Personāla apmācība un novērtēšana kontroles sistēmā. Personāla kontroles būtība, mērķi, uzdevumi un funkcijas. Kontrole ir nepieciešama, lai nostiprinātu uzņēmuma biznesa pozīciju

Personāla kontroles jēdziens un būtība

1. definīcija

Personāla kontrole ir jēdziens personāla vadība organizācija, kas cenšas satikt jauno, in pēdējie laiki būtiski palielināta cilvēkresursu loma uzņēmumā. Jāpiebilst, ka cilvēkresursu nozīme pēdējā laikā ir palielinājusies visās darbības jomās, ko izraisa daudzas pārmaiņas sabiedrībā un tehnoloģijās.

Personāla kontrole ir uzņēmuma iekšējās kontroles un plānošanas sistēma darba jomā ar cilvēkresursu, ar kuras palīdzību plānotās organizācijas stratēģijas tiek "pārveidotas" konkrētos pasākumos un plānotajās vērtībās, un personāla vadības pamatnoteikumos. veidojas arī.

Personāla kontrole ietver instrumentu izstrādi, lai nodrošinātu darba ražīguma izaugsmes faktorus organizācijā. Personāla kontroles galvenais uzdevums ir pastāvīgas uzraudzības un atgriezeniskās saites ieviešana starp plānu plānošanas un analīzes sistēmām, kā arī novirzēm no tām.

Personāla kontroles funkcijas

Personāla kontroles sistēmā izšķir šādas funkcijas:

1. Informācijas atbalsta funkcija. Tas sastāv no būvniecības informācijas sistēma, kas aptver visu svarīgo un nepieciešamo informāciju: personāla izmaksas, produktivitāti utt. Šī funkcija tiek īstenota, izveidojot organizācijā strādājošā personāla datu bāzi ar iespēju ģenerēt atskaites.
2. Plānotā personāla kontroles funkcija ir paredzamās, regulējošās un mērķinformācijas iegūšana, piemēram, nosakot organizācijas vajadzību pēc darbiniekiem (prasmju līmeni, skaitu) jaunu produktu izlaišanai.
3. kontroles funkcija Personāla kontrole ir vairāku priekšlikumu izstrāde, kuru mērķis ir novērst negatīvas tendences. Tā, piemēram, ja gadās neparedzēta novirze starp faktiskajām un plānotajām apmācību izmaksām uz vienu darbinieku gadā, tad personāla kontroles dienests savus ieteikumus par plānu un budžeta korekciju veikšanu nosūta finanšu nodaļai un personāla daļai.
4. Personāla kontroles sistēmas kontroles un analītiskā funkcija ir mērķa sasniegšanas līmeņa mērīšana, organizācijas personāla faktisko un plānoto rādītāju analīze. Ja konstatētās novirzes nepārsniedz kontrolējošās nodaļas noteikto intervālu, tad kontroles darbības nav jāpiemēro. Gadījumā, ja tiek novērota pretēja tendence, personāla kontroles dienests ziņo par satraucošajām tendencēm attiecīgajām uzņēmuma nodaļām. Piemēram, kad personāla mainība uzņēmumā ir pieļaujamā diapazonā (4-5%), bet ir tendence palielināties, tad par to ir jāinformē personāla daļa.

Personāla kontroles uzdevumi

Lai īstenotu iepriekš minētās funkcijas, personāla kontroles dienestam ir jāatrisina vairāki galvenie uzdevumi:

• sniegt informāciju, pakalpojumus un pakalpojumus personāla daļas vadītājam;
• pārskata organizācijas personāla izmantošanas efektivitāti pārskata periodā (parasti reizi gadā). Šo novērtējumu veic uzņēmuma vadība, pamatojoties uz kontroles dienesta izstrādātajiem instrumentiem un metodēm;
• noteikt personāla nepieciešamību dažādos aspektos (stratēģiskā, operatīvā un taktiskā). Šos aprēķinus veic personāla kontroles dienests, pamatojoties uz šiem organizācijas plāniem un atskaitēm: operatīvie un stratēģiskie plāni, produkcijas veidi un daudzumi, tirgus segmenti;
• veikt darbinieku attīstību, stimulēšanu, atlasi un atlaišanu, kā arī vadīt personāla izmaksas.

Personāla vadība aptver galvenās vadības fāzes. Konkurētspēju nodrošinot efektīvas funkcijas veikšanai tiek izstrādāta personāla kontroles sistēma. Vairāk par izveidi un ieviešanu lasiet rakstā.

No raksta jūs uzzināsit:

Personāla kontrole: funkcijas un uzdevumi

Personāla kontrole ir uzņēmuma iekšējās plānošanas un kontroles sistēma darbā ar cilvēkresursiem. Tas ļauj pārvērst stratēģijas plānotās vērtībās, konkrētās aktivitātēs, veidot noteikumus personāla vadīšanai. Personāla kontrole ietver instrumentu izstrādi, nodrošināšanu darba ražīguma nodrošināšanai.

Lejupielādēt saistītos dokumentus:

Informācijas vākšanas noteikumi vadības grāmatvedībai un personāla kontrolei

Novērtējot darbinieku sniegumu, izmantojiet gan kvantitatīvos, gan kvalitatīvos rādītājus. Izmantot dažādi instrumenti. Kvantitatīvie salīdzinājumi attiecas uz darbinieku darbības rādītājiem. Kvalitatīvie atspoguļo lojalitātes pakāpi, apmierinātības līmeni.

