Cea mai importantă sarcină planificarea personalului este de a asigura angajarea deplină și efectivă a tuturor categoriilor de lucrători din fiecare întreprindere. Ocuparea deplină înseamnă realizarea unui echilibru între numărul de locuri de muncă și numărul de resurse de muncă pentru toate categoriile de muncitori Dezvoltarea unui mecanism de piață pentru managementul personalului la o întreprindere regională // Lucrările conferinței științifice și practice republicane. / Sub. ed. M. Bukhalkova - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă. Cuantificarea necesarului de personal, menită să răspundă la întrebarea „cât?”, se bazează pe o analiză a estimatei structura organizationala(niveluri de conducere, numărul de divizii, repartizarea responsabilității), cerințele tehnologiei de producție (o formă de organizare a activităților comune ale artiștilor executanți), un plan de marketing (plan de punere în funcțiune a unei întreprinderi, o desfășurare în faze a producției), precum și ca o prognoză a schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului (luând în considerare, de exemplu, schimbările tehnologice). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante. O evaluare calitativă a nevoii de personal este o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”. Acesta este un tip de prognoză mai complex, întrucât, în urma unei analize similare celei în scopul evaluării cantitative, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. . O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină cont, cel puțin, de capacitatea personalului de a „determina rațional operațional și obiective strategice funcţionarea întreprinderii şi să efectueze formarea unor decizii de management optime care să asigure realizarea acestor obiective. Un punct important în evaluarea personalului este dezvoltarea organizațională și planuri financiare echipamente, inclusiv:

• elaborarea unui program de măsuri pentru atragerea de personal;
• dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților;
• calcularea costurilor financiare pentru recrutarea si evaluarea personalului;
• implementarea activităților de evaluare;
• dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului;
• · Estimarea costurilor pentru implementarea programelor de dezvoltare a personalului Managementul personalului. / Ed. Bazarov T., Eremina B. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998. - P. 110. .

Nevoia actuală a întreprinderii pentru principalii muncitori este determinată de normele de intensitate a muncii a produselor. LA vedere generala Necesarul anual de muncitori poate fi calculat ca raport dintre intensitatea muncii din programul anual de producție al muncii relevante și fondul efectiv de timp al unui lucrător, conform următoarei formule:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Unde PP este nevoia de muncitori, omule; Tg - intensitatea totală (anuală) a muncii, ore; Fe - anual fond eficient orele de lucru, orele de lucru.

În procesul de planificare nevoia de muncitori de producție, prezența acestora și statul de plată. Personalul însoțitor include acei muncitori care trebuie să vină la muncă în fiecare zi pentru a asigura desfășurarea normală a producției. Lista include toți lucrătorii care se află în grupul personalului industrial și de producție al întreprinderii, inclusiv cei aflați în vacanță, absenți din cauza unei boli etc. Lista muncitorilor în cursul anului se modifică din cauza fluctuatia personalului. De aceea, este necesar să se facă distincția între numărul mediu de lucrători ai întreprinderii, care este numărul lor mediu anual aritmetic.

Raportul cantitativ dintre lucrătorii secreti și programați sau structura acestora poate fi reprezentat ca raportul dintre fondul efectiv de ore de lucru și cel nominal, ale cărui valori corespunzătoare sunt aproximativ egale cu 225 și 250 de zile lucrătoare. Din acest raport (225:250 = 0,9) rezultă că numărul de lucrători din statul de plată este cu aproximativ 10% mai mare decât prezența la vot, așa cum se poate observa din formula pentru numărul de lucrători din statul de plată:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

În cazul în care Psp este numărul de salariați de angajați, Rya este numărul de angajați nedezvăluit.

Planificarea numărului de diferite categorii de personal la întreprinderile autohtone se realizează, de regulă, folosind metode integrate sau dependențe economice și matematice. Pe baza modelelor și formulelor dezvoltate, se poate calcula necesarul de personal de conducere pentru toate funcțiile îndeplinite în producție de specialiști din diferite categorii:

În cursul planificării numărului de personal, este important să se stabilească o nevoie suplimentară de angajați din diferite categorii, care constă într-o creștere a numărului necesar ca urmare a extinderii volumelor de producție, precum și compensarea pentru plecarea sau pierderea angajaților din întreprinderea sub influenţa factorilor naturali şi sociali. La întreprindere, nevoia suplimentară de personal dintr-o anumită categorie poate fi reprezentată cel mai simplu prin diferența dintre numărul planificat (actual) și cel real:

Рd = Рpl - Рf (4).

Unde Rd - nevoie suplimentară de personal; Рpl - nevoia planificată de personal; Rf - numărul efectiv de personal.

LA economie de piata mai dificilă este sarcina de a planifica nevoia pe termen lung de personal necesar pentru implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii Bukhalkov, M. Managementul personalului. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

personal - angajații unei întreprinderi de anumite categorii și profesii, angajați într-o singură activitati de productie care vizează realizarea de profit sau venituri și satisfacerea nevoilor lor materiale. LA conditii moderne necesarul de personal al întreprinderii se determină ținând cont de legile cererii și ofertei care funcționează pe piața muncii.

Există diferite abordări ale clasificării personalului întreprinderii.

De regulă, angajații întreprinderii includ: personal industrial și neindustrial. Personal industrial si de productie - aceștia sunt muncitori, lucrători și angajați ingineri și tehnici, precum și studenți; această categorie se împarte în personal administrativ și de conducere și de producție. Personal neindustrial - salariații angajați în sectorul transporturilor, locuințelor și serviciilor comunale, în domeniul asigurărilor sociale și a altor unități neproductive.

O altă abordare prevede împărțirea personalului, în funcție de funcțiile îndeplinite, în manageri, specialiști și executanți.

Lideri(manageri, manageri) - persoane cărora li se încredințează oficial funcțiile de management al întreprinderii, inclusiv gestionarea resurselor, elaborarea unei strategii și tactici pentru dezvoltarea acesteia, asigurarea implementării planurilor strategice, sarcinile curente și scopul principal. Liderii sunt împărțiți în: manageri superiori: președintele consiliului de administrație, președintele și vicepreședintele, membrii consiliului de administrație și alte categorii de manageri care determină politica generală și strategia de dezvoltare a întreprinderii; manageri de mijloc: directori, adjuncți și alți șefi de unități de producție și servicii funcționale ale întreprinderii; manageri de nivel inferior: şefi de magazine, locuri de producţie, şefi de departamente, sectoare şi servicii din organele de conducere funcţionale ale întreprinderii.

specialist - o persoană angajată într-un tip de activitate definit profesional: angajați ai serviciilor științifice, de proiectare, tehnologice, economice și de altă natură ale întreprinderii (ingineri, tehnologi, economiști etc.). Ei nu iau decizii independente, ci oferă managerilor și managerilor materialele, calculele, recomandările și alte informații de producție necesare pentru luarea deciziilor.

Interprețiîndeplinește principalele sarcini de producție și deciziile luate de manageri etc. (lucrători principali și auxiliari, contabili, agenți de vânzări, desenatori, funcționari etc.).

Planificarea ia în considerare structura personaluluiîntreprinderi, adică corelarea între categoriile individuale de lucrători.

Planificarea personalului include determinarea numărului și structurii angajaților, calcularea nevoilor curente și suplimentare de personal, analizarea utilizării personalului, evaluarea echilibrului timpului de lucru etc.

Scopul planificării personalului este aceasta este determinarea nevoii raţionale a întreprinderii de personal şi asigurarea utilizării efective a acesteia în perioada de timp planificată.

Planificarea necesarului de personal al întreprinderii este:

• ? strategic - se elaborează o strategie de dezvoltare a resurselor umane, se determină necesitatea acestor resurse pe termen lung;
• ? tacticși operational - analizează necesarul de personal al companiei pe o anumită perioadă, care depinde de indicatorii de rotație a personalului, pensionări, concedii de maternitate, reduceri etc.

Nevoile de personal pot fi calitate(nevoia de număr pe categorii, profesii, specialități și niveluri cerințe de calificare) și cantitativ(nevoia de personal fără a lua în considerare cerințele de calificare și caracteristicile întreprinderii).

Principal etapele elaborării unui plan de muncă și personal. analiza implementării planului de muncă pentru perioada anterioară (se face o analiză a punerii la dispoziție a întreprinderii cu personal și o evaluare a eficacității utilizării acestuia); calculul indicatorilor planificați ai productivității muncii; planificarea intensității muncii a programului de producție; determinarea echilibrului planificat al timpului de lucru; calcul cerința planificatăîn personal, inclusiv structura și mișcarea acestuia; planificarea dezvoltării personalului (instruire).

Sunt cunoscute trei grupuri principale metode de planificare a personalului.

• 1. Necesarul total, planificat în termeni de vânzări per angajat, profit înainte de impozite, valoare adăugată (utilizată în producție).
• 2. Nevoie pe categorii, planificată din punct de vedere al timpului de execuție și al sferei de activitate (din punct de vedere al intensității muncii), standardelor de serviciu, numărului de locuri de muncă, personalului.
• 3. Nevoie suplimentară, planificată în legătură cu extinderea producției, nevoia de compensare a lucrătorilor pensionari.

În procesul de planificare, se obișnuiește să se facă distincția între statul de plată și numărul real de angajați.

lista de prezență la vot determinați la planificarea numărului de lucrători, de ex. în această componentă sunt incluse muncitorii care trebuie să vină zilnic la muncă pentru a asigura desfăşurarea normală a producţiei.

La statul de plată cuprinde toți angajații care se află în grupul personalului industrial și de producție al întreprinderii, inclusiv cei aflați în vacanță, absenți pe motiv de boală, în călătorie de afaceri etc.

Starea de plată este în continuă schimbare, așa că se obișnuiește să se determine numarul mediu de angajati este media aritmetică.

Puteți corela numărul de prezență și de salarizare folosind un coeficient special care caracterizează raportul dintre numărul de prezență și numărul mediu de salarizare în perioada de raportare sau raportul dintre fondul de timp de lucru nominal și cel util în perioada de planificare.

Metode de calcul al numărului de lucrători depind de performanța muncii standardizate sau nestandardizate. În practică, se folosesc două metode complementare: conform standardelor de intensitate a muncii și standardelor de întreținere a echipamentelor. Calcul numărul de muncitori principali de pe statul de plată(P) de către standardele de intensitate a muncii se determină prin formula (12.1):

Unde: N(- program de producție în termeni fizici;

Ф d - fondul de timp real al anului;

Tr este intensitatea muncii a volumului de producție;

t este intensitatea de muncă planificată a unei unități de producție;

t - numărul de locuri de muncă îndeplinite de un grup de muncitori.

Numărul muncitorilor de producție-lucrători la bucată(P) pentru fiecare tip de lucrare ( restaurare mecanică, ștanțare, sudare, asamblare etc.) este determinată de formula (12.2):

Unde: t- complexitatea programului de producţie pentru această specie lucrări (în ore standard);

LA - coeficient de conformitate cu normele (1,05 - 1,15);

Ф pr - fond util de timp al unui muncitor pe an.

Fondul util poate fi determinat prin formula (12.3):

unde: D - numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

T cm - numărul de ore de lucru pe tură;

/ C c n - coeficientul de pierdere a timpului de lucru pentru toată ziua

absenteism (vacanță, boală, naștere etc.). De obicei, _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

K p- rata de pierderi pentru timpul de nefuncţionare în cadrul schimbului.

Numărul de timp lucrători și lucrători auxiliari se stabilește în funcție de tabele de personal, în care se arată prezența, care este determinată de numărul de locuri de muncă în conformitate cu tehnologia de producție, standardele de serviciu și munca în schimburi.

Numărul de lucrători de sprijin este determinată de standardele de serviciu sau de disponibilitatea locurilor de muncă (de exemplu, ca raport dintre intensitatea muncii serviciului și fondul de timp de lucru util al unui lucrător).

Număr de RSS (lideri, specialiști, angajați) se desfășoară în conformitate cu structura de conducere aprobată a întreprinderii și cu tabloul de personal elaborat.

La planificarea nevoilor altor categorii de personal industrial și de producție ale întreprinderii, se stabilește doar salariul acestora. Nu este obișnuită alocarea unui personal de prezență, întrucât angajații din aceste categorii pot îndeplini funcțiile de specialiști absenți. La calcularea numerelor, se folosesc în continuare metode agregate sau simplificate.

De asemenea, se poate realiza planificarea numărului de diferite categorii de personal metode extinse sau dependențe economice și matematice. Pe baza modelelor și formulelor elaborate se calculează nevoile de personal de conducere pentru toate funcțiile îndeplinite în producție de specialiști din diverse categorii.

Planificarea necesarului de personal se încheie cu determinarea necesarului suplimentar și a surselor de furnizare a acestuia. Nevoie suplimentară la angajați din diferite categorii, constă într-o creștere a numărului necesar în legătură cu extinderea volumelor de producție, precum și compensarea pentru plecarea sau pierderea angajaților întreprinderii sub influența factorilor naturali și sociali. La întreprindere, necesarul suplimentar de personal dintr-o categorie sau alta (N suplimentar) poate fi cel mai simplu reprezentat prin diferența dintre numărul planificat (actual) și cel real. Aceasta ia în considerare pierderea normală a lucrătorilor (pensie, recrutare etc.) (formula (12.4):

unde: Nf - numărul efectiv de personal la începutul anului planificat; H cn - numărul de salarii al personalului;

H*® - procentul planificat de uzură a personalului pe an.

Sursele de acoperire a nevoilor suplimentare pot fi atât externe (ocuparea posturilor vacante din exterior), cât și interne (ocuparea posturilor vacante de către angajații întreprinderii însăși: promovare - mișcare verticală a personalului; rotație - deplasare orizontală a personalului).

Strategia HR trebuie tradusă în forme specifice (programe HR, proceduri etc.). Acest lucru este facilitat de mecanismul de planificare a personalului.

Pentru o lungă perioadă de timp, managementul personalului din țările dezvoltate economic s-a concentrat în principal pe nevoile actuale ale organizației: angajatorul se aștepta să primească în orice moment numărul necesar de angajați, a căror utilizare nu necesită o pregătire specială pe termen lung. Surplusul de pe piața muncii le-a oferit angajatorilor această oportunitate, iar concedierea excesului de personal nu a fost asociată cu pierderi financiare mari. Schimbările în condițiile activităților organizațiilor propun cerința de a se concentra pe formarea resurselor (inclusiv a resurselor umane) nu numai pentru nevoile actuale, ci și pentru perspectivele pe termen lung.

Până în prezent, aproape toate țările renunță la principiul „transferului forței de muncă”, bazat pe atragerea forței de muncă necesare și excluderea superfluului sau nu mai este necesar în acest moment lucrătorilor, din cauza solicitărilor tot mai mari asupra calității lucrătorilor, a dorinței acestora de a-și asuma responsabilitatea.

Dacă mai devreme se credea că planificarea personalului era necesară doar în caz de lipsă de forță de muncă, astăzi predomină o altă părere: planificarea este necesară și în perioadele de șomaj, deoarece lucrătorii calificați nu sunt încă ușor de găsit; în plus, dificultățile sociale asociate adesea cu concedierile ar trebui evitate.

În anii 70-80. Secolului 20 în practica managerială a început să se aplice o analiză sistematică a nevoilor prospective ale organizaţiilor în anumite categorii de personal. În prezent, un număr tot mai mare de companii și firme distinge planificarea personalului ca activitate independentă a serviciilor de personal. Schimbările organizatorice și tehnice în producție fac necesară căutarea și instruirea în timp util a personalului pentru a rezolva noile probleme de producție și management, precum și reducerea tensiunii sociale în raport cu lucrătorii ale căror locuri de muncă sunt modificate sau eliminate. Aceste sarcini nu pot fi rezolvate termen scurt. Prin urmare, planificarea personalului este un semn al responsabilităţii conducerii organizaţiei în raport cu personalul .

În organizațiile rusești, planificarea personalului, spre deosebire de planificarea producției, marketingului și investițiilor, nu a fost încă pe deplin recunoscută.

Planificarea personalului este procesul de determinare a nevoilor cantitative și calitative ale organizației pentru personal în viitor și de evaluare a măsurii în care această nevoie poate fi satisfăcută.

În același timp, personalul existent al organizației este comparat cu posibila sa nevoie în viitor, se determină nevoia de angajare, instruire, redistribuire și reducere a angajaților. După cum a subliniat X.T. Graham și R. Bennett, rezultatul unei astfel de planificări ar trebui să fie prezența necesar oameni care fac spectacol necesar lucrează pentru necesar locuri exact în necesar timp.

Planificarea personalului trebuie să determine:

– cât personal și ce calificări sunt necesare în viitor;

– modul de atragere a personalului necesar și de reducere a personalului inutil, ținând cont de aspectele sociale;

– modul de utilizare a lucrătorilor în funcție de abilitățile lor;

– cum să promoveze în mod intenționat dezvoltarea personalului, să-și adapteze cunoștințele la cerințele în schimbare;

- ce costuri vor fi cerute de activitățile de personal planificate.

M. Armstrong interpretează principalele sarcini de planificare a personalului astfel:

– atragerea și reținerea lucrătorilor necesari cu abilitățile, experiența și competența corespunzătoare;

- anticiparea unui eventual surplus sau penurie de muncitori;

– crearea unei forțe de muncă bine pregătite și flexibile, care contribuie la capacitatea organizației de a se adapta la un mediu incert și în schimbare;

– reducerea dependenței de angajarea lucrătorilor externi, atunci când există o ofertă insuficientă de lucrători cu competențe importante pentru organizație pe piața muncii, prin retenție și dezvoltare proprii angajați;

– Îmbunătățirea utilizării forței de muncă prin sisteme de muncă mai flexibile.

Planificarea personalului ar trebui integrată în proces general planificare în organizație și este coordonat cu următoarele domenii ale acesteia:

- planificarea vanzarilor;

- planificarea aprovizionării (furnizare de materii prime, materiale, servicii atrase);

– planificarea investițiilor de capital pentru achiziționarea de proprietăți pe termen lung;

– planificare financiara;

- planificarea organizatorica (planificarea structurii organizatorice si a structurii diviziunii muncii in organizatie).

Doar coordonarea reciprocă a tuturor componentelor planificării poate asigura unitatea acțiunilor pentru atingerea scopurilor organizației.

Planificarea personalului poate fi reprezentată sub forma unei diagrame (Fig. 4.1).

Orez. 4.1. Procesul de planificare a personalului

Responsabilitatea pentru planificarea personalului este împărțită între serviciul de management al personalului și managerii de linie.

Serviciul Resurse Umane:

1) participă la elaborarea strategiei de dezvoltare a organizației, analizează nevoile de personal, ținând cont de planurile organizației;

2) analizează informații despre personalul disponibil, elaborează propuneri de utilizare mai eficientă a resurselor umane disponibile, prevede disponibilitatea personalului pentru diverse opțiuni de dezvoltare a organizației; lucrează atât la nivelul departamentelor individuale, cât și la nivelul organizației;

3) analizează informațiile macroeconomice, legislația și informațiile privind piața muncii și serviciile educaționale pentru a asigura planurile realiste de lucru cu personalul;

4) propune, coordonează, aprobă planuri strategice de lucru cu personalul și răspunde de implementarea acestora;

5) elaborează formulare pentru furnizarea de informații, aplicații, planuri pentru a facilita interacțiunea dintre serviciul de management al personalului, managerii de linie și conducerea de vârf;

6) consiliază managerii de linie cu privire la problemele de planificare a personalului.

Manageri de linie în domeniul planificării personalului:

1) analizeaza posibilitatile de indeplinire a planurilor departamentului, tinand cont de personalul disponibil;

2) efectuează propria analiză a componenței cantitative și calitative a personalului din subordine, înaintează în timp util informații și propuneri către serviciul de management al personalului;

3) face propuneri legate de introducerea de noi tehnologii sau de modificări ale proceselor tehnologice unui manager superior și serviciului de management al personalului;

4) participa la coordonarea planurilor de lucru cu personalul si implementarea acestora dupa aprobare.

