Vissvarīgākais uzdevums personāla plānošana ir nodrošināt visu kategoriju darbinieku pilnīgu un efektīvu nodarbinātību katrā uzņēmumā. Pilnīga nodarbinātība nozīmē līdzsvara panākšanu starp darba vietu skaitu un darbaspēka resursu skaitu visām strādājošo kategorijām Personālvadības tirgus mehānisma izstrāde reģionālā uzņēmumā // Republikāniskās zinātniski praktiskās konferences rakstu krājums. / Zem. ed. M. Buhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Organizācijas vajadzību pēc personāla novērtējums var būt kvantitatīvs un kvalitatīvs. Personāla nepieciešamības kvantitatīva noteikšana, kas paredzēta, lai atbildētu uz jautājumu "cik daudz?", balstās uz aplēses analīzi organizatoriskā struktūra(vadības līmeņi, nodaļu skaits, atbildības sadalījums), ražošanas tehnoloģijas prasības (izpildītāju kopīgu darbību organizēšanas forma), mārketinga plāns (plāns uzņēmuma nodošanai ekspluatācijā, pakāpeniska ražošanas izvietošana), kā arī kā personāla kvantitatīvo īpašību izmaiņu prognoze (ņemot vērā, piemēram, tehnoloģijas izmaiņas). Tajā pašā laikā informācija par aizpildīto vakanču skaitu noteikti ir svarīga. Kvalitatīvs personāla nepieciešamības novērtējums ir mēģinājums atbildēt uz jautājumu "kurš?". Šis ir sarežģītāks prognožu veids, jo pēc analīzes, kas līdzīga kvantitatīvā novērtējuma veikšanai, jāņem vērā vērtību orientācijas, kultūras un izglītības līmenis, personāla profesionālās prasmes un iemaņas, kas organizācijai nepieciešamas. . Īpašas grūtības rada vadības personāla nepieciešamības novērtējums. Šajā gadījumā ir jāņem vērā vismaz personāla spēja “noteikt racionālus darbības un stratēģiskie mērķi uzņēmuma funkcionēšanai un veikt optimālu vadības lēmumu pieņemšanu, kas nodrošina šo mērķu sasniegšanu. Svarīgs punkts personāla novērtēšanā ir organizatoriskās un finanšu plāniem aprīkojums, tostarp:

• personāla piesaistes pasākumu programmas izstrāde;
• kandidātu novērtēšanas metožu izstrāde vai pielāgošana;
• personāla atlases un novērtēšanas finanšu izmaksu aprēķins;
• vērtēšanas aktivitāšu īstenošana;
• personāla attīstības programmu izstrāde;
• · Izmaksu aplēse personāla attīstības programmu īstenošanai Personāla vadība. / Red. Bazarova T., Eremina B. - M .: Bankas un biržas, UNITI, 1998. - P. 110. .

Pašreizējo uzņēmuma nepieciešamību pēc galvenajiem strādniekiem nosaka produkcijas darbietilpības normas. IN vispārējs skats gada vajadzību pēc strādniekiem var aprēķināt kā attiecīgā darba gada ražošanas programmas darbaspēka intensitātes attiecību pret viena strādnieka faktisko laika fondu pēc šādas formulas:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Kur PP ir nepieciešamība pēc strādniekiem, cilvēks; Tg - kopējā (gada) darba intensitāte, stundas; Fe - ikgadējs efektīvs fonds darba laiks, cilvēkstundas.

Plānošanas procesā ražošanas darbinieku nepieciešamība, viņu apmeklējums un algu saraksts. Apkalpojošais personāls ietver tos strādniekus, kuriem katru dienu jāierodas darbā, lai nodrošinātu normālu ražošanas gaitu. Sarakstā ir iekļauti visi strādnieki, kas atrodas uzņēmuma rūpnieciskā un ražošanas personāla grupā, tostarp tie, kuri ir atvaļinājumā, slimības dēļ prombūtnē u.c. Strādnieku saraksts gada laikā mainās sakarā ar personāla mainība. Tāpēc ir jānošķir vidējais uzņēmuma darbinieku skaits, kas ir viņu vidējais aritmētiskais gada skaits.

Kvantitatīvo attiecību starp slepenajiem un ieplānotajiem darbiniekiem vai to struktūru var attēlot kā efektīvā darba stundu fonda attiecību pret nominālo, kuras atbilstošās vērtības ir aptuveni vienādas ar 225 un 250 darba dienām. No šīs attiecības (225:250 = 0,9) izriet, ka darbinieku skaits algu sarakstā ir par aptuveni 10% lielāks nekā vēlētāju aktivitāte, kā redzams no algu sarakstā esošo darbinieku skaita formulas:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Kur Psp ir darbinieku algu skaits, Rya ir neizpaužams darbinieku skaits.

Dažādu kategoriju personāla skaita plānošana iekšzemes uzņēmumos parasti tiek veikta, izmantojot integrētas metodes vai ekonomiskās un matemātiskās atkarības. Pamatojoties uz izstrādātajiem modeļiem un formulām, ir iespējams aprēķināt vadības personāla nepieciešamību visām funkcijām, ko ražošanā veic dažādu kategoriju speciālisti:

Darbinieku skaita plānošanas gaitā ir svarīgi noteikt papildu nepieciešamību pēc dažādu kategoriju darbiniekiem, kas sastāv no nepieciešamā skaita palielināšanas sakarā ar ražošanas apjomu paplašināšanos, kā arī kompensācijas par darbinieku aiziešanu vai zaudēšanu. uzņēmums dabas un sociālo faktoru ietekmē. Uzņēmumā papildu nepieciešamību pēc vienas vai otras kategorijas personāla visvienkāršāk var attēlot ar starpību starp plānoto (pašreizējo) un faktisko skaitu:

Рd = Рpl - Рf (4).

Kur Rd - papildu nepieciešamība pēc personāla; Рpl - plānotā personāla nepieciešamība; Rf - faktiskais personāla skaits.

IN tirgus ekonomika grūtāks ir uzņēmuma stratēģisko mērķu īstenošanai nepieciešamā personāla ilgtermiņa nepieciešamības plānošana Buhalkovs, M. Personāla vadība. /M. Buhalkovs. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Personāls - noteiktu kategoriju un profesiju uzņēmuma darbinieki, kas nodarbojas ar vienotu ražošanas darbības kuru mērķis ir gūt peļņu vai ienākumus un apmierināt savas materiālās vajadzības. IN mūsdienu apstākļos uzņēmuma nepieciešamība pēc personāla tiek noteikta, ņemot vērā darba tirgū pastāvošos piedāvājuma un pieprasījuma likumus.

Uzņēmuma personāla klasifikācijai ir dažādas pieejas.

Parasti uzņēmuma darbinieki ir: rūpnieciskais un nerūpnieciskais personāls. Rūpniecības un ražošanas personāls - tie ir strādnieki, inženiertehniskie darbinieki un darbinieki, kā arī studenti; šī kategorija ir sadalīta administratīvais un vadošais un ražošanas personāls. Nerūpnieciskais personāls - transporta, mājokļu un komunālo pakalpojumu, sociālās apdrošināšanas jomā un citās ar ražošanu nesaistītās vienībās nodarbinātie darbinieki.

Cita pieeja paredz personāla sadali atkarībā no veicamajām funkcijām vadītājiem, speciālistiem un izpildītājiem.

Līderi(vadītāji, vadītāji) - personas, kurām oficiāli uzticētas uzņēmuma vadības funkcijas, tai skaitā resursu pārvaldīšana, stratēģijas un tās izstrādes taktikas izstrāde, stratēģisko plānu, aktuālo uzdevumu un galvenā mērķa īstenošanas nodrošināšana. Līderus iedala: augstākie vadītāji: direktoru padomes priekšsēdētājs, prezidents un viceprezidents, direktoru padomes locekļi un citas vadītāju kategorijas, kas nosaka uzņēmuma vispārējo politiku un attīstības stratēģiju; vidējā līmeņa vadītāji: direktori, vietnieki un citi uzņēmuma ražošanas nodaļu un funkcionālo dienestu vadītāji; zemāka līmeņa vadītāji: veikalu, ražotņu vadītāji, nodaļu, nozaru un dienestu vadītāji uzņēmuma funkcionālās vadības struktūrās.

Speciālists - persona, kas veic profesionāli noteiktu darbības veidu: uzņēmuma zinātnisko, projektēšanas, tehnoloģisko, ekonomisko un citu dienestu darbinieki (inženieri, tehnologi, ekonomisti u.c.). Viņi nepieņem patstāvīgus lēmumus, bet nodrošina vadītājus un vadītājus ar lēmumu pieņemšanai nepieciešamos materiālus, aprēķinus, ieteikumus un citu ražošanas informāciju.

Izpildītāji veic galvenos ražošanas uzdevumus un vadītāju u.c. pieņemtos lēmumus (galvenie un palīgstrādnieki, grāmatveži, tirdzniecības aģenti, sagatavotāji, ierēdņi u.c.).

Plānošana ņem vērā personāla struktūra uzņēmumi, t.i. korelācija starp atsevišķām darbinieku kategorijām.

Personāla plānošana ietver darbinieku skaita un struktūras noteikšanu, personāla pašreizējo un papildu vajadzību aprēķinu, personāla izmantošanas analīzi, darba laika līdzsvara novērtēšanu u.c.

Personāla plānošanas mērķis ir tā ir uzņēmuma racionālās nepieciešamības pēc personāla noteikšana un efektīvas izmantošanas nodrošināšana plānotajā laika periodā.

Uzņēmuma personāla nepieciešamības plānošana ir:

• ? stratēģisks - tiek izstrādāta cilvēkresursu attīstības stratēģija, noteikta šo resursu nepieciešamība ilgtermiņā;
• ? taktiskais Un operatīvs - analizē uzņēmuma nepieciešamību pēc personāla konkrētam periodam, kas ir atkarīgs no personāla mainības rādītājiem, pensionēšanās, grūtniecības un dzemdību atvaļinājuma, samazinājumiem u.c.

Personāla vajadzības var būt kvalitāti(nepieciešams skaits pēc kategorijām, profesijām, specialitātēm un līmeņiem kvalifikācijas prasībām) Un kvantitatīvi(personāla nepieciešamība, neņemot vērā kvalifikācijas prasības un uzņēmuma raksturojumu).

Galvenā darbaspēka un personāla plāna izstrādes posmi. iepriekšējā perioda darba plāna izpildes analīze (tiek veikta uzņēmuma nodrošinājuma ar personālu analīze un tā izmantošanas efektivitātes novērtējums); plānoto darba ražīguma rādītāju aprēķins; ražošanas programmas darbietilpības plānošana; plānotā darba laika bilances noteikšana; maksājumu plānotā prasība personālā, tostarp tā struktūrā un kustībā; personāla attīstības plānošana (apmācība).

Ir zināmas trīs galvenās grupas personāla plānošanas metodes.

• 1. Kopējā nepieciešamība, kas plānota realizācijas izteiksmē uz vienu darbinieku, peļņa pirms nodokļiem, pievienotā vērtība (izmanto ražošanā).
• 2. Nepieciešamība pa kategorijām, plānota pēc izpildes laika un darba apjoma (darba intensitātes ziņā), apkalpošanas standartiem, darba vietu skaita, personāla komplektācijas.
• 3. Papildu nepieciešamība, kas plānota saistībā ar ražošanas paplašināšanu, nepieciešamība kompensēt pensionārus.

Plānošanas procesā pieņemts nošķirt algu sarakstu un faktisko darbinieku skaitu.

dalībnieku sastāvs noteikt, plānojot strādnieku skaitu, t.i. šajā sastāvā ietilpst darbinieki, kuriem katru dienu jāierodas darbā, lai nodrošinātu normālu ražošanas gaitu.

Uz algu sarakstu ietver visus darbiniekus, kuri atrodas uzņēmuma rūpnieciskā un ražošanas personāla grupā, tostarp atvaļinājumā, slimības dēļ prombūtnē, komandējumā utt.

Algu saraksts pastāvīgi mainās, tāpēc ir ierasts noteikt vidējais darbinieku skaits ir vidējais aritmētiskais.

Apmeklējuma un algas skaitļus iespējams korelēt, izmantojot speciālu koeficientu, kas raksturo apmeklētības un vidējā algas skaita attiecību pārskata periodā vai nominālā darba laika fonda attiecību pret lietderīgo plānošanas periodā.

Strādnieku skaita aprēķināšanas metodes atkarīgi no standartizēta vai nestandartizēta darba izpildes. Praksē tiek izmantotas divas papildinošas metodes: saskaņā ar darba intensitātes standartiem un iekārtu apkopes standartiem. Maksājums galveno darbinieku skaits algu sarakstā(P) autors darba intensitātes standarti nosaka pēc formulas (12.1):

kur: N(- ražošanas programma fiziskajā izteiksmē;

Ф d - faktiskais laika fonds gadā;

Tr ir ražošanas apjoma darba intensitāte;

t ir ražošanas vienības plānotā darba intensitāte;

T - strādnieku grupas veikto darbu skaits.

Ražošanas strādnieku-gabalstrādnieku skaits(P) katram darba veidam ( mehāniskā restaurācija, štancēšana, metināšana, montāža utt.) nosaka pēc formulas (12.2):

kur: t- ražošanas programmas sarežģītība šī suga darbi (standarta stundās);

UZ — normu atbilstības koeficients (1,05 - 1,15);

Ф pr - viena strādnieka lietderīgais laika fonds gadā.

Lietderīgo fondu var noteikt pēc formulas (12.3):

kur: D - darba dienu skaits gadā;

T cm - darba stundu skaits maiņā;

/ C c n - visas dienas darba laika zaudējuma koeficients

darba kavējumi (atvaļinājums, slimība, dzemdības utt.). Parasti _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

K p- zaudējumu koeficients maiņas iekšējās dīkstāves laikā.

Laika strādnieku un palīgstrādnieku skaits tiek izveidota pēc štatu tabulām, kurā uzrāda apmeklētību, ko nosaka darba vietu skaits atbilstoši ražošanas tehnoloģijai, apkalpošanas standartiem un maiņu darbam.

Atbalsta darbinieku skaits nosaka apkalpošanas standarti vai darba vietu pieejamība (piemēram, kā dienesta darbietilpības attiecība pret viena strādnieka lietderīgā darba laika fondu).

RSS skaits (līderiem, speciālisti, darbinieki) tiek veikta saskaņā ar apstiprināto uzņēmuma vadības struktūru un izstrādāto personāla tabulu.

Plānojot citu kategoriju uzņēmuma rūpnieciskā un ražošanas personāla vajadzības, tiek noteikts tikai viņu algu saraksts. Nav pieņemts izcelt dežūrpersonālu, jo šo kategoriju darbinieki var veikt klātesošo speciālistu funkcijas. Aprēķinot to skaitu, joprojām tiek izmantotas apkopotas vai vienkāršotas metodes.

Tāpat var veikt dažādu kategoriju personāla skaita plānošanu paplašinātas metodes vai ekonomiskās un matemātiskās atkarības. Pamatojoties uz izstrādātajiem modeļiem un formulām, tiek aprēķinātas vadošā personāla vajadzības visām funkcijām, kuras ražošanā veic dažādu kategoriju speciālisti.

Personāla nepieciešamības plānošana beidzas ar papildu nepieciešamības un tās nodrošināšanas avotu noteikšanu. Papildu prasība dažādu kategoriju darbiniekiem tas sastāv no nepieciešamā skaita palielināšanas saistībā ar ražošanas apjomu paplašināšanu, kā arī kompensāciju par uzņēmuma darbinieku aiziešanu vai zaudēšanu dabas un sociālo faktoru ietekmē. Uzņēmumā papildu nepieciešamību pēc vienas vai otras kategorijas personāla (N papildu) visvienkāršāk var attēlot ar starpību starp plānoto (pašreizējo) un faktisko skaitu. Tas ņem vērā parasto darba ņēmēju zaudējumu (pensionēšanās, iesaukšana uc) (formula (12.4):

kur: Nf - faktiskais personāla skaits plānotā gada sākumā; H cn - darbinieku algu skaits;

H*® - plānotais personāla atslodzes procents gadā.

Papildu vajadzību segšanas avoti var būt gan ārēji (vakanču aizpildīšana no ārpuses), gan iekšējie (vakanču aizpildīšana, ko veic paša uzņēmuma darbinieki: veicināšana - personāla vertikālā kustība; rotācija - personāla horizontālā kustība).

Personālvadības stratēģija ir jātulko īpašās formās (HR programmas, procedūras utt.). To veicina personāla plānošanas mehānisms.

Ilgu laiku ekonomiski attīstīto valstu personāla vadība galvenokārt koncentrējās uz organizācijas aktuālajām vajadzībām: darba devējs paredzēja jebkurā laikā saņemt nepieciešamo darbinieku skaitu, kuru izmantošanai nav nepieciešama ilgstoša īpaša apmācība. Darba tirgus pārpalikums deva šo iespēju darba devējiem, un lieko darbinieku atlaišana nebija saistīta ar lieliem finansiāliem zaudējumiem. Izmaiņas organizāciju darbības nosacījumos izvirza prasību koncentrēties uz resursu (t.sk. cilvēkresursu) veidošanu ne tikai aktuālajām vajadzībām, bet arī ilgtermiņa perspektīvām.

Līdz šim gandrīz visas valstis atsakās no "darba pārcelšanas" principa, kas balstīts uz nepieciešamā darbaspēka piesaisti un liekā vai vairs nevajadzīgā darbaspēka izspiešanu. Šis brīdis darbiniekiem, sakarā ar pieaugošajām prasībām pret darbinieku kvalitāti, viņu vēlmi uzņemties atbildību.

Ja agrāk tika uzskatīts, ka personāla plānošana nepieciešama tikai darbaspēka trūkuma gadījumā, tad mūsdienās valda cits viedoklis: plānošana nepieciešama arī bezdarba laikā, jo kvalificētus darbiniekus joprojām nav viegli atrast; turklāt jāizvairās no sociālajām grūtībām, kas bieži saistītas ar atlaišanu.

70-80 gados. 20. gadsimts vadības praksē sāka izmantot sistemātisku organizāciju perspektīvo vajadzību analīzi noteiktās personāla kategorijās. Šobrīd arvien vairāk uzņēmumu un firmu personāla plānošanu izšķir kā patstāvīgu personāla pakalpojumu darbību. Organizatoriskās un tehniskās izmaiņas ražošanā rada nepieciešamību savlaicīgi meklēt un apmācīt personālu jaunu ražošanas un vadības problēmu risināšanai, kā arī mazināt sociālo spriedzi attiecībā uz darbiniekiem, kuru darbavietas tiek mainītas vai likvidētas. Šos uzdevumus nevar atrisināt īstermiņa. Pa šo ceļu, personāla plānošana liecina par organizācijas vadības atbildību attiecībā pret personālu .

Krievijas organizācijās personāla plānošana, atšķirībā no ražošanas, mārketinga un investīciju plānošanas, vēl nav pilnībā atzīta.

Personāla plānošana- tas ir process, kurā tiek noteiktas organizācijas kvantitatīvās un kvalitatīvās vajadzības pēc personāla nākotnē un novērtēts, cik lielā mērā šīs vajadzības var apmierināt.

Vienlaikus tiek salīdzināts organizācijas esošais personāls ar tā iespējamo nepieciešamību nākotnē, tiek noteikta darbinieku pieņemšanas, apmācības, pārdales, samazināšanas nepieciešamība. Kā uzsvēra X.T. Grehems un R. Benets, šādas plānošanas rezultātam vajadzētu būt klātbūtnei nepieciešams cilvēki uzstājas nepieciešams strādāju nepieciešams vietās tieši iekšā nepieciešams laiks.

Personāla plānošanā jānosaka:

– cik darbinieku un kāda kvalifikācija ir nepieciešama nākotnē;

– kā piesaistīt nepieciešamos un samazināt nevajadzīgos kadrus, ņemot vērā sociālos aspektus;

– kā izmantot darbiniekus atbilstoši viņu spējām;

– kā mērķtiecīgi veicināt personāla attīstību, pielāgot viņu zināšanas mainīgajām prasībām;

- kādas izmaksas prasīs plānotās personāla aktivitātes.

M. Ārmstrongs galvenos personāla plānošanas uzdevumus interpretē šādi:

– nepieciešamo darbinieku ar atbilstošām prasmēm, pieredzi un kompetenci piesaiste un noturēšana;

- paredzot iespējamu darbinieku pārpalikumu vai trūkumu;

– labi apmācīta un elastīga personāla izveide, kas veicina organizācijas spēju pielāgoties nenoteiktai un mainīgai videi;

– samazināt atkarību no ārštata darbinieku pieņemšanas darbā, ja darba tirgū nav pietiekami daudz darbinieku ar organizācijai svarīgām prasmēm, saglabājot un attīstot pašu darbinieki;

– Darbaspēka izmantošanas uzlabošana, izmantojot elastīgākas darba sistēmas.

Personāla plānošana ir jāintegrē vispārējā plānošanas procesā organizācijā un jāsaskaņo ar šādām jomām:

- pārdošanas plānošana;

- piegādes plānošana (izejvielu, materiālu, piesaistīto pakalpojumu nodrošināšana);

– kapitālieguldījumu plānošana ilgtermiņa īpašuma iegādei;

– finanšu plānošana;

- organizatoriskā plānošana (organizatoriskās struktūras un darba dalīšanas struktūras plānošana organizācijā).

Tikai visu plānošanas komponentu savstarpēja saskaņošana var nodrošināt darbības vienotību organizācijas mērķu sasniegšanai.

Personāla plānošanu var attēlot kā diagrammu (4.1. att.).

Rīsi. 4.1. Personāla plānošanas process

Atbildība par personāla plānošanu ir sadalīta starp personāla vadības dienestu un tiešajiem vadītājiem.

Cilvēkresursu dienests:

1) piedalās organizācijas attīstības stratēģijas izstrādē, analizē personāla vajadzības, ņemot vērā organizācijas plānus;

2) analizē informāciju par pieejamo personālu, izstrādā priekšlikumus pieejamo cilvēkresursu efektīvākai izmantošanai, prognozē personāla pieejamību dažādām organizācijas attīstības iespējām; strādā gan atsevišķu nodaļu, gan organizācijas līmenī;

3) analizē makroekonomisko informāciju, likumdošanu un informāciju par darba tirgu un izglītības pakalpojumiem, lai nodrošinātu reālus plānus darbam ar personālu;

4) ierosina, saskaņo, apstiprina stratēģiskos plānus darbam ar personālu un atbild par to izpildi;

5) izstrādā informācijas sniegšanas veidlapas, pieteikumus, plāno personāla vadības dienesta, tiešo vadītāju un augstākās vadības mijiedarbības veicināšanai;

6) konsultē tiešos vadītājus personāla plānošanas jautājumos.