Kvalitatīvo rādītāju novērtēšanai un mērīšanai izmantojiet izplūdušo kopu rīkus un metodes, verbālos ekspertu vērtējumus un intervālu datus. Verbālie novērtējumi ir noderīgi, ja nav iespējams izmērīt parādību. Izveidot tiešu un netiešu saikni starp organizācijas darbības rezultātu un datiem par darbiniekiem pielietot rīkus un korelācijas un regresijas analīzes metodes. Tie nosaka kvantitatīvās attiecības starp rādītājiem, izvirza mērķus, uzdevumus personāla kontrolei.

Personāla kontrole ir mūsdienīgs personāla vadības jēdziens, kas tiecas atbilst jaunajai, būtiski palielinātajai cilvēkresursu lomai firmā (uzņēmumā). Cilvēkresursu loma visās darbības jomās pēdējā laikā ir palielinājusies daudzo tehnoloģiju un sabiedrības pārmaiņu dēļ.

Personāla kontrole ir uzņēmuma iekšējās plānošanas un kontroles sistēma darbā ar cilvēkresursiem, kas palīdz stratēģijas "pārveidot" plānotās vērtībās un konkrētās aktivitātēs, kā arī veido galvenos noteikumus personāla vadīšanai. uzņēmums.

Personāla kontrole ietver instrumentu izstrādi un nodrošināšanu, lai nodrošinātu palielināšanas faktorus darba ražīgums uzņēmumā. Personāla kontroles galvenais uzdevums ir nodrošināt pastāvīgu atgriezenisko saiti starp plānošanu un plānu un atkāpju no tiem analīzi.

Ir šādas galvenās personāla kontroles funkcijas :

- Informācijas atbalsta funkcija- tā ir informācijas sistēmas uzbūve, kas aptver visu nepieciešamo informāciju: produktivitāti, personāla izmaksas utt. Šī funkcija parasti tiek īstenota, uzņēmumā izveidojot personāla datu bāzi ar iespēju ģenerēt atskaites.

- Plānotā funkcija- tā ir prognozes, mērķa un regulējošās informācijas saņemšana, piemēram, nosakot darbinieku nepieciešamību (skaitu, prasmju līmeni) jaunu produktu izlaišanai.

- kontroles funkcija ir priekšlikumu izstrāde, lai novērstu negatīvas tendences. Piemēram, ja ir novirze starp plānotajām un faktiskajām apmācību izmaksām uz vienu darbinieku gadā, tad personāla kontroles dienests sniedz ieteikumus personāla nodaļai un finanšu nodaļai attiecīgo plānu un budžetu koriģēšanai.

- Kontroles un analītiskā funkcija- tas ir mērķa sasniegšanas pakāpes mērījums, personāla plānoto un faktisko rādītāju analīze. Ja novirzes nepārsniedz kontrolējošās nodaļas aprēķināto intervālu, tad kontroles darbības nav nepieciešamas. Bet, ja tiek novērota pretēja tendence, šis dienests sazinās ar attiecīgajām uzņēmuma nodaļām un ziņo par satraucošām tendencēm. Piemēram, ja personāla mainība saglabājas pieļaujamās robežās (4-5%), bet ir tendence tai palielināties, tad par to jāinformē personāla vadība.

Lai īstenotu uzskaitītās funkcijas, personāla kontroles dienestam ir jāatrisina šādi uzdevumi :

• sniegt informāciju, pakalpojumus un pakalpojumus priekšniekam personāla departaments;
• pārbaudīt personāla izmantošanas efektivitāti pārskata periodā (parasti reizi gadā). Novērtēšanu veic uzņēmuma vadība, pamatojoties uz kontroles dienesta izstrādātajām metodēm un instrumentiem;
• noteikt personāla nepieciešamību stratēģiskajos, taktiskajos un operatīvajos aspektos. Šos aprēķinus personāla kontroles dienests veic, pamatojoties uz šādiem datiem: stratēģiskais un darbības plāns, preču (pakalpojumu) veidi, to skaits, tirgus segmenti;
• veikt darbinieku attīstību, atlasi, stimulēšanu un atlaišanu, kā arī personāla izmaksu vadību.

Uzskatot personāla kontroli par sistēmas objektu, ir jāprecizē šādi parametri:

• personāls, kas kontrolē mērķus un to hierarhiju;
• elementu saraksts, kas veido sistēmu;
• elementu savienojumi savā starpā (funkcionēšanas un attīstības mehānisms);
• prasības personāla kontrolei kā sistēmai;
• personāls, kas kontrolē saites ar ārējā vide(faktoru ietekmes uz personāla kontroles sistēmas maiņu noskaidrošana, iekļaušana korporatīvās kontroles sistēmā).

Tā kā personāla kontrole ir korporatīvās kontroles neatņemama sastāvdaļa, tās mērķiem nevajadzētu būt pretrunā ar organizācijas darbību, bet, gluži pretēji, tiem jābūt atvasinātiem no tās mērķiem.

Tas ir īpaši svarīgi, jo organizācijas vadības un personāla vadības mērķu sakritība ir kopīgs efektivitātes parametrs: tā kā personāla vadības sistēma ir uzņēmuma vadības sistēmas neatņemama sastāvdaļa; tās efektivitāti nosaka organizācijas darbības gala rezultāts.

