Kpi számítása a szállítási logisztikai osztály számára. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) felépítése a vállalat logisztikájához. KPI raktárrendszer kialakítása

10.11.2020

Az ELA terminológiai szótárában van egy fogalom "Logisztikai kulcsfontosságú teljesítménymutatók" (KPI) - kulcsfontosságú teljesítménymutatók logisztikai tevékenységek, amelyek alatt a viszonylag könnyen alkalmazható teljesítménymutatók (teljesítmény) szükséges és elégséges körét értjük, amelyek lehetővé teszik a logisztikai terv megvalósításának összekapcsolását az áruforgalom kezelésének fő funkcióival és eredményeivel (marketing / értékesítés, termelés és logisztika), és így meghatározza a korrekciós intézkedések szükségességét.

Az ipari országokban a logisztika fejlesztése során kialakult egy mutatószámrendszer, amely általában értékeli annak hatékonyságát és eredményességét, amely általában a következőket tartalmazza:

1.- általános logisztikai költségek;

2.- logisztikai szolgáltatás minősége;

3.- logisztikai ciklusok időtartama;

4.- előadás;

5.- a logisztikai infrastruktúra beruházásának megtérülése.

A továbbiakban ezeket a mutatókat a gyógyszerek hatékonyságának kulcs- vagy összetett mutatóinak nevezzük. Ezek alapozzák meg a vállalati jelentési formákat és a logisztikai tervek indikátorrendszereit. különböző szinteken. Vannak általánosan elfogadottak eljárások a cégek összehasonlító értékelésére (benchmarking) a logisztika területén elemző és szakértői módszerekre építve a meghatározott komplex mutatókat alkalmazva.

Így a kábítószerek kulcs/komplex teljesítménymutatói a kialakult gyógyszerek vállalati erőforrás-felhasználásának hatékonyságának fő mutatói, amelyek komplexben értékelik a logisztikai menedzsment eredményességét és a logisztikai tervezés, elszámolás, ill. ellenőrzés.

Fontolgat rövid leírásösszetett indikátorok, tekintettel arra, hogy tartalmuk és használati jellemzőik részletesebben a könyv vonatkozó részeiben kerülnek bemutatásra.

1.Általános logisztikai költségek A funkcionális logisztikai menedzsment és logisztikai adminisztráció komplexumához kapcsolódó összes költségnek nevezzük a gyógyszerekben.

A teljes logisztikai költség részeként a következő főbb költségcsoportok különíthetők el:

Logisztikai műveletek / funkciók megvalósításának költségei (működési, működési logisztikai költségek);

Logisztikai kockázatokból eredő károk;

Logisztikai adminisztrációs költségek.

A logisztikai terv végrehajtásáról szóló jelentési űrlapok többsége tartalmazza a logisztikai költségek mutatóit, csoportosítva funkcionális területek logisztikai, például anyaggazdálkodási költségek, fizikai elosztási műveletek költségei stb., ezen belül pedig logisztikai funkciók szerint.

A nyugati üzleti életben általánosan elfogadott a költségek felosztása és elszámolása:

szállítás,

raktározás,

árukezelés,

Készletgazdálkodás,

megrendelés kezelés,

Információs és számítógépes támogatás stb.

Gyakran a LAN-ban a struktúra vagy a menedzsment optimalizálásával kapcsolatos problémák megoldása érdekében, a teljes logisztikai költségek részeként, a készleten lévő termékek befagyasztásából (immobilizálásából) származó nyereség elvesztése, valamint a logisztikai kockázatokból vagy a logisztikai szolgáltatás rossz minőségéből eredő károk. Ezt a kárt rendszerint a lehető legjobban értékelik az árbevétel csökkenése, a piaci részesedés csökkenése, a nyereség kiesése stb.

A gazdaságilag fejlett országok különböző iparágaiban a logisztikai költségek szerkezetének elemzése azt mutatja, hogy ezekben a legnagyobb arányt a készletgazdálkodási költségek (20-40%), a szállítási költségek (15-35%), az adminisztratív és irányítási funkciókkal kapcsolatos kiadások foglalják el. (9-14%)31.

Az elmúlt évtizedben számos nyugati vállalat logisztikai költségei észrevehetően megnövekedtek az olyan logisztikai funkciók esetében, mint a szállítás, rendelésfeldolgozás, információs és számítógépes támogatás, valamint a logisztikai adminisztráció.

A neves amerikai logisztikai tanácsadó, Herbert Davis évek óta nyomon követi a raktározás, a szállítás, a rendeléskezelés/ügyfélszolgálat, a disztribúciómenedzsment és a készletkezelés logisztikai költségeit az amerikai iparágban, amelyek a termékek végső árának és az ügyfélszolgálatnak a szerves részét képezik.

1997-ben például a logisztikai költségek szerkezete az értékesítés részarányában (%) kifejezve így nézett ki:

Szállítás elkészült termékek - 4,08 %;

Raktározás - 2,40;

Ügyfélszolgálat / rendeléskezelés - 0,55;

Elosztás menedzsment - 0,36;

Készlettartási költség (18%-os diszkontráta mellett) - 1,81% -

A teljes összeg 9,02%.

Költségszerkezet (dollárban a termék súlyának száz fontjára vonatkoztatva);

Késztermékek szállítása - 13,24; 0,29 $/kg

Raktározás - 10,79; 0,24 $/kg

Ügyfélszolgálat / rendeléskezelés - 4,07; 0,09 $/kg

Elosztás irányítása - 1,53 0,034 $/kg;

A készletezés költsége 18%-os diszkontráta mellett 18.13. 0,4 $/kg

A teljes összeg 47.4832 volt. 1,055 $/kg

A logisztikai költségek nyugati vállalatok általi elemzését általában a szabványos, mennyiségi vagy erőforrás-mutatók százalékában végzik el, például:

1. logisztikai költségek az értékesítési mennyiséghez viszonyítva;

2. a logisztikai költségek egyes összetevői az összköltséghez viszonyítva;

3. a cég logisztikai költségei a szabványokhoz vagy az iparág átlagos szintjéhez viszonyítva;

4. logisztikai költségek a cég költségvetésének megfelelő tételeihez képest;

5. logisztikai költségvetési források az aktuális pillanatban a tervezett költségekhez viszonyítva.

A felsorolt mutatók gyakran szerepelnek a logisztikai termelékenységről (termelékenységről) szóló jelentési űrlapokon, a felhasználás hatékonyságára összpontosítva. pénzügyi források cégek (logisztikai elemzés és audit).

A logisztikai összköltség kulcsmutatóként való felhasználása a logisztikai stratégia kialakításában a hazai üzleti életben számos nehézségbe ütközik, amelyeket a következő fő okok okoznak:

1. a vállalkozások jelenlegi számviteli és statisztikai adatszolgáltatási rendszere nem képes megkülönböztetni a logisztikai költségek számos összetevőjét;

2. a "kettős" könyvelés, a "fekete készpénz" jelenléte a hazai üzletágban, a pénzügyi információk titkossága a kábítószer-partnerek, sőt a között. szerkezeti felosztások cégen belül stb.;

3. a logisztikai kockázatokból származó károk számítási módszereinek hiánya stb.

2. A minőségi logisztikai szolgáltatás fogalma a "szolgáltatás" és a "szolgáltatás" szabványosított kifejezéseken alapul (lásd még a 8. szakaszt).