Tiešsaistes vadītāji personāla plānošanas jomā:

1) analizēt nodaļas plānu izpildes iespējas, ņemot vērā pieejamo personālu;

2) veikt savu padoto darbinieku kvantitatīvā un kvalitatīvā sastāva analīzi, savlaicīgi iesniegt informāciju un priekšlikumus personāla vadības dienestam;

3) sniedz priekšlikumus, kas saistīti ar jaunu tehnoloģiju ieviešanu vai tehnoloģisko procesu izmaiņām augstākam vadītājam un personāla vadības dienestam;

4) piedalīties plānu saskaņošanā darbam ar personālu un to izpildē pēc apstiprināšanas.

4.2. Personāla plānošanas principi

Personāla plānošanas process balstās uz vairākiem principiem, kas jāņem vērā tā īstenošanas procesā.

Pirmkārt, šis iesaistīšanās organizācijas darbiniekiem ir jāstrādā pie plāna jau agrīnākajā tā sagatavošanas stadijā.

Vēl viens personāla plānošanas princips ir nepārtrauktība , sakarā ar organizācijas saimnieciskās darbības atbilstošo raksturu un to, ka pats personāls atrodas pastāvīgā kustībā. Tajā pašā laikā plānošana tiek uzskatīta nevis par vienu darbību, bet gan par nepārtraukti atkārtotu procesu.

Princips elastība nozīmē iespēju pastāvīgi pielāgot iepriekš pieņemtos personāla lēmumus atbilstoši mainīgajiem apstākļiem. Lai nodrošinātu elastību, plānos ir jāparedz manevra brīvība noteiktās robežās.

Atsevišķu organizācijas daļu darbību vienotība un savstarpējā saistība prasa ievērot tādu plānošanas principu kā vienošanās personāla plāni koordinācijas un integrācijas veidā. Koordinācija tiek veikta "horizontāli" - starp viena līmeņa vienībām, bet integrācija - "vertikāli", starp augstākām un zemākām.

Princips ekonomika nozīmē, ka plāna izstrādes izmaksām jābūt mazākām par tā īstenošanas radītajām sekām. Kā plānošanas principu var uzskatīt arī radot nepieciešamos nosacījumus plāna īstenošanai .

Apskatītie principi ir universāli, piemēroti dažādiem vadības līmeņiem; tomēr katrā līmenī var piemērot īpašus principus.

Piemēram, plānojot nodaļā, liela nozīme ir principam sašaurinājums : kopējo sniegumu noteiks darbinieks ar zemāko produktivitāti. Tajā pašā laikā organizatoriskā līmenī šis princips parasti netiek piemērots, bet, iespējams, vissvarīgākais konkrētais princips šeit ir zinātnisks plānošana.

Neskatoties uz to, ka personāla plānošanai ir daudz kopīga ar citām plānošanas jomām, tās procesā var rasties vairākas specifiskas problēmas, kas saistītas ar:

- personāla plānošanas procesa grūtības, kas saistītas ar darba uzvedības prognozēšanas sarežģītību, konfliktu iespējamību utt. Personāla izmantošanas iespējas nākotnē un viņu turpmākā attieksme pret darbu tiek prognozētas ar lielu nenoteiktības pakāpi. Turklāt organizācijas dalībnieki pretojas būt plānošanas "objektiem", var nepiekrist plānošanas rezultātiem un reaģēt uz to ar konfliktu;

- ekonomisko mērķu sistēmas dualitāte personāla politikā. Ja, plānojot mārketinga, finanšu jomā, plānošanas mērķi ietekmē ekonomiskos aspektus, tad plānojot personālu, tiek pievienotas sastāvdaļas sociālā efektivitāte. Ja citās jomās var operēt ar kvantitatīvām vērtībām, tad personāla plānošanā datiem lielā mērā ir kvalitatīvs raksturs (spējas, paveiktā darba novērtējums u.c.).

Rotvels izceļ šādas grūtības, kas rada zināmu plaisu starp teorētiskajiem noteikumiem un to praktisko ieviešanu:

– pārmaiņu ietekme un grūtības prognozēt nākotni;

- mainās stratēģijas prioritātes organizācijā;

- dažu vadītāju neticība teorijai vai plānošanai, kuri biežāk dod priekšroku praktiskajai pielāgošanai teorētiskajiem modeļiem.

Tomēr Teilore atzīmē: “Var šķist, ka darba devēji vienkārši dod priekšroku gaidīt, kamēr viņu spriedums par vidi ir pietiekami skaidrs, lai redzētu pilnu ainu, pirms mobilizē resursus, gatavojoties nākotnes atnākšanai.

Ar humoru par nopietnu

Plānošana un Parkinsona likums

“Darbs aizpilda tam atvēlēto laiku. Tā kā darbs ir tik izstiepts laikā, ir skaidrs, ka tā apjomam nav nekā (vai gandrīz nekā) sakara ar cilvēku skaitu, kas to dara. Lieta ir svarīgāka un grūtāka, jo vairāk laika tam tiek atvēlēts. Ikviens to zina, taču šī noteikuma sekas, īpaši administratīvajā jomā, ir maz pētītas. Politiķi un nodokļu maksātāji gandrīz nekad nešaubās, ka birokrātiskās valstis šādi attīstās, jo gadījumu ir vairāk. Patiesība ir tāda, ka darbinieku skaits un darba apjoms ir pilnīgi nesaistīti. Darbinieku skaits palielinās saskaņā ar Parkinsona likumu.

Mēs varam identificēt divus galvenos virzītājspēkus. Mūsu pašreizējām vajadzībām mēs tos ietērpsim divu gandrīz aksiomātisku priekšlikumu formā:

1) ierēdnis vairo padotos, bet ne sāncenšus;

2) ierēdņi strādā viens otra labā.

Lai apgūtu faktoru 1, iedomājieties, ka noteikta amatpersona A sūdzas par pārslodzi. Šajā gadījumā nav svarīgi, vai viņam tā šķiet vai tā ir; tomēr mēs atzīmējam, ka sajūtas A (patiesas vai iedomātas) var radīt arī sabrukums, kas ir neizbēgams pusmūžā. Viņam ir trīs izejas. Viņš var aiziet; viņš var lūgt ierēdni B viņam palīdzēt; viņš var lūgt divus padotos C un D. Parasti A izvēlas trešo ceļu. Ja viņš aizietu, viņš zaudētu tiesības uz pensiju. Daloties darbā ar savu līdzvērtīgo B, viņš riskē neiekļūt W, kad tas beidzot būs pieejams. Tāpēc labāk tikt galā ar diviem padotajiem.

Tie viņam piešķirs svaru, un viņš sadalīs darbu starp viņiem, un tikai viņš sapratīs gan vienu, gan otru lietu kategoriju. Ņemiet vērā, ka C un D praktiski nav atdalāmi. Nav iespējams uzņemties viena S kalpošanu. Kāpēc? Jo viņš dalītu darbu ar A un kļūtu viņam līdzvērtīgs, kā atraidītais B, un vēl ļaunāk, viņš mērķētu uz A vietu.Tātad, vajadzētu būt vismaz diviem padotajiem, lai katrs turētu otru, baidoties, ka viņš auļotu. Kad C sūdzas par pārslodzi (un viņš sūdzas), A ar viņa piekrišanu ieteiks varas iestādēm paņemt viņam divus palīgus. Lai izvairītos no iekšējas berzes, viņš iesaka lietot divus un D.

Tagad, kad viņa vadībā dienē arī E, F, G, H, A paaugstināšana praktiski garantēta. Kad septiņi darbinieki dara to, ko darīja viens, tiek izmantots faktors 2. Septiņi strādā viens otram tik daudz, ka viņi visi ir pilnībā noslogoti, un A ir aizņemtāks nekā iepriekš. Jebkurš papīrs jāparādās visu priekšā. E nolemj, ka viņa ir F rokās, F ieskicē atbildi un iedod C, C to drosmīgi izlabo un vēršas pie D, bet D pie G. Tomēr G dodas atvaļinājumā un nodod failu H, kurš atkal visu uzraksta melnrakstā un paraksta D un nodod papīru C, kurš savukārt to caurskata un noliek jaunā formā uz galda A. Ko dara A? Viņš varētu ar vieglu sirdi parakstīties nelasot, jo viņam ir par ko padomāt. Viņš zina, ka nākamgad ieņems W vietu, un viņam ir jāizlemj, vai viņu aizstās C vai D.

Viņš izlems, vai doties atvaļinājumā G - šķiet, ka ir par agru, un vai labāk H laist prom veselības apsvērumu dēļ - viņš izskatās slikti, un ne tikai ģimenes nepatikšanas. Turklāt ir jāsamaksā F par darbu konferencē un jānosūta E iesniegums pensijas saņemšanai uz ministriju. A dzirdēja, ka D ir iemīlējusies precētā mašīnrakstītājā, un G nezināma iemesla dēļ sastrīdējās ar F. Vārdu sakot, A varēja parakstīties nelasot.

Bet A nav tāds. Lai kā viņu mocītu problēmas, ko radījusi pati kolēģu eksistence, sirdsapziņa neļaus viņam atstāt novārtā savu pienākumu. Viņš rūpīgi izlasa dokumentu, izsvītro nelaimīgās rindkopas, ko ieviesa C un D, ​​un atgriež to formā, kādu izvēlējās sākotnēji saprātīgais (kaut arī strīdīgais) F. Viņš arī labo stilu - neviens no šiem jauniešiem īsti nezina savu valodu. - un rezultātā mēs redzam variantu, ko A radītu, ja C, D, E, F, G un H nemaz nepiedzimtu. Bet šo iespēju radīja daudzi cilvēki, un tas prasīja daudz laika.

Neviens no darba nevairījās, visi centās. Tikai vēlu vakarā A atstāj savu amatu, lai sāktu garo mājupceļu. Tagad visos viņa iestādes logos gaisma nodziest un tumsa sabiezē, iezīmējot beigas citai grūtai Darba diena. Un viņš atstāj vienu no pēdējiem, smagi noliecies un ar īgnu smaidu domā, ka vēlā stunda, tāpat kā sirmi mati, ir atmaksa par panākumiem.

(Skatīt: Parkinson S.N. Parkinsona likumi: Per. no angļu valodas. - M .: SIA "Izdevniecība AST", 2002.)

Viņiem šķiet, jo sarežģītāka un nestabilāka ir biznesa vide, jo lietderīgāk ir nogaidoši un tikai tad pāriet pie konkrētām darbībām.

Biežas kļūdas personāla plānošanā ir orientēšanās uz īstermiņa vajadzībām un nesaskaņošana ar organizācijas ilgtermiņa plāniem, kas orientējas tikai uz problēmām un krīzēm īstermiņā.

Var izdalīt šādus tā sauktos veiksmīgas plānošanas "slazdus" vai "klupšanas akmeņus":

“1) personāla plānotājiem jāstrādā vidē, ko raksturo neskaidras instrukcijas, dažādi virzieni uzņēmuma politikā, dažādi vadības stili;

2) personāla plānošana jāatbalsta augstākajai vadībai;

3) daudzas darbaspēka plānošanas programmas neizdodas pārmērīga sākotnējā "stresa" dēļ: veiksmīgas programmas "sākas" lēnām un attīstās pakāpeniski;

4) nepieciešama personāla vadības un vadības koordinācija kopumā. Pretējā gadījumā personāla plānošanu var veikt "atsevišķi" no kopējās uzņēmuma vadības;

5) personāla plānošanai obligāti jābūt integrētai organizācijas vispārējos plānos. Vienlaikus svarīga ir mijiedarbība starp plānošanas nodaļām un personāla dienestu;

6) kvantitatīvo un kvalitatīvo pieeju pretnostatījums var novest pie tā, ka daži uzskata personāla plānošanu par sava veida skaitlisku paņēmienu cilvēku plūsmas organizēšanai organizācijā. Citi koncentrējas tikai uz darbinieku individuālo izaugsmi un karjeras attīstību, t.i., uz kvalitatīvu pieeju. Optimālo rezultātu dod pirmā un otrā sintēze;

7) personāla plānošana nav tikai personāla plānošanas nodaļas funkcija. Veiksmīga personāla plānošana ir atkarīga no citu vadītāju iesaistīšanās šajā procesā, kuri strādā tieši ar cilvēkiem "laukā";

8) personāla plānošanai kļūstot arvien populārākai, tās procesā arvien vairāk tiek iesaistītas arvien jaunas tehnoloģijas, paņēmieni utt., jo “to izmanto visi”.

4.3. Personāla plānošanas pamatelementi

4.3.1. Personāla sastāva analīze

Pirmkārt, tiek veikta personāla kvalitatīvā un kvantitatīvā sastāva faktiskā atbilstība organizācijas uzdevumiem un izpildītājiem izvirzītajām prasībām. Šajā gadījumā novērtējums notiek nepārtrauktas uzraudzības, nevis periodisku notikumu veidā (t.i., atbilde uz jautājumu vienmēr ir gatava: “Kas ir pieejams?”).

Kvalitatīvās analīzes galvenais uzdevums ir precīzi noteiktā plānošanas laikā noteikt un novērtēt darbinieku zināšanas un prasmes.

Personāla sastāva kvantitatīvās analīzes uzdevums ir noteikt darbinieku skaitu katrai personāla kategorijai (piemēram, darbinieks vai strādnieks, apmācīts vai nekvalificēts personāls, vīrieši un sievietes, jaunieši utt.).

Ir svarīgi noteikt neatbilstības raksturu starp nepieciešamo un pieejamo personālu, jo tas nosaka darbību klāstu, kas vērstas uz šādas neatbilstības novēršanu.

4.3.2. Personāla plānošana

Galvenais mērķis ir noteikt personāla kvantitatīvo un kvalitatīvo nepieciešamību, lai nodrošinātu uzņēmuma pašreizējo un turpmāko darbību.

Konkrēta personāla nepieciešamības definīcija ir nepieciešamā darbinieku skaita aprēķins atbilstoši viņu kvalifikācijai, laikam, nodarbinātībai un iekārtošanai atbilstoši uzņēmuma esošajiem un turpmākajiem attīstības uzdevumiem. Aprēķins ir balstīts uz paredzamās darbaspēka nepieciešamības un faktiskā drošības stāvokļa salīdzinājumu noteiktā datumā un ir informatīvs pamats vadības lēmumu pieņemšanai personāla atlases, apmācības un pārkvalifikācijas jomā.

Nepieciešamību pēc personāla ietekmē ārējie un iekšējie faktori saistībā ar organizāciju (4.2. att.).

Rīsi. 4.2. Faktori, kas ietekmē nepieciešamību pēc personāla

Kā atzīmē R. Marrs, personāla nepieciešamības noteikšana var izraisīt "konfliktu potenciālu" veidošanos un nostiprināšanos gadījumos, kad:

- personāla nepieciešamības noteikšana noved pie rezultātiem, kas aizskar atsevišķu darbinieku intereses (piemēram, atlaišana);

- nosakot kvantitatīvo nepieciešamību pēc personāla, tiek konstatēts, ka darbinieku ir vai nu par maz, vai par daudz. Pirmajā gadījumā ir nepieciešamas virsstundas, kas noved pie darbinieku pārslodzes un rada neapmierinātības sajūtu. Otrajā gadījumā pastāv konfliktu risks ar finanšu pakalpojumi ja tiek konstatētas neproduktīvas izmaksas, ko izraisa nepareiza personāla nepieciešamības noteikšana;

- personāla nepieciešamības noteikšanas rezultāti vai nu netiek pievērsti darbinieku uzmanībai, vai arī nerada viņiem uzticību, piemēram, pamatojoties uz pagātnes negatīvo pieredzi;

- Personāla nepieciešamības noteikšana kalpo kā instruments jaudas kapacitātes veidošanai vai palielināšanai organizācijā, jo īpaši nosakot augstu personāla nepieciešamību, jo darbinieku skaits tiek uzskatīts par attiecīgās vienības nozīmīguma rādītāju organizācijā. . Konflikti šajā gadījumā rodas nodaļās, kurās tiek uzskatīts, ka viņu personīgie resursi ir pārāk mazi.

Tajā pašā laikā nepārprotama personāla nepieciešamības noteikšana kalpo par priekšnoteikumu tam, lai darbinieki būtu organizācijas rīcībā atbilstoši tās kvantitatīvajām, kvalitatīvajām, laika un teritoriālajām vajadzībām un tādējādi tiktu novērsti iespējamie konflikti. nelīdzsvarotības dēļ iepriekš minētajās jomās.

4.3.3. Personāla plānošana

Tas nāk tieši no personāla prasību plānošanas un arī ņem vērā gan kvantitatīvos, gan kvalitatīvos aspektus. Tas ir sadalīts četrās daļās:

– personāla atlases plānošana. Saistīts ar avotu izvēli kandidātu piesaistei (ārējiem vai iekšējiem), kā arī potenciālo kandidātu iepazīstināšanu ar piedāvātajām vakancēm, izmantojot plašsaziņas līdzekļus (publikācijas, internets utt.);

– atlases plānošana. Tas ir saistīts ar atlases rīku izvēli, kā arī atsevišķu kandidātu atlases posmu strukturēšanu. vakances;

– darbā pieņemšanas plānošana. Standarti tiek ņemti vērā darba tiesības un tiesību aktos, tostarp to noslēgšanas brīdī darba līgumi;

– darbinieku adaptācijas plānošana, t.i., pasākumi, kas palīdz jaunajiem darbiniekiem iepazīties ar organizāciju, darba vietu un kolektīvu.

4.3.4. Personāla plānošana

Tā mērķis ir nodrošināt konsekventu darbinieku sadalījumu pa darbavietām, kuras pamatā ir kvalifikācijas atbilstība dotā darba prasībām. Darbinieku kvalifikācijas profila un šo prasību salīdzinājums ļauj novērtēt darbinieku profesionālās piemērotības darba vietai koeficientu.

Turklāt, plānojot personāla izmantošanu, jācenšas nodrošināt optimālu darbinieku apmierinātības pakāpi ar darbu, ņemot vērā viņu spējas, prasmes un motivāciju. Personāla izmantošanas plānošana tiek īstenota regulāro amatu aizpildīšanas plāna izstrādē.

Vēl viena šī plānošanas elementa joma ir darbinieku laika plānošana (darba maiņu plānu izstrāde, nepastāvīgā un daļēji nodarbinātā darbaspēka un palīgdarbinieku izmantošanas plāni, darbinieku izmantošanas organizēšana nestabila darba cikla laikā, kas saistīts, piemēram, ar sezonālām izmaiņām tirdzniecībā). Tāpat jāpievērš uzmanība atvaļinājumu plānošanai, plānojot darbinieku nodrošinājumu dalībai dažādās izglītības programmās.

4.3.5. Personāla attīstības plānošana

Mērķis ir noteikt nākotnes prasības darba vietai un plānot aktivitātes, kas veicina profesionālā attīstība darbiniekiem. Personāla attīstības plānošana ir izstrādāta, lai izmantotu iekšējos resursus, nevis meklētu personālu ārējā darba tirgū. To var iedalīt izglītības plānošanā, darbinieku attīstībā un karjeras plānošanā.

Visām personāla attīstības aktivitātēm jābūt vērstām uz darbinieku zināšanu un prasmju deficīta novēršanu. Daudzi lielie uzņēmumi veido savus izglītības centrus, lai apmācītu savus darbiniekus pēc iespējas tuvāk uzņēmuma darbības specifikai. Mazas un vidējas organizācijas var izmantot ārējo izglītības centru pakalpojumus.

4.3.6. Darbinieku atbrīvošanas plānošana

Mērķis ir izveidot un savlaicīgi vai pirms termiņa samazināt darbinieku pārpalikumu. Izlaišanas iemesls var būt ražošanas pārtraukšana uzņēmuma turpmākās pastāvēšanas nelietderīguma dēļ; ražošanas samazināšanās; jauna tehniskā attīstība; mainās darba prasības; izmaiņas organizatoriskajā struktūrā utt.

Lai novērstu kvalificēta personāla izšļakstīšanos ārējā darba tirgū un mazinātu sociālo spriedzi, organizācijas var izmantot progresīvu personāla atbrīvošanu: personāla atbrīvošanas prognožu izstrādi un alternatīvu darbinieku izmantošanas veidu plānošanu. Diemžēl, šis virziens personālvadības pasākumi pašmāju organizācijās nav izstrādāti.

Plānojot personāla atbrīvošanu, pirmkārt, ir jāizklāsta darbības, kurām nav nepieciešama personāla samazināšana:

1) darba attiecību izbeigšana. Šis pasākums ļauj nodarbināt atlaistos darbiniekus uz viņu pašu darbinieku zaudējuma rēķina;

2) darbaspēka pārpalikuma pārvietošana uz citām brīvām vietām;

3) darba laika samazināšana. Šajā gadījumā liekais skaits tiks novērsts, jo būs nepieciešams vairāk darbinieku. Šādam samazinājumam ir vairākas iespējas: virsstundu atcelšana, daļas strādnieku pārcelšana uz nepilnas slodzes darbu utt.;

4) pasūtījumu nodošanas citām organizācijām atcelšana, ja šos pasūtījumus var izpildīt pašu spēkiem, nezaudējot organizācijai nepieciešamos savienojumus;

5) saīsināta ieviešana darba nedēļa.

Tad tiek plānoti pasākumi, kuru mērķis ir darbinieku samazināšana. Priekšroka tiek dota tiem pasākumiem, kuros darbinieki brīvprātīgi pamet uzņēmumu. Tas var izraisīt maksājumu naudas kompensācija pēc atlaišanas (Rietumu uzņēmumos līdz 7-10 mēnešalgām atkarībā no darba stāža un vairākiem citiem rādītājiem); priekšlaicīga pensionēšanās; palīdzība darbiniekam jauna darba izvēlē u.c.

4.3.7. Personāla izmaksu plānošana

Mērķis ir noteikt personāla izmaksu izmaiņas noteiktā plānotā laika periodā. Tajā pašā laikā tiek veikts salīdzinājums ar paredzamo uzņēmuma panākumu pakāpi, tā spēju izturēt šādas izmaksu izmaiņas. Šis personāla plānošanas elements ir cieši saistīts ar finanšu plānošanu un biznesa analīzi.

Rūpnieciski attīstītajās valstīs izmaksu plānošanas nozīme ir saistīta ar tendenci palielināt personāla izmaksu īpatsvaru uzņēmuma izmaksās, ko var izskaidrot ar šādiem faktoriem:

– darbinieku produktivitātes un personāla izmaksu nelīdzsvarotība;

- jaunu tehnoloģiju izmantošana, kas prasa kvalificētāku un attiecīgi "dārgāku" personālu;

– tiesību aktu un tarifu līgumu ietekme.

Plānojot personāla izmaksas, pirmām kārtām jāpatur prātā šādas izmaksu pozīcijas: pamatalga un papildalga; sociālās apdrošināšanas iemaksas; ceļa un darba braucienu izdevumi; personāla apmācības, pārkvalifikācijas un kvalifikācijas paaugstināšanas izdevumi; izmaksas, kas saistītas ar piemaksām par ēdināšana, ar mājokļa un kultūras pakalpojumiem, fizisko izglītību, veselības aprūpi un atpūtu, bērnu iestāžu nodrošināšanu, darba apģērbu iegādi. Tāpat jāplāno izdevumi darba aizsardzībai un videi, labvēlīgāku darba apstākļu radīšanai (atbilstība psihofizioloģijas un darba ergonomikas, tehniskās estētikas prasībām), veselīgam psiholoģiskam klimatam organizācijā, darba vietu radīšanai. .

