MBO (célok szerinti menedzsment) egy olyan tervezési módszer, amelyben a vezetők és az alkalmazottak olyan célokat tűznek ki (minden részlegre, projektre és alkalmazottra vonatkozóan), amelyeket a szervezet jövőbeli teljesítményének nyomon követésére használnak.

Nagyon általánosan fogalmazva, a célok szerinti menedzsment vagy MBO olyan üzleti tevékenység, amelyben a vezető és a beosztott közösen dolgoznak ki számszerűsíthető (eredményen alapuló) mérhető célokat. Az MBO-t az alkalmazottak és a részlegek teljesítményének értékelésére, és végső soron a prémiumok (vagy bármilyen teljesítményalapú javadalmazás) meghatározására használják.

Az MBO rendszert és magát a kifejezést a huszadik század 50-es éveiben javasolta az amerikai menedzsmentelmélet-teoretikus és gyakorló Peter Drucker. Képlete szerint a vállalkozás eredményes működése megköveteli, hogy minden munkát a közös céloknak rendeljenek alá. A vezetők erőfeszítéseinek különösen a vállalkozás egésze sikerének biztosítására kell irányulniuk.

Az MBO koncepció gyökeresen megváltoztatta az üzleti élet logikáját és mentalitását. Az 1950-es években sok vállalatvezető elsősorban a funkciókra és folyamatokra összpontosított, míg Drucker azzal érvelt, hogy a menedzsmentnek a célok – globális és specifikus – kidolgozásával kell kezdődnie, és csak ezután kell továbblépnie a konkrét és hosszú távú célok részletezésére.

Kezdetben ezt a technológiát, amelyet a sikeres erőforrás-tervezésre és a vállalati célok megvalósítására terveztek, általános stratégiainak tekintették, és célja a pénzügyi, szervezeti és egyéb kockázatok minimalizálása volt.

Napjainkban ez a megközelítés különösen népszerű a személyzeti menedzsmentben, mivel a szubjektív tényezők elkerülése mellett lehetővé teszi a személyi értékelés objektivitásának jelentős növelését. Ezen túlmenően a módszer alapján hatékony munkavállalói motivációs programot készíthet.

Az MBO feltételezi, hogy egy szervezet irányítása egymással összefüggő és egymásra épülő célok rendszerén alapul. Az időszak (hónap, negyedév, év) elején konkrét feladatokat kap a szervezet, a részlegek, az osztályok és a dolgozók, amelyek teljesítésétől prémiumok és egyéb kifizetések függenek.

Nyugati kutatások azt mutatják, hogy azoknak az embereknek a termelékenysége, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabb, mint azoké, akik számára nincsenek meghatározva a célok, vagy akiket elvont módon kérdeznek: „Próbálj meg jobban csinálni!” Az első esetben a termelékenység nő, mert a munkavállaló az eredményekre koncentrál.
Az MBO rendszert egyébként nem csak a teljes cégen belül, hanem egy külön üzletágon belül is meg lehet valósítani (például az értékesítési szektorban). Bár úgy gondolják, hogy az utóbbi esetben a megtérülés lényegesen kisebb lesz.

A célok szerinti irányítási rendszer háromként reprezentálható, kellő fokú autonómiával, modulok:

• a célok vertikális függésének rendszere („gólfa”);
• kapcsolatrendszer a szervezet céljai és a személyzet személyes céljai között;
• személyi teljesítményértékelési rendszer.

A célok vertikális függésének rendszere („gólfa”). A célok vertikális függésének gondolatának megvalósításának fő feladata a tervezési folyamat összekapcsolása a szervezet hierarchia szintjeivel. Ki kell deríteni, hogy a hierarchia egyes szintjének mely pozíciói és milyen sorrendben vegyenek részt a különböző tervezési folyamatokban. Itt, akárcsak a költségvetés elkészítésekor, három módszer lehetséges:

• felülről lefelé történő tervezés, i.e. A felső célokat a vállalkozás vezetése kerettervként tűzi ki, a későbbi vezetési szintek pedig részletesebb tervekben rögzítik azokat.
• alulról építkező tervezés, azaz A tervezés a szervezet alsóbb szintjein kezdődik, és szakaszosan zajlik, az átfogó célok és tervek a tervezés végeredményeként.
• ellenáramú módszer, amely mindkét korábbi módszert ötvözi. Először is, a felső vezetési célokat ideiglenesen a felső vezetés határozza meg. Ezek alapján az alsóbb szintek részcélokat, részterveket dolgoznak ki e célok elérésének lehetőségeinek tesztelésére. Miért kezdődik el az alulról felfelé irányuló visszirányú áramlás, melynek során az alsóbb szintek terveit fokozatosan összehangolják. Ez a folyamat a célok és tervek felső vezetés általi végső meghatározásában csúcsosodik ki.

Az ilyen munka eredménye az úgynevezett „célok fája”, ahol a szervezeti hierarchia minden szintjén a célok egyértelmű függése látható. A gólok "fája". gyártóüzem a következőket tartalmazza szükséges elemek:

• Küldetés
• Stratégiai célok
• Taktikai célok
• Működési célok

A szervezet céljai és a személyzet személyes céljai közötti kapcsolatrendszer. A munkavállalók számára kitűzött célok azon alapulnak, hogy az időszak (hónap, negyedév) elején a szervezet, a részlegek, a részlegek és a munkavállalók világos célokat tűznek ki, amelyektől a bónuszuk függ. Itt láthatjuk a kapcsolatot a személyi teljesítményértékelési rendszerrel.

A célokat és a célkitűzéseket az elv szerint határozzák meg Okos. Smart - klasszikus nemzetközi szabvány célok és célkitűzések meghatározása az alkalmazottak számára a vezető által, beleértve az 5 fő jellemzőt. A célok legyenek: konkrétak, mérhetők, elérhetőek, relevánsak és határidővel.

Nem lehet sok cél minden szinten. Az optimális szám 3-5 fő cél. Ezeknek a céloknak különböző „súlyuk” van az egyes célok fontosságát tekintve a szervezet átfogó eredményének elérésében. Minden vállalatnak megvan a saját súlya a prioritási céloknak, de az MBO szakértői a következőket javasolják:

• pénzügyi célok – súlyuk nem haladhatja meg az 50%-ot
• piaci részesedéssel és piaci kapcsolatokkal kapcsolatos célok - súlyuk nem haladhatja meg a 30%-ot
• a belső üzleti folyamatok optimalizálásával kapcsolatos céloknak legfeljebb 30%-ot kell elérniük
• a személyi fejlesztéssel és képzéssel kapcsolatos célok legfeljebb 30%-os súlyúak lehetnek

Figyelem: A szervezet értékesítési szolgálatai könnyebben tudnak SMART célokat megfogalmazni az alkalmazottak számára, mert azok digitális mutatókhoz és pénzhez vannak kötve. Lehetőség van a szolgáltatási részlegek dolgozóinak „digitalizálására” is, egy másik dolog, hogy szükség lesz egy további ténygyűjtő rendszerre. Előfordulhat, hogy egyes egységekben nincs ilyen pénzügyi mutatók. Például előfordulhat, hogy a számviteli osztálynak nincsenek pénzügyi mutatói, de vannak belső ügyfelek, piaci mutatói, amelyek alapján nyomon követhetők, beleértve a személyi fejlődés mutatóit is.

Kulcs SMART feladatok— a vezetőséggel egyeztetett és Smart formátumban megfogalmazott főbb feladatok egy alkalmazott meghatározott időszakra (hónap, negyedév, év). Ezek a feladatok jellemzően felfedik és meghatározzák az alkalmazott fő tevékenységeit, amelyek szükségesek a KPI-k javításához. A legfontosabb intelligens feladatokat tartalmazó dokumentumnak különböző nevei lehetnek - „fejlesztési terv”, „projektcélok listája”, „10 feladat a hónapra” stb.

Személyzeti teljesítményértékelési rendszer. Nyilvánvalóan ez a rendszer kapcsolódik az előzőhöz. Ha egy szervezet kidolgozott egy rendszert a szervezet céljainak és az egyes alkalmazottak személyes céljainak összekapcsolására, és ha egyértelmű objektív kritériumokat dolgoztak ki a célok elérésének elszámolására, akkor természetes, hogy az alkalmazottak személyes eredményeit összekapcsolják a fizetés változó részét.

br tábla cél szerint Célok szerinti menedzsment, MBO) egy szervezeten belüli célok egyeztetésének folyamata, hogy a vállalat vezetése és alkalmazottai osztoznak a célokban, és megértsék, mit jelentenek a szervezet számára.A "Célok szerinti menedzsment" kifejezés először mutatták be és népszerűsítették Peter Drucker(Peter Ferdinand Drucker (németül: Peter Ferdinand Drucker)) még 1954-ben a „The Practice of Management” című könyvben.
A módszer fő lényege A Célok szerinti menedzsment a célok meghatározásának, a cselekvési irányok kiválasztásának és a döntések meghozatalának kooperatív folyamata.
A módszer fontos része A „célok szerinti irányítás” a vállalat alkalmazottai tényleges teljesítményének mérése és összehasonlítása egy meghatározott szabványrendszerrel.

br

A „Célok szerinti menedzsment” módszer lehetővé teszi, hogy a személyzetirányítási rendszert a teljes ellátási láncon belüli üzleti folyamatok egyikeként mutassa be, és lehetővé teszi a személyzet standard eszközökkel történő kezelésének megtanulását.