Lényegében a logisztikai műveletek/funkciók túlnyomó többsége szolgáltatás, így logisztikai szolgáltatásként a logisztikai szolgáltatások (a megfelelő műveletek vagy funkciók ellátása eredményeként) belső vagy külső fogyasztók részére történő nyújtásának folyamatát lehet meghatározni.

A LAN-ban működő közvetítők főként szolgáltató vállalkozások, amelyekben a szolgáltatások elválaszthatatlanul kapcsolódnak a termékhez, terjesztik, reklámozzák és értékesítik a logisztikai hálózat különböző részein. Az ilyen kapcsolatok közé tartoznak a különböző szállító cégek, szállítmányozók, nagy- és kiskereskedők, raktárak, terminálok, vámügynökök, biztosító társaságok stb. Ugyanakkor a logisztikai szolgáltatások költsége jelentősen meghaladhatja a közvetlenül a termékek előállításának költségeit.

A logisztikai szolgáltatások olyan sokrétűek, mint logisztikai műveletek. Például a táblázatban. A 2.3. ábra az amerikai közraktárak által nyújtott logisztikai szolgáltatások körét mutatja be.

2.3. táblázat. A közraktárak által nyújtott szolgáltatások típusai

1. Rakománykezelés, tárolás és elosztás, csomag vagy rakodási egység egységként történő átvétele

2. Tranzit áruk tárolása

3. Hőmérséklet és páratartalom szabályozása és szabályozása a raktárban

4. Raktárhelyiség biztosítása bérleti alapon

5. Ellátás irodatér, videoterminál szolgáltatások, telefon és számítógépes szolgáltatások

6. Áruszállítással, szállítmányozással, forgalommal kapcsolatos információszolgáltatás

7. A termékek fizikai elosztása a raktáron belül

8. Korszerű eszközök biztosítása az információk előkészítéséhez, olvasásához, szkennerek stb.

9. Terv kidolgozása a teherszállítások összevonására

10. Áruk csomagolása, válogatása

11. Fertőtlenítés

12. Jelölés, címkék ragasztása, írósablonok, csomagolás védőfóliával

13. Postai szolgáltatások és expressz kézbesítés

14. Áruk csomagolása, raklapozása, pántolása

15. Rakodás (kirakodás) autókra. pótkocsik és félpótkocsik

16. Előkészítés, tesztelés, tesztelés, súlymérés és ellenőrzés

17. A szállítmányok összevonása és leépítése

18. Előkészítés különleges helyek tárolás

19. Szállítási okmányok elkészítése és kézbesítése

20. Helyi és távolsági fuvarozáshoz járművek biztosítása

21. Speciális eszközök felszerelése járművekre túlméretes rakomány szállítására

22. Raktári okmányok nyilvántartása rakomány átvételére, továbbítására, tranzitjára stb.

23. Teherszállítmányok elosztása

24. Szállítási okmányok elkészítése

25. Tájékoztatás a hitelezésről

26. Tárolt áru kölcsönzése

27. Területi raktári szolgáltatás

28. Terminálszolgáltatás vízi, vasúti és intermodális áruszállításhoz

29. Túlméretes rakomány, fém és egyéb, nem szabványos tárolóeszközt igénylő termékek tárolása

30. Az áruk nyitott tárolása

31. Kis tételben szállított áruk rakománykezelése, tárolása, csomagolása

32. Palackozás, rakománykezelés. folyékony rakomány tárolása, palackozása

33. Rakománykezelés és konténerek tárolása

A fontosság ellenére logisztikai szolgáltatás a vállalati stratégiák megvalósításához még mindig nincsenek hatékony módszerek minőségének értékelése, amit a szolgáltatás jellemzőinek számos jellemzője magyaráz, összehasonlítva a termékek jellemzőivel.

Ezek a jellemzők:

1. A szolgáltatás megfoghatatlansága. A szolgáltatók nehezen tudják elmagyarázni, meghatározni a szolgáltatástípusokat, és a vásárlók is nehezen tudják azokat értékelni.

2. A vevő gyakran közvetlenül részt vesz a szolgáltatások előállításában.

3. A szolgáltatásokat előállításuk pillanatában fogyasztják el, azaz. szolgáltatásokat nem tárolnak vagy szállítanak.

4. A vevő soha nem lesz tulajdonos szolgáltatás megvásárlásával.

5. A szolgáltatás egy tevékenység, ezért nem tesztelhető, mielőtt az ügyfél megvásárolná.

A szolgáltatások ezen jellemzői és jellemzői fontos szerepet játszanak a logisztikai folyamatban. Nagyon fontos figyelembe venni azt a tényt, hogy a szolgáltatás minősége a logisztikában abban a pillanatban nyilvánul meg, amikor a szolgáltató és a vevő találkozik. A szolgáltatások minőségének mérése a kábítószerek elemzése és tervezése során a logisztikai szolgáltatások vásárlói által e célokra használt kritériumokon alapuljon. Amikor a vevő értékeli a logisztikai szolgáltatás minőségét, a minőség „mérési paramétereinek” néhány tényleges értékét összehasonlítja ezen paraméterek várható értékeivel, és ha ezek az elvárások megfelelnek, akkor a minőséget kielégítőnek tekinti.

BAN BEN nemzetközi szabvány ISO 8402:1994 minőség definíció szerint „egy entitás azon jellemzőinek összessége, amelyek a kinyilvánított és hallgatólagos szükségletek kielégítésére való képességére vonatkoznak”.

A logisztikai szolgáltatással kapcsolatban véleményünk szerint a definíció megfelelőbb. minőség mint "az ügyfelek elvárásai és az olyan kritériumok észlelése közötti eltérés mértéke, mint a valóság, a megbízhatóság, a reakciókészség, a hozzáértés, az udvariasság, a bizalom, a biztonság, a társaságiság, az ügyfelek megértése.

Ennek megfelelően azokat a cégeket, amelyekben az ügyfél a legteljesebb mértékben érzi ezeknek a tulajdonságoknak a jelenlétét, a legmagasabb színvonalú cégnek tekinti.

A legfontosabb a szolgáltatás minőségének mérésének összetevői (paraméterei).:

1. kézzelfoghatóság - az a fizikai környezet, amelyben a szolgáltatás, a kényelem, az irodai berendezések, berendezések, a személyzet típusa stb. bemutatásra kerülnek;

2. megbízhatóság - "just in time" kivitelezés, azaz fizikai disztribúcióban a megfelelő termék megfelelő időben a megfelelő helyre szállítása. A fizikai terjesztést kísérő információk és pénzügyi eljárások megbízhatósága;

3. felelősség - a vevő segítésének vágya, garanciák a szolgáltatás teljesítésére;

4. teljesség - a szükséges készségek, kompetenciák, ismeretek megléte;

5. elérhetőség - könnyű kapcsolatfelvétel a szolgáltatókkal, kényelmes idő a vevő számára a logisztikai szolgáltatások nyújtására;

6. biztonság - a veszély, kockázat, bizalmatlanság hiánya (például a rakomány biztonsága a szállítás során);

7. udvariasság - a szolgáltató magatartása, a személyzet korrektsége;

8. szociabilitás - a vevő számára érthető nyelven való beszéd képessége;

9. kölcsönös megértés a vevővel - a vevő iránti őszinte érdeklődés, a vevő szerepébe való belépés és szükségleteinek (követelményeinek) megértése.

