Emberi Kapcsolatok Iskolája a menedzsment szociálpszichológiai szempontjainak kidolgozásán és alkalmazásán alapult, vagyis a munkaerő irányítása a pszichológia és az emberi kapcsolatok oldaláról valósult meg.

Ennek az iskolának az alapítói Elton Mayo (1880-1949), Walter Dilla Scott (1869-1955), Mary Parker Follett (1868-1933), Abraham Maslow (1908-1970), P. M. Kerzhintsev (1881-1940) tudósok. és mások.

Az emberi kapcsolatok iskolája a menedzsment fejlesztésében a vezetési rendszer racionalizmusának korlátaira adott reakcióként nőtt ki. A pszichológia, a szociológia stb. eredményeit az emberi kapcsolatok alapjaira helyezték, ez az irány a vezetéstudomány fejlődésében az átmenethez kapcsolódik. gazdasági aktivitás az extenzív módszerektől az intenzívek felé, és az emberi tényező növekvő jelentősége. A fő figyelem arra irányult, hogy az ember, mint aktív tevékenység alany, az ember, és ezt másképp kell kezelni, mint a többi termelési tényezőt. Az emberi kapcsolatok fogalmának képviselője, Elton Mayo amerikai pszichológus és szociológus megállapította, hogy az olyan tényezőknek a munkatermelékenységre gyakorolt ​​hatása, mint a munkavállalók munkakörülményei kisebb, mint a termelésben részt vevő emberek személyes kapcsolatai, az alkalmazottak közötti kommunikáció, kapcsolataik a folyamat. gazdasági aktivitás. Arra a következtetésre jutott, hogy a munka termelékenységét végső soron nem a technológia (gép), hanem az emberi pszichológia dönti el. E. Mayo hangsúlyozta, hogy a munka termelékenységét olyan emberi tényezők befolyásolják, mint a társadalmi interakció és a csoport viselkedése. Ezekből a tanulmányokból születtek a menedzsment társadalmi vonatkozásai, amelyeket E. Mayo a következőképpen fogalmazott meg: az ember társas lény, csapatban kell dolgoznia; a bürokratikus rendszer kegyetlen hierarchiája (kölcsönös rendje) ellentétes a szabadságra törekvő emberi természettel; a vezetőknek az emberekre kell támaszkodniuk, nem a termékekre; szükséges a csapatokba való beilleszkedés, vagyis a felelős pszichológiai légkör megteremtése.

NÁL NÉL modern körülmények között A pszichológiai tényezőket, a társadalmi értékeket nem kevésbé fontosnak tartják, mint a mérnöki ismereteket. Kiderült, hogy az emberekből álló csapat irányítása során mindenekelőtt a vállalat alkalmazottainak motivációjának szociálpszichológiai tényezőit kell befolyásolni. A modern amerikai szociológusok azt állítják, hogy a szervezetet, mint társadalmi rendszert a következők jellemzik: vezetési stílus, a vállalati célok kialakítása kollektív megbeszélésen keresztül, döntéshozatal a vállalat összes alkalmazottjának részvételével, a szervezet tagjainak érdekeinek ösztönzése. termelési csapat olyan csoportos tevékenységi formákat alkalmaz, mint a munkamotiváció, minél több dolgozó bevonása az ellenőrzési folyamatba stb.

Mary Parker Follett megjegyezte, hogy a menedzsernek a dolgozók által elismert vezetőnek kell lennie, aki az ő kezdeményezésükre támaszkodik, nem pedig a hatalomra. A valós helyzetből kell kiindulnia, és a produkciós csapatot a helyzet diktálta körülmények szerint kell irányítania, nem pedig annak, amit a vezetési funkció tulajdonít. Az emberi kapcsolatok elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Abraham Maslow pszichológus. Kidolgozta az emberi szükségletek hierarchiájának híres tartalomelméletét. Ezen elmélet szerint az emberek motivációja összetett (többszörös) szükségleten alapul, és az egyes dolgozók szükségletei hierarchikus sorrendbe rendeződnek. A szükségletek kielégítése szekvenciálisan történik: először az alsóbb szintek szükségleteit kell kielégíteni, és csak ezt követően - a következő, magasabb szint szükségleteit. magas szint amelyek motiválják az emberi tevékenységet. A. Maslow bebizonyította, hogy az emberek cselekedeteinek indítékai nem gazdasági, anyagi ösztönzések, hanem vannak különféle igények, amelyeket nem lehet pusztán pénzzel kielégíteni.

Klasszikus Menedzsment Iskola

Az első menedzsment iskola az volt klasszikus tudományos iskola század 90-es éveinek időszakában alakult ki. A 20-as évekre 20. század Ennek az iskolának a fő képviselői Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol és Max Weber voltak.

M. Weber- a racionális vezetési bürokrácia koncepciójának kidolgozója (hivatal - asztal, krat - erő, hatalom).

A tudományos menedzsment iskolájától eltérően, amely főként az egyes dolgozók munkájának racionális megszervezésével foglalkozott, a klasszikus iskola képviselői olyan megközelítéseket dolgoztak ki, amelyek a szervezet egészének irányítását javították.

A klasszikus iskola célja olyan univerzális vezetési elvek kialakítása volt, amelyek követése sikerre vezeti a szervezetet.

A klasszikus menedzsment iskola fő irányai: tudományos menedzsment; adminisztratív megközelítés; bürokrácia elemzés.

A klasszikus iskolát alkotó összes vezetési koncepció alapja Adam Smith gondolata, amely szerint csak a gazdasági jutalom készteti az embereket munkára: ahhoz, hogy az embereket munkába állják, a menedzsereknek ki kell elégíteniük pénzigényüket.

A klasszikus iskola kezdeti alapelvei:

Az embereket csak a gazdasági haszon hajtja.

Az egyének csak passzív anyagok a viselkedésüket irányító és motiváló szervezetek általi manipulációhoz. Az érzelmek összeegyeztethetetlenek a gazdasági racionalitással.

A szervezeteknek módot kell adni arra, hogy kontrollálják az alkalmazottak érzelmeit és kiszámíthatatlan viselkedését.

Az olyan irányzat, mint a "tudományos menedzsment" alapítója Frederick Taylor amerikai mérnök volt. Taylor úgy vélte, hogy a termelési probléma megoldásához a munkaműveletek racionalizálására van szükség. A vezetőknek gondolkodniuk kell, a dolgozóknak pedig dolgozniuk – vélekedett Taylor. Rendszerének fő gondolatait A tudományos menedzsment alapjai (1911) c.

A tudományos menedzsment fő feladatát úgy értelmezte, mint "a munkaadó maximális jólétének maximális biztosítását, az egyes bérmunkások maximális jólétével együtt". A munkaadó számára a „maximális jólét” nem csupán a profit rövid időn belüli maximalizálását jelenti, hanem a vállalkozás minden területének az állandó jólét állapotába való fejlesztését. A munkavállalók számára a „maximális jólét” nem csupán azonnali magasabb fizetést jelent, hanem növekedési lehetőségeket is, hogy hatékonyan dolgozhassanak a személyes képességeiknek megfelelő munka legmagasabb szintjén.

A menedzserek és a dolgozók egymásrautaltsága, valamint annak szükségessége, hogy közösen dolgozzanak mindenki jólétének növelése érdekében, elég világos Taylor számára. De miért van itt ennyi eredménytelenség? Három okot javasol:

• a munkavállalók téves meggyőződése, hogy a munkatermelékenység növekedése elkerülhetetlenül munkanélküliséghez vezet;

· tökéletlen irányítási rendszerek, amelyek arra kényszerítik a munkavállalókat, hogy érdekeik védelme érdekében korlátozzák a termelékenységet ("szisztematikus kibújás");

· nem hatékony, munkaigényes, kézműves munkamódszerek „józan ész” alapján.

Taylor arra a következtetésre jut, hogy a "tudományos menedzsment" célja ezen akadályok leküzdése kell, hogy legyen. Ezt úgy érhetjük el, hogy szisztematikusan megvizsgáljuk a munkát, hogy megtaláljuk a leghatékonyabb módszert, és feltárjuk a vezetői irányítás javításának módjait annak érdekében, hogy hatékonyabb módszereket találjunk a dolgozók felügyeletére. A tudományos menedzsmentnek tehát biztosítania kell a munkaerő-hatékonyság jelentős növekedését és ezzel egyidejűleg a szervezet jólétét, aminek hozzá kell járulnia a foglalkoztatás növekedéséhez és a munkavállalók magas fizetéséhez.

