A szervezettség kulcsfontosságú a stratégiai partnerségekben. Oroszország stratégiai partnere. Oroszország és India

angol stratégiai szövetség) a kölcsönös előnyök (szinergiahatás) megszerzését célzó erőforrás-együttműködés és a vállalatok tevékenységének összehangolása formáinak elterjedt elnevezése. Az S.p. középpontjában a cégek vezetésének együttműködésében rejlik a kölcsönös fővárosi részvétel, a termelés fejlesztésében és diverzifikációjában fennálló stratégiai érdekek egybeesése, az értékesítési piacok bővítése, új piacokra lépés stb. S.p. magában foglalja a részt vevő cégek tevékenységének összehangolását. Az együttműködés elmélyülésének és az erőforrások összevonásának mértéke szerint a következőket különböztetjük meg. az S.p. formái: az egyik cég személyzetének képzése egy másik cég szakemberei által új termelés fejlesztése céljából; megállapodás a termékek előállításáról, összeszereléséről és átadásáról (visszavásárlási – visszavásárlási – kompenzációs ügyletek); szabadalom engedély alapján történő átruházása; megállapodás közös marketingkutatásról; partnerség felmérési munkában, K+F-ben és koprodukcióban. A stratégiai partnerek hazai és külföldi cégek közül választhatók. Ugyanakkor partnerré válnak mind az azonos méretű, mind a méretükben és piaci lefedettségükben eltérő cégek. Gyakran S. p. egy hatékony mód kis cégeknek (különösen a fejlett technológiával foglalkozóknak), hogy egyedi termékükkel új piacokra lépjenek. Az S. p. gyakori formája. - vállalkozói hálózatok, amelyek résztvevői rövid és hosszú távon is összehangolják tevékenységüket. Az S.p. fontos formája. vannak az ún. technológiai parkok (tudományos városok), amelyek keretében a tudomány, a high-tech termelés, a modern számítógépes infrastruktúra és a szakképzés kölcsönhatása valósul meg.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Voronyezsi Állami Egyetem

Voronyezsi mérnöki technológiák, Oroszország

Stratégiai partnerség: előnyök és fejlesztési irányok

Suyazova G.A.

A fejlesztési stratégia több megoldást is tartalmaz. Az egyik a stratégiai szövetség vagy stratégiai partnerség, globális szinten pedig bármely ország együttműködése egy másik, erősebb és nagyobb országgal közös gazdasági és stratégiai célok elérése érdekében. A partnerség olyan együttműködést jelent, amely a legjobb eredményeket produkálja, összehasonlítva a hagyományos tranzakciókkal. stratégiai partnerség gazdasági kommunikáció

Napjaink változó gazdaságában a stratégiai partnerségek lehetővé teszik az államok számára, hogy komoly versenyelőnyt teremtsenek azáltal, hogy hozzáférnek a partner erőforrásaihoz és képességeihez, nevezetesen: piacokhoz, technológiákhoz, tőkéhez és emberekhez. A csapat létrehozása lehetővé teszi, hogy a folyamatban résztvevők összességében bővítsék erőforrásaikat, képességeiket, és ebből sokkal gyorsabban és hatékonyabban növekedjenek, terjeszkedjenek.

A hagyományos együttműködési típusokhoz képest a stratégiai partnerség a legmagasabb szint. A partnerek hasonló értékekkel, nemzeti érdekekkel rendelkeznek, és felismerik a kétoldalú kereskedelem fejlesztésének és az együttműködés elmélyítésének szükségességét. Az együttműködés stratégiai jellege érdekében olyan gazdasági, politikai, társadalmi nemzetközi környezet jön létre, amely hozzájárul a kölcsönös kiegészítéshez, a verseny, valamint az országon belüli, partnerrel együttműködő gazdálkodási formák kialakításához. Annak ellenére, hogy egyes országok a rövid távot preferálják, a stratégiai partnerség mégis hosszú távú jelenség. Ez lehet kétoldalú és többoldalú szinten is. A többoldalú stratégiai együttműködés stratégiai szövetségek vagy szövetségek létrehozását foglalja magában. Ilyen szövetségnek tekinthető például a NATO és az EU.

A stratégiai partnerségek számos előnnyel járnak.