A logisztikai szolgáltatás minőségi paramétereinek megadása, értékelésük és ellenőrzésük módszereinek (módszereinek) megválasztása talán a logisztikai adminisztráció legnehezebb kérdése.

A gyógyszerek hatékonyságának legfontosabb átfogó mutatója a teljes logisztikai ciklus időtartama- a fogyasztó (vevő) megrendelésének teljesítésének időpontja. Ennek a mutatónak (vagy egyes összetevőinek) alkalmazása a vállalati stratégia követelményeiből adódik, ha az időt választják a vállalat versenyképességének növelésének fő tényezőjeként.

A KPI az angol Key Performance Indicator rövidítése. A gyakorlatban "Kulcsteljesítmény-mutató"-ként fordítják orosz cégek gyakran használják a „kulcsteljesítménymutató” kombinációt. A BSC az angol Balanced Scorecard rövidítése, amelyet "kiegyensúlyozott pontszám"-nak fordítanak.

A célok szerinti vezetés (vagy a céloktól való eltérések alapján történő menedzsment) az orosz vállalatok gyakorlatában egyre inkább kezd kialakulni szabványos szerszám stratégiai tervek megvalósítása hatékony megszervezésével operatív munka, ami garantáltan a tervezett mutatók elérését eredményezi. Más szóval, minden üzleti rendszer, üzleti folyamat, üzleti funkció meghatározott célértékeket - szabványokat, amelyektől az eltérés elfogadhatatlan. Ha ilyen eltérés lép fel, akkor a rendszerben olyan vezérlőműveletet kell generálni, amely az üzleti folyamatokat a megállapított működési normákhoz hozza.

A modern üzleti körülmények között a menedzsment normáit vagy céljait a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) kialakításának módszertanával határozzák meg, és a kiegyensúlyozott eredménymutatóktól való tényleges eltérések értékei a rendszer állapotának objektív mutatói (KPI).

Stratégiai és szabályozási KPI-k

A KPI-k lehetnek stratégiai vagy szabályozási jellegűek. A stratégiai KPI-knek olyan mutatókat kell tartalmazniuk, amelyek elérése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy fontos stratégiai előnyökhöz jusson. A raktárrendszer szintjén a stratégiai KPI-k a következőket tartalmazzák:

a rendszerben lévő raktárak száma (a raktárhálózat fejlesztésének feltételei mellett);
tárolási kapacitás (áru- és/vagy pénzegységekben);
a raktár áteresztőképessége (áru- és/vagy pénzegységben);
tárolási és raktári kezelési költségek;
működési megbízhatóság.

A gyakorlatban a stratégiai KPI-k leggyakrabban határjellegűek, azaz korlátozó, célindikátorok, amelyekre a raktárrendszernek folyamatosan törekednie kell, hogy a vállalat számára jelentős stratégiai előnyöket biztosítson.

A normatív KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyeket állandó állapotban kell tartani a rendszerben, és ezek a szabályozási szabvány szerepét töltik be. A raktári tevékenységgel összefüggésben a normatív KPI-k olyan mutatók lesznek, mint:

a technológiai műveletek végrehajtására vonatkozó normák (például a be- / kirakodás ideiglenes szabványa jármű);
az elvégzett műveletek minőségének mutatói (például üzembe helyezés);
a raktár hibájából (lopás, gondatlan kezelés, anyagi kárt okozó személyi hibák stb.) az áru/rakomány elvesztésének szabványa

A stratégiai KPI elérésekor átkerülhet a statikus, normatív kategóriába, a normatív KPI pedig stratégiaivá válhat, ha például a raktárkomplexum áteresztőképességének növelésére van szükség (az üzemeltetési szabványok szigorodhatnak). végrehajtási időintervallumok vagy az érintett személyzet).

Az alábbiakban látható egy rendszertérkép, amely tükrözi a raktári rendszer KPI-jének kialakítását.

A KPI raktárrendszer kialakítása:

KPI raktártípus szerint

a) saját szükségletekre

1. termelési raktár

2. elosztó központ

b) szolgáltatásnyújtás

1. nettó profit terve

2. üzemi eredmény terve (EBIT)

3. nettó CF terv

A KPI-k jelentősége

a) stratégiai KPI

b) normatív KPI

KPI számítási módszer

a) statisztikai adatszolgáltatás

b) a teljes adatsoron

KPI az áramlások technológiai feldolgozásának módszere szerint

1. vonalkód segítségével

2. vonalkód használata nélkül

b) gépesített

c) automatizált

Átfogó KPI

a) működőképes

b) erőforrás-intenzitás

1. szállítmány

2. elfogadás

3. tárolás

4. teljesítményszabályozás

Egyszerű KPI

a) hatékonyság

1. szállítási terv

2. átvételi terv

3. tárolási terv

4. minőségi színvonal (a fogyasztót elérő eltérések %-a)

b) hatékonyság

1. feldolgozási ciklusidő

2. egységnyi feldolgozási költség

3. fejlesztési célok elérésének költsége

4. erőforrás-tömeg arány

c) gazdaságosság

1. költségterv

2. beruházási terv

A KPI-rendszer kiválasztásának meg kell felelnie a raktárkomplexum technológiai architektúrájának aktuális állapotának, és egyúttal meg kell határoznia annak fejlődésének vagy minőségi változásának vektorát. Az 1. táblázat összefoglalja a cégünk gyakorlatában a gépesített és automatizált raktárakban történő alkalmazásra javasolt főbb KPI-ket.