br

A módszer lehetővé teszi "digitalizálni" A humánerőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó számos nagyon fontos folyamat, a feladatok meghatározásának és beállításának segítségével.
A történelem során az „MBO” módszert először Oroszországban alkalmazták az első hálózati társaságok (élelmiszer-kiskereskedelem) 2000 elején.
Kifejezetten volt lehetőségem a megvalósításra ez a módszer 2004-2005 között, amikor a Pjaterochkánál a Logisztikai Igazgatóság vezetőjeként dolgoztam.
Hosszú ideig (több mint hat hónapig) alkalmaztuk, és ahogy mondani szokás, „nehezen”. Akkor még nem éreztünk jelentős vagy látható eredményeket, de többnyire csak további problémákat.
De ahogy teltek az évek, újra szembe kellett néznem "MBO" módszer, már alaposabban, gyakorlati szempontból is tanulmányoztam, és akkor nagyon jól jött, amit egykor tanítottak nekem.
A legjobb dolog "MBO" módszer megvalósításának konkrét példáján keresztül érthető meg.
Amíg tanul logisztikai rendszerek auditálása a kis- és középvállalkozásoknál nagyon gyakran kellett olyan problémával megküzdenem, ami a személyzet enyhén szólva logikátlan motivációjával járt.
Egyrészt mindenki látni akarja a dolgát szisztémásés a lehető legautomatizáltabban, de másrészt nem mindenki akarja felszámolni a „nepotizmust” az üzletében, és megszabadulni a „pótolhatatlan emberektől”.
És mivel minden rendszerszintű üzlet szabványokra épül, akkor "emberi erőforrás", mint minden más, az üzleti életben használt erőforrást is szabványosítani kell.
Megértem, hogy erkölcsi szempontból az embert nem lehet géphez vagy máshoz hasonlítani fogyóeszközök, de az üzlet nem függhet például egy személy hangulatától vagy a vezető iránti odaadás mértékétől.
Milyen hatással lehet az üzleti teljesítményre? "emberi tényező"?
Például, ha üzemanyagot tölt egy autó tartályába, akkor az bizonyos csővezetékeken fog átfolyni, amelyeket egy személy meghatározott módon erre rendezett, majd a kívánt nyomás alatt és a kívánt keverék összetételében belép a motorba. Így a motor beindul és az autó elindul.
De nem számít, milyen üzemanyagot tölt be, és bármilyen optimálisan készíti is elő, az autó nem mozdul el, ha nincs vezető az utasterében.
De a sofőrrel minden sokkal bonyolultabb, mint az üzemanyaggal. Bárhová és ahogy irányítod, úgyis oda fog folyni az üzemanyag, de a sofőr távolról sem mindig úgy ér oda és úgy, ahogyan azt aki irányítja.
Úgy tűnik, hogy az üzemanyag ugyanaz az erőforrás, mint a vezető, és ugyanarra a célra használják őket - hogy az autót egy bizonyos útvonalon és sebességgel mozgassák egy bizonyos pontig (hogy az autó ne menjen üzemanyag nélkül, sofőr nélkül).
De valamiért általánosan elfogadott, hogy a hozzájuk, mint ugyanazon rendszer különálló erőforrásaihoz való viszonyulásnak teljesen másnak kell lennie.
Azáltal, hogy egy viszonylag egyszerű rendszert, például egy sofőrrel ellátott autót rávetítünk egy sokkal bonyolultabb rendszerre, mint pl. szállítási logisztika minden vállalatnál világossá válik, hogy mindkét rendszerben egyformán fontos az emberi tényező szerepe.

br

Szóval mit kéne tennünk? Hogyan lehet megtanulni az emberi erőforrásokkal úgy gazdálkodni, hogy bizonyos célok elérése során biztosítva legyen a rendszer és annak minden egyes láncszeme zavartalan működése?

br

Hiszen az ember nem gép, és egy vállalkozásnak zökkenőmentesen kell működnie, függetlenül az „emberi tényezőtől”, különben soha nem lesz sikeres.
Pontosan a fenti probléma megoldására találták ki Peter F. Drucker úr "Célok szerinti menedzsment" módszere.
Mik alapelvek ez a módszer?

Az MBO módszer első és legfontosabb alapelve a helyes célmeghatározás.

Mint ismeretes, minden kereskedelmi cég fő célja, hogy alapítói számára lehetőleg stabil és hosszú távon nyereséget termeljen, amelyből az alapítók stabilan fizetik a cégük munkatársait, pénzt fektetnek be a jelenlegi fenntartásába. tevékenységeket, és mindenképpen hagy valamit a fejlesztésére.
És mint tudod, a legegyszerűbb profitképlet a következő:

Profit = Bevétel – Költségek

Az is nyilvánvaló, hogy ahhoz, hogy nagyobb legyen a profit, nagyobbnak kell lennie a bevételnek és kevesebbnek a költségeknek.
Így, ha ugyanabban a cégben ennek a cégnek minden részlege és minden alkalmazottja valóban motivált egyetlen végeredmény elérése, jelen esetben a nyereség elérése (bizonyos feltételek mellett), akkor erről a cégről elmondhatjuk, hogy célmeghatározás, képes volt helyesen megvalósítani az MBO módszert.
De ez elméleti, de a gyakorlatban néha teljesen más.
Például, nemrég csináltam egy kis gyár, és szembesült azzal a problémával, hogy a vállalat különböző részlegei teljesen más célokért dolgoznak.
Például az értékesítési osztályt motiválta a bevétel növelése, de egyáltalán nem motiválta a költségek csökkentése. Ennek eredményeként az értékesítési vezetők gyakorlatilag észre sem vették, hogy bevételre törekedjenek, amelynek nagysága közvetlenül tükröződött a bónusz nagyságában. költségeket, ami hozzájárult ehhez a növekedéshez.
Ez pedig közvetlenül érintette: szállítási költségek, karbantartási költségek többlettartalékok, ráfordítások raktári feldolgozás stb.
Ennek eredményeként az értékesítési vezetők mindig bónuszt kaptak, és összességében a cég veszteséget szenvedett el, mivel a költségek ennek megfelelően gyorsabban nőttek, mint az így megszerzett bevétel.
Általánosságban elmondható, hogy a raktárban mindenki „bérlistán volt”, és egyáltalán nem érdekelte őket, mik a céljaik a cégüknek. A szállítási szolgáltatásban a kézbesítésért felelős szakember gyakorlatilag csak diszpécser funkciót (csak aktuális munkavégzést) látott el, az értékesítési részlegtől beérkezett kérések alapján megszervezte a kiszállítást, és semmilyen módon nem motiválta a szállítási költségek csökkentését.

De általában kiderült, hogy mindenki boldog volt, és csak egy alkalmazott szenvedett veszteséget - ennek az üzletnek a vezetője.
Ez történik, ha a céljaid nincsenek megfelelően kitűzve.

Az MBO módszer második alapelve a feladatok helyes megfogalmazása

Úgy tűnik, mi olyan nehéz abban, hogy egy beosztott alkalmazottra ruházzon feladatot?
Behívta az irodába, „összeráncolta a szemöldökét, hogy fontosabb legyen”, és szigorú hangon közölte, hogy mit kell tenni.
De nem, kiderül, hogy ha azt szeretné, hogy egy feladat ténylegesen elkészüljön, csak bizonyos módon kell feltennie azt.
Az MBO módszer biztosítja A célok kitűzésének 2 fő módja:
A) egyszeri feladatok
b) funkcionális feladatok
Az egyszeri feladatok közé tartoznak az egyszer beállított feladatok, és ennek megfelelően mindegyik végrehajtását a vezetőnek külön kell figyelemmel kísérnie.
A funkcionális feladatok pedig olyan feladatokat foglalnak magukban, amelyek végrehajtása olyan funkciókhoz van „kötve”, amelyeket a munkavállaló munkaköri kötelezettségeinek megfelelően időszakosan köteles ellátni.
És ha a feladatok elvégzésének időtartama egybeesik azzal az időszakkal, amelyre a munkavállaló fizetését kapja, akkor a munkavállaló fizetése attól függően jár el, hogy milyen mértékben végzi el a vonatkozó funkcionális feladatokat.
És most arról, hogyan kell beállítani a feladatokat az „MBO” módszerrel.

br

Tudniillik az orosz nyelv az egyik szovjet klasszikus szerint annyira „erős és szabad”, hogy a benne elhangzottakat néha egészen másképpen lehet értelmezni.

br

Például, egy egyszerű feladat: vegyen ki egy ceruzát az egyik asztalról, és helyezze át egy másik asztalra.
Ez a feladat lényegében egy olyan folyamat leírása, amely többféleképpen végrehajtható, ugyanakkor a legtöbbet érheti el. különböző eredményeket, egészen más mennyiségű erőforrást költenek erre.
Például:
a) vehetsz egy ceruzát és tedd a közelben lévő asztalra,
b) elővehet egy ceruzát és a közelben lévő asztalra teheti, de úgy, hogy leessen, és ne lehessen vele tovább írni,
c) levehetsz egy ceruzát az asztalról, és elviheted 30 km-re, majd visszatérve egy másik asztalra tedd, 2 napot erre fordítva.
Mindhárom fenti folyamat nem mond ellent a feladatnak, de megvalósításuk eredménye nyilvánvalóan teljesen más.

br

Ezért a feladat megfogalmazása előtt a kívánt eredmény elérése érdekében szükséges: a feladatot kitűző és az, aki végrehajtja, megegyezzen egymással, ahogy mondják, „a parton”, megvalósításának bizonyos szabályairól (kritériumairól, formátumairól) .

