„A termékválaszték a fő különbségünk” Az Älmhult Blåsippan Älmhult szívében található, és úgy néz ki, mint egy épület, amelyben általában egy svédországi község adminisztrációja található. Három szintes, a homlokzat fehér vakolat borítású, piros díszítéssel. Jelzőtábla

Az alapelvek második csoportjába tartozik a legtöbb TPS eszköz, amelyet a gyártási folyamatok, az új termékek fejlesztésének és a szolgáltatások nyújtásának javítására használnak. Ezt gyakran a "lean gyártás filozófiájának" nevezik. Bármilyen fontosak és hatékonyak is ezek az eszközök és folyamatok, ezek a Toyota megközelítésének csak taktikai aspektusai, és csak akkor tudnak hosszú távú eredményeket elérni, ha megfelelő vállalati szintű vezetési filozófiával kombinálják őket.

2. alapelv. Szervezet gyártási folyamat folyamatos folyamként, amely segít a problémák azonosításában.

Ez az elv magában foglalja a technológiai folyamat átstrukturálását oly módon, hogy folyamatos áramlás jöjjön létre, amely hatékonyan hozzáadott értéket biztosít. Ugyanakkor minimálisra kell csökkenteni azt az időt, amikor a folyamatban lévő munka mozgásmentes.

Az áramlás azt jelenti, hogy a fogyasztó rendelése jelzés arra, hogy megkapja az adott megrendelés teljesítéséhez szükséges alapanyagokat. Az alapanyagokat azonnal szállítják az ellátó vállalkozásokhoz, ahol a dolgozók olyan alkatrészeket állítanak elő, amelyeket azonnal az üzembe szállítanak. Ott a munkások összeállítják a terméket, majd a fogyasztó kész formában megkapja. Az egész folyamat órákat vagy napokat vesz igénybe, nem heteket vagy hónapokat, mint a tömeggyártásnál. Ugyanakkor folyamatosan dolgoznak a veszteségek kiküszöbölése érdekében.

A specializáció elve szerint szervezett tömeggyártástól (hasonló munkák csoportosítása) és az áruk kötegelt kiadásától eltérően a TPS egyik fő eleme az ún. az egyes tételek áramlása.

A cella emberek, gépek vagy munkakörök összessége, amelyek a technológiai műveletek sorrendje szerint szerveződnek és működnek. Olyan egyedi termékek (szolgáltatások) áramlásának biztosítására jöttek létre, amelyek egyenként különféle technológiai műveleteken mennek keresztül. Az ilyen feldolgozás sebességét a fogyasztó igényei határozzák meg. A gyakorlatban a lean gyártás végső célja az egy darabból álló termékek áramlásának megszervezése minden típusú munka vonatkozásában, legyen szó tervezésről, rendelésfelvételről vagy magáról a gyártásról.

A sejtképződés magában foglalja az ún a munkaszervezés többfolyamatos rendszere, azaz több, különböző funkcionális célú gép karbantartása minden alkalmazott által (ellentétben a többgépes rendszerrel, amelyben egy kezelő ugyanazokat a gépeket szolgálja ki). Ez lehetővé teszi a termelő személyzet számának csökkentését (vagyis a munka termelékenységének növelését), ugyanakkor biztosítja, hogy minden alkalmazott több képesítést szerezzen egy helyett.

A termelésszervezés lean módja a hagyományos megközelítéshez képest vázlatosan látható az ábrán. 22. és 23. ábra a számítógépek létrehozásának folyamatának példáján.

Rizs. 22.

Rizs. 23.

Mint látható, az egyedi termékek áramlásának létrehozása a készletek szinte teljes elhagyásával jár. A Lean filozófia szerint a leltár megakadályozza a problémák azonosítását. Valójában a hagyományos megközelítés szerint, ha a folyamat egyik lépése meghiúsul, a többi lépés a korábbiak szerint zajlik, mindaddig, amíg elegendő készlet áll rendelkezésre. Az egyes termékek áramlásának megszervezésekor bármely területen bekövetkező hiba esetén az egész cella leáll, és ez indokolja azonnal megszünteti a hiba okát. Ily módon. az áramlás a kulcsa folyamatos fejlesztés ("kaizen")és az emberek fejlődése.

A cella sebességének jellemzésére bevezetjük a fogalmat "tapintat", melynek idejét a fogyasztó termékbeszerzési aránya határozza meg.

Tehát ha a munkanap 8 óra (480 perc), havi 20 nap, és havonta 19 200 darab terméket vásárol a fogyasztó, akkor naponta 960 egységet kell előállítani, azaz 30 másodperc alatt egy terméket. Megfelelően szervezett egyrészes áramlás esetén a folyamat minden egyes szakasza 30 másodpercet vesz igénybe. Ha gyorsabban megy a munka, az túltermeléshez vezet, ha lassabban megy, szűk keresztmetszet jelenik meg a folyamatban.

A folyamatos áramlás és ütemidő a legkönnyebben az áruk vagy szolgáltatások kötegelt előállításánál alkalmazható. Ezek a fogalmak azonban elvileg minden ismétlődő folyamatra alkalmazhatók, ha felsorolja annak szakaszait, és azonosítja és megszünteti a hulladékot.

Az ilyen termelésszervezés előnyei a következők:

• 1) minőségi beágyazás- minden operátor egyidejűleg vezérlő, és a helyszínen próbálja megoldani a problémát, anélkül, hogy azt a következő szakaszba tenné; ha kihagyott hibákat, azokat nagyon gyorsan megtalálják, és a problémát azonnal kijavítják;
• 2) valódi rugalmasság- a megrendelés átfutási idejének csökkentése lehetővé teszi, hogy azt állítsa elő, amire a fogyasztónak ebben az adott pillanatban valóban szüksége van;
• 3) termelékenység növekedése- a cellák felépítése lehetővé teszi, hogy azonnal láthassa, ki van túlterhelve és ki maradt tétlen. Ily módon könnyen kiszámítható az értéknövelő munka, és kiszámolható, hogy egy adott termelékenység eléréséhez hány emberre van szükség;
• 4) tér felszabadítása- a cellákban minden blokk egymáshoz van illesztve, és a készletek szinte nem foglalnak helyet;
• 5) biztonságnövelés- az anyagmozgások számának csökkentése automatikusan csökkenti a munkahelyi balesetek számát;
• 6) morális emelkedés- a munkavállalók gyorsan láthatják munkájuk gyümölcsét, ami növeli a munkával való elégedettséget;
• 7) készlettelenítés, ami a tárolási költségek csökkenéséhez, az anyagok fizikai és avulásához vezet, csökkenti a túlzott rakodási és szállítási műveletekből eredő hibák számát, és forgótőkét is felszabadít.

A TPS bevezetésének gyakorlatáról szólva J. Liker a következő lehetséges hibáktól óva inti a cégvezetőket.

• 1) Pszeudoszál létrehozása a berendezések egyszerű átrendezéséből áll. A berendezések blokkjainak egymáshoz csúsztatásával a vállalatok egy cella külső látszatát keltik, de minden szakaszban továbbra is tömeggyártást folytatnak, anélkül, hogy a fogyasztó által meghatározott ütemidőre gondolnának.
• 2) Probléma esetén az adatfolyam azonnali feladása. Amint világossá válik, hogy egy áramlás létrehozása bizonyos költségekkel járhat, a vállalat lemond a döntésről. Ez a következő helyzetek bármelyikében megtörténhet:
  • - az egyik berendezésblokk leállítása a cella lezárásához vezet;
  • - az egyik berendezésblokk cseréje a vártnál több időt vesz igénybe, és lelassítja a cella egészének működését;
  • - olyan technológiai műveletbe kell beruháznia, amelyet korábban egy másik vállalkozásnál végeztek, hogy azt a helyszínen lehessen legyártani.

A cellák karbantartása olyan fegyelmet igényel, amelyet sok vállalkozás számára nagyon nehéz fenntartani. Hosszú távon azonban minden baj és költség megtérül a magas eredmények elérésével.

3. alapelv: Használjon "húzó" rendszert a túltermelés elkerülése érdekében.

A TPS egyik alapelve az "Húzni"

- az a képesség, hogy a megfelelő időben és mennyiségben tervezzük és gyártsuk azt, amire a vevőnek valóban szüksége van.

Ez a rendszer a legtöbben végrehajtott "push" alternatívája modern vállalkozások: az árut terv szerint, tételben állítják elő, és eladásra "nyomják" a piacra.

Az igazi egyrészes áramlás az nulla készletezési rendszer, amely csak akkor állít elő árukat, amikor a fogyasztónak szüksége van rá. De mivel ilyen áramlást szinte lehetetlen létrehozni, mivel lehetetlen elérni az összes művelet azonos időtartamát, kompromisszumként az ideális megoldás és a tolás között, a folyamat szakaszai között kis készletek jönnek létre, amelyek térfogata kb. szigorúan ellenőrzött.

A pull koncepciója az amerikai szupermarketek működési elvén alapul. Bármely szupermarketben a polcokon lévő árukészletek feltöltődnek, ahogy a vásárlók szétszedik, vagyis ahogy elfogyasztják. A műhelyben ez azt jelenti, hogy az 1. szakaszban az alkatrészek gyártását vagy utánpótlását kell elvégezni, mivel a következő 2. szakasz szinte az 1. szakaszban gyártott alkatrészkészletet elhasználja (azaz csak kevés tartalék alkatrész marad) . A TPS-ben az 1. szakaszból származó alkatrészek következő kötegét csak akkor kérik, ha a 2. szakaszban felhasznált alkatrészek számát egy előre meghatározott minimumra csökkentették. Így amíg a fogyasztó egy adott terméket el nem használt (nem „húzta le a polcról”), az raktáron van, és nincs készlet-utánpótlás. A túltermelés nem lépi túl a limitált termékszámot, szoros kapcsolat jön létre a fogyasztói igények és a termelés volumene között.

Egy speciális riasztórendszer jelzi, hogy a készletet pótolni kell. A lean gyártásban ez rendkívül egyszerűnek tűnik: az üres konténereket és a speciális kártyákat riasztásként használják. Ha egy üres tartályt visszaküldenek Önnek, ez azt jelzi, hogy bizonyos számú alkatrészt kell feltöltenie, vagy vissza kell küldenie egy kártyát, amely részletes információkat tartalmaz az alkatrészről és annak helyéről. Ezt a munkarendszert ún "kanban rendszer"nál nélés a célja - irányítani az anyagáramlást, a just-in-time rendszer zavartalan működésének biztosítása. A rendszer funkciói és használati szabályai a 15. táblázatban láthatók.

15. táblázat

A Kanban rendszer funkciói és használati szabályai

• 1 A Kanbannak sok jelentése van: tábla, kártya, címke, ajtótábla, plakát, faliújság. Tágabb értelemben jelet jelöl.

Így a karcsú gyártás harmadik elve azt jelenti, hogy:

a munkát elfogadó belső fogyasztó azt kapja, amire szüksége van, a megfelelő időben és mennyiségben. Ugyanakkor a termékek készlete csak elfogyasztásukkor töltődik fel;

• - A WIP és a készletezés minimálisra csökken. Kis mennyiségű készterméket raktáron tartanak, és a fogyasztó átvételekor pótolják;
• - a termelés érzékeny a vevői igények valós napi ingadozásaira, és nem előre egyeztetett ütemezésen alapul, amely csak a vevők várható igényeit tükrözi.

4. alapelv. A munkamennyiség egyenletes elosztása („heijjunka”).

Mint már említettük, a TPS fő ​​elve a pazarlás megszüntetése (a Toyota vezetői és dolgozói az „m#tsa” kifejezést használják rájuk). Ez azonban csak az egyik feltétele a lean gyártás sikerének. A gyakorlatban a vállalkozásnak meg kell szabadulnia az eredménytelenség három okától, egyetlen rendszert képviselve.

• 1) Moo da - olyan tevékenységek, amelyek nem adnak hozzáadott értéket. Ide tartozik a fent említett nyolc típusú veszteség.
• 2) M$ri - emberek vagy berendezések túlterhelése. Muri a végletekig kényszeríti a gépet vagy az embert. Az emberek áthelyezése veszélyezteti biztonságukat és minőségi problémákat okoz. A berendezés túlterhelése balesetekhez és meghibásodásokhoz vezet.
• 3) M$ra - egyenetlen gyártási ütemezés, valamilyen módon az első két ok eredménye. Az egyenetlenségek okai - nem megfelelő ütemezés vagy a gyártási volumen ingadozása, amelyet belső problémák okoznak (leállás, hiányzó alkatrészek stb.) Az egyenetlen termelési szint szükségessé teszi a rendelkezésre álló erőforrások (berendezések, anyagok, emberek) és a maximális megrendelés mennyiségének összehangolását , még akkor is, ha valójában az átlagos szintje sokkal alacsonyabb, és ez túltermeléshez vezet - a muda fő típusához.

A "Heijjunka" a termelés összehangolása mind a mennyiség, mind a termékkínálat tekintetében A hirtelen hullámvölgyek elkerülése érdekében a termékeket nem a fogyasztók rendelési sorrendjében adják ki. Először is, a rendeléseket egy bizonyos időszakra gyűjtik, majd úgy tervezik, hogy minden nap ugyanazt a termékválasztékot, azonos mennyiséget állítsák elő.

Tekintsük a szintező rendszert kétféle termék – A és B – gyártásának példáján. Ha egyetlen termék áramlik, akkor a megrendelések beérkezésének sorrendjében gyárthatja azokat (például A, B, A, B, A, A, B, B, B, A...). Ez azonban azt jelenti, hogy a gyártás véletlenszerű lesz. Ezért ha hétfőn kétszer annyi megrendelés érkezik, mint kedden, akkor az első napon túlórázni kell a személyzetnek, a második napon pedig a munkanap vége előtt haza kell menniük. Az ütemterv összehangolásához meg kell találnia a fogyasztói kéréseket (például egy hétre), döntenie kell a nómenklatúráról és a mennyiségről, és kiegyensúlyozott ütemtervet kell készítenie minden napra. Tegyük fel, hogy tudjuk, hogy minden öt A-ra öt B keletkezik. Ekkor kiegyenlíthetjük a termelést, és előállíthatjuk őket az A, B, A, B, A, B sorrendben. kiegyenlített termelés vegyes készlettel, mivel heterogén termékeket állítanak elő, ugyanakkor a keresleti előrejelzés alapján kiegyensúlyozott mennyiségi és nómenklatúra mellett kiépül a különböző termékek meghatározott gyártási sorrendje.

Az ütemterv kiegyenlítése lehetőséget ad a cégnek, hogy:

• - egyensúlyba hozza a munkaerő-források és eszközök felhasználását;
• - kiegyenlíteni a korábbi folyamatoknak és beszállítóknak kiadott rendeléseket (az előző szakaszban stabil rendelésállomány érkezik, ami csökkenti a készletek mennyiségét, és ennek következtében a költségeket).

Így a heijjunka használata kiküszöböli a murit és a murát, és szabványosítja a munkát, ami nagyban leegyszerűsíti más fajok veszteségének azonosítását.