4.2. Principii de planificare a personalului

Procesul de planificare a personalului se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia.

În primul rând, asta implicare angajații organizației să lucreze la planul deja în primele etape ale pregătirii acestuia.

Un alt principiu al planificării personalului este continuitate , datorită caracterului adecvat al activității economice a organizației și faptului că personalul în sine este în continuă mișcare. În același timp, planificarea este considerată nu ca un act unic, ci ca un proces care se repetă în mod constant.

Principiu flexibilitate implică posibilitatea de a face în mod constant ajustări la deciziile de personal luate anterior în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, planurile trebuie să permită libertatea de manevră în anumite limite.

Unitatea și interconectarea activităților părților individuale ale organizației necesită respectarea unui astfel de principiu de planificare ca acord planuri de personal sub formă de coordonare şi integrare. Coordonarea se realizează „pe orizontală” – între unitățile de același nivel, iar integrarea – „pe verticală”, între cele superioare și cele inferioare.

Principiu economie înseamnă că costul elaborării unui plan ar trebui să fie mai mic decât efectul adus de implementarea acestuia. Ca principiu de planificare poate fi de asemenea luat în considerare crearea condiţiilor necesare implementării planului .

Principiile luate în considerare sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; cu toate acestea, principii specifice se pot aplica la fiecare nivel.

De exemplu, atunci când planificați într-un departament, principiul joacă un rol important blocaj : performanţa globală va fi determinată de muncitorul cu productivitatea cea mai scăzută. În același timp, la nivel organizațional, acest principiu nu este de obicei aplicat, dar poate cel mai important principiu specific aici este științific planificare.

În ciuda faptului că planificarea personalului are multe în comun cu alte domenii de planificare, în procesul său pot apărea o serie de probleme specifice din cauza:

- dificultatea procesului de planificare a personalului asociată cu complexitatea prevederii comportamentului în muncă, posibilitatea de conflicte etc. Posibilitățile de utilizare a personalului în viitor și atitudinea viitoare a acestuia față de muncă sunt prezise cu un grad ridicat de incertitudine. În plus, membrii organizației rezistă să fie „obiecte” ale planificării, pot să nu fie de acord cu rezultatele planificării și să răspundă la aceasta printr-un conflict;

- dualitatea sistemului de scopuri economice în politica de personal. Dacă, atunci când planificați în domeniul marketingului, finanțelor, obiectivele de planificare afectează aspectele economice, atunci când planificați personalul, se adaugă componente. eficienta sociala. Dacă în alte domenii se poate opera cu valori cantitative, atunci datele din planificarea personalului sunt în mare măsură de natură calitativă (abilități, evaluarea muncii depuse etc.).

Rothwell evidențiază următoarele dificultăți care provoacă un decalaj între prevederile teoretice și implementarea lor practică:

– impactul schimbării și dificultatea de a prezice viitorul;

- schimbarea prioritatilor strategiilor in organizatie;

- neîncrederea în teorie sau planificare a unor manageri, care preferă mai des adaptarea practică la modele teoretice.

Cu toate acestea, Taylor notează: „Se poate părea că angajatorii preferă pur și simplu să aștepte până când judecata lor asupra mediului este suficient de clară pentru a vedea imaginea completă înainte de a mobiliza resurse în pregătirea pentru venirea viitorului.

Cu umor despre serios

Planificarea și legea Parkinson

„Munca umple timpul alocat pentru ea. Întrucât lucrarea este atât de întinsă în timp, este clar că volumul ei nu are nimic (sau aproape nimic) de-a face cu numărul de oameni care o fac. Problema este mai importantă și mai dificilă, cu atât mai mult timp i se alocă. Toată lumea știe acest lucru, dar consecințele acestei reguli, mai ales în domeniul administrativ, au fost puțin studiate. Politicienii și contribuabilii aproape niciodată nu se îndoiesc că statele birocratice cresc în acest fel pentru că sunt mai multe cazuri. Adevărul este că numărul de angajați și volumul de muncă nu au nicio legătură. Numărul de angajați crește conform legii Parkinson.

Putem identifica două forțe motrice principale. Pentru nevoile noastre actuale, le vom îmbrăca sub forma a două propoziții aproape axiomatice:

1) un funcționar înmulțește subalternii, dar nu rivalii;

2) oficialii lucrează unul pentru celălalt.

Pentru a stăpâni factorul 1, imaginați-vă că un anumit oficial A se plânge de suprasarcină. În acest caz, nu contează dacă i se pare sau așa este; remarcăm totuși că senzațiile A (adevărate sau imaginare) pot fi generate și de ruperea care este inevitabilă la vârsta mijlocie. Are trei ieșiri. El poate pleca; poate cere oficialului B să-l ajute; el poate cere două subordonate, C și D. De regulă, A alege a treia cale. Dacă ar pleca, și-ar pierde dreptul la pensie. Împărțind munca cu egalul lui B, el riscă să nu intre în W când acesta devine în sfârșit disponibil. Deci este mai bine să ai de-a face cu doi subalterni.

Îi vor da greutate, iar el va împărți munca între ei și numai el va înțelege atât una cât și cealaltă categorie de cazuri. Rețineți că C și D sunt practic inseparabile. Este imposibil să asumi serviciul unui S. De ce? Pentru că el ar împărți munca cu A și ar deveni egal cu el, ca respinsul B, și și mai rău, ar ținti locul lui A. Așadar, ar trebui să existe cel puțin doi subordonați, astfel încât fiecare să se țină pe celălalt, de teamă că el ar galopa. Când C se plânge de suprasarcină (și el se plânge), A, cu acordul său, va sfătui autoritățile să-i ia doi asistenți. Pentru a evita frecarea internă, el sfătuiește să luați două și pentru D.

Acum că E, F, G, H servesc și sub el, promovarea lui A este practic garantată. Când șapte angajați fac ceea ce a făcut unul, intră în joc factorul 2. Șapte lucrează atât de mult unul pentru celălalt încât sunt toți complet încărcați, iar A este mai ocupat decât înainte. Orice hârtie ar trebui să apară înaintea tuturor. E decide că este în mâinile lui F, F schiță răspunsul și îl dă lui C, C îl corectează cu îndrăzneală și se întoarce către D, iar D către G. Totuși, G pleacă în vacanță și transferă dosarul lui H, care scrie din nou totul în ciornă și semnat D și îi înmânează hârtia lui C, care, la rândul său, se uită prin ea și o pune într-o formă nouă pe masa lui A. Ce face A? Ar putea, cu inima ușoară, să semneze fără să citească, pentru că are la ce să se gândească. Știe că anul viitor va lua locul lui W, și trebuie să decidă dacă C sau D îl vor înlocui.

El va decide dacă să plece în vacanță G - pare să fie prea devreme și dacă este mai bine să-l lași pe H să plece din motive de sănătate - arată rău și nu numai din cauza problemelor familiei. În plus, este necesar să plătiți F pentru munca la conferință și să trimiteți cererea lui E pentru pensie la minister. A a auzit că D era îndrăgostit de o dactilografă căsătorită, iar G s-a certat cu F dintr-un motiv necunoscut. Într-un cuvânt, A ar fi putut semna fără să citească.

Dar nu e așa A. Oricât ar fi chinuit de problemele generate de însăși existența colegilor, conștiința nu îi va permite să-și neglijeze datoria. Citește cu atenție documentul, taie paragrafele nefericite introduse de C și D și îl readuce la forma pe care a ales-o inițial rezonabilul (deși certăreț) F. De asemenea, corectează stilul - niciunul dintre acești tineri nu își cunoaște cu adevărat limba. - și ca rezultat, vedem opțiunea pe care A ar crea-o dacă C, D, E, F, G și H nu s-ar fi născut deloc. Dar această opțiune a fost creată de mulți oameni și a durat mult.

Nimeni nu s-a ferit de la muncă, toată lumea a încercat. Abia seara târziu, A își părăsește postul pentru a începe călătoria lungă spre casă. Acum, în toate ferestrele instituției sale, lumina se stinge și întunericul se îngroașă, marcând sfârșitul unui alt dificil. ziua Muncii. Și îl lasă pe unul dintre ultimii, aplecându-se greu, și se gândește cu un zâmbet ironic că ora târzie, ca părul cărunt, este pedeapsa succesului.

(Vezi: Parkinson S.N. Legile Parkinson: Per. din engleza. - M .: SRL „Editura AST”, 2002.)

Li se pare că, cu cât mediul de afaceri este mai complex și mai instabil, cu atât este mai oportun să luați o atitudine de așteptare și abia apoi să treceți la acțiuni concrete.”

Greșelile comune în planificarea personalului sunt concentrarea pe nevoile pe termen scurt și nu coordonarea cu planurile pe termen lung ale organizației, care se concentrează doar pe probleme și crize pe termen scurt.

Se pot distinge următoarele așa-numite „capcane” sau „pietre de poticnire” pentru planificarea de succes:

„1) Planificatorii de resurse umane trebuie să lucreze într-un mediu caracterizat de instrucțiuni neclare, direcții diferite în politicile companiei, stiluri diverse de management;

2) planificarea personalului ar trebui să fie susținută de conducerea de vârf;

3) multe programe de planificare a forței de muncă eșuează din cauza „stresului” inițial excesiv: programele de succes „încep” încet și se dezvoltă treptat;

4) este necesară coordonarea managementului personalului și managementului în ansamblu. În caz contrar, planificarea personalului poate fi realizată „izolat” de managementul general al companiei;

5) planificarea personalului trebuie neapărat integrată în planurile generale ale organizației. În același timp, interacțiunea dintre departamentele de planificare și serviciul de personal este importantă;

6) opoziţia abordărilor cantitative şi calitative poate duce la faptul că unii consideră planificarea personalului ca un fel de tehnică numerică de organizare a fluxului de oameni într-o organizaţie. Alții se concentrează exclusiv pe promovarea individuală și dezvoltarea carierei angajaților, adică pe o abordare calitativă. Rezultatul optim este dat de sinteza primului și celui de-al doilea;

7) planificarea personalului nu este o funcție exclusivă a departamentului de planificare a personalului. Planificarea reușită a personalului depinde de implicarea în acest proces a altor manageri care lucrează direct cu oamenii „din teren”;

8) pe măsură ce planificarea personalului devine din ce în ce mai populară, noi tehnologii, tehnici etc., care apar în mod constant, sunt din ce în ce mai implicate în procesul său, deoarece „toată lumea o folosește”.

4.3. Elemente de bază ale planificării personalului

4.3.1. Analiza componenței personalului

În primul rând, se face o analiză a conformității efective a componenței calitative și cantitative a personalului cu sarcinile cu care se confruntă organizația și cerințele pentru executanți. În acest caz, evaluarea ia forma unei monitorizări continue, mai degrabă decât a unor evenimente periodice (adică, răspunsul la întrebarea este întotdeauna gata: „Ce este disponibil?”).

Sarcina principală a analizei calitative este de a determina și evalua cunoștințele și abilitățile angajaților printr-un timp de planificare bine definit.

Sarcina analizei cantitative a componenței personalului este de a determina numărul de angajați pentru fiecare categorie de personal (de exemplu, un angajat sau muncitor, personal instruit sau necalificat, bărbați și femei, tineri etc.).

Este important să se stabilească natura discrepanței dintre personalul necesar și cel disponibil, deoarece aceasta determină gama de activități care vizează eliminarea unei astfel de discrepanțe.

4.3.2. Planificarea personalului

Scopul principal este de a determina necesarul cantitativ și calitativ de personal pentru a asigura performanța actuală și viitoare a întreprinderii.

O definiție specifică a nevoii de personal este un calcul al numărului necesar de angajați în funcție de calificările, timpul, angajarea și plasarea acestora, în conformitate cu sarcinile de dezvoltare actuale și viitoare ale întreprinderii. Calculul se bazează pe o comparație între necesarul estimat de forță de muncă și starea reală de securitate la o anumită dată și reprezintă o bază de informare pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul recrutării, formării și recalificării personalului.

Nevoia de personal este influențată de factori externi și interni în relație cu organizația (Fig. 4.2).

Orez. 4.2. Factorii care influențează nevoia de personal

După cum notează R. Marr, determinarea nevoii de personal poate determina crearea și întărirea „potențialelor de conflict” în cazurile în care:

- determinarea nevoii de personal duce la rezultate care încalcă interesele individuale ale angajaților (de exemplu, concedieri);

- la determinarea necesarului cantitativ de personal se constata ca sunt fie prea putini, fie prea multi angajati. În primul caz, este nevoie de ore suplimentare, ceea ce duce la suprasolicitare a angajaților și provocându-le un sentiment de nemulțumire. În al doilea caz, există riscul de conflicte cu servicii financiare dacă sunt identificate costuri neproductive, cauzate de o determinare incorectă a necesarului de personal;

- rezultatele determinării nevoii de personal fie nu sunt aduse în atenția angajaților, fie nu le inspiră încredere, de exemplu, pe baza experienței negative din trecut;

- Determinarea nevoii de personal servește ca instrument pentru crearea sau construirea capacităților de putere în organizație, în special prin identificarea unei nevoi mari de personal, deoarece numărul de angajați este considerat un indicator al importanței unității relevante în organizație . Conflictele apar în acest caz în departamentele în care se crede că resursele lor personale sunt prea mici.

În același timp, o determinare inconfundabilă a nevoii de personal servește ca o condiție prealabilă pentru faptul că angajații vor fi la dispoziția organizației în conformitate cu nevoile ei cantitative, calitative, temporale și teritoriale, eliminând astfel conflictele care ar putea apărea. din cauza dezechilibrelor din zonele de mai sus.

4.3.3. Planificarea personalului

Ea provine direct din planificarea cerințelor de personal și, de asemenea, ia în considerare atât aspecte cantitative, cât și calitative. Este împărțit în patru componente:

– planificarea recrutării. Asociat cu alegerea surselor de atragere a candidaților (externe sau interne), precum și familiarizarea potențialilor candidați cu posturile vacante propuse folosind mass-media (publicații, internet etc.);

– planificarea selectiei. Este legat de alegerea instrumentelor de selecție, precum și de structurarea etapelor individuale ale selecției candidaților pentru posturi vacante;

– planificarea angajării. Sunt luate în considerare standardele dreptul munciiși legislație, inclusiv la încheiere contracte de munca;

– planificarea adaptării angajaților, adică evenimente care îi ajută pe noii angajați să se familiarizeze cu organizația, locul de muncă și echipa.

4.3.4. Planificarea personalului

Scopul său este de a se asigura că repartizarea angajaților pe locuri de muncă este consecventă, a cărei bază este conformarea calificărilor cu cerințele unui loc de muncă dat. Compararea profilului de calificare al angajaților și a acestor cerințe face posibilă evaluarea coeficientului de aptitudine profesională a angajaților pentru locul de muncă.

În plus, atunci când planificați utilizarea personalului, trebuie să ne străduim să asigurați gradul optim de satisfacție a angajaților cu locurile de muncă, ținând cont de abilitățile, aptitudinile și motivația acestora. Planificarea utilizării personalului este implementată în elaborarea unui plan pentru ocuparea posturilor obișnuite.

O altă zonă a acestui element de planificare este planificarea timpului angajaților (elaborarea planurilor în schimburi de muncă, planuri de utilizare a forței de muncă nepermanente și parțial angajați și a angajaților auxiliari, organizarea utilizării angajaților în timpul unui ciclu de lucru instabil asociat, pt. de exemplu, cu schimbări sezoniere în comerț). De asemenea, este necesar să se acorde atenție planificării vacanțelor, planificării furnizării de angajați pentru a participa la diferite programe educaționale.

4.3.5. Planificarea dezvoltării personalului

Scopul este de a determina cerințele viitoare pentru locul de muncă și de a planifica activitățile la care contribuie dezvoltare profesională angajati. Planificarea dezvoltării personalului este concepută pentru a utiliza resursele interne și nu pentru a căuta personal pe piața externă a muncii. Poate fi împărțit în planificarea educației, dezvoltarea angajaților și planificarea carierei.

Toate activitățile de dezvoltare a personalului ar trebui să aibă ca scop eliminarea deficitului de cunoștințe și abilități ale angajaților. Multe întreprinderi mari își creează propriile centre educaționale pentru a-și forma angajații, cât mai aproape de specificul activităților companiei. Organizațiile mici și mijlocii pot apela la serviciile centrelor educaționale externe.

4.3.6. Planificarea eliberării personalului

Scopul este de a stabili și de a reduce în timp util sau înainte de program a surplusului de personal. Motivele eliberării pot fi încetarea producției din cauza inutilității existenței ulterioare a întreprinderii; scăderea producției; dezvoltare tehnică nouă; schimbarea cerințelor postului; modificarea structurii organizatorice etc.

Pentru a preveni stropirea personalului calificat pe piața externă a muncii și pentru a atenua tensiunile sociale, organizațiile pot utiliza eliberarea avansată a personalului: elaborarea de previziuni pentru eliberarea personalului și planificarea modalităților alternative de utilizare a angajaților. Din pacate, această direcție activitățile de management al personalului nu au fost dezvoltate în organizațiile interne.

La planificarea eliberării personalului, în primul rând, este necesar să se sublinieze activități care nu necesită o reducere a personalului:

1) încetarea raporturilor de muncă. Această măsură face posibilă angajarea lucrătorilor disponibilizați în detrimentul propriei pierderi de lucrători;

2) mutarea surplusului de muncă în alte locuri libere;

3) reducerea timpului de lucru. În acest caz, numărul în exces va fi eliminat datorită faptului că vor fi necesari mai mulți muncitori. Există mai multe opțiuni pentru o astfel de reducere: eliminarea orelor suplimentare, trecerea unei părți din lucrători la muncă cu fracțiune de normă etc.;

4) anularea transferului de comenzi către alte organizații, dacă aceste comenzi pot fi finalizate pe cont propriu, fără a pierde legăturile necesare organizației;

5) introducerea unui prescurtat saptamana de lucru.

Apoi sunt planificate măsuri care vizează reducerea angajaților. Se acordă prioritate acelor evenimente în care angajații părăsesc întreprinderea în mod voluntar. Acest lucru poate duce la plata compensare bănească la concediere (la întreprinderile occidentale până la 7-10 salarii lunare, în funcție de vechimea în muncă și de o serie de alți indicatori); pensionare anticipata; asistenta angajatului in alegerea unui nou loc de munca etc.

4.3.7. Planificarea costurilor de personal

Scopul este de a stabili modificări ale costurilor cu personalul într-o anumită perioadă de timp planificată. În același timp, se face o comparație cu gradul așteptat de succes al întreprinderii, capacitatea acesteia de a rezista la o astfel de modificare a costurilor. Acest element de planificare a personalului este strâns legat de planificarea financiară și analiza afacerii.

În țările industrializate, importanța planificării costurilor se datorează tendinței de creștere a ponderii costurilor cu personalul în costurile întreprinderii, care poate fi explicată prin următorii factori:

– dezechilibrul productivității lucrătorilor și costurile cu personalul;

- utilizarea de noi tehnologii care necesită personal mai calificat și, în consecință, mai „costisitor”;

– impactul legislației și al acordurilor tarifare.

La planificarea costurilor cu personalul, trebuie avute în vedere în primul rând următoarele elemente de cost: salariile de bază și suplimentare; contribuțiile la asigurările sociale; cheltuieli de călătorie și de afaceri; cheltuieli pentru formarea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului; costurile asociate suplimentelor pt catering, cu locuințe și servicii culturale, educație fizică, îngrijire a sănătății și recreere, asigurarea instituțiilor pentru copii, achiziționarea de salopete. De asemenea, este necesară planificarea cheltuielilor pentru protecția muncii și a mediului, pentru crearea unor condiții de muncă mai favorabile (respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, estetică tehnică), un climat psihologic sănătos în organizație și crearea de locuri de muncă. .