br

A feladatok beállításának ezt a formátumát már feltalálták, régóta létezik, és -nek hívják.
Szó OKOS angolra fordítva azt jelenti: „okos, okos, ravasz, ügyes”.
De ez nem csak egy meghatározott jelentésű szó, hanem egy ugyanolyan „okos” rövidítés is, amely a következő részekből áll:
Különleges- konkrét
A feladatnak egyértelműnek és egyértelműnek kell lennie, i.e. úgy fogalmazott, hogy a munkavállalónak egynél több esélye ne legyen a maga módján hibásan, helytelenül megérteni.
Intézkedés- mérhető
Egyértelműen meg kell fogalmazni azokat a kritériumokat, amelyek alapján értékelni fogják, hogy a feladatot teljesítették-e vagy sem. Ezek a kritériumok lehetnek mennyiségiek (százalékban, pénzben, darabokban stb.) és minőségiek is (ebben az esetben nagyon pontosan le kell írni, hogy mit tartunk érdemesnek a cél elérésére és mit nem).
Achievale- megvalósítható
A túlbecsült feladat demotivál: ha egy alkalmazott egy célt lehetetlennek tart, akkor valószínűleg nem tesz kellő erőfeszítést annak eléréséhez.
Ide vonatkozó- ide vonatkozó
Nagyobb célra/feladatra utal, és annak része. A munkavállalónak emlékeznie kell arra, hogy e feladat végrehajtása hogyan járul hozzá a vállalat stratégiai terveinek megvalósításához.
Korlátozott idő- időben korlátozott
Korlátozott ideig, pl. meghatározott határidővel.
Tehát minden világos egy egyszeri feladattal.
Felhívsz egy beosztottat, kiosztasz neki egy feladatot SMART formátum, majd értékelje a teljesítményét ugyanabban a formátumban.
Természetesen mindkettőjüknek keményen kell dolgoznia, hogy bizonyos szabályok szerint leírják a feladatot, megállapodjanak benne és végrehajtsák, de a kívánt eredmény elérésének valószínűsége jelentősen megnő.
De a funkcionális feladat egy kicsit bonyolultabb.
Valószínűleg azért, hogy megkönnyítsük magunknak az életünket, és ne kelljen minden alkalommal törődnünk az időszakonként ismétlődő feladatok megfogalmazásával, bizonyos mutatókat találtak ki azok végrehajtásának hatékonyságára.
Például, amikor egy adott cégnél fuvarozási szolgáltatást hoz létre, azt a feladatot kapja: az áruk zavartalan kiszállítását, az értékesítési osztály kérésének megfelelően, minimális költségekkel.
Ez a feladat ennek a szállítási szolgáltatásnak a teljes működési időszakára vonatkozik, ezért nevezzük funkcionális feladatnak.
Ezután a közlekedési szolgálat vezetőjével és munkatársaival egyeztetnek bizonyos mutatókat, amelyek szerint havonta, a bérszámfejtés előtt, mennyire hatékonyan látják el ezt a feladatot (folyamatot)
Nyilvánvaló, hogy bármely eljárás lehet hatékonyabb vagy kevésbé hatékony. Hogyan határozható meg a folyamat hatékonysága? Nyilvánvalóan bizonyos hatékonysági mutatók szerint.

br

Bármely folyamatnak végtelen számú mutatója lehet, de nem mindegyik lehet fontos a folyamat eredményességének valós értékelése szempontjából, ezért az összetévesztetlenség és a folyamat egyszerűsítése érdekében. Egy adott cselekvés lehetőség szerinti értékelése során igyekeznek azonosítani és csak az értékelés főbb (kulcsfontosságú) mutatóit használni.

br

Az ilyen mutatókat - KPI(angolul: Key Performance Indicators).
Jelenleg KPI Nagyon széles körben alkalmazzák a folyamatok hatékonyságának értékelésére, de nem mindenki, aki használja ezeket, nem érti igazán, hogy valójában mit is lehet mérni ezekkel a mutatókkal, és hogyan kell ezt helyesen csinálni.

Az MBO módszer egyik legnehezebb feladata, hogy hogyan tanuljuk meg megtalálni egyes folyamatok legfontosabb (fő) teljesítménymutatóit.

Például, V szállítási logisztika használja a következő szabványt kulcsfontosságú mutatók hatékonyság:
a) egy rubel rakomány szállításának költsége (más szóval ez a szállítás jövedelmezősége = szállítási költség / rakomány költsége, %)
b) egy kg vagy köbméter rakomány szállításának költségét
c) szállítási költség 1 km futásonként
d) egy autóhasználati óra költsége
e) a kisteherautó rakodási százaléka tömeg- és térfogatszázalékban
e) a szállítási folyamat során előforduló szállítási hibák százalékos aránya
g) és sok-sok más

De ezek közül a mutatók közül melyik a kulcsfontosságú és melyik kevésbé fontos, és milyen sorrendben kell helyesen elemezni, azt csak az adott körülmények között való alkalmazásuk tényleges körülményei alapján lehet meghatározni.

Az MBO módszer harmadik alapelve a helyesen megfogalmazott, az emberi erőforrásokat figyelembe vevő és a valós körülményekhez igazított üzleti folyamatok.

Egy vállalkozás leírására, mint ismeretes, használják üzleti folyamatok. Példa egy szabványos első szintű üzleti folyamatra IDEF0 formátumban A forgalmazási üzletágat az 1. ábra mutatja:

br

1. ábra

Segítséggel üzleti folyamatok szinte minden üzletet leírhat.

Röviden: minél kevesebb egyediség egy üzleti folyamatban annál hatékonyabbak az eredményei, beleértve a személyzetirányítási rendszert is.

Ezt legközelebb megpróbálom elmagyarázni szemléltető példa.
Az egyik üzletember az egyik trópusi szigeten egy függőágyban fekszik, laptoppal a hasán, ügyeit intézi, élvezi a csodálatos természetet, egy másik pedig „könyökig felgyűrve” napközben teherautókat rak ki rakodókkal. , esténként pedig könyvel.
És ugyanannyit keresnek. Ugyanakkor az első üzletember biztosnak érzi magát abban, hogy vállalkozása erős és stabil, míg a második mindig attól tart, „hogy valami nem sikerül”, és, ahogy mondani szokás, „egy napról a másikra” él. mi a titok?
A titok pedig az, hogy az első üzletember rendelkezik minden üzleti folyamattal helyesen leírva, szabványosított, formalizált, az embereket helyesen és helyesen választják ki motiváltés ezért nem történik vele semmi, maga a rendszer megbirkózik az üzlet irányításával és egyben önálló tanulás(!)

De a második üzletembernek sehol semmit nem írtak le, az egész üzlete a fejében járt.
És minden idejét csak „a következő lyukak betömésére” és „a következő tüzek oltására” fordítja, és minden nap minden új és új a számára. minden egyedi, mert mindig úgy él, mint abban a mondásban:

"...Nincs időnk költséget fizetni a vízellátásért – mi visszük a vizet!"

Ennyit az egyediségről.
Most pedig mi a személyzet szerepe az üzleti folyamatok rendszerezésében és formalizálásában?
Miért nem vesz részt maga az első üzletember gyakorlatilag a jelenlegi munkában, csak a beosztott állományát irányítja, míg a második mindent sorban megragad, igyekszik minél több személyt lecserélni magára és egyúttal? még mindig nem tud semmit csinálni?
Hanem mert az első üzletembernek van személyzetirányítási rendszer, ami zökkenőmentesen működik, és gyakorlatilag senkitől sem igényel beavatkozást, míg a másodiknak egyáltalán nincs rendszere.
Az ilyen üzletember leggyakrabban megbízható emberek kis csoportjával veszi körül magát, és cége összes többi alkalmazottját „ideiglenes alkalmazottnak” tekinti.
Ennek eredményeként kiderül, hogy az összes kulcsfunkciót hozzárendeli "pótolhatatlan emberek"és az összes többi funkciót olyan személyzet látja el, akik „a fizetéstől a fizetésig” dolgoznak, és az első kényelmes alkalomkor elkezdik „megkapni, amit nem kaptak meg” vagy egyszerűen csak „hanyagul” dolgoznak.

Tehát két példát látunk az üzletkötésre. Természetesen, ha kívülről nézzük, az első lehetőség sokkal jobbnak és előnyösebbnek tűnik, mint a második.

br

De hogyan sikerült az első üzletembernek ilyen kiváló rendszert felépítenie?

br

Valószínűleg az első üzletember, mint személy kíváncsi és szisztematikus, még a vállalkozásalapítás szakaszában sem pazarolt időt és pénzt egy újabb „bicikli” feltalálására, hanem azonnal helyesen döntött a már kitalált és valós tapasztalatokban kipróbált személyzeti irányítási módszer alkalmazását illetően.
Ezt sikerült megtalálnia, tanulmányoznia és cégében megvalósítani módszer, és már ennek a fontos erőforrásnak a birtokában, erre alapozva kezdte vállalkozását létrehozni és fejleszteni, valószínűleg ezért is sikerült olyan kiváló eredményeket elérnie.

Nem titok, hogy az üzletemberek körében, akik a 90-es és 2000-es években kezdték vállalkozásukat, még mindig az a vélemény, hogy sikeres üzlet megtehető, ha az összes ingyenes bevételt a forgalomba fektetik, és így a forgalom növelésével - előbb-utóbb meggazdagodni. Úgy tűnik, lehetne egyszerűbb is: vásároltam, eladtam, kisegítettem, „tartottam egy keveset a megélhetésre”, a maradék pénzt pedig „forgalomban” és így egyre növekvő mértékben befektettem.
De jelenleg, ha csak erre a koncepcióra hagyatkozik, többé nem lehet semmiféle szisztematikus üzletet felépíteni.

br

Mert ha nem fektet be pénzt új, modern logisztikai technológiák és módszerek beszerzésébe a vállalkozása irányítására szolgáló rendszer kiépítésére, akkor pusztán a pénz forgalomba hozatalával soha nem lesz képes rendszerszintű üzletet felépíteni.

br

Az MBO (Management by Objectives) módszer az egyik ilyen módszer. Logikus és időtálló! Valósítsa meg, és így erős alapot kap vállalkozása fejlődéséhez!

Minden alkalmazottnak meg kell értenie a helyét a vállalkozásban. E nélkül lehetetlen teljes odaadással dolgozni, ami különösen fontos a gazdasági fejlődés nehéz körülményei között. Eközben az emberekből nehéz „tudatot” elérni. Sem a munkaköri leírások, sem a munkacsoportok kaotikus szervezése nem hozzák meg a kívánt eredményt...

Hatékony módszer arra, hogy az alkalmazottak tulajdonost érezzenek gyakori ok, a híres menedzsmentguru, Peter F. Drucker javasolta a „célok szerinti irányítást” (MBO). 1992-ben ezt a módszert R. Kaplan és D. Norton frissítette, és megkapta a Balance Score Card koncepció formáját.

Anna Kovaleva, Olga Gashenko, Kalinyingrádi Mobilhálózati vállalat, Kalinyingrád

A célkitűzések szerinti menedzsment módszer (tágabb értelemben) a szervezet kulcsfontosságú céljainak tanulmányozása és azonosítása, valamint ezek felülről lefelé irányuló elosztása a munkavállalók között. Ez nem a vezetési gyakorlat további dísze, hanem hozzájárul ahhoz, hogy az egész vállalat minőségileg új vezetési szintre lépjen: lehetővé teszi a célok és teljesítménykritériumok azonosítását a szervezet összes vagy egyes pozíciójára és részlegére vonatkozóan, és összehangolja az erőfeszítéseket elérni őket. Ezen túlmenően ezt a technológiát használják a teljesítményeredményeken alapuló javadalmazás (bónusz) meghatározásánál is.