Personāla kontrolē, kas ir daļa no visa uzņēmuma kontroles, operatīvās un stratēģiskie virzieni(1. tabula).

Stratēģiskā personāla kontrole saskaņo HR perspektīvas ar uzņēmuma vadības stratēģiju. Piemēram, ja plānots ienākt jaunos tirgos un uzlabot produkcijas kvalitāti, tad jāplāno pasākumi augsti kvalificētu speciālistu piesaistei (apmācībai).

Operatīvā personāla kontrole īsteno taktiskos pasākumus, koncentrējoties uz stratēģiskie mērķi. Operatīvā līmenī prioritāte ir sasniegt ekonomiskā efektivitāte rāmju izmantošana.

Piemēram, tiek mērīti un novērtēti tādi rādītāji kā izlaide uz vienu cilvēku rubļos vai fiziskajās vienībās (tonnas, metri utt.), personāla izmaksas ražošanas struktūrā jeb pilnās pašizmaksas, naudas plūsma uz vienu darbinieku u.c.

Visu iepriekš minēto uzdevumu neatņemama sastāvdaļa ir darba laika kontrole (tai jāatbilst citām personāla kontroles darbībām).

Darba laika kontroles galvenie virzieni :

• mērķu izvirzīšana, piemēram, divu gadu laikā samazināt darba laika zudumu ražošanā par 10%;
• aktuālas informācijas vākšana par aktivitātēm, piemēram, par neierašanās iemesliem vai zemu produktivitāti utt.;
• rezultātu prezentēšana vadībai, piedalīšanās diskusijās un ierosinājumu sniegšana;
• atgriezeniskās saites īstenošana, iztaujājot darbiniekus par to, kas, viņuprāt, ir jādara uzņēmuma pirmajām personām, lai paaugstinātu darba ražīgumu un samazinātu darba laika zudumu. Tā, piemēram, galvenais darba kavējumu iemesls var būt zemais darba prestižs un darbinieki nebaidās, ka tiks atlaisti, jo šiem darbiem ir grūti atrast jaunus darbiniekus;
• veikto darbību rezultātu apspriešana attiecībā uz to atbilstību izvirzītajiem mērķiem.

Personāla darba efektivitātes novērtēšanas gaitā tiek izmantoti gan kvantitatīvie, gan kvalitatīvie rādītāji. Vēlams izmantot dažādus rīkus, piemēram, kvantitatīvie novērtējumi var attiekties uz tādiem personāla darbības rādītājiem kā naudas plūsma uz vienu darbinieku; kvalitatīvs - personāla lojalitātes pakāpe vadībai, apmierinātības līmenis ar darba vietas organizāciju.

Lai mērītu un novērtētu kvalitātes rādītājus personāla kontroles sistēmā, vērtēšanas metožu izvēlei ir jāpieiet neformāli. Vēlams izmantot izplūdušo kopu metodes un rīkus, intervālu datus un ekspertu verbālos vērtējumus.

Piemēram, nav gluži pareizi izmērīt personāla vidējo vecumu, aprēķinot vidējo aritmētisko. Var izrādīties, ka neviena persona uzņēmumā neatbildīs saņemtajiem skaitļiem. Ja puse darbinieku ir 25-30 gadus veci, bet pārējie ir 50-60 gadus veci, tad vidējais vecums būs ap 40 gadiem, savukārt uzņēmumā šādi cilvēki nestrādā vispār. Tāpēc pareizāk ir noteikt vidējā vecuma intervālu, šajā gadījumā tas būs 30-50 gadi.

Verbālie (verbālie) novērtējumi jāizmanto, ja ir grūti izmērīt kādu parādību. Piemēram, darbinieku atbildības līmeni nevar attēlot skaitļos - to parasti raksturo kā “zemu”, “vidēju”, “augstu” utt.

Lai noteiktu saistību starp uzņēmuma rezultātu un personāla datiem, ir vērts izmantot metodes un rīkus korelācijas un regresijas analīze kad tiek noteikta kvantitatīvā sakarība starp rādītājiem, piemēram, darbinieku produktivitāti (izlaide laika vienībā) un kvalifikāciju vai darba pieredzi.

Visa informācija par personālu personāla kontroles sistēmā tiek apkopota vienotā datubāzē, strukturēta un dokumentēta. Tas kalpo, lai saņemtu, uzkrātu, apstrādātu, novērtētu un pārsūtītu datus par personālu un darbu.

Kontrolinga dokumentāls atbalsts personāla sastāvā ietilpst:

• Darbības mērķu formulēšana. Mērķu definēšana un skaidra formulēšana ir nepieciešams priekšnoteikums kontroles tehnoloģiju izmantošanai. Struktūrvienības vadības mērķi var būt, piemēram, augstāka līmeņa uzņēmuma vadības lēmums.
• Šo mērķu atspoguļojums rādītāju sistēmā. Rādītāju karte kalpo kā sava veida koordinātu sistēma, kurā mērķis tiek noteikts rādītāju mērķa vērtību veidā.
• Aktivitāšu plānošana un plānoto rādītāju (mērķa) vērtību noteikšana. Rīcības plāns tiek atspoguļots kā kustības trajektorija uz mērķi, kas tiek izvērsta laikā.
• Regulāra indikatoru faktisko vērtību kontrole (mērīšana). Plāna izpildes kontrole tiek veikta, regulāri un atkārtoti plānošanas periodā mērot rādītāju faktiskās vērtības.
• Rādītāju faktisko vērtību novirzes no plānotajām cēloņu analīze un identificēšana.
• Vadības lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz to, lai samazinātu novirzes.

