Vadības efektivitātes novērtēšanas pamatpieejas. Sistemātiska pieeja uzņēmuma vadības efektivitātes novērtēšanai. Ekonomiskie kritēriji vadības efektivitātei

Kvalitātes nodrošināšana

Darbības, kuru mērķis ir radīt tādus iedzīvotāju medicīniskās aprūpes apstākļus, kas ļautu izpildīt deklarētās garantijas un nodrošināt sagaidāmos medicīniskās aprūpes rezultātus visefektīvākajā un drošākā veidā.

Pakalpojuma kvalitātes faktiskā līmeņa noteikšana un darbību veikšana pakalpojuma maiņai atbilstoši šīs noteikšanas rezultātiem.

Kvalitātes kontroles metodes:

1) Strukturāls- institūciju licencēšana un akreditācija, speciālistu atestācija un sertifikācija. Nozīme ir kvalitatīva institūcija, kas nodrošina zāļu kvalitāti, matēru. Aprīkojums, kvalitatīvi speciālisti sniedz kvalitatīvus medicīniskos pakalpojumus.

2) Procedūras — pakalpojumu sniegšanas procesa kontrole. Visbiežāk - saskaņā ar dokumentāciju. Nepieciešama ekspertu līdzdalība (t.i. viedoklis ir daļēji subjektīvs). Pamatojoties uz ārstniecības un diagnostikas procesa tehnoloģiju atbilstības novērtējumu.

3) Produktīvi - kvalitātes novērtējums atbilstoši rezultāta sasniegšanas pakāpei.

Prasības sistēmām un metodēm cMYP novērtēšanai

1) Atspoguļot medicīniskās darbības būtību, t.i. novērtēt mijiedarbības galveno elementu kvalitāti

2) jābūt pieejamam plašam ārstu lokam

3) izmanto, lai novērtētu nepārtrauktību starp aprūpes posmiem

4) Izvērtēt ārsta rīcību, kas vērsta uz iepriekšējo medicīniskās aprūpes posmu kļūdu novēršanu.

5) Instalējiet tipiskas kļūdas medicīnas prakse

6) Izmantot neatkarīgi no medicīniskās aprūpes tehnoloģijas elementu izmaiņām un izmeklējumu datu reģistrācijas.

7) Minimizēt ILC vērtējuma un eksāmena datu reģistrācijas subjektivitāti.

8) Nodrošiniet iespēju kvantitatīvi noteikt kvalitāti.

9) Nodrošiniet iespēju attaisnot jebkuru medicīnisku kļūdu

10) Konstatēt ārstniecības iestādes reālās dzīves resursu izmantošanas racionalitāti.

11) jābūt pieejamam plašam medicīniskās aprūpes patērētāju lokam.

Galvenās WHO cMYP sastāvdaļas:1) ārsta kvalifikācija 2) optimālu resursu izmantošanu 3) risks pacienta apmierinātībai no mijiedarbības ar medicīnas sistēmu

KMP ir ārsta un pacienta mijiedarbības saturs, pamatojoties uz profesionāļa kvalifikāciju, t.i. savu spēju novērtēt pacienta esošās slimības progresēšanas risku un jauna patoloģiska procesa rašanos, optimāli izmantot resursus un nodrošināt pacienta apmierinātību no saskarsmes ar medicīnas sistēmu.

ILC lielā mērā ir atkarīga no šādu faktoru mijiedarbības:

Resursu pieejamība

Medicīniskās aprūpes organizēšana

Iestāžu un ārstniecības personu ieinteresētība savas darbības gala rezultātu optimizēšanā

Medicīniskās aprūpes patērētāju nosacījumi un uzvedība.

VADĪBAS SISTĒMAS

Jebkuram pētījumam ir konkrēts mērķis. Pētījuma galvenais mērķis kontroles sistēmas ir palielināt pētāmās organizācijas efektivitāti.

Tikai mērķtiecīga organizācija var gūt panākumus, jo tās darbība kļūst jēgpilna, produktīva.

Faktiski "efekts" (no lat. Effectus) nozīmē efektivitāti, lietderību, produktivitāti. Efekts - jebkādu mērķtiecīgu izmaiņu absolūtā vērtība sistēmā.

Zinātniskajā literatūrā nav vienprātības par to, ko nozīmē efektivitāte gan teorētiskajā, gan praktiskajā nozīmē. Vispazīstamākā un visplašāk izmantotā pieeja snieguma novērtēšanai ir mērķa pieeja, kurā dominē mērķa sasniegšanas kritērijs.

Efektivitāte - pakāpe, kādā organizācijas mērķi tiek sasniegti ar minimālu, bet nepieciešamās izmaksas. Tā ir organizācijas darbības rezultāta attiecība pret tās kvalitatīvā sasniegšanas izmaksām. Efektivitāte ir relatīva vērtība, tas ir, rezultāts tiek salīdzināts ar tā sasniegšanas izmaksām. Tajā pašā laikā rezultātus (P) un izmaksas (3) var salīdzināt dažādās kombinācijās:

P / 3 - iegūtais rezultāts uz izmaksu vienību;

3 / P - specifiskā izmaksu vērtība uz iegūtā rezultāta vienību;

(P - 3) / P - specifiskā efekta vērtība uz iegūto rezultātu vienību.

Šīs vienkāršās attiecības ir galvenās darbības rādītāju izstrādē.

Kritērijs atspoguļo efektivitātes būtību un iepriekš nosaka rādītāju kopumu, kas raksturo mērķu sasniegšanu. Organizācijas darbības efektivitātes novērtēšanas kritēriji visām ieinteresētajām pusēm (īpašniekiem, vadībai, kreditoriem, personālam) var atšķirties.

Ražošanas organizācijas efektivitāte ir daudzkritēriju jēdziens. Organizācijas mērķu koks ir hierarhisks, daudzdimensionāls mērķu modelis. Mērķu izvirzīšanas kritēriju un indikatoru izvēle nosaka efektivitātes hierarhiskā daudzdimensionālā modeļa saturu.

Organizācijas mērķu klasifikācija nodrošina pamatu efektivitātes klasifikācijai un veidiem:

§ pēc svarīguma pakāpes organizācijai tiek sadalīta stratēģiskā un taktiskā efektivitāte;

§ attiecībā uz ārējo vidi - ārējā un iekšējā efektivitāte;

§ pēc mēroga - uzņēmuma mēroga, uzņēmuma iekšējā, grupas un individuālā efektivitāte;

§ pēc sistēmas mēroga raksturlielumiem - organizatoriskās struktūras efektivitāte un vadības mehānisma efektivitāte;

§ saistībā ar vadības objektu un priekšmetu tiek izdalīta ražošanas efektivitāte un vadības efektivitāte.

Vadības sistēmas efektivitāte ir pakāpe, kādā tiek sasniegti ražošanas organizācijai izvirzītie mērķi ar minimālām, bet nepieciešamām izmaksām. Šajā gadījumā rezultāti tiek korelēti ar sistēmas izmaksām kopumā (ražošanas izmaksas + komerciālās izmaksas + administratīvās un pārvaldības izmaksas).

Ļoti bieži jēdziens "efektivitāte" tiek identificēts ar jēdzienu "efektivitāte", kas būtībā ir nepareizs. Efektivitāte - spēja sasniegt rezultātus (R / C), bet cik šis rezultāts maksā organizācijai (R / 3) - rentabilitāte. Efektivitāte ir ietilpīgāks jēdziens nekā efektivitāte. Ražošanas organizācijas dažkārt saskaras ar situāciju, kad tiek mainīta uzmanība uz rezultātu iegūšanu par “pieņemamām” (bet ne minimālām) izmaksām.

Tādējādi "efektivitāte" ir daudzdimensionāls jēdziens, un uzņēmuma efektivitātes novērtējums ir atkarīgs no zināšanu pakāpes par šīs parādības būtību.

Vadības sistēmas efektivitātes novērtēšanas problēma joprojām ir viena no vissarežģītākajām gan pašmāju, gan ārvalstu praksē, kas galvenokārt skaidrojama ar pieņemamas vadības sistēmas efektivitātes novērtēšanas metodoloģijas un skaidru mērīšanas un vērtēšanas kritēriju trūkumu. . Dažādo viedokļu analīze, kas pastāv attiecībā uz vadības sistēmas efektivitātes kritērijiem, ļauj izdalīt vairākas pieejas, kas savā fokusā būtiski atšķiras.

Pirmā pieeja. Visizplatītākais viedoklis ir tāds, ka vadības sistēmas efektivitāte jāvērtē caur rādītājiem, kas raksturo pārvaldāmā objekta darbību. Šim viedoklim it īpaši piekrita pazīstami zinātnieki I. N. Kuzņecovs, A. V. Tihomirova, B. Z. Milners, G. Kh. Popovs, R. M. Petuhovs, E. S. Lazutkins, N. G. Čumačenko, O. A. Deineko, I. Ja. Kats (40; 26); 27; 28; 39; 10; 16). Šis viedoklis ir balstīts uz trim būtiskiem argumentiem:

1. Ražošanas sistēmas un vadības sistēmas vienotībā, organizatoriskā un ražošanas struktūra un organizatoriskā struktūra uzņēmuma vadība, pirmie ir izšķiroši. Ražošanas process ir organizācijas sistēmas pamats, pamats. Pārvaldības process kā informācijas displejs ražošanas process, kā virsbūves faktors, ir sekundārs ražošanas procesā.