Először is, a kereskedelmi és befektetési akadályokat leküzdjük a külföldi piacokra való belépéskor. Ez lehetővé teszi a nemzetközi import és export fejlődését. Másodszor, az állam hozzáfér pénzügyi források, termékek, partner technológiák. Ez új piacokat hoz létre a termékek számára és új termékskálát a vásárlók számára. Az előnyök közé tartozik a márka megerősítése a piacon a partnercsatornákon keresztül, a K+F költségeinek és kockázatainak csökkentése, a technológiai szabványok meghatározása és a termékek e szabványoknak megfelelő gyártása.

A stratégiai együttműködést szervezeti és konstruktív lépésekkel kell erősíteni.

Először is javítani kell a stratégiai partnerekkel folytatott politikai párbeszédet a bizalomépítés és a konfliktusok megelőzése érdekében. Egy másik fontos lépés a kölcsönös befektetések ösztönzése a gazdaságba.

Szükséges a katonai és haditechnikai együttműködés elmélyítése a stratégiai partnerekkel megállapodások aláírásával, az interregionális együttműködés elmélyítése a stratégiai partnerekkel, valamint mérlegelni kell a kereskedelmi missziók létrehozásának lehetőségét.

Az is fontos, hogy erősödjön Információs támogatás stratégiai együttműködés fejlesztése, kétoldalú megállapodások elfogadása az információcsere területén. A széles körű lakossági támogatáshoz szükség van a partnerországok életének megismerésére az interneten, a televízión és a rádión keresztül.

Természetesen nem teljesen igaz az a kijelentés, hogy a stratégiai partnerség csak hasznot hoz. Itt vannak gyengeségek. Először is, a stratégiai szövetség résztvevőinek kulturális különbségeiből adódó konfliktusok jelentősen gyengíthetik a vállalatok közötti együttműködést, és hátráltathatják a partnerségek létrejöttét. Vagy a megosztott döntéshozatal időigényes, elhúzódó lehet, és túl sok kompromisszumhoz vezet. És végül, az államot nagy a veszélye annak, hogy partnere túlterheli. Ebben az esetben nem további fejlődés kizárt.

De általánosságban elmondható, hogy a megfelelő partnerségi taktikával a stratégiai partnerségek előnyei felülmúlják annak hátrányait és veszélyeit.

Az ilyen típusú együttműködés, mint stratégiai partnerség jelentősen fejlődött, de az elmúlt években jelentősen megváltozott. A hagyományos közös formákban rejlő egyetlen taktikai célokat felváltották a globális stratégiák, megváltoztak a partnerségek kialakításának nézetei és megközelítései. A stratégiai partnerségre úgy kell tekinteni, mint a cél elérésére, a versenytársak tiszteletben tartása által befolyásának kiterjesztésére. A tervezés és a kommunikáció a sikeres stratégiai szövetségek kulcsfontosságú elemei.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A stratégiai szövetségek lényege, okai, szerveződésük főbb típusai. Az e szövetségekben részt vevő vállalatok közötti együttműködés előnyei és fejlesztési irányai. A regionális integráció fogalmai és modelljei a FÁK-országokban.

absztrakt, hozzáadva: 2013.01.14


Az univerzális célcsoportok nemzetközi szövetségeket hoznak létre. A stratégiai szövetségek állami szabályozása Oroszországban és külföldön. A világ legnagyobb M&A és Renault-Nissan piacainak disztribúciója. Határon átnyúló tranzakciók 2010-2015

bemutató, hozzáadva 2015.12.15


Összehasonlító elemzés a köz-magán társulás (PPP) intézete Oroszországban és külföldön. Használati javaslatok külföldi tapasztalatállami-magán partnerségi projektek megvalósításában Oroszországban. A PPP-mechanizmusok alkalmazási köre Oroszországban.

teszt, hozzáadva 2016.09.23


Az Európai Unió kialakulásának története, világgazdasági helyzete. Az Oroszország és az Európai Unió közötti politikai interakció tartalmának és kilátásainak átfogó elemzése. Az államok közötti stratégiai partnerség kiemelt területeinek megalapozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.15