Soroljuk fel az MBO alapelveit.

1. Minden vezérlési objektumot le kell írni a vezérlési folyamat megkezdése előtt.

Csak azáltal, hogy az irányítási folyamat megkezdése előtt kitűzzük a tevékenységi célokat, és folyamatosan ellenőrizzük a „tervet” a „ténnyel”, tanulhatod meg, hogyan kell ezeket helyesen kitűzni.

2. A munkavállaló céljainak helyes megértése megteremti a lehetőséget azok elérésére.

A megfelelő célok kitűzésével a munkavállaló felismeri, hogy teljes felelősséggel tartozik a rábízott feladat elvégzéséért, még akkor is, ha ezt külső objektív okok akadályozzák. Feladata a cél elérése felé vezető akadályok leküzdése. A célok és célkitűzések meghatározása erőteljes motiváló tényezővé válik.

3. Azok a vezérlő objektumok, amelyek céljait nem lehet leírni, ellenőrizhetetlenek.

A vezetői gondolkodást vizsgáló tanulmányok azt mutatják, hogy a hatékony vezető kritériumokban gondolkodik, méri és „digitalizálja” a rá és beosztottjai előtt álló célokat (feladatokat). Célszerű objektív kritériumokat használni, bár mindig van hely szubjektívnek.

4. A proaktív menedzsment jobb, mint a reaktív menedzsment.

A kockázatok előrejelzése és a minimálisra csökkentő intézkedések beépítése a munkatervbe jelentősen növeli az üzleti folyamatok hatékonyságát. A hibák kijavításával, az előre nem látható helyzetből való kiutak keresésével és a különféle „befejező” munkákkal járó veszteségek kizárásával a vezető megtartja az erőt a cél eléréséhez. A „proaktív” cselekvés nem azt jelenti, hogy azonnal, előzetes számítások nélkül elkezdjük a célt elérő lépéseket végrehajtani (az esetek 80%-ában csak a meggondolatlan gyorsaság akadályozza meg).

5. A célok módosíthatók; Ebben az esetben a vezérlőobjektum értesítése kötelező.

A külső vagy belső környezet gyökeres megváltozásával a célok megváltozhatnak. A változás okainak tudatosnak és kellően jelentősnek kell lenniük. Ha a cél megváltozik, erről a folyamat minden résztvevőjét értesíteni kell. Ne feledje, hogy ennek az elvnek a használatával a menedzserek „elfedhetik”, hogy képtelenek megfelelően tervezni. Ha a szervezet céljai negyedévente vagy gyakrabban változnak, akkor át kell gondolni a tervezési folyamat helyességét, és igyekezni kell annak minőségét javítani.

6. A célokat SMART technológia segítségével kell leírni. Ez egy célmeghatározási szabvány, amely meghatározza a hatékonyan megfogalmazott cél követelményeit.

Tudtad…

…hogy a SMART angolul „okost” jelent.

S – Specifikus – specifitás

A célt a lehető legpontosabban kell megfogalmazni, általános kifejezések és elvont fogalmak használata nélkül.

M – Mérhető – mérhetőség

"Minden, ami mérhető, elérhető."

A – Elérhető – elérhetőség

A célnak elérhetőnek (megvalósíthatónak) kell lennie, ugyanakkor nem automatikusan elérhetőnek. Ennek a kritériumnak egy másik szempontja a vezető és a beosztott közötti megállapodás egy adott cél elérésének lehetőségéről (a célt a beosztottnak „el kell fogadnia”).

R – Lényeges

A célnak konzisztensnek kell lennie a vállalat stratégiájával (más szintek céljaival), ugyanakkor annak a munkavállalónak a „befolyási zónájában” kell lennie, akihez hozzá van rendelve (megvalósítása az ő erőfeszítéseitől függ).

T – Időhöz kötött – időbeli bizonyosság

A célkimutatásban fel kell tüntetni a pontos teljesítési időkeretet (a feladatot a megvalósítás során „figyelni kell”).

7. A vezérlőobjektumot három-öt célból lehet legjobban leírni.

Az MBO céljai nem járulékosak, hanem kulcsfontosságúak, a teljesítménymérést ezekre kell alapozni.

8. A legjobb mód tesztelje az MBO-t - hasonlítsa össze a meglévő eredményeket a tervezettekkel, és hagyja jóvá az értékelést az alkalmazottal és a vezetővel.

Ez az elv lehetővé teszi a tervezés helyességének meghatározását. Ha a kapott eredmény több mint 20%-kal eltér a tervezetttől, a vezetőnek számos kérdést fel kell tennie magának: „Mit hagytam ki a tervezés során?”, „Mi az oka ennek a hiányosságnak?”, „Hogyan tehetem javítani a tervezési folyamatot a jövőben?”, „Mit kell még tennem a tervezés minőségének javítása érdekében?

9. Az MBO rendszer felépítésének szükséges eleme a visszacsatolási mechanizmus.

A beosztottakkal folytatott párbeszéd mind a célok egyeztetésének, mind a feladatok ellenőrzésének (teljesítésének) szakaszában kötelező. Visszajelzés szükséges:

• a tényleges állapot megértése („Mit sikerült eddig elérni?”);
• a tervezett és az elért összehasonlítása („Mennyire valósult meg a cél?”);

Az MBO alapfogalmai:

A cél az emberi tevékenység kívánt eredményére való gondolásban való várakozás.

A szervezeti célok ideális vázlatok a szervezet jövőbeli állapotához.

A MART egy célmeghatározó szabvány, amely egy hatékonyan megfogalmazott cél követelményeit támasztja alá

kiigazítások az azonosított eltérések alapján („Mit kell változtatni a szakmai magatartásban, munkamódszerekben, a munkatársakkal való kommunikációban a jobb eredmények elérése érdekében?”).

Cél Leírás Szabvány

Az MBO, mint vezetési megközelítés lényege, hogy egy irányítási objektum (részleg, vezető, alkalmazott) számára egyetlen szabványban kerül kialakításra a kulcsfontosságú feladatok (kritériumok) listája. Például: „2009. 12. 31. előtt javítsa levélírási készségeit, hogy a módosítások ne igényeljék a teljes szám 10%-át” vagy „2009. 12. 31. előtt duplázza meg az önéletrajzi adatbázist.”

PETER F. DRUCKER (1909–2005) – osztrák származású amerikai tudós; közgazdász, publicista, tanár, a 20. század egyik legbefolyásosabb menedzsmentelmélete. A világ számos legnagyobb vállalatával dolgozott együtt, non-profit szervezetek valamint az Egyesült Államok, Japán és Mexikó kormányának ügynökségei. Több tucat könyv szerzője, köztük szépirodalom. 1971-től haláláig társadalomtudományt és menedzsmentet tanított a Claremont Egyetemen (USA). A huszadik század 40-es éveinek közepe óta a világ számos vezető konszernje „Drucker szerint” él, és a gazdasági haladás és a társadalmi harmónia ötvözésére törekszik.

A feladatleírás szabvány általában a következőket tartalmazza:

• a feladat neve;
• a feladat leírása (a leírás részletezettsége nem fontos. A lényeg, hogy a vezető és a beosztott megértse, miről van szó ebben a leírásban);
• a cél kritériumai és mértékegységei (elért/nem teljesült; a mértékegységek tetszőlegesek lehetnek - darab, százalék, kilogramm, idő, tonna stb.). Például növelje a mutatót ennyi százalékkal, annyiszor, modernizáljon öt műhelyt stb.;
• a „terv” és a „tény” közötti kapcsolat mutatói;
• ennek a feladatnak a súlya (százalékban vagy mértékegységben). általános lista a vezérlőobjektum feladatai. Például a HR igazgató „toborzás” feladatának súlya 30% lehet a 100-ból, megfelelés munkaügyi jogszabályok 30%, a személyi költségvetés betartása 20%, a kedvező pszichológiai légkör fenntartása 20%.

A lényeg, hogy az egyes feladatok végrehajtása mérhető, és a feladatok súlyát figyelembe véve mérhető a menedzsment objektumok összhatékonysága (például kiszámítható a kiosztott feladatok teljesítésének százalékos aránya).

Hogyan kell helyesen megvalósítani az MBO-t?

Nézzük meg azokat az alapvető szabályokat, amelyeket be kell tartani az MBO rendszer vállalati bevezetésekor.

1. A személyzetet két kategóriába kell osztani. Előbbieknek célokat kell kitűzniük (a költségcsökkentést és a hatékonyságnövelést befolyásoló alkalmazottak). Utóbbiak csak akkor tűznek ki célokat, ha a közvetlen vezető ennek szükségét látja (olyan személyi állomány, akinek nincs jelentős befolyása a költségcsökkentésre vagy a hatékonyság növelésére).

2. Biztosítani kell a célmeghatározás szigorú hierarchiáját: az alsó szint részcéljait csak a felső szint céljainak meghatározása után határozzák meg.

3. Az alsóbb szintű dolgozók céljainak a felső szintű dolgozók lépcsőzetes céljainak kell lenniük. A lépcsőzetes részcélok teljessége szükséges a felső szintű cél eléréséhez szükséges elegendőség szempontjából.

Egy vállalatnál (divíziónál) a célmeghatározás sorrendjének két fő lehetősége van: „felülről lefelé” és „alulról felfelé” (1. séma).

1. Amikor felülről lefelé irányuló célokat tűzünk ki minden alkalmazottra és különösen a szervezet vezetői csapatára (a vezérigazgatótól a közvetlen vezetőkig), a teljesítménykritériumokat egységes MBO formátumban kell meghatározni, amely felülről áthatja a szervezetet. a hierarchia szintjeit minden munkahelyen. A célok és célkitűzések meghatározása a vállalat egészével kezdődik, majd kiterjed a részlegekre és végül a vállalat alkalmazottaira.

2. A célok „alulról felfelé” történő kitűzésekor az alkalmazottakat arra kérik, hogy kezdetben fogalmazzanak meg indikatív célokat (ahogy a munkavállaló látja) tevékenységükre és az osztály egészére vonatkozóan. Ezt követően megvitatják a vezetővel, és jóváhagyják őket. Ez az „alulról felfelé irányuló” út az MBO technológia elsajátításának kísérleti szakaszában lehetséges.