2. Vadības sistēma nodrošina tāda attīstības varianta veidošanos un ieviešanu, kas nosaka labākos gala rezultātus esošajā situācijā, tāpēc tās efektivitāte vērtējama pēc sistēmas darbības rādītājiem kopumā.

3. Tā kā resursu nodrošināšanu, kopējo izmaksu veidošanās procesa regulēšanu un to līmeņa kontroli veic vadības sistēma, tad tās efektivitāte (lai kāda efektivitātes definīcija tiktu lietota) “ir aparāta vadītās organizācijas efektivitāte. , un otrādi, organizācijas efektivitāte ir tās vadības efektivitāte” (5, 206. lpp.).

Tika piedāvāti dažādi uzņēmuma darbības kritēriji-novērtējošie rādītāji. Tas ir produkcijas apjoms vērtības izteiksmē, realizācijas apjoms, bilance un tīrā peļņa, izmaksu rādītājs, kas atspoguļo ražošanas intensifikācijas pakāpi, līgumpiegāžu izpildi un pat valsts ekonomisko efektu. Komandu-administratīvās sistēmas apstākļos rādītāju saraksts, pēc kuriem uzņēmums noteica savas darbības efektivitāti, bija tuvu 500 (42, 22. lpp.). Bet jau 1978. gadā L. I. Abalkins ierosināja peļņas rādītāju uzskatīt par sintētisku ražošanas efektivitātes rādītāju (1, 34.-51. lpp.).

Otrajā pieejā tiek aplūkota arī uzņēmuma efektivitāte kopumā, taču tajā pašā laikā efektivitāte tiek saprasta kā “noteiktā sociālā formā uzņemto ražošanas rezultātu un izmaksu attiecība” (4, 174. lpp.; 37, 37. lpp.). 37-39). Šīs pieejas galvenā problēma ir tas, kā daudzus dažādus privātos rādītājus reducēt uz vienu kvantitatīvu pasākumu. Visbiežāk šī problēma tiek atrisināta, izstrādājot visaptverošu (integrālu) uzņēmuma efektivitātes novērtējumu, kura skaitītājā ir peļņa, bet saucējā - līdzekļu izlietojuma rādītāji algām, pamatlīdzekļiem un apgrozāmajiem līdzekļiem. Dažreiz komplekss rādītājs ietver visus iespējamos rādītājus: tīro peļņu, zemas kvalitātes produktu atdeves procentu, pārdoto produktu sortimenta un daudzuma attiecību, ražošanas zinātniskā un tehniskā aprīkojuma koeficientu, ražošanas līdzekļu izmantošanas līmeni, kopējais darbinieku skaits uzņēmumā, neizmantoto iekārtu izmaksas utt. ( 5, 174.-182. lpp.).

Trešās pieejas ietvaros tiek noteikts visaptverošs darbības rādītājs uzņēmumam kopumā, bet nevis pēc konkrētām formulām, bet gan ar noteiktu uzņēmuma darbību raksturojošo individuālo rādītāju kopas ranžēšanu, izmantojot indeksu un matricu. metodes.

Ceturtā pieeja, definējot efektivitātes kritēriju kvantitatīvi, piedāvā atsevišķi novērtēt kontroles sistēmas efektivitāti pēc vispārīga kritērija, kas apvieno gan kontroles sistēmas efektivitātes rādītājus, gan ražošanas efektivitātes rādītājus (5, 204. lpp.]). Kontroles sistēmas efektivitāti (E c) nosaka caur izmaksu vadības attiecību pret ražošanas pamatlīdzekļu izmaksām un apgrozāmie līdzekļi. Ražošanas efektivitātes rādītāju (E p) aprēķina, izmantojot darba ražīguma attiecību pret nodarbināto skaitu. Tad vispārējais kontroles sistēmas efektivitātes kritērijs tiek aprēķināts kā E s / E p.

Piektā pieeja paredz vadības sistēmas efektivitātes novērtēšanu galvenokārt pēc kvalitatīviem kritērijiem, kuru kopums ir diezgan daudzveidīgs. Tā ir vienkāršība, ko raksturo vadības struktūras hierarhisko līmeņu skaits, komunikāciju taupīšana, nodaļu un sakaru tiltu skaits, katras nodaļas uzdevumu profils un vienveidība, koordinācijas metode utt. (5, lpp. 205). Saistībā ar sistēmas audita parādīšanos, vērtējot organizāciju vērtību, tiek ņemts vērā arī vadības aspekts. Vadības sistēmas efektivitātes novērtējums tiek veikts ar ekspertu metodi atbilstoši šādam sarakstam: vispārīgo un konkrēto mērķu un vadības funkciju kopums, vadības organizatoriskā struktūra, vadības procesa raksturojums, vadības un vadības metodes. vadības lēmumi, sastāvs tehniskajiem līdzekļiem vadība utt. (41, 12. lpp.).

Sestās pieejas ietvaros tiek noteikts komplekss uzņēmuma darbības efektivitātes rādītājs caur izvirzīto mērķi, ko tas cenšas sasniegt ar minimālām kopējām izmaksām. Sistēmas funkcionēšanas efektivitāte kopumā lielā mērā ir atkarīga no vadības sistēmas darbības, kas radīta raitai ražošanas sistēmas darbībai mērķa virzienā (31; 3). Tika ierosināta sarežģīta efektivitātes koncepcija, sadalot vajadzību (P), mērķi (T), rezultātu (R), izmaksas (3), efektivitāti (C / P un R / C) un izmaksu (R / 3) efektivitāti ( 18, 161.–163. lpp.):

E \u003d C / P * R / C * R / 3.

Formula ir interesanta ar to, ka efektivitātes jēdziens vairs nav attiecība C/3, bet gan mērķis (R / C) un resursu efektivitāte (R / 3). Šis viedoklis ir visizplatītākais, un to var izteikt šādi: mērķa efektivitāte (sasniegto rezultātu attiecība pret izvirzīto mērķi) un izmaksu vai resursu efektivitāte (rezultātu attiecība pret izmaksām, kas nepieciešamas to sasniegšanai) izsmeļ jebkuru efektivitāti. vadības procesiem. “Sistēma būs efektīva, ja tā veicinās maksimālā rezultāta sasniegšanu, kas nosaka vadības mērķi, ar minimāli nepieciešamo un pietiekamu visu šī mērķa sasniegšanai izmantoto resursu izlietojumu” (31, 193. lpp.).

Ārvalstu ekonomisti arī izšķir divus efektivitātes aspektus (36, 117. lpp.): mērķis kā organizācijas mērķu sasniegšanas mērs un izmaksas kā efektivitāte, pārvēršot resursus ražošanas izmaksās. Ņemot vērā, ka mērķu izvirzīšana un to sasniegšanas stratēģiju izstrāde ir stratēģiskās plānošanas prerogatīva un tehnoloģiju izvēle resursu pārvēršanai vēlamajos rezultātos ir taktisks uzdevums, mērķa efektivitāti tiek ierosināts saukt par stratēģisku, bet dārgu - par taktisku, jo īpaši tāpēc, ka terminu "stratēģiskā efektivitāte" lieto speciālisti, lai gan bez stingras tā satura definīcijas.

Pēdējā laikā izvērtējot ražošanas organizācijas funkcionēšanas efektivitāti, papildus diviem iepriekš minētajiem izšķir vēl divus faktorus: vides efektivitāti un pārvaldības efektivitāti (38, 96. lpp.). Iekšzemes uzņēmumu vadības zaļināšanai nepieciešams, lai visi uzņēmuma dienesti savā darbībā ņemtu vērā vides jautājumus. Vides drošības nodrošināšanas pasākumi, kas ir viens no izmaksu elementiem, ir daļa no tiem, tāpēc visa produktu (izejvielu, pusfabrikātu, ražošanas, mārketinga, izmantošanas un atkritumu apglabāšanas) dzīves cikla vides optimizācijai ir jābūt organiski jāapvieno ar izmaksu struktūras optimizāciju. Vides efektivitātes iedalīšana pārvaldības sistēmas efektivitātes novērtēšanā ir diez vai ir piemērota. Izvērtējamas attiecīgā bloka (elementa) aktivitātes vides drošības funkcijas īstenošanai, kas tomēr neizslēdz vides drošības sistēmas izvērtēšanu kopumā.

Pārvaldības kā integrētas sistēmas efektivitātes nodrošināšana organizācijas konkurētspējas nodrošināšanai obligāti ietver spēju izvirzīt mērķus un izvēlēties rīcības virzienu to sasniegšanai, kā arī noteikt veidus, kā resursus pārvērst ražošanas rezultātos. Faktiski vadības efektivitāte ir vadības sistēmas efektivitāte visu resursu mobilizēšanā mērķa sasniegšanai, t.i., mērķa un resursu efektivitātes nodrošināšanai.