Dacă organizația are o rotație mare de personal, există costuri suplimentare asociate cu găsirea unei noi forțe de muncă, instruirea acesteia și stăpânirea muncii. Când fluctuația personalului este mare, salariile cresc muncă peste program, nivelul de căsătorie și numărul de pauze, nivelul de morbiditate, leziunile industriale crește și apare dizabilitatea precoce. Toate acestea conduc la o creștere a costurilor cu personalul, o creștere a costului de producție și o scădere a competitivității acestuia.

Pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă, devine necesar să se ia în considerare noile tipuri de costuri asociate cu participarea angajaților la profiturile și capitalul organizației.

Experienţă

Planificarea ca semn al culturii manageriale

„Planificarea este unul dintre semnele unei culturi de management înalt într-o companie. Lucrând într-o agenție de recrutare și discutând comenzile de recrutare cu companiile, întreb mereu când trebuie să înceapă să lucreze angajatul necesar. Și adesea primesc răspunsul: „Ieri!” Interesant, în companiile rusești acest lucru este mult mai comun decât în ​​Occident. Prezența unui plan de recrutare este o condiție prealabilă pentru bugetarea activităților serviciului de personal. Un coleg de-al meu a spus odată: „Dacă mi s-ar permite să pun un manager de resurse umane o singură întrebare pentru a evalua un manager de resurse umane, l-aș întreba despre bugetul departamentului său de resurse umane”. Într-adevăr, absența unui astfel de buget sau, dimpotrivă, prezența, volumul și structura acestuia sunt caracteristici importante ale organizării muncii cu personalul din companie.

(Valeri Poliakov, Președintele Asociației Personalului „Metropolis”)

4.4. Metode de planificare a personalului

Când planificați cerințele de personal, puteți utiliza diverse metode.

metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a resurselor disponibile organizației și a nevoilor acestora în perioada de planificare. Dacă nu sunt suficiente resurse în comparație cu nevoile, atunci se caută sursele suplimentare ale acestora pentru acoperirea deficitului. Resursele necesare pot fi atrase de pe piaţa muncii internă sau externă. Algoritmul de calcul al necesarului real de personal este prezentat în Tabel. 4.1.

Metoda normativă de planificare este aceea că baza țintelor de planificare pentru o anumită perioadă o constituie normele de cost ale diferitelor resurse (în cazul nostru, forța de muncă) pe unitatea de producție (în acest caz, timpul de lucru, consumul de fond). salariile etc.).

Tabelul 4.1 Secvența de calcul al necesarului de personal

La standardele muncii includ normele de producție, timp, serviciu, număr. Acestea sunt stabilite pentru lucrători în conformitate cu nivelul atins de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei, organizării producției și muncii. În condiţiile formelor colective de organizare şi remunerare a muncii se pot aplica norme complexe lărgite. Ca certificare, raționalizarea locurilor de muncă, introducerea de noi echipamente, tehnologie, implementarea măsurilor organizatorice și tehnice care să asigure creșterea productivității muncii, normele sunt supuse revizuirii obligatorii. Metoda normativă de planificare este utilizată atât independent, cât și simultan cu bilanțul.

Atunci când se utilizează metoda standard, datele inițiale pentru determinarea numărului necesar de lucrători sunt programul de producție pentru perioada de timp planificată; norme de timp, norme de producție; complexitatea programului de producție; măsuri organizatorice și tehnice pentru reducerea complexității programului; raportarea datelor (calculate) privind coeficientul de conformitate cu normele; soldul timpului de lucru al unui lucrător (Tabelul 4.2), etc. Bilanțul timpului de lucru este întocmit pentru fiecare unitate structurală separat.

Tabelul 4.2 Soldul timpului de lucru al unui muncitor mediu pe an

Cu calcule simplificate, necesarul total de personal este determinat de standarde de productie:

H pl \u003d Q pl / V pl, (4.1)

unde Ch pl - numărul mediu planificat de lucrători; Q pl - volumul de producție planificat; În pl - rata de producție planificată per lucrător.

Numărul planificat (N pl) de lucrători la bucată și de lucrători pe timp angajați în muncă standardizată este determinat folosind date privind laboriozitate program de producție după formula:

H pl \u003d [T pr / F pl]? K cn, (4,2)

unde T pr este intensitatea muncii din programul de producție; Ф pl - fondul de timp util al unui lucrător (determinat din soldul timpului de muncă); K cn este coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată (în producțiile discontinue este determinat de raportul dintre timpul nominal și prezența, în producțiile continue - de raportul dintre calendar și prezența).

Se efectuează calculul numărului de lucrători implicați în întreținerea echipamentelor, reglarea, repararea acestuia și alte lucrări auxiliare. conform standardelor de serviciu dupa formula:

H pl \u003d [(O? C) / H o]? K cn, (4,3)

unde O este numărul de echipamente; C este numărul de schimburi; H o - rata de service (cate echipamente pot fi deservite de un singur muncitor).

Exemplu . Compania are 1000 de unitati. echipamente. Rata de service a unui reparator este de 100 de unități. pentru o tură. Compania funcționează în două schimburi. Fondul nominal al timpului de lucru - 265 de zile, real - 230 de zile. Numărul de reparatori se calculează după cum urmează:

H pl \u003d [(1000? 2) / 100]? (265 / 230) = 23 persoane

În ceea ce privește lucrările pentru care nu sunt stabilite volumele și ritmurile de producție ale acestora, numărul de muncitori poate fi determinat direct după locul de muncă:

H pl \u003d n? CU? K cn, ((4,4)

unde n este numărul de locuri de muncă.

Exemplu. Atelierul are patru macarale. Fiecare dintre ele este deservit de un operator de macara și doi slingers. Magazinul funcționează în două schimburi. Date despre fondul timpului de lucru - ca în sarcina anterioară. În consecință, numărul necesar de operatori de macara va fi:

H pl \u003d 4? 2? (265 / 230) = 9 persoane;

slingers:

H pl \u003d 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 persoane

Calcul conform standardelor populației se efectuează atunci când o instalație de producție sau un echipament este deservit de un grup de lucrători, iar plasarea acestora în cadrul instalației nu este predeterminată. Numărul standard este determinat pe baza ratei de serviciu sau a ratei timpului de serviciu conform formulei:

H h \u003d (P / H o)? K cn, (4,5)

unde P este cantitatea de muncă; H o - rata de serviciu (în aceleași unități cu cantitatea de muncă).

La determinarea numărului de personal administrativ și managerial, puteți utiliza formula Rosencrantz. Acesta servește pentru a verifica dacă numărul real de necesar, care este stabilit de sarcina unei anumite unități sau întreprinderi în ansamblu:

unde N este numărul de personal administrativ și de conducere dintr-o anumită profesie, specialitate, divizie etc.; n - numărul de tipuri de muncă organizatorică şi managerială care determină sarcina acestei categorii de specialişti; m i - numărul mediu al anumitor acțiuni (calcule, procesare comenzi, negocieri etc.) în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă organizatorică și managerială pentru o anumită perioadă de timp (de exemplu, pentru un an); t i - timpul necesar finalizarii unitatii m in cadrul celui de-a i-a lucrari de tip organizatoric si managerial; T este timpul de lucru al unui specialist în conformitate cu contractul (contractul) de muncă pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristică luată în calcul; K nv - coeficientul de distribuție necesară a timpului; K fr - coeficientul distribuției efective a timpului; t p - timp pentru diverse lucrări, care nu poate fi luată în considerare în calculele preliminare (planificate).

Factorul de distribuție a timpului necesar (Knrv) se calculează după cum urmează:

K nv \u003d K dr? Despre? K n, (4,7)

unde K dr este un coeficient care ia în considerare costurile de muncă în plus, neluând în considerare în prealabil în timpul necesar unui anumit proces

de obicei în 1,2? Pentru alții? 1,4; K o - coeficientul ținând cont de timpul petrecut în odihnă a salariaților în timpul zilei de lucru, de regulă, este stabilit la nivelul de 1,12; K p este coeficientul de conversie a numărului de prezență în statul de plată.

Coeficientul distribuției efective a timpului (K fr) este determinat de raportul dintre fondul total de timp de lucru al oricărei unități și timpul calculat ca

Experienţă

Exemplu de planificare

Pentru determinarea numărului de personal, conducerea exploatației majore de automobile utilizează mai multe metode. Când se deschide o nouă reprezentanță, personalul acesteia se formează pe baza experienței companiilor auto străine. Volumul muncii obligatorii per centru în primele luni de dezvoltare a acestuia este aproximativ același, astfel încât pentru fiecare dintre ele există aproximativ 40 de posturi standard. Acestea sunt împărțite în divizii tipice: direcție (directorul centrului și 2 secretare), salon vânzări auto (șef, administrator și 4 asistenți vânzări), departament vânzări piese de schimb (manager și trei asistenți vânzări), departament service (5 directori generali și 12 mecanici), depozit (manager si 2 angajati), etc.

În timp, numărul de clienți ai dealerii crește (când și cum va crește, compania știe aproximativ pe baza propriei cercetări de piață), astfel încât personalul tipic trebuie completat. De exemplu, pentru a determina câți tehnicieni suplimentari trebuie angajați, Major utilizează o valoare a ratei de lucru care indică cât timp are nevoie un angajat pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă. Baza ratei de producție este întocmită de departamentele de cercetare ale furnizorilor - companii de automobile. De exemplu, conform acestor reglementări, un mecanic de la o dealer Nissan ar trebui să poată schimba un filtru de aer în 0,2 ore, un ulei de motor în 0,4 ore și plăcuțele din față în 0,6 ore.concluzia este dacă personalul serviciului va face față. cu el sau sunt necesare mecanici suplimentare.

La Major se realizează și o analiză funcțională pentru a afla dacă angajații de-a lungul timpului au sarcini noi care le distrag atenția de la sarcinile lor principale. De exemplu, vânzările de mașini pe credit au crescut brusc. Toate problemele legate de executarea documentelor pentru astfel de achiziții au fost rezolvate de consultanții de vânzări. Curând a devenit clar că, din cauza documentelor, au avut mai puțin timp pentru a-și îndeplini funcția principală - să comunice cu clienții și să vândă mașini. Pentru a scuti vânzătorii, a fost introdusă o nouă poziție în toate dealerii - un manager de credit.

((Conform materialelor revistei „Secretul firmei”))

La matematică și statistică poate fi atribuită următoarelor metode de planificare a nevoii de personal.

metoda extrapolării - transferarea situaţiei actuale (proporţii) în viitor. Atracția acestei metode constă în disponibilitatea ei generală; limitare – incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizaţiei şi Mediul extern. Prin urmare, metoda este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă care funcționează într-un mediu stabil. Multe organizații folosesc o metodă de extrapolare ajustată care ia în considerare modificările raportului factorilor care determină numărul de angajați - creșteri de productivitate, creșteri de preț etc.

Metoda analizei regresiei - stabilirea unei relaţii între numărul de personal şi factorii care îl influenţează. Cu regresia liniară (adică Y = a + bX), previziunile se bazează pe corelația dintre ocuparea forței de muncă și o măsură de afaceri, cum ar fi vânzările. Deoarece niciun factor unic nu poate reflecta pe deplin nevoia de personal, astfel de previziuni au șanse mici de a fi precise, cu excepția, poate, în cazul firmelor mici în medii foarte stabile. În consecință, pentru a calcula starea cererii în viitor, poate fi necesar să introduceți un set extins de factori, care va duce la o analiză de regresie multiplă (adică Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). Coeficienții b sunt calculați pentru a separa direcția și amploarea impactului pe care fiecare variabilă îl are asupra cererii de resurse umane. După aceea, estimările obținute ale variabilelor independente sunt introduse în ecuație pentru a calcula necesarul de personal.

Metode de programare liniară permit, prin rezolvarea unui sistem de ecuații și inegalități care leagă un număr de indicatori variabili, să se determine valorile optime ale acestora în combinație reciprocă. Acest lucru ajută, în funcție de un criteriu dat, să se aleagă cea mai potrivită opțiune pentru funcționarea sau dezvoltarea unui obiect de control, de exemplu, distribuția lucrătorilor, care permite, pe de o parte, să deservească pe deplin toți clienții și pe pe de altă parte, să faci asta cu cost minim etc.Totuşi, posibilităţile de aplicare a acestei metode în domeniul planificării personalului sunt limitate.

Metoda de evaluare a experților se bazează pe utilizarea opiniilor specialiștilor pentru a determina nevoile de personal. Astfel de specialiști în organizație sunt, în primul rând, șefi de departamente. Serviciul de management al personalului este angajat în colectarea și prelucrarea evaluărilor. În funcție de mărimea organizației și numărul de manageri de linie, se pot folosi diverse metode pentru aceasta - discuție de grup, o revizuire scrisă (când fiecare manager este rugat să răspundă la un chestionar întocmit de serviciul de management al personalului), metoda Delphi - un dialog scris între serviciul de personal și un grup de experți. Departamentul de Resurse Umane elaborează un chestionar privind nevoile de personal și îl trimite experților, apoi procesează răspunsurile acestora și returnează experților rezultatele rezumate împreună cu întrebările. Această procedură se repetă până când experții ajung la un acord asupra cerințelor de forță de muncă.

Avantajul metodei de evaluare inter pares este participarea managerilor de linie, ale căror cunoștințe și experiență conferă planului o greutate suplimentară în ochii conducerii superioare. Dezavantajele metodei sunt laboriozitatea procesului de colectare și prelucrare a opiniilor experților, precum și subiectivitatea judecăților acestora.

Pentru a optimiza numarul de personal, poate fi folosit si metoda de benchmarking . Pentru a face acest lucru, companiile folosesc surse de informare deschise sau comerciale. În același timp, concurenții direcți sau diviziile individuale ale firmelor care operează cu succes pot fi utilizați ca „model de urmat”. Cu toate acestea, această metodă oferă doar linii directoare aproximative. În plus, în majoritatea cazurilor, copierea directă nu este corectă și trebuie să folosiți o serie indicatori suplimentari(costuri pe angajat; raportul dintre numărul de personal și volumul muncii prestate; ponderea cifrei de afaceri sau a profitului companiei atribuibilă unui angajat).

Sarcini de planificare a personalului

Sarcina 1 . Pe baza datelor inițiale, calculați numărul personalul necesar conform standardelor de serviciu.

Numărul de unități este 8.

Modul de funcționare al unităților este în 2 schimburi.

Numărul de unități care lucrează în primul schimb este de 8.

Numărul de unități care lucrează în schimbul 2 este de 4.

Fond de timp util de 1 angajat pe tură - 7 ore.

Timpul pentru serviciu suplimentar unitate pe schimb - 1,4 ore.

Coeficientul de conversie a prezenței în statul de plată este 1,15.

Sarcina 2 . Pe baza datelor disponibile, calculați numărul de personal de producție pentru fiecare tip de muncă din punct de vedere al intensității muncii.

Sarcina 3 . Planul de dezvoltare a companiei în perioada de prognoză ( anul urmator) creşterea volumului producţiei este prevăzută numai prin creşterea productivităţii muncii, fără o creştere a numărului.

Din analiza indicatorilor, s-a constatat că 40% dintre angajații care ating vârsta de pensionare rămân la muncă în companie.

Ponderea salariaților pentru care va veni vârsta de pensionare în perioada planificată este de 6% din numărul total de salariați.

Cota de uzură a salariaților din cauza dizabilității și mortalității este de 3% din numărul total de salariați.

Numărul persoanelor destituite în rândurile forțelor armate este de așteptat să fie în jur de 60 de persoane, în legătură cu direcția de studiu - 40 de persoane.

Ponderea disponibilizărilor din cauza uzurii naturale, a merge la studii, a recrutării în armată este de aproximativ 60% din pierderea planificată.

Rata de rotație a personalului este de așteptat să fie redusă în perioada planificată de la 14 la 10%.

Personalul nou recrutat după ce a servit în armată reprezintă 10% din numărul de angajați eliberați în forțele armate.

Exercițiu : determina numarul total de angajati ai firmei si numarul de angajati care trebuie atrasi din surse externe.

Întrebări și sarcini pentru autoexaminare

1. Care sunt principalele sarcini și principii ale planificării personalului.

2. Cum este distribuită responsabilitatea pentru planificarea personalului între departamentul de personal și managerii de linie?

3. Descrieți principalele elemente ale planificării personalului.

4. Ce factori influențează nevoia de personal a organizației?

5. Dati caracteristica metodelor de baza de planificare a necesarului de personal.

6. Rezolvați sarcinile de planificare a necesarului de personal.

este procesul prin care managementul de vârf definește intenția și obiectivele organizației și mijloacele prin care acestea urmează să fie atinse.

Planificarea personalului - procesul de analiză sistematică a nevoilor de personal pentru a se asigura că numărul potrivit de persoane cu competențele potrivite sunt disponibile, acolo unde sunt necesare, când sunt necesare.

Planificarea resurselor umane presupune selectarea forței de muncă disponibile în interiorul organizației și în afara acesteia, pe baza posturilor vacante care sunt așteptate în organizație după o anumită perioadă de timp. Desigur, planificarea strategică precede planificarea personalului.

Planurile specifice cantitative și calitative în domeniul resurselor umane sunt determinate de planurile organizației. Rețineți că planificarea personalului este influențată de doi factori − nevoia si disponibilitatea. Prognoza necesarului de resurse umane presupune determinarea numărului și tipului de lucrători necesari în funcție de abilitățile și locația acestora. Acest design reflectă diverși factori, cum ar fi planurile de producție și modificările productivității. Pentru a prezice disponibilitatea resurselor, managerul de resurse umane va analiza surse interne (angajații deja angajați) și surse externe (piața muncii). După ce a analizat nevoia de muncitori și disponibilitatea acestora, firma poate determina dacă are un surplus sau un deficit de angajați. Dacă se prevede un surplus de muncitori, trebuie găsite modalități de reducere a numărului acestora. Unele dintre aceste practici includ angajări limitate, ore reduse, pensionare anticipată și disponibilizări. Dacă se prevede o lipsă de muncitori, firma trebuie să obțină de pe piața muncii cantitatea potrivită de angajați de calitate adecvată.

Întrucât condițiile mediului extern și intern se pot schimba rapid, procesul de planificare a resurselor umane trebuie să fie în desfășurare. Condițiile în schimbare pot afecta organizația în ansamblu, necesitând astfel modificări ample în prognoze. În general, planificarea oferă managerilor capacitatea de a anticipa și de a se pregăti pentru condițiile în schimbare, în timp ce planificarea personalului, în special, le permite să fie flexibili în domeniul managementului oamenilor.

5.1.1. Prognoza de la Zero

Tehnica de prognoză la nivel zero folosește nivelul actual de angajare în organizație ca punct de plecare pentru determinarea viitoarelor nevoi de personal. În esență, planificarea resurselor umane utilizează aceeași procedură ca și bugetarea la nivel zero, unde fiecare buget trebuie justificat anual. Dacă un angajat se pensionează, renunță sau părăsește firma din orice alt motiv, postul său nu este ocupat automat. În schimb, se face o analiză pentru a determina dacă firma poate justifica ocuparea poziției. O atenție similară este acordată creării de noi postări atunci când pare să fie nevoie de ele. Cheia pentru prezicerea de la zero este o analiză amănunțită a nevoilor de resurse umane. În mediul competitiv la nivel global de astăzi, un post vacant este revizuit în detaliu înainte de autorizarea unui înlocuitor. Foarte des, postul nu este ocupat, iar munca este distribuită între angajații rămași.

5.1.2. Abordare cu susul în jos (de jos în sus).

Metoda de prognoză utilizată în întreaga organizație de la nivelul de jos al organizației până la nivelurile superioare este în cele din urmă o prognoză cumulată a nevoilor de angajare.

