Sándor Fridman

Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres kezelés a racionális menedzser

© Fridman A., 2009

© Dobraya kniga Publishing House LLC, 2009 – tervezés

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus változatának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán- és nyilvános használatra.

Előszó a második kiadáshoz

Az emberekről és a homunculusokról

Mélységes köszönetemet fejezem ki minden olvasónak, aki időt szakított arra, hogy tájékoztasson a könyv első kiadásának hiányosságairól és pontatlanságairól. Figyelmesednek, sőt maróságodnak köszönhetően számos fejezetet, részt sikerült véglegesítenem, és - remélem - javítanom is.

Ezúton is szeretnék köszönetet mondani szemináriumaim közönségének és azon cégek dolgozóinak, amelyekben a rendszeres gazdálkodás megvalósításával kapcsolatos tanácsadói projekteket vezettem és vezetek. Támogatásuknak és gyakran kritikus hozzáállásának köszönhetően sikerült csiszolnom, tesztelni és továbbfejleszteni azokat az alapelveket, amelyeket a vállalatirányítási rendszer hatékonyságának javításához alkalmazni kell.

A válság előtti jólét és az azt követő gazdasági „átmeneti nehézségek” egy eddig mélyen rejtett problémát tártak fel: a vállalatok alacsony hatékonyságát. A vezetők még egyáltalán nem veszik figyelembe az üzlet eredményességét, vagy csak figyelnek pénzügyi eredmény anélkül, hogy odafigyelne a vállalatirányítási rendszer állapotára. Véleményem szerint két olyan kulcsfontosságú paraméterre érdemes odafigyelni, amelyek a ráfordítások megfelelőségének természetes betartása mellett meghatározzák a vállalkozás valódi hatékonyságát: a munkatermelékenységre és a személyi munka tartalmára.

A munkatermelékenység határozza meg, hogy egy alkalmazott mennyi feltételhez kötött munkát végez időegység alatt. Természetesen a menedzser munkáját nehezebb „digitalizálni”, mint egy esztergályosét, de mint érti, ez nem könnyíti meg a dolgot. A munka termelékenységét tekintve Oroszország messze elmarad azon országok mögött, amelyek termékeivel a hazai és a külföldi piacon is találkozunk. Nyilvánvalóan ez az állapot magasabb költségekhez, és ennek megfelelően a valódi verseny lehetőségeinek hiányához vezet.

Amellett, hogy a munkavállaló mennyit fog csinálni, nyilván az is fontos, hogy mit és mikor fog csinálni pontosan. Ezt nevezem "a mű tartalmának". Nyilvánvaló, hogy ha egy dolgozó még nagy teljesítmény mellett is olyat tesz, ami egyáltalán nem szükséges, vagy szükséges, de nem most, akkor ez inkább negatívan, mint pozitívan befolyásolja a végső hatékonyságot.

De sajnos a menedzserek iránti megnövekedett kereslet miatt megjelentek azok, akiket "homunculi"-nak kezdtem nevezni. Jellemzőik a kalandvágyó megjelenés, lenyűgöző önbizalom, folyékonyan beszélik a vezetői terminológiát, készek bármilyen probléma megoldására és - teljes képtelenség elképzeléseiket a gyakorlatban megvalósítani.

A kedvező gazdasági folyamatok formájában jelentkező „hátszél” hiánya tehát nem teszi lehetővé a rosszul szervezett cégek jólétét, a piacok megindult fokozatos fellendülése pedig valódi menedzseri profizmust kíván a vezetőktől, különben a versenytársak mindent megkapnak. Nem jó mindent a kormányra, az alkalmatlan beosztottakra és a rossz időjárásra okolni. A vezető olyan személy, aki felelős mindenért, ami az ő „joghatóságában” történik. És semmi sem akadályoz meg bennünket abban, hogy a menedzsment terén tapasztalt elégtelen professzionalizmuson kívül elérjük azt a hatékonyságot, amely lehetővé teszi számunkra, hogy valóban versenyezzünk a piacunkon. Hagyjuk a kifogásokat a gyengéknek. Az erősnek illik uralkodni, a választás ismert: te vagy te. És legyen a szerencse és a siker azok oldalán, akik keresik a lehetőségeket.

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország a gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: eleinte az elsők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma nem volt különösebben a mi tiszteletünkben, megközelítőleg azonos okokból egészséges életmódélet: senki sem tagadja hasznosságát, de nem is siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért sorolta be a személyzetet az úgynevezett „immateriális javak közé”. Ha kiszámítja, hogy az összes személyi költség mennyibe kerül a vállalatnak, akkor az összegek nagyon lenyűgözőek. Ami a munka termelékenységét illeti, a világranglistán azon a helyen állunk, amelyre a legkevésbé gondolkodó dzsingoista hazafi sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az ötletek, tervek és tervek valós eredményekké váljanak, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, következésképpen a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akar azzal foglalkozni, hogy a gazdálkodás hatékonysága miatt aggódjon. Általában mindenki kiterjedt fejlesztéssel van elfoglalva, és nagy erővel élvezi az elérkezett jólét gyümölcseit. Felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozunk a hatékonyság hasznos, de "ízetlen" kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

A gazdasági instabilitás időszakában a hatékonyság - nem összetévesztendő a teljesítménnyel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy jól ismert mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már olyan meleg volt, és télen a szél és az eső erősen közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elveszett, és most minden erőforrást éppen ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy még a majom sem nemesíti ezt a viselkedési modellt. Szóval, talán ideje elkezdeni a Homo sapiens képviselőjeként viselkedni? Ennek ellenére nincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „időhiány” volt. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a foglalkozás tömegjellegénél és hagyományos jellegénél fogva megérdemli, hogy nemzeti sportként legalizálják.

És még egy "unalmas" téma. Válság idején az emberek mindig azzal vannak elfoglalva, hogy továbbiakat találjanak pénzügyi források. A kérdés a következő: van-e értelme benzint önteni egy szivárgó - vagyis nem hatékony - rendszerbe? Természetesen, további pénzeszközök szükség lehet rá, de csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan végre valaki komolyan veszi a menedzsment hatékonyságát. Ellenkező esetben ezt a vonzott és jelenleg nem olcsó erőforrást nagy haszna nélkül megeszik.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alapvető törvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és mindent utánzásra méltó utat. .

Azt gondolhatja, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötte. A fejét a homokba rejteni, egy másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és sok múlik azon, hogyan játszod a játékodat.

Miről szól ez a könyv

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres irányításról, mint e hasznos folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A cím valóban azt a szót mondja, hogy "kizsákmányolás". Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen összefogására, a kreatív potenciál feltárására, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak döntéshozatali folyamatba való teljes bevonására irányuló egyetemes felhívások hátterében ez lehetséges. istenkáromlónak tűnnek.

Az üzlet egyirányú út. Aki elindult ezen az úton, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A vezetőnek napról napra egyre több feladatot kell megoldania, és egyre bonyolultabbakat. Azt mondják, hogy az elcsépelt igazságok figyelmen kívül hagyása kerül a legdrágábbba. Szóval róluk ennyi.

Bármit is mondjunk, nálunk ott van a kapitalizmus annak minden jellegzetes vonásával együtt. És ez az egyenlőség rendszere nem jelenti azt.

Az üzletnek nyereségesnek kell lennie. Profit, mint emlékszünk a felejthetetlen Karl Marx „tőkéjéből”, csak értéktöbbletből nyerhető ki. Kihasználásnak nevezzük, ha hozzárendeljük egy alkatrész utólagos visszaküldésével az azt előállítóhoz. Egyetértesz? Akkor nevezzük az ásót jó néven, és ne csukjuk le a szemünket zavartan, és ne piruljunk szemérmesen.

"Főnöknek" minden olyan személyt nevezhetünk, akinek vannak beosztottai. A vezetővé váláshoz elegendő a megfelelő pozíciót elfoglalni. "Vezető" csak azokat érdemes figyelembe venni, akik tudják, hogyan kell kezelni a beosztottakat. … a magas „vezetői” cím megszerzése után a szakember munkájának jellege alapból jelentősen megváltozik. Most már nem az a fő feladata, hogy maga végezze el a munkát, hanem az, hogy mások végezzék el.

… honnan származik a profit, ha nem az értéktöbbletből? És hogyan lehet többletértékhez jutni, ha nem kizsákmányolással?

… vezetőként könnyen hozzáférhet beosztottai szakértelméhez, a tekintélye ettől nem szenved.