Septītās pieejas mērķis ir identificēt trīs savstarpēji saistītus kritērijus - kvantitatīvo un kvalitatīvo, lai novērtētu gan "vadības aparāta, gan tā organizatoriskās struktūras" efektivitāti (22, 286.-288. lpp.). Pirmās grupas rādītāji raksturo vadības sistēmas efektivitāti, kas izteikta caur organizācijas darbības gala rezultātiem un vadības izmaksām. Kā ietekme, kas saistīta ar vadības sistēmas funkcionēšanu vai attīstību, tiek aplūkots produkcijas apjoma pieaugums, ražošanas izmaksu samazināšanās, peļņas pieaugums, produkcijas kvalitātes paaugstināšanās, ietaupījumi uz kapitālieguldījumiem u.c.

Otrajā rādītāju grupā ietilpst kvalitatīvie rādītāji, pēc kuriem var novērtēt vadības procesa organizāciju un saturu. Tie ir produktivitāte vadības jomā, organizatoriskās struktūras pielāgošanās spēja, vadības sistēmas efektivitāte un uzticamība u.c.

Trešā rādītāju grupa raksturo organizatoriskās struktūras racionalitāti un tās tehnisko un organizatorisko līmeni. Tie ietver: vadības sistēmas sasaisti, centralizācijas līmeni vadības funkcijas, pieņemtās vadāmības normas, līdzsvars tiesību un pienākumu sadalē, specializācijas līmenis un apakšsistēmu funkcionālā izolācija, spēja attīstīties, formālo un neformālo struktūru atbilstība, ietekme uz sociālo attīstību u.c.

Astotā pieeja. Organizācijas darbības efektivitātes novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz resursu potenciāla pieeju (32, 289.-290. lpp.), saskaņā ar kuru sistēmas integrālā efektivitāte kopumā (E) ir funkcija no resursa potenciāla. apzinoties sistēmas potenciālu:

E \u003d f (P in - Un in) → max Un,

kur: P in - sistēmas potenciāls;

Un in - sistēmas iespēju izmantošanas līmenis;

Pie n - vajadzību apmierināšana.

Potenciālās iespējas ietver personālu, finanses, ražošanas līdzekļus, informācijas resursus, organizācijas potenciālu, inovatīvu potenciālu utt., kas kopā veido organizācijas stratēģisko potenciālu.

Darbības novērtēšanas pamatpieejas organizatoriskā sistēma vadīklas ir parādītas 3. tabulā.

Analizējot dažādus viedokļus, kas izteikti attiecībā uz vadības sistēmas efektivitātes kritēriju, ļauj secināt, ka vadības efektivitātes novērtēšanai ir meklēti universāli, vispārinoši, sintētiski, viegli aprēķināmi un ekonomiski saprātīgi racionāli indikatori. sistēma, kas apvieno gan ražošanas efektivitātes rādītājus, gan vadības sistēmas, joprojām nav devusi pieņemamus rezultātus un joprojām ir diskutējama. Vadības sistēmas efektivitāti principā nevar novērtēt atsevišķi no ražošanas sistēmas efektivitātes. Katra hierarhiskās vadības sistēmas saite, kā likums, ir spiesta atrisināt veselu virkni uzdevumu, kas liek novērtēt savas darbības pēc tikai viņiem raksturīgajiem rādītājiem, no kuriem daudzi nav pakļauti nepārprotamai formalizācijai. Līdz ar to vadības efektivitāti var un vajag izvērtēt, balstoties uz kontroles sistēmas darbības rezultātiem, kas dod pamatu organizācijas pilnveidošanai un vadības efektivitātes nodrošināšanai.

Galvenais efektivitātes jēdziens ir vadības efektivitātes kritērijs (veiksmes rādītājs).

Vadības efektivitātes kritēriji (rādītāji) - tie ir kvantitatīvie rādītāji (skaitļi), kas raksturo tā efektivitāti un efektivitāti.

Kā darbības kritēriji ir jāizvēlas rādītāji, kas ļauj:

- paredzēt sagaidāmo rezultātu - organizācijas mērķa sasniegšanu;

- novērtēt faktisko mērķa sasniegšanas pakāpi;

- salīdzināt dažādas iespējas mērķa sasniegšanai savā starpā.

Lai to izdarītu, izpildes kritērijiem jāatklāj organizācijas risināmā uzdevuma būtība, jānosaka galvenās, izšķirošās saites un veidi, kā uzlabot vadību.

Vadības efektivitātes kritēriju (rādītāju) pamatprasības:

1. Esiet konsekventi ar organizācijas mērķiem. Tātad, ja mērķis komerciāla organizācija ir peļņa, tad ir dabiski ņemt peļņu kā tās panākumu rādītāju, un, ja mērķis bezpeļņas organizācija- noteikta lēmums sociālā problēma(piemēram, bezdarba līmeņa samazināšanās), tad veiksmes rādītājam jānorāda tā risinājums (tas var būt bezdarbnieku skaits noteiktā dienā).

2. Būt saistītam ar ārējo un iekšējo vidi, kurā organizācija risina savas problēmas. Tātad, ja organizācija atrodas krīzes stāvoklī, kā darbības kritērijus ir lietderīgi izmantot tādus rādītājus kā stabilitāte, likviditāte u.c.. Ja organizācija plaukst, priekšplānā izvirzās tādi rādītāji kā rentabilitāte, rentabilitāte utt.

3. Esiet pietiekami pilnīgs, lai pieņemtu nepieciešamos lēmumus. Piemēram, labi zināmais rādītājs “tonnkilometri” neļauj spriest par to, kā sasniegts vajadzīgais rezultāts: vai tonnu (pārslodze?), vai kilometru dēļ (vai tālu braucāt?).

4. Esiet lietojams, t.i., vienkāršs, saprotams (fiziski jēgpilns) un izmērāms. Diez vai ir iespējams ņemt vērā veida kvalitatīvās īpašības " karsta prece", "augstas kvalitātes", " liels pieprasījums"u.c.

5. Esiet pieejams saņemšanai. Tādējādi daži izpildes kritēriji, kuriem ir statistiska bāze (piemēram, noteikta mērķa sasniegšanas varbūtība), no teorijas viedokļa ir nevainojami, bet prasa ilgus un dārgus eksperimentus un sarežģītus aprēķinus, kas padara tos nepiemērotus praksei.

Pamata efektivitātes kritērija izvēles princips 1945. gadā dibināja akadēmiķis A. N. Kolmogorovs un tas sastāv no stingras atbilstības noteikšanas starp mērķi, ko organizācija var sasniegt savas darbības rezultātā, un pieņemto panākumu mērauklu. Šajā ziņā tiek saukts panākumu līmenis (veiktspējas kritērijs). mērķa funkcija .

Vadības darbības rādītājus var klasificēt:

1. Vispārīgie rādītāji ekonomiskā efektivitāte vadīklas:

Visu organizācijas darbību kopējā rezultāta attiecība pret šī rezultāta iegūšanas izmaksām;

Vadības aparāta uzturēšanas izmaksu attiecība pret organizācijas ienākumiem utt.

2. Vadības sociālās efektivitātes vispārīgie rādītāji:

Pēc organizācijas izpildītāju (darbinieku) ierosinājuma pieņemto lēmumu skaita attiecība pret kopējo pieņemto lēmumu skaitu;

Vadības darbībās iesaistītā personāla skaita attiecība pret visu organizācijas darbinieku kopējo skaitu.

3. Pārvaldības ekonomiskās efektivitātes daļējie rādītāji:

Veikala apsaimniekošanas izmaksu attiecība pret visu veikala izmaksu kopējo summu;

personāla nodaļas vadības informācijas apstrādes sarežģītība.

4. Privātie sociālās efektivitātes rādītāji:

Veikala vadības darba tehniskā aprīkojuma attiecība pret visa veikala vispārējo tehnisko aprīkojumu;

· mūsu organizācijas vadības aparāta darbinieku mainības rādītāju salīdzinājums ar konkurentu organizācijas vadības aparāta darbinieku mainības tempu.

Organizācijas darbības rezultatīvo rādītāju sistēmai jāsniedz visaptverošs visu resursu izlietojuma novērtējums un jāietver visi sociāli ekonomiskie rādītāji: vispārināšana , kā arī privāts (funkcionāls) raksturojot kādu konkrētu darbības aspektu.

Var raksturot vadības efektivitāti kopumā kvantitatīvā (ekonomiskā efektivitāte ) un kvalitatīvie (sociālās efektivitātes) rādītāji.

Vērtējot vadības efektivitāti, ir jāizmanto visa vispārīgo un daļējo rādītāju sistēma - gan kvantitatīvie, gan kvalitatīvie.