A sokféle termék kis tételben történő előállítása speciális és egyben könnyen utánállítható gépek és gyártási mechanizmusok alkalmazását, valamint átállási idejének maximális csökkentését igényli. Éppen ezért a Toyota nagyon körültekintően választja ki a felszerelést. Ezen kívül minden dolgozóját kiképzi az úgynevezett "gyors átállás" technikára, és folyamatosan dolgozik annak fejlesztésén.

Elv 5. Állítsa le a gyártási folyamatot, ha minőségi problémák vannak.

A karcsú gyártás azt feltételezi, hogy a minőséget be kell építeni a gyártási folyamatba. Azt jelenti a hibák azonnali észlelésére és észlelése esetén a gyártás automatikus leállítására szolgáló módszerek alkalmazása(rendszer jidoka). A Jidoka magában foglalja a berendezések felszerelését olyan eszközökkel, amelyek észlelik az eltéréseket és automatikusan leállítják a gépet. Egy ilyen rendszer

nak, nek hívják "viszlát"- hibavédelem. Működésére a következő példák hozhatók fel:

a munkafolyamat hibája esetén az alkatrész nem illeszkedik a szerszámhoz;

ha hibát találnak az alkatrészen, a gép nem kapcsol be;

• - a munkafolyamat hibája esetén a gép nem kezdi el az alkatrész feldolgozását;
• - a munkafolyamat hibái vagy valamelyik művelet kihagyása esetén a javítások automatikusan megtörténnek és a feldolgozás folytatódik;
• - ha egy műveletet kihagyunk, a következő szakasz nem indul el.

Ami az alkalmazottakat illeti, ha bármelyikük eltérést észlel a szabványtól, jogosult arra, hogy megnyomjon egy speciális gombot, vagy meghúzza a zsinórt és leállítja a futószalagot. Amikor a berendezés leáll, zászlók vagy jelzőfények zenével vagy hangos riasztás kíséretében jelzik, hogy segítségre van szükség. Ezt a jelzőrendszert ún "andon".

A jidoka rendszert gyakran úgy emlegetik autonómia - a berendezés emberi intelligenciával való felruházása. Az autonómizálás megakadályozza a hibás termékek előállítását és a túltermelést, és automatikusan leállítja a gyártási folyamat rendellenes lefolyását, lehetővé téve a helyzet kezelését. Ez a módszer sokkal olcsóbb, mint a minőségellenőrzés és a hibák utólagos javítása. Ezenkívül az autonómia megváltoztatja a berendezések működésének lényegét. Ha a munkafolyamat normálisan halad, a gépnek nincs szüksége kezelőre. Emberi beavatkozásra csak a gyártási folyamat meghibásodása esetén van szükség. Ezért egy kezelő több gépet is kiszolgálhat. Így az autonizációnak köszönhetően csökken a foglalkoztatottak száma, és nő a termelés általános hatékonysága. Megjegyzendő, hogy a TPS Taiichi Ohno megalkotója ezt a rendszert a karcsú gyártás két alapelve egyikének tartja (a másik a just-in-time módszertan).

Megjegyzendő, hogy az épület minősége elsősorban a személyzettől, majd az alkalmazott technológiáktól függ. A vállalat dolgozóinak felelősséget kell vállalniuk a minőségbiztosításért – ez legyen meghatározó az értékrendjükben. A technológiák csak eszközök, amelyek segítik a minőségfilozófia gyakorlati megvalósítását.

Tehát a karcsú gyártás ötödik elvét a következő rendelkezések írják le:

• - a minőség határozza meg a termékek valós értékét;
• — olyan berendezést kell használni, amely képes önállóan felismerni a problémákat, és leállítani, ha észlelik azokat, valamint vizuális rendszert, amely értesíti a csoportvezetőt és a csoport tagjait, ha egy gép vagy folyamat figyelmet igényel. Jidoka (emberi intelligencia elemekkel rendelkező gépek) - a minőség "beágyazásának" alapja;
• - szükséges minden rendelkezésre álló modern minőségbiztosítási módszer alkalmazása;

a szervezetnek rendelkeznie kell egy olyan támogatási rendszerrel, amely készen áll a problémák azonnali megoldására és a korrekciós intézkedések megtételére;

A folyamatot problémák felmerülésekor leállító technológiának biztosítania kell a kívánt minőség „első alkalommal” elérését, és a vállalat termelési kultúrájának szerves részévé kell válnia.

elv b. Feladat szabványosítás a folyamatos fejlesztés érdekében.

A TPS áramlásának és húzásának alapja az szabványosítás, azaz stabilan reprodukálható munkamódszerek alkalmazása, amely lehetővé teszi az eredmény kiszámíthatóbbá tételét, növeli a munka koherenciáját és az output egységességét, valamint megkönnyíti az épületminőség folyamatát.

Három elem képezi a karcsú gyártási munka színvonalának alapját:

• - ütemidő;
• - a műveletek sorrendje;

mennyi készlettel kell rendelkeznie a dolgozónak egy adott szabványos munka elvégzéséhez.

Ezek a pozíciók tükröződnek szabványos műveletek lapjai, amelyek minden munkahely felett lógnak, és a gyártási folyamat vizuális ellenőrzésének fontos eszközei.

A Toyota megközelítés nemcsak a bolti dolgozók által végzett feladatok egységesítését foglalja magában, hanem az alkalmazottak és a mérnökök által végzett munkafolyamatok szabványosítását is. Ezenkívül a Toyota szabványokat alkalmaz a termékfejlesztésre és az ipari berendezésekre.

Ellentétben azzal a közhiedelemmel, hogy a szabványosítás mechanikussá teszi a munkát, a karcsú gyártásban éppen ellenkezőleg, felhatalmazza a dolgozókat és a munkahelyi innováció alapja. A TPS ideológiája szerint a folyamatos fejlesztés folyamatstabilizálást igényel, mert csak miután megtanulta, hogyan kell elvégezni egy szabványos eljárást, gondolhat a javítására. Más szavakkal, lehetetlen javítani a munkát, amit minden alkalommal új módon végez.

Így a lean gyártás folyamatainak szabványosításában a legfontosabb feladat két komponens optimális kombinációjának megtalálása:

• 1) a munkavállalók számára szigorú eljárás biztosítása, amelyet be kell tartaniuk;
• 2) az innováció szabadságának biztosítása, lehetővé téve számukra, hogy kreatívak legyenek a költségek, a minőség, a szállítási fegyelem stb.

Ennek az egyensúlynak a kulcsa a szabványalkotás bizonyos megközelítésében rejlik.

Először, a szabványoknak kellően specifikusnak kell lenniük,

útmutatóul szolgáljon a gyakorlati tevékenységekhez, de még mindig elég széles. némi rugalmasságot engedni. Az ismétlődő jellegű kézi munka elvégzésére vonatkozó szabványok érvényesek magas szint leírás. A tervezésnél, ahol nincsenek rögzített mennyiségi mutatók, a szabványnak rugalmasabbnak kell lennie.

Másodszor, a szabványok javítását azoknak kell végezniük, akik maguk végzik ezt a munkát. Senki sem szereti, ha a mások által kidolgozott szabályok és eljárások betartására kényszerítik. A megszabott szabályok, majd a szigorú végrehajtás súrlódáshoz vezetnek a vezetés és a dolgozók között. Azok azonban, akik elégedettek a munkájukkal és megértik, hogy van esélyük a végrehajtási eljárás javítására, elégedetlenség nélkül teljesítik a szabványban rögzített követelményeket. Ugyanakkor a Toyota megközelítése magában foglalja a felhalmozott tudás és a legjobb gyakorlatok új szabványokba való rögzítését. Így az egyik alkalmazott által felhalmozott tapasztalat átkerül az őt helyettesítő személyhez. Éppen ezért a lean gyártás szabványosítása a folyamatos fejlesztés, innováció és személyzetfejlesztés alapja.

Elv 7. Vizuális vezérlők használata, hogy egyetlen probléma se maradjon észrevétlen.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak könnyen meghatározhassák bármely folyamat aktuális állapotát, a karcsú gyártás számos vizuális segédeszközt használ, amelyek összessége alkotja vizuális vezérlőrendszer.

A szemrevételezés magában foglalja a gyártás során használt kommunikációs eszközöket, amelyek lehetővé teszik, hogy egy pillantással megértse, hogyan kell munkát végezni, és van-e eltérés a szabványtól. Előírhatja bármely tárgy számára fenntartott hely kijelölését; az ezen a helyen telepítendő objektumok számának jelzése; a munkavégzés szokásos eljárásainak vizuális leírása és az áramlás megszervezéséhez fontos egyéb információk. A legtágabb értelemben A vizuális vezérlés mindenféle információ halmaza, amelyet a rendszer "éppen időben" biztosít a műveletek és folyamatok gyors és megfelelő végrehajtása érdekében. A vizuális vezérlőrendszer biztosítja a munkakörnyezet átláthatóságát, és így minimalizálja az esetleges veszteségeket.

Valójában a lean gyártáshoz kapcsolódó eszközök közül sok olyan vizuális ellenőrzési eszköz, amelyet a szabványtól való eltérések azonosítására és az egyrészes termékek zökkenőmentes áramlásának biztosítására használnak. Ilyen eszközök például a kanban, andon és a szabványos műveletek. Ha nincs kanban kártya a tartályon, amelyhez meg kell tölteni, akkor a tartály nincs a helyén. A tele konténer kanbankártya nélkül a túltermelés jele. Az andon a normál működési feltételektől való eltéréseket jelzi. A munka szabványos eljárásának diagramját közzétesszük, így egy pillantással láthatóvá válik az egyes munkaterületeken az áramlás biztosításának legismertebb módszere. A szokásos eljárástól való észrevehető eltérések problémát jeleznek.

A vizuális kontrollrendszer szorosan összefügg az ún program« 5S”, széles körben használják a japán vállalatoknál. A program elemei (japánul seiri, seiton, seiso, seiketsu és shitsuke; angolul Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) az alábbiakban találhatók.

• 1) Fajta(felesleges eltávolítása) - rendezze az objektumokat vagy információkat, és csak azt hagyja meg, ami szükséges, megszabadulva a feleslegesektől.
• 2) rendet tartani(rend) - "mindennek megvan a maga helye, és minden a helyén van."
• 3) Tartsa tisztán- A tisztítási folyamat gyakran egy ellenőrzési forma, amely azonosítja azokat az eltéréseket és tényezőket, amelyek balesetet okozhatnak, és károsíthatják a minőséget vagy a berendezést.
• 4) Szabványosítás- Rendszereket és eljárásokat kell kidolgozni az első három S karbantartására és nyomon követésére.
• 5) Javítani- a munkahelyet folyamatosan rendben tartani, folyamatos fejlesztési folyamatot megvalósítani.
• Az 5S együttesen a munkakörülmények folyamatos javítását biztosítják, amint az az 1. ábrán látható. 24.

Rizs. 24.

Kezdje azzal, hogy szétválogatja, mi van az irodában vagy a műhelyben. A válogatási folyamat elválasztja azt, ami a napi értéknövelt munkához szükséges, attól, amit ritkán vagy egyáltalán nem használnak. A ritkán használt tárgyakat felcímkézik és eltávolítják a munkaterületről. Ezután minden alkatrésznek vagy szerszámnak állandó helyet kell meghatározni, miközben minden gyakran használt alkatrésznek kéznél kell lennie. A következő tétel a tisztaság, amit folyamatosan karban kell tartani. Az első három S támogatása a szabványosítás. A „fejlesztés” egy csapat-orientált megközelítés az első négy S tanítására és fenntartására. A menedzserek döntő szerepet játszanak a megvalósításban, és rendszeres felülvizsgálatot kell végezniük a végrehajtásról.

Az 5S program keretein belüli vizualizáció egyik példája az eszköztárak. Az állványon a szerszám számára kijelölt helyen a kontúrja látható. A kalapács körvonala mutatja, hol kell lennie a kalapácsnak, és ha nincs a helyén, azonnal látható. Így ezek az állványok segítenek megjeleníteni a szerszámok elhelyezkedését meghatározó szabványt, és elég egy pillantást vetni rájuk, hogy lássuk az ettől a szabványtól való eltéréseket.

A TPS-ben használt kezelőszervek (címkék, állványok, hangjelzések stb.) nagyon egyszerűek, sőt gyakran primitívnek is tűnnek. A legújabb információs technológiák gyakori elutasítása azonban az ilyen eszközök javára nem véletlen. A Toyota úgy véli, hogy a számítógéppel végzett munka során, amelyet általában egyedül végeznek, az alkalmazott elveszíti a kapcsolatot a csapattal, és ami még fontosabb, általában (kivéve, ha közvetlen feladatai megkívánják a számítógép használatát) elhagyják a munkaterületet. gyakorlati tevékenység. Megfelelően azonban a probléma csak felmérhető mindent a saját szememmel látva.Éppen ezért a karcsú termelés olyan kontrollokat használ, amelyek nem helyettesítik, hanem kiegészítik az embert érzékszervekkel. A leglátványosabb vizuális eszközök pedig pont a munkahelyen vannak, ahol nem lehet figyelmen kívül hagyni, és ahol ezeknek az eszközöknek köszönhetően a hallás, a látás vagy a tapintás jelzi a dolgozónak, hogy megfelel-e a szabványnak, vagy eltér attól.

A vizualizáció szükségessége számos szabványt meghatároz a szolgáltatási dokumentáció tervezésére vonatkozóan. Így a Toyota vezetése szigorú követelményt támaszt a vezetőkkel minden szinten, valamint a hétköznapi alkalmazottakkal szemben: jelentéseik és problémamegoldó projektjeik egy A3-as lap egyik oldalára illeszthetők (ez a legnagyobb lap, amit elküldhet fax). Általában egy ilyen dokumentum egy folyamat részletes és teljes leírása. Tartalmaznia kell rövid leírás problémák, a jelenlegi helyzet leírása, a probléma kiváltó okának azonosítása, alternatív megoldási javaslatok, azok kiválasztásának indoklása, költség-haszon elemzés. Mindeznek egy papírlapra kell elférnie, minél több szám és grafikon felhasználásával. Az elmúlt néhány évben a Toyota elmozdult az A4-es méretű jelentéskészítés irányába, mivel a vállalat úgy gondolja, hogy kevesebbben több is kifejezhető. a vizsgált probléma lényegét.

Így a karcsú gyártásban használt vizuális vezérlőrendszer a következőket jelenti:

• - egyszerű vizuális segédeszközök használata, amelyek segítségével a dolgozók gyorsan azonosíthatják a szabványtól való eltérések helyét;
• - számítógépek, monitorok stb. használatának megtagadása, ha azok

elvonja a munkavállaló figyelmét gyakorlati tevékenységének zónájától;

• - vizuális vezérlők használata a munkahelyen, amelyek elősegítik az áramlás és a nyújtás fenntartását;
• - lehetőség szerint csökkentse a beszámolók mennyiségét (egy lapra), akkor is, ha a legfontosabb pénzügyi döntésekről van szó.

Az átgondolt vizuális vezérlőrendszer alkalmazásának eredménye a termelékenység, a tevékenységek minőségének és biztonságának növekedése, a szervezeten belüli kommunikáció megkönnyítése, a költségek csökkenése és a munkakörnyezet átláthatóságának általános növekedése.