Asztal 1

A raktári rendszer fő teljesítménymutatói

№	Indikátor
№	Indikátor	Gépesített	automatizált
1	KAPACITÁS
1.1	Az időszak átbocsátása (a rendszerbemenetre belépő és a raktár kimenetén a szállítási szabványnak megfelelően kiadott áruáramlás maximális értéke)	+	+
1.2	Átvételi forgalom az időszakra (az áruforgalom azon maximális értéke, amelyet a raktár az időszakra át tud fogadni)	+	+
1.3	Szállítási teljesítmény az időszakra vonatkozóan (az áruáramlás maximális értéke, amelyet a raktár szállíthat, ha az időszakra van áru)	+	+
1.4	Összetett átviteli teljesítmény periódusonként (a bejövő és kimenő átviteli teljesítmény periódusonkénti összege)	+	+
1.5	Átszállítás árutípusonként és átvételi/szállítási mód szerint az időszakra vonatkozóan	+	+
1.6	Az időszak átbocsátási aránya (az időszakra vonatkozó kilépési maximális áruforgalom és a raktárrendszer bejáratánál lévő maximális áruforgalom aránya az időszakra vonatkozóan)	+	+
1.7	Forgalmi időszak (az az időtartam, amely az áruk teljes készlettel rendelkező raktárból történő kiszállításához szükséges, ha a rendszer bemenetén nincs áruáramlás)	+	+
1.8	Kitöltési időszak (az az időtartam, amely a raktár teljes feltöltéséhez szükséges szállítás hiányában)	+
2	TÁROLÁS
2.1	Tárolási kapacitás áru/technológiai csoportok szerint	+	+
2.2	Tárolási kapacitás a raktár technológiai zónái szerint	+	+
3	LOGISZTIKAI KAPACITÁSOK FELHASZNÁLÁSA
3.1	Területkihasználtság (a raktár technológiai berendezésekkel elfoglalt és/vagy áru tárolására/áruműveletekre kiosztott területének aránya a raktár teljes területéhez viszonyítva)	+	+
3.2	Térfogatfelhasználási arány (a technológiai berendezések által elfoglalt és/vagy az áruk tárolására/áruműveletre elkülönített raktár térfogatának a raktár teljes térfogatához viszonyított aránya)	+	+
3.3	A raktár fajlagos átbocsátása az időszakra egy alkalmazottra jutva (komplex munkatermelékenység) (számítható áruban vagy pénzben)		+
3.4	A raktár fajlagos átbocsátása az időszakra a raktár területegységére vagy térfogatára vetítve (számítható áruban vagy pénzben)	+	+
3.5	Technológia/gépesítés/automatizálás kihasználtsági arány (a gépesen/automatizáltan feldolgozott áruforgalom aránya a teljes áruforgalomhoz viszonyítva)	+	+
4	MŰKÖDÉSI KIJELZŐK
4.1	A jármű sebessége a bejövő áruáramláson (járműtípusonként és típusonként, figyelembe véve az áru típusát)	+	+
4.2	A jármű sebessége a szállított áruforgalomban (járműtípusonként és típusonként, figyelembe véve az áru/rendelés típusát)	+	+
4.3	A rendszer áteresztőképessége standard/átlagos pozíciókban/megrendelésekben	+	+
4.4	Munkatermelékenység a raktár működési zónái szerint	+	+
4.5	Áruátvételi szolgáltatási együttható az időszakra vonatkozóan (az át nem vett/kiszolgálatlan szállítási/áruegységek száma az átvételre tervezett áruforgalomhoz viszonyítva)	+	+
4.6	Áruszállítási szolgáltatási arány az időszakra vonatkozóan (az el nem fogadott/kiszolgálatlan szállítási/áruegységek száma a szállításra tervezett áruforgalomhoz viszonyítva)	+	+
4.7	Ügyfélszolgálati arány az időszakra vonatkozóan (egy adott vásárló ki nem szállított áruinak száma a vevő által megrendelt árukhoz viszonyítva) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva)	+	+
4.8	Az időszakra vonatkozó komplex ügyfélkiszolgálás együtthatója (a ki nem szállított áruk mennyiségének aránya a megrendelt árukhoz képest) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva)	+	+
4.9	Szállítmány minőségi mutatója (Vásárlói minőség) (a hibásan szállított / alulbefektetett / többlet aránya a szállított áruforgalomhoz) (pénzben, áruban, pozíciós egységekben számolva) A hibákra vonatkozó információ az elégedett vásárlói igények alapján keletkezik	+	+
4.10	Készlet minőségi tényező (Quality of Üzembe helyezés) (a hibásan felvett áruk aránya a tervezett kiszállított áruáramláshoz) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számolva) A hibákra vonatkozó információ a halmazműveletek ellenőrzési jelentéséből származik	+	+
4.11	Átfogó minőségi tényező (logisztikai minőség) (az összes hiba összegének aránya a teljes ütemezett szállított áruforgalomhoz) (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben számítva)	+	+
4.12	Termékveszteség aránya (a termékveszteségnek a tárolókapacitáshoz / szállított áruforgalomhoz / teljes áruáramláshoz viszonyított aránya) (pénz- vagy áruegységben számítva)	+	+
4.13	Rendelkezésre állási arány (az átmenetileg komissiózásra/szállításra nem elérhető, de raktáron lévő áruk aránya a raktáron lévő áruk teljes mennyiségéhez viszonyítva, a raktáron lévő vagy lefoglalt áruk nélkül) (pénzben, áruegységben számolva)	+	+
4.14	A rendszer válaszideje egy szabványos rendelésre (az az idő, amely alatt a normál megrendelés eltelik a feladás pillanatától a kiszállításig)	+
5	PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI MUTATÓK
5.1	Kulcsrakész raktári rendszer megvalósításának vagy fejlesztésének költségei	+	+
5.2	A technológiai berendezések és a TLT költségei	+	+
5.3	Fajlagos költségek m 2 /m 3 -enként (az összköltség aránya a raktár területéhez / térfogatához / egyesítési tárolóhelyekhez)		+
5.4	Fajlagos technológiai költségek (a költségek per technológiai berendezésekés TLT a raktár területére / térfogatára)		+
5.5	Raktár üzemeltetési költségek az időszakra	+	+
5.6	Egy áruegység átvételének / tárolásának / szállításának fajlagos működési költségei (a működési költségek és az áruáramlás aránya)		+
5.7	Az időszak m 2 /m 3 fajlagos működési költsége		+

A komplex raktári rendszerek kezelésének problémáinak alapos elemzése azt mutatja, hogy a kiegyensúlyozott gazdálkodás érdekében komplex KPI-k gyakorlati bevezetésére van szükség. Nézzünk egy egyszerű példát, amely bemutatja az összetett KPI-k előnyeit, amelyek lehetővé teszik az „önhangoló” raktárrendszerek megszervezését.

Hagyja, hogy a raktár a szabványos KPI-t használja az áruszállítási megrendelések teljesítéséhez a teljesített megrendelések és a beérkezett rendelések számának arányában. Példánkban 10 kérés érkezett a raktárba, és 9 kérés teljesült, ekkor a KPI 0,90. Ez a rendeléskezelés szempontjából talán jó eredmény, de figyelembe kell venni, hogy a raktárunk által kiszolgált cég a termékértékesítésből profitot termel, és a pénzben kifejezett értékesítési mennyiségek fontosak a cég gazdálkodása szempontjából. Vegye figyelembe rendeléseink költségét (2. táblázat).

2. táblázat

Jelentkezési díj

Pályázati szám
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A kiszállított áru ára rendelési szám szerint
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Az összes beérkezett pályázat összköltsége 109 pénzegység

Ha most belépünk a KPI rendszerbe a pénzegységben történő szállításhoz, akkor attól függően, hogy melyik rendelést nem szállították ki, a következő KPI értékeket kapjuk az esetekre:

a 100 egység értékű 1. számú rendelést nem szállították ki, KPI = 9/109 vagy KPI = 0,082 (!!!);
egyetlen rendelést sem szállítottak ki, kivéve az elsőt, KPI = 108/109 vagy KPI = 0,99 (!!!)

Tehát ugyanazzal a 90%-os „kiszállított rendelések” KPI-értékkel a „kiszállított pénz” KPI-értékei 8,2% vagy 99% lehetnek, a kiszolgált rendelések költségétől függően. Tegyük fel, hogy a vállalat ugyanazokat a stratégiai prioritásokat tűzte ki az értékesítési volumen és az ügyfelek száma között, ami esetünkben egy komplex KPI-komplexussal fejezhető ki, mint a generátor (alap) KPI-k számtani átlaga:

KPIcomplex = 0,5x (KPI-alkalmazás + KPI-pénz).

Az első rendelés kiszállításának sikertelensége esetén a komplex KPI egyenlő:

KPIkomplex = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

Más megrendelés kiszállításának megtagadása esetén a következőket kapjuk:

KPIkomplex = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Nyilvánvaló, hogy egy átfogó KPI bevezetése a raktári tevékenység értékelésébe, amely mind a működési, mind a pénzügyi mutatókat figyelembe veszi, lehetővé teszi a raktári munkatársak motiválását a raktári kiszállítások folyamatának a megrendelés költségének figyelembevételével történő irányítására, értéke a vállalat vagy ügyfele számára - így a rendszer a legalacsonyabb szinten kapja meg az önszerveződési elemeket a menedzsmentben.