Unele firme folosesc ceea ce s-ar putea numi o tehnică „de jos în sus” (de jos în sus) pentru a prognoza locurile de muncă. În favoarea ei este argumentul că managerul din fiecare departament este cel mai bine informat despre nevoile locului de muncă. Folosind tehnici inversate (de jos în sus) fiecare nivel ulterior al organizației, începând de la cel mai de jos, își prezice nevoile, în cele din urmă, aceasta va constitui o prognoză cumulativă a lucrătorilor necesari. Prognoza necesarului de personal este mai eficientă atunci când managerii o desfășoară sistematic, în funcție de nevoile actuale și prognozate, realizând în același timp că departamentul de HR are nevoie de timp adecvat pentru a se pregăti pentru utilizarea surselor interne și externe.

5.1.3. Utilizarea modelelor matematice

O altă abordare pentru a prezice nevoia de resurse umane este utilizarea modelelor matematice pentru a prezice nevoile viitoare. Una dintre cele mai frecvent utilizate valori pentru prognozarea nivelurilor de ocupare este volumul vânzărilor. Există o relație pozitivă între cerere și numărul de lucrători necesar. Folosind această metodă, managerii pot estima aproximativ numărul de lucrători necesar pentru diferite niveluri de cerere.

5.1.4. Modelare

Modelare este o tehnică de realizare a unui experiment cu o situație reală folosind un model matematic care reprezintă această situație. Modelul este o generalizare a lumii reale. Astfel, modelarea este o încercare de a reprezenta o situație din viața reală folosind logica matematică pentru a prezice ce se va întâmpla. Simularea îi ajută pe managerii de resurse umane, permițându-le să pună o mulțime de întrebări, cum ar fi "ce-ar fi dacă" fără a forţa o decizie care să conducă la rezultate reale.

În managementul personalului, modelarea poate fi făcută pentru a reprezenta relațiile dintre nivelurile de angajare și multe alte variabile. Managerul poate pune întrebări ce-ar fi dacă precum următoarele:

Ce se întâmplă dacă punem 10% din forța de muncă actuală pe ore suplimentare?

Ce se întâmplă dacă planta începe să folosească două schimburi? Trei schimburi?

Scopul modelului este de a permite managerilor să realizeze o înțelegere semnificativă a unei anumite probleme înainte de a lua o decizie în realitate.

5.2. Prognoza necesarului de resurse umane

Prognoza cererii reprezintă o evaluare a numărului și calităților angajaților de care organizația va avea nevoie în viitor pentru a-și atinge obiectivele. Înainte de a face o evaluare a necesarului de resurse umane, trebuie mai întâi să faceți o prognoză a cererii pentru bunurile sau serviciile companiei. Această prognoză este apoi tradusă în date despre nevoile oamenilor pentru a furniza valorile necesare pentru a satisface cererea. Pentru o firmă de calculatoare personale, valorile pot fi exprimate ca numărul de unități planificate a fi produse, numărul de cereri de achiziție, numărul de garanții care trebuie procesate și așa mai departe. De exemplu, o producție săptămânală de 1000 calculatoare personale poate necesita 10.000 de ore de asamblare într-o săptămână de lucru de 40 de ore. Împărțirea a 10.000 de ore la 40 de ore din săptămâna de lucru oferă răspunsul că sunt necesari 250 de muncitori la montaj. Calcule similare se fac și pentru alte tipuri de muncă necesare pentru producția și vânzarea computerelor personale.

Prognoza cererii oferă managerilor un mijloc de a evalua câți și ce fel de angajați sunt necesari. Dar există o altă față a monedei, așa cum puteți vedea din exemplul următor.

O mare firmă de producție de pe coasta de vest a Statelor Unite se pregătea să înceapă lucrul la o nouă fabrică. Analiștii au stabilit deja asta produs nou cererea va exista mult timp. Nu au fost probleme cu finanțarea, echipamentul a fost amplasat. Dar timp de doi ani, producția nu a putut începe! Administrația a făcut o greșeală fundamentală: a studiat partea cererii de resurse umane, dar nu a studiat oferta. Nu existau suficienti muncitori calificati pe piata locala de munca pentru a lucra pe noua piata. Noii muncitori au trebuit să primească o educație cuprinzătoare înainte de a putea ocupa locurile de muncă nou create.

Stabilirea dacă o firmă este capabilă să-și asigure angajații cu abilitățile necesare și din ce surse este numită prognoza de. Ajută să se arate dacă numărul necesar de angajați poate fi obținut în cadrul companiei în sine, sau în afara organizației, sau din aceste două surse.

Mulți dintre lucrătorii care vor trebui plasați în posturi viitoare ar putea fi deja angajați de firmă. Dacă firma este mică, managementul își cunoaște probabil angajații suficient de bine pentru a le potrivi abilitățile și dorințele la nevoile companiei. Cu toate acestea, pe măsură ce organizația crește, procesul de recrutare devine mai complex. Organizațiile care iau oamenii în serios folosesc bazele de date. Planificarea succesiunii ajută, de asemenea, la asigurarea unei aprovizionări interne de personal de management înalt calificat.

Bazele de date includ informații despre toți angajații - atât manageriali, cât și non-manageriali. Informațiile raportate în mod obișnuit despre lucrătorii de linie includ următoarele:

Educație de bază și curriculum vitae;

Experienţă;

Abilități și cunoștințe individuale;

Licențe și certificate disponibile;

Programe de formare realizate în perioada de activitate în organizație;

Evaluări anterioare de performanță;

obiective profesionale.

Firmele pot menține baze de date suplimentare pentru managerii lor. Ca atare, acest tip de listă conține informații pentru deciziile de înlocuire sau promovare. În măsura în care vă puteți aștepta, va include acest tip de date:

Dosar de service și experiență de lucru

Educație de bază

Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe

Nevoile de creștere

Potențial de promovare acum, perspective de creștere în continuare

Rezultatele muncii curente

Domeniul de specializare

Slujbă preferată

Preferințe geografice

Obiective și dorințe de carieră

Data estimată de pensionare

Istoricul personal (privat), inclusiv evaluarea psihologică a personalității

5.3. Determinarea necesarului de personal

Nevoia de personal, ca și în alte tipuri de resurse, depinde de mulți factori. Din moment ce personalul este special și cel mai mult vedere importantă resursele, iar calitățile angajaților nu pot fi măsurate cu acuratețe, în măsura în care planificarea necesarului de personal și mai ales satisfacerea acestei nevoi este mult mai dificilă decât nevoia de material și resurse financiare, iar aici, chiar și după încadrare, există o mare probabilitate de a detecta o eroare făcută în etapa de planificare și selecție.

Nevoia de personal este influențată de circumstanțe legate de caracteristicile nivelului de dezvoltare atins al companiei și de starea așteptată după finalizarea următoarei etape de dezvoltare. Aceste circumstanțe pot fi: dinamica și prognoza stării pieței în care își desfășoară activitatea organizația (perspective activitate de afaceriși extinderea sau contracția pieței de bunuri, servicii ale companiei); resursele interne ale companiei, inclusiv resursele umane, și dezvoltarea acestora (disponibilitatea rezervelor și dimensiunea acestora); politica in domeniul productiei, personalului si economiei (ce intreprinde de obicei firma, ce cai si metode foloseste in aceste domenii); starea pieței muncii pentru profesiile solicitate (raportul dintre cerere și ofertă, prețul lucrătorilor) etc.

De obicei, nevoia de personal este determinată în stadiul de dezvoltare a programelor de implementare a strategiei de dezvoltare, pregătirea și elaborarea unui plan de afaceri.

În etapa pregătitoare se coordonează perspectivele de dezvoltare organizatorică, economică și de producție a companiei, se colectează cereri de la manageri pentru achiziția diviziilor acestora.

În etapa de elaborare a unui plan de afaceri, secțiunile sale sunt legate între ele și se echilibrează în ceea ce privește termenele limită, performanții, resursele și sursele de primire a acestora.

Printre altele, ca parte a planurilor de afaceri, se dezvoltă secțiuni care au legătură directă cu personalul - acestea sunt secțiunile „Personal” și „Management”.

Pe baza evaluării stării factorilor care afectează necesarul de personal al companiei, misiunile și politicile în domeniul personalului, se dezvoltă măsuri pentru perioada planificată: reduceri viitoare, recrutare, inclusiv specialiști cheie, relocari, pregătire avansată, schimbări. in sistemul de motivare si evaluare a rezultatelor, cresterea nivelului de viata in munca si siguranta muncii etc.

Numărul de lucrători este de obicei determinat metoda normativă. Pe baza normelor de timp, producție, întreținere sau intensitate a forței de muncă a volumului planificat de producție, se determină nevoia de muncitori în specialitățile necesare, în timp ce se leagă rang mediu munca planificata pentru executie si angajati. Standardele de timp sunt preluate din cărți de referință ale standardelor din industrie sau republicane sau dezvoltate în organizația însăși pe baza experienței, exemplelor sau calculelor. Într-o formă simplificată, numărul de lucrători la bucată este determinat de formula:

Unde t- complexitatea totală a unui anumit tip de muncă;

F p - fondul util integral de timp de lucru de un salariat pe an; în medie Ф n = 1910 ore;

q n este coeficientul de performanță de către lucrători a standardelor de producție.

unde B este volumul planificat de producție într-o perioadă dată în unitățile de măsură corespunzătoare;

În n - rata producției pe lucrător în perioada de planificare în aceleași unități de măsură.

Numărul de angajați în cazul general este determinat de formula:

unde T n - intensitatea anuală a muncii munca standardizată, determinată în conformitate cu standardele standard de timp și domeniul de activitate planificat sau prin mijloace experte;

T nn - intensitatea anuală de muncă a muncii nestandardizate, determinată în principal prin mijloace experte.

Mai detaliat, problemele de determinare a necesarului de personal și metodele de calcul a numărului de angajați din diferite categorii sunt luate în considerare într-o serie de lucrări dedicate reglementării și organizării muncii, managementului personalului.

Întrucât în ​​conținutul muncii angajaților, și în special al specialiștilor și managerilor, există un procent mare de muncă nestandardizată, creativă, este dificil să se determine nevoia de specialiști și manageri. Pentru manageri, există standarde medii de gestionare (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1

Norme de gestionare

La determinarea numărului de subordonați, se folosesc următorii factori:

Nivelul de competență al managerului și al subordonaților;

Intensitatea interacțiunii dintre grupuri sau subordonați individuali;

Volumul muncii non-manageriale a managerului și nevoia de contacte în afara unității;

Asemănarea sau diferențele în conținutul muncii subordonaților (cu aceeași muncă, numărul permis de subordonați este mai mare);

Amploarea noilor probleme în unitate (cota de inovații);

Nivelul de standardizare și unificare a procedurilor de management și producție în organizație;

Gradul de diferențe fizice în activitate.

În materialele metodologice intersectoriale privind îmbunătățirea structurilor organizatorice ale conducerii întreprinderilor și asociațiilor de producție sunt date normele de gestionare:

Pentru șefii de organizații și primii lor adjuncți - nu mai mult de 10-12 persoane. (diviziuni);

Pentru departamentele functionale - minim 7-10 persoane;

Pentru birouri functionale - minim 4-6 persoane;

Pentru departamentele de proiectare și tehnologie - 15–20 de persoane;

Pentru birouri de proiectare și tehnologice - 7-10 persoane.

Funcția de adjunct al șefului unei subdiviziuni se introduce, de regulă, atunci când norma de controlabilitate este depășită de 1,5 ori.

Nevoia de personal este influențată de structura organizatorică a companiei: liniară, liniară-sediu, funcțională, programată, matriceală, divizională, care, la rândul său, depinde de abordările fundamentale ale diviziunii și organizării muncii. Factorii care determină structura unei organizații pot fi obiectivi, reflectând specificul producției și a echipamentelor și tehnologiei utilizate, sau subiectivi, reflectând potențialul personal al liderului și al echipei sale.

Luați în considerare câteva exemple de calcul al numărului de personal.

Exemplul 1 Planificarea numărului de personal al organizației pe baza prognozei schimbărilor în intensitatea muncii.

Date inițiale (rezultate ale anului în curs, care determină numărul de personal):

Numărul de lifturi în serviciu - 10.252;

Numărul total de ore productive lucrate la întreținerea ascensoarelor este de 218.000 (fond de timp util);

Număr de angajați: producție (mecanici) - 145, neproducție - 16.

Prognoza pentru anul viitor:

Limita de timp pentru deservirea unui lift este mărită cu 15%;

Eficiența în utilizarea timpului de lucru (fondul de timp util al fiecărui mecanic) va crește cu 10%;

Portofoliul de comenzi va rămâne neschimbat;

Raportul dintre personalul de producție și cel care nu este de producție nu se va schimba.

Calculul standardelor pentru anul curent:

Timpul petrecut cu întreținerea unui lift \u003d 218.000 / 10.252 \u003d 21,3 ore;

Fond de timp productiv al unui mecanic = 218.000 / 145 = 1503 ore;

Raportul dintre numărul de muncitori productivi și neproductivi = 145 / 16 = 9,1.

Ținând cont de prognoză, se calculează necesarul de personal pentru anul următor:

Timpul petrecut pentru deservirea unui lift va fi de 21,3 / 1,15 = 18,5 ore;

Numărul necesar de ore productive va fi 18,5 x 10.252 = 189.662 ore;

Fondul de timp productiv al unui mecanic va fi 1503 x 1,1 = 1653 ore;

Numărul necesar de mecanici va fi de 189 662 / 1653 = = 115 persoane;

Numărul personalului care nu este de producție va fi de 115 / 9,1 = 13 persoane.

Exemplul 2. Raționalizarea forței de muncă și calculul numărului de salariați.

În raport cu angajații, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă atunci când se efectuează o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În același timp, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificarea necesară pentru a îndeplini o unitate a unui anumit loc de muncă care i-a fost atribuit, fie indirect - prin numărul de angajați care este necesar pentru îndeplini o anumită funcție.

Munca managerială ca tip de activitate mentală permite posibilitatea evaluării sale cantitative și calitative pe baza creării și utilizării unui sistem de standarde de bază care reflectă măsurarea costurilor și a rezultatelor acestei lucrări la nivelul elementelor primare.

Standardele de bază sunt valori calculate pe baza cărora sunt dezvoltate standarde consolidate, deoarece utilizarea standardelor de bază direct pentru standardizarea lucrărilor specifice este adesea inutil de laborioasă.

Sunt create standarde de bază pentru acțiuni elementare tipice în trei domenii - percepția informațiilor (ascultați, citiți, observați), prelucrarea acesteia (lucrarea mentală reală pentru a găsi soluții) și utilizarea (vorbește, scrie, impact direct asupra unui obiect material); în complexe elementare tipice, fiecare dintre acestea fiind un proces constând din cel puțin trei acțiuni elementare (una din fiecare direcție).

La determinarea costurilor mentale, este necesar să se investigheze și să se dezvolte dependența acestor costuri de diverși factori care formează norme.

Există trei tipuri de complexitate a problemei care se rezolvă - complexitatea constructivă (structurală, la scară largă), complexitatea creativă (intelectuală) și operațională.

Fiecărui tip de dificultate îi corespunde un anumit coeficient. De exemplu, coeficientul de complexitate creativă (K TC) este stabilit pe baza următoarelor condiții: dacă Informații suplimentare(pregătirea) nu este necesară sau te poți limita la o mică analiză, atunci K ts = 1; daca se cere analiza, dar se stabileste abordarea generala, principiul, procedura de rezolvare, K TC = 1,7; la munca complexa cu puțină experiență anterioară K TC = 2,0; cu probleme complexe și lipsă de experiență anterioară K TC = 2,5; cu probleme complexe, a căror soluție este asociată cu analiza și sinteza multor factori nesiguri, K TC = 3,0.

Complexitatea structurală este determinată de compoziția și numărul de părți interdependente din problema care se rezolvă, numărul de parametri ai obiectului, gradul diversității acestora etc. Complexitatea operațională este asociată cu acuratețea necesară a deciziilor luate, gradul de reglementare a acestora, independență, responsabilitate, grad de risc, amploarea soluției, urgență.

Coeficienții sunt stabiliți de experți.

Pentru a calcula numărul optim de angajați pentru multe funcții la nivel de industrie, au fost elaborate standarde agregate pentru numărul de angajați pe funcții de conducere. Aceste standarde ar putea fi traduse în unele diferențiate pentru unități și posturi individuale, ținând cont de specificul diviziunii muncii într-o anumită organizație.

Există standarde de timp extinse pentru munca de birou, standarde de timp standard pentru elaborarea documentației de proiectare, documentație tehnologică, standarde pentru numărul de ingineri pentru raționalizare și invenție; standarde de timp uniforme pentru lucrările de desen și copiere etc.

În tabel. 5.2 prezintă un exemplu de calcul al numărului planificat de angajați ai arhivei organizației, realizat conform standardelor de timp agregate pentru munca la birou.

Intensitatea anuală de muncă a muncii T n se calculează conform standardelor de timp, ajustate pentru coeficient K\u003d 1.1, ținând cont de timpul petrecut cu întreținerea organizatorică și tehnică a locului de muncă, odihnă (inclusiv pauze de cultură fizică) și nevoi personale: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 persoane. / h

Intensitatea muncii neprevazuta de colectarea standardelor extinse (munca nestandardizata), T nn este determinata de un expert si este de 50,3 persoane. / h

Tabelul 5.2

Date inițiale pentru calcularea numărului de angajați ai arhivei organizației

Fondul util de timp de lucru al unui lucrător pe an F p este luat în medie egal cu 1910 ore. Înlocuind datele inițiale în formulă, obținem numărul planificat necesar:

Angajatul care a luat asta la locul de muncă, au dreptul de a conta pe remunerație suplimentară pentru intensitatea sporită a muncii.

5.4. Conceptele de raționalizare și organizare a muncii, semnificația lor

Fără norme pentru costul factorilor materiale și al forței de muncă, este imposibil să planificați activități, să stabiliți obiective clare și să determinați rezultate. Norme alt fel- acestea sunt standarde bazate pe o abordare științifică sau cotidiană (de zi cu zi), fără de care activitatea și-ar pierde în cele din urmă oportunitatea. Uneori, fără să știm, corelăm toate acțiunile noastre, le măsurăm cu niște norme. Conținutul și parametrii cantitativi ai normelor, așa cum a demonstrat F. Taylor, sunt influențați radical de organizarea muncii. Să dăm definiții unor concepte de bază de organizare și raționalizare a forței de muncă.

Organizarea productiei- forma, procedeul de îmbinare a muncii cu elementele materiale de producție în vederea asigurării eliberării de produse de înaltă calitate, realizarea unei productivități ridicate a muncii sociale, bazată pe cea mai bună utilizare a activelor de producție și a resurselor de muncă.

Organizarea stiintifica a muncii (SOT)- organizarea muncii, bazată pe realizările științei și bunelor practici, introduse sistematic în activitatea muncii, care să permită cel mai bun mod de a combina echipamentele și oamenii în procesul muncii, asigurând utilizarea cât mai eficientă a resurselor materiale și de muncă, creștere continuă în productivitatea muncii, contribuind la păstrarea sănătăţii umane, transformarea treptată a muncii într-o necesitate vitală.

NOT este conceput pentru a rezolva trei grupe principale de sarcini interconectate: economice - pentru a asigura utilizarea cât mai rațională a forței de muncă și a resurselor materiale și, prin urmare, să accelereze ritmul de creștere a productivității muncii și să crească eficiența producției; psihofiziologică - pentru a asigura cele mai favorabile condiții în procesul muncii în vederea păstrării sănătății și a performanței durabile a unei persoane - principala forță productivă a societății, a asigura conținutul și atractivitatea muncii, a îmbunătăți cultura și estetica muncii; social - pentru a educa o atitudine pozitivă față de muncă, pentru a crea condiții pentru dezvoltarea cuprinzătoare a personalității lucrătorilor, transformarea muncii în prima necesitate a vieții.