Uzņēmumā var tikt izvietots personāla kontroles dienests šādā veidā:

• kā daļa no centralizēta kontroles pakalpojuma. Šajā gadījumā pastāv risks, ka tās vadība, kas vairāk vērsta uz ekonomiskajiem un finanšu rādītājiem un atskaitēm, neļaus izveidot personāla vadības īpatnības ņemošu personāla kontroles sistēmu;
• kā personāla struktūra atskaitīšanās tieši uzņēmuma pirmajām personām;
• Esiet daļa no cilvēkresursu nodaļas ar tādu pašu pakāpi vadības hierarhijā kā, piemēram, attīstības dienestam. Tomēr pastāv risks, ka personāla kontrole zaudēs savu īpašo koordinācijas lomu un informācijas atbalsts citas nodaļas darbinieku vadības jomā;
• kā galvenā mītnes struktūra, kas ir tieši pakļauta vadītājam, kas ir atbildīgs par uzņēmuma personālu.

Jāņem vērā, ka personāla kontrolei nevajadzētu pārvērsties par centralizētu un standartizētu sistēmu, kas aprobežojas tikai ar monetārajiem rādītājiem no finanšu un vadības grāmatvedība.

Personāla kontroles nodaļai savā darbā ir jāizmanto arī darbinieku fizioloģiskās un sociāli psiholoģiskās īpašības, kam būtu jāveicina objektivitātes pieaugums galvenā resursa - uzņēmuma personāla - mērīšanā un novērtēšanā.

Personāla kontrole kā viena no svarīgākajām uzņēmumu kopējās personāla vadības sistēmas sastāvdaļām tika ieviesta salīdzinoši nesen. Mūsdienu kontrolei ierastā darba shēma uzņēmumos tika izmantota arī iepriekš, taču tā nebija pēc iespējas efektīva, kvalitatīva un produktīva. Šādos apstākļos tādu metožu integrēšana uzņēmumu vadības politikā, kas nodrošina pareizu personāla kontroli, ir kļuvusi par kompetentu soli uz saimniecisko vienību personāla stratēģijas uzlabošanu.

"Gudrā" cilvēkresursu vadība

Tā kā daudzi uzņēmumi kontroles ieviešanas pieredzi personāla vadības sistēmā sāka pārbaudīt pavisam nesen, šo darbības jomu var pilnībā saukt par inovāciju vadības politikā. Ņemot vērā šo lietu stāvokli, ir nepieciešams detalizēti saprast, kāda ir personāla kontroles būtība, kādi ir šīs sistēmas galvenie mērķi.

Personāla kontroles sistēma galvenokārt ir vērsta uz efektīvas, pārdomātas cilvēkresursu vadības stratēģijas izveidi uzņēmumā. Galu galā, kas ir cilvēkresurss? Tas ir vissarežģītākais komponents kompetentas vadības veidošanas ziņā. Personāla sviras ir tik grūti pārvaldāmas (cilvēks nav mašīna, vadīt viņu ir vesela māksla; ne velti pastāv jēdziens tā sauktais “cilvēciskais faktors”), ka īpaši mehānismi un pārdomāti. ir vajadzīgas metodes, lai izstrādātu pieejas šajā jomā. Tāpēc ir steidzami nepieciešams ieviest personāla kontroles sistēmu uzņēmumos, kas ļauj veidot kvalitatīvu vadības klimatu.

Šādas sistēmas mērķi (šeit uzskaitām tikai galvenās sastāvdaļas, ņemot vērā, ka šim modelim sava mēroga un daudzpakāpju rakstura dēļ ir vesela virkne atbilstošu mērķu uzstādījumu) ir personāla stratēģijas plānošana un “totāla” vingrināšanās. kontroli pār tā īstenošanu. Kompetentā kontrole ir veidota tā, lai šie divi galvenie mērķa komponenti būtu cieši savstarpēji saistīti un, kā saka, viens otram labi “strādā”.

Šeit svarīgi uzsvērt, ka personāla darba kontrole, ņemot vērā visus stratēģiski nozīmīgos punktus, kas saistīti ar šo darbības jomu, ir nepieciešama uzņēmumu augstākajai vadībai. Tas ir, uzņēmumu vadītājam, kā arī vadības "topa" augstāko ešelonu pārstāvjiem. Ar kontroles mehānismu palīdzību augstākā līmeņa vadītāji un vecākie speciālisti izstrādā personāla vadības politiku, ievieš šos mehānismus kopējā uzņēmuma sistēmā, skaidri uzrauga ieviestās sistēmas efektivitāti, identificē nepilnības un vājās vietas. Viņi arī modelē un modernizē personāla politiku, ņemot vērā konstatētās nepilnības darba ar kolektīvu metodēs.

Īsāk sakot, personāla kontrole ir vadības pakalpojuma iespēja. Izmantojot to, augstākā līmeņa vadītāji var efektīvi koordinēt un regulēt personāla stratēģiju, kompetenti izveidot līniju darba laika organizēšanai.

Kontrole ir nepieciešama, lai nostiprinātu uzņēmuma biznesa pozīciju

Papildus tīri utilitāram kontrolei ir vairāk globālu mērķu. Izmantojot pārvaldības rīkus darbaspēka resursi var stiprināt uzņēmuma biznesa reputāciju. Kā?