Ja organizācijā ir liela personāla mainība, rodas papildu izmaksas, kas saistītas ar jauna darbaspēka atrašanu, instruktāžu un darba apgūšanu. Ja darbinieku mainība ir liela, algas palielinās virsstundu darbs, pieaug laulības līmenis un dīkstāvju skaits, saslimstības līmenis, darba traumu līmenis un iestājas priekšlaicīga invaliditāte. Tas viss izraisa personāla izmaksu pieaugumu, ražošanas izmaksu pieaugumu un tās konkurētspējas samazināšanos.

Attīstoties tirgus attiecībām, kļūst nepieciešams ņemt vērā jaunus izmaksu veidus, kas saistīti ar darbinieku līdzdalību organizācijas peļņā un kapitālā.

Pieredze

Plānošana kā vadības kultūras zīme

“Plānošana ir viena no augstas vadības kultūras pazīmēm uzņēmumā. Strādājot personāla atlases aģentūrā un pārrunājot personāla atlases pasūtījumus ar uzņēmumiem, vienmēr jautāju, kad vajadzīgajam darbiniekam jāsāk strādāt. Un bieži es saņemu atbildi: "Vakar!" Interesanti, ka iekšā Krievijas uzņēmumi tas ir daudz biežāk nekā Rietumos. Personāla atlases plāna klātbūtne ir priekšnoteikums personāla dienesta darbību budžeta plānošanai. Kāds mans kolēģis reiz teica: "Ja man būtu atļauts uzdot personāla vadītājam tikai vienu jautājumu, lai novērtētu personāla vadītāju, es viņam jautātu par viņa personāla nodaļas budžetu." Patiešām, šāda budžeta neesamība vai, gluži pretēji, tā klātbūtne, apjoms un struktūra ir svarīgas uzņēmuma personāla darba organizācijas iezīmes.

(Valērijs Poļakovs, Personāla asociācijas "Metropolis" prezidents)

4.4. Personāla plānošanas metodes

Personāla prasību plānošanā var izmantot dažādas metodes.

līdzsvara metode ir balstīta uz organizācijai pieejamo resursu un to vajadzību savstarpēju sasaisti plānošanas periodā. Ja resursu, salīdzinot ar vajadzībām, nepietiek, tad tiek meklēti to papildu avoti deficīta segšanai. Nepieciešamos resursus var piesaistīt no iekšējā vai ārējā darba tirgus. Faktiskās personāla vajadzības aprēķināšanas algoritms ir parādīts tabulā. 4.1.

Normatīvā plānošanas metode ir tāda, ka plānošanas mērķu pamatā noteiktam periodam ir dažādu resursu (mūsu gadījumā darbaspēka) izmaksu normas uz produkcijas vienību (šajā gadījumā darba laiks, līdzekļu patēriņš). algas utt.).

4.1. tabula Personāla nepieciešamības aprēķināšanas secība

UZ darba standartiem ietver ražošanas normas, laiku, servisu, skaitu. Tie tiek noteikti strādniekiem atbilstoši sasniegtajam tehnoloģiju, tehnoloģiju, ražošanas un darba organizācijas attīstības līmenim. Kolektīvās organizācijas un darba samaksas formas apstākļos var tikt piemērotas paplašinātas kompleksās normas. Tā kā sertifikācija, darba vietu racionalizācija, jaunu iekārtu, tehnoloģiju ieviešana, organizatorisku un tehnisko pasākumu īstenošana, kas nodrošina darba ražīguma pieaugumu, normas ir obligāti jāpārskata. Normatīvā plānošanas metode tiek izmantota gan patstāvīgi, gan vienlaikus ar bilanci.

Izmantojot standarta metodi, sākotnējie dati nepieciešamā strādnieku skaita noteikšanai ir ražošanas programma plānotajam laika periodam; laika normas, ražošanas normas; ražošanas programmas sarežģītība; organizatoriski un tehniski pasākumi programmas sarežģītības samazināšanai; uzskaites (aprēķinātos) datus par normu atbilstības koeficientu; viena strādnieka darba laika bilance (4.2. tabula) u.c. Darba laika bilance tiek sastādīta katram struktūrvienība atsevišķi.

4.2. tabula Viena vidējā strādnieka darba laika atlikums gadā

Ar vienkāršotiem aprēķiniem kopējo nepieciešamību pēc personāla nosaka ražošanas standarti:

H pl \u003d Q pl / V pl, (4.1)

kur Ch pl - vidējais plānotais strādājošo skaits; Q pl - plānotais produkcijas apjoms; In pl - plānotā izlaides likme uz vienu strādnieku.

Plānotais standartizētā darbā nodarbināto gabaldarba un laika strādnieku skaits (N pl) tiek noteikts, izmantojot datus par darbietilpība ražošanas programma pēc formulas:

H pl \u003d [T pr / F pl]? K cn, (4.2)

kur T pr ir ražošanas programmas darbietilpība; Ф pl - viena strādnieka lietderīgā laika fonds (nosaka no darba laika atlikuma); K cn ir koeficients apmeklētības pārvēršanai algu sarakstā (pārtrauktajos iestudējumos to nosaka pēc nominālā laika attiecības pret apmeklētību, nepārtrauktās izrādēs - pēc kalendāra un apmeklētības attiecības).

Tiek veikts iekārtu apkopē, regulēšanā, remontā un citos palīgdarbos iesaistīto darbinieku skaita aprēķins saskaņā ar pakalpojumu standartiem pēc formulas:

H pl \u003d [(O? C) / H o]? K cn, (4.3)

kur O ir aprīkojuma vienību skaits; C ir maiņu skaits; H o - apkalpošanas likme (cik iekārtu var apkalpot viens strādnieks).

Piemērs . Uzņēmumam ir 1000 vienību. iekārtas. Viena remontētāja servisa likme ir 100 gab. uz maiņu. Uzņēmums strādā divās maiņās. Darba laika nominālais fonds - 265 dienas, reālais - 230 dienas. Remontnieku skaitu aprēķina šādi:

H pl \u003d [(1000? 2) / 100]? (265 / 230) = 23 cilvēki

Attiecībā uz darbiem, kuriem to apjomi un ražošanas rādītāji nav noteikti, strādnieku skaitu var noteikt tieši pēc darba vietas:

H pl \u003d n? NO? K cn, ((4.4)

kur n ir darbu skaits.

Piemērs. Darbnīcā ir četri celtņi. Katru no tiem apkalpo celtņa operators un divi slingeri. Veikals strādā divās maiņās. Dati par darba laika fondu - kā iepriekšējā uzdevumā. Attiecīgi nepieciešamais celtņu operatoru skaits būs:

H pl \u003d 4? 2? (265 / 230) = 9 cilvēki;

slingeri:

H pl \u003d 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 cilvēki

Maksājums saskaņā ar iedzīvotāju standartiem tiek veikta, ja ražotni vai iekārtas apkalpo strādnieku grupa un viņu izvietošana objektā nav iepriekš noteikta. Numura standartu nosaka, pamatojoties uz pakalpojuma tarifu vai apkalpošanas laika likmi pēc formulas:

H h \u003d (P / H o)? K cn, (4.5)

kur P ir darba apjoms; H o - apkalpošanas likme (tādās pašās vienībās kā darba apjoms).

Nosakot administratīvā un vadošā personāla skaitu, varat izmantot Rosencrantz formula. Tas kalpo, lai pārbaudītu, vai faktiskais nepieciešamo skaitu, ko nosaka konkrētās vienības vai uzņēmuma slodze kopumā:

kur N ir noteiktas profesijas, specialitātes, nodaļas utt. administratīvā un vadošā personāla skaits; n - organizatoriskā un vadības darba veidu skaits, kas nosaka šīs kategorijas speciālistu slodzi; m i - vidējais noteiktu darbību skaits (aprēķini, pasūtījumu noformēšana, sarunas u.c.) i-tā organizatoriskā un vadības darba veida ietvaros noteiktā laika periodā (piemēram, gadā); t i - laiks, kas nepieciešams, lai pabeigtu m vienību i-tā organizatoriskā un vadības darba veida ietvaros; T ir speciālista darba laiks saskaņā ar darba līgumu (līgumu) par atbilstošo aprēķinos ņemto kalendārā laika periodu; K nv - vajadzīgā laika sadalījuma koeficients; K fr - faktiskā laika sadalījuma koeficients; t p - laiks par dažādi darbi, ko nevar ņemt vērā provizoriskajos (plānotajos) aprēķinos.

Nepieciešamo laika sadalījuma koeficientu (Knrv) aprēķina šādi:

K nv \u003d K dr? Līdz apmēram? K n, (4.7)

kur K dr ir koeficients, kas ņem vērā izmaksas papildu darbs, kas nav iepriekš ņemts vērā noteiktam procesam nepieciešamajā laikā

parasti 1,2 robežās? Citiem? 1,4; K o - koeficients, ņemot vērā darbinieku atpūtai darba dienā pavadīto laiku, parasti tiek noteikts 1,12 līmenī; K p ir apmeklētāju skaita pārvēršanas koeficients algu sarakstā.

Faktiskā laika sadalījuma koeficientu (K fr) nosaka jebkuras vienības kopējā darba laika fonda attiecība pret laiku, kas aprēķināts kā

Pieredze

Plānošanas piemērs

Lai noteiktu darbinieku skaitu, Lielās automobiļu holdinga vadība izmanto vairākas metodes. Kad tiek atvērts jauns dīleris, tā personāls tiek veidots, balstoties uz ārvalstu automobiļu kompāniju pieredzi. Obligāto darbu apjoms vienam centram tā attīstības pirmajos mēnešos ir aptuveni vienāds, tātad katram no tiem ir aptuveni 40 standarta darba vietas. Tie ir sadalīti tipiskās nodaļās: direkcija (centra direktors un 2 sekretāres), automašīnu tirdzniecības salons (vadītājs, administrators un 4 pārdošanas palīgi), rezerves daļu tirdzniecības nodaļa (vadītājs un trīs tirdzniecības palīgi), servisa nodaļa (5 ģenerāldirektori un 12 mehāniķi), noliktava (vadītājs un 2 darbinieki) utt.

Laika gaitā dīlera klientu skaits aug (kad un kā tas palielināsies, uzņēmums aptuveni zina, pamatojoties uz saviem tirgus pētījumiem), tāpēc ir jāpapildina tipiskais personāls. Piemēram, lai noteiktu, cik papildu tehniķu ir jānoalgo, Major izmanto darba ātruma metriku, kas norāda, cik daudz laika vienam darbiniekam nepieciešams, lai paveiktu noteiktu darba apjomu. Ražošanas likmju bāzi sastāda piegādātāju – autobūves uzņēmumu – izpētes nodaļas. Piemēram, saskaņā ar šiem noteikumiem Nissan dīlera mehāniķim gaisa filtru vajadzētu nomainīt 0,2 stundās, motoreļļu - 0,4 stundās, bet priekšējos spilventiņus - 0,6 stundās. Secinājums, vai servisa darbinieki tiks galā ar to vai nepieciešama papildu mehānika.

Majorā tiek veikta arī funkcionālā analīze, lai noskaidrotu, vai darbiniekiem laika gaitā ir jauni uzdevumi, kas novērš viņu uzmanību no galvenajiem uzdevumiem. Piemēram, automašīnu pārdošana uz kredīta ir strauji pieaugusi. Visus jautājumus, kas saistīti ar dokumentu noformēšanu šādiem pirkumiem, atrisināja pārdošanas konsultanti. Drīz vien kļuva skaidrs, ka kārtojot dokumentus, viņiem palika mazāk laika, lai veiktu savu galveno funkciju sazināties ar klientiem un pārdot automašīnas. Lai atslogotu pārdevējus, visos dīleru centros ieviests jauns amats - kredītmenedžeris.

((Pēc žurnāla "Firmas noslēpums" materiāliem))

UZ matemātiskā un statistika var attiecināt uz šādām personāla nepieciešamības plānošanas metodēm.

ekstrapolācijas metode - esošās situācijas (proporciju) pārnešana uz nākotni. Šīs metodes pievilcība ir tās vispārējā pieejamība; ierobežojums - nespēja ņemt vērā izmaiņas organizācijas attīstībā un ārējā vide. Tāpēc metode ir piemērota īstermiņa plānošanai un organizācijām ar stabilu struktūru, kas darbojas stabilā vidē. Daudzas organizācijas izmanto koriģēto ekstrapolācijas metodi, kas ņem vērā darbinieku skaitu noteicošo faktoru attiecības izmaiņas - produktivitātes pieaugumu, cenu pieaugumu utt.

Regresijas analīzes metode - sakarības noteikšana starp personāla skaitu un to ietekmējošiem faktoriem. Izmantojot lineāro regresiju (t.i., Y = a + bX), prognozes balstās uz korelāciju starp nodarbinātību un uzņēmējdarbības mērauklu, piemēram, pārdošanu. Tā kā neviens atsevišķs faktors nevar pilnībā atspoguļot vajadzību pēc personāla, šādām prognozēm ir maz iespēju būt precīzām, izņemot varbūt mazos uzņēmumos ļoti stabilā vidē. Attiecīgi, lai aprēķinātu pieprasījuma stāvokli nākotnē, var būt nepieciešams ievadīt paplašinātu faktoru kopu, kas novedīs pie daudzkārtējas regresijas analīzes (ti, Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). Koeficientus b aprēķina, lai atdalītu katra mainīgā lieluma ietekmes virzienu un lielumu uz cilvēkresursu pieprasījumu. Pēc tam iegūtās neatkarīgo mainīgo aplēses tiek ievadītas vienādojumā, lai aprēķinātu personāla nepieciešamību.

Lineārās programmēšanas metodes ļaut, risinot vienādojumu un nevienādību sistēmu, kas savieno vairākus mainīgos rādītājus, noteikt to optimālās vērtības savstarpējā kombinācijā. Tas palīdz atbilstoši noteiktajam kritērijam izvēlēties piemērotāko variantu kontroles objekta funkcionēšanai vai attīstībai, piemēram, darbinieku sadali, kas ļauj, no vienas puses, vispilnīgāk apkalpot visus klientus un no otras puses, lai to izdarītu ar minimālas izmaksas uc Taču šīs metodes pielietošanas iespējas personāla plānošanas jomā ir ierobežotas.

Ekspertu novērtējuma metode ir balstīta uz speciālistu atzinumu izmantošanu personāla vajadzību noteikšanai. Šādi speciālisti organizācijā, pirmkārt, ir nodaļu vadītāji. Ar novērtējumu apkopošanu un apstrādi nodarbojas personāla vadības dienests. Atkarībā no organizācijas lieluma un tiešo vadītāju skaita tam var izmantot dažādas metodes - grupu diskusija, rakstisks apskats (kad katram vadītājam tiek lūgts atbildēt uz personāla vadības dienesta sagatavotu anketu), Delfu metode - rakstisks dialogs starp personāla dienestu un ekspertu grupu. Cilvēkresursu departaments izstrādā anketu par personāla vajadzībām un nosūta to ekspertiem, pēc tam apstrādā viņu atbildes un kopā ar jautājumiem nosūta ekspertiem apkopotos rezultātus. Šo procedūru atkārto, līdz eksperti panāk vienošanos par darbaspēka prasībām.

Salīdzinošās pārskatīšanas metodes priekšrocība ir tiešo vadītāju līdzdalība, kuru zināšanas un pieredze piešķir plānam papildu svaru augstākās vadības acīs. Metodes trūkumi ir ekspertu atzinumu vākšanas un apstrādes procesa darbietilpība, kā arī viņu spriedumu subjektivitāte.

Lai optimizētu darbinieku skaitu, to var arī izmantot salīdzinošās novērtēšanas metode . Šim nolūkam uzņēmumi izmanto atvērtus vai komerciālus informācijas avotus. Tajā pašā laikā kā “paraugs” var tikt izmantoti tiešie konkurenti vai veiksmīgi strādājošu firmu atsevišķas nodaļas. Tomēr šī metode sniedz tikai aptuvenas vadlīnijas. Turklāt vairumā gadījumu tiešā kopēšana nav pareiza, un ir jāizmanto sērija papildu rādītāji(izmaksas uz vienu darbinieku; personāla skaita un veiktā darba apjoma attiecība; uz vienu darbinieku attiecināmā uzņēmuma apgrozījuma vai peļņas daļa).

Personāla plānošanas uzdevumi

1. uzdevums . Pamatojoties uz sākotnējiem datiem, aprēķiniet skaitli nepieciešamo personālu saskaņā ar pakalpojumu standartiem.

Vienību skaits ir 8.

Vienību darbības režīms ir 2 maiņas.

1.maiņā strādājošo vienību skaits ir 8.

2.maiņā strādājošo vienību skaits ir 4.

Lietderīgā laika fonds 1 darbinieks maiņā - 7 stundas.

Laiks priekš papildu pakalpojums vienība maiņā - 1,4 stundas.

Apmeklējuma pārrēķināšanai algas koeficients ir 1,15.

2. uzdevums . Pamatojoties uz pieejamajiem datiem, aprēķiniet ražošanas personāla skaitu katram darba veidam darbaspēka intensitātes izteiksmē.

3. uzdevums . Uzņēmuma attīstības plāns prognozētajā periodā ( nākamgad) ražošanas apjoma pieaugums paredzēts tikai caur darba ražīguma pieaugumu, bez skaita pieauguma.

Rādītāju analīzē konstatēts, ka 40% darbinieku, kuri sasnieguši pensijas vecumu, paliek strādāt uzņēmumā.

Darbinieku īpatsvars, kuriem plānotajā periodā pienāks pensionēšanās vecums, ir 6% no kopējā nodarbināto skaita.

Darbinieku atslodzes īpatsvars invaliditātes un mirstības dēļ ir 3% no kopējā nodarbināto skaita.

Bruņoto spēku rindās atstādināmo skaits paredzēts ap 60 cilvēkiem, saistībā ar studiju virzienu - 40 cilvēki.

Atlaišanas īpatsvars dabiskā nodiluma, došanās mācīties, iesaukšanas armijā dēļ ir aptuveni 60% no plānotajiem zaudējumiem.

Darbinieku mainības tempu plānotajā periodā paredzēts samazināt no 14 līdz 10%.

Jaunpieņemtais personāls pēc dienesta armijā ir 10% no bruņotajos spēkos atbrīvoto darbinieku skaita.

Uzdevums : nosaka uzņēmuma kopējo darbinieku skaitu un darbinieku skaitu, kurus nepieciešams piesaistīt no ārējiem avotiem.

Pašpārbaudes jautājumi un uzdevumi

1. Kādi ir personāla plānošanas galvenie uzdevumi un principi.

2. Kā atbildība par personāla plānošanu tiek sadalīta starp personāla nodaļu un tiešajiem vadītājiem?

3. Aprakstiet galvenos personāla plānošanas elementus.

4. Kādi faktori ietekmē organizācijas nepieciešamību pēc personāla?

5. Dot raksturojumu personāla prasību plānošanas pamatmetodēm.

6. Risināt personāla nepieciešamības plānošanas uzdevumus.

ir process, kurā augstākā vadība definē organizācijas nodomu un mērķus, kā arī līdzekļus, ar kuriem tie jāsasniedz.

Personāla plānošana - sistemātiskas personāla analīzes procesam ir jānodrošina, ka ir pieejams pareizais skaits cilvēku ar atbilstošām prasmēm tur, kur tie ir vajadzīgi, kad tie ir vajadzīgi.

Cilvēkresursu plānošana ietver gan organizācijā, gan ārpus tās pieejamā darbaspēka atlasi, pamatojoties uz vakancēm, kas organizācijā ir gaidāmas pēc noteikta laika. Protams, stratēģiskā plānošana notiek pirms personāla plānošanas.

Konkrētus kvantitatīvos un kvalitatīvos plānus cilvēkresursu jomā nosaka organizācijas plāni. Ņemiet vērā, ka personāla plānošanu ietekmē divi faktori – nepieciešamība un pieejamība. Cilvēkresursu nepieciešamības prognozēšana ietver nepieciešamo darbinieku skaita un veida noteikšanu, ņemot vērā viņu prasmes un atrašanās vietu. Šis dizains atspoguļo dažādus faktorus, piemēram, ražošanas plānus un produktivitātes izmaiņas. Lai prognozētu resursu pieejamību, personāla vadītājs aplūkos iekšējos avotus (jau algotie darbinieki) un ārējos avotus (darba tirgus). Pēc darbinieku nepieciešamības un pieejamības analīzes uzņēmums var noteikt, vai tajā ir darbinieku pārpalikums vai trūkums. Ja tiek prognozēts darbinieku pārpalikums, ir jāatrod veidi, kā to skaitu samazināt. Dažas no šīm praksēm ietver ierobežotu pieņemšanu darbā, samazinātu stundu skaitu, priekšlaicīgu pensionēšanos un atlaišanu. Ja tiek prognozēts darbinieku trūkums, uzņēmumam ir jāiegūst no darba tirgus pareizais daudzums atbilstošas ​​kvalitātes darbinieku.

Tā kā ārējās un iekšējās vides apstākļi var strauji mainīties, cilvēkresursu plānošanas procesam ir jābūt nepārtrauktam. Mainīgie apstākļi var ietekmēt organizāciju kopumā, tāpēc ir nepieciešamas plašas izmaiņas prognozēs. Plānošana kopumā dod vadītājiem iespēju paredzēt un sagatavoties mainīgajiem apstākļiem, savukārt personāla plānošana jo īpaši ļauj būt elastīgiem cilvēku vadības jomā.

5.1.1. Prognoze no nulles

Nulles līmeņa prognozēšanas tehnika izmanto pašreizējo nodarbinātības līmeni organizācijā kā sākumpunktu, lai noteiktu turpmākās personāla vajadzības. Būtībā cilvēkresursu plānošanā tiek izmantota tāda pati procedūra kā nulles līmeņa budžeta veidošanai, kur katrs budžets ir jāpamato katru gadu. Ja darbinieks aiziet pensijā, pamet darbu vai pamet uzņēmumu kāda cita iemesla dēļ, viņa amats netiek automātiski aizpildīts. Tā vietā tiek veikta analīze, lai noteiktu, vai uzņēmums var attaisnot amata ieņemšanu. Līdzīga uzmanība tiek pievērsta jaunu amatu izveidei, kad šķiet, ka tās ir vajadzīgas. Galvenais, lai prognozētu no paša sākuma, ir rūpīga cilvēkresursu vajadzību analīze. Mūsdienu globālās konkurences apstākļos brīvā amata vieta tiek rūpīgi pārskatīta, pirms tiek apstiprināta nomaiņa. Ļoti bieži amats netiek aizpildīts, un darbs tiek sadalīts starp atlikušajiem darbiniekiem.

5.1.2. Apgrieztā virzienā (no apakšas uz augšu) pieeja

Prognozēšanas metode, ko izmanto visā organizācijā no organizācijas apakšdaļas līdz augstākiem līmeņiem, galu galā ir nodarbinātības vajadzību kumulatīvā prognoze.