Ennek elérése érdekében Taylor négy „nagyszerű vezetési alapelvet” fogalmazott meg:

A munka valódi tudományának kialakulása. Taylor rámutat, hogy nem igazán tudjuk, miből áll a napi munka; a menedzsernek korlátlan lehetősége van panaszkodni a dolgozók alkalmatlansága miatt, és a dolgozók sosem tudják igazán, hogy mit követelnek tőlük. Ez orvosolható egy "nagy napi feladat", vagyis az a munkamennyiség, amelyet egy átlagos, jól képzett dolgozónak optimális körülmények között el kell végeznie. Ehhez lényegesen több fizetést kell fizetni a dolgozóknak, mint amennyit a tudományos irányítási módszereket be nem vezetõ vállalkozások hasonló munkáiért fizetnének. A dolgozók jövedelmének csökkennie kell, ha nem éri el a termelékenység tudományosan megállapított szintjét.

A dolgozó tudományos szelekciója és fokozatos fejlesztése. Ahhoz, hogy ilyen magas fizetést kapjanak, szisztematikusan ki kell választani a munkavállalókat annak biztosítása érdekében, hogy rendelkezzenek azokkal a fizikai és intellektuális tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számukra az ilyen termelékenység elérését. Ezután első osztályú szintre kell őket képezni. Taylor úgy véli, hogy bármely munkás lehet első osztályú egy bizonyos munkakörben. A menedzsment feladata a dolgozók fejlesztése, olyan előrelépési lehetőségek biztosítása, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a növekvő képzettségüknek és magasabb bérüknek megfelelő munkát végezzenek.

Folyamatos és szoros együttműködés a vezetőség és a dolgozók között. A felelősség szinte egyenlően oszlik meg a vezetők és a dolgozók között. Taylor megmutatta, hogy nehéz olyan dolgozói tevékenységet találni, amelyet ne előzött volna meg valamilyen vezetői intézkedés. Ilyen szoros együttműködéssel a konfliktus lehetőségei szinte teljesen megszűnnek, hiszen a hatalom aktiválása nem önkényes. A vezetőknek folyamatosan bizonyítaniuk kell, hogy döntéseikre ugyanaz a fegyelem vonatkozik, mint a dolgozók cselekedeteire, nevezetesen a munka tudományos tanulmányozására.

A Taylor által javasolt új munkaszervezési rendszer megkövetelte a vezetői személyzettel szembeni új követelmények meghatározását és (a vezetés történetében először) a „vezetői tulajdonságok” listájának kidolgozását, beleértve a „teljesítményhez szükséges mentális és szellemi tulajdonságokat” is. az ezekre az emberekre háruló összes feladattól." Összességében kilenc ilyen elvet azonosít:

· Oktatás.

· Speciális vagy műszaki ismeretek; fizikai mozgékonyság és erő.

· Energia.

· Döntésképesség.

· Őszinteség.

· Diszkréció és józan ész.

· Jó egészség.

Természetesen ez a Taylor-lista egy ideális vezető-menedzser képét festette, amit maga a szerző is megértett, megjegyezve, hogy "hat-nyolc tulajdonságú embereket szinte lehetetlen megszerezni". Azonban a fenti vezetői tulajdonságokkal rendelkező vezetők megtalálásának szinte megoldhatatlan problémájának megoldására Taylor a katonai típusú szervezet feladását javasolja: „Az igazgatási vonalon keresztül a katonai típust meg kell szüntetni, és helyettesíteni kell azzal, amit mi „ funkcionális típus.” A funkcionális adminisztráció abból áll, hogy a menedzsment munkáját úgy kell megosztani, hogy az igazgatóhelyettesektől a legalacsonyabb beosztásokig minden alkalmazott a lehető legkevesebb funkciót látja el.

A tudományos menedzsment alapelvei – F. Taylor a következő:

· a munkavégzés optimális módszereinek kidolgozása az idő, a mozgás, az erőfeszítés stb. költségeinek tudományos vizsgálata alapján;

· a kidolgozott szabványok abszolút betartása;

· a munkavállalók kiválasztása, képzése és elhelyezése azokra a munkakörökre és feladatokra, ahol a legnagyobb hasznot tudják hozni;

· teljesítményalapú fizetés (kevesebb eredmény - kevesebb fizetés, több eredmény - több fizetés);

· speciális területeken ellenőrzést gyakorló funkcionális vezetők alkalmazása;

· baráti kapcsolatok fenntartása a dolgozók és a vezetők között a tudományos irányítás lehetőségének biztosítása érdekében.

A klasszikus iskolára jellemző Frank és Lillian Gilbert kutatási példája, akik speciális órák - mikrokronométerek és filmkamera segítségével - 17 alapvető kézmozdulatot azonosítottak és leírtak, majd a munka ésszerű megszervezéséhez ajánlották.

A klasszikus vezetési iskola második iránya az egész szervezet munkáját érintő problémákat, és különösen a jól képzett adminisztrátorok vezetői képességeivel kapcsolatos elképzeléseket alakított ki. Ennek az iránynak a képviselői arra a kérdésre próbáltak választ adni: "Hogyan lehet rávenni az embereket, hogy a szervezet érdekeit szem előtt tartva dolgozzanak?". A közigazgatás eszméinek fejlesztéséhez a legjelentősebb mértékben Henri Fayol járult hozzá. Leghíresebb műve, az Általános és ipari igazgatás 1916-ban jelent meg.

Fayol koncepciója azon az állásponton alapult, hogy minden vállalkozásban két organizmus van: az anyagi és a társadalmi. Az első magában foglalja magát a munkát, a munkaeszközöket és a munka tárgyait a maguk összességében; a második alatt az emberek kapcsolatát értette a munkafolyamatban. Ezek a kapcsolatok váltak Fayol kutatásának tárgyává, i.e. szándékosan korlátozta kutatásai körét.

Fayol szerint menedzselni annyit jelent, mint egy vállalkozást a célja felé vezetni, minden rendelkezésre álló erőforrásból lehetőségeket kivonni.

Fayol szerint az adminisztráció a menedzsment része – egy folyamatos univerzális folyamat, amely a menedzsment műveletek hat fő csoportját foglalja magában:

1. műszaki és technológiai (gyártás, gyártás, feldolgozás);

2. kereskedelmi (vétel, eladás, csere);

3. pénzügyi (tőkebevonás, számvitel és a pénzeszközök ésszerű elköltése);

4. biztonság (tulajdon és emberélet védelmét szolgáló tevékenységek);

5. számvitel (statisztikai adatok, leltár, mérleg, előállítási költségek elemzése);

6. adminisztratív (szervezés, tervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés).

Fayol megjegyezte, hogy ez a hat tevékenységcsoport, vagy ezek alapvető funkciói mindig jelen vannak a vállalkozásban. Minden műveletcsoport vagy alapvető funkció egy speciális „telepítésnek” felel meg. Különféle „telepítések” vannak: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, adminisztratív stb. Ezek az attitűdök meghatározzák a vezetők azon tulajdonságait vagy készségeit, amelyek szorosan kapcsolódnak vezetői felelősségükhöz.

Ezen „attitűdök” mindegyike egy-egy tulajdonságon és tudáson nyugszik, amely a következő hat címszóra redukálható:

§ Fizikai tulajdonságok: egészség, erő, ügyesség;

§ Mentális tulajdonságok: megértés, könnyű asszimiláció, megfontoltság, az elme ereje és rugalmassága;

§ Erkölcsi tulajdonságok: energia, lelkierő, felelősségtudat, kezdeményezőkészség, kötelességtudat, tapintat, méltóságtudat;

§ Általános fejlesztés: különféle fogalmak készlete, amelyek nem kizárólag az ellátott funkció területéhez kapcsolódnak;

§ Speciális tudás: kizárólag bármely alsó funkcióra vonatkozik - legyen az műszaki, kereskedelmi, pénzügyi stb.;

§ Egy élmény: gyakorlatból fakadó tudás; a tényeikből személyesen levont tanulságok emlékei.