Diviziune a muncii, diferențierea este specializarea activității de muncă, ducând la separarea și coexistența diferitelor sale tipuri. Diviziunea socială a muncii este diferențierea în societate în ansamblu a diferitelor funcții sociale îndeplinite de anumite grupuri de oameni și alocarea în legătură cu aceasta a diferitelor sfere ale societății (industrie, Agricultură, oraș și țară, știință, artă, armată etc.), care, la rândul lor, sunt împărțite în ramuri mai mici. Diviziunea tehnică a muncii este diviziunea muncii într-un număr de funcții parțiale, operațiuni în cadrul unei întreprinderi, organizație. Diviziunea socială și tehnică a muncii își găsește expresie în diviziunea profesională a muncii. Specializarea producției în interiorul unei țări și între țări se numește diviziunea teritorială și internațională a muncii. Tipul de diviziune a muncii este determinat de relațiile de producție predominante. Diviziunea inițială a muncii (sex și vârstă) este firească. Pe viitor, diviziunea muncii, coroborată cu acţiunea altor factori (creşterea inegalităţii proprietăţii etc.), duce la apariţia claselor, la opoziţia dintre oraş şi ţară, între munca mentală şi cea fizică.

Proces de fabricație este procesul de transformare a materiilor prime în produse terminate. De regulă, se face o distincție între procesele principale de producție, al căror scop este eliberarea pe piață a produselor, și procesele auxiliare (reparații, transport etc.) de producție care asigură funcționarea normală a întreprinderii. Toata lumea proces de fabricație poate fi privit din două laturi: ca un ansamblu de schimbări pe care le suferă obiectele muncii (proces tehnologic) și ca un set de acțiuni ale lucrătorilor care vizează schimbarea în mod oportun a obiectelor muncii (procesul muncii).

Procese tehnologice se clasifică după următoarele caracteristici principale: sursa de energie (pasivă și activă), gradul de continuitate (continuu și discret) și metoda de influențare a obiectului muncii (mecanic – manual sau mașină, și hardware).

Procese de muncă se clasifică după următoarele caracteristici: natura obiectului și produsului muncii (material-energie, caracteristică lucrătorilor și informație, caracteristică salariaților), pe funcții (pentru muncitori - principal și auxiliar, pentru salariați - funcțiile de manageri, specialiști și executanți tehnici), pe gradul participării umane la impactul asupra subiectului muncii (gradul de mecanizare a muncii) (manual, mașină-manual, mașină, automatizat), în funcție de gravitatea muncii.

La organizarea și planificarea producției, raționalizarea și remunerarea, contabilitatea costurilor, procesul de producție este împărțit în operațiuni.

Operațiune- o parte a procesului de producție efectuată asupra unui anumit obiect de muncă de către un lucrător sau verigă (echipă) la un loc de muncă.

La locul de muncă- zona de activitate a muncii a unui lucrător sau verigă (echipă), parte a spațiului de producție, sfera de aplicare a muncii unui muncitor, verigă.

Raționalizarea forței de muncă- un tip de activitate de management al producţiei care vizează stabilirea costurile necesare si rezultatele muncii, precum si raporturile necesare intre numarul de angajati diverse grupuriși numărul de echipamente. Aloca norme de timp, producție, serviciu, număr, controlabilitate, norme de cheltuire a timpului de lucru, forță de muncă, resurse materiale, energie etc. Dispoziții generale privind raționalizarea forței de muncă, elaborarea, introducerea, înlocuirea și revizuirea normelor, asigurarea de către angajator a condițiilor normale de muncă pentru implementarea normelor sunt prezentate în capitolul 22 din Codul Muncii al Federației Ruse.

La principal metode de raționalizare a forței de muncă referi analitic asociat cu diviziunea procesului de muncă în elemente, studiul acestor elemente și primirea de standarde solide din punct de vedere tehnic și științific și total, folosind experiența sau statistica și permițând obținerea de norme experimental-statistice. Mai multe informații despre raționalizarea forței de muncă se găsesc în lucrări speciale și instrucțiuni.

Metode de studiere a proceselor de muncă și a timpului de lucru:

Timing - folosit pentru analizarea metodelor de muncă și determinarea duratei elementelor repetate ale operației; distinge între tipurile de sincronizare continue, selective și ciclice;

Fotografie timpului de lucru (FW) - folosită pentru stabilirea structurii costului timpului de lucru (timp petrecut la toate tipurile de muncă și pauze care au fost observate într-o anumită perioadă de timp); PDF-urile pe tipuri de obiecte observate sunt împărțite în PDF-uri individuale, grup (în special, cu o formă de brigadă de organizare a muncii), autofotografie, PDF-uri de echipamente, proces de producție; Metode PDF - măsurători directe ale timpului, metoda observațiilor de moment;

Fotocronometria - este utilizată pentru stabilirea simultană a structurii costului timpului de lucru și a duratei operațiunilor individuale.

Mijloace tehnice studii ale proceselor de muncă și timpului de lucru - cronometru, cronoscop, camere de film și televiziune.

Locuri de muncă clasificate după profesie, număr de executanți, tip de producție, tip de producție, grad de specializare, nivel de mecanizare, cantitate de utilaje. Organizarea locurilor de muncă include un sistem de măsuri de dotare a mijloacelor de producție, a obiectelor de muncă și a plasării acestora într-o anumită ordine (echipament, planificare, întreținere a RM).

Organizarea serviciilor la locul de muncă clasificate pe funcții (industriale și pregătitoare, instrumentale, punere în funcțiune, control, transport și depozitare, energie, reparații și construcții, gospodărie, întreținere a echipamentelor principale și auxiliare), după gradul de centralizare (centralizat, descentralizat, mixt), după formă ( standard, preventiv, datorie). Tipul de serviciu depinde de tipul de producție, de natura specializării, de gama de produse și de alți factori. Principiile care stau la baza alegerii formei de serviciu la locul de muncă: funcționalitate, planificare, complexitate, precauție, eficiență, înaltă calitate și fiabilitate, rentabilitate.

Diviziunea și cooperarea muncii. Munca socială presupune o diviziune generală, privată și individuală a muncii. La întreprinderi există o diviziune a muncii tehnologică, funcțională și vocațională. Munca comună necesită cooperare: intershop, intrashop, intrasectorial, intrabrigadă.

Cea mai completă manifestare a cooperării muncii se regăsește în forma de brigadă de organizare a muncii. brigadă- aceasta este veriga primara in sistemul de management si in acelasi timp - celula primara a colectivului de munca. Aceste caracteristici, esența socială și de producție a brigăzii, determină specificul organizării muncii în brigadă. Echipa de producție desfășoară în mod independent procesul de producție și îl gestionează în zona sa de lucru, poartă responsabilitatea colectivă pentru rezultatele muncii sale și implementarea sarcinilor care îi sunt atribuite. Integrat echipa este organizată din muncitori de diverse profesii pentru a efectua un complex de muncă tehnologic diversă, dar interconectată, acoperind întregul ciclu de producție sau partea sa finită. De specialitate brigada reunește, de regulă, muncitori de aceeași profesie, angajați în operațiuni tehnologice omogene. Echipele integrate și specializate pot fi în schimb, dacă toți lucrătorii incluși în ele lucrează într-un singur schimb, sau prin, dacă includ lucrători din toate schimburile. Echipa este de obicei prezentă și trebuie să rezolve întreaga gamă de probleme asociate proceselor de grup, inclusiv problemele de conducere formală și conducere, compatibilitate, cooperare, identificare, utilizare și dezvoltare a potențialului individual și de grup etc.

5.5. Metode japoneze de organizare și conducere a muncii

Începând cu anii 20. al secolului trecut, în țările cu piață dezvoltată, s-au efectuat studii legate de identificarea rolului unei persoane în producție, și nu doar ca unul dintre factori, nu doar ca purtător de „muncă vie”, ca proprietar. a unui produs specific „forța de muncă”, dar ca personalitate unică, purtătoare de proprietăți, calități, potențial multe și variate, manifestate în moduri diferite în condiții diferite, în munca individuală și în echipă. S-a dovedit și a primit o justificare cuprinzătoare, inclusiv economică, că rezultatele muncii individuale și colective sunt determinate într-o măsură decisivă de atitudinea oamenilor față de muncă. Determină comportamentul muncii, contribuția la cauza comună, dezvoltarea și competitivitatea întreprinderii. S-a dovedit că calitatea forței de muncă este un factor decisiv în asigurarea viabilității companiei, că investițiile în îmbunătățirea calității forței de muncă sunt cele care se răsplătesc cel mai mult în comparație cu investițiile în factori materiali.

Cum să-i faceți pe angajații companiei să-și împărtășească obiectivele și interesele, să le asocieze așteptările și să se străduiască pentru succes și să arate un comportament inovator? Se pare că toată lumea din lumea modernă consideră experiența marilor companii japoneze, așa-numitele „ fenomen japonez". Dar dacă în primele etape ale cercetării privind „miracolul japonez” atenția s-a concentrat asupra factorilor subiectivi - caracterul național japonez, conștiința comunității, spiritul colectivismului, religia, atunci acum predomină opinia rezonabilă că baza succesului japonez. firme este implicarea și utilizarea sistematică a proprietăților personale și de grup ale firmelor de personal, corelarea competentă a aspirațiilor, nevoilor, așteptărilor, naturale pentru o persoană, cu interesele firmei. Vorbim despre o organizare nebanală a muncii individuale și colective la niveluri de la interacțiunea inter-companie până la locul de muncă, bazată pe o abordare cu adevărat individuală și oferind angajaților oportunități de participare activă la treburile companiei și de propria lor dezvoltare.

Faptul că punctul este în sistemul de decizii organizaționale legate de factori socio-psihologici este dovedit de succesul fără precedent al întreprinderilor mixte americano-japoneze cu predominanță de personal american și a unor companii occidentale care folosesc mai mult sau mai puțin sistematic abordarea japoneză, numit " tehnologie compactată”(spre deosebire de „tehnologia tayloristă în linie”) sau „producție slabă” ca antiteză a „producției de masă” și care, potrivit multor experți, stă la baza organizării producției în secolul XXI. Exemple - joint venture Nummi, descendenți Motoare generaleși Toyota pe pământ american, precum și succesele management japonez realizat de o firmă germană de automobile Porsche.

Elementele principale ale acestei tehnologii organizaționale, sperăm, viitorul apropiat al țării noastre, care necesită cercetare, în legătură cu condițiile originale și în continuă schimbare ale realității ruse, sunt următoarele:

implementarea conceptului de „shojinka”: sisteme de reglare a volumelor de producţie prin eficientizarea şi redistribuirea forţei de muncă. Redistribuirea flexibilă a lucrătorilor pe linia de producție vă permite să modificați ciclul de flux în conformitate cu cererea pentru produsele companiei (de obicei aceste modificări sunt pentru luna următoare), datorită amplasării raționale a mașinilor, disponibilității unui număr suficient de personal de producție - muncitori multimașini bine pregătiți, evaluare constantă și revizuire periodică a succesiunii de execuție a operațiilor tehnologice reflectate în harta proceselor de muncă, pregătirea continuă a lucrătorilor la locul de muncă, în „cercuri de calitate”, datorită rotației;

comunicații predominant orizontale, când cea mai mare parte a informațiilor operaționale care controlează și reglementează procesul de producție se deplasează către fluxuri de materiale fără a trece prin cel mai înalt nivel de management;

Sistemul de susţinere operaţională a producţiei cu resurse materiale „tocmai la timp” („kanban”);

sistem complet de control al calității toate obiectele de muncă la fiecare loc de muncă („ jidoka»);

un sistem de căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a calității, siguranța și eficiența muncii și a produselor, unificarea produselor, reducerea intensității forței de muncă a producției ("kaizen").În cazul angajării pe viață, lucrătorii realizează că inovațiile și eforturile lor de management nu au scopul de a le îngreuna munca, ci de a evita mișcările inutile pentru a produce mai multe produse ca bază pentru prosperitatea firmei și a lucrătorilor;

brigadă organizarea muncii, cooperare și asistență reciprocă;

Orientarea tuturor colectivelor de muncă spre realizarea rezultate finale legate de rezultatele finale ale firmei ca întreg, management orientat;

sincronizarea globală a producției, minimizarea numărului de muncitori și pentru producția în ansamblu;

Un sistem de relații speciale cu furnizorii și băncile bazat pe cooperare și ținând cont de interesele părților.

Nu întâmplător conceptul de „sistem” este utilizat pe scară largă aici (deși mai corect ar fi să vorbim de „subsisteme”): faptul este că aceste elemente sunt într-adevăr elaborate profund, cuprinzător, prevăzute cu toate tipurile de resurse. , interconectate, aduse la nivelul operațiunilor tehnologice, perfecționate constant și funcționează eficient. Dezvoltarea sistemului „tehnologie densificată” și a elementelor acestuia s-a realizat în principal în industriile electronice și electrice, auto și construcții navale, deci valorificarea potențialului acestei abordări în alte domenii de activitate, la întreprinderi de dimensiuni diferite, organizatorice. și formele juridice, în special, rămâne o problemă mare și dificilă, în structurile bancare, iar aici există oportunități ample de realizare a potențialului creativ al specialiștilor cu studii economice, mai ales în combinație cu pregătirea fundamentală în domeniul comportamentului uman și managementul personalului.

Deoarece acest sistem este asociat cu promovarea personalității angajatului și a colectivului de muncă pe primul loc, sporind rolul acestora în atingerea obiectivelor organizației, calitatea forței de muncă și atitudinea acesteia de a lucra în întreprindere joacă cel mai mult. rol important în succesul cauzei comune. Utilizarea deplină a unor astfel de factori de îmbogățire a forței de muncă, cum ar fi luarea deciziilor, independența, responsabilitatea, feedback-ul și alții în celula principală de producție, de fapt, delegarea funcției de management operațional al producției către personalul veriturii principale de producție, implică capacitatea a acestei legături pentru a îndeplini eficient funcțiile atribuite. Aceasta, la rândul său, impune cerințe sporite sistemului de management al personalului, de activitățile cărora depind calitatea personalului companiei și dezvoltarea acestuia, precum și gradul de satisfacție în muncă și, în consecință, atitudinea față de muncă și returnări.

5.6. Algoritm extins pentru trecerea la organizarea muncii în grupuri, echipe

Luați în considerare, bazându-vă pe metoda analitică de rezolvare a problemelor populară în management (care, de altfel, este implementarea abordarea sistemelor), logica (algoritm lărgit) de organizare a trecerii la metodele de muncă în grup, procesul de gestionare a formării și dezvoltării echipelor în organizație.

Sfera muncii depinde puțin dacă avem deja un grup care s-a arătat pozitiv în îndeplinirea sarcinilor anterioare și merită efortul pentru a o realiza. dezvoltare ulterioară, transformându-se într-o „echipă de vis”, sau trebuie să ne ocupăm de formarea unui grup (echipă) înainte de începerea eliberării unei sarcini către acesta sau chiar la începutul procesului de implementare a acesteia.

În primul caz, când avem deja un grup destul de productiv, ne înclinăm spre alegerea grupului a unei astfel de lucrări care să contribuie la dezvoltarea ulterioară a acestuia, la îmbunătățirea acesteia. cele mai bune calități; în al doilea caz, vorbim despre formarea unui grup cu capacitatea de a face treaba și dezvoltarea grupului „de la zero” în procesul de finalizare a sarcinii.

Deci, dacă organizația are o sarcină pentru care forma grupului de organizare a muncii este recunoscută ca fiind cea mai eficientă (după unele criterii importante), sau datorită unui dezavantaj clar perceput, este recunoscută ca fiind necesară trecerea la organizarea echipelor. , dar nu există încă un grup ca atare, „grupul pentru muncă”. În acest caz, este nevoie de un proiect cu drepturi depline pentru formarea și dezvoltarea unui grup în procesul de finalizare a unei sarcini, care să includă următoarele elemente (proiectul poate fi reprezentat ca un algoritm pentru rezolvarea simultană a unei probleme de producție și socio-psihologice ):

1. Analiza situației și a planurilor strategice și tactice ale organizației, formarea convingerii în necesitatea și justificarea eficienței trecerii la munca în echipă. Determinarea parametrilor și perspectivelor echipei (echipelor), principiilor, metodelor și surselor de formare a acesteia. Numirea persoanelor responsabile cu implementarea modificărilor, până la senior manageri. Evaluarea resurselor de tot felul.

2. 1) formarea competențelor de team building pentru viitorul lider de echipă și pentru cei responsabili de reorganizare. Dacă este necesară restructurarea și reorganizarea activităților întregii companii pe principiile muncii în echipă, întreaga conducere a companiei ar trebui să stăpânească setul maxim posibil de competențe de team building pentru fiecare și să decidă care, cât și de unde vor specialiști externi. trebuie implicat. Un manager care a stăpânit competențele de bază va putea să se organizeze în mod independent sau, cel puțin, să participe activ la formarea unui grup, inclusiv în etapa de selecție a candidaților pentru o viitoare echipă;

2) predarea viitorilor membri ai echipei a elementelor de bază ale muncii în echipă, dobândirea unui număr de competențe necesare pentru team building și lucru în echipă (compoziția și conținutul competențelor este determinată la discreția managerilor și specialiștilor organizației care sunt deja destul de competenți în acest domeniu).

3. Descrierea problemei, sarcini pentru viitoarea echipă, evaluarea gradului de atractivitate a acesteia pentru membrii viitorului grup (de exemplu, conform teoriei lui R. Hackman și G. Oldham, sarcina ar trebui să conțină: semnificație, completitudine, independență, diversitate, feedback, potențial de dezvoltare) .

4. Formularea unei imagini (viziuni) atractive asupra viitorului echipei, stabilirea obiectivelor si definirea criteriilor de realizare a acestora.

5. Emiterea de ipoteze, alternative, stabilirea criteriilor de alegere dintre cele mai preferate alternative (rapide, ieftine, promițătoare, atractive pentru clienți etc.).

6. Selectarea pe baza unei evaluări exprese a alternativelor avute în vedere a opțiunii celei mai preferate pentru îndeplinirea sarcinii conform criteriilor stabilite.

7. Elaborarea ipotezei preferate selectate la stadiul programului, planul de implementare a acestuia, realizarea obiectivelor și calcularea resurselor necesare de toate tipurile, inclusiv materiale, financiare, de muncă. Mai mult:

1) calcularea tuturor tipurilor de resurse și costuri necesare pentru atingerea obiectivelor;

2) determinarea surselor, timpului și probabilității de primire la timp a resurselor, inclusiv materiale, financiare, temporare, de muncă (personal de grup);

3) conectarea resurselor și a etapelor individuale de lucru, dacă este necesar - până la elaborarea planurilor de rețea;

4) activități de planificare, etape de realizare a obiectivelor, indicatori intermediari și finali;

5) determinarea cerințelor pentru grup din partea sarcinii, proprietățile și calitățile necesare, abilitățile și aptitudinile, nivelul potențialului de muncă al grupului, precum și metodele și indicatorii de măsurare a acestora. Este necesar să se organizeze și să evalueze calitățile candidaților pentru membrii grupului, să se facă o prognoză a gradului de utilitate pentru grup, a statutului funcțional și oficial și social și a rolului în grup; determina potentialul de munca al grupului, utilitatea din punct de vedere al competentelor si rolurilor;

6) o revizuire cuprinzătoare a structurii și componenței grupului și testarea capacității grupului de a lucra în grup. Este util să oferim grupului să efectueze o sarcină de probă (test) care vizează identificarea posibilității de lucru în comun și a potențialului de dezvoltare (luarea în considerare a unei situații de afaceri, desfășurarea unui joc de afaceri, brainstorming, antrenament de grup de coeziune, înțelegere reciprocă, încredere). , comunicare), precum și vizând identificarea nivelului potențialului profesional - calificare. Pe baza rezultatelor aprobării, este necesar să se analizeze rezultatele și să se facă modificări în componența și/sau structura grupului și, eventual, în sarcina în sine;

7) determinarea condiţiilor de muncă, organizarea şi reglementarea muncii grupului;

8) dezvoltarea unui sistem de remunerare și stimulente pentru munca grupului în ansamblu și a membrilor grupului, distribuirea primelor colective între membrii grupului;

9) determinarea formei de control asupra activităţilor grupului şi comportamentului de muncă.