Personālvadību veidojot “gudri”, saskaņā ar mūsdienu prasībām un inovatīvu tendenču kopumu, vadītājs rada labu mikroklimatu uzņēmuma komandā.

Pirmkārt, psiholoģiskā. Otrkārt, tieši darba ņēmējs. Strādājot komfortabli psiholoģiskie apstākļi, nepieciešamajā darba ritmā, atbilstoši uzņēmuma mērķiem un uzdevumiem, kolektīva darbinieki nodrošina augstu darba ražīgumu un cienīgus savus rādītājus profesionālā darbība. Labi regulētā darba sistēmā nav vietas tādām negatīvām parādībām, kas raksturīgas uzņēmumu praksei, kas ir pretrunā mūsdienu personāla prasībām, piemēram, ražošanas incidentiem, dīkstāvēm, darbības traucējumiem, komandas dalībnieku neapmierinātībai savā starpā, utt.

Rezultātā labi funkcionējoša komanda nodrošina ne tikai vadības ieskicēto darbības plānu izpildi, bet arī veido jaunu sava uzņēmuma "seju" - ar pieklājīgu biznesa reputāciju, plašu uzticamu biznesa partneru loku (pārliecināts). darījuma partnera kvalitātē un mobilitātē), augsts līmenis konkurētspēja, pārliecinoša jaunu specializētu tirgu iekarošana. Un arī ilgtermiņā veiksmīga attīstība savu profesionālo darbību.

Kā izveidot "cilvēkkapitāla" pārvaldības modeli?

Šo jautājumu, ja paturam prātā personāla kontroles mehānismu izmantošanu, var viegli atrisināt. Šo ceļu vajadzētu iet vadībai, kas izvirzījusi uzdevumu ieviest profila personāla kontroles sistēmu. Sākumā ir jāveido un jāintegrē uzņēmuma darbības vispārējā shēmā šādi darba modeļi:

1. Informācija. Tas ir nepieciešams, lai nodrošinātu efektīvu informācijas vākšanu par personāla politikas stāvokli, komandas darbības efektivitāti (darba ražīguma līmeni, potenciālu šajā jomā, personāla izmaksas, samazināšanas iespējamību vai, gluži pretēji,). , palielinot finanšu injekciju līmeni šajā jomā utt.) .
2. Tiešais vadītājs. Šis modelis ir nepieciešams personāla politikas pasākumu izstrādei un koordinēšanai, darba ar kolektīvu sistēmas modernizācijai.
3. Kontrole un analītiskais. Šis komponents ļauj izmērīt izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpi, kustības kvalitāti un mobilitāti uz mērķiem. Turklāt tas paredzēts, lai radītu pamatu notiekošā darba analīzei, personāla darbības izvērtēšanai, jaunu ideju ģenerēšanai, kas pilnveido komandas vadības sistēmu.

Pēc vadības ieskatiem šo modeļu veidi var atšķirties atkarībā no izvirzītajiem mērķiem un uzdevumiem. Piedāvāto shēmu var ņemt par pamatu un, ņemot vērā konkrētus mērķus, to mainīt.

Pēc šo kontroles un vadības modeļu izveidošanas uzņēmuma vadībai jākoncentrējas uz otro svarīgo soli. Tas sastāv no dziļas izpratnes par to, kas ietilpst personāla kontroles dienesta (vai šajā jomā atbildīgā speciālista) funkcijās. Šāda pakalpojuma uzdevumi ir liela mēroga, starp tiem ir svarīgi atzīmēt sekojošo:

• apkopo un sniedz informāciju uzņēmuma vadībai vai personāla daļas vadītājam;
• pārbaudīt personāla efektivitāti noteiktā laika periodā;
• nosaka uzņēmuma personāla vajadzības (gan vidējā, gan ilgtermiņā);
• veicina izstrādātās sistēmas efektīvu darbību profesionālās kompetences strādniekiem;
• palīdzēt vadībai izvērtēt personāla "apgrozības" procesus, identificēt šo procesu patiesos cēloņus, labot situāciju, kas saistīta ar personāla aiziešanu;
• pārvaldīt personāla izmaksas;
• piedāvāt stimulējošu pasākumu kopumu, kas paaugstina darba ražīgumu un komandas efektivitātes līmeni;
• uzsākt stimulējošu pasākumu kopumu, kas ļauj maigi, neuzkrītoši, bet īpaši izcelt izcilus darbiniekus.

Riski un kļūdas

Protams, jebkura darbība nav pasargāta no kļūdainām darbībām un riskiem un problēmām, kas no tām izriet.

Situācijā ar kontroli, šādu trūkumu vajadzētu būt minimālam.

Kādas ir galvenās kļūdas, kas tiek pieļautas uzņēmumos, ejot personāla “audita” ieviešanas ceļu? Šeit jāuzsver galvenā problēma. Tas saistīts ar uzņēmuma vadības nevēlēšanos reāli pielietot aplūkojamajā jomā integrētās vadības sviras.

Bieži gadās, ka vadības komandas pārstāvji izvirza mērķi padotajiem ieviest personāla kontroli. Taču lietas tālāk par šo neiet: vadība neuzrauga sistēmas ieviešanas procesus, nepielieto iegūtos rezultātus praksē.