A karrierlétrán felfelé haladva csökken a képesítések jelentősége az üzleti élet sajátosságaiban, míg a vezetői képesítések jelentősége éppen ellenkezőleg, növekszik... Sajnos, gyakran csak olyan cselekedetek megismétlésével próbálunk sikerre építeni, amelyeket korábban pozitív eredményhez vezetett, nem vette észre, hogy a játék megváltozott.

A menedzsment mindig innovatív, hiszen új célokat vagy követelményeket hoz a munkahelyi helyzetbe. Ezért a vezetés kezdetben ellenséges, konfrontatív a beosztottak által elért stabilitás és az ebben a pillanatban kialakult összhang a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között.

... a "tárgyak" általában külső nyomás hatására mozognak. És az "alanyok" - céljaikhoz.

Aki hibázott, az ne bánja meg, hanem javítsa ki.

Veszélyes az, aki nem hibázott, de még veszélyesebb az, aki nem javítja ki a hibáit, ezernyi okot találva erre. A kifogások mestere nem lesz másnak mestere.

A XVIII. századi nagy szamuráj könyvéből. Yamamoto Tsunetomo "Hakagure" ("Rejtett a levelekben")
A kezdő vezetők túlnyomó többsége a beosztottak ellenállásának leküzdése során a két rossz forgatókönyv egyikét választja: „a munkába merülés”, „a kelletlenek megnyugtatása”.

Ha Ön nagyfőnök: jó előre és szakszerűen fel kell készülnie a vezető vezetői pozícióba történő áthelyezésére, önállóan vagy belső vagy külső HR-esek segítségével, vezetői karrier tervezése során előzetes pszichológiai felkészítést kell biztosítania, elmagyarázva a munka tartalmának különbségeit és a beosztottak viselkedésében bekövetkező esetleges változásokat, és mielőtt vezetőt kinevezne a vezetői posztra, tanácsos minden trükkre megtanítani. új szakma ne feledje, hogy hivatalba lépése után az új vezetőnek barátságos és szakmai támogatásra van szüksége, különben nem csak az erőforrásokat égeti el a semmiért, és nem várt nehézségekkel kell megbirkóznia, hanem a cég munkáltatói hírnevét is tönkreteszi.

Ha karrierjét tervezi, próbálja meg megszerezni a szükséges támogatást mind a hivatal megkezdése előtt, mind a hivatalba lépése után.

Ahhoz, hogy egy vállalkozás hatékony legyen, a vezetőknek magas vezetői kompetenciával kell rendelkezniük. Ezen múlik a vállalat versenyképessége.

Az üzlet és a menedzsment egyirányú út. Aki erre az útra lépett, készüljön fel arra, hogy nem lesz könnyebb. A vezetőnek napról napra egyre több feladatot kell megoldania, és egyre bonyolultabbakat.

Tegyük fel, hogy a szerkezeted hat evezős üvöltésből trirémmé fejlődik. Mi a teendő ebben az esetben? Ötre növelni az evezősorok számát? Nyolcig? Vagy lehet, hogy az evezők, mint erőforrás kimerítették magukat, és máris vitorlát kell felállítani, vagy akár dízelmotort?

És továbbra is a tenyered alól fogod felmérni a környéket vagy kapsz egy modern radart? Apropó, lehet, hogy az evezőket ugyanúgy hagyjuk? Hirtelen jól jön, ha nyugalom van, vagy ha például elfogy a szén? Vagy likvidálni? És mit kezdjenek a legjobb evezősökkel, akik nem akarnak átképzést kapni stokernek? Hagyjunk nekik pár evezőt, hogy ne lőjenek ki? Érdekelne, hogy a vásárolt dízelmotort és az ultramodern radart mire kössük? Önmagukban nem oldanak meg semmit.

Elsősorban a vállalatirányítási rendszer különböző felépítései különböztetik meg a vállalatokat egymástól.

Kulcskérdések:
Vannak szükséges eredmények?
Kellő racionalitással sikerült elérni?
Tehát két kritériumunk van:
hatékonyság;
hatékonyság.

És ha ezek a paraméterek hiányoznak, helyénvaló-e így érvelnünk: „Keményen és szorgalmasan dolgoztam. Nem kaptam meg az eredményt. nem vagyok bűnös"? Megérdemli a tiszteletet az, aki sok időt tölt a seprűvel szögek verésével? Annak ellenére, hogy ezt nagyon szorgalmasan teszi.

Használható-e a menedzsmentelmélet a gyakorlatban? … az üzleti közösségben jó modornak tekintik, ha szkeptikusak vagyunk a menedzsmentelmélettel kapcsolatban. Ha a menedzsmentelmélethez való hozzáállást használjuk kritériumként, akkor a vezetők között több fő típust is megkülönböztethetünk: rög, hazafi, a kérdés szakértője, sündisznó a ködben, pirulakereső, lenyűgözött idealista, egy felvilágosult szkeptikus, haladó felhasználó.

Mi akadályozza meg a menedzsment elmélet elsajátítását. Akadályok:
Magas szintű bizonytalanság
Az egységes fogalmi rendszer hiánya
Túl sok pragmatizmus. A menedzser egy konkrét kérdésre próbál választ kapni, és figyelmen kívül hagyja azt, amit tévesen elvont tudásnak tart.
Szinergiák hiánya. A vezetőnek határozottan emlékeznie kell: nincsenek képletek a csúcson! Ezt a kifejezést a pletykák szerint Mc'Kinsey-nek tulajdonítják. Nyilván a következőképpen kell érteni: az életben általában, és különösen a menedzsmentben nincsenek kész megoldások. Minden próbálkozás a megfelelő recept megtalálására – „Öt lépés a sikerhez” vagy „Kilenc lépés az igazi nagysághoz” formájában – kudarcra van ítélve. Mit gondol, mennyire hasznos lenne egy iránytű vagy akár egy műholdas helymeghatározó rendszer az Ön számára, ha nem ismeri a földrajzot? De a sarkalatos pontokról, valamint a meridiánokról és a párhuzamokról szóló információk absztrakt tudásnak tűnhetnek ... Az elvek és módszerek tanulmányozása után lehetőségünk nyílik arra, hogy önállóan választ kapjunk minden olyan kérdésre, amelyet az élet feltesz. Ha egy konkrét gyakorlati kérdésre próbálunk választ találni, csak kétes minőségű tanácsokat kapunk, amelyek valószínűleg nem veszik figyelembe a helyzet teljességét.

A tudat egy aberrációja ... stabil siker - nem összetévesztendő a szerencsével - nem fogjuk látni, amíg el nem kezdjük a menedzsmentet hivatásként kezelni!

Vezetőinknél mindig három megbízhatónak tűnő erőforrás áll a rendelkezésére, amelyek segítségével különféle vezetői konfliktusokat próbálnak kezelni:
Egy élmény.
Józan ész. Einstein ezt így fogalmazta meg: „A modern ember nem tudja megoldani az előtte felmerült problémákat, ha azok előfordulásának szintjén marad.” Vagyis a problémák megoldásához magasabb módszertani szintre kell emelkedni. Általában a józan észtől vezérelve az ember nem léphet túl azon, ami karnyújtásnyira fekszik, és amit a szeme lát. Ha egy vezető kizárólag a józan eszére hagyatkozik, csak az általa ismert tényekre és mintákra, akkor a helyzetlátása és ennek megfelelően a megoldási módszerei mindig túlságosan leegyszerűsítettek.
Az intuíció... a jelenségek lényegének megértésének három lehetséges módja közül az intuitív módszer a legkezdetibb. A tárgy holisztikus nézete általában jelen van, de nem valósul meg a szükséges teljességben. Ezt követi az analitikai módszer, amely egy nagy probléma kisebbre bontását jelenti. Ehhez minden információ tudatos megértése és céltudatos strukturálása szükséges. Ennek a módszernek a hátrányai közé tartozik a kapcsolatok esetleges elvesztése az egész részei között, és az egész szituáció megértésének képtelensége, ha azt részenként, „alulról” kell újrateremteni. A fogalmi vagy rendszerszintű gondolkodást a mesteri tudás csúcsának tekintik. Ez a megismerési módszer egyesíti az intuíció és az analitika előnyeit. Az első helyet az egésznek azon tulajdonságainak összessége kapja, amelyek nem nyilvánulnak meg az egyes részeiben. Ebben az esetben a tárgy holisztikus nézete nemcsak jelen van, hanem megvalósul. A rendszerszintű gondolkodás csak az elmélet ismeretével érhető el.