A Stratégiai Partnerség Kétoldalú Bizottsága a vezető ukrán-amerikai nemzetközi szervezet, amelynek tevékenysége a két ország közös gyakorlatának megvalósítására irányul. Az USA-ból származó Spivpratsya az elsődleges tényező Ukrajna szuverenitásának megőrzésében.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Megállapodás a Transz-Pacific Partnerségről, annak lényegéről, tartalmáról, céljairól és célkitűzéseiről. A világ szabályai közötti ütközés valószínűsége kereskedelmi szervezetés a Transz-Pacific Partnerség. Lehetséges kihatások a többoldalú kereskedelmi szabályozásra.

teszt, hozzáadva 2016.09.23


A fejlesztés igénye szociális partnerség ban ben nemzetközi kapcsolatok. Megvalósításának mechanizmusa a felek közötti partneri interakció módszereinek és eszközeinek összessége. Partnerországok az oktatás területén, tudományos és műszaki együttműködésük.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2012.01.30


Az országok közötti kölcsönös együttműködés stratégiája az ukrán kormányválságra és az európai biztonsági új architektúra kialakítására az Észak-atlanti Szerződés Szervezete (NATO) határain. A transzatlanti stratégiai partnerség jellemzői, az orosz agresszió szabályozása.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Az Európai Unió csúcstalálkozóinak lényege a „Skhіdnogo partnerség” erejével. A demokrácia földjén való terjeszkedés sajátossága, az emberek jogainak és szabadságainak biztonsága, a társadalmi és gazdasági tábor javulása. Grúzia tevékenységének elemzése a Pivdenny gázfolyosó mentén.

cikk, hozzáadva: 2017.11.09


Svájc az áruk és szolgáltatások világpiacán. Az ország versenyelőnyének tényezői a világpiacon. Egy ország életciklusának négy szakasza M. Porter szerint. rövid leírása színpadi termelési tényezők, befektetés, innováció, gazdagság.

A szövetségalakítás kérdése nagyrészt közös a menedzsment és a gazdasági gondolkodás számos modern modern irányzatában. A neoinstitucionalizmus megalapítói (R. Coase, R. Posner, O. Williamson és mások) eredetileg hozzájárultak a megoldáshoz. A stratégiai szövetségek eredményességét a tranzakciós költségek csökkentésének előfeltételeinek megteremtésében támasztották alá.

A menedzserek azzal érvelnek, hogy a szövetségek racionális alternatívát jelentenek a hagyományos és sok esetben terméketlen hierarchikus kötelékekkel és kapcsolatokkal szemben. Ez kiemeli eredetük és működésük hálózati jellegét, amely a stratégiai szövetségekben immanens, a cégek közötti interakció kontrasztos és egyben bizalmi jellegén alapuló. A hálózati struktúrák, például a szövetség előnyeiről és pozitív hatásairól szóló tézist azonban gyakran nem támasztják alá tényleges érvek és számítások, vagyis a szövetségeket eleve hasznosnak ismerik el a résztvevők számára.

Vannak olyan ítéletek, amikor a hálózati szövetségeket szembeállítják a vegyes vállalatokkal, bár véleményünk szerint a vállalati struktúrák életének ezekben a szervezeti formáiban több a hasonlóság, mint a különbség, és képesek gyorsan átalakulni egyikből a másikba.

A szövetségek szervezeti és vezetési potenciálja jelentős, és még nem került megfelelően felmérésre, ezért nem mindig használják ki gyakorlati tevékenységek cégek. Osztjuk azt az álláspontot, hogy az integrált vállalati struktúrák (ICS), komplex, bürokratikus és konzervatív formációk részvétele a vállalati struktúra egészére mozgósító, ösztönző hatást gyakorolhat, ezáltal kiküszöbölve.

Bolshakov A. V. Stratégiai szövetségek létrehozásának irányítása orosz cégek- M, 2007, 22-24.

stratégiai sodródásának veszélye a leépülés és az irányítási rendszer hatékonyságának csökkenése felé. Hiszen az ICS (corporate center) meghatározó láncszemének egyik fő feladata az egész társaság integritásának megőrzése, a centrifugális tendenciák fenntartása. Ebben a helyzetben a vállalati központ (a stratégiai szövetségek előnyeinek aktív kihasználása mellett) a következő kulcsfontosságú funkciókat látja el: pénzügyi és egyéb erőforrások modulálása és újraelosztása; más üzleti struktúrák szövetségei hálózatának tevékenységének koordinálása, amelyek különböző BKR-ek tagjai. A BKR domináns láncszeme megszabadulhat a megterhelő rutinfeladatok megoldásától, amelyek a BKR struktúráihoz tartozó stratégiai szövetségek koordináló irányítási szervei, így a leányvállalatok és az unokák hatáskörébe kerülnek. Ugyanakkor az utóbbiaknak is célszerű kölcsönösen előnyös szövetségeket kötni mind a magukhoz hasonló struktúrákkal, mind a nem egyforma méretű, magon kívüli stb. Ez a körülmény befektetési szempontból vonzóvá teszi ezen struktúrák hálózatát.