Rezultātā kontrolējošais dienests strādā velti, tā darbība kļūst par tādu kā “ziepju burbuli”, kas pastāv, bet reālu palīdzību nesniedz.

Un kāda ir efektivitāte?

Rezultātā personāla kontrole palīdz uzņēmuma vadības personāla pārstāvjiem pilnveidot esošo organizatoriskā struktūra Jūsu komandai, samaziniet personāla veikto funkciju dublēšanos, paaugstiniet darba un izpildes disciplīnas līmeni un optimizējiet biznesa procesus.

Tas rada šķēršļus krīzes situāciju attīstībai - gan saistībā ar faktiskajām attiecībām komandā, gan rūpnieciskām ārkārtas situācijām.

Kas ir ļoti svarīgi, personāla kontrole darbojas ne tikai uzņēmuma interesēs - tā ļauj uzlabot darbinieku darba apstākļus, tas ir, darbojas pašam uzņēmuma personālam, katram tā dalībniekam.

Jo īpaši vadība cilvēkkapitāla» modernizē personāla dienesta darbību, pozitīvi ietekmē atalgojuma, stimulēšanas un motivācijas sistēmu.

Stratēģiskā personāla kontrole sasaista perspektīvas darba jomā ar personālu ar uzņēmuma vadības stratēģiju. Piemēram, ja plānots ienākt jaunos tirgos un uzlabot produkcijas kvalitāti, tad jāplāno pasākumi augsti kvalificētu speciālistu piesaistei (apmācībai).

Operatīvā personāla kontrole īsteno taktiskos pasākumus, koncentrējoties uz stratēģiskiem mērķiem. Operatīvā līmenī priekšplānā ir uzdevums panākt ekonomisko efektivitāti personāla izmantošanā. Piemēram, tiek mērīti un novērtēti tādi rādītāji kā izlaide uz vienu cilvēku rubļos vai fiziskajā izteiksmē, personāla izmaksas ražošanas struktūrā jeb pilnās pašizmaksas, naudas plūsma uz vienu darbinieku utt.

Apsverot personāla kontroles sistēmu, varam secināt, ka šī sistēma ir sarežģīta un ļauj veiksmīgi atrisināt daudzus uzņēmuma personāla politikas uzdevumus.

Tādējādi, ņemot vērā mūsdienu tirgus ekonomikas prasības, iekšzemes uzņēmumu personāla dienestu darbībā jāiekļauj dažādas personāla politikas uzlabošanas metodes. Tam savukārt jābūt vērstam uz tādas darba ar personālu sistēmas veidošanu, kas būtu vērsta uz ne tikai ekonomiska, bet arī sociāla efekta iegūšanu, kas pēc tam ļautu organizācijai sekmīgāk funkcionēt un aktīvāk sasniegt savus mērķus. .

3.2. Ārvalstu pieredze personāla politikas vadībā

ASV. ASV kredītu un finanšu sistēma ir daudz jaunāka nekā līdzīgas sistēmas Eiropā. Amerikas banku pārvaldības galvenās iezīmes ir šādas:

banku darbinieku apmācība notiek pēc dažādām programmām, kas dažkārt rada neatbilstības banku praktiskajā darbībā;

HR dienestu pastiprināta uzmanība pārbaudes jautājumiem, kas ne vienmēr atspoguļo atklāto vakanču kandidātu objektīvās īpašības;

banku augstākā līmeņa vadītāju atlase no ārpuses no citām kredītu un finanšu struktūrām;

pieauga kadru mainība, sasniedzot 20-25% gadā, nevis efektīvs darbs ar rezervi paaugstināšanai;

nepietiekama uzmanība banku darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas jautājumiem, specializētu apmācību programmu trūkums šiem mērķiem;

līgumu sistēma ar nodarbinātības ierobežojumu salīdzinājumā ar Eiropu uz 3-4 gadiem;

plaši praktizēta sociālo pabalstu sistēma, kuras izmaksas atbilst 60-65% no bankas darbinieku gada ienākumiem.

Japāna. Japāņu mentalitāte ļauj pieņemt darbā un vadīt banku darbiniekus daudz efektīvāk, nekā tas ir Eiropas bankās un ASV bankās. Japāņu pārvaldītajās ASV bankās darba ražīgums ir par 30-40% augstāks nekā bankās, kuru vadītāji ir amerikāņi.

Mēs uzskaitām svarīgākās banku pārvaldības iezīmes Japānā:

vadības speciālista pieejamība banku personāla sastāvā. Efektīvi uzņēmumi, kas konsultē banku darbību finanšu un vadības jomā;

topošo bankas darbinieku atlase specializēto izglītības iestāžu pirmajos kursos. Kandidāti darbam bankās papildus klausās praktiķu lekcijas no banku vadības vidus. Perspektīvo studentu banka piešķir papildu līdzekļi par pilnu vai daļēju studiju maksu un palielinātām stipendijām. Iztērētie līdzekļi var būt gan ilgtermiņa aizdevumi, gan neatgriezeniski atmaksāti pēc vairāku gadu darba;

vecāki strādā bankās un vēlas būt kārtībā ģimenes tradīcija sagatavo savus bērnus par banku speciālistiem, tiek izsniegti kredīti un sagatavotas darba vietas;

bankās izmantotā "mūža nodarbinātības" sistēma garantē pastāvīgu pieaugumu algas un dažādu sociālo pabalstu saņemšana atkarībā no darba stāža;

darbinieku profesionālā pilnveide tiek veikta specializētos mācību centros ar pārtraukumu darbā;

plaši tiek praktizēta darbinieku morālās veicināšanas sistēma, tiek piemērota paaugstināšanas pakāpes sistēma;

paralēli vadītāju sniegtajiem novērtējumiem tiek izmantotas darbinieku darba pašnovērtējuma metodes;

pastāvīgi tiek praktizēta strādnieku horizontālā kustība, veicinot radniecīgu profesiju izpēti;

regulāri rīkoti semināri un konferences banku vadītājiem;

banku klātbūtne štatos, tā sauktie krusttēvi - pieredzējuši vadītāji, kuri vairākus gadus konsultē jaunos darbiniekus.