Fayol érdeme abban rejlik, hogy minden irányítási funkciót általános, bármely tevékenységi területhez kapcsolódó és specifikus, közvetlenül egy ipari vállalkozás vezetéséhez kapcsolódó irányítási funkcióra osztott. Úgy vélte, hogy magának a vezetési tevékenységnek a vizsgálat különleges tárgyává kell válnia. Fayol úgy határozta meg, hogy a menedzsmenttevékenységek öt lényeges elemet tartalmaznak közös funkciókat Kulcsszavak: előrelátás (tervezés), szervezés, irányítás, koordináció és ellenőrzés. Megfogalmazta azok végrehajtásának szabályait és technikáit.

Előrelátás (tervezés). Ez a jövőre és a jelen időszakra vonatkozó műszaki, pénzügyi, kereskedelmi és egyéb műveletekre vonatkozó vállalati cselekvési program kidolgozásában fejeződik ki.

Fayol különös figyelmet fordított az előrelátásra. Véleménye szerint az előrelátás a menedzsment leglényegesebb része.

Az előrelátásban a fő helyet egy cselekvési program kidolgozása kapja, amely által megértette "a végső célt, a magatartási irányvonalat, a közelgő út állomásait és a cselekvésre szánt eszközöket". A jövő képét nem mindig lehet egyértelműen bemutatni, de a közelgő eseményeket kellő részletességgel ki lehet dolgozni.

Szervezet. A vállalkozás munkájának megszervezése során Fayol megértette, hogy minden szükséges dolgot biztosít a munkájához. Fayol különbséget tett az anyagi és a társadalmi szervezet között. Az anyagi szervezés magában foglalja a vállalkozás ellátását a szükséges anyagokkal, tőkével, felszereléssel, társadalmi szervezést - a vállalkozás emberrel való ellátását. A társadalmi szervezetnek képesnek kell lennie a termelési folyamat végrehajtásához szükséges összes művelet elvégzésére.

Diszpozíció. A vezetés célja, hogy a vállalat egésze érdekében a legnagyobb hasznot hozza ki a vezetőnek beosztott alkalmazottakból. A vezetői feladatot ellátó vezetőnek az alábbi szabályokat kell betartania:

tökéletesen ismeri a beosztott alkalmazottakat;

a munkaképtelen munkavállalók elbocsátása;

jól ismeri a vállalkozást és a munkavállalókat összekötő feltételeket;

Mutass pozitív példát

· a vállalkozás társadalmi szervezetének időszakos vizsgálatát;

· megbeszéléseket tartani a vezető munkatársakkal, hogy megegyezzenek az irányok és erőfeszítések egységét illetően;

törekedni kell arra, hogy a tevékenység és az odaadás domináljon a vállalkozás személyzetében;

A legfontosabb kérdések megoldásának rovására ne fordítson túl sok figyelmet az apróságokra.

Koordináció. Fő célja, hogy a termelésben racionális kapcsolatok kialakításával konformitást és összhangot érjen el a vállalkozás különböző részei között. Ezek a hivatkozások a legváltozatosabb jellegűek: tartalmilag lehetnek műszakiak, gazdaságiak, szervezetiek; hierarchikus alapon - kapcsolatok a kezelt objektum különböző szintjei között. Ezen túlmenően ez magában foglalja egyrészt a tulajdonképpeni termelés, másrészt az elosztás, a csere és a fogyasztók közötti kapcsolatokat.

A vállalatirányítás a koordinációs funkción keresztül arra hivatott, hogy mindezeket a kapcsolatokat tanulmányozásuk és fejlesztésük alapján racionálisan szervezze.

Ellenőrzés. Az ellenőrzés feladata az elfogadott program szerinti végrehajtás ellenőrzése. Az ellenőrzést időben kell végrehajtani, és konkrét következményekkel kell járnia.

Fayol a vállalkozást zárt irányítási rendszernek tekintette. A fő figyelmet a belső lehetőségekre fordította, amelyek az irányítási folyamat fejlesztésével javítják a vállalkozás hatékonyságát. Fayol olyan elveket (szabályokat) fogalmazott meg, amelyek véleménye szerint minden adminisztratív tevékenységre alkalmazhatók. Megjegyezte ugyanakkor, hogy ezek az elvek rugalmasak és mobilak, alkalmazásuk a változó körülményektől függ.

Fayol 14 menedzsment elvet fogalmazott meg:

1. Munkamegosztás. A munkaerő célja nagyobb volumenű és jobb minőségű munka elvégzése azonos erőfeszítéssel. Ezt úgy érik el, hogy csökkentik azon célok számát, amelyekre a figyelem és az erőfeszítések irányulnak. Fayol hitt a munkamegosztás hatékonyságában, de csak bizonyos határok között, amelyen túl – véleménye szerint – a termelés hatékonyságának csökkenéséhez vezethet.

2. Hatóság. A hatósági hatalmat személyes tekintélynek kell alátámasztania és felelősséggel kell kiegészítenie.

3. Fegyelem. Főleg a megállapodások és szabályok betartásával kapcsolatos. Felvállalja az engedelmességet, a megkötött megállapodások tiszteletben tartását, a jogosan elvárható szankciókat stb.

4. parancsegység. A munkavállalónak közvetlen felettesétől utasításokat és utasításokat kell kapnia.

5. Az irány egysége. Minden, ugyanazon a célon belül működő csoportnak rendelkeznie kell egy tervvel és egy vezetővel. Fayol hangsúlyozta: "Egy vezető és egyetlen terv egy közös céllal rendelkező műveletsorozathoz."

6. A személyes érdekek alárendelése az általánosnak. A munkavállalók érdekeinek az egész vállalkozás érdekeinek érvényesítésére kell irányulniuk, és nem érvényesülhetnek azokkal szemben.

7. Jutalom, azaz a nyújtott szolgáltatások ára. A javadalmazásnak méltányosnak és elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy motiválja a munkát. Ez egyaránt vonatkozik a dolgozókra és a vezetőkre.

8. Központosítás. A vállalkozásnak el kell érnie egy bizonyos megfelelést a centralizáció és a decentralizáció között (2. ábra), amely méretétől és sajátos működési feltételeitől függ. Centralizáció - az a hatalom és hatáskör, amellyel a vezető bármely szinten rendelkezik (a vezető jóváhagyása nélkül meghozható döntések mennyisége). Fayol úgy vélte, hogy minden döntéstípushoz meg kell adni a megfelelő szintet.

9. Skaláris lánc (hierarchia). A teljes személyzetet szigorúan a hierarchikus struktúra szerint kell elosztani. A skaláris lánc határozza meg a dolgozók alárendeltségét. A skalárlánc a vezető pozícióban lévő személyek sorozata, a legmagasabb pozícióban lévő személytől a legalacsonyabb szintű vezetőig. Hiba egyrészt elutasítani, másrészt támogatni ezt a hierarchiát, amely sérti az üzleti érdekeket. Vannak vertikális és horizontális szervezetek - vezérlési rétegek vagy szintek halmaza hierarchiát alkot. A vezetői szintek száma a vezetés körétől függ. Az összes szervezet kétharmada 5-8 szintű vezetési szinttel rendelkezik. (A római katolikus egyháznak 5 kormányzati szintje van - pap, püspök, érsek, bíboros és pápa)

10. Rendelés. Fayol a rendet „anyagira” és „társadalmira” osztotta. Minden munkavállalónak saját munkahelye kell, hogy legyen, mindennel ellátva. Ez az elv röviden így fogalmazható meg: "Egy hely - mindennek és mindennek - a helyén."

11. Pártatlanság. A vezetőknek a vezetés minden szintjén tisztességesen kell bánniuk alkalmazottaikkal. Az a munkavállaló, aki tisztességesnek érzi önmagát, hűséget érez a céghez, és igyekszik teljes odaadással dolgozni.

12. A személyzet stabilitása. Ez a szervezetet és a benne dolgozó vezetőket ismerők képzésének magas költségeire utal. A nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. Fayol úgy gondolta, hogy jobb egy szervezetnek egy közepes, de készséges vezetője, mint egy kiváló menedzser, aki hamarosan távozik.

13. Kezdeményezés. A kezdeményezés emancipációja a személyzet motiválásának eszköze; a menedzsernek ösztönöznie kell ezt a folyamatot, még akkor is, ha ez árt az egójának. Erőt és energiát ad a szervezetnek.