A célok felülről lefelé „átszúrják” a vállalatokat, és általában „felülről lefelé” vannak kitűzve (bár lehetséges az „alulról felfelé irányuló” mechanizmus is). A munkavállaló céljait közvetlen felettese határozza meg (párbeszédben és a visszacsatolás elvét alkalmazva).

4. A legfelső szintű stratégiai célok eléréséhez ellenőrizni kell a „célfa” elégségességét.

5. Minden célmeghatározásban részt vevő munkavállalónak rendelkeznie kell legalább egy önállóan megfogalmazott, az általa birtokolt üzleti folyamat hatékonyságának növelését célzó céllal.

Az MVO rendszer kiegészítő és szükséges tényezőként is működhet a személyzet monetáris motivációjának mérésében

A cégtulajdonosok az MBO bevezetését gyakran a monetáris ösztönző rendszer kidolgozásához kötik. Ez a pozicionálás azonban nem teszi lehetővé a vezetők számára, hogy ezt a módszert a nem pénzbeli motiváció eszközeként használják fel, hogy azonosítsák a képzési igényeket, és valódi tartalékot képezzenek a magas potenciállal rendelkező munkavállalókból.

Az MVO "csapdái".

A szakszerűen végrehajtott változtatások és az MBO egy adott vállalkozásban való alkalmazásának mechanizmusainak és szűk keresztmetszésének világos megértése nélkül az innovációt negatívan érzékelhetik a munkavállalók. Ha a rendszert helytelenül vezetik be, akkor a vállalatot ért kár a vezetők által a célok megfogalmazásával, az alkalmazottak értékelő jelentéseinek elkészítésével és a szakemberek különböző szintű képzésével töltött munkaidő költségeiből áll.

Tudtad…

...miek legyenek Drucker szerint egy menedzser céljai?

• Először is, kapcsolódniuk kell a vállalkozás átfogó céljaihoz. Másodszor, világosan határozza meg hozzájárulását a célok eléréséhez
• cégek minden kulcsfontosságú üzleti területen. Harmadszor, a felsőbb részleg tevékenységéhez és a vállalkozás egészéhez való hozzájárulása határozza meg.
• A rövid és hosszú távú tervezés során minden szinten minden vezető céljait figyelembe kell venni.

A gyakorlati tapasztalatok alapján a következő körülményeket emeljük ki, amelyek hátráltatják az MBO kompetens megvalósítását.

1. Az MVO használata az MVO érdekében.

A célok szerinti menedzsment egy módszer az üzleti folyamatok hatékonyságának javítására a vállalaton belül a fogyasztói (ügyfél) elégedettség növelése érdekében. Ha a dolgozók nem értik, hogy a cél elérése hogyan befolyásolja a termék minőségét, mi fog változni benne a vevő számára, akkor a cél elérésének motivációja az elért mutatókkal kapcsolatos elvárásokból, és nem a valódi pozitív változásokból fog állni. ügyfél (ügyfél). Ebben az esetben azt kockáztatja, hogy az MBO újabb terhet jelent, nem pedig asszisztenst az üzleti folyamatok hatékonyságának növelésében.

Minden dolgozónak tudnia kell, hogy célja hogyan kapcsolódik a vállalat stratégiájához

Megoldás: minden dolgozót tájékoztatni kell arról, hogy az általa elért célok hogyan hatnak a cég által előállított konkrét termékre (termékre, szolgáltatásra).

Ha az alkalmazottak a célok kitűzésekor nem látják a vállalkozás valódi képességeit, hajlamosak úgy rögzíteni a mutatókat, hogy nem értik, hogyan érjék el azokat. A cél eléréséhez szükséges módszerek és erőforrások elemzése nélkül nehéz megtippelni a mutató ténylegesen elérhető értékét.

„A felső vezetésnek természetesen fenn kell tartania a jogot, hogy jóváhagyja, vagy éppen ellenkezőleg, elutasítsa ezeket a célokat. Ennek ellenére ezek fejlesztése a vezető felelőssége (sőt, ez az elsődleges felelőssége). És csak akkor tudja a felsőbb vezető pontosan mit várni ezektől a vezetőktől, ha az alsóbb szintű vezetők részt vesznek az egység céljainak kialakításában...”

P. Drucker

A célok egyeztetésének folyamatában a főnök a beosztott véleménye szerint hajlamos mindent megbonyolítani és nehézségeket okozni, a beosztott pedig a főnök véleménye szerint hajlamos a biztonsági ráhagyás növelésére, ami lehetővé teszi a 100. a mutató meghatározott értékének %-a.

Tehát a mutató elégtelenségének első oka: a vezetőnek jelentenie kell, és fogalma sincs arról, hogy a beosztott hogyan fogja elérni a kitűzött célt. A második ok a munkavállaló félelme, hogy nem éri el a célt. A munkavállaló „minden esetre” több időt szán egy cél eléréséhez, vagy a ténylegesen szükségesnél nagyobb erőforrás-ráfordítást tervez.

Megoldás: a célok egyeztetése során a főnöknek és a beosztottnak meg kell beszélnie a célok elérését szolgáló tervet, előre kell jeleznie a kockázatokat a mutató megfelelő értékének és a teljesítési határidők meghatározásához.

3. Változás a taktikában.

A célok megfogalmazásánál időnként kimarad a vállalat stratégiai céljainak megértésének fontossága, és a hangsúly az aktuálisan megmutatható felé tolódik el. Hiszen ami ténylegesen látható vagy számokban kifejezhető, az felkelti a menedzsment figyelmét és kiemelten kezeli. Előfordul azonban az is, hogy egy adott pillanatban lehetetlen számszerűsíteni valamilyen, az üzleti hatékonyság növelése szempontjából fontos célt, és idővel kiderül, hogy ezt a célt kellett volna előnyben részesíteni.

Megoldás: a célok megfogalmazásakor két kérdést kell feltenned magadnak: „Milyen stratégiai célt szolgál e cél elérése” és „Mennyivel közelebb visz bennünket a cél elérése stratégiai feladat" Egy vállalkozás minden dolgozójának tudnia kell, hogy mik a vállalat stratégiai céljai, és hogyan kapcsolódik személyes célja a vállalat stratégiájához.

4. Célok egyéni fejlesztése.

A célok kialakítása során minden vezető gondolkodik azon, hogy osztálya hogyan kaphat bónuszokat. Stratégiailag ez egy vesztes üzleti megközelítés. Egy egység mutatói nem lehetnek önállóak, és figyelembe kell venni az adott mutató elérésében részt vevő összes egység potenciálját, hogy később ne kelljen az „extrémet” keresni.

Megoldás: Minden dolgozónak először meg kell állapodnia konkrét feladatairól azokkal, akik befolyásolják a közös cél megvalósítását.

A helyes célok

Az egy alkalmazottra jutó célok teljes száma nem haladhatja meg a hétet

Sok vezető téved, amikor azt gondolja, hogy az alkalmazottak legnagyobb vágya, hogy ne tegyenek további erőfeszítéseket az eredmények elérése érdekében. Ez a vezetői pozíció, amely meghatározza a munka elveit menedzser csapatés a személyzeti fejlesztési rendszerek, hozzájárul a munkavállalók cégből való kiszorításához önmegvalósítást és fejlődést célozva; Csak azok maradnak a szervezetben, akik a „fizetnek, és ez rendben van” elv szerint dolgoznak.

Ahhoz, hogy a munkavállaló motivált legyen egy cél elérése érdekében, annak összetettségének kissé magasabbnak kell lennie, mint a képzettség szintje. ennek az alkalmazottnak. A komplexitás mértékének meghatározásakor fontos a mértékletesség betartása, hiszen egy túlságosan összetett feladat félelmet, önbizalomhiányt válthat ki az emberben, ami után az új ismeretek sikeres elsajátítása mellett sem lehet tőle magas eredményt várni.

Bármilyen cél elérése csak akkor lehetséges, ha rendelkezik a szükséges erőforrásokkal. Ennek megfelelően kialakul az elérhető célok és az elérhetetlen célok zónája (2. diagram). Nyilvánvaló, hogy az elérhetetlen célok elriasztják a dolgozókat: ha a célt mégsem lehet elérni, akkor nincs értelme próbálkozni. Ilyen esetekben a munkavállaló a cél elérhetetlenségének bizonyítása érdekében minden lehetséges módon demonstrálja a munka értelmetlenségét. Az elérhető célokat hagyományosan két típusra osztják: a képességeink határán lévő célokra és egy könnyen elérhető célokra. Egy erőfeszítés nélkül, néha automatikusan elért cél valószínűleg nem követeli meg az előadótól, hogy új ismeretekre és készségekre törekedjen; végül nem lesz hatással az üzleti hatékonyság javítására. Ezért egy vállalkozás fejlesztéséhez törekedni kell arra, hogy minden üzleti szereplő számára ambiciózus célokat tűzzön ki.

Specifikus alkalmazás

Hogyan találhatja meg a munkavállaló céljait? A kérdésre adott válasz felfedi az MBO lényegét.

Először is a munkavállalónak fel kell tennie magának a kérdést: „Miért van szüksége rám a vállalkozásnak?” Válaszában rögzítenie kell mindazt, ami az üzleti életben hasznos, amit a munkahelyén végez. A lista összeállítása néha több napot is igénybe vesz.

Másodszor, a munkavállalónak hivatkoznia kell a menedzsere által meghatározott teljesítménymutatókra. Miután megtudta, hogy a vezető mit szeretne változtatni a munkájában, egy hétköznapi alkalmazott könnyen azonosíthatja azokat a mutatókat, amelyeket személyesen befolyásol, és képes lesz helyesen felállítani a prioritásokat. Az egy alkalmazottra jutó célok teljes száma nem haladhatja meg a hétet, különben nehéz lesz ezeket szem előtt tartani.

A saját céljaik kitűzésekor egy alkalmazott nagyon kísértést érez arra, hogy a vezető céljainak másolására korlátozza magát. Ez azonban véletlenszerű, nem hatékony tervezés lesz, amely később erőteljes demotivátor lesz a munkavállaló számára.