Vēl nesen Krievijas bankām bija tradicionāla attieksme pret personāla vadības pakalpojumiem, tāpat kā citiem centrālajiem pakalpojumiem. Šo pakalpojumu struktūra lielākajā daļā banku ir līdzīga tiem, kas pieejami citās nozarēs. Un tikai dažas lielas bankas, kuru priekšgalā ir cilvēki, kuriem izdevies mācīties no Rietumvalstu lielāko banku pieredzes, ir mainījušas savu attieksmi pret personāla vadības dienestu darbību.

Banku aktīvos nav ilgtermiņa personāla vadības stratēģijas. Lielākā daļa personāla vadības dienestu veic tikai tehniskās funkcijas, un personāla jautājumus risina funkcionālo nodaļu un dienestu vadītāji, kuri patstāvīgi meklē nepieciešamos speciālistus, rūpējas par kvalifikācijas paaugstināšanu un sagatavo rezervi paaugstināšanai, tādējādi pildot personāla pienākumus. vadības pakalpojums.

Personālvadības dienesta darbinieku statuss ir ļoti zems. Rietumu bankās šādu dienestu vadītāji ir viceprezidenti. Amerikas Savienotajās Valstīs pēdējos gados ne tikai bankās, bet arī citu darbības jomu uzņēmumos uz pavērušās firmu prezidentu vakances, pirmkārt, pretendē personāla vadības dienesta vadītāji, t.i. tie, kas ir apmācīti strādāt ar cilvēkiem.

Augstais personāla vadības dienestu vadītāju statuss ļauj pēdējiem būt informētiem par visām banku vai uzņēmumu lietām. Izmaiņas organizācijas stratēģijā vai politikā nekavējoties atspoguļojas personāla vadības dienesta darba stratēģijā un taktikā. Personālvadības dienesta statusu nosaka īpašs nolikums. Nolikums paredz pakļautību, vadītāju un speciālistu iecelšanas un pārvietošanas kārtību, tiesībām atbilstošu atbildību, funkciju veikšanu telpā un laikā.

Personālvadības dienestam, kā arī citām nodaļām ir jānosaka bankas turpmākās attīstības stratēģija.

Šīs stratēģijas galvenais mērķis ir nodrošināt banku ar augsti kvalificētiem speciālistiem.

Stratēģija un taktika galvenā uzdevuma virzienā ietver šādus galvenos punktus:

personāla politikā jāņem vērā konkrētas bankas īpatnības, tās materiālās un organizatoriskās iespējas;

personāla politika būtu jāīsteno visiem bankas vadītājiem, nevis tikai personāla vadības dienestam un augstākā vadības ešelona darbiniekiem;

personāla politikā jāiekļauj informācijas faili par visiem bankas darbiniekiem, kas atspoguļo viņu biznesa īpašības, zināšanu līmenis un veselība, rakstura īpašības utt.

Personāla politikai bankās ir viena ļoti svarīga iezīme – darbinieks ir nepārtraukti jāuzrauga. Ir svarīgi zināt par rakstura izmaiņām, postošu attiecību parādīšanos utt.

Šim nolūkam tiek sastādīts dokuments, kas atspoguļo atsevišķu dokumentāciju. Šis dokuments ir nepieciešams, jo bankas darbiniekiem ir pieejama klasificēta informācija. Šādas kontroles pieredze ir drošības iestādēs, iekšlietās un bruņotajos spēkos. Dokumentācija no personas lietas atšķiras ar to, ka šī dokumenta saturs ir slēgts pat novērojamajam objektam. Dokumentācijā ir dati par personiskām attiecībām, uzvedību, iedomību, skaudības izpausmēm, aizraušanos ar sievietēm, tieksmi uz alkoholu, azartspēlēm, nepamatoti strauju bagātības pieaugumu u.c. Individuālā dosjē tiek sastādīta uzreiz pēc darbinieka ienākšanas bankā.

Kandidātu pārbaudes procesā uz vakancēm bankā ļoti efektīvs ir "melu detektors" - poligrāfs. Attīstīto Rietumu valstu privātajā sektorā un dažās Krievijas bankās šī metode tiek veiksmīgi izmantota:

par darbinieku pārbaudēm un atlasi uzņēmumā; kandidātu godīguma un sirsnības pārbaude, atbildot par viņu pieredzi specialitātē, kurā iepriekš bija jāstrādā, saistībā ar veselību, alkohola un narkotiku atkarības esamību;

par uzņēmuma darbinieku plānveida pārbaudēm saistībā ar atbilstību šim amatam izvirzītajām prasībām;

zādzību un citu ļaunprātību gadījumā bankā vai citos bojājumu gadījumos.