14. vállalati szellem. A szakszervezet olyan erő, amely a cég személyzete és vezetése harmóniájának eredménye. A vállalkozás ereje a vállalkozás összes alkalmazottjának „egységében” van. Fayol rámutatott az „oszd meg és uralkodj” elvének a menedzsmentben való alkalmazása megengedhetetlenségére. Úgy vélte, hogy a vezetőknek ösztönözniük kell a kollektivizmust annak minden formájában és megnyilvánulásában.

A centralizáció és a decentralizáció előnyei

Központosítás	Decentralizálás
Irányíthatóság	Gyorsaság
Következetesség	Rugalmasság
Koordináció	Egy felelősség
Elszámoltathatóság	Megfelelőség
Erőfeszítés megtakarítása	Motiváció

A vezetési elvek Fayol által javasolt osztályozása hozzájárult az irányítási folyamat egyszerűsítéséhez. Fayol úgy vélte, hogy az általa javasolt elvrendszert nem lehet véglegesen megfogalmazni. Nyitottnak kell maradnia az új tapasztalatokon alapuló kiegészítésekre és változtatásokra, azok elemzésére és általánosításaira.

Fayol fő érdeme, hogy meghatározta, mi a vezetés, és milyen helyet foglal el a vezetői tulajdonságokkal rendelkező vezető a vezetési folyamatban. Ő az első neves kutató, aki elméleti elemzést adott a vezetői tevékenységről - egy olyan elemzést, amely kiállta a fél évszázados kritikai vitát.

A „bürokrácia-elemzésnek” nevezett irányvonal alapját Max Weber (1864-1920) német filozófus és szociológus fektette le. Tudományos érdeklődési köre széles, de a vezetéselmélethez főként a bürokratikus szervezet fogalmának és a szervezeti vezetés típusainak kidolgozása volt.

A bürokratikus szervezet olyan szervezet, amely nem veszi figyelembe a munkatársak egyéni, személyes sajátosságait, és nem serkenti a kezdeményezést, az alkotó munkát.

Taylor elméleti munkáját Max Weber német szociológus támasztotta alá, aki azt a feltevést állította fel, hogy a szigorú rend, megfelelő (Taylor által kidolgozott) szabályokkal alátámasztva a leghatékonyabb munkamódszer.

Az elvégzett munka külön alkotóelemekre - mozgásokra - felosztását Taylor-Weber elmélete szerint szigorú szabályozásnak és ellenőrzésnek kell alávetni.

Weber úgy vélte, hogy egy működő szervezetet "le lehet bontani" alkotóelemeire, és "normalizálni" mindegyikük munkáját. Ez a munkamegosztás specializálja a személyzetet, és ennek megfelelően lineáris alapon építi fel a szervezetet (tehát mindenki csak a felettesének felelős tetteiért). Emellett Weber más gondolatokat is javasolt és alátámasztott a bürokratikus rendszer kiépítésével kapcsolatban. Különösen úgy vélte, hogy szabályozni lehet mind a funkciókat, mind a vezetők számát.

Weber háromféle – hagyományos, racionális és karizmatikus – hatalom koncepcióját terjesztette elő. Ezt a három hatalomtípust "ideális típusoknak" nevezi.

A tradicionális típus hagyományokon, társadalmi szokásokon alapul, hagyományos cselekvésen alapul, „ahogy azt a régi típusú pátriárka és ősfejedelem hajtotta végre”. R. Aron szerint egy ilyen társadalomban „a szubjektum a hagyomány szerint cselekszik, nem kell célt kitűznie, sem értékeket meghatároznia, sem érzelmi izgalmat átélnie – egyszerűen engedelmeskedik a benne gyökeret vert reflexeknek sokáig. gyakorlat." Az ilyen társadalmak jellemzőek az iparosodás előtti korszakra.

Weber a racionális-jogi hatalomtípust úgy jellemzi, mint „a „törvényességen alapuló dominancia”, a jogi gazdálkodás és az üzleti „kompetencia” kötelező jellegébe vetett hit, amelyet a racionálisan megalkotott szabályok indokolnak, vagyis az alá-fölérendeltségre való orientáció. megállapított szabályok végrehajtása - az uralom abban a formában, ahogyan azt a modern "köztisztviselő" és mindazok a hatalom birtokosai végzik, akik e tekintetben hozzá hasonlók. Így a hatalmat a modern ipari államokban gyakorolják, ahol az emberek a szervezetekben a megállapított törvényeknek és előírásoknak megfelelően cselekszenek.

A legérdekesebb a Weber által azonosított harmadik típus vagy az „uralom” típusa – a karizmatikus hatalom.

A „karizma” az ókeresztény hagyománynak megfelelően egy olyan fogalom, amely megjelöli azokat az Istentől kapott különleges képességeket, amelyek megkülönböztetik és emelik az embert a többi ember fölé. Etimológiailag a „karizma” isteni ajándékot jelent.

Weber a karizmát a következőképpen határozza meg: "a közönséges ajándékon (karizmán) túlmutató tekintély, teljes személyes odaadás és személyes bizalom, amelyet a vezető tulajdonságainak megléte okoz minden emberben: kinyilatkoztatások, hősiesség stb. - karizmatikus uralom, ahogyan azt hordozzák ki a próféta, vagy - terepen a politikusok - választott fejedelem-parancsnok, vagy népszavazó uralkodó, kiemelkedő demagóg és politikai pártvezető. Egy karizmatikus vezető hívei kényszer nélkül, készségesen és lelkesen hódolnak autoriter vezetésének. A karizmatikus vezető teljesítményeket, valami újat, szokatlant kíván.

Weber a klasszikus iskola hagyományának megfelelően úgy vélte, hogy a vezetést a szervezet egy olyan tagjának jelenléte határozza meg, akik olyan különleges tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek többé-kevésbé határozottan „karizmatikusnak” tekinthetők. Bár nem ad teljes részletes listát a vezető tulajdonságairól, amelyek „karizmatikus” tulajdonságokkal ruházzák fel, munkáinak kontextusából az következik, hogy ezek a tulajdonságok közé tartozik az akarat, az elszántság, a célok világossága, a vezetői képességek, a „gyújtsa fel” az embereket, ébressze fel a követők lelkesedését, és kitartással és kitartással a követőkre támaszkodva, manipulálva a célokat.

Weber aligha sejtette, hogy a bánya milyen szörnyű erőt fektet ennek az építkezésnek az alapjába. A bürokratikus rendszernek, mint kiderült, van egy figyelemreméltó tulajdonsága - "az alkalmazottak száma és a munka mennyisége teljesen független".

Vannak azonban előnyei is - pontosság, gyorsaság, egyértelműség, alárendeltség, súrlódáscsökkentés, költségek, anyagi és emberi erőforrások, hatalmi hierarchia, irányítás.

Az összes kutatás eredményeként négy alapelvre épülő klasszikus szervezési modell alakult ki:

világos funkcionális munkamegosztás;

parancsok és parancsok továbbítása a "skaláris lánc" mentén fentről lefelé;

a menedzser egysége;

Az „irányítási tartomány” betartása.

A szervezetépítés fenti elvei mind a mai napig érvényesek.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Menedzsment: Proc. kézikönyv a 351300 Kereskedelmi és 061500 Marketing szakokon tanuló egyetemisták számára / Szerk. V.V. Lukasevics, N. I. Asztahova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - ("Felsőfokú szakmai képzés: Menedzsment" sorozat).

2. A menedzsment alapjai: Proc. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova és mások; Szerk. D.D. Vachugova. - 2. kiadás átdolgozva és további - M.: Felsőiskola, 2003. - 376 p.: ill.

3. Szervezetmenedzsment: tankönyv / szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. kiadás, átdolgozva. és további -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Menedzsment, 3. kiadás. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Szmirnov. Vezetés a menedzsmentben. Kiadó: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moszkva / 1999

6. „Menedzsment Oroszországban és külföldön”, 5 „2002. „A vállalati személyzeti menedzsment problémáinak megközelítéseinek fejlődése.” Gutgaru R.D.