Vadības aparāta efektivitātes novērtēšanas rādītāju sistēmu var klasificētšādā veidā:

es Rādītāju grupa, kas raksturo vadības sistēmas efektivitāti, izsaka ar organizācijas gala rezultātiem un vadības izmaksām , piemēram:

· peļņa;

faktiskie neto ienākumi.

II. Rādītāju grupa, raksturojot vadības procesa saturu un organizāciju, ieskaitot tūlītējos rezultātus un vadības darbaspēka izmaksas . Tiek ņemtas vērā apsaimniekošanas izmaksas kārtējie izdevumi administratīvā aparāta uzturēšanai, tehnisko līdzekļu ekspluatācijai, ēku un telpu uzturēšanai, vadības personāla apmācībai un pārkvalifikācijai u.c.

Novērtējot vadības procesa efektivitāti, tiek izmantoti rādītāji, kas iegūst normatīvu raksturu:

1. Administratīvā aparāta darbinieku darba ražīgums var definēt kā organizācijas saražoto galaproduktu apjomu vai vadības procesā ģenerētās informācijas apjomu vidēji uz vienu šī aparāta darbinieku.

2. Zem vadības aparāta efektivitāte attiecas uz tās darbības relatīvajām izmaksām. Efektivitāti var izmērīt, izmantojot tādus rādītājus kā īpaša gravitāte vadības aparāta uzturēšanas izmaksas visu izmaksu kopsummā, vadošo darbinieku īpatsvars kopējā darbinieku skaitā, noteikta veida vadības darba apjoma izpildes vienības izmaksas.

3. Vadības sistēmas pielāgojamība nosaka tā spēja efektīvi veikt noteiktās funkcijas noteiktā mainīgo apstākļu diapazonā. Jo salīdzinoši plašāks šis diapazons, jo sistēma tiek uzskatīta par adaptīvāku.

4. Elastība raksturo administratīvā aparāta orgānu īpašību mainīt savas lomas lēmumu pieņemšanas procesā atbilstoši topošajiem uzdevumiem un nodibināt jaunas saiknes, nepārkāpjot šai struktūrai raksturīgo attiecību sakārtotību.

5. Efektivitāte vadības lēmumu pieņemšanā raksturo atklāšanas savlaicīgumu vadības problēmas un tādu to risināšanas ātrumu, kas nodrošina maksimālu izvirzīto mērķu sasniegšanu, saglabājot izveidoto ražošanas un atbalsta procesu stabilitāti.

6. Vadības aparāta uzticamība parasti raksturo tā bezproblēmu darbība. Lai novērtētu vadības aparāta un tā apakšsistēmu darbības uzticamību, uzdevumu izpildes līmeni un atbilstību apstiprinātajiem standartiem, var izmantot noviržu neesamību instrukciju izpildē.

III. Indikatoru grupa raksturo organizatoriskās struktūras racionalitāti un tās organizatorisko un tehnisko līmeni:

Pārvaldības sistēmas saikne,

vadības funkciju centralizācijas līmenis,

Pieņemti pārvaldības standarti

Līdzsvarota tiesību un pienākumu sadale.

Tirgus apstākļos strauji pieaug darba efektivitātes optimālas vadības loma, kas jāuzskata ne tikai par galaproduktā ienākošo resursu pārstrādes attiecību pret darbaspēka izmaksām, bet arī kā process, kuram ir plašs ārējo ietekmju loks ( biznesa un fona vide).

Organizācijas vadības sistēmas diagnostika ir paredzēta, lai identificētu esošo problēmu simptomus un cēloņus. Diagnostikas laikā tiek identificētas esošās vadības sistēmas vājās vietas (simptomi), analizēti un identificēti to cēloņi (skat. 5. att.).

Rīsi. 5.Vadības sistēmas diagnostikas shēma

Lai visaptveroši novērtētu vadības sistēmas pašreizējo stāvokli, tiek analizēti šādi bloki:

Investīciju aktivitātes novērtējums;

Finanšu vadība;

Iekšējo vadības procesu un biznesa procesu efektivitāte;

Inovācijas un infrastruktūras attīstība;

Personāla apmācība un attīstība;

Attiecības ar klientiem.

Organizācijas vadības procesa analīze šo aspektu kontekstā sniegs vispilnīgāko atbildi uz galvenajiem jautājumiem (6. att.).

Rīsi. 6. Galvenie jautājumi organizācijas vadības procesa analīzē

Mūsdienu praksē vadības efektivitātes jēdziens ir izteikts divos galvenajos terminos:

1. vadības efektivitāte- “sistēmiskā” efektivitāte.

Sistēmas efektivitāte atkarīgs no tā, cik racionāli organizēta vadība, t.i. par saišu sastāvu un skaitu, to pakļautību, funkciju sadalījumu. Citiem vārdiem sakot, vadības sistēmas efektivitāti nosaka organizācijas struktūras kvalitāte, vadības procesi, un tā gandrīz nav atkarīga no konkrētu vadītāju kvalifikācijas.

2. vadības efektivitāte- "darbības" efektivitāte.

Darbības efektivitāte, t.i. attiecību starp vadības darbības rezultātiem un ieguldītajām pūlēm, gluži pretēji, galvenokārt nosaka vadītāju biznesa īpašības, kā arī tas, cik racionāli tiek izmantots viņu potenciāls.

Vadītāja darbības kvalitātes un efektivitātes novērtējums ir jāuzskata par pakāpenisku procesu:

Pirmais posms. Vadītāja profesionālo īpašību un to atbilstības vadītāja uzdevumiem un funkcijām izvērtēšana. Studējis: izglītības līmenis un profils; darba stāžs un darba pieredze; prasmes un iemaņas; personiskās īpašības un uzvedības ētika; karjera un potenciāls. Profesionālo īpašību sastāvs un prioritātes ir atkarīgas no vadības līmeņa, risināmo uzdevumu sarežģītības, atbildības pakāpes un riska līmeņa.

Atbilstoši novērtējuma rezultātiem vadītāja atbilstība vai neatbilstība profesionālās īpašības amatu un tiek lemts jautājums, kā iegūt nepieciešamās īpašības vai pāriet citā amatā.

Otrā fāze. Vadības aparāta profesionalitātes novērtējums. Vadošā personāla profesionalitātes attīstība ir viens no vadītāja darbības mērķiem, tāpēc kvalitatīvo īpašību pozitīvā dinamika tiek uzskatīta par efektīvas darbības pamatnosacījumu.

Trešais posms. Vadības aparāta darbības izvērtējums. Vadītāja vadītais aparāts, kas īsteno viņa idejas, tiek novērtēts no darba kvalitātes un efektivitātes viedokļa.

Vadības aparāta darbības rādītāji: efektivitāte; izvaddokumentācijas kvalitāte; rentabilitāte; sabiedriskums; partnerība; atbildība; motivācija; attēls; biznesa kultūra.

Ceturtais posms. Vadītāja darba kvalitātes novērtējums. Raksturīgās darba īpašības: radošuma līmenis; risināmo uzdevumu sarežģītība un daudzveidība; atbildības raksturs un pakāpe; dalīties organizatoriskais darbs kopējā apjomā; vadības joma; riska līmenis; darbaspēka intensitāte un darbaspēka izmaksas.

Piektais posms. Vadītāja ietekmes uz organizācijas iekšējās atmosfēras veidošanos izvērtējums. Novērtēts: vadības stils; vadības kultūra; darbības ētika; konfliktsituāciju risināšanas metodes; organizācijas kultūra; saderība; sociāli psiholoģiskais klimats; komandas koncentrēšanās uz attīstību; informētība un publicitāte; demokrātija; sociālais taisnīgums.

Sestais posms. Ārējo attiecību un komunikāciju kvalitātes, efektivitātes un lietderības novērtējums paredz visaptverošu katra attiecību veida izvērtējumu.

Ekonomiskajā novērtējumā ņem vērā riska faktoru ietekme, konjunktūra, inflācija, investīciju klimats. Organizācijas novērtējums ietver laika faktoru ņemšanu vērā, ilgtspējību, attiecību uzticamību un ārējo attiecību subjektu uzvedību, organizācijas kultūras līmeni. Sociālajā novērtējumā ņem vērā komunikācijas sociālā nozīme, aktivitāte, sociālais risks, noturība.

Jāņem vērā, ka tieši ārējā vidē notiek preču vai pakalpojumu pārdošana, tiek apzināti darbības gala rezultāti un izvērtēti atsevišķie to veidi. Darbs ar ārējiem partneriem, valsts aģentūrām, organizācijām un uzņēmējiem ir vadītāja prioritāra joma, kas lielā mērā nosaka vadības efektivitāti kopumā.

Septītais posms. Vadītāja darbības efektivitātes un lietderības novērtējums. Tiek izmantota ražošanas un sabiedrisko aktivitāšu vadības, mārketinga, inovāciju un investīciju procesu, ekoloģijas un drošības lēmumu izstrādes un īstenošanas novērtēšanas metodika.

Par efektivitāti tiek uzskatīts risinājuma mērķim atbilstoša rezultāta sasniegšanas līmenis.

Efektivitāte tiek vērtēta caur rezultāta kvalitāti, t.i. iegūtais efekts, korelē ar apsaimniekošanas izmaksām (pārvaldības resursiem).

Novērtēt organizācijas vadības sistēmas apakšsistēmu un visas sistēmas darbības efektivitāti, efektivitātes koeficients- nosacīta vērtība, kas ļauj kvantitatīvi noteikt uzņēmuma (organizācijas) rezultātu galvenajās ražošanas, ekonomiskās un sociālās darbības jomās, analizēt situāciju dinamikā, lai izstrādātu kontroles darbību.

Visi organizācijas vadības līmeņi tiek vērtēti pēc sasniegtajiem ražošanas efektivitātes un darba kvalitātes rādītājiem (7. att.).

Pārvaldības kopumā un katras apakšsistēmas darbības efektivitāti nosaka kā atbilstošo darbības rādītāju svaru summu, ja tie tiek izpildīti pēc formulas:

kur K e - lietderības koeficients;

P i - i-tā darbības rādītāja svars.

Rīsi. 7. Organizācijas vadības efektivitātes un kvalitātes novērtējums

Secinājums par rezultatīvā rādītāja izpildi vai neizpildīšanu tiek sniegts, pamatojoties uz rādītāja faktiskās vērtības salīdzinājumu ar bāzi, kas tiek noteikta katru gadu ar pasūtījumu organizācijai. Šāda veida aktivitāšu vadība tiek uzskatīta par efektīvu, ja rādītājā ir stabila uzlabošanās tendence.

Augstas vadības efektivitātes nodrošināšana daudzos mūsdienu uzņēmumos tiek veikta, pamatojoties uz "standarta organizācijas" vadības metodi. "Standarta organizācijas" metodes būtība ir izstrādāt organizācijas (firmas, korporācijas) vadīšanas pamatmodeli, noteiktu darbību veidu standartus un, pamatojoties uz tiem - organizācijas integrētā vadības sistēma (KSUO), kuru noteikumi un prasības ir saistošas ​​visām organizācijām.

Organizācijas standarts ir pārvaldības normatīvais akts, kas regulē galvenos parametrus visā produkta vai pakalpojuma radīšanas dzīves ciklā - mārketingu, ražošanas tehnisko sagatavošanu, izmēģinājuma (izmēģinājuma) un masveida ražošanu, pārdošanu, racionāla izmantošana ražošanas faktori, personāla darba efektivitāte un kvalitāte organizācijas (biedrības) saimnieciskās un citas darbības procesos.

Standarta komplekti vispārīgie noteikumi, mērķi, uzdevumi, funkcijas, darba izpildes organizācija un tehnoloģija, darba efektivitātes un kvalitātes novērtējums, atsevišķu apakšsistēmu darbības uzraudzība, analīze un atbildība. Ieteicamais veiktspējas rādītāju saraksts visas organizācijas un atsevišķu apakšsistēmu darbībai, kā arī darbības rādītāju aprēķināšanas metodes ir sniegts uzņēmuma standartā.

Darba efektivitātes un kvalitātes novērtējuma blokshēma parādīta att. astoņi.:

Rīsi. 8. Organizācijas standarta strukturālā diagramma

Organizācijas vadības efektivitāti ietekmē vadības sistēmas uzlabošanas pasākumi. Tajā pašā laikā jāņem vērā, ka veiktās izmaiņas un izmaksas un iegūtie rezultāti var būt pilnīgi atšķirīgi, nesakrīt.

Veikto darbību rezultāts var parādīties uzreiz vai pēc kāda laika, dažreiz pēc ievērojama laika perioda. Tas būtiski apgrūtina pārvaldības uzlabošanas pasākumu efektivitātes novērtēšanu. Objektīvam un pilnīgam vadības efektivitātes novērtējumam, pirmkārt, ir jāņem vērā tās ekonomiskā sastāvdaļa.

Šobrīd vadības darba specifikas un tā rezultātu un izmaksu aprēķināšanas sarežģītības dēļ ir ārkārtīgi grūti noteikt daudzus kvalitatīvus rādītājus, piemēram, kvalifikāciju, vadības darba kultūru, lai novērtētu vadības efektivitāti. Tāpēc ieteicams izmantot apkopotāku un nedaudz nosacītu vērtēšanas metodi. kopējais ietaupījums no vadības darba zinātniskās organizācijas pasākumu īstenošanas (Eob) saskaņā ar šādu formulu:

Eob \u003d Ev + Ems + Eot - Z,

kur Ev - ietaupījumi, kas panākti, atbrīvojot vadītājus, rub.

E ds - ietaupījumi, kas panākti ar izmaiņām darba struktūra vadītāji funkcionālajās un ražošanas nodaļās, rub.;

E no - ietaupījumi, kas panākti, racionāli izmantojot biroja aprīkojumu, kancelejas preces utt., Rub.

Z - vadības darba zinātniskās organizācijas pasākumu īstenošanas izmaksas, rub.

Racionāls un savlaicīgs vadības efektivitātes novērtējums un vadības uzlabošanas pasākumu ekonomiskais pamatojums uzlabos tās efektivitāti un konkurētspēju gan vadībā, gan organizācijā kopumā.

22418 0

Medicīniskās aprūpes kvalitāte ir raksturlielumu kopums, kas apliecina sniegtās medicīniskās palīdzības atbilstību esošajām pacienta vajadzībām, viņa cerībām, mūsdienu medicīnas zinātnes līmenim, tehnoloģijām un standartiem.

Izšķir šādas medicīniskās aprūpes kvalitātes pazīmes:
. profesionālā kompetence;
. pieejamība;
. starppersonu attiecības;
. efektivitāte;
. nepārtrauktība;
. drošība;
. ērtības;
. atbilst pacienta cerībām.

Profesionālā kompetence

Tas nozīmē medicīnas darbinieku, atbalsta personāla teorētisko zināšanu un praktisko iemaņu pieejamību un to, kā viņi tās izmanto savā darbā, ievērojot klīniskās vadlīnijas, protokolus un standartus.

Ja runājam par vadītāja kompetenci, tad tās, pirmkārt, ir profesionālās prasmes vadības lēmumu izstrādē un pieņemšanā. Ārstiem tās ir zināšanas un prasmes pacienta diagnosticēšanā un ārstēšanā. Atbalsta personāla nepieciešamo prasmju un zināšanu kopums ir atkarīgs no konkrētā ieņemamā amata. Piemēram, profesionāli apmācītam reģistratūras darbiniekam poliklīnikā ir jāsniedz nepieciešamā informācija, atbildot uz jebkuru pacienta pieprasījumu. Trūkums profesionālā kompetence var izpausties gan nelielās novirzēs no esošajiem standartiem, gan rupjās kļūdās, kas samazina ārstēšanas efektivitāti vai pat apdraud pacienta veselību un dzīvību.

Medicīniskās aprūpes pieejamība

Šī īpašība nozīmē, ka veselības aprūpei nevajadzētu būt atkarīgai no ģeogrāfiskās, ekonomiskās, sociālās, kultūras, organizatoriskās vai valodas barjeras. Ģeogrāfisko pieejamību mēra pēc transporta pieejamības, attāluma, ceļojuma laika un citiem apstākļiem, kas var traucēt pacientam saņemt nepieciešamo aprūpi. Ekonomisko pieejamību nosaka iespēja saņemt garantētā apjoma un kvalitātes nepieciešamo palīdzību neatkarīgi no pacienta finansiālā stāvokļa. Sociālā jeb kultūras pieejamība attiecas uz medicīniskās aprūpes uztveri, ņemot vērā pacienta kultūras vērtības, viņa reliģiju.

Piemēram, pacienti nedrīkst pieprasīt ģimenes plānošanas pakalpojumu, jo tas ir pretrunā viņu morālajām vērtībām un reliģijai. Organizatoriskā pieejamība nozīmē atsevišķu medicīnas pakalpojumu darbības režīma optimizāciju. Piemēram, poliklīnikas grafikam jānodrošina iespēja sazināties pacientiem ērtā laikā. Nepietiekams vakara tikšanos skaits samazina pieejamību tiem cilvēkiem, kuri strādā dienas laikā. Valodas pieejamība nozīmē to pacientu valodas lietošanu, kuri meklē medicīnisko palīdzību medicīnas dienestu darbā utt.

starppersonu attiecības

Šī aprūpes kvalitātes īpašība attiecas uz attiecībām starp veselības aprūpes speciālistiem un pacientiem, veselības aprūpes speciālistiem un viņu vadību, veselības sistēmu un visiem iedzīvotājiem. Pareizas attiecības rada psiholoģiska komforta, konfidencialitātes, savstarpējas cieņas un uzticības atmosfēru. Svarīgi šo attiecību elementi ir māksla klausīties un atbilstoši reaģēt. Tas viss veicina pozitīvas pacienta attieksmes veidošanos pret ārstēšanu.

Efektivitāte

Par efektivitāti jāuzskata sasniegtā ekonomiskā efekta attiecība pret izmaksām. Šīs pazīmes nozīmi nosaka fakts, ka veselības aprūpes resursi parasti ir ierobežoti.
vienlaikus efektīvi funkcionējošai veselības aprūpes sistēmai, racionāli izmantojot pieejamos resursus, jānodrošina optimāla medicīniskās aprūpes kvalitāte.

Nepārtrauktība

Šī īpašība nozīmē, ka pacients bez kavēšanās, nepamatotiem pārtraukumiem vai nepamatotiem atkārtojumiem saņem visu nepieciešamo diagnozes un ārstēšanas procesā. Parasti šo principu nodrošina tas, ka pacientu novēro viens un tas pats speciālists, nodrošinot nepārtrauktību darbā ar kolēģiem. Šī principa neievērošana negatīvi ietekmē efektivitāti, samazina efektivitāti un pasliktina starppersonu attiecības starp ārstu un pacientu.

Drošība

Kā viens no kvalitātes raksturlielumiem, drošība nozīmē, ka līdz minimumam tiek samazināts diagnozes, ārstēšanas un citu jatrogēnu izpausmju blakusparādību risks. Tas attiecas gan uz veselības aprūpes speciālistiem, gan pacientiem. Drošības pasākumu ievērošana ir ļoti svarīga, sniedzot ne tikai specializēto, bet arī primāro medicīnisko aprūpi.

Piemēram, gaidot ārsta apmeklējumu, pacienti var inficēties no citiem pacientiem, ja netiek ievēroti nepieciešamie pretepidēmijas pasākumi. Lemjot par konkrētas medicīnas tehnoloģijas izvēli, sagaidāmajiem rezultātiem obligāti jābūt samērīgiem ar iespējamo risku.

Ērtības

Šis raksturlielums attiecas uz pasākumu sistēmu, kuras mērķis ir izveidot optimālu ārstniecības un aizsardzības režīmu: komforta un tīrības nodrošināšana ārstniecības iestādēs, palātu un diagnostikas un ārstniecības nodaļu racionāla izvietošana, aprīkošana ar mūsdienīgām funkcionālām medicīniskām mēbelēm, pacienta dienas režīma organizēšana, ietekmes novēršana vai samazināšana nelabvēlīgi faktori ārējā vide un utt.

Pacientu cerību apmierināšana

Pacientiem konkrētajā ārstniecības iestādē medicīniskās palīdzības kvalitāti nosaka tas, kā tā atbilst viņu vajadzībām, cerībām un ir savlaicīga. Pacienti visbiežāk pievērš uzmanību ērtībai, efektivitātei, pieejamībai, aprūpes nepārtrauktībai, savstarpējām un savstarpējām attiecībām. medicīnas personāls. Pacientu apmierinātība ar medicīnisko aprūpi ir atkarīga no ar veselību saistītās dzīves kvalitātes novērtējuma.

Medicīniskās aprūpes kvalitāte ietver trīs galvenās sastāvdaļas, kas būtībā atbilst trim tās sniegšanas un novērtēšanas pieejām:
. struktūru kvalitāte (strukturāla pieeja pārliecībai un novērtēšanai);
. tehnoloģiju kvalitāte (procedūras pieeja nodrošināšanai un novērtēšanai);
. rezultāta kvalitāte (efektīva pieeja pārliecībai un novērtēšanai).

Struktūras kvalitāte raksturo iedzīvotāju medicīniskās palīdzības sniegšanas nosacījumus. Tas tiek definēts saistībā ar veselības aprūpes sistēmu kopumā, ārstniecības iestādi, tās indivīdu struktūrvienība, specifisks veselības darbinieks atsevišķi. Šo kvalitātes komponentu raksturo tādi parametri kā ēku un būvju, kurās darbojas medicīnas iestāde, sanitāri tehniskais stāvoklis; personāla pieejamība un viņu kvalifikācija; medicīniskā aprīkojuma tehniskais stāvoklis (tā morālais un fiziska pasliktināšanās); atbilstība nodrošinājuma līmenim ar zālēm, medicīniskajiem produktiem, medicīnisko uzturu, noteiktajiem standartiem; apkalpošanas līmenis utt.

Novērtējot kvalitāti attiecībā pret medicīnas darbinieku, viņa profesionālās īpašības tiek vērtētas kā teorētisko zināšanu un praktisko iemaņu summa, lai veiktu konkrētas medicīniskās un diagnostiskās manipulācijas.

Tehnoloģiju kvalitāte raksturo visus medicīniskās palīdzības sniegšanas procesa posmus. Tehnoloģiju kvalitāte sniedz priekšstatu par medicīniskās aprūpes standartu ievērošanu, pareizu taktikas izvēli un veiktā darba kvalitāti. Tas raksturo, cik lielā mērā konkrētam pacientam sniegtais terapeitisko un diagnostisko pasākumu komplekss atbilda noteiktajiem medicīnas tehnoloģiju standartiem. Ja pacienta medicīniskās palīdzības sniegšanai tika izlietoti vairāk līdzekļu, nekā to paredz pašreizējie medicīniskie un ekonomiskie standarti, šāda palīdzība netiks atzīta par kvalitatīvu pat tad, ja tiks sasniegti gaidītie ārstēšanas rezultāti.

Tehnoloģijas kvalitāte tiek vērtēta tikai vienā līmenī – attiecībā uz konkrēto pacientu, ņemot vērā klīnisko diagnozi, blakusslimības, pacienta vecumu un citus faktorus. Viens no tehnoloģiju kvalitāti raksturojošajiem parametriem var būt medicīnisku kļūdu esamība vai neesamība.

Rezultāta kvalitāte raksturo medicīniskās palīdzības sniegšanas iznākumu, t.i. ļauj spriest, kā faktiski sasniegtie rezultāti atbilst reāli sasniedzamajiem. Raksturīgi, ka rezultāta kvalitāte tiek vērtēta trīs līmeņos: attiecībā uz konkrēto pacientu, visiem ārstniecības iestādes pacientiem, iedzīvotājiem kopumā. Rezultāta kvalitātes analīze attiecībā pret konkrēto pacientu ļauj novērtēt, cik konkrēta pacienta sasniegtie ārstēšanas rezultāti ir tuvu gaidītajiem, ņemot vērā klīnisko diagnozi, vecumu un citus pacienta stāvokli ietekmējošos faktorus. slimības iznākums.

Piemēram, vienam pacientam plānotais ārstēšanas rezultāts var būt viņa pilnīga atveseļošanās, normalizējot visus klīnisko, bioķīmisko, funkcionālo un cita veida pētījumu datus. Citam pacientam ar obliterējošu apakšējo ekstremitāšu asinsvadu aterosklerozi, ko sarežģī mitra gangrēna, plānotais ārstēšanas rezultāts var būt apakšējās ekstremitātes amputācija.

Ārstējot slimnīcā, iepriekš bija ierasts izšķirt trīs hospitalizācijas iznākumus: “atveseļošanās”, “pārvietošana”, “nāve”. Šobrīd slimnīcas ir pārgājušas uz jaunu, diferencētāku ārstēšanas rezultātu novērtēšanas sistēmu, kurā izšķir: "atveseļošanās", "uzlabošanās", "nav izmaiņu", "pasliktināšanās", "pārnešana", "nāve". Pabeidzot pacienta ambulatoro ārstēšanu, iespējamie iznākumi var būt: “atlabšana”, “remisija”, “hospitalizācija”, “pārcelšana uz citu ārstniecības iestādi”, “invaliditāte”, “nāve”. Iznākuma kvalitāte attiecībā pret visiem ārstniecības iestādes pacientiem jāvērtē noteiktā laika periodā (biežāk gadā).

Veselības aprūpes iestāžu praksē, lai novērtētu rezultāta kvalitāti attiecībā pret visiem pacientiem, parasti tiek izmantoti dažādi kvalitatīvi rādītāji: mirstība, pēcoperācijas komplikāciju biežums, neatbilstība starp klīniskajām un patoloģiskām un anatomiskām diagnozēm, nolaidība onkoloģijā, nevērība. izārstēto un izrauto zobu attiecība uc Rezultāta kvalitāte attiecībā pret iedzīvotāju skaitu kopumā raksturo sabiedrības veselības rādītājus.

Visas kvalitātes sastāvdaļas ir savstarpēji saistītas un ietekmē viena otru. Ar zemu struktūras kvalitātes līmeni ir diezgan grūti nodrošināt pieņemamu tehnoloģiju kvalitātes līmeni. Diagnostikas un ārstēšanas tehnoloģijas pārkāpšana vairumā gadījumu noved pie nelabvēlīgiem ārstēšanas rezultātiem. Tajā pašā laikā augsts konstrukciju kvalitātes līmenis ir tikai potenciāla, bet ne vienmēr realizējama iespēja iegūt augstu tehnoloģiju un rezultātu kvalitātes līmeni. Šo savstarpējo atkarību bieži dēvē par "negatīva principu" - ar sliktas kvalitātes negatīvu nevar izveidot labu fotoattēlu, bet ar labas kvalitātes negatīvu var iegūt sliktu attēlu.

O.P. Ščepins, V.A. Medic

Jebkura vadītāja galvenais uzdevums ir efektīva vadība. Darbības kritēriji ļauj detalizēti novērtēt vadītāja darba kvalitāti, lai veiktu attiecīgas korekcijas. Novērtēšanas darbs jāveic regulāri, lai noteiktu stiprās un vājās puses, kam seko savlaicīga korekcija.

Koncepcijas būtība

Vadības efektivitāte ir ekonomiska kategorija, kas parāda vadītāja un viņa vides ieguldījumu organizācijas vispārējā darbībā. Daudzi pētnieki šajā koncepcijā iegulda tieši šādu nozīmi. Šajā gadījumā vadības efektivitātes kritēriji tiek uzrādīti kā darbības rezultāti un to mērķu un uzdevumu īstenošanas pakāpe, kas tika izvirzīti kārtējam periodam. Peļņa ir galvenais rādītājs.

Jāņem vērā, ka pārvaldības efektivitāte ir tāda, kas raksturo pārvaldību kopumā vai tās atsevišķu apakšsistēmu. Šim nolūkam tiek izmantoti dažādi integrālie rādītāji, kas dod precīzāku rezultātu skaitlisku definīciju.

Jāņem vērā, ka pārvaldības process ietver ievērojamu daļu no ekonomikas aktīvie iedzīvotāji atbilstošs izglītības un kvalifikācijas līmenis. Tā kā šāda personāla apmācībai tiek tērēts daudz laika un naudas, ar to pietiek liela uzmanība tiek dota tāda parametra kā pārvaldības efektivitātes novērtējumam. Efektivitātes kritēriji ļauj padziļināti aplūkot šo jautājumu.

Teorētiskajos pētījumos izšķir šādas šķirnes:

• ekonomiskā efektivitāte ir ražošanas un apsaimniekošanas izmaksu attiecība, kā arī iegūtie rezultāti;
• sociālā efektivitāte ir dažādu patērētāju kategoriju apmierinātība ar preču un pakalpojumu klāstu un kvalitāti.

Jāizšķir arī šādi jēdzieni:

• iekšējā efektivitāte ir pašas organizācijas mērķu sasniegšana nemainīgā izmaksu līmenī;
• ārējā efektivitāte - uzņēmuma atbilstība ārējās vides prasībām un prasībām.

Novērtēšanas algoritms izskatās šādi:

• darbības novērtēšanas mērķa noteikšana;
• kritēriju atlase un to detalizēts pamatojums;
• sākotnējo datu apkopošana, kas tiks izmantoti analīzes procesā;
• prasību izstrāde iegūtajiem rādītājiem;
• metodikas izstrāde vai izvēle, saskaņā ar kuru tiks veikti aprēķini;
• veikt aprēķinus un iegūto rādītāju novērtēšanu.

Katrai organizācijai ir noteikti mērķi. Galīgo rezultātu izvērtēšanas procesā var konstatēt noteiktas neatbilstības. Pamatojoties uz audita rezultātiem, var pieņemt lēmumu par vadības procesa sakārtošanu vai izmaiņu veikšanu plānos.

Ekonomiskie kritēriji vadības efektivitātei

Vadības galvenais mērķis ir nepārtraukta organizācijas darbības uzlabošana. Īpaši svarīga ir vadība. Efektivitātes kritēriji var būt vispārīgi un īpaši. Pirmajā gadījumā tiek ņemts vērā darbības rezultātu globālais aspekts. Ir svarīgi sasniegt maksimālu rezultātu ar minimālas izmaksas resursus.

Īpaši vadības efektivitātes rādītāji ir šādi:

• ražošanas procesā nodarbināto strādnieku darbaspēka izmaksu līmenis;
• materiālo resursu tērēšanas racionalitāte;
• minimālās finanšu resursu izmaksas;
• ražošanas pamatlīdzekļu izmantošanu un nolietojumu raksturojošie rādītāji;
• ražošanas izmaksu lielums (būtu jāsamazina līdz minimumam);
• ražošanas rentabilitātes rādītājs;
• ražošanas cehu tehniskais aprīkojums (atbilstība mūsdienu tehnikas progresa sasniegumiem);
• darbinieku darbietilpība, ko nosaka darba apstākļi un organizatoriskā struktūra;
• izmaksu likmes ievērošana, vienlaikus pilnībā ievērojot visas līgumsaistības;
• personāla skaita un sastāva stabilitāte;
• vides standartu ievērošana tādā pašā izmaksu līmenī.

Lai novērtētu uzņēmuma efektivitāti, pirmkārt, tiek izmantoti ekonomiskie rādītāji. Galvenais no tiem ir peļņas attiecība pret kopējām izmaksām, kas radušās pārskata periodā. Ja tiek konstatētas novirzes vai neapmierinoši rezultāti, tiek veikta faktoru analīze, lai noteiktu konkrētus cēloņus.

Efektivitātes sastāvdaļas

Novērtējot organizācijas vadības efektivitāti, var izmantot šādus rādītājus:

• sniegums, kas izpaužas vadības izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpē;
• prasme izmantot materiālu un finanšu resursi, pilnībā apmierinot visu organizācijas struktūru un nodaļu vajadzības;
• iegūto ekonomisko rezultātu optimālas attiecības ar izmaksām, kas tika veiktas ražošanas procesā, sasniegšana;
• tiešo vai netiešo faktoru ietekmes pakāpe uz gala rezultātu.

Kritēriju grupas

Pārvaldības efektivitātes vērtēšanas kritēriji ir specifiski rādītāji, kas ļauj novērtēt noteiktu aktivitāšu īstenošanas iespējamību un efektivitāti. Mūsdienu ekonomikas zinātne tos iedala divās grupās:

• privātie (vietējie) kritēriji:
• darbaspēka izmaksas darbiniekiem, kas iesaistīti tiešā preču vai pakalpojumu ražošanā;
• materiālo resursu izlietojums vadības un citiem mērķiem;
• finanšu līdzekļu izlietojums;
• rādītāji, kas raksturo pamatlīdzekļu izmantošanu (mērķis, nolietojums, efektivitāte u.c.);
• līdzekļu apgrozījuma ātrums;
• investīciju atmaksāšanās laiks (tā samazināšana vai palielināšana).
• kvalitātes kritēriji:
• augstākajai kategorijai piederošo produktu izlaides pieaugums;
• organizācijas atbildība pret vidi, kā arī modernu energotaupības tehnoloģiju ieviešana;
• produktu atbilstība neatliekamām sabiedrības vajadzībām;
• nepārtraukta darbinieku darba apstākļu, kā arī viņu sociālā līmeņa uzlabošana;
• taupot resursus.

Ir vērts atzīmēt, ka visas pārvaldības efektivitātes uzlabošanai ir jāpalielina izlaide (vai sniegto pakalpojumu skaits). Jāpalielina arī peļņas līmenis.

Vadības efektivitātes kritēriji un rādītāji

Lai novērtētu ekonomiskie rezultāti no vadības darbību veikšanas vai lēmumu pieņemšanas, tiek izmantotas atbilstošas ​​metodes. Tādējādi vadības efektivitātes kritēriji un rādītāji ir šādi:

• vispārējais vadības efektivitātes rādītājs (pārskata perioda peļņas attiecība pret pārvaldīšanai attiecinātajām izmaksām);
• vadošā personāla koeficients (augstāko vadītāju skaita attiecība pret kopējo uzņēmumā nodarbināto skaitu);
• apsaimniekošanas izmaksu koeficients (organizācijas kopējo izmaksu attiecība pret vadības darbību izmaksām);
• apsaimniekošanas izdevumu attiecība pret produkcijas apjomu (fiziskā vai kvantitatīvā izteiksmē);
• vadības uzlabošanas efektivitāte (ekonomiskais efekts par gadu tiek dalīts ar apjomu Nauda iztērēti vadības darbībām);
• gada ekonomiskais efekts (starpība starp kopējo ietaupījumu, ko radījis īstenotie apsaimniekošanas pasākumi, un izmaksām, kas reizinātas ar nozares koeficientu).

Organizācijas vadības efektivitāte

Ekonomisti izšķir šādus organizācijas vadības efektivitātes kritērijus:

• pārvaldības subjektu organizācija, kā arī to darbības pilnīgs derīgums;
• summa, kas tiek tērēta atsevišķu augstākās vadības pārziņā esošo jautājumu risināšanai;
• vadības darbības stils;
• pārvaldes institūciju struktūra, kā arī to dažādo saišu attiecību gludums;
• kopējās izmaksas, kas attiecas uz administratīvā aparāta uzturēšanu.

Jebkura organizācija cenšas gūt maksimālu labumu. Jāpiebilst, ka peļņas pieaugums ir viens no galvenajiem parametriem, pēc kura tiek noteikta vadības efektivitāte. Organizācijas efektivitātes kritēriji šajā kontekstā nozīmē visa uzņēmuma darba gala rezultātu. Tas ir saistīts ar to, ka plānu īstenošana lielā mērā ir atkarīga no vadītāju kvalitatīva darba.

Darbības novērtēšanas pamatpieejas

Vissvarīgākais jebkuras organizācijas funkcionēšanas rādītājs ir vadības efektivitāte. Veiktspējas kritērijus var definēt un piemērot saskaņā ar vairākām pamatpieejām:

• Mērķa pieeja, kā norāda nosaukums, ir saistīta ar plānotā rezultāta sasniegšanas pakāpes novērtējumu. Tajā pašā laikā darbība kļūst daudz sarežģītāka, ja uzņēmums neražo nekādus taustāmus produktus, bet nodarbojas, piemēram, ar dažāda veida pakalpojumu sniegšanu. Tas var būt arī par mērķu pārklāšanos. Arī organizācijas vadības efektivitātes vērtēšanas kritēriji bieži vien ir formālu mērķu kopums, kas neatspoguļo reālo situāciju.
• Sistemātiska pieeja ietver pārvaldības procesa apsvēršanu kā ievades, tiešas darbības un izvades kombināciju. Šajā gadījumā vadību var uzskatīt par augstākais līmenis, un vidēji. Visbiežāk sistēma tiek aplūkota kontekstā ar tās pielāgošanos iekšējiem un ārējiem apstākļiem, kas pastāvīgi mainās. Neviena organizācija nevar aprobežoties tikai ar produktu ražošanu un pakalpojumu sniegšanu, jo tai jārīkojas atbilstoši tirgus apstākļiem.
• Daudzdimensionālās pieejas mērķis ir aptvert visu organizācijā izveidoto grupu intereses.
• Konkurējošo vērtējumu pieeja ļauj izmantot šādus uzņēmuma vadības kā kontroles sistēmas efektivitātes kritērijus, kā arī iekšējās un ārējās ietekmes. Tajā pašā laikā vadītājs diezgan bieži saskaras ar savstarpēji izslēdzošu izvēli.

Personāla vadības efektivitātes novērtējums

Personālvadības efektivitātes kritēriji ietver noteiktu darbu izpildes kvalitāti, savlaicīgumu un pilnīgumu un mērķu sasniegšanu. Kopējais skaitliskais rādītājs, pēc kura iespējams novērtēt darbinieku sniegumu, ir sasniegto rādītāju attiecība pret darbaspēka izmaksām noteiktā periodā.

Personāla vadības efektivitātes izvērtēšana parasti tiek veikta, lai novērtētu motivācijas mehānismu vai personāla izmaiņu ieviešanas iespējamību un pamatotību. Tajā pašā laikā jāpatur prātā, ka personāla izmaksas var būt vissvarīgākās ( alga) un sekundāro ( Sociālais dienests un citas likumdošanas līmenī paredzētās izmaksas).

Darbinieku darbam ir jānodrošina mērķa sasniegšana. Personāla vadības efektivitātes kritēriji lielākoties ir specifiski rādītāji, kas tiek aprēķināti uz ražošanas jaudas vai izlaides vienību.

Vadības sistēmas efektivitātes novērtējums

Vadības sistēmas efektivitātes novērtēšanai ir šādi kritēriji:

• organizatoriskās struktūras sarežģītība un katras tās saites darbības lietderības pamatojums;
• reaģēšanas ātrums uz jaunām situācijām un atbilstošu vadības lēmumu pieņemšana;
• stratēģija, saskaņā ar kuru tiek veikta organizācijas kopumā un katras tās atsevišķās apakšsistēmas vadība;
• izmaksas, kas attiecas uz administratīvā aparāta uzturēšanu, kā arī to saistību ar iegūtajiem rezultātiem;
• augstākās vadības darbību nepārtrauktas uzraudzības rezultāti;
• vadības aparāta ietekmes uz uzņēmuma gala rezultātu novērtējums;
• vadības skaitliskais un kvalitatīvais sastāvs, kā arī attiecība ar kopējo darbinieku skaitu.

Jāatzīmē, ka organizācijas darbības rezultāti ir atkarīgi ne tikai no ražošanas personāla efektivitātes, bet arī no tā, cik kompetenti ir izveidota organizatoriskā struktūra. Lai to izdarītu, tiek veikta periodiska pārbaude, lai noteiktu neatbilstības, kā arī lai parametri mūsdienu prasībām un normas (izmantojot vadības sistēmu efektivitātes kritērijus).

Vadības efektivitātes novērtēšanas metožu klasifikācija

Pārvaldības efektivitātes novērtēšanas kritērijus un rādītājus var piemērot saskaņā ar šādām pieejām:

• orientēšanās uz sākotnēji izvirzīto uzdevumu definēšanu, lai noteiktu to izpildes pakāpi;
• administratīvā aparāta efektivitātes novērtējums, kā arī vadītāju nodrošinātības pakāpe ar informāciju un citiem resursiem;
• saražotās produkcijas vai sniegto pakalpojumu izvērtēšana, lai noteiktu galalietotāja apmierinātību;
• pievilcība profesionāli eksperti identificēt vājās un stiprās puses organizācijas darbībā;
• dažādu vadītāju vai vadības sistēmu viedokļu salīdzinošā analīze;
• visu pušu un dalībnieku iesaistīšana vadības un ražošanas procesā, lai noteiktu efektivitātes pakāpi.

Novērtēšanas darbība var atbilst vienam no šiem veidiem:

• Formēšana:
  • neatbilstības noteikšana starp vēlamo un faktisko lietu stāvokli;
  • ražošanas procesa novērtējums, lai noteiktu stiprās un vājās puses;
  • izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpes novērtējums.
• rezumējot:
  • reālu ekonomisku labumu nesošu produktu un pakalpojumu šķirņu noteikšana, lai novērstu neracionālos virzienus;
  • darbinieku un klientu labklājības izmaiņu izpēte organizācijas darbības rezultātā;
  • izmaksu attiecības ar faktiski sasniegtajiem ekonomiskajiem rezultātiem novērtējums.

secinājumus

Vadības efektivitāte ir ekonomiska kategorija, kas parāda vadītāja ieguldījumu iegūtajā organizācijas darbības rādītājā. Šeit noteicošais rādītājs ir peļņa (proti, sasniegtā rādītāja salīdzinājums ar to, kas tika atzīmēts attiecīgā perioda plānā).

Pārvaldības efektivitāte ir kritiska vairāku iemeslu dēļ. Pirmais no tiem ir tas, ka šāda veida personāla apmācībai tiek veltīts daudz laika, un viņu skaits ir diezgan liels. Turklāt augstākajai vadībai ir raksturīgs visaugstākais atalgojuma līmenis uzņēmumā, kam jābūt ekonomiski pamatotam.

Pārvaldības efektivitāte var būt gan ekonomiska (ražošanā ieguldīto izmaksu atdeve), gan sociāla (iedzīvotāju apmierinātības pakāpe ar produktu un pakalpojumu kvalitāti, kvantitāti un klāstu). Ir arī vērts atsevišķi izcelt iekšējo un ārējo veiktspēju.

Organizācijas vadības efektivitātes novērtēšanai var izmantot vienu vai vairākas pieejas. Tādējādi mērķis nozīmē iegūtā rezultāta novērtējumu un tā salīdzināšanu ar periodā plānoto. Ja runājam par sistemātisku pieeju, tad runa ir par organizācijas darba uztveri kā holistisku procesu. Daudzfaktoru novērtējums ietekmē visas grupas, kuras ir kaut kādā veidā saistītas ar uzņēmuma darbību vai ir ieinteresētas tās rezultātos. Tāpat ir vērts pievērst uzmanību konkurējošo aplēšu pieejai, kurā ņemti vērā pretējā virziena faktori.

Pārvaldības efektivitātes novērtēšanas gaitā tiek izmantoti vairāki kritēriji, kurus var izmantot atsevišķi vai kombinācijā. Tātad galvenais rādītājs ir izmaksu un peļņas attiecība. Tāpat svarīga loma ir ražošanas darbinieku optimālajai attiecībai un regulārs numurs vadības personāls, kā arī izdevumi, kas regulāri tiek uzdoti vadībai. Pēdējais rādītājs ir svarīgs, lai korelētu ne tikai ar peļņas līmeni, bet arī ar faktisko ražošanas apjomu (fiziskā vai kvantitatīvā izteiksmē). Tāpat, aprēķinot ekonomisko efektivitāti, ir svarīgi pielāgot nozares koeficienta vērtību rādītājus.

Ir svarīgi saprast, ka uzņēmuma panākumu sasniegšanā galvenā loma ir ne tikai ražošanas personāla sastāvam, bet ne mazāk svarīgi ir arī vadības kvalitātes efektivitātes kritēriji. Jāizvēlas pareiza organizatoriskā struktūra, kas nodrošinās optimālu mijiedarbību starp visām uzņēmuma nodaļām, kā arī samazinās laiku un komunikāciju.