8. alapelv. Megbízható, bevált technológiák alkalmazása.

Ezt az elvet a következő rendelkezések tárják fel:

A technológia célja, hogy segítse az embereket, nem helyettesíti őket. További hardver bevezetése előtt gyakran először manuálisan kell végrehajtani a folyamatot;

az új technológiák gyakran megbízhatatlanok és nehezen szabványosíthatók, ami veszélyezteti az áramlást. A nem tesztelt technológia helyett érdemesebb egy ismert, bevált eljárást alkalmazni;

• - az új technológia és berendezések bevezetése előtt a teszteket valós körülmények között kell elvégezni;
• - el kell utasítani vagy megváltoztatni az ellentétes technológiákat vállalati kultúra, valamint a folyamatok stabilitásának, megbízhatóságának vagy kiszámíthatóságának megsértése;
• - mindezzel együtt gyorsan be kell vezetni a bevált, tesztelt technológiákat és tökéletesebbé tenni az áramlást.

A Toyota új technológiák bevezetésének megközelítése teljes mértékben összhangban van a „nagy cégek” stratégiájával (J. Collins szerint), amelyet már leírtunk ebben a kézikönyvben, nevezetesen: egy technológiát csak akkor alkalmaznak, ha az összhangban van a lean hedgehog koncepcióval (az egy darabból álló áramláskezelés javítása) és a vállalati kultúrával.

Az új technológiák beszerzése során a Toyota inkább lassan halad, és gyakran azt tapasztalja, hogy egy adott új technológia nem felel meg az emberek, a folyamatok és az értékek támogatásának szigorú követelményeinek, és ezt elutasítja az egyszerűbbek javára. kézi módszerek. A vállalat azonban globális viszonyítási alapként szolgálhat az értéknövelő folyamat optimalizálására szolgáló modern módszerek alkalmazásában.

A Toyota új technológiákat csak a különböző funkcionális részlegeket képviselő szakemberek széles körének részvételével végzett kísérleti tesztelés után vezeti be. Így minden egyes technológiát alaposan kiértékelnek és tesztelnek, hogy megerősítsék, alkalmasak-e hozzáadott érték létrehozására. A vállalat alaposan elemzi, hogy ez az innováció milyen hatással lehet a meglévő folyamatokra. Bennük elsősorban a hozzáadott értékteremtő munka jellegét tárják fel, további lehetőségeket keresnek a veszteségek kiküszöbölésére, az áramlás kiegyenlítésére. A Toyota ezután a kísérleti helyszínt használja a folyamat javítására a meglévő berendezésekkel, technológiával és emberekkel. Miután a folyamatot a lehető legnagyobb mértékben javították, a cég ismét felteszi a kérdést, hogy az új technológia bevezetése a folyamat további javulását eredményezi-e. Ha a válasz igen, az új eszközt gondosan felülvizsgálják, hogy megállapítsák, nem ütközik-e a Toyota filozófiájával és elveivel, amelyek arra utalnak, hogy: az emberi lény értéke nagyobb, mint a technológia értéke;

• - a döntéseket konszenzussal kell meghozni;
• - a munkafolyamat során a fő figyelmet a veszteségek kiküszöbölésére kell fordítani.

Ha egy technológia nem felel meg ezeknek az elveknek, vagy a legkisebb esélye is van annak, hogy hátrányosan befolyásolja a stabilitást, a megbízhatóságot vagy a rugalmasságot, a Toyota elutasítja azt, vagy elhalasztja a bevezetést az ilyen problémák megoldásáig.

Ha az új technológia elfogadhatónak bizonyul, akkor olyan módon valósítják meg, amely biztosítja a folyamatos áramlást a gyártási folyamat során, és segíti a dolgozókat a feladatok hatékonyabb elvégzésében a Toyota szabványainak megfelelően. Ez azt jelenti az innováció nem vonhatja el az emberek figyelmét az értékteremtésről(azaz alkalmas legyen közvetlenül a munkahelyen történő használatra), és obya- szükséges a folyamat vizualizálása.

A leírt megközelítés minden technológiára vonatkozik, beleértve az információs technológiákat is. A vállalat úgy tekint rájuk, mint egy eszközre, amely az emberek és a folyamatok támogatására létezik. Bármely tevékenység teljesítményének javításához először meg kell változtatnia annak módját. Információs technológia legtöbbször csak a cégben zajló folyamatokat tükrözik, így önmagukban nem képesek a veszteségeket kiküszöbölni.

• Ezt a technológiát gyakran Just In Time (JIT) rendszernek is nevezik.
• A szinte minden berendezésre vagy folyamatra alkalmazható „gyorsváltás” módszertan szerzője Shigeo Shingo, akit Taintm Oio mellett a Toyota Production System egyik megalkotójaként tartanak számon. A Shingo alapelveit, amelyeket először japán vállalatokban teszteltek, ma már számos európai és amerikai vállalat aktívan alkalmazza. Erről bővebben lásd: Shingo Shigeo. Gyors átállás: Forradalmi termelésoptimalizálási technológia - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 Kezdetben az eszközöket "baka-yoke"-nak ("bolondvédelemnek") hívták, de egyik alkotójuk, Si-geo Xinyu észrevette, hogy a munkások elégedetlenek ezzel a névvel. Ezért a későbbiekben a kifejezést a „poka-yoke” („hibavédelem”) váltotta fel, ami a gyártási folyamat logikáját tükrözi, mivel a hibákat nem csak „bolond” emberek okozhatják.
• Az "andon" szó jelentése "segítségkérő fényjelzés".
• Taiichi Ohno. Toyota gyártási rendszer. Eltávolodni a tömegtermeléstől. - M.: Komplex Stratégiai Tanulmányok Intézete. - 2006. - S. 34.

KAPCSOLATOS FOLYAMAT FOLYAMAT LÉTREHOZÁSA

IDEÁLIS – EGYEDI TERMÉKEK FOLYAMATA

Taiichi Ohno azt tanította, hogy az ideális az egyszeri események áramlása. Az iskolai vizsgán a helyes válaszért tegyél ötöt. A helyes válasz az egyrészes áramlás. Kiderült, hogy a karcsú gyártás elsajátításához egyetlen termékfolyamat kell létrehoznia. Mi lehetne könnyebb? Valójában Ohno azt tanította, hogy egy darabból álló áramlás létrehozása rendkívül nehéz és nem mindig kivitelezhető. Ő mondta:

1947-ben a gépeket párhuzamos sorokba, helyenként L betűvel rendeztük el, és a feldolgozási sorrendnek megfelelően három-négy gépre próbáltunk egy munkást feltenni. Bár nem a munkatempó vagy a túlórák növeléséről volt szó, a dolgozók hevesen visszavágtak. A gépkezelőknek nem tetszett, hogy az új elrendezés megköveteli a szakmák kombinálását... Ezen kívül egyéb problémákra is fény derült. Amikor kiderült, hogy milyen problémákról van szó, el tudtam dönteni, milyen irányba induljak el. Fiatal és energikus voltam, de úgy döntöttem, hogy nem szorgalmazok azonnali, drasztikus változásokat, hanem türelmes vagyok.

Ohno megtanult türelmesnek és körültekintőnek lenni a hulladék csökkentésében, és ennek során mindig az egyszeri termékek áramlása felé mozdult el, amelyet "folyamatos áramlásnak" is neveznek. A termékek feldolgozása szekvenciálisan történik, a műveletek közötti várakozási idők és a termékútvonalak minimálisra csökkennek, mindez maximális hatékonyságot biztosít. A Flow csökkenti a teljes átfutási időt, felgyorsítja a pénzáramlást és jobb minőséget eredményez. Ohno azonban megértette, hogy az egyrészes termékek áramlása nagyon sérülékeny.

A folyamatos áramlás létrehozására tett kísérletek az áramlást akadályozó problémák azonosításához vezetnek. Lényegében egy áramlás létrehozásához, számla megoldani a problémákat, és ez a veszteségek csökkenéséhez vezet. A termelést gyakran egy víz alatti sziklákkal teli tengeren hajózó hajóhoz hasonlítjuk. A magas vízállás, akárcsak a készletek magas szintje, sziklákat, azaz problémákat rejt. De ha a vízszint - a készletek csökkennek, a hajó pillanatok alatt lezuhanhat, és belerepül a sziklákba. A legtöbb műveletnek sok buktatója van, és teljesen természetes, hogy igyekszünk elegendő készletet tartani, amely elrejti a problémákat.

Ohno úgy találta, hogy ha csökkentik a készletszintet, problémák merültek fel. Ezeket az embereknek kell megoldaniuk, mert különben leáll a termelési rendszer. Ez mindaddig rendben van, amíg a problémák nem túl súlyosak, és az emberek képesek optimalizálni a folyamatot, hogy megakadályozzák ugyanazon problémák megismétlődését. Ráadásul Ohno rájött, hogy ehhez minimális szintű rendszerstabilitás szükséges, különben a készletek csökkentése csak a termelékenység csökkenéséhez vezet, ahogy azt a 4. fejezetben láttuk.

Két vagy több folyamat folyamatos áramlásba kapcsolása minden problémát akutabbá tesz, és azonnali javításra szorul. Az összekapcsolt, vállalati szintű áramlás azt jelenti, hogy ha a problémát nem sikerül hatékonyan megoldani, a minden vállalkozás, és talán több vállalkozás. Gondoljon bele, mennyire fontos az eszközök rendelkezésre állása, a munkaerő és az anyagellátás elérhetősége, ha bármilyen meghibásodás esetén több ezer ember kénytelen abbahagyni a munkát! Ez időnként előfordul a Toyotánál is. Mivel minden folyamat össze van kötve, az egyik fő összetevővel kapcsolatos probléma néhány órán belül az egész üzem leállításához vezet. én

Sok szervezet úgy véli, hogy az ilyen termelési leállások elfogadhatatlanok. Aki leállította a termelést, annak közvetlen út a munkaerőpiacra. A Toyota azonban ebben a helyzetben lehetőséget lát a rendszer gyenge pontjainak azonosítására, a feltárt hiányosságok leküzdésére és a rendszer egészének megerősítésére. Egy ilyen paradox gondolkodásmód zavarba ejti azokat, akik hozzászoktak ahhoz, hogy csak arról gondolkodjanak pénzügyi eredmény. A Toyota Way azt sugallja, hogy ha a kudarcokat a fejlődés lehetőségének tekintjük, a hosszú távú eredmények jelentősen javíthatók. A hagyományos gondolkodásmód éppen ellenkezőleg, abból a feltevésből fakad, hogy a siker csak akkor lehetséges, ha egyáltalán nincsenek kudarcok.

A cél tehát nem az, hogy a teljesítményt rontsa. Az ésszerű megközelítés megkívánja, hogy felkészüljön a flow-ra a mögöttes problémák kiküszöbölésével, majd értelmes és céltudatos előrehaladása, kezdve a tervezéssel és a problémamegoldó fegyelem kialakításával. A folyamat javulásával és reprodukálhatóságának előrehaladtával további szintezés történik, melynek során a szabályozási paraméterek még szigorodnak, ami lehetővé teszi a következő problémaréteg azonosítását a következő folyamatos fejlesztési ciklus során.

MIÉRT streamelni?

Leggyakrabban az implementáció kudarcai abból a tévhitből fakadnak, hogy a siker a karcsú gyártási eszközök alkalmazásában (például egy cella létrehozásában) gyökerezik. Gyakran szervezünk látogatást ügyfeleinknek karcsú gyárakba, néha Toyota gyárakba, és nagyon érdekes hallani, mit vesznek el az ilyen kirándulásokból. Általában lenyűgözi őket a tisztaság, a rend, a fegyelem, az alaposság és az emberek, akik a munkájukra összpontosítanak. De amikor meglátnak valamit, amit azonnal alkalmazni lehet saját vállalkozásukban, szó szerint felcsillan a szemük.

Egy nap a karcsú vállalkozás körútja során valaki észrevette, hogy minden szemetes mellett van egy kis tárolószekrény, és a kukák vezetője szükség szerint kiírta a kellékeket. Egy kanban rendszert használtak mondjuk a műanyag kesztyűk feltöltésére. "Ipari turistánk" égett a türelmetlenségtől, hogy visszatérjen gyárába, és hasonló rendszert hozzon létre a fogyóeszközök rendelésére. Sajnos csak egy eszközt vett észre, és szem elől tévesztette a teljes elemkészlet összekapcsolódását és egymásra utaltságát. A karcsúsított folyamat sikeres létrehozásához jól meg kell értenie, hogyan működik egy adott eszköz a cél elérése érdekében. Nem valószínű, hogy egy tapasztalt szerelő egy autót javítva először előveszi az első felbukkanó csavarkulcsot, majd elkezdi keresni a hozzá megfelelő anyát. Először is meghatározza a probléma lényegét és az azt kiküszöbölő intézkedéseket, majd csak ezután választja ki a munkához szükséges eszközöket.

Ennek ellenére gyakran azt látjuk, hogy a szervezetek még azelőtt kézbe veszik az eszközöket, mielőtt belegondolnának, hogy mi történik. „Vizuális vezérlést fogunk megvalósítani” – mondják a menedzserek, mintha egy kirakós darabról lenne szó, amelyet a helyére kell tenni. A hosszú távú siker kulcsa egy közös erőfeszítés, amely magában foglalja a mögöttes elvek vagy koncepció megértését, egy hatékony stratégiát, amely megköveteli ennek a koncepciónak a megvalósítását, egy módszertant a koncepció alkalmazására, a karcsú gyártási eszközöket a választott módszer megvalósításához, és egy hatékony megközelítés az általános eredmény mérésére.

Úgy gondoljuk, hogy egy nagyobb modell összefüggésében érdemes átgondolni az egységáram és a költségcsökkentés közötti kapcsolatot, amint az az 1. ábrán látható. 5-1. Ahelyett, hogy meggondolatlanul egy flow and pull rendszert próbálnál létrehozni, állj meg és gondold át, milyen célt szeretnél elérni. Ez a modell rávilágít a kapcsolatra a lean alapelve - a költségek azonosítása és kiküszöbölése - és a cél elérésének módja - a tételméret csökkentése - között, ami közelebb visz a folyamatos áramlás megteremtéséhez. Nem ritka, hogy a folyamatos áramlást tekintjük a lean folyamat felépítésének elsődleges céljának, de a valóságban a folyamatos áramlás célja a pazarlás megszüntetése minden területen. tevékenységek. Az első feladat a veszteségek kiküszöbölése.

Ha az anyag és az információ folyamatos áramlásban van, akkor a folyamatban keletkező veszteség mennyisége csökken. Ez definíció szerint igaz. Jelentős hangerő a veszteség nem hoz létre anyag- vagy információáramlást. Azonban ami történik, annak mélyebb jelentése van. A folyamatok közötti folyamatos áramlás fenntartása összekapcsolja őket, és az egyik folyamat függővé válik a másiktól. Ez a kölcsönös függés és a pufferkészletek korlátozott mennyisége súlyosabbá teszi az áramlásba való bármilyen beavatkozást.

