Sándor Fridman

te vagy te: szakmai kizsákmányolás beosztottak. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

© Fridman A., 2009

© Dobraya kniga Publishing House LLC, 2009 – tervezés

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus változatának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán- és nyilvános használatra.

Előszó a második kiadáshoz

Az emberekről és a homunculusokról

Mélységes köszönetemet fejezem ki minden olvasónak, aki időt szakított arra, hogy tájékoztasson a könyv első kiadásának hiányosságairól és pontatlanságairól. Figyelmesednek, sőt maróságodnak köszönhetően számos fejezetet, részt sikerült véglegesítenem, és - remélem - javítanom is.

Ezúton is szeretnék köszönetet mondani szemináriumaim közönségének és azon cégek dolgozóinak, amelyekben a rendszeres gazdálkodás megvalósításával kapcsolatos tanácsadói projekteket vezettem és vezetek. Támogatásuknak és gyakran kritikus hozzáállásának köszönhetően sikerült csiszolnom, tesztelni és továbbfejleszteni azokat az alapelveket, amelyeket a vállalatirányítási rendszer hatékonyságának javításához alkalmazni kell.

A válság előtti jólét és az azt követő gazdasági „átmeneti nehézségek” egy eddig mélyen rejtett problémát tártak fel: a vállalatok alacsony hatékonyságát. A vezetők még egyáltalán nem veszik figyelembe az üzlet eredményességét, vagy csak figyelnek pénzügyi eredmény anélkül, hogy odafigyelne a vállalatirányítási rendszer állapotára. Véleményem szerint két olyan kulcsfontosságú paraméterre érdemes odafigyelni, amelyek a ráfordítások megfelelőségének természetes betartása mellett meghatározzák a vállalkozás valódi hatékonyságát: a munkatermelékenységre és a személyi munka tartalmára.

A munkatermelékenység határozza meg, hogy egy alkalmazott mennyi feltételhez kötött munkát végez időegység alatt. Természetesen a menedzser munkáját nehezebb „digitalizálni”, mint egy esztergályosét, de mint érti, ez nem könnyíti meg a dolgot. A munka termelékenységét tekintve Oroszország messze elmarad azon országok mögött, amelyek termékeivel a hazai és a külföldi piacon is találkozunk. Nyilvánvalóan ez az állapot magasabb költségekhez, és ennek megfelelően a valódi verseny lehetőségeinek hiányához vezet.

Amellett, hogy a munkavállaló mennyit fog csinálni, nyilván az is fontos, hogy mit és mikor fog csinálni pontosan. Ezt nevezem "a mű tartalmának". Nyilvánvaló, hogy ha egy dolgozó még nagy teljesítmény mellett is olyat tesz, ami egyáltalán nem szükséges, vagy szükséges, de nem most, akkor ez inkább negatívan, mint pozitívan befolyásolja a végső hatékonyságot.

De sajnos a menedzserek iránti megnövekedett kereslet miatt megjelentek azok, akiket "homunculi"-nak kezdtem nevezni. Jellemzőik a kalandvágyó megjelenés, lenyűgöző önbizalom, folyékonyan beszélik a vezetői terminológiát, készek bármilyen probléma megoldására és - teljes képtelenség elképzeléseiket a gyakorlatban megvalósítani.

A kedvező gazdasági folyamatok formájában jelentkező „hátszél” hiánya tehát nem teszi lehetővé a rosszul szervezett cégek jólétét, a piacok megindult fokozatos fellendülése pedig valódi menedzseri profizmust kíván a vezetőktől, különben a versenytársak mindent megkapnak. Nem jó mindent a kormányra, az alkalmatlan beosztottakra és a rossz időjárásra okolni. A vezető olyan személy, aki felelős mindenért, ami az ő „joghatóságában” történik. És semmi sem akadályoz meg bennünket abban, hogy a menedzsment terén tapasztalt elégtelen professzionalizmuson kívül elérjük azt a hatékonyságot, amely lehetővé teszi számunkra, hogy valóban versenyezzünk a piacunkon. Hagyjuk a kifogásokat a gyengéknek. Az erősnek illik uralkodni, a választás ismert: te vagy te. És legyen a szerencse és a siker azok oldalán, akik keresik a lehetőségeket.

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország a gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: eleinte az elsők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma nem volt különösebben a mi tiszteletünkben, megközelítőleg azonos okokból egészséges életmódélet: senki sem tagadja hasznosságát, de nem is siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért sorolta be a személyzetet az úgynevezett „immateriális javak közé”. Ha kiszámítja, hogy az összes személyi költség mennyibe kerül a vállalatnak, akkor az összegek nagyon lenyűgözőek. Ami a munka termelékenységét illeti, a világranglistán azon a helyen állunk, amelyre a legkevésbé gondolkodó dzsingoista hazafi sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az ötletek, tervek és tervek valós eredményekké váljanak, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, következésképpen a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akar azzal foglalkozni, hogy a gazdálkodás hatékonysága miatt aggódjon. Általában mindenki kiterjedt fejlesztéssel van elfoglalva, és nagy erővel élvezi az elérkezett jólét gyümölcseit. Felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozunk a hatékonyság hasznos, de "ízetlen" kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

A gazdasági instabilitás időszakában a hatékonyság - nem összetévesztendő a teljesítménnyel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy jól ismert mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már olyan meleg volt, és télen a szél és az eső erősen közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elveszett, és most minden erőforrást éppen ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy még a majom sem nemesíti ezt a viselkedési modellt. Szóval, talán ideje elkezdeni a Homo sapiens képviselőjeként viselkedni? Ennek ellenére nincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „időhiány” volt. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a foglalkozás tömegjellegénél és hagyományos jellegénél fogva megérdemli, hogy nemzeti sportként legalizálják.

És még egy "unalmas" téma. Válság idején az emberek mindig azzal vannak elfoglalva, hogy továbbiakat találjanak pénzügyi források. A kérdés a következő: van-e értelme benzint önteni egy szivárgó - vagyis nem hatékony - rendszerbe? Természetesen, további pénzeszközök szükség lehet rá, de csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan végre valaki komolyan veszi a menedzsment hatékonyságát. Ellenkező esetben ezt a vonzott és jelenleg nem olcsó erőforrást nagy haszna nélkül megeszik.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alapvető törvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és mindent utánzásra méltó utat. .

Azt gondolhatja, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötte. A fejét a homokba rejteni, egy másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és sok múlik azon, hogyan játszod a játékodat.

Miről szól ez a könyv

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres irányításról, mint e hasznos folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A cím valóban azt a szót mondja, hogy "kizsákmányolás". Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen összefogására, a kreatív potenciál feltárására, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak döntéshozatali folyamatba való teljes bevonására irányuló egyetemes felhívások hátterében ez lehetséges. istenkáromlónak tűnnek.

Az üzlet egyirányú út. Aki elindult ezen az úton, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A vezetőnek napról napra egyre több feladatot kell megoldania, és egyre bonyolultabbakat. Azt mondják, hogy az elcsépelt igazságok figyelmen kívül hagyása kerül a legdrágábbba. Szóval róluk ennyi.

Bármit is mondjunk, nálunk ott van a kapitalizmus annak minden jellegzetes vonásával együtt. És ez az egyenlőség rendszere nem jelenti azt.

Az üzletnek nyereségesnek kell lennie. Profit, mint emlékszünk a felejthetetlen Karl Marx „tőkéjéből”, csak értéktöbbletből nyerhető ki. Kihasználásnak nevezzük, ha hozzárendeljük egy alkatrész utólagos visszaküldésével az azt előállítóhoz. Egyetértesz? Akkor nevezzük az ásót jó néven, és ne csukjuk le a szemünket zavartan, és ne piruljunk szemérmesen.

Sziasztok kedves blogunk látogatói. Folytatjuk interjúsorozatunkat, és ma vendégünk a rendszeres menedzsment szakértője, tanácsadó és üzleti coach - Alexander Fridman.

Mi az a három tulajdonság, amellyel egy személynek rendelkeznie kell ahhoz, hogy jó vezető legyen?

Kinek kell fizetnie az alkalmazottak képzését? Miért nem mindig jó a teljes üzleti automatizálás, és hogyan lehet megérteni, hogy jó helyen jár?

Erről és még sok másról fogunk beszélni, és természetesen a mai kisvállalkozások példáit felhasználva. Olvassa tovább a cikket, vagy nézze meg a videót – te választod 😉

Nyikita Zsesztkov: Ön szerint hol lehet a kisvállalati menedzsmentet összehasonlítani a marketinggel?

Alexander Fridman: Az én szempontomból a menedzsment minden folyamat csúcsán áll, mert irányítja a marketinget.

A marketing önmagában nem fog működni. Lehet szupermarketingest venni, remek, de menedzselni is kell őket, és a marketinget be kell építeni a cég irányítási rendszerébe, meg kell felelni az értékesítésnek, a logisztikának és a termelésnek.

Ki fogja mindezt megtenni? Minden, ami magától történik, rosszul történik. Tehát felülről jön a menedzsment, amely irányít.

És ebben az értelemben a marketing alapvetően nem különbözik a logisztikától, semmi mástól – ezek a siker összetevői.

Legyünk őszinték, melyik a jobb – jól gondolkodni és rosszul termelni, vagy jól termelni és rosszul eladni? Semmi értelme.

Az eredmény akkor lesz, ha mindent helyesen csatlakoztatunk. A kisvállalkozásoknak ezt szem előtt kell tartaniuk. Mert akármelyik lábán kezd el sántítani, attól még rossz lesz.

Számomra a kisvállalkozás jele, ha a tulajdonos személyesen irányítja a beosztottakat, és ehhez általában elég az intelligencia. Az elején.

De ahogy az üzlet növekszik, és ha sikerül pályára állítani az üzletet, itt az ideje a szakmai ismeretek megszerzésének. Jobb előbb, mint utóbb.

Gyakran írsz a weboldaladra egy ilyen mondatot, hogy nincs varázstabletta, van rendszer.

Vagyis meg van győződve arról, hogy bármelyik emberből jó vezetőt lehet csinálni? Vagy vannak még olyanok, akiknek nincs erre hajlamuk?

A vezető ugyanaz a szakma. És minden szakmának lehetnek képességei és ellenjavallatai. Vannak emberek, akiknek természetüknél fogva egyszerűen nehezebb a dolguk.

Az emberek milyen jellemvonásokkal lesznek nehezebbek?

Három olyan tulajdonságot tudok megnevezni, amelyek fontosak egy vezető számára:

1. A gondolat nyitottsága. Az elme nyitottságát a tanulás és az újratanulás képességeként értem.
2. Kitartás. Az akadályok leküzdésének képességére, az önmagunknak való megbocsátás képességére, a nehézségek leküzdésére való képességre utal.

   És ha egy vezetőben van kitartás, de nincs nyitott gondolkodás, akkor a kitartás makacsságba, kategorikusságba csap át.

   Ha az ember nyitott, de nincs kitartása, akkor „csapdává” válik. Mindent ért, de nem tud semmit tenni.

3. Igényes. A vezetőnek tudnia kell megkérdezni az embereket. Ha a vezető ezt nem tudja, akkor csak kivételesen tiszteletreméltó emberekkel dolgozhat együtt, akiktől semmit sem kell követelni, akik mindent maguk csinálnak.

E három tulajdonság nélkül pedig nehéz lesz egy vezetőnek. A többit természetesen szívesen fogadjuk. De én ezt a három tulajdonságot látom kulcsfontosságúnak.

Ez a három tulajdonság benne van egy orosz emberben? Gyakran hasonlítjuk magunkat az amerikaiakhoz. Mégis, ez a mi mentalitásunk, vagy az amerikaiaknak van ez?

Tudod, az antropológiáról vagy a szociológiáról, a kultúratudományról – nem vagyok szakember, de ha megbocsát, kicsit másképp fogom fordítani.

Először is, számomra úgy tűnik, hogy Oroszország számára a német irányítási modell előnyösebb, mert mentálisan kevésbé vagyunk ellentmondásban velük.

Logikusan közelebb állunk hozzájuk, mint az amerikaiakhoz. Ez az én nézőpontom. De Oroszország is hatalmas, a régiók különböznek egymástól, szóval ez egy nagyon feltételes beszélgetés.

Alexander Fridman az oroszországi irányítási modellről

Amerika a menedzsment kovácsa, ott találták ki. Ott vannak a vezető menedzsment iskolák, kevés Nagy-Britannia, Franciaország, de a főbbek ott vannak.

De előfordul, hogy megkérdezik, de vajon nekünk fog működni a nyugati menedzsment? Nyugat - mi az? Mi van Kalinyingrádtól nyugatra?

Találtam magamnak egy ilyen magyarázatot - a menedzsment elvei változatlanok. Mint a matematika vagy a sopromat elvei.

De az elvek alkalmazása nem hagyhatja figyelmen kívül a mentalitást. Ezért lehetetlen a technikák közvetlen átadása anélkül, hogy megértené, hogyan működik minden.

Klasszikus paradox történet. Amikor Japán a 60-as években megmutatta Amerikának a rádióberendezések és az autók piacát.

Amerika elkezdte lemásolni a japán tapasztalatokat. De a legérdekesebb, hogy a menedzsert Edwards Deming hozta Japánba, vagyis egy amerikai. És újra elkezdték a fordított fordítást csinálni, és rosszul sült el.

Ez az összes tankönyv klasszikusa - az amerikai és a konfliktus Japán menedzsment. Oroszország itt egyáltalán nem pária.

Elnézést kérek, ez az alkalmatlan vezetők kifogása, akik eredmény hiányában mindig ugyanúgy válaszolnak párbeszédeimre.

És valahogy így néznek ki: "Nos, Oroszországban vagyunk." ÉS? – Hát tudod, milyen embereink vannak. Milyen embereink vannak? – Nos, érti a szokásainkat. Mindig elmondom nekik a kedvenc mondatomat:

„Srácok, ha nem tudjátok, hogyan gazdálkodjatok, akkor nem kell mentegetni magatokat a vámokkal. Oroszországnak nem kell felelősséget vállalnia Önért. Ha te magad nem tudod, akkor Oroszország a hibás."

Sándor Fridman

A mentalitás minden országban más, de a gazdálkodás elvei ugyanazok. Nem kell utánozni senkit, tanulni kell.

De amikor a sikertörténetet tanulmányozzuk, nem másolhatjuk csak le azokat a dolgokat, amelyeket szeretünk.

Felidézzük a régi történetet az öreg Hottabychről, aki lemásolta a telefont, és fekete márványból készítette azt. Minden rendben van, de valamiért nem működött a telefon.

A „másolás-beillesztés” próbálkozása a teljes mechanizmus és a mentalitás megértése nélkül értelmetlen. Általában azt szoktam mondani, hogy másolni – nem, tanulni és megérteni – igen.

Legújabb könyve mennyiben alapul az amerikai technológián?

A How to Punish Underlings című könyvem nem amerikai technológián alapul. A menedzsment, a pszichológia és egy kis pedagógia metszéspontján alapul.

Most valószínűleg elmesélek egy vicces dolgot. Az én könyvem, ha bízik a kiadó keresésében, az egyetlen a világon a büntetésekről.

Kutatást végeztek az angol és orosz nyelvterületen. A menedzsment területén nincsenek könyvek a büntetésekről. És ez számomra a kettős mérce meglehetősen érthető politikáját tükrözi.

A saját könyvemről

Sok államban van olyan törvény, hogy a munkavállaló azonnal felmondhat, de a munkáltató azonnal el is bocsáthatja.

Vagyis egyenlő jogaik vannak. A nyugati menedzsment demokratizmusa erősen eltúlzott, olyan könyvek alapján ítéljük meg, amelyekben érzelmek vannak, és ott a valóság sokkal merevebben van elrendezve.

Aztán a bírságokról. Itt Oroszországban tilos. Hivatalosan. De mégis mindannyian csinálják. Ezért kérem, mondja meg, hogy a pénzbírság motiváció, stimuláció vagy demotiváció?

Az a tény, hogy a „Hogyan büntessük meg a beosztottakat” című könyvem csak az erkölcsi büntetésekkel foglalkozik.

Sőt, rendkívül károsnak tartom az anyagi büntetést azoknak az embereknek, akik úgy gondolják, hogy rendkívül károsak.

De az alacsonyabb vezetés szintje eddig annyira rossz, hogy egyszerűen nem fog működni az eladók vagy a portások megbírságolása nélkül.

Szerintem az anyagi büntetés nem jó eszköz. Először is, a pénzbírság a tehetetlenség jele, mert a vezetőnek nem bírságra van szüksége, hanem eredményre.

Emellett a pénzbírságot a belső vállalati korrupció egyik formájának tartom. Egy egyszerű példa: Megbírságol a késésért.

Tudom a költségeket. Vagyis ki tudom fizetni ezt az összeget és kések. Így? Nem, ez hülyeség.

Ahogy már mondtam, az első a vezetői tehetetlenség, a második pedig az, hogy azáltal, hogy pénzt vesz el egy alkalmazotttól, a vezető valójában korrupt összeesküvésbe lép.

És még egy ok, a harmadik - pénzt vesz el egy alkalmazotttól, a vezető aláírja saját tehetetlenségét.

Kénytelen díjat felszámítani valamiért, ami nem tud eredményt biztosítani. Ideológiailag és technikailag teljesen hibásnak tűnik számomra.

És úgy látom, hogy a fej használja vezetői kompetenciák biztosítania kell az eredményt, és meg kell akadályoznia, hogy a munkavállaló szabálysértést kövessen el.

Nincs olyan megközelítésed, hogy a cégnek legyen emberi tényezője. Vagy mindez rendszer?

Nem hagyhatjuk figyelmen kívül az emberi tényezőt. A vezető fő feladata egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat összeállítása, az eredmény biztosítása.

Úgy gondolom, hogy a vezetői munka egyik része a vagyon szakszerű hasznosításának biztosítása.

Az eszközök a beosztottak. A professzionális működés során az emberi tényezőt nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Egyéni megközelítést kell biztosítanunk, meg kell próbálnunk olyan munkát adni az embereknek, amit szeretnek, és ezt zseniálisan fogják elvégezni. De még a kis cégeknél sem mindig talál mindenki számára munkát.

Igen, még ebben a napszakban, és még ebben az évszakban is. Mi van, ha egy alkalmazott reggel rossz hangulatban van. Kiderül az emberi tényező.

De miért nem ad neki most munkát? Például: ha Mása szereti a körtét, Dasha pedig az almát, és van körte és alma is, akkor valószínűleg jobb, ha azzal etetem az egyiket, amit szeret.

De ez nem mindig lehetséges, mert személyes függőség alakul ki. Mása nem fog tudni enni almát, és Dasha nem fog tudni enni körtét. Minden individualizációnak vannak határai, amelyeken túl veszteségessé válik.

„Egyéni megközelítést kell biztosítanunk, meg kell próbálnunk olyan munkát adni az embereknek, amit szeretnek, és ezt zseniálisan fogják elvégezni. De még a kis cégeknél sem mindig talál mindenki számára munkát.”

Sándor Fridman

Tetszett a „szakmai kizsákmányolás” kifejezése. Kiderül, hogy ez ahhoz a tényhez vezet, hogy a személyzet összes hibája a fej fő hibájára redukálódik.

Vagyis biztosan kijelenthetjük, hogy minden, ami a cégben történik, a vezető tettei?

Teljesen. A rossz méhek rossz mézet adnak. Az emberek úgy dolgoznak, ahogy irányítják őket.

És minden vezető megérdemli az alkalmazottait. Nál nél szakmai vezető Nincsenek rossz beosztottak.

Miután a verseny növekedni kezd, a piac zsugorodni kezd, és beáll a válság, a tulajdonos megérti, hogy a csavarokat meg kell húzni.

És elkezd húzni, és a személyzet elkezd vagy összeomlani, vagy tiltakozni.

Ebben az esetben lehet-e korrigálni a már meglévő csapatot, vagy még mindig meg kell érteni, hogy az öreg lovat már nem lehet befogni?

Valóban létezik olyan, hogy a szervezeti fejlődés szakaszai.

Ha az embert nem kell igazítani, akkor már a miénk. A hatalmak úgy vannak szétosztva, mint a készenlétben lévő fegyverek. Kinyújtotta a kezét – vette, csinálta, rendesen. De nem építhetünk ötemeletes házat pajtatechnikával.

A hasonló gondolkodású emberekről

Van olyan, hogy meg kell változtatni az irányítási elveket. A fejlesztésmenedzsment egyik alapvető szempontja, hogy mit csinál a stratégiai menedzsment.

Meg kell értenie, hogy bármit is kezd, az ellenállás megváltoztatja a status quót. Ez az első. Másodszor, az ellenállók gyakran a legjobbak közé tartoznak.

Mert minél jobb valaki az előző szakaszban, annál kevésbé érdekli a változás. Természetesen a cégnek mindent meg kell tennie a génállomány megőrzése érdekében. De a cégnek készen kell állnia a vágásra.

A vezetők egyik legégetőbb problémája, hogy a személyzet folyamatosan húzza a vezetőt.

Minden kérdésre, minden apróságra. Adja meg a legegyszerűbb eszközt, amely ma már megvalósítható.

Jó. odaadom. De ugyanakkor foglalhat is. Nagyon negatívan viszonyulok ahhoz a gondolathoz, hogy a fő titkon keresztül ismerjem meg a szakmát.

A fő titok – tudom és tudok. Egyetlen szakmában sincs titok. Nem a megoldást kell ismerni, hanem a megoldás elvét.

Szóval, tanács: az első az, hogy biztosítsunk az embereknek egy garantált napot és időpontot a találkozóra. A mennyiség, a gyakoriság a tevékenység típusától függ. Például minden felsővezetőnek hetente két óra garantált.

„Az emberek úgy dolgoznak, ahogy vezetik őket. És minden vezető megérdemli az alkalmazottait. Egy profi vezetőnek nincsenek rossz beosztottjai.”

Sándor Fridman

De ezen a megbeszélt találkozón kívül más hozzáférési pontjaim is kell hogy legyenek. Én ezt szoktam ajánlani: egy beosztott találkozhat velem például csütörtökön 15:00-16:00 között a tervek szerint.

Hétfőn, kedden, szerdán a nap végén mindig a helyemen vagyok, és kiemelem a „kapitányhidat”. A beosztott tudja, hogy fel tud hívni, a telefonom működik, és felkeres.

A harmadik lehetőség az, hogy az időbeosztásomban vannak úgynevezett "káosz ablakai". Tegyük fel, hogy 09:00 és 11:00 között dolgozom, és 11:00 és 12:00 között van egy „káoszablak”.

És egy beosztott, aki nem tud kivárni a „kapitányhídig”, vagyis sürgős a dolog, kinyitja a naptáram, és azt mondja: „Mikor lesz Sándor következő káoszablaka?”

És végül a sürgősségi csatorna. Egy "őr" kiáltással bármelyik pillanatban belém törhet, és bárhonnan elhozhat.

De megértjük, hogy ha megteszi, amit a szünetre vár, „őrző” kiáltással… oktatási folyamat lesz.

Ha szünetben mászik azzal, amit estig vár, akkor oktatási folyamat lesz. Ha este úgy kezeli, hogy másodszorra vár egy tervezett találkozóra, oktatási folyamat lesz.

Ezért nem elég szabályokat alkotni, azokat támogatni kell. Általában két hét alatt minden összeáll.

De ismét az árnyalatok: hetente egyszer találkozni kell valakivel, naponta egyszer valakivel, és elég havonta egyszer valakivel. Ez számomra ismeretlen.

Összegezve, feltételesen egyszerű módja tehermentesítse a vezetőt az állandó „rángatózástól”.

Ez egy sor tervezett találkozó - egyszer, és a rendkívüli hozzáférés lehetősége - kettő. És végül vészhelyzet - három.

MÁR MÁR TÖBB MINT 29 000 ember VAGYUNK.
BEKAPCSOL

Lehetséges-e azonnal „kész” alkalmazottat találni jelenleg?

Munkaerőpiac, munkaerőhiány minden városban és a legnagyobb városokban. 300 000 ember van a városban, azt mondják - nem találni, Moszkvában azt mondják - nem találni, szülőföldemben, Lettországban, ahol egymillió-kétszázan élnek - nem találni.

Nincs rossz munkaerőpiac, kiélezett a verseny munkaerő-források. Ezért képesnek kell lennie a versenyre.

Következő. A pozícióra vonatkozó követelményeket a funkcionalitáshoz kell kötni. Nagyon gyakran megpróbálják megkeresni Batmant, vagyis egy olyan embert, aki tökéletesen motivált, profi, őrült erkölcsös stb.

Vagyis mindenki a tökéletes embereket keresi. És nincsenek ilyenek. Még mindig elviszik azokat, akik vannak. De úgy dolgoznak velük, mintha tökéletesek lennének. Rosszul derül ki. Van egy mondás: "Ha bűvészt keresel, mesemondót kapsz."

Az ideális alkalmazottakról

Ezért lehet találni, de mindenekelőtt belső versenynek kell lennie, először ki kell fejleszteni a sajátját, és csak utána kell keresni.

De akkor is, ha ez nem mond ellent a jellemzőiknek. Nem kell megtanítanod a kutyádat fára mászni.

És hogyan lehet ellenőrizni, hogy egy személy ne lopjon? Van valami konkrét módszertan?

A módszertan meglehetősen szabványos. Először is, amikor az emberek értékeléséről beszélünk, emlékeznünk kell az amerikai George Patton idézetére, miszerint ebben a mocskos világban nincs garancia, van rá lehetőség. A szakemberek valószínűségekkel dolgoznak.

Ha valamit jól csinálsz, nagyobb a valószínűsége. Rosszul csinálod - ennek a valószínűsége kisebb, és jelentősen, exponenciálisan.

És pontosság – soha. Vannak meglehetősen professzionális tesztek, amelyek lehetővé teszik egy személy nyilvánvaló hajlamainak azonosítását, nemcsak a lopásra, hanem a megállapodások megszegésére, a „magán” való játékra.

Más egyszerű módszert nem tudok. Nem vagyok kész arra, hogy bonyolult kérdéseket egyszerű módszerekkel megoldjak.

Vannak vizsgálati módszerek, amelyek poligráfot is tartalmazhatnak. De ez sem garantálja a 100%-os pontosságot.

Vissza a való élet. Vannak ilyen elcsépelt vélemények – az emberek változnak, vagy fordítva, az emberek nem változnak.

A második lehetőség népszerűbb. A munkavállalók keretein belül: változnak, vagy már nincs értelme? Ha látjuk, hogy kudarcot vall.

Minden embernek van valamiféle rugalmassága, rugalmassága, mint minden rendszernek. Van, amit meg tud változtatni, van, amit nem.

És így, ha valami megint nem megy, mindig felmerül a kérdés: "Mi okozta?" Tudáshiány, tapasztalat hiánya, képességek hiánya?!

Mert megesik, hogy az embernek egyszerűen nincs technológiája, és a cég nem hozott létre visszacsatoló rendszert.

A vállalkozókat két típusra osztjuk. Vannak vállalkozók, akik úgy gondolják, hogy a munkavállalókat lehet és kell képezni.

És van, aki azt mondja, hogy én most befektetek belé, ő elmegy és megnyitja a saját vállalkozását. Mégis szükséges edzeni vagy sem, és a fő kérdés az - ki fizessen?

Először is, edzeni kell? Oldjuk meg veled a mérnöki problémát. Szükségem van egy alkalmazottra, hogy meg tudjak csinálni bizonyos dolgokat.

Ha tudja, hogyan, valószínűleg nem kell képeznie. Másrészt van egy olyan elképzelés, hogy ha nem tudja hogyan, akkor ki kell rúgnom, és keresni kell valakit, aki tud.

De mindjárt leszögezem, hogy a csapatalakítás szempontjából kifizetődőbb a sajátját képezni, aki ért valamit.

Mi van, ha kilép és saját vállalkozást indít? Gondoltad volna, hogy ha nem képezed ki őket, maradnak?!

Itt egyáltalán nem látok dilemmát, mert a vezető nagyon sokszor problémamentesen keresi a megoldást. És azt mondom: a menedzsmentben nincsenek problémamentes döntések.

Választhat a különböző típusú problémák között. És vannak fejlődő problémák, és vannak entrópiás problémák.

És mi választunk közöttük. De soha nem választunk aközött, hogy nincs problémánk, vagy ha vannak problémáink.

Az edzésről

Ki fizet? Úgy gondolom, hogy egy vállalatnak be kell fektetnie az alkalmazottaiba. Más kérdés, hogy ne azt tanítsa, ami érdekli őket, hanem azt, hogy mire van szüksége a cégnek.

Azt tanítani, ami érdekes, és nem azt, ami szükséges, csak kiegészítő motivációként lehetséges. Te irányítasz engem, te teremtesz nekem motivációt.

Például Alexander Friedman ragyogó eredményeket ért el, és a cég kaktusztenyésztési tanfolyamot fizetett neki az Atacama-sivatagban, mivel Alexander hobbija a kaktusztenyésztés.

Ez semmilyen módon nem befolyásolja a keresztszemes hímzési készségeit. De ez vadul motivál, mert ő maga nem fizet ezért a tanfolyamért.

A cég pedig fizetett neki és családjának szállást a képzésért és az atacamai SPA-Resortban való szállásért. Alexander Friedman büszke. Ez egy kivételes eset.

Más esetekben a cég a szakmámnak megfelelően fejleszt, és azt mondja: "Sándor, nincs joga megtagadni a fejlesztést."

A McKinsey demokrata cég jól válaszolt erre – fejlődj vagy légy szabad.

Nem utasíthatod vissza, nem kérdezem, hogy akarsz-e tanulni. Ha dolgozni akar, tanulni fog.

Nem akarsz dolgozni – ingyen. Velünk fog tanulni, mi pedig módszereket adunk.

Amikor fizet nekem az edzésért, joga van nyomást gyakorolni rám. Vagyis nem kérdezed meg, hogy akarok-e tanulni.

Nem, persze, eladod, megmondod, mire való, de hirtelen még mindig nem akartam. – Nem, ez nem érdekel.

És azt mondod nekem: „Sándor, nem érted. Ez az Ön növekedésének és a cégnél maradásának köszönhető. Jelenlegi minőségében nincs szükségünk Önre. De nem akarunk elveszíteni.

Ezért, ha maradni akar - úgy, ahogy ott van a keresztszemes hímzésen keresztül. Mert a cég szembesül a stratégiai és…” – és jön a motiváció. És nagyon jól meg kell értenem, hogy mit és mit választok.

De a helyzet megváltozik, amikor azt mondod: "Sándor, most te fizeted az oktatás egy részét, mi pedig a másik részét."

Először is, zsarolásnak tekintik. Miért van az, hogy te vezetőként szeretnéd a fejlődésemet, miközben nekem fizetni kell? A képzésemen keresztül önmagadba fektetsz be.

Ezen kívül van még egy koncepció: fizettem, és most jogom van eldönteni, hogy jelentkezem-e vagy sem. Fizettem, az enyém, igaz?

Akarom – igen, akarom – nem. Mivel foglalkozol? én fizettem érte. Vettem egy kabátot és nem hordom. És ez így működik.

„Úgy gondolom, hogy egy vállalatnak be kell fektetnie az alkalmazottaiba. Más kérdés, hogy ne azt tanítsa, ami érdekli őket, hanem azt, hogy mire van szüksége a cégnek. Azt tanítani, ami érdekes, és nem azt, ami szükséges, csak kiegészítő motivációként lehetséges.”

Sándor Fridman

Ezért az a tény, hogy az emberek motiváltak lesznek a megvalósításra, hogy pénzt keressenek, teljesen hamis előfeltevés.

Más kérdés, hogy egy mulasztást végre kell hajtani. Ehhez eszközök is kellenek. Vagyis átestem egy képzésen, majd a menedzser találkozik velem, és azt mondja: „Sándor, voltál egy delegációról szóló szemináriumon?

Igen. - Mondd, mi érdekelt a legjobban? - Ó, nagyon sokat tanultam ott. - Alexander, ha jól tudom, az edző ad házi feladatot. Elvégezted őket, igaz?

Meg akartam csinálni, de még nem tettem meg. - Mondd meg kérlek (elővesz egy ceruzát), mikor akarod ezt megtenni? - ...

Ó, most nem tudsz dátumot nevezni. Kérlek írj nekem email, Szeretnék lépést tartani a fejlődéseddel.”

Képzeljük el, hogy 5-én a menedzser beszélt velem, és azt mondta: „Sándor, tényleg elvégezte a házi feladatát, és ez jó.

Most mondd meg, hol fogod kezdeni? Érted?! Te irányítasz engem, te teremtesz nekem motivációt.

Ezért úgy gondolom, hogy csak a cégnek kell fizetnie. Minden más díj.

A többség kérésére teszek fel egy kérdést. 20 ember van a cégemben. És képzeljük el, hogy automatizálni akarom az üzletet, és végre, mint egy normális vállalkozó, kiszállok belőle.

Úgy, hogy az üzlet nekem működjön, nem én. Mennyi időbe telik, hogy 80-90%-ban megszűnjön az üzlet?

Kicsit messziről kezdem. Ez csak a mi mentalitásunk. Nem akarunk vezetni. Ezen gondolkodunk: mennyire tudod már felszelni az idegeidet...

És ez egyébként alapvető különbség a Kalinyingrádtól nyugatra fekvő elvtársakhoz képest – legalábbis a régi Európától és Amerikától. Egész életükben ott dolgoznak.

NÁL NÉL különböző országok eltérően. Mert az ember az önmegvalósítás helye. Nem megy nyugdíjba.

És ha elmegy, felveheti vezérigazgató, de továbbra is részt vesz a cég életében.

Változik a szerep és a struktúra, de az ember nem hagyja el az üzletet. Második. Ahhoz, hogy kevésbé vegyek részt – ez a „nem én az üzletért, hanem az üzlet számomra” kifejezés – szükséges (most nevetni fog a válaszon) valóban fel kell állítani egy vállalatirányítási rendszert. Összes.

Mennyi az idő? Plusz vagy mínusz egy mérföld?

nem válaszolok. Mert ez a vállalkozásodtól függ, attól függ, hogy milyen állapotban van, attól függ, hogy van-e pénzed a vállalkozásodnak egy profi menedzserre.

A vezető szenved, mert nem profi. Nálunk szinte nulla a professzionális menedzserek piaca, akikre rá lehet bízni a céget, ezek az emberek pedig kötődnek valahova.

És amíg nem lesz elég belőlük egy viszonylag kis vállalkozásban való munkához, ezért azt tanácsolom, hogy felejtse el ezt a történetet.

És feltennék egy kérdést, amire nem is kérek választ: miért akarsz ennyire otthagyni az üzletet? Válaszolj erre a kérdésre magadnak.

Lehet, hogy ez annak köszönhető, hogy a vezető minden nap bravúrokat hajt végre? Minden nap úgy megy, mintha háborúba menne, és nem olyan munkára, amely örömet okoz.

Ha nem vagy profi, akkor nehéz neked. A szakemberek ritkán szenvednek a munkahelyükön. Miért jönnek nyugodtan dolgozni? Minden világos számukra. Ez alapvető különbség.

Beszélgetés közepette

De megint másrészt, ha az ember szívből dolgozik, akkor neki is nehéz, de amikor kimegy a munkából munkafáradtság van.

Persze fáradt, de érti, mit tett, érti, miért, érti, mi lesz holnap.

De amikor egész nap csodákat művelt, érthetetlen ugrásokban, amikor valósággal küzdött, itt kimerülten mászik ki.

Mert megérti, hogy holnap ismét a tudomány számára ismeretlen módon eredményt kell elérnie. Ezért futnak a vezetők.

Nem azért, mert lusták. Belefáradnak a szenvedésbe. Miért szenvednek? Mert ők nem profik.

Ezért kollégák, legyetek profik, aztán nézzetek. Kapsz egy választ - „Meddig hagyhatom el az üzletet?”. Vagy talán nem akarod otthagyni. Kell nekünk egy ilyen tehén.

„A vezető mindig ott van, ahol szükség van rá Ebben a pillanatban. Ez a vezető művészete – megérteni, hol kell most lenni, és mi a modelled most, hogyan tudod motiválni az embereket.”

Sándor Fridman

Utolsó kérdés. Vegyünk két történelmi vezetőt - Spartacust és Napóleont. Koncepcionálisan eltérő irányítási stratégiákkal rendelkeznek.

A Spartak mindig az élen, a csapat előtt áll, és az első, aki csatába fut. Napóleon természetesen a legmagasabb ponton áll, és ujjával mutogatja, merre futjon.

Egyébként mindkettő rosszul végződött. Zsvaneckij idézetével szeretném elmondani: „Bármit csinálsz az emberrel, a kutya mászik a temetőben.” Mint mondja: "A túlevés elhízáshoz, az alulevés pedig anorexiához."

A kérdésem az, hogy elöl vagy mögött, vagy középen, védelemmel körülvéve, álljon-e a vezető. Mennyivel jobb a 21. században?

Először is, nem iróniából és nem vitából, nagyon nyugodt vagyok ezekkel a kifejezésekkel kapcsolatban - „a 21. század vezetése”, „a 20. század vezetése”.

A vezetés egy eszközkészlet. A vezetőnek pedig sokoldalúnak kell lennie. Meg kell értenie, mikor kell a támadást vezetnie, mikor kell középre állnia, és mikor kell felállnia és parancsokat adni.

Mert vannak helyzetek, amikor vezetni, motiválni kell, és elsőnek kell lapátot venni.

A vezető az, aki tud szervezni és inspirálni. Nincs válasz - középen, mögött vagy elöl.

A vezető mindig ott van, ahol éppen szükség van rá. Ez a vezető művészete – megérteni, hol kell most lenni, és mi a modelled most, hogyan motiválod az embereket.

röviden a főről

Aki a végéig elolvassa, azok nagyon jó fickók. Biztosak vagyunk benne, hogy most egy kicsit többet tud, mint a legtöbb vállalkozó.

És felhasználni fogja Alexander tanácsait szakmai tevékenységében.

P.S. Köszönet a Baikal Training Centernek az interjú elkészítésében nyújtott segítségért. Nélküled sehol sem vagyunk.

Eleinte nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Megígérte, hogy válaszol a számomra nagyon fontos kérdésekre. 50 oldal után csalódott voltam – a könyv nem, vagy nem teljesen fedi fel a választ ezekre a kérdésekre. Szóval nem ajánlom elolvasni.

De nagyon jól elgondolkodtatott, különböző nézeteket hasonlítsam össze, sok gondolatra késztetett. Gyakran megesik, hogy elolvasol egy könyvet, és hirtelen rájössz, hogy mi volt írva egy másik, 2 évvel ezelőtt olvasott könyvben.

Ez az egyik nagy reklám Alexander Fridman képzéseinek. Nagyon sok szép és okos érv szól a vezetéselmélet előnyeiről, a folyamatos tanulás szükségességéről, illetve arról, hogy kellő szorgalommal és az új iránti nyitottsággal mindenki számára elérhetőek a vezetési készségek. De maga az elmélet nem derül ki! Csak arról írnak, hogy milyen jó, és hogy minden önmagát tisztelő vezetőnek kötelező tanulnia. Az olvasó állandó "kifogásokkal végzett munkája". Szomorú és fájdalmas képek rajzolódnak ki a menedzsmentelmélet megfelelő tanulmányozásának kudarcáról. Egy tipikus vezető minden fájdalompontján és bőrkeményedésén nyomás nehezedik. Az oldalon pedig, mintha csak futólag, de irigylésre méltó kitartással kerül szóba, hogy a szerző tréningeket tart.

Igaz, azt mondják, hogy nagyon jó a képzettsége.

Olyan ez, mint egy reklám YouTube csatorna egy olyan cégnek, amely javítást, ill építési munkák. Erre azért van szükség, hogy felhívja magára a figyelmet, állítólagosan hasznos információ, de ugyanakkor el kell mondania ezeket a dolgokat, hogy ne adjon semmit a versenytársaknak, harmadszor pedig meg kell bizonyosodnia arról, hogy az összes videó megtekintésének eredménye alapján az ügyfél még mindig nem tudta ezt a munkát elvégezni. nélküled!

Miután megnézett legalább 100 videót egy ilyen csatornáról, megérti a következőket:
"Rengeteg érdekes kis trükköt tanultam a nyaralóépítés során. De még mindig fogalmam sincs, hogyan építsem meg magamnak!!! Sőt: a bizonytalanságom csak nőtt: most látom, mennyi apróságban el lehet rontani! Oh Még nem tudom hányan!!!Úgy látszik ezek a srácok (a csatorna szerzői) tudnak házikót építeni,hiszen annyit beszélnek róla!

Tetszett a leírás, miszerint ugyanazok a megnyilvánulások eltérően értékelhetők attól függően, hogy sikerült-e elérni:

Sokat beszéltek az egyén szerepéről a történelemben. De nekem úgy tűnik, hogy ennek a személyiségnek bizonyos tulajdonságainak megítélése alapvetően a közönség pillanatnyi hangulatától vagy a nyilvánvaló eredményektől függ. Tehát egy leendő jelölt igazolásának kezdetén, amikor mindenki tele van reménnyel, vagy amikor egy újonnan kinevezett vezérigazgató gyors sikerre viszi a céget, az olyan tulajdonságok, mint a keménység, az elszántság és a kockázatvállalás pozitívan és mindenkihez méltóként jelennek meg. fajta utánzás.

A kisebb durvaságok, ha nincsenek elhallgatva, a növekedés tartalékaként vagy olyan körülményekként jelennek meg, amelyeket még nem fedezett az újonnan kinevezett vezető jótékony hatása. Ha a cég nem mutatott be radikális sikert, akkor ugyanazok a jellemvonások már nyilvánvaló okaként szerepelnek az összeomlásban: szerintük túl kockázatosak voltak a döntések, és hiábavaló volt a régi csapat tagjainak lemondása, az új vezér merevségével taszította el az embereket.

És ha úgy döntenek, hogy egy játékost lecserélnek a pályán, gyakran kiderül, hogy az összes korábban pozitívnak minősített eredményt egyáltalán nem a megszégyenült vezető tevékenységének köszönhették, hanem éppen ellenkezőleg, annak ellenére, más emberek által.

Tetszett a vezérlőrendszerek tipizálása:

Operációs rendszer 1. "Irányelvkezelés"

Definíció: "Én vagyok a főnök, te vagy a bolond!".
A beosztottaknak azt kell tenniük, amit és ahogy a vezető meghatároz. Az eredménytelenségért nem a beosztottat hibáztatják, kivéve, ha egy cseppet eltért a kapott parancstól.

A siker alapja: a vezetői utasítások megkérdőjelezhetetlen végrehajtása, a beosztottak mindenféle ellenállásának kizárása, a munkafeladatok bármely paraméterének nem teljesítésére vonatkozó előfeltételek és lehetőségek hiánya.

Előnyök: a központosításból adódó döntési gyorsaság, magas irányíthatóság, jó fegyelem, a vezetői hatalom sérthetetlensége.

Hátrányok: a döntéshozatal sebességének csökkenése a struktúra növekedésével, a végzetes vezetői hibák nagy valószínűsége, az emberi potenciál alacsony kihasználtsága, a kedvező külső feltételek iránti igény.

Korlátok: a vezető veleszületett diktatórikus tehetségétől való teljes függés, a diktátortól való „távolság négyzetének” megfelelő csökkent kezelhetőség és a vállalkozás léptékének növekedése, az ezzel járó korlátozott lehetőségek a struktúra fejlesztésére.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Ha a diktátor egy Nagy Mester, akkor a listára felkerülnek azok a pragmatikusok, akik készek tanulni tőle, bár megaláztatás árán, akik ezt kihívásnak és hasznos tapasztalatnak tekintik a későbbi karrier növekedéshez vagy saját vállalkozásuk megszervezéséhez. .

Operációs rendszer 2. "Manipulációkezelés" (Az OJSC "NIPOM"-ban - ilyen)

Meghatározás: "Mi vagy, kedvesem?!" A beosztottak mindig hibásak valamiért. Ha parancs nélkül kezdték el – önkényesen. Nem indultak – kezdeményezés hiányában. Megvan az eredmény – miért ilyen kicsi? Nem kapták meg – miért, amikor minden forrás biztosított volt számukra? Az utasítások szándékosan homályosak. Egy-egy mű különböző előadókhoz rendelhető anélkül, hogy megjelölnénk a kölcsönös jogosítványokat, és nem tájékoztatnánk a párhuzamos munka tényéről. Válaszolhatnak egy közvetlen kérdésre: „Gondolkodj magadhoz, miért fizetnek?”

A siker alapja: szuperprofit a törvényekben és szabályozásokban lévő „lyukak” használatával, mindenféle belső és külső kötelezettség megsértése, a személyzet durva/csaláson alapuló kizsákmányolásának módszerei.

Előnyök: magas, bár rövid távú megtérülés az emberi potenciálon, magas fenntarthatóság az összes hatósági típus centralizálásának köszönhetően, magas növekedési ütem instabil időszakokban, lehetőség a „pakli újraosztására” vagy a „játékasztal megváltoztatására” időben történő, kockázatvállalási hajlandóság, nagy (a kötelezettségek figyelmen kívül hagyására való hajlandóság miatt) a vállalati átalakulás sebessége.

Hátrányok: rossz hírnév, a személyzet jelentős részének gyakori cseréje, gyenge ellenállás a kemény és rendszerszintű versennyel szemben, erős függés a kedvező külső feltételektől, állandó küzdelem szükségessége a beosztottakkal, akik arra törekszenek, hogy magát a struktúrát megtévessze, megszerezve a saját struktúráját. részesedése a boldogságból.

Korlátok: teljes függés a vezető veleszületett bábtehetségétől, csökkent kezelhetőség a bábjátékostól való „távolság négyzetének” megfelelően, és az üzlet méretének növekedése, ami ehhez kapcsolódik a struktúra fejlesztésének korlátozott lehetőségei.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Professzionális, de egyben hiszékeny, naivak és szépszívűek, akik hisznek az ígéretekben, és a teljes csalódás és a végső belátás pillanatáig jól fel tudják emelni a szerkezetet. Cinikusok, akik nap mint nap lehetőséget kapnak arra, hogy vizuálisan ellenőrizzék saját élethelyzetük helyességét.

Operációs rendszer 3. "Improvizációs menedzsment" (Az LLC-ben "Sportlátványosság" - ilyen)

Definíció: "Vegyél többet, dobj többet!" A beosztottaktól gyors felfogású, kezdeményező, vállalkozó szellemű, gyors, lehetőleg a vezetővel való gondolkodás teljes szinkronizálása várható. Ki kell találni, hogy mit, mikor és hogyan kell csinálni, mivel egyáltalán nincs szisztematikus problémafelállítás. A hibás, de gyors cselekedetekért ritkán büntetnek, mindent a körülményeknek tulajdonítanak. Az eredményeket gazdagon díjazzák. Kirúgják őket azért, mert kitartóan próbálják tisztázni a munkafeladat paramétereit, amit gyakran hülyeségnek tévesztenek.

A siker alapja: a piaci igények előrejelzése, a kihasználatlan és potenciálisan vonzó üzleti szegmensek azonosítása, a reagálás rugalmassága.

Előnyök: Magassebesség döntéshozatal, kockázatvállalási hajlandóság, a munkatársak bevonása és összetartása, a humán potenciál jó kihasználása, a tevékenységváltási készség, a munkatechnológiák gyors változása, kreatív légkör.

Hátrányok: rossz kezelhetőség, kaotikus munkavégzés, szisztematikus folyamatok hiánya, a stratégia túlsúlya a taktikával szemben és az új ötletek generálása a régiek optimalizálásával szemben, az ötletek cselekvéssel történő tesztelésének tendenciája az előzetes elemzés rovására, a magas költségek az üzleti folyamatok megelőzése rovására felmerült problémák kiküszöbölésére való hajlam .

Megszorítások: Alacsony fenntarthatóság, mivel az üzlet bővül, és/vagy a verseny erősödik/rendszeresül, és csökken a kereslet. Széles körű növekedési lehetőségekre van szükség a belső folyamatok magas költségeinek fedezésére.

A beosztottak domináns típusai: lelkesek, mesteremberek, karizmatikusok, kaméleonok/csalók.

Definíció: "Minden, ami megtörtént, fel van írva, minden, ami le van írva, megtörtént." A célok kitűzését, a vég- és köztes eredményeket, a munka tartalmát és végrehajtási módszereit, az ellenőrzés/koordináció pontjait és formáit, a jutalmazások/büntetések fajtáit és indokait formalizálják, végrehajtják és a beosztottaknak értékesítik.

A siker alapja: a várt eredmények és azok elérését szolgáló módszerek egységes megértése, a szükséges intézkedések korai és pontos megszervezése a megvalósítási folyamat optimális ellenőrzésével és időben történő korrekciójával.

Előnyök: az emberi potenciál magas megtérülése, rövid és hosszú távú stabilitás, alacsony függőség a kedvező külső feltételektől, minden típusú erőforrás hosszú távú tervezésének lehetősége, alacsony személyes függőség a munkatechnológiákra való támaszkodás miatt, és nem a az alkalmazottak képessége.

Hátrányok: a struktúra magas költsége, kisebb (más rendszerekhez képest) rugalmasság és válaszadási sebesség, a vállalatirányítási rendszer összetettsége, a vállalati átalakulások lassú végrehajtása, kockázatvállalási és cselekvési hajlandóság nagy bizonytalanság körülményei között.

Megszorítások: az univerzális, hierarchiától függetlenül, azonos paradigmáknak való megfelelés igénye. Ez a funkció jobban bosszantó azok számára a vezetők számára, akik pozíciójukat méltó jutalomnak tekintik sikereikért, és úgy gondolják, hogy most már lazíthatnak.

A beosztottak uralkodó típusai: a munkaerőpiacon versenyképes, pályafutásuk folytatásában és/vagy önfejlesztésben érdekelt szakemberek.

Példák:

Képzelje el, hogy megszerezte a legmodernebb visszhangszondát, és ünnepélyesen az evezőkonyhájába hurcolta. Könnyen előre láthatja, hogy számos tisztán technológiai problémával fog találkozni. Ez egyrészt nem cáfolja az eszköz alapvető hasznosságát, másrészt nem teszi lehetővé, hogy reálisan előrelátható jövőben bármi hasznunk származzon belőle. Valószínűleg ünnepélyesen felszereli ezt az eszközt egy tiszteletbeli helyre, kötelezi a beosztottakat, hogy töröljék le róla a port, és büszkén mutassák meg a vendégeknek.

Tehát minden a következőre csapódik le: Először szabványosíts, aztán optimalizálj!

Következtetés:

Azt hittem, végre megtaláltam a legjobbat a legjobb könyv az életemben, de nem. A könyv izgalmas, de nem ad teljes képet. Szóval úgy érzem, meg kell fogadnom az ókori kínai filozófus, Lao-ce tanácsát: "Ha nem találtál olyan könyvet, amelyet szívesen olvasnál, akkor írd meg magad."

Értékelések:

Az általános kilátások növekedése: 4/5

Gyakorlati felhasználás: 2/5

Vezess olvasás közben: 3/5

A hirdetés tartalma

Sándor Fridman

TE VAGY TE:

TÁRGYAK SZAKMAI HASZNOSÍTÁSA

Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország a gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: eleinte az elsők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma az egészséges életmóddal megegyező okokból nem volt különösebben tisztelendő: senki sem tagadja buzgón a hasznát, de nem is siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért sorolta be a személyzetet az úgynevezett „immateriális javak közé”. Ha kiszámítja, hogy az összes személyi költség mennyibe kerül a vállalatnak, akkor az összegek nagyon lenyűgözőek. Ami a munka termelékenységét illeti, a világranglistán azon a helyen állunk, amelyre a legkevésbé gondolkodó dzsingoista hazafi sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az ötletek, tervek és tervek valós eredményekké váljanak, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, következésképpen a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akar azzal foglalkozni, hogy a gazdálkodás hatékonysága miatt aggódjon. Mindenki a kiterjedt, rendszerint fejlesztéssel van elfoglalva, és élvezi az erővel és erővel meghozott jólét gyümölcsét. Felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozunk a hatékonyság hasznos, de "ízetlen" kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

A gazdasági instabilitás időszakában a hatékonyság - nem összetévesztendő a teljesítménnyel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy jól ismert mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már olyan meleg volt, és télen a szél és az eső erősen közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elveszett, és most minden erőforrást éppen ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy még a majom sem nemesíti ezt a viselkedési modellt. Szóval, talán ideje elkezdeni a Homo sapiens képviselőjeként viselkedni? Ennek ellenére nincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „időhiány” volt. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a foglalkozás tömegjellegénél és hagyományos jellegénél fogva megérdemli, hogy nemzeti sportként legalizálják.

Igen, és még egy, nem kevésbé "unalmas" téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy további pénzügyi forrásokat találjanak. Kérdés: van értelme benzint önteni egy szivárgó, azaz nem hatékony rendszerbe? Természetesen szükség lehet további forrásokra, de ezek csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan végre valaki komolyan veszi a gazdálkodás hatékonyságát. Ellenkező esetben ezt a vonzott és jelenleg nem olcsó erőforrást nagy haszna nélkül megeszik.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alapvető törvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és mindent utánzásra méltó utat. .

Azt gondolhatja, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötte. A fejét a homokba rejteni, egy másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és nagyon fontos, hogyan játssz a kártyáddal.

Miről szól ez a könyv

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres irányításról, mint e hasznos folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A cím valóban azt a szót mondja, hogy "kizsákmányolás". Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen összefogására, az alkotói potenciál egyesítésére, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatali folyamatba való egyetemes felhívások hátterében istenkáromlónak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki elindult ezen az úton, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A vezetőnek napról napra egyre több feladatot kell megoldania, és egyre bonyolultabbakat. Azt mondják, nekünk a legdrágább a megvertek elhanyagolása