Albert Einstein azt mondta, hogy nincs gyakorlatiasabb egy jó elméletnél. A menedzsment elmélete, a menedzsment soha nem ad kész megoldásokat a vezetői problémáidra... az elmélet nem ad egyszerű megoldásokat összetett kérdésekre. Ne feledkezzen meg Ashby törvényéről... az elmélet lehetővé teszi, hogy előre jelezze a fejleményeket és reagáljon a gyenge jelekre. Az eredmény optimális és időszerű, kínlódás és hősiesség nélkül, a helyzetre gyakorolt ​​hatás nélkül. Aki csak a helyes döntést tudja, az a helyzet örök túsza, aki viszont ismeri az elveket, az a valóságot irányítva alakíthatja ezeket a helyzeteket.

Sun Tzu öt olyan tulajdonságot mutat fel, amelyekkel egy parancsnoknak, vagy véleményünk szerint egy vezetőnek rendelkeznie kell: intelligencia, igazságosság, emberség, férfiasság, szigor. E tulajdonságok szükségessége mellett a következő érvek hangzanak el:

Ha a parancsnoknak nincs esze, nem tudja értékelni az ellenséget és kidolgozni a szükséges taktikát.

Ha nincs igazságossága, nem tud másokat parancsolni és beosztottjait vezetni.

Ha nincs embersége, nem tudja magához vonzani a tömegeket, és magához kötni a harcosait.

Ha nincs bátorsága, nem tud semmilyen cselekvés mellett dönteni és bekapcsolódni a csatába.

Ha nem szigorú, nem fogja tudni uralni az erőseket, és nem tudja uralni a tömegeket.

... érdemes eldönteni azt a minimumot, ami nélkül nem lehet sikeres vezető, elnézést a kategorikusságért. Egyezzünk meg néhány feltételben.

Nem keverjük össze a sikert és a szerencsét.

Megértjük, hogy a rendszerszintű siker csak a professzionalizmuson alapulhat.

A beosztottak sikeres irányításához a vezetőnek feltétlenül két tulajdonsággal kell rendelkeznie: a gondolkodás nyitottsága, kitartása.

Általánosan elfogadott, hogy a széles körben használt "nem tudok..." kifejezést valójában úgy kell érteni, hogy "nem akarom, mert...". A szakmai felkészültség és a szorgalmasság folyamatos fejlesztésére való felkészültség sokkal többet jelent, mint a vezetői képesítések kialakítására irányuló, veleszületett hajlam. Az egyik probléma az, hogy egy bizonyos pozíció elérése után az ember hajlamos valamelyest csökkenteni az önmagával szemben támasztott követelményeket. Ezt az álláspontot természetesen nem a logika szintje szabja meg, inkább tudatalatti attitűd formájában van jelen. A vezető úgymond azt mondja magában: "Na, most lazíthatsz egy kicsit!" Itt jön a segítség a karakter, akire leírhat mindent, amiben a vezető alkalmatlan és/vagy hajlandó megelégedni a már elért szinttel. Szavakkal továbbra is készen állunk arra, hogy megfelelően kinyilvánítsuk az elsajátítás fáradhatatlan fejlesztésének szükségességét, és erre másokat is aktívan ösztönözzünk.

... ahelyett, hogy "megfelelő" vagy "nem megfelelő" karaktertípusokról beszélnénk, emlékezzünk:
nincsenek teljesen rossz, valamint abszolút jó tulajdonságok;
minden tudatos minőség erőforrás, hiszen lehetővé teszi annak kezelését;
minden tudattalan vagy figyelmen kívül hagyott tulajdonság gondot jelent, mivel ez mindenképpen a legalkalmatlanabb pillanatban fog megnyilvánulni.
…ki a legtöbb rokonszenvet velünk? Így van – egy dupla. És fordítva, egy beosztott, aki tudja, hogyan kell megtenni azt, amit intuitívan a gyengeségünknek tartunk, vagy aki hajlamos más módszerekkel eredményeket elérni, gyakran okoz irritációt és vágyat a javításra, kiegyenesedésre, legjobb esetben - tanácsadásra.

Sun Tzu ezt írta: "A legyőzhetetlenség önmagában rejlik, a győzelem lehetősége az ellenségtől függ." Ebben a stratégiában a cél és az eléréséhez vezető út összeolvad. Igen, beszélhetünk "dao-ról", az útról. "A harcos útjai"

A vezetőknek tanulniuk kell. Tanulj folyamatosan. Tanuljon különböző helyeken és különböző módokon. Tanuljon egész életében saját és mások hibáiból, tanuljon versenytársaitól. Tanulj azoktól, akik tényleg tudnak valamit. Tanulj, ha nem azért, mert szereted, akkor azért, mert ez az egyetlen út a sikerhez. A vezetői képességek folyamatos fejlesztése nem diéta, hanem életforma. Sajnos be való élet mindig életlen.

Karl Popper a tudásszerzés kétféle megközelítését azonosította: vödör és keresőfény. A "vödör" megközelítés lényege: tudatunk egy "kád", amelybe az érzékeken keresztül hatolnak be a való világ információi és tényei; mindez valahogy „emésztődik” az agyban és tudássá válik.

A "keresőfény" megközelítés lényege: az objektív tudás nem alapulhat pusztán tapasztalaton; Az objektív tudás a különféle feltételezések helyességének kritikai reflexiója és gyakorlati tesztelése eredményeként jöhet létre. Ebben az esetben az elmélet (feltételezések és posztulátumok) intellektuális „reflektorfényként” működik, amellyel megvilágítja céljait; Az objektív tudás gyarapodása közvetlenül összefügg mind az információszerzés szisztematikus jellegével, mind pedig a kritikai megértés intenzitásával, valamint a gyakorlati szempontból kielégítőbb újakkal való helyettesítésük intenzitásával.

Minden képzésben három szakaszt kell megkülönböztetni: észlelés (a jó „új” általában nem törli a „régit”, hanem kiegészíti vagy megfordítja, hogy új perspektívákat lásson, és kibővítse a technológia lehetőségeit), megértés, átdolgozás.

A mester nem az, aki elérte a csúcsot, hanem az, aki mindig úton van, felismerve, hogy a csúcs elérhetetlen. A jelentés céltudatos és egységes mozgásban rejlik, és a készségfejlesztésnek nincs határa.

... ahhoz, hogy megértsük, mit gondol az ember valójában, elég követni azt, amit tesz. És ne figyelj oda deklaratív kijelentéseire, amelyeket azért tesz, hogy megfeleljen a pozitív társadalmi sztereotípiáknak.

Miért tagadják meg azok felhasználását azok, akik önként döntenek a tudás megszerzése mellett?
Félelem a valódi változástól. A vezető azt gondolja: „Borzalom! Kiderült, hogy ha változtatni akarsz a beosztottak viselkedésén, akkor magaddal kell kezdened! Ki gondolta volna?! Végül is jól vagyok, az ő tetteiket kell korrigálni. Hol vannak a szokásaim?
A szokások viszkozitása
Szekrény tömve
Ízletes és egészséges
Hangerő rendszer nélkül. Sok menedzsmentről szóló könyv és szeminárium ad hallgatóinak némi tudást, de nem ad rendszert.
Mindig tartsd észben, hogy a határozottságnál és a lendületnél sokkal fontosabb a következetesség, a higgadtság, a kitartás, a következetesség, valamint az elemzésre és a korrigálásra való készség.

Ahhoz, hogy sikeres szakemberré váljon, a „harcos útját” kell követnie, folyamatosan fejlesztve vezetői képességeit.

A „harcos útja” céltudatos erőfeszítéseket igényel – csak a pozitív szándék nem elég, a természetes, „hordós” út pedig az, hogy nem állunk rá.

A helyes tanuláshoz, és nem csak az információ befogadásához, tudatosan három szakaszon kell keresztülmenni: „észlelés”, „megértés” és „revízió”.

Emlékeznünk kell arra, hogy az új technikák nem diéta, hanem életmód. A tevékenységek szerves részévé kell válniuk, és nem kell őket különleges események közé sorolni.

Számos akadály akadályoz bennünket az új ismeretek gyakorlati felhasználásában; fel kell tudni ismerni, megkerülni őket, és ha eltalálod, szállj ki.

A harcos maga választja ki a csata helyét és idejét.

Öröm lehet folyamatosan fejleszteni képességeidet, ha igazán megérted ennek fontosságát és a „harcos útja” követésének célszerűségét.

A kényelmetlenség és a belső elégedetlenség jelenléte a választott út helyességének megértésének hiányát jelzi.