8. Implementarea alternativei, adică implementarea planului, programului: asigurarea fluxului de resurse, organizarea și implementarea activităților angajaților, monitorizarea, reglementarea, coordonarea, stimularea, monitorizarea progresului în activitățile și dezvoltarea proceselor de grup .

9. Obținerea rezultatelor intermediare de producție și/sau socio-psihologice și analiza acestora, fundamentarea necesității fie de a continua implementarea planului, fie de a face ajustări, fie de a opri munca, fie de a reveni la orice etapă anterioară a algoritmului. Implementarea măsurilor în concordanță cu decizia luată pe baza rezultatelor controlului și analizei intermediare.

10. Obținerea rezultatului final și analiza acestuia, fundamentarea concluziei: fie scopul este atins și problema este rezolvată, fie este necesară continuarea lucrărilor, extinderea sferei de activitate, sau oprirea lucrului, fie revenirea la orice etapă anterioară.

11. Luarea unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la soarta viitoare a grupului: dizolvarea, transformarea, atribuirea altor lucrări.

Succesiunea etapelor, lucrărilor, procedurilor incluse în algoritm nu trebuie considerată ca fiind rigidă. Multe proceduri sunt implementate într-un mod iterativ: lucrul la etapa următoare poate duce la necesitatea clarificării, refacerii unor aspecte ale etapelor anterioare. În plus, un anumit manager competent poate ajunge la necesitatea de a face modificări acestui algoritm.

Criteriile pentru a decide soarta viitoare a grupului pot fi următoarele:

Favorabil/nefavorabil din punct de vedere al organizației, tendințe în dezvoltarea, comportamentul și productivitatea grupului;

Prezența/absența muncii care pot interesa grupul și asigura dezvoltarea acestuia;

Perspective favorabile/nefavorabile pentru dezvoltarea organizației în sine și munca în grup în cadrul acesteia.

În cazul unei situații favorabile organizării și dezvoltării grupului, se implementează abordarea „muncă pentru grup”:

Se efectuează o analiză a noii situații și a noii stări a grupului;

Sunt determinate sarcinile care ar putea fi atribuite grupului;

Sunt definite criteriile pentru selectarea unei sarcini pentru un grup, de exemplu, cum ar fi mai multe nivel inalt complexitatea față de sarcina anterioară, nivelul și motivele interesului membrilor grupului pentru aceasta, semnificația sarcinii pentru organizație, prezența potențialului de dezvoltare în sarcină;

Dintr-un set de sarcini posibile, este selectată o sarcină care poate captiva grupul „la noi realizări”;

5.7. Conditii de munca si siguranta

Articolul 209 din Codul Muncii al Federației Ruse definește în acest fel conceptele de bază ale protecției muncii.

Securitatea și sănătatea în muncă– un sistem de conservare a vieții și sănătății angajaților în cursul activității lor, inclusiv măsuri legale, socio-economice, organizatorice și tehnice, sanitare și igienice, medicale și preventive, de reabilitare și alte măsuri.

Conditii de lucru- un set de factori ai mediului de lucru si a procesului de munca care afecteaza performanta si sanatatea angajatului.

Factor de producție nociv- un factor de producție, al cărui impact asupra unui angajat poate duce la îmbolnăvirea acestuia.

Factor de producție periculos- un factor de producție, al cărui impact asupra unui angajat poate duce la accidentarea acestuia.

Condiții de lucru sigure– condițiile de muncă în care impactul asupra lucrătorilor este dăunător și/sau periculos factori de producţie excluse sau nivelurile impactului acestora nu depăşesc standardele stabilite.

Formarea și schimbarea condițiilor de muncă este influențată de mulți factori, combinați în trei grupe:

1. Socio-economice:

1) reglementarea normativă și legislativă a condițiilor de muncă socio-economice și de producție (durata orelor de muncă și modurile de muncă și odihnă, norme și cerințe sanitare, un sistem de monitorizare a respectării legilor, cerințelor și regulilor aplicabile în domeniul condițiilor de muncă) ;

2) factori socio-psihologici care caracterizează atitudinea salariatului față de muncă și condițiile de muncă, climatul psihologic din echipele de producție, eficacitatea beneficiilor aplicate și compensarea muncii, care sunt în mod inevitabil asociate cu efecte adverse.

2. Organizatoric si tehnic:

1) mijloace de muncă (cladiri și structuri industriale, aparate sanitare și casnice, echipamente tehnologice, unelte, dispozitive, inclusiv mijloace care asigură securitatea tehnică a muncii);

2) obiectele muncii și produsul muncii (materii prime, materiale, semifabricate, produse finite);

3) procese tehnologice (efecte fizice, mecanice, chimice și biologice asupra obiectelor de muncă prelucrate, metode de transport și depozitare a acestora etc.);

4) forme organizaționale de producție, muncă și management (nivel de specializare a producției; scara și caracterul său de masă; munca în schimburi a întreprinderii; discontinuitatea și continuitatea producției; forme de diviziune și cooperare a muncii; tehnicile și metodele acesteia; moduri aplicate; de muncă și odihnă în timpul schimbului de muncă, săptămână, ani; organizarea întreținerii locului de muncă; structura întreprinderii și diviziile acesteia; raportul dintre funcționale și control liniar producție etc.).

3. factori naturali, care au o importanţă deosebită în formarea condiţiilor de muncă în producţia agricolă, minerit, transport, construcţii etc.

Conform Decretului Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 14 martie 1997 nr. 12, toate locurile de muncă disponibile în organizație sunt supuse certificării în ceea ce privește condițiile de muncă.

Rezultatele certificării locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă, efectuate în conformitate cu prezentul regulament, sunt utilizate în scopul:

Planificarea si realizarea masurilor de protectie si imbunatatire a conditiilor de munca in conformitate cu actele legale de reglementare in vigoare;

Certificarea instalațiilor de producție pentru conformitatea cu cerințele de protecție a muncii;

Justificări pentru acordarea de beneficii și compensații angajaților care desfășoară muncă grea și lucrează în condiții de muncă vătămătoare și periculoase, în modul prevăzut de lege;

Decizia dacă boala are legătură cu profesia (dacă se suspectează o boală profesională), stabilirea diagnosticului de boală profesională, inclusiv la soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în instanță;

Luarea în considerare a problemei încetării (suspendarii) funcționării atelierului, șantierului, echipamentelor de producție, modificărilor tehnologiilor care reprezintă o amenințare directă pentru viața și (sau) sănătatea lucrătorilor;

Includerea in contractul (contractul) de munca a conditiilor de munca ale salariatilor;

Familiarizarea angajatilor cu conditiile de munca la locul de munca;

Întocmirea raportărilor statistice privind starea condițiilor de muncă, beneficii și compensații pentru muncă cu condiții de muncă dăunătoare și periculoase în formularul nr. 1-T (condiții de muncă);

Aplicarea de sancțiuni (măsuri) administrative și economice împotriva celor vinovați oficialiîn legătură cu încălcarea legislaţiei privind protecţia muncii.

Momentul de certificare este stabilit de organizație, pe baza modificărilor condițiilor și naturii muncii, dar cel puțin o dată la 5 ani de la data ultimelor măsurători.

Locurile de muncă fac obiectul recertificării obligatorii după înlocuirea echipamentelor de producție, modificări proces tehnologic, reconstrucția echipamentelor de protecție colectivă etc., precum și la solicitarea Expertizei de Stat în Condiții de Muncă Federația Rusă care au dezvăluit încălcări în timpul certificării locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă. Rezultatele recertificării se întocmesc sub forma unei anexe pentru posturile relevante la fișa de certificare a locului de muncă pentru condiții de muncă.

Măsurătorile parametrilor factorilor de producție periculoși și nocivi, determinarea indicatorilor de severitate și intensitate a procesului de muncă sunt efectuate de diviziile de laborator ale organizației. Daca o organizatie nu dispune de necesarul mijloace tehniceși sunt implicate baza de reglementare și de referință, centre de supraveghere sanitară și epidemiologică de stat, laboratoare ale organismelor de expertiză de stat a condițiilor de muncă din Federația Rusă și alte laboratoare acreditate (atestat) pentru dreptul de a efectua aceste măsurători.

Evaluarea siguranței la vătămări la locul de muncă este efectuată de organizații în mod independent sau, la cererea acestora, de organizații terțe care au permisiunea organelor de expertiză de stat a condițiilor de muncă din Federația Rusă pentru dreptul de a efectua aceste lucrări.

Condițiile de muncă includ modul de muncă și odihnă,și deși unii angajați ar prefera să lucreze în mod individual, întreprinderea nu le poate îndeplini întotdeauna la jumătate din cauza cerințelor procesului tehnologic, conținutului și naturii muncii. De obicei, modul de lucru și odihnă se reflectă în programul de lucru al organizației sau în acord comun, iar la angajare, salariatul decide dacă este mulțumit de un astfel de regim sau nu. Modul de muncă și odihnă este dezvoltat ținând cont de păstrarea maximă posibilă a capacității de muncă a oamenilor și de reducerea oboselii.

LA Cod Civil există capitolul 59 „Obligaţii datorate vătămării”, conform căruia angajatorul suportă răspundere pentru daune, suportate de un angajat al întreprinderii sale (aceasta poate fi o vătămare sau un alt prejudiciu cauzat vieții sau sănătății cetățenilor în îndeplinirea obligațiilor lor contractuale).

Despăgubirea este supusă veniturilor pierdute de victimă ca urmare a vătămării, precum și a tuturor cheltuielilor efectuate de aceasta în cursul tratamentului, achiziționarea de medicamente, proteze, tratament în sanatoriu, achiziționarea de produse speciale. Vehicul, pregătirea pentru altă profesie etc., în timp ce pensia și câștigurile victimei nu sunt luate în considerare.

În cazul lichidării întreprinderii, succesorul își asumă despăgubirea prejudiciului, sau se retrage o sumă din contul întreprinderii și se valorifică, dobânda la care este suficientă pentru compensarea prejudiciului cauzat salariatului. Regulile pentru compensarea de către angajator a prejudiciului cauzat angajaților prin vătămare, boli profesionale sau alte daune aduse sănătății asociate cu performanța de către aceștia sarcinile de serviciu" in rosu. Legea federală nr. 180-FZ din 24 noiembrie 1995. Concluzia pe care trebuie să o facă antreprenorul este că costurile cu protecția muncii sunt fezabile din punct de vedere economic și sunt rentabile.

CAPITOLUL 1. Bazele teoretice ale planificării nevoii de personal al întreprinderii

1.1. Esența, scopurile și obiectivele planificării nevoilor de personal ....... 4

1.2. Metodologia de planificare a nevoilor de personal de personal ............................. 7

1.3. Principalele direcții de îmbunătățire a planificării nevoilor de personal…………………………………………………………………..….…12

CAPITOLUL 2 analiza principalelor rezultate ale activităților economice ale ZELENSTROY SA

2.1. Scurtă descriere a SA „Zelenstroy” .................................................. ......17

2.2. Caracteristicile personalului Zelenstroy .................................................. ......... .......22

2.3. Analiza eficacității planificării nevoilor de personal al SA „Zelenstroy” ................................. ........................................................... .......... ................25

Concluzie..................................................................................................44lista surselor folosite.....................................46

INTRODUCERE

Pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și necomerciale, pentru orice întreprindere, nevoia de personal este importantă. Fără oameni, nu există organizație. Fără oamenii potriviți, fără specialiști, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și supraviețui. Prin urmare, problema planificării raționale a nevoilor de personal în întreprindere a fost și rămâne foarte relevantă.

Crearea producției de clasă mondială este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă, desigur, un rol important, dar realizarea tuturor posibilităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, abilitățile acestora. pentru a rezolva probleme, susceptibilitate la învățare.

Pentru o întreprindere care a decis astăzi să reușească în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample.

Formarea competenței necesare în rândul angajaților începe deja în timpul selecției și angajării personalului. Oamenii care vin în organizație ar trebui să se străduiască să stăpânească aspectele acestei afaceri cât mai mult posibil.

Practic este semnificativă planificarea nevoilor de personal. În majoritatea companiilor, departamentele de resurse umane sau managementul resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați în întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că întreprinderea sau organizația are cât mai mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelul de personal, astfel încât nevoile pentru aceștia să nu depășească posibilitatea și utilitatea.

Dar astăzi, este important ca departamentele de resurse umane să realizeze mai mult decât o simplă ocupare la timp a posturilor vacante pentru a menține producția la nivelul corespunzător. Sistemul de lucru cu personalul ar trebui să fie planificat astfel încât să se realizeze în mod constant o creștere a forței de muncă a întreprinderii acelor oameni care au cunoștințe bune și să se asigure că există din ce în ce mai mulți astfel de lucrători în fiecare departament.

Ca urmare a prognozării cererii și ofertei pentru resurselor de muncă orice organizație își poate da seama de numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și personal.

Ca urmare, se poate elabora o politică coordonată de personal, care să includă sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi remunerare a personalului, precum şi o politică de relaţii între administraţie şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.

Conceptul de planificare a forței de muncă este simplu. Dar implementarea lui este dificilă. Strategia corporativă nu se dezvoltă întotdeauna fără probleme, deoarece echipamentul nu este întotdeauna disponibil la timp sau nu îndeplinește sarcinile care au fost prevăzute. Uneori, în unele zone de producție și regiuni, există o rotație de personal mai mare decât cea așteptată. Recrutarea planificată nu este în curs de desfășurare. Instruirea pas cu pas este calculată cu erori, potențialele fișe sunt discreditate. Ca urmare, planurile nu sunt îndeplinite. Cu toate acestea, existența unui plan, cel puțin, dă un sentiment de perspectivă, iar monitorizarea și controlul sistematic al implementării acestuia pot ajuta la corectarea abaterilor de la direcția strategică.

Scopul acestui curs este de a studia cu atenție unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului - planificarea nevoilor pentru personalul unei întreprinderi, precum și de a lua în considerare aplicarea practică a planificării nevoilor de personal pe exemplu de Zelenstroy JSC.

Pentru a atinge obiectivele stabilite, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare aspectele teoretice ale planificării nevoilor de personal;

efectuează o analiză generală a întreprinderii;

să analizeze, pe exemplul unei anumite întreprinderi, eficiența planificării pentru nevoile de personal;

Obiectul de luat în considerare în această lucrare de curs este Zelenstroy JSC, care își desfășoară activitatea activitate economicăîn Almaty.

Subiectul acestei lucrări de curs sunt aspecte legate de planificarea nevoilor de personal, metodologia de contabilizare a personalului necesar, eficacitatea măsurilor de planificare etc.

Capitolul 1.Baze teoretice ale planificării pentru nevoile de personal ale unei întreprinderi.

1.1. Esența, scopurile și obiectivele planificării nevoilor de personal pentru

afacere.

Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este de a determina nevoile de personal. Nevoia de personal a unei întreprinderi este înțeleasă ca fiind compoziția cantitativă și calitativă necesară, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare aleasă a companiei. Aceasta planificare se realizeaza in scopul determinarii numarului de angajati pe categorii de personal care sunt implicati in indeplinirea unor sarcini specifice. Totodată, se indică componența lor profesională, se aprobă statele.

După cum se poate observa din cele de mai sus, ar trebui să se facă distincția între nevoia calitativă și cantitativă de personal. Ambele tipuri de nevoi în practica de planificare a personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Nevoia calitativă, adică nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare pentru personal, se calculează pe baza:

divizarea profesională și de calificare a lucrărilor consemnate în documentația de producție și tehnologică a procesului de lucru;

cerințe pentru posturile și locurile de muncă consacrate în descrierea postului sau fișe de post;

tabloul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, unde este fixă ​​componența posturilor;

documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea cerințelor pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul necesarului calitativ de profesii, specialități etc. însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu al nevoilor de calitate. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

Nevoia calitativă de specialiști și manageri poate fi determinată prin elaborarea consecventă a următoarelor documente organizaționale:

sistemele de obiective ca bază a structurii de management;

structura organizatorica generala, precum si structurile organizatorice ale departamentelor;

personal;

fișe de post (fișe de post) ale specialiștilor și managerilor. Acest tip de document poate fi folosit ca bază pentru calcularea intensității muncii pentru îndeplinirea funcțiilor postului.

O descriere tipică a postului ar trebui să aibă următoarele secțiuni:

caracteristicile statutului organizatoric al postului (meta de lucru) - locul în sistemul ierarhic al organizației sau diviziei, grupa salarială etc.;

descrierea cerințelor de muncă pentru executant - cunoștințe, experiență, abilități, trăsături de caracter necesare specificului locului de muncă, abilități organizatorice, calități manageriale etc.;

drepturi, responsabilitate, relații la locul de muncă - instrucțiuni date și încredințate, informații de intrare și ieșire (și formele de prezentare a acestuia), natura participării la procesul de luare a deciziilor, relațiile structurale cu alte locuri de muncă și subdiviziuni.

Sarcina de a determina necesarul cantitativ de personal se reduce atât la alegerea unei metode de calcul a numărului de angajați, cât și la stabilirea datelor inițiale pentru calcularea și calcularea directă a numărului necesar de angajați pentru o anumită perioadă de timp.

Planificarea nevoilor companiei de personal necesar îndeplinirii planului de producție și vânzare de produse se realizează din punct de vedere al forței de muncă și al personalului (Fig. 1).

Scopul elaborării unui plan de muncă și personal este de a determina nevoile raționale (justificate economic) ale companiei în materie de personal și de a asigura utilizarea eficientă a acestuia în perioada de timp planificată.

Principalele sarcini care sunt rezolvate în procesul de planificare a muncii sunt următoarele:

crearea unui colectiv de muncă sănătos și eficient, capabil să îndeplinească scopurile conturate de planul tactic;

formarea structurii optime de gen, vârstă și calificare a forței de muncă a companiei;

pregătirea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului companiei;

îmbunătățirea organizării muncii;

stimulare;

crearea de condiții favorabile de muncă și odihnă pentru personal;

creșterea productivității și a calității muncii;

asigurarea raportului optim intre numarul de personal, salariuși productivitatea muncii în perioada planificată;

rotația personalului (angajare, concediere, transfer la un alt loc de muncă);

optimizarea fondurilor pentru întreținerea personalului etc.

Procesul de planificare a muncii este o parte integrantă a planificării tactice. Cu toate acestea, dacă planificarea factorilor materiale de producție nu este dificilă, atunci planificarea personalului este cea mai dificilă. Acest lucru se datorează faptului că fiecare membru al forței de muncă a companiei are propriile sale posibilități de angajare, trăsături de caracter, iar în acest sens este unic. In consecinta, colectivul de munca ca obiect al planificarii tactice nu reprezinta suma angajatilor firmei, ci se caracterizeaza printr-un efect sinergic, extrem de greu de apreciat.

1.2. Metodologia de planificare a nevoilor de personal.

În vederea evaluării nevoilor de personal pentru fiecare unitate structurală, și pentru întreprindere în ansamblu, se analizează procesul tehnologic de planificare a muncii și numărul de salariați, deoarece este direct legată de planificarea nevoilor întreprinderii în personal.

Procesul tehnologic de planificare a forței de muncă și a numărului de personal este o succesiune de proceduri interconectate care au un anumit set de date inițiale, un algoritm pentru calcularea indicatorilor și un rezultat final (Fig. 2), următoarele calcule planificate sunt efectuate în procesul de planificare:

analizează implementarea planului de muncă și număr pentru perioada anterioară;

se calculează indicatorii planificați ai productivității muncii;

se determină intensitatea muncii normative în fabricarea unei unități de producție, muncă și producție comercială;

se calculează soldul planificat al timpului de lucru al unui lucrător;

se calculează necesarul de personal, structura planificată și deplasarea acestuia;

este planificată dezvoltarea personalului.

Indicatorii planificați ai productivității muncii, care sunt utilizați cel mai des, includ producția și intensitatea muncii.

Yrabota (B) este cantitatea de producție produsă pe unitatea de timp. Acest indicator se calculează după următoarea formulă:

unde O rfact este volumul real al vânzărilor, T este timpul alocat vânzărilor.

