Biblioteca electronica stiintifica. Tipuri de sisteme de management al întreprinderii: structură organizatorică liniară, structură organizatorică liniară-sediu și structură liniară-funcțională a sediului

Structuri de management pe multe intreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din acesta;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul îndeplinirii impersonale de către angajați a funcțiilor lor care decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional(structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (vezi Fig.). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l obține.

Avantajele unei structuri liniare: un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni; un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun; responsabilitate clară; reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.
Dezavantajele unei structuri liniare: lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice; o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente; flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare; criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și organizației în ansamblu sunt diferite; tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare; un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul; suprasolicitarea managerilor de nivel superior; dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.
Ieșire:în conditii moderne dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura sediului

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare.

Avantajele unei structuri liniare - personal: mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice; unele descarcari de top manageri; posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi; în împuternicirea unităților centrale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.
Dezavantajele unei structuri liniare - personal: repartizarea insuficientă a responsabilităților, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; tendințe spre centralizarea excesivă a managementului; similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.
Ieșire: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Până la sfârșitul anilor 20 ai secolului trecut, a devenit clară necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare), complicații. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structuri s-a încercat îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de management divizional a avut loc în anii 60 și 70 ai secolului trecut, dar și astăzi acest tip de structură rămâne popular, deoarece rezolvă în mod adecvat sarcinile stabilite de firme.

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:
asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial; oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar; la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției; relație mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:
un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe; dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei; principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.; duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere; în departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.
Ieșire: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de guvernare organice sau adaptative

Aceste structuri au început să se dezvolte aproximativ de la sfârșitul anilor 70 ai secolului trecut, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața a cerut întreprinderilor eficiență ridicată și calitate a muncii. și un răspuns rapid la schimbările pieței, iar pe de altă parte, incapacitatea structurilor de tip ierarhic de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Structurile de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre departamentele întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, distribuire a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului sunt păstrate, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de management organizațional, în multe privințe direct opus tipului ierarhic de structurilor. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajaților din diferite departamente pentru dezvoltarea și rezolvarea problemelor.

Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților prin producție, inginerie, servicii economice și manageriale inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese. Într-o organizație construită după aceste principii, unitățile funcționale pot fi păstrate sau absente. În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru în care fac parte). Această formă de organizare se numește cross-funcțională, în multe privințe este aproape de matrice. În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare; o vom numi brigada propriu-zisă. Această formă este utilizată pe scară largă în organizarea managementului de proiect.

Structură transversală

Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Avantaje structura de brigadă (transversală): reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare; posibilitatea de aplicare metode eficiente planificare și management; reducând nevoia de generalişti.
dezavantaje structură de brigadă (interfuncțională): complicație a interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională); dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; înaltă calificare și responsabilitate a personalului; cerințe ridicate de comunicare.
Ieșire: această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel ridicat de calificare a specialiștilor cu dotări tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt cel mai eficient întruchipate.

Structura organizatorică matrice (program-țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.
În același timp, se menține subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.

Avantajele structurii matriceale: o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului); management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor; utilizarea flexibilă și eficientă a personalului, cunoștințe și competențe speciale; autonomia relativă a echipelor de proiect contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților; control îmbunătățit asupra sarcinilor individuale ale proiectului; orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă.
Dezavantajele structurilor matriceale: dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului (o consecință a dublei subordonări); necesitatea controlului raportului dintre resursele alocate departamentelor și programelor; cerințe înalte de calificare, calitati de afaceri lucrătorilor, necesitatea pregătirii acestora; situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe; posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.
Ieșire: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizaţiile cu un nivel destul de ridicat cultură corporatistăși calificările angajaților.

Acest tip de structură organizatorică este ușor diferită de cea descrisă mai sus - liniară. Principala diferență, după cum sugerează și numele, este existența unui anumit sediu care lucrează sub conducerea unor probleme, de exemplu, coordonarea activităților organizației, planificarea strategică și prelucrarea datelor analitice. Schematic, structura organizatorică a personalului de linie are forma prezentată în fig. 3.

Orez. 3 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice liniar-sediu

Sediul poate fi atât temporar, convocat, cât și permanent. Un sediu temporar poate fi convocat pentru a ușura sarcina de la șef a unei probleme urgente sau pentru a rezolva o problemă sau sarcină existentă; sediul permanent este convocat pentru a lucra asupra problemelor apărute în mod regulat - raportare, funcții de consultanță etc. Întrucât unele dintre problemele din acest tip de structură sunt transferate în zona de responsabilitate a sediului, sarcina principală a conducerii. devine, de exemplu, coordonarea muncii subordonaților, controlul și managementul activităților curente de producție ceea ce crește semnificativ productivitatea acestora în abordarea acestor probleme.

Avantajul utilizării unei structuri de management liniar a personalului este capacitatea de a rezolva rapid problemele emergente prin delegarea soluției acestora unui sediu central convocat, ceea ce garantează utilizarea eficientă a capabilităților de producție.

Dezavantajele acestui tip de structură includ încălcarea parțială a principiului unității de comandă, care este avantajul unei structuri liniare, posibilitatea apariției unor probleme în coordonarea și coordonarea activităților sediului.

Structura de management al personalului de linie este utilizată în organizațiile mici și mijlocii, deoarece nu presupune o împărțire profundă a responsabilităților între elemente, dar permite managerului direct să interacționeze cu verigile subordonate.

Structura organizatorica functionala

Semnificația structurii organizatorice funcționale este împărțirea responsabilităților între executanți în funcție de principiul tipului de muncă efectuată, funcțiile acestora în procesul de producție. Subordonarea funcțională se datorează unificării specialiștilor de același profil într-o unitate organizațională de afaceri, ceea ce le permite să îndeplinească calitativ și abil funcții legate de un anumit domeniu de activitate.

O reprezentare schematică a structurii organizaționale funcționale este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice funcționale

Ca orice alt tip de structura, functionala are unele avantaje si dezavantaje. Printre avantaje se numără asigurarea unei competențe ridicate în rezolvarea problemelor legate de sfera profesională a fiecărei unități funcționale, întrucât fiecare dintre manageri devine responsabil pentru propria sa zonă restrânsă în care este specialist. În organizațiile cu o structură organizatorică funcțională, nu este nevoie să angajați generaliști.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică includ, în primul rând, interacțiunea dificilă a serviciilor paralele în ceea ce privește schimbul de informații, care poate afecta negativ activitatea organizației la un proiect de anvergură, care include aplicarea simultană a cunoștințelor mai multor unități funcționale. o dată. Același neajuns duce la o altă consecință negativă - durata oricăror decizii, la care trebuie să ia parte mai multe divizii paralele.

Managementul organizatiei reprezintă munca grea, care nu poate fi realizat formal sau conform unui șablon.

Organizațiile sunt create pentru a atinge o varietate de obiective, pentru a satisface diversele nevoi ale oamenilor, motiv pentru care sunt atât de diverse.

Organizația are propria sa structură.

Structura organizatiei - aceasta este o relație logică și interdependență a nivelurilor de management și a departamentelor.

Structura organizației stabilește diviziunea orizontală și verticală a muncii, plasarea și interconectarea personalului, posibilitatea funcționării sale cu succes.

Structurii i se acordă o mare importanță în analiză sistem organizatoric producția în general

Cea mai bună structură este unul care permite unei organizații să comunice eficient cu Mediul extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-un mod productiv și rapid, și astfel să răspundă nevoilor clienților și să-și atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

În teoria managementului, există mai multe tipuri de structuri de management organizațional:

• 1) liniar;
• 2) funcțional;
• 3) liniar-funcțional;
• 4) personal de linie;
• 5) divizionare;
• 6) matrice.

Esență structura liniara Managementul constă în faptul că în fruntea fiecărei echipe există un lider care răspunde în fața unui lider superior. Subordonații execută ordine numai de la supervizorul lor imediat.

Orez. 4. Structura de control liniară

Avantaje tip liniar structuri:

• - Stabilirea de legături clare și simple cu departamentele;
• - primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor clare și interconectate;
• - responsabilitatea deplină a fiecărui lider pentru rezultatele muncii;
• - Asigurarea unității de acțiune de sus în jos.

Sistemul de control liniar este cel mai simplu, funcționează bine la nivelurile inferioare de conducere ale întreprinderilor mici și este eficient atunci când gama de probleme de rezolvat este mică.

Lipsa structurii liniare - liderul trebuie să fie competent în toate domeniile managementului, ceea ce duce la o suprasolicitare a liderului.

Structură funcțională se bazează pe împărțirea funcțiilor între diviziunile structurale cu subordonarea simultană a tuturor diviziunilor inferioare.

Orez. 5. Sistem de control funcțional

Avantajele unui sistem de management funcțional:

• - cresterea competentei managementului datorita implicarii unor specialisti calificati in anumite domenii de management;
• - cresterea flexibilitatii sistemului, care raspunde cu usurinta nevoilor organizatiei prin crearea de noi servicii functionale.

Forma funcțională de comunicare încalcă unitatea de comandă și principiul unității de comandă, iar responsabilitatea pentru muncă este redusă.

Deseori găsite în organizațiile de cercetare și proiectare.

Structura liniar-funcțională se bazează pe respectarea unității de comandă, construcția liniară a unităților structurale și repartizarea funcțiilor de conducere între acestea. Această structură este aplicabilă organizațiilor mari cu o diviziune clară a muncii.

Orez. 6. Structura de management liniară - funcțională

Structura liniar-funcțională este în prezent principalul tip de bază de structuri.

Asigură stabilitate maximă a organizației, creează cea mai favorabilă bază pentru reglementarea formală a puterilor și responsabilităților.

Cu toate acestea, nu are întotdeauna flexibilitatea și adaptabilitatea necesare atunci când apar sarcini noi și nu asigură coordonarea activităților pentru implementarea noilor programe.

Structura linie-sediu este o structură liniară, în care la fiecare verigă a fost creat un sediu, alcătuit din producție, tehnologie, departamentele de planificare; serviciile specialiștilor șefi; birouri individuale importante pentru producția de specialiști.

Managerul de linie aprobă deciziile întocmite de sediu și le transferă subordonaților pentru executare.

Avantajele unei structuri linie-sediu sunt că, dacă este necesar, șeful organizației poate lua o singură decizie.

Structura personalului de linie prevede crearea de unități sociale, profesionale și de consultanță ale șefului. Practic, această structură este utilizată în întreprinderile mijlocii.

Întreprinderile mari folosesc structura organizatorica diviziala a managementului , în care complex sistem liniar-funcțional împărțit în blocuri relativ independente.

Cu această structură, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea produselor este transferată unui manager responsabil de această specie produse.

Sediu-1 - sediu pentru șeful organizației

Sediul-2 - sediu al specialiștilor sub conducerea nivelului mediu

Performer - interpreți de nivel inferior.

În cazul în care activitățile organizației acoperă zone geografice (sau internaționale) diferite, atunci este recomandabil să se organizeze structura divizionară conform principiului teritorial.

Orez. 7. Linear - structura managementului personalului

Structura divizională, deși crește flexibilitatea managementului, are dezavantaje serioase. Ele împiedică creșterea productivității muncii, limitează posibilitatea utilizării echipamentelor mari de înaltă performanță.

Răspândit în companii mari și internaționale primite structură matricială , care prevede implementarea de programe (proiecte) vizate.

Structura matriceală permite dubla subordonare a departamentelor și a lucrătorilor individuali.

Competențele șefului programului (proiectului) țintă sunt delegate de managerul superior. El raspunde in general de integrarea tuturor activitatilor si resurselor legate de acest proiect (program), de planificare, respectarea graficului de implementare.

Avantajele structurii matriceale sunt că vă permite să obțineți flexibilitate, redistribuire resurselor de muncăîn funcție de nevoile fiecărui program (proiect) țintă, coordonează diverse tipuri de activități și utilizarea resurselor.

Alegerea tipului de structură depinde de organizația în sine și de viteza schimbării în mediul extern.

Orez. 8. Structura de conducere divizială

Orez. 9. Structura de control matrice

Este posibilă o structură de management mixtă.

Orez. 10. Structura de management mixtă

Întrebări pentru autocontrol.

.1. Care sunt principiile de bază ale sistemelor de management al personalului?

.2. Descrieți metodele organizatorice și administrative de management al personalului?

.3. Dați o descriere metode economice managementul personalului?

.4. Ce se referă la metodele socio-psihologice de management al personalului?

.5. Care este esența structurii de management liniar?

.6. Pe ce se bazează sistemul de management funcțional?

.7. Descrieți structura de management liniar-funcțională?

.8. Ce este o structură de management al personalului de linie?

.9. Care este esența structurii organizaționale diviziale a managementului?

.10. Ce se oferă atunci când se utilizează structura de control matrice?

Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Se formează ca urmare a construirii unui aparat de management numai din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice:

În fruntea fiecărei subdiviziuni se află un conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine, concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. El însuși, liderul este direct subordonat liderului nivel superior. Structura de control liniară este cea mai simplă. Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de management în părțile sale constitutive se realizează în funcție de linia de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse etc. Cu această construcție, principiul unității de comandă este cel mai respectat: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonat execută ordinele unui singur lider.

Organul superior de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat. Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Avantajele unei structuri de management liniare:

Unitatea și claritatea comenzii;

Consecvența acțiunilor interpreților;

Un sistem clar de relații reciproce între lider și subordonat;

Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;

Ușurință în management;

Obținerea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;

Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Control simplu.

Dezavantajele unei structuri liniare sunt următoarele:

Cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență versatilă vastă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de documente, contacte multiple cu subalternii și superiorii;

Tendințe birocratice atunci când se confruntă cu probleme legate de mai multe departamente;

Lipsa legăturilor pentru planificarea și formarea personalului de conducere;

Comunicații complexe între interpreți;

Nivel scăzut de specializare a managerilor;

Concentrarea puterii în top management;

O variație a structurii de control liniar este structura personalului de linie, care include unități special create în subordinea conducătorilor de linie care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine.

Sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerul de linie în îndeplinirea funcțiilor individuale de conducere. Structura personalului include personal specialist cu managerii de top. Unitățile de la sediu includ serviciul de control, departamentele de coordonare și analiză, grupul de planificare a rețelei, servicii sociologice și juridice. Adesea, managerilor unităților centrale li se acordă drepturi de conducere funcțională. Acestea includ departamentul de planificare și economie, contabilitate, departamentul de marketing, departamentul de management al personalului.

Avantajele unei structuri liniare de personal sunt după cum urmează:

Pregătirea mai profundă și semnificativă a deciziilor de management;

Eliberarea managerilor de linie de la volumul excesiv de muncă;

Oportunitatea de a atrage specialiști și experți în anumite domenii;

Coordonare orizontală îmbunătățită;

Echilibrul de management funcțional și de linie.

Dezavantajele unei structuri de linie-personal sunt după cum urmează:

Responsabilitate insuficient de clară, întrucât cel care pregătește decizia nu participă la implementarea acesteia;

Tendința spre supracentralizare;

Menținerea standardelor înalte pentru cei mai buni factori de decizie;

Creșterea personalului în detrimentul structurilor obișnuite;

Pericol de conflicte între structurile liniare și funcționale;

Complexitatea comunicațiilor verticale;

Proceduri decizionale neclare.

Ieșire manuală:

Fundamentele managementului. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-ed., Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura linie-sediu cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig.2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantaje liniar - structura sediului:

mai profund decât în ​​liniar, studiul problemelor strategice;

unele descarcari de top manageri;

posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

în împuternicirea unităților centrale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

dezavantaje liniar - structura sediului:

repartizarea insuficientă a responsabilităților, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;

tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;

similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Ieșire: o structură liniară - personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Exemple de alcătuire a structurii organizatorice a managementului

Orez. 1 Structura funcțională a unei companii producătoare

Un set ordonat de funcții specifice și relația lor pentru atingerea scopurilor companiei constituie structura funcțională a întreprinderii. Structura funcțională mărită întreprindere producătoare prezentată în fig. unu.

Structura funcțională a întreprinderii depinde de caracteristici proces de producțieși este complet independent de dimensiunea firmei. În întreprinderile mici, funcțiile pot fi combinate (și în cazul limitativ pot fi atribuite unuia sau mai multor persoane), în cele mari sunt diferențiate.

Pe baza structurii funcționale se construiește structura de producție a întreprinderii, adică componența specifică a atelierelor, diviziilor și serviciilor întreprinderii, în funcție de tipul de producție și de organizarea aleasă a producției (în funcție de tehnologia sau principiul subiect închis) și dimensiunea întreprinderii.

Orez. 2 Structura organizatorică tipică a conducerii întreprinderii (firmei) (organogramă)

Abrevierile acceptate din fig. 2.

AHO - departament administrativ și economic.

BREEZE - birou de raționalizare și invenție.

VOHR - gardieni înarmați.

DDU - instituții preșcolare.

DOC - centru de sănătate pentru copii.

ZHKO - departament de locuințe și comunale.

ITC - centru de informare și calcul.

Unitate medicală - unitate medicală sanitară.

OASUP - departament de sisteme automate de control al producției.

OVES - departamentul de relaţii economice externe.

OGK - departamentul designerului șef.

OGM - departamentul mecanic șef.

OGmet - departamentul metalurgistului șef.

OGMeter - secția metrologului șef.

OGT - departamentul tehnologului șef.

OGE - departamentul inginer-șef energetic.

OIKh - departament de economie de scule.

OK - departamentul de personal.

OKK - departament de cooperare și echipare.

OKS - departamentul de construcții capitale.

OMA - departament de mecanizare si automatizare.

OMTS - departamentul de aprovizionare cu materiale si tehnica.

ONZIS - departament pentru supravegherea cladirilor si structurilor.

ONTI - departamentul de informare științifică și tehnică.

OOTB - departamentul de protectie si siguranta muncii.

OOTiZ - departamentul de organizare a muncii și a salariilor.

OOOOS - departamentul de protectie a mediului.

OPK - departamentul de pregătire a personalului.

DOS - departament de standardizare și normalizare.

OTD - departamentul de documentație tehnică.

OTK - departament control tehnic.

PDO - departament planificare si dispecerare.

PEO - departamentul de planificare și economie.

FO - departament financiar.

TsZL - laboratorul central al fabricii.

Astfel, structura funcțională a întreprinderii stă la baza dezvoltării structurii de producție, pe baza căreia se creează structura de management organizațional, ținând cont de sistemul selectat:

• liniar;
• funcţional;
• funcțional liniar;
• divizionare;
• matrice;
• combinate.

În producția industrială, cea mai răspândită este structura organizatorică liniar-funcțională a managementului. Managerii de linie sub ea sunt șefi unici și sunt pe deplin răspunzători de munca unității (director, director adjunct pentru producție, director de magazin, șef de șantier, maistru superior, maistru, maistru). Lideri functionali ( Inginer sef, economist șef, contabil șef etc.) alcătuiesc sediul directorului și gestionează serviciile funcționale (OGK, OGM, OGE etc.).

O structură organizatorică tipică pentru conducerea unei întreprinderi (firmă) este prezentată în Figura 2.

Atelierele, ca cele mai mari unități structurale, au propria structură internă de management organizațional (vezi Fig. 3). bază activitati de productie atelierele sunt site-uri de producție reprezentând nivelul de bază al managementului întreprinderii, care au și o structură de management organizațional (vezi Fig. 4).

Structura organizatorică a managementului întreprinderii (firmei) poate fi considerată și ca un sistem care include un set de subsisteme. Astfel de subsisteme pot fi clasificate ca subsisteme de producție, subsisteme funcționale și subsisteme țintă.

Subsisteme de producție- Unități structurale ale căror activități sunt direct legate de producția de produse (producție, ateliere, șantiere).

Subsisteme funcționale- unitati structurale ale caror activitati vizeaza asigurarea diverselor zone ale intreprinderii in conformitate cu aceasta arii funcționale(producție, marketing, finanțe etc.).

Subsisteme țintă- Unități structurale ale căror activități sunt legate de atingerea unor obiective specifice care fac parte din obiectivul general al întreprinderii.

Orez. 3 Structura organizatorică a managementului magazinului (exemplu)

Orez. 4 Structura organizatorică a managementului locului de producție (exemplu)

În multe privințe, eficacitatea managementului întreprinderii depinde de o delimitare clară a competenței serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitatea acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora.

Prin urmare, scheletul managementului - structura sa organizatorică trebuie să fie acoperit cu „mușchii managementului”. Acest lucru este susținut de următoarele reguli:

• reglementări privind departamentele și serviciile;
• instructiuni de munca.

S-a dezvoltat următoarea structură a regulamentului privind departamentul (serviciul):

• Dispoziții generale;
• sarcini;
• structura;
• funcții;
• drepturile;
• relațiile cu alte departamente;
• responsabilitate.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a îndatoririlor și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin:

• parte comună;
• principalele sarcini și responsabilități;
• drepturile;
• responsabilitatea angajatului.

De obicei Descrierea postului constituie baza de evaluare a unui angajat pe baza rezultatelor activitatilor sale.

Sarcini

1. Creați structura ODU din Volga de Mijloc (Operational Dispatch Control)

CEO

Adjunct CEO

Director de control al modului - dispecer șef

Dispecer șef adjunct

Serviciu de dispecerat operational

Service modul electric

Serviciu de automatizare si protectie relee

Serviciul regimurilor de planificare pe termen scurt și operațional

Serviciul de Formare Simulator de Personal

Director pentru dezvoltarea tehnologiilor de control al expedierii

Director adjunct pentru dezvoltarea tehnologiilor de control al dispecerelor

Serviciu de suport pentru piata

Serviciul de planificare pe termen lung a regimurilor și bilanţurilor

Serviciul Dezvoltare și Reechipare Tehnologică

Serviciul de dezvoltare avansată

Director de control tehnic

Serviciul Control Tehnic

Serviciu audit tehnic

Director de tehnologia de informație

Serviciul Operațional de Operare a Sistemelor de Control Automatizat

Service sisteme automatizate si control dispecerat

Service sisteme software si hardware

Serviciul de telecomunicații

Departamentul de Automatizare a Activităților Financiare și Economice

Director de Finanțe și Economie

Serviciul Economie și Finanțe

Serviciul de investiții și achiziții

Contabil șef

Serviciul Contabilitate si Raportare

Director de afaceri generale

Director adjunct pentru afaceri generale

Serviciul Sprijin Administrativ și Economic

Serviciul Suport Inginerie

Consilierul CEO-ului

Serviciul Resurse Umane

Serviciul Securitate și Programe Speciale

Departamentul legal

2. Creați structura SA „Grid Company”

OJSC „Compania Grid”- o companie angajată în transportul și distribuția energiei electrice de la centralele electrice către consumatorii din Republica Tatarstan, precum și în crearea condițiilor pentru conectarea de noi consumatori.
Grid Company este printre primele zece companii similare din Rusia în ceea ce privește puterea transmisă (aproximativ 80 în total).
OJSC „Grid Company” include 9 ramuri, fiecare dintre acestea îndeplinește funcțiile de transmitere a energiei electrice, racordare tehnologică, exploatare și întreținere a instalațiilor rețelei electrice situate pe bază teritorială.

• Rețelele electrice Almetyevsk
• Retele electrice Bugulma
• Rețele electrice Buinsk
• Retele electrice Yelabuga
• Rețelele electrice Kazan
• Naberezhnye Chelny rețele electrice
• Rețelele electrice Nijnekamsk
• Rețele electrice Volga
• Retele Electrice Chistopol

Structura fiecăreia dintre cele nouă ramuri include subdiviziuni structurale separate: districte de rețea electrică (RES) și districte de rețea electrică urbană (GRES).

Astăzi, în 9 sucursale ale SA „Grid Company” sunt în funcțiune 373 de stații de 35-500 kV. Sunt în funcțiune 739 de transformatoare de putere (autotransformatoare) cu o tensiune de 35-500 kV cu o capacitate totală de 16.290,2 MVA.

Structură (OKO - departamentul de servicii pentru clienți, RPU - loc de producție raional)

SA „Tatenergosbyt”

Almetyevsk OKO

Aznakaevsky OKO

Muslyumovsky OKO

Sarmanovsky OKO

Bugulma OKO

Bavlinsky OKO

Leninogorsk OKO

Cheremshansky OKO

Yutazinsky OKO

Apastovsky OKO

Buinsky OKO

Verkhne-Uslonsky OKO

Drozhzhanovsky OKO

Kaibitskiy OKO

Kamsko-Ustyinsky OKO

Severo-Nurlatsky OKO

Tetyushsky OKO

Filiala orașului Kazan - filiala SA „Tatenergosbyt”

Est OKO

OKO de Vest

OKO de Nord

Central OKO

OKO de Sud

Filiala Naberezhnye Chelny - filiala SA „Tatenergosbyt”

Nord-est OKO

Naberezhnye Chelny OKO

Electrotehnic OKO

Sud-vestul OKO

Filiala Chistopol - filiala SA „Tatenergosbyt”

Aksubaevsky OKO

Alekseevsky OKO

Alkeevsky OKO

Novosheshminsky OKO

Nurlat OKO

Spassky OKO

Chistopol OKO

SA „Tatenergosbyt”
		Conducerea SA „Tatenergosbyt”
	Filiala Almetyevsk - filiala SA „Tatenergosbyt”
		Filiala Bugulma - filiala SA „Tatenergosbyt”
	Sucursala Buinsk - filiala SA „Tatenergosbyt”
	Apastovsky OKO Buinsky OKO Verkhne-Uslonsky OKO Drozhzhanovsky OKO Kaibitskiy OKO Kamsko-Ustyinsky OKO Severo-Nurlatsky OKO Tetyushsky OKO
	Filiala Yelabuga - filiala SA „Tatenergosbyt”