Metodikas pamatā ir PAEI koncepcija, saskaņā ar kuru katram cilvēkam ir unikāls īpašību kopums (atšķiras pēc temperamenta, ir savas uzvedības īpatnības, darba stils, līdera spējas, stiprās un vājās puses), kuru zinot var noteikt viņa individuālo. stils.

Itzhak Adizes izšķir 4 vadības funkcijas - rezultātu radīšana (P), administrēšana (A), uzņēmējdarbība (E), integrācija (I). Dažādi cilvēki ar katru no šīm funkcijām rīkojas atšķirīgi, tāpēc katram viņu koda burtam ir atšķirīga skaitliskā vērtība. Jūsu spēju kombinācija izpildīt vienu vai otru ir apvienota 14 stilos: Lone Ranger (P000), Birokrāts (0A00), Pyro (00E0), Dedzīgs atbalstītājs (000I), Dead Stump (0000), Manufacturer (Paei), Administrators (pAei), ideju ģenerators (paEi), integrators (paeI), mazās komandas mentors (PaeI), gādīgs administrators (pAeI), valstsvīrs (paEI), labā roka (PAeI), pārmaiņu vadītājs (PaEI).

Šis PAEI tests sastāv no 12 jautājumiem. Katrs jautājums sniedz 4 raksturlielumus, kas jāsadala no mazākā līdz vispiemērotākajam aprakstam. Pēc testa aizpildīšanas uzzināsi, kuri PAEI koda burti tev ir visvairāk/vismazāk attīstīti, redzēsi, kuras funkcijas izpildi izcili, kuras pārvaldi elementārā līmenī.

Nosakot savu stilu, varat viegli saprast, kurā virzienā virzīties, lai attīstītu savas spējas un talantus. Turklāt sapratīsi, kā efektīvi komunicēt ar tiem cilvēkiem, kuru darba stils atšķiras no tavējā. Tādējādi jūs varat izvairīties no destruktīviem konfliktiem, pārpratumiem, aizvainojuma un naidīguma. Īsāk sakot, jūs uzzināsit, kā efektīvi sazināties, saskaņojot savu stilu ar tā cilvēka vajadzībām, ar kuru runājat.

Nosakot savus talantus, jūs varat saprast, kādām personiskajām īpašībām vajadzētu būt citiem vadības komandas locekļiem. Galu galā labs ir nevis tas vadītājs, kurš ir ideāls, bet gan tas, kura spējas papildina viņa partneru īpašības. Testa rezultātus var izmantot, lai pārbaudītu, vai cilvēka stils atbilst ieņemamajam amatam, darba intervijās, delegācijās un daudzās citās jomās.

Turklāt, izprotot vispārējo koncepciju un zinot savu personīgo stilu, jums būs vieglāk identificēt citu cilvēku (dzīvesbiedru vai dzīvesbiedru, radinieku, draugu un vienkārši paziņu) īpašības, kuru manieres un dzīvesveids atšķiras no jums. Izprotot šīs atšķirības, jums būs vieglāk izveidot uzticības pilnas un cieņpilnas attiecības un izvairīties no nevēlamiem konfliktiem.

AIZVEIDOT TESTI

Šis tests ļauj noteikt uzņēmuma garīgo vecumu un tā pašreizējo posmu Adizes dzīves cikla līknē. Saskaņā ar Yitzhak Adizes teoriju visi uzņēmumi iziet cauri 10 dzīves cikla posmiem: pieklājība, bērnība, nāc, nāc, jaunība, ziedu laiki, stabilitāte, aristokrātija, raganu medības, birokrātija, nāve.

Ikreiz, kad uzņēmums ieiet jaunā fāzē, tas saskaras ar unikālu izaicinājumu un izaicinājumu kopumu. Tas, cik labi vai slikti vadītājs tās pārvar, ir atkarīgs no uzņēmuma spējas sasniegt Prime – vislabvēlīgāko uzņēmuma attīstības posmu dzīves ciklā.

Pēc testa nokārtošanas jūs uzzināsiet, kurā stadijā atrodas jūsu uzņēmums.

Izpratne par to, kurā attīstības stadijā atrodas uzņēmums, ļauj noteikt, kuras problēmas jūsu uzņēmumam ir normālas konkrētajā attīstības periodā, bet kuras ir nenormālas vai patoloģiskas – tās, kas liecina par nopietnām organizācijas slimībām (“izaugsmes” vai novecošanas slimībām).

Zinot pašreizējo dzīves cikla fāzi, ir viegli paredzēt, ar kādām problēmām uzņēmums saskarsies nākamajā posmā un kas jādara, lai paātrinātu izaugsmi vai novērstu lejupslīdi. Turklāt jūs varat iestatīt, kuram pārvaldības stilam ir jādominē vai jāatkāpjas ēnā noteiktā laika periodā. Tas ļaus vadītājam sasniegt augstus rezultātus un izvairīties no daudzām nopietnām vadības kļūdām.

Tādējādi uzņēmuma attīstības stadijas pārzināšana ir būtiska tā panākumiem. Tas ļaus viegli un ātri pielāgoties pārmaiņām, pieņemt efektīvus lēmumus gan īstermiņā, gan ilgtermiņā, risināt problēmas ar proaktīvu pasākumu palīdzību un pārspēt konkurentus.

Vadītāja lomas un attīstības stadijas. Itzhaks Adizes. Pārbaude

Pēc Adizes domām, vadībai ir jāpilda četras galvenās lomas: rezultātu radītājs (P), administrators (A), uzņēmējs (P) un integrators (I). Tieši visu četru lomu harmoniska kombinācija ir atslēga uz veiksmīgu uzņēmuma attīstību visos tā dzīves posmos. Tomēr, lai kā viņš uz to censtos, viens cilvēks nevar izpildīt visas šīs četras lomas vienlaikus. Ja viņš to mēģina izdarīt, noteikti var rasties vadības kļūdas. Vadītājs var diezgan veiksmīgi apvienot vairākas lomas, bet ne visas četras vienlaikus. Atšķirība starp "pareizo" un "nepareizo" vadītāju ir tāda, ka, ja pirmajam pieder visas lomas minimāli nepieciešamajā līmenī, lai gan viņš var netikt izcili galā ar vienu no tām, tad otrais nespēj izpildīt dažas lomas. pavisam. Un, kad viens vadības stils pilnībā izspiež visus pārējos, tas izrādās “absolūti nepareizs” vadītājs. Tātad, iepazīsim viņu labāk.

Testu sava veida noteikšanai var lejupielādēt no saites, kas atrodas programmā Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Rezultātu veidotājs / Vientuļais mežzinis

Rezultātu radītāja loma. Tas ir cilvēks, kurš ļoti labi pārzina savu darbības jomu un ir orientēts uz rezultātu. Viņš ir strādīgs un veltīts savam darbam. Viņš zina, kas un kā ir jādara – un vienkārši iet un dara.

vientuļo mežsarga stils. Viņš ir tik ļoti koncentrējies uz rezultāta sasniegšanu, ka viņam neatliek laika visam citam. Viņš neveido komandu, īpaši neprot strādāt ar cilvēkiem, nepiedāvā jaunus virzienus. Viņš steidzas no viena gadījuma uz otru, no krīzes uz krīzi. Viņš ir tik ļoti koncentrējies uz aktuālo problēmu risināšanu un rezultātu iegūšanu, ka nedomā, kurp uzņēmums virzās un kas ar to notiks pēc desmit gadiem. Viņš ir pirmais, kas ierodas darbā un pēdējais, kas dodas prom... Tomēr, neskatoties uz to, ka ir pārņemts, Vientuļais mežzinis priecājas tikai tad, kad ir aizņemts. Par saviem panākumiem un ieguldījumu uzņēmumā viņš spriež pēc tā, cik smagi strādā... Padotos neapmāca un pats neapmāca - vienmēr ir aizņemts. Viņš uzskata, ka padotajiem darba procesā jāmācās pašiem. Viņš ir gatavs pieņemt izmaiņas tikai tad, ja tās dod tūlītēju rezultātu. Viņš mēdz noniecināt sistēmu pārvaldību, uzskatot, ka tas aizņem pārāk daudz laika no "darba".

-A--: Administrators/birokrāts

Administratora loma. Šī ir persona, kas kontrolē, vai darbs ir pabeigts un vai lēmumi tiek īstenoti. Viņš pārvalda sistēmu, kas uztur kārtībā visus procesus organizācijā. Viņš ir ļoti labi organizēts un uzmanīgs pret detaļām.

birokrātiskais stils. Viņš nerada rezultātu un pat nezina, kā to izdarīt. Viņš strādā tikai saskaņā ar noteikumiem. Viņš pārvalda ar direktīvu palīdzību, parasti rakstiski. Tas koncentrējas uz to, kā kaut kas tiek darīts, nevis uz to, kas un kāpēc. Viņš atnāk uz darbu un aiziet tieši laikā, un to pašu sagaida arī no saviem padotajiem. Viņa rakstāmgalds vienmēr ir ideāli tīrs, un organizatoriskā shēma karājas pie sienas (vai arī tā ir kaut kur pie rokas). Viņam labs darbinieks ir tas, kurš rīkojas saskaņā ar noteikumiem un nerada problēmas. Viena un tā paša darba veikšanai viņš izmanto arvien vairāk padoto, taču manāms produktivitātes pieaugums nav vērojams. Birokrāts spriež par sevi pēc tā, cik labi viņš kontrolē sistēmu un cik labi viņam izdodas samazināt nenoteiktību. Viņš baidās no pārmaiņām, un organizācijai bieži vien ir jāvirzās uz savu mērķi par spīti Birokrātam. Viņš nevar atkāpties no noteikumiem pat nepieciešamības gadījumā. Radošums viņam blakus noslāpē. Viņš ir uzticīgs, pirmkārt, pašai idejai par plāna realizāciju neatkarīgi no lietderības un pat ētikas.

--P-: Uzņēmējs/Piro

Uzņēmēja loma. Lai izdzīvotu mainīgā vidē, organizācijām ir vajadzīgas idejas. Viņš analizē ārējā vidē notiekošās izmaiņas, organizācijas stiprās un vājās puses un nosaka rīcības virzienu. Viņš ir gatavs riskēt un ir radošs.

Pyro stils. Šāda vadītāja padotajam pirmdienas rīts ir visgrūtākais laiks. Nedēļas nogalē Pyro ir jaunas idejas, un pirmdien viņš maina prioritātes. Viņš izplata jaunus uzdevumus (aizmirstot jau esošos) un gaida tūlītēju izpildi. Viņam patīk steiga, viņam patīk, kad padotie steidzas pa biroju, cenšoties tikt galā ar krīzi, kuru viņš pats radījis. Viņš neatzīst savu padoto tiesības uz brīvo laiku, viņam nav nedēļas nogales vai brīvdienas. Var šķist, ka Piro kontrolētajā organizācijā vajadzētu valdīt radošai atmosfērai, taču viņš monopolizē radošās iespējas. Viņš visus uzņēmīgos darbiniekus uzskata par konkurentiem, kas jālikvidē. Jo aktīvāk Pyro cenšas pārvaldīt, jo vairāk viņa organizācija atkāpjas. Dedzinātājam neizdodas, jo organizācija nevar pastāvīgi mainīt virzienu.

---I: Integrators/supersekotājs

Integratora loma. Viņš spēj uzklausīt citus un integrēt viņu idejas, viņš cenšas noskaidrot strīdīgos jautājumus, identificēt kopīgus uzskatus, analizēt pretrunīgas vērtības. Integrācija ir nepieciešama jebkura uzņēmuma efektīvai ilgtermiņa darbībai.

Superfollower stils. Vispirms viņš cenšas noteikt, kuru rīcības plānu pieņems vairākums, un pēc tam apvienot cilvēkus šī plāna īstenošanai. Tīram Integratoram nav savu ideju, viņš netiecas sasniegt taustāmus rezultātus. Viņš reti piedāvā reālas alternatīvas un viegli maina savus priekšlikumus atbilstoši tam, ko vairākums uzskata par pieņemamu... Viņš cenšas izlīdzināt berzi un panākt vienotību, lai arī uz īsu brīdi, nedomājot, kādas var būt ilgtermiņa sekas. Ja starp organizācijas biedriem izcelsies cīņa par varu, Supersekotājs mēģinās noteikt, kurai pusei ir vislielākās izredzes uzvarēt un tai pievienoties. Viņa vadītā organizācija apstājas attīstībā vai maina kustības virzienu atkarībā no iekšējā spēku samēra izmaiņām, tai trūkst vienotas un konsekventas ilgtermiņa politikas.

----: neitrāls vadītājs/manekens

Tukšs stils. Persona, kura ieņem vadošu amatu un nepilda nevienu no klasiskajām vadītāja lomām, ir neitrāls vadītājs jeb Blanks (----). Manekena vadītājs ir apātisks. Viņš nerada, nepārvalda, nestimulē izrāvienus, nejaucas intrigās. Viņu, pirmkārt, uztrauc tas, kā nodzīvot līdz pensijai, un viņa mērķis ir saglabāt savu mazo pasauli neskartu. Viņš pārmaiņas uzskata par nopietnu apdraudējumu viņa amatam. Pārvaldības process viņam ir tikai rituāls. Viņš veic visas nepieciešamās darbības, bet tikai savas izdzīvošanas labad. Taču lielākās briesmas, kas saistītas ar Tukšo pārvaldnieku, ir tādas, ka viņš cenšas ap sevi pulcēt arvien vairāk sava veida.

Cilvēks, kas pieder kādam no iepriekš aprakstītajiem "tīrajiem" vadības stiliem, vienpusības un elastības trūkuma dēļ var pārvērsties par Manekenu. Vientuļais mežzinis (R---), apsēsts ar sniegumu, dažu gadu laikā var “izdegt”. Turklāt viņš strādā tik daudz, ka viņam nav laika apgūt jaunas lietas, un rezultātā viņš zaudē kvalifikāciju. Koncentrējoties uz kontroles nodibināšanu, Birokrāts (-A--) zaudē redzeslokā daudzus apstākļus, kļūst neelastīgs, un negaidīta ārējā vai iekšējā biznesa vides maiņa viņu pārvērš par Tukšo. Tipiskais Pyro (--P-) var pārvērsties par manekenu, jo viņam ir tendence steigties daudzās lietās vienlaikus. Supersekotājs (---I) pārvēršas par Tukšo, kad citi nogurst no viņa atkārtotām kustībām, kad konflikts kļūst nekontrolējams vai kad organizācijā parādās spilgtāks līderis.

Visi tīrie pārvaldības veidi ir trīs ceturtdaļas tukši. Ar visu dažādību visiem četriem vadības stiliem ir kopīga iezīme – neelastīgi, inerti stereotipi. Šādiem cilvēkiem ir raksturīga viendimensionāla domāšana. Šādu vadītāju spējas ir ierobežotas un nav pietiekami elastīgas, lai ļautu viņiem pielāgoties mainīgajām situācijām. Taču tajā pašā laikā menedžera mēģinājumi vienlaikus "pilnīgi labi" nospēlēt visas četras lomas, jau iepriekš ir lemti neveiksmei.

RAPI: "Grāmatas" vadītājs / "Ideāls" vadītājs

Kā uzvedas ideālais vadītājs? Viņš rada rezultātus, viņš ir lielisks administrators, uzņēmējs un integrators. Viņš uzmanīgi klausās, ko saka un kas nav teikts. Viņš apzinās pārmaiņu nepieciešamību. Viņš ievieš jauninājumus rūpīgi, selektīvi un sistemātiski. Viņš nebaidās pieņemt darbā gaišus un grūtus padotos, viņš meklē cilvēkus ar potenciālu un spēj to saskatīt. Viņš neburkšķ un nesūdzas, un vajadzības gadījumā piedāvā konstruktīvu kritiku. Viņš prot analizēt un strādāt pie rezultāta, būt jūtīgs, bet ne pārāk emocionāls. Viņa padotie nebaidās atzīt kļūdas, viņš paaugstina darbiniekus ar vadītāja potenciālu un veicina inteliģentu radošumu. Viņa organizācija ir vienots organisms, kas tiecas uz mērķi, organizācijas dalībnieki atbalsta un pieņem viens otru, piekrīt priekšnieka lēmumiem.

Padomājiet par to, vai esat kādreiz redzējis vadītāju, kurš pilnībā atbilst šim aprakstam? Vai jūs pats varētu darīt to pašu? Šis ir "grāmatu" vadītājs, jo viņu var satikt tikai mācību grāmatās. Šķiet, ka šāds apraksts nav balstīts uz reālo dzīvi, bet ir ideāla meklējumu rezultāts. Nevienam cilvēkam vienlaikus nevar būt visas efektīvai vadībai nepieciešamās īpašības, jo DAPI lomas ietver savstarpēji pretrunīgas personiskās īpašības.

Apskatīsim šīs četras funkcijas tuvāk.

Ja uzņēmums pilda P funkciju, tas kļūst produktīvs īstermiņā. Sistēma ir produktīva, ja tā dara to, kam tā bija paredzēta. Paņemiet zīmuli. Viņš raksta? Ja tā, tad tas kalpo savam mērķim. Viņš neraksta, viņš nepilda, kas nozīmē, ka viņš ir neproduktīvs, lai gan tos var saskrāpēt aiz auss. Bet viņi to nav izdomājuši tādēļ.
Viss pasaulē ir radīts kādam nolūkam, un šis mērķis ir kaut kam kalpot. Zīmulis tika izgudrots rakstīšanai. Automašīna ir paredzēta, lai pārvietotos. Tikai vēža audzējs nekalpo nekam.

Savās lekcijās es vienmēr jautāju: "Kas apraudās jūsu uzņēmumu, ja tas nomirs?" Organizācija strādā produktīvi, ja tās vadība nodrošina tirgus un klientu vajadzību apmierināšanu, tas ir, pilda funkciju P. Lai to izdarītu, vadībai ir labi jāpārzina tirgus un klientu vajadzības un ir jābūt spējīgam. Kvalitāte, ko Hārvardas psiholoģijas profesors Deivids Makklelands nosauca par "mērķa sasniegšanas motivāciju": Es nelikšos mierā, kamēr nesasniegšu savu mērķi. Varat pārbaudīt, vai P funkcija darbojas labi, analizējot, piemēram, atkārtotu pārdošanas gadījumu skaitu. Vai jūsu klienti atgriežas?
Uzņēmums ir efektīvs īstermiņā, ja tas var gūt rezultātus ar minimāliem ieguldījumiem. Īstermiņa efektivitāti var panākt, veicot funkciju A. Stingra administratīvo noteikumu ievērošana, pēc iespējas vairāku darba procesu un prakses sistematizēšana, plānošana un standartizācija paaugstina uzņēmuma efektivitāti.

Lai veiktu A funkciju, vadītājiem jāspēj analizēt informāciju, strukturēt to un pievērst uzmanību detaļām. Šīs funkcijas būtība ir kontrole.

P un A funkcijas ir vērstas uz īstermiņu: P - uz pašreizējām tirgus vajadzībām, A - uz pareizu resursu izmantošanu, jo sistēmai jāstrādā "tūlīt", nevis "rīt". Un kas nodrošina organizācijas produktivitāti un efektivitāti ilgtermiņā? P un I funkcijas.
Ja uzņēmums pilda funkciju P, tas būs produktīvs ilgtermiņā. Vadībai ir jāstrādā proaktīvi, tas ir, iepriekš jāparedz klientu vajadzības un sistemātiski jāsagatavo organizācija jauniem izaicinājumiem, nevis jāļaujas neauglīgiem sapņiem par nākotni. Šodien tev jāizlemj, ko darīt rīt. Piemēram, naftas gigantā Royal Dutch Shell attīstības scenāriji ir vismaz 15 gadus uz priekšu.

Lai rīkotos aktīvi, vadītājiem ir jābūt radošiem — mēs nekad nezinām, kas būs rītdiena — un jāmācās riskēt. Gatavošanās miglai nākotnei vienmēr ir riskanta – tā var nebūt tā, kā mēs to redzam. Kurš ir radošs un kurš prot riskēt? Uzņēmējs. Izrādās, ka produktivitāte ir atkarīga no funkcijas P darbības.
Organizācijas efektivitāti ilgtermiņā nosaka korporatīvā kultūra un sadarbības atmosfēra: par to visu atbild I funkcija.

Kosmosa kuģis var eksplodēt kosmosā, ja izrādās, ka kāda ādas daļa ir bojāta. Kas notiek, ja salauzīsi pirkstu? Jūs taču nezaudēsit savu roku, vai ne? Kā šie divi piemēri atšķiras? "Nedzīvā" mehānismā katra detaļa pilda vienu funkciju, ieņem vienu pozīciju, un neviena cita detaļa to nevar aizstāt. Dzīvā būtnē veseluma daļas sadarbojas, atbalsta viena otru. Jūs varat zaudēt trīs pirkstus, bet ne pazaudēt roku. Kaut kas līdzīgs ir tas, ko sportisti domā, runājot par komandas spēli.

Tātad sistēma, kas veicina sadarbību, ir dzīvotspējīgāka nekā tāda, kuru satricina interešu konflikti, kur daži darba stili nav savienojami ar citiem. Sadarbības sistēmā visi ir individuāli un visi kopā ir komanda. Kosmētikas veikalu tīkla Body Shop darbiniekus vieno kopīga ideoloģija: uzņēmums iestājas par vides aizsardzību un iebilst pret eksperimentiem ar dzīvniekiem. Tāpēc Body Shop ir kļuvis par vienu no pasaules vadošajiem kosmētikas uzņēmumiem. Saldējuma ražotājs Bens un Džerijs ievēro līdzīgu stratēģiju. Konfliktu organizācijās pārāk daudz enerģijas tiek tērēts strīdu risināšanai, klientiem un konkurencei enerģijas tikpat kā neatliek. Šāds uzņēmums ir ļoti neaizsargāts.

Vai sistēma var būt produktīva, bet neefektīva? Noteikti. Tas notiek, ja organizācija sasniedz mērķi, bet tērē pārāk daudz resursu un enerģijas. Šeit ir piemērs. Jaunais uzņēmums izpilda visas klienta vēlmes, lai viņu nepazaudētu. Bet tai trūkst organizācijas – saskaņota struktūra, korporatīvā atmiņa un disciplīna vēl nav paspējusi izveidoties.

Vai ir sistēmas, kas ir efektīvas, bet neproduktīvas? Birokrātiskie uzņēmumi ir tieši tāds gadījums: tie dedzīgi izpilda norādījumus un noteikumus, bet slikti apmierina klientu vajadzības, kas atšķirībā no pašas organizācijas pastāvīgi mainās. Citiem vārdiem sakot, klientu vajadzības mainās tik strauji, ka uzņēmumi nespēj sekot līdzi visiem jauninājumiem savos norādījumos un metodēs, vēl jo mazāk atbilstoši pielāgot savas darbplūsmas. Tātad, pārmaiņām paātrinoties, rodas arvien vairāk birokrātisku sistēmu.

Ja uzņēmuma vadība labi pilda visas četras funkcijas, tā būs efektīva un produktīva gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Organizācija ir plaukstoša un labi pārvaldīta.

"Ja vēlaties iemācīties pārvaldīt, jums ir jāatsakās no domas, ka jūs varat to paveikt vienatnē."
Galvenais veiksmes faktors šajā ceļā ir vadības komandas izvēle, pamatojoties uz komplementaritātes (papildināmības) principu. Lai to ilustrētu, tiek izmantots rokas attēls, kur īkšķis ir vissvarīgākais (biznesa vadītājs) - vadītājam nav jāspēj visu izdarīt pašam. Līderim galvenais ir spēja pulcēt ap sevi apzinātus un neatkarīgus cilvēkus un radīt apstākļus viņu efektīvam darbam.
"Dzīve ir universitāte, un mēs visu laiku mācāmies."

(I. Adizes)

E-izpilddirektors: Vai pāreja uz zināšanu ekonomiku ir izraisījusi (vai radīs nākotnē) izmaiņas vadītāju lomu tipoloģijā? Kas mainās? Vai zināšanu ekonomikas “ideālais vadītājs” atšķiras no industriālā laikmeta “ideālā vadītāja”?

I.A.: Rūpnieciskajā ekonomikā PA lomas ir ļoti svarīgas panākumiem, jo ​​jums ir jābūt efektīvam. Ja mēs runājam par zināšanu ekonomiku, tad EI nozīme strauji palielinās, jo vakuumā zināšanas ir neauglīgas. Jums ir jāveido attiecības ar citiem, un, tā kā zināšanas pēc kāda laika zaudē savu nozīmi, jums ir pastāvīgi jāmācās no jauna un jāiet līdzi laikam. Tāpēc "ideālais vadītājs" šodien ir EI.

E-izpilddirektors: Ja mēģināt apvienot savus priekšstatus par dzīves ciklu un vadītāju veidiem, vai ir iespējams izsecināt ideālā vadītāja ģenētisko kodu? Kā tas izskatīsies?

I.A.: Daudzi cilvēki domā par vadību kā konkrētu pasūtījumu. "Dari to, dari to!" Manuprāt, patiesa līderība nav cilvēks, kas rāda ar pirkstu, bet gan cilvēku komanda, kas papildina viena otru. Šāda komanda ir kā roka, kas sastāv no dažāda garuma un spēju pirkstiem, un tās vadītājs ir īkšķis. Kāpēc? Jo īkšķis ir vienīgais, kas atrodas pretī pārējiem, un tajā pašā laikā tas var “strādāt” ar jebkuru citu atsevišķi. Viņš var arī iedarboties uz visiem vienlaicīgi – tādējādi ļaujot viņam iejusties rokas lomā. Būt līderim nozīmē būt īkšķim: likt dažādiem pirkstiem darboties kā vienai rokai.

Labam vadītājam nav jābūt izcilam integratoram vai īkšķim. Līderim ir jābūt. Atšķirība starp labu vadību un nākamo līmeni, vadību, ir tāda, ka vadītājam jābūt stiprākam vismaz divās vadītāja lomās, no kurām vienai jābūt integrācijai. Bez spējas integrēties, ļaujot visiem pirkstiem darboties kā vienai rokai, nebūs komandas darba.
Tas, kurš konkrētajā brīdī būs līderis konkrētai organizācijai, ir atkarīgs no vairākiem mainīgajiem lielumiem. Tā ir organizācijas vieta dzīves ciklā, pārējo komandas locekļu stili un uzdevumu raksturs. Bez spēcīga līdera mazuļu kompānija var nomirt. Pagrimuma stadijā, kad uzņēmums tiek pakļauts birokrātiskai paralīzei, tam nepieciešams arī apņēmīgs vadītājs. Tāpat kā vecāki maina savus audzināšanas veidus, kad viņu bērni kļūst nobrieduši, arī vadības stilam ir jāmainās līdz ar organizācijas attīstību un nobriešanu.

Ko darīt?

Tajā pašā laikā par labu vadītāju var kļūt cilvēks, kuram RAPI kodā stila aprakstā nav domuzīmju – tas ir, viņš spēj nospēlēt visas četras RAPI lomas, lai arī ne perfekti. 1. tabulā ir parādīts, kā "nepareizie" vadības stili tiek pabeigti, aizpildot trūkumus mūsu raksturīgajās vadības īpašībās.

1. tabula

Nepareizi vadības stili	Vadības stili
R--- Vientuļais mežzinis -A-- Birokrāts --P- Pyro ---Un Superfollower ---- Manekens RA – vergu īpašnieks RA-I Labvēlīgais valdnieks -A-I Birokrātu patriarhs R--I Talentless treneris R-P- Dibinātājs RAP — Solo izstrādātājs --PI demagogs -API viltus vadītājs -AP- Sapratu R-PI harizmātiskais guru	Rapi ražotājs rapi administrators rapi Uzņēmējs rapi integrators RAPI "Grāmatas" vadītājs RAPI gubernators RAPI gans RAPI sirds administrators Rapi ceļvedis RaPi dibinātājs RAPi izstrādātājs rapi skolotājs rapi čakls iesācējs rapi velna aizstāvis RaPI valstsvīrs

Tas, ka nav iespējams kļūt par RAPI, nenozīmē, ka esošais ir jāpieņem kā dots ar fatālista pazemību. Ir jācenšas šīs četras lomas nospēlēt labāk, aizpildīt robus un turpināt augt – bet tajā pašā laikā samierināties ar to, ka neviens nevar būt ideāls. Labs vadītājs necenšas būt kāds cits. Viņš pieņem sevi, bet tas nenozīmē, ka viņš nemēģina būt labāks. Vēlme kļūt labākam var būt diezgan reāla, ja vien tas nav mēģinājums pilnībā mainīt sevi.

Lielākā daļa cilvēku sevi nemaz nepazīst. Iemesls tam var būt pārāk pozitīva vai, gluži pretēji, negatīva attieksme pret sevi. Mēs esam tas, kā mēs rīkojamies pret citiem, mūsu uzvedība. Mēs uzzinām par mūsu priekšā esošo cilvēku nevis no tā, ko viņš par sevi paziņo, bet gan vērojot, ko un kā viņš dara.

Adizes uzskata, ka, tā kā neviens cilvēks nevar atbilst FAPI veidam, organizācijai labākais risinājums ir izvēlēties vadības komandu, kuras locekļi viens otru papildina. Ir nepieciešams atlasīt cilvēkus, kuri var labāk vai sliktāk pildīt visas lomas un strādāt kopā ar citiem vadības komandā. Vadītājam jāspēj saskatīt citos tās īpašības, kas kompensētu viņa paša trūkumus.

Šī ideja, protams, nav atklāsme. Daudzi vadītāji piekrīt, ka viņu darba būtība ir atrast labu komandu. Bet diemžēl šāda vienkārša vadības darba definīcija praksē bieži tiek ignorēta. Daudzi vadītāji, kuri neciena sevi un nespēj pieņemt tos, kas atšķiras no viņiem pašiem, vienkārši baidās no talantīgākiem darbiniekiem. Viņi ir kā sacīkšu zirga īpašnieks, kurš piepilda savu stalli ar ponijiem un cer iegūt galveno balvu sacīkstēs.

Cilpas un veidi

Labs veselīga jaunuzņēmumu piemērs ir augsto tehnoloģiju uzņēmumi. Lai sāktu izstrādāt jaunu produktu, viņiem ir nepieciešams kapitāls. Bet jebkurš privātais fonds prasīs detalizētu biznesa plānu, tāpēc jaunajiem uzņēmējiem ir jāpārdomā katrs sīkums, pirms tie parādās investora priekšā.
Šeit ir veselīgas grūtniecības pazīmes: entuziasma un aizrautības jūra, vēlme riskēt (bet ar aci pret realitāti), uzmanība detaļām. Tie nav tukši sapņi. Organizācijas dzīvotspēju nosaka veselīga funkciju P, A, I attīstība. Bet gadās, ka uzņēmējs sarosās: saskaroties ar realitāti vai paredzot nākotnes grūtības, viņš pamet ideju un ķeras pie nākamās. Paātrinājums tukšgaitā ir sāpīgas attīstības pazīme (tā kods ir 00E0).

zīdaiņa vecumā. Jebkurā laika brīdī uzņēmumam ir noteikts enerģijas daudzums. Tiklīdz uzņēmējdarbības funkcija E nostabilizēsies, organizācija pilnībā veidosies un tās funkcijas P, A, I attīstīsies, pienāk kārta nākamajai funkcijai, un organizācija tai pievērš savu enerģiju. Kas tieši ir par attiecīgo funkciju?
Funkcija E ir atbildīga par ilgtermiņa produktivitāti, P - par īstermiņa. Tāpēc pēc E tiek aktivizēts P, tas ir, E vājinās, P pieņemas spēkā.

Kad un kā tas notiek? “Grūtniecības” posms ir veiksmīgi izturēts, un organizācija sper pirmos riskantos soļus: slēdz līgumus, pieņem darbā darbiniekus, ņem kredītus, investē un tērē naudu. Sapņi beidzas, darbs sākas.

Pēcrevolūcijas (un jaunas idejas dzimšanu var pielīdzināt revolucionāram attīstības lēcienam) vadītājiem ir jābūt darītājiem, nevis sapņotājiem, kas tagad tikai traucē. Ja pēc “revolūcijas uzvaras” tās vadītāji nomirst, tad nonāk panteonā, ja izdzīvo un turpina tādā pašā garā, tad cietumā vai uz ešafota. Lai gan sapņotāji var mainīties, atmest vecās vadības metodes un kļūt par darītājiem. Tie, kas gūst panākumus, ir veiksmīgi uzņēmēji.

Jaundzimušā uzņēmuma kods ir Paei: darbs, darbs, vēlreiz darbs. Nav laika sapņiem. Ja uzņēmējdarbības funkcija tiek atstāta novārtā, kādu laiku var izdzīvot, taču principā šāda attīstība ir ļauna - uzņēmums zaudē savu mērķi. Sapnis bez iemesla pārvēršas par murgu, par bezcerīgu darbu. Arī funkcijas A vājināšanās problēmas, šķiet, nesola, taču labi funkcionējošas administratīvās mašīnas trūkums liek uzņēmumam ik pa brīdim izgudrot riteni no jauna. Tā ir nepieņemama ekstravagance. Šāds uzņēmums ir produktīvs, bet neefektīvs: līdz ar peļņu augs arī zaudējumi. Viens no maniem klientiem vienmēr bija katastrofāli aizņemts, atceļot tikšanos pēc tikšanās, aizbildinoties ar laika trūkumu. Kā vēlāk izrādījās, viņš aktīvi strādāja tirgū, kura vairs nebija.

Uzņēmējs vienkārši nevarēja sekot līdzi izmaiņām. Šādi cilvēki neattīstās, bet atkal un atkal pārvietojas tajā pašā apburtajā lokā. Protams, viņi ātri tiek "izpūsti".

Ir dabiski, ka jaundzimušai organizācijai trūkst līdzekļu: tā aug un prasa arvien lielākus ieguldījumus, tāpat kā mazulim nepieciešama regulāra ēdināšana. Šajā posmā funkcija A ir ļoti vāja: teiksim, vadība neuztraucas definēt darbinieku pienākumus. Lai gan, ja jau no pirmās dienas sastādīsi precīzus amatu aprakstus un darba uzdevumus, birokrātija organizāciju apslāpēs. Tagad uzņēmums atgādina glīti ģērbtu bērnu, kurš spēlējas smilšu kastē: ja vien viņai ir atļauts nedaudz sasmērēties. Mēs visi bērnībā satricinām un mācāmies no kļūdām. Uzņēmums korporatīvo pieredzi iegūst tāpat kā cilvēks.

Bērnībā būtu nedabiski pilnībā ignorēt funkciju A. Ir svarīgi pareizi paredzēt līdzekļu kustību un ņemt vērā maksājumu darījumus. Tas ir bīstami, ja pareizi procesi nedarbojas nevainojami. Nepareizi ir arī ignorēt klientu intereses (nepildīt funkciju P), koncentrēties tikai uz tehnoloģijām un ražošanu, nevis attīstīt organizācijas uzņēmējdarbības garu – tās dzinējspēku (funkcija E). Dabisko zīdaiņa stāvokli, kā jau teicu, apraksta Paei kods, nedabisko stāvokli P000.

Aktīva attīstība. Pamazām organizācijai rodas pastāvīgie klienti, un peļņa sāk augt. Beidzot viņa kļūst patiesi dzīvotspējīga. Tagad mums ir jāsinhronizē divas funkcijas: E, kas attīstījās grūtniecības stadijā, un P, kas nostiprinājās zīdaiņa vecumā. Bet problēma ir tā, ka tie praktiski nav savienojami. Pārmērīga E attīstība nomāc P: daudz runas - maz darbības. Ar “pārdozēšanu” P nīkuļo B: darba ir tik daudz, ka nav laika sapņot. Tāpēc tagad enerģija tiek tērēta šo funkciju “pielāgošanai” viena otrai.

Veselīgas izaugsmes kods ir PaEi. Vadība nododas sapņiem un nekavējoties realizē visas savas idejas. Vienā acu mirklī uzņēmums uz visām pusēm aizaug ar lapām un asniem. “Mums izdevās ar apaviem, mums veiksies ar nekustamo īpašumu. Dibināsim jaunu uzņēmumu! dibinātājs berzē rokas. Panākumi viņu iedvesmo, viņš jūtas visvarens, kļūst drosmīgāks un vairāk riskē. Tā uzvedas bērns, kurš iemācījies rāpot: viņu interesē viss apkārtējais, viss ir jāapskata un jāaptausta. Taču aktīvi augoša organizācija biežāk izmanto iespēju un retāk pati apzināti rada apstākļus savai attīstībai. Viņa ir saplosīta starp tik daudzām lietām, ka viņai vienkārši nav laika visu izdarīt. Bieži vien "šodien" uzņēmums pieņem darbā tos, kuri bija vajadzīgi "vakar". Briesmas nemanāmi iztērēt visu savu naudu tagad ir ļoti lielas.

Šī posma nedabisko problēmu cēlonis ir E un A funkciju nelīdzsvarotība: ir liela uzņēmējdarbības degsme, nav kārtības. Organizācijas vadītājs sāk ticēt savai nenogremdējamībai. Nu, protams, tagad viņš var tikt galā ar jebkuru biznesu! Un viņš arvien izmisīgāk riskē, neklausoties citos. Viņš izvirza ambiciozus mērķus un vicina savu augošo ietekmi, kamēr uzņēmums balansē uz pašas bezdibeņa malas. Neviens neuzdrošinās iebilst – ātrie panākumi padarīja priekšnieku augstprātīgu un augstprātīgu.

Ja uzņēmums aug uzreiz vairākos virzienos, bez kārtības, sistēmas un disciplīnas, tad agri vai vēlu tas kļūdīsies: ieies nepareizajā tirgū vai saistīs sev roku un kāju ar nepanesamām saistībām.
Vēl viena E un A funkciju nelīdzsvarotības izpausme ir skaidru darba pienākumu trūkums. Organizācija aug ātrāk, nekā veidojas administratīvā struktūra. Katram darbiniekam ir vairāki amati - un priekšnieki. Cilvēki ir neizpratnē par to, kurš par ko ir atbildīgs. Kamēr uzņēmumam klājas labi, neviens īpaši nesatraucas, bet, tiklīdz rodas nopietna problēma, visi metās meklēt vainīgo. Rezultātā izpilddirektors iekrīt “dibinātāja slazdā”, kā es to saucu. Visus lēmumus, pat vismazākos, pieņem viņš. Līdz ar viņa aiziešanu kompānija iet bojā – izrādās, ka ir bez stūres un buras un iet uz grunti.

Pašlaik es strādāju ar farmācijas uzņēmumu, kura dibinātājam ārsti atklāja vēzi. Viņš joprojām vada savu impēriju un viņam nav piemērota pēcteča. Viņa bērni nevarēs vadīt uzņēmumu. Kas notiks tālāk? Ja pēc dibinātāja nāves viņa vietu neieņems aizrautīgs cilvēks, uzņēmums, visticamāk, tiks pārdots. Ja tas netiks pārdots, tas pakāpeniski zaudēs savas pozīcijas tirgū un galu galā lēnām izzudīs.

Aktīvās attīstības dabiskās stadijas kods ir PaEi, nedabiskās stadijas kods ir ROEO.

Jaunatne. Pat uzņēmumam, kas veiksmīgi attīstījies bērnībā un pusaudža gados, atrēķināšanas stunda pienāks, ja tas augs uzreiz vairākos virzienos, bez kārtības, sistēmas un disciplīnas. Agri vai vēlu viņa kļūdīsies: ieies nepareizā tirgū vai ar nepareizu preci, sasien sev roku un kāju ar nepanesamām saistībām.
Aktīvās izaugsmes eiforija rada administratīvas problēmas. Uzņēmums veiks sliktu darījumu neveiksmīgas pārraudzības dēļ vai izlaidīs jaunu produktu, slikti izpētot pieprasījumu. Parastā problēma - "negaidīts" līdzekļu trūkums - patiesībā tiek izskaidrota vienkārši. Uzņēmums aug pārāk strauji, un grāmatvedības nodaļai nav laika apstrādāt visus datus. Šī uzņēmuma krīze liecina, ka tas ieiet jaunības stadijā.

Jāsakārto lietas - jāattīsta funkcija A. Bet te nāk jauna nelaime: kārtība apslāpē uzņēmējdarbības garu. Viņam ir vajadzīga brīvība, un viņi cenšas viņu pakļaut skaidriem noteikumiem un procedūrām. Jebkura administratīvā sistēma tiecas pēc paredzamības un standartizācijas, jo tikai tā var palielināt efektivitāti.

Veselā organizācijā augošā funkcija A stabilizē funkciju E, bet nesamazina to. Tagad direktoru padome var savaldīt jauneklīgo degsmi un nodrošināt disciplīnu. Svars iegūst finanšu direktora viedokli, kuru aktīvās attīstības stadijā neviens neieklausījās. Organizācija kļūst kontrolētāka un paredzamāka. Šī ir veselīga jaunība. Bet, ja valde atlaidīs dibinātāju no izpilddirektora amata un nodos vadības grožus finanšu direktoram, tas jauneklīgajam organismam būs smags pārbaudījums, un nebūs ilgi jāslimst. Ne visiem darbiniekiem patiks administratīvo procedūru stingrāšana, daudzi pametīs uzņēmumu. Tā zaudēs savu uzņēmējdarbības garu, nostabilizēsies, uzlabojot produktu kvalitāti, uz īsu brīdi kļūs rentabla, uz brīdi plauks, bet bez inovācijām un reformām drīz zaudēs tirgus pozīcijas...

Vēl viens neveselīgas attīstības scenārijs ir administratīvās funkcijas stagnācija. Dibinātājs necieš ierobežojumus un disciplīnu un atlaiž ikvienu, kurš mēģina kaut kā aizskart viņa brīvību. Uzņēmums iekrīt "dibinātāja slazdā" vai "ģimenes slazdā": līdz ar vadītāja nāvi iet bojā uzņēmums, kas atbalstīja tikai viņu vienu. Ja tas ir ģimenes uzņēmums, tad otrā paaudze joprojām zels no pagātnes investīcijām, bet bērni vairs nevarēs saimniekot tik efektīvi kā viņu tēvi. Nevajag vainot bērnus – viņi vienkārši nav vadītāji vai novatori. Šajā scenārijā ģimenes uzņēmums mirst trešajā paaudzē.

Taču tās nebūt nav vienīgās briesmas, kas uzņēmumu sagaida jaunībā. To bieži izveido divi partneri. Cilvēks mēdz būt vairāk gatavs veikt pārdošanu, mārketingu, tehnoloģiju un produktu attīstību (viņa kods ir PaEi). Otra hobijs ir iepirkumi un finanšu darījumi (kods pAel). Ja dibinātāji vēl krasi atšķiras viens no otra (piemēram, ROEO pret 0A00), tad jaunībā viņi neizvairīsies no šķiršanās. Visbiežāk partneris-administrators izpērk partnera-uzņēmēja daļu. Uzņēmums var īslaicīgi stabilizēties un pat gūt ieņēmumus, taču bez uzņēmējdarbības gara tas joprojām zaudēs tirgus daļu un iznīks. Ja funkcija E vājinās tikai uz laiku, tā ir normāla, veselīga jaunība - tās kods ir pAEi (iespējams īss PAei periods, bet, attīstoties administratīvajai funkcijai, uzņēmums atgriezīsies normālā stāvoklī).

Skaidrības labad minēšu piemēru par neveselīgu jaunību. Viens pusvadītāju uzņēmums ir guvis panākumus, izmantojot drosmīgus tehniskos jauninājumus. Kad izpilddirektors aizgāja pensijā, direktoru padome nespēja atrast pēcteci starp saviem vadītājiem un uzaicināja amatā kādu personu no malas. Jaunais izpilddirektors, kurš bija vairāk pieredzējis ražošanā nekā pētniecībā un attīstībā, samazināja budžetu, pieprasīja, lai katrs viņa vārds tiktu stingri ievērots, un slēdza visus lēmumus par sevi. Uzņēmumā nekad nav bijusi stingra disciplīna: kolektīva radošā daļa strādāja pēc brīva grafika. Izstrādātāji pārsniedza budžetu un pieņēma savus lēmumus par produktu izstrādi. Inženieri nevarēja samierināties ar skrūvju pievilkšanu, un sešus mēnešus vēlāk sākās viņu masveida izceļošana. Lielākā daļa radošo darbinieku drīzumā pameta darbu. Un pēc pāris gadiem uzņēmums tika izstumts no vadošajām pozīcijām, un tā pārdošanas apjomi sāka nepārtraukti kristies.

ziedu laiki. Attīstoties administratīvajai funkcijai, tiek aktivizētas trīs no četrām koda funkcijām — P, A un E. Tagad ir pienācis laiks integrācijai. Priekšplānā izvirzās personāla jautājumi: atalgojums, darbinieku sertifikācija, apmācības u.c. Nav tā, ka viņi to nemaz iepriekš nedarīja, vienkārši bija daudz svarīgākas lietas, kas jādara. Integrācijas procesā mainās funkciju paritāte. P un E - saturs, A un I - forma. Šajā posmā forma sāk dominēt pār saturu, uzņēmumā, kas attīstās, ir otrādi. Uzņēmums ir pāri savas attīstības virsotnei un virzās uz lejupslīdi.

Kad uzņēmējdarbības funkcija vājina, inovācijas aktivitāte sasalst. Tēlaini izsakoties, tā vietā, lai pārstrukturētu organizāciju, organizācija veic remontu tualetēs, tērējot tam daudz naudas. Tikmēr kāds viņu garāžā rada revolucionāru tehnoloģiju, kas iegūs tirgus daļu no veterāniem. Dažas novecojušas organizācijas, lai iet līdzi laikam, pērk geikus – aktīvi augošus uzņēmumus: labprāt slēdz darījumus, raugoties uz pircēju saspringtajiem makiem. Bet kā saskaņot jauno dīķu kultūru un noplicināto organizāciju? Bieži vien pirkums nenoved pie vēlamā rezultāta – "veco" administratīvā mašīna nodzēš jaunpienācēju entuziasmu. Pēc manas pieredzes mehāniskā piestiprināšana parasti nav efektīva. Lai gūtu panākumus, abiem uzņēmumiem ir jāpārkārtojas. Tas ir kā laulībā: abiem laulātajiem ir jāmainās, pretējā gadījumā savienība ir lemta.

Aristokrātijas dzimšana. Ja funkcija E ilgstoši paliek zemā līmenī, pakāpeniski izzūd arī funkcija P. Kāpēc? Vadība arvien mazāk sapņo, stagnē un vairs netiecas apmierināt nākamo klientu vajadzības. Vadība cenšas pārdot to pašu produktu. Šajā posmā administrācijas un integrācijas funkcijas valda. Mainās iekšējais klimats. Darbinieki ievēro jaunu principu: nedzen vilni un esi politkorekts. Inovatori ir baltās vārnas. Izdodas nevis tas, kurš pārzina biznesu, bet gan tas, kurš sadraudzējas ar īstajiem cilvēkiem. "Tu neizcelsi, kļūsi par prezidentu" - tāds ir jaunais sauklis. Īpaši tas ir raksturīgi no konkurences aizsargātām organizācijām, piemēram, valsts uzņēmumiem. Ja piedevām valsti pārvalda viena partija, tad valsts uzņēmuma vadītājs tiek ievēlēts pēc lojalitātes pret varas iestādēm: svarīgi, ko pazīsti, nevis ko zini. Protams, šāda organizācija vairāk paļausies uz valdības sakariem un atbalstu, nevis uz tirgu un klientiem.
Uzņēmumi noveco nedabisku iemeslu dēļ. Organizācijas var uzplaukt bezgalīgi, ja tās zina, ka tām ir jāsaglabā uzņēmējdarbības funkcija.

Pamazām uzņēmums pārtop par tādu kā slēgtu klubiņu. Vadība guļ uz lauriem un paaugstina cenas, lai ieņēmumu pieaugums būtu nemainīgs. Taču absolūtais pārdotās produkcijas vai sniegto pakalpojumu apjoms samazinās. Galu galā pienāk patiesības brīdis: forma nevar pastāvēt pati par sevi, bez satura.

"Raganu medības". Ir pienākusi atskaites stunda. Uzņēmums strauji zaudē tirgus daļu. Klienti steidzīgi bēg no grimstošā kuģa, un uz tā jau rit "raganu medības". Skaidrāk redzams, kurš kļūs par pārslēdzēju - produktu attīstības, pētniecības, stratēģiskās plānošanas, mārketinga grupas, tas ir, tieši tās, kas nodrošināja funkcijas E izpildi. Valsts mērogā tās ir arī mazākumtautības, kuru kultūra ir cieši saistīta ar uzņēmējdarbību, piemēram, ebreji.

Sākoties “raganu medībām”, integrācijas funkcija vājinās un pēc tam pilnībā izgaist. Vakardienas domubiedru komanda pārvēršas paranoiķu pūlī, kas pina intrigas un sit viens otru no aiz stūra. Ir pametuši vai atlaisti pēdējie uzņēmējdarbības "pīlāri", un uzņēmums grimst kā akmens. Tagad viņas kods ir pAOi.

Ņemiet par piemēru Disneju. Šķiet, ka lielā pagātne viņai garantēja klusu, pārtikušu dzīvi. Vienalga, kā. Kādā brīdī, pieaugot administratīvajai apspiešanai uzņēmumā, sākās radošāko cilvēku izceļošana. Iedomājieties, ar ko tas bija pilns Disnejam! Uzņēmums sāka novecot. Kā zīmi, ka nepiekrītu vadības rīcībai, pēdējais Disneja pārstāvis Rojs viņu izaicinoši pameta. Taču direktoru padome bija pietiekami gudra, lai apstāties laikā, atpazītu problēmu un veiktu vairākus stingrus pasākumus. Pirms neilga laika Disneja vadībā notika lielas izmaiņas: Maikls Eisners atkāpās no direktoru padomes priekšsēdētāja amata, bet Stīvs Džobss, spilgtais uzņēmējdarbības līderis, kurš savulaik izveda Apple no līdzīgas krīzes, kļuva par lielāko akcionāru. Es nebūtu pārsteigts, ja viņu iecels par izpilddirektoru.

Birokratizācija. Organizācija ir forma ar nelielu saturu vai bez tā. Procedūras un noteikumi ir labi izveidoti, norādījumi tiek ievēroti, bet viņi nedomā par tirgus vajadzību apmierināšanu. Šāds uzņēmums ir kā mašīna, kas it kā strādā, bet faktiski neko neražo. Šī ir kustība bez progresa.

Birokrātija dzīvo nevis uz patērētāju rēķina, bet gan pateicoties politiskajam atbalstam. To pazaudējis, tas sabrūk, un grandiozais mehānisms izrādās nevienam nevajadzīgu detaļu kaudze. Šādas organizācijas kods ir 00A0. Ir neskaitāmi birokrātisku uzņēmumu piemēri. Tās zīmes var viegli atrast daudzos valsts uzņēmumos.

Mūžīgās jaunības eliksīrs

Lūdzu, ņemiet vērā, ka dzīves cikla pēdējos posmos nav dabisku problēmu. Tas nozīmē, ka novecošanu izraisa nedabiski cēloņi. Organizācijas var attīstīties bezgalīgi, ja tās zina, kā tur nokļūt. Ir tikai viena recepte: atbalstīt un stiprināt uzņēmējdarbības funkciju. Mums ir jāpārstrukturē uzņēmums un jādecentralizē vara.

No tā izriet vēl viens svarīgs secinājums: novecošana nav atkarīga no uzņēmuma lieluma un vecuma. To nosaka divi faktori: manevrēšanas spēja (funkcijas E aktivitāte) un paškontrole (funkcija A).

Organizācija sāk novecot, kad sarūk funkcija E. Ir daudz uzņēmumu un pat veselu tirgu novecošanas piemēru. Mūsdienās visu ASV banku zaudējumi nodokļu maksātājiem izmaksā miljardiem dolāru. Bankas jau sen ir izsniegušas kredītus ar procentiem, kas ir augstāki nekā tie, kas maksā par noguldījumiem. Kādā brīdī patērētājiem bija iespēja ieguldīt obligācijās un akcijās. Kurš tad atvērs kontu ar zemiem procentiem?! Laika gaitā banku aizdevumiem parādījās citas alternatīvas: akcijas ar regulējamu procentu likmi, privātā kapitāla fondi, riska ieguldījumu fondi (nozare tiek lēsta miljardos dolāru). Taču bankas ar labākas izmantošanas cienīgu izturību turpināja piedāvāt bezcerīgi novecojušus produktus. Un, protams, ļoti drīz sākās bankroti. Banku vadītājiem trūka uzņēmējdarbības gara. Uzņēmumu liktenis varēja izvērsties pavisam savādāk, ja tie būtu šo funkciju nostiprinājuši.

Pēc maniem novērojumiem, uzņēmējdarbības funkcijas samazināšanās (un līdz ar to arī novecošanās) uzņēmuma augstākajā attīstības stadijā ir atkarīga no vairākiem faktoriem.
Konstruktīva vadība. Izpilddirektors-administrators parasti parādās pilnā sastāvā pusaudža vecumā. Tad viņš ir konstruktīvs: sakārto lietas aktīvi augošā uzņēmumā. Taču viņš bieži “aizmirst” laicīgi doties prom un žņaudz uzņēmumu, kad tam vajadzīga nevis administrācija, bet gan radošums (E funkcija).

Iekšējais līderības laikmets. Kad vēlamais ir sasniegts, vadītājs vēlas paturēt to, kas viņam ir. Viņš vairs nevēlas riskēt. Tas arī vājina E funkciju.

Organizatoriskās struktūras atbilstība. Mārketings ir vērsts uz nākotni, tāpēc tā uzdevums ir rosināt organizāciju, stimulēt reformas, lai tā ātri mainītos un vienmēr atbilstu tirgū notiekošajam. Tādējādi mārketings ir tieši saistīts ar funkciju E. Bet pārdošana, gluži pretēji, darbojas mūsdienu patērētājiem, tā uzdevums ir saņemt pirkuma pasūtījumus. Šī ir funkcija P. Tā kā, kā jau esam noskaidrojuši, šīs funkcijas nav savienojamas, parasti uzvar tā, kas ir vērsta uz īstermiņu, kas ir P. Dažreiz vadība atstāj mārketingu un pārdošanu kādam no viceprezidentiem, un tad mārketinga nodaļa kļūst kā transvestīts: ģērbies kā sieviete, bet patiesībā - vīrietis. Nodaļa nodarbojas ar pārdošanu, lai gan to sauc par mārketingu. Tas pats notiek, ja tiek apvienota ražošanas nodaļa un tehnoloģiju un produktu izstrādes nodaļa. Šeit tehnoloģiju nodaļa cietīs no funkciju P un E konflikta. Turpmāk tas pildīs īslaicīgu funkciju, kaitējot ilgtermiņa. Starp maniem klientiem bija uzņēmums Fortune International 100. Tūkstošiem tā darbinieku tika uzskaitīti kā tirgotāji un ziņoja pārdevējiem. Bet, izpētot mārketinga speciālistu darbu, nonācām pie secinājuma, ka viņi vienkārši apkalpo pārdošanas vadītājus - izstrādā palīgmateriālus, veic pārdošanas uzskaiti utt. Tā saucamie mārketinga speciālisti vispār neveica tirgus izpēti vai stratēģiju!

Organizācijas relatīvā daļa tirgū. Ja uzņēmumam ir pietiekami liela tirgus daļa, bet tuvākajam konkurentam daudz mazāka, tad ar laiku tā vadība kļūst pārāk pašpārliecināta un pašapmierināta. Tas ir kā sportā: ja gribi uzstādīt rekordu, sacenties ar tiem, kam vari zaudēt. Ja pretinieks ir vājš, tad nav jāmēģina.
Uzņēmēju sagaida ne tikai novecošana, citos apstākļos var neizdoties jebkura cita funkcija. Un ļoti svarīgi ir tas, ka kods ļauj ātri atrast šo "slimo" funkciju un sākt tās "ārstēšanu". Piemēri nav tālu jāmeklē. Šeit ir tikai dažas tipiskas problēmas, ar kurām, manuprāt, saskaras gandrīz katra organizācija.

Uzņēmums strauji zaudē tirgus daļu. Ļoti iespējams, ka tas labi neatbilst tirgus vajadzībām. Citiem vārdiem sakot, vadība aizmirsa par funkciju P. Secinājums ir vienkāršs: ir jāstrādā tirgū un jāapmierina klientu vajadzības.

Vēl viena izplatīta problēma ir tā, ka produkta izmaksas ir pārāk augstas vai peļņas norma ir zema salīdzinājumā ar konkurentiem. Es ieteiktu pievērst uzmanību administratīvajai funkcijai.

Bieži vien uzņēmumi pārāk lēni reaģē uz tirgus izmaiņām un palaiž garām lieliskas iespējas. Piemēram, viņi vēlu ievieš jaunu produktu tirgū. Tas nozīmē, ka ir zaudēta tik svarīga īpašība kā uzņēmējdarbība.

Vēl viens piemērs ir vadības maiņa (uzņēmuma dibinātājs ir aizgājis vai miris). Bieži vien tas izraisa vadības krīzi. Ja es būtu akcionāri un vadība, es rūpētos par integrāciju.

Ir viegli uzminēt, ka, zinot, kura funkcija ir maz attīstīta, var izstrādāt detalizētu plānu krīzes pārvarēšanai un sākt to īstenot. Lielisks piemērs ir Apple recesijā, ko izraisījusi stagnējoša uzņēmējdarbības funkcija. Pirmais starp spilgtākajām radošajām personībām, kas pameta uzņēmumu, bija Stīvs Vozņaks, viens no dibinātājiem. Tad Stīvs Džobss tika atlaists. Tad pienāca kārta P&A nodaļas vadītājai. Radošie darbinieki bariem pameta korporāciju, kas zaudēja savas pozīcijas. Apple bija nepieciešama dzīvības glābšanas uzņēmuma injekcija. Uzņēmumam bija vajadzīgs spilgts un spēcīgs vadītājs ar spēcīgu uzņēmējdarbības garu. Viņi kļuva par ... Stīvu Džobsu. Rezultāts nebija ilgi jāgaida: veiksmīgi produkti sāka iznākt viens pēc otra (atcerieties, piemēram, iPod atskaņotāja triumfu). Veiksme atkal pagriezās pret Apple.
Taču izmaiņu vadība, izmantojot “Adizes kodu”, ir tēma citai, nopietnai un ilgai sarunai.

Saskaņā ar Adizes teoriju labi pārvaldītu organizāciju var saukt par organizāciju, kas ir efektīva un efektīva gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Metodes, kas pazīstama kā "Adizes kods" vai PAEI kods, būtība ir tāda, ka organizācijas konkurētspēja
nodrošināta ar pareizu un savlaicīgu četru lomu izpildi:
P - rezultātu producēšana - rezultātu radīšana, kuru dēļ šī organizācija pastāv un kas nosaka tās efektivitāti;
A - administrēšana - administrēšana, kas nodrošina sniegumu;
E - uzņēmējdarbība - uzņēmējdarbība, ar kuras palīdzību tiek vadītas pārmaiņas;
Es - integrējoša - integrācija, tas ir, organizācijas elementu apvienošana, lai nodrošinātu tās dzīvotspēju ilgtermiņā.
Tajā pašā laikā lomas P un A ir īslaicīgas, un E un es ir ilgtermiņa.

Šīs četras lomas veido uzņēmuma "ģenētisko kodu", un pāreju uz katru jaunu dzīves cikla posmu nosaka to stāvoklis: tās piedzimst, iegūst spēku vai izgaist. Konkrētā brīdī funkcijas tiek attīstītas nevienmērīgi. Dažreiz to nostiprināšanās vai vājināšanās runā par uzņēmuma "slimību", dažreiz - vienkārši par izaugsmes izmaksām. Organizācijas dzīves cikls atspoguļo visu četru lomu pieaugumu un kritumu. To zinot, vadītājs var vadīt uzņēmumu, laikus stimulējot vai bremzējot nepieciešamās funkcijas.
Katras funkcijas ieviešana ļauj iegūt atbildi uz atbilstošo jautājumu.
R - Kas jādara?
A - Kā tas būtu jādara?
E - Kad un kāpēc tas būtu jādara?
Es - Kam tas būtu jādara?

Efektīvas vadības stili pēc I. Adizes.

Dominēšana vienas no funkciju vadīšanas manierē (tā veiksmīga īstenošana) ar pārējo trīs apmierinošu izpildi rada, pēc I. Adizes domām, vienu no efektīvas pārvaldības raksturīgajiem stiliem.

Paei "Ražotājs":
zina, kas klientam nepieciešams;
zina, kā izveidot klientam nepieciešamo;
patstāvīgi ražo produktu;
ir sasniegumu motivācija.

Līdera darbība ir vērsta uz rezultātu radīšanu, savas līnijas ieviešanu praksē. Ražotājam svarīgs ir skaidrs uzdevums, mērķis, fakti, skaitļi. Ražotājs "tīrā veidā", kad šī loma ir skaidri izteikta un pārējās lomas nav pārstāvētas, ir "darba zirgs". Ierodas pirmais un aiziet pēdējais, vienmēr aizņemts. Darbinieki neattīstās. Līderim raksturīga īstermiņa plānošana.
Lai pildītu šo lomu, nepieciešamās īpašības ir: zināšanas par notiekošo, tehnoloģijas, politiskās un stratēģiskās līnijas.

pAei "Administrators":
metodiski un organizēti;
spēj saskatīt "slazdus";
zina, kas notiek uzņēmumā;
rūpējas par informācijas ticamību;
neražo preci.

Informācijas sistēmu izveide, budžeta veidošanas sistēmas, kontrole.
Rezultātu izvērtēšana, problēmu risināšanas iespēju izpēte un pārbaude, noteikumu noteikšana. Administratoram svarīgs mērķis, stratēģija, kārtība, normas, noteikumi. Administrators "tīrā veidā" ir birokrāts. Ierodas un izbrauc pēc grafika. Visi papīri ir nolikti. Darbinieki tiek noslogoti ar darbu saskaņā ar noteikumiem. Personāla apmācība norit uz priekšu. Sanāksmes notiek pēc grafika, neatkarīgi no nepieciešamības. Galvenais ir izpildīt uzdevumus "pareizi".
Šīs lomas pildīšanai nepieciešamās īpašības ir: zināšanas ekonomikas, finanšu, grāmatvedības sistēmu jomā, likumu un datorsistēmu zināšanas.

paEi "Uzņēmējs":
izvēlas uzņēmuma attīstības virzienu;
ir radošs cilvēks;
parāda drosmi un vēlmi rīkoties.

Jaunu radīšana, ideju attīstība, aktualizēšana, vienota izpratne par tehnoloģijām, iespēju un draudu izvērtēšana no apkārtējās sabiedrības. Uzņēmējs "tīrā veidā" ir piedzīvojumu meklētājs. Nav skaidra grafika, bet daudz ideju. Tikšanās notiek, kad rodas jauna ideja. Galvenais ir uzmanība jaunām idejām. Uzņēmējus raksturo pastāvīga prioritāšu maiņa un nepacietība.
Lai pildītu šo lomu, nepieciešamās īpašības ir: uzņēmuma galvenās koncepcijas izpratne, mārketinga un tehnoloģiju zināšanas.

paeI "Integrators":
spēj savest kopā cilvēkus;
ir radošās spējas;
noskaidro pārpratumus;
jūt un saprot citus cilvēkus;
necenšas kļūt neaizstājams.

Saskaņošana, vienota viedokļa veidošana mērķu un stratēģijas jautājumos, plānošana, motivācijas nodrošināšana, darbinieku attīstība un apmācība, intereses par darbu palielināšana, apmierinātība. Integratoram ir svarīgi radīt komunikācijas atmosfēru. Viņš parasti ir runīgs.
Integrators savā "tīrā veidā" ir kompromisa devējs. Viņš nāk un iet ar visiem, viņš neizrāda savu spēku. Padotie viņam diktē savu gribu. Šīs lomas pildīšanai nepieciešamās īpašības ir: psiholoģijas zināšanas, stratēģija, organizācijas teorija, spēja izprast attiecības.

Taču, pēc I. Adizes domām, par vadītāju var saukt tikai cilvēku, kurš sekmīgi veic divas vai vairākas funkcijas, un vienai no tām ir jābūt integrācijai (I) – spējai saliedēt cilvēkus. Tajā pašā laikā apmierinoši jāpilda arī citas funkcijas: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

Dr. Itzhak Adizes, korporatīvās darbības uzlabošanas eksperts, ir pētījis pasaules lielākās korporācijas 35 gadus. Neskatoties uz atšķirībām politikā, kultūrā, izglītībā, visi vadītāji saskaras ar vienādām problēmām.

Padotie ir neapmierināti ar priekšnieku: viņš prasa pārāk daudz, bet pats neko nedara un ieved uzņēmumu krīzē. Priekšnieks ir neapmierināts ar saviem padotajiem: šie sliņķi tikai dzer kafiju un izplata tenkas. Viņu dēļ uzņēmums ir krīzē.

Adizes uzņēmās priekšnieku un padoto problēmu un izvirzīja ideāla vadītāja formulu. labprāt dalās ar saviem atklājumiem.

Veiksmes formula

Neatkarīgi no uzņēmuma darbības veida vadītājs veic četras galvenās funkcijas:

1. Rezultātu ražošana. KAS darīt, lai sasniegtu īstermiņa rezultātus.
2. Uzņēmējdarbība.KAD un KĀPĒC dari to. Nosaka uzņēmuma attīstības virzienu.
3. Administrācija.AS dari to.
4. Integrācija.PVO tā dara. Uzņēmuma vērtību sistēma, kas motivē darbiniekus strādāt kopā.

Tikai tad, ja vadītājs vienlaikus veic visas četras funkcijas, uzņēmums ir veiksmīgs. Tagad jūs zināt slepeno formulu, ja ne vienam “bet”: cilvēks nevar veikt visas funkcijas vienlaikus, pat ja viņam ir.

Pat divu funkciju veikšana ir sarežģīta. Ja bērns ir slims, māte viņam pievērš visu uzmanību un viņai nav laika, piemēram, nopirkt pārtikas preces. Viņai bērna veselība ir prioritāte. Tas pats notiek ar vadītājiem. Viņi ieslīd vienā funkcijā un kļūst par neefektīviem vadītājiem.

Adizes analizēja katra līdera veida kļūdas un piedāvāja to risināšanas iespējas.

Rezultātu ražotājs

Šis vadītājs zina, ko darīt un kā paveikt darbu. Viņš ir orientēts uz rezultātu, un tas nāk par labu pieņemto lēmumu īstenošanai. Taču tieši šo lēmumu pieņemšana rada ražotājam neērtības. Viņš nepieņem garas problēmas pārdomas un nemīl iesaistīties stratēģiskajā plānošanā.

Sapulcēs, kamēr padotie apspriež problēmas risināšanas iespējas, ražotājs guļ. Viņš pamostas tikai tad, kad viņam tiek uzdots konkrēts jautājums, kuru no diviem risinājumiem izvēlēties. Tad ražotājs izvēlas atbilstošo opciju un sāk darbu. Ar sevi.

Ražotājs nepieņem deleģēšanu, jo tikai viņš visu dara ātri un pareizi. Ražotājs smagi strādā, tāpēc viņam svarīga ir nopelnu atzīšana.

• Kurts Herberts Alberts 30 gadus bija Sanfrancisko operas mākslinieciskais vadītājs. Lai iestudētu kādu no operām, viņš uzaicināja ārēju režisoru. Mēģinājumā režisors deva pavēles izpildītājiem un teica frāzi: "Tas ir tas, kas jums jādara manā operā." Adlers piegāja pie režisora ​​no aizmugures, pieskārās viņa plecam un teica: “Nē. manā operā.

Ražotāja galds ir nosēts ar papīriem, un viņš pats ir nemitīgi aizņemts. Producents strādā kā bite un žēlojas, ka diena par īsu. Šāda vadītāja padotie bieži kavē darbu un klīst pa gaiteņiem, neko nedarot. Ražotājam nav laika risināt administratīvos jautājumus.

Ko darīt, ja Vai esat ražotājs:

• Pirms uzdevumu veikšanas pārdomā, vai tas tiešām ir nepieciešams.
• Izveidojiet sarakstu ar uzdevumiem, kurus varat veikt tikai jūs. Pārējo atdod padotajiem.
• Padomājiet par ilgtermiņa rezultātiem. Atstājiet laiku uzņēmuma nākotnes plānošanai.
• Pievērsiet uzmanību ne tikai rezultātam, bet arī procesam.

Ko darīt, ja jūsu galvenais ražotājs:

• Konkrēti norādiet, cik ilgi sapulce vai sapulce prasīs.
• Vispirms pasaki galveno – rezultātu. Tikai pēc tam īsi paskaidrojiet, kā jūs to nonācāt.
• Gatavojieties steigai. Ražotājs noteikti dos jums uzdevumu, kad sapratīs, ka netiek galā. Tas parasti notiek pēdējā brīdī, kad termiņi beidzas.
• Kad jums ir dots uzdevums, atrisiniet to, pat ja jūs nesaprotat, kāpēc.

Administrators

Sistēma un dokumentācija ir šāda veida līdera darba sastāvdaļas. Administrators lieliski organizē cilvēku darbu: skaidri sadala uzdevumus starp padotajiem un uzrauga to izpildi. Sniedziet darbiniekiem rakstiskus norādījumus.

Ja viss notiek pēc plāna, administrators ir mierīgs. Taču pārmaiņu periodā administrators iekrīt stuporā. Viņam nav norādījumu, kā rīkoties nepārvaramas varas apstākļos, un viņš pieturas pie sākotnējā plāna.

• Tipiska situācija: vienas ceļu servisa vienības darbinieki nomainīja asfaltu. Pēc nedēļas citas nodaļas darbinieki šo asfaltu atklāja, jo saskaņā ar plānu remontē caurules.
• Pirmās nodaļas priekšnieks noteikti zināja, ka šajā posmā drīz tiks mainītas caurules. Taču darba plānu viņš nemainīja, jo tas nav pieņemts. Pēc cauruļu nomaiņas nāk pirmais bloks, lai uzliktu ielāpus uz ceļa pamatnes. Dubultie izdevumi ir slikts rezultāts.

Administrators ir veikls un pedantisks, uzrauga izskatu un to pašu prasa arī no kolēģiem. Viņa rakstāmgalds ir perfekcionistu paradīze: pildspalvas ir krāsainas, papīrs pēc izmēra, tastatūra ir stingri paralēla monitoram.

Atšķirībā no ražotāja, administrators rūpējas par procesu. Viņš procesam pievērš tik lielu uzmanību, ka neatliek laika domāt par rezultātiem, bez kuriem bizness neattīstās.

Ko darīt, ja jūs esat administrators:

• Atkāpies no plāna, riskē. Tas ir būtiski pārmaiņu laikmetā.
• Izveidojiet noteikumu sarakstu katram darbiniekam. Izceliet tos, kuru ieviešana nesīs uzņēmumam rezultātus. Par pārējo noteikumu neievērošanu strikti netiesā.
• Apsveriet katru konkrēto situāciju atsevišķi. Dažreiz, lai saglabātu labu darbinieku vai uzņēmumu, jums ir jāatkāpjas no plāna.

Ko darīt, ja jūsu galvenais administrators:

• Pirms darba uzsākšanas darba plānu saskaņojiet ar administratoru rakstiski. Rīkojieties stingri saskaņā ar plānu.
• Runāšanas laikā samaziniet tempu. Administrators neuztver nekonsekventu, nemierīgu informāciju.
• Nejauc idejas un faktus, administrators visu uztver burtiski. Vispirms nosauciet sausos faktus, tikai pēc tam - uz šiem faktiem balstīto ideju.

Uzņēmējs

Uzņēmējs ir harizmātisks līderis. Viņš ir pašpārliecināts, viņam vienmēr ir viss labākais: mašīna, jaunākā modeļa telefons, dzīvoklis prestižā rajonā. Viņš ir zvaigzne. To atzīst visi – no apkopējas līdz uzņēmuma klientam.

Pārmaiņas ir uzņēmēja dzinējspēks. Viņš necieš stagnāciju: pat ja uzņēmums ir pelnošs un veiksmīgs, uzņēmējs meklē jaunu virzienu. Šādai personai stabili panākumi ir pārāk garlaicīgi. Uzņēmējs ir pilns ar idejām, kuras viegli pārvērš veiksmīgā biznesā.

• Tipisks uzņēmējs ir Oļegs Tinkovs. Tinkova biznesa idejas dzima personiskas vajadzības. Nejauši.
• Es gribēju nopirkt videomagnetofonu. Izvēlējās zīmolu Sharp, trīs reizes pārmaksāts. Oļegs saprata, ka tirgū ir maz videomagnetofonu, un izveidoja plaša patēriņa elektronikas tīklu.
• Darijas meita mīlēja pelmeņus. Viss, kas 90. gados bija plauktos, Tinkovam nepatika. Viņš izveidoja Daria pelmeņu ražošanu. Gardu alu nekur nevarēju nopirkt, tāpēc atvēru alus darītavas restorānu.
• Viņam patika kredītkartes, bet Krievijā viņš nevarēja atrast piemērotu banku un nodibināja savu.

Tinkova idejas nesa 200-400% peļņu - tipiski uzņēmējam. Viņš zina, kā ideju pārvērst biznesā. Uzņēmumam - labi, darbiniekiem - ne tik daudz.

Ar tādu cilvēku ir grūti strādāt. Uzņēmēja prioritātes un intereses nemitīgi mainās. Tāpēc viņš vienmēr ir neapmierināts ar darbinieku darbu. Viņam šķiet, ka visu var izdarīt labāk, jaunā veidā. Ja ideja nestrādā, uzņēmējs meklē kādu vainīgo.

Ko darīt, ja tu esi uzņēmējs.

• Nesteidzieties katru ideju izteikt darbiniekiem. Viņi to uztvers kā rīcības ceļvedi.
• Atliec lēmumu par dienu: tu likvidēsi emocijas un būs laiks visu pārdomāt.
• Ļaujiet darbiniekiem izteikt savu viedokli. Jūs algojāt profesionāļus, nevis skatītājus viena cilvēka teātrī.

Ko darīt, ja jūsu priekšnieks ir uzņēmējs:

• Ļaujiet uzņēmējam piedalīties jūsu projektā. Viņam nepatīk, ja darbinieks strādā no sākuma līdz beigām.
• Problēmas izklāstiet uzmanīgi, izvairoties no vārdiem: "krīze", "katastrofa", "mēs visi mirsim".
• Kad jums ir dots uzdevums, atkārtojiet, kā jūs sapratāt uzdevumu. Uzņēmējs ir ideju pilns un nevar skaidri formulēt, kas jādara.

Integrators

Radošs, sabiedrisks, labs draugs, aktīvs un empātisks ir pieci galvenie integratori.

Viņš vienmēr ir starp cilvēkiem, piedalās katra darbinieka personīgajos procesos. Integrators zina jūsu vecmāmiņas vārdu un jūsu kaķa vecumu.

• Angela Ahrendts ir Apple mazumtirdzniecības un e-komercijas viceprezidente, un, būdama Burberry izpilddirektore, viņa pa e-pastu sazinājās ar katru uzņēmuma darbinieku. Viņa pateicās cilvēkiem par veikalu atvēršanu, interesējās par padotā personīgajām lietām.
• Lai neatņemtu nevienu no 11 tūkstošiem darbinieku, Ahrendtam dienā bija jāizsūta vismaz 30 vēstules.

Kompromiss ir svarīgs integratoram biznesa lēmumu pieņemšanā. Integratoram ir viedoklis, bet viņš baidās to paust. Tikai tad, kad visi vienojas par ideju, sākas darbs. Kompromisa atrašana var aizņemt nedēļas, un bizness prasa ātru rīcību.

Ko darīt, ja jūs esat integrators:

• Ja jums ir jāatrisina problēma, iedomājieties, ka atrodaties tuksnešainā salā. Jums nav padomdevēju. Lēmums ir jūsu.
• Nebaidieties no kritikas. Ja kāds nepiekrīt jūsu viedoklim, ieklausieties. Nav nepieciešams klausīties.
• Atvēli stundu komunikācijai ar kolēģiem, pārējo laiku velti uzņēmuma stratēģiskajiem jautājumiem.

Ko darīt, ja jūsu galvenais integrators:

• Pirms jauna projekta ierosināšanas pārrunājiet to ar komandu. Prezentēt ideju integratoram, kā.
• Ja integrators izsaka viedokli, vispirms atbalstiet viņu. Tikai tad iesakiet, kā ideju pilnveidot.
• Veidojiet attiecības savā komandā. Ja tu esi pret komandu, tu esi pret integratoru.

Mēs pielietojam praksē

Dr Yitzhak Adizes ir pārliecināts: viens cilvēks nespēj apvienot visus vadības veidus. Tāpēc kļūt par ideālu vadītāju neizdosies, bet par labu tas ir diezgan.

Pirmais veids. Nosakiet savu vadības veidu un nolīgiet cita veida darbiniekus.

• Stīvs Džobss un Stīvs Vozņaks ir ideāls tandēms. Džobss ir uzņēmējs. Viņš zināja, kā produktam vajadzētu izskatīties, kāpēc un kad to laist tirgū. Bet nezināja, kā izgatavot produktu. Inženieris Stīvs Vozņaks ir tipisks ražotājs. Viņam bija svarīgi izdarīt kaut ko jaunu, bet viņš nesaprata, kāpēc. Džobsam rūp produkta vērtība, savukārt Vozņakam rūp ražošanas process.
• Ja šie abi nebūtu tikušies, Džobsa izcilās idejas un Vozņakas unikālie izgudrojumi būtu gulējuši uz galda. Un mēs neatzītu leģendāro uzņēmumu Apple.

Otrais veids grūtāk un prasa disciplīnu.

Jūs zināt četras ideāla līdera funkcijas, taču esat spēcīgs tikai vienā. Izstrādājiet noteikumus, kas reaģēs uz katru no vājajām funkcijām, un sistemātiski ievērojiet tos. Pat ja jūs atkal ar galvu iedziļināties kādā no funkcijām, pārējās darbosies.

Nav viegli izdomāt noteikumus, bet tas ir iespējams. Paļauties uz personīgo pieredzi. Viņi saka, ka cilvēks, kurš ir izgājis karjeras kāpņu pakāpienus no sākuma līdz beigām, visticamāk, kļūs par labu vadītāju.

Ilustrācijas: Konstantīns Amelins, Big Plans dizainers

Pēc materiāliem: bigplans.megaplan.ru

13. februāris Ideāli vadītāji lieliem pārdošanas darījumiem. PAEI kods un tests. Adizes metode

Sveiki dārgie draugi. Cilvēki man bieži jautā: kā kompetenti atlasīt darbiniekus pārdošanas nodaļai, atrast cilvēkus, kuri patiešām parādīs rezultātus. Jūs varat atrast dažas no manām atbildēmSaskarsmē ar . Bet šajā rakstā es vēlos jums pastāstīt par pārvaldības kodu, ko izstrādāja Yitzhak Adizes. Es pats izmantoju šo kodu un PAEI testu savā darbā ar korporatīvajiem klientiem un savā pārdošanā.

Piemēram, jautājums no menedžmenta jomas: vai par pārdošanas nodaļas vadītāju ir iespējams padarīt labu pārdevēju - kurš pārdod vislabāk par visiem? Vai arī labāk ir ļaut viņam turpināt nodarboties ar pārdošanu – kas viņam padodas – un atrast kādu no malas, kas nomainītu vadītāju? Šie un līdzīgi jautājumi tiks apspriesti šodien.

Itzhak Adizes - Mendeļejevs no vadības

Ja esat pieredzējis vadītājs, tad - esmu gandrīz 100% pārliecināts - esat dzirdējis par Itzhak Adizes materiāliem un, iespējams, pat izmantojat dažus no tiem savā darbā. Ja jūs vēl neesat pazīstams ar Itzhak Adizes darbiem, es ceru, ka pēc šī raksta izlasīšanas jūs būsiet motivēts tos izpētīt. Turklāt tam ir patiešām nopietni iemesli.

Pirmais iemesls ir tas, ka Jičaku Adizešu daži mediji sauc par "Mendeļejevu no vadības". Ja Mendeļejevs atklāja tabulu, ko mēs visi labi zinām, tad Itzhaks Adizes izgudroja pārvaldības koduPAEI (producents, administrators, uzņēmējs, integrators). Tās ir četras lomas, četras funkcijas, kas jāveic katram vadītājam – līderim, vadītājam. Tālāk es runāšu par katru lomu, kā nokārtot PAEI testu, kas nosaka, kuras funkcijas dominē un kā to var pielietot jūsu situācijā. Adizes metodoloģija diezgan stingri iesakņojas, tostarp lielākajos uzņēmumos visā pasaulē.

Un otrs, kas mani īpaši simpatizē, ir tas, ka viņam ir ļoti interesanta pieeja un attieksme pret esošo, tā teikt klasisko vadības skolu, vadības mācību grāmatām. Adizes viņus nemitīgi kritizē, saka, ka tas viss ir nepareizi, ka vajag darīt savādāk. Un kādu dienu - mana iepazīšanās ar Adizesu sākās ar grāmatu "Jaunas pārdomas par vadību" -, kad ieraudzīju šīs grāmatas pašu pirmo rindkopu, mani aizrāva šādi vārdi:

Pretēji izplatītajam uzskatam, es nedomāju, ka Hārvardas universitāte piedāvā labāko vadības programmu. Turklāt uzskatu, ka šīs zinātnes apguvei nav sliktākas vietas. ... Ideāla vieta, kur attīstīt vadības prasmes, ir... parasts restorāns. Ja jums izdodas vadīt šādu biznesu, tad jūs varat darīt jebko.

PAEI kods

Tagad pievērsīsimies jums ar PAEI kodu, Yitzhak Adizes kodu un pārvaldības kodu. Kā jau teicu, katram vadītājam – ja esi līderis vai vēlies par tādu kļūt – ir jāīsteno 4 funkcijas. Un katrs no mums, katrs jūsu uzņēmums zināmā mērā īsteno šīs funkcijas.

Iespējams, aprakstot šīs lomas, jūs atpazīsit sevi vai kādu no jūsu komandas. Tas ir labi. Raksta beigās pastāstīšu, kā skaidrāk novērtēt savu lomu, veicot PAEI testu.

P (producents) - rezultātu/kvalitātes ražotājs

Šī ir uz rezultātu orientēta persona. Ja mēs tagad skatāmies uz jums, abstrakti – it kā cilvēkā ir tikai funkcija P (producents) attīstīti, un pārējie nav attīstīti - tad par tādu cilvēku varam teikt, ka šis ir ar rezultātiem apsēsts cilvēks, kurš vēlas tos iegūt šeit un tagad.

Viņu interesē tikai rezultāti. Viņam nav laika nodarboties ar komandu, atlasīt cilvēkus. Pats ir darbaholiķis, smagi strādā, lai gūtu rezultātus. Viņam nav laika mācīties. Viņam nav laika attīstīties - un attīstīt komandu. Nav laika arī ģenerēt idejas nākotnei. Viņš vienkārši vēlas panākt rezultātu šeit un tagad.

A (administrators)

Tas ir cilvēks, kurš ir apsēsts ar procesiem. Nodrošināt, ka viss ir skaidrs, saskaņā ar standartiem, saskaņā ar visiem noteikumiem, kas ir spēkā uzņēmumā.

Viņam patīk tikšanās, kurām jāsākas un jābeidzas laikā. Rezultāti viņu īpaši neinteresē - viņu interesē, lai viss būtu pareizi, viss būtu kārtībā, viss ir skaidrs.

E(uzņēmējs) - uzņēmējs, ideju ģenerators

Tas ir inovāciju ģenerators. Viņš pastāvīgi kaut ko izdomā. Viņš izdomā aizrautīgi, tik ļoti, ka viņam nav laika īstenot veco, jo viņš jau izdomā kaut ko jaunu.

Attiecīgi šis haoss, ko tas rada, bieži traucē kolēģiem strādāt produktīvi. Bet viņš ir novators.

Es (integrators)

Šis ir cilvēks, kuram vairāk rūp korporatīvais klimats. Lai cilvēki ērti strādā uzņēmumā, saprotas, sadzird viens otru. Tas rada komfortablu vidi uzņēmumā.

Pārvaldības vitamīni

PAEI formulu dažreiz sauc arī par vadības vitamīniem. Tas nozīmē, ka, tāpat kā organismā, noteiktiem vitamīniem ir jābūt klāt normālai darbībai, lai mēs varētu normāli dzīvot, nevis slimot. Tiklīdz pietrūkst kāda vitamīna, uzreiz sākas problēmas. Uzņēmumā ir tāpat. Ja PAEI kodā trūkst kāda elementa, sākas slimības. Uzņēmums sāk lēnāk attīstīties, sāk samazināties pārdošanas apjomi, palielinās personāla mainība utt. Ja trūkst vitamīna, šī ir plaisa, kas jāaizver. Lai to izdarītu, vispirms ir jāsaprot, ka tas ir jālabo, un jāstrādā pie tā.

Vai ir iespējams kļūt par ideālu vadītāju?

Kā jūs domājat, vai ir iespējams izveidot tādu vadītāju, kurā visas 4 funkcijas būs maksimāli? Ičakam Adizesam kā šādas metodikas autoram šis jautājums tika uzdots atkārtoti.

Viņš atbild: par to nevar runāt. Aizmirstiet tās tradicionālās, klasiskās vadības mācību grāmatas, kurās teikts: "Jauniniet sevi, attīstiet sevi, visas kompetences, kļūstiet par perfektu vadītāju."Nav ideālu vadītājudabā, pēc Adizes domām. Bet!Var izveidot perfektu komandu.

Piemēram, pieņemsim, ka esat izstrādājis funkciju P (ražotājs) un funkciju E (uzņēmējs). Un kāds, cits cilvēks, jūsu partneris, jūsu komandas biedrs, ir izstrādājis A (administrators) un I (integrators) funkcijas. Jūs lieliski papildināsiet viens otru. Jums būs izcila komanda, kurā katrs būsit spēcīgs savā virzienā.

Kāpēc visas kompetences nevar paaugstināt vienādi? Fakts ir tāds, ka katra loma no PAEI koda ietver noteiktas personiskās īpašības. Piemēram, E(uzņēmējs) ir novators, ideju ģenerators. Viņam patīk pieiet problēmām globāli, domāt stratēģiski. Un A (administrators) ir administrators, tieši otrādi, viņam nav jādomā stratēģiski. Viņš uzrauga kārtību, procesus, lai viss tiktu izpildīts skaidri. Viņam ir uzmanība detaļām - tāda iezīme. Tāpēc, kā jūs saprotat, šiemūsu rakstura īpašības neļauj mums vienādi sūknēt kompetences. Bet, kas ir svarīgi, jūs varat izveidot savu sapņu komandu, ja atlasāt pareizos cilvēkus.

Piemēram, kad es nokārtoju PAEI testu, es atklāju, ka mani vitamīni P (ražotājs) un E (uzņēmējs) dominē. Un es saprotu, ka, lai stiprinātu savu komandu, man ir vajadzīgi cilvēki, kuriem būs vairāk vitamīnu A (administrators) un es (integrators) nekā man.

Līdz ar to, cienījamie kolēģi, no PAEI formulas izdarām secinājumu, ka nav iespējams izpumpēt visas kompetences, bet tas nav nepieciešams, lai izveidotu komandu. Uzdevums ir atrast cilvēkus, kas papildinās jūsu kompetences.

PAEI tests. Kā izvēlēties efektīvu pārdevēju?

Tagad atgriezieties pie jautājuma, kuru es uzdevu raksta sākumā. Piemēram, ja mēs vēlamies atrast efektīvu pārdevēju pārdošanas nodaļā. Kurai no četrām PAEI lomām, jūsuprāt, vajadzētu dominēt, lai cilvēks būtu tendēts uz efektīvu pārdošanu? Protams, lai tas jums sniegtu rezultātus. Kā jau rakstīju rakstā – Biznesam galvenais ir rezultāts. Protams, šādam darbiniekam vajadzētu būt galvenajai lomai P (producents). Tāpēc, pieņemot darbā darbinieku pārdošanas nodaļā, varat veikt PAEI testu, norāda Adizes. Un paskatieties, kādas lomas kandidāts ir attīstījis. Un, ja viņam ir attīstījusies P (producenta) loma - tad tas ir papildus kritērijs, papildus pluss darbinieka vešanai uz pārdošanas nodaļu.

Es pievēršu uzmanību: testēšana pēc Adizes (PAEI tests), tāpat kā jebkura cita, nedrīkst būt vienīgais vērtēšanas kritērijs, pieņemot darbā darbinieku uz pārdošanas nodaļu. Drīzāk tas ir palīgrīks, ko izmantojat kopā ar interviju, novērtēšanas centru un citām metodēm, kuras izmantojat savā uzņēmumā.

Ziņkārības dēļ varat novērtēt savus pašreizējos darbiniekus, lūgt viņiem veikt PAEI testu un redzēt, kādu funkciju pauž labākie pārdevēji.

Vai labs pārdevējs būtu jāpaaugstina par nodaļas vadītāju?

Otrs jautājums, ko es izvirzīju raksta sākumā, ir tas, vai ir vērts pārcelt labu pārdevēju par pārdošanas nodaļas vadītāju. Uz šo jautājumu var arī atbildēt, kandidātam veicot PAEI testu. Kā mēs noskaidrojām iepriekš, ja cilvēks pārdod labi, viņam, iespējams, ir labi attīstīta P (ražotāja) funkcija. Viņš gūst rezultātus šeit un tagad.

Un, ja vēlaties, lai cilvēks būtu efektīvs vadītājs, kāda funkcija viņam jāattīsta? Vai viņam pietiks ar P (producenta) funkciju, lai efektīvi vadītu pārdošanas nodaļu?

Protams, nepietiek. Turklāt funkcija P (producents) šeit pāriet fonā. Kas jums nepieciešams no pārdošanas menedžera? It īpaši, ja jūsu pārdošanas nodaļa ir diezgan liela?

No vienas puses, tas ir A (administrators) - administrācija. Skaidru noteikumu un noteikumu ievērošana. No otras puses, tas esmu es (integrators). Spēja radīt labu, produktīvu atmosfēru komandā. Starp citu,funkcijai I (integratoram) jebkuram vadītājam jābūt vienai no vadošajām. Tas ir svarīgi.

Funkcija E (uzņēmējs) ir ideju ģenerators. Pārdošanas nodaļas vadītājam tas īsti nav vajadzīgs, it īpaši, ja uzņēmumā ir mārketinga speciālisti, ir ģenerāldirektors.

Tātad, noskaidrojām, ka pārdošanas nodaļas vadītājam svarīgākas ir A(administratora) un I(integratora) funkcijas. Svarīgi to saprast, domājot, vai labu vadītāju pārcelt par pārdošanas nodaļas vadītāju.

Un, ja vēlaties uzlabot savu darbinieku pārdošanas prasmes, iesaku mūsu . Tie tiek izstrādāti katram uzņēmumam individuāli un palīdz palielināt pārdošanas apjomu, palielina motivāciju, palielina pārmaiņu tempu uzņēmumā.

Rezultāti