În practica de planificare, cel mai des sunt utilizați indicatorii producției anuale, lunare, zilnice și orare, calculate pentru produsele comercializabile în termeni de valoare.

Producție anuală (lunară). Acest indicator se numește producție per lucrător. Producția anuală caracterizează utilizarea timpului de lucru pentru an, lună.

an = ,

unde Ch p - numărul mediu de muncitori.

H r * T d

Dezvoltarea Nevnaya caracterizează eficacitatea utilizării zilei de lucru.

În zile = ,

unde T zile este numărul de zile lucrătoare.

H r * T zile * T cm

Producția de as caracterizează eficiența orară a muncii.

pe oră = ,

unde T cm este durata schimbului de lucru.

Q O rfapt

În planificarea în cadrul companiei, în special în industrie, indicatorii de intensitate a forței de muncă sunt utilizați pe scară largă.

t e = = ;

Echilibrul planificat al timpului de lucru pentru un lucrător implică o evaluare a numărului de zile și ore lucrate de către un angajat în perioada de preplanificare, precum și utilizarea fondului de timp de lucru. Această analiză se realizează pentru fiecare unitate structurală, categorie de salariați și pentru întreaga întreprindere. Se analizează indicatorii anului de bază și de raportare și planul pentru perioada de raportare, se calculează următorii indicatori:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Indicele orelor lucrate (I ov) se determină prin compararea orelor lucrate în perioadele de raportare F 1 și de bază F 0.

I ov = = ,

unde P rd1 , P rd0 - durata medie reală a zilei de lucru în perioadele de raportare și de bază (h), P rp1 , P rp0 - durata medie reală a perioadei de lucru (lună, trimestru, an) în raportare și perioade de bază, H ss1 , H ss0 - numărul mediu de lucrători în perioadele de raportare și de bază (persoane).

2. Impactul asupra modificării numărului total de ore lucrate a duratei zilei de lucru se determină după cum urmează:

a) indicele duratei zilei de lucru (I rd):

rd = ;

b) în termeni absoluti (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Impactul modificării perioadei de lucru:

) indicele duratei perioadei de lucru (I rp):

I rp = ;

b) în termeni absoluti (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Efectul abaterii în numărul de lucrători:

a) indicele populației (I h):

eu h \u003d;

b) în termeni absoluti (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Coeficientul integral de utilizare a timpului de lucru (Kirv) caracterizează în general nivelul de utilizare a zilei de lucru și a perioadei de lucru:

K irv = .

6. Numărul de muncitori șomeri din cauza utilizării incomplete a duratei planificate a perioadei de lucru (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

unde P rp p, P rp f - respectiv, durata planificată și reală a perioadei de lucru (zile), H ss f - numărul mediu de salariați ai companiei în această perioadă (persoane).

Pentru a calcula necesarul de personal, vom avea nevoie de următorii indicatori:

Indicele numărului mediu de salariați (I hss) este determinat de raportul dintre numărul mediu de salariați din companie (unitatea structurală) pe o zi calendaristică în anul de raportare (planificat) (Ch ss1) și în anul de bază (Ch ss0):

I puls = .

Indicele ponderii personalului din această categorie (I uv i) este determinat de raportul dintre ponderea categoriei i-a de salariați în numărul total de personal în anul de raportare (planificat) (Uv1) și ponderea acestora. în anul de bază (Uv0):

Iuvі = .

3 . Indicele forței de muncă (I ore) se determina tinand cont de modificarea numarului de angajati (de obicei pentru anumite categorii) la inceputul si sfarsitul perioadei analizate.

unde N 0 - numărul de salariați la începutul perioadei analizate (persoane), N pr - numărul de nou angajați pentru o perioadă dată (persoane), N uv - numărul de disponibilizați pentru o anumită perioadă (persoane).

La planificarea eliberării și a nevoii suplimentare de personal, se folosesc următorii coeficienți:

1. Rata de uzură a personalului (Kvk) este determinată de raportul dintre numărul de salariați angajați pentru perioada analizată (N pr) și numărul mediu de salariați (N ss) pentru aceeași perioadă (în%):

vk = * 100.

2. Rata de recrutare (K pc) este determinată de raportul dintre numărul de salariați angajați pentru perioada analizată (N pr) și numărul mediu de salariați (N ss) pentru aceeași perioadă (în%):

buc = * 100.

Rata de rotație a personalului (K tk) se determină prin împărțirea numărului de angajați ai companiei (departamentului) concediați din motive neplanificate (Ch unp) la numărul mediu de salariați (Ch ss) pentru aceeași perioadă (în%):

K mk \u003d * 100.

4. Surplusul (lipsa) relativ de forță de muncă (∆Ch) se determină prin compararea numărului real de salariați (Ch f) cu numărul mediu de angajați planificat (Ch n), ajustat pentru nivelul de implementare a planului în termeni de volumul producției comerciale (brute) (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Planificarea dezvoltării personalului – aceasta este planificarea activităților care ar trebui efectuate la întreprindere pentru dezvoltarea, reținerea și utilizarea eficientă a personalului.

Obiectivele planificării dezvoltării personalului sunt de a determina cerințele viitoare pentru locuri de muncă (obiective strategice) și de a planifica activități care servesc creșterii profesionale a angajaților pentru a se asigura că personalul îndeplinește cerințele progresului științific și tehnologic (obiective tactice). Planificarea pregătirii și pregătirii avansate a personalului are un efect pozitiv asupra creșterii productivității muncii și a profitabilității întreprinderii. Ea extinde posibilitățile întreprinderii de a selecta mai calificat un angajat pentru un anumit loc de muncă.

1.3. Principalele direcții de îmbunătățire a planificării cerințelor de personal.

Pentru a realiza o planificare mai eficientă a nevoilor de personal al întreprinderii, este necesar să se evalueze necesarul de personal. Este evident că planificarea cerințelor de personal face parte din procesul general de planificare din organizație. În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:

câți lucrători, ce aptitudini, când și unde este nevoie;

cum să atrageți oamenii potriviți și să reduceți sau să optimizați utilizarea personalului disponibilizat;

cum să folosească cel mai bine personalul în conformitate cu abilitățile, aptitudinile și motivația intrinsecă a acestuia;

modul de asigurare a condițiilor pentru dezvoltarea personalului;

ce costuri vor fi cerute de activitățile planificate.

Planificarea personalului se realizează în trei etape:

Prognoza nevoilor de personal, colectarea de informații privind necesarul calitativ și cantitativ de personal, ținând cont de factorul timp;

Planificarea disponibilității de personal: stabilirea disponibilității efective a personalului, ținând cont de caracteristicile calitative, cantitative ale acestora și de aspectul temporal;

Planificarea discrepanței între indicatorii efectivi și planificați ai disponibilității personalului: clarificarea în timp a deficitului sau a excesului de personal și, în conformitate cu aceasta, elaborarea de măsuri pentru asigurarea personalului, eliberarea personalului și îmbunătățirea calificărilor personalului.

Când planificarea pentru cerințele necesare de personal este finalizată, următorul pas este publicarea unei postări de locuri de muncă. În acest sens, trebuie luați în considerare următorii factori cheie.

Asigurați-vă că anunțul este conceput și formulat într-un mod care să îi atragă pe cei care ar putea face treaba și să îi excludă pe cei care nu pot. Nu are rost să pierzi timpul fie al persoanei de HR, fie al candidaților care îi caută pe cei care nu sunt potriviti pentru job. Anunțurile de angajare nu ar trebui să se concentreze pe un număr mare de răspunsuri, ci pe o selecție sensibilă de răspunsuri relevante. Anunțul ar trebui să menționeze salariul sau suma, pentru că aceasta oferă unul dintre cele mai bune indicații cu privire la scara și nivelul muncii.

Dacă reclama nu este făcută corect, atunci compania poate pierde mult timp pe lucrătorii care nu sunt potriviți pentru postul oferit. Avand angajati muncitori care nu corespund profilului, intreprinderea va suferi pierderi, deoarece. productivitatea muncii va scădea semnificativ ca urmare a creșterii intensității muncii.

capitolul 2analiza principalelor rezultate economice

ActivitățiSA „ZELENSTROY”

2.1. Scurtă descriere a SA

„Zelenstroy”.

În octombrie 1934, în orașul Alma-Ata s-a organizat „Oficiul de amenajare a orașului”, aflat în subordinea directă a direcției de utilități publice a orașului. După multe transformări în 2003, o mare întreprindere, Zelenstroy JSC, a fost reorganizată.

Astăzi SA „Zelenstroy” este o întreprindere modernă specializată. Organizația efectuează lucrări complexe de întreținere și îmbunătățire a spațiilor verzi, parcuri, piețe și paturi de flori din orașul Almaty. În anul 2007, suprafața amenajărilor publice deservite este de 385,24 ha. În fiecare an, Zelenstroy SA realizează reparații majore la dotări publice în ceea ce privește amenajarea teritoriului. In perioada 2005-2006 au fost puse in functiune si puse in functiune urmatoarele facilitati:

Repararea parcului de 28 de paznici Panfilov;

Amenajarea nodului de pe Sain - Raimbek;

Renovarea spațiilor verzi de pe str. Raimbek, str. Halliulina, st. Tattibekova;

Bine Teatrul Tineretului;

Reparație pe muntele „Kok-tobe”;

Amenajarea și amenajarea pieței gării din Almaty I;

Înlocuirea thuja-urilor în grădina publică a orașului Akimat de-a lungul laturii de sud a Pieței RK;

Amenajarea și amenajarea pieței Zhas Kanat;

Amenajarea teritoriului satului Alatau, raionul Medeu;

Îmbunătățirea laturii de vest a zonei verzi a st. Dulaty;

Crearea unei compoziții de arbori și arbuști „Simbolul orașului Almaty” pe versantul vestic al Muntelui Kok Tobe;

Amenajarea și grădinăritul teritoriului de-a lungul părții de vest a Circului de stat kazah și terasamentul râului Esentai, Piața Zhas Kanat;

Reparatii capitale str. Kurmangazy.

Zelenstroy deservește cinci districte ale orașului: Almalinsky - 60,5 hectare, Bostandyksky - 167,79 hectare, inclusiv Dendropark - 73 hectare, Medeusky - 45,2 hectare, inclusiv Park 28 Guards. Panfilov - 17,6 ha, Zhetysu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Fiecare zonă de producție este dotată cu instalații de utilitate și depozitare. În plus, site-urile de producție Turksibsky, Medeusky și Zhetysusky au propriile stații de captare a apei pentru a asigura irigarea spațiilor verzi. La locurile de producție, alimentarea cu apă, canalizarea și încălzirea există din rețelele relevante ale orașului.

Sere cu o suprafață totală de 1,5 hectare sunt situate pe teritoriul Zelenstroy JSC. Specialistii cu experienta cresc material saditor si rasaduri de flori pentru amenajarea bulevardelor orasului, alei, parcuri, piete. În fiecare an, în sere sunt plantate peste 250.000 de conserve, peste 400.000 de bulbi de lalele, 983.000 de răsaduri (în ghiveci, covor), trandafiri, precum și diverse tipuri de flori (crizanteme, kala, frezii, dalii...) partide și populație.

Suprafața totală a pepinierei este de 84,6 hectare, 35 hectare sunt ocupate de plantații tinere, inclusiv 3,3 hectare pentru conifere, 24,5 hectare pentru foioase și arbuști și 1,2 hectare pentru lalele. si 6 ha. - iarba gazonului. Speciile de arbori sunt prezentate într-un sortiment mare: 11 specii de specii de conifere în valoare de 17.000 de bucăți, 20 de specii de foioase în valoare de 28.000 de bucăți, 15 specii de arbuști în valoare de 16.000 de bucăți. Sarcina principală a pepinierei noastre este cultivarea materialului săditor pentru amenajarea orașului .

În anul 2007, suprafața de cultivare a gazonului a crescut la 10 hectare, s-a efectuat plantarea de conifere pe 5 hectare, iar alte 18 hectare au fost alocate pentru plantarea de foioase și arbuști.

Planurile noastre includ extinderea tipurilor de compoziție de specii de copaci pentru a actualiza designul decorativ al fondului verde al orașului. În acest scop, au fost semnate contracte cu pepinierele străine ARBOR (Belgia) și LORBERG (Germania) pentru furnizarea de puieți din specii de conifere și lemn de esență tare, atât pentru vânzare pentru clienți privați, cât și pentru creșterea materialului cu plantare ulterioară la unitățile publice din Almaty.

Pe teritoriul întreprinderii există o bază de mecanizare dotată cu spațiile necesare pentru repararea, întreținerea și parcarea vehiculelor, inclusiv teritoriul are propria benzinărie pentru a furniza echipamente cu combustibil și lubrifianți. Pentru efectuarea lucrărilor sunt disponibile 148 de unități din vehiculele necesare (autobuze, autobasculante, tractoare, mașini de udat, utilaje de încărcare, macarale, platforme aeriene) și 133 de unități de mecanizare la scară mică (mașini de tuns iarba, drujbe, motocoase, etc.). motopompe, tăietoare de gazon, pluguri de zăpadă, mini tractoare).

Pe lângă amenajarea teritoriului, Zelenstroy JSC este angajată în repararea și întreținerea rețelei de canale a orașului. Pentru a face acest lucru, există un site special Hydro, care deservește non-stop aproximativ 130 de kilometri din rețeaua de canale a orașului, cascade ale canalului principal și râul M. Almatinka și distribuie debitul de apă pentru irigarea spațiilor verzi ale orașului. Întreprinderea întreține și fântânile orașului, unde lucrează o echipă separată.

JSC „Zelenstroy” se străduiește în mod constant să îmbunătățească aspectul modern al orașului. Parcurile forestiere odinioară abandonate capătă o nouă viață. Activitatea de succes a organizației este marcată de primirea a numeroase diplome, certificate și mulțumiri. JSC „Zelenstroy” este un profesionist în domeniul său și astăzi poate fi cu adevărat mândru de realizările sale.

Societatea pe acțiuni „Zelenstroy” este o entitate comercială independentă, persoană juridică, are un bilanț independent, un cont curent în instituțiile bancare, un sigiliu și ștampile cu numele său, antet.

Întreprinderea își desfășoară activitățile în conformitate cu Codul civil al Republicii Kazahstan și cu alte reglementări în vigoare pe teritoriul Republicii Kazahstan și cu prezenta Cartă.

Întreprinderea funcționează pe bază de calcul economic, este responsabilă de rezultatele activităților sale de producție și economice și de îndeplinirea obligațiilor față de furnizori, consumatori, buget și bănci.

Întreprinderea, în nume propriu, dobândește drepturi de proprietate și non-proprietate și poartă obligații, acționează ca reclamant și pârât în ​​instanță și arbitraj, în conformitate cu legislația actuală a Republicii Kazahstan:

întreprinderea nu răspunde pentru obligațiile fondatorului;

fondatorul nu răspunde pentru obligațiile întreprinderii, cu excepția cazurilor stabilite de lege;

societatea este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toată proprietatea sa.

Obiectivele întreprinderii:

efectuarea muncii;

producerea de produse;

prestare de servicii in domeniul imbunatatirii in vederea satisfacerii nevoilor publice;

Primirea unui profit.

Structura de producție a SA „Zelenstroy” este reprezentată de un set de principale și auxiliare, cărora le sunt atribuite funcțiile de asigurare a funcționării ritmice și continue a întregii întreprinderi (Fig. 3).

O divizia principală este direct implicată în realizarea lucrărilor și serviciilor pentru populație, desfășoară principalele activități care au fost enumerate mai sus. Şantierul de amenajare asigură aprovizionarea producţiei principale cu materii prime şi provizii.

Atelierul de reparații și mecanici este responsabil pentru funcționarea normală și repararea echipamentelor și utilajelor.

Garaj - spatiu in care sunt depozitate utilajele si utilajele pana in momentul utilizarii acestora, precum si tot ce necesita reparatii. Structura de producție este reprezentată doar de producția principală, care la rândul său nu interferează cu asigurarea funcționării lin și ritmice a întreprinderii. Această structură de producție este supusă, are o natură și tipuri de servicii corespunzătoare.

2.2. Caracteristicile personalului Zelenstroy JSC

Sistemul de management al SA „Zelenstroy” include două subsisteme: control și gestionat (Fig. 4). Sistemul de management include un director, contabil șef, economist principal, inginer șef, inspector de personal, condus de directorul întreprinderii. Lucrătorii principali și auxiliari care asigură procesele de prestare a serviciilor acționează ca un sistem gestionat.

Întreprinderea în cauză se caracterizează printr-un sistem de management liniar-funcțional, atunci când serviciile funcționale sau specialiștii individuali, în funcție de funcțiile îndeplinite, dezvoltă soluții pentru unitățile de producție, iar apoi aceste decizii sunt aprobate de către managerul de linie.

SECRETAR

ECONOMIST

INGINER SEF

		LUCRU
O PRINCIPAL

EXPEDITOR

INGINERI

Fig 4. Structura organizatorică a întreprinderii

Directorul este cel mai înalt funcționar al întreprinderii. Numirea unui director și încheierea unui contract (contract) de muncă cu acesta se realizează de către fondator. Directorul pe problemele de competența sa prin contract acționează pe principiile unității de comandă.

Directorul îndeplinește următoarele funcții și responsabilități permanente pentru organizarea și asigurarea activităților întreprinderii:

organizarea activităților statutare ale întreprinderii;

formarea planurilor de lucru de productie;

aprobarea documentelor interne, determinarea structurii organizatorice a întreprinderii;

selectarea, primirea și plasarea personalului;

afirmație personalși salariile angajaților săi.

Relația dintre angajați și director, care decurge pe baza contract de muncă(contractul) sunt reglementate de dreptul muncii.

Contabilul-șef efectuează lucrări la diferite tipuri de contabilitate, primește și controlează documentația primară, o pregătește pentru procesarea raportării, întocmește bilanțurile întreprinderii. Și doi contabili subordonați lui și-au împărțit între ei funcțiile de casier și de calculator.

Economistul principal pregătește rapoarte privind forța de muncă, salarii, costuri și alți indicatori financiari. Oferă la sfârșitul fiecărui an o analiză a activităților financiare și economice ale Zelenstroy JSC.

Inginerul șef organizează producția la întreprindere. Asigură protecția și siguranța muncii, instruirea personalului etc.

Secretarul, respectiv, îndeplinește următoarele funcții principale ale muncii de birou:

contabilitate, înregistrare, luarea în considerare a corespondenței primite pentru un raport către conducere;

controlul asupra executării hotărârii directorului;

pregătirea și tipărirea documentelor și comenzilor;

pregătirea dosarelor pentru arhivare.

Muncitorii își îndeplinesc atribuțiile în funcție de specialitatea lor.

2.3. Analiza eficacității planificării necesarului de personal în SA

„Zelenstroy”.

Pentru a analiza eficiența planificării necesarului de personal al Zelenstroy JSC, este necesar să se calculeze indicatorii prezentați în clauza 1.2. acest curs de lucru.