tanulmányozni és elemezni kell elméleti alapja stratégiai szövetségek létrehozása. Fontos tisztázni a „stratégiai szövetség” fogalmát, azonosítani a létrehozásának indítékait, és osztályozni a stratégiai szövetségek típusait. Ezenkívül célszerű meghatározni a stratégiai partnerségek jellemzőit a vállalati egyesülések más formáihoz képest, valamint meghatározni a stratégiai szövetség keretében a vállalatok közötti interakció hatékonyságának értékelésére szolgáló módszereket. A fentiek mindegyike megteremti a szükséges elméleti alapot az alkalmazott problémák megoldásához. kezelési kérdésekálnévképzés az elemzés tárgyával és alanyával kapcsolatban.

Meg kell jegyezni, hogy belül ez a tanulmány a "stratégiai szövetség", "stratégiai partnerség", "kölcsönös szolgáltatásnyújtás konzorcium", "stratégiai unió" fogalmak azonosak vagy azonos sorrendűek lesznek, annak ellenére, hogy egyes szakértők megpróbáltak látszólag elvtelen különbségeket találni őket. Azokban az esetekben, amikor ezek a különbségek befolyásolják az interakció minőségét és eredményeit, megfelelő fenntartásokat kell tenni.

Az elvégzett elemzés megállapította, hogy a szakirodalomban meglehetősen sokféle megközelítés létezik a „stratégiai szövetség” kifejezés tartalmának meghatározására. A részletes kidolgozottság és a gyakorlati alkalmazhatóság szempontjából emeljük ki a legáltalánosabbakat és legjelentősebbeket.

Például a „Strategic Management” című népszerű tankönyvben Arthur Thompson Jr. és Lonnie Strickland amerikai szerzők a következő megfogalmazást adják: a stratégiai szövetségek olyan együttműködési megállapodások, amelyek túlmutatnak két vállalat közti szokásos megállapodásokon, de nem terjednek ki a vállalkozások egyesülésére, ill. törvényesen alapított vegyesvállalat létrehozása. Ez a definíció elég jónak tűnik általános jelleg, nem rögzíti egyértelműen annak jeleit, hogy egyes társasági entitásokat a stratégiai szövetségek szervezeti és jogi formájához rendelnek.

J. David Hanger és Thomas L. Whelen szerint a stratégiai szövetség két vagy több vállalat vagy üzleti egység partnersége, amelyet minden résztvevő számára fontos stratégiai célok elérése érdekében hoztak létre. Itt hangsúlyossá válik a célmeghatározó funkció prioritása, amely az üzleti unióban résztvevők közös erőfeszítésével valósul meg.

Bernard Garrett és Pierre Dussage francia tudósok saját, részletesebb és értelmesebb meghatározást javasoltak. Stratégiai szövetség alatt több olyan önálló vállalkozás összefogását értik, amelyek ahelyett, hogy önállóan cselekszenek, vagy az egyesülés, felvásárlás útján, egymás szellemi és anyagi erőforrásait felhasználva kívánnak valamilyen termelést folytatni vagy projektet megvalósítani. Az amerikai kutatókkal ellentétben a francia tudósok a vegyesvállalat létrehozását a stratégiai partnerségi megállapodás megvalósításának egyik típusának tekintették.

Mark Douma, holland kutató a stratégiai partnerség fogalmának értelmezéséhez járult hozzá eredetileg. Véleménye szerint a stratégiai szövetség a függetlenséget megőrző cégek közötti szerződésen alapuló ideiglenes kapcsolat. Ezek a kapcsolatok arra irányulnak, hogy csökkentsék az egyes partnerek stratégiai céljainak megvalósításával kapcsolatos bizonytalanságot a projektek koordinálásával vagy közös megvalósításával a vállalatok tevékenységének egy vagy több területén. A partnerek mindegyike jelentősen befolyásolhatja a szövetségen belüli stratégiai menedzsmentet. A résztvevők egyenlő arányban fedezik a létrejövő stratégiai szövetség költségeit, profitot kapnak és megosztják a kockázatokat.