A lehető leghatékonyabb célok kitűzéséhez a munkavállalónak:

1. Fogalmazza meg teljesítménymutatóit.

2. Válassza ki azokat a mutatókat, amelyek relevánsak a felsővezető céljai szempontjából.

3. Rögzítse az aktuális (azaz jelenleg meglévő) értéket mindegyik kiválasztott indikátorhoz.

4. Készítsen tervet ezen mutatók javítására, és hangolja össze azt a vezetéssel.

5. A terv megvalósítása eredményeként elérhető mutatók értékének előrejelzése a legvalószínűbb kockázatok figyelembevételével.

6. Célok megfogalmazása. Mindegyik leírásának egy cél jelentését tartalmazó igével kell kezdődnie, amely tükrözi a teljesítménymutató változásának irányát („csökkenteni”, „növelni”, „csökkenteni”, „növelni” stb.).

Az egyértelmű teljesítményszámok segítségével az alkalmazott láthatja, hogy mit tett már meg, és mit kell még tennie eredményeinek javítása érdekében.

A célok szerinti vezetés feltételezi, hogy a szervezet vezetése a menedzserek egy csoportjának feladata, és nem egy személy kizárólagos kiváltsága. Mivel a célok szerinti vezetés a beosztottak széles körű részvételét igényli, a vezetőknek együtt kell működniük velük, és támogatniuk kell részvételüket a döntéshozatalban. A vállalkozás érdekeit figyelembe véve fontos olyan ambiciózus célokat kitűzni, amelyek arra ösztönzik a munkatársakat, hogy keressenek módszereket a hatékonyság növelésére, és igényt teremtsenek a szükséges fejlesztésekre, megtörve a vállalati sztereotípiákat a képzési kiadások haszontalanságáról.

Az MBO bevezetése növeli a vállalat hatékonyságát (szakértői becslések szerint gazdasági hatás 5-6 rubel 1 befektetett rubelenként). Ezen túlmenően az MBO bevezetésének rejtett hatásai is vannak: rend kialakítása a szervezetben, a személyzet funkcionalitásának, hatáskörének és felelősségi körének körülhatárolása, a vezetők vezetői kompetenciájának növelése, az osztályok szociálpszichológiai légkörének javítása (annak ellenére, hogy az elsők között erős belső ellenállás volt tapasztalható). megvalósítási szakaszai), sőt a személyes dolgozói teljesítmény növelése az élet nem munkával kapcsolatos területein.

gyakorlaton

Célok kitűzése egy külön osztály dolgozójának

Nézzük meg, hogy egy adott vállalkozás alkalmazottja, aki a berendezések szervizelhetőségéért felelős osztályon dolgozik, hogyan tűzött ki célokat magának az MBO rendszer szerint.

A főosztályvezető a következő célt tűzte ki maga elé: „2009. december 15-ig 10%-kal csökkenteni kell a berendezés vészleállásainak számát az egész vállalkozásban.” Vagyis a menedzser hatékonysága egyik mutatójának tekintette „a vállalkozásnál a vészleállások számát”. Ismeretes, hogy az elmúlt 2008-as évben 200 vészleállást regisztrált a vállalkozás, ezért idén ezt a számot 180-ra tervezi csökkenteni.

A munkavállaló feladatköre az 1. számú műhely, ahol 40 vészhelyzeti berendezés leállást rögzítettek. Így az alkalmazottak teljesítményének egyik mutatója „az 1. számú műhely berendezéseinek vészleállításainak száma”; a 2008-as tényleges szám 40.

A célok helyes meghatározásához a munkavállalónak meg kell találnia, hogy ez a mutató mennyivel csökkenthető. Ehhez elemeznie kell a leállásokra gyakorolt ​​hatásának eszközeit. Először is meg kell határoznia a 40 előfordult kimaradás okait. Ezek azonosítása után a munkavállaló képes lesz megérteni, hogy mennyire reális a vészleállások számának csökkentése, és milyen erőforrásokra van szükség ehhez.

Így a dolgozó csak az 1. számú műhelyben elérhető értéket találja meg, miután részletes elemzést végez és egyeztet a vezetőjével a teljesítménymutató befolyásolásának eszközeiről.

Mint már említettük, az ellenőrzés a tervezésen alapul. Ahhoz, hogy az ellenőrzés hatékony legyen, szorosan kapcsolódnia kell a tervezéshez. Ez a kapcsolat elengedhetetlen az irányítási folyamat egészének hatékonyságának biztosításához. A költségvetés-tervezés hatékony mennyiségi módszert biztosít az ilyen összekapcsoláshoz és ellenőrzéshez. De mit mondhatunk a szervezet munkaerőről? Egy népszerű irányítási módszer, amely képes integrálni a tervezést és az ellenőrzést az emberi erőforrások komplex területén, a célok szerinti menedzsment, amelyet általában célok szerinti menedzsmentnek (MBO) rövidítenek. Ezenkívül az MBO egy olyan motivációs módszer is, amely segít leküzdeni a kontrollnak az alkalmazottak viselkedésére gyakorolt ​​negatív hatásait. A leírás a következő Anthony Raya szemlélteti a tervezés és az irányítás összekapcsolásának, valamint a termelékenység javításának fő célját: „Az (MBO) középpontjában a jövő előrejelzése és befolyásolása áll, nem pedig utólagos reagálás és cselekvés. Az MBO egy „eredményorientált” menedzsment filozófia is, amely a teljesítmény és az eredmények fontosságát hangsúlyozza. Az erőfeszítések jellemzően a változásra és az egyén és a szervezet hatékonyságának javítására irányulnak.”

Peter Drucker ismert, hogy elsőként publikálta az MBO koncepcióját, mint a szervezeti hatékonyság növelésének módszerét. Drucker úgy vélte, hogy a szervezet minden vezetőjének, a legmagasabbtól a legalacsonyabbig, világos célokkal kell rendelkeznie, amelyek támogatják a magasabb szinteken lévők céljait, amint azt az 1. ábra mutatja. 14. Drucker úgy képzelte, hogy ez a folyamat segíteni fog minden vezetőnek abban, hogy világosan megértse, mit vár el tőle a szervezet, milyen céljai vannak a szervezetnek és mi a főnöke célja. Ezt a folyamatot is tanulmányozták George Odiorne- egy másik híres tudós ír az MVO-ról.

Rizs. 14. A gólok hierarchiája az MBO-ban. Minden vezető céljainak biztosítaniuk kell közvetlen felettese céljainak elérését. A célokat fentről lefelé dolgozzák ki – a parancsnoki lánc mentén.

Douglas McGregor, aki szintén az MBO támogatója, más oldalról közelítette meg ezt a problémát. Úgy gondolja, hogy a célok szerinti vezetésre azért van szükség, mert lehetővé teszi a vezetők értékelését az eredmények, nem pedig a személyes tulajdonságok alapján. Például, ha azt mondjuk egy beosztottnak, hogy kevés a kezdeményezőkészsége, az nem hasznos visszajelzési forma. Ez nem elég specifikus a beosztott számára a teljesítménybeli hiányosságok kijavítása szempontjából. De ha egy beosztottnak azt mondják, hogy teljesítménye 10%-kal elmarad a hat hónappal ezelőtt meghatározott referenciaértéktől, akkor ez egyértelmű referenciakeretet, viszonyítási alapot biztosít a teljesítmény nyomon követéséhez, a felmerült problémák megvitatásához és a termelékenység javítása érdekében teendők megvitatásához. Ezért McGregor azt javasolja, hogy minden menedzser közvetlen felettesével együtt határozzon meg konkrét termelési célokat és eszközöket ezek elérésére. Egy bizonyos idő elteltével a vezető és a beosztott képes lenne értékelni a tényleges teljesítményt a megállapított benchmarkok összehasonlításával.

Raya a célok szerinti menedzsmentet négy, egymással összefüggő és egymással összefüggő szakaszból álló folyamatként írja le (15. ábra).

1. Világos, tömör célmeghatározások kialakítása.

2. Reális tervek kidolgozása ezek elérésére.

3. A munka és az eredmények szisztematikus ellenőrzése, mérése, értékelése.

4. Korrekciós intézkedések a tervezett eredmények elérése érdekében.

A CÉLOK FEJLESZTÉSE. Az első szakasz - a célok kialakítása - megismétli a tervezési folyamatról szóló tárgyalásunk vázlatát. Miután a felső vezetés hosszú és rövid távú célokat dolgozott ki a szervezet és saját maguk számára, ezeket a célokat a következő szintű alkalmazottak számára fogalmazzák meg a parancsnoki láncon keresztül csökkenő sorrendben. A korábban említett szerzők, Drucker és McGregor határozottan úgy gondolták, hogy a beosztott vezetőknek aktívan részt kell venniük saját céljaik kialakításában, azokat feletteseik céljaira alapozva. Ezt osztálytalálkozókon keresztül lehetne megtenni, ahol a beosztottak megvitatják az osztály céljait és kilátásait a következő évre. A kapott információk alapján minden beosztott benchmarkot készíthetett az általa vezetett munkaegységhez. Az osztályvezető ezután minden beosztottnál felülvizsgálja ezen osztályok céljait, és gondoskodik azok összehangolásáról.

Rizs. 15. A célok szerinti menedzsment folyamat szakaszai - MBO.

A kutatások azonban azt mutatják, hogy a célkidolgozásban való maximális részvétel nem mindig igaz, sőt nem is mindig kívánatos. A General Electric MBO programjában azt találták, hogy azok a menedzserek, akik hozzászoktak ahhoz, hogy kevés részt vegyenek a célmeghatározásban, nem javítottak teljesítményükön, amikor a célmeghatározásban való részvételük növekedett. Más tanulmányok azt mutatják, hogy a célmeghatározásban ténylegesen részt vevő menedzserek száma a felső vezetésről az alsóbb szintre csökken. CarrollÉs Tosi A Black & Deckernél szerzett tapasztalataik alapján kijelentik: „A hagyományos koncepció szervezeti struktúraés a szervezet alsóbb szintjein megnyilvánuló diszkréció csökkenése gyakorlati korlátokat szab a küldetésnyilatkozat-programból eredő részvétel és befolyás természetének és mértékének.” Tehát vezetők magasabb szinteket a szervezeteknek általában nagyobb hatalmuk van a céljaik befolyásolására, mint az alacsonyabb rangú vezetőknek.