Bárki, aki megpróbált egyedi termékek áramlását létrehozni (és ez valóban nem könnyű feladat!), megérti, hogy a problémák súlyosbodása nagy előnyt jelent... vagy óriási károkat okozhat. Hatékony támogatási rendszer hiányában a problémák feltárása egyenértékű a halálos ítélettel. Ezért olyan fontosak a lean eszközök: olyan struktúrát hozhatnak létre, amely segít a siker elérésében és a kudarcok elkerülésében. A lean gyártási eszközök hozzájárulnak mind a támogató rendszerek, mind az ellenőrzési módszerek létrehozásához, amelyek lehetővé teszik, hogy megfelelően reagáljon az azonosított problémákra.

A KISEBB TÖBB: A VESZTESÉG CSÖKKENTÉSE A TÚLTERMELÉS ELLENŐRZÉSÉVEL

A valódi egyrészes áramlás azt jelenti, hogy minden művelet csak azt eredményezi, amit Ebben a pillanatban kell a következő. Ha a következő műveletet valamilyen okból felfüggesztik, az összes korábbi művelet leáll. Úgy tűnik, ez kellemetlenebb lehet, mint a megállás. A munka leállításának alternatívája azonban a túltermelés, ahol többet vagy gyorsabban végzünk, mint amennyi a következő művelethez szükséges. A Toyota a túltermelést tartja a legveszélyesebbnek a hét hulladékfajta közül, hiszen ebből keletkezik a másik hat (többletkészlet, többletmozgások, többletfeldolgozás, látens hibák stb.). Ez lehetővé teszi annak megértését, hogyan válhat a kevesebbből több (a kevesebb azt jelenti, hogy a folyamat egyes lépéseiben kevesebb alkatrész készül, a több pedig több értéknövelt munkát jelent a folyamat egészében). Az alábbiakban egy tipikus túltermelési helyzetre mutatunk be példát, amely negatívan befolyásolja a fogyasztói igények kielégítését.

Esettanulmány: A túltermelés szabályozása javítja a működési rendelkezésre állást

Körben állni és a gyártósort nézni megmutatta, hogy rendkívül gyakori a túltermelés. A vonal mentén felhalmozott termékek készletei - a termékek halomban hevertek. Valamennyi dolgozó folyamatosan elfoglalt volt, de azt tapasztaltuk, hogy az üzemeltetők az idő jelentős részét a felesleges termékek raktározásával töltik. Amikor nem volt munka, a legtöbb operátor a készlettel babrált (a túltermelés eredménye). A ciklusidő és az ütemidő összehasonlítása azt mutatta - és ez nem volt meglepő -, hogy az összes művelet időtartama rövidebb volt, mint az ütemidő, ami azt jelenti, hogy a kezelőknek volt több idejük. Mivel nem végeztek más értéknövelő feladatokat, ezt az időt túltermeléssel és készletezéssel töltötték.

Emellett a megfigyelés azt mutatta, hogy a következő művelet (fogyasztói folyamat) túltermelése következtében a nagy mennyiségben érkező termékek mozgatására, kicsomagolására többlet időt fordítanak, és ez további kellemetlenségeket okoz. Ennek a műveletnek a ciklusideje ütemidőn belül volt, azonban a termékek mozgatásával és kicsomagolásával járó többletmunka miatt a teljes idő meghaladta az ütemidőt, és ennek következtében ez a művelet a tervezett időtartam alatt nem tudta kielégíteni a megrendelő igényeit. munkaidő. Ebben az esetben a veszteségtöbbletet a szállítói folyamat hozta létre, a negatív következményeket pedig a fogyasztói folyamatban észlelték.

Megkértük az előző műveleteket végző kezelőket, hogy álljanak meg és álljanak fel ok nélkül, ahelyett, hogy folytatná a munkát, annak ellenére, hogy a következő folyamat tele van felesleges anyaggal. Természetesen az üzemeltetők nagyon kényelmetlenül érezték magukat, mert a hatóságok inspirálták őket, hogy elfogadhatatlan állni és semmit sem tenni. A Toyota jól megérti ennek a megközelítésnek a jelentőségét, mivel ez lehetővé teszi, hogy mindenki lássa és megértse a lehetőség hatókörét. Amikor a kép nem elmosódott erőszakos tevékenység (túltermelés), mindenki látja, hogy mennyi időt veszítenek el.

Amikor az operátorok dolgozni kezdtek Kevésbé(kevesebb alkatrész gyártása), a fogyasztói folyamatok idővesztesége csökkent, és rá tudták költeni promóció teljesítmény. A túltermelés szabályozása lehetővé tette az eljárás egészének összhozamának jelentős növelését.

Természetesen nem örültünk annak, hogy az üzemeltetők tétlenkedtek - a várakozás is egyfajta veszteség. Ezt követően el kellett dönteni, hogyan lehet e műveletek végrehajtása során a további veszteségeket kiküszöbölni, és a műveletek kombinálásával "teljes terhelést" elérni. A probléma megoldását a szabványosított munka elemzése segítette elő (egy ilyen elemzésre a 4. fejezetben van példa).

Esettanulmány: Repülőgép-javítási folyamat létrehozása a jacksonville-i haditengerészeti légiállomáson

A javítási munkák még nagyobb változékonyságot mutatnak, mint a gyártás. Csak alapos vizsgálat után lehet megérteni, hogy mi a probléma, és meddig tart a megszüntetése. Ezért a javításokat gyakran kézműves munkának tekintik, amelyhez egy egész szakembergárda kollektív részvétele szükséges. Olyan ez, mint egy visszaemlékezés a régi időkbe, amikor egy csapat kézműves gyűlt össze a stand körül, hogy összeszereljenek egy Ford Model T-t.

Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma hatalmas munkát végez a hajók, tengeralattjárók, tankok, fegyverrendszerek és repülőgépek javításán és korszerűsítésén. Ezek mind nagyon nagy tárgyak. A repülőgép-javításokat szinte mindig sürgősen kell elvégezni. Ha egy vadászgép egy javítóhangárban van, az azt jelenti, hogy eggyel kevesebb repülőgép áll harcra.

A floridai Jacksonville legnagyobb létesítménye az amerikai haditengerészet repülőgépeit javító légibázis. A repülőgépek időnként nagyjavításra érkeznek, és némelyiküknek komoly, speciális kezelést igénylő hibái is vannak. Mivel a repülőgépet a lehető leggyorsabban meg kell javítani és újra üzembe helyezni, amint megérkezik a bázisra, begurítják a hangárba, és a szakképzett személyzet hozzálát a munkához, szétszedve a gépet alkatrészekre. A gépet megfosztják bőrétől, javításokat vagy cseréket végeznek, egyik alkatrészt a másik után ellenőrzik, végül összeszerelik, majd ismét felszállásra kész a gép. Van egy másik ösztönző a munka azonnali elvégzésére - a fizetés. Repülőgépek javításáért a bázis óránkénti számlát tesz ki.

Bár a repülőgépeket évtizedek óta javítják a légibázison, mindig is nagyon fontos volt, hogy csökkentsék a repülőgépek földön eltöltött idejét. Előfordul, hogy a repülőgépeket kivonják a gyártásból, ami a flotta csökkenéséhez vezet. Ha a repülőgép túl sokáig tartózkodik a javítóhangárban, csökken a tervezett harci küldetések teljesítésének ideje. A Naval Air Systems Command elindítja az Air Speed ​​​​programot a javítási folyamat felgyorsítása érdekében. repülőgép a haditengerészeti repülésnél.

Két repülőgépet szállítottak Jacksonville-be javításra - RZ és F18 vadászgépeket. A javítási munkákat különböző hangárokban végezték. Bérelt tanácsadók dolgoztak a bázison lean gyártási szakértőként. Ők vezették a lean csapatokat, és segítettek nekik megszerezni az ehhez szükséges ismereteket és készségeket. A szakértők egymástól függetlenül elemezték az RZ és az F18 jelenlegi helyzetét, és ugyanazokra a következtetésekre jutottak:

Minden repülőgépet egyedi projektként kezeltek, és a javítást végzők nem követtek szabványos eljárást.

A gép körüli munkaterület zsúfolásig tele volt szerszámokkal és alkatrészekkel, amelyek véletlenszerűen hevertek.

A karbantartók ésszerűtlenül sok időt töltöttek a megfelelő szerszámok, alkatrészek és kellékek keresésével.

A repülőgép szétszedése után az alkatrészeket dobozokba rakva raktárba küldték (ehhez pl. automatizált raktári és szállítórendszer is használható), de amikor az alkatrészek visszakerülnek a raktárból, hogy a repülőgép újra összeszerelhető legyen. , sok időt fordítanak a dobozok szétszedésére és a megfelelőek megtalálására.részletek. Gyakran az alkatrészek hiányoztak, mivel egy másik repülőgép javítására használták őket. Több repülőgép javítását egyidejűleg végzik, és amikor valamilyen okból (például az alapvető alkatrészek hiánya) az egyiken felfüggesztették a munkát, a szerelőket áthelyezték egy másik repülőgépre.

Meggyőződés volt, hogy a repülőgépek javításra érkezése előre nem látható, és lehetetlen olyan tervet készíteni, amely stabil, egyenletes munkamennyiséget biztosítana.

Az értékáram-térképezés hatalmas pazarlást tárt fel a meglévő folyamatokban. Jövőbeli állapottérképeket dolgoztak ki, ahol minden repülőgépre egyetlen természetű megoldást javasoltak:

A szétszerelés, hibaelemzés, javítás és összeszerelés folyamatát világos lépésekre kell bontani.

Minden javítási helyhez létre kell hozni egy gyártósort, amelyek mindegyikének bizonyos típusú munkát kell végeznie.

A vonalműveletet összhangba kell hozni az ütemidővel. A tényleges adatok elemzése azt mutatta, hogy a repülőgépek érkezése sokkal stabilabb, mint azt általában hiszik.

Minden egyes telephelyre egységes munkafolyamatot kell kidolgozni. én

A folyamat stabilizálása és a nem értéknövelt gyaloglás csökkentése érdekében szerszámok és alkatrészek keresése során az 5S módszert kell alkalmazni.

Létre kell hozni egy "helyhez kötött állomást", hogy az egyik repülőgépen végzett munka felfüggesztése esetén (például a gyártás hosszú ideig tartó alkatrészekre való várakozás miatt) a repülőgépet el lehessen helyezni. és nem állítja meg az általános áramlást. A vezetőségnek alaposan ismernie kell a folyamatot, és bármikor le kell állítania a repülőgépek átvételének gyakorlatát. A folyamatban lévő munkákat ellenőrzés alatt kell tartani, nem szabad megengedni, hogy a repülőgépek száma meghaladja a gyártósorokon található javítási helyek számát (erről az alábbiakban lesz szó).

A munkaterületet munkahelyekre osztották. Ez műszaki szempontból megnehezítette a repülőgép egyik helyről a másikra szállítását. Valamikor a gépet teljesen szétszerelték: eltávolították a szárnyakat és a futóművet. Az F18-as új repülőgép volt a bázison, és ehhez vásárolhattak egy szereléket, ami egy hatalmas konstrukció volt kerekeken, ami lehetővé tette a leszerelt repülőgépek egyik javítási helyszínről a másikra való áthelyezését. Az RZ vadászgéppel azonban ezt nem lehetett megtenni, és ebben az esetben egy „virtuális gyártósor” létrehozása mellett döntöttek. A javítószemélyzet meghatározott időközönként megközelítette a repülőgépet bizonyos típusú munkák elvégzése érdekében. Ez azt jelentette, hogy magukkal kellett vinniük az adott művelethez szükséges eszközöket és anyagokat.

A rendszer egyes elemeinek hibakeresésére számos gyakorlati kaizen workshopot tartottak. Ezek között voltak az 5S-ről szóló szemináriumok, amelyek során a bázis átépítette a munkaterületet, mindennek meghatározta a helyét és kijelölte a szabványos helyeket. Az anyagáramlással kapcsolatos gyakorlati műhelyek segítettek a repülőgép-leszerelés ésszerűbb megközelítésének kialakításában. Most a repülőgép alkatrészei speciális dobozokba kerültek, és amikor visszajöttek a raktárból, mindegyik úgy feküdt, ahogy kell. A veszélyes anyagokat konténerekben helyezték el a kocsikra. Az összes konténer, alkatrész és anyag készletét húzórendszerrel pótoltuk tovább a rendelkezésre álló készletek felhasználása. Az egyes műveletek részletes elemzésének lassú és összetett folyamata megkezdte a szabványos munkavégzés eljárásainak kidolgozását, és az egyes helyszínek munkatempójának összehangolását az ütemidővel.

Az RZ vadászgép meglehetősen régi modell, amelyet hamarosan kivonnak a forgalomból. A haditengerészet úgy döntött, hogy 50 egységgel, 200-ról 150-re csökkenti ezeknek a repülőgépeknek a flottáját azzal a feltétellel, hogy ezekből a repülőgépekből körülbelül 120 folyamatosan harckészültségben van. Ilyen számú repülőgép harckészültségének biztosítása érdekében csökkenteni kell a karbantartási időt. Mivel ezeknél a repülőgépeknél üzemanyagrendszeri problémák és az elöregedés miatti fáradtság tapasztalható, a további mechanikai szilárdsági vizsgálatok szükségessége szigorúbbá teszi a javítási követelményeket, így tovább bonyolítja a nagyon rövid idő alatt elvégzendő munkát. Azt mondhatjuk, hogy a haditengerészet szempontjából a helyzet válság volt, a lean gyártás szempontjából pedig ideális alkalom volt bemutatni a pazarlás megszüntetésének fontosságát.

A tesztelésre és a munkára vonatkozó további követelmények bemutatása előtt egy ilyen vadászgép javítása 247 naptári napot vett igénybe. A 120 repülőgép folyamatos harckészültségének fenntartása érdekében a ciklusidőt 173 napra, azaz 30%-ra kellett csökkenteni.

A Lean hivatalosan 2004 áprilisában kezdődött egy tapasztalt tanácsadó 5 irányítása alatt. Kevesebb, mint egy évvel később, 2005 februárjára, az értékáram-feltérképezés és a számos kaizen workshop után láthatóvá váltak a táblázatban bemutatott eredmények.

Egy dolog felállítani egy folyamatot, másik dolog irányítani. Ez a készség egészen más vezetési megközelítést igényelt, mint amit a mai vezetők megszoktak. Nemcsak sokféle eszközzel kellett foglalkozni - 5S, szabványosított munka, problémamegoldás stb., hanem meg kell szüntetni a túl sok repülőgép befogadására irányuló kísérleteket is. Az utolsó feladat volt az egyik legnehezebb. A flow koncepció alapja a fix mennyiségű folyamatban lévő munka. A vonalnak van bizonyos számú munkarésze és egy "helyhez kötött állomása", a hangárban nincs más hely a repülőgépek számára. Ha az egyik repülőgép javítása befejeződött és az elhagyja a hangárt, a következő átvehető.