Példák összetett KPI-kre

A raktári folyamatok több tevékenységi paraméterrel történő értékelésének gondolatát kidolgozva példákat hozunk a cégünk gyakorlatában használt komplex KPI-kre, amelyek hasznosak lehetnek komplex raktárkomplexumok „finomhangolásában”.

1. Az időszakra vonatkozó komplex ügyfélkiszolgálás együtthatója (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben).

Ennek a mutatónak a használata lehetővé teszi annak megállapítását, hogy a raktári logisztika mennyire felel meg az értékesítési osztályok követelményeinek. A mutató összetettsége abban áll, hogy a raktár munkáját nemcsak működési, hanem pénzegységekben is figyelembe veszi, ami lehetővé teszi a raktár "súlyának" figyelembe vételét az értékesítési eredmények és a hosszú távú értékesítés értékelésekor. tervezés. A mutatók kiszámítása a 3. táblázat szerinti eltérések szerint történik.

A komplex ügyfélszolgálat mutató használatakor a raktári dolgozókat a szállítmány pénzügyi mutatóinak teljesülésére összpontosíthatja súlyozó tényezők használatával a komplex KPI kiszámításakor. Különösen a m3-ben, sorokban, termelési egységekben kifejezett szállítási mutatóknak lehet kisebb "súlyuk" a "pénzügyi" szállítási mutatóhoz képest.

2. Áruátvételi szolgáltatás együtthatója az időszakra.

Jelen KPI bevezetésének célja a raktári logisztika és a beszerzési részlegek követelményeinek való megfelelésének mértéke. A mutatók kiszámítása a 4. táblázat szerinti eltérések szerint történik.

3. táblázat

Átfogó ügyfélszolgálati arány

Mért mutató	A raktárba igényelték a szállítást	Valójában a raktár fejezte be	eltérés	KPI, %
Mennyiség, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Sorok száma a rendelésekben	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Egységek száma a rendelésekben	Q1	Q2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)x
A rendelés összege / költsége pénzegységben	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Komplex KPI (%) = 100% a tervezett napi és szezonális szállítmányok esetén az erőforrások és a technológiák rendelkezésre állása mellett			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)x100/S1))/4

4. táblázat

Szolgáltatási együttható az áruk átvételéhez

Mért mutató (időszakban)	Átvételre igényelték a raktárban	Valójában a raktár fejezte be	eltérés	KPI, %
Mennyiség, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Szállítások száma	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Cikkek száma	A1	A2	A1-A2	100-(A1-A2)x
Termékegységek száma a szállításokban	Q1	Q2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)x
A beszerzések összege / költsége pénzegységben	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Komplex KPI (%) = 100% a tervezett napi és szezonális szállítások esetén az erőforrások és a technológiák rendelkezésre állása mellett			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)x100/Q1+(S1-S2)x100/S1))/5

Annak érdekében, hogy a raktár „fókuszálja” a stratégiailag legfontosabb átvételi munkaterületet, lehetőség van „súlyozási” együtthatók bevezetésére, amelyek lehetővé teszik a raktárba történő áruátvétel pénzügyi vagy működési mutatóinak megerősítését.

3. A műveletek erőforrás-intenzitása.

Ez a mutató lehetővé teszi a raktári műveletek hatékonyságának kezelését az erőforrásköltségek tekintetében (lásd 5. táblázat).

5. táblázat

Jutalék erőforrás KPI

A raktárkomplexum KPI-rendszerének helyes kialakítása lehetővé teszi a minőségirányítási és a minőségirányítási folyamatok kombinálását stratégiai fejlesztés normatív és stratégiai KPI-k kiválasztásával.

Főbb következtetések:

A raktárrendszer KPI-it a vállalat stratégiai céljainak elérése érdekében alakítják ki;
A raktári KPI-k a logisztikai (raktári) tevékenységre vonatkozó stratégiai mutatók előrejelzései;
A komplex KPI-k lehetővé teszik a raktárrendszer kezelését és fejlesztését több fontos jellemzőben egyszerre.

A KPI sikeres megvalósításához:

a raktári üzleti folyamatok részletes formalizálása;
a műveletek gondos arányosítása;
fejlett automatizált számviteli rendszer és a KPI operatív számítása;
KPI használatával a számításhoz.

Kirill Tolmachev

A Concept Logic LLC vezérigazgatója, Ph.D.

Bármelyik logisztikai osztályának KPI-je ipari vállalkozás közvetlenül függenek az egész vállalat általános céljaitól és fő feladataitól. A vállalkozás logisztikai kérdéseivel közvetlenül foglalkozó szakemberek fő feladatai közé tartozhat: egy vállalkozás vagy szervezet tevékenységének folyamatos támogatása, az alkatrész- és anyagellátás ellenőrzése, a raktári készletek kialakult, átlagos szinten tartása és azok időszerűsége. feltöltés.

A logisztikai részleg KPI-je a következő mutatókat tartalmazhatja:

Az értékesítési részlegek alapanyagok, gyártási alkatrészek vagy áruk időben történő ellátása az osztály szakszerűtlen munkájából eredő leállások elkerülése érdekében;
Az áruk szállításával és szállításával kapcsolatos költségek optimalizálása stb.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI-struktúra lehetővé teszi a korábban kialakított tervek hatékonyságának, valamint a vállalkozás, a szervezet anyag- és komponensigényének értékelését. Ezen túlmenően a kpi logisztika garantáltan csökkenti a raktári többlet (többlet) készlet kockázatát.

A beszerzési részleg kpi munkájának egyértelmű bemutatása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy ellenőrizhesse pénzügyi forrásainak felhasználását, valamint a vásárolt termékek minőségét. A Warehouse KPI meghatározza minden szakember felelősségét, hogy a vállalkozásnál a munka világos és strukturált legyen, hogy a raktárban tárolt készletek lejárati ideje előtt legyen ideje értékesíteni.

A fő teljesítménymutatókat digitálisan kell kiszámítani. Például nem lehet a mutató a kérdés: érkeztek új termékek a raktárba ebben a hónapban? A kötelező digitális érték legyen a munka hatékonyságának mutatója. Csak Ön tudja összehasonlítani az előző év és hónap értékével, valamint elemzést készíthet a munkatermelékenység csökkenésének vagy növekedésének okairól. Olvasd el a cikket "

07.06.2011 03:30

Milyen veszélyei vannak a drasztikus költségcsökkentésnek?

Az a vélemény, hogy a szállítás hatékonyságát csak a költségek csökkentésével lehet növelni. Gyakran találkoztam olyan helyzettel, amikor szállitó cég sok éven át adminisztratívan meghúzták a csavarokat, de rosszabb lett. Például egy Oroszország középső régiójában található közlekedési vállalat külföldi tulajdonosai azt a célt tűzték ki, hogy 10%-kal növeljék a vállalkozás jövedelmezőségét. A menedzsment a költségek csökkentése mellett döntött az alkalmazottak fizetésének 10%-os, a különböző szolgáltatások költségvetésének 20%-os csökkentésével. Ennek eredményeként a társaság rövid távú előnyökhöz jutott, és a következő negyedévben elérte a szükséges költségcsökkentést. De szó szerint három hónappal később ez katasztrófává fajult: többé-kevésbé normális sofőrök és szerelők kiléptek, a saját szállítóeszközeik állásideje többszörösére nőtt, közlekedési fennakadások kezdődtek, az ügyfelek kiáramlása. A cég veszteséget szenvedett el (több mint 20 millió rubel hat hónap alatt), és a jövőben sok munkába került, hogy visszaszerezze korábbi hírnevét és forgalmát.