Így annak ellenére, hogy az első stratégiai partnerségek már a hetvenes években létrejöttek, még mindig nincs egységes megközelítés a szövetségek lényegét illetően. Ráadásul sok gazdasági szótárból maga a „stratégiai szövetség” kifejezés hiányzik.

A kérdések egyik kiadványában stratégiai vezetés, Philippe Lasserre francia szakember a következő definíciót kínálja: a szövetség két vagy több vállalat képességeinek egyesülése annak érdekében, hogy növeljék a szövetségüket. versenyelőnyés/vagy új üzleti egység létrehozása nál nél feltétele e társaságok stratégiai függetlenségének megőrzése. "A stratégiai partnerségek F. Lasserre szerint különféle jogi formában jöhetnek létre: a hosszú távú szerződés aláírásától a vegyes vállalat létrehozásáig.

A. V. Bolshakov a stratégiai szövetségek megkülönböztető jegyeit (tulajdonságait) foglalta össze hasznosságuk kritériuma szerint. A pozitív tulajdonságok kiemelésre kerülnek: a partnerek függetlensége, a meghozott stratégiai döntések megfordíthatósága, a személyzeti alkalmazkodás problémájának hiánya, a tranzakciós költségek megtakarítása, a partnerek közötti bizalom. Semleges tulajdonságok jelennek meg (szerződéses jelleg, a szövetség későbbi átalakulásának relatív hasznossága fúziós/akvizíciós ügyletté. A negatív tulajdonságokat is megnevezik: több vezető központ jelenléte, a következmények kiszámíthatatlansága, instabilitás, törékenység szervezeti struktúra, az együttműködés és a verseny kombinációja .

Ez a fajta elemzés hasznos, de elmélyíthető a kockázati fok megállapítása irányába: a szövetségek magas kockázatúak, közepes kockázatúak, alacsony (elfogadható) kockázatúak. A stratégiai szövetségek ezen az alapon történő besorolása lehetővé teszi az alternatív lehetőségek közül a megalapozottabb választást.

A szövetségi megállapodások, amelyeket néha kooperatív megállapodásoknak is neveznek, vállalatok és üzleti egységek között jönnek létre, amelyek folytonosságot alkotnak a gyenge és távolitól a nagyon erős és zártig. Ennek a témának egy érdekes fejleményét tartalmazza R. Keiter munkája 1 . Érvelése szerint a szövetségek típusai a szolgáltatási konzorciumoktól, a vegyes vállalatoktól és a licencszerződésektől az értéklánc-partnerségekig terjednek. Sematikusan ez a beállítás így néz ki a következő módon(1. ábra).

Rizs.

Sajnos ez a véleményünk szerint gyümölcsöző ötlet nem valósult meg. Ez különösen igaz azokra a partnerségekre, amelyek szerkezetükben és tevékenységük jellegében összetettek a Porter értékláncaiban.

A közölt információk strukturálása és általánosítása érdekében célszerű táblázatos formában bemutatni (1. táblázat). Így vizuálisan is megjeleníthető a stratégiai szövetség fogalmának meghatározásához a szakemberek szemléletbeli különbsége a jellemző vonások több szempont szerint történő kiemelése szempontjából.

Amint az a bemutatott táblázatból látható, a leghomályosabb és legpontosabb a stratégiai szövetség megfogalmazása, amelyet A. Thompson és L. Strickland „Stratégiai menedzsment” című tankönyvében mutat be. Nem határozta meg a társaságok egyesülésének célját és az eléréséhez szükséges eszközöket. Meghatározás J.D. Hanger és T.L. Whelena is meglehetősen felületesnek tűnik.

A másik három vizsgált tanulmányban bemutatott megközelítések közötti fő különbség a vállalatok stratégiai partnerség keretében történő összevonásának céljának meghatározásában mutatkozó eltérés. Tehát B. Garrett és P. Dussage a projekt megvalósítását nevezi célnak, míg M. Douma a közös megvalósítást.