A fejlesztésükben való részvétel mértékétől függetlenül minden beosztott céljainak hozzá kell járulniuk felettese céljainak eléréséhez. Drucker szerint gólok

„...minden vezető munkáját annak kell keretbe foglalnia, hogy milyen hozzájárulást kell tennie annak a nagyobb egységnek a sikeréhez, amelynek része. A menedzser céljait egy adott értékesítési régióban az ő és az ő hozzájárulása határozza meg értékesítési ügynökök hozzájárul a vállalat teljes értékesítési osztályának munkájához; A projektvezető mérnök teljesítménycéljait az határozza meg, hogy ő, beosztott mérnökei és tervezői milyen mértékben járulnak hozzá a tervezési osztály sikeréhez.”

Ha ez megtörténik, minden menedzser megérti, „mit és miért várnak el tőle, hogyan értékelik és milyen paraméterek alapján”.

Amikor a célmeghatározás folyamatban van, kétirányú információcserére van szükség annak biztosítására, hogy mindenki megértse konkrét céljait. A teljesítményelvárások tisztázása mellett a kétirányú kommunikáció lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy közöljék a vezetőkkel, mire van szükségük céljaik eléréséhez. táblázatban 16. Felsorolja azokat a főbb területeket, ahol a beosztottak a rábízott feladatok elvégzéséhez vezetőik támogatását igénylik. ábrán. 16. Az MBO tipikus célbeállítása látható.

16. táblázat: Főbb területek, ahol szükség van a vezetői támogatásra

AKCIÓTERVEZÉS. Az MBO folyamat második szakasza az akciótervezés. Raya szerint:

„Míg a célok összessége a „végső célokat” tükrözi menedzsment tevékenységek, a jól megtervezett tervek biztosítják az „eszközt” ezek eléréséhez. Az akciótervezés annak meghatározására irányul, hogy egy adott cél eléréséhez mi, ki, mikor, hol és mennyi szükséges. Ez egy praktikus módja annak, hogy kapcsolatot teremtsünk a célok kitűzése és egy teljesebb megvalósítási program között."

A cselekvési tervek kidolgozása a következő előnyökkel jár:

1. A célok elérésének gyakorlati lehetőségének felmérése.

2. A lehetséges problémák és a váratlan következmények területeinek azonosítása.

3. A célok elérésének jobb és hatékonyabb utak keresésének elősegítése.

4. Adjon alapot a költségek becsléséhez és a költségvetések, ütemezések és erőforrások kidolgozásához.

5. Határozza meg, milyen munkakapcsolatokra és támogatásra van szükség.

6. A célok eléréséhez figyelembe veendő eshetőségek azonosítása.

Az akciótervezési szakasz hat szakaszra oszlik:

1. A célok eléréséhez szükséges főbb feladatok és intézkedések meghatározása. Például az üzemi költségek 8%-os csökkentésének céljának eléréséhez szükséges intézkedéseket következő év, beépíthetjük fejlesztési terv kidolgozását termelési folyamatok tervezésen és karbantartáson, valamint egy munkaerő-képzési program létrehozásán keresztül a hiányzások csökkentése és a munkavállalók készségeinek javítása érdekében.

2. A fő tevékenységek közötti döntő kapcsolatok kialakítása. Ez lényegében magában foglalja a műveletek általános perspektívából történő vizsgálatát, és ütemterv létrehozását a megfelelő sorrendben történő végrehajtásukhoz.

3. Tisztázza a szerepeket és kapcsolatokat, és ruházza át a megfelelő felhatalmazást az egyes tevékenységek elvégzésére.

4. Az egyes főműveletekre és részműveletekre fordított idő becslése.

5. Határozza meg az egyes műveletekhez szükséges erőforrásokat. A menedzsment számára elengedhetetlen a célok megvalósításának költségeinek meghatározása a terv gyakorlati megvalósítása előtt. Az erőforrásigényt általában költségvetés-tervezés útján határozzák meg és allokálják.

6. Határidők ellenőrzése, intézkedési tervek módosítása. A beosztottakkal és más vezetőkkel folytatott megbeszélések után gyakran szükséges az akcióterv reálisabbá tétele. A befejezési dátumok elhalaszthatók, az erőforrások növelhetők vagy csökkenthetők, a feladatok ütemezése felülvizsgálható stb.

Rizs. 16. A vezetői munka céljai. Bemutatjuk az MBO programban részt vevő vezető munkafeladatainak egyszerű megfogalmazását. Egy bizonyos idő elteltével a tényleges eredmények bekerülnek a megfelelő oszlopba, ami megkönnyíti a vezető tényleges teljesítményének összehasonlítását a tervezett eredményekkel.

Forrás: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ELLENŐRZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS. Az ellenőrzési és értékelési szakasz egy meghatározott idő eltelte után következik be. Feladata a célok elérésének mértékének meghatározása, a problémák és akadályok azonosítása, a problémák okainak meghatározása, a személyes szükségletek meghatározása és a hatékony munka jutalmazása. A hatékony teljesítmény értékeléséhez kapcsolódó tényezőket a következő fejezet tárgyalja, amely az emberi erőforrás menedzsmentet tárgyalja.

JAVÍTÓ INTÉZKEDÉSEK. Az MBO folyamat utolsó szakasza, amely korrekciós intézkedéseket tesz, megfelel az ellenőrzési folyamat utolsó szakaszának. Miután elfogadtuk, hogy a kitűzött célok nem valósultak meg, és meggyőződtünk arról, hogy a vezetőség egyértelműen megállapította az okot, el kell dönteni, milyen intézkedéseket kell tenni az eltérés korrigálására. Ha megállapítható, hogy a kitűzött célok irreálisan nehezek voltak, akkor a teljesítményelvárások szintjét továbbra sem kell csökkenteni. Hiszen nagyon valószínű, hogy a kudarc oka nem a munkavállalóhoz köthető, hanem a szervezet valamilyen más tényezőjéhez, például a struktúrához, a feladatokhoz vagy a technológiához. Ha ez a helyzet, akkor ezeket a tényezőket a kívánt irányba kell megváltoztatni, figyelembe véve, hogy ez a változás milyen hatással lesz a szervezet más aspektusaira.

Ha a kitűzött célok megvalósultak, illetve az ellenőrzési fázis eredményeit figyelembe véve, az MBO folyamat újra indulhat – a következő időszakra kitűzött célokkal.

Az MBO programok hatékonysága

A célok szerinti menedzsmentnek számos támogatója van, és számos példa van a módszer alkalmazásának pozitív eredményére. Az MBO módszer általános érvényességét a célkitőzés és a visszacsatolás területén végzett kutatások támasztják alá.

AZ MBO GYAKORLATI ÉRVÉNYESSÉGE. Jelentős mennyiségű kutatás bizonyítja, hogy azoknak az embereknek a teljesítménye, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabbak, mint azoké, akiknek nincs kitűzött célja, vagy akiket egyszerűen arra kérnek, hogy próbáljanak többet. A konkrét célok kitűzése javítja a teljesítményt, mert az egyénnek egyértelmű elvárásai vannak az eredménnyel kapcsolatban. A valószínűségelmélet szerint, ha az embereknek világos elképzelésük van arról, hogy milyen teljesítményt várnak el tőlük, és ha nagy valószínűséggel (nagy valószínűséggel) érzékelik, hogy bizonyos erőfeszítéssel el tudnak érni egy adott teljesítményszintet. és megfelelő jutalmat kapnak, akkor megnő a motivációjuk a feladat elvégzésére.

Számos kutatás bizonyítja, hogy az emberek teljesítményéről szóló tájékoztatás javítja a termelékenységüket. Azok a biztosítási ügynökök, akik rendszeresen kaptak teljesítményhírleveleket és előrehaladási íveket, jobb teljesítményt tapasztaltak. Azok, akik nem kapták meg ezt az információt, rosszabb teljesítményt tapasztaltak. A General Electric tanulmánya kimutatta, hogy a művezetőktől a munkásokhoz áramló információ mennyiségének növelése a dolgozók termelékenységének növekedéséhez vezet. Ez a tanulmány azt is megmutatta, hogy az ilyen információk akkor a leghatékonyabbak, ha konkrétak, közvetlenül relevánsak és időszerűek.

MIÉRT SIKERÜLT AZ MBO PROGRAMOK? A támogatottsága ellenére az MBO-módszert számos kritika éri, és sok olyan eset van, amikor az MBO-programok kudarcot vallottak. A sikertelenség egyik oka az is nagy figyelmet a munkavállalók részvételére céljaik kitűzésében. A kutatások kimutatták, hogy a célmeghatározásban való részvétel növeli egyes egyének motivációját és teljesítményét. Más tanulmányok azonban azt mutatják, hogy bizonyos helyzetekben az ilyen részvétel nem mindig megfelelő, és nem mindig vezet ténylegesen jobb teljesítményhez.

A tágabb és jelentősebb probléma azonban az, hogy a menedzsment gyakran nem használja ki az MBO minden aspektusát. Például nem módosíthatja a javadalmazási és bónuszrendszert, hogy biztosítsa a célok elérését megfelelő jutalmazásban. táblázatban 17. összefoglalja azokat a leggyakoribb okokat, amelyek miatt a célok szerinti menedzsment programok kudarcot vallanak.

17. táblázat: Az MBO programok sikertelenségének okai

1. A felső vezetés érdeklődésének és támogatásának hiánya. A sikeres MBO-programokhoz a felső vezetés teljes körű támogatására van szükség.

2. A fogalom torzulása. Az MBO-programoknak általában ellenállnak, ha „botként” használják őket a beosztottak feletti ellenőrzés fokozására.

3. Nehézségek a célok kitűzésében. Egyes munkákat és tevékenységi területeket nehéz objektíven értékelni és számszerűsíteni.

4. Az irodai munka növekedése. A menedzserek ellenállhatnak egy program végrehajtásának, mert az megnöveli az irodai munkájuk mennyiségét.

5. Meghúzási időnyomás. Az MBO program használatához a menedzsernek meg kell tanulnia prioritásokat felállítani és az időt hatékonyan felhasználni.