Adminisztratív (klasszikus) menedzsment iskola

A klasszikus menedzsment iskola egy változata az adminisztratív iskola. Tanulmányozta a menedzser szerepét és funkcióit. Úgy gondolták, hogy amint a vezetői munka lényege meghatározásra került, könnyen azonosítható volt a hatékony módszerekútmutatók. Ennek az ötletnek az egyik alapítója A. Fayol (1841-1925). A teljes irányítási folyamatot öt fő funkcióra osztotta, amelyeket a mai napig használunk a szervezet irányítása során: tervezés, szervezés, toborzás és elhelyezés, vezetés (motiváció) és ellenőrzés. A. Fayol 20-as évekbeli tanításai alapján fogalmazták meg a koncepciót szervezeti struktúra cég, melynek elemei kapcsolatrendszert, folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozatát jelentik - menedzsment funkciókat. Az A. Fayol által kidolgozott irányítási elveket a menedzsment, az adminisztráció tudományának (innen a név - "közigazgatási iskola") független eredményeként kell elismerni. Nem véletlenül nevezik az amerikaiak a francia A. Fayolt a menedzsment atyjának. Az általa kidolgozott gazdálkodási elvek lényege a következő: munkamegosztás; hatalom és a hatalom felelőssége; fegyelem; a vezetés egysége; az irányítás egységessége; a magánérdek alárendelése az általánosnak; munkadíj; egyensúly a centralizáció és a decentralizáció között; az azonos szintű vezetők koordinációja; rendelés; igazságszolgáltatás; kedvesség és tisztesség; a személyzet stabilitása; kezdeményezés. Az adminisztratív iskola képviselői közül kiemelhető M. Blumfield, aki kidolgozta a személyzeti menedzsment vagy munkaerő-menedzsment fogalmát (1917), valamint M. Weber, aki a racionális bürokrácia koncepcióját javasolta (1921). Jellemezte az uralkodás ideális típusait, és azt az álláspontot képviselte, hogy a bürokrácia szabályok által kialakított rend, az emberi szervezet leghatékonyabb formája. A klasszikus iskola fő jellemzője, hogy a termelési hatékonyság elérésének egyetlen módja van. E tekintetben a „klasszikus” menedzserek célja az volt, hogy felfedezzék ezt a tökéletes és egyedül elfogadható vezetési módszert. A klasszikus iskola a világmenedzsment-tudomány megalapozásának egyik első köve. Így a klasszikus iskola megfogalmazta a szervezetirányítás alapelveit, és alátámasztotta a bürokratikus irányítási modell szükségességét. Az emberi tényező fontosságát felismerve a klasszikus iskola azonban nem a hatékony munkamotiváció problémájának megoldását tűzte ki célul. Ezt a szakadékot bizonyos mértékig figyelembe vették az emberi kapcsolatok iskolájának hívei.

Közigazgatási vagy klasszikus iskola

Figyelembe veszi a szervezet egészének fejlesztésének kérdéseit, ellentétben a tudományos menedzsment iskolájával, amely az egyes termelési műveleteket tanulmányozta. Ezt a különbséget sok tekintetben az iskolafejlesztők személyisége határozta meg. Taylor munkásként kezdte pályafutását. Henri Fayol (Fayol H . ), akinek nevéhez fűződik a menedzsment adminisztratív iskolájának kialakulása, és akit a menedzsment atyjának neveznek, vezette nagy cég a szénbányászat számára. Az adminisztratív (klasszikus) iskola célja egyetemes kormányzási elvek megalkotása volt.

Gyakorlatilag az összes gazdálkodástudományi irány az általános gazdálkodási elvek kidolgozásával foglalkozott. A legelterjedtebb azonban az adminisztratív (klasszikus) vezetési iskola vezetési elveinek kialakítása. A Henri Fayol által megfogalmazott 14 menedzsment alapelv a következő tartalommal rendelkezik:

1. Munkamegosztás - a munka hatékony felhasználásához szükséges szakosodás. 2. Felhatalmazás és felelősség – minden munkavállalónak elegendő felhatalmazást kell adni ahhoz, hogy felelősséget vállaljon az elvégzett munkáért. 3. Fegyelem – a dolgozóknak be kell tartaniuk a köztük és a vezetőség között létrejött megállapodás feltételeit, a vezetőknek méltányos szankciókat kell alkalmazniuk a rend megsértőivel szemben. 4. A parancs egysége - a munkavállaló parancsot kap, és csak egy közvetlen felettesének tesz jelentést. 5. Cselekvési egység - minden olyan cselekvést, amelynek ugyanaz a célja, csoportokba kell foglalni és egyetlen terv szerint kell végrehajtani. 6. Az érdekek alárendeltsége - a szervezet érdekei elsőbbséget élveznek az egyes alkalmazottak érdekeivel szemben. 7. A személyzet díjazása – az alkalmazottak munkájukért méltányos díjazásban részesülnek.

8. Centralizáció - a természetes rend egy olyan szervezetben, amely irányító központtal rendelkezik. A legjobb eredményeket a központosítás és a decentralizáció megfelelő arányával érik el. A jogkört (felhatalmazást) a felelősség arányában kell átruházni. 9. Skaláris lánc – parancsok elválaszthatatlan láncolata, amelyen keresztül minden parancs továbbításra kerül, és a hierarchia minden szintje között zajlik a kommunikáció ("főnökök lánca"). 10. Rendelés - egy munkahely minden alkalmazottnak és minden alkalmazottnak a munkahelyén. 11. Méltányosság – a megállapított szabályokat és megállapodásokat a skalárlánc minden szintjén tisztességesen érvényesíteni kell. 12. A személyzet stabilitása - az alkalmazottak szervezeti lojalitására és hosszú távú munkára támaszkodnak, mivel a nagy fluktuáció csökkenti a szervezet hatékonyságát. 13. Kezdeményezés - a munkavállalók ösztönzése önálló funkciók kialakítására, a rájuk ruházott jogkörök és az elvégzett munka határain belül. 14. Vállalati szellem - a személyzet és a szervezet érdekeinek összhangja biztosítja az erőfeszítések egységét (egységben - erő).

Ezek az elvek két fő szempontot fednek le. Ezek egyike a szervezet racionális irányítási rendszerének kidolgozása volt, különös tekintettel a szervezet osztályokra vagy munkacsoportokra való felosztásának legjobb módjára. Az adminisztratív iskola fő hozzájárulása a menedzsmentelmélethez, hogy a vezetést univerzális folyamatnak tekintette, amely több, egymással összefüggő funkcióból áll, mint például a tervezés és a szervezés. A klasszikus elvek második kategóriája a szervezeti felépítésre és a dolgozók irányítására vonatkozott. Példa erre a parancsegység elve, amely szerint egy személy csak egy főnöktől kaphat parancsot, és csak neki engedelmeskedik.

A Look At Me minden héten megbont egy általános tévhitet, és megpróbálja kitalálni, miért olyan vonzó ez az azt védő emberek többsége számára, és végül miért nem igaz. Az új számban arról beszélünk, hogy a futószalagot valójában nem Henry Ford találta fel.

Nyilatkozat:

Henry Ford feltalálta a szállítószalagot.

Henry Ford neve örökre bevésődött az emberiség történelmébe. Mindenekelőtt az azonos nevű márkának köszönhetően: a Ford arról volt híres, hogy egy olcsó, megfizethető tömegautót akart gyártani, amit valóban elért. Ezenkívül vezetékneve a "fordizmus" gazdasági kifejezés formájában vonult be a történelembe. A fordizmus lényege a soros gyártás új megszervezésében rejlik, amit a futószalag segítségével tettek lehetővé. A történelem tehát magát a szállítószalagot is a Ford találmányai közé sorolta.

Miért nem:

A Ford nem találta fel a szállítószalagot, hanem először megszervezte a soros gyártást.

Ezt megelőzően Ford már összeszerelte első autóját, de kézzel csinálta, mint minden akkori autógyártó. Ezért volt az autó egy darab áru és rendkívül drága, a közlekedés javítása pedig technikai fejtörővé változott. Az autóipart egységes szabványok alá kellett vonni.

A szállítószalag gyártás felé az első lépés az összeszerelő sor volt, amely 1901-ben jelent meg az Oldsmobile cégnél, amelyet a mai értelemben a szállítószalag feltalálójának nevezhető Ransom Olds alapított. A leendő autó alkatrészeit és szerelvényeit speciális kocsikon mozgatták egyik munkapontról a másikra. A szállítószalag prototípusa évi 400-ról 5000 darabra növelte az autók gyártását. Henry Ford megértette Olds találmányában rejlő lehetőségeket, és minden erőforrást felhasznált, hogy megkerülje azt a kifejlesztett rendszer adaptálásával és fejlesztésével.