Kanter R. M. Collaborative Approach: The Art of Alliances. // Harvard Business Review, 1994. július - augusztus, 96-108.

projektek, mint a stratégiai célok megvalósításának eszköze. Véleményünk szerint M. Dome álláspontja ebben a kérdésben logikusabb, hiszen így vizuálisan és ésszerűen nyomon követhetjük az ok-okozati összefüggést az asszociáció motívumai és a célok elérését szolgáló eszközök között.

A stratégiai szövetségek jellemzői, kritériumai

Asztal 1

A stratégiai szövetség jelei	A. Thomnson- L. Strickland	J.D. akasztó, T.L. Nál nél fogság	B. Garrett, P. Dussage	M. Douma	F. Lasserre
karakter kölcsönhatás akció	Együttműködési megállapodás	partnerség	Unió számos vállalkozások	Ideiglenes szerződéses jogviszony	Unió lehetőségeket
Szervezet- tsonno- jogi a nyomtatvány	Nincs jogi személy	Nem meghatározott		Nem meghatározott	Különféle, beleértve a közös vállalatot is
A vállalatok – a szövetség tagjai – függésének mértéke	nincs felcímkézve	nincs felcímkézve	Megőrzés függetlenség	Megőrzés függetlenség	Megőrzés függetlenség
A társulás célja a szövetségen belül	Nem meghatározott	Stratégiai célok elérése	Végrehajtás	Stratégiai célok megvalósítása	A versenyelőny növelése
Célelérési eszközök	Nincs megnevezve	A résztvevők közös erőfeszítései	Egymás szellemi és anyagi erőforrásainak felhasználása	Közös végrehajtás projektek	Unió lehetőségeket

A belsőleg konzisztens megközelítések kombinációjának szöveges elemzése és alkalmazása eredményeként a stratégiai szövetség alábbi definícióját javasoljuk, amely pontosabban feltárja annak lényegét, céljait és a stratégiai partnerségi sémák tervezési jellemzőit.

Tehát a stratégiai szövetség két vagy több vállalat közötti megállapodáson alapuló hosszú távú kapcsolat, amelynek célja a résztvevők számára kitűzött stratégiai célok elérése pénzügyi, technológiai és egyéb erőforrások összevonásával közös projektek megvalósítása során, ill. más típusú együttműködés egy vagy több tevékenységi területen. A szövetség különböző jogi formában jöhet létre, amennyiben a résztvevő társaságok stratégiai függetlensége megmarad.

Fontos megjegyezni, hogy a gyakorlatban a stratégiai partnerségi megállapodások általában nem írnak elő konkrét együttműködési módszereket vagy felelősségi köröket a szövetségben részt vevő vállalatok számára. Ebből a szempontból rendkívül fontos magas szint a partnerek egymás iránti bizalma a nem szabályozott együttműködésben.

Mint ismeretes, a világgazdaság növekvő globalizációs folyamatainak eredményeként a különböző országok vállalatai egyre gyakrabban lépnek kapcsolatba egymással. Közös végrehajtás kutatás, gyártási, marketing és egyéb programok lehetővé teszik az üzleti vállalkozások számára, hogy gyorsan elsajátítsák az új technológiákat és meghódítsák a világpiac egyes szegmenseit. A vegyesvállalatok létrehozásának célja a termelési volumen, a termékek minőségének és a vállalatok versenyképességének növelése a monopóliumellenes jogszabályok követelményeinek megsértése nélkül. M. Anokhina és N. Seredina szerint a stratégiai szövetség a vállalatok összevonásának egyedülálló formája, mivel egyesíti a meglévő piacok szintjén fennálló partnerséget és az ígéretes piacokon a vezető szerepért folyó versenyt.

A stratégiai szövetségek természetüknél fogva a hosszú távú versenyelőnyök elérését célozzák, és az egyik leghatékonyabb fejlesztési terület. stratégiai vezetés cégek. Szerkezetében a stratégiai szövetségek általában több szervezeti formát egyesítenek, beleértve a vegyes vállalatokat, a licencszerződéseket, a termékek szállítására és vásárlására vonatkozó hosszú távú szerződéseket, a közös kutatási és fejlesztési programokat, az értékesítési hálózatok kölcsönös biztosítását.

Így a szövetségek stratégiainak minősítésének fő kritériuma a vállalat versenyelőnyeinek megteremtésében betöltött szerepük. Ha a külső partnerrel fennálló kapcsolatok jelentősen befolyásolják a vállalat fejlődését, lehetővé teszi az ügyfelek vonzását és a védekezést negatív hatás iparági verseny, stratégiainak tekinthetők. Ez különbözteti meg őket a taktikai partnerségektől és a hagyományos hosszú távú szerződésektől.