Daži uzņēmumi izmanto to, ko varētu saukt par "no apakšas uz augšu" (no apakšas uz augšu), lai prognozētu nodarbinātību. Viņai par labu ir arguments, ka katras nodaļas vadītājs ir vislabāk informēts par darba vietas vajadzībām. Izmantojot otrādi paņēmieni (no apakšas uz augšu) katrs nākamais organizācijas līmenis, sākot no zemākā, prognozē savas vajadzības, galu galā tas veidos nepieciešamo darbinieku kumulatīvo prognozi. Personāla nepieciešamības prognozēšana ir efektīvāka, ja vadītāji to veic sistemātiski, atbilstoši esošajām un prognozētajām vajadzībām, vienlaikus apzinoties, ka personāla nodaļai ir nepieciešams atbilstošs laiks, lai sagatavotos iekšējo un ārējo avotu izmantošanai.

5.1.3. Matemātisko modeļu izmantošana

Vēl viena pieeja cilvēkresursu nepieciešamības prognozēšanai ir matemātisko modeļu izmantošana lai prognozētu nākotnes vajadzības. Viens no visbiežāk izmantotajiem rādītājiem nodarbinātības līmeņa prognozēšanai ir pārdošanas apjoms. Pastāv pozitīva saikne starp pieprasījumu un nepieciešamo darbinieku skaitu. Izmantojot šo metodi, vadītāji var aptuveni novērtēt darbinieku skaitu, kas nepieciešams dažādiem pieprasījuma līmeņiem.

5.1.4. Modelēšana

Modelēšana ir paņēmiens eksperimenta veikšanai ar reālu situāciju, izmantojot matemātisko modeli, kas attēlo šo situāciju. Modelis ir reālās pasaules vispārinājums. Tādējādi modelēšana ir mēģinājums attēlot reālu situāciju, izmantojot matemātisko loģiku, lai paredzētu, kas notiks. Simulācija palīdz personāla vadītājiem, ļaujot viņiem uzdot daudzus jautājumus, piemēram, "kas būtu, ja" nepiespiežot lēmumu, kas noved pie reāliem rezultātiem.

Personāla vadībā var veikt modelēšanu, lai attēlotu attiecības starp nodarbinātības līmeņiem un daudziem citiem mainīgajiem lielumiem. Pēc tam vadītājs var uzdot jautājumus ja nu piemēram:

Kas notiks, ja 10 procentus no pašreizējā darbaspēka uzliksim virsstundām?

Kas notiek, ja rūpnīca sāk izmantot divas maiņas? Trīs maiņas?

Modeļa mērķis ir ļaut vadītājiem sasniegt būtisku izpratni par konkrētu problēmu pirms lēmuma pieņemšanas realitātē.

5.2. Cilvēkresursu nepieciešamības prognozēšana

Pieprasījuma prognoze atspoguļo darbinieku skaita un īpašību novērtējumu, kas organizācijai būs nepieciešams nākotnē, lai sasniegtu savus mērķus. Pirms cilvēkresursu nepieciešamības izvērtēšanas vispirms ir jāsagatavo pieprasījuma prognoze pēc uzņēmuma precēm vai pakalpojumiem. Pēc tam šī prognoze tiek pārvērsta tā, ka cilvēkiem ir nepieciešami dati, lai nodrošinātu pieprasījuma apmierināšanai nepieciešamos rādītājus. Personālo datoru uzņēmumam metriku var izteikt kā plānoto ražoto vienību skaitu, pirkuma pieprasījumu skaitu, apstrādājamo garantiju skaitu utt. Piemēram, iknedēļas produkcija 1000 personālajiem datoriem var būt nepieciešamas 10 000 montāžas stundas 40 stundu darba nedēļā. Sadalot 10 000 stundas ar 40 darba nedēļām, tiek iegūta atbilde, ka nepieciešami 250 montāžas darbinieki. Līdzīgi aprēķini tiek veikti arī cita veida darbiem, kas nepieciešami personālo datoru ražošanai un tirdzniecībai.

Pieprasījuma prognozēšana sniedz vadītājiem iespēju novērtēt, cik un kādi darbinieki ir nepieciešami. Taču monētai ir arī otra puse, kā to var redzēt no nākamā piemēra.

Liels ražošanas uzņēmums Amerikas Savienoto Valstu rietumu krastā gatavojās sākt darbu jaunā rūpnīcā. Analītiķi to jau ir noteikuši jauns produkts pieprasījums pastāvēs ilgu laiku. Ar finansējumu problēmu nebija, tehnika tika novietota. Bet divus gadus nevarēja sākt ražošanu! Administrācija pieļāva būtisku kļūdu: pētīja cilvēkresursu pieprasījuma pusi, bet nepētīja piedāvājumu. Vietējā darba tirgū nebija pietiekami daudz kvalificētu darbinieku, lai strādātu jaunajā tirgū. Jaunajiem darbiniekiem bija jāsaņem visaptveroša izglītība, lai viņi varētu aizpildīt jaunizveidotās darba vietas.

Nosakot, vai uzņēmums spēj nodrošināt sevi ar darbiniekiem ar nepieciešamajām prasmēm un no kādiem avotiem tiek izsaukta prognoze gada. Tas palīdz parādīt, vai nepieciešamo darbinieku skaitu var iegūt pašā uzņēmumā, vai ārpus organizācijas, vai no šiem diviem avotiem.

Daudzi darbinieki, kuri būs jāievieto turpmākajos amatos, iespējams, jau ir nodarbināti uzņēmumā. Ja uzņēmums ir mazs, vadība, iespējams, pietiekami labi pazīst savus darbiniekus, lai pielāgotu viņu prasmes un vēlmes uzņēmuma vajadzībām. Tomēr, organizācijai augot, personāla atlases process kļūst sarežģītāks. Organizācijas, kas uztver cilvēkus nopietni, izmanto datu bāzes. Pēctecības plānošana palīdz arī nodrošināt iekšēju augsti kvalificēta vadības personāla piegādi.

Datu bāzēs ir iekļauta informācija par visiem darbiniekiem – gan vadošajiem, gan nevadošajiem. Informācija, kas parasti tiek sniegta par līnijas darbiniekiem, ietver šādu informāciju:

Pamatizglītība un dzīves apraksts;

Darba pieredze;

Individuālās prasmes un zināšanas;

Pieejamās licences un sertifikāti;

Apmācību programmas, kas pabeigtas darba laikā organizācijā;

Iepriekšējo darba izpildes novērtējumi;

profesionālie mērķi.

Uzņēmumi var uzturēt papildu datu bāzes saviem vadītājiem. Šāda veida sarakstā ir ietverta informācija par aizstāšanas vai paaugstināšanas lēmumiem. Tas, cik vien iespējams, ietvers šāda veida datus:

Dienesta ieraksts un darba pieredze

Pamatizglītība

Stipro un vājo pušu novērtējums

Izaugsmes vajadzības

Paaugstināšanas potenciāls šobrīd, turpmākas izaugsmes perspektīvas

Pašreizējā darba rezultāti

Specializācijas joma

Vēlamais darbs

Ģeogrāfiskās preferences

Karjeras mērķi un vēlmes

Paredzamais pensionēšanās datums

Personiskā (privātā) vēsture, tai skaitā personības psiholoģiskais novērtējums

5.3. Personāla nepieciešamības noteikšana

Nepieciešamība pēc personāla, tāpat kā cita veida resursiem, ir atkarīga no daudziem faktoriem. Tā kā personāls ir īpašs un vissvarīgākais resursa veids, un darbinieku īpašības nav precīzi izmērāmas, ir daudz grūtāk plānot personāla nepieciešamību un īpaši apmierināt šo vajadzību nekā materiālo un finanšu resursu nepieciešamību, un šeit pat pēc personāla komplektēšanas pastāv liela varbūtība, ka tiks atklāta plānošanas un atlases posmā pieļauta kļūda.

Nepieciešamību pēc personāla ietekmē apstākļi, kas saistīti ar uzņēmuma sasniegtā attīstības līmeņa īpašībām un sagaidāmo stāvokli pēc nākamā attīstības posma pabeigšanas. Šie apstākļi var būt: tā tirgus stāvokļa dinamika un prognozes, kurā organizācija darbojas (perspektīvas uzņēmējdarbība un uzņēmuma preču, pakalpojumu tirgus paplašināšana vai sašaurināšanās); uzņēmuma iekšējie resursi, tajā skaitā cilvēkresursi, un to attīstība (rezervju pieejamība un to apjoms); politika ražošanas, personāla un ekonomikas jomā (ko uzņēmums parasti uzņemas, kādus veidus un metodes izmanto šajās jomās); darba tirgus stāvoklis nepieciešamajām profesijām (piedāvājuma un pieprasījuma attiecība, strādājošo cena) u.c.

Parasti personāla nepieciešamība tiek noteikta attīstības stratēģijas īstenošanas programmu izstrādes, biznesa plāna sagatavošanas un izstrādes stadijā.

Sagatavošanas posmā tiek saskaņotas uzņēmuma organizatoriskās, ekonomiskās un ražošanas attīstības perspektīvas, tiek vākti pieteikumi no vadītājiem viņu nodaļu iegādei.

Biznesa plāna izstrādes stadijā tā sadaļas ir savstarpēji saistītas un līdzsvarotas termiņu, izpildītāju, resursu un to saņemšanas avotu ziņā.

Cita starpā biznesa plānu ietvaros tiek izstrādātas sadaļas, kas ir tieši saistītas ar personālu - tās ir sadaļas "Personāls" un "Vadība".

Pamatojoties uz uzņēmuma nepieciešamību pēc personāla, misijām un politiku personāla jomā ietekmējošo faktoru stāvokļa novērtējumu, tiek izstrādāti pasākumi plānotajam periodam: gaidāmie samazinājumi, darbā pieņemšana, tai skaitā galveno speciālistu, pārvietošana, kvalifikācijas paaugstināšana, izmaiņas. motivācijas un rezultātu novērtēšanas sistēmā, paaugstinot darba dzīves un darba drošības līmeni u.c.

Parasti tiek noteikts strādnieku skaits normatīvā metode. Pamatojoties uz plānotā ražošanas apjoma laika, ražošanas, uzturēšanas vai darbietilpības normām, tiek noteikta nepieciešamība pēc strādniekiem nepieciešamajās specialitātēs, vienlaikus sasaistot vidējais rangs izpildei plānotie darbi un darbinieki. Laika standarti tiek ņemti no nozares vai republikas standartu grāmatām vai izstrādāti pašā organizācijā, pamatojoties uz pieredzi, piemēriem vai aprēķiniem. Vienkāršotā veidā gabaldarba darbinieku skaitu nosaka pēc formulas:

kur t- noteikta veida darba kopējā sarežģītība;

F p - viena darbinieka pilnais lietderīgais darba laika fonds gadā; vidēji Ф n = 1910 stundas;

q n ir ražošanas standartu darbinieku veiktspējas koeficients.

kur B ir plānotais produkcijas apjoms noteiktā periodā attiecīgajās mērvienībās;

In n - izlaides likme uz vienu darbinieku plānošanas periodā tajās pašās mērvienībās.

Darbinieku skaitu vispārējā gadījumā nosaka pēc formulas:

kur T n - gada darba intensitāte standartizēts darbs, kas noteikts atbilstoši standarta laika standartiem un plānotajam darba apjomam vai ar ekspertu līdzekļiem;

T nn - nestandartizēta darba gada darba intensitāte, kas noteikta galvenokārt ar ekspertu līdzekļiem.

Sīkāk personāla nepieciešamības noteikšanas problēmas un dažādu kategoriju darbinieku skaita aprēķināšanas metodes aplūkotas vairākos darbos, kas veltīti darba regulēšanai un organizācijai, personāla vadībai.

Tā kā darbinieku un īpaši speciālistu un vadītāju darba saturā procentuāli liels ir nestandartizēts, radošs darbs, ir grūti noteikt speciālistu un vadītāju nepieciešamību. Vadītājiem ir vidēji vadāmības standarti (5.1. tabula).

5.1. tabula

Vadāmības normas

Nosakot padoto skaitu, tiek izmantoti šādi faktori:

vadītāja un padoto kompetences līmenis;

Mijiedarbības intensitāte starp grupām vai atsevišķiem padotajiem;

Vadītāja ar vadību nesaistītā darba apjoms un nepieciešamība pēc kontaktiem ārpus struktūrvienības;

Padoto darba satura līdzība vai atšķirības (ar vienādu darbu pieļaujamais padoto skaits ir lielāks);

Jauno jautājumu plašums vienībā (inovāciju īpatsvars);

Organizācijas vadības un ražošanas procedūru standartizācijas un unifikācijas līmenis;

Fizisko aktivitāšu atšķirību pakāpe.

Starpnozaru metodiskajos materiālos par uzņēmumu un ražošanas asociāciju vadības organizatorisko struktūru uzlabošanu ir dotas vadāmības normas:

Organizāciju vadītājiem un viņu pirmajiem vietniekiem - ne vairāk kā 10-12 cilvēki. (divīzijas);

Funkcionālajām nodaļām - vismaz 7-10 cilvēki;

Funkcionālajiem birojiem - vismaz 4-6 cilvēki;

Dizaina un tehnoloģiju nodaļām - 15-20 cilvēki;

Projektēšanas un tehnoloģiju birojiem - 7-10 cilvēki.

Apakšnodaļas vadītāja vietnieka amats parasti tiek ieviests, kad vadāmības norma tiek pārsniegta 1,5 reizes.

Nepieciešamību pēc personāla ietekmē uzņēmuma organizatoriskā struktūra: lineāra, lineāra galvenā mītne, funkcionālā, programmā mērķēta, matrica, dalīta, kas savukārt ir atkarīga no fundamentālajām pieejām darba dalīšanai un organizācijai. Faktori, kas nosaka organizācijas struktūru, var būt objektīvi, atspoguļojot ražošanas un izmantoto iekārtu un tehnoloģiju specifiku, vai subjektīvi, atspoguļojot vadītāja un viņa komandas personīgo potenciālu.

Apsveriet dažus personāla skaita aprēķināšanas piemērus.

1. piemērs Organizācijas personāla skaita plānošana, pamatojoties uz darbaspēka intensitātes izmaiņu prognozi.

Sākotnējie dati (kārtējā gada rezultāti, nosakot personāla skaitu):

Ekspluatācijā esošo liftu skaits - 10 252;

Kopējais produktīvo stundu skaits, kas nostrādāts liftu apkopē, ir 218 000 (lietderīgā laika fonds);

Darbinieku skaits: ražošanā (mehānikā) - 145, neražošanā - 16.

Prognoze nākamajam gadam:

Viena lifta apkalpošanas laika limits tiek palielināts par 15%;

Darba laika izlietojuma efektivitāte (katra mehāniķa lietderīgā laika fonds) pieaugs par 10%;

Pasūtījumu portfelis paliks nemainīgs;

Attiecība starp ražošanas un neražošanas personālu nemainīsies.

Standartu aprēķins kārtējam gadam:

Laiks, kas pavadīts viena lifta apkalpošanai \u003d 218 000 / 10 252 \u003d 21,3 stundas;

Viena mehāniķa produktīvais laika fonds = 218 000 / 145 = 1503 stundas;

Produktīvo un neproduktīvo strādnieku skaita attiecība = 145 / 16 = 9,1.

Ņemot vērā prognozi, tiek aprēķināta personāla nepieciešamība nākamajam gadam:

Viena lifta apkalpošanai pavadītais laiks būs 21,3 / 1,15 = 18,5 stundas;

Nepieciešamais produktīvo stundu skaits būs 18,5 x 10 252 = 189 662 stundas;

Viena mehāniķa produktīvais laika fonds būs 1503 x 1,1 = 1653 stundas;

Nepieciešamais mehāniķu skaits būs 189 662 / 1653 = = 115 cilvēki;

Ar ražošanu nesaistītā personāla skaits būs 115 / 9,1 = 13 cilvēki.

2. piemērs. Darbaspēka normēšana un darbinieku skaita aprēķināšana.

Attiecībā uz darbiniekiem normēšana ir darbaspēka izmaksu mēra noteikšana, veicot noteiktu darba apjomu noteiktā laika posmā. Tajā pašā laikā darbaspēka izmaksu mēru var izteikt vai nu tieši laikā, ko nepieciešamās kvalifikācijas darbinieks pavada, lai veiktu viņam uzticētā konkrēta darba vienību, vai arī netieši - ar darbinieku skaitu, kas nepieciešams, lai veiktu darbu. veikt noteiktu funkciju.

Vadības darbs kā garīgās aktivitātes veids dod iespēju tā kvantitatīvi un kvalitatīvi novērtēt, pamatojoties uz tādas pamatstandartu sistēmas izveidi un izmantošanu, kas atspoguļo šī darba izmaksu un rezultātu mērījumus primāro elementu līmenī.

Pamatstandarti ir aprēķinātas vērtības, uz kuru pamata tiek izstrādāti konsolidētie standarti, jo pamatstandartu izmantošana tieši konkrēta darba standartizēšanai bieži vien ir nevajadzīgi darbietilpīga.

Pamatstandarti tiek radīti tipiskām elementārām darbībām trīs jomās - informācijas uztverē (klausieties, lasiet, novērojiet), tās apstrādē (faktiskais prāta darbs, lai atrastu risinājumus) un lietošanā (runājiet, rakstiet, tieša ietekme uz materiālu objektu); tipiskos elementārajos kompleksos, no kuriem katrs ir process, kas sastāv no vismaz trim elementārām darbībām (pa vienai no katra virziena).

Nosakot garīgās izmaksas, nepieciešams izpētīt un attīstīt šo izmaksu atkarību no dažādiem normu veidojošiem faktoriem.

Ir trīs risināmās problēmas sarežģītības veidi - konstruktīvā (strukturālā, liela mēroga), radošā (intelektuālā) un operatīvā sarežģītība.

Katrs grūtības veids atbilst noteiktam koeficientam. Piemēram, radošās sarežģītības koeficients (K TC) tiek noteikts, pamatojoties uz šādiem nosacījumiem: ja Papildus informācija(sagatavošana) nav nepieciešama, vai arī varat aprobežoties ar nelielu analīzi K ts = 1; ja nepieciešama analīze, bet ir noteikta vispārējā pieeja, princips, risinājuma procedūra, K TC = 1,7; plkst sarežģīts darbs ar nelielu iepriekšēju pieredzi K TC = 2,0; ar sarežģītām problēmām un iepriekšējās pieredzes trūkumu K TC = 2,5; ar sarežģītām problēmām, kuru risināšana ir saistīta ar daudzu nenoteiktu faktoru analīzi un sintēzi, K TC = 3,0.

Strukturālo sarežģītību nosaka savstarpēji saistītu daļu sastāvs un skaits risināmajā problēmā, objektu parametru skaits, to daudzveidības pakāpe utt. Darbības sarežģītība ir saistīta ar nepieciešamo pieņemto lēmumu precizitāti, to regulējuma pakāpi, neatkarība, atbildība, riska pakāpe, risinājuma mērogs, steidzamība.

Koeficientus nosaka eksperti.

Lai aprēķinātu optimālo darbinieku skaitu daudzām nozares mēroga funkcijām, tika izstrādāti apkopoti standarti darbinieku skaitam pa vadības funkcijām. Šos standartus varētu pārvērst par diferencētiem atsevišķām vienībām un amatiem, ņemot vērā darba dalīšanas specifiku konkrētajā organizācijā.

Ir palielināti biroja darba laika standarti, standarta laika standarti projektēšanas dokumentācijas izstrādei, tehnoloģiskā dokumentācija, racionalizācijas un izgudrošanas inženieru skaita standarti; vienoti laika standarti zīmēšanas un kopēšanas darbiem utt.

Tabulā. 5.2. parādīts organizācijas arhīva plānotā darbinieku skaita aprēķināšanas piemērs, kas veikts atbilstoši biroja darba summētajiem laika standartiem.

Gada darba intensitāti T n aprēķina pēc laika standartiem, kas pielāgoti koeficientam K\u003d 1,1, ņemot vērā laiku, kas pavadīts darba vietas organizatoriskajai un tehniskajai uzturēšanai, atpūtai (ieskaitot fiziskās kultūras pārtraukumus) un personīgās vajadzības: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 cilvēki. / h

Darba intensitāti, ko neparedz palielināto standartu kolekcija (nestandartizēts darbs), T nn nosaka eksperts un ir 50,3 cilvēki. / h

5.2. tabula

Sākotnējie dati organizācijas arhīva darbinieku skaita aprēķināšanai

Viena strādnieka darba laika lietderīgais fonds gadā F p tiek ņemts vidēji vienāds ar 1910 stundām. Formulā aizstājot sākotnējos datus, iegūstam nepieciešamo plānoto skaitli:

Darbinieks, kurš to paņēma darba vieta, ir tiesības rēķināties ar papildu atalgojumu par paaugstinātu darbaspēka intensitāti.

5.4. Normēšanas un darba organizācijas jēdzieni, to nozīme

Bez materiālo faktoru un darbaspēka izmaksu normām nav iespējams plānot aktivitātes, izvirzīt skaidrus mērķus un noteikt rezultātus. Dažāda veida normas ir standarti, kas balstīti uz zinātnisku vai ikdienas (ikdienišķu) pieeju, bez kuriem darbība galu galā zaudētu savu lietderību. Dažreiz, paši to nezinot, mēs visas savas darbības korelē, mērojam ar kaut kādām normām. Normu saturu un kvantitatīvos parametrus, kā pierādīja F. Teilors, radikāli ietekmē darba organizācija. Sniegsim definīcijas dažiem organizācijas un darba normēšanas pamatjēdzieniem.

Ražošanas organizācija- forma, kārtība, kādā tiek apvienots darbs ar materiālajiem ražošanas elementiem, lai nodrošinātu augstas kvalitātes produktu izlaišanu, augsta sociālā darba produktivitātes sasniegšanu, pamatojoties uz ražošanas līdzekļu un darbaspēka resursu labāko izmantošanu.

Darba zinātniskā organizācija (SOT)- uz zinātnes sasniegumiem un labāko praksi balstīta darba organizācija, sistemātiski ieviesta darba aktivitātē, kas ļauj vislabāk apvienot iekārtas un cilvēkus darba procesā, nodrošinot visefektīvāko materiālo un darbaspēka resursu izmantošanu, nepārtrauktu pieaugumu. darba ražīgumā, veicinot cilvēku veselības saglabāšanu, pakāpeniski pārvēršot darbu par vitāli svarīgu nepieciešamību.

NOT paredzēts trīs galveno savstarpēji saistītu uzdevumu grupu risināšanai: ekonomiskais - nodrošināt pēc iespējas racionālāku darbaspēka un materiālo resursu izmantošanu un tādējādi paātrināt darba ražīguma pieauguma tempu un paaugstināt ražošanas efektivitāti; psihofizioloģiskie - nodrošināt vislabvēlīgākos apstākļus darba procesā, lai saglabātu cilvēka - galvenā sabiedrības produktīvā spēka - veselību un ilgtspējīgu darba sniegumu, nodrošinātu darba saturu un pievilcību, pilnveidotu darba kultūru un estētiku; sociālais - veicināt pozitīvu attieksmi pret darbu, radīt apstākļus vispusīgai strādnieku personības attīstībai, darba pārvēršanai par dzīves pirmo nepieciešamību.