A „harcos ösvényén” csapdák várnak rád, melyeket ha nagyon akarsz, legyőzhetsz.

A hatalom lehetőséget ad az optimális eredmény elérésére, de semmiképpen sem garantálja azt.

Tápellátási funkciók:

Paradigmák kialakulása. A szabad akarattal rendelkező egyénekből álló rendszer halála a következő sorrendben következik be: ideológia-paradigmák-kapcsolatok-cselekmények. Ugyanebben a sorrendben történik a rendszer konfigurálása, ill. Általában kevesen vitatkoznak ezzel, de az életben általában három fő megközelítés érvényesül: (i) Úgyis minden világos ... ha valami fontos formálisan nem történik meg, akkor figyelembe kell venni, hogy ez nem történik meg összes; (ii) Minden a pénzről szól... felejtsd el, hogy egy szakember nagyjából ugyanannyi pénzt kereshet a legalább tíz cég bármelyikében. Szeretné, ha ez a szakember neked dolgozna? Szóval keltsd fel az érdeklődését! (iii) Penészgomba elleni védekezés ...M. Zhvanetsky szerint "hatékonyan küzd a penész ellen, figyelmen kívül hagyva a nedvességet"...

A szabályok beüzemelése… fokozatosan csökkentheti az elutasítás mértékét a szovjet időkből örökölt szabályok többségénél. Ehhez rendszeresen és nyilvánosan el kell törölni a célok elérését akadályozó szabályokat, és be kell mutatni, hogy a fennmaradó szabályok hogyan járulnak hozzá e célok eléréséhez.

Szabályok betartatása… a beosztott helytelen cselekedete egy szabályozatlan területen hibának minősül, és nem érdemel büntetést, a szabálysértés pedig vétségnek minősül, és meg kell büntetni.

Az igazak jutalmazása.

A bűnösök büntetése.

Energetizálás.

Beállítások javítása.

A rendszeres gazdálkodás alapelveinek valódi megértése biztosítja ezt a kulcsot, vagy ha úgy tetszik, a vázat, a struktúrát. Ennek birtokában később bármilyen információt felhasználhat, megfelelő helyet rendelve hozzá a rendszerben...

Egyéb operációs rendszerek:
direktíva menedzsment.
manipuláció kezelése.
improvizációs menedzsment.

A vonzó megoldások lehetséges veszélyéről. Megjegyzendő, hogy a módszerek, megközelítések és hatásterületek sokfélesége mellett a vonzerőnek hasonló elemei vannak:

"nyomógomb hatás": a fájó problémák kiküszöbölését, valamint a siker elérését egyetlen, bár nem olcsó technológia biztosítja;

„kellemes folyamat”: érdekes a technológia megvalósítása, és/vagy vannak képzett külső vállalkozók, akiknek kellő fizetést kell fizetniük, a többi pedig óhatatlanul következik;

„külső fókusz”: minden mítosz kedvező változásokat ígér a vezetőknek a környező valóságban, anélkül, hogy befolyásolná viselkedésüket, vagy nem hangsúlyozná saját vezetői képességeik fejlesztésének szükségességét.

Bármennyire is álmodozik a beosztottakra gyakorolt ​​külső hatásokról, nem nélkülözheti önmaga célirányos változtatásait.

Az a helyzet, hogy a mítoszok semmiképpen sem működhetnek e nagyon rendszeres irányítás helyett, hanem csak mellette, egyfajta finomhangolásként. A fent leírt mítoszokat három másik operációs rendszer függelékeként bevezetni általában halálos. Nos, gondolkozz magadon – hogyan tudod összekapcsolni az improvizációs menedzsmentet és mondjuk az MBO-t? És manipulatív - KPI-vel?

A tanácsadói projektek megvalósítása során folyamatosan megfigyeltem azt a tendenciát, hogy nyilvánvaló hibák esetén is igazolni kell a beosztottakat. Ennek oka a tetteikért érzett felelősségtudat. De a probléma felismerése helyett természetes vágy támad fel, hogy igazolja őket, és egyúttal önmagát is. A bűnösség beismerésének készsége gyakran pusztán formális és helyzetfüggő, és egyfajta pszichológiai judohoz hasonlít. Először engedünk, megtérünk, hogy később felegyenesedve mindent úgy hagyjunk, ahogy van.

A vezetők a szükségesnél sokkal kevesebb időt fordítanak a vezetésre, és szívesebben dolgoznak saját maguk, nem pedig beosztottjaik irányításával. Sőt, sokan a vezetést az ingyenes munka örömeinek sajnálatos akadályaként és az általában kellemes munka terheként fogják fel. És ennek megfelelően készek foglalkozni ezzel a minden szempontból nem vonzó vállalkozással csak addig az időig, amíg a sajátjukat szakemberként kidolgozták.

Nem elég szakmai vezető megkérdezi: "Nem végezték el a feladatomat, hogyan kell megbüntetni őket?" Egy szakembernek viszont másképp kellene megfogalmaznia: „Úgy látszik, hibáztam a vezetésben. Mit kell megváltoztatnom a tetteimben?

... a "nincs idő" kifejezés valójában azt jelenti, hogy a kérdést nem tekintik igazán fontosnak és prioritásnak.

Az igazi professzionalizmus ott kezdődik, ahol a józan ész és a közös megértés forrásai véget érnek.

… a jól szervezett munka gyorsan, intenzíven és… észrevétlenül történik. A hangos sikolyok, az izzadt arcok és az általános felhajtás viszont nem a beosztottak lelkesedésére, hanem a vezetés rossz színvonalára vall.

A vezetőnek meg kell tudnia tartani a megfelelő egyensúlyt az együttműködés és a rivalizálás között a csapatban.

… próbáltad-e feltenni valamelyik beosztottjának a kérdést: „Hogyan értékeli a munkáját?” Ha a beszélgetőpartner szerint ez jól működik, próbálja meg feltenni a következő kérdést: „Miért gondolja?”

Ha maga a vezető nem használja az eszközt, akkor nagy valószínűséggel a beosztottjai sem fogják. És nem csak azért, mert nincs pozitív példa (bár ezért is). Az a tény, hogy ha maga nem használ vezetői technológiát, akkor annak beosztottak általi ellenőrzése további erőfeszítéseket igényel, és valószínűleg fokozatosan semmivé válik.

David Meister: "Tedd, amit prédikálsz!"

A hibát helytelen cselekvésnek kell tekinteni a helyes cselekvés következetes megfogalmazásának hiányában. A vétség az a helytelen cselekedet, amikor először értesítik a beosztottat arról, hogy milyen intézkedést tekintenek helyesnek. Nem a hibáért kell büntetni, hanem a helytelen magatartásért – szükséges! A vezetők egyébként az irányítási folyamatban gyakran megsértik ezt a szabályt, ami zavarokhoz, ingadozásokhoz vezet a beosztottak táborában. Átmeneti ajánlás: ha gyakori hibák fordulnak elő a munka bármely, az Ön szempontjából fontos részletének elvégzése során, akkor ez egyértelmű jelzés, hogy a szabályzatot felül kell vizsgálni és/vagy részletezni kell. Általában a közepesen lelkiismeretes emberek szívesen élnek a tökéletlen játékszabályok adta lehetőségekkel. Ám amikor egy vezető a szabályozás segítségével egyértelmű határvonalat húz a hiba és a kötelességszegés között, jelentősen csökken a jogsértések és pontatlanságok száma.

Az ellenőrzésnek a beosztott teljesítményének konkrét értékelésével kell végződnie, jóváhagyás és/vagy kritika formájában. Ugyanakkor nem a beosztott személyiségét értékelik pontösszeggel, hanem munkájának eredményeit.

… többször is elmagyarázhatja a beosztottaknak a bérezési rendszert, lehet, hogy mindent megtudhatnak a könyvelésen vagy a cég honlapján, de ha ennek következtében mégsem értenek semmit, akkor nem jön létre a motiváció.

Ahogy a sportolónak edzőre van szüksége, úgy a dolgozónak is olyan valakire, aki nem csak erkölcsileg vagy módszertanilag támogatja, de nem is engedi sajnálni, csökkentve a terhelést. A coaching révén képes leszel biztosítani beosztottai készségeinek folyamatos és szisztematikus fejlesztését, formájuk csúcsára hozását, segítséget nyújtva a pszichológiai korlátok leküzdésében, és nem engedve, hogy ott megálljanak.

Az evolúciós pszichológia azt állítja, hogy őseink csak abban a pillanatban álltak készen a vadászatra, amikor a barlangban nagyobb eséllyel haltak meg éhen, mint annak a barlangnak a küszöbén kívül. Ezért, ha az embernek lehetősége van választani, hogy az elért szinten marad, vagy a legjobbra törekszik, akkor a többség inkább nem kockáztat. És ne feledkezzünk meg az olyan hagyományokról sem, mint a „kiegyenlítés”, „nem-versenytársadalom”, „osztályszolidaritás”, „kreatív magatartás a szabályokhoz”, és a nemzeti irányítás egyéb jellemzői. Tehát az az elképzelés, hogy a beosztottak csak azért fognak szorgalmasan dolgozni, mert többet akarnak elérni magas szint, nem állja ki a vizsgálatot.

... az erőteret állandó „erőben történő felderítésnek” vetik alá. És amint a beosztott jelzést kap arról, hogy az irányítási rendszer nem reagált megfelelően a szabálysértésre, ezeket az információkat szorgalmasan rögzítik.

…annyira vonzó sok vezető számára, hogy egy lelkes és motivált személyzet álma, aki időnként örömteli lelkesedéssel hatalmas profitot hoz a cégnek, inkább utópia. Miért olyan makacs ez a mítosz?

Először is, mivel gyakran nem tudjuk, hogyan kezeljük a személyzetet, és ezért nem szeretjük, nagyon szeretnénk hinni egy csodában, amely lehetővé teszi, hogy nélkülözzük ezt az „unalmas és megbízhatatlan” foglalkozást.

Másodszor, az üzleti szakirodalom időszakonként ismerteti az úgynevezett sikertörténeteket, amelyek kivételek a szabály alól.

Harmadszor, sokkal érdekesebb eszközöket keresni a beosztottak viselkedésének „szagtalanító” hatására, mint saját vezetői képességeink fejlesztésére gondolni.

Konfrontáció ... a beosztott által használt „elfelejtett” kifejezést a vezetőnek a következőképpen kell értelmeznie: „Nem csak azt engedhetem meg magamnak, hogy ne figyeljek a megbízatásának minden részletére, de nem is tartom szükségesnek, hogy titkoljam ezt a tényt." Ha egy alkalmazottat destruktív módon állítanak be, akkor nagyon sajátos lesz az erőforrások hiányát ilyen replikák formájában jelezni: „Nos, nem tudom, persze megpróbálom…” vagy „ Honnan tudom, hogyan kell ezt csinálni?!”

Utánzat ... „Megpróbáltuk, de...”, „Eddig nem megy, de megpróbálunk valamit csinálni...”, „Hívtak, de még nem jutottunk el... ”. Az ilyen attitűd egyik meglehetősen jellemző jele a „nem tudom” válasz a vezető egyik kérdésére... egy hűséges pozíciót betöltő személy valószínűleg így válaszolna: „Nem tudom , de ha kell, megtudom.” De ha kikéri egy beosztott véleményét egy olyan kérdésben, amely az ő hatáskörébe tartozik, akkor a „nem tudom” választ valahogy így kell érteni: „Túl lusta vagyok gondolkodni! Talán elengeded?"

Szorgalom… teljesen haszontalan állítások, mint például: „Nos, maga nem látja, mit kell tenni? Két éve vagy velünk! Állandóan mindent ki kell mondanom?

Hűség... Ebben a definícióban, ahogyan sok másban is a menedzsmentelméletben, a különböző szerzők sokféle jelentést adnak. A lojalitás alatt azt a hajlandóságot értem, hogy önként, kényszer nélkül betartjuk a dokumentált előírásokat és a kimondatlan elveket vállalati kultúra. Ráadásul a hűség – a szorgalomtól eltérően – a nem kiosztott, de a vállalkozás számára hasznos munka önkéntes elvégzését jelenti, amely a szakember kompetenciájába és hatáskörébe tartozik. A vezetőnek mindig hűséges pozíciót kell felvennie.

…a szabályos gazdálkodás egyik alapelve: a beosztottak kezdeményezőkészsége jó kiegészítő erőforrás, de a sikert a tervezett feladatok helyes megoldásának kell biztosítania…

…a beosztottak megközelítőleg 80%-ának beosztása kizárólag…a vezetőjének vezetői végzettségétől függ. Az alkalmazottak fennmaradó 20%-ának beosztása olyan szorosan összefügg a jellemével és ebből adódóan általában az élethez való hozzáállásukkal, hogy vezetői módszerekkel aligha módosítható.

Niccolo Machiavelli azon töprengett: mi a jobb egy vezetőnek – ha szeretik, vagy ha félnek tőle? Saját véleménye erről a kérdésről valahogy így hangzik: ha nem tudja egyszerre mindkét érzéssel inspirálni a beosztottakat, akkor jobb a félelem.

... a megfelelő "vektordiagram" felépítéséhez három formáló komponenst használunk: érdeklődést, kényszert és támogatást.

Sajnos a legtöbb vezető nem igazán tudja, hogyan kell lelkileg, erkölcsileg bátorítani vagy büntetni. Ezért olyan széles körben elterjedtek az anyagi hatások kiterjedt rendszerének alkalmazására irányuló kísérletek, mind a büntetés, mind a jutalom tekintetében.

Példa a nem időben benyújtott jelentésekre. A tanácsadó következtetése a menedzser vezetői képesítésének hiánya. Pusztán emberi szempontból egy ilyen reakció teljesen természetesnek tűnik: a vezető távolról sem idealizálta magát, belsőleg úgy gondolta, hogy a fő hiba továbbra is a „laza” beosztottaiban van. Aki ilyen helyzetben szeretne, az teljesen ellentétes következtetés: ami nem tetszik a viselkedésében, az a saját erőfeszítéseinek eredménye?

... a büntetés szükségessége elsősorban nem a szabálysértő gonoszságáról, hanem az Ön gazdálkodásának rossz minőségéről tanúskodik. Te voltál az, aki megengedte a beosztottnak, hogy „túllépjen a határon”, és most meg kell büntetnie.

Tengely "közelség - távolság" ... az ember gyakran kínosan érzi magát azokban az esetekben, amikor a körülmények arra kényszerítik, hogy elmagyarázza másoknak, különösen a jó ismerőseinek, azokat az elveket, amelyeket ők maguk támogatnak a belső etika szintjén ... A vezetőknek meg kell őrizniük azt a pszichológiai távolságot, amely lehetővé teszi számukra a teljes arzenál szabad használatát vezetői kompetenciák. Vlagyimir Tarasov azt mondja: "Akinek van módja, annak mindig igaza van."

Tengely "őszinteség - csalás" ... megtévesztéssel a háború útjára lépsz. Ha megtéveszti beosztottjait, akkor egyértelmű és pontos jelet ad nekik, hogy háborút indít. Biztosíthatom Önöket, hogy tökéletesen megértik a jelentését, és megfelelő korrekciókat vezetnek be paradigmáik arzenáljába.

A részletek minden esetben fontosak lehetnek, de a professzionalizmus legmagasabb foka a jól érthető alapelvek tudatos használatának készsége. Alfred North Whitehead angol matematikus filozófus.

A rendszeres menedzsment képzési módszertan megalkotása és kidolgozása során hét paradigmát sikerült megfogalmaznom és kidolgoznom.

A kapott feladatot a munka megkezdése előtt elemezni kell.

A kapott feladatot 100%-osan teljesíteni kell. A szorgalom hiánya miatt büntethető, ha a beosztottak nem tették meg, amit tehettek. De lehetetlen megbüntetni a lojalitás hiányát, amikor az esetleges cselekedetek bravúrt követeltek a beosztottaktól. Ez a fokozatosság annak a ténynek köszönhető, hogy a lojalitás rosszul formalizált, így a hiánya miatti büntetést a beosztottak mindig önkénynek tekintik.

A megbízás 100%-os teljesítésének akadályait haladéktalanul jelenteni kell a vezetőnek és az összes érdekelt félnek.

A probléma megoldására vonatkozó javaslat jobb, mint az előfordulásáról szóló információ.

A kapott megbízás kiterjesztett értelmezése nem megengedett.

A feladat paramétereivel vagy a végrehajtási szabályokkal való egyet nem értés nem adhat okot azok figyelmen kívül hagyására.

A tények és az érvelés jobb, mint a vélemény.

A megfelelően szervezett erkölcsi büntetés a következő eredményekhez vezet.

• a beosztott megérti, hogy pontosan mit rontott el.
• a beosztott tudja, hogyan kell helyesen cselekedni, és ennek semmi logikai vagy erőforrás-akadályát nem látja, kivéve a saját esetleges kellemetlenségeit, amelyek a már ismert viselkedési algoritmusok megváltoztatásából erednek.
• a beosztott pszichológiailag kellemetlen, amit a vezető tett vele.
• a beosztott nem a vezetőre haragszik, hanem magára, mert megérti, hogy valóban rosszul viselkedett.
• a beosztott nem akarja megismételni a büntetési eljárást, ezért készen áll az algoritmusok újrakonfigurálásával járó átmeneti kellemetlenségeknek kitenni magát.
• a beosztott megérti, hogy helyes irányú mozgását mind a vezető, mind az egész irányítási rendszer megfelelően támogatja és értékeli, anélkül, hogy figyelembe venné a korábban lezajlott negatívumot.
• a beosztott megérti, hogy a támogatás elmulasztása esetén nem kap büntetést azért, mert nem hajtotta végre a „bravúrt”, és az ehhez szükséges erőforrások hiánya ellenére sem érte el a szükséges eredményt.

A 4. eredményt kívánatosnak, de nem kötelezőnek kell tekinteni, amint láthatja, az ilyen eredmények eléréséhez bizonyos szintű „operatív vezetői” kompetencia szükséges, miközben sokkal könnyebb megbántani egy személyt általában, és egy beosztottat különösen. .

A probléma az, hogy az irányítási rendszer által megsértett személy a vezető személyében ritkán igyekszik megváltoztatni viselkedése algoritmusait, de gyakran „katonai akciókat” kezd az elkövető ellen, miközben nagyon tehetségesen használja fel a rendelkezésére álló összes erőforrást. például a földrajzi távolság vagy a saját és hozzáférhetetlen szakértői tudás, információ stb. Az, hogy a vezető nem érti a büntetés és a neheztelés közötti különbséget, csak hozzájárul ahhoz, hogy a nagy potenciállal rendelkező beosztottak gyakran konfrontáló vagy szabotázs pozíciót foglalnak el.

A megfelelően szervezett erkölcsi ösztönzés eredményei a következőkben nyilvánulnak meg.

• a beosztott megérti, hogy pontosan mit csinált jól.
• a beosztott lélektanilag elégedett azzal, amit tettél vele.
• a beosztott meg akarja ismételni a bátorítási eljárást, és ehhez kész leküzdeni azokat az akadályokat, amelyeket erőfeszítései fokozása árán is le tud küzdeni.
• a beosztott megérti, hogy ha saját erőforrásai nem elegendőek bizonyos akadályok leküzdésére, akkor támogatást kap a vezetőtől és/vagy az irányítási rendszertől. Támogatás elmulasztása esetén nem kap büntetést azért, mert a „bravúrt” nem hajtja végre, és az ehhez szükséges erőforrások hiánya ellenére sem érte el a szükséges eredményt.
• a beosztott megérti, hogy a jó teljesítmény ismétlődését és/vagy azok javulását a vállalatirányítási rendszer minden bizonnyal észre fogja venni.
• a beosztott megérti, hogy ha nem tesz kellő erőfeszítést, akkor ezt a felettese minden bizonnyal észreveszi, és megfelelő reakciót vált ki. Először - korrekciós, és a negatív tendencia ésszerűtlen folytatása esetén a büntetés minden bizonnyal követni fogja, anélkül, hogy figyelembe venné korábbi érdemeit.

Amint érti, bátorítani is tudnia kell, mellesleg a bátorításba gyakran beilleszthet egy távolról késleltetett kényszer elemet, például megdicsér egy beosztottat, részletezi munkájának azokat a szempontjait, amelyeket a legkiemelkedőbbnek tart. . Egyrészt számára ez sokkal jelentősebb és kellemesebb lesz, mint az úgynevezett "köteles" szavak hallgatása. Másrészt a dicséretnek ez a formája egyértelműen mutatja a beosztottnak, hogy a vezető figyelmes és hajlamos a részletekbe ásni.

Előbb-utóbb azonban bárkiben felmerülhet a gondolat: „megéri ebben az esetben erőlködni?” ilyen belső kérdést okozhat fáradtság, rossz hangulat, időjárás és még ezer ok. Itt a beosztott, mérlegelve választásának lehetséges következményeit, hogy „megéri?”, határozottan emlékezni fog a vezető „szelíd és figyelmes tekintetére”, és emlékezve rájön, hogy „az ajándék nem fog átcsúszni. ”, és sóhajtva szedje össze erejét, és indítsa el rendesen a feszültséget.

Hasznos szinopszis? Letöltés!

A hirdetés tartalma

Sándor Fridman

TE VAGY TE:

TÁRGYAK SZAKMAI HASZNOSÍTÁSA

Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára

Előszó

Néhány unalmas szó a menedzsment hatékonyságáról

Unalmas, mert miután nyilvánosan felismerték, hogy az ország a gazdasági instabilitás időszakába lépett, szó szerint mindenki a gazdálkodás hatékonyságáról kezdett beszélni: eleinte az elsők, majd csak a lusták nem vették észre.

Korábban ez a téma az egészséges életmóddal megegyező okokból nem volt különösebben tisztelendő: senki sem tagadja buzgón a hasznát, de nem is siet követni.

Nem is tudom, ki, mikor és miért sorolta be a személyzetet az úgynevezett „immateriális javak közé”. Ha kiszámítja, hogy az összes személyi költség mennyibe kerül a vállalatnak, akkor az összegek nagyon lenyűgözőek. Ami a munka termelékenységét illeti, a világranglistán azon a helyen állunk, amelyre a legkevésbé gondolkodó dzsingoista hazafi sem lehet büszke.

Mind a költségek, mind pedig annak lehetősége, hogy az ötletek, tervek és tervek valós eredményekké váljanak, a beosztottak operatív irányításának egyértelműségétől, következésképpen a vezető vezetői képzettségétől függ.

A jólét korszakában természetesen senki sem akar azzal foglalkozni, hogy a gazdálkodás hatékonysága miatt aggódjon. Mindenki a kiterjedt, rendszerint fejlesztéssel van elfoglalva, és élvezi az erővel és erővel meghozott jólét gyümölcsét. Felvilágosultakhoz illően természetesen enyhe bűntudatot érezünk könnyelműségünk miatt, és megígérjük magunknak, hogy egyszer, a jövőben mindenképpen foglalkozunk a hatékonyság hasznos, de "ízetlen" kérdésével. De sajnos általában túl sokáig maradunk a komfortzónánkban.

A gazdasági instabilitás időszakában a hatékonyság - nem összetévesztendő a teljesítménnyel - gazdálkodás jelentősége sokszorosára nő!

A legtöbb vezetőnk megközelítése a probléma megoldásához egy jól ismert mesebeli majom gondolataira emlékeztet, amely nem tudott házat építeni magának: nyáron már olyan meleg volt, és télen a szél és az eső erősen közbeszólt.

A rendszerint észrevétlenül járó válság során kiderül, hogy az optimális mozgásszabadság pillanata elveszett, és most minden erőforrást éppen ugyanezen krónikus eredménytelenség következményeinek leküzdésére fordítanak.

A népi bölcsesség azt tanítja, hogy még a majom sem nemesíti ezt a viselkedési modellt. Szóval, talán ideje elkezdeni a Homo sapiens képviselőjeként viselkedni? Ennek ellenére nincs más kiút, és rajtunk kívül senki nem okolható azért, hogy korábban „időhiány” volt. Hozzá kell szoknunk azonban a saját kezünk által okozott nehézségek leküzdéséhez? Számomra úgy tűnik, hogy ez a foglalkozás tömegjellegénél és hagyományos jellegénél fogva megérdemli, hogy nemzeti sportként legalizálják.

Igen, és még egy, nem kevésbé "unalmas" téma. Válság idején az emberek mindig aggódnak, hogy további pénzügyi forrásokat találjanak. Kérdés: van értelme benzint önteni egy szivárgó, azaz nem hatékony rendszerbe? Természetesen szükség lehet további forrásokra, de ezek csak akkor lesznek hasznosak, ha ezzel párhuzamosan végre valaki komolyan veszi a gazdálkodás hatékonyságát. Ellenkező esetben ezt a vonzott és jelenleg nem olcsó erőforrást nagy haszna nélkül megeszik.

Ha a vezetők azon ésszerű kisebbségéhez tartozol, akik még a jóllakott időkben sem feledkeztek meg az alapvető törvényekről, akkor most, a zord időkben különös buzgalommal kell folytatnod ezt a dicsőséges és mindent utánzásra méltó utat. .

Azt gondolhatja, hogy túlzok. Erős ajánlás: józanul mérje fel, mi történik körülötte. A fejét a homokba rejteni, egy másik testrészt kívül hagyni, méltatlan egy vezetőhöz. Eljött a te időd, és nagyon fontos, hogyan játssz a kártyáddal.

Miről szól ez a könyv

A személyi állomány professzionális kiaknázásáról és a rendszeres irányításról, mint e hasznos folyamat biztosításának eszközéről.

Nem, ez nem hiba. A cím valóban azt a szót mondja, hogy "kizsákmányolás". Természetesen a humanizálásra, a liberalizációra, a tekintélyelvűség elutasítására, a csapatok nélkülözhetetlen összefogására, az alkotói potenciál egyesítésére, a valódi tehetségek vonzására és a beosztottak teljes körű bevonására a döntéshozatali folyamatba való egyetemes felhívások hátterében istenkáromlónak tűnhet.

Az üzlet egyirányú út. Aki elindult ezen az úton, annak meg kell értenie: nem lesz könnyebb. A vezetőnek napról napra egyre több feladatot kell megoldania, és egyre bonyolultabbakat. Azt mondják, nekünk a legdrágább a megvertek elhanyagolása

Egyedi gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás integrált és teljes rendszerének felépítéséről egy vezető orosz üzleti coach segítségével. Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve az orosz mentalitás és üzleti gyakorlat sajátosságait.

Ez a könyv egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás holisztikus és teljes rendszerének felépítéséhez a semmiből az egész szervezeten belül, tetőtől talpig. A könyv segítséget nyújt minden vezetőnek a már felhalmozott tudás és készségek strukturálásában, vezetői képzettségének céltudatos fejlesztésében.

Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve a nemzeti mentalitás és az orosz üzleti gyakorlat sajátosságait.

Semmi extra. Csak hasznos gyakorlati információ, csak a mindennapi munkában azonnal gyakorlatba ültethető tudás, csak azok a technikák, technológiák, amelyek sok sikeres cégnél működnek és adnak eredményt.

Alexander Fridman az Amadeus Group tanácsadó cég ügyvezető partnere, számos cég igazgatótanácsának tagja, több mint 50 eredeti program és speciális vezetőképzési kurzus szerzője.

• Név: Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára
• Szerző:
• Év:
• Műfaj: ,

• Letöltés
• kivonat

Ön vagy Ön: a beosztottak szakmai kizsákmányolása. Rendszeres vezetés egy racionális vezető számára
Sándor Fridman

Egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás holisztikus és teljes rendszerének felépítéséhez egy vezető orosz üzleti tanácsadótól. Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve az orosz mentalitás és üzleti gyakorlat sajátosságait.

Ez a könyv egyedülálló gyakorlati útmutató a hatékony vállalatirányítás holisztikus és teljes rendszerének felépítéséhez a semmiből az egész szervezeten belül, tetőtől talpig. A könyv segítséget nyújt minden vezetőnek a már felhalmozott tudás és készségek strukturálásában, vezetői képzettségének céltudatos fejlesztésében.

Kemény és pragmatikus vezetési megközelítés, figyelembe véve a nemzeti mentalitás és az orosz üzleti gyakorlat sajátosságait.

Semmi extra. Csak hasznos gyakorlati információ, csak a mindennapi munkában azonnal gyakorlatba ültethető tudás, csak azok a technikák, technológiák, amelyek sok sikeres cégnél működnek és adnak eredményt.

Alexander Fridman az Amadeus Group tanácsadó cég ügyvezető partnere, számos cég igazgatóságának tagja, több mint 50 eredeti program és speciális tanfolyam szerzője...

Eleinte nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Megígérte, hogy válaszol a számomra nagyon fontos kérdésekre. 50 oldal után csalódott voltam – a könyv nem, vagy nem teljesen fedi fel a választ ezekre a kérdésekre. Szóval nem ajánlom elolvasni.

De nagyon jól elgondolkodtatott, különböző nézeteket hasonlítsam össze, sok gondolatra késztetett. Gyakran megesik, hogy elolvasol egy könyvet, és hirtelen rájössz, hogy mi volt írva egy másik, 2 évvel ezelőtt olvasott könyvben.

Ez az egyik nagy reklám Alexander Fridman képzéseinek. Nagyon sok szép és okos érv szól a vezetéselmélet előnyeiről, a folyamatos tanulás szükségességéről, illetve arról, hogy kellő szorgalommal és az új iránti nyitottsággal mindenki számára elérhetőek a vezetési készségek. De maga az elmélet nem derül ki! Csak arról írnak, hogy milyen jó, és hogy minden önmagát tisztelő vezetőnek kötelező tanulnia. Az olvasó állandó "kifogásokkal végzett munkája". Szomorú és fájdalmas képek rajzolódnak ki a menedzsmentelmélet megfelelő tanulmányozásának kudarcáról. Egy tipikus vezető minden fájdalompontján és bőrkeményedésén nyomás nehezedik. Az oldalon pedig, mintha csak futólag, de irigylésre méltó kitartással kerül szóba, hogy a szerző tréningeket tart.

Igaz, azt mondják, hogy nagyon jó a képzettsége.

Olyan ez, mint egy reklám YouTube csatorna egy olyan cégnek, amely javítást, ill építési munkák. Erre azért van szükség, hogy felhívja magára a figyelmet, állítólagosan hasznos információ, de ugyanakkor el kell mondania ezeket a dolgokat, hogy ne adjon semmit a versenytársaknak, harmadszor pedig meg kell bizonyosodnia arról, hogy az összes videó megtekintésének eredménye alapján az ügyfél még mindig nem tudta ezt a munkát elvégezni. nélküled!

Miután megnézett legalább 100 videót egy ilyen csatornáról, megérti a következőket:
"Rengeteg érdekes kis trükköt tanultam a nyaralóépítés során. De még mindig fogalmam sincs, hogyan építsem meg magamnak!!! Sőt: a bizonytalanságom csak nőtt: most látom, mennyi apróságban el lehet rontani! Oh Még nem tudom hányan!!!Úgy látszik ezek a srácok (a csatorna szerzői) tudnak házikót építeni,hiszen annyit beszélnek róla!

Tetszett a leírás, miszerint ugyanazok a megnyilvánulások eltérően értékelhetők attól függően, hogy sikerült-e elérni:

Sokat beszéltek az egyén szerepéről a történelemben. De nekem úgy tűnik, hogy ennek a személyiségnek bizonyos tulajdonságainak megítélése alapvetően a közönség pillanatnyi hangulatától vagy a nyilvánvaló eredményektől függ. Tehát egy leendő jelölt igazolásának kezdetén, amikor mindenki tele van reménnyel, vagy amikor egy újonnan kinevezett vezérigazgató gyors sikerre viszi a céget, az olyan tulajdonságok, mint a keménység, az elszántság és a kockázatvállalás pozitívan és mindenkihez méltóként jelennek meg. fajta utánzás.

A kisebb durvaságok, ha nincsenek elhallgatva, a növekedés tartalékaként vagy olyan körülményekként jelennek meg, amelyeket még nem fedezett az újonnan kinevezett vezető jótékony hatása. Ha a cég nem mutatott be radikális sikert, akkor ugyanazok a jellemvonások már nyilvánvaló okaként szerepelnek az összeomlásban: szerintük túl kockázatosak voltak a döntések, és hiábavaló volt a régi csapat tagjainak lemondása, az új vezér merevségével taszította el az embereket.

És ha úgy döntenek, hogy egy játékost lecserélnek a pályán, gyakran kiderül, hogy az összes korábban pozitívnak minősített eredményt egyáltalán nem a megszégyenült vezető tevékenységének köszönhették, hanem éppen ellenkezőleg, annak ellenére, más emberek által.

Tetszett a vezérlőrendszerek tipizálása:

Operációs rendszer 1. "Irányelvkezelés"

Definíció: "Én vagyok a főnök, te vagy a bolond!".
A beosztottaknak azt kell tenniük, amit és ahogy a vezető meghatároz. Az eredménytelenségért nem a beosztottat hibáztatják, kivéve, ha egy cseppet eltért a kapott parancstól.

A siker alapja: a vezetői utasítások megkérdőjelezhetetlen végrehajtása, a beosztottak mindenféle ellenállásának kizárása, a munkafeladatok bármely paraméterének nem teljesítésére vonatkozó előfeltételek és lehetőségek hiánya.

Előnyök: a központosításból adódó döntési gyorsaság, magas irányíthatóság, jó fegyelem, a vezetői hatalom sérthetetlensége.

Hátrányok: a döntéshozatal sebességének csökkenése a struktúra növekedésével, a végzetes vezetői hibák nagy valószínűsége, az emberi potenciál alacsony kihasználtsága, a kedvező külső feltételek iránti igény.

Korlátok: a vezető veleszületett diktatórikus tehetségétől való teljes függés, a diktátortól való „távolság négyzetének” megfelelő csökkent kezelhetőség és a vállalkozás léptékének növekedése, az ezzel járó korlátozott lehetőségek a struktúra fejlesztésére.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Ha a diktátor egy Nagy Mester, akkor a listára felkerülnek azok a pragmatikusok, akik készek tanulni tőle, bár megaláztatás árán, akik ezt kihívásnak és hasznos tapasztalatnak tekintik a későbbi karrier növekedéshez vagy saját vállalkozásuk megszervezéséhez. .

Operációs rendszer 2. "Manipulációkezelés" (Az OJSC "NIPOM"-ban - ilyen)

Meghatározás: "Mi vagy, kedvesem?!" A beosztottak mindig hibásak valamiért. Ha parancs nélkül kezdték el – önkényesen. Nem indultak – kezdeményezés hiányában. Megvan az eredmény – miért ilyen kicsi? Nem kapták meg – miért, amikor minden forrás biztosított volt számukra? Az utasítások szándékosan homályosak. Egy-egy mű különböző előadókhoz rendelhető anélkül, hogy megjelölnénk a kölcsönös jogosítványokat, és nem tájékoztatnánk a párhuzamos munka tényéről. Válaszolhatnak egy közvetlen kérdésre: „Gondolkodj magadhoz, miért fizetnek?”

A siker alapja: szuperprofit a törvényekben és szabályozásokban lévő „lyukak” használatával, mindenféle belső és külső kötelezettség megsértése, a személyzet durva/csaláson alapuló kizsákmányolásának módszerei.

Előnyök: magas, bár rövid távú megtérülés az emberi potenciálon, magas fenntarthatóság az összes hatósági típus centralizálásának köszönhetően, magas növekedési ütem instabil időszakokban, lehetőség a „pakli újraosztására” vagy a „játékasztal megváltoztatására” időben történő, kockázatvállalási hajlandóság, nagy (a kötelezettségek figyelmen kívül hagyására való hajlandóság miatt) a vállalati átalakulás sebessége.

Hátrányok: rossz hírnév, a személyzet jelentős részének gyakori cseréje, gyenge ellenállás a kemény és rendszerszintű versennyel szemben, erős függés a kedvező külső feltételektől, állandó küzdelem szükségessége a beosztottakkal, akik arra törekszenek, hogy magát a struktúrát megtévessze, megszerezve a saját struktúráját. részesedése a boldogságból.

Korlátok: teljes függés a vezető veleszületett bábtehetségétől, csökkent kezelhetőség a bábjátékostól való „távolság négyzetének” megfelelően, és az üzlet méretének növekedése, ami ehhez kapcsolódik a struktúra fejlesztésének korlátozott lehetőségei.

A beosztottak uralkodó típusai: pszichológiailag függő, nem versenyképes a munkaerőpiacon, szakszerűtlen. Professzionális, de egyben hiszékeny, naivak és szépszívűek, akik hisznek az ígéretekben, és a teljes csalódás és a végső belátás pillanatáig jól fel tudják emelni a szerkezetet. Cinikusok, akik nap mint nap lehetőséget kapnak arra, hogy vizuálisan ellenőrizzék saját élethelyzetük helyességét.

Operációs rendszer 3. "Improvizációs menedzsment" (Az LLC-ben "Sportlátványosság" - ilyen)

Definíció: "Vegyél többet, dobj többet!" A beosztottaktól gyors felfogású, kezdeményező, vállalkozó szellemű, gyors, lehetőleg a vezetővel való gondolkodás teljes szinkronizálása várható. Ki kell találni, hogy mit, mikor és hogyan kell csinálni, mivel egyáltalán nincs szisztematikus problémafelállítás. A hibás, de gyors cselekedetekért ritkán büntetnek, mindent a körülményeknek tulajdonítanak. Az eredményeket gazdagon díjazzák. Kirúgják őket azért, mert kitartóan próbálják tisztázni a munkafeladat paramétereit, amit gyakran hülyeségnek tévesztenek.

A siker alapja: a piaci igények előrejelzése, a kihasználatlan és potenciálisan vonzó üzleti szegmensek azonosítása, a reagálás rugalmassága.

Előnyök: Magassebesség döntéshozatal, kockázatvállalási hajlandóság, a munkatársak bevonása és összetartása, a humán potenciál jó kihasználása, a tevékenységváltási készség, a munkatechnológiák gyors változása, kreatív légkör.

Hátrányok: rossz kezelhetőség, kaotikus munkavégzés, szisztematikus folyamatok hiánya, a stratégia túlsúlya a taktikával szemben és az új ötletek generálása a régiek optimalizálásával szemben, az ötletek cselekvéssel történő tesztelésének tendenciája az előzetes elemzés rovására, a magas költségek az üzleti folyamatok megelőzése rovására felmerült problémák kiküszöbölésére való hajlam .

Megszorítások: Alacsony fenntarthatóság, mivel az üzlet bővül, és/vagy a verseny erősödik/rendszeresül, és csökken a kereslet. Széles körű növekedési lehetőségekre van szükség a belső folyamatok magas költségeinek fedezésére.

A beosztottak domináns típusai: lelkesek, mesteremberek, karizmatikusok, kaméleonok/csalók.

Definíció: "Minden, ami megtörtént, fel van írva, minden, ami le van írva, megtörtént." A célok kitűzését, a vég- és köztes eredményeket, a munka tartalmát és végrehajtási módszereit, az ellenőrzés/koordináció pontjait és formáit, a jutalmazások/büntetések fajtáit és indokait formalizálják, végrehajtják és a beosztottaknak értékesítik.

A siker alapja: a várt eredmények és azok elérését szolgáló módszerek egységes megértése, a szükséges intézkedések korai és pontos megszervezése a megvalósítási folyamat optimális ellenőrzésével és időben történő korrekciójával.

Előnyök: az emberi potenciál magas megtérülése, rövid és hosszú távú stabilitás, alacsony függőség a kedvező külső feltételektől, minden típusú erőforrás hosszú távú tervezésének lehetősége, alacsony személyes függőség a munkatechnológiákra való támaszkodás miatt, és nem a az alkalmazottak képessége.

Hátrányok: a struktúra magas költsége, kisebb (más rendszerekhez képest) rugalmasság és válaszadási sebesség, a vállalatirányítási rendszer összetettsége, a vállalati átalakulások lassú végrehajtása, kockázatvállalási és cselekvési hajlandóság nagy bizonytalanság körülményei között.

Megszorítások: az univerzális, hierarchiától függetlenül, azonos paradigmáknak való megfelelés igénye. Ez a funkció jobban bosszantó azok számára a vezetők számára, akik pozíciójukat méltó jutalomnak tekintik sikereikért, és úgy gondolják, hogy most már lazíthatnak.

A beosztottak uralkodó típusai: a munkaerőpiacon versenyképes, pályafutásuk folytatásában és/vagy önfejlesztésben érdekelt szakemberek.

Példák:

Képzelje el, hogy megszerezte a legmodernebb visszhangszondát, és ünnepélyesen az evezőkonyhájába hurcolta. Könnyen előre láthatja, hogy számos tisztán technológiai problémával fog találkozni. Ez egyrészt nem cáfolja az eszköz alapvető hasznosságát, másrészt nem teszi lehetővé, hogy reálisan előrelátható jövőben bármi hasznunk származzon belőle. Valószínűleg ünnepélyesen felszereli ezt az eszközt egy tiszteletbeli helyre, kötelezi a beosztottakat, hogy töröljék le róla a port, és büszkén mutassák meg a vendégeknek.

Tehát minden a következőre csapódik le: Először szabványosíts, aztán optimalizálj!

Következtetés:

Azt hittem, végre megtaláltam a legjobbat a legjobb könyv az életemben, de nem. A könyv izgalmas, de nem ad teljes képet. Szóval úgy érzem, meg kell fogadnom az ókori kínai filozófus, Lao-ce tanácsát: "Ha nem találtál olyan könyvet, amelyet szívesen olvasnál, akkor írd meg magad."

Értékelések:

Az általános kilátások növekedése: 4/5

Gyakorlati felhasználás: 2/5

Vezess olvasás közben: 3/5