A szövetség egyik jellemzője az egyértelműen felépített hierarchikus rendszer hiánya. Mivel a független cégek egy stratégiai partnerség keretében egyesülnek, a szövetség keretein belül általában több vezető vállalati központ is működik. Ez számos nehézséget okoz.

Először is, túl sokáig tarthat egy stratégiailag fontos döntés meghozatala, mivel minden résztvevő vállalatnak egyetértenie kell vele, vagy el kell utasítania azt.

Másodszor, mivel a partnervállalatok függetlenek maradnak egymástól, lehetnek saját céljaik, amelyek ellentétesek a partner céljaival. Ilyen helyzetben összeférhetetlenség jön létre. Egyik partner sem hozhat erőszakkal a maga javára döntést, mivel fennáll annak a veszélye, hogy egy másik partner kilép a szövetségből, ami az összes korábban megszerzett előny elvesztésével jár.

Harmadszor, a szövetségben részt vevő cégek szervezeti kompetenciái nem különböznek egymástól. Egy bizonyos levelezésbe hozásuk további erőforrásokat, elsősorban időt igényel.

A stratégiai partnerség menedzselése tehát a vállalatirányítás nagyon összetett, specifikus tevékenysége és területe, amelyben rendkívül fontos az egyensúly megteremtése a szövetség egészének érdekei, a saját cég érdekei és az érdekek között. a partnervállalat érdekeit is figyelembe véve, figyelembe véve a részvényesek, stratégiai befektetők és egyéb érintettek érdekeit is.

• Thompson Jr. A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment - M „2006, p. 188.
• Hunter JD, Wiley TL A stratégiai menedzsment alapjai. - M., 2008, p. 144. Anokhina M.E., Seredina II.S. A regionális agráripari komplexum versenyképessége. - M., 2011, 35. o.

Ennek a cégnek minden számítógépén ott volt a DOS operációs rendszer. Ennek eredményeként a Microsoft nemcsak díjat kezdett kapni minden egyes eladás után, hanem külön is értékesíthette az operációs rendszer verzióját. Amikor az első megszületett Személyi számítógép az IBM-től a Microsoft volt az egyetlen cég, amely operációs rendszert, programozási nyelvet és alkalmazásokat kínált hozzá. 1983-ra a Microsoft 55 millió dolláros árbevételt ért el, és a világ legbefolyásosabb szoftvercégévé vált.

Az 1990-es évekre a Microsoft részesedése a globális számítógéppiacon meghaladta a 90%-ot. Most 2016-ban a cég piaci kapitalizációja meghaladja a 481 milliárd dollárt, alapítóját pedig a világ leggazdagabb emberének tartják (vagyonát 81,7 milliárd dollárra becsülik).

1984-ben a Nike reklámszerződést kötött Michael Jordan amerikai kosárlabdázóval. Így kezdődött az Air Jordan tornacipők korszaka (ezt a becenevet kapta a sportoló fenomenális ugróképességéért). Kezdetben Michael Jordan és Nike ötéves szerződést írt alá, amelynek értelmében a kosarasnak évi 500 ezer dollárt kellett volna kapnia. Most a Nike-nak köszönhetően a sportoló márkája több mint 1 milliárd dollárt keres évente. Maga Michael Jordan körülbelül 100 millió dollárt kap a Nike-tól. A Forbes szerint vagyonát 1,24 milliárd dollárra becsülik.

2003-ban a Nike 90 millió dolláros promóciós szerződést kötött LeBron James kosarassal, mielőtt még egy meccset is játszott volna az NBA-ben. 2016-ban sok sajtóorgánum arról számolt be, hogy LeBron James egymilliárd dolláros életre szóló reklámpartnerséget írt alá a Nike-al.

Röviden, a stratégiai partnerségek fontosak.

Miért van szükség stratégiai partnerségre?

Amikor futsz új üzlet, termék vagy szolgáltatás, néha nagyon nehéz egyedül belépni a piacra, nem beszélve arról, hogy valahogy kitűnjön és profitot termeljen rajta.

A stratégiai partnerségek révén probléma és akadályok nélkül léphet be a piacra.