1903-ban a pataktermelés technológiáját tanulmányozó Ford meglátogatta az üzemet, ahol megfigyelte, hogyan esnek a gravitáció hatására mozgó állatok tetemei az elválasztók kései alá. A szállítószalagok szalagokkal történő kiegészítésével a Ford bevezette a továbbfejlesztett technológiát gyáraiba. Így a Ford, aki megszállottan gondolta, hogy megfizethetővé tegye autóit, sikeresen kamatoztatta az előtte felhalmozott tapasztalatokat. Ennek eredményeként a Ford Model T körülbelül 400 dollárba került, és kevesebb, mint 2 óra alatt készült el. Ez tette Henry Fordot milliomossá és a 20. század elismert mérnöki zsenijévé – de magát a szállítószalagot nem ő találta fel.

Emberi Kapcsolatok Iskola Emberi Kapcsolatok Iskola (1930-1950-es évek)

Ez az iskola az emberre összpontosította figyelmét: arra, hogyan lép kapcsolatba másokkal, hogyan reagál a különféle helyzetekre, szükségleteit kívánja kielégíteni. Az „emberi kapcsolatok” iskolája az emberi viselkedés modelljeit igyekezett felépíteni, miben különbözik a klasszikustól, amely szervezeti modellekkel foglalkozott.

Ez a tudományos irány a menedzsmentelméletben azután alakult ki, hogy kiderült, hogy a munkaügyi szabályozás és a magas bérek nem feltétlenül vezetnek a munka termelékenységének növekedéséhez, ahogyan azt a tudományos menedzsment iskola képviselői vélték.

Az 1940-1960-as években jelentősen hozzájárultak az „emberi kapcsolatok” iskolájának fejlődéséhez. viselkedéstudósok (az angol behaviour - behaviour szóból), akik a motiváció elméleteit, különösen a szükségletek hierarchikus elméletét (A. Maslow) és a motiváció elméletét dolgozták ki, a munkával való elégedettségtől vagy elégedetlenségtől függően (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), az "emberi kapcsolatok" iskola megalapítója, végrehajtotta a "Hawthorne-kísérletet", amely bebizonyította, hogy egy személy viselkedése a szervezetben és munkájának eredménye teljes mértékben attól függ, hogy az illető milyen társadalmi körülmények között van. szervezettségről, valamint a dolgozók, illetve a dolgozók és a vezetők között kialakult kapcsolatról.

A Hawthorne-kísérlet a következő következtetésekre vezetett:

a társadalmi viselkedési normák befolyásolják a munka termelékenységét;

a társadalmi ösztönzők jelentős hatással vannak a szervezet tagjainak magatartására; így a kísérlet során olyan eseteket rögzítettünk, amikor a társadalmi ösztönzők teljesen blokkolták a gazdasági ösztönzők hatását;

a csoportos viselkedési tényezők dominálnak a személyesekkel szemben;

Az informális vezetés fontos az egész csoport tevékenysége szempontjából.

Kiderült, hogy az alkalmazottak időnként sokkal erősebben reagálnak a munkacsoportban dolgozó kollégáik nyomására, mint a vezetés vagy a pénzbeli ösztönzők vágyaira. Motivációjuk nem csak gazdasági tényezőkön alapult, hanem különféle igényeken is, amelyeket a pénz csak részben és közvetetten képes kielégíteni. Ez azt jelenti, hogy ha egy vezető gondoskodik beosztottjairól, akkor megnő az elégedettségük szintje, ami a munka termelékenységének növekedéséhez vezet.

Az „emberi kapcsolatok” iskolája a vezetést úgy határozza meg, mint annak biztosítását, hogy a munka más emberek segítségével történjen, és javasolt az emberi kapcsolatok menedzselése a közvetlen felettesek hatékony munkamódszereivel, az alkalmazottakkal folytatott konzultációkkal és a munkahelyi kommunikáció lehetőségének biztosításával. .

Mayo arra a következtetésre jutott, hogy egy szervezet termelékenysége nemcsak a munkakörülményektől, az anyagi ösztönzők elérhetőségétől és a menedzsmenttől függ, hanem a munkakörnyezet társadalmi és pszichológiai légkörétől is. Az „emberi kapcsolatok” iskola alapítói azt javasolták, hogy a vezetők határozzák meg a kis informális csoportokban kialakult kapcsolatokat, azonosítsák vezetőjüket, majd az ilyen csoportok (pszichológiai és szociális) jellemzőit használják fel az interperszonális kapcsolatok kialakítására és a dolgozók elégedettségének növelésére. a munkájuk.

Az „emberi kapcsolatok” iskolájának főbb rendelkezései a következők:

a munkás kollektíva egy speciális társadalmi csoport;

az interperszonális kapcsolatok az egyes alkalmazottak hatékonyságának és potenciáljának növekedésében szerepet játszanak;

a merev alárendeltségi hierarchia összeegyeztethetetlen az ember természetével és szabadságával;

A vezetőknek jobban kell összpontosítaniuk az emberekre, mint a szervezet által előállított termékekre.

Főkönyvében Szociális problémák ipari kultúra, Mayo azzal érvelt, hogy elmélete gyakorlati alkalmazásának eredménye a beosztottak presztízsének és lojalitásának növekedése lesz. Véleménye szerint egészen reális a szervezetben a kívánt célokat pontosan a dolgozói igények kielégítésével elérni. Ezért a kommunikáció művészetének kell a legfontosabb kritériummá válnia az adminisztrátorok kiválasztásánál, kezdve a műhelyvezetővel.

Az "emberi kapcsolatok" iskola képviselői nem értettek egyet a klasszikus iskola egyes állításaival. Így a teljes munkamegosztás magának a munkatartalomnak az elszegényedéséhez vezet; csak a „felülről lefelé irányuló” hatalmi hierarchia nem hatékony. Ezért Mayo és munkatársai egy termelésirányítási bizottság létrehozását javasolták, amely hatékonyabb kommunikációt biztosítana a szervezésben és az ötletek megértésében, lehetővé tenné a szervezet átfogó politikájának jobb észlelését és hatékonyabb végrehajtását.

Az „emberi” felelősség átruházását kétirányú folyamatnak tekintették: alulról delegálják az adminisztrációs és tevékenységkoordinációs funkciókat, felülről pedig a döntéshozatali jogot a termelési funkcióik keretein belül.

Mayo és támogatói a pszichológia és a szociológia módszereit alkalmazták munkájuk során; így ők alkalmaztak először teszteket és speciális interjúkat a munkaerő felvételekor. Az „emberi kapcsolatok” menedzseri iskolája a pszichológiát az emberi psziché és munkatevékenységének kapcsolatára vonatkozó adatokkal gazdagította.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája az 1920-as és 1930-as évek fordulóján jelent meg. A pszichológia és a szociológia vívmányain alapult, ezért a munkatermelékenység növelésének problémáját a munkafolyamatban való emberi viselkedés vizsgálatával oldották meg. A tudósok megértették, hogy ha figyelmüket egy személyre összpontosítják, módszereket kínálhatnak a szülés hatékony ösztönzésére.

R. Owen volt az első, aki az emberekre figyelt. Azzal érvelt, hogy a cég sok időt fordít a berendezések karbantartására (kenés, javítás stb.), és keveset törődik az emberekkel. Ezért teljesen ésszerű ugyanannyi időt fordítani az emberek "gondozására" ("élő gép"), akkor valószínűleg nem lesz szükség az emberek "javítására".

E. Mayót az emberi kapcsolatok iskolája alapítójának tartják. Úgy vélte, a régi vezetési módszerek teljes mértékben az anyagi hatékonyság elérésére irányultak, nem pedig az együttműködés kialakítására, miközben az emberre való odafigyelés nagyon nagy hatással van a munka termelékenységére.

Ennek az iránynak a többi tudósa közül kiemelhető M. P. Folett, aki hatalmas hozzájárulást adott a vezetés elméletéhez.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői arra törekedtek, hogy minden egyes szervezetet egy bizonyos „társadalmi rendszernek” tekintsenek, ami új lépés volt a menedzsmentelmélet fejlődésében.