Darba dalīšana, diferenciācija ir darba aktivitātes specializācija, kas noved pie tās dažādo veidu atdalīšanas un līdzāspastāvēšanas. Sociālā darba dalīšana ir dažādu sociālo funkciju diferencēšana sabiedrībā kopumā, ko veic noteiktas cilvēku grupas, un saistībā ar to dažādu sabiedrības sfēru (nozares, Lauksaimniecība, pilsēta un valsts, zinātne, māksla, armija u.c.), kas, savukārt, iedalās mazākās nozarēs. Tehniskā darba dalīšana ir darba sadalīšana vairākās daļfunkcijās, operācijās uzņēmumā, organizācijā. Sociālā un tehniskā darba dalīšana izpaužas profesionālajā darba dalījumā. Ražošanas specializāciju valsts iekšienē un starp valstīm sauc par teritoriālo un starptautisko darba dalīšanu. Darba dalīšanas veidu nosaka dominējošās ražošanas attiecības. Sākotnējais darba dalījums (dzimums un vecums) ir dabisks. Nākotnē darba dalīšana kopā ar citu faktoru darbību (īpašuma nevienlīdzības pieaugums utt.) noved pie šķiru rašanās, pretestības starp pilsētu un laukiem, starp garīgo un fizisko darbu.

Ražošanas process Izejvielu pārvēršanas process gatavos produktos. Parasti izšķir galvenos ražošanas procesus, kuru mērķis ir produkcijas izlaišana tirgū, un palīgražošanas (remonts, transports u.c.) procesus, kas nodrošina normālu uzņēmuma darbību. Katrs ražošanas process to var aplūkot no divām pusēm: kā izmaiņu kopumu, ko piedzīvo darba objekti (tehnoloģiskais process), un kā strādnieku darbību kopumu, kas vērsts uz darba objektu (darba process) lietderīgu nomaiņu.

Tehnoloģiskie procesi tiek klasificēti pēc šādām galvenajām pazīmēm: enerģijas avots (pasīvs un aktīvs), nepārtrauktības pakāpe (nepārtraukta un diskrēta) un darba objekta ietekmēšanas metode (mehāniska - manuāla vai mašīna, un aparatūra).

Darba procesi tiek klasificēti pēc šādām pazīmēm: darba objekta un produkta raksturs (materiāls-enerģija, kas raksturo darbiniekus, un informācija, kas raksturīga darbiniekiem), pēc funkcijām (strādniekiem - galvenās un palīgfunkcijas, darbiniekiem - funkcijas). vadītāji, speciālisti un tehniskie izpildītāji) pēc cilvēka līdzdalības pakāpes ietekmes uz darba priekšmetu (darba mehanizācijas pakāpe) (manuāli, manuāli, mašīnu, automatizēti), atkarībā no darba smaguma pakāpes.

Organizējot un plānojot ražošanu, normēšanu un atalgojumu, izmaksu uzskaiti, ražošanas process tiek sadalīts operācijās.

Darbība- ražošanas procesa daļa, ko vienā darba vietā veic viens darbinieks vai saite (komanda) konkrētam darba objektam.

Darba vieta- viena darbinieka vai saites (komandas) darba zona, ražošanas telpas daļa, viena darbinieka darba apjoms, saite.

Darba normēšana- ražošanas vadības darbības veids, kura mērķis ir izveidot nepieciešamās izmaksas un darba rezultātus, kā arī nepieciešamās attiecības starp nodarbināto skaitu dažādas grupas un iekārtu skaitu. Piešķirt laika normas, ražošana, serviss, skaits, vadāmība, darba laika tērēšanas normas, darbaspēks, materiālie resursi, enerģija utt. Vispārīgi noteikumi Par darba normēšanu, normu izstrādi, ieviešanu, aizstāšanu un pārskatīšanu, normālu darba apstākļu nodrošināšanu, ko nodrošina darba devējs normu īstenošanai, ir norādīts Krievijas Federācijas Darba kodeksa 22.

Uz galveno darba normēšanas metodes atsaukties analītisks saistīts ar darba procesa sadalīšanu elementos, šo elementu izpēti un tehniski un zinātniski pamatotu standartu saņemšanu, un Kopā, izmantojot pieredzi vai statistiku un ļaujot iegūt eksperimentāli-statistikas normas. Vairāk informācijas par darba normēšanu var atrast speciālajos darbos un vadlīnijas.

Darba procesu un darba laika izpētes metodes:

Laiks - izmanto, lai analizētu darba metodes un noteiktu atkārtoto operācijas elementu ilgumu; atšķirt nepārtraukto, selektīvo un ciklisko laika noteikšanas veidus;

Darba laika foto (FW) - izmanto, lai noteiktu darba laika izmaksu struktūru (visu veidu darbiem un pārtraukumiem pavadītais laiks, kas tika novērots noteiktā laika periodā); PDF pēc novērojamo objektu veidiem tiek sadalīti atsevišķos PDF, grupu (īpaši ar darba organizācijas brigādes formu), pašfotogrāfiju, iekārtu PDF, ražošanas procesu; PDF metodes - tiešie laika mērījumi, mirkļa novērojumu metode;

Fotohronometrija - tiek izmantota, lai vienlaikus noteiktu darba laika izmaksu struktūru un atsevišķu darbību ilgumu.

Tehniskie līdzekļi darba procesu un darba laika pētījumi - hronometrs, hronoskops, kino un televīzijas kameras.

Darba vietas klasificē pēc profesijas, izpildītāju skaita, ražošanas veida, ražošanas veida, specializācijas pakāpes, mehanizācijas līmeņa, aprīkojuma apjoma. Darba vietu organizācija ietver pasākumu sistēmu ražošanas līdzekļu, darba objektu aprīkošanai un to izvietošanai noteiktā secībā (aprīkojums, plānošana, RM uzturēšana).

Darba vietas pakalpojumu organizēšana klasificē pēc funkcijām (rūpnieciskā un sagatavošanas, instrumentālā, nodošana ekspluatācijā, kontrole, transportēšana un uzglabāšana, enerģētika, remonts un būvniecība, mājsaimniecība, galvenā un palīgiekārtu apkope), pēc centralizācijas pakāpes (centralizēta, decentralizēta, jaukta), pēc formas ( standarta, preventīvais, pienākums). Pakalpojuma veids ir atkarīgs no ražošanas veida, specializācijas rakstura, preču klāsta un citiem faktoriem. Darba vietas pakalpojuma formas izvēles principi: funkcionalitāte, plānošana, sarežģītība, piesardzība, efektivitāte, augsta kvalitāte un uzticamība, izmaksu lietderība.

Darba dalīšana un sadarbība. Sociālais darbs paredz vispārēju, privātu un individuālu darba dalīšanu. Uzņēmumos notiek tehnoloģiskā, funkcionālā un profesionālā darba dalīšana. Kopīgam darbam nepieciešama sadarbība: intershop, intrashop, intrasectoral, intrabrigade.

Vispilnīgākā darba sadarbības izpausme ir darba organizācijas brigādes formā. brigāde- šī ir primārā saikne vadības sistēmā un tajā pašā laikā - darba kolektīva primārā šūna. Šīs pazīmes, brigādes sociālā un ražošanas būtība nosaka darba organizācijas specifiku brigādē. Ražošanas komanda patstāvīgi veic ražošanas procesu un vada to savā darba zonā, uzņemas kolektīvu atbildību par sava darba rezultātiem un tai uzticēto uzdevumu izpildi. Integrēts komanda tiek organizēta no dažādu profesiju darbiniekiem, lai veiktu tehnoloģiski daudzveidīgu, bet savstarpēji saistītu darbu kompleksu, aptverot pilnu ražošanas ciklu vai tā gatavu daļu. Specializēts brigāde parasti apvieno vienas profesijas strādniekus, kas nodarbināti viendabīgās tehnoloģiskās darbībās. Integrētas un specializētas brigādes var būt maiņu, ja visi tajās iekļautie darbinieki strādā vienā maiņā, vai cauri, ja tajās ir visu maiņu darbinieki. Komanda parasti ir klāt, un tai ir jāatrisina viss ar grupas procesiem saistīto problēmu loks, tostarp formālās līderības un līderības, savietojamības, sadarbības, individuālā un grupas potenciāla identificēšanas, izmantošanas un attīstības problēmas utt.

5.5. Japāņu darba organizācijas un vadības metodes

Sākot ar 20. gadiem. Pagājušajā gadsimtā valstīs ar attīstītu tirgu tika veikti pētījumi, kas saistīti ar cilvēka lomas noteikšanu ražošanā, nevis tikai kā vienu no faktoriem, ne tikai kā "dzīvā darbaspēka nesēju", kā īpašnieka. konkrēta produkta "darba spēks", bet kā unikāla personība, kas nes daudz un dažādas īpašības, īpašības, potenciālu, kas izpaužas dažādos veidos dažādos apstākļos, individuālajā darbā un komandā. Izrādījās un ieguva visaptverošu, tai skaitā ekonomisko pamatojumu, ka gan individuālā, gan kolektīvā darba rezultātus noteicošā mērā nosaka cilvēku attieksme pret darbu. Tas nosaka darba uzvedību, ieguldījumu kopējā lietā, uzņēmuma attīstību un konkurētspēju. Izrādījās, ka tieši darbaspēka kvalitāte ir noteicošais faktors uzņēmuma dzīvotspējas nodrošināšanā, ka tieši investīcijas darbaspēka kvalitātes uzlabošanā atmaksājas vispilnīgāk salīdzinājumā ar ieguldījumiem materiālajos faktoros.

Kā likt uzņēmuma darbiniekiem dalīties tā mērķos un interesēs, saistīt ar to savas cerības un tiekšanos uz panākumiem un parādīt inovatīvu uzvedību? Šķiet, ka ikviens mūsdienu pasaulē ņem vērā lielo Japānas uzņēmumu pieredzi, tā saukto " japāņu fenomens". Bet, ja pirmajos "japāņu brīnuma" izpētes posmos uzmanība tika pievērsta subjektīviem faktoriem - japāņu nacionālajam raksturam, kopienas apziņai, kolektīvisma garam, reliģijai, tad tagad valda saprātīgs viedoklis, ka japāņu panākumu pamatā ir. Firmas ir personāla firmu personīgo un grupu īpašību iesaistīšana un sistemātiska izmantošana, cilvēkam dabisku vēlmju, vajadzību, gaidu kompetenta sasaiste ar firmas interesēm. Mēs runājam par netriviālu individuālā un kolektīvā darba organizāciju līmeņos no starpuzņēmumu mijiedarbības līdz darba vietai, kas balstās uz patiesi individuālu pieeju un nodrošina darbiniekiem iespējas aktīvi piedalīties uzņēmuma lietās un savā attīstībā.

To, ka jēga ir organizatorisku lēmumu sistēmā, kas saistīti ar sociāli psiholoģiskiem faktoriem, pierāda Amerikas un Japānas kopuzņēmumu bezprecedenta panākumi, kuros pārsvarā ir amerikāņu personāls, un daži Rietumu uzņēmumi, kas vairāk vai mazāk sistemātiski izmanto japāņu pieeju, sauc par " sablīvēta tehnoloģija” (pretstatā “in-line, Taylorist tehnoloģijai”), vai “lean production” kā “masveida ražošanas” antitēzei, un kas, pēc daudzu ekspertu domām, ir pamats ražošanas organizēšanai 21. gadsimtā. Piemēri - kopuzņēmums Nummi, pēcnācēji General Motors Un Toyota uz Amerikas zemes, kā arī panākumiem Japāņu vadība panākusi Vācijas autobūves firma Porsche.

Šīs organizatoriskās tehnoloģijas galvenie elementi, cerams, mūsu valsts tuvākā nākotne, kas prasa izpēti, sasaistot ar sākotnējiem un pastāvīgi mainīgiem Krievijas realitātes apstākļiem, ir šādi:

jēdziena "shojinka" īstenošana: sistēmas ražošanas apjomu regulēšanai, racionalizējot un pārdalot darbaspēku. Elastīga strādnieku pārdale uz ražošanas līnijas ļauj mainīt plūsmas ciklu atbilstoši uzņēmuma produkcijas pieprasījumam (parasti šīs izmaiņas ir uz nākamo mēnesi), pateicoties racionālai mašīnu izvietošanai, pietiekama skaita iekārtu pieejamībai. ražošanas personāls - labi apmācīti vairāku mašīnu strādnieki, pastāvīga tehnoloģisko operāciju izpildes secības novērtēšana un periodiska pārskatīšana, kas atspoguļota darba procesu kartē, nepārtraukta darbinieku apmācība darba vietā, "kvalitātes aprindās", rotācijas dēļ;

pārsvarā horizontālās komunikācijas, kad lielākā daļa operatīvās informācijas, kas kontrolē un regulē ražošanas procesu, virzās uz materiālu plūsmām, neizejot cauri augstākajam vadības līmenim;

Ražošanas operatīvā atbalsta sistēma ar materiālajiem resursiem "tieši laikā" ("kanban");

pilnīga kvalitātes kontroles sistēma visi darba objekti katrā darba vietā (“ jidoka»);

sistēma, kurā pastāvīgi tiek meklēti veidi, kā uzlabot kvalitāti, darba un produktu drošība un efektivitāte, produktu unifikācija, ražošanas darbietilpības samazināšana ("kaizen"). Mūža nodarbinātības apstākļos darbinieki saprot, ka viņu inovācijas un vadības centieni nav paredzēti, lai padarītu viņu darbu grūtāku, bet gan lai izvairītos no nevajadzīgām kustībām, lai ražotu vairāk produktu, kas ir uzņēmuma un darbinieku labklājības pamats;

brigāžu darba organizācija, sadarbība un savstarpējā palīdzība;

Visu darba kolektīvu orientācija, lai sasniegtu gala rezultāti saistīta ar uzņēmuma gala rezultātiem kopumā, mērķtiecīga vadība;

kopējā ražošanas sinhronizācija, samazinot strādnieku skaitu arī ražošanai kopumā;

Īpašu attiecību sistēma ar piegādātājiem un bankām, kas balstīta uz sadarbību un ņemot vērā pušu intereses.

Nav nejaušība, ka šeit plaši tiek lietots jēdziens “sistēma” (lai gan pareizāk būtu runāt par “apakšsistēmām”): fakts ir tāds, ka šie elementi patiešām ir izstrādāti dziļi, vispusīgi, nodrošināti ar visa veida resursiem. , savstarpēji savienotas, novestas līdz tehnoloģisko darbību līmenim, pastāvīgi pilnveidotas un efektīvi darbojas. “Blīvinātās tehnoloģijas” sistēmas un tās elementu izstrāde galvenokārt tika veikta elektronikas un elektrorūpniecībā, autobūvē un kuģu būvē, tāpēc šīs pieejas potenciāla izmantošana citās darbības jomās, dažāda lieluma uzņēmumos, organizatoriski. un jo īpaši juridiskās formas joprojām ir liela un sarežģīta problēma. , banku struktūrās, un šeit ir plašas iespējas realizēt speciālistu ar ekonomisko izglītību radošo potenciālu, īpaši apvienojumā ar fundamentālu apmācību cilvēku uzvedības un uzvedības jomā. personāla vadība.

Tā kā šī sistēma pirmām kārtām ir saistīta ar darbinieka un darba kolektīva personības paaugstināšanu, palielinot to lomu organizācijas mērķu sasniegšanā, visvairāk spēlē darbaspēka kvalitāte un attieksme pret darbu uzņēmumā. svarīga loma kopējās lietas panākumos. Pilnīga tādu darbaspēka bagātināšanas faktoru kā lēmumu pieņemšana, neatkarība, atbildība, atgriezeniskā saite un citu izmantošana galvenajā ražošanas šūnā, faktiski ražošanas operatīvās vadības funkcijas deleģēšana galvenās ražošanas posma personālam, nozīmē spēju. šīs saites, lai efektīvi veiktu piešķirtās funkcijas. Tas savukārt izvirza paaugstinātas prasības personāla vadības sistēmai, no kuras darbības ir atkarīga uzņēmuma personāla kvalitāte un tā attīstība, kā arī apmierinātības ar darbu pakāpe un līdz ar to arī attieksme pret darbu un atdeve.

5.6. Paplašināts algoritms pārejai uz darba organizēšanu grupās, komandās

Apsveriet, pamatojoties uz vadībā populāro problēmu risināšanas analītisko metodi (kas, starp citu, ir sistēmu pieeja), pārejas uz grupu darba metodēm organizēšanas loģika (palielināts algoritms), komandu izveides un attīstības vadīšanas process organizācijā.

Darba apjoms maz ir atkarīgs no tā, vai mums jau ir grupa, kas ir sevi pozitīvi parādījusi iepriekšējo uzdevumu izpildē un ir pelnījusi pūles, lai to sasniegtu. tālākai attīstībai, pārvēršoties par “sapņu komandu”, vai arī pie grupas (komandas) izveidošanas jāparūpējas pirms uzdevuma izdošanas tai vai tā īstenošanas procesa pašā sākumā.

Pirmajā gadījumā, kad mums jau ir diezgan produktīva grupa, mēs izsakām tendenci izvēlēties grupai tādu darbu, kas veicinātu tās tālāku attīstību, labāko īpašību uzlabošanos; otrajā gadījumā runa ir par grupas veidošanu ar spēju veikt darbu, un grupas attīstību "no nulles" uzdevuma izpildes procesā.

Tātad, ja organizācijai ir uzdevums, kuram darba organizācijas grupas forma ir atzīta par visefektīvāko (pēc dažiem svarīgiem kritērijiem), vai arī skaidri saskatāma mīnusa dēļ, tiek atzīts par nepieciešamu pāriet uz kolektīvu organizēšanu. , bet vēl nav grupas kā tādas, “grupa darbam”. Šajā gadījumā ir nepieciešams pilnvērtīgs projekts grupas veidošanai un attīstībai uzdevuma izpildes procesā, iekļaujot šādus elementus (projektu var attēlot kā algoritmu ražošanas un sociāli psiholoģiskas problēmas vienlaicīgai risināšanai ):

1. Situācijas un organizācijas stratēģisko un taktisko plānu analīze, pārliecības veidošana par pārejas uz komandas darbu efektivitātes nepieciešamību un pamatojumu. Komandas (komandu) parametru un perspektīvu, veidošanas principu, metožu un avotu noteikšana. Par izmaiņu ieviešanu atbildīgo personu iecelšana līdz augstākajiem vadītājiem. Visu veidu resursu novērtēšana.

2. 1) komandas veidošanas kompetenču veidošana topošajam komandas vadītājam un atbildīgajiem par reorganizāciju. Ja ir nepieciešams pārstrukturēt un reorganizēt visa uzņēmuma darbību pēc komandas darba principiem, visai uzņēmuma vadībai ir jāapgūst maksimāli iespējamais komandas veidošanas kompetenču kopums katram un jāizlemj, kurus, cik daudz un no kurienes ārējie speciālisti veiks. ir jāiesaista. Vadītājs, kurš ir apguvis pamatkompetences, spēs patstāvīgi organizēt vai vismaz aktīvi piedalīties grupas veidošanā, tai skaitā kandidātu atlases posmā topošajai komandai;

2) topošajiem komandas dalībniekiem mācot komandas darba pamatus, apgūstot vairākas nepieciešamās komandas veidošanas un komandas darba kompetences (kompetenču sastāvs un saturs tiek noteikts pēc organizācijas vadītāju un speciālistu ieskatiem, kuri jau ir pietiekami kompetenti šajā jomā).

3. Problēmas apraksts, uzdevumi topošajai komandai, tās pievilcības pakāpes novērtējums topošās grupas dalībniekiem (piemēram, saskaņā ar R. Hakmena un G. Oldema teoriju uzdevumā jāiekļauj: nozīmība; pilnība, neatkarība, daudzveidība, atgriezeniskā saite, attīstības potenciāls).

4. Pievilcīga komandas nākotnes tēla (vīzijas) formulēšana, mērķu izvirzīšana un kritēriju noteikšana to sasniegšanai.

5. Hipotēžu, alternatīvu izvirzīšana, kritēriju noteikšana izvēlei starp iecienītākajām alternatīvām (ātra, lēta, perspektīva, klientiem pievilcīga utt.).

6. Uzdevuma izpildes vispiemērotākā varianta izvēle, pamatojoties uz izteiktu izvērtēto alternatīvu vērtējumu, atbilstoši noteiktajiem kritērijiem.

7. Izvēlētās vēlamās hipotēzes izstrāde par programmas stāvokli, tās īstenošanas plāns, mērķu sasniegšana un visu veidu nepieciešamo resursu aprēķins, ieskaitot materiālo, finansiālo, darbaspēku. Vairāk:

1) visu mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu veidu un izmaksu aprēķins;

2) resursu, tostarp materiālo, finansiālo, pagaidu, darbaspēka (grupas personāla) avotu, laika un savlaicīgas saņemšanas varbūtības noteikšana;

3) resursu un atsevišķu darba posmu sasaiste, ja nepieciešams - līdz tīkla plānu izstrādei;

4) plānošanas aktivitātes, mērķu sasniegšanas posmi, starpposma un gala rādītāji;

5) prasību noteikšana grupai no uzdevuma puses, nepieciešamo īpašību un īpašību, spēju un prasmju, grupas darbaspēka potenciāla līmeņa, kā arī to mērīšanas metožu un rādītāju noteikšana. Nepieciešams organizēt un izvērtēt grupas dalībnieku kandidātu īpašības, veikt prognozi par lietderības pakāpi grupai, funkcionālo un oficiālo un sociālo stāvokli un lomu grupā; noteikt grupas darbaspēka potenciālu, lietderību kompetenču un lomu izteiksmē;

6) vispusīgs grupas struktūras un sastāva apskats un grupas spēju strādāt grupā pārbaude. Ir lietderīgi piedāvāt grupai veikt izmēģinājuma (testa) uzdevumu, kura mērķis ir apzināt kopīga darba iespēju un attīstības potenciālu (biznesa situācijas izvērtēšana, biznesa spēles vadīšana, prāta vētra, saliedētības, savstarpējās sapratnes, uzticēšanās grupu apmācība , komunikācija), kā arī vērsta uz profesionālā – kvalifikācijas potenciāla līmeņa apzināšanu. Pamatojoties uz aprobācijas rezultātiem, ir nepieciešams analizēt rezultātus un veikt izmaiņas grupas sastāvā un/vai struktūrā un, iespējams, pašā uzdevumā;

7) darba apstākļu noteikšana, grupas darba organizācija un regulēšana;

8) atalgojuma un stimulēšanas sistēmas izstrāde par grupas darbu kopumā un grupas dalībniekiem, kolektīvo prēmiju sadale starp grupas dalībniekiem;

9) grupas darbības un darba uzvedības kontroles formas noteikšana.

8. Alternatīvas īstenošana, proti, plāna, programmas īstenošana: resursu plūsmas nodrošināšana, darbinieku darbības organizēšana un īstenošana, aktivitāšu progresa uzraudzība, regulēšana, koordinēšana, stimulēšana, progresa uzraudzība un grupas procesu attīstība. .