A következtetés önmagát sugallja: ha csak a költségek csökkentésével növeljük a hatékonyságot, azt kockáztatjuk, hogy rövid távú és megtévesztő hatást érjünk el, ami a jövőben jelentős anyagi veszteségekhez vezethet.

Hogyan lehet javítani egy közlekedési vállalat munkáját

A közúti szállítás hatékonyságának javításában kulcsfontosságú szerepet játszik a nyújtott szolgáltatások minősége és hatékonysága. Ez a fő mechanizmus az új ügyfelek vonzására és a vállalat forgalmának növelésére. Képzelje el, hogy egy közlekedési vállalat bevétele egy kilométerről vagy gépóráról 100 rubel, a költségek pedig 80 rubel. Tehát nem csak az a célunk, hogy a költségeket 70 rubelre csökkentsük az egységnyi szállítási munka nyereségének 30 rubelre növelésével, hanem magának a szállításnak a mennyiségének növelése is. Hogyan tudom ezt megtenni?

Válasszuk szét a logisztikai és az operatív szolgáltatási feladatokat

Minden közlekedési vállalatnál el kell különíteni a feladatokat. Létezik logisztikai szolgálat, amely a fuvarozási folyamat szabályait rögzíti, és van karbantartási és javítási szolgálat, amely megoldja a feladatokat. Gyakori hiba, hogy ezeket a szolgáltatásokat egy vezető alá rendelik, például az üzemeltetési szolgálat vezetőjének (közlekedési vállalatnál) vagy a gépjármű-közlekedési osztály vezetőjének (vállalkozásnál).

A logisztikai szolgálat fogadja a kérelmeket, megtervezi a hatékony útvonalakat, koordinálja a szállítási időt, és egyértelmű és egyértelmű feladatokat ad át az operatív szolgálatnak, majd a szállítási folyamat során figyelemmel kíséri ezen feladatok minőségét. Ezenkívül ez a szolgáltatás saját hiánya esetén oldalra is keres fuvart. A logisztikai egységet akár egy kereskedelmi szolgáltatásnak is alá lehet rendelni (aminek azonban megvannak a maga hátrányai, és külön tárgyalandó téma).

Az operatív szolgálat feladata a fuvarozás meghatározott időn belüli lebonyolítása üzemképes szállítóeszközön, adott üzemeltetési költséggel, valamint a rakomány biztonságának biztosítása, a gépkocsi időben történő be- és kirakodásra való átadása, a rendezettség biztosítása. megfelelő kommunikációt az ügyféllel.

Megbízható elsődleges könyvelés létrehozása

Normális számviteli rendszer hiányában értelmetlen bármiféle változásról beszélni: egyszerűen nem fogja látni és értékelni a munkája gyümölcsét. Jelenleg számos információs rendszer létezik a piacon, amelyek lehetővé teszik fuvarlevelek kiállítását és feldolgozását, gépenkénti költségnyilvántartás vezetését, teljesítménymutatók kiszámítását és még sok mást. Gyakran szembesülök azzal a ténnyel, hogy a számviteli információs rendszer bevezetésekor sok kérdés merül fel: hogyan kell megfelelően nyilvántartást vezetni a gumiabroncsokról és az akkumulátorokról? hogyan lehet helyesen hozzárendelni az üzemanyag és a kenőanyagok költségeit egy autóhoz a kazánleírási módszerrel? hogyan lehet nyomon követni a pótalkatrészek beszerelésének tényét? milyen dokumentumokat kell mellékelni belső tevékenységek szolgáltatások? Az egyik nagy teherfuvarozó cégnél hat hónapba telt a számviteli folyamatok felállítása – minden annyira beindult. Az emberek egyszerűen nem akartak új módon dolgozni. A gyakorlatban folyamatosan szembesülünk azzal, hogy a diszpécserek, sofőrök, szerelők, beszállítók nem akarnak megbízható nyilvántartást vezetni, mivel ez nemcsak növeli a munkájuk minőségével szemben támasztott követelményeket, de csökkenti a visszaélések lehetőségét is. Tehát egy kazahsztáni közlekedési vállalatnál (a vállalat teljes flottája több mint 3000 jármű volt) a regionális részlegben 800 autón (1000-ből) feltörték a sebességmérőket. És ez nem csak a teherautókra vonatkozik, hanem az autókra is. Voltak olyan esetek, amikor a sebességmérők meghibásodtak (vagy inkább meghibásodtak) 80 000 dollár értékű új autókon. Ezért a gépjárművek elszámolására szolgáló információs rendszer bevezetése az elsődleges könyvelés felállításával kapcsolatos sok munka logikus vége, nem pedig annak kezdete.

A bevételek és költségek gépenkénti elszámolása akkor is fontos, ha döntést kell hozni a berendezések időben történő megújításáról. Gondoljunk például arra, hogy van-e értelme a flottában tartani egy teherautó-traktort, amelynek javítási költségei felemésztik az ebből a gépből származó összes hasznot, és ezek összege három év üzemidőre megegyezik egy új gép?

Ne bízzon 100%-ban a GPS-érzékelők információiban

A megbízhatóbb elszámolás érdekében a GPS-érzékelőket ma már széles körben használják. Lehetővé teszik az egyes autók valós útvonalának megtekintését, nyomon követhetik az üzemanyag-fogyasztás dinamikáját, a sebességet és még sok mást. Úgy tűnik, ez a megoldás minden problémára! Ezeket az eszközöket azonban, akárcsak a sebességmérőket, nagyon könnyű letiltani. Ennél is fontosabb, hogy a GPS-érzékelőkből vett mutatók nem képezik az alapját a fuvarlevélen feltüntetett elsődleges adatok megváltoztatásának, illetve a járművezetők későbbi megbüntetésének. Ismert eset, amikor pert nyert egy közlekedési vállalat aktivista sofőreinek csoportja, akiket GPS-érzékelők leolvasásán kaptak az üzemanyag-leeresztésen és a fuvarleveleken futásteljesítmény feltüntetésén (a diszpécserszolgálattal egyeztetve). Íme egy példa a hasonló bírósági eljárásokról szóló vélemény egy mondatára: „Ügyészségi ellenőrzés megállapította, hogy a cég által vásárolt navigátorokkal ellenőrizhető a járművek állapota és elhelyezkedése. Nem jelentenek azonban feltétlen alapot az autók pontos futásteljesítményének kiszámításához, a tényleges üzemanyagköltségek meghatározásához, és ennek megfelelően a járművezetők vonzásában. felelősség feleslegéért. A navigátorok jelzései minden konkrét esetben csak más bizonyítékokkal együtt vehetők figyelembe.

Ügyeljen az üzemanyag-fogyasztási arányokra és a távolsági útmutatóra

Gyakran van aranybánya a költségcsökkentés szempontjából. Szinte minden közlekedési vállalatnál csak az üzemanyag- és kenőanyag-szabványok és távolságok frissítésével és ellenőrzésének megkezdésével 15%-kal csökkenthetők a költségek.