Az emberi kapcsolatok elméletének alaptételei a következők:

• az embereket főként társadalmi szükségletek motiválják, és a más emberekkel való kapcsolatokon keresztül érzik egyéniségüket;
• az ipari forradalom és a folyamat racionalizálása következtében maga a mű nagyrészt elvesztette vonzerejét, így az ember másokkal való kapcsolatában keresi az elégedettséget;
• az emberek jobban reagálnak a kortársak egy csoportjának társadalmi befolyására, mint a vezetéstől származó kontrollon keresztül;
• a munkavállaló reagál a vezető motivációjára, ha a vezetőt a munkavállaló szükségletei kielégítésének eszközének tekinti.

A menedzsment feladata ebben a szakaszban az volt, hogy a csoportok (kollektíva) tagjai között a formális kapcsolatokon (rend-alárendeltség) kívül gyümölcsöző informális kapcsolatokat alakítson ki. Az informális kapcsolatokat a közös munka során jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely hozzájárul / akadályozza a vállalati célok megvalósítását. Ezért az informális kapcsolatokat kezelni kell. Ha a vezetés gondoskodik alkalmazottairól, akkor az elégedettség szintjének növekednie kell, ami a munka termelékenységének növekedéséhez vezet.

Később (a 20. század 40-60-as éveiben) az emberi kapcsolatok iskola gondolatai képezték az alapját a viselkedéstudományi iskolának, amelynek képviselői A. Maslow, MacGregor, Herzberg és mások voltak. A szociológia és a pszichológia lehetővé tette a munkafolyamat során tudományos alapokra helyezett emberi viselkedés vizsgálatát. A vezetés viselkedési (behaviorisztikus) megközelítésének alapját a társas interakció különböző aspektusai képezik, amelyek a csapat, mint speciális társadalmi közösség kialakításának és a szervezeten belüli interperszonális kapcsolatok elméletének és módszereinek kidolgozásához vezettek. Különös jelentőséget tulajdonítanak a vezetési stílusnak és annak a munkavállalók termelékenységére és munkájukkal való elégedettségére gyakorolt ​​hatásának.

Az iskola alapítói a vezetés fő feladatait a személyzeti menedzsment megszervezésében látják, felhasználva a kommunikációs, motivációs, vezetési tényezőket, valamint a személyzethez, mint aktív emberi erőforráshoz való viszonyulást. Vagyis a humán erőforrás hatékonyságának növelésével igyekeznek javítani a vállalkozás hatékonyságát.

A magatartási iskola ("emberi kapcsolatok") főbb rendelkezései Röviden!

Emberi Kapcsolatok Iskolája (1930-1950). Viselkedéstudományok(1950-től napjainkig). A két tudós, Mary Parker Follett és Elton Mayo nevezhető a legmeghatározóbbnak a menedzsment emberi kapcsolatok iskolájának kialakításában (Miss Follett volt az, aki elsőként határozta meg a "menedzsmentet" úgy, mint "munka biztosítása mások segítségével". Mayo ezt találta a jól megtervezett munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezettek a termelékenység növekedéséhez. Néha az alkalmazottak sokkal erősebben reagáltak a társak nyomására, mint a vezetői vágyakra és az anyagi ösztönzőkre. Hogy. Az emberi kapcsolatok iskolájának fő gondolata az volt, hogy a munkavállalói termelékenység növekedésére nem az anyagi ösztönzők, hanem a szociális és pszichológiai tényezők döntő befolyást gyakorolnak. Abraham Maslow és mások későbbi tanulmányai segítettek megérteni ennek a jelenségnek az okát - az emberek cselekedeteinek indítékai nem gazdasági erők, ahogy a tudományos menedzsment irányzatának hívei és hívei hitték, hanem különféle igények, amelyeket csak részben vagy teljesen lehetett kielégíteni. pénz segítségével.

D. MacGregor és K. Argyris munkái hozzájárultak a viselkedéstudományi iskola fejlődéséhez. Ellentétben az emberi kapcsolatok iskola képviselőivel, akik elsősorban az interperszonális kapcsolatok kialakításának módszereit helyezték előtérbe, a viselkedési szemlélet képviselői a szervezet hatékonyságának javítását helyezték előtérbe az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével.

8. Algoritmus modellek felépítéséhez és alkalmazásához a menedzsmentben.?????? Nem talált semmit!

Algoritmus modellek felépítéséhez és alkalmazásához a menedzsmentben Röviden!

Modell típusok

Háromféle modell létezik. A tervezők repülőgép-modelleket, az építészek pedig városokat készítenek. azt fizikai modellek. A második típusú modellek analóg modellek-

olyan gyakran használják, hogy néha észre sem veszik. Ezek a modellek többféle kapcsolatot képviselnek különböző analóg közvetítőkön keresztül. A fő térképe

Az út a terület analóg modellje, az autó sebességmérője a mérőtű analóg kijelzőjén jeleníti meg a sebességet, a kördiagram pedig egy szociológiai felmérés eredményeit ábrázolja körszektorok formájában.

A legelvontabb az szimbolikus modell, amelyben minden fogalom kvantifikált változókból származik, és minden összefüggés matematikai, nem pedig fizikai vagy analóg formában van ábrázolva.

Mivel a szimbolikus modellek egyenletekkel összekapcsolt számszerűsített változókat használnak, gyakran úgy is hivatkoznak rájuk, mint matematikai modellek,

mennyiségi modellek vagy, mint esetünkben, táblázatos modellek (azaz modellek

táblázatok alapján).

Építési modellek

Minden modellt (egyszerűt és összetettet is) ember alkotott. Sajnos nincsenek szakértői rendszerek az épületmodellek számára (kivéve a nagyon szűk speciális alkalmazásokat). Egy helyzet modellezéséhez először strukturáltan kell bemutatni, pl. szükség van a helyzet szisztematikus gondolkodására. Emlékeztetni kell arra, hogy leggyakrabban a vezetői helyzetek megfogalmazásával kell foglalkozni bizonyos jelek formájában, nem pedig a probléma egyértelmű megfogalmazása formájában. Köznapi értelemben ez vezetői probléma, de értelmezésünk szerint ez egy jel. A probléma megfogalmazása lehetséges megoldásokat és egy módszert tartalmaz ezek hatékonyságának mérésére – minden modell két kulcsfontosságú eleme. Strukturálás a tünetről a probléma egyértelmű megfogalmazására való átállás művészete. Ez egy rendkívül fontos készség, amellyel a menedzsernek rendelkeznie kell a modellek sikeres kidolgozásához.

A kvantitatív üzleti környezet modellezés során számos változó kölcsönhatását kell leírni. Ehhez matematikai modellt kell megfogalmazni.

A döntéshozatal során a szimuláció a következőket hajtja végre. Szekvenciák. 1 a környezet tanulmányozása, a környezetről alkotott elképzelések kialakítása és a modell formájának felépítése. 2. modellek elemzése szimulációs eredmények megszerzése érdekében. 3. a szimulációs eredmények megfelelőségének értelmezése és ellenőrzése. 4. a megszerzett ismeretek megvalósítása elfogadásra. december. 5. a modell validálása.

9. A folyamatszemlélet lényege, alapfogalmai a vezetésben.

A menedzsment megközelítései (módszertana) magukban foglalják a célokat, törvényeket, elveket, módszereket és funkciókat, vezetési technológiákat és vezetési gyakorlatokat. A szervezet irányítási rendszerének fő feladata a szakmai irányítási tevékenységek kialakítása.

Folyamat megközelítés

A funkciók ellátása bizonyos erőforrásokat és időt igénylő folyamat. A menedzsment folyamatszemlélete volt az, amely lehetővé tette a vezetési funkciók kapcsolatának és egymásrautaltságának meglátását.

Az irányítási folyamat tükrözi a fő irányítási funkciók végrehajtásának javasolt sorrendjét, pontosabban a funkciók végrehajtásához szükséges indító műveletek sorrendjét, mivel a többhurkos visszacsatolás megvalósítása a funkciók egyidejű megvalósításához vezet.

Az előző szakasz minősége szükséges feltétele a következő szakasz (funkció) minőségének biztosításának. Ez a funkciók egymásra utaltságát fejezi ki.