9. Iegūt starpproduktu un/vai sociālpsiholoģiskos rezultātus un to analīzi, pamatojot nepieciešamību vai nu turpināt plāna īstenošanu, vai veikt korekcijas, vai pārtraukt darbu, vai atgriezties jebkurā iepriekšējā algoritma posmā. Pasākumu īstenošana saskaņā ar lēmumu, kas pieņemts, pamatojoties uz starpposma kontroles un analīzes rezultātiem.

10. Gala rezultāta iegūšana un tā analīze, secinājuma pamatojums: vai nu mērķis ir sasniegts un problēma atrisināta, vai arī jāturpina darbs, jāpaplašina darba apjoms, vai jāpārtrauc strādāt, vai jāatgriežas jebkurā iepriekšējā posmā.

11. Apzināta lēmuma pieņemšana par grupas turpmāko likteni: likvidēšana, pārveide, citu darbu norīkošana.

Algoritmā ietvertā posmu, darbu, procedūru secība nav uzskatāma par stingru. Daudzas procedūras tiek īstenotas iteratīvā režīmā: darbs pie nākamā posma var novest pie nepieciešamības precizēt, pārtaisīt dažus iepriekšējo posmu aspektus. Turklāt konkrētam kompetentam vadītājam var rasties nepieciešamība veikt izmaiņas šajā algoritmā.

Kritēriji, lai izlemtu par grupas turpmāko likteni, var būt šādi:

Labvēlīgs/nelabvēlīgs no organizācijas viedokļa, tendences grupas attīstībā, uzvedībā un produktivitātē;

Darba esamība / neesamība, kas var interesēt grupu un nodrošināt tās attīstību;

Labvēlīgas/nelabvēlīgas perspektīvas pašas organizācijas attīstībai un grupu darbam tajā.

Grupas organizācijai un attīstībai labvēlīgas situācijas gadījumā tiek īstenota pieeja “darbs grupai”:

Tiek veikta jaunās situācijas un grupas jaunā stāvokļa analīze;

Tiek noteikti uzdevumi, kurus varētu uzdot grupai;

Grupas uzdevuma atlasei ir noteikti kritēriji, piemēram, vairāk augsts līmenis sarežģītība salīdzinājumā ar iepriekšējo uzdevumu, grupas dalībnieku intereses līmenis un iemesli par to, uzdevuma nozīmīgums organizācijai, attīstošā potenciāla klātbūtne uzdevumā;

No iespējamo uzdevumu kopas tiek izvēlēts uzdevums, kas var aizraut grupu “jauniem sasniegumiem”;

5.7. Darba apstākļi un drošība

Krievijas Federācijas Darba kodeksa 209. pants definē darba aizsardzības pamatjēdzienus šādā veidā.

Darba drošība un veselība– sistēma darbinieku dzīvības un veselības saglabāšanai viņu darba gaitā, ietverot juridiskos, sociāli ekonomiskos, organizatoriskos un tehniskos, sanitāri higiēniskos, medicīniskos un profilaktiskos, rehabilitācijas un citus pasākumus.

Darba apstākļi- darba vides un darba procesa faktoru kopums, kas ietekmē darbinieka sniegumu un veselību.

Kaitīgs ražošanas faktors- ražošanas faktors, kura ietekme uz darbinieku var izraisīt viņa slimību.

Bīstams ražošanas faktors- ražošanas faktors, kura ietekme uz darbinieku var izraisīt viņa traumas.

Droši darba apstākļi– darba apstākļi, kuros kaitīga un/vai bīstama ietekme uz darbiniekiem ražošanas faktori izslēgti vai to ietekmes līmeņi nepārsniedz noteiktos standartus.

Darba apstākļu veidošanos un izmaiņas ietekmē daudzi faktori, kas apvienoti trīs grupās:

1. Sociāli ekonomiskie:

1) sociāli ekonomisko un ražošanas darba apstākļu normatīvais un likumdošanas regulējums (darba laika ilgums un darba un atpūtas režīmi, sanitārās normas un prasības, piemērojamo likumu, prasību un noteikumu ievērošanas uzraudzības sistēma darba apstākļu jomā) ;

2) sociāli psiholoģiskie faktori, kas raksturo darbinieka attieksmi pret darbu un darba apstākļiem, psiholoģisko klimatu ražošanas kolektīvos, piemēroto pabalstu un atlīdzības par darbu efektivitāti, kas neizbēgami ir saistīti ar nelabvēlīgu ietekmi.

2. Organizatoriski un tehniski:

1) darba līdzekļi (rūpniecības ēkas un būves, sanitārās un sadzīves ierīces, tehnoloģiskās iekārtas, instrumenti, ierīces, ieskaitot līdzekļus, kas nodrošina darba tehnisko drošību);

2) darba priekšmeti un darba produkts (izejvielas, materiāli, sagataves, pusfabrikāti, gatavie izstrādājumi);

3) tehnoloģiskie procesi (fizikālā, mehāniskā, ķīmiskā un bioloģiskā ietekme uz apstrādājamajiem darba objektiem, to transportēšanas un uzglabāšanas metodes utt.);

4) ražošanas, darbaspēka un vadības organizatoriskās formas (ražošanas specializācijas līmenis; tās apjoms un masveida raksturs; uzņēmuma maiņu darbs; ražošanas pārtraukums un nepārtrauktība; darba dalīšanas un sadarbības formas; tās tehnikas un metodes; pielietotie veidi darba un atpūtas darba maiņas laikā, nedēļas gadi; darba vietas uzturēšanas organizācija; uzņēmuma un tā struktūrvienību struktūra; funkcionālās un lineārās ražošanas vadības attiecība uc).

3. dabas faktori, kuriem ir īpaša nozīme darba apstākļu veidošanā lauksaimnieciskajā ražošanā, kalnrūpniecībā, transportā, celtniecībā u.c.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba un sociālās attīstības ministrijas 1997. gada 14. marta dekrētu Nr. 12, visas organizācijā pieejamās darba vietas ir pakļautas sertifikācijai attiecībā uz darba apstākļiem.

Darba vietu sertifikācijas darba apstākļu ziņā rezultāti, kas veikta saskaņā ar šiem noteikumiem, tiek izmantoti, lai:

Darba apstākļu aizsardzības un uzlabošanas pasākumu plānošana un veikšana saskaņā ar spēkā esošajiem normatīvajiem juridiskajiem dokumentiem;

Ražotņu sertifikācija par atbilstību darba aizsardzības prasībām;

Pamatojumi pabalstu un kompensāciju nodrošināšanai darbiniekiem, kuri veic smagu darbu un strādā ar kaitīgiem un bīstamiem darba apstākļiem, likumā noteiktajā kārtībā;

Lemjot, vai slimība ir saistīta ar profesiju (ja ir aizdomas par arodslimību), arodslimības diagnozes noteikšana, tai skaitā risinot strīdus un nesaskaņas tiesā;

Jautājuma izskatīšana par ceha, objekta, ražošanas iekārtu darbības pārtraukšanu (apturēšanu), izmaiņām tehnoloģijās, kas rada tiešus draudus strādājošo dzīvībai un (vai) veselībai;

Darbinieku darba apstākļu iekļaušana darba līgumā (līgumā);

Darbinieku iepazīstināšana ar darba apstākļiem darba vietā;

Statistiskās atskaites par darba apstākļu stāvokli, pabalstiem un kompensācijām par darbu ar kaitīgiem un bīstamiem darba apstākļiem sastādīšana veidlapā Nr.1-T (darba apstākļi);

Administratīvo un ekonomisko sankciju (līdzekļu) piemērošana vainīgajiem ierēdņiem saistībā ar darba aizsardzības likumdošanas pārkāpumiem.

Sertifikācijas laiku nosaka organizācija, pamatojoties uz izmaiņām darba apstākļos un raksturā, bet ne retāk kā reizi 5 gados no pēdējo mērījumu datuma.

Darbavietās pēc ražošanas iekārtu nomaiņas, izmaiņām tiek veikta obligāta resertifikācija tehnoloģiskais process, kolektīvo aizsardzības līdzekļu rekonstrukcija u.c., kā arī pēc Darba apstākļu valsts ekspertīzes pieprasījuma Krievijas Federācija kurš atklāja pārkāpumus darba vietu sertifikācijas laikā attiecībā uz darba apstākļiem. Resertifikācijas rezultāti tiek noformēti kā pielikums attiecīgajiem amatiem darba vietas sertifikācijas kartei par darba apstākļiem.

Bīstamo un kaitīgo ražošanas faktoru parametru mērījumus, darba procesa smaguma un intensitātes rādītāju noteikšanu veic organizācijas laboratorijas nodaļas. Ja organizācijai nav nepieciešamā tehniskajiem līdzekļiem Ir iesaistīta normatīvā un references bāze, valsts sanitārās un epidemioloģiskās uzraudzības centri, Krievijas Federācijas Valsts darba apstākļu ekspertīzes iestāžu laboratorijas un citas laboratorijas, kas akreditētas (sertificētas) šo mērījumu veikšanai.

Darba vietu traumu drošības novērtēšanu veic organizācijas neatkarīgi vai pēc to pieprasījuma trešās puses organizācijas, kurām ir Krievijas Federācijas Darba apstākļu valsts ekspertīzes iestāžu atļauja veikt šos darbus.

Darba nosacījumi ietver darba un atpūtas režīms, un, lai gan daži darbinieki labprātāk strādātu individuāli, uzņēmums ne vienmēr tos var izpildīt līdz pusei tehnoloģiskā procesa, darba satura un rakstura prasību dēļ. Parasti darba un atpūtas režīms tiek atspoguļots organizācijas darba grafikā vai iekšā koplīgums, un pieņemot darbā, darbinieks izlemj, vai viņu apmierina šāds režīms vai nē. Darba un atpūtas režīms tiek veidots, ņemot vērā maksimāli iespējamo cilvēku darbspēju saglabāšanu un noguruma mazināšanu.

IN Civilkodekss ir 59. nodaļa "Pienākumi traumas dēļ", saskaņā ar kuru darba devējs nes atbildību par bojājumiem, kas nodarīts sava uzņēmuma darbiniekam (tas var būt traumas vai cits kaitējums pilsoņu dzīvībai vai veselībai, pildot līgumsaistības).

Kompensācija attiecas uz cietušā gūtajiem ienākumiem traumas dēļ, kā arī visiem izdevumiem, kas viņam radušies ārstēšanās laikā, medikamentu iegādei, protezēšanai, sanatorijas ārstēšanai, speciālo transportlīdzekļu iegādei, sagatavošanai citai profesijai u.c. , savukārt cietušā pensijā un ienākumi netiek ņemti vērā.

Uzņēmuma likvidācijas gadījumā zaudējumu atlīdzināšanu uzņemas tiesību pārņēmējs vai no uzņēmuma konta tiek izņemta un kapitalizēta summa, kuras procenti ir pietiekami, lai atlīdzinātu darbiniekam nodarīto kaitējumu. Noteikumi par darba devēja kompensāciju par kaitējumu, kas darbiniekiem nodarīts traumas dēļ, arodslimība vai cits kaitējums veselībai, kas saistīts ar viņu darbību darba pienākumi» sarkanā krāsā. Federālais likums Nr.180-FZ, datēts ar 1995. gada 24. novembri. Uzņēmējam jāizdara secinājums, ka darba aizsardzības izmaksas ir ekonomiski izdevīgas un atmaksājas.

1. NODAĻA. Uzņēmuma personāla nepieciešamības plānošanas teorētiskie pamati

1.1. Personāla vajadzību plānošanas būtība, mērķi un uzdevumi ....... 4

1.2. Metodika personāla personāla vajadzību plānošanai .................................. 7

1.3. Personāla vajadzību plānošanas pilnveidošanas galvenie virzieni……………………………………………………………………..….…12

2. NODAĻA AS ZELENSTROY saimnieciskās darbības galveno rezultātu analīze

2.1. AS "Zelenstroy" īss apraksts ................................................... ......17

2.2. Zelenstroy personāla raksturojums ................................................... ......... .......22

2.3. A/s "Zelenstroy" personāla vajadzību plānošanas efektivitātes analīze ................................... ...................................................... ...................... ................25

Secinājums..................................................................................................44izmantoto avotu saraksts.....................................46

IEVADS

Visām organizācijām - lielām un mazām, komerciālām un nekomerciālām, jebkuram uzņēmumam ir svarīga personāla nepieciešamība. Bez cilvēkiem nav organizācijas. Bez pareizajiem cilvēkiem, bez speciālistiem neviena organizācija nevar sasniegt savus mērķus un izdzīvot. Tāpēc personāla vajadzību racionālas plānošanas problēma uzņēmumā ir bijusi un joprojām ir ļoti aktuāla.

Pasaules līmeņa produkcijas radīšana vienmēr ir saistīta ar cilvēkiem, kas strādā uzņēmumā. Pareiziem ražošanas organizēšanas principiem, optimālām sistēmām un procedūrām, protams, ir liela nozīme, taču visu jauno vadības metožu iespēju realizācija ir atkarīga no konkrētiem cilvēkiem, no viņu zināšanām, kompetences, kvalifikācijas, disciplīnas, motivācijas, spējām. risināt problēmas, uzņēmība pret mācīšanos.

Uzņēmumam, kas šodien nolēmis gūt panākumus konkursā, ir nepieciešams, lai katram darbiniekam būtu ļoti plašas zināšanas.

Nepieciešamās kompetences veidošana darbinieku vidū sākas jau personāla atlases un pieņemšanas laikā. Cilvēkiem, kas ierodas organizācijā, jācenšas pēc iespējas vairāk apgūt šī biznesa aspektus.

Praktiski nozīmīga ir personāla vajadzību plānošana. Lielākajā daļā uzņēmumu cilvēkresursu nodaļas vai cilvēkresursu vadība ir vairāk pieraduši plānot darbinieku skaitu uzņēmumos. Viņu galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai uzņēmumā vai organizācijā būtu tik daudz darbinieku, cik jābūt atbilstoši personāla tabulai, lai vajadzības pēc tiem nepārsniegtu iespēju un lietderību.

Taču šobrīd cilvēkresursu nodaļām ir svarīgi panākt vairāk nekā tikai savlaicīgu vakanču aizpildīšanu, lai uzturētu ražošanu atbilstošā līmenī. Darba ar personālu sistēma jāplāno tā, lai pastāvīgi panāktu to cilvēku darbaspēka pieaugumu uzņēmumā, kuriem ir labas zināšanas, un lai katrā nodaļā šādu darbinieku būtu arvien vairāk.

Piedāvājuma un pieprasījuma prognozēšanas rezultātā darbaspēka resursi jebkura organizācija var noskaidrot tai nepieciešamo cilvēku skaitu, viņu prasmju līmeni un personālu.

Rezultātā var tikt izstrādāta saskaņota personāla politika, kas ietver personāla atlases, apmācības, pilnveides un atalgojuma sistēmas, kā arī administrācijas un darbinieku attiecību politiku. Šo stratēģisko plānu var iedalīt īpašās darbaspēka programmās.

Darbaspēka plānošanas jēdziens ir vienkāršs. Bet tā īstenošana ir sarežģīta. Korporatīvā stratēģija ne vienmēr attīstās gludi, jo tehnika ne vienmēr ir pieejama laikā, vai arī tā nepilda paredzētos uzdevumus. Dažkārt atsevišķās ražošanas jomās un reģionos personāla mainība ir lielāka, nekā paredzēts. Plānotā personāla atlase nenotiek. Soli pa solim apmācība tiek aprēķināta ar kļūdām, potenciālie izdales materiāli tiek diskreditēti. Līdz ar to plāni netiek pildīti. Taču plāna esamība vismaz sniedz perspektīvas sajūtu, un tā īstenošanas sistemātiska uzraudzība un kontrole var palīdzēt koriģēt novirzes no stratēģiskā virziena.

Kursa darba mērķis ir rūpīgi izpētīt vienu no svarīgākajiem vadības teorijas un prakses aspektiem - uzņēmuma personāla vajadzību plānošanu, kā arī apsvērt personāla vajadzību plānošanas praktisko pielietojumu. Zelenstroy AS piemērs.

Lai sasniegtu izvirzītos mērķus, nepieciešams atrisināt šādus uzdevumus:

apsvērt personāla vajadzību plānošanas teorētiskos aspektus;

veikt vispārēju uzņēmuma analīzi;

uz konkrēta uzņēmuma piemēra analizēt personāla vajadzību plānošanas efektivitāti;

Šī kursa darba apskates objekts ir Zelenstroy AS, kas veic savu saimnieciskā darbība Almati.

Šī kursa darba priekšmets ir jautājumi, kas saistīti ar personāla vajadzību plānošanu, nepieciešamā personāla uzskaites metodiku, plānošanas pasākumu efektivitāti u.c.

1. nodaļa.Uzņēmuma personāla vajadzību plānošanas teorētiskie pamati.

1.1. Personāla vajadzību plānošanas būtība, mērķi un uzdevumi

uzņēmums.

Viens no personāla plānošanas galvenajiem uzdevumiem ir personāla vajadzību noteikšana. Ar uzņēmuma nepieciešamību pēc personāla saprot nepieciešamo kvantitatīvo un kvalitatīvo sastāvu, kas noteikts atbilstoši uzņēmuma izvēlētajai attīstības stratēģijai. Šī plānošana tiek veikta, lai noteiktu darbinieku skaitu pa darbinieku kategorijām, kas iesaistīti konkrētu uzdevumu veikšanā. Tajā pašā laikā tiek norādīts viņu profesionālais sastāvs, apstiprināti stāvokļi.

Kā redzams no iepriekš minētā, ir jānošķir kvalitatīvā un kvantitatīvā personāla nepieciešamība. Abi šie vajadzību veidi darbinieku skaita plānošanas praksē tiek aprēķināti vienotībā un kopsakarībā.

Kvalitatīva nepieciešamība, t.i. vajadzību pēc kategorijām, profesijām, specialitātēm, personāla kvalifikācijas prasību līmeni aprēķina, pamatojoties uz:

ražošanas un tehnoloģiskajā dokumentācijā darba procesam fiksēto darbu profesionālā un kvalifikācija;

pantā noteiktās prasības amatiem un darba vietām darba apraksti vai amatu apraksti;

organizācijas un tās nodaļu štatu tabula, kurā fiksēts amatu sastāvs;

dokumentācija, kas regulē dažādus organizatoriskos un vadības procesus ar prasību piešķiršanu izpildītāju profesionālajam un kvalifikācijas sastāvam.

Profesiju, specialitāšu u.c. kvalitatīvās nepieciešamības aprēķins. kopā ar vienlaicīgu personāla skaita aprēķinu katram kvalitātes vajadzību kritērijam. Kopējo vajadzību pēc personāla nosaka, summējot individuālo kvalitatīvo kritēriju kvantitatīvo nepieciešamību.

Kvalitatīvo vajadzību pēc speciālistiem un vadītājiem var noteikt, konsekventi izstrādājot šādus organizatoriskos dokumentus:

mērķu sistēmas kā vadības struktūras pamats;

vispārējā organizatoriskā struktūra, kā arī nodaļu organizatoriskās struktūras;

personāla komplektēšana;

speciālistu un vadītāju amata apraksti (amata apraksti). Šāda veida dokumentus var izmantot par pamatu darba funkciju veikšanas darbietilpības aprēķināšanai.

Tipiskā darba aprakstā ir jābūt šādām sadaļām:

amata organizatoriskā statusa raksturojums (darba meta) - vieta organizācijas vai nodaļas hierarhiskajā sistēmā, algu grupa utt.;

darba prasību apraksts izpildītājam - zināšanas, pieredze, spējas, darba vietas specifikai nepieciešamās rakstura īpašības, organizatoriskās prasmes, vadītāja īpašības u.c.;

tiesības, atbildība, darba vietas attiecības - dotās un uzticētās instrukcijas, ievades un izvades informācija (un tās pasniegšanas formas), līdzdalības būtība lēmumu pieņemšanas procesā, strukturālās attiecības ar citām darba vietām un apakšnodaļām.

Personāla kvantitatīvās nepieciešamības noteikšanas uzdevums tiek reducēts gan uz darbinieku skaita aprēķināšanas metodes izvēli, gan uz sākotnējo datu noteikšanu nepieciešamā darbinieku skaita aprēķināšanai un tiešai aprēķināšanai noteiktam laika periodam.

Uzņēmuma vajadzību plānošana pēc personāla, kas nepieciešams produkcijas ražošanas un realizācijas plāna izpildei, tiek veikta darbaspēka un personāla izteiksmē (1. att.).

Darbaspēka un personāla plāna izstrādes mērķis ir noteikt uzņēmuma racionālās (ekonomiski pamatotās) vajadzības pēc personāla un nodrošināt tā efektīvu izmantošanu plānotajā laika periodā.

Galvenie uzdevumi, kas tiek atrisināti darba plānošanas procesā, ir šādi:

veselīga un efektīva darba kolektīva izveide, kas spēj izpildīt taktiskajā plānā izvirzītos mērķus;

uzņēmuma darbaspēka optimālās dzimuma, vecuma un kvalifikācijas struktūras veidošana;

uzņēmuma personāla apmācība, pārkvalifikācija un padziļināta apmācība;

darba organizācijas uzlabošana;

stimulēšana;

labvēlīgu darba un atpūtas apstākļu radīšana personālam;

produktivitātes un darba kvalitātes paaugstināšanās;

nodrošināt optimālu attiecību starp darbinieku skaitu, algu un darba ražīgums plānotajā periodā;

personāla rotācija (pieņemšana darbā, atlaišana, pārcelšana citā darbā);

līdzekļu optimizācija personāla uzturēšanai u.c.

Darba plānošanas process ir taktiskās plānošanas neatņemama sastāvdaļa. Taču, ja materiālo ražošanas faktoru plānošana nav grūta, tad personāla plānošana ir visgrūtākā. Tas ir saistīts ar to, ka katram uzņēmuma darbaspēka dalībniekam ir savas potenciālās nodarbinātības iespējas, rakstura iezīmes un šajā ziņā tas ir unikāls. Līdz ar to darba kolektīvs kā taktiskās plānošanas objekts neatspoguļo uzņēmuma darbinieku summu, bet to raksturo sinerģisks efekts, kuru ir ārkārtīgi grūti novērtēt.

1.2. Metodika personāla vajadzību plānošanai.

Lai novērtētu katras struktūrvienības un uzņēmuma vajadzības pēc personāla, tiek analizēts darbaspēka un darbinieku skaita plānošanas tehnoloģiskais process, jo tas ir tieši saistīts ar uzņēmuma personāla vajadzību plānošanu.