Daudzās bankās un uzņēmumos Amerikas Savienotajās Valstīs ir profesionāli poligrāfu operatori, kas nodrošina zināmu cilvēkresursu un drošības programmu līmeni. Uzņēmumiem, kas ir iegādājušies poligrāfus un nolīguši augstas kvalitātes profesionāļus, ir samazinājies uzņēmuma iekšējo zādzību skaits un ievērojami samazinājies izmeklēšanas laiks un izmaksas. Piemēram, var atsaukties uz atklāšanas ātrumu, izmantojot poligrāfu, lai slēptu sodāmības faktus, pieņemot darbā banku iestādēs un juvelierizstrādājumu veikalos. Šis rādītājs ir 95%.

ASV Nacionālās drošības aģentūra publicējusi 20 000 kandidātu aptaujas rezultātus dažādiem amatiem, kas saistīti ar slepeniem dokumentiem. Aptaujas rezultātā izrādījās, ka 7,7% aptaujāto anketās sniedza viltotus datus. Aiz falsifikācijas bija aresti un sodāmības par krimināla rakstura noziegumiem, atlaišanas iemesli un vienaldzīga attieksme pret darbu, viltotu izglītības dokumentu sniegšana un neapmierinošs militārais dienests.

Amerikas Savienotajās Valstīs ir izveidojies riska pakāpes jēdziens. Saskaņā ar šo koncepciju visi valsts iedzīvotāji tiek klasificēti riska grupās. Ir trīs no tiem: zems risks, pieļaujamais risks un augsts risks.

Pirmajā grupā ietilpst ļoti pieklājīgi cilvēki, kuriem rūp savs gods un cieņa. Šie cilvēki, visticamāk, sevi neapdraudēs (12% ASV iedzīvotāju).

Otrajā grupā ietilpst cilvēki, kuri noteiktā situācijā var atteikties no saviem principiem. Viņu uzvedība ir līdzīga pirmās grupas cilvēkiem, un viņi neizdarīs pārkāpumus augstas kontroles un augsta riska (60-70% ASV iedzīvotāju) gadījumā.

Trešajā grupā ietilpst amorāli cilvēki, noziedznieki, kuri izmanto katru iespēju sasildīt rokas. Tādu ir 13%.

Tomēr poligrāfa pārbaude neizsmeļ visas esošās vervēšanas metodes. Profesionālās zināšanas un prasmes tiek pārbaudītas, kandidātam sazinoties ar ekspertiem un speciālistiem, kuri sniedz atzinumu par viena vai otra piemērotību atklātai vakancei.

Līdz šim Krievijas tiesību akti neaizliedz izmantot "melu detektoru", un tāpēc šī metode arvien vairāk tiek veiksmīgi izmantota bankās un firmās. Banku algotie darbinieki ir pārbaudes laiks: tehniskais personāls - 2-3 mēneši; speciālisti - līdz 6 mēnešiem; vadītāji - 1 gads. Šajā posmā tiek pieņemts galīgais lēmums par darbinieka pieņemšanu darbā vai viņa atlaišanu.

Šāda prakse ļauj bankām bez lielām grūtībām laicīgi atbrīvot balastu. Līgumā ir jānorāda pārbaudes laiks.

Lielajām Krievijas bankām ir sakari ar specializētām finanšu un ekonomikas iestādēm un koledžām. ASV un Japānā darbs ar studentiem sākas no 2. vai 3. studiju gada augstskolās. izglītības iestādēm un koledžas. Ieguvējas ir tās bankas, kuras slēdz ilgtermiņa līgumus ar izglītības iestādēm, kurās topošos speciālistus sagatavo un to atlasi sāk, pirmkārt, skolotāji un augstskolas administrācija. Pēc perspektīvo studentu apzināšanas pēdējiem vasaras brīvlaikā jāmācās dažādos amatos bankās, kuras saista līgumi ar augstskolām. Uzstāties vēlams specializēto augstskolu absolventiem tēzes par bankas materiāliem, kas gatavojas nodrošināt absolventus ar darbu.

Rietumu uzņēmēji uzskata, ka, kamēr uzņēmējs strādā, viņam jāmācās. Finanšu iestādes nav izņēmums. Banku pakalpojumu sfēra nepārtraukti paplašinās, saistībā ar tirgus apstākļiem mainās organizatoriskās struktūras, banka investē dažādās tautsaimniecības nozarēs, tiek ieviestas jaunas iekārtas, tiek izmantots internets. Tas viss rada priekšnoteikumus darbinieku nepārtrauktai profesionālai izaugsmei. AT Rietumu valstis padziļinātas apmācības izmaksas svārstās no 7 līdz 12% no personāla algas. Lielās bankas, kā likums, organizē padziļinātu apmācību pašas vai piesaista skolotājus darbam organizācijā ar vai bez pārtraukuma darbā. Mazākās bankas izmanto centralizēto apmācību kursu pakalpojumus. Padziļināta apmācība bankās Rietumvalstīs ir prestiža un ir tieši saistīta ar biznesa karjeru. Pēc absolvēšanas darbinieki tiek paaugstināti amatā vai palielināt viņu atalgojumu.

Diemžēl lielākajai daļai Krievijas banku nav stratēģisku plānu darbinieku pārkvalifikācijai, nav nepieciešamās motivācijas un objektīva mācību rezultātu novērtējuma. Šādu apmācību organizēšana ir viens no svarīgākajiem personāla vadības dienestu uzdevumiem.