Az összekapcsolási folyamatok a kommunikációs folyamat és a döntéshozatali folyamat.

Egy szervezetben számos folyamat zajlik. M. Porter a folyamatok osztályozását javasolja a többletérték-teremtő szerepük alapján (minden folyamatnak az előző folyamathoz képest további hozzájárulást kell adnia a végtermék értékéhez). Ennek a kritériumnak megfelelően az összes folyamatot három csoportra osztják:

• a főbbek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a termékek előállításához;
• támogató folyamatok támogatják a fő folyamatokat (ellátás, személyi menedzsment stb.);
• Az irányítási folyamatok magukban foglalják a célok kitűzésére és azok elérésének feltételeinek megteremtésére szolgáló folyamatokat.

Mindezek a folyamatok összefüggenek, és egyetlen rendszert alkotnak.

Az előfordulás előfeltételei: az emberi tényező alábecsülése, az emberi viselkedés motívumairól alkotott elképzelések klasszikus iskolában rejlő leegyszerűsítése a 30-as évek fordulóján előfeltétele volt a megjelenésnek. 20. század az „emberi kapcsolatok” vagy „emberi viselkedés” iskolái.

A pszichológia és a szociológia (az emberi viselkedés tudománya) eredményein alapul.

Az "emberi kapcsolatok" iskola alapítói: Elton Mayo és Fritz Roethlisberger.

fő képviselői.

1. Douglas McGregor a Massachusetts Institute of Technology ipari menedzsment professzora.
2. Chris Argyris a Yale Egyetem professzora.
3. Rensis Likert a Michigani Egyetem Társadalomkutatási Intézetének igazgatója.
4. A Harvard Egyetem szociológusainak egy csoportja, akik rendszeresen foglalkoznak az "emberi kapcsolatok" kérdéseivel.

Fő gondolat az „emberi kapcsolatok” iskolái – a munkásra összpontosítani, nem pedig a feladatára.

Tanulmányi tárgy az "emberi kapcsolatok" iskolái a következők:

• kommunikációs akadályok;
• az emberek viselkedésének pszichológiai motívumai a termelési folyamatban;
• csoportnormák;
• csoportos kapcsolatok;
• a „konfliktus és együttműködés” problémái;
• informális szervezet.

Ennek az iskolának a létrehozása a "Hawthorne-kísérletekhez" kapcsolódik. Ennek az iránynak a megteremtésében a kutatásnak is fontos szerepe volt Mary Parker Folliet, aki az első teoretikusok egyike volt, aki alátámasztotta a menedzsment pszichológiai vonatkozásainak tudományos vizsgálatának szükségességét.

Folliet azzal érvelt, hogy a vezetéselméletnek nem az ember természetére és viselkedésének indítékaira vonatkozó intuitív elképzelésekre, hanem a tudományos pszichológia vívmányaira kell épülnie. Az elsők között terjesztette elő a „munkások vezetésben való részvételének” gondolatát, és küzdött az „igazi érdekközösség” légkörének megteremtéséért.

E. Mayo és F. Roethlisberger azzal érveltek, hogy maga a munka és a termelési folyamat "tisztán fizikai követelményei" viszonylag kevésbé fontosak, mint a munkavállaló szociális és pszichológiai helyzete és jóléte a termelési folyamatban.

Az „emberi kapcsolatok” iskola főbb rendelkezései.

1. Az ember „társadalmi lény”.
2. A szigorú alárendeltségi hierarchia, a szervezeti folyamatok formalizálása összeegyeztethetetlen az „emberi természettel”.
3. Az „ember problémájának” megoldása a vállalkozók dolga.

A szervezeti folyamatok formalizálása, a „klasszikus” elméletre jellemző szigorú alárendeltségi hierarchia helyett az „emberi kapcsolatok” fogalma a szervezet informális szempontjainak alapos mérlegelését, új eszközök létrehozását teszi szükségessé. a munka termelékenységének növelése. Az iskola teoretikusai szerint ezek közé tartozik a „munkavállalók oktatása”, „csoportos döntések”, „paritásmenedzsment” és „munka humanizálása”.

Az "emberi kapcsolatok" iskola képviselői úgy vélik, hogy a csoportos értékek a legfontosabb feltétele a menedzsment tudományos megszervezésének. Bírálják a taylorizmust, amely a dolgozók egyéni erőfeszítéseinek ösztönzésével korlátozza a menedzsment feladatait, és igazolják, hogy nem egyéneket, hanem csoportokat kell ösztönözni.

A 20. század 30-as éveinek fordulóján Nyugaton elkezdődtek kialakulni az első előfeltételek egy új emberi kapcsolatok iskola létrehozásához, amely kiegészíti a klasszikus és a minőségileg új gazdálkodási formák kialakításának szükségességét. interperszonális kapcsolatokról a pszichológia és a szociológia felhasználásával. Ezen elmélet keretein belül minden vállalkozást különállónak tekintettünk szociális rendszer. Az új módszertan célja a hatékony munkaszervezés fő és fő elemeként való fontosságának bizonyítása, valamint a munkairányításról a személyi menedzsmentre való áthelyezés volt.

Emberi Kapcsolatok Iskolája. A menedzsment modern megközelítése

Úgy tartják, hogy az emberi kapcsolatok iskoláját tudósok és Mary Parker Follet alapították. Mayo, aki 1927 és 1932 között az illinoisi Western Electric Hawthorne üzemben végzett kutatásokat a területen, arra a következtetésre jutott, hogy a jó munkakörülmények, a fejlett termelési ötletek, az anyagi ösztönzők és a magas bérek messze nem mindig garantálják a magas teljesítményt. . A kísérlet során világossá vált, hogy a munkavállalóknak nemcsak fiziológiai, hanem pszichológiai, szociális szükségleteik is vannak, amelyek elégedetlensége a termelékenység csökkenéséhez és a munka iránti abszolút közömbösséghez vezet. A Mayo School of Human Relations bebizonyítja, hogy az alkalmazottakat olyan dolgok befolyásolják, mint a csoporton belüli kapcsolatok és a vezetők figyelme a csapat problémáira.

Az emberek közötti üzleti kapcsolatok során fellépő erők gyakran meghaladják és erősebb nyomást gyakorolnak az alkalmazottakra, mint a menedzsment parancsai. Például a csoport alkalmazottai hallgatólagosan maguk határozták meg viselkedési standardjaikat, teljesítménystandardjaikat, gyakran a kollégák jobban aggódtak a csapat jóváhagyása miatt, mint a növekedés miatt. bérek. Szokás volt csoportokban kinevelni az általánosan elfogadott normákat túllépő feltörekvőket, valamint a rosszul dolgozó és alulteljesítő "hálókat".

Az E. Mayo School of Human Relations a munka termelékenységének növelése érdekében pszichológiai intézkedések végrehajtását javasolta a csapat mikroklímájának javítására, a vállalkozók és az alkalmazottak közötti kapcsolatok javítására, az embert nem gépként kezelve, hanem figyelembe véve személyes tulajdonságok, mint a kölcsönös segítségnyújtás, együttműködési képesség, társasági készség.

Viselkedéstudományi Iskola

Az emberi kapcsolatok fogalmának kialakulásának következő állomása az emberi viselkedés tudománya (behaviorizmus) volt. A Magatartástudományi Iskola új kérdésekre adott válaszokat, segítette az ember belső lehetőségeinek maximalizálását és ösztönzést adott a munka hatékonyságának maximalizálására. R. Likert, K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor lettek a viselkedési irány kulcsfigurái. Kutatásaik olyan szempontokra összpontosítottak, mint a motiváció, a vezetés, a hatalom, a szociabilitás és a dolgozók mindennapi munkavégzésének minősége.

Az új viselkedési menedzsment modell meghatározó tényezői a következők voltak: a munkavállalók képességeinek tudata, a munka eredménnyel való elégedettsége, amely a csapat céljainak és érdekeinek közösségében fejeződik ki, társas interakció. A vezetés részéről pedig az emberi kapcsolatok és viselkedéstudományok iskoláját a munkavállalói magatartás pszichológiája vezérelte munkafolyamat a motivációtól, a kollégákkal való kommunikációtól, a vezető tekintélyétől és a vezetéstől függően a csapatban.