Szabályozza a társaság tevékenységét

A szabványokon túl minden üzemeltetési szolgáltatásnak rendelkeznie kell egy tevékenységi szabályzattal és meg kell felelnie annak. Mivel ez a szolgáltatás végrehajtó struktúra, minimálisra kell csökkenteni benne az amatőr tevékenység arányát, és az akciók 95%-át szigorúan az előírásoknak megfelelően kell végrehajtani.

Tervezz meg egy rendszert kulcsfontosságú mutatók hatékonyság

KPI rendszer többszintűnek kell lennie. Például a legfelső szint (nevezzük közlekedési lámpának) a vállalat igazgatója, és olyan mutatókat tartalmazhat, mint például az adott szállítási irányok nyeresége, a gépek állásidejének aránya, az időben teljesített kérések száma. Ezek olyan mutatók, amelyek lehetővé teszik a közlekedési vállalat egészének értékelését, és információkkal szolgálnak a vezetői döntések meghozatalához. Üzemi szinten olyan mutatókat kell alkalmazni, amelyek közvetlenül befolyásolják a közlekedési lámpák szintjének mutatóit, és megértik a problémák okait. Ilyenek lehetnek például az egyes szállítóegységekre vonatkozó jövedelmezőségi mutatók, a szállítási terhelés százalékos aránya, a műszaki készültségi együttható. Összességében több mint 30 mutató létezik, amelyek lehetővé teszik a közlekedés hatékonyságának felmérését, és fontos közülük hét-tíz megfelelőt kiválasztani, amelyet a közlekedési vállalat munkájában használni fognak, és objektíven tükrözik a helyzetet.

Miért olyan fontos a szállítási szolgáltatás színvonala?

Senkinek nincs szüksége olyan fuvarozó cégre, amelyik minimálisra csökkentette költségeit, jól profitál, de géphibák vagy egyéb vis maior helyzetek miatt folyamatosan kihagyja a szállítási határidőket. A logisztikai szolgálat munkája nem kevésbé, sőt valószínűleg még nagyobb hatással van a cég profitjára. A fő eszköz itt a szállítás helyes útvonaltervezése és feladása. Ezek az eszközök lehetővé teszik, hogy:

a lehető leghatékonyabban használja a járművet az elhaladó és visszatérő rakományok szállításának megszervezésével, a „járművek rakodása” KPI növelésével és az „üresjáratok csökkentésével”;
a szállítást időben, a szükséges minőségben biztosítani.

A közúti fuvarozás sokszor csak az egyik láncszeme minden multimodális fuvarozásnak, a határidők be nem tartása nemcsak vevők elvesztéséhez, hanem magas üzemeltetési költségekhez is vezethet. Tegyük fel, hogy az autója 24 órát késett útközben, és ezalatt a vasúti kocsi várakozott. Milyen kiadások merülnek fel? Most képzeld el, mi lesz a díj, ha nem egy vagon, hanem egy hajó vár a kikötőben. A szállítmányozó cég vezetője nagyon gyakran a kiszállítás után két-három héttel értesül az ilyen helyzetekről, amikor a cég számlát kap az állásidőről. A fentiek alapján azt javaslom, hogy ne próbáljon spórolni a logisztikai személyzeten és az automatizálási eszközökön. A befektetés többszörösen megtérül, ha megfelelően használják.

A hozzáértő diszpécserezésre jó példa lehet, ha a vállalkozás gépjármű-közlekedési műhelyének (ATC) vagy egy gyártó vagy kereskedelmi vállalaton belüli logisztikai egység munkájához fordulunk. Valószínűleg sokan hallottak olyan szót, mint egy központi teherautó. Ez a fuvarozás megszervezése úgy, hogy egy jármű egyszerre több ügyfél igényét teljesíti. A központi teherautó a logisztikai szolgáltatás fő eszköze, amely lehetővé teszi a szállítás hatékonyságának növelését.

A ábra egy központi teherautó alapelvét ábrázolja egyik ügyfelünk számára (nagy csőgyár). A változtatások előtt minden műhely tetszőleges számú járművet rendelhetett anélkül, hogy indokolt volna. A termelési munkások természetesen nem vesződtek ennek a szállításnak a tervezésével, és a megrendelt gépkocsik hat-hét órát állhattak tétlenül munka nélkül, használat esetén pedig a maximális terhelés 5-10%-án. A munkarend megváltoztatásával a logisztikai szolgálat szerepét a központi irányítóterem kezdte betölteni. Most a diszpécserhez érkezett kérelem már nem a szükséges szállítási egységek számát, hanem a szállítási munka típusát és mennyiségét tartalmazta. A műhelyek elkezdték beszámolni, hogy mit és mikor kell hozniuk, a diszpécserszolgálat pedig már meghatározta a szállítás módját és útvonalát. A diszpécser hivatalból a fuvarozási feladatokat a fuvarozási osztályra küldték, amelynek dolgozóinak csak a kapott feladatokat kellett elvégezniük. A központi teherautó bevezetése következtében a járművek 50%-a felszabadult, illetve külső megrendeléseket szerveztek, mivel a régióban nagyon nagy volt a szállítási igény. További bevétel 70%-ban fedezheti a vállalkozás szállítási támogatási költségeit. Ha a közlekedési vállalat keretein belül egyformán hatékony intézkedéseket alkalmaznak a közlekedés központosítására, akkor ugyanazok az elvek több ügyfelet szolgálnak ki, ezáltal növelik az egységnyi szállítási bevételt, ami a szállítás hatékonyságának növelését célozza.

Ő beszél vezérigazgató

Leonyid Sljapnyikov A moszkvai Sovtransavtoekspeditsiya vezérigazgatója

Az egyik fő probléma, amelyet meg kellett oldanunk Utóbbi időben, - formáció modern rendszer járművek üzemeltetési irányítása. Ez gyakran az egyszerű feladáson és útválasztáson múlik. De véleményem szerint ez sokkal összetettebb kérdés.

Cégünk fő tevékenységi köre a nemzetközi közúti fuvarozás, de jelentős része a belföldi fuvarozás, a környező országokba történő szállítás és a városon belüli szállítás. Két célt tűztünk ki magunk elé: az egységnyi időre jutó maximális üzemi eredmény elérését járművönként és a stabilitás biztosítását a piaci kockázatok területek közötti elosztásával. Ennek érdekében számos intézkedést hoztak.

1. Átdolgozott marketing és értékesítési stratégia. A hangsúlyt a stabil, nagy volumenű szerződésekre helyezték.

2. Szervezeti változások lefolytatása.Átszerveztük a kereskedelmi, szállítmányozási, javítási zónát, hogy lehetőség legyen új flottakezelési folyamatok bevezetésére.

3. Megváltozott funkcionális üzleti folyamatok. Funkcionális üzleti folyamatokat azonosítottunk a szállítási irányoknak és az egyes nagyprojekteknek megfelelően. Felhagyott a párhuzamos műveletek és egyértelműen megosztott felelősség a szolgálatokon belül. Ez lehetővé tette az alkalmazottak minden kategóriája számára, hogy a feladataira összpontosítsanak, és megosszák a felelősséget a szolgáltatások között. Például a hatékonyság javítása érdekében javítási munkálatokés a gépkocsivezetők munkájának intenzitását, flotta- és konvojmenedzsment programot vezettünk be. Minden vállalati szolgáltatás együttműködik a konvojjal és az autójavító műhellyel, hogy felgyorsítsa a javítási ciklust, csökkentse az állásidőt és optimalizálja az útvonalakat.