6. A megfelelő képesítés hiánya. Előfordulhat, hogy a vezetők nem rendelkeznek a célok kitűzéséhez, a tervezéshez, a kommunikációhoz és az interperszonális kommunikációhoz szükséges készségekkel, mint például a képzés, a tanácsadás, valamint a visszajelzés nyújtása és fogadása.

7. Az egyéni motiváció hiánya. Az explicit és implicit formájú jutalmaknak (például bónuszoknak és erkölcsi elégedettségnek) elegendőnek kell lenniük ahhoz, hogy munkára motiválják az embereket.

8. Rossz integráció más rendszerekkel. A célok kitűzésének és az eredmények ellenőrzésének szakaszait kombinálni kell más intézkedésekkel, például előrejelzéssel, költségvetés-tervezéssel és egyéb folyamatokkal.

9. A nem megfelelő változtatás stratégiái. Az MBO program tervezését és végrehajtását gondosan meg kell tervezni. Gondosan meg kell fontolni a rendszer kialakításának és megvalósításának módját, valamint azt, hogy kik vesznek részt benne.

A célirányos irányítás módszere a személyi munka kvantitatívan mért végeredményére fókuszál. E módszer szerint a munkavállaló számára korábban kitűzött cél elérésének mértékét értékelik. A célokat általában a beosztottakkal közös megegyezéssel határozzák meg. Példa egy ilyen célra: a bruttó eladások növelése 380 ezer rubelre. június 20-ig.

A célok szerinti vezetés feltételezi, hogy a vezető beosztottaival együtt közös célokat határoz meg, a beosztott fő felelősségi területei és az azonnali eredmények, amelyeket a beosztottnak el kell érnie. A kitűzött célokat a jövőben iránymutatóként használjuk a munka eredményességének meghatározásához.

Ez a módszer tehát nem a munkavállaló szubjektív jellemzőinek és munkavégzési megközelítéseinek értékelésére irányul, amelyek befolyásolják a végső eredményeket, hanem az értékelt munkavállaló munkájának végső eredményeit. A végeredmény jól megfigyelhető és könnyen mérhető, ellentétben a meglehetősen szubjektív személyiségjellemzőkkel.

A célalapú menedzsment azonban bizonyos nehézségekkel jár: a célokat nem szabad túl- vagy alábecsülni, ami nem mindig egyszerű, különösen, ha egy évre előre meghatározottak.

Ennek a módszernek az egyik fő problémája, hogy nem mindig lehet eredményorientált célt kitűzni a munkavállaló elé. Ha egy munkavállaló nem ért el egy célt (vagy nem érte el teljesen), akkor a célok szerinti vezetés nem mond semmit arról, hogy ez miért történt, csak tényt közöl.

A formalizált személyzetértékelési és tanúsítási rendszerek eszközei, ezen belül is a célok szerinti személyzetirányítási rendszer egy racionális irányítási modellen alapulnak, melynek hiányosságait a nyilvánvaló előnyök mellett figyelembe kell venni és maximálisan ki kell küszöbölni. Jelentős erőfeszítésekre van szükség a cégvezetéstől és a HR-szakértőktől egy ilyen rendszer bevezetésének céljainak ismertetése és a szervezetben a kedvező pszichológiai légkör kialakítása a hivatalos bevezetés előtt.

Fontos az is, hogy a javasolt jelentős létszámleépítések vagy egyéb, a munkavállalók által negatívan értékelt intézkedések esetén ne a tanúsítás eredményeit megvitató kampánnyal egyidejűleg hajtsák végre, és ne hangsúlyozzák ezen események közvetlen összefüggését.

Egy másik komoly probléma az a merev tervezési és teljesítményértékelési rendszer bevezetésének eredményeként az „indikátor orientáció” erősítésének lehetősége. Megfigyelhető, hogy a vezetők csak azon célok elérése érdekében tesznek valódi erőfeszítéseket, amelyekért közvetlenül felelősek, és amelyek mérhető mutatókban fejeződnek ki. Az irányítási rendszer célzott alkalmazása más, elsősorban amerikai szervezetek tapasztalatai szerint erősíti az egyéni felelősséget és motivációt, a vertikális kommunikációt (a felettes-beosztott vonal mentén) és a hatalmi csatornákat. Ebben a pozitívum mellett negatív oldalak is vannak. Ez különösen a különböző osztályok vezetői közötti interakció megromlásában mutatkozhat meg, figyelmen kívül hagyva azokat a feladataikat, amelyek közvetlenül nem befolyásolják céljaik elérését. Ezért a személyzeti menedzsment/célmenedzsment rendszer különösen hatékony lesz egy bizonyos szociokulturális környezetben, amely kialakítja a megfelelő értékorientációkat és attitűdöket.

Egy másik nagyon komoly probléma szubjektivizmus osztályozás, amit nem lehet teljesen elkerülni egyik osztályozási rendszerben sem, de lehetőség szerint minimalizálni kell.

A szubjektív értékelésen alapuló személyi döntések számos konfliktust és sok problémát szülnek az interperszonális kapcsolatok terén. Az értékelésekbe vetett bizalom erősödése és az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása akkor valósul meg, ha a dolgozók jobban megértik a teljesítményük értékelésének kritériumait, leküzdjük azt a fő hátrányt, amely gyakorlatilag semmissé teszi a szubjektív értékelésre irányuló erőfeszítéseket, valamint szorosabb kapcsolat kialakításával. bérváltozások és előmenetel munkajárulékkal.

A célok szerinti személyzeti irányítási rendszert úgy alakították ki, hogy támogassa a szervezet tevékenységeinek formális tervezési folyamatát, figyelembe véve az oroszországi vállalkozások működésének valóságát, a vezetők egyéni felelősségének és ösztönzőinek rendszerével. Ez a mechanizmus a jól ismert „célok szerinti irányítás” vagy egyszerűen „célok szerinti irányítás” (angolul. Management By Objectives - MBO) módszerét alkalmazza, kombinálva a vezető alkalmazottak értékelésének gyakorlatával. pénzügyi szervezetek EGYESÜLT ÁLLAMOK. A célok szerinti irányítás lehetővé teszi, hogy maximalizálja a szervezet minden alkalmazottjában rejlő potenciált, szilárd, szisztematikus alapokra helyezze a személyzettel való munkát, vagyis végső soron hozzájáruljon a vállalat sikeréhez.

A célok szerinti irányítási rendszer segítségével egy cég vagy más szervezet linket biztosít személyzeti munka a stratégiai tervezéshez. A tervezett és jelentési mutatók end-to-end rendszere szükségszerűen meglehetősen stabil. Ugyanakkor a cég és részlegeinek sajátos működési feltételei, az általuk megoldott feladatok manapság nagyon gyorsan változnak. Az MBO lehetővé teszi a vállalat működési feltételeiben bekövetkezett változások gyors reagálását.

Az MBO használata lehetővé teszi a vállalat számára, hogy szorosan összekapcsolja a különböző vezetési szintek tevékenységeit, funkcionális szolgáltatások és előadók.

A vállalati alkalmazottak teljesítményértékelésének és minősítésének, a cél szerinti személyzetirányítási rendszer részeként, a legobjektívebb elemzést kell nyújtania a vállalat minden egyes alkalmazottjának (minimum - a vállalat minden egyes vezetőjének és szakemberének) tevékenységéről, az ő tevékenységének megállapításával. az értékelési időszakban a vállalat sikeréhez való személyes hozzájárulás, konkrét elemzés az értékelt munkavállaló tevékenységének erősségei és gyengeségei. Ugyanilyen fontos az MBO eljárás lehetőségeinek kihasználása annak érdekében, hogy a közvetlen vezető segítse a beosztottak egyéni teljesítményének növekedését, és ezen keresztül a vállalat fő céljainak elérését.

A cégnél a teljesítményértékelés évente (vagy félévente - a cégvezetés választása szerint) történik, a tanúsítás - négyévente egyszer. Az értékelések és tanúsítások nagyon fontos szerepet játszhatnak egy vállalkozásban, de csak akkor, ha nem a jutalmak elosztásának formális eszközének tekintik, hanem általában a személyzeti munka legfontosabb eszközének.

Ehhez komoly előkészítő munkára van szükség a szervezetben, hogy a lehető legobjektívebb, alapján kidolgozzuk munkaköri kötelezettségek valamint az értékelési szempontok dolgozóinak jogai és a képzési vezetők az értékelések használatában, a vállalat személyzeti politikájának alapkoncepcióinak megismertetésében (a fejlesztésben való részvételben).

Az értékelések és tanúsítások segítségével a HR osztály és a cégvezetők szoros koordinációt érhetnek el az egyes személyi döntések között, különös tekintettel a bérezésre és ösztönzésre, a munkavállalói előléptetésre és a karriertervezésre, beleértve a szakmai fejlesztési programok egyéni kiválasztását is.

Az MBO használata bizonyos merevség bevezetését jelenti az irányítási rendszerbe, és meglehetősen finom eszköz, amelynek használatakor be kell tartani az összes szabályt és ajánlást a mutatók, az értékelési eljárások kidolgozására, az értékelési eredmények megvitatására az alkalmazottal. , a későbbi személyi döntések megtervezése annak érdekében, hogy azok végrehajtása a lehető legnagyobb hatást érje el, és elkerülje a személyzeti bonyodalmakat vagy a munkavállalók negatív reakcióit.

Különösen gondos ellenőrzést végeznek az újonnan felvett és új megbízást kapott alkalmazottakon. A vezetőknek és a szakembereknek minden egyes pozícióban elfoglalt előléptetéssel (lefokozással), valamint a felvételtől vagy más pozícióba való áthelyezéstől számított 6 hónapig tanúsításon kell átesni. A céghez újonnan felvett, illetve a cégen belüli pozícióból a másikba három hónap elteltével áthelyezett személyek esetében ajánlatos informális (HR osztályoknak nem továbbított) értékelést végezni. Ennek a folyamatnak a felgyorsítását, valamint a munkavállaló munkatevékenységének magas színvonalának meghatározását és a kinevezési döntés helyességének ellenőrzését a munkavállaló pozícióba lépésének megfelelő időszak körüli gondos ellenőrzése szolgálja.