Milyen előnyei vannak a stratégiai partnerségnek?

Növekvő népszerűség és bizalom

Az emberek olyan márkákkal próbálnak üzletet kötni, amelyeket ismernek, szeretnek és megbíznak. Ezért amikor az A márka bejelenti együttműködését B márkával, partnere hírnevének köszönhetően azonnal nyerő pozícióba kerül.

Az eladások növekedése

A stratégiai partnerségek pozitív hatással vannak az eladások számára. Egyszerűen fogalmazva, olyan ügyfelekhez férhet hozzá, akiket egyébként nem érne el.

A RIA-Novosztyi hírügynökség sajtóközpontjában sajtótájékoztatót tartottak a következő témában: „A szomszédos államok russzofóbiája. Milyen legyen Oroszország politikája?

Natalia Narochnitskaya, az Állami Duma Nemzetközi Ügyek Bizottságának alelnöke, a Történelmi Perspektíva Alapítvány elnöke válaszolt az újságírók kérdéseire.

RIA-Novosztyi: – Mely országok válhatnak ma Oroszország stratégiai partnereivé?

Natalia Narochnichkaya: - Stratégiai partner nem az, aki feltétlenül rendelkezik atomfegyverrel, hanem az, aki semmilyen körülmények között nem érdekelt abban, hogy legyengítsen. Oroszország számára például nagyon fontosak az Ukrajnával fenntartott kapcsolatok. Elmondhatjuk, hogy Ukrajna orientációjáért harc folyik. Ebben a kérdésben a politikának kell a legkomolyabbnak, a legintelligensebbnek, a legfinomabbnak lennie.

Egy másik ország, Fehéroroszország az egyetlen hiányzó elem a Balti-tengertől a Fekete-tengerig terjedő „mozaikban”, Lukasenka Nyugat általi üldözése pedig nem az ő antidemokratizmusának, hanem az atlanti-ellenességének köszönhető. Ez a fő ok. De ez nem jelenti automatikusan azt, hogy lenyűgöz minden, ami ott történik.

Ugyanez elmondható Kínáról is. Azok a kapcsolatok, amelyek most körvonalazódnak ezzel az állammal, soha nem válnak intézményessé, mert Kína soha nem egyezik bele... Az viszont nagyon fontos, hogy a kölcsönös kapcsolatrendszernek évtizedekre alapja lesz.

Oroszországnak is nagyon komoly eurázsiai politikára van szüksége, hogy európai befolyása a lehető legerősebb legyen. Oroszország eurázsiai hatalom, és az orosz sas két feje mindkét irányba el van fordítva.

RIA-Novosti: - A stratégiai partner meghatározása tükrözi, hogy milyennek kell lennie ennek a partnernek. India tekinthető stratégiai partnerünknek?

Natalia Narochnichkaya: - India erős Oroszországban érdekelt. Nem számít, melyik: kommunista vagy birodalmi ...

RIA Novosztyi: – Vannak még olyan országok, amelyekkel Oroszország olyan kapcsolatokat tudna kialakítani, mint Indiával?

Natalia Narochnichkaya: – Nincs két ország, amellyel azonos kapcsolat alakulna ki. India rohamosan fejlődő állam, teljesen más civilizáció, keleti... Ez a tény önmagában meghatározza a kapcsolat sajátosságait, egyediségét.

RIA-Novosztyi: – Milyen szempontokra kell támaszkodnia Oroszországnak a partnerválasztás során? Talán kulturális?

Natalia Narochnichkaya: - Nem feltétlenül. Általában nem lehet mereven „doktrinálni” a kapcsolatokat. Már maga a kérdés megfogalmazása az „ölelés vagy szembenézés” síkjában a hidegháború öröksége. De ugyanakkor nem lehet állandóan ölelni, ez veszélyes. Ugyanúgy, mintha állandóan ököllel mutogatnánk. Ahogy a Biblia mondja: "Ideje a köveket szórni..."

"RIA-hírek": - És ideje gyűjteni...

Natalia Narochnichkaya: - „... És itt az ideje, hogy megöleljük. Ideje köveket gyűjteni, és… ideje, hogy elkerüljük az öleléseket.” Nézze meg, milyen pontos: elkerülni az ölelést, nem ököllel mutogatni.

Interjút készített Igor Anikanov