Date inițiale:

№ p/p	Indicatori
		Uman	greutate specifică, %	Uman	greutate specifică, %	Uman	greutate specifică, %
	Număr mediu de total
Angajati:
	Lideri
	Specialiști
	Angajati proprii
	Principal
	Auxiliar
	A fost luat

Indicele mediu al personalului: I hss =

Total pentru întreprindere: I ritm cardiac 2008 = 71: 80 = 0,89; I puls 2009 = 71: 71 = 1

Personal de lucru: I ritm cardiac 2008 = 58: 67 = 0,87; I puls 2009 = 58: 58 = 1

Indicele ponderii personalului din această categorie

Angajati: 2008 2009

I uv (manager) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (manager) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (specialişti) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (specialişti) = 5,63: 5,63 = 1

I SW (angajați) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (angajați) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/p	Indicatori			Deviere			Deviere
				absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
	Indicele efectivului total
	forta de munca
	Indicele proporției de salariați:
	Lideri
	Specialiști
	Angajati proprii
	Indicele proporției de lucrători:
	Principal
	Auxiliar
	Indicele forței de muncă

- muncitorii:

I SW (de bază) = 74,65: 76,25 = 0,98 I SW (de bază) = 77,46: 74,65 = 1,04

I SW (auxiliar) = 7,04: 7,5 = 0,94 I SW (auxiliar) = 4,23: 7,04 = 0,60

O analiză a numărului și proporției de lucrători și lucrători

SA „Zelenstroy” pentru 2007 - 2009

Indicele efectivului mediu al întreprinderii în 2008 a fost de 0,89. Acest lucru sugerează că numărul de angajați ai întreprinderii a scăzut cu 11%, deoarece serviciile prestate de organizație au fost mai puțin intensive în muncă în acest an decât în ​​2007. Indicele forței de muncă nu diferă mult de indicele pentru întreaga întreprindere, aici numărul muncitorilor a scăzut cu 13%. Acest lucru se explică prin faptul că numărul angajaților AUP a rămas același timp de trei ani. În 2009, nu s-au înregistrat modificări atât în ​​ceea ce privește numărul întregii întreprinderi, cât și al lucrătorilor, deoarece numărul mediu de muncitori în 2008 a fost suficient pentru a presta servicii.

Indicele proporţiei de salariaţi din fiecare categorie în 2008 a fost acelaşi 1,13, deoarece. numărul pentru fiecare categorie nu s-a modificat, dar ponderea totală a salariaților s-a modificat din cauza modificărilor numărului de lucrători (16,25% → 18,31%). Rata procentuală a personalului a rămas la nivelul anului 2008: 18,31%/87,69% respectiv.

Indicele de cotă a principalilor lucrători în anul 2008 a fost de 0,98, pentru lucrătorii auxiliari - 0,94. În 2009, numărul muncitorilor principali a crescut, astfel. indicele acţiunilor din această categorie a crescut cu 0,06 şi sa ridicat la 1,04. Iar indicele ponderii lucrătorilor auxiliari a scăzut la 0,60 (cu 0,34) ca urmare a scăderii numărului de lucrători din această categorie.

Indicele forței de muncă spune că:

in 2007, statul de plata la inceputul anului era de 62 de persoane, iar ca urmare a angajarii si concedierii a scazut la 56 de persoane la sfarsitul anului, aceasta scadere a fost de 10%, i.e. 6 persoane;

in 2008 la inceputul anului numarul de angajati era de 56 de persoane, dupa recrutarea si plecarea de personal la sfarsitul anului era de 55 de persoane, astfel numărul a scăzut cu 2%, adică. 1 persoană;

în 2009 tendința de reducere a efectivului nu se schimbă. La începutul anului se ridica la 55 de persoane; numărul a scăzut cu 1 persoană, adică pe 2 %.

La planificarea eliberării și a nevoilor suplimentare de personal, se utilizează următorul calcul, datele sale inițiale:

№ p/p	Indicatori
	Numărul mediu de muncitori
	Numărul mediu de angajați cheie
	Numărul de angajați la începutul anului
	A fost luat
	statul de plată la sfarsitul anului

Rata de abandon a personalului: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K vk 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Rata de acceptare a cadrelor: K pc = * 100.

Pentru computer 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37,70%

Pentru computer 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62,26%

Pentru computer 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67,27%

Rata de rotație a personalului: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

Surplusul (deficitul) relativ al funcționării: ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

I vp \u003d O r fapt: O r plan

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1,03 \u003d - 6 persoane

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1,02 \u003d - 12 persoane

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 persoane

Indicatori de circulație a personalului Zelenstroy JSC pentru 2007-2009

№ p/p	Indicatori			Deviere			Deviere
				absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
	Rata de pensionare, %
	Rata de acceptare a personalului, %
	Rata de rotație a personalului, %
	Lipsa relativă a forței de muncă, pers.

Rata de uzură la această întreprindere este un procent mare, deoarece întreprinderea este de natură sezonieră. În 2008 și 2009, rata de pensionare crește mai întâi cu 35,49%, apoi cu încă 11,73%. recrutarea este, de asemenea, în creștere.

Rata de recrutare a crescut pe parcursul a trei ani, după cum Mingea a stabilit sarcina de a implementa cel mai mare număr de servicii pe care compania le-a reușit. Drept urmare, rata de recrutare a fost de 56,90% în 2008 și de 63,79% în 2009.

Rata de rotație a personalului este egală cu rata de uzură a personalului, deoarece întreprinderea are o natură sezonieră a muncii, iar principala concediere are loc aici dintr-un singur motiv - sfârșitul sezonului.

Calculele arată că există o lipsă de forță de muncă, dar pur teoretic. Dar, în practică, forța de muncă nu lipsește. Productivitatea muncii nu scade din cauza scăderii numărului de lucrători, ci crește din cauza scăderii intensității muncii. Intensitatea muncii, la rândul ei, scade ca urmare a îmbunătățirii echipamentelor tehnice.

În acest capitol al lucrării de curs a fost făcută o analiză a principalelor rezultate ale activităților economice ale Zelenstroy JSC, care a arătat că compania funcționează stabil. Dezvoltarea organizației este la un nivel normal de existență: salariile sunt plătite la timp, există un anumit profit și cerere pentru serviciile acestei organizații. Dezavantajul acestei întreprinderi este lipsa oricărei planificări în domeniul politicii de personal. Dacă nu se iau măsuri de îmbunătățire, atunci Zelenstroy JSC se poate dovedi a fi o întreprindere necompetitivă în această industrie, deoarece diferite decorațiuni de design și amenajări ale teritoriului orașului sunt realizate la un nivel competitiv destul de ridicat.

La această întreprindere, ca atare, nu se realizează planificarea necesarului de personal. Prima activitate va fi planificarea necesarului de personal al Zelenstroy JSC.

Cum se poate face asta?

În primul rând, trebuie să aflați numărul de contracte pe care compania le-a încheiat în cei trei ani analizați.

În al doilea rând, vom găsi numărul mediu de contracte care pot fi oferite în anul următor (vom planifica):

Cant. Câine= 76

Calculați costul mediu pe comandă în 2009:

S. zak. = 11124 tone : 70 contracte = 158,9 tone

Acum puteți afla cât vor fi vânzările, aproximativ, anul viitor:

Op = 76 comenzi * 158,9 tone = 12076,4 tone

Pe baza datelor obținute, puteți găsi necesarul de personal (A) pentru anul următor, cu condiția ca producția pe lucrător și intensitatea muncii să nu se modifice:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 tone = 63 de persoane.

Întreprinderea va avea nevoie de 63 de lucrători pentru a îndeplini volumul planificat de servicii (12076,4 tone), generând în același timp 191,79 tone per lucrător.

Intensitatea muncii are un impact semnificativ asupra planificarii necesarului de personal. Dacă reducem această cifră, atunci vom avea nevoie de mai puțini muncitori.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 ore / t.t. ;

Să reducem complexitatea la 0,005.

Puteți găsi o nouă dezvoltare per lucrător:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

După ce a primit o producție de 200 de tone, calculăm numărul necesar de lucrători pentru implementarea serviciilor în 12076,4 tone:

A 1 \u003d Sau: B 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 de tone = 60 de persoane.

Să construim masa finală:

Influența intensității muncii asupra numărului necesar de personal pentru anul 2010.

№ p/p	Indicator	2010 (din 20 09 )	2010 ’	Deviere
				absolut	relativ, %
	Volumul vânzărilor
	Intensitatea muncii, ore / t.t.
	Producția per muncitor, t.t.
	Numărul necesar de muncitori, pers.

Din tabel vedem ca a meritat reducerea intensitatii muncii cu 0,0002 h/t. , adică cu 3,85%, apoi producția pe muncitor crește cu 8,21 tone, adică. cu 4,28%. Ca urmare, necesarul de personal este redus cu 3 persoane, i.e. cu 4,76%. Rezultă că pentru a implementa sfera de lucru planificată la cea mai mică intensitate a muncii (0,005 ore/tonă), avem nevoie de 60 de persoane.

Puteți reduce intensitatea muncii prin:

îmbunătățirea stării tehnice a echipamentelor vechi;

achiziționarea de echipamente noi. De exemplu, achiziționați mașini de tuns iarba cu cel mai mare diametru al lamei;

angajați muncitori mai experimentați.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b principal (O (%) - Ch la principal (%)

h =

Ech = = 1,38 persoane.

H ref - Ech total

∆ Vin = * 100

Ech total \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 persoane.

∆ Vin = * 100 = 2,36%

Economiile de personal se vor ridica la 1.381 de persoane, creșterea planificată a volumului producției și reducerea intensității muncii pot fi disponibile cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar cu îmbunătățirea tehnologiei, deoarece. măsura implementată dă o creștere a productivității muncii cu 2,36%.

Se poate dovedi că planificarea nu va da rezultatul dorit. pentru că Astăzi, contractele sunt încheiate pe bază de concurență, adică. o cerere este depusă la clientul din mai multe întreprinderi (la cerere este atașată un deviz de lucru) și el alege deja cine este cel mai bine să se angajeze la locul de muncă propus. Și nu există nicio garanție că clientul va alege Zelenstroy JSC. Prin urmare, în timpul nostru, în planificarea nevoii de personal la astfel de întreprinderi, nu contează perspectiva, ci o singură dată la momentul executării contractului încheiat.

Pentru a crește eficiența muncii personalului, este necesar să se desfășoare un eveniment pentru a îmbunătăți calificările unui specialist. În cazul nostru, vom ridica nivelul economistului de frunte.

Una dintre cele mai importante funcții ale economistului de frunte la această întreprindere este întocmirea estimărilor, pe care le întocmește manual folosind un calculator, deoarece. nu există un program special de bugetare. Acea. estimarea lucrării pentru o comandă (contract) este în medie de trei zile lucrătoare, i.e. trebuie să așteptați un anumit număr de zile înainte de începerea lucrărilor, deoarece până la finalizarea devizului este imposibil să începeți lucrările la prestarea serviciilor comandate.

Calculul se va baza pe cele mai recente date pentru 2009.

Date inițiale:

№ p/p	Indicator		Rata de crestere, %	Sursa de informare, calcul
	Volumul vânzărilor de servicii, t.t.			rapoarte de întreprindere
	Numar de contracte, unitati			rapoarte de întreprindere
	Costul serviciilor, t.t.			rapoarte de întreprindere
	Profit din vanzari, t.t.			rapoarte de întreprindere
	Cota taxei pe valoarea adăugată, %			rapoarte de întreprindere
	Costul mediu al unui contract, t.t.
	Numărul mediu de zile necesare pentru pregătirea unei estimări, zile			rapoarte de întreprindere

* Notă: indicăm doar acele rate de creștere de care vom avea nevoie pentru calcule.

Să calculăm câte zile pe an a petrecut specialistul pentru pregătirea estimărilor pentru 70 de contracte:

K dn g \u003d K câine * K srdn1cm,

unde K dn g - numărul de zile petrecute pentru compilarea a 70 de estimări de cost; K dog - numărul de contracte pe an; To srdn1sm - numărul mediu de zile petrecute pentru pregătirea devizelor pentru un contract.

K zi g = 70 * 3 = 210 zile.

Se pare că economistul principal a fost angajat în bugetul timp de 210 zile în 2009.

Să facem următoarele:

vom achizitiona un program special de bugetare pentru 25 tr;

vom trimite la cursuri un economist de frunte (costul instruirii este de 0,8 tr, perioada de formare este de 5 zile lucratoare).

Ca urmare a utilizării programului, specialistul va petrece deja mai puțin timp pentru estimarea costurilor, aproximativ 2 zile lucrătoare. Să aflăm câte estimări ale contractelor va avea timp să întocmească economistul de frunte:

K câine \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

unde K dnob este numărul de zile petrecute la antrenament;

Câine K \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 contracte.

102 estimări ale contractelor vor avea timp să elaboreze un economist de frunte în 2010.

Cunoscând numărul de contracte, găsim volumul mediu de vânzări pentru anul 2010:

O r cf = K câine * C cf 1câine,

unde C cf 1dog este costul mediu al unui contract (comandă);

Despre r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Să găsim veniturile din vânzare:

B p \u003d O p - TVA;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Să aflăm profitul din vânzare:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Dar pentru a nu angaja lucrători suplimentari, trebuie să reducem intensitatea muncii, acest lucru se poate face prin achiziționarea de mașini și echipamente noi:

№ p/p	Tehnica, echipamentul etc.	Preț, t.
	Buldozer
	Încărcător
	Motobloc
	Cositoare (3 unități * 22.138 tone)
	Ferăstrău cu lanț (3 unități * 12,38 tone)
	Mașină de tuns iarba (3 unități * 12 tone)
	Costul programului + formare de specialitate
Total: 1700,15 tone.

Pentru a face acest lucru, luăm un împrumut de la o bancă timp de un an la 20% pe an (Tsesna Bank), plus 1% din suma împrumutului - un comision pentru procesarea unui împrumut.

Luând un credit de 1700,15 tone, dobânda anuală va fi de 340,03 tone, plus dobânda de înregistrare - 17 tone. Ca urmare, la sfârșitul anului, banca va trebui să restituie 2057,18 tone.

Scădeți această sumă din profitul din vânzare:

P p ’ = P p - BC, unde BC este un împrumut bancar și toate dobânzile;

P p ’ \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tone.

Să alcătuim un tabel cu indicatori tehnici și economici, care au fost obținuți ca urmare a unui eveniment de îmbunătățire a calificărilor economistului de frunte al acestei întreprinderi.

Dinamica indicatorilor tehnici și economici ai Zelenstroy JSC

pentru 2009 - 2010

№ p/p	Indicatori				Deviere
					absolut	relativ, %
	Volumul vânzărilor în termeni valorici
	Volumul vânzărilor în termeni fizici (număr de contracte încheiate)
	cota TVA
	Venituri din vânzări
	Costul serviciilor
	Profit din vânzări minus împrumutul și dobânda acestuia
	Mașini și echipamente achiziționate
	Producția per lucrător
	Intensitatea muncii unui muncitor

Ca urmare a pregătirii avansate și a condițiilor de muncă ale unui specialist, observăm schimbări în indicatorii tehnici și economici. Cu ajutorul programului, economistul principal va produce aproximativ 102 estimări de cost pe an, ceea ce va crește volumul vânzărilor cu 5084,82 tone.indicatori tehnico-economici, profiturile vor crește semnificativ de aproximativ patru ori. În același timp, utilizarea de echipamente noi reduce intensitatea muncii cu 0,0016 ore/tonă. , rezultând o creștere a producției unui lucrător.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Să calculăm economiile în numere obținute prin reducerea intensității muncii:

Ech \u003d * K cf,

unde Tr 1 , Tr 2 - complexitatea fabricării produselor și serviciilor înainte și după introducerea OTM; Despre pl - volumul vânzărilor de servicii în perioada de planificare; F 1 - fond efectiv de timp de lucru după introducerea OTM; K vn - coeficientul de performanță al standardelor de producție; K cp - coeficientul perioadei de valabilitate a evenimentului.

K vn \u003d T norme: T neg,

unde normele T - suma orelor standard pentru efectuarea muncii; T neg - suma orelor efectiv lucrate.

K ext \u003d 2009: 1891,62 \u003d 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 persoane.

Calculați economiile de angajați obținute prin creșterea volumului vânzărilor de servicii (pentru lucrătorii non-core):

Ch b principal (O (%) - Ch la principal (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 persoane.

H ref - Ech total

Să ne uităm la creșterea productivității muncii ca urmare a economiilor de personal:

∆ Vin = * 100

Ech total \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 persoane.

∆ Vin = * 100 = 14,44%

Economiile de personal se vor ridica la 7,32 persoane, creșterea planificată a volumului producției și reducerea intensității forței de muncă pot fi disponibile cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar a fost necesară achiziționarea de mașini și echipamente noi. Măsura în curs de implementare dă o creștere a productivității muncii cu 14,44%.

Consecințele acestui eveniment, de îmbunătățire a competențelor unui specialist, au un rezultat pozitiv în creșterea potențialului tehnic și economic al întreprinderii, care constă în îmbunătățirea calității muncii, accelerarea procesului de prestare a serviciilor, reducerea intensității muncii acestora. și obținerea unui anumit profit.

Concluzie

Planificarea personalului este un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne și externe, cu scopul de a satisface nevoile organizației pentru numărul necesar de lucrători într-un interval de timp specific.

Determinarea nevoii de muncă este Primul stagiu planificarea personalului. Fără a ști ce număr va fi necesar (inclusiv pe categorie), este imposibil să găsim cea mai eficientă modalitate de angajare a personalului.

În perioada tranziției la economia de piață, situația la întreprinderi s-a schimbat radical. În primul rând, stabilitatea producției a scăzut din cauza:

cu nevoia de restructurare a producției, legând volumul serviciilor de cererea pentru acestea;

cu obținerea de lucrări pe bază de concurență;

cu necesitatea ca întreprindere să stăpânească echipamente noi.

Toate acestea nu pot decât să complice calculele nevoii de muncă, mai ales în viitor.

În procesul de planificare a personalului pot apărea diverse dificultăți, dar există o serie de „pietre de poticnire”, neglijarea cărora poate duce la consecințe fatale.

Planificarea nevoii de muncitori se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile, precum și pe numărul și structura acestora în viitor, ținând cont de planul de măsuri organizatorice și tehnice.

Planul pentru numărul de angajați ar trebui să fie legat de planul de disponibilitate a serviciilor personalizate, planuri financiare și de investiții etc. Întrucât punctul de plecare în planificarea diferiților indicatori nu este un plan de producție, ci o prognoză a serviciilor viitoare comandate, planificarea în sine devine previziunea probabilistică a anumitor indicatori.

În cadrul acestui curs a fost propus un eveniment de planificare a necesarului de personal pe baza ultimilor indicatori actuali pentru 2009. Prin anumite calcule, s-a obținut numărul necesar de lucrători pentru perioada viitoare de muncă pentru întreprindere. Semnificația practică a acestui eveniment pentru activitatea economică a SA „Zelenstroy” în condițiile de selecție competitivă a organizațiilor pentru a presta munca este problematică. In conditiile unei primiri stabile a planului de munca, intreprinderea poate avea un anumit castig in reducerea numarului de personal prin reducerea intensitatii muncii.

Al doilea eveniment trebuia să îmbunătățească calificările unui specialist (economist de frunte). În fața multor propuneri și concursuri câștigătoare, acest eveniment va avea succesul indicat, adică. profit, cu toate acestea, în cazul încheierii instabile a contractelor, cu o lipsă de volum de muncă a întreprinderii, din nou, succesul eficienței muncii Zelenstroy JSC este problematic.

Lista surselor utilizate

Carta SA „Zelenstroy”

Akimov O.Yu. Mic și afaceri medii. - M.: Finanțe și statistică, 2004.

Brooking E. Capital intelectual. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

Bychin V.B. etc.Organizarea şi raţionarea forţei de muncă. - M .: Editura „EXAMEN”, 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Companie. - M.: Economie: NORMA, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Economia muncii. - M .: Editura „EXAMEN”, 2003.

Volkov V.P., Ilyin A.I. și alte Economii ale întreprinderii. – M.: Cunoștințe noi, 2003.

Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. Analiza de sistem a activității întreprinderilor. - M.: Finanțe și statistică, 2001.

Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii. - Minsk: Cunoștințe noi, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Ajutor didactic la disciplina „Economia întreprinderii” pentru studenții specialităților economice. - Togliatti, 2003.

... Lucru de curs>> Statul și legea

Și principii planificare personal. ……………….4 1.2. Planificare are nevoieîn personal. …………………………………10 1.3. Nevoieîn personalși cum se calculează. ……………...13 Capitolul 2. Planificare are nevoieîn personal De exemplu...

1. Definiția calitativă și cantitativă are nevoieîn personal

   Rezumat >> Management

   volumele de producție și îmbunătățirea eficienței producției. Planificare are nevoieîn personal este pasul inițial în procesul de recrutare.