Ez ellentmondott a vezetők minden irányelvének és az elfogadott mutatórendszernek. Először is a vezetőség meg volt győződve arról, hogy ha a repülőgép a hangáron kívül marad, tovább tart a javítása. A karcsú gyártás elterjedése ennek éppen az ellenkezőjét bizonyította – az átfutási idő jelentősen csökken, ha meghatározott számú repülőgépen dolgozunk. Elfogad

a következő gép csak akkor lehetséges, ha a gyártósor elején lévő hely felszabadul, és addig érdemes a gépet a hangáron kívül hagyni. Másodszor, előfordult, hogy a munkások munka nélkül maradtak, mivel a hangárban a repülőgép javításával kapcsolatos összes munka befejeződött. A vezetők tartottak ettől a helyzettől, hiszen a termelési munkások munkaideje alapján ítélték meg őket, ezért a hangárokat kisegítő munkaerővel látták el. Időnként, amikor új repülőgépet kaptak javításra, valaki egy magasabb vezetéstől elrendelte, hogy fogadják el javításra. A lean tanácsadóknak minden befolyásukat be kellett vetniük, hogy kihozzák a gépet a hangárból. Ez a kultúrák igazi összecsapása volt.

A haditengerészet meglepődött az eredményeken. A jacksonville-i bázis hamarosan a haditengerészet személyzete, a légierő személyzete, a haditengerészet repülőgép-raktárai és mások kedvenc utazási célpontja lett, akik a valódi karcsú gyártást akarták látni. A légibázis példakép lett. A legmeglepőbb talán az volt, hogy a repülőgépek javítását futószalagra emlékeztető soron végezték. Az előre meghatározott ütemidővel rendelkező gyártósor létrehozása lehetővé tette a folyamatos fejlesztést, a pazarlás kiküszöbölését és a sor egészének kiegyensúlyozott működését. A káosz és a szervezetlenség kezdte kiszorítani az irányítást és a stabilitást.

STRATÉGIÁK A KAPCSOLATOS FOLYAMAT LÉTREHOZÁSÁRA

Az 5-1. táblázat felsorolja a kapcsolódó folyamatfolyamatok létrehozásának stratégiáit, valamint az általánosan használt elsődleges és másodlagos eszközöket.

lean gyártás. A körülményektől függően lehetséges mind a stabilizálási szakaszban már használt eszközök, mind további eszközök alkalmazása. Ami a megnevezett célokat és stratégiákat illeti, ezek mind kívánt.

EGYEDI TERMÉKÁRAMLÁS

Az egyrészes flow – a flow ideáljának – megteremtésének vágya egyfajta „hóborttá” vált, sok cég e szint elérésére tett kísérlete kudarccal végződött. Az egy darabból álló termékek áramlásának létrehozása rendkívül összetett feladat, amely finoman hangolt folyamatot és speciális feltételeket igényel. Sokszor egyszerűen lehetetlen létrehozni egy ilyen áramlást, más esetekben, mielőtt elérjük ezt a szintet, a folyamatos fejlődés spiráljának számos kanyarulatán kell keresztülmenni.

Hasonlatként képzeljünk el egy sor embert, akik vödör vizet adnak át a tűzön. Egyszerre csak egy vödröt adnak kézről kézre. Így jön létre az egyes tételek áramlása, amikor egy tárgyat a lánc egyik résztvevője a másik kezébe ad át. Ez megköveteli a lánc összes résztvevőjének cselekvéseinek kifogástalan összehangolását. Miután átadta a vödröt a láncon lejjebb lévő barátjának, a lánctag azonnal átveszi a következő vödröt a túloldali szomszédjától. Ha a lánc két résztvevőjének mozgásának ritmusa nincs összehangolva, akkor egyiküknek várnia kell a másikra, és ez a veszteségek egyik fajtája. Rendkívül nehéz a cselekvések tökéletes összehangolását elérni, ez csak egyértelműen egyeztetett ciklusidővel lehetséges. Ha valaki a sorban tétovázik vagy hibázik, az mindenki mást elbizonytalanít, és a ház leég.

A legtöbben termelő vállalkozások Az egyrészes áramlási rendszerekben egyetlen tétel kerül a munkák közé, így az egyes dolgozók ciklusidejének csekély eltérése nem okoz várakozást. Azonban még ezen a szinten is rendkívül magasnak kell lennie az egyes műveletek ciklusidő mérlegének. A további termékek jelenléte a műveletek között lehetővé teszi, hogy a különböző műveleteknél nagyobb eltéréssel dolgozzon a ciklusidőben, de ez a megközelítés a túltermelés növekedéséhez vezet, ami pazarlás. Ez egy igazi rejtvény. A pufferkészletek csökkentése a műveletek között csökkenti a túltermelést, de növeli a kiegyensúlyozatlan munkaciklusok miatti veszteségeket.

A lean folyamatok létrehozásának útján haladva ragaszkodni kell az arany középúthoz. Bizonyos számú, nem figyelmen kívül hagyható sürgős probléma megoldása mellett gondoskodni kell egy biztosítási eszközről mindaddig, amíg a folyamat reprodukálhatósága lehetővé teszi a folyamat szakaszainak szorosabb összehangolását. Az ebben a részben tárgyalt folyamatos fejlesztés spirális modellje ezt a ciklust reprodukálja. A lépésről lépésre történő kiegyenlítés megköveteli a pufferkészletek csökkentését a teljes áramlásban, ami fokozatosan kisebb problémák azonosításához vezet. Ez ismét instabilitást okoz, és a spirál új fordulatot hajt végre, új szintre lépve eredményes munka zordabb körülmények között.

GYORS

Mikor nem probléma a probléma?

A Toyotánál a vezetők felelőssége nem csak a munka leállítása és a problémák megoldása, hanem az is, hogy folyamatosan és éberen azonosítsák a lehetséges problémákat. előtt hogyan keletkeztek. Egy jól működő lean gyártásban, folyamatos, összefüggő áramlással, észrevehetők egy esetleges rendszerhibára utaló jelek, amelyek mindenki számára „figyelmeztető jelzésként” szolgálnak. Az a képesség, hogy azonosítani tudják a problémákat, mielőtt azok előfordulnának, lehetővé teszi a vezetők számára, hogy proaktív intézkedéseket tegyenek, és így megelőzzék a kudarcot. Megjegyzés: A Toyota nem hiszi el, hogy a kudarc mindig rossz dolog.

Lényegében a meghibásodások hiánya a rendszerben a többletveszteség mutatója. Az, hogy képtelenség megjósolni, mikor és hol fog bekövetkezni a meghibásodás, egy rosszul felépített rendszer jele.

ALAPVETŐ ÁRAMLÁSI KRITÉRIUMOK

Amint azt az előző fejezetben tárgyaltuk, számos feltétel szükséges a megszakítás nélküli áramlás megteremtéséhez. Általában ezek a kritériumok teljesülnek a stabilizációs szakaszban, de megismételjük őket.

A stabilizálás elsődleges feladata a stabil reprodukálhatóság biztosítása, legalább napközben. Az eljárásnak napi szinten meg kell felelnie a fogyasztó igényeinek.

A tartós reprodukálhatóság megköveteli az erőforrások – emberek, anyagok és berendezések – stabilitását és felkészültségét. Az erőforrások készenléti hibái az áramlás létrehozásának fő akadályai. Olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek biztosítják az erőforrások rendelkezésre állását (nem csak az erőforrások mennyiségének növeléséről van szó, ami növeli a költségeket).

Nélkülözhetetlen feltétel a folyamat és a berendezések megbízhatósága. A kezdeti szakaszban a nagyobb problémákról van szó, mint például a leállásokról és az átállásokról, de ahogy a folyamat javul, a kisebb problémákkal is foglalkozni kell, mint például a könnyű használat és a könnyű használhatóság.

A ciklusidőnek meg kell egyeznie (egyenlőnek kell lennie) az ütemidővel. Ha a műveletek ciklusideje eltérő, akkor várakozás és túltermelés lép fel.

CSAPDA

Nagyon kockázatos az egy darabból álló termékek áramlásának idő előtti létrehozására tett kísérlet.

Láttuk, hogy a cégek képviselői az egydarabok áramlásától izgatottan tértek vissza a lean osztályokról, és azonnal hozzáláttak a cellák felépítéséhez. Azonban hamarosan rájöttek, hogy a cella az idő nagy részében tétlen volt, és arra a következtetésre jutottak, hogy a karcsúsítás a való világban nem működik. Azt a jelenséget, amely a problémáikat előidézte, „darabon keresztül kilépésnek” nevezik. Vegyük azt a helyzetet, amikor öt gép sorakozik fel egy darabból, és mindegyik gép az esetek 10%-ában hibás, más szóval, az üzemidő 90%-ában. Az az idő, amíg a cella működőképes állapotban van:

0,9 5 =0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9=59%!

Megoldás: A műveletek között több munkadarabot tartson folyamatban, alaposan fontolja meg, hogy pontosan hol biztosítson ilyen pufferkészletet. Ez akár 90%-kal növeli a cella produktív működési idejét.

Esettanulmány: Egyrészes áramlás létrejöttének veszélye rövid ciklusidővel rendelkező folyamatoknál

A hagyományos "kötegelt és soros" feldolgozási módszerekről az anyagáramlásra való áttérés divattá vált. A legtöbb divathobbinál vannak szélsőségek, amelyek negatív következményekkel járnak. Az egyrészes termékek áramlásával kapcsolatos „őrület” sok esetben a teljesítménymutatók csökkenéséhez vezet. Lehet, hogy az egyrészes áramlás nem a legjobb hatékony módszer rövid ciklusidővel (30 másodperc vagy kevesebb).

Az egyik kaizen műhely célja egy darabból álló áramlás létrehozása volt az összeszerelés során. A termék egy szerelvény volt, melynek összeszerelése 13 másodpercig tartott. A fogyasztói igények figyelembevételével meghatározott ütemidő 5 másodperc volt. A művet három üzemeltető között szétosztották és létrehozták

cella (egy másik hóbort), hogy a terméket operátorról operátorra vigye át, ami az áramlás létrehozásához szükséges.

Néhány hónappal később az oldal nehezen tudott lépést tartani a fogyasztói igényekkel, és az üzemeltetők ismét megkezdték a tételek készletezését a műveletek között. ábrán látható ciklusok arányának grafikonja. 5-2, a kezelők ciklusideje nem volt megfelelően kiegyensúlyozva.

Ez a kiegyensúlyozatlanság a fő oka annak, hogy az üzemeltetők eltérnek a „nem párt” szabálytól. Ha az üzemeltetők eltérnek az eredeti tervtől, az egyértelműen a terv kudarcára utal. Sajnos általában ilyen esetekben a vezetés megpróbálja rákényszeríteni a beosztottakat a szabályok betartására és az áramlás fenntartására, ahelyett, hogy megállítaná és felfogná a folyamat hibáit. Tanuld meg pozitív jelenségként érzékelni a kezelő által elkövetett eltéréseket! Állj meg, figyeld meg és találd meg a probléma valódi okát. Ennek megszüntetése előnyös lesz a folyamat számára.

Még ha a ciklusidők megfelelően kiegyensúlyozottak és hibakeresési szál jön létre, van egy másik kevésbé észrevehető probléma. Az egyrészes áramlás létrehozására tett kísérletek nagyon rövid ciklusidőkkel nagy veszteségarányt eredményeznek, amelyet a hulladék és az értéknövelt munka arányaként számítanak ki. Ezért történik: minden munkafolyamatban van egy bizonyos mennyiségű elkerülhetetlen hulladék, például ki kell venni egy részét, és a következő művelet helyére kell tenni. Ezeket a veszteségeket minimálisra lehet csökkenteni, de a legjobb forgatókönyv szerint egy mozgás fél másodperctől egy másodpercig tart (take and put). Tegyük fel, hogy a feltételek optimálisak, és ez a művelet tart

második a munkaciklus alatt - fél másodperc az alkatrész felvételéhez, fél másodperc a lerakáshoz. Egy másodpercnyi plusz mozgást kapunk a ciklus során. Ha a ciklusidő öt másodperc, egy másodpercnyi anyagmozgatásra fordított idő a teljes ciklusidő 20%-a! Ha a műveletet 3 másodpercen belül hajtják végre, ez a szám meghaladja a 30%-ot. Ez a veszteségek óriási százaléka. Az ilyen veszteségeket azonban gyakran figyelmen kívül hagyják, mivel úgy gondolják, hogy mivel az anyag folyik, és a kezelők folyamatosan mozognak, karcsú gyártásról beszélünk. Amint látja, ez egyáltalán nem így van.

Ezt a műveletet úgy lehet javítani, hogy nem bontjuk fel a munkát sok különböző műveletre egy folyam létrehozása céljából, hanem két operátort helyezünk rá, akik átveszik a részt és feldolgozzák az elejétől a végéig. Ez két másodperccel csökkenti az időt, aminek eredményeként a munka 11 másodperc alatt befejeződik (5-3. ábra). Az egy termék feldolgozására fordított nettó idő 5,5 másodperc (két ember egyszerre két terméket állít elő 11 másodpercenként, 11 osztva 2-vel = egységenként 5,5 másodperc), ami 0,5 másodperccel haladja meg az ütemidőt. A következő lépés az egyéb pazarlás csökkentése és a művelet egyszerűsítése, hogy az 10 másodperc vagy annál rövidebb idő alatt elvégezhető legyen, és egy egység feldolgozható legyen 5 másodperc alatt.

Ebben a példában a szál létrehozása 33%-os teljesítménycsökkenést eredményezett (két művelet helyett három). Ráadásul a teljes értékáram léptékében ez a művelet a teljes anyagáramlás kis töredékét tette ki. Sokkal nagyobb tere volt az áramlás létrehozásának és a teljes átfutási idő csökkentésének a műveletek más területeken történő összekapcsolásával az alábbiakban ismertetett lekérési módszerek segítségével.

HÚZÁS

A "húzó" vagy "húzórendszer" kifejezéseket gyakran összekeverik az "áramlással". Világosnak kell lennie, hogy a húzás, akárcsak a flow, egy fogalom. Ez a két fogalom összefügg, de nem ugyanazt jelenti. Az áramlás az anyag állapota, amikor az egyik műveletről a másikra mozog. A húzás határozza meg, hogy mikor kell mozgatni az anyagot, és ki (a fogyasztó) diktálja, hogy az áthelyezés szükséges.

Sokan nem értik a különbséget a push és pull módszerek között. Vannak, akik tévesen azt hiszik, hogy ők el vannak jegyezve húzza, miközben az anyag tovább folyik. Azonban egy patak létezhet anélkül, hogy meghúznák. A húzás három fő módon különbözik a tolástól:

1. Bizonyosság. Egyértelmű megállapodás megléte a szállító és a fogyasztó között, amely meghatározza a kibocsátási mennyiség, a választék és a kibocsátási sorrend határértékeit.

2. Rögzítés. A két megnevezett fél által közösen használt létesítményeket hozzájuk kell rendelni. Ez vonatkozik az erőforrásokra, a helyre, a tárhelyre, a tárolókra stb., valamint a teljes időbélyegzőre (takt time).

3. Irányítás. Egyszerű vezérlési módszerek vizuális figyelmeztetésekkel és fizikai korlátozásokkal a megállapodás szerint.

A push rendszerben a szállító és a megrendelő között nincs szerződés a szállítandó munka mennyiségére és a szállítási időre vonatkozóan. A beszállító a saját tempójában dolgozik, saját munkarendje alapján. Az anyagot ezután eljuttatják a fogyasztóhoz, függetlenül attól, hogy a fogyasztó kérte-e vagy sem. Az anyag helye nincs meghatározva, és ott van összehajtva, ahol van szabad hely. Mivel nincs bizonyosság a kölcsönös kötelezettségek és a helyszín között, nem lehet egyértelmű ellenőrzési módszert kialakítani, mivel nem világos, hogy mit és hogyan kell ellenőrizni.

Természetesen a helyzet egy részét a gyorsított kiszállítás, az átütemezés és az emberek átrendezése szabályozza, de ez csak további pazarlást és variációt okoz. Természetesen kifogásolható, hogy a felek megállapodásának feltételeit a menetrend határozza meg. Minden folyamat egyetlen ütemterv szerint működik. Az ütemterv valóban egységesíthető, de ez nem biztosítja az összehangolt cselekvést.

A pull rendszer több olyan elem gyűjteménye, amelyek támogatják a pull folyamatot. A kanban jel a pull rendszer részeként használt eszközök egyike. A Kanban csak egy kommunikációs módszer, lehet kártya, üres doboz, kocsi, vagy más jelzés, amellyel a fogyasztó azt mondja: "Készen állok a következő adagra." Ezen kívül vannak más elemek is, beleértve a vizuális vezérlést és a szabványosított munkát. Ha a pull rendszer fenti három eleme megfelelően működik, akkor a beszállítói folyamatok és a fogyasztói folyamatok „összekapcsolása” történik. A felsorolt ​​három elem határozza meg a „kötés” paramétereit, illetve azt, hogy ez a kapcsolat mennyire szoros és stabil.

Az alábbiakban ismertetett konkrét helyzet egy példával szemlélteti azt a három követelményt, amelyeknek egy húzórendszernek meg kell felelnie. Legkönnyebben szemléltethetők és érthetők egy darabból álló áramlással, de ugyanazok az alapelvek vonatkoznak minden változatra és minden helyzetben, akár a termékek széles választékát állítják elő kis tételekben, akár olyan tételekben dolgoznak, ahol a termék mennyisége a folyamatok között sokkal nagyobb. A legérthetőbb példát vettük, de ezek az elvek minden körülmények között alkalmazhatók.

Esettanulmány: Egyrészes áramlás létrehozása

Az A művelet alkatrészeket szállít a B művelethez, amely a C művelethez szállít alkatrészeket.

Létezik egyértelmű szerződés konkrét feltételekkel?

Igen. Azt mondtuk, hogy ez egy darabból álló termékek áramlása, és ez a meghatározás arra utal meghatározott összeget. (Mint később látni fogjuk, az implikált definíciók nem elegendőek.)

Mik a megállapodás feltételei?

A termékek egyenkénti kiszállítása.

Mikor van az előterjesztés?

Mikor fogadják el az előző terméket a következő műveletnél (emlékezzünk a tűzön lévő vödrök láncára)?

A történések megfigyelésével megállapíthatjuk, hogy a szerződést teljesítik-e. ábrán Az 5-4. ábrán azt látjuk, hogy a B művelet nem teljesíti a szerződést és túllépi a megadott határt (egy termék).

Honnan lehet megállapítani, hogy megszegték-e a szerződést?

Az „egy elemi folyamat” kifejezés azt jelenti, hogy a műveletek között legfeljebb egy tétel lehet. EZ NEM ELÉG! A megállapodás feltételeinek meg kell lenniük rendkívül világos és képviselte vizuálisan, mindenki számára elérhető forma.

Mi történik, ha nem világosak és nem vizuálisan jelennek meg?

A szerződést nem tartják be, ez eltéréseket okoz (variációt generál) a megállapodott szabványtól (úgy látjuk, hogy a pull rendszer létrehozásával elkezdjük a következő szakaszt - a szabványosítást - támogató struktúra kialakítását).

Hogyan biztosítható láthatóság, amely lehetővé teszi könnyű kontrollálni a helyzetet?

Határozza meg helyet egyetlen tételnek és megjavítani őt utána. Karikázd be ezt a helyet szalaggal vagy festékkel, hogy egyértelmű legyen, hogy itt csak egy termék megengedett, és a megjelölést magyarázd el magyarázó felirattal, hogy az a lehető legvilágosabb legyen (ha az asztalon négyzet van körvonalazva, akkor felirat vagy szimbólum ábrán látható módon hozzá kell adni, elmagyarázva, hogy ez mit jelent). 5-5.

A vizuális jelzések mellett korlátozhatja a fizikai teret, hogy csak egy termék férjen el a rendelkezésre álló helyen. Ez a technika különösen akkor hatékony, ha az alkatrészek függőlegesen vannak elhelyezve, és egy speciális mélyedésbe helyezhetők be, ezáltal szabályozható a mennyiség.

A flow és az egyértelmű egyetértés egyik fő előnye, hogy a problémák következményei most már egyértelművé válnak. Ha a fenti példában a vizuális vezérlők állandó eltérést jeleznek a szerződés feltételeitől, akkor újabb probléma merült fel.

Az eltérés egyértelműen egy rejtett probléma jelenlétét jelzi, amelyet kezelni kell. Ilyen helyzetben a vezetők gyakran keseregnek: "Tökéletesen tudják, mit kell tenniük, de nem tudjuk rávenni őket arra, hogy úgy dolgozzanak, ahogy kellene." Sok menedzser elköveti azt a hibát, hogy az üzemeltetőt hibáztatja a szabályok be nem tartásáért, miközben valójában az üzemeltető egy olyan problémát kompenzál, amelyet cselekvésével kell megoldani. Álljon meg és álljon körbe, hogy meghatározza, milyen hiányosságot kompenzál a kezelő.

Ennek a helyzetnek általában két oka van. Először is meg kell győződnie arról, hogy a szerződés feltételeit vizuálisan, mindenki számára érthető módon jelenítik meg; másodszor annak ellenőrzésére, hogy vannak-e olyan további problémák, amelyeket a kezelő kénytelen megkerülni.

A kezelő munkájában bekövetkezett eltérések fő okai a következők:

1. Az egyes műveletek ciklusidejének kiegyensúlyozatlansága, amelynek oka lehet a munka mennyiségének, a kezelő képzettségének vagy a gép ciklusának időtartamának normális eltérése. Általában az tér el a szabályoktól, akinek több ideje van hátra.

2. Időszakos leállás az alkatrészek hiánya miatt (vagy attól való félelem, hogy az alkatrészek kifogynak). A kezelők elhagyják a munkaterületet, hogy további feladatokat végezzenek, mint például az alkatrészek beszállítása vagy minőségük ellenőrzése. A munka felfüggesztése berendezés meghibásodása vagy hibajavítás miatt.

3. Szakaszos szünetek a berendezés vagy a berendezési tárgyak kezelésének nehézségei vagy túlságosan összetett műveletek végrehajtása miatt.

4. Különböző okok, például tartalékképzési vágy, hogy időt nyerjen az átállásra, előfordulhat, hogy a kezelő bármilyen okból elhagyja a vonalat, változó menetrend szerint megy ebédelni vagy szünetre, és egyéb ilyen okok.

Bizonyos helyzetekben célszerű a folyamatban lévő munka mennyiségét a művelettől függően módosítani. Az egyrészes áramlás megköveteli kifogástalanul a műveletek időtartamának egyensúlyba hozása, ami rendkívül nehéz feladat. Képzeljen el egy műveletet, például egy fröccsöntött alkatrész sorjázását, amelynél gyakori a munkaidő változása.

A ciklusidők minden alkalommal kissé változnak, mivel legtöbbször kézi műveletekkel foglalkozunk, és senki sem tud ugyanannyi idő alatt többször kerékpározni (még olimpiai sportolók sem futhatnak le kétszer ugyanazt a távot). ). Ez a kisebb eltérés időszakos hibákat okozhat az adatfolyamban. Az üzemeltetők nem szeretnek tétlenül állni, és a probléma kompenzálására pufferkészleteket kezdenek felhalmozni. A pufferkészletek felépítése logikus választás az ellensúlyozáshoz jelentéktelen időbeli eltérések; a bővítési mennyiségeket azonban korlátozni kell a szabványnak. Ugyanakkor a megállapodás szerinti pufferméretek, kompenzálva az enyhe időbeli eltéréseket, nem lehetnek többek két vagy három termelési egységnél.

GYORS

Az oldalnézet előnyei

A kommunikációs nehézségeket gyakran az okozza, hogy nehéz számunkra

- „j/ ráébredni, hogy mások miért nem értik a nyilvánvalónak tűnő dolgokat. A szabványos szerződési feltételek célja annak biztosítása, hogy mindenki egységesen értelmezze ezeket a feltételeket. Annak ellenőrzéséhez, mennyire volt sikeres, keressen egy személyt, aki nem ismeri a munkaterületet, mutassa meg neki a szabványt, és kérje meg, hogy magyarázza el a szerződés lényegét. Meg fog lepődni, ha látja, milyen nehéz vizuális eszközökkel információt közölni a szerződés feltételeiről!

KOMPLEX ÁRAMLÁSSAL MUNKA

Ha egy összetettebb példát nézünk, látni fogjuk, hogy itt is ugyanazokat a fogalmakat vesszük alapul. Esetünkben három különböző termékmodell készül - 1, 2 és 3 -, és biztosítanunk kell azt a rugalmasságot, amely lehetővé teszi ezen modellek bármelyikének bármikor történő gyártását. Szervezeti ábra

Tételezzük fel, hogy a C művelethez a 2. modell előállítására van szükség. Az operátor egy terméket vesz el egy adott helyről a B művelet és a C művelet között. A szerződési feltételek szerint ez jelzésül szolgál a B művelethez: az üres hely jelzés , és amikor a fogyasztó kihúzza a terméket, erre kell jelentkezni a következő helyen, azaz a 2. modellhez alkatrészt készíteni. 5-7.

A B művelet ezután a 2. részt veszi az A és B műveletek között, ami felszólítja az A műveletet a 2. modell alkatrészének előállítására. Miután befejeződött, a B művelet feltölti a készletet a B művelet és a C művelet között. A kép most az ábrán látható. 5-8.

Természetesen ez egy leegyszerűsített modell, de itt mindhárom szükséges feltétel teljesül, és betartásukat vizuális eszközökkel támogatják. Ez az alapmodell nagy volumenű vagy kis sorozatú gyártásra, valamint készletgazdálkodásra alkalmazható. Fő előnye a rugalmasság, amely lehetővé teszi, hogy bármikor bármilyen modellt készítsen, és gyorsan váltson egyik modellről a másikra.

51. kérdés Mi a folyamatszemlélet a menedzsmentben? Válasz A folyamatszemlélet az, hogy a menedzsmentet folyamatnak tekintjük, hiszen a célok elérése mások segítségével (azon keresztül) nem egyszeri diszkrét cselekvés, hanem folyamatos folyamatok sorozata.

1. fejezet Folyamatszemlélet: a megvalósítás fogalma a szervezetben 1.1. A vállalat érettsége a folyamatmenedzsment területén A folyamat-megközelítés sikeres megvalósításához a vállalatvezetőknek világosan meg kell érteniük, mi a folyamatmenedzsment

1.4.2. Folyamatszemlélet a szervezet egészének szintjén. Az 1.4.1 három szintet mutat. A folyamatszemlélet megvalósításából adódó változásokat a szervezet egészének szintjén a táblázat mutatja be. 1.4.1. táblázat 1.4.1. A folyamatirányítási rendszer elemei szinten

60. A VEZETÉS HELYZET- ÉS FOLYAMAT MEGKÖZELÍTÉSE A szituációs megközelítés lehetőségei: 1) a tudományos módszerek konkrét helyzetekre és feltételekre való közvetlen alkalmazásának lehetőségét jelenti; 2) a szituációs megközelítés megőrzi a vezetési folyamat koncepcióját; 3) ő

Hogyan biztosítható az önéletrajzok nagy áramlása? Mindenekelőtt növelnie kell a cégéhez érkező hívások számát. Van erre egy speciális forrás - a www.hrhome.ru oldal azonnali álláshirdetési rendszerrel. Álláshirdetések feladása ezen és hasonlókon keresztül

Jelenlegi oldal: 10 (a könyv összesen 29 oldalas) [olvasható részlet: 6 oldal]

Az emberek és a berendezések specializáció elve szerinti kombinálása újabb problémát vet fel: nincs egy részleghez kötve az a termék, amelyre a fogyasztónak szüksége van. Ahhoz, hogy azzá váljon, amire a fogyasztónak szüksége van, különböző részlegeken jár. A tervezést, a beszerzést és a finanszírozást különböző részlegek kezelik. Számos értékfolyam áramlik át ezeken a részlegeken, így minden alkalommal, amikor egy terméket áthelyeznek a következő részlegre, késés lép fel. Az egyrészes áramlás feltételezi, hogy az összes technológiai műveletet következetesen egyetlen sorba építi, ami lehetővé teszi, hogy a lehető legrövidebb időn belül teljesítse a vevő megrendelését.

ábrán A 8.1. ábra egy három részlegből álló számítógépes cég sematikus ábrázolása. Az egyik részleg rendszeregységeket gyárt, a másik monitorokat gyárt és csatlakoztat a rendszeregységhez, a harmadik pedig kész számítógépeket tesztel (sőt, a technológiai láncban számos cég és részleg vesz részt számítógép gyártásában). Ezzel a felépítéssel a szállítási osztály célszerűnek tartja egy 10 darabos tétel egyidejű mozgatását. Minden részleg egy percet tölt egységenként, így egy csomó számítógép 10 perc alatt megy át minden osztályon. A részlegek közötti mozgási idő figyelembevétele nélkül az első 10 egységből álló tétel gyártása és tesztelése 30 percet vesz igénybe. 21 percet vesz igénybe, amíg az első számítógép készen áll a szállításra és a fogyasztóhoz való kiszállításra, annak ellenére, hogy mindössze három percet vesz igénybe a gyártási folyamat értékének növelése.

Az Ohno által létrehozott rendszerben egy adott folyamat vagy munka hatékonysága közlekedési osztály nem határozza meg az ideális tételméretet. Az ideális tételméret karcsú megközelítéssel változatlan – ez egy termék. Ohno nem próbálta optimalizálni az elszigetelt részlegeken lévő emberek és berendezések használatát. Az első Toyota gyár pontosan a Ford gyári módszere szerint működött. De ez nem sikerült, mert a Toyota nem tudta felvenni a versenyt a Forddal a gyártási mennyiség és a méretgazdaságosság terén. Ezért Ohno úgy döntött, hogy optimalizálja az anyagáramlást, hogy gyorsabban haladhasson át az üzemen. Ez a párt leépítését jelentette. Ennek pedig az volt a legegyszerűbb módja, hogy lebontották a részlegek közötti korlátokat, és az egyes műveletekre specializálódott szigetek helyett nem folyamatok, hanem termékek szerint szervezett munkasejteket hoztak létre.

ábrán A 8.2. ábra ugyanazt a számítógép-gyártási folyamatot mutatja be, munkacellaként szervezve, amelyen az egyszeri cikkek folyama halad át. Ha Ohno átvenné ezt a folyamatot, akkor a rendszeregység elkészítéséhez szükséges berendezéseket az egyik részlegtől, a monitor és a tesztpad készítéséhez szükséges berendezéseket a tesztelő részlegtől egy másik részlegtől venné át, és ezekből a műveletekből szekvenciális láncot építene. . Más szavakkal, létrehozna egy cellát az egyrészes áramláshoz. Ezután gondoskodna arról, hogy az operátorok ne hozzanak létre készletet e három művelet között. Például azt, aki a rendszerblokkokat készíti, nem szabad a következő blokk gyártására vinni addig, amíg az előző blokkhoz tartozó monitort el nem készítik, és amíg ebből a két összeállításból meg nem készül a kész termék. Más szóval, senki ne termeljen többet, mint amennyire azonnal szükség van. Ennek eredményeként egy ilyen cella kezelői 10 számítógépet állítanak elő 12 perc alatt. Ezenkívül ez a karcsú folyamat lehetővé teszi, hogy az első működő számítógép 21 helyett mindössze három perc alatt készen álljon a szállításra. Ez a három perc tiszta értéknövelt időt jelent. Az áramlás lehetővé tette a túltermeléstől és a készletektől való megszabadulást.

Miért az áramlásnál a "gyorsabb" azt jelenti "jobb"

Sokszor úgy tűnik számunkra, hogy a folyamat felgyorsítása gyengébb minőséghez vezet, a gyorsabb hanyagabb. De az áramlás éppen ellenkező eredményhez vezet - általában a minőség javul. ábrán A 8.1. és 8.2. ábrán egy hibás számítógép látható, amelynek monitora át van húzva. A tesztelési szakaszban nem lehetett engedélyezni. ábrán látható séma szerint egy nagy tétel kiadásával. 8.1, a probléma azonosításáig legalább 21 termék lesz üzemben, és lehetséges, hogy mindegyiknek ugyanaz a hibája lesz. Ha ez egy olyan hiba, amely a rendszeregységeket gyártó részleg hibájából keletkezett, akkor a tesztelő részleg csak 21 perc elteltével tud róla. ábrán 8.2, amikor egy hibát észlelnek, csak két számítógép működik ugyanazzal a hibával, és mindössze két percet vesz igénybe, hogy kiderüljön, melyik művelet hibázott. Így a nagy tételek gyártása során a folyamatban lévő munka hetekig elhúzódhat az egyes műveletek között, és hetek, sőt hónapok is eltelhetnek a hiba észlelésének pillanatától a felfedezésig. De a nyom már „lehűl”, és szinte lehetetlen lesz azonosítani a hiba okát.

Ugyanez a logikai lánc vonatkozik minden technológiai vagy üzleti folyamatra. Ha megengedi az elszigetelt részlegeknek, hogy kötegekben végezzék munkájukat, és ezeket a kötegeket más részlegekhez továbbítsák, akkor garantáltan késni fog a munka befejezése. Bürokratikus késések lesznek, a tisztviselők megkezdik az egyes részlegekre vonatkozó szabványok meghatározását, és sok nem hozzáadott értéket képviselő pozíciót hoznak létre az áramlás nyomon követésére. A projektek idejük nagy részét cselekvésre vagy döntésekre várva töltik. Ez zavarhoz és rossz minőséghez vezet. Válassza ki a megfelelő embereket, akik hozzáadott értéket adnak, meghatározzák a műveletek sorrendjét, és a létrehozott láncon keresztül futtassák a projektet, ügyelve arra, hogyan kapcsolják össze tevékenységeiket, és megkapja a szükséges tempót, termelékenységet és minőséget.

Takt idő: egy darab áramlási impulzus

Az evezősversenyeken fontos szerepe van a kormányosnak, aki a tatra ülve "és egyet, egyet, egyet" kiabál. Ő koordinálja az összes evezős tevékenységét, ügyelve arra, hogy harmonikusan és azonos sebességgel evezzenek. Mi történik, ha az egyik evezős gyorsabb, mint a többi? Így van, felbomlik a sorrend, és lassabban halad a csónak. A túlzott erő és sebesség lelassítja a mozgást.

Valami hasonló minden munkában előfordul, akár termelésről, akár szolgáltatásnyújtásról beszélünk. Ha egy egyes részleg túlkapacitált, az a többi részleget leltár- és papírmunkával terheli meg, ami zavart és lelassítja a folyamatot. Az osztályok tevékenységét össze kell hangolni. Hogyan határozhatja meg, hogy az egy darabból álló áramlási cellának milyen gyorsan kell futnia? Mekkora legyen a berendezés kapacitása? Hány emberre lesz szükség? Ehhez meg kell határoznia az ütemidőt.

A német takt szó ritmust vagy tempót jelent. A takt időt a fogyasztói kereslet – a termékbeszerzés mértéke – határozza meg. Ha a munkanap 7 óra 20 perc (440 perc), havi 20 nap, és havonta 17 600 darab terméket vásárol a fogyasztó, akkor naponta 880 egységet kell előállítani, azaz 30 másodperc alatt egy terméket. Megfelelően szervezett egyrészes áramlás esetén a folyamat minden egyes szakasza 30 másodpercet vesz igénybe. Ha gyorsabban megy a munka, az túltermeléshez vezet, ha lassabban megy, szűk keresztmetszet jelenik meg a folyamatban. A "tapintat" fogalmát akkor használják, ha meg kell határozni a termelés ütemét, és nem szabad megengedni, hogy a munkavállalók lemaradjanak róla, vagy túlzottan siethessenek.

A folyamatos áramlás és ütemidő a legkönnyebben az áruk vagy szolgáltatások kötegelt előállításánál alkalmazható. Kreatív megközelítéssel azonban ezek a fogalmak minden iteratív folyamatra érvényesek, ha felsorolja a szakaszait, és azonosítja és megszünteti a hulladékot (lásd a 21. fejezetet). A fejezet végén található egy példa egy ilyen listára az Egyesült Államok haditengerészetének hajógyárában. Munkánk során kollégáimmal sok más példával is találkoztunk: hajótervezési számlák kitöltése, a haditengerészeti hajógyár biztonsági szolgálata által végzett személyek átvilágítása, új tagok felvétele szakmai szövetségbe, alkalmazottak költségtérítése, munkavégzés. állásra jelentkezőkkel... Ön is sok más példát találhat. Természetesen az ütemidő és az egyrészes áramlás fogalma a legkönnyebben alkalmazható olyan ismétlődő karbantartási műveletekre, amelyek bizonyos mértékű egységnyi ciklusidő-stabilitást igényelnek, de a Toyota Way nem a könnyebb kiutat keresi.

Az egyrészes áramlás előnyei

Az egyedi termékek áramlásának létrehozása magában foglalja a mindenféle muda (hulladék) eltávolítását célzó intézkedések széles programját. Nézzük meg közelebbről az áramlás néhány előnyeit.

1. Beágyazott minőség. Az egy darabból álló áramlás nagyban leegyszerűsíti a minőség beépítését. Minden operátor egyben vezérlő is, és a helyszínen próbálja megoldani a problémát anélkül, hogy azt a következő szakaszba tenné. Még ha el is mulasztotta a hibákat, és tovább mentek, nagyon gyorsan megtalálják őket, és azonnal azonosítják és kijavítják a hibát.

2. Valódi rugalmasság. Ha a berendezés a gyártósor részévé válik, akkor csökken a más célokra való felhasználási lehetőségünk. De az átfutási idő a korlátra csökken, ami azt jelenti, hogy rugalmasabban reagálunk az ügyfelek kérésére, elkészítjük azt, amire valóban szüksége van. Ahelyett, hogy heteket várnánk a rendszerre, amelyhez a rendelés leadják a termékek kibocsátását, néhány órán belül teljesítjük a rendelést. A változó fogyasztói igények által megkövetelt új termékkörre való átállás szinte azonnal megtörténik.

3. A teljesítmény javítása. Amikor a munkát részlegekre osztották, úgy érezte, hogy maximalizálja a termelékenységet, mert a munka hatékonyságát az emberek és a berendezések leterheltségével mérték. Valójában nehéz meghatározni, hány ember kell egy adott számú egység előállításához nagy volumenű termelésben, mivel a termelékenységet nem a hozzáadott értékű munkában mérik. Ki tudja, mekkora a termelékenység csökkenése, amikor az embereket "megrakják" a felesleges alkatrészekkel, amelyeket aztán a raktárba kell küldeni? Mennyi időt veszítenek el a hibás alkatrészek felkutatásával és a késztermékek javításával? Ha van egy darabból álló áramlási cella, akkor a nem értéknövelő munka, például az anyagok mozgatása minimálisra csökken. Azonnal láthatja, hogy ki van túlterhelve és ki maradt tétlen. Nagyon egyszerű költségbecslést készíteni az értéknövelő munkához, és kiszámolni, hogy egy adott teljesítmény eléréséhez hány emberre van szükség. Amikor tömeggyártású beszállítót kell áthelyezni egy TPS-vonalra, a Toyota Beszállítói Támogatási Központ minden esetben legalább 100%-os termelékenységnövekedést ér el.

4. Hely felszabadulása az üzletben. Amikor a berendezéseket szétosztják a területek között, jelentős területek tűnnek el köztük, bár ezek nagy részét tartaléklerakódások foglalják el. Az egy darabból álló áramlási cellában minden blokk egymáshoz illeszkedik, és a készlet szinte nem foglal helyet. A termőterületek hatékonyabb kihasználásával elkerülhető az új létesítmények építése.

5. Fokozott biztonság. A TPS egyik első amerikai alkalmazójaként a Wiremold Corporation példamutató biztonsági teljesítményt ért el, és számos nemzetbiztonsági díjat nyert. Amikor azonban a vállalat úgy döntött, hogy vállalja azt a kihívást, hogy a nagy volumenű gyártást egy darabból álló folyamattá alakítja, úgy döntöttek, hogy nincs szükség speciális biztonsági fejlesztési programra. Az átszervezést Art Byrne, a vállalat korábbi elnöke vezette, aki tanulmányozta a TPS-t, és megértette, hogy az egydarabok áramlása automatikusan megnöveli a biztonságot azáltal, hogy csökkenti az üzemben mozgatandó anyagok mennyiségét. A rakomány mennyiségének csökkentése lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a targoncáktól, amelyek gyakran balesetek okozói. Csökken a megemelendő és mozgatandó konténerek mennyisége is, ami azt jelenti, hogy csökken a konténeremeléskor bekövetkező balesetek száma. Ha foglalkozol az áramlással, a biztonság magától növekszik, még akkor is, ha nem fordítasz rá különösebb figyelmet.

6. Növelje a morált. A Wiremold karcsú szervezete úgy találta, hogy az alkalmazottak morálja évről évre javul. Az átalakítás előtt a felmérésekben szereplő munkavállalók mindössze 60%-a mondta azt, hogy jó cégnél dolgozik. Ez a szám évről évre nőtt, és az átalakulás negyedik évében meghaladta a 70%-ot (Emilani, 2002). Az egyszeri termékek áramlása oda vezet, hogy az emberek legtöbbször a hozzáadott érték létrehozásával vannak elfoglalva, és hamar meglátják munkájuk gyümölcsét, sikereik láttán pedig elégedettséget éreznek.

7. Készletcsökkentés. Ha nem fektet be tétlenül fekvő részvényekbe, másra is használhatja őket. Ugyanakkor megtakaríthatja a banki kamatokat is, amelyeket a készletekben befagyasztott pénzeszközök után kell fizetni. Ezzel elkerülheti a készletek elavulását is.

ábrán A 8.3 egy hagyományos boltot mutat be, ahol a berendezések típusok szerint vannak csoportosítva. Az anyagpályák sematikus ábrázolására használható eszköz a spagetti diagram. Ha diagramon ábrázoljuk az anyagáramlást a boltban, akkor valami spagettire emlékeztetőt kapunk, amit véletlenszerűen keverünk egy tányéron. A termék véletlenszerűen mozog különböző irányokba. Az egyes szakaszok munkája a termék mozgása során nincs összehangolva. Semmilyen ütemterv és terv nem tudja kiküszöbölni az olyan rendszerben rejlő változékonyságot, amelyben az anyagok véletlenszerűen mozognak.

ábrán A 8.4. ábrán, amely a karcsú cellát mutatja, más képet látunk. A berendezéseket a késztermékké váló anyagáramlás szerint csoportosítják. Ugyanakkor a berendezés U betű alakban van elhelyezve, mivel az ilyen elrendezés hozzájárul az anyagok és emberek hatékony mozgásához, és megkönnyíti az információcserét. A cellát rendezheti egyenes vonal vagy L betű formájában. Ebben az esetben bemutattuk a cellát kiszolgáló két ember mozgásának pályáját. Mi van, ha felére csökken a kereslet? Hagyjon egy operátort cellánként. Mi van, ha a kereslet megduplázódik? Helyezzen négy embert a cellaszolgálatra. Természetesen a különböző technológiai műveletek kiszolgálásához fel kell készíteni az embereket a szakmák kombinálására, ilyenek a Toyota gyárak követelményei.

Miért nehéz áramlást létrehozni?

Gondolod, hogy amint sejteket hozol létre az egyszeri termékek áramlásához, az élet azonnal javulni fog, és minden probléma és szerencsétlenség eltűnik? Ne is reménykedj! Ha elkezdesz karcsúsításban gondolkodni, az élet egy ideig sokkal nehezebb lesz, legalábbis addig, amíg meg nem tanulod, hogyan lehet folyamatosan javítani a folyamaton. Taiichi Ohno azt mondja:

1947-ben párhuzamos sorokba, helyenként L betűvel rendeztük el a gépeket, és a technológiai útvonalnak megfelelően három-négy gépre próbáltunk egy munkást feltenni. Bár nem a túlórákról volt szó, a munkások hevesen visszavágtak. A gépkezelőknek nem tetszett, hogy az új elrendezés megköveteli a szakmák kombinálását. Nem tetszett nekik az „egy kezelő – egy gép” rendszerről az „egy kezelő – sok gép különféle műveletekhez” rendszerre való átállás. Meg lehetett őket érteni. Emellett más problémák is felmerültek. Amikor kiderült, hogy milyen problémákról van szó, el tudtam dönteni, milyen irányba induljak el. Bár fiatal és energikus voltam, úgy döntöttem, hogy nem szorgalmazok azonnali, radikális változást, hanem türelmes leszek (Ohno, 1988).

Ha a hagyományos tömeggyártásban az egyik folyamatlépés meghiúsul, például hosszú ideig tart egy gép átváltása, valaki betegség miatt hiányzik a munkából, vagy a berendezés meghibásodik, akkor a további „független” folyamatlépések folytatódnak. előtt, mert bőven van készleted. Az egyes műveletek összekapcsolásakor egy darabból álló folyamatot hoz létre, és ha egy területen hiba történik, az egész cella leáll. Vagy együtt úszol, vagy együtt szállsz le. Miért ne könnyíthetné meg életét, és hozna létre tartalékkészletet? Bármilyen készletek – anyagi felhalmozódások vagy virtuális információhalmazok, amelyek sokáig a szárnyakban várakoznak – azonban megakadályozzák a problémák és a nem megfelelő hatékonyság feltárását. A részvények kifejlesztik azt a rossz szokást, hogy kikerülik a problémákat. Ha elkerüli a problémák megoldását, nem javítja a folyamatokat. Az egyrészes áramlás és a folyamatos fejlesztés (kaizen) kéz a kézben jár! Ha versenytársa úgy dönt, hogy a lean nehéz és tüskés útját választja, semmiféle készlet nem segít, csődbe kerül. Minora, a Toyota Motor Manufacturing korábbi elnöke és Taiichi Ohno tanítványa azt mondja:

Aki egy darabos áramlási rendszeren kezdte meg a gyártást, az nem tudja megtartani a kívánt termékszámot, ezért eleinte mindenki el van csüggedve, és nem tudja, mit tegyen. De elgondolkodtatja az embereket: hogyan juthat hozzá a megfelelő mennyiséghez? Ez a TPS lényege, mondhatjuk, hogy szándékosan összezavarjuk az embereket, így kénytelenek változtatni a probléma megközelítésén.

Sok cég, amelyet meglátogattam, elkövette a két hiba egyikét a flow megvalósítása során. Az első az volt, hogy a patak nem volt valódi. A második hiba az volt, hogy azonnal felhagytak az áramlással, amint problémák merültek fel.

A pszeudofolyamra példa volt a hardvercsere. A berendezések blokkjainak egymásba csúsztatásával a vállalat az egyszeri termékek áramlását szolgáló cella külső látszatát hozta létre, de minden szakaszban továbbra is tömegtermeléssel foglalkozott, nem gondolva a fogyasztó által meghatározott ütemidőre. . Úgy nézett ki, mint egy cella a termékek áramlására, de a munka a régi módon, a tömeggyártás elve szerint folyt.

Az Ohio állambeli Orville-ben található Will-Burt Company különféle termékeket gyárt tuskóacélból. Az egyik nagy mennyiségben gyártott termék a teleszkópos acéloszlopok családja, amelyeket radar furgonokban vagy filmes stábokban használnak. Minden árbocnak megvannak a saját jellemzői az alkalmazástól függően, így minden termék más. Ez a cég sejtnek nevezte az árbocok előállításának folyamatát, és úgy gondolta, hogy karcsú gyártást hoztak létre. Amikor lean tanácsadóként segítettem megszervezni a folyamatok áttekintését, a gyártásvezető figyelmeztetett minket, hogy az alkatrészkészlet olyan sokrétű, hogy nem valószínű, hogy javítani fogunk a meglévő áramláson.

Az egyhetes kaizen workshopon a jelenlegi helyzetet elemezték, és kiderült, hogy egy klasszikus álfolyamról van szó. Egy árboc létrehozásához szükséges idő (értéknövelt feldolgozási idő) 431 perc volt. Az egyes árbocok gyártásához használt berendezések azonban olyan távol helyezkedtek el egymástól, hogy nagy raklapokat kellett targoncával átvinni egyik munkahelyről a másikra. Minden munkahelyet feltöltöttek folyamatban lévő munkákkal. A teljes átfutási idő az alapanyagtól a késztermékig, figyelembe véve a hiányos állapotban való tartózkodás időtartamát, 37,8 nap volt. Ennek az időnek a nagy részét a cső alakú nyersdarabok és késztermékek tárolása foglalta el. A gyári feldolgozási időt tekintve a fűrészeléstől a végső szakaszig - hegesztésig - négy napot vett igénybe a 431 percig tartó munka. Az üzemen belül haladva minden árboc 1792 láb (546 méter. - Kb. tudományos szerk.) távolságot tett meg. E problémák megoldására javasolták a berendezésblokkok egymáshoz közelebbi elhelyezését, a termékek egyenkénti kezelését, a targonca használatának megtagadását a műveletek között (a termékek egymás mellett nem végezhető műveletek közötti mozgatásához speciális kocsit helyeztek el. tervezett magassága a munkahelynek megfelelő). Ezen túlmenően azt javasolták, hogy minden árbochoz külön munkamegrendelést adjanak ki, ahelyett, hogy egy árbockészlethez tartozó munkamegrendeléseket adnának ki. A változtatások eredményeként jelentősen csökkentek az átfutási idők (lásd a 8.5. ábrát), csökkentek a készletek és megtakarították a gyártási területet.

Többek között azt is ellenőrizték, hogy mennyi ideig tart egy munkamegrendelés leadása, és ez további pozitív hatás elérését tette lehetővé a régi módszer kiiktatásával. A munkamegrendelések kötegeinek felhalmozódása sok veszteséget okozott; és amikor egy ilyen rendszer véget ért, az idő 207 percről 13 percre csökkent. ábrán A 8.6. ábra az egyhetes kaizen workshop előtti és utáni áramlást mutatja. Látható, hogy az „előtte” helyzet valójában egy álfolyam. Úgy tűnik, hogy a berendezések egymás mellett helyezkednek el, de valójában semmi sem hasonlít az egyszeri termékek áramlására. Az üzemben dolgozók nem értették teljesen, mi az az áramlás, és nem vették észre, hogy áláramlással van dolguk. Az „utána” helyzet minőségileg javult, ami mindenkit meglepett és megörvendeztetett a társaságban. Megdöbbentek, hogy ez mindössze egy hét alatt megtörtént.

A második hiba, amit a flow megvalósítói elkövetnek, az a választott kurzus elhagyása. Amint világossá válik, hogy egy áramlás létrehozása bizonyos költségekkel járhat, a vállalat lemond a döntésről. Ez a következő helyzetek bármelyikében megtörténhet:

Az egyik berendezésblokk leállítása azt a tényt eredményezi, hogy az egész cella leáll.

Egy berendezés újrakonfigurálása tovább tart a vártnál, és lelassítja a cella egészét, mivel a termelés leáll.

Az áramlás létrehozásakor be kell fektetni egy olyan technológiai műveletbe, amelyet korábban egy másik vállalkozásban végeztek (például hőkezelés), hogy azt a helyszínen előállítsák.

Láttam, hogy a cégek visszaesnek az ilyen esetekben. Úgy gondolták, hogy az áramlás nagyszerű mindaddig, amíg a tételméret-csökkentés és az áramlási rendszer előnyeit egy elméleti modellben bemutatták. De korántsem olyan jó, amikor kipróbáljuk működés közben, és azt látjuk, hogy azonnal minden bajt és költséget okoz. Az egy darabból álló áramlási cella létrehozása után fegyelmet igényel a fenntartása, ami sok gyártó cég számára lehetetlen, mert nem ismerik fel teljesen a folyamatos fejlesztés bonyolultságát és kihívásait. Hosszú távon azonban ezek a bosszúságok és rövid távú költségek minden bizonnyal megtérülnek, ami elképesztő eredményekhez vezet.

A Toyota minden folyamatban arra törekszik, hogy a pazarlás megszüntetésével valódi egyszeri áramlást hozzon létre, amint az a 2. alapelvben szerepel: A folyamatos áramlási folyamat segít azonosítani a problémákat. A folyamat létrehozása azt jelenti, hogy összekapcsolja a korábban szétválasztott műveleteket. Egy ilyen kapcsolat létrejöttével gördülékenyebben működik a csapat, a rendszer gyorsan reagál a minőségi problémákra, a folyamat kezelhetővé válik, az azonnali problémamegoldás pedig sürgető szükségletté válik, gondolkodásra, fejlődésre kényszerítve. Végső soron a Toyota megközelítésében az egyrészes áramlás fő előnye, hogy gondolkodásra és fejlődésre kényszeríti az embereket.

A gondolkodás szükségességét hangsúlyozva a Toyota gyártási rendszerének, a TPS-nek a neve „Gondolkodó Termelési Rendszer” („Thinking Production System”). A problémák azonosítása érdekében a Toyota kész leállítani a gyártást, tudván, hogy ez megoldásra kényszeríti a csapat tagjait. A részvények elrejtik a problémákat, és lehetővé teszik, hogy határozatlan időre elhalassza megoldásukat. A Toyota megközelítésével a probléma azonnal megoldódik, amint felfedezik. A 11. fejezet (a jidokáról) beszél erről részletesebben.

Esettanulmány: Folyamatok leírása egy haditengerészeti hajójavító üzemben

Kiváló példa arra, hogyan lehet egy darabból álló áramlást alkalmazni egy javítóműhelyben, a Puget Sound-i Navy Shipyard. Itt 2001 őszén kezdték el használni az egyes termékek áramlását. Az üzem nem építéssel foglalkozik, hanem a haditengerészet hajóinak javításával - a tengeralattjáróktól a repülőgép-hordozókig. Minden hajó javítása egyedi, ezért a munkát a mérnökökkel szorosan együttműködve végzik, akik diagnosztizálják a problémát és meghatározzák a következő javítási munkákat. A műszaki dokumentációt, beleértve a munkavégzési utasításokat is, egy mappába hajtják össze, amely átkerül a gyárba, hogy a szakképzett munkások elvégezhessék a megfelelő javításokat. Ennek eredményeként a szerelőknek engedélyekkel, finanszírozással és egyéb papírmunkákkal kellett foglalkozniuk a munka elvégzéséhez. Az utasításmappa gyakran a tervezési folyamat szűk keresztmetszetévé vált, és többletköltségekhez vezetett.

A folyamat javítása érdekében egy hetes kaizen workshopot tartottak. Alapos felkészülés előzte meg. Az átszervezés előkészületei zajlottak, az irodában egy keresztfunkcionális cella számára különítettek el egy helyiséget, aminek a termelési feladatokat kellett volna ellátnia. A workshop középpontjában a meglévő folyamat feltérképezése és egy új folyamat kidolgozása állt. A folyamat lépésről lépésre történő áttekintése pazarlást azonosított, ideértve az átdolgozást, a redundáns rendszereket, a különféle adathordozókat (pl. összefoglaló lapokat), a nyomtatványokon való várakozást, az ellenőrzést, a szükségtelen ellenőrzéseket és jóváhagyásokat, a rossz iktatási rendszert, a szükséges referenciaanyagok hiányát, a szükségtelen sétát, várakozást és információ hiányossága.

Megoldásként egy keresztfunkcionális cella fejlesztését javasolták az összes munkautasítás összegyűjtésére. Ennek eredményeként az átadás-átvételek csökkentek, az értéknövelő tranzakciók pedig megszűntek. A munkautasítások szükségességét (ezek az igények nagyon könnyen megjósolhatók) és a kidolgozásuk időigényét figyelembe véve került meghatározásra az ütemidő. A legfontosabb a munka nagy részét végző alkalmazottak kiválasztása és az őket elválasztó akadályok eltávolítása volt. A cellát az irodában állították fel, és rekordidő alatt egy munkautasítási mappát vittek át egyik pozícióból a másikba. Korábban az irodában a dolgozókat funkciójuk szerint csoportosították, a helyiségeket magas válaszfalakkal választották el, így mindenkinek saját irodája volt. Most egy cella jelenlétében a vezető szakértők asztalai egy kerek asztal körül helyezkedtek el. A termelési feladatokat az asztalon keresztül egyik szakembertől a másikhoz adták át, egyetlen objektumból álló folyamot alkotva. Az átalakulás előtti és utáni értékteremtésre fordított idő időzítése elképesztő eredményeket mutatott. Ne feledje, hogy elkerülhetetlen a nem értéknövelő folyamatokra pazarolt idő, például számos papír kitöltése a haditengerészet előírásainak megfelelően, bár ezek a papírok nem mindig szükségesek a szerelők munkájához. Ezeket az időköltségeket külön rovatban mutattuk be, külön a „várakozási időtől”, ami a legtisztább pazarlás. Az átszervezés eredményeit az ábra mutatja. 8.7.

3. alapelv: Használja a húzórendszert a túltermelés elkerülése érdekében

Minél több készlettel rendelkezik egy cég... annál kevésbé reméli, hogy meglesz, amire szüksége van.

Taiichi Ohno

Képzelje el, hogy megismert egy csodálatos online rendelési szolgáltatást. Most minden tejterméket házhoz visznek, méghozzá jó kedvezménnyel. Csak egy nehézség van - előre meg kell határoznia a termékek számát a hétre. A cég csak egy dolgot tud garantálni - egy héten belüli szállítást. A cég kéri, hogy előre döntsön a rendelésről, mert tudnia kell, hogy mennyit és milyen termékeket kell kiszállítani a raktárból. Ez lehetővé teszi számára, hogy eladja az összes kapott terméket. A termékeket a verandán hagyják egy speciális hűtőszekrényben. Megszámolod, hány tojást, tejet és vajat szoktál elfogyasztani egy héten. De nem tudod, melyik napon veszik fel. Lehet, hogy hétfő, vagy péntek. Ezért tartalék élelmiszerkészletet kell tartania a hűtőszekrényben. Ha hétfőn érkeznek az élelmiszerek, és már van egy heti tejtermék készlet a hűtőben, akkor nehezen talál helyet az újaknak. Veszel egy másik hűtőszekrényt, és berakod a garázsba. Ha nyaralni megy, és elfelejti lemondani egy heti rendelést, visszatéréskor a verandán talál egy konténert egy heti romlott ételkészlettel.

Ez egy példa a tőzsdei push rendszerre. A nagykereskedők gyakran tolják be az árukat és szolgáltatásokat a kiskereskedőkbe, függetlenül attól, hogy a kiskereskedő el tudja-e adni azokat, vagy sem. A kiskereskedő viszont árukat és szolgáltatásokat nyújt Önnek anélkül, hogy megkérdezné, hogy szüksége van-e rájuk most vagy sem. Ennek eredményeként többletkészletet halmoz fel, amelyre jelenleg nincs szüksége, és maga a kereskedő is kénytelen hatalmas készleteket tartani.

Most képzelje el, hogy az említett internetes szolgáltatás, miután sok panaszt kapott, a szolgáltatási rendszer fejlesztése mellett döntött. Küldtek Önnek egy speciális jeladót, amelyen minden szükséges termékhez van egy gomb. Amikor kinyit egy új üveg tejet vagy egy karton tojást, nyomja meg a megfelelő gombot. Másnap pontosan annyi terméket szállítanak ki Önnek, amennyit kicsomagolt. Ennek eredményeként egy nyomtatott csomagot kap, valamint még egyet. A készletek lesznek, de nagyon kicsik. Ha tudja, hogy sok tejre lesz szüksége, egyszerűen csatlakozzon az internethez, vagy telefonáljon, és azonnal megkapja, amire szüksége van. A vállalat maga is felülvizsgálta a tejtermékek beszállítóival kötött megállapodásait. Ha a fogyasztók sok terméket rendelnek, a cég értesíti a beszállítókat, akik a szükséges mennyiséget meg nem haladó mennyiségben hozzák a terméket. Ez egy példa a "húzó" rendszerre. Akkor kapja meg, amire szüksége van, és a kereskedő a fogyasztói igények alapján rendeli meg a termékeket. Gondolom, hajlandó lenne kicsit többet fizetni az igény szerinti szolgáltatásért, hogy elkerülje a kiszorítást.