Átfogó automatizált szállításirányítási rendszert vezettünk be, amely a számviteli adatokon alapuló üzemi jelentéseket és teljes körű tájékoztatást nyújt a szállítási gazdaságról. Emellett új motivációs rendszert is kidolgoztak. Minden változás a személyes KPI-hez és az egyes szolgáltatások KPI-jához kötődik. Az egyes alkalmazotti kategóriákhoz utasításokat és gyakorlati előírásokat dolgoztak ki.

Eredmények. Bevétel- és árrések növekedést értünk el, stabilizáltuk kapcsolatainkat a törzsvásárlókkal, csökkentettük az egyszeri és azonnali szállítások arányát, valamint elhagytuk a veszteséges úti célokat. Például abbahagyták a munkát a balti irányban, ahol a szállítási leállás a sorban áll határátkelők idén elérte a 11-12 napot. Felhagytak azokkal a célállomásokkal is, ahol 2012-ben jelentős dömpinget gyakoroltak a fehérorosz, balti és lengyel fuvarozók (ez főleg Franciaországot és Olaszországot érintette).

És ami a legfontosabb, ezt az újat elértük KPIés a beszámolási rendszer most lehetővé teszi a sok tényező részletes megértését a részletes számviteli és pénzügyi beszámolási adatok értékelése alapján. A közlekedési működésre vonatkozó mutatók és jelentések elemzésére szolgáló operatív rendszer különböző forrásokból származó adatok alapján épül fel. Társasági Tájékoztatási rendszer, műholdas navigációval integrálva, lehetővé teszi, hogy online információkat kapjon saját szállítóeszközeinek mozgásáról Oroszországban és külföldön egyaránt, és ezek összegyűjtése és feldolgozása automatikusan, emberi beavatkozás nélkül történik. Így a tervezett és tényleges értékek arányának hagyományos elemzése, az üzemi mutatók számbavétele ma már a legreálisabb információkon alapul, és az adatok tetszőleges időtartamra - egy hónapra, egy hétre, egy napra - elemezhetők.

Az általunk felépített vállalati modell két szekcióban teszi lehetővé az információszerzést: gyorsan elemzi a fizikai mutatókat és a vezetői beszámolót tetszőleges részlettel (külön közúti vonat, szállítási irány), majd a számviteli adatok alapján visszamenőleg figyelembe veszi mindazt a sok tényezőt. Ez a két megközelítés lehetővé teszi a tájékozott szervezeti döntések meghozatalát a szállítási irányokat és a szállítás intenzitását illetően, és ezáltal közvetlenül befolyásolja a közlekedési vállalkozás egészének hatékonyságát és jövedelmezőségét.

1. lábjegyzet

Helyszíni szállítás (tól angol a spot pénzügyi feltétel, amely olyan elszámolási feltételeket jelent, amelyek mellett a fizetés és a kiszállítás azonnal megtörténik) - nemzetközi és belföldi szállítás, amely előzetes megrendelés nélkül, esetleg még aznap történik. Az ilyen szállítás költsége általában 20-50%-kal magasabb a piaci áraknál. A működés alapelve: kis futásteljesítmény mellett a fuvarozó igyekszik megkapni az ügyféltől szállítási szolgáltatás hogyan lehet ról ről több fizetést. Egy ilyen vállalkozás nem a hosszú távú partnerségekre összpontosít, és az ügyfél elvesztéséhez vezethet.

vezérigazgató, Concept Logic

„Raktári technológiák” folyóirat, 2008. évi 2. szám

Kiadvány letöltése:
Letöltés

A célok szerinti irányítás (vagy a céloktól való eltérések alapján) az orosz vállalatok gyakorlatában a stratégiai tervek végrehajtásának standard eszközévé válik a hatékony operatív munka megszervezésével, amely garantáltan a tervezett mutatók elérését eredményezi. Más szóval, minden üzleti rendszerhez, üzleti folyamathoz, üzleti funkcióhoz meg kell határozni a célértékeket - szabványokat, amelyektől az eltérés elfogadhatatlan. Ha ilyen eltérés lép fel, akkor a rendszerben olyan vezérlőműveletet kell generálni, amely az üzleti folyamatokat a megállapított működési normákhoz hozza. A modern üzleti körülmények között a menedzsment normáit vagy céljait a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) kialakításának módszertanával határozzák meg, és a kiegyensúlyozott eredménymutatóktól való tényleges eltérések értékei a rendszer állapotának objektív mutatói (KPI).

Stratégiai és szabályozási KPI-k

a rendszerben lévő raktárak száma (a raktárhálózat fejlesztésének feltételei mellett);
tárolási kapacitás (áru- és/vagy pénzegységekben);
a raktár áteresztőképessége (áru- és/vagy pénzegységben);
tárolási és raktári kezelési költségek;
működési megbízhatóság.

Szabályozási KPI-k- ezek olyan kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyeket változatlan állapotban kell tartani a rendszerben, vezérlési szabvány szerepét töltve be. A raktári tevékenységgel összefüggésben a normatív KPI-k olyan mutatók lesznek, mint:

a technológiai műveletek végrehajtására vonatkozó normák (például a jármű be-/kirakodásának ideiglenes szabványa);
az elvégzett műveletek minőségének mutatói (például üzembe helyezés);
a raktár hibájából (lopás, gondatlan kezelés, anyagi kárt okozó személyi hibák stb.) az áru/rakomány elvesztésének szabványa

Az ábrán látható egy rendszertérkép, amely a raktári rendszer KPI-jének kialakításának megközelítéseit tükrözi.

A KPI-rendszer kiválasztásának meg kell felelnie a raktárkomplexum technológiai architektúrájának aktuális állapotának, és egyúttal meg kell határoznia annak fejlődésének vagy minőségi változásának vektorát. A 32. oldalon található 1. táblázat összefoglalja a cégünk által gépesített és automatizált raktárakban való használatra javasolt főbb KPI-ket.

a 100 egység értékű 1. számú rendelést nem szállították ki, KPI = 9/109 vagy KPI = 0,082 (!!!);

egyetlen rendelést sem szállítottak ki, kivéve az elsőt, KPI = 108/109 vagy KPI = 0,99 (!!!)

KPIcomplex = 0,5 (KPIalkalmazás + KPIpénz).

Az első rendelés kiszállításának sikertelensége esetén a komplex KPI egyenlő:

KPIkomplex = 0,5 (0,9 + 0,082) = 0,49.

Más megrendelés kiszállításának megtagadása esetén a következőket kapjuk:

KPIkomplex = 0,5 (0,9 + 0,99) = 0,945.

Példák összetett KPI-kre

Az időszakra vonatkozó komplex ügyfélkiszolgálás együtthatója (pénzben, árucikkben, pozíciós egységekben).

Áruátvételi szolgáltatási együttható az időszakra.

a raktári üzleti folyamatok részletes formalizálása;
a műveletek gondos arányosítása;
fejlett automatizált számviteli rendszer és a KPI operatív számítása;
KPI használatával a számításhoz.

Kpi számítása a szállítási logisztikai osztály számára. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) felépítése a vállalat logisztikájához. KPI raktárrendszer kialakítása

A logisztikai részleg KPI-je a következő mutatókat tartalmazhatja:

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket