Kompetencia alapú interjúkérdések. Kompetenciainterjú (viselkedéselemzés). Az interjú eredményeinek elemzése

A kompetencia alapú interjú (behavioral) az egyik legnehezebb és leghosszabb ideig tartó interjútípus a jelöltek kiválasztásánál. Ellentétben a szituációs (eset)interjúval, amikor a jelöltnek egy hipotetikus helyzetet vetítenek ki, és megkérik, hogy modellezze viselkedését, a kompetenciainterjú csak a tényleges tapasztalatait értékeli. A nyitott kérdések részletes választ igényelnek, és általában a következő szavakkal kezdődnek: „Emlékezz egy eseményre…”, „Mondd el, hogyan…” stb. Ezt a fajta interjút leggyakrabban vezetői pozícióra jelöltek felkutatása során alkalmazzák, de különféle pozíciókra jelentkezők kiválasztására is alkalmas. Ezenkívül ez az interjútechnika hatékony a fiatal szakemberek kiválasztásában és a vállalati alkalmazottak kiválasztásában személyi tartalék. A viselkedéses interjú módszere körültekintő felkészülést igényel a kérdező részéről: kompetenciamodell kidolgozását, ezek értékeléséhez kérdések kiválasztását és pontozólap összeállítását.

Nézzük először a „kompetencia” fogalmának meghatározását. Ez egy olyan tulajdonság, személyes jellemző, képesség, amely lehetővé teszi az ember számára, hogy hatékonyan végezzen egy bizonyos munkát. A kompetenciamodell olyan tulajdonságok összessége, amelyeket egy adott pozícióban dolgozó személyzet értékelésére alkalmaznak.

Tehát először ki kell dolgoznia egy kompetenciamodellt. Mint alkalmazási eszköz Néha 7-10 jellemző is elég. Például milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie egy sikeres vezetőnek?

1. Vezetés
2. Tervezési és szervezési képesség
3. Döntéshozatali képesség
4. Kommunikációs képességek
5. Stresszállóság
6. Analitikus képességek
7. Képes csapatban dolgozni és hatáskört delegálni
8. Többfeladatos

Minden kompetenciához tartozik a viselkedési megnyilvánulások listája. Például a vezetés: a jelölt világos és elérhető célokat tűz ki, motiválja a beosztottakat, segít leküzdeni a nehézségeket, tudja, hogyan kell felelősséget vállalni mások munkájáért, és képes népszerűtlen döntéseket hozni. Ezután létre kell hoznia egy kérdéslistát az egyes kompetenciák teszteléséhez és a viselkedési megnyilvánulások elemzéséhez. A kérdések elkészítésekor figyelembe kell venni:

• A jelöltnek volt-e lehetősége egy adott kompetenciának megfelelő készségek és tulajdonságok bemutatására.
• Hogyan értékeli maga a jelölt ennek a kompetenciának a megnyilvánulását.
• Hogyan értékeli a jelölt a minket érdeklő minőség megnyilvánulását másokkal összehasonlítva.
• A jelölt szerint mások hogyan értékelik őt ezen a paraméteren.
• A jelölt első személyben meséli el a történetet? Fontos számunkra, hogy az ő tapasztalatairól szerezzünk információt, nem pedig a kollégáinak vagy csapatának tapasztalatairól.
• Amiről a jelölt kerüli a szót.
• Milyen következtetéseket von le magáról, hogyan írja le a helyzet végét.

Íme egy példa a „Tervezés és szervezés” kompetencia teszteléséhez szükséges kérdésekre:

• Ismertesse a projekttervezés és -végrehajtás terén szerzett tapasztalatait.
• Mondja el, hogyan számolta ki a projekt költségvetését.
• Hogyan sikerült megszervezni a munkát ezen a projekten?
• Milyen nehézségekbe ütközött a megvalósítás során?
• Értékelje a sajátját erősségeit aki segített a projekt megvalósításában.
• Milyen eredményei voltak az Ön vezetése alatt megvalósuló projektnek, és miben tértek el a kollégái által vezetett projektektől?
• Hogyan és ki mérte fel szervezési képességeit?

Arlene S. Hirsch nyugati karrier-tanácsadó 101 bevált recept a karrier szervezéséhez és tervezéséhez című könyvében felsorolja a legnépszerűbb kompetencia-alapú interjúkérdéseket.

Mesélj, hogyan:

1. Nyomás alatt hatékonyan végezték munkájukat.
2. Konfliktushelyzetet oldott meg egy alkalmazottal.
3. Használták kreativitásukat egy probléma megoldására.
4. Hiányoltuk a probléma kézenfekvő megoldását.
5. Meggyőzve a csapattagokat, hogy az Ön tervének megfelelően dolgozzanak.
6. Nem tudtuk időben befejezni a projektet.
7. Sikerült előre jelezni és megelőzni az esetleges problémákat.
8. Jól végzett munkáról számoltak be.
9. Felelősségteljes döntést kellett hozniuk, amikor információhiány volt.
10. Kénytelenek voltunk meghozni egy népszerűtlen döntést.
11. Nehéz környezethez kellett alkalmazkodniuk.
12. Egyetért egy olyan véleménnyel, amely eltér az Ön nézőpontjától.
13. Elégedetlennek érezték magukat saját viselkedésükkel.
14. Felhasználták személyes tulajdonságaikat a cél elérése érdekében.
15. Dühös ügyféllel való foglalkozás.
16. Sikeres megoldást vagy projektet mutatott be.
17. Leküzdött egy nehéz akadályt.
18. Túl- vagy alábecsült valami jelentőségét.
19. Sürgősségi sorrendet állított fel egy komplex projekten való munkavégzés során.
20. Fontos szerződést nyert vagy veszített.
21. Jó okkal kénytelenek kirúgni valakit.
22. Rossz döntést hoztunk.
23. Hibát követtünk el a jelölt kiválasztásánál a felvétel során.
24. A jó munkát elutasították.
25. Felfüggesztették őket a munkából.

Számos nyugati viselkedési interjúkészítési technikát alkalmaznak Oroszországban. Helyettes főigazgató Az „Ancor” HR holdingtársaság, a „Sikeres toborzás technikái” című könyv szerzője, Tatyana Baskina leírja a két legnépszerűbbet - a STAR-t és a PARLA-t.

A CSILLAG (Helyzet - Cél - Cselekvés - Eredmény) a következő kérdések logikáját jelenti:

1. S - egy konkrét helyzetről a jelölt korábbi tapasztalataiból.
2. T - a jelölt előtt álló célról/feladatról.
3. A - a cél elérése érdekében tett cselekedeteiről.
4. R - az elért eredményről.

PARLA - (Probléma - Művelet - Eredmény - Tanult - Alkalmazott):

1. P - egy konkrét problémahelyzetről a jelölt korábbi tapasztalataiból.
2. A - a probléma megoldására tett lépéseiről.
3. R - az elért eredményről és az általa tapasztalt nehézségekről.
4. L - arról, amit ennek a helyzetnek a példájából tanultam.
5. A - arról, hogy milyen következtetéseket vont le, és hogyan alkalmazta a megszerzett tapasztalatokat.

A viselkedésinterjú eredményeinek értelmezése hatékonyabb, ha az interjú során olyan értékelési formákat alkalmaznak, amelyek a tesztelt kompetenciák listáját és a viselkedési mutatók értékelésére szolgáló skálát tartalmazzák, amely általában 3-5 pontból áll. A fejlett kompetencia ugyanis számos viselkedési tényezőben nyilvánul meg. Példa értékelőlapra:

Kompetenciák	Viselkedési mutatók.

Ez a típus Az interjú az egyik legobjektívebb módja annak, hogy felmérjük a jelölt alkalmasságát vagy alkalmatlanságát egy adott pozícióra. A kompetencia alapú interjúkészítést számos külföldi és hazai toborzó cég alkalmazza a munkaerő-kiválasztás egyik módszereként.

A kompetencia alapú interjú célja, hogy információkat szerezzen ezek súlyosságának felméréséhez viselkedési jellemzők(kompetenciák), amelyekhez szükséges hatékony munkavégzés egy bizonyos pozícióban. A kompetencia alapú interjú egyfajta strukturált interjú, mert egy előre kidolgozott interjú forgatókönyvön alapul.

Egy ilyen interjú forgatókönyve tartalmazza kompetenciák listájaÉs kérdéseket az egyes kompetenciákra vonatkozó információk megszerzéséhez. A kompetencia egy bizonyos készség és tudás, amely egy bizonyos tevékenységben valósul meg. A kompetencia alapú interjúk azon az előfeltevésen alapulnak, hogy egy személy múltbeli és jelenlegi viselkedése a jövőbeli viselkedés és a munka sikerének legjobb „előrejelzője”. Az is méltányos, hogy ha valaki kifejlesztett egy-egy kompetenciát, akkor azt munkahelyzetben is tudja majd használni.

A kompetencia alapú interjúfolyamat olyan valós helyzeteket vizsgál, amelyekkel a jelölt a múltban találkozott. A pályázó válaszait elemzik, és összefüggésbe hozzák az egyik vagy másik értékelt kompetenciával. Az interjúkészítő figyelme a jelölt viselkedésének tanulmányozására irányul.

Konkrét helyzetek (példák) megvitatásakor 3 blokkról kell teljes körű információt szerezni:
Helyzet/Probléma(Probléma) - Viselkedés/Cselekvés(Akció) – Eredmény(Eredmény) [ Tanult-Tanult Alkalmazott-Alkalmazott]
A komponensek kezdőbetűi alapján (az angol változatban) az eredmények elemzésének ezt a módszerét ún. PARLA módszer

Az interjú az interjúalany egy adott munkakörben elért fő vagy több kulcsfontosságú eredményeinek elemzésével kezdődik. A módszertan azon az elgondoláson alapul, hogy egy személy a legkifejezettebb kompetenciáknak köszönhetően ér el sikereket egy bizonyos tevékenységben. Az eredmények elemzésekor nagy valószínűséggel nem egy, hanem egyszerre több kompetencia viselkedési megnyilvánulásai kerülnek azonosításra, mert a siker elérése maximális erőfeszítést igényel az embertől. Az interjú során a kérdező további példákat kér, amelyek megerősítik azon kompetenciák meglétét, amelyeket egy vagy több teljesítmény elemzése során azonosítottak. Ha a toborzó egy vagy több fő teljesítmény Parla-modell segítségével történő elemzésekor nem tudta azonosítani az őt érdeklő kompetenciák egyikét sem, akkor további technikákat alkalmaz, pl. korábban megtervezett és ugyanazzal a sémával feltett speciális „viselkedési” kérdések: Probléma - Cselekvés - Eredmény.

Általában azokkal a pályázókkal készülnek kompetencia alapú interjúk, akik az előzetes kiválasztást sikeresen teljesítették, és megfelelnek a megüresedett munkakör formai követelményeinek (készségek, ismeretek, képességek, tapasztalat), valamint kellően motiváltak az állás megszerzéséhez. Az ilyen típusú interjú lehetővé teszi, hogy magát a személyi kiválasztási folyamatot strukturáltabbá, objektívebbé és minőségibbé tegye.

CASE interjú, vagy szituációs interjú

Az ilyen típusú interjú azon alapul, hogy bizonyos helyzeteket konstruálnak, és arra kérik az interjúalanyot, hogy írjon le egy modellt viselkedéséről vagy megoldásáról egy adott helyzetre. Ilyen esetként a munkavállalókhoz közeli helyzeteket vagy alternatív viselkedési lehetőségeket kínáló helyzeteket kínálnak fel. A toborzó feladata ebben az esetben egy olyan helyzet felépítésében rejlik, amely lehetővé teszi számára, hogy pontosan ellenőrizze, mi érdekli éppen a kérdezőt.

Hagyományosan az esetek három nagy csoportra oszthatók:
1. konkrét készségek tesztelése;
2. értékek és nézetek tesztelése;
3. viselkedésminták és egyéni személyes tulajdonságok tesztelése.

Az esetek egy másik típusa olyan feladatoknak tekinthető, amelyek adott problémahelyzetekből kiutat igényelnek. Az ilyen feladatok nem speciális készségek felmérésére szolgálnak, és minden olyan jelentkező számára megfelelőek, akiktől elvárjuk a stressz-ellenállást, a kreativitást, a különböző módokon való célok elérésének képességét, az eredmények eléréséért való nagy felelősséget, valamint a munkaképességet. szigorú időkorlátok mellett. Sőt, érdemes folyamatosan rohanni a jelölttel, hogy „tovább...” vagy „tovább”.

Adjunk néhány példa lehetséges interjúesetekre:
1. Egy ismeretlen városba repültél egy rendkívül fontos találkozóra. Szállj le a gépről, találkozzunk egy óra múlva a városközpontban. Hirtelen rájössz, hogy nincs nálad sem pénz, sem dokumentum. A tetteid.
2. Eljöttél az ügyfél irodájába vezényelni fontos előadás. 10 perccel a kezdés előtt észreveszi, hogy rossz pendrive-on van a prezentáció Power Point. A tetteid.
3. Előadásod 5 percben. Hirtelen rájössz, hogy a hallgatóknak kiosztott anyagok olyan elírást tartalmaznak, amely eltorzítja a jelentést. A tetteid.

Projektív interjú

A projektív interjú alapja a kérdések oly módon történő felépítése, hogy ne saját magát, hanem általában embereket vagy valamilyen karaktert értékeljenek. A magban ez a módszer abban a feltételezésben rejlik, hogy egy személy hajlamos a kivetítésre, azaz. átadja élettapasztalatát és ötleteit, hogy értelmezze/magyarázza más emberek cselekedeteit, valamint fiktív helyzeteket, szereplőket stb.

Ezen a mintán alapul számos pszichodiagnosztikai technika: a „Nem létező állat” teszt, a „House. Fa. Man", "Rorschach foltok" (különböző formájú grafikus foltokkal meghatározhatja, hogy melyik tárgyhoz hasonlítanak), TAT (tematikus appercepciós teszt), amely azon a tényen alapul, hogy egy személy speciális képeken írja le a karakterek cselekedeteit. a tettek okai és következményei .

A projektív technikákon alapuló könnyed, gyors és egyszerű technikát, amelynek használatára nem is kell figyelmeztetni a jelöltet, projektív kérdéseknek nevezzük.

A projektív interjú előnyei a következők:

• kevésbé valószínű, hogy szociálisan reagálnak;
• az a képesség, hogy a jelölt elvárásait összefüggésbe hozzuk a vállalaton belüli valós helyzettel;
• lehetőség a leendő munkavállaló motivációs potenciáljának elemzésére.

A projektív kérdések megválaszolása nagyon jó eredményeket ad a következő témákban:

• motivációs anyag és nem anyagi;
• vezető-alkalmazott kapcsolat;
• értékek, őszinteség, hűség;
• interakció a csapatokkal, az emberekkel való kommunikáció jellemzői;
• viselkedés konfliktusokban;
• interakció az ügyfelekkel.

Szabályok:

• A kérdéseket gyors ütemben teszik fel, kevés gondolkodási időt hagyva. A válaszadónak többféle választ kell adnia. Az első dolog, ami a válaszadónak eszébe jut, az a számára jelentős tényező.
• A kérdésnek más emberek vagy cselekedeteik értékelésére kell irányulnia, ami lazábbá teszi a személyt, és elkerüli azokat a társadalmilag kívánatos vagy szándékosan hamis válaszokat, amelyeket a jelölt a tetszés vágya alapján ad.
• A kérdés formája legyen nyitott és részletes választ igényeljen.
• A kérdéseket nem szabad egymást követő tematikus blokkban feltenni (például több olyan kérdés egymás után, amelyek felfedik a motivációt), mert ez növeli annak valószínűségét, hogy a jelölt megpróbálja megérteni az interjút, „beilleszkedni”, és társadalmilag kívánatos választ adni.
• Kívánatos a szemantikai kapcsolat a projektív kérdések és az előző kontextus között,mert ebben az esetben természetesebben hangzanak, és nem vonják magukra a jelölt figyelmét.

Néhány példa a projektív kérdésekre és az általuk értékelt tényezőkre:

№	Projektív kérdés	Felmérendő tényező
	Mi motiválja az embereket a leghatékonyabb munkára?	motiváció
	Mit szeretnek az emberek a munkában?	motiváció
	Miért választja az ember ezt vagy azt a szakmát?	motiváció
	Melyik csapat a legeredményesebb?	csapat preferenciák
	Mely karaktertulajdonságok a legfontosabbak?	környezeti preferenciák
	Miért törekednek az emberek karriert csinálni?	karrier motiváció
	Milyen helyzetekben jogos a hazudozás?	a megtévesztés beismerése
	Mit gondol, miért fizetik vissza az emberek a banki hiteleiket?	az őszinteség indítékai
	Miért indokolt a munkavállaló azonnali elbocsátása?	A szervezettel kapcsolatos értékek
	Mi okoz leggyakrabban konfliktusokat az ügyfelekkel?	Szűk keresztmetszetek az ügyfelekkel való munka során

Stresszes interjú

A stresszinterjú a legintenzívebb pszichológiai környezetben zajlik. A következő módszerek használhatók:

• Keresztfelmérés
• A "jó és gonosz zsaru" módszere
• Tisztázó kérdések: nagyszámú ilyen kérdés, érdeklődés apró részletek iránt. A beszélgetés több óráig is eltarthat
• Nem szabványos kérdések
• Meglehetősen szabványos, de „trükkös” kérdések sorozata (Miért vegyünk fel téged?)
• Pszichológiai nyomás: külső zavaró tényezők és kérdezői magatartás

Egy stresszes interjúnak számos előnyöket:

1. segíti a felkészült jelölt „feltárását”.
2. hatékony olyan pozíciókban, ahol a munka sok stresszes helyzettel jár (például értékesítési vezető, reklám, biztosítási ügynök)
3. segít demonstrálni a provokatív, konfliktusos helyzetekben való kompetens viselkedés képességét, a figyelem produktív elosztásának képességét, a rendkívüli helyzetekben a döntéshozatal gyorsaságát és hatékonyságát
4. célja, hogy megmutassa a kérelmezőnek, hogy általában véve csekély értékű, mert nem tud „kifinomult” kérdésekre válaszolni. De ennek ellenére alkalmas a növekedésre, mint jó potenciállal rendelkező szakember. Így a cég megkapja motivált munkatárs kevés pénzért.

Hibák stressz interjú:

1. elidegenít néhány potenciális alkalmazottat, akik hasznosak lehetnek az Ön cége számára. Ez azokra vonatkozik, akiknek nincs szükségük azonnali munkára, és megengedhetik maguknak a választást.
2. ha rosszul hajtják végre, az csak árthat: a jelentkező negatív tapasztalatot kap, és gyorsan terjednek a pletykák, a cég pedig hamarosan szakszerűtlennek számít az érdeklődők körében.

Azok között, akik képesek átmenni egy ilyen „szűrőn”, két csoport egyértelműen megkülönböztethető:

• Alacsony önértékelésű emberek ezek, bármit készek elviselni, csak azért, hogy felvegyék őket. Még ha megfelelőnek is tart egy ilyen jelöltet, nem valószínű, hogy „dekadens” hozzáállása pozitív hatással lesz a csapat pszichológiai légkörére;
• akik ellenálltak a stressznek, vagy esetleg sikerült „kijátszani” a toborzót az interjú során (lehet, hogy a jelölt egyszerűen felkészült rá). Nagyon valószínű, hogy megérti a szándékaidat, és levonja a következtetéseket: itt akarták „alázni”, ez nem sikerült, és nyert. Ráadásul téged és a főnöködet győzte le, nem pedig más jelentkezőket. Ennek eredményeként olyan alkalmazottak özöne lesz, akik tudat alatt elhatározzák, hogy szembeszállnak a vállalat vezetésével.

A találkozót követően feltétlenül tisztázni kell a stresszes interjú helyzetét a jelölt számára, elnézést kérni a hibás kérdésekért, ezzel oldva a feszültséget és a felgyülemlett negativitást.

Kompetenciaalapú interjú, amely az Ön korábbi tapasztalataira és kompetenciáira összpontosít, valamint arra, hogy ezek hogyan kapcsolódhatnak a vállalatnál előforduló hasonló helyzetekhez.

Viselkedési interjú műszaki, ill szakmai kompetenciák szükséges ehhez a pozícióhoz. Az ilyen típusú interjúk során konkrét példákat kell bemutatnia arra vonatkozóan, hogy mikor használta ezeket a kompetenciákat annak bemutatására, hogyan vonatkoznak ezek az Ön új pozíciójára a vállalatnál. Ez a megbeszélés a pozíció szintjétől függően 60-90 percig tarthat. Végső soron ennek az interjúnak a célja annak megállapítása, hogy képes-e sikeresen kezelni a jövőben felmerülő különféle munkahelyi helyzeteket. Fel kell készülnie korábbi munkatapasztalata alapján minden olyan kompetenciára és minőségre, amelyet az önéletrajzában feltüntetett és az első interjún megerősített.

Azt javaslom, hogy használja a viselkedési interjú kérdéseire adott sikertelen válaszok példáját, hogy felkészüljön az ilyen típusú interjú sikeres teljesítésére.

Példák kompetenciainterjú kérdésekre és válaszokra.

1. kérdés

Mit gondol, milyen eredményeket érhetne el 12 hónapon belül, ha felajánlanánk ezt a pozíciót?

Példa válasz, amelyeket az interjúkészítők leggyakrabban kapnak a jelöltektől:

Az első három hónapban a vállalat új alkalmazottak integrációs programját végeztem volna el, és ebben biztos vagyokA beosztásomhoz szükséges alapkompetenciát a számomra javasolt fejlesztési terv szerint fogom elérni.
Ugyanakkor szeretnék a vállalat által elfogadott összes belső folyamat és szabvány megismerésére összpontosítani. A legfontosabb ügyfeleimmel kapcsolatrendszert és kapcsolódó szolgáltatásaimat is kiépíteném a cégnél, hogy hatékonyan tudjam ellátni feladataimat és teljesítsem a kitűzött célokat.
Az elkövetkező 3 hónapban szeretném nem csak teljesíteni, hanem túl is teljesíteni a számomra kitűzött célokat, köszönhetően korábbi tapasztalataimnak és kapott szakmai ismeretúj pozícióban.
Hat hónap munka után átvehetem az irányítást további projektekés magasabb szintű feladatokat lát el.

Ne gondolja, hogy egy kérdésre adott válasz állásajánlattal végződhet. Éppen ellenkezőleg: azok a jelöltek, akik ilyen homályos és általános választ adnak, valójában esélyt sem hagynak maguknak a sikeres interjú kimenetelre, és rossz szolgálatot tesznek maguknak.

Ne feledje: Minden, amit a kérdésre válaszol, ellened lesz felhasználva. Ilyen válasz után jöhet a további beszélgetés az interjún a következő módon. Egy ilyen ambiciózus „trón” beszéd után sok olyan kérdést tesznek fel a jelöltnek, amelyekre sokkal nehezebb lesz válaszolni.

Íme néhány példa azokra a kérdésekre, amelyeket az 1. kérdés megválaszolása után kaphat:

1. Hogyan fogja fejleszteni kapcsolatait kulcsfontosságú ügyfelekkel?
2. Hogyan fog megismerkedni a vállalat belső folyamataival?
3. Milyen kompetenciákat szeretne új pozíciójában megszerezni? Milyen ismeretei hiányoznak a munka első három hónapjában ahhoz, hogy hatékonyan lássa el feladatait?

Fogadja el, hogy az ilyen kérdések megválaszolása már nem olyan egyszerű, ezért mielőtt általános kifejezéseket mondana, meg kell értenie, hogy ezekért teljes egészében fizetnie kell. És néha a kibocsátás ára túl magas.

Mi a fő hiba a viselkedési kérdések megválaszolásakor?

A jelölt nem mondja meg, hogyan és mit fog pontosan csinálni, és tábornokkal zár olyan kifejezéseket, amelyek semmit sem jelentenek. Ha teljes választ szeretne adni egy viselkedési interjúkérdésre, először készítse el a fenti kérdésekre adott válaszait, majd egyesítse válaszait egyetlen nagyszerű történetben, és próbálja meg személyre szabni. Válaszában mindenképpen meg kell mutatnia ambícióját és proaktivitását, miközben jelzi reális határidők és konkrét intézkedések. A STAR technika segít megválaszolni ezt a kérdést.

Cikksorozattal készültem blogom olvasóinak, hogy a STAR technikával felkészülhessenek a kompetenciakérdésekre. Tanulmányozza őket, állítson elő saját példákat múltbeli tapasztalataiból, és írja meg válaszait az általam javasolt módszerrel.

Ezért meg kell értenie, hogy a kompetenciainterjúk kérdéseihez STAR válaszra és időre van szükség általános kérdések Már vége. Az ilyen interjúk alkalmával a munkáltató ismételten ellenőrizni akarja a szakmai alkalmasságot, és végső döntést kíván hozni egyik vagy másik jelölt javára. A legfontosabb dolog, amit egy ilyen interjún meg kell tennie, hogy megmutassa, hogy Ön ideális, és megpróbálja eloszlatni a munkáltató minden kétségeit vagy kifogását, hogy Ön ideális jelölt a számára.

2. kérdés.

Cégünkben gyakran megállás nélkül kell változtatásokat végrehajtanunk a munka hatékonyabbá tétele érdekében.
Kérjük, meséljen egy olyan időszakról, amikor új megközelítést kellett alkalmaznia egy feladat elvégzéséhez. Mit csináltál és milyen eredményeket értek el?

A kérdést feltevő kérdezők arra keresnek bizonyítékot, hogy Ön képes értékelni a munkáját, elemezni saját hatékonyságát, meghatározni, mikor kell változtatásokat végrehajtani, és mikor érdemes alkalmazkodni a külső körülményekhez, ha ez a legjobb megoldás. Példákat kell mutatnia azokra a konkrét intézkedésekre, amelyek változáshoz vezettek, és hatékony és eredményes csapattagként kell bemutatnia magát. Ez alkalom arra, hogy bizonyítsd képességeidet.

Válasz minta:

Amikor 2013 és 2014 között az X cégnél dolgoztam értékesítési tanácsadóként, naponta több mint 100 telefonhívást kezdeményeztem internetkapcsolati szolgáltatásokkal.Munkám során több új terméket is bemutatott a cég, és el kellett kezdenem az értékesítéstugyanazon séma szerint, mint a cég korábbi szolgáltatásai. Minden alkalmazottat arra ösztönöztek, hogy az új termékekhez használjon régi értékesítési szkripteket.
Mindig teljesítettem az értékesítési terveket, sőt 6 hónapos munka után versenyt is nyertem a terv túlteljesítéséért. Azonnal világossá vált számomrahogy a meglévő értékesítési technikák nem működnek az új termékeknél, mert énNem volt időm potenciális ügyfeleknek értékesíteni. Letették a telefont, mielőtt én tettem volnalehetőséget a termék bemutatására.Felvetettem a problémát a menedzseremnek megvitatásra, és javaslatokat tettem a forgatókönyv javítására és új értékesítési technikák alkalmazására.A menedzserem mindkét forgatókönyvet kidolgozta a gyakorlatban, és egyetértett a javaslatommal. Ennek eredményeként a cég összes értékesítőjénél megváltozott az értékesítési technika, és teljesíteni tudtuk értékesítési terveinket.

Egy ilyen „csodálatos válasz” után ismét készülj fel a következő kérdésekre:

1. Melyek voltak az Ön által javasolt új értékesítési forgatókönyv konkrét fejlesztései?
2. Hogyan jutalmazták ezért az újításért?

Ennek a kérdésnek a megválaszolásával bizonyítania kell, hogy képes változtatásokat végrehajtani és gyorsan reagálni a problémákra annak érdekében, hogy ne csak saját eredményeit növelje, hanem azt is, hogy hajlandó felelősséget vállalni azért, hogy az összes csapattag változásaihoz és fejlesztéseihez hozzájáruljon.

3. kérdés

Mondjon példákat legutóbbi munkahelyéről, ahol az önéletrajzában felsorolt ​​tulajdonságok, mint például a proaktivitás és a hatékonyság, segítettek extra eredmények elérésében?

Kemény, ugye. Ön azonban az önéletrajzában maga jelezte, hogy kezdeményező, felelősségteljes, őszinte, hatékony, energikus stb. stb.? Remek tulajdonságok, amelyeket akkor használhatsz, amikor megpróbálsz meggyőzni valakit, hogy alkalmazzon téged. De tudod, mit tud erről mondani egy HR-vezető?: „Az utolsó jelölt is proaktív, felelősségteljes, őszinte, hatékony, energikus volt? De nem tudott megbirkózni a cégben betöltött új szerepével…”

Tudod, mire gondolok? Valóban jó minőségek, és folyamatosan díszítik minden második jelentkező önéletrajzát. Ha azonban nem tud hozni konkrét példák bebizonyítani egy interjún, hogy proaktív, felelősségteljes, őszinte, hatékony, energikus vagy, akkor ezek a tulajdonságok nem működnek nálad, hanem éppen ellenkezőleg, meglepnek, amikor a HR-vezető hasonló kérdést tesz fel.

Amíg nem készít válaszokat az önéletrajzában szereplő minden felvetéshez a lehetséges kérdésekre, megbukik az interjúkon. Ha jelezte, hogy proaktív, akkor munkatapasztalatból kell példát készítenie, amikor ennek a minőségnek köszönhetően érdemben hozzájárulhatott a cég eredményeihez. Ha Ön hatékony, milyen konkrét juttatásokat kapott korábbi munkáltatója? Ha Ön a felelős, akkor hol, mikor és miért volt felelős? Konkrét, mérhető, ambiciózus és reális. Megint ugyanaz a SMART. Anélkül nem tudsz menni sehova. Ha jártas vagy a SMART és STAR technikákban, akkor egy kompetenciainterjún bármilyen kérdésre meg tud válaszolni, ha nem, még nincs veszve minden – tanulmányozzuk a technikát, képezzük és gyakoroljuk a készségeket. A STAR-ról a cikk elején már azt tanácsoltam, hogy olvass el 5 cikket ezzel a technikával.

A viselkedési interjúkészítés aranyszabálya

Ne várja meg, hogy bebizonyítsa, proaktív és felelősségteljes. Mondja el nekik ezt saját maga, és előre készítsen példákat a munkatapasztalatából.

Tanács: Hozzáadhat egy kis humort a személyes tulajdonságokkal kapcsolatos válaszaihoz, vagy elmondhatja azokat könnyed, szórakoztató módon, hogy felhívja magára a figyelmet és emlékezetes maradjon.

Példa:

« Én voltam az egyetlen, aki időben beértem az irodába nagy hóban X napon, mert utálok késni, és proaktív óvintézkedéseket tettem. Tudván, hogy az út sokkal tovább tart, egy órával korábban indultam el.”

A kompetenciainterjúra való felkészülés az egyik legnehezebb a jelentkezők számára. De nem neked, most már nemcsak a viselkedési kérdések megválaszolásának alapvető szabályait ismered, hanem az összes javasolt anyagot tanulmányozva elsajátíthatod a STAR technikát, és kitűnhetsz válaszaiddal az interjún. Abban az esetben, ha nehézségei vannak a múltbeli tapasztalatokból származó példák létrehozásával, és nem biztos abban, hogy mindent jól csinált-e, szívesen segítek az interjúra való felkészítő tanfolyamaim egyikén.

A következő két lap megváltoztatja az alábbi tartalmat.

Coach álláskereséshez és karrierépítéshez. Az egyetlen tréner-kérdező Oroszországban, aki minden típusú interjúra felkészül. Önéletrajz-írás szakértő. A könyvek szerzője: „Félek az interjúktól!”, „Az #Önéletrajz megsemmisítése”, „A #Fedőlevél megsemmisítése”.

Úgy tűnik, mi lehetne könnyebb, mint egy interjú elkészítése? Feltettem néhány kérdést, meghallgattam a válaszokat, és udvariasan elköszöntem.

De a HR vezetők munkájában sokféle technika és technológia létezik, amelyek gyakran nem olyan egyszerűek, mint amilyennek tűnnek. Például kompetenciainterjúk készítése.

Ami?

A kompetenciaazonosító interjúk az egyik leggyakrabban használt típus. Különféle forrásokban megtalálható a „viselkedési interjú” vagy „viselkedési interjú” elnevezés is. Bárhogy is hangzik a név, ennek a módszernek az a célja azonosítani a jelentkező valós készségeit és kompetenciáit, hiszen az önéletrajzban feltüntetett munkatapasztalat nem mindig felel meg a valóságnak.

A kompetencia egy személy készsége, jellemzője vagy képessége, hogy hatékonyan végezze el munkáját.

Az ilyen típusú interjú lehetővé teszi, hogy egy skálát hozzon létre a jelölt kompetenciáinak mutatóinak megnyilvánulásának értékelésére a múltbeli helyzet elemzése alapján, vagyis a kérdéseket nem hipotetikus és lehetséges problémákról, hanem valós helyzetekről teszik fel. helyét a szakember korábbi tevékenységeiben.

A kérdések sorozata lehetőséget ad arra, hogy a pályázóval megvitassák a helyzet összes fontos aspektusát, ahogyan azok önmagában is vonatkoznak rá, a megoldani próbált problémákat, az általa megtett intézkedéseket és azok eredményeit, valamint a levont következtetéseket. a tapasztalatból.

Általában nem ez a módszer az egyetlen interjú készítésekor, különösen akkor, ha egy személy felelős vagy vezető pozícióra pályázik. Együtt lefolytatott viselkedési a következő típusok interjú:

• életrajzi;
• motivációs;
• esetinterjú;
• a jelölt motivációs tényezőinek felmérése.

Az alábbi videóból megtudhatja, hogyan kell elkészíteni egy tervet ehhez az interjúhoz, és hogyan kell elkészíteni a módszert:

Milyen esetekben használják?

Ezt a típust nem csak munkaerő-felvételkor használják. Vannak más helyzetek is, amelyekben ez elengedhetetlennek bizonyul, például:

• csoportok kialakítása egy külön projekten belüli munka elvégzésére;
• munkavállalói karriertervezés a vállalaton belül;
• személyi rotáció stb.

Hogyan kell helyesen csinálni?

Amikor bevezeti a viselkedési interjút az interjú eszköztárába, komoly felkészülést kell végeznie. Mindenekelőtt egy kompetenciamodellt kell kialakítani, amelynek megfelelésétől függően dől el az a kérdés, hogy egy szakember kellően kompetens-e.

A kompetenciamodell olyan tulajdonságok és jellemzők összessége, amelyet a pályázó értékelése során szabványként fogadnak el. Sőt, ez minden pozícióban más lesz.

A modell összeállításához elegendő 6-10 jellemzőt kiemelni, amelyek egy adott pozícióban rejlenek. Például:

• Felelősség.
• Csapatmunka.
• Hatékony kommunikáció.
• Készenlét a változásra.
• Tanulási sebesség.
• Stresszállóság.
• Vezetés.

Minden tulajdonságnak megvannak a megnyilvánulásai. Például a csapatmunka abban nyilvánul meg, hogy az ember igyekszik a kollégákkal elvégezni a feladatát, megosztja tapasztalatait és teljes mértékben részt vesz a csapat munkájában, a csapat érdekeit a személyesek fölé helyezi, készen áll a kollégák helyettesítésére. ha kell stb.

A hatékony interakció azt jelenti, hogy a jelölt racionálisan érvel nézeteivel, figyel, figyeli a beszélgetőpartner reakcióját, kérdéseket tesz fel, meggyőzi őt a párbeszéd során, megváltoztatja álláspontját stb.

A jellemzők halmazát a vállalat szervezeti és kulturális sajátosságai, a vezetési stílus stb. alapján határozzák meg.

Ezt fontos megjegyezni a szükséges kompetenciák különböző megnyilvánulási fokban jelen lehetnek a jelöltekben. Például a jellegzetes „szóbeli és írásbeli kommunikáció” a „beszéd érthetetlen (a dikció, tempó, hangerő miatt)”-tól a „jó beszédet, tempót, hangot és hangerőt kellemes hallani”ig terjedhet. Meg kell határoznia, hogy ez a készség mennyire fontos egy adott pozícióban, mert eltérőek lesznek a követelmények a call center operátorral és a könyvelővel szemben.

A következő lépés: össze kell állítani azon kérdések listáját, amelyeket fel kell tenni az egyes minőségek azonosításához. Felhívjuk figyelmét, hogy az interjú időkorlátos, és minden kérdésre 1-5 perc áll rendelkezésre. Ez lehetővé teszi számuk helyes kiszámítását.

A kérdések összeállítása és felépítése után a jelölt számára értékelőlapot kell készíteni, amelyen az interjú után lehetőség nyílik a válaszok rangsorolására és a kompetenciamodellnek való megfelelőségük megállapítására. Általában ötszintű minősítési rendszert használnak:

• ND- A pályázó nem bizonyított semmilyen jártasságot ebben a készségben.
• 0 – a kompetencia nem fejlődött: ennek a tulajdonságnak a negatív megnyilvánulásai kimutathatók, pozitív megnyilvánulásai nem jelennek meg.
• 1 – „átlag alatti” szint: többnyire negatív kompetenciamutatók jelennek meg, de vannak pozitívak is (kb. 30%). A minőség a fejlesztési zónában van.
• 2 – átlagos szint: a pozitív és negatív mutatók egyenlő arányban jelentek meg.
• 3 – „átlag feletti” szint: a pozitív megnyilvánulások mellett negatívakat is azonosítottak (kb. 30%).
• 4 – képzettségi szint: A pozitív viselkedési megnyilvánulások maximális száma kimutatható, a kompetencia a legmagasabb szinten.

Az egyik legtöbb népszerű rendszerek teljesítményértékelések a STAR és a PARLA rendszerek.

Mintakérdések

Az alábbiakban felsoroljuk az alapvető kérdéseket egy adott minőség meghatározásához.

"Felelősség":

• Meséljen nekünk egy felelős megbízásról, amelyet a menedzsere adott Önnek.
• Mondjon példát egy olyan helyzetre, amikor először vállalta a felelősséget, de hamarosan rájött, hogy túlbecsülte az erősségeit és képességeit.
• Emlékezzen egy helyzetre, amikor nem sikerült elérnie a tervezett eredményt.

Ezenkívül, amikor más helyzetekről beszél, felteheti a kérdést: „Miért történt ez?” és elemezze, hogy a jelölt lát-e bűnösséget tetteiben és tetteiben, és törekszik-e kötelezettségeinek teljesítésére.

"Csapat":

• Meséljen egy olyan helyzetről, amikor a saját érdekeinek rovására kellett segítenie egy kollégán.
• Írjon le egy olyan helyzetet, amelyben szükség volt a szervezete más részlegeivel való együttműködésre: mi volt az eredmény, hogyan találta meg a közös nyelvet, voltak-e ellentmondások stb.
• Gondolj egy olyan időszakra, amikor más volt a célod és a csapat célja.

"Fejlesztési irányultság":

• Mondjon példát arra, hogyan vett részt az önfejlesztésben.
• Gondolj vissza az utolsó edzésre. Mennyire volt hasznos? Hogyan hasznosítod a megszerzett tudásodat?
• A csapatból kitől szereztél további tapasztalatokat? Hogy történt ez? Mit jelentett ez? Milyen utakat lát a saját fejlődése szempontjából?

"Kész a változásra":

• Mondjon el egy olyan időszakot, amikor cége változásokon ment keresztül.
• Emlékezzen arra az időre, amikor a nagy és sürgető mennyiségű munka miatt át kellett rendeznie személyes terveit.
• Volt már olyan, hogy olyan munkát kellett végeznie, amely nem az Öné, vagy olyan alkalmazottat kellett helyettesítenie, aki nem az Ön profilja?
• Mondjon példát arra, amikor teljesen ismeretlen környezetben találta magát.

"Eredményorientáció":

• Meséljen egy olyan időszakról, amikor egy projekten végzett munka nem ment jól.
• Mesélj egy olyan időszakról, amikor nagy célt tűztél ki magad elé, és a körülményektől függetlenül elérted.
• Mennyire vagy kitartó? Mondjon példát arra, mikor volt ez hasznos az Ön számára.

A fentiek mintakérdések, ezek attól függően változhatnak megüresedett hely, szervezeti kultúra és struktúra, a vezető kívánságai stb.

A jelölt válaszainak elemzése határozza meg, mennyire alkalmas egy adott állás betöltésére.

Kompetenciainterjú (viselkedési interjú a STAR modell szerint)

Szerintem a „megfelelő” emberek kiválasztásának kérdése mindig felvetődik – függetlenül a gazdasági helyzettől, a távmunka és a szabadúszó népszerűsítésétől, a munkafolyamatok informatikai forradalmától, a szervezeti képzések és fejlesztések hatékonyságától. Végül is nagyon nagy a tét: Megfelelően meg tud-e birkózni a személy az új munkahelyen a feladatokkal? Lehet-e interjút készíteni és magabiztosan válaszolni erre a kérdésre, vagy csak orosz rulettet játszhatunk, és remélhetjük, hogy az általunk kedvelt jelölt sikeres lesz?

A különböző típusú interjúkat és az ezekre a kérdésekre adott válaszokat különböző módokon adják meg:

• Alatt életrajzi Az interjú során a toborzó tisztázza, hogy a jelölt hol dolgozott korábban, milyen feladatokat oldott meg, és miért vált munkahelyet. Ennek eredményeként megérti, hogyan kell motiválni a jelöltet, és milyen érdeklődésre számíthat egy adott munkakörben.
• Alatt metaprogramozott Az interjú során a toborzó igyekszik megállapítani, hogy milyen személyes viselkedésminták (metaprogramok) jellemzőek a jelentkezőre: vágy vagy kerülés, elmélyülés a folyamatban vagy az eredményekre való összpontosítás stb.; és ez alapján megállapítja, hogy egy személy alkalmas-e egy bizonyos típusú tevékenységre. Hasonló problémákat oldanak meg a pszichológiai jellemzőkkel kapcsolatos interjúk.
• BAN BEN esetinterjú(angolul Case - case) a jelölt egy hipotetikus munkahelyzetbe kerül. Kérik, mondja el, hogyan járna el a leírt körülmények között. Egy ilyen interjú mindenekelőtt a jelölt tudásának minőségéről és szakmai szemléletéről árulkodik.
• Nál nél viselkedési interjú(viselkedési interjú, BI, viselkedési interjú) a toborzó nem hipotetikus problémákról kérdezi a jelöltet, hanem valós problémákról, amelyeket a jelölt a munkájában megoldott. Ez a módszer megmutatja, hogy a jelölt hogyan birkózik meg bizonyos munkafeladatokkal. Néha viselkedési interjút is hívnak kompetencia interjú.

A viselkedési interjú bármely iparág jelöltjére alkalmazható. Az interjú során a toborzó gyűjt teljes viselkedési példák (FBS) a jelölt tapasztalataiból. Ezek mindegyikéből kiderül:

• Helyzet a helyzet, amellyel a jelölt találkozott;
• Feladat, ami előtte állt (feladat);
• Műveletek, a jelölt által (cselekvés);
• Eredmény, a helyzet eredménye (eredmény).

Ezeket az összetevőket rövidítéseik alapján könnyű megjegyezni CSILLAG - S helyzet, T kérdez A ction R eredménye.

Jegyzet. Van egy hasonló modell PARLA, a fejlesztésre összpontosítva:

P roblem - probléma, összetettség;

A cselekvés – megtett intézkedések;

R tulos - eredmény;

L szerzett - tanulság, levont következtetések;

A alkalmazott – hogyan alkalmazták ezt a tapasztalatot a későbbiekben.

Általában minden érdeklődésre számot tartó kompetenciához elegendő 2-3 teljes viselkedési példát (FBE) szerezni, ekkor többé-kevésbé világos lesz a tapasztalatkép. Az érvényes PPP-k összegyűjtése és a jelöltek kompetenciáira vonatkozó következtetések levonása érdekében fontos figyelembe venni néhány finomságot. Minden kérdéscsoportnak megvan a sajátja.

Kérdések a helyzettel kapcsolatban (S) - „Mondj egy olyan helyzetet, amelyben...”

Világosan határozza meg, hogy milyen problémamegoldási tapasztalat érdekli.

Néha ki lehet indulni a kompetenciák listájából, de ez általában nem elég.

Például, ha a vállalati értékesítési vezető kiválasztásakor fel kell mérnie az „Ügyfélvonzó” kompetenciát, akkor a „Mondd el, hogyan vonzott új ügyfelet” kérdésre adott válasz nem biztos, hogy elég informatív. Az ilyen „ingyenes” kérdések megválaszolásakor a vizsgázó megnevezi az első olyan példákat, amelyekre emlékszik, amelyek tartalma egyszerűen nem elég az értékeléshez.

További érdekes helyzetekről hallhat, ha az alábbihoz hasonló kérdéseket tesz fel:

• Mesélj nekünk a legnagyobbakról lehetséges ügyfél akivel tárgyaltál.
• Meséljen nekünk egy potenciális ügyféllel folytatott legnehezebb tárgyalásáról.
• Az Ön által vonzott ügyfelek. Melyik eseményt tartja a legkiemelkedőbbnek az elmúlt hat hónapban?
• Az elmúlt hat hónap legnagyobb kudarca az új ügyfelek vonzásában.

Amikor az ezen a területen elért legnagyobb teljesítményre kérdezünk rá, akkor a jelölt jelenlegi „plafonját” értékeljük, mert valakinek az aranyügyfele 100 ezres éves forgalmat bonyolít le, míg egy másiknak 10 milliós az éves forgalma.

A nehézségekről, nehézségekről és kudarcokról kérdezve megtudjuk, mit tesz a vizsgázó az ilyen helyzetek megoldása érdekében, értékeljük eszközeinek terjedelmét és azok alkalmazási képességét.

A legteljesebb megbízható példák az elmúlt 3–6 hónapból származnak. Az agy rendszerint „archiválja” a korábbiakat, elveti a részleteket (amire valóban szükségünk van).

Példák S-kérdésekre egyes kompetenciákhoz:

Vidék	Kompetencia	Példák S-kérdésekre
Embermenedzsment	Felvétel	Meséljen nekünk arról, hogyan kereste azt az alkalmazottat, akit utoljára felvett. Meséljen egy olyan helyzetről, amelyben a legnehezebb volt megtalálnia a megfelelő szakembert.
	Munkahelyi képzés	Mesélj egy olyan helyzetről, amelyben megtanítottál egy beosztottnak egy képességet. Miért merült fel ez az igény Emlékezzen az elmúlt hat hónap legnehezebb eseményére a beosztottak munkahelyi képzésével kapcsolatban. Meséljen egy olyan eseményről, amelyre emlékezve büszke lehet arra, hogyan képezte beosztottját!
	Motiváció	Emlékezzen arra az időszakra, amikor nagyobb teljesítményt kellett kihoznia egy alkalmazottból. Beosztottja elvesztette érdeklődését a munka iránt. Mesélj róla.
	Operatív irányítás	Emlékezz egy helyzetre, amikor erre szükség volt a lehető leghamarabb megszervezni bármilyen munka végrehajtását Emlékezzen arra, hogyan ütközött komoly problémába a feladatok beosztottak számára történő kiosztása során Emlékezzen arra, mikor kellett megváltoztatnia a feladatok elvégzésének ellenőrzési módját.
	Delegáció	Mondjon példát egy olyan helyzetre, amikor a felelősségét a beosztottjára ruházta.
Személyes hatékonyság	Fontossági sorrend	Ne feledje, hogyan kellett egyszerre több nagy feladattal szembenéznie, és el kellett döntenie, hogy melyiket tegye meg először. Emlékezzen arra az időszakra, amikor nehezen tudta eldönteni, hogy a két fontos kérdés közül melyikkel foglalkozzon.
	Döntéshozatal	Az elmúlt hat hónap legnehezebb döntése a munkahelyén. Melyik döntése volt az elmúlt hat hónapban a legkreatívabb? Mondjon példát egy olyan helyzetre, amikor rosszul döntött.
Értékesítés	Tárgyalási feltételek	Emlékezzen arra a helyzetre, amelyben a legaktívabban alkudott. Emlékezzen arra az esetre, amikor az ügyfél a legaktívabban kért kedvezményt vagy halasztást.
	Hideg hívások	Emlékszel arra az időre, amikor meg kellett beszélned egy találkozót egy ismeretlen társaságból származó idegennel. Melyik hideghívásra vagy a legbüszkébb?
Kommunikáció	Csapatmunka	Emlékszel, hogyan kellett együttműködni a kollégákkal egy közös probléma megoldása érdekében Mikor volt a legnehezebb időszak a csapatmunkában?
	Konfliktushelyzetek	Melyik kommunikációs helyzet vált érzelmileg a legintenzívebb számodra?Emlékezz vissza, hogyan kommunikáltál egy agresszív beszélgetőpartnerrel.

Nagyon fontos, hogy a jelölttől egy konkrét viselkedési példa leírását kapjuk, és ne Általános információ szellemében „gyakran voltak ilyen helyzeteim; és ami a legfontosabb, hogy..."

Néha az S-felmérés szakaszában szembesülünk azzal a ténnyel, hogy a jelölt nem tudja a szükséges példát felhozni.

• Aztán párszor felteheted másképp a kérdést. Ha ez nem hoz eredményt, akkor a jelöltnek nincs tapasztalata az ilyen helyzetek megoldásában.
• A jelölt példákat hoz a „rossz történetre”: a delegálásról kérdezünk, a jelölt pedig a beosztottak szokásos feladatkiosztásáról beszél. Ebben az esetben tisztáznunk kell a feltett kérdéseket, és meg kell győződnünk arról, hogy a jelölt helyesen érti-e, hogy milyen helyzetekre kérdezünk. Ezután vagy megfelelő példákat tud felhozni, vagy megerősíti, hogy még nem találkozott hasonló helyzetekkel, és nincs tapasztalata azok megoldásában.

Kérdések a feladattal kapcsolatban (T) – „Mi volt az előtted álló feladat?”

Anélkül, hogy ismernénk azt a feladatot, amellyel egy jelöltnek szembe kell néznie egy adott helyzetben, nehéz lehet felmérni tettei megfelelőségét. Például a jelölt így számol be: „az ügyfél 14 napos halasztást kért, én pedig felajánlottam, ha az ügyfél hajlandó fűnyírót rendelni tőlünk havi 200 [ezer] értékben, és elégedett volt vele.” Ha a jelölt feladata a választék bővítése volt, akkor ez plusz a tárgyalási kompetenciájában, ha pedig a késések csökkentése volt, akkor ez mínusz.

Ráadásul a probléma ismerete nélkül lehetetlen felmérni a probléma megoldásának sikerét.

A T-kérdések három fő megfogalmazásban vannak feltéve:

1. Mi volt előtted a feladat?
2. Milyen feladatot tűzne ki maga elé ebben a helyzetben?
3. Mi volt számodra a legfontosabb ebben a helyzetben? [Mi volt a legfontosabb, hogy elérd?]

A második és harmadik típusú kérdések akkor jók, ha megbeszéljük azokat a lépéseket, amelyeket a jelölt saját maga (a vezetői utasítások nélkül) tett a probléma megoldására.

Cselekvési kérdések (A) – „Mit csináltál?”

A jelölt konkrét cselekedetei talán a legjelentősebb és legérdekesebb része történetének. Itt meg kell értened hogyan oldja meg pontosan a jelölt a T-kérdésekből megismert problémákat. A teljes kép létrehozásához a toborzónak tisztázó kérdéseket kell feltennie, amelyek felfedik a jelölt gyakorlati tapasztalatait, például:

• Mit csináltál pontosan?
• Milyen nehézségekkel találkozott?
• Pontosan mit mondtál?

Az interjú ezen része megköveteli, hogy a toborzó vissza tudja állítani a megbeszélést, és ragaszkodjon a formátumhoz.

Az A-kérdések kissé eltérnek a kompetencia típusától függően, például:

A kompetenciák típusai	Tipikus A-kérdések
Kommunikatív: Tárgyalás, nyilvános előadás, motiváció, célokat kitüzni, panaszok kezelése, értekezleten dolgozik, üzleti levelezés.	Mit mondtál, hogyan reagált? mit csináltál utána? Ezt mivel magyaráztad? Milyen érveket hoztál fel? Mit tettél, hogy felkészítse beszélgetőpartnerét egy nyugodt beszélgetésre?
Intelligens: döntéshozatal, fontossági sorrend, információelemzés.	Hogyan döntött, hogyan gyűjtötte az információkat, milyen egyéb lehetőségek voltak? Mit gondoltál? Milyen paramétereket hasonlított össze? Hogyan?

Kérdések az eredménnyel kapcsolatban (R) – „Hogyan végződött?”

A viselkedési példa tehát már majdnem kész, ismerjük a jelölt kiindulási helyzetét, feladatát, részletes cselekedeteit. Kiderül, hogy ez utóbbiak mennyire voltak sikeresek, és hogy a jelöltnek sikerült-e teljesítenie a feladatát. Ezt óvatosan kell megtenni: ha a jelölt gyanítja, hogy sikert értékelünk, a jó benyomás érdekében elfogult választ adhat.

Ezért jobb, ha közvetett R-es kérdéseket teszünk fel:

• Hogyan ért véget az egész?
• Ez a vég?

Ha a jelölt válasza általános, a „minden sikerült” szellemében, akkor pontosíthatja:

• Mik voltak a végső megállapodások?
• Mikor volt minden készen?
• Pontosan mit mondott ezután az ügyfél/menedzser/kolléga?

Az interjú lezárása

A jelölttel folytatott viselkedési interjú eredményeként magabiztosan kell válaszolnunk arra a kérdésre: Van-e a jelöltnek kellő sikeres tapasztalata olyan helyzetek megoldásában, amelyek a velünk való munka során rá várnak?

Elemzésük megkönnyítése érdekében a kapott adatokat összegezhetjük például az alábbi táblázatban:

Kompetencia	Szituációk a jelölt tapasztalataiból		Olyan technikák, amelyeket a jelölt ismer
	Frekvencia	Milyen helyzetekben	Változatos módszerek	Hogy pontosan
A beosztottak motiválása	++	Motiváció a felelősségteljes munkára szisztematikus kontroll nélkül	+	Okokat ad a karrier növekedési kilátásaira.
Távoli beosztottak operatív irányítása	+++	Feladatok beállítása és beállítása operációs rendszereken Egyedi feladatok beállítása	++	A megértést „értekezleti jegyzőkönyv” segítségével ellenőrzi. A beosztottakkal közösen cselekvési tervet készít a nehéz feladatok kitűzésekor Figyelembe veszi a felkészültségi szintet.
Delegáció	+	Az újoncok mentorálását delegálták	+	A mentorválasztás nagyrészt véletlenszerű volt, a feladatokat SMART szerint határozták meg. Nem történt hatáskör-átruházás.

Az ilyen táblázatok alapján célszerű kiemelni a jelöltek előnyeit, hátrányait, lehetőségeit és korlátait, amelyek egy bizonyos pozícióban való munkavégzéssel kapcsolatosak.

Jegyzet. A viselkedési interjúkat széles körben használják a meglévő személyzet felmérésére is. Az ilyen értékelés felhasználható osztályozásra, előléptetésre jelöltek azonosítására, valamint képzési és fejlesztési tervek készítésére.

Anton Krasznobabcev,

üzleti tréner,

ügyvezető partner