Izvēlētās tēmas "Vadības komandu veidošanas tehnoloģijas" aktualitāte slēpjas apstāklī, ka šodien tieši komanda kļūst par kodolu, apgūstot jauna produkta ražošanu vai ieviešot apritē jaunu pakalpojumu, ieviešot jaunas iekārtas un tehnoloģijas. , nodrošinot piekļuvi jauniem tirgiem, piesaistot jaunus resursus un izplatot jaunas ražošanas un vadības organizēšanas formas un metodes. Tieši komandas kļūst par nākotnes organizācijas prototipu.

Kopīgojiet darbu sociālajos tīklos

Ja šis darbs jums neder, lapas apakšā ir saraksts ar līdzīgiem darbiem. Varat arī izmantot meklēšanas pogu

2. lapa

vadības komandas veidošanas tehnoloģijas

Kursa darbs

Ievads Vadības komandu veidošana kā galvenais faktors organizācijas efektivitātes uzlabošanā Vadības komanda kā grupas organizācijas fenomens 1.1.1. Galvenās komandas veidošanas tendences mūsdienu organizācijās 1.1.2. Vadības komandas specifika, tās mērķis un misija 1.1.3. Koučings kā veids, kā aktivizēt vadības komandas potenciālu 1.2. Galvenās iekšējās komandas kultūras konteksta formas 1.3 Komandas veidošanas process 1.3.1. Komandas attīstības posmi 1.3.2. Komandas attīstības trajektorijas 1.3.3. Komandas veidošanas metodes 2. Vadības komandas veidošanas analīze pēc OJSC CB "SDM-Bank" piemēra 2.1. OJSC CB SDM-Bank vispārīgie raksturojumi 2.2. AS „SDM-Bank” personāls 2.3 Tipiskas vadības komandas problēmas un to negatīvā ietekme uz organizācijas darbību AAS CB "SDM-Bank" 2.4. Pasākumu kopums efektīvas vadības komandas veidošanai Secinājums Bibliogrāfiskais saraksts

Ievads

Mūsdienu vadība arvien vairāk cenšas savā darbā izmantot komandas metodes. Stingrā administratīvā sistēma, kas sevi tik labi pierādījusi lielo rūpniecības uzņēmumu vadībā, mūsdienās ir maz noderīga. Tam ir divi iemesli:

• straujš pārmaiņu tempa pieaugums ārējā vide kurās organizācijām jāstrādā;
• ievērojams darbinieku radošā darba īpatsvara pieaugums.

Nepieciešamība ātri reaģēt uz ārējām izmaiņām apvienojumā ar pieaugošo uzņēmējdarbības sarežģītību (veiksmīgai vadībai šobrīd ir nepieciešamas ļoti dziļas zināšanas daudzās disciplīnās) liek uzņēmumiem pieņemt darbā noteiktas augsti kvalificētu speciālistu grupas savai vadībai. Šie speciālisti strādā visefektīvāk, ja attiecības grupā var veidot tā, ka viņi veido vadības komandu.

Līdz ar to tiem uzņēmumiem, kuri savas darbības specifikas vai to tirgu specifikas dēļ, kuros jāstrādā, ir iekļuvuši postindustriālajā laikmetā, aktualizējas jautājums par šādu vadības komandu izveides algoritmiem un receptēm to efektivitātes palielināšana kļūst ārkārtīgi svarīga. Daudziem uzņēmumiem šo problēmu risināšana kļūst par izdzīvošanas faktoru.

Izvēlētās tēmas "Vadības komandu veidošanas tehnoloģijas" aktualitāte slēpjas apstāklī, ka šodien tieši komanda kļūst par kodolu, apgūstot jauna produkta ražošanu vai ieviešot apritē jaunu pakalpojumu, ieviešot jaunas iekārtas un tehnoloģijas. , nodrošinot piekļuvi jauniem tirgiem, piesaistot jaunus resursus un izplatot jaunas ražošanas un vadības organizēšanas formas un metodes. Tieši komandas kļūst par nākotnes organizācijas prototipu.

Kursa darba mērķis ir analizēt visu vadības komandas veidošanas procesu, kā arī praktiski apsvērt, cik svarīgi pareizā izvēle tā veidošanās tehnoloģija.

IN kursa darbs Lai sasniegtu mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:

• pamatojoties uz literārajiem avotiem, atklāt vadības komandas jēdzienu, būtību un specifiku;
• identificēt komandas attīstības posmus, kā arī galvenās to veidošanas metodes;
• analizēt vadības komandas izveidi pēc OJSC CB "SDM-Bank" piemēra;

Kursa darbā pētījuma objekts ir vadības komanda kā grupas organizācijas fenomens, un pētījuma priekšmets ir SDM-Bankas vadības komanda.

1. Vadības komandu veidošana kā galvenais faktors organizācijas efektivitātes uzlabošanā

1. Vadības komanda kā grupas organizācijas fenomens

1.1.1. Galvenās komandas veidošanas tendences mūsdienu organizācijās

“Par menedžmenta komandām un to veidošanu speciālisti augstas veiktspējas vadības, organizāciju attīstības un sociālās psiholoģijas jomā sāka runāt salīdzinoši nesen, pirms nedaudz vairāk kā 30 gadiem. Pirmie pētījumi par komandas darbību, kas publicēti 60. gadu sākumā, bija veltīti veidu meklēšanai, kā palielināt vadības darba efektivitāti un produktivitāti.

Intereses rašanās par komandas pieeju ir saistīta ar šādām tendencēm organizāciju attīstībā un augstas veiktspējas vadībā.

1. Mūsdienu organizācijām ir izteiktas tendences sarežģīt un palielināt savu strukturālo un funkcionālo sastāvu, kas prasa efektīvāku kolektīvā pārvaldījuma organizatorisku formu un metožu ieviešanu, kas maksimāli samazinātu vadības lēmuma pieņemšanas laiku un vienlaikus uzlabotu tā kvalitāti; ti produktivitāte, efektivitāte un savlaicīgums. Situāciju var atrisināt, izveidojot “stingri pieguļošu” (labi noformētu) vadības komandu, kas uzlabo lielu un starpdisciplināru problēmu risināšanu.

2. Gandrīz visi veiksmīgi attīstošie un augsti konkurētspējīgi uzņēmumi un korporācijas gan mūsu valstī, gan ārvalstīs veido savu attīstību gan uz mūsdienu, gan rītdienas patērētāju vajadzību apmierināšanu, veidojot jaunu tehnoloģiju nodaļas, problēmsološas laboratorijas. uc Šāda veida apakšnodaļām ir raksturīga palielināta organizatorisko struktūru mobilitāte - tām ir raksturīga "ģeometrijas maiņa", atkarībā no uzdevumu maiņas (darbinieku pāreja no projekta uz projektu, ārējo ekspertu un izpildītāju pieaicināšana, pagaidu darbu izveide nodaļas utt.). Šāda veida nodaļu īpatsvars, piemēram, Intel Corporation ir 25% no kopējā darbinieku skaita. To veiksmīgas darbības pamatā jo īpaši ir pētnieku grupas inovatīvo spēju palielināšana, veidojot “ideju lauku”, atmosfēru radošā meklēšana, kā arī domubiedru komanda, kas kopā ar administrāciju uzņemas atbildību par organizācijas attīstības perspektīvām, kas patiesībā ir komandas pieejas izpausme inovāciju vadībā.

3. Uzskatot vadītāja produktivitāti par organizācijas, kuru viņš vada vai kuru viņš netieši ietekmē, produktivitāti, ir jāatzīmē, ka turpmāka vadošā darba produktivitātes kāpums ir atkarīgs no tā apziņas, ka uzņēmuma vadītājs jebkurš rangs ir saistīts ar kolektīva darba produkta radīšanu. Atsevišķa darbinieka piederībai "kopējās lietas filozofijai", tas ir, "komandas gara" attīstībai, ir liela nozīme kā motivējošam faktoram visas organizācijas darbības uzlabošanai.

Vadītāju izpratne par komandas spēles noteikumiem nosaka ātru un efektīvu tādu situāciju risinājumu kā neskaidrs atbildības sadalījums projekta īstenošanā, motivācijas paaugstināšana objektīvai darbībai un izpratne par zemā personīgā ieguldījuma cēloņiem. konkrēts grupas dalībnieks, novēršot starppersonu berzi un citus, kuros notiek personīgo motīvu un vajadzību organizāciju sadursme.

4. Komandas pieejas pastāvēšanas atzīšana ir saistīta ar jaunākajiem pētījumiem organizācijas attīstībā un priekšstatiem par to kā ar īpašu kultūru, vērtībām, simboliskiem rituāliem. "Organizācijas sociotehniskais modelis" kā cilvēka civilizācijas mikromodelis vispilnīgāk atspoguļo reālos procesus un realitāti. Tiek atzīmēts:

Mūsdienu vadītāji un vadītāji uzskata savas organizācijas kultūru par spēcīgu stratēģisku instrumentu, lai visas nodaļas un personas orientētu uz kopīgiem mērķiem, mobilizētu darbinieku iniciatīvu un veicinātu produktīvu komunikāciju starp darbiniekiem.

Organizācijas kultūra ir viena no komandas vadības sastāvdaļām, jo ​​tā ir cieši saistīta ar vadības darbību simboliskajiem atspoguļošanas veidiem. Tās efektivitātes paaugstināšanai ir ļoti svarīgi, līdztekus esošo organizatorisko un strukturālo formu (organizācijas morfoloģijas) pētījumiem, izpētīt vadības grupu dalībnieku līdzāspastāvēšanas vērtību aspekta ietekmi uz organizācijas darbību.

1.1.2. Vadības komandas specifika, tās mērķis un misija

“Svarīga uzņēmuma augstāko vadības institūciju veiksmīga darba funkcija korporatīvā personāla jomā ir vadības komandu, īpaši augstākās vadības komandas, veidošana. Šādas komandas saliedētība, profesionalitāte, morāles un stingras gribas īpašības nosaka ne tikai uzņēmuma labklājību, bet nereti arī augstākā līmeņa vadītāju dzīvi.”

“Ideja par komandas darba metodēm, kas aizgūta no sporta pasaules, sāka aktīvi ieviest vadības praksē divdesmitā gadsimta 60.-70. Šobrīd komandas veidošana (komandas veidošana) ir viens no perspektīvajiem korporatīvās vadības modeļiem, kas nodrošina efektīvu organizācijas attīstību. Komandas veidošana ir vērsta uz vienlīdzīgu dažādu specializāciju speciālistu grupu izveidi, kas solidāri nes atbildību par savas darbības rezultātiem un uz paritātes principa, veicot darba sadali.

“Veiksmīgās vadības grupās izstrādi un lēmumu pieņemšanu veic tieši grupa, un administratora uzdevums ir radīt tam nepieciešamos apstākļus, noteikt lēmumu telpas robežas un sniegt nepieciešamos padomus sarežģītā situācijā. lietu.

Komanda ir neliels cilvēku skaits (visbiežāk pieci - septiņi, retāk līdz 15-20), kuriem ir kopīgi mērķi, vērtības un kopīgas pieejas kopīgu aktivitāšu īstenošanai, kurām ir papildu prasmes; uzņemties atbildību par gala rezultātiem, spēj mainīt funkcionālo lomu korelāciju (pildīt jebkādas grupas iekšējās lomas); viņiem ir savstarpēji definējoša viņu un partneru piederība noteiktai kopienai (grupai).

Vadības komanda sastāv no speciālistu grupas, kas pieder dažādām organizatoriskās darbības jomām un strādā kopā, lai atrisinātu noteiktas problēmas.

Komandas būtība ir visu tās dalībnieku kopīgs pienākums. Šāda veida apņemšanās prasa kaut kādu mērķi, kam tic visi komandas locekļi — tās misijai. Komandas misijā jāiekļauj elements, kas saistīts ar uzvaru, uzvaru, virzību uz priekšu. Pastāv atšķirība starp komandas mērķiem un tās mērķi (misiju): komandas mērķi ļauj sekot līdzi jūsu progresam ceļā uz panākumiem, un misija, kā globālāka, savā būtībā piešķir nozīmi un enerģiju visiem konkrētajiem mērķiem.

Neviena grupa nekļūst par komandu, kamēr tā neatzīst sevi par atbildīgu komandu. Komandas atbildība ir konkrēti solījumi, kas ir divu efektīvas komandas aspektu pamatā: apņemšanās un uzticēšanās. Savstarpēju atbildību nevar uzspiest, taču, ja komandai ir kopīgs mērķis, mērķi un pieeja, savstarpēja atbildība rodas dabiski.

Komandai ir svarīgi, lai darbiniekiem būtu papildu prasmju kombinācija, kas veido trīs kategorijas:

1) tehniskā vai funkcionālā ekspertīze;

2) prasmes problēmu risināšanā un lēmumu pieņemšanā;

3) starppersonu prasmes (riska pieņemšana, noderīga kritika, aktīva klausīšanās utt.).

Komandas attiecības, kas tradicionāli ietver tādus jēdzienus kā biedriskuma sajūta, partnerības un draudzības gars, var izpausties tikai biznesa sfērā, neattiecoties uz komandas biedru personīgo dzīvi. Ir daudz piemēru, kad veiksmīgi biznesa partneri nevarēja izturēt viens otra klātbūtni, runājot par citām komunikācijas jomām.

“Komanda vairāk atsaucas uz neformālās struktūras elementiem, kurā neformālajām attiecībām starp darbiniekiem bieži vien ir lielāka nozīme nekā formālai un indivīdu faktiskā loma un ietekme var nesakrist ar viņu oficiālo statusu.

Komanda pārsniedz tradicionālo darba grupu kolektīvās sinerģijas efekta dēļ (kopums ir lielāks par vienkāršu daļu summu).

“Nedrīkst aizmirst, ka vadības komanda pēc būtības ir sociāla institūcija un līdz ar to tai ir šādas iezīmes:

• Sociālais atvieglojums: apkārtējo klātbūtnē var pieaugt pārliecība un nedrošība – viss atkarīgs no tā, kas cilvēkā dominē;
• Sociālais slinkums: konstatēja tendenci, ka cilvēki pieliek mazāk pūļu, apvienojot centienus kopīgam mērķim, nevis individuālajā atbildībā;
• Deindividualizācija: indivīds jūtas kā kāda veseluma neatņemama sastāvdaļa. Viņš vairs nav ne par ko personīgi atbildīgs – visa atbildība krīt uz šo veselumu, kļūst anonīms;
• Mazākuma ietekme uz visas grupas uzvedību. [skatīt: 7; 40-44]

“Vadības komanda ir līdzīgi domājošu cilvēku kopa, kas tiecas sasniegt kopīgu mērķi. Vadības komandu veido tās vadītājs, kuram ir plašs pilnvaru loks. Un ar to - izteiktu vadītāja tiesību pārākumu - vadības grupa būtiski atšķiras no kvalitātes aprindām un autonomajām brigādēm.

“Komandas veidošanā ir vairāki smalki punkti. Viens no tiem ir tas, cik komandā ir nepieciešami “neērti” biedri, t.i. cilvēki, kas domā citādi, ar atšķirīgu domāšanu un ir gatavi paust pretējus viedokļus nekā priekšniekiem.

Ļoti būtisks brīdis komandas veidošanā ir to veterānu atbrīvošana, kuri ilgstoši ieņēmuši savu vietu vadības hierarhijā, kuriem ir noteiktas saiknes, amati, bet kuru darbs šobrīd neapmierina esošo vadību.

Vēl viens smalks punkts ir komandas atlīdzības sistēma. Augstākajai vadībai ir jāatrod līdzsvars starp personīgu vadītāja darba veicināšanu un viņa sasniegumu stimulēšanu komandas panākumos.

Veidojot komandu, nopietna uzmanība jāpievērš komandas dalībnieku saliedētības, savstarpējā atbalsta un savstarpējās palīdzības problēmai sarežģītos ražošanas apstākļos.

“Jebkura komanda neatkarīgi no tās lieluma, visticamāk, būs efektīva, ja tā ir līdzsvarota attiecībā pret visu komandas lomu kopumu un ja tā nodrošina un iedrošina komandas lomas, kas konkrētā brīdī ir vispiemērotākās risinājumam. . Jums jābūt iecietīgam pret atsevišķu komandas locekļu pieļaujamajiem trūkumiem un jāiemācās tos pārvaldīt, nevis izskaust. Pētījumi liecina, ka līdz 10% cilvēku nav spējīgi strādāt komandā. Ir arī citas darbības jomas, kurās viņi var atrast pielietojumu savām spējām.

“Beidzot jāatzīst, ka, lai komanda būtu efektīva, tajā ir jābūt neviendabīgumam: jābūt cilvēkiem ar dažādiem uzskatiem un dažādiem tikumiem. …Kamēr komandā ir sagaidāma neviendabība profesionālās vai organizatoriskās lomas ziņā, neviendabīgums tautības, vecuma, etniskās piederības, personības un pat dzimuma ziņā nav tik viegli pieņemams.

“Visas organizācijas vadības struktūrvienības, izņemot augstāko vadību, ir veidotas viena konkrēta galvenā uzdevuma veikšanai, norāda P. Drukers. Tas nav atkarīgs no tā, vai organizācija ir veidota pēc funkcionāla vai matricas principa, uz decentralizācijas vai sistēmu pieeja. Katru organizācijas strukturālo bloku nosaka tā konkrētais pienesums gala rezultātam.

Vienīgais izņēmums ir augstākā vadība. Viņam nav viena galvenā uzdevuma, vadībai ir šādu uzdevumu kopums:

1) pārdomāt organizācijas misiju, izvirzot mērķus, izstrādājot darbības stratēģijas un taktiku šodienas lēmumu pieņemšanai rītdienas labā;

2) standartu noteikšana organizācijas darbībai un uzvedībai, tās vērtībām;

3) cilvēkresursu attīstība, darbinieku efektīva mijiedarbība, organizācijas gara veidošana. pārdomājot organizatoriskā struktūrašodienai un rītdienai;

4) izveidot un uzturēt partnerattiecības ar galvenajiem klientiem, investoriem, valdības aģentūras;

5) svinīgās funkcijas - pieņemšanas, svinības utt.;

6) visu organizācijas lietu vadīšana lielas krīzes vai sliktas situācijas gadījumā ...

Vai augstākajai vadībai būtu jāattiecas tikai uz saviem uzdevumiem? Tas ir, vai komandas locekļi ir jāiesaista operatīvajā vadībā? Ir divi vienkārši noteikumi, saka P. Drukers:

1. Ja darbu var veikt kāds cits, tas nav augstākās vadības pienākums.

2. Cilvēkiem, kuri pirmo reizi ienāk augstākajā vadībā no apakšas, ir jāpamet funkcionālais vai operatīvais darbs, ko viņi darīja iepriekš. [skatīt: 17]

1.1.3. Koučings kā veids, kā aktivizēt vadības komandas potenciālu

“Sašķeltības problēma, darbinieku savstarpējās sapratnes trūkums ļoti bieži traucē efektīvi risināt uzņēmuma uzdevumus. Lai profesionāļu grupa darbotos kā saliedēta komanda, ir nepieciešams tos saliedēt ar vēlmi pēc kopīga mērķa, mācīt savstarpēju palīdzību, iniciatīvu, pašapziņu un orientēšanos uz panākumiem.”

“Vēl nesen jēdziens “koučs” angliski runājošajā vidē attiecās tikai uz koučingu. Svarīga saite ceļā uz uzvaru ir pareiza komandas uzbūve, spēles stratēģijas un taktikas formulēšana, pienākumu un lomu sadale komandas iekšienē.

“Starp mūsdienu personāla vadības stiliem ir koučings (no angļu valodas ar mācīt - apmācība, instruktāža) ieņem vienu no vadošajām vietām. Lielākā daļa Rietumu un pašmāju ekspertu, vadības konsultāciju konsultantu uzskata, ka tas ir pēdējais vārds cilvēkresursu vadībā - Vadība 21. gadsimts".

“Vadošo Krievijas un ārvalstu kompāniju pieredze rāda, ka galveno lomu tajos ieņem nevis indivīdi vai personu grupas, bet gan cieši saliedēti strukturāli augsti profesionāli veidojumi – komandas. Komandas ir efektīvākais cilvēkresursu organizēšanas veids, kas tiek vērtēts kā “vienīgais nozīmīgais konkurences priekšrocības 21. gadsimta organizācijas” F. Lutens.

Komanda pēc tās izveidošanas ir maksimālā snieguma fāzē. Vadītājs veiksmīgi veic savas aktivitātes, mērķi skaidri, lietu stāvoklis komandā ir ideāls. Bieži vien šādām komandām, kas balansē uz veiksmes un neveiksmes robežas, draud neracionāla uzvedība, kas svārstās starp "labi barotu pašapmierinātību un bailēm nokrist".

Ir vairākas problēmas, kas vienā vai otrā veidā ir saistītas ar komandu uzvedību - "rekordisti": pārvērtēti mērķi, nolaidība, "vāveres ritenī" efekts un citas. Tā vai citādi komandai var draudēt emocionālā līdzsvara zaudēšana. Šajā gadījumā, kā likums, komandas vadītājs nevar tikt galā. Vajadzīgs cilvēks, kurš pārzina kolektīva problēmas, spēj izlīdzināt motivācijas svārstības un palīdz stabilizēt attiecības komandā. Šis cilvēks ir treneris." [skatīt: 18]

“Koučings ir rīks, kas paredzēts potenciāla atrašanai, spēju un talantu attīstībai. Koučings vairāk nozīmē mācīšanos, nevis mācīšanu; viņš nedod gatavus padomus un ieteikumus, bet palīdz atrast pašu risinājumi problēmas, modināt iniciatīvu, radošumu un iedvesmu ar jautājumiem. Jautājumu uzdošana ir galvenais koučinga elements. Un, lai gan klasiskajā izpratnē koučings ietver kouča darbu ar individuālu klientu, koučinga tehnikas ļoti labi darbojas attiecībā uz komandu.

Galu galā tieši komanda, kurai ir “komandas zināšanas”, kas saskaņā ar sinerģijas principiem ir lielākas par individuālo zināšanu summu, spēj rast risinājumu sarežģītiem biznesa jautājumiem: kā palielināt pārdošanas apjomu, kā nodrošināt efektīvu ieiešanu jaunos tirgos, kā pozicionēt produktu vai uzņēmumu kādai jābūt mārketinga stratēģijai utt.

Izmantojot koučingu, iesaistot komandu šo risinājumu meklēšanā, mēs iegūstam augstāku efektivitāti, efektivitāti, motivāciju, atbildību un radošumu. Un, kas ir ievērojams, komandas mijiedarbības kvalitāte ir ievērojami palielinājusies. [skatīt: 19]

“Komandas koučings ietver tiešu mijiedarbību ar komandu, lai palīdzētu dalībniekiem izmantot savus kolektīvos resursus, lai veiksmīgi sasniegtu mērķus. Koučinga piemēri ir preses sanāksme pirms jauna produkta ieviešanas, atsauksmes sniegšana komandai par veiktspēju vai pārdomātu jautājumu uzdošana komandai par jaunas stratēģijas ieteikšanu.

“Koučings ir konsultēšanas veids, kurā notiek savstarpēja un brīvprātīga mijiedarbība starp koučinga klientu un kouču, lai paaugstinātu kompetenci, attīstītu spējas un paaugstinātu efektivitāti. Svarīgs papildinājums tam ir tas, ka koučings nozīmē atbildības un varas trūkumu.

Komandas koučings ir process, kurā cilvēku grupa risina problēmu, pamatojoties uz savām zināšanām un pieredzi. Komandas koučingā katrs dalībnieks tiek iekļauts procesā, iegulda kaut ko savu, un tad viņš uzskata lēmumu par savu, kas palielina viņa iesaisti lēmuma īstenošanā.

Vienlaikus grupa vienojas par darba noteikumiem un kārtību. Noteikumi ir tas, ko jūs varat darīt un ko jūs nevarat. Procedūra ir tas, ko grupa (komanda) dara koučinga laikā. Citiem vārdiem sakot, tā ir darbību secība, ko dalībnieki veic koučinga procesā. Šādas darbību secības piemērs: definējiet mērķi, izdomājiet veidus, kā to sasniegt, izvēlieties visvairāk Labākais veids, aprakstiet darbību secību tās īstenošanai utt. Grupa izvēlas koordinatoru, lai ievērotu noteikumus un ievērotu noteikumus (noteikumu kopumu dažreiz sauc par grupas hartu). Koordinators virza grupas darbu pareizajā virzienā, jo cilvēki, aizraujoties, dažreiz aizmirst sākotnējo mērķi.

Tādējādi koučings palīdz aktivizēt komandas potenciālu, izkļūt no īslaicīgi neapmierinoša stāvokļa un panākt stabilu situāciju komandā. Tas ir saistīts ar to, ka koučings ietekmē vienu no svarīgākajiem efektīva komandas darba elementiem – precīzi definētu pieeju. Šāda veida konsultācijas palīdz komandas locekļiem izmantot kolektīvos resursus, lai veiksmīgi sasniegtu mērķus. [skatīt: 18]

“Bet vai visiem uzņēmumiem ir vajadzīgs koučs? Ir svarīgi saprast, ka, lai gan koučings palīdzētu daudziem, koučinga formāts obligāti ietver jautāšanu. Tikai tad, kad klienta uzņēmumā ir pieprasījums pēc pārmaiņām un attīstības, kad viņi būs gatavi radošam (nevis patērētāju: lai nāk gudri konsultanti un pasaka, ko darīt) koučings sniegs īstu izrāvienu, pielietojot individuālā darbā. (ar vadītājiem) un kolektīvā (ar darbiniekiem) formātā”. [skatīt: 19]

Rīsi. 1 Koučinga komandas veidošanas spēks

1.2. Galvenās iekšējās komandas kultūras konteksta formas

“Četras galvenās vadības grupu iekšējās komandas kultūras konteksta (subkultūras) formas: “kombinēts”, “kliķe”, “aplis”, “komanda”.

1. "Apvienot". Šīs subkultūras galvenā psiholoģiskā īpašība ir tās locekļu neapšaubāma paklausība savam spēcīgajam vadītājam vai, izmantojot organizācijas konsultantu darba terminu, komandierim. Subordinācijas pamats ir bailes zaudēt vietu grupā un iespēja palikt bez darba mātes organizācijā, jo grupas ar šādām subkultūrām vada cilvēki, "kuriem ir ietekme metropolē".

Grupas pamatā ir tradicionālās hierarhijas ievērošana. Šī ir ļoti stabila grupas kultūra, kurā dalībnieku rīcība ir skaidri definēta, lēmumi tiek pieņemti ātri – vadītājam ir pilna vara un viņš nosaka grupas mijiedarbības politiku un noteikumus. Grupas ārējās robežas un iekšējā struktūra ir diezgan stingra. Grupas vērtības ir prioritāras salīdzinājumā ar individuālajām vērtībām. Kontroli veic tieši vadītājs. Līdzdalību lēmumu pieņemšanas procesā grupā nosaka subjekta vieta grupas iekšējā hierarhijā. Lēmumi tiek pieņemti dažādu spēku ietekmju līdzsvara rezultātā uz vadītāju, tāpēc pēdējais vārds vienmēr pieder viņam.

2. "Kliķe". Šāda grupa sastāv no cilvēkiem, kuri absolūti uzticas savam vadītājam. “Kliķes” līderis biznesa apstākļos organizācijas attīstības sākumposmā ir tāds cilvēks, kuram vienkārši uzticas un iekšēji ir gatavs viņam sekot. Viņš ietekmē sekotājus ar savu nākotnes redzējumu.

Grupai nav stingras iekšējās struktūras. Ja vīzijas līderis uzskatīs par nepieciešamu tajā izveidot līderības saiti, tad tas galvenokārt kalpos līdera harizmas stiprināšanai un grupas dalībnieku stiprināšanai vispārējs skats pētniecības institūti. Tā var sniegt palīdzību saviem biedriem un regulēt kopējo resursu sadali, arī sadales principi un normas saskan ar līdera redzējumu.

Grupa, kā likums, ir nestabila, tai ir izplūdušas robežas: krīzes situācijās tā viegli sadalās mazās grupās. Organizācijas dalībnieki tajā realizē savas intereses, pamatojoties uz saviem mērķiem; pastāv ievērojama iekšējā konkurence. Vērtības šādā organizācijā ir individuālais radošums, enerģija jaunu mērķu izvirzīšanā un līdera vīzijai atbilstošu projektu izstrādē, kā arī vēlme ieviest jauninājumus. Intereses individuāli virs grupas. Informācija tiek uztverta kā kopīgas zināšanas, kuras nav jāizņem. Grupas darbību stingra regulējuma trūkums - tas ir pakļauts līdera centienu svārstībām.

3. "Aplis". Šai subkultūrai ir raksturīgs stingrs pilnvaru un darbības jomu sadalījums komandā, augsta formalizācijas un standartizācijas pakāpe. Funkcionālo zonu darbību un to mijiedarbību regulē noteikumi un procedūras, kas reti mainās. Ietekmes avots ir statuss. Galvenās vērtības ir sinhronitāte, paralēlisms, tālredzība. Ikvienam jāzina, ko darīt un darīt, kas ir noteikts. Visi iet vienā virzienā. Ikvienam vajadzētu justies iesaistītam un identificēties ar organizāciju. Funkcijas un pienākumi tiek īstenoti ar gandrīz automātisku precizitāti. Raksturīga drošības sajūta parasto darbinieku vidū, centība, interese padziļināt specializāciju un attīstīt prasmes līdz automātismam.

Šādas kultūras vadība nosaka kontekstu un mērķi, līdz minimumam samazinot pārējos traucējumus, ikdienas darbs tiek veikts pats. "Transaktoru jeb mentora" līdera galvenais uzdevums ir organizēt komunikāciju starp speciālistiem. Tās efektivitāte ir atkarīga no racionāla darba sadales un izpildītāju personīgās atbildības.

4. "Komanda". Šāda veida grupu raksturo atklāta problēmu apspriešana un laba informācijas aprite. Darbība ir orientēta uz uzdevumu, mērķi tiek mainīti pēc vajadzības. Uzsvars tiek likts uz konkrētu rezultātu sasniegšanu: tiek apvienoti pareizie cilvēki un pareizie resursi, lai uzdevumu izpildītu pēc iespējas ātrāk un efektīvāk, tā risināšanas laiks un posmi tiek pastāvīgi uzraudzīti.

Attiecības starp darbiniekiem tiek veidotas uz savstarpējās atkarības principiem. Līderība balstās uz kontakta un sadarbības veicināšanu. Līderība darbojas kā grupas mijiedarbības un sadarbības katalizators. Grupas darbības efektivitāti nosaka individuālie panākumi, apvienojumā ar spēju apvienot darbinieku personīgos mērķus ar stratēģiskie mērķi organizācijām. Komandas ir viegli pielāgojamas, pateicoties matricas principam iekšējā organizācija: uzdevumam tiek izveidotas atsevišķas apakšgrupas, kuras var viegli reorganizēt. Grupas vadīšana ar šādu subkultūru ietver racionālas struktūras izveidi, nodrošinot augstu darbinieku profesionalitātes pakāpi, optimālu ārējās kontroles un neatkarības attiecību. Vadītājam jābūt elastīgam un pārliecinātam par sevi un saviem darbiniekiem. Ietekme komandā balstās nevis uz statusu vai amatu, bet gan uz profesionalitāti un kompetenci.

Komandā ir ierasts izkopt tādas tās biedru spējas kā pilnveidošanās iespējas jebkurā komandas darbības aspektā un nepārtrauktas attīstības vērtību.

1.3 Komandas veidošanas process

1.3.1. Komandas attīstības posmi

“Prakse rāda, ka komanda jāveido pārdomāti, vienlaikus koncentrējoties uz vienotu situācijas redzējumu un stratēģiskajiem mērķiem, kā arī izmantojot pārbaudītas mijiedarbības procedūras...

Ārzemju pieredze pagājušā gadsimta 90. gadu sākums liecina, ka komandas attīstība iet cauri attīstības posmiem no darba grupas, kas pēc būtības ir potenciāla komanda, un tikai tad kļūst par augstākās kvalitātes komandu.

Kopumā ir pieci komandas attīstības posmi:

"viens. Pielāgošanās.

No biznesa aktivitātes viedokļa to raksturo kā savstarpējas informēšanas un uzdevumu analīzes posmu. Šajā posmā grupas dalībnieki meklē optimālāko problēmas risināšanas veidu. Starppersonu mijiedarbība ir piesardzīga un noved pie diāžu veidošanās, sākas verifikācijas un atkarības posms, kas ietver grupas dalībnieku orientēšanos uz otra rīcības būtību un abpusēji pieņemamas uzvedības meklējumiem grupā. Komandas locekļi sanāk kopā ar modrības un piespiešanas sajūtu. Komandas efektivitāte šajā posmā ir zema, jo tās dalībnieki viens otru vēl nepazīst un nav pārliecināti viens par otru.

2. Grupēšana.

Šo posmu raksturo asociāciju (apakšgrupu) veidošana atbilstoši simpātijām un interesēm. Tās instrumentālais saturs sastāv no grupas dalībnieku pretestības prasībām, kuras viņiem uzliek uzdevuma saturs, jo tiek konstatēta neatbilstība starp indivīdu personīgo motivāciju un grupas darbības mērķiem. Notiek grupas dalībnieku emocionāla reakcija uz uzdevuma prasībām, kas noved pie apakšgrupu veidošanās. Grupējot, grupas pašapziņa sāk veidoties atsevišķu apakšgrupu līmenī, kas veido pirmās grupas iekšējās normas.

Grupu pastāvēšanas iezīmes šajā posmā ir raksturīgas darba vadības grupām ar "kliķes" tipa subkultūrām. Ap tās vadītāju pastāv visu apakšgrupas locekļu asociācija, kas var izraisīt atsevišķu grupas dalībnieku nekritisku uztveri par pēdējo.

3. Sadarbība.

Šajā posmā ir apziņa par vēlmi strādāt pie problēmas risināšanas. To raksturo atvērtāka un konstruktīvāka komunikācija nekā iepriekšējos posmos, parādās grupu solidaritātes un saliedētības elementi. Šeit pirmo reizi parādās izveidota grupa ar izteikti izteiktu "MĒS" sajūtu. Instrumentālā darbība šajā posmā kļūst par vadošo, ir laba grupas dalībnieku sagatavotība tās īstenošanai, tiek veidota organizatoriskā vienotība. Taču šādā grupā nav pietiekami izteiktu psiholoģisko sakarību. Grupu pastāvēšanas iezīmes šajā posmā ir raksturīgas darba vadības grupām ar tādām subkultūrām kā "aplis" un "apvienot".

4. Darbību normēšana.

Šajā posmā tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi. Emocionālās aktivitātes sfēra kļūst dominējoša, strauji pieaug attiecību “ES – TU” nozīme, īpaši ciešas kļūst personiskās attiecības. Viena no šī grupas attīstības posma raksturīgajām iezīmēm ir starpgrupu aktivitātes trūkums. Saliedētas, labi sagatavotas, organizatoriskā un psiholoģiskā ziņā vienotas grupas izolēšanas process var pārvērst to par autonomijas grupu, kurai raksturīga izolācija no saviem mērķiem, savtīgums.

5. Funkcionēšana.

No biznesa aktivitātes viedokļa to var uzskatīt par lēmumu pieņemšanas posmu, kam raksturīgi konstruktīvi mēģinājumi sekmīgi atrisināt problēmu. Funkcionālo lomu korelācijas posms, kas saistīts ar komandas lomu struktūras veidošanos, kas ir sava veida rezonators, caur kuru tiek izpildīts grupas uzdevums. Grupa ir atvērta konflikta izpausmei un atrisināšanai. Ir atzīti dažādi problēmu risināšanas stili un pieejas. Šajā posmā grupa sasniedz augstāko sociāli psiholoģiskā brieduma līmeni, kas izceļas ar augstu sagatavotības līmeni, organizatorisko un psiholoģisko vienotību, kas raksturīga komandas subkultūrai.

1.3.2. Komandas attīstības trajektorijas

Kā minēts, jebkura grupa savā attīstībā iziet vairākus posmus, taču šo posmu secība ir atkarīga no grupas subkultūras.

"viens. Grupa ar "kliķes" subkultūru.

Šīs grupas dalībniekiem galveno lomu spēlē savstarpējās emocionālās attiecības, labvēlīgs psiholoģiskais klimats grupā un tikai tad veiksmīgs problēmas risinājums. Pamatojoties uz to, var runāt par emocionālās sfēras attīstības prioritāti; uz kura materiāla izvēršas adaptācijas, grupēšanas un regulēšanas posmi. Grupa pāriet uz objektīvu darbību tikai tad, kad tā saskaras ar “vitālo” nepieciešamību iedziļināties objektīvajā, instrumentālajā darbības komponentā. Kamēr grupas dalībnieki nesapratīs, ka viņu grupa ir attīstījusies, ka tajā ir omulīgi un patīkami atrasties, tā nepāries uz izvirzīto uzdevumu risināšanu.

2. Grupa ar subkultūru "kombināts".

Šīs grupas dalībniekiem, pirmkārt, ir nepieciešama izvirzīto uzdevumu noteiktība, kā arī viņu vieta šīs problēmas risināšanā. Ja tas nenotiek, grupas dalībnieki sāk izjust diskomfortu un trauksmi nenoteiktības dēļ. Tāpēc grupa uzreiz pēc pielāgošanās uzdevumam pāriet uz darbību regulēšanu, ko parasti veic viskompetentākais grupas dalībnieks, kuram pieder darbību veikšanas tehnoloģija. Darbību reitingu var iestatīt arī no ārpuses (klients, vadītājs utt.). Racionēšana komunikatīvo attiecību jomā un sociāli emocionālo kontaktu sfērā, kā likums, nenotiek. Posmam ir raksturīga darbības noteikumu un normu skaidrība un saprotamība, kas ir stingri piedēvēti grupas dalībniekiem un kuru izpilde tiek stingri kontrolēta. Ar normu veidošanas stingrību grupa diezgan ātri iziet šo posmu un sāk darboties. Pēc instrumentālās sfēras noteikumu izveidošanas grupa var pāriet uz funkcionēšanas stadiju, un tikai tur, saskaroties ar komunikācijas problēmām, konfliktu gadījumā atgriezīsies pie emocionālās sfēras “pārstrādāšanas”. Tajā pašā laikā “kombinēta” emocionālās sfēras vērtība ir ievērojami zemāka nekā “kliķei”.

3. Grupa ar "apļa" subkultūru.

Pēc pielāgošanās uzdevumam posma katrs grupas dalībnieks nosaka savu vietu tā risināšanas tehnoloģijā, rīkus, kas var būt nepieciešami, un pāriet uz sava apakšuzdevuma patstāvīgu izpildi, ti, grupa pāriet uz stadiju funkcionēšanu. Tajā pašā laikā apakšuzdevumu izpilde tiek apvienota ar aktivitāšu regulēšanu grupas ietvaros. Katrs iezīmē savas kompetences apjomu, notiek speciālistu mijiedarbības normēšana. Normas nevar pieskaitīt, kā “kombinētā”, tās tiek saskaņotas grupā. Tikai pēc instrumentālās sfēras izveidošanas grupa pāriet uz emocionālās sfēras izveidošanu. Tajā pašā laikā emocionālās sfēras vērtība "aplī" ir zemāka nekā "kliķei". “Aplis” sasniedz sadarbības stadiju (mēs esam grupa) vēlāk nekā “apvienots”, un vēl jo vairāk vēlāk nekā “kliķe”, jo indivīda vērtība dominē pār kolektīvu.

4. Grupa ar "komandas" subkultūru.

Attīstoties, grupa secīgi aizstāj emocionālo un instrumentālo sfēru: adaptācija - grupēšana - normēšana - sadarbība - funkcionēšana. Šāda attīstība ļauj grupai savā subkultūrā iekļaut “kliķes”, “apvienojuma”, “apļa” elementus, vienlaikus nepievēršoties nevienam no tiem.

1.3.3. Komandas veidošanas metodes

“Ar komandas izveidi un veidošanu, proti, komandas saliedēšanu tiek saprasts process, kurā tiek mērķtiecīgi “veidots” īpašs mijiedarbības veids starp cilvēkiem grupā (ko sauc par komandu), kas ļauj efektīvi realizēt savu profesionālo, intelektuālo. un radošais potenciāls atbilstoši šīs organizācijas stratēģiskajiem mērķiem.”

“Komandas veidošana ir viens no organizatorisko konsultāciju līmeņiem. Ir trīs komandas veidošanas procesu līmeņi:

1) individuālā konsultēšana, t.i., sarežģītu problēmu risināšana, kas rodas, atrodoties organizācijā;

2) tieša komandas veidošana - aktīva komandas iesaistīšanās organizatorisku pārmaiņu plānošanā (komanda tiek definēta kā vairāk nekā divu cilvēku grupa, kas dinamiski mijiedarbojas, ir atkarīgi viens no otra un ir vērsti uz kopīgu mērķi/misiju. Katrs komandas dalībnieks spēlē a. konkrētu lomu, ieņem skaidru pozīciju un veic noteiktu funkciju komandā);

3) starpkomandu attiecību veidošana. Organizācijā var būt vairākas atsevišķas un neatkarīgas grupas, kuras jāveido komandās. Šajā gadījumā konsultēšana ir vērsta gan uz komandu veidošanas procesu, gan uz attiecību nodibināšanu starp tām, jo ​​attiecības starp komandām var veicināt organizācijas efektivitāti un būt indivīdu prieka vai neapmierinātības avots.

Lai veiktu komandas veidošanas procesu, nepieciešams izmantot konsultantu pakalpojumus, kuri specializējas šāda veida aktivitāšu īstenošanā. Konsultanta uzdevums ir palīdzēt grupai izprast savus procesus, attīstot un pilnveidojot grupas prasmes un iemaņas.

Lai pārliecinātos, ka komandai ir nepieciešamas dažas aktivitātes komandas locekļu veidošanai, vadība vai konsultanti atļauj:

Neierobežots līdera pārsvars;

Karojošās apakšgrupas;

Nevienlīdzīga līdzdalība un neefektīva grupas resursu izmantošana;

Stingras vai nefunkcionālas grupu normas un procedūras;

Stingru aizsardzības pozīciju klātbūtne;

Radošuma trūkums problēmu risināšanā;

Ierobežota komunikācija;

Nesaskaņas un iespējamie konflikti.

Šie apstākļi samazina komandas spēju sadarboties, lai kopīgi atrisinātu problēmsituācijas.

“Ir četras galvenās pieejas komandas veidošanai: 1) mērķu noteikšana (balstīta uz mērķiem), 2) starppersonu (starppersonu), 3) uz lomu balstīta un 4) uz problēmām orientēta.

1. Mērķu noteikšanas pieeja (pamatojoties uz mērķiem) - ļauj grupas dalībniekiem labāk orientēties grupas mērķu atlases un īstenošanas procesos. Process tiek veikts ar konsultanta palīdzību. Mērķi var būt stratēģiski pēc būtības vai izvirzīti atbilstoši darbības specifikai, piemēram, kā produktivitātes vai pārdošanas līmeņu maiņa, kā arī iekšējās vides vai jebkādu procesu maiņa.

2. Starppersonu pieeja (starppersonu) - orientēta uz starppersonu attiecību uzlabošanu grupā un balstās uz to, ka starppersonu kompetence palielina grupas kā komandas pastāvēšanas efektivitāti. Tās mērķis ir palielināt grupas uzticību, veicināt kopīgu atbalstu un palielināt komandas iekšējo komunikāciju.

3. Lomu pieeja - pārrunas un sarunas starp komandas locekļiem par viņu lomām; tiek pieņemts, ka komandas locekļu lomas pārklājas. Komandas uzvedība var tikt mainīta, mainot viņu sniegumu, kā arī individuālo lomu uztveri.

4. Uz problēmām balstīta pieeja komandas veidošanai (izmantojot problēmu risināšanu) ietver iepriekš plānotu procesa veicināšanas sanāksmju sērijas organizēšanu (iekļaujot trešās puses konsultantu) ar cilvēku grupu, kam ir kopīgas organizatoriskās attiecības un mērķi. Procesa saturs ietver secīgu procedūru izstrādi komandas problēmu risināšanai un pēc tam galvenā komandas uzdevuma sasniegšanai. Tiek pieņemts, ka līdz ar šādas prasmes attīstīšanu visiem komandas locekļiem tās veidošanas darbībai jābūt vērstai arī uz galvenā uzdevuma izpildi, starppersonu prasmēm, kā arī var ietvert mērķu izvirzīšanu un funkcionālās darbības noskaidrošanu. - lomu korelācija.

“Var izšķirt divu veidu komandas: 1) pastāvīgas, “strādājošas” komandas, kurām ir kopstrādes pieredze un kurā ietilpst vadītājs-vadītājs un padotie; 2) specifisks - tikko parādījies, izveidots no jauna sakarā ar organizatoriskām strukturālām izmaiņām, apvienošanos, uzdevumiem.

Parasti komandu veidošana notiek četros virzienos:

1) diagnostika;

2) uzdevuma sasniegšana vai izpilde;

3) komandas attiecības;

4) komandas veidošanas komandēšanas procesi.

Ir arī šādi posmi:

Iekļūšana darba grupā (datu vākšana);

Grupas problēmu diagnostika;

Lēmumu sagatavošana un rīcības plāna sastādīšana (aktīva plānošana);

Rīcības plāna īstenošana (aktīvs process);

Rezultātu uzraudzība un novērtēšana.

Īsi apsvērsim, kā īstenot katru posmu komandas veidošanas procesā.

1. Pieteikties darba grupā. Mērķis ir apkopot datus un veikt diagnostiku: konsultanta tikšanās ar komandu bez norādījumiem; gan konsultanta, gan vadības dalība pirmajā tikšanās reizē; pirmās sanāksmes par komandas veidošanu vadīšana bez konsultanta līdzdalības pēc konkrētu norādījumu saņemšanas no viņa.

Tomēr galvenais komandas veidošanas mērķis ir patstāvīgi vadīt un pārvarēt savas problēmas. Šis process var nenotikt uzreiz, bet ilgā laika periodā.

Bieži vien pašai komandai efektīvi strādāt liedz vadība vai vadītājs. Ja tā (vadība) to neapzinās, tad situācija kļūst īpaši sarežģīta, kamēr komandas biedri viņam nekonfrontē. Ja šī problēma netiek atrisināta (vai no tā netiks novērsta) komandas veidošanas procesā, tad pats process būs pilnīgi bezjēdzīgs, jo galvenā problēma tiek rūpīgi noklusēta.

Iespējama arī cita situācija. Konsultants skaidri nosaka, vai komandas locekļi ir gatavi konstruktīvam dialogam ar savu vadību. Ja komanda viņam neuzticas un baidās no soda sankcijām par kritiskām piezīmēm par administrāciju, tad, protams, vajag papildus darbs- vispirms komandai drošāku un pēc tam aso problēmu apspriešana. Tiklīdz tiek sasniegts nepieciešamais uzticības līmenis, oficiālais vadītājs var pievienoties procesam.

2. Grupas problēmu diagnostika. Mērķis ir pārrunāt komandas efektivitāti, lai identificētu šādus vispārīgus un specifiskus jautājumus ("Kur mēs ejam?" un "Kā mēs to darīsim?") Un izvēlēties piemērotu formu, lai tos varētu atrisinat.

Kopīgā darba gaitā tiek identificētas būtiskākās (faktiskās) komandas problēmas, un grupa var sasniegt jaunu līdzsvara stāvokli, kas nosaka vairāk augsts līmenis personīgā līdzdalība un komandas klimats.

3. Lēmumu sagatavošana un rīcības plāna sastādīšana. Grupas diskusija parasti attīstās īpaši aktīvi, kad komandas locekļiem tiek jautāts, ko, viņuprāt, var darīt, lai atrisinātu grupas problēmas.

Skaidri definējot problēmu, risinājums tiek izstrādāts vienprātības veidošanas un viena vai vairāku veidu izvēles gaitā.

4. Rīcības plāna īstenošana (aktīvs process). Mērķis ir sasniegt faktisko rezultātu, īstenojot plānotās aktivitātes, vadot grupas iekšējos procesus.

Grupa kritizē savu sniegumu, analizē veidu, kā komandas labā darīt lietas, un mēģina izstrādāt stratēģiju, lai uzlabotu savu sniegumu. Šādu sanāksmju vispārējais mērķis ir atbildēt uz jautājumu: "Kā mēs varam mainīt sevi, lai komanda darbotos efektīvāk?"

Komandas veidošanas procesa aktīvajā fāzē ir četri galvenie mērķi:

1) mērķu vai prioritāšu kopas maiņa;

2) darba veida analīze un sadale;

3) normu analīze, lēmumu pieņemšanas metodes, komunikācija;

4) darba veicēju attiecību noteikšana.

Šādu tikšanos ilgums ir no vienas līdz trim dienām. Sapulcēm jānotiek ārpus darba vietas. Faktisko problēmu situācijas diagnostikai konsultants pirms tikšanās veic interviju ar vadītāju, kā arī ar katru grupas dalībnieku. Konsultants var uzdot tādus jautājumus kā: "Ko komandas locekļi domā par grupas darbību un kādi ir izaicinājumi un šķēršļi, lai uzlabotu komandas sniegumu?"

Pamatojoties uz saņemto informāciju, konsultants, izmantojot aktīvās darba formas, sagatavo apmācību programmu, kuras mērķis ir izprast grupas pašreizējo situāciju, radušās problēmas un iespējamos to risināšanas veidus.

Šāda kopīga darbība veicina "komandas" sajūtas rašanos - vienotību, saikni.

5. Rezultātu uzraudzība un novērtēšana. Komandas veidošanas beigu posms - tiek izvērtēti iepriekšējo posmu rezultāti, atrisinātas identificētās komandas problēmas. Iegūtie dati parāda, kas nav kārtībā, pie kā jāpiestrādā.

Komandas veidošana ietekmē visu tās turpmāko darbību efektivitāti: tiek uzlabota vadība un lēmumu pieņemšanas kvalitāte; mainās komandas subkultūra (parasti lielākas atvērtības virzienā); pārliecība parādās savas pozīcijas aizstāvēšanā, sadarbība starp visiem komandas locekļiem.

2. Vadības komandas veidošanas analīze pēc OJSC CB "SDM-Bank" piemēra

2.1. OJSC CB SDM-Bank vispārīgie raksturojumi

Komercbanka "SDM-BANK" (atvērtā akciju sabiedrība) dibināta saskaņā ar akcionāru dibināšanas sapulces lēmumu, kas datēta ar 1991.gada 17.septembri slēgtas akciju sabiedrības formā un reģistrēta Centrālās bankas Galvenā pārvalde. RSFSR 1991. gada 29. novembrī Maskavā ar reģistrācijas numuru 1637. Bankas nosaukums tās dibināšanas brīdī bija komercbanka SDM-BANK. Ar akcionāru pilnsapulces lēmumu (1994.gada 30.marta protokols Nr.6) komercbanka SDM-BANK tika pārdēvēta par komercbanku SDM-BANK (atvērtā akciju sabiedrība). Saskaņā ar akcionāru pilnsapulces lēmumu (1996.gada 11.aprīļa protokols Nr.10) Komercbanka SDM-BANK (atvērtā akciju sabiedrība) tika pārdēvēta par Komercbanku SDM-BANK (atvērtā akciju sabiedrība).

Komercbanku "SDM-BANK" (OJSC) reģistrēja RSFSR Centrālās bankas Galvenā pārvalde Maskavā 1991. gada 29. novembrī, reģistrācijas numurs 1637. Atrodas CB "SDM-BANK" (OJSC) centrālais birojs. Maskavā.

Bankas dibinātāju un akcionāru vidū ir dažādu uzņēmējdarbības nozaru uzņēmumi un uzņēmumi. Bankas biedru pieredze un zināšanas dažādās tautsaimniecības jomās veicina kredītiestādes kā universālas finanšu institūcijas attīstību, tās pozīciju nostiprināšanu finanšu tirgū un tradicionālās ilgtspējas saglabāšanu.

Kredītiestādes dibināšanas mērķis ir attīstīt diversificētu finanšu institūciju, gūt peļņu no kredītiestādes pamatdarbības, ko regulē Bankas statūti un pieļauj Krievijas Federācijas tiesību akti.

Bankas misija ir sniegt augsti profesionālus pakalpojumus maziem un vidējiem uzņēmumiem.

CB SDM-BANK ir biedrs:

• Krievijas banku asociācija (Maskavas banku savienība);
• Nacionālā vērtspapīru asociācija (pašregulējoša bezpeļņas organizācija);
• Nacionālā fondu tirgus dalībnieku asociācija (NAUFOR);
• Maskavas starpbanku valūtas maiņa;
• Krievijas Reģionālo banku asociācija;
• Nekomerciāla partnerība "Maskavas birža";
• Nekomerciāla partnerība "RTS Fondu birža";
• Nekomerciāla partnerība "Sanktpēterburgas birža";
• Maskavas Krievijas Tirdzniecības un rūpniecības kamera;
• Starptautiskā asociācija Visa International;
• Starptautiskā asociācija Europay International.

1997.gadā CB "SDM-BANK" tika akreditēta kā dalībniece "Finanšu institūciju attīstības projektā", ko veic Pasaules un Eiropas Rekonstrukcijas un attīstības bankas kopā ar Finanšu ministriju un Centrālo banku. Krievijas Federācija. Šīs programmas galvenais mērķis ir izveidot nelielu potenciāli vadāmu banku kodolu, kas spēj atjaunot uzticību Krievijas banku sistēmai gan mūsu valstī, gan ārvalstīs.

2004.gada oktobrī CB SDM-BANK (OJSC) saņēma Apliecību par 2004.gada 14.oktobra iekļaušanu banku reģistrā, kas piedalās obligātās noguldījumu apdrošināšanas sistēmā Valsts korporācija"Noguldījumu apdrošināšanas aģentūra" pa numuru 69.

CB SDM-BANK (OJSC) ir 11 filiāles, kas atrodas Maskavā un Maskavas reģionā. Šobrīd vērojama tendence pāriet uz lielāko daļu klientu bāze pakalpojumiem, izmantojot attālo piekļuvi, saistībā ar kuru Banka ir izvēlējusies filiāļu tīkla struktūru, kurā katram Maskavas rajonam būs viena filiāle.

Pēc 2008. gada 1. ceturkšņa rezultātiem filiāļu tīkls aptvēra 8 pilsētas: Sanktpēterburgu, Permu, Tveru, Voroņežu, Krasnojarsku, Ņižņijnovgorodu, Omku un Rostovu pie Donas. Konkurētspējas uzlabošanai Banka plāno turpināt paplašināt savas darbības ģeogrāfiju.

Banka visu savas pastāvēšanas laiku ir paplašinājusi savas darbības ģeogrāfiju. Attīstoties modernajām tehnoloģijām, banku klientiem kļuva pieejamas jaunas darba metodes: sistēma SDM-Telebank, sistēma SDM-Trading, konta pārvaldīšana ar interneta starpniecību, plastikāta karšu pasūtīšana internetā. Veiksmīgi strādāt un izveidot jaunas filiāles investīcijām pievilcīgos Krievijas reģionos.

Korporatīvo klientu preču klāsta analīzes rezultātā tika atvērta viena no attīstības jomām - strādājošu kasu izveide klienta teritorijā. Īsā un vidējā termiņā banka maksās pietiekami daudz liela uzmanībašī virziena attīstība.

Viena no privātpersonu apkalpošanas jomām bija VIP apkalpošanas centru tīkla veidošana, kas ļauj nodrošināt privātajiem klientiem virkni kvalitatīvu pakalpojumu, elastīgi reaģējot uz viņu prasību izmaiņām, veidojot individuālus produktus un pakalpojumu shēmas. Katrs Bankas VIP apkalpošanas centra klients saņem personīgo menedžeri, kurš koordinē pēc iespējas plašāka bankas pakalpojumu sniegšanu, tai skaitā norēķinu kontu atvēršanu un apkalpošanu, starptautisko plastikāta karšu izsniegšanu un apkalpošanu, termiņnoguldījumu atvēršanu un apkalpošanu, patēriņa kreditēšanu un ieguldījumu produktu klāstu.

Banka šogad plāno konsekventi palielināt savu VIP klientu skaitu, paplašinot šo kategoriju 1,5-2 reizes. Šobrīd VIP centri darbojas Maskavā un Sanktpēterburgā un tuvākajā laikā tiks atvērti arī citās reģionālajās filiālēs.

Apkalpošanas ērtībām un jaunu klientu piesaistei Banka nepārtraukti paplašina pakalpojumu sarakstu, ieviešot arvien jaunas pakalpojumu formas:

• seifi VIP klientiem Bankas galvenajā birojā un filiālēs Sanktpēterburgā un Krasnojarskā;
• jauns pakalpojums abonēšanas maksas apmaksai par MGTS un AS Mosenergo par elektroenerģiju caur Bankas bankomātiem;
• palielināts bankomātu skaits;
• tika ieviests jauns internetbankas-klientu pakalpojums privātpersonām - attālinātās bankas pakalpojumu sistēma privātpersonām, izmantojot globālo internetu reāllaikā, 24 stundas diennaktī no jebkuras vietas pasaulē. Izmantojot sistēmu Internetbanka-Klients, CB SDM-BANK (OJSC) klienti var:

Saņemt visu kontu izrakstus reāllaikā;
kontrolēt visu CB SDM-BANK (OJSC) atvērto kontu un plastikāta karšu atlikumus, kā arī apskatīt savus personas datus;
noformēt rīkojumus dažādu noguldījumu atvēršanai, pasūtīt bankas plastikāta kartes un abonēt Bankas papildu pakalpojumus;
pārskaitīt līdzekļus no viena konta uz citu (ieskaitot bezskaidras naudas pirkšanu/pārdošanu);

Maksāt par 16 mobilo sakaru operatoru (ieskaitot reģionālo), komerctelevīzijas, 3 lielo interneta pakalpojumu sniedzēju pakalpojumiem;

Maksājiet par mājokli un komunālajiem pakalpojumiem (pēc EIRC čekiem), elektrību (pēc Mosenergo OJSC pārskatiem), vietējiem telefona sakariem (pēc AS MGTS uzskaites), tālsatiksmes un starptautiskajiem telefona sakariem (saskaņā ar AS Rostelecom).

2010.gadā Banka paredzējusi realizēt daudznozaru risinājumu projektu Banka-Klients juridiskām personām, kas ļaus tehniskā palīdzība sistēmas augstākā līmenī. Gada laikā ar "Bankas-klienta" starpniecību veikto juridisko personu ikdienas operāciju skaits palielinājās par 42,8%. Šajā sakarā plānots modernizēt sistēmas "Banka-klients" serveru aparatūru: sistēmas informācijas drošība tiks garantēta, uzstādot labāko Šis brīdis risinājumi no CryptoPro.

Tuvākajā nākotnē plānojam sniegt šobrīd pieprasītās mobilās bankas pakalpojumus. Ziņošana tiks automatizēta starptautiskajiem standartiem(IFRS), pamatojoties uz SAP.

Lai optimizētu iekšējo dokumentu plūsmu un palielinātu lēmumu pieņemšanas ātrumu, 2010.gada otrajā pusē Banka sāka ieviest elektronisko dokumentu plūsmu.

2009. gadā Banka ieviesa automatizētu klientu mijiedarbības procesu vadības sistēmu, kas ļāva būtiski paaugstināt Bankas individuālās pieejas klientu apkalpošanas principu ieviešanas efektivitāti un uzlabot Bankas mijiedarbību ar klientiem.

Bankas īstenotais visaptverošais projekts, lai uzlabotu Bankas informācijas drošību līdz trešajam līmenim atbilstoši Krievijas Bankas prasībām, ir paredzēts, lai atrisinātu šādus uzdevumus:

Aizsardzības stiprināšana pret hakeru uzbrukumiem informācijas sistēma Banka no interneta;

Sakaru kanālu drošības uzlabošana ar filiālēm;

Pretvīrusu aizsardzības stiprināšana;

Pašu darbinieku kontroles automatizācija darbā ar konfidenciālu informāciju, kas atspoguļo bankas noslēpumu.

2009. gadā hipotēkas programma darbojās pilnībā. Visās Bankas filiālēs klientiem sāka izsniegt hipotekāros kredītus pēc vienotiem standartiem. Faktoringa operācijas ir kļuvušas plaši izplatītas. Bankas faktoringa galvenie klienti ir uzņēmumi, kas piegādā produkciju lielajām mazumtirdzniecības ķēdēm.

2010.gada prioritārais uzdevums ir uzlabot pakalpojumu kvalitāti korporatīvajiem klientiem un privātpersonām, kam paredzēts īstenot vairākus projektus:

• organizēt centralizētu ikdienas mijiedarbību starp Klientu un Banku par atsevišķu bankas produktu izstrādi un ieviešanu un aktuālajiem jautājumiem,
• ieviest pakalpojumus bankas pakalpojumu klāsta izvēlei, ņemot vērā Klienta vajadzībām,
• veikt konsultācijas par optimālu īslaicīgi brīvo līdzekļu izvietošanu,
• ieviest personīgo menedžeru sistēmu korporatīvajiem klientiem.

Lai gūtu peļņu kā savas darbības galveno mērķi, Banka, pamatojoties uz Krievijas Federācijas Centrālās bankas speciālo atļauju (licenci), ir tiesīga veikt šādas bankas operācijas:

• fizisko un juridisko personu līdzekļu piesaiste noguldījumos (pēc pieprasījuma un uz noteiktu laiku);
• piesaistīto līdzekļu izvietošana savā vārdā un par saviem līdzekļiem;
• fizisko un juridisko personu bankas kontu atvēršana un uzturēšana;
• norēķinu veikšana fizisko un juridisko personu, tai skaitā korespondentbanku, vārdā to bankas kontos;
• naudas līdzekļu, vekseļu, maksājumu un norēķinu dokumentu iekasēšana un skaidras naudas pakalpojums fiziskām un juridiskām personām;
• ārvalstu valūtas pirkšana un pārdošana;
• bankas garantiju izsniegšana;
• naudas pārvedumu veikšana privātpersonu vārdā, neatverot bankas kontus (izņemot pasta pārvedumus).

Papildus iepriekš minētajām bankas operācijām Banka ir tiesīga veikt šādus darījumus:

• garantiju izsniegšana trešajām personām, paredzot saistību izpildi skaidrā naudā;
• līdzekļu un cita īpašuma trasta pārvaldīšana saskaņā ar līgumu ar fiziskām un juridiskām personām;
• līzings privātpersonām un juridiskām personām speciālas telpas vai tajos izvietotie seifi dokumentu un vērtslietu glabāšanai;
• līzinga operācijas;
• Konsultāciju un informācijas pakalpojumu nodrošināšana;
• citi darījumi saskaņā ar spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem.

Saskaņā ar Krievijas Bankas licenci banku operācijām Banka ir tiesīga emitēt, pirkt, pārdot, reģistrēt, uzglabāt un veikt citas operācijas ar vērtspapīriem, kas pilda maksājuma dokumenta funkcijas, ar vērtspapīriem, kas apliecina naudas līdzekļu piesaisti bankai. noguldījumi un bankas konti ar citiem vērtspapīriem, darījumiem ar kuriem saskaņā ar federālajiem likumiem nav nepieciešama īpaša licence, kā arī ir tiesības veikt šo vērtspapīru trasta pārvaldību saskaņā ar līgumu ar fiziskām un juridiskām personām.

Visas bankas operācijas un citi Bankas darījumi tiek veikti rubļos un ārvalstu valūtās. Banku operāciju veikšanas noteikumus, tostarp noteikumus par to materiālo un tehnisko nodrošinājumu, nosaka Krievijas Banka saskaņā ar federālajiem likumiem.

Bankai ir tiesības veikt profesionālā darbība vērtspapīru tirgū saskaņā ar federālajiem likumiem.

SDM-bankas klienti ir juridiski un personām. Taču Banka paplašina kompleksos pakalpojumus īpaši nozīmīgiem klientiem un 2005. gadā sāka veidot VIP centrus savās reģionālajās filiālēs. VIP pakalpojumu centri ļauj bankai sniegt pakalpojumus visaugstākajā līmenī, norīkot klientiem personīgos menedžerus, pēc iespējas elastīgāk reaģēt uz viņu pieprasījumiem un piedāvāt pilnīgāku servisu.

2.2. AS „SDM-Bank” personāls

Apsveriet, izmantojot SDM-Bank piemēru, kā tika izveidota baņķieru vadības komanda un kā tā darbojas šodien.

Sākotnēji vadības komanda tika veidota kā neformāla, tā bija jauniešu grupa, kurai nebija ne naudas, ne sakaru, nekas cits kā savas zināšanas, vēlme strādāt un realizēt sevi pēc saviem ieskatiem, nevis tā, kā to nosaka. bankas norādījumi un rīkojumi. Viņi pat nebija īpašnieki un viņiem nebija savas daļas pamatkapitālā, bet patiesībā viņi bija akcionāru darbinieki.

Tad banka sāka strauji augt, tika atvērtas filiāles. Valde un cilvēku grupas, kas ilgstoši strādājuši un ieņēmuši vadošus amatus, veidoja bankas kodolu. Viņi pietiekami spēcīgi ietekmēja konkrētu lēmumu pieņemšanu un paši veica atbildīgas darbības. Diemžēl SDM-Bankas “dibinātāju komanda” neatlaidās no pat visvienkāršāko operāciju vadīšanas. Daļēji pārapdrošināšanas, daļēji daudzu parasto darbinieku zemās profesionalitātes dēļ. Tāpēc viņiem bieži nācās strādāt par operatīvajiem vadītājiem. Bankas priekšsēdētājs kontrolēja visu pašreizējo darbu. Viņam šķita, ka tā ir mierīgāk. Tāpēc bankā izveidojās diezgan stingra hierarhija, kas, protams, krasi samazinājās profesionālā interese, azarts, darbinieku vēlme izmēģināt sevi jaunā biznesā.

Tātad, bankai attīstoties un augot, lomas un attiecības bankā neizbēgami mainās.

Šobrīd SDM-Bank darbinieki ir savas jomas profesionāļi ar lielu pieredzi vadošajās pašmāju bankās. Banka dara visu iespējamo, lai jebkura klienta apkalpošanas līmenis būtu pēc iespējas augstāks un atbilstu laika prasībām.

Patlaban īpaši svarīga ir SDM-Bankas personāla apmācība. Ilgtermiņa un īstermiņa mērķu sasniegšanai, nepieciešamībai palielināt konkurētspēju un organizatoriskām izmaiņām ir jāpaļaujas uz labi plānotām un labi organizētām apmācībām un personāla attīstību. Tajā pašā laikā lieta neaprobežojas tikai ar noteiktu zināšanu nodošanu darbiniekiem un nepieciešamo prasmju attīstīšanu. Apmācību laikā darbiniekiem var sniegt informāciju par pašreizējo situāciju un organizācijas attīstības perspektīvām. Turklāt apmācības ir paredzētas, lai paaugstinātu darba motivācijas līmeni, personāla iesaistīšanos savā organizācijā un iesaistīšanos tās lietās. Tāpēc šodien AAS CB "SDM-Bank" izmaksas, kas saistītas ar personāla apmācību, uzskata par prioritārām un nepieciešamām.

SDM-Bankas veiksmīga darbība nebūtu iespējama bez skaidri formulētas un konsekventi īstenotas personāla politikas, kas ietver gan progresīvas personāla atlases, stimulēšanas un attīstības metodes, gan veidošanu. korporatīvo kultūru un komandas gars.

Bankas personāla vadības sistēma tiek pastāvīgi attīstīta un pilnveidota atbilstoši aktuālajām prasībām.

Tika veikta pāreja uz jaunu darba samaksas kārtību, būtiski paplašinot bāzi iemaksām valsts pensiju fondā. Tajā pašā laikā kopumā ir saglabāta līdzšinējā kompensāciju izmaksu un materiālās palīdzības sniegšanas sistēma.

Ir aktivizēts darbs, lai Bankas nodaļas nokomplektētu ar kvalificētiem speciālistiem, kuriem ir nepieciešamā darba pieredze Krievijas un ārvalstu banku struktūrās un kuri pārvalda modernās banku tehnoloģijas. To veicināja personāla atlases formu un metožu turpmāka pilnveidošana.

Pēdējā laikā uzmanība ir pievērsta atbalsta sniegšanai profesionālā izglītība personāla vadības jomā, stiprinot personāla dienesta lomu un prestižu bankas korporatīvās vadības sistēmā, apzinot un plaši izplatot labākās prakses un pielietojot mūsdienīgas personāla vadības metodes un tehnoloģijas.

2.3 Tipiskas vadības komandas problēmas un to negatīvā ietekme uz organizācijas darbību AAS CB "SDM-Bank"

Mūsdienās katrs SDM-Bank organizācijā strādājošais pilda daudzas lomas. Strādājot kopā, tiek identificētas aktuālākās komandas problēmas, un kļūst iespējams sasniegt jaunu līdzsvara stāvokli, kas nosaka augstāku personīgās līdzdalības līmeni un komandas klimatu.

Tajā pašā laikā 80% panākumu uzdevumu izpildē nodrošina vadības komandas labi koordinēts darbs, ko savukārt nodrošina korekts lomu sadalījums starp dalībniekiem. Jebkuram vadītājam ir jāapzinās, ka ir ne tikai "tehniskas", bet arī "psiholoģiskas" lomas, kuras var spēlēt viens vai vairāki komandas locekļi.

Kopumā SDM-Bankas problēmu struktūru var izteikt šādi:

Rīsi. 2 SDM-Bankas vadības komandas problēmu struktūra

Salauzti orientieri.

Saskaņotas pozīcijas trūkums. SDM-Bankas vadības komandas locekļiem, kuriem ir kopīgs redzējums par uzņēmuma uzdevumiem, ne vienmēr ir vienots viedoklis par to, kā šo vīziju pārvērst realitātē. Turklāt vadības komandas dalībnieki nereti nevar vienoties savā starpā par to, kā novērtēt uzņēmuma un tā struktūrvienību sniegumu, kurš veicies vislabāk un kā apbalvot darbiniekus par īpašiem sasniegumiem.

Dziļas izpratnes trūkums. Pat ja SDM-Bankas komandas locekļi vienojas par plāniem, viņi turpmākās darbības ne vienmēr atbilst pieņemtajiem lēmumiem. Tas liecina par vadītāju ieradumu, pieņemot lēmumu, neiedziļināties detaļās un neanalizēt šo lēmumu pamatojumu.

Koncentrēšanās trūkums stratēģisku problēmu risināšanai. Neturoties pie vienota virziena, vadības komanda lielāko daļu laika velta ikdienas aktivitātēm un “ugunsgrēka” pasākumiem, nevis uzdevumu un darbu noteikšanai, ko var paveikt tikai viņi.

Neefektīva mijiedarbība.

Dialoga trūkums. Bieži vien ilgstošas ​​sarunas negarantē, ka SDM-Bankas komandas biedri spēs vienoties, jo savā starpā neapmainās ar svarīgu informāciju, neizsaka kritiskas piezīmes un piekrīt apšaubāmām stratēģijām tikai tāpēc, ka baidās no “atriebības”. ”. Tas viss vairo savstarpēju aizkaitinājumu un rada daudzas slēptas problēmas, īpaši, ja SDM-Bankas komandas dalībnieki viens otru labi nepazīst un tāpēc starp viņiem nav uzticības vai pastāv konflikti starp atsevišķām uzņēmuma nodaļām.

Nekonstruktīva uzvedība. Trūkstot atklātam dialogam, SDM-Bankas komanda bieži vien negūst labumu no kolēģu viedokļu un pieredzes daudzveidības, kā rezultātā samazinās viņu spējas radoši strādāt un pielāgoties izmaiņām tirgū. Rezultātā veidojas konfliktsituācija, savstarpējas sadursmes pat augstākā līmeņa vadītāju komandā. Dabiski, ka šāda uzvedība rada bailes un vēlmi sevi aizstāvēt, un, ja atsevišķi komandas dalībnieki pārvēršas par grēkāžiem, tad jau tā akūtās problēmas tikai saasinās.

Neizdevās atjaunināt.

personiskā neapmierinātība. Daudzi SDM-Bankas vadības komandas biedri, neskatoties uz veiksmīgo karjeras izaugsmi un apskaužamo stāvokli, sirdī ir vīlušies: pašreizējais darbs vairs neprasa lielu stresu un līdz ar to pilnībā neaizņem. Gan individuāli, gan komandā augstākā līmeņa vadītāji dod priekšroku neiedziļināties problēmu būtībā un neapgrūtināt sevi ar jaunu informāciju un pieredzi, proti, cenšas izvairīties no visa, kas varētu traucēt viņu mieru. Tā rezultātā šiem augstākajiem vadītājiem, atklāti sakot, kļūst garlaicīgi, un viņu produktivitāte samazinās. Tā pēdējā laikā spēcīga komanda var zaudēt spēju dot enerģiju citiem un pielāgoties pārmaiņām.

Izolācija. Parasti SDM-Bankas vadības komanda nepievērš pienācīgu uzmanību informācijai, kas nāk no ārpuses - no citām organizācijām vai nozarēm, lai gan tieši šī informācija, ja tā tiek savlaicīgi apstrādāta, var ietekmēt galvenos stratēģiskos un organizatoriskos lēmumus. Turklāt komandas locekļiem reti ir laiks analizēt informāciju un novērtēt tās ietekmi uz uzņēmuma nākotni. Neizveidojot informācijas vākšanas un analīzes procesu, SDM-Bankas komanda nespēs identificēt stratēģiski svarīgas savas darbības jomas.

Individuālo prasmju trūkums. SDM-Bank uzņēmumā nav pieredzējušu "mentoru" institūcijas, un neviens nemāca augstākajiem vadītājiem veikt izmaiņas korporācijā. Atšķirībā no vidējā līmeņa vadītājiem, kuri strādā augstāk kvalificētu profesionāļu vadībā un tādējādi iziet kvalifikācijas paaugstināšanas kursus, augstākā līmeņa vadītāji strādā bez apdrošināšanas, tāpēc viņiem nav iespēju kļūdīties.

Pētnieki atzīmē, ka mūsdienās darbinieki savu karjeru uztver nevis kā virzību pa hierarhijas kāpnēm vienas organizācijas ietvaros, bet gan kā viņus interesējošu projektu ķēdi.

Cilvēks strādā komandā tik ilgi, kamēr viņam zināma interese un vērtība ir atlīdzība, pats darba saturs, kolēģi. Komandas loceklis aiziet, tiklīdz šī interese ir zudusi. Te rodas jautājums, kā veidot komandu, kā to noturēt, kā mudināt cilvēkus produktīvi strādāt, kā vadīt pašorganizēšanos.

Viena no galvenajām SDM-Bankas grūtībām mūsdienās ir individuālo un komandas mērķu saskaņošana, šo mērķu pārvēršana par komandas sistēmu veidojošu faktoru. Pašorganizācijas procesa vadīšana komandā nedrīkst pieļaut izmaiņas individuālajos mērķos nejaušu faktoru ietekmē.

2.4. Pasākumu kopums efektīvas vadības komandas veidošanai

Protams, nav ideālas augstākās vadības, ideālas vadības komandas. Katra komanda ir jāveido konkrētai organizācijai. Taču, ja runājam par vispārīgiem noteikumiem, tad labajai augstākajai vadībai komandā ir nepieciešami vismaz četru veidu cilvēki: domājošs cilvēks, rīcības cilvēks, cilvēkus saprotošs cilvēks un sabiedrības cilvēks. Šie četri spēju veidi ir ļoti reti apvienoti vienā cilvēkā. Tāpēc augstākā vadība tagad ir darbs komandai, nevis vienam cilvēkam.

Ir arī citi iemesli, kāpēc viena cilvēka augstākā vadība (“viena cilvēka vadība”) kaitē tik sarežģītai banku iestādei kā SDM-Bank. Tā ir "mantojuma" problēma. Katras izmaiņas augstākajā vadībā izraisa krīzi. Turklāt, pirmajam aizejot, bankā nepaliek neviens cilvēks, kurš kādreiz būtu veicis šo darbu un pierādījis, ka ir uz to spējīgs.

Tāpēc banku organizācijā, kas parasti attīstās, augstāko vadību vienmēr veic komanda. Un, lai augstākā līmeņa vadības komanda darbotos labi, tai ir nepieciešams:

• augstākās vadības uzdevumu analīze (sākumpunkts);
• katrs no šiem uzdevumiem ir jāuztic personai, kas par to ir pilnībā atbildīga;
• atbildībai jāatbilst šīs komandas dalībnieku personībai, kvalifikācijai un temperamentam;
• izņemot mazās un vienkāršās organizācijās, neviens, kas ir atbildīgs par augstāko vadību, nedara nekādu darbu, izņemot pašu augstākās vadības darbu.

Vadības komanda nedarbosies tikai tāpēc, ka tās locekļi patīk viens otram. Patiesībā viņu savstarpējām simpātijām un antipātijām nav nozīmes. Lai augstākā vadība būtu efektīva, tai ir jāatbilst ļoti stingrām prasībām, kas nav atkarīgas no personīgām attiecībām starp komandas locekļiem. Šīs vispārīgās prasības komandai praksē ir šādas.

1. Ikvienam, kurš uzņemas galveno atbildību par jebkuru jomu, ir izšķirošais vārds. Katrs vadības loceklis runā visas komandas vārdā. Citādi sākas intrigas un politizācija, graujot komandas autoritāti.

2. Neviens nepieņem lēmumus un pat neizsaka savu viedokli jautājumos, kas ir ārpus viņa atbildības sfēras. Ja kādam komandas loceklim tiek uzrunāts ar līdzīgu jautājumu, viņam tas jānodod savam kolēģim, kurš ir atbildīgs par šo problēmu.

3. Komandas dalībnieki var nepatikt vai pat necienīt viens otru. Bet viņiem nevajadzētu aģitēt vienam pret otru. Sabiedrībā, aiz apspriežu telpas durvīm, viņiem nav viedokļu vienam par otru, viņi viens otru nekritizē, vēlams pat neslavē. Šī noteikuma ievērošana ir komandas kapteiņa funkcija.

4. Augstākās vadības vadība nav komisija, bet gan komanda. Komandai vajag kapteini. Viņam nevajadzētu būt priekšniekam, nevis priekšniekam, ne saimniekam, bet gan vadītājam.

5. Katram ir jāpieņem lēmumi savā jomā. Bet daži lēmumi ir jāpieņem kolektīvi – tikai visai komandai vai vismaz kolektīvi jāapspriež. Visbiežāk tie ir lēmumi biznesa perspektīvu jomā, lielas investīcijas, galvenie personāla lēmumi, noteiktu jomu pārtraukšana vai jaunu piesaiste.

6. Augstākās vadības uzdevumi prasa sistemātisku un intensīvu darbu pie informācijas apmaiņas starp komandas locekļiem. Tas ir īpaši svarīgi, jo augstākajai vadībai ir daudz uzdevumu, un lēmumi par katru no tiem ļoti ietekmē visas organizācijas labklājību. Apzinātība ir nepieciešama arī tāpēc, ka katrs komandas dalībnieks var darboties savā jomā ar maksimālu autonomiju, ja viņš pieliek visas pūles, lai kolēģi būtu informēti.

Prakse rāda, ka efektīvākie līdzekļi komandas veidošanas veicināšanai ir organizatoriskās un aktivitāšu spēles (OGA), kuras vada speciāli apmācīti spēļu tehniķi (skolotāji). ODI profesionālās darbības stadijas modelēšanas apstākļos tiek veidotas īpašas daudzpozīcijas-aktivitātes attiecības.

Cilvēku grupa, kas izveidota komandā, vienas līdz trīs nedēļu laikā risina uzdevumus (problēmas), piemēram, izstrādā uzņēmuma stratēģiju, un paralēli tiek veikta: (modelēšana) attiecību veidošana ar citiem dalībniekiem un sociālās integritātes veidošana. , modelēšanas darbības, kas jāīsteno funkcionālie pienākumi komandas dalībnieki, modelējot refleksiju, garīgo stāvokli un kopīgu aktivitāšu vadīšanu.

Vadītāja dalība ODI ļauj viņam "sajust" ražošanas-aktīvo un subjektīvo attiecību regulēšanas mehānismu komandā. Pēc ODI ir ievērojami atvieglota šādu komandas veidošanas posmu īstenošana, piemēram:

Mērķu saskaņošana (mērķu noteikšana);

Darbības metožu un tās organizēšanas un vadīšanas koordinēšana (pašpārvalde);

Stratēģiskā un ikdienas pašnoteikšanās.

Turklāt mūsdienās arvien lielāku popularitāti iegūst tāda vadības komandu veidošanas metode kā re-teaming (no angļu valodas re-teaming - re-teaming). Šī programma ir pati tehnoloģija, kas ļauj izveidot vadības komandas no nulles, to izstrādāja Bens Furmans un Tapani Ahola (Somija), Starptautiskā laika noteikšanas institūta dibinātāji, atzīti speciālisti uz risinājumu orientētas mijiedarbības jomā.

Retiming ir efektīva programma darbam ar personālu, kas ļauj risināt tādas problēmas kā personāla mijiedarbība šķelšanās vietā, adaptācija, nevis pretošanās pārmaiņām, darbs pie mērķiem, nevis problēmu fiksēšana, personīgās atbildības uzņemšanās.

Retiming galvenais princips ir orientācija uz risinājumu, izeja no problēmas lauka un dalībnieku apziņa par jau esošajām pozitīvajām iespējām. Tā vietā, lai cīnītos ar grūtībām un kaut kā trūkumu, dalībnieku uzmanība tiek vērsta uz vēlmi rīkoties vēl labāk, vēl efektīvāk. Darbs ir strukturēts tā, lai uzmanība būtu vērsta uz abiem uzdevuma poliem uzreiz: uz vēlamo stāvokli (to modelējot un pievēršoties šim modelim atgriezeniskajai saitei) un ierobežojumiem. Retiming procedūra ietver programmas dalībniekus, kas iziet vairākus posmus: mērķu izvirzīšanu, iespēju radīšanu mērķa sasniegšanai, lēmuma pieņemšanu un iespēju pārvēršanu darbībās, sasniegtā progresa nostiprināšanu.

Retiming, protams, ir tehnoloģija, bet radoša tehnoloģija, kopīga mērķa izvēle ir savstarpēja viedokļu, ideju, vīzijas apmaiņa, bet vispārējās procesa loģikas ietvaros, kur pēc noteikta laika rezultāts būtu jāuzrāda. Ko grupa iegūst šajā posmā? Katrs dalībnieks izteica savu viedokli, un visi tika uzklausīti. Katrs dalībnieks uzklausīja otra viedokli. Vienā organizācijā strādājošie ir vienoti vispārējs darbs, kultūra, mērķi un vērtības, tāpēc organizācijas kopējā mērķa izvēle dalībniekiem noskaidro organizācijas virzienu.

Retiming ir plašs lietojumu klāsts:

1) pašpārvalde;

2) individuālās konsultācijas;

3) komandas saliedēšanas apmācība (un organizācijas diagnostika);

4) rīks vadības komandu veidošanai dažādos uzņēmuma līmeņos konkrētam organizācijas uzdevumam;

5) vadības komandas izveide, kurā iekļauti dažādu darbības jomu speciālisti, piemēram, veicot uzņēmuma restrukturizāciju, pavadot organizatoriskās izmaiņas.

Programmas izgatavojamība ļauj to izmantot dažādu uzdevumu veikšanai, bet rezultātā iegūstam ātru personāla pielāgošanos organizatoriskām izmaiņām, samazinot darba laika zudumu, koncentrējoties uz kopīgu lēmumu pieņemšanu un algoritmu mērķu izvirzīšanai un komandas darbs, lai sasniegtu rezultātus.

Pētnieki apgalvo, ka šobrīd ekonomiskais efekts, investējot personāla attīstībā, ir lielāks nekā no investīcijām ražošanas precēs. Nesenie pētījumi, ko 3200 amerikāņu uzņēmumos veica R. Zemskis un S. Šamakole (Pensilvānijas štata universitāte), parādīja, ka darbinieku apmācības izmaksu pieaugums par 10% palielina darba ražīgumu par 8,5%, bet tāds pats kapitālieguldījumu pieaugums nodrošina sniegumu. pieaugums tikai 3,8%.

Apmācību efektivitātes izvērtēšana, iespējams, ir vissteidzamākais un strīdīgākais jautājums, kas skar gan apmācību vadītājus, gan apmācību pakalpojumu sniedzējus un, protams, arī klientu.

Aprēķināsim apmācību vadīšanas tiešo ekonomisko ietekmi uz komandas saliedēšanu (retiming), pamatojoties uz Džeka Filipsa radīto pieeju, kas ļauj izmērīt personāla attīstībā ieguldīto līdzekļu atdevi (ROI – “Return on Investment”).

Pieejas būtība ir pirms un pēc apmācību programmas izmērīt biznesa rādītājus (piemēram, lūžņu procentuālo daudzumu, zaudēto darba laiku, pārdošanas apmeklējumu efektivitāti u.c.), lai izceltu attīstības programmas ietekmi pret citu faktoru fons (izmaiņas tirgū, jaunu produktu un biznesa procesu rašanās utt.).

IA = ((programmas ieņēmumi — programmas izmaksas) / programmas izmaksas) * 100%

Tātad divu dienu korporatīvo apmācību izmaksas Krasnojarskas uzņēmumiem ir aptuveni 40 000 rubļu. SDM-Bank augstākā vadītāja vidējā alga šodien ir 20 000 rubļu. Pieņemsim, ka viena darba grupa pieņem vienu vadības lēmumu mēnesī. Pēc apmācību programmas veikšanas organizācijā vadības lēmumu pieņemšanas laiks tika samazināts par aptuveni 5 pilnām darba dienām; komanda sastāv no 10 cilvēkiem.

20 000 rubļu. / 22 darba dienas mēnesī = 909,1 rublis. (saņem 1 strādnieku 1 dienā)

RUB 909,1 * 5 darba dienas * 10 cilvēki = 45 455 rubļi. - ienākumi no programmas.

ROI \u003d (45 455 rubļi - 40 000 rubļi) / 40 000 rubļi) * 100% \u003d 13,6% - pirmais mēnesis.

Par katru ieguldīto rubli atdeve ir 13 kapeikas.

Mācību ekonomiskais efekts nākamajā mēnesī palielināsies, taču ir jāsaglabā personāla komandas efekts. To paredzēts panākt, vadot lētākas biznesa spēles uzņēmuma darbiniekiem, kuru mērķis ir attīstīt prasmes un kompetences vadītāja noteikto uzdevumu ietvaros.

Izmaksas biznesa bizness spēles līdz 15 dalībniekiem ir 15 000 rubļu.

ROI \u003d (45 455 rubļi - 15 000 rubļi) / 15 000 rubļi) * 100% \u003d 203% - otrais mēnesis.

Par katru ieguldīto rubli atdeve ir 2 rubļi. 3 kapeikas, kas attaisno ieguldījumu.

Secinājums

Darbība pie vadības komandu veidošanas jau sen ir bijusi pētnieku - psihologu, sociologu, elitologu un citu objektu objekts, gadu tūkstošiem tas ir bijis visu vadītāju uzdevums, kas īsteno izvēlētās stratēģijas. Mūsdienās komandas izveides uzdevums organizācijā ir kļuvis aktuāls ikvienam vadītājam, vadītājam un ir izšķirošs organizācijas mērķu sasniegšanai. Vadītāja darbības pētījumu rezultāti par komandas saliedēšanu dod pamatu šīs jomas speciālistiem secināt, ka vadītāju stratēģu grūtību pamatā ir nepietiekama šīs problēmas teorētiskā attīstība un praktiķu nevēlēšanās ievērot teorijas ieteikumus. .

Apsverot nepieciešamību izveidot efektīvu vadības komandu bankās, tika konstatēts, ka komandas ir labākais strukturālais princips augstākajai vadībai un inovācijām un labākais funkcionālās struktūras papildinājums, īpaši lielās organizācijās. Šajā sakarā mēs varam runāt par komandas pakāpi vai līmeni konkrētā bankas iestādē.

Komandas stiprās puses ir acīmredzamas. Visi vienmēr zina, kā viss darbojas, un ir par to atbildīgs. Komanda ir uzņēmīga pret jaunām idejām un jauniem darbības veidiem. Viņa ir ļoti pielāgojama. Tas ir labākais veids, kā pārvarēt funkcionālo nesaskaņu. Taču, tomēr, vadībā pavisam nesen tika saprasts, ka komanda ir pastāvīgs, strukturāls organizācijas princips.

Tomēr pavēles principam ir arī trūkumi. Pirmkārt, komandai ir zema stabilitāte. Rentabilitāte vadības izpratnē ir zema: nerimstoša uzmanība tiek pievērsta cilvēku savstarpējām attiecībām, konkrētu uzdevumu veicēju iecelšanai, skaidrojumiem, komunikācijai utt. Lielākā daļa komandas dalībnieku enerģijas aiziet darba plūsmas uzturēšanā, jo nekas netiek darīts mehāniski. Visai vadības komandai pastāvīgi jāskaidro sev un organizācijas vadītājiem, ko tā cenšas darīt, pie kā strādā un ko jau ir sasniegusi.

Taču tikai nesen vadībā ir saprasts, ka komanda ir pastāvīgs, strukturāls organizācijas princips. Tieši tāpēc, ka komanda ir diezgan brīva forma, tā prasa augstu pašdisciplīnu, uz ko ne visi ir spējīgi. Un pašdisciplīnas un brīvprātīgas atbildības trūkums ir pirmais iemesls neveiksmīgam komandas darbam.

Bibliogrāfiskais saraksts

1. Aširovs, D. A. Organizatoriskā uzvedība: mācību grāmata / D. A. Aširovs. - M .: TK Velby, izdevniecība Prospekt, 2006. - 360 lpp.
2. Bazarova, G. Mentors vai partneris? / G. Bazarova, R. Kaplans / / Personāla apkalpošana un personāls. - 2008. - Nr.4. – 31.-34.lpp.
3. Bragina, Z. V. Personāla vadība: pamācība/ Z. V. Bragina, V. P. Dudjašova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128s.
4. Brooks, Ya. N. Organizatoriskā uzvedība: indivīdi, grupas un organizācija: mācību grāmatu trans. 3. izdevums / J. N. Bruks; [zinātnieks. ed. Angļu per. V. L. Dolbajevs]. – M.: Bizness un serviss, 2008. – 464 lpp.
5. Gordienko, Yu.F. Personāla vadība. Sērija "Augstākā izglītība" / Yu. F. Gordienko, D. V. Obuhovs, S. I. Samygins. - Rostova n / D .: Fēnikss, 2008. - 352 lpp.
6. Egoršins, A. P. Efektīvas komandas veidošana / A. P. Egoršins / / Personāla vadība. - 2006. - Nr.13. - 60.-65.lpp.
7. Islamova, F. Vadības komanda kā sociāla institūcija / F. Islamova / / Vara. - 2008. - Nr.1. - 40.-44.lpp.
8. Kalašņikova, L. Profesionāļu komanda ir biznesa pamats / L. Kalašņikova, A. Šeļagova / / Personāla apkalpošana un personāls. - 2009. - Nr.4. - 28.-31.lpp.
9. Labākie HR risinājumi. Žurnāla "Personāla bizness" ekspertīze / Red. I. Andrejeva. - M.: Vershina, 2006. - 272 lpp.
10. Pugačovs, V.P. Personāla vadība: mācību grāmata / V.P. Pugačovs. - M.: Aspect Press, 2006. - 416 lpp.
11. Samoukina, N. Koučings ir jūsu ceļvedis biznesa pasaulē / N. Samoukina, N. Turkulets. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2007. - 192lpp.
12. Semikovs, V. L. Līdera organizatoriskā uzvedība / V. L. Semikovs. - M.: Akadēmiskais projekts: Gaudeamus, 2007. - 224lpp.
13. Thompson, L. Komandas izveide: [tulk. no angļu valodas]/ Leigh Thompson. - M.: Vershina, 2007. - 544 lpp.
14. Personālvadība: mācību grāmata augstskolām / Red. T. Ju. Bazarova, B. L. Eremina. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: UNITI, 2009. - 506 lpp.
15. Khokhlova, T. P. Komandas veidošana kā mūsdienu personāla tehnoloģiju pamats / T. P. Khokhlova / / Personāla vadība. - 2005. - Nr.1/2. – 72.-74.lpp.
16. Čižovs, N. A. Korporatīvā personāla vadība / N. A. Čižovs. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008. - 352 lpp.
17. Drukers, P. Efektīva vadība. Ekonomiskās problēmas un optimālie risinājumi. [Trans. no angļu valodas. M. Koteļņikova] / Pīters Drukers. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
18. Koučinga un komandas veidošanas loma [Elektroniskais resurss]. - Elektrons. tekstu. Dens. - Piekļuves režīms: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, bezmaksas.
19. Koučinga iespējas komandas veidošanā [Elektroniskais resurss]. - Elektrons. tekstu. Dens. - Piekļuves režīms:http://trn.work.ua/articles/103/, bezmaksas.

"Darbības traucējumu" pazīmes

salauzti orientieri

Neefektīva komunikācija

Neizdevās atjaunināt

Saskaņotas pozīcijas trūkums

Dziļas izpratnes trūkums

Koncentrēšanās trūkums stratēģisku problēmu risināšanai

Dialoga trūkums

Nekonstruktīva uzvedība

Personiskā neapmierinātība

izolācija

Individuālo prasmju trūkums

Cits līdzīgi darbi kas varētu jūs interesēt.wshm>
694.		INFORMĀCIJAS TEHNOLOĢIJAS KĀ VADĪBAS LĒMUMU IZVEIDES RĪKS	27,27 KB
	Nemitīgi augošā konkurence organizāciju vadītājiem liek meklēt tādas vadības metodes, kas varētu nodrošināt un paplašināt savu klātbūtni tirgū, paaugstināt savas darbības rentabilitāti.
20283.		Līderības koncepciju izstrāde radošo komandu veidošanā	3,57 MB
	Teorētiskie aspekti vadošā loma radošo industriju komandu veidošanā. Līderība radošo industriju vadības sistēmā. Radošās komandas kā radošo cilvēku darbības organizēšanas veids. Pogorelova E.5 Radošums kā radošo cilvēku kompetence kultūras nozarēs...
6477.		MCS-51 mikrokontrolleru komandu sistēma un programmēšanas pamati Assembly valodā	380,51 KB
	MCS51 mikrokontrolleru komandu sistēmas raksturojums MCS51 saimes mikrokontrolleri pieder pie procesoru klases ar aparatūras vadības principu. Katra komanda nes divus “ziņojumus” procesoram: veicamā darbība tiek šifrēta operācijas kodā; kā panākt, lai operandi veiktu šo darbību - šī informācija ir ietverta komandas adreses daļā. Programmu kompilēšanas ērtībai katram binārajam operācijas kodam tiek piešķirts komandas burtu apzīmējums - tas ir, mnemonisks ...
10091.		Unix OS failu sistēma, tās struktūra un galveno komandu darbība	56,01 KB
	Katram failu sistēmas direktorijam un failam ir unikāls pilnībā kvalificēts nosaukums (UNIX šo nosaukumu sauc par pilno ceļa nosaukumu, jo tas tiešām norāda pilnu ceļu no failu sistēmas saknes caur direktoriju ķēdi uz atbilstošo direktoriju vai failu; es izmantošu jēdziens
1379.		Līnijas spēlētāju tehnisko un taktisko darbību analīze uzbrukumā (uz vīriešu komandu piemēra)	193,23 KB
	Sportistu sacensību aktivitātes pedagoģiskā kontrole. Līnijas spēlētāju konkurences aktivitātes modeļi. Dažādu lomu laukuma spēlētāju konkurences aktivitātes kontrole. Augsti kvalificētu sportistu, šajā gadījumā handbolistu, sagatavošanas praksē liela nozīme ir precīziem kvantitatīviem datiem par šo sportistu sacensību aktivitāti šajās spēlēs.
1373.		2013. gada pasaules čempionātā Spānijā startējošo komandu vārtsargu konkurences aktivitātes rādītāju analīze	637,67 KB
	Speciālā treniņā tam tiek pievienots vingrinājumu komplekts kustīgumam, ātri apsēžoties un piecelties aizsardzībā metienus pēc salto uz priekšu un atpakaļ vingrinājumi ar divām bumbām utt. Lai aizsargātu metienus, nepieciešama gan tehnika, gan taktiskā pozicionālā spēle .
1377.		2013. gada Pasaules kausa izcīņas pusfinālā (Spānija) iesaistīto vīriešu komandu centrālo uzbrucēju (punktu aizsargu) metienu aktivitātes analīze	83,05 KB
	Ņemot vērā augsti kvalificētu sportistu, šajā gadījumā handbolistu, sagatavošanas praksē atzīmēto, liela nozīme ir precīziem kvantitatīviem datiem par šo sportistu sacensību aktivitāti šajās spēlēs. Speciālisti atzīmē, ka handbolistu sacensību aