3.2. Uzņēmuma risku vadības organizatoriskās struktūras attīstība

23. Faktori, kas nosaka uzņēmuma organizatorisko struktūru

Uzņēmums ir sarežģīta dinamiska sistēma. Uzņēmuma vadības struktūra sastāv no soļiem un saitēm.

Kontroles saite - Šī ir neatkarīga vienība, kas veic noteiktu vadības funkciju (plānošana, organizēšana, koordinēšana, motivēšana, kontrole), tās daļu vai vairāku funkciju apvienojumu.

Kontroles posms - tas ir vadības līmenis, noteikta līmeņa saišu vienotība, vadības hierarhija (vadība akciju sabiedrība, naftas un gāzes ražošanas nodaļa, darbnīca, vieta utt.)

Vadības organizatoriskā struktūra - sakārtots savstarpēji saistītu saišu kopums, kas atrodas stabilās savstarpējās attiecībās, nodrošinot to funkcionēšanu un attīstību kopumā.

Attiecības starp vadības līmeņiem tiek uzturētas caur savienojumiem, kas ir iedalīti sīkāk horizontāli un vertikāli.

Horizontālās saites ir koordinācijas raksturs un parasti ir viena līmeņa. Vertikālie savienojumi- tās ir subordinācijas attiecības un rodas, ja ir vairāki vadības līmeņi.

Uzņēmuma vadības organizatorisko struktūru var uzskatīt par formu atdalīšana un sadarbību vadības darbības, kas vērstas uz paredzēto mērķu sasniegšanu.

Uzņēmumu vadības aparāta uzbūves formas ir dažādas. Tie ir atkarīgi no to lieluma, specializācijas, ražošanas procesa rakstura.

Vadības aparāta uzbūve balstās uz principiem:

· hierarhija- noteiktu vadības līmeņu sadale, kam tiek izveidots savs vadības aparāts;

· specializācijaatsevišķas saites;

· tuvināšanaoperatīvās vadības struktūras tieši uz ražošanu.

Organizatoriskā struktūra galvenokārt ir veidota, pamatojoties uz teritoriālo ražošanu, un tai jāatbilst šādām prasībām:

§ atbilst uzņēmuma vadības struktūrai, mērķiem un uzdevumiem;

§ būt pakļautam ražošanai un spējīgam pārveidot;

§ atspoguļo vadības darbinieku funkcionālo darba dalījumu un pilnvaru apjomu;

atbilst sociāli kulturālajai videi, kurā notiek darbība.

Uzņēmuma vadības struktūra tiek veidota no augšas uz leju. Darbību secība ir šāda: uzņēmums ir sadalīts horizontāli plašos blokos, kas atbilst svarīgākajām tā darbības jomāmà tiek noteikta dažādu amatu pilnvaru attiecībaà noteikts oficiālos pienākumus kā noteiktu uzdevumu un funkciju kopums un to sadalījums starp konkrētām personām.

Lai veiktu atsevišķas vadības funkcijas, katrā posmā ir vairākas saites, kuru skaits ir atkarīgs no vadības līmeņa, darba apjoma un rakstura, lai veiktu noteiktu funkciju.

Pastāv 3 kontroles līmeņi: zemāks(ražošanas process), vidēji(operatīvā ražošanas vadība) un augšējais(tehniskā un ekonomiskā plānošana, operatīvā vadība, grāmatvedība, darba organizācija, uzlabošana u.c.).

Uzņēmuma vadības aparātam jānodrošina:

· nepārtraukta, uzticama un optimāla ražošanas darbība;

· ražošanas procesa kontroles un vadības pilnīgums;

· nepārtraukta ražošanas tehniskā un organizatoriskā uzlabošana;

· skaidrs un koordinēts atbalsta un apkopes dienestu darbs;

· racionālas attiecības starp ražošanas vadības struktūrām.

Uzņēmuma vadības struktūru veidi:

Lineārs- visas vadības un padotības funkcijas ir koncentrētas galvgalī, tiek izveidota vertikāla kontroles līnija)

funkcionāls- tā ir vērsta uz darba dalīšanu individuālu funkciju veikšanai

Kombinēts : lineārais-funkcionālais (pirmais sadalījums pēc funkcijas, un tajos jau dalījums pēc hierarhijas) un lineārais-stafs (ļoti līdzīgi).

Divīzijas– centralizētas koordinācijas un decentralizētas pārvaldības kombinācija ( dalītā tehnoloģiskā, dalīts produkts, divīzijas-reģionālais).

matrica – pēc duālās padotības principa (tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam un projekta vadītājam)

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru/

Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija

Federālā valsts budžeta izglītības iestāde

augstākā profesionālā izglītība

"Tula Valsts universitāte"

Finanšu un vadības katedra

KURSA DARBS

Par disciplīnu "Vadība"

"Faktori, kas nosaka uzņēmuma organizatoriskās struktūras īpašības"

Pabeidza grupas 720632 audzēkne Krečetova T.S.

Pārbaudījis asoc. kafejnīca FIM Sorokina N.Yu.

anotācija

Priekšmets kursa darbs- "Faktori, kas nosaka uzņēmuma organizatoriskās struktūras īpašības." Darbs uzrādīts uz 34 lappusēm mašīnrakstīta teksta, tajā skaitā 5 attēli, 3 tabulas un 2 pielikumi.

Darba pirmajā daļā ir izklāstītas teorētiskās pamatkoncepcijas par uzņēmuma organizatoriskajām struktūrām. Tas atklāj organizatoriskās struktūras būtību un elementus.

Otrā daļa ir veltīta pašvaldības valsts uzņēmuma "Tulgorelektrotrans" organizatoriskās struktūras analīzei.

Ievads

1. nodaļa. Organizatorisko struktūru veidošanas teorētiskie pamati

1.1. Organizatoriskās struktūras būtība un elementi

1.2 Organizācijas ražošanas struktūra

1.3 Organizatoriskais dizains

1.4. Organizatorisko struktūru galveno veidu raksturojums

2. nodaļa

2.1 MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskā struktūra

2.2. MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskās struktūras vienas nodaļas raksturojums

3.1. Pasākumi MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskās struktūras maiņai

Secinājums

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

Ievads

Organizācijas struktūra ir tās galvenais elements, kas ne tikai raksturo uzņēmumu, bet arī atspoguļo pašu tā funkcionēšanas mehānismu. Pareiza izvēle organizatoriskā struktūra - nepieciešams faktors veiksmīgai uzņēmuma darbībai.

Kursa darba mērķis ir izpētīt faktorus, kas nosaka uzņēmuma organizatoriskās struktūras īpatnības.

Atbilstoši mērķim tika noteikti šādi kursa darba uzdevumi: raksturot organizāciju struktūras, apsvērt un analizēt organizatorisko struktūru veidus, raksturot konkrēta uzņēmuma organizatorisko struktūru un sniegt ieteikumus tā darbības jomā. uzlabošanu.

nodaļa 1. Organizatorisko struktūru veidošanas teorētiskie pamati

1. 1 Organizatoriskās struktūras būtība un elementi

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra tiek saprasta kā sastāvs, pakļautība, mijiedarbība un darba sadale starp departamentiem un vadības struktūrām, starp kurām tiek izveidotas noteiktas attiecības attiecībā uz varas, komandu plūsmu un informācijas ieviešanu.

Organizatoriskās struktūras elementi ir:

1. Patstāvīga struktūrvienība ir struktūrvienība, kas veic vienu vai vairākas vadības funkcijas.

2. Pārvaldības saite - vairākas vienības, kas veic vienu konkrētu vadības funkciju.

3. Kontroles šūna - atsevišķs vadības darbinieks, kas veic vienu noteiktu vadības funkciju.

1.2 Organizācijas ražošanas struktūra

Organizācijas ražošanas struktūra ir tās iekšējo saišu sastāvs un attiecība: darbnīcas, nodaļas, laboratorijas un citi komponenti, kas veido vienu ekonomisku objektu.

Lai nodrošinātu normālu struktūras darbību ražošanas uzņēmums jāiekļauj:

§ uzņēmuma vadības institūcijas;

§ funkcionālās nodaļas, laboratorijas, citi ar ražošanu nesaistīti pakalpojumi;

§ galvenie ražošanas cehi;

§ palīgdarbnīcas un servisa darbnīcas, noliktavas;

§ citas organizācijas (palīgorganizācijas, sociālās un sadzīves).

Uzņēmuma profilu, mērogu un nozares piederību nosaka tā ražošanas nodaļu, sekciju, cehu sastāvs, tehnoloģiskā specializācija un lielums.

Katrs posms, kuru darba objekts iziet tā apstrādes procesā, ir darbu kopums, kam raksturīga tehnoloģiska viendabība un kas rada pamatu ražošanas procesu sadalīšanai daļējos procesos, ko veic dažādu profesiju un kvalifikācijas darbinieki.

1.3 Organizatoriskais dizains

Organizācijas projektēšana ir metode, kā formāli organizēt pilnīgas sistēmas, kas ir ļoti uzticamas, stabilas un ekonomiskas.

Organizācijas dizaina priekšmets ir jaunas struktūras, sistēmas, kontrolēti procesi. Organizācijas dizains ir izveidots, lai izveidotu jaunus objektus, pārveidotu esošos un fundamentāli rekonstruētu objektus un procesus.

Īpašs organizācijas dizaina gadījums ir vadības organizatoriskās struktūras projekts. Izstrādājot to, jāatceras, ka organizatoriskā struktūra ir sarežģīts objekts, kas ietver savstarpēji saistītu mērķu kopumu, uzdevumu, funkciju, pilnvaru un atbildības sadalījumu starp organizācijas departamentiem un saitēm, informācijas un dokumentu sagatavošanu.

1.4 Organizācijas struktūru galveno veidu raksturojums

Hierarhiskās un organiskās struktūras.

Vadības organizatoriskās struktūras shēma atspoguļo struktūrvienību un amatu statisko stāvokli un to savstarpējo attiecību raksturu.

Hierarhiskās organizatoriskās struktūras ietver: lineāro, funkcionālo, lineāri funkcionālo un dalīto.

1. Vienkāršākā vadības struktūra ir lineāra. Ar šādu organizāciju kontroles darbības uz darbības objektu var nodot tikai viena persona - vadītājs, kurš saņem informāciju tikai no saviem padotajiem un pieņem lēmumus (un attiecīgi ir atbildīgs) visos jautājumos, kas saistīti ar uzņēmuma daļu. objekts, ko viņš pārvalda. Visas vadības un padotības funkcijas ir koncentrētas galvgalī, tiek izveidota vertikāla kontroles līnija un tiešs veids, kā ietekmēt padotos.

Šāda vadības organizācija iespējama tikai nelielās ekspluatācijas dienesta apakšnodaļās, piemēram, kad brigadieris vai brigadieris tieši izdala norādījumus katram apakšnodaļas strādniekam.

Rīsi. 1. Vadības lineārā organizatoriskā struktūra.

Lineārās vadības struktūras galvenās priekšrocības ir līderu atlases un vadības funkciju īstenošanas relatīvā vienkāršība. Šāda vadības organizācija nodrošina vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas operatīvumu, komandas vienotību un skaidrību un novērš pilnvaru dublēšanos un rīkojumu nekonsekvenci. Visi pienākumi un pilnvaras ir skaidri sadalītas, kas nodrošina visus nepieciešamos apstākļus nepieciešamās disciplīnas uzturēšanai komandā. Turklāt palielināta vadītāja atbildība par viņa vadītās struktūrvienības darbības rezultātiem, savstarpēji saistītu rīkojumu un ar resursiem nodrošināto uzdevumu izpildītāju puses un personiskā atbildība par savas struktūrvienības darbības gala rezultātiem. Lineārā organizatoriskā struktūra nodrošina minimālas ražošanas izmaksas.

Šāda veida konstrukciju trūkumi ietver horizontālo savienojumu neviendabīgumu, pārmērīgas stingrības iespējamību. Ekspluatējot modernas iekārtas, kas aprīkotas ar lielu skaitu dažādu iekārtu un izgatavotas no neparastiem materiāliem, no vadītāja tiek prasīta augsta līmeņa universāla apmācība, kas savukārt ierobežo vadītās nodaļas mērogu un vadītāja spējas laba pārvaldība viņiem. Turklāt liela informācijas pārslodze, daudzkārtēji kontakti ar padotības, augstākām un radniecīgām organizācijām noved pie tā, ka lielākā daļa vadītāja laika tiek veltīta operatīvo problēmu risināšanai, un perspektīviem jautājumiem netiek pievērsta pietiekama uzmanība.

Lineārā struktūra ir vērsta uz lielu informācijas daudzumu, kas tiek pārraidīts no viena vadības līmeņa uz citu. Tā neelastība ir iemesls iniciatīvas ierobežošanai starp darbiniekiem zemākos vadības līmeņos. Visi šie faktori apgrūtina strādājošā uzņēmuma turpmāko izaugsmi un attīstību. Tāpēc lineārās struktūras var ieteikt mazām organizācijām ar līdz 500 darbiniekiem ar augstu tehnoloģiskās vai mācību priekšmetu specializācijas līmeni, ja starp organizācijām nav plašu sadarbības saišu.

2. Funkcionālās struktūras pamatā ir organizācijas apakšstruktūru specializācijas princips pēc funkcionālajām pazīmēm (profilaktisko un remontdarbu ražošana, izpēte un attīstība, mārketings, piegāde u.c., t.i., viendabīgi darbības veidi). Katra specializētā funkcionālā apakšstruktūra ir pakļauta augstākajai vadībai, kas ir atbildīga par šo uzņēmējdarbības virzienu. Katram augstākajam vadītājam tiek deleģētas pilnvaras veiktās funkcijas ietvaros. Atsevišķu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzticēta speciālistiem. Viena profila speciālisti ir apvienoti vadības sistēmas struktūrvienībās un pieņem ražošanas vienībām saistošus lēmumus. Tādējādi kopā ar lineāro pastāv arī funkcionāla organizācija. Izpildītāji ir dubultā pakļautībā. Tātad darbiniekam ir pienākums vienlaikus pildīt sava tiešā vadītāja un funkcionālā speciālista norādījumus.

Tādējādi vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra sastāv no vairākām specializētām lineārām struktūrām, kas ir pakļautas uzņēmuma pirmajai personai. Tajā pašā laikā lineārajām nodaļām ir obligāta funkcionālo institūciju (plānošanas, uzskaites, ražošanas uzturēšanas u.c. departamentu) instrukciju izpilde savas kompetences ietvaros.

Rīsi. 2. Vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra

Izmantojot funkcionālu vadības struktūru, tiešajam vadītājam ir iespēja vairāk risināt operatīvās vadības jautājumus, jo funkcionālie speciālisti atbrīvo viņu no īpašu jautājumu risināšanas. Taču vadības komandas no daudziem funkcionāliem dienestiem nonāk vienai ražošanas vienībai vai vienam izpildītājam, un tāpēc rodas šo komandu savstarpējās saskaņošanas problēma, kas rada zināmas grūtības. Turklāt tiek samazināta izpildītāju atbildība par savu pienākumu veikšanu, jo atbildība par objekta darbību faktiski tiek uzlikta daudziem izpildītājiem.

Funkcionālās vadības struktūras pielietojuma jomas:

Viena produkta uzņēmumi; uzņēmumi, kas īsteno sarežģītus un ilgtermiņa inovatīvus projektus; lieli specializēti uzņēmumi; pētniecības un projektēšanas organizācijas; augsti specializētiem uzņēmumiem.

3. Vadības lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra.
Lineāri funkcionālā vadības struktūra sastāv no:

Lineārās vienības, kas veic galveno darbu organizācijā;

specializētās servisa funkcionālās vienības.

Rīsi. 3. Lineāri funkcionālā vadības struktūra.

D - direktors; FN - funkcionālie priekšnieki; FP - funkcionālās nodaļas; OP - pamatražošanas apakšnodaļas.

Lineāri funkcionālās organizatoriskās vadības struktūras ir visefektīvākās stabilā vidē, ir veidotas tā, lai izmantotu esošās tehnoloģijas, veicinātu efektīvu standartizētu operatīvo darbību ieviešanu un ir orientētas uz cenu konkurenci. Tie būs efektīvi tur, kur vadības aparāts veic rutīnas, bieži atkārtotus un reti mainīgus uzdevumus un funkcijas.

Lineāri funkcionālām organizatoriskām vadības struktūrām ir gan lineārās, gan funkcionālās priekšrocības. Priekšrocības izpaužas tādu organizāciju vadībā, kuras apkalpo daudzus viena veida objektus.

Lineāri funkcionālās struktūras trūkumi ir komandas vienotības principa pārkāpums, grūtības pieņemt un īstenot saskaņotus vadības lēmumus. Stingra darba dalīšana veicina katras vadības struktūras ieinteresētības nostiprināšanos tikai funkcionālajām vienībām raksturīgās "savās" funkcijas veikšanā. Tāpēc, parādoties jauniem, sarežģītiem starpfunkcionāliem uzdevumiem, ir nepieciešama bieža projektu apstiprināšana augstākais līmenis vadība. Šis apstāklis ​​apgrūtina aplūkojamās kontroles sistēmas izmantošanu, jo tā ir vismazāk pakļauta progresam zinātnes un tehnikas jomā.

Lineāri funkcionālā struktūra ir vispiemērotākā vidējos un lielos uzņēmumos, kuros strādā no 500 līdz 3000 cilvēku.

4. Nodaļas vadības struktūra - organizācijā iekļautu neatkarīgu vienību (uzņēmumu) kopums, kas ir telpiski atdalīti viens no otra, kam ir sava darbības joma, patstāvīgi risinot aktuālus ražošanas un saimnieciskos jautājumus.

Darbības joma: diversificēti uzņēmumi; Uzņēmumi, kas atrodas dažādos reģionos; Uzņēmumi, kas veic sarežģītus inovatīvus procesus.

Rīsi. 4. Vadības nodaļas organizatoriskā struktūra

Sadalījuma struktūras priekšrocības ietver skaidru darbinieku pienākumu noteikšanu, komunikācijas vieglumu un ātru pielāgošanos ārējās vides izmaiņām.

Trūkumi ietver augstās izmaksas funkciju dublēšanās dēļ, sarežģītu koordināciju un lielo nepieciešamību pēc vadošajiem darbiniekiem.

Organiskās organizatoriskās struktūras ietver matricu.

Matricas organizatoriskās struktūras izveide organizācijas vadīšanai tiek uzskatīta par piemērotu, ja ir nepieciešamība īsā laikā apgūt vairākus jaunus sarežģītus produktus, ieviest tehnoloģiskas inovācijas un ātri reaģēt uz tirgus svārstībām.

Rīsi. 5. Vadības matricas organizatoriskā struktūra

Ar matricas vadības struktūru programmas (projektu) vadītājs nestrādā ar speciālistiem, kas nav tieši viņam pakļauti, bet gan ar tiešajiem vadītājiem, un pamatā nosaka, kas un kad ir jādara konkrētai programmai. Tiešsaistes vadītāji izlemj, kurš un kā veiks to vai citu darbu.

Matricas pārvaldības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi:

Priekšrocības ietver efektīva lietošana resursi (jo īpaši darbaspēks), funkcionālo vadītāju augsta profesionālā kvalifikācija, skaidra projektu nošķiršana.

Šīs struktūras trūkumi ir duālās pakļautības klātbūtne, uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes sarežģītība, sarežģīta īstenošana un augstās prasības projektos iesaistītā personāla kvalifikācijai.

Matricas struktūras tiek izmantotas šādās jomās:

Diversificēti uzņēmumi ar ievērojamu pētniecības un attīstības apjomu; holdinga kompānijas.

2. nodaļa Organizatoriskās struktūras raksturojums uz MCP "Tulgorelektrotrans" piemēra

Prasība pēc pasažieru pārvadājumu kvalitātes ietver nepieciešamību pēc pārmaiņām visos vadības līmeņos. Vadības organizatorisko struktūru veidošanas jautājumi un to tālākai attīstībai ir prioritāte transporta uzņēmumi.

MCP "Tulgorelektrotrans" ir lielākais transporta uzņēmums Tulas pilsētā. Šis ir pašvaldības valsts uzņēmums, kas veic pilsētas pārvadājumus ar autobusiem, trolejbusiem un tramvajiem, kā arī pasūtījuma pārvadājumus ar pilsētas un starppilsētu autobusiem. Šobrīd uzņēmums Tulā vairāk nekā 90% pārvadājumu veic ar sabiedrisko transportu.

2014.gada laikā MCP "Tulgorelektrotrans" pamatdarbība bija pasažieru un bagāžas pārvadājumi ar autotransportu un sauszemes elektrotransportu. Pārvadājumos tika iesaistītas 357 ritošā sastāva vienības (līzingā iegādātos autobusus uzņēmums līdz šim neizmanto), kopējais nobraukums pašvaldības maršrutos sastādīja 15,1 milj.km, pārvadāti 57,4 milj. pasažieru, tai skaitā 26,1 milj. cenas.

MCP "Tulgorelektrotrans" īpašumu kompleksu veido nekustamais īpašums, ritošais sastāvs, sliežu ceļi un kontaktu un kabeļu tīkls.

Uzņēmuma ražošanas bāze ietver:

tramvaju depo;

Trolejbusu depo;

Autobusu depo;

Līniju stacijas;

Vilces apakšstacijas.

Ritošais sastāvs sastāv no:

129 tramvaji;

112 trolejbusi;

116 autobusi (un vēl 100 autobusi iegādāti līzingā)

Turklāt MCP "Tulgorelektrotrans" operatīvā vadība ir:

87,9 km. tramvaja līnijas;

87,9 km. tramvaja kontaktu un kabeļu tīkls;

65 km. trolejbusu kontaktu kabeļu tīkls;

138,8 km. kabeļu tīkls;

8,7 km. gaisa līnijas.

organizatoriskās struktūras vadības funkcionāls

2.1 MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskā struktūra

Lai saglabātu transporta uzņēmuma stabilitāti stratēģiskā perspektīvā, tā organizatoriskajai struktūrai ir jābūt tādai, lai viss darbs būtu vērsts uz konkrētu transporta produktu un uz konkrētu patērētāju. Nepieciešami arī augsti kvalificēti un atbildīgi vadītāji.

Pašvaldības uzņēmums "Tulgorelektrotrans" izmanto lineāri funkcionālu struktūru. Transporta organizācijas vadība tiek veikta vienlaikus lineārie uzņēmumi un funkcionālie pakalpojumi. Izmantojot šo struktūru, funkcionālo pakalpojumu mērķis ir sagatavot datus tiešajiem vadītājiem, lai viņi varētu pieņemt kompetentus lēmumus vai jaunus ražošanas un vadības uzdevumus. Funkcionālo struktūru (pakalpojumu) loma ir atkarīga no mēroga saimnieciskā darbība un uzņēmuma vadības struktūra kopumā. Jo lielāks ir uzņēmums un sarežģītāka tā vadības sistēma, jo sazarotāks ir tā aparāts. Šajā sakarā aktuāls ir jautājums par funkcionālo dienestu darbības koordināciju. Lineārais aparāts ir atbildīgs par katras ražošanas vienības darbības gala rezultātiem.

Pašvaldības valsts uzņēmumu "Tulgorelektrotrans" vada direktors, kuram ir 2 vietnieki: darbības un juridiskajos jautājumos. Turklāt direktors ir tieši pakļauts: Galvenais inženieris, Galvenais grāmatvedis, galvenais ekonomists, kā arī šādu nodaļu vadītāji: kapitālā būvniecība, personāls, ceļu satiksmes drošības un avārijas darbu galvenais revidents, iekšējā kontrole, dienesta vadītājs informācijas tehnoloģijas un sakari, referents, pilnvaroti civilajai aizsardzībai un ārkārtas situācijām.

Attiecības starp vadības struktūras elementiem atbalsta saites, kuras parasti iedala horizontālajās un vertikālajās.

Horizontālajām saitēm ir koordinācijas raksturs un tās ir viena līmeņa. Piemērs ir mijiedarbība starp grāmatvedības nodaļu un ekonomista nodaļu. Viņi abi ieņem vietu vienā vadības līmenī. Vēl viens piemērs ir divu strādnieku komunikācija, kuri savā starpā vienkārši vienojas par rīcības virzienu, nevis pasūtījuma veidā.

Vertikālās saites ir pakļautības attiecības. Nepieciešamība pēc tiem rodas, ja vadības sistēma ir veidota hierarhiski, jo uzņēmumam ir hierarhiska sistēma un ir dažādi vadības līmeņi, no kuriem katrs tiecas pēc saviem mērķiem. Kā piemēru var minēt attiecības starp ģenerāldirektoru un nodaļas vadītāju, kā arī attiecības starp nodaļas vadītāju un strādnieku, kurš ir tieši pakļauts savam vadītājam, kurš atrodas vienu pakāpi augstāk pa hierarhijas kāpnēm. Nodaļas vadītājs stāv vidējā līmenī un paklausa izpilddirektoram stāvot augšā. Un strādnieks no zemāka līmeņa izpilda otrā līmeņa prasības, t.i. departamenta direktors.

Šobrīd saskaņā ar pašreizējo štatu tabulu darbinieku skaits Uzņēmums ir 2 989,5 vienības ar ikmēneša algas fondu 26 553 110 rubļu. Uzņēmuma dienestu, nodaļu un citu struktūrvienību nosaukumi, norādot štata vienību skaitu un mēneša darba algas fondu, ir parādīti tabulā.

1. tabula

2.2. MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskās struktūras vienas nodaļas raksturojums

Viena no MKP "Tulgorelektrotrans" strukturālajām apakšvienībām ir Sliežu serviss. Tās galvenais uzdevums ir nodrošināt efektīvu un drošs darbs tramvaju transports. Ceļu dienesta galvenā funkcija ir rekonstrukcija, kapitālais remonts, tramvaja sliežu ceļu kārtējais remonts, labiekārtošana un apkope.

Kopējais trases dienesta personālsastāvs ir 203,25 vienības, tajā skaitā 14 vadītāji, speciālisti un darbinieki.

Sliežu servisa struktūra sastāv no 5 galvenajām un 2 palīgvienībām:

Iecirknis Nr.1 ​​trases kārtējai uzturēšanai (štatā - 38 sliežu montieri - faktiski 34 sliežu ceļu montieri);

Iecirknis Nr.2 sliežu ceļa kārtējai uzturēšanai (štatā - 34 sliežu montieri - faktiski 31 sliežu ceļu montieri);

Brigādes tramvaju sliežu ceļu un būvju remontam un labiekārtošanai (štatā 21 vienība, faktiski - 17 cilvēki);

Dežūras remonta brigāde (štatā ir 16 vienības, faktiski - 16 cilvēki);

Pārmiju remonta un apkopes sadaļa (pēc valsts 10,5 gab., faktiski - 5,5 cilvēki);

Mehāniskās darbnīcas (štatā 24,75 vienības, faktiski - 9 cilvēki);

Mehanizācijas sekcija (pēc valsts datiem 45 vienības, faktiski 25 cilvēki)

Sadaļas atbilstoši pašreizējam ceļa saturam veic šādas funkcijas:

Kārtējais tramvaja sliežu ceļu remonts (t.sk. savienojumu remonts, savienojumu metināšana, sliežu stieņu montāža, elektrisko savienojumu metināšana, sliežu gabalu nomaiņa, krustu nomaiņa, krustu metināšana, pārmiju nomaiņa);

Tramvaja sliežu ceļu un būvju remonta un labiekārtošanas brigādes galvenie darbības virzieni ir tramvaja sliežu ceļa vidējā remonta un labiekārtošanas darbu veikšana, kā arī nepieciešamības gadījumā darbu veikšana sliežu ceļa kārtējā uzturēšanā. . Turklāt no aprīļa līdz decembrim tiek ražoti katru gadu remontdarbi kapitāla rakstura, kas vērsts uz tramvaja sliežu ceļa tehniskā stāvokļa uzlabošanu un modernizāciju (t.sk. platplakņu konstrukciju izmantošanu).

Tātad 2013. gadā tika veikts trīs kvadrātu kapitālais remonts ar platu plakanu plātņu pārklājumu 38 751,57 tūkstošu rubļu apjomā.

Šo darbu rezultātā ir sasniegts sekojošais:

Ritošā sastāva kustības radītā trokšņa samazināšana 2 reizes;

Būtisks autotransporta caurlaidības pieaugums;

Kustības komforta uzlabošana tramvajos;

Nav klaiņojošu strāvu;

Pastāvīgās apkopes un apkalpošanas izmaksu samazināšana;

Ilgs gan sliežu ceļu, gan ceļa segumu ekspluatācijas laiks;

Pilsētas estētiskā izskata saglabāšana.

Dežūrējošā remonta brigāde dara visu avārijas darbi, veic pārmiju remontdarbus un piedalās darbu veikšanā posmos kārtējai trases uzturēšanai (to darbinieku trūkuma dēļ).

Pārmiju remonta un apkopes darba zonas veic pārmiju remontu, gaisvadu un pazemes kabeļu nomaiņu, ragavu un elektrisko dēļu remontu un izgatavošanu, spoles uztīšanu, slēdžu segumu, skapju apkopi. elektrificēti slēdži.

Mehāniskās darbnīcas veic metināšanas, galdniecības, virpošanas, krāsošanas un elektrotehniskos darbus.

Mehanizācijas nodaļa ražo transportlīdzekļu remontu, pārvaldību un apkopi.

3.1. Pasākumi MCP "Tulgorelektrotrans" organizatoriskās struktūras maiņai

Saskaņā ar spēkā esošo likumdošanu pašvaldības uzņēmuma personāla struktūru, skaitu un kvalifikācijas sastāvu nosaka īpašnieks, ņemot vērā uzņēmuma ražošanas apjomu un finansiālās iespējas. 2012.-2014.gadā MCP "Tulgorelektrotrans" štatu sarakstā tika veiktas izmaiņas, kas saistītas ar darbinieku skaita pieaugumu.

Kopsavilkuma informācija par MKP "Tulgorelektrotrans" faktisko personāla skaitu un struktūru 2012.-2014. parādīts tabulā.

2. tabula

Kā redzams no iesniegtajiem datiem, vislielākajā mērā ir pieaudzis administratīvā un vadošā personāla skaits, kā rezultātā ir pieaudzis ikgadējais maksājumu fonds par labu AMS, gan palielinoties AMS apjomam. vidējais mēneša rādītājs algas un administratīvā un vadošā personāla skaita pieaugums par 5 vienībām 2013. gadā salīdzinājumā ar 2012. gadu un vēl par 3 vienībām 2014. gadā salīdzinājumā ar 2013. gadu. Pamatojoties uz iepriekš minēto, varam secināt, ka administratīvā un vadošā personāla skaita palielināšana nav efektīvs vadības lēmums.

Ieviesto izmaiņu galvenais mērķis ir nodrošināt stabilu pilsētas pasažieru pārvadājumu darbību un paaugstināt uzņēmuma rentabilitāti. Šajā sakarā 2014.gadā MKP "Tulgorelektrotrans" nomāja 100 papildu autobusus, tātad štatu tabulā tika iekļautas 150 vienības pilsētas autobusu vadītāju, tomēr līdz šim šie vadītāji faktiski nav pieņemti darbā un jauniegādātie autobusi nav. vēl darbojas.. Jāpiebilst, ka šis 150 autovadītāju skaita pieaugums radīs ikgadējā algu saraksta pieaugumu par 14 miljoniem rubļu.

Ņemot vērā uzņēmuma nestabilo finansiālo stāvokli un budžeta līdzekļu ierobežojumu, kas paredzēts daļējai izmaksu atlīdzināšanai par regulāro pasažieru pārvadājumu veikšanu ar pilsētas pasažieru pārvadājumiem, 2014.gadā profesijā strādājošie. struktūrvienība"Autobusu depo".

Jāņem vērā, ka uzņēmuma faktiskais darbinieku skaits ir ievērojami mazāks nekā regulārais, un, ņemot vērā nepieciešamību pieņemt efektīvus vadības lēmumus 2014. gada beigās, vērienīgs darbinieku skaita samazinājums. plānots MKP "Tulgorelektrotrans". Plānoto strukturālo izmaiņu rezultātā darbinieku skaits samazināsies par 197,5 vienībām un sastādīs 2792 štata vienības, savukārt mēneša darba algas fonds samazināsies par 1 342 715 rubļiem. neskaitot vakances. Bikšu darbinieku skaita optimizācija samazinās algas izmaksas un algas. Plānotais gada algu fonda ietaupījums sastādīs 48 834 225 rubļus. izņemot algu sarakstu.

3. tabula

Personāla izmaiņas

Īsa MKP "Tulgorelektrotrans" darbības analīze 2013.-2014.gadam. parādīja sekojošo:

Salīdzinot ar 2013.gadu, kopējais ieņēmumu apjoms no pasažieru pārvadājumiem palielinājies par 254,5 miljoniem rubļu, tajā skaitā saistībā ar ieņēmumu pieaugumu par 61,4 miljoniem rubļu, palielinoties pilsētas budžeta finansējuma apjomam par 193,1 miljonu rubļu. . Kopējais ar pasažieru pārvadāšanu saistīto izdevumu pieaugums, salīdzinot ar 2013.gadu, sasniedza 303,9 miljonus rubļu, tajā skaitā ar darbu līnijā tieši saistīto izmaksu palielinājuma dēļ par 107,1 miljonu rubļu, palielinoties organizācijas, uzturēšanas un vadības izmaksām. pasažieru satiksme par 196,8 miljoniem rubļu. Ieņēmumu iekasēšanas pieaugums, palielinoties transporta darbam, pat ņemot vērā braukšanas maksu pieaugumu, pilnībā nekompensēja tiešo izmaksu pieaugumu, kā rezultātā tika atklāti 45,7 miljoni rubļu. tiešo izmaksu pieaugums pasažieru pārvadāšanai, kas pēc tam izraisa dotācijas no pilsētas budžeta transporta darbu veikšanai apmēra palielināšanos.

Viens no analīzes gaitā konstatētajiem faktoriem, kas izraisīja ieņēmumu no pasažieru pārvadājumiem aizplūšanu, ir pašvaldību transporta izmantošanas samazināšanās (-10,4 milj. rubļu salīdzināmos pārvadāšanas apstākļos salīdzinājumā ar 2013. gadu) un pasažieru plūsmas pārorientēšana uz alternatīviem transporta veidiem (autolīnijas, personīgais transports). Lai nodrošinātu pasažieru bezatlīdzības pārvadājumus 2014.gadā, MKP "Tulgorelektrotrans" būtu papildus jāpārvadā 4,2 miljoni pasažieru, kuriem nav tiesību uz atvieglotiem braucieniem (+13,5% pret 2013.gada faktu).

Atklātā tendence samazināties pasažieru pārvadājumiem (īpaši attiecībā uz pasažieriem, kuriem nav tiesību uz atvieglotiem braucieniem), nav lietderīgi palielināt transporta darba apjomu, nekoriģējot plūsmas. sabiedriskais transports visā pilsētā. Bez pasažieru plūsmas no privātā uz pašvaldības transportu, katras papildu ritošā sastāva vienības ieviešana līnijā drīzāk izraisīs ieņēmumu samazināšanos lielākam transportlīdzekļu skaitam un vajadzība atzīt papildu pārvadātāja izmaksas par katru papildu transporta vienību. par vismaz 3,5 miljoniem rubļu. gadā (2013. gada cenās).

Ņemot vērā pasažieru pārvadāšanas darba augsto sociālo nozīmi, ir nepieciešams veikt pasākumu kopumu sabiedriskā transporta darbības optimizēšanai visā pilsētā, kā rezultātā ir jāpanāk līdzsvarota transporta darbība. ritošais sastāvs optimālā pakāpē un formā, kas nodrošina pasažieru kustību pa pilsētu, ņemot vērā ielu kapacitāti, lielākās satiksmes aktivitātes maksimumus un lielākās pasažieru plūsmas veidošanās centrus. Līdz ar to MCP "Tulgorelektrotrans" ir jāizstrādā efektīvu pasākumu programma, kuras mērķis ir palielināt ieņēmumu iekasēšanu un samazināt izmaksas (galvenokārt pārvaldība).

Jāatzīmē, ka Tulas apgabala izpildvaras par vienu no svarīgākajiem pasažieru transporta tīkla attīstības darba virzieniem uzskata iedzīvotājiem sniegto transporta pakalpojumu drošības un kvalitātes nodrošināšanas uzdevumus. Kurā liela uzmanība tiek dota tās pieejamības jautājumu risināšanai, ņemot vērā pieaugošās transportlīdzekļu ekspluatācijas izmaksas, balstoties uz novada iedzīvotāju interešu prioritātes principiem.

Vienlaikus transporta kompāniju izmaksu pieaugums - sadārdzināšanās degvielai un smērvielām, remontdarbiem u.c., kā arī darbinieku atalgojuma paaugstināšana līdz reģionālajā līgumā paredzētajam līmenim diktē nepieciešamību pārskatīt sabiedriskā transporta pakalpojumu tarifus.

Īpaša uzmanība būtu jāpievērš jautājumam par preferenciālo kategoriju pilsoņu ceļojumu apmaksu.

Visas preferenciālās pilsoņu kategorijas, kuru saraksts ir noteikts ar Tulas apgabala administrācijas 2006. gada 15. februāra dekrētu Nr. 83 “Par vienotas pazeminātas cenas mēnešbiļetes ieviešanu noteiktām Tulas iedzīvotāju kategorijām Reģions”, turpinās izmantot vienu mēnešbiļeti, kuras cena būs 500 rubļu par neierobežotu braucienu.

Jauninājums transporta pakalpojumu jomā priviliģētām pilsoņu kategorijām ir tas, ka viņi izmantos savas tiesības uz atvieglotiem ceļojumiem, izmantojot universālo elektronisko karti.

Apkopojot, var atzīmēt, ka MCP "Tulgorelectrotrans" organizatoriskā struktūra pauž darba dalīšanas un sadarbības formu vadības jomā un aktīvi ietekmē uzņēmuma darbības procesu. Jo pilnīgāka ir vadības struktūra, jo efektīvāka ir ietekme uz vadības objektu un augstāka ir uzņēmuma veiktspēja.

Veidojot vadības struktūru, ir jāievēro šāds pamatnoteikums: iesaistīt mazāko vadības līmeņu skaitu un izveidot īsāko komandu ķēdi. Manuprāt, pašreizējā MKP "Tulgoelektrotrans" organizatoriskajā struktūrā šis noteikums tiek ievērots.

3.2. Esošās vadības struktūras attīstības perspektīvas

Pilnveidojot organizatoriskās struktūras, vēlams ievērot šādus principus:

Vienkāršība - minimālā iespējamā hierarhisko soļu skaita nodrošināšana:

Pielāgošanās spēja, t.i., spēja mainīties noteiktās robežās, mainoties ārējiem un iekšējiem apstākļiem:

Neatkarības palielināšana lēmumu pieņemšanā;

Personāla līdzdalības paplašināšana vadībā.

Uzņēmumam liela nozīme ir sagatavošanai ražošanai un jaunu modernu iekārtu ražošanai. Lai to izdarītu, ir nepieciešams piešķirt līdzekļus ne tikai iegādei nepieciešamo aprīkojumu bet arī par to strādājošā personāla apmācību un samaksu.

Vēlos uzsvērt, ka visas ražošanas pamatā ir cilvēki, un, ja uzņēmums vēlas virzīties uz priekšu, tam ir nepieciešami augsti kvalificēti darbinieki. Tāpēc ir nepieciešams izstrādāt personāla rūpīgas apmācības un pārkvalifikācijas sistēmu.

Manuprāt, neviens pasākums vadības sistēmas uzlabošanai uzņēmuma līmenī nebūs ideāls un pilnīgs, ja netiks radīti labvēlīgi darba apstākļi, kas attīsta nozari kopumā. Tāpēc ne tikai MKP "Tulgoelektrotrans", bet arī visos mūsdienu uzņēmumos vispirms ir jārada šie apstākļi, jāmotivē darbinieka darbs, mudināt viņu uz panākumiem.

Tikai tad, atrisinot iepriekš minētās problēmas, uzņēmums varēs mierīgi darboties tirgū, harmoniski sadarboties iekšējā vidē, ar citām nodaļām un nodaļām.

Secinājums lasīšana

Aprakstot organizatorisko struktūru kopumā, var atzīmēt sekojošo:

1) ideālu, ideālu struktūru nav, taču katra struktūra noteiktos apstākļos var būt diezgan efektīva, tāpēc ir nepieciešams pastāvīgi izsvērt katras organizatoriskās struktūras priekšrocības un trūkumus pirms to izmantošanas;

2) jebkuras organizācijas vai tās daļas struktūrai jāatbilst organizācijas mērķiem, turklāt tai jābūt veidotai uz mērķu koka bāzes;

3) organizācijas sociālās struktūras ir atkarīgas ne tikai no mērķiem, bet arī no citām organizācijas sastāvdaļām - organizācijas tehnoloģijas, ražošanas procesa dalībnieku sastāva, organizācijas dalībnieku kultūras.

Organizatoriskās vadības struktūras ir vajadzīgas, jo. tie veicina organizācijas efektivitāti. Organizatoriskās vadības struktūras trūkums rada haosu uzņēmumā: darbinieki nesaprot, kas viņiem jādara, kā jādara un ar ko kopā strādāt; dažādu nodaļu vadītājiem nav ne jausmas, kā viņu darbs tiek apvienots ar citu nodaļu darbu. Organizatoriskā struktūra ir savienojošais elements, kas ļauj visām atšķirīgām struktūrvienībām veikt savu darbu saskaņoti, vienoti organizācijai uzticētā uzdevuma virzienā.

Tādas vadības organizatoriskās struktūras izvēle, kas vislabāk atbilst uzņēmuma mērķiem un ņem vērā konkrētos darbības apstākļus, tiek veikta, pamatojoties uz visu to ietekmējošo faktoru rūpīgu analīzi, uzņēmuma priekšrocību un trūkumu novērtējumu. dažāda veida organizatoriskās struktūras.

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

1. Aširovs D. A. Personāla vadība: pamācība. - M. : Prospekt, 2009. - 432 lpp.

2. Bakirova G. Kh. Personāla attīstības un motivācijas psiholoģija: mācību grāmata. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 439 lpp.

3. Balašovs VG. Tehnoloģijas finanšu rezultātu uzlabošanai: prakse un metodes. - M. : MTsFER, 2009. - 672 lpp.

4. Boroduško I.V., Lukaševičs V.V. Vadības pamati: mācību grāmata augstākajiem izglītības iestādēm ekonomikas specialitātēs. - Maskava: UNITI-DANA, 2007. - 270 lpp.

5. Burkovs V.N., Korgins N.A., Novikovs D.A.: Ievads kontroles teorijā organizatoriskās sistēmas. Izdevniecība Librokom, 2009. gads.

6. Vesņins V. R. Vadība: mācību grāmata. - M. : Prospekt, 2009. - 512 lpp.

7. Vesņins V. R. Vadība shēmās un definīcijās: apmācība. - M. : Prospekt, 2009. - 120 lpp.

8. A. L. Gapoņenko un A. P. Pankruhina, Kontroles teorija. - Maskava: Izdevniecība RAGS, 2010. - 557 lpp.

9. Gerčikova I.N. Vadība. 4. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: 2010. - 512 lpp.

10. Gluhovs VV Vadība: par ekonomikas specialitātēm. - Sanktpēterburga: Peter Press, 2009. - 600 lpp.

11. Gribovs V.A. - Vadība. Apmācība. Apgāds Knorus, 2014. gads.

12. Dorofejevs VD Vadība: mācību grāmata. - M. : INFRA-M, 2010. - 440 lpp.

13. Zinovjevs V. N. Vadība: mācību grāmata, 2010. - 477 lpp.

14. Zub A. T. Organizācijas pretkrīzes vadība: apmācība. - M. ID "FORUMS", INFRA-M, 2010. - 256 lpp.

15. Ivasenko A. G. Inovāciju vadība. - Elektrons. Dens. - M: KNORUS, 2009. gads

16. Kibanovs A. Ya. Organizācijas personāla vadība: pašreizējās personāla atlases, adaptācijas un sertifikācijas tehnoloģijas: mācību grāmata. - M. : KNORUS, 2010. - 368 lpp.

17. Konina N. Yu Vadība starptautiskos uzņēmumos: kā uzvarēt konkursā: monogrāfija. - M. : TK Velby, 2009. - 560 lpp.

18. Korotkovs E. M. Vadība: mācību grāmata bakalauriem. - Maskava: Yurayt, 2012. - 640 lpp.

19. Kravčenko AI Menedžmenta vēsture: mācību grāmata. - M. : KNORUS, 2010. - 432 lpp.

20. Kruglova N. Yu. Vadības pamati: mācību grāmata. - Maskava: KnoRus, 2009. - 499 lpp.

21. Kuzņecovs B. T. Inovāciju vadība: mācību grāmata. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 367 lpp.

22. Leonhardt Valeria - Grāmatvedība un analīze (finanšu un vadības grāmatvedība un analīze). Phoenix Publishing, 2014.

23. Lifshits A. S. Vadības lēmumi. - M.: KNORUS, 2009. - 248 lpp.

24. Lukičeva L. I. Vadības lēmumi [Teksts] / L. I. Lukičeva. - M.: Izdevniecība "Omega-L", 2009. - 383 lpp.

25. Pirogova E. V. Vadības lēmumi: mācību grāmata. Uļjanovska, 2010.

26. Fedorenko, Parahina, Šatskaja: Organizācijas teorija. Mācību grāmata bakalauriem. Apgāds Knorus, 2014. gads.

27. Administratīvais un vadības portāls - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. MCP "Tulgorelektrotrans" oficiālā vietne - Tulatrans.ru

29. Tulas apgabala valdības portāls - Tularegion.ru

30. Elektroniskā bibliotēka - www.inventech.ru/lib/

31. Tulas un Tulas reģiona portāls - tula-oblast.ru

Piedāvāts vietnē Allbest.ur

Līdzīgi dokumenti

Organizatoriskās struktūras jēdziens. Vadības struktūru hierarhiskie un organiskie veidi. Daudzdimensionālas organizācijas raksturojums. Lineārās vadības struktūras galvenās priekšrocības un trūkumi. Daudzdimensionālas vadības organizatoriskās struktūras princips.

kursa darbs, pievienots 24.05.2010


Organizācijas organizatoriskās struktūras jēdziens. Vadības birokrātisko un organisko (adaptīvo) organizatorisko struktūru klasifikācija un raksturojums. Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras veidošanās un attīstības mehānisma analīze.

kursa darbs, pievienots 24.12.2010


Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras būtība, sastāvs, saturs un struktūra. vispārīgās īpašības un lineāras, funkcionālas, elastīgas, matricas, lineāras galvenās mītnes un lineāri funkcionālās organizatoriskās struktūras shematisks attēlojums.

kursa darbs, pievienots 07.11.2010


Uzņēmuma organizatoriskās struktūras vērtība. Organizatorisko struktūru veidi, to priekšrocības un trūkumi. Organizatorisko struktūru problēmas un to risināšanas veidi. Courage LLC organizatoriskās struktūras atbilstības darbības mērķiem un uzdevumiem analīze.

diplomdarbs, pievienots 04.07.2010


Organizatoriskās struktūras veidošanas jēdziens un principi. Organizatoriskās struktūras veidi. Organizācijas vadības birokrātisko struktūru veidi. Organizācijas vadības organisko struktūru veidi. AS "Čermetremonts" organizatoriskās struktūras analīze.

kursa darbs, pievienots 11.12.2007


Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras veidošanas principi. Organizatorisko struktūru klasifikācijas un to raksturojums. Priekšlikumu un pasākumu izstrāde organizatoriskās struktūras uzlabošanai uz Alfa-Bank piemēra.

kursa darbs, pievienots 26.09.2011


Vadības struktūras būtība. Pārvaldības struktūru veidi agroindustriālajā kompleksā. Pārvaldības organizatoriskās struktūras analīze, tās atbilstība kooperatīva mērķiem un attīstības stratēģijai. SEC "Ņiva" esošās vadības struktūras efektivitātes izvērtējums.

diplomdarbs, pievienots 14.08.2010


Pārvaldības struktūras loma efektīvs darbs uzņēmumiem. Organizatorisko struktūru veidošanas jēdziens un principi. Ražošanas struktūras analīze uz uzņēmuma piemēra, tās apraksts. Veidi, kā uzlabot uzņēmuma organizatorisko struktūru.

kursa darbs, pievienots 21.01.2009


Personāla vadības organizatoriskās struktūras būtība, organizācijas veidi, tās veidošanas posmi un principi. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras un organizatorisko saikņu izvērtēšana, tās uzlabošanas pasākumu ekonomiskā efekta aprēķins.

Ievads

Uzņēmuma ražošanas struktūra ir uzņēmuma iekšējā struktūra, t.i. to veidojošo savstarpēji saistīto nodaļu (veikali, nodaļas, nodaļas, dienesti, saimniecības, darbavietas) un komunikāciju kopums. Uzņēmuma ražošanas struktūra tiek veidota uzņēmuma būvniecības un rekonstrukcijas laikā. Pareiza tā veida izvēle nosaka ražošanas efektivitāti. Taču tas nevar būt patvaļīgs, jo to savukārt nosaka ražošanas veids, ražošanas specializācijas un sadarbības līmenis un forma.

Šīs tēmas aktualitāte slēpjas apstāklī, ka neatkarīgi no nozares, kurai uzņēmums pieder, ražošanas struktūras jautājums ir viens no galvenajiem vadības sistēmā. Uzņēmuma saimnieciskās darbības rezultāti, kā arī visu notiekošo procesu efektivitāte ir atkarīgi no pareizi un skaidri izstrādātas struktūras.

Kursa darba priekšmets ir ražošanas struktūras izveides process, un objekts ir uzņēmuma ražošanas struktūras elementu kopums.

Kursa darba mērķis ir jautājuma teorētiska izpēte. Lai sasniegtu šo mērķi, jāizceļ šādi uzdevumi:

1) Apsveriet teorētiskā bāze ražošanas struktūra;

2) Izceliet ietekmējošos faktorus ražošanas struktūra;

3) Apsveriet galvenās ražošanas struktūru un uzņēmuma struktūru raksturojošos rādītājus;

4) Apsveriet veidus, kā uzlabot uzņēmuma ražošanas struktūras.

Uzņēmuma ražošanas struktūra uzņēmuma izveides, būvniecības vai rekonstrukcijas laikā, kā likums, neatbilst jaunajām prasībām. Tas tādēļ, ka šajā periodā mainās saražotās produkcijas klāsts, tās sērijveida ražošana, paplašinās atsevišķas ražotnes, mainās tehnoloģija un līdz ar to arī iekārtu izvietojums. Tāpēc, lai uzlabotu ražošanas struktūru un noteiktu veidus, kā to pilnveidot, ir periodiski jāanalizē, jāsalīdzina ar progresīviem līdzīgiem uzņēmumiem, kā arī jāatbilst zinātniskā un tehniskā procesa prasībām. Jautājumi par uzņēmuma ražošanas struktūras veidošanas un pilnveidošanas pamatiem ir atklāti šajā darbā.

Jēdziens un faktori, kas nosaka ražošanas struktūru

Uzņēmuma ražošanas struktūra ir ražošanas procesa organizēšanas forma, kurā nosaka uzņēmuma lielumu, sastāvu, daudzumu un īpaša gravitāte ražošanas vienībām, kā arī to objektiem un darba vietām. Uzņēmumu ražošanas struktūru ietekmē uzņēmuma lielums, produkcijas veidi un raksturs, ražošanas tehnoloģija, ražošanas stadijas un sadarbības pakāpe.

Atkarībā no veiktajiem procesiem un darbībām tie izšķir: galvenās ražošanas, palīgstruktūras, servisa vienības, nerūpnieciskās iekārtas un vadības pakalpojumus.

Galvenās ražošanas vienības nosaka uzņēmuma ražošanas profilu. Viņi veic ražošanas procesu, kā rezultātā izejvielas un palīgmateriāli tiek pārvērsti gatavā produkcijā.

Palīgvienības paredzētas uzņēmuma materiāli tehniskajai apgādei ar enerģiju dažādi veidi, remontdarbi.

Apkalpošana - veikt darbu pie materiālo resursu, gatavās produkcijas transportēšanas un uzglabāšanas (transports, uzglabāšanas telpas). Nerūpniecisko saimniecību struktūrā ietilpst vienības, kas sniedz mājsaimniecības, sociālos, kultūras pakalpojumus uzņēmuma darbiniekiem (ēdnīcas, medicīnas iestādes, atpūtas centri), komunālo pakalpojumu. Lauksaimniecība un savs tirdzniecības tīkls.

Vadības dienesti organizē un regulē visu uzņēmuma struktūrvienību darbību. Uzņēmuma kopējai ražošanas struktūrai jānodrošina racionālas attiecības starp tā struktūrvienībām, uzņēmuma normālu un nepārtrauktu darbību un nepārtrauktu ražošanas efektivitātes pieaugumu.

Uzņēmuma ražošanas struktūrā ietilpst tikai ražošanas vienības. Tas neietver vispārējās rūpnīcas telpas un iestādes darbinieku apkalpošanai (mājokļu un komunālie pakalpojumi, sanitārās un medicīnas un izglītības iestādēm, sociālie, kultūras un sadzīves objekti), kā arī rūpnīcas vadības un drošības pakalpojumi (rūpnīcas vadība, ugunsdzēsēju depo, kontrolpunkti, caurlaides utt.).

Praksē ir trīs uzņēmuma ražošanas struktūras elementu līmeņi:

1) veikali, fermas, pakalpojumi;

2) sekcijas, nodaļas, laidumi;

3) darba vietas.

Primārā saikne ražošanas procesa organizēšanā ir darba vieta. Tā ir ar nepieciešamajiem materiāli tehniskajiem līdzekļiem (iekārtām, instrumentiem, instrumentiem, industriālajām mēbelēm) aprīkota ražošanas zonas daļa, ar kuras palīdzību strādnieks vai strādnieku grupa (komanda) veic individuālas darbības produkcijas izgatavošanai vai ražošanas procesa uzturēšana.

Darba vietas raksturs un īpašības lielā mērā nosaka ražošanas struktūras veidu. Tas var būt vienkāršs (strādnieks apkalpo vienu mašīnu), vairāku mašīnu (strādnieks apkalpo vairākas mašīnas) vai kolektīvs (vienā darba vietā strādā vairāki darbinieki). Darba vietu kopums, kas veic tehnoloģiski viendabīgu darbu vai dažādas ražošanas operācijas viendabīgi produkti, veido ražošanas zonu.

Ražošanas zona ir darbu kopums, kas veic daļu no tehnoloģiskā procesa un ir paredzēts tehnoloģiski viendabīgu darbu vai dažādu operāciju veikšanai viendabīgu produktu ražošanai.

Ražošanas vietai tiek piešķirti noteikti ražošanas līdzekļi: platība, iekārtas, instrumenti; iedalītā darba veikšanai nepieciešamo darbinieku skaitu.

Lielos un vidējos uzņēmumos ražotnes tiek apvienotas cehos.

Veikals- organizatoriski nošķirta uzņēmuma daļa, kas parasti apvieno ražošanas un pakalpojumu jomas ar ierobežotu neatkarību ekonomisko, tiesisko un finansiālo attiecību jautājumos, kurā tiek ražota produkcija vai tiek veikts noteikts ražošanas procesa posms. Ražošanas zona un īpašums tiek piešķirts ceham. Veikalu vada vadītājs, kurš patstāvīgi pieņem lēmumus par ražošanas organizēšanu un operatīvo vadību, personāla izvietošanu, atalgojumu, materiālo resursu izlietojuma un produkcijas nosūtīšanas uzskaiti. Ražošanas vadībā ceha vadītājam palīdz sekciju vadītāji, meistari, dienestu vadītāji.

Mašīnbūvē un dažās citās nozarēs (jo īpaši metalurģijā) izšķir četras darbnīcu grupas: galvenās, palīgdarbnīcas, palīgdarbnīcas, sekundārās. Galvenajos darbnīcās tiek veiktas pārdošanai paredzēto produktu izgatavošanas darbības. Mašīnbūvē tie ir sagādes, apstrādes un montāžas cehi, metalurģijā - domnas, tērauda ražošana un velmēšana. Papilddarbnīcas veic galveno cehu enerģētikas, transporta, remonta un celtniecības un remonta un uzstādīšanas apkopi. Papilddarbnīcas ir paredzētas ražošanas materiālu sastāvdaļu ražošanai: instrumenti, aprīkojums, konteineri, nestandarta aprīkojums utt. Sekundārie cehi nodarbojas ar pamat- un palīgražošanas atkritumu apglabāšanu un pārstrādi (šķeldas presēšana un pārkausēšana, emaljas trauku, citu plaša patēriņa preču ražošana u.c.). Uzņēmuma ražošanas struktūrā papildus norādītajām četrām cehu grupām izceļas vēl divas saimniecības: noliktava un pagalms.

Faktori, kas nosaka ražošanas struktūru.

Uzņēmumu ražošanas struktūra ir ļoti daudzveidīga un veidojas šādu faktoru ietekmē:

1) ražošanas veids, specializācijas un sadarbības līmenis;

2) saražotās produkcijas klāstu, izmantoto preču un materiālu resursus, to ražošanas un pārstrādes metodes;

3) ražošanas apjoms;

4) ražošanas procesa raksturs galvenajos, palīgveikalos, sekundārajos un palīgcehos;

5) iekārtas sastāvu un tehnoloģiskās iekārtas ražošana (universālas, speciālas vai nestandarta iekārtas, konveijers vai automatizētās līnijas);

6) iekārtu apkopes un to kārtējā remonta organizēšanas sistēma (centralizēta vai decentralizēta);

7) preču kvalitātes prasību līmenis;

8) spēju ātri un bez lieliem zaudējumiem reorganizēt, lai ražotu jaunus produktus;

9) izstrādājumu strukturālās un tehnoloģiskās viendabīguma pakāpe.

Uzņēmuma ražošanas struktūras galvenais uzdevums ir nodrošināt racionālu ražošanas procesa organizēšanu telpā. Lai to izdarītu, izvietojot atsevišķas vienības uzņēmuma teritorijā, tās vadās pēc šādiem pamatprincipiem:

1) cehu atrašanās vietu ražošanas procesa gaitā. Lai nodrošinātu tiešās plūsmas principu, uzņēmuma teritorijā ražošanas procesa gaitā jāatrodas galvenajiem cehiem: sagāde > pārstrāde > montāža;

2) noliktavu izvietojums pie uzņēmuma ieejas/izejas. Izejvielu un pamatmateriālu noliktavas jāatrodas pievedceļu malās preču ievešanai pie sagādes cehiem, gatavās produkcijas noliktavas - pie montāžas cehiem no preču izvešanas pievedceļu puses; * palīgveikalu un palīgveikalu izvietojumu tuvāk galvenajiem, patērējot to produkciju, netraucējot galvenajām kravu plūsmām;

3) ražotņu izvietojums, lai nodrošinātu transportēšanas racionalitāti. Darbnīcām, noliktavām un citiem uzņēmuma ražošanas infrastruktūras objektiem jābūt izvietotiem tā, lai nodrošinātu īsāko ceļu materiālu pārvietošanai un vismazāko transportlīdzekļu nobraukumu ražošanas procesā (bez reversās un pretimbraucošās satiksmes, nevajadzīgiem krustojumiem);

4) ražotņu izvietojums, ņemot vērā ārējos faktorus (dabiskos, sociālos, cilvēka radītos). Darbnīcas, kas apkalpo uzņēmuma telpas, jāizvieto, ņemot vērā vēja rozi, dabiskā apgaismojuma un ventilācijas iespējas, atbilstoši noteiktajiem arhitektūras, būvniecības, sanitārajiem, ugunsdzēsības un citiem standartiem, kas paredzēti šāda profila uzņēmumiem;

5) ražošanas struktūras elementu blokstruktūra. Atsevišķas, tehnoloģiskā procesa ziņā viendabīgas vai ražošanas procesa gaitā cieši savstarpēji saistītas apakšnodaļas, ja iespējams, jāapvieno grupās (liešana, kalšana, kokapstrāde, mehāniskā montāža) ar izvietošanu vienā ēkā;

6) iespēja veidot un pārveidot ražošanas struktūru. Objekti uzņēmuma un tā struktūrvienību teritorijā jānovieto tā, lai būtu iespēja tos tālāk paplašināt un pārbūvēt ar minimālas izmaksas laiks un resursi;

7) maksimālā apjoma un platības (zeme, ēka, telpas) izmantošana. Tas prasa ēku blīvu izvietojumu un bloķēšanu, palielinot to stāvu skaitu, vienkāršojot ēku un zemes konfigurāciju, racionāla izmantošana iebraucamo ceļu (eju) laukumi un telpas, virszemes, pazemes un daudzpakāpju maģistrāļu un krustojumu izmantošana, uzglabāšanas un kravu pārkraušanas vietas.

Organizatoriskā struktūra ir departamentu un dienestu kopums, kas iesaistīts vadības sistēmas veidošanā un darbības koordinēšanā, vadības lēmumu izstrādē un ieviešanā biznesa plāna, inovatīvā projekta īstenošanai.

Galvenie faktori, kas nosaka uzņēmuma organizatoriskās struktūras veidu, sarežģītību un hierarhiju (vadības līmeņu skaitu), ir:

ražošanas apjoms un pārdošanas apjoms;

produktu klāsts;

produktu unifikācijas sarežģītība un līmenis;

ražošanas specializācijas, koncentrācijas, kombinēšanas un sadarbības līmenis;

infrastruktūras attīstības pakāpe reģionā;

uzņēmuma (firmas, organizācijas) starptautiskā integrācija.

Uzņēmuma struktūras attīstības faktori ir šādi:

ražošanas specializācijas un sadarbības attīstība;

vadības automatizācija;

zinātnisku pieeju kopuma pielietošana vadības sistēmas struktūras un funkcionēšanas projektēšanā;

racionālas organizācijas principu ievērošana ražošanas procesiem(proporcionalitāte, taisnums utt.);

esošo vadības struktūru pārcelšana uz problēmu mērķa struktūru.

Organizatoriskā struktūra regulē:

uzdevumu sadalījums pa departamentiem un apakšnodaļām;

viņu kompetence noteiktu problēmu risināšanā;

šo elementu vispārējā mijiedarbība.

Organizācijas struktūra atkarībā no aplūkotajiem faktoriem var būt lineāra, funkcionāla, lineāri funkcionāla, matricas (štābs), brigādes, divīzijas vai uz problēmu vērsta.

1) Lineāra struktūra. To raksturo vertikāle: augstākais vadītājs - līnijas vadītājs (apakšnodaļas) - izpildītāji. Ir tikai vertikālas saites. Vienkāršās organizācijās nav atsevišķu funkcionālo vienību. Šī struktūra ir veidota bez funkciju izcelšanas.

Priekšrocības: vienkāršība, uzdevumu un izpildītāju specifika.

Trūkumi: augstas prasības vadītāju kvalifikācijai un liela vadītāja noslodze.

Lineārā struktūra tiek izmantota un efektīva mazos uzņēmumos ar vienkāršu tehnoloģiju un minimālu specializāciju.

2) Ierindas personāla organizatoriskā struktūra. Uzņēmumam augot, lineārā struktūra tiek pārveidota par lineāru personāla struktūru. Tas ir līdzīgs iepriekšējam, bet vadība ir koncentrēta galvenajā mītnē. Parādās darbinieku grupa, kas tieši nedod rīkojumus izpildītājiem, bet veic konsultatīvo darbu un sagatavo vadības lēmumus.

3) Funkcionālā organizatoriskā struktūra. Turpinot ražošanas sarežģītību, rodas nepieciešamība pēc strādnieku specializācijas, sekcijām, cehu nodaļām utt., veidojas funkcionāla vadības struktūra. Darba sadalījums notiek pēc funkcijām. Ar funkcionālu struktūru organizācija ir sadalīta elementos, no kuriem katram ir noteikta funkcija, uzdevums. Tas ir raksturīgi organizācijām ar nelielu nomenklatūru, ārējo apstākļu stabilitāti. Šeit ir vertikāle: galva - funkcionālie vadītāji (ražošana, mārketings, finanses) - izpildītāji. Ir vertikāli un starplīmeņu savienojumi.

Priekšrocības: specializācijas padziļināšana, vadības lēmumu kvalitātes uzlabošana; spēja vadīt daudzfunkcionālas un daudzprofilu darbības.

Trūkumi: elastības trūkums; slikta funkcionālo vienību darbību koordinācija; zems vadības lēmumu pieņemšanas ātrums; funkcionālo vadītāju atbildības trūkums par uzņēmuma gala rezultātu, vadītāja funkcijas ir izplūdušas.

4) Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra. Ar lineāri funkcionālu vadības struktūru galvenie savienojumi ir lineāri, komplementāri - funkcionāli.

5) Nodaļas organizatoriskā struktūra. Pienākumi tiek sadalīti nevis pa funkcijām, bet gan pa produktiem vai reģioniem. Nodaļu vadības struktūra ir balstīta uz nodaļu vai nodaļu sadalījumu. Savukārt nodaļas veido savas piegādes, ražošanas, mārketinga u.c. apakšnodaļas. Tajā pašā laikā rodas priekšnoteikumi augstāko vadītāju atslogošanai, atbrīvojot viņus no aktuālo uzdevumu risināšanas. Decentralizētā vadības sistēma nodrošina augstu efektivitāti atsevišķos departamentos.

Trūkumi: paaugstinātas izmaksas vadības personālam; informācijas saišu sarežģītība, funkciju dublēšanās.

Šāda struktūra ir efektīva tirgus zonu ģeogrāfiskai paplašināšanai un pieprasījuma apmierināšanai; orientēts uz patērētāju.

Šo veidu pašlaik izmanto lielākā daļa organizāciju, īpaši lielas korporācijas.

6) Matricas organizatoriskā struktūra. Saistībā ar nepieciešamību paātrināt produktu atjaunošanas tempu, radās programmas-mērķa pārvaldības struktūras, kuras sauca par matricu. Esošajās struktūrās tiek izveidotas pagaidu darba grupas, savukārt pārējo nodaļu resursi un darbinieki tiek nodoti grupas vadītājam dubultā pakļautībā. Tādējādi tiek panākta elastība personāla sadalē, efektīva projektu īstenošana.

Trūkumi: struktūras sarežģītība, duālās subordinācijas klātbūtne, konflikti duālās pakļautības dēļ, informācijas saišu sarežģītība.

Priekšrocības: elastība, inovāciju paātrinājums, projektu vadītāja personiskā atbildība par darba rezultātiem.

Piemērs ir aviācijas un kosmosa uzņēmums, telekomunikāciju uzņēmumi, kas veic lielus projektus klientiem.