges négy kulcskérdés megválaszolásához:

• Min kell változtatni? - A kulcsprobléma azonosítása.
• Mit kell változtatni? - Egyszerű gyakorlati megoldások kidolgozása.
• Hogyan biztosítható a reform? - Együttműködés a megoldások megvalósításához szükséges szakemberekkel.
• Mi hozza létre a folyamatos fejlesztési folyamatot? - Mechanizmusok bevezetése a leginkább fejlesztésre szoruló területek megtalálására.

További cikkek ebben a témában megtalálható portálkönyvtárak.

Az évek alatt rendszerszemléletű A rendszerfejlesztés három fő kérdéssel foglalkozik: a problémával, a megoldással és a megoldás megvalósításával. A Korlátozások elmélete (TOC) gyakorlati megoldásokat kínál a rendszerek fejlesztésére az irányítás kulcsfontosságú területein. Az egyik ilyen terület a projektmenedzsment. Ennek a cikknek az a célja, hogy javítsa a projektmenedzser azon képességét, hogy komplex és stresszes környezetben tudjon projekteket menedzselni.

Egy olyan környezet szinkronizált menedzselésének sikere, ahol sok projektet hajtanak végre egyidejűleg, két globális tényezőtől függ: a jó professzionális projektmenedzserek elérhetőségétől és az alkalmazott projektmenedzsment módszertől.

Ebben a cikkben egy megoldást szeretnénk megvizsgálni a projektek kezeléséhez a következő módszer szerint: Kritikus lánc» ( angol Kritikus láncú projektmenedzsment, CCPM). A "kritikus lánc" nevet azért választották, hogy hangsúlyozzák a megközelítések közötti különbséget CBT távol a hagyományos kritikus út módszerétől. Megoldás CBT a teljes projekt időben történő befejezésére összpontosít. Holisztikus, mert a projekt egészét veszi figyelembe, nem pedig az egyes feladatokat elszigetelten. Ez logikus, mert a Gondolkodási folyamatok segítségével koncepcionális keretet tudunk adni a megoldáshoz. TOC. Ez kölcsönösen előnyös, mert figyelembe veszi és támogatja a kulcsfontosságú érdekelt felek fontos igényeit.

A projektek, mint egyfajta tevékenység több mint ezer évesek. Némelyikük olyan fenséges építményeket eredményezett, amelyek joggal tekinthetők a világ csodáinak. A projektmenedzsment jelentősége azonban csak a huszadik század második felében vált ennyire nyilvánvalóvá. A projektekbe fektetett idővel és pénzzel kapcsolatos igények uralkodóvá váltak. A projektmenedzsmentet szakmává változtatta. A hivatalos "kezdet" a Nautilus, az 1950-es évek elején az első nukleáris tengeralattjáró építésének diagramjának kidolgozása és felhasználása. Elengedhetetlen volt, hogy ezt a kritikus projektet egy bizonyos időn belül befejezzék. Tervezési és irányítási módszerhez HETYKE használta a fogalmat angol, CPM, kritikus út módszer). Később ez vált a projektmenedzsment uralkodó megközelítésévé. Elképesztő, hogy a projektmenedzsment alapelvei továbbra is ugyanazok, mint 60 évvel ezelőtt, annak ellenére, hogy a projektek túlnyomó többsége nem valósul meg időben, a költségvetés és az eredeti előírások szerint.

USMC – Nehézgépek karbantartási bázisa – Albany, GA, USA

TOC megoldások bevezetése 2001-ben a "Critical Chain" projektmenedzsmenthez és a "Drum-Buffer-Rope" termelésirányításhoz.

Megvalósítási célok:

• Növelje az áthaladást (áteresztőképesség);
• Csökkenteni a költségeket;
• Csökkentse a folyamatban lévő munka mennyiségét (WIP);
• Csökkentse a javítási munkák ciklusát;
• Az esetek 90+%-ában tartsa be a munkarendet.

A bázisvezetés által a hivatalos bemutatón bemutatott megvalósítási eredmények:

13. ábra Az amerikai tengerészgyalogság nehézgépeinek karbantartásán alapuló TOC megoldások megvalósításának eredményei.

Oded Cowen, a Goldratt Schools nemzetközi igazgatója,

Elena Fedurko, a Goldratt Schools regionális igazgatója Oroszországban és az orosz nyelvű régiókban

Megtekintve: 4673