Darbaspēka un darbinieku skaita plānošanas tehnoloģiskais process ir savstarpēji saistītu procedūru secība, kurām ir noteikts sākotnējo datu kopums, rādītāju aprēķināšanas algoritms un gala rezultāts (2. att.), plānošanas procesā tiek veikti šādi plānotie aprēķini:

analizē darba un skaita plāna izpildi iepriekšējā periodā;

tiek aprēķināti plānotie darba ražīguma rādītāji;

nosaka ražošanas, darba un komerciālās produkcijas vienības ražošanas normatīvo darbietilpību;

tiek aprēķināts viena darbinieka plānotais darba laika atlikums;

tiek aprēķināta personāla nepieciešamība, tā plānotā struktūra un kustība;

plānota personāla attīstība.

Visbiežāk izmantotie plānotie darba ražīguma rādītāji ietver ražošanu un darbaspēka intensitāti.

Yrabota (B) ir saražotās produkcijas daudzums laika vienībā. Šo rādītāju aprēķina pēc šādas formulas:

kur O rfact ir faktiskais pārdošanas apjoms, T ir pārdošanai pavadītais laiks.

Plānošanas praksē visbiežāk tiek izmantoti gada, mēneša, dienas un stundas izlaides rādītāji, kas aprēķināti tirgojamiem produktiem vērtības izteiksmē.

Gada (mēneša) izlaide. Šo rādītāju sauc par izlaidi uz vienu darbinieku. Gada izlaide raksturo darba laika izlietojumu gadam, mēnesim.

gads = ,

kur Ch p - vidējais strādnieku skaits.

H r * T d

Nevnaya attīstība raksturo darba dienas izmantošanas efektivitāti.

Dienās = ,

kur T dienas ir darba dienu skaits.

H r * T dienas * T cm

Ace ražošana raksturo stundas darba efektivitāti.

stundā = ,

kur T cm ir darba maiņas ilgums.

Q O rfact

Plānojot uzņēmuma iekšienē, īpaši rūpniecībā, darbaspēka intensitātes rādītāji tiek plaši izmantoti.

t e = = ;

Viena darbinieka plānotais darba laika atlikums ietver viena darbinieka nostrādāto dienu un stundu skaita novērtēšanu iepriekš plānotajā periodā, kā arī darba laika fonda izlietojumu. Šī analīze tiek veikta katrai struktūrvienībai, darbinieku kategorijai un visam uzņēmumam. Tiek analizēti bāzes un pārskata gada rādītāji un pārskata perioda plāns, aprēķināti šādi rādītāji:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Nostrādāto stundu indekss (I ov) tiek noteikts, salīdzinot nostrādātās stundas pārskata F 1 un bāzes F 0 periodā.

I ov = = ,

kur P rd1 , P rd0 - faktiskais vidējais darba dienas garums pārskata un bāzes periodos (h), P rp1 , P rp0 - faktiskais vidējais darba perioda ilgums (mēnesis, ceturksnis, gads) pārskata un bāzes periodi, H ss1 , H ss0 - vidējais strādājošo skaits pārskata un bāzes periodā (personas).

2. Ietekmi uz darba dienas ilguma kopējā nostrādāto stundu skaita izmaiņām nosaka šādi:

a) darba dienas ilguma indekss (I rd):

rd = ;

b) absolūtos skaitļos (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Darba perioda maiņas ietekme:

) darba perioda ilguma indekss (I rp):

I rp = ;

b) absolūtos skaitļos (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Darbinieku skaita novirzes ietekme:

a) iedzīvotāju indekss (I h):

I h \u003d;

b) absolūtos skaitļos (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Darba laika izlietojuma integrālais koeficients (Kirv) kopumā raksturo darba dienas un darba perioda izmantošanas līmeni:

K irv = .

6. Bezdarbnieku skaits nepilnīgas plānotā darba perioda ilguma izmantošanas dēļ (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

kur P rp p, P rp f - attiecīgi plānotais un faktiskais darba perioda ilgums (dienās), H ss f - uzņēmuma vidējais darbinieku skaits šajā periodā (personas).

Lai aprēķinātu personāla vajadzības, mums būs nepieciešami šādi rādītāji:

Vidējā darbinieku skaita indekss (I hss) tiek noteikts pēc vidējā darbinieku skaita uzņēmumā (struktūrvienībā) vienā kalendārajā dienā pārskata (plānotajā) gadā (Ch ss1) un bāzes gadā. (Ch ss0):

I sirdsdarbība =.

Šīs kategorijas personāla īpatsvara indeksu (I uv i) nosaka i-tās kategorijas darbinieku īpatsvara attiecība pret kopējo darbinieku skaitu pārskata (plānotajā) gadā (Uv1) pret to svaru. bāzes gadā (Uv0):

Iuvі = .

3 . Darbaspēka indekss (I st.) tiek noteikta, ņemot vērā darbinieku skaita izmaiņas (parasti atsevišķām kategorijām) analizējamā perioda sākumā un beigās.

kur N 0 - darbinieku skaits analizējamā perioda sākumā (personas), N pr - no jauna pieņemto darbā uz noteiktu laiku (personas), N uv - atlaisto skaits uz noteiktu periodu (personas).

Plānojot atbrīvošanu un papildu nepieciešamību pēc personāla, tiek izmantoti šādi koeficienti:

1. Personāla atlaišanas koeficientu (Kvk) nosaka attiecība starp pieņemto darbinieku skaitu analizētajā periodā (N pr) pret vidējo darbinieku skaitu (N ss) tajā pašā periodā (procentos):

vk = * 100.

2. Rekrutēšanas koeficientu (K pc) nosaka analizētajā periodā pieņemto darbinieku skaita attiecība (N pr) pret vidējo darbinieku skaitu (N ss) tajā pašā periodā (procentos):

dators = * 100.

Personāla mainības koeficientu (K tk) nosaka, dalot uzņēmuma (nodaļas) neplānotu iemeslu dēļ atlaisto darbinieku skaitu (Ch unp) ar vidējo darbinieku skaitu (Ch ss) tajā pašā periodā (procentos):

K mk \u003d * 100.

4. Darbaspēka relatīvais pārpalikums (trūkums) (∆Ch) tiek noteikts, salīdzinot faktisko darbinieku skaitu (Ch f) ar plānoto vidējo darbinieku skaitu (Ch n), kas koriģēts plāna īstenošanas līmenim attiecībā uz tirgojamās (bruto) produkcijas apjoms (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

Personāla attīstības plānošana – tā ir uzņēmumā veicamo darbību plānošana personāla attīstībai, noturēšanai un efektīvai izmantošanai.

Personāla attīstības plānošanas mērķi ir noteikt nākotnes prasības darbavietām (stratēģiskie mērķi) un plānot darbības, kas kalpo darbinieku profesionālajai izaugsmei, lai nodrošinātu personāla atbilstību zinātnes un tehnoloģiju progresa prasībām (taktiskie mērķi). Personāla apmācības un kvalifikācijas paaugstināšanas plānošana pozitīvi ietekmē darba ražīguma un uzņēmuma rentabilitātes pieaugumu. Tas paplašina uzņēmuma iespējas kvalificētāk atlasīt darbinieku konkrētai darba vietai.

1.3. Galvenie virzieni personāla prasību plānošanas uzlabošanai.

Lai veiktu efektīvāku uzņēmuma personāla vajadzību plānošanu, nepieciešams izvērtēt nepieciešamību pēc personāla. Ir skaidrs, ka personāla prasību plānošana ir daļa no kopējā plānošanas procesa organizācijā. Galu galā veiksmīga darbaspēka plānošana ir balstīta uz atbilžu zināšanu uz šādiem jautājumiem:

cik darbinieku, kādas prasmes, kad un kur nepieciešams;

kā piesaistīt īstos cilvēkus un samazināt vai optimizēt lieko darbinieku izmantošanu;

kā vislabāk izmantot personālu atbilstoši viņu spējām, prasmēm un iekšējai motivācijai;

kā nodrošināt apstākļus personāla attīstībai;

kādas izmaksas prasīs plānotās aktivitātes.

Personāla plānošana tiek veikta trīs posmos:

Personāla vajadzību prognozēšana, informācijas vākšana par personāla kvalitatīvo un kvantitatīvo nepieciešamību, ņemot vērā laika faktoru;

Personāla pieejamības plānošana: personāla faktiskās pieejamības noteikšana, ņemot vērā tā kvalitatīvās, kvantitatīvās īpašības un laika aspektu;

Plānojot neatbilstību starp faktiskajiem un plānotajiem personāla pieejamības rādītājiem: personāla trūkuma vai pārpalikuma savlaicīga noskaidrošana un saskaņā ar to pasākumu izstrāde personāla nodrošināšanai, personāla atbrīvošanai un personāla kvalifikācijas paaugstināšanai.

Kad nepieciešamo personāla prasību plānošana ir pabeigta, nākamais solis ir darba sludinājuma publicēšana. To darot, ir jāņem vērā šādi galvenie faktori.

Pārliecinieties, vai reklāma ir izstrādāta un formulēta tā, lai piesaistītu tos, kuri potenciāli varētu veikt šo darbu, un izslēgtu tos, kuri nevar. Nav jēgas tērēt ne personāla, ne kandidātu laiku, meklējot tos, kuri šim darbam nav piemēroti. Darba sludinājumos nevajadzētu koncentrēties uz lielu skaitu atbilžu, bet gan uz vienu saprātīgu atbilstošu atbilžu atlasi. Sludinājumā jānorāda alga vai summa, jo tas vislabāk parāda darba apjomu un līmeni.

Ja sludinājums nav izveidots pareizi, uzņēmums var zaudēt daudz laika uz darbiniekiem, kuri nav piemēroti piedāvātajam darbam. Pieņemot darbā profilam neatbilstošus darbiniekus, uzņēmums cietīs zaudējumus, jo. darba ražīgums būtiski samazināsies darbaspēka intensitātes pieauguma rezultātā.

2. nodaļaekonomikas galveno rezultātu analīze

aktivitātesAS "ZELENSTROY"

2.1. Īss a/s apraksts

"Zelenstrojs".

1934. gada oktobrī Alma-Ata pilsētā tika organizēts "Pilsētas labiekārtošanas birojs", kas bija tieši pakļauts pilsētas komunālajai saimniecībai. Pēc daudzām pārmaiņām 2003. gadā tika reorganizēts liels uzņēmums Zelenstroy AS.

Šodien AS "Zelenstroy" ir moderns specializēts uzņēmums. Organizācija veic kompleksu darbu pie zaļo zonu, parku, skvēru un puķu dobju uzturēšanas un labiekārtošanas Almati pilsētā. 2007. gadā apkalpojamo sabiedrisko objektu platība ir 385,24 ha. Katru gadu a/s Zelenstroy veic sabiedrisko objektu kapitālo remontu apzaļumošanas ziņā. 2005.-2006.gadā tika nodoti ekspluatācijā un nodoti ekspluatācijā sekojoši objekti:

28 Panfilova zemessargu parka kapitālais remonts;

Sainas - Raimbekas krustojuma ainavu veidošana;

Zaļo zonu kapitālais remonts Raimbekas prospektā, st. Halliulina, st. Tattibekova;

Nu Jaunatnes teātris;

Kapitālais remonts kalnā "Kok-tobe";

Stacijas laukuma labiekārtošana un labiekārtošana Almati I;

Tūju nomaiņa Akimatas pilsētas publiskajā dārzā gar RK laukuma dienvidu pusi;

Zhas Kanat laukuma ainavu un ainavu veidošana;

Medeju novada Alatau ciema teritorijas labiekārtošana;

Zaļās zonas rietumu puses labiekārtošana sv. Dulaty;

Kok Tobes kalna rietumu nogāzē koka un krūmu kompozīcijas "Almati pilsētas simbols" izveide;

Teritorijas apzaļumošana un dārzkopība gar Kazahstānas Valsts cirka rietumu pusi un Esentai upes krastmalu, Zhas Kanat laukumu;

Kapitālais remonts st. Kurmangazy.

Zelenstroy apkalpo piecus pilsētas rajonus: Almalinsky - 60,5 hektāri, Bostandyksky - 167,79 hektāri, tostarp Dendropark - 73 hektāri, Medeusky - 45,2 hektāri, ieskaitot Park 28 Guards. Panfilov - 17,6 ha, Žetīsu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Katra ražošanas zona ir aprīkota ar saimniecības un uzglabāšanas telpām. Turklāt Turksibsky, Medeusky un Zhetysusky ražotnēs ir savas ūdens ņemšanas stacijas, lai nodrošinātu zaļo zonu apūdeņošanu. Ražotnēs ūdensapgāde, kanalizācija un apkure pastāv no attiecīgajiem pilsētas tīkliem.

AS Zelenstroy teritorijā atrodas siltumnīcas ar kopējo platību 1,5 hektāri. Pieredzējuši speciālisti audzē stādāmo materiālu un puķu stādus pilsētas bulvāru, aleju, parku, skvēru labiekārtošanai. Katru gadu siltumnīcās pārdošanai trešajai daļai tiek iestādītas vairāk nekā 250 000 kārbu, vairāk nekā 400 000 tulpju sīpolu, 983 000 stādu (podos, paklājā), rožu, kā arī dažāda veida puķes (krizantēmas, kalas, frēzijas, dālijas...). partijas un iedzīvotāji.

Stādaudzētavas kopējā platība ir 84,6 hektāri, 35 hektārus aizņem jaunaudzes, tai skaitā skuju koki 3,3 hektārus, lapu koki un krūmi 24,5 hektārus, tulpes 1,2 hektārus. un 6 ha. - zāliena zāle. Koku sugas tiek prezentētas lielā sortimentā: 11 skuju koku sugas 17 000 gab., 20 lapu koku sugas 28 000 gab., 15 krūmu sugas 16 000 gab. Mūsu stādaudzētavas galvenais uzdevums ir stādāmā materiāla audzēšana pilsētas labiekārtošanai .

2007.gadā zāliena zāles audzēšanas platība palielinājās līdz 10 hektāriem, skuju koku stādīšana tika veikta 5 hektāros, bet vēl 18 hektāri tika atvēlēti lapu koku un krūmu stādīšanai.

Mūsu plānos ietilpst koku sugu sastāva veidu paplašināšana, lai aktualizētu pilsētas zaļā fonda dekoratīvo noformējumu. Šim nolūkam tika noslēgti līgumi ar ārvalstu kokaudzētavām ARBOR (Beļģija) un LORBERG (Vācija) par skujkoku un lapu koku sugu stādu piegādi gan pārdošanai privātiem klientiem, gan materiāla audzēšanai ar sekojošu stādīšanu Almati sabiedriskās vietās.

Uzņēmuma teritorijā atrodas mehanizācijas bāze, kas aprīkota ar nepieciešamajām telpām transportlīdzekļu remontam, apkopei un stāvēšanai, tai skaitā teritorijā ir sava degvielas uzpildes stacija, kur nodrošināt aprīkojumu ar degvielu un smērvielām. Darbu veikšanai ir 148 vienības nepieciešamās tehnikas (autobusi, pašizgāzēji, traktori, laistīšanas mašīnas, iekraušanas tehnika, celtņi, pacēlāju platformas) un 133 mazās mehanizācijas vienības (zāliena pļāvēji, motorzāģi, krūmgrieži, motorsūkņi, velēnu frēzes, sniega tīrītāji, mini traktori).

Papildus ainavu veidošanai AS Zelenstroy nodarbojas ar pilsētas kanālu tīkla remontu un uzturēšanu. Lai to izdarītu, ir izveidota speciāla Hydro vietne, kas visu diennakti apkalpo aptuveni 130 kilometrus pilsētas kanālu tīkla, galvas kanāla un M. Almatinka upes kaskādes un sadala ūdens plūsmu pilsētas zaļo zonu apūdeņošanai. Uzņēmums arī uztur pilsētas strūklakas, kurās strādā atsevišķa komanda.

AS "Zelenstroy" pastāvīgi cenšas uzlabot pilsētas moderno izskatu. Kādreiz pamestie meža parki iegūst jaunu dzīvi. Organizācijas veiksmīgā darbība iezīmējas ar daudzu diplomu, sertifikātu un pateicību saņemšanu. AS "Zelenstroy" ir savas jomas profesionālis un šodien tiešām var lepoties ar saviem sasniegumiem.

Akciju sabiedrība "Zelenstroy" ir patstāvīga saimnieciskā vienība, juridiska persona, tai ir patstāvīga bilance, norēķinu konts banku iestādēs, zīmogs un zīmogi ar savu nosaukumu, veidlapas.

Uzņēmums savu darbību veic saskaņā ar Kazahstānas Republikas Civilkodeksu un citiem Kazahstānas Republikas teritorijā spēkā esošajiem normatīvajiem aktiem un šo hartu.

Uzņēmums darbojas uz saimnieciskā aprēķina pamata, atbild par savas ražošanas un saimnieciskās darbības rezultātiem un saistību izpildi pret piegādātājiem, patērētājiem, budžetu un bankām.

Uzņēmums savā vārdā iegūst mantiskas un nemantiskas tiesības un uzņemas saistības, darbojas kā prasītājs un atbildētājs tiesā un šķīrējtiesā saskaņā ar spēkā esošajiem Kazahstānas Republikas tiesību aktiem:

uzņēmums neatbild par dibinātāja saistībām;

dibinātājs nav atbildīgs par uzņēmuma saistībām, izņemot likumā noteiktos gadījumus;

uzņēmums atbild par savām saistībām ar visu savu mantu.

Uzņēmuma mērķi:

darba izpilde;

produktu ražošana;

pakalpojumu sniegšana labiekārtošanas jomā, lai apmierinātu sabiedrības vajadzības;

Peļņas saņemšana.

A/s "Zelenstroy" ražošanas struktūra ir pārstāvēta ar galveno un palīgierīču komplektu, kam ir piešķirtas visa uzņēmuma ritmiskas, nepārtrauktas darbības nodrošināšanas funkcijas (3. att.).

PAR galvenā nodaļa ir tieši saistīta ar darbu un pakalpojumu veikšanu iedzīvotājiem, veic galvenās darbības, kas tika uzskaitītas iepriekš. Apzaļumošanas vieta nodrošina pamatražošanas apgādi ar izejvielām un materiāliem.

Remonta un mehāniskā darbnīca ir atbildīga par iekārtu un tehnikas normālu darbību un remontu.

Garāža - telpas, kurās tiek glabāta tehnika un aprīkojums līdz tās lietošanas brīdim, kā arī viss, kam nepieciešams remonts. Ražošanas struktūru pārstāv tikai pamatražošana, kas savukārt netraucē nodrošināt vienmērīgu un ritmisku uzņēmuma darbību. Šī ražošanas struktūra ir pakļauta, tai ir atbilstošs raksturs un pakalpojumu veidi.

2.2. AS Zelenstroy personāla raksturojums

AS "Zelenstroy" vadības sistēma ietver divas apakšsistēmas: kontroles un pārvaldāmās (4. att.). Vadības sistēmā ietilpst direktors, galvenais grāmatvedis, vadošais ekonomists, galvenais inženieris, personāla inspektors, kuru vada uzņēmuma direktors. Galvenie un palīgstrādnieki, kas nodrošina pakalpojumu sniegšanas procesus, darbojas kā pārvaldīta sistēma.

Aplūkojamo uzņēmumu raksturo lineāri funkcionāla vadības sistēma, kad funkcionālie dienesti vai individuāli speciālisti atkarībā no veiktajām funkcijām izstrādā risinājumus ražotnēm, un pēc tam šos lēmumus apstiprina tiešais vadītājs.

SEKRETĀRS

EKONOMISTS

GALVENAIS INŽENIERIS

		STRĀDĀ
PAR GALVENĀ

DISPEČERS

INŽENERI

4. att. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Direktors ir uzņēmuma augstākā amatpersona. Direktora iecelšanu un darba līguma (līguma) slēgšanu ar viņu veic dibinātājs. Direktors jautājumos, kas ar līgumu nodoti viņa kompetencē, rīkojas pēc pavēles vienotības principiem.

Uzņēmuma darbības organizēšanā un nodrošināšanā direktors veic šādas pastāvīgās funkcijas un pienākumus:

uzņēmuma statūtos noteiktās darbības organizēšana;

ražošanas darba plānu veidošana;

iekšējo dokumentu apstiprināšana, uzņēmuma organizatoriskās struktūras noteikšana;

personāla atlase, uzņemšana un izvietošana;

paziņojums, apgalvojums personāla komplektēšana un tās darbinieku algas.

Attiecības starp darbiniekiem un direktoru, kas rodas, pamatojoties uz darba līgums(līgumu) regulē darba tiesības.

Galvenais grāmatvedis veic dažāda veida grāmatvedības darbus, saņem un kontrolē primāro dokumentāciju, sagatavo to pārskatu apstrādei, sastāda uzņēmuma bilances. Un divi viņam pakļautie grāmatveži sadalīja savā starpā kasiera un kalkulatora funkcijas.

Vadošais ekonomists sagatavo ziņojumus par darbaspēku, algām, izmaksām un citiem finanšu rādītājiem. Katra gada beigās sniedz Zelenstroy AS finansiālās un saimnieciskās darbības analīzi.

Galvenais inženieris organizē ražošanu uzņēmumā. Nodrošina darba aizsardzību un drošību, personāla apmācību u.c.

Sekretārs attiecīgi veic šādas galvenās biroja darba funkcijas:

uzskaite, uzskaite, ienākošās korespondences izskatīšana atskaitei vadībai;

direktora lēmuma izpildes kontrole;

dokumentu un pasūtījumu sagatavošana un drukāšana;

failu sagatavošana arhivēšanai.

Strādnieki savus pienākumus veic atbilstoši savai specialitātei.

2.3. A/s personāla nepieciešamības plānošanas efektivitātes analīze

"Zelenstrojs".

Lai analizētu a/s Zelenstroy personāla nepieciešamības plānošanas efektivitāti, nepieciešams aprēķināt 1.2. punktā norādītos rādītājus. šis kursa darbs.

Sākotnējie dati:

№ p/n	Rādītāji
		cilvēks	īpatnējais svars, %	cilvēks	īpatnējais svars, %	cilvēks	īpatnējais svars, %
	Vidējais kopējais skaits
Darbinieki:
	Līderi
	Speciālisti
	Pašu darbinieki
	Galvenā
	Palīgdarbs
	Bija paņemts

Vidējais darbinieku skaita indekss: I hss =

Kopā uzņēmumam: I pulss 2008 = 71: 80 = 0,89; I pulss 2009 = 71: 71 = 1

Strādājošais personāls: I pulss 2008 = 58: 67 = 0,87; I pulss 2009 = 58: 58 = 1

Šīs kategorijas personāla īpatsvara rādītājs

Darbinieki: 2008 2009

I uv (vadītāji) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (vadītāji) = 7,05: 7,05 = 1

I SW (speciālisti) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (speciālisti) = 5,63: 5,63 = 1

I SW (darbinieki) = 5,63: 5 = 1,13 I SW (darbinieki) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/n	Rādītāji			Novirze			Novirze
				absolūts	relatīvais, %		absolūts	relatīvais, %
	Kopējais darbinieku skaita indekss
	darbaspēku
	Darbinieku īpatsvara indekss:
	Līderi
	Speciālisti
	Pašu darbinieki
	Strādājošo īpatsvara indekss:
	Galvenā
	Palīgdarbs
	Darbaspēka indekss

- strādnieki:

I SW (pamata) = 74,65: 76,25 = 0,98 I SW (pamata) = 77,46: 74,65 = 1,04

I SW (palīgsistēma) = 7,04: 7,5 = 0,94 I SW (palīgsistēma) = 4,23: 7,04 = 0,60

Strādnieku un strādnieku skaita un proporcijas analīze

AS "Zelenstroy" 2007. - 2009. gadam

Uzņēmuma vidējā darbinieku skaita indekss 2008.gadā bija 0,89. Tas liecina, ka uzņēmuma darbinieku skaits samazinājies par 11%, jo organizācijas sniegtie pakalpojumi šogad bija mazāk darbietilpīgi nekā 2007.gadā. Darbaspēka indekss daudz neatšķiras no visa uzņēmuma indeksa, šeit strādājošo skaits samazinājies par 13%. Tas skaidrojams ar to, ka AUP darbinieku skaits jau trīs gadus saglabājies nemainīgs. 2009.gadā izmaiņas gan visa uzņēmuma, gan strādājošo skaitā nav, jo 2008.gada vidējais strādājošo skaits bija pietiekams pakalpojumu sniegšanai.

Nodarbināto īpatsvara indekss katrā kategorijā 2008. gadā bija vienāds 1,13, jo. skaits katrai kategorijai nemainījās, bet mainījās kopējais nodarbināto īpatsvars, mainoties strādājošo skaitam (16,25% → 18,31%). Personāla attiecība saglabājās 2008. gada līmenī: attiecīgi 18,31%/87,69%.

Pamatstrādnieku akciju indekss 2008.gadā sastādīja 0,98, palīgstrādniekiem - 0,94. 2009. gadā palielinājās galveno strādnieku skaits, tādējādi. šīs kategorijas akciju indekss pieauga par 0,06 un sastādīja 1,04. Un palīgstrādnieku īpatsvara indekss šajā kategorijā strādājošo skaita samazināšanās rezultātā samazinājās līdz 0,60 (par 0,34).

Darbaspēka indekss saka:

2007.gadā algu fonds gada sākumā bija 62 cilvēki, un pieņemšanas darbā un atlaišanas rezultātā tas gada beigās samazinājās līdz 56 cilvēkiem, šis samazinājums bija 10%, t.i. 6 cilvēki;

2008.gadā gada sākumā darbinieku skaits bija 56 cilvēki, pēc personāla komplektēšanas un aiziešanas gada beigās bija 55 cilvēki, līdz ar to skaits samazinājās par 2%, i.е. 1 persona;

2009. gadā darbinieku skaita samazināšanas tendence nemainās. Gada sākumā tas bija 55 cilvēki; skaits samazinājās par 1 cilvēku, t.i. uz 2%.

Plānojot atbrīvošanu un papildu nepieciešamību pēc personāla, tiek izmantots šāds aprēķins, tā sākotnējie dati:

№ p/n	Rādītāji
	Vidējais strādnieku skaits
	Vidējais galveno darbinieku skaits
	Darbinieku skaits gada sākumā
	Bija paņemts
	algu saraksts gada beigās

Personāla atbiruma rādītājs: Kvk = * 100.

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K vk 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

Kvk 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Kadru pieņemšanas līmenis: K pc = * 100.

Uz datoru 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37,70%

Uz datoru 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62,26%

Uz datoru 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67,27%

Personāla mainības rādītājs: K tk = * 100.

K tk \u003d K vk

Darba relatīvais pārpalikums (deficīts): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

Es vp \u003d Vai fakts: Vai plāns

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1,03 \u003d - 6 cilvēki

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1,02 \u003d - 12 cilvēki

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 cilvēki

AS Zelenstroy personāla kustības rādītāji 2007.-2009.gadam

№ p/n	Rādītāji			Novirze			Novirze
				absolūts	relatīvais, %		absolūts	relatīvais, %
	pensionēšanās likme, %
	Personāla pieņemšanas līmenis, %
	Personāla mainības rādītājs, %
	Relatīvais darbaspēka trūkums, pers.

Nodiluma rādītājs šajā uzņēmumā ir liels procents, jo uzņēmumam ir sezonāls raksturs. 2008. un 2009. gadā pensionēšanās likme vispirms palielinās par 35,49%, tad vēl par 11,73%. palielinās arī darbinieku skaits.

Darbā pieņemšanas līmenis ir palielinājies trīs gadu laikā, kā Balle izvirzīja uzdevumu īstenot lielāko pakalpojumu skaitu, kas uzņēmumam izdevies. Rezultātā darbā pieņemšanas rādītājs 2008. gadā bija 56,90%, bet 2009. gadā – 63,79%.

Darbinieku mainības koeficients ir vienāds ar darbinieku atlaišanas koeficientu, jo uzņēmumam ir sezonāls darba raksturs, un galvenā atlaišana šeit notiek tikai viena iemesla dēļ - sezonas beigās.

Aprēķini liecina, ka darbaspēka trūkst, bet tīri teorētiski. Taču praksē darbaspēka netrūkst. Darba ražīgums nesamazinās strādājošo skaita samazināšanās dēļ, bet gan palielinās darbaspēka intensitātes samazināšanās dēļ. Savukārt darbaspēka intensitāte samazinās tehniskā aprīkojuma uzlabošanas rezultātā.

Šajā kursa darba nodaļā tika veikta AS Zelenstroy saimnieciskās darbības galveno rezultātu analīze, kas parādīja, ka uzņēmums strādā stabili. Organizācijas attīstība ir normālā pastāvēšanas līmenī: algas tiek izmaksātas laikā, ir zināma peļņa un pieprasījums pēc šīs organizācijas pakalpojumiem. Šī uzņēmuma trūkums ir plānošanas trūkums personāla politikas jomā. Ja netiks veiktas nekādas darbības, lai uzlabotu, tad Zelenstroy AS var izrādīties nekonkurētspējīgs uzņēmums šajā nozarē, jo diezgan augstā konkurences līmenī tiek veiktas dažādas pilsētas teritorijas dizaina dekorācijas un apzaļumošanas.

Šajā uzņēmumā kā tādā netiek veikta personāla nepieciešamības plānošana. Pirmā aktivitāte būs a/s Zelenstroy personāla nepieciešamības plānošana.

Kā to var izdarīt?

Pirmkārt, jums ir jānoskaidro līgumu skaits, ko uzņēmums ir noslēdzis trīs analizētos gados.

Otrkārt, atradīsim vidējo līgumu skaitu, ko varēs piedāvāt nākamajā gadā (plānosim):

Daudzums Suns = 76

Aprēķiniet vidējās izmaksas par pasūtījumu 2009. gadā:

S. zak. = 11124 tonnas : 70 līgumi = 158,9 tonnas

Tagad jūs varat uzzināt, cik liels pārdošanas apjoms būs aptuveni nākamgad:

Op = 76 pasūtījumi * 158,9 tonnas = 12076,4 tonnas

Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, var noteikt nepieciešamību pēc personāla (A) nākamajam gadam, ja nemainās izlaide uz vienu darbinieku un darbaspēka intensitāte:

A \u003d 12076,4 t.t. : 191,79 tonnas = 63 cilvēki.

Plānotā pakalpojumu apjoma (12076,4 tonnas) izpildei uzņēmumam būs nepieciešami 63 darbinieki, uz vienu strādājošo saražojot 191,79 tonnas.

Darba intensitātei ir būtiska ietekme uz personāla nepieciešamības plānošanu. Ja mēs samazināsim šo skaitli, tad mums vajadzēs mazāk darbinieku.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 stundas / t.t. ;

Samazināsim sarežģītību līdz 0,005.

Katram darbiniekam varat atrast jaunu izstrādi:

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

Saņemot 200 tonnu izlaidi, pakalpojumu īstenošanai nepieciešamo strādnieku skaitu aprēķinām 12076,4 tonnās:

A 1 \u003d Vai: B 1 \u003d 12076,4 t.t. : 200 tonnas = 60 cilvēki.

Veidosim fināla tabulu:

Darba intensitātes ietekme uz nepieciešamo personāla skaitu 2010.gadam.

№ p/n	Indikators	2010 (no 20 09 )	2010 ’	Novirze
				absolūts	relatīvais, %
	Pārdošanas apjoms
	Darba intensitāte, stundas / t.t.
	Izlaide uz vienu darbinieku, t.t.
	Nepieciešamais strādnieku skaits, pers.

No tabulas redzam, ka bija vērts samazināt darba intensitāti par 0,0002 h/t. , t.i. par 3,85%, tad izlaide uz vienu strādnieku palielinās par 8,21 tonnu, t.i. par 4,28%. Rezultātā nepieciešamība pēc personāla samazinās par 3 cilvēkiem, t.i. par 4,76%. Izrādās, lai realizētu plānoto darbu apjomu ar viszemāko darbaspēka intensitāti (0,005 stundas/t), mums nepieciešami 60 cilvēki.

Jūs varat samazināt darba intensitāti:

veco iekārtu tehniskā stāvokļa uzlabošana;

jauna aprīkojuma iegāde. Piemēram, iegādājieties zāles pļāvējus ar lielāko asmens diametru;

nolīgt pieredzējušākus darbiniekus.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891,62 \u003d 1,1

Ch b galvenais (O (%) - Ch uz galveno (%)

h =

Ech = = 1,38 cilvēki.

H ref — Ech kopsumma

∆ piektdien = * 100

Ech kopā \u003d 1,38 + 0,001 \u003d 1,381 cilvēks.

∆ piektdien = * 100 = 2,36%

Darbinieku skaita ietaupījums sastādīs 1381 cilvēku, plānotais ražošanas apjoma pieaugums un darbaspēka intensitātes samazinājums būs pieejams ar uzņēmuma esošajiem cilvēkresursiem, bet ar tehnoloģiju pilnveidošanu, jo. īstenojamais pasākums dod darba ražīguma pieaugumu par 2,36%.

Var izrādīties, ka plānošana nedos vēlamo rezultātu. Jo Mūsdienās līgumi tiek slēgti konkursa kārtībā, t.i. pasūtītājam tiek iesniegts pieteikums no vairākiem uzņēmumiem (pieteikumam pievienota darba tāme) un viņš jau izvēlas, kuru vislabāk likt piedāvātajā darbā. Un nav garantijas, ka klients izvēlēsies Zelenstroy AS. Tāpēc mūsdienās, plānojot personāla nepieciešamību šādos uzņēmumos, nozīme ir nevis perspektīvai, bet vienreizējai noslēgtā līguma izpildes brīdī.

Lai uzlabotu personāla darba efektivitāti, nepieciešams veikt speciālista kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumu. Mūsu gadījumā mēs paaugstināsim vadošā ekonomista līmeni.

Viena no svarīgākajām vadošā ekonomista funkcijām šajā uzņēmumā ir tāmju sagatavošana, kuras viņš sastāda manuāli, izmantojot kalkulatoru, jo. nav īpašas budžeta veidošanas programmas. Tas. viena pasūtījuma (līguma) darba tāme ir vidēji trīs darba dienas, t.i. līdz darbu sākumam ir jāgaida noteikts dienu skaits, jo līdz tāmes pabeigšanai nav iespējams uzsākt darbu pie pasūtīto pakalpojumu sniegšanas.

Aprēķins tiks veikts, pamatojoties uz jaunākajiem datiem par 2009. gadu.

Sākotnējie dati:

№ p/n	Indikators		Pieauguma temps, %	Informācijas avots, aprēķins
	Pakalpojumu pārdošanas apjoms, t.t.			uzņēmuma pārskati
	Līgumu skaits, vienības			uzņēmuma pārskati
	Pakalpojumu izmaksas, t.t.			uzņēmuma pārskati
	Peļņa no pārdošanas, t.t.			uzņēmuma pārskati
	pievienotās vērtības nodokļa likme, %			uzņēmuma pārskati
	Viena līguma vidējās izmaksas, t.t.
	Vidējais dienu skaits, kas nepieciešams tāmes sagatavošanai, dienas			uzņēmuma pārskati

* Piezīme: mēs norādām tikai tos pieauguma tempus, kas mums būs nepieciešami aprēķiniem.

Aprēķināsim, cik dienas gadā speciālists pavadīja, sagatavojot tāmes 70 līgumiem:

K dn g \u003d K suns * K srdn1cm,

kur K dn g - dienu skaits, kas pavadīts, sastādot 70 izmaksu tāmes; K suns - līgumu skaits gadā; To srdn1sm - vidējais dienu skaits, kas pavadīts, sagatavojot tāmes vienam līgumam.

K diena g = 70 * 3 = 210 dienas.

Izrādās, ka vadošais ekonomists 2009. gadā nodarbojās ar budžeta veidošanu 210 dienas.

Darīsim tālāk norādītās darbības.

iegādāsimies speciālu programmu budžeta veidošanai par 25 tr;

uz kursiem nosūtīsim vadošo ekonomistu (apmācību izmaksas 0,8 tr, apmācības laiks 5 darba dienas).

Programmas izmantošanas rezultātā speciālists jau tagad tērēs mazāk laika izmaksu tāmēm, aptuveni 2 darba dienas. Noskaidrosim, cik līgumu tāmes vadošajam ekonomistam būs laiks sastādīt:

K suns \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

kur K dnob ir apmācībā pavadīto dienu skaits;

K suns \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 līgumi.

102 līgumu tāmēm būs laiks sastādīt vadošo ekonomistu 2010. gadā.

Zinot līgumu skaitu, atrodam vidējo pārdošanas apjomu 2010. gadam:

O r cf = K suns * C cf 1 suns,

kur C cf 1dog ir viena līguma (pasūtījuma) vidējās izmaksas;

Par r cf \u003d 102 * 158.91 \u003d 16208.82 t.t.

Atradīsim ieņēmumus no pārdošanas:

B p \u003d O p - PVN;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Noskaidrosim pārdošanas peļņu:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Bet, lai nealgotu papildu darbiniekus, jāsamazina darbaspēka intensitāte, to var izdarīt, iegādājoties jaunu tehniku ​​un aprīkojumu:

№ p/n	Tehnika, aprīkojums utt.	Cena, t.
	Buldozers
	Iekrāvējs
	Motobloks
	Zāles pļāvējs (3 vienības * 22,138 tonnas)
	Motorzāģis (3 vienības * 12,38 tonnas)
	Zāles pļāvējs (3 vienības * 12 tonnas)
	Programmas izmaksas + speciālistu apmācība
Kopā: 1700,15 tonnas.

Lai to izdarītu, mēs ņemam kredītu bankā uz gadu ar 20% gadā (Tsesna Bank), plus 1% no aizdevuma summas - komisijas maksa par aizdevuma noformēšanu.

Ņemot kredītu 1700,15 tonnas, gada procenti būs 340,03 tonnas, plus procenti par reģistrāciju - 17 tonnas.Rezultātā gada beigās bankai būs jāatdod 2057,18 tonnas.

Atņemiet šo summu no pārdošanas peļņas:

P p ’ = P p - BC, kur BC ir bankas aizdevums un visi procenti;

P p ’ \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tonnas.

Sastādīsim tabulu ar tehniskajiem un ekonomiskajiem rādītājiem, kas iegūti šī uzņēmuma vadošā ekonomista kvalifikācijas paaugstināšanas pasākuma rezultātā.

AS Zelenstroy tehnisko un ekonomisko rādītāju dinamika

par 2009-2010

№ p/n	Rādītāji				Novirze
					absolūts	relatīvais, %
	Pārdošanas apjoms vērtības izteiksmē
	Pārdošanas apjoms fiziskajā izteiksmē (slēgto līgumu skaits)
	PVN likme
	Ieņēmumi no pārdošanas
	Pakalpojumu izmaksas
	Peļņa no pārdošanas mīnus aizdevums un tā procenti
	Iegādāta tehnika un aprīkojums
	Izlaide uz vienu darbinieku
	Viena strādnieka darba intensitāte

Viena speciālista padziļinātas apmācības un darba apstākļu rezultātā redzam izmaiņas tehniskajos un ekonomiskajos rādītājos. Ar programmas palīdzību vadošais ekonomists gadā sastādīs aptuveni 102 izmaksu tāmes, kas palielinās realizācijas apjomu par 5084,82 tonnām.tehniskie un ekonomiskie rādītāji, peļņa būtiski pieaugs aptuveni četras reizes. Tajā pašā laikā jaunu iekārtu izmantošana samazina darbaspēka intensitāti par 0,0016 stundām/t. , kā rezultātā palielinās viena darbinieka produkcija.

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Aprēķināsim ietaupījumus skaitļos, kas iegūti, samazinot darbaspēka intensitāti:

Ech \u003d * K cf,

kur Tr 1 , Tr 2 - produktu un pakalpojumu ražošanas sarežģītība pirms un pēc OTM ieviešanas; Par pl - pakalpojumu pārdošanas apjoms plānošanas periodā; F 1 - efektīvais darba laika fonds pēc OTM ieviešanas; K vn - ražošanas standartu darbības koeficients; K cp - notikuma derīguma termiņa koeficients.

K vn \u003d T normas: T neg,

kur T normas - darba izpildes normstundu summa; T neg - faktiski nostrādāto stundu summa.

K ext \u003d 2009: 1891,62 \u003d 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0,012 cilvēki.

Aprēķiniet darbinieku skaita ietaupījumus, kas iegūti, palielinot pakalpojumu pārdošanas apjomu (nepamatstrādniekiem):

Ch b galvenais (O (%) - Ch uz galveno (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7,31 cilvēks.

H ref — Ech kopsumma

Apskatīsim darba ražīguma pieaugumu darbinieku skaita ietaupījuma rezultātā:

∆ piektdien = * 100

Ech kopā \u003d 7,31 + 0,012 \u003d 7,32 cilvēki.

∆ piektdien = * 100 = 14,44%

Darbinieku ietaupījums sastādīs 7,32 cilvēkus, plānoto ražošanas apjoma pieaugumu un darbaspēka intensitātes samazināšanu varēs nodrošināt ar uzņēmuma esošajiem cilvēkresursiem, taču bija nepieciešams iegādāties jaunu tehniku ​​un iekārtas. Īstenojamais pasākums dod darba ražīguma pieaugumu par 14,44%.

Šī notikuma sekas, lai uzlabotu speciālista prasmes, dod pozitīvu rezultātu uzņēmuma tehniskā un ekonomiskā potenciāla paaugstināšanā, kas sastāv no darba kvalitātes uzlabošanas, pakalpojumu sniegšanas procesa paātrināšanas, darba intensitātes samazināšanas. un iegūt noteiktu peļņu.

Secinājums

Personāla plānošana ir sistēma kvalificēta personāla atlasei, izmantojot divu veidu avotus - iekšējos un ārējos, ar mērķi nodrošināt organizācijas vajadzības pēc nepieciešamā darbinieku skaita noteiktā laika posmā.

Darbaspēka nepieciešamības noteikšana ir Pirmais posms personāla plānošana. Nezinot, kāds numurs būs nepieciešams (arī pa kategorijām), nav iespējams atrast efektīvāko personāla komplektēšanas veidu.

Pārejot uz tirgus ekonomiku, situācija uzņēmumos ir radikāli mainījusies. Pirmkārt, ražošanas stabilitāte ir samazinājusies, jo:

ar nepieciešamību pārstrukturēt ražošanu, sasaistot pakalpojumu apjomu ar pieprasījumu pēc tiem;

ar darbu iegūšanu konkursa kārtībā;

ar nepieciešamību uzņēmumam apgūt jaunas iekārtas.

Tas viss nevar tikai sarežģīt darbaspēka nepieciešamības aprēķinus, īpaši nākotnē.

Personāla plānošanas procesā var rasties dažādas grūtības, taču ir vairāki "klupšanas akmeņi", kuru neievērošana var izraisīt letālas sekas.

Strādnieku nepieciešamības plānošana tiek veikta, pamatojoties uz datiem par pieejamajām darba vietām, kā arī to skaitu un struktūru nākotnē, ņemot vērā organizatorisko un tehnisko pasākumu plānu.

Darbinieku skaita plāns ir jāsaista ar pasūtījuma pakalpojumu pieejamības plānu, finanšu un investīciju plāniem u.c. Tā kā dažādu rādītāju plānošanā sākumpunkts ir nevis ražošanas plāns, bet gan nākotnes pasūtīto pakalpojumu prognoze, pati plānošana kļūst par noteiktu rādītāju varbūtības prognozi.

Šajā kursa darbā tika piedāvāts pasākums personāla nepieciešamības plānošanai, balstoties uz jaunākajiem faktiskajiem rādītājiem 2009. gadā. Ar noteiktiem aprēķiniem tika iegūts nepieciešamais darbinieku skaits uzņēmuma turpmākajam darba periodam. Šī notikuma praktiskā nozīme a/s "Zelenstroy" saimnieciskajai darbībai darbu veikšanas organizāciju konkursa atlases kontekstā ir problemātiska. Stabilas darba plāna saņemšanas apstākļos uzņēmumam var būt zināms ieguvums personāla skaita samazināšanā, samazinot darbaspēka intensitāti.

Otrais pasākums bija paredzēts speciālista (vadošā ekonomista) kvalifikācijas paaugstināšanai. Ņemot vērā daudzos priekšlikumus un uzvarošos konkursus, šis pasākums gūs norādītos panākumus, t.i. peļņa, tomēr nestabilas līgumu slēgšanas gadījumā ar uzņēmuma noslodzes trūkumu atkal a/s Zelenstroy darba efektivitāte ir problemātiska.

Izmantoto avotu saraksts

AS "Zelenstroy" statūti

Akimovs O.Ju. Mazs un vidējais bizness. - M.: Finanses un statistika, 2004.

Brūkings E. Intelektuālais kapitāls. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001.

Bičins V.B. uc Darba organizācija un normēšana. - M .: Izdevniecība "EXAMINATION", 2005.

Volkova K.A., Dežkins I.P. Uzņēmums. - M.: Ekonomika: NORMA, 1997.g.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Darba ekonomika. - M .: Izdevniecība "EXAMINATION", 2003.

Volkovs V.P., Iļjins A.I. un cita uzņēmuma ekonomika. – M.: Jaunas zināšanas, 2003.g.

Genkins B.M. Ekonomika un darba socioloģija. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000. gads.

Demčenkovs V.S., Mileta V.I. Uzņēmumu darbības sistēmas analīze. - M.: Finanses un statistika, 2001.

Iļjins A.I. Uzņēmuma plānošana. - Minska: jaunas zināšanas, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marčenko T.I. Mācību līdzeklis disciplīnā "Uzņēmumu ekonomika" ekonomikas specialitāšu studentiem. - Toljati, 2003. gads.

... Kursa darbs>> Valsts un tiesības

Un principi plānošana personāls. ………………….4 1.2. Plānošana vajadzībām iekšā personāls. …………………………………10 1.3. Vajag iekšā personāls un kā to aprēķināt. ……………………………13 2. nodaļa. Plānošana vajadzībām iekšā personāls Piemēram...

1. Kvalitatīvā un kvantitatīvā definīcija vajadzībām iekšā personāls

   Abstract >> Vadība

   ražošanas apjomus un uzlabot ražošanas efektivitāti. Plānošana vajadzībām iekšā personāls ir pirmais solis darbā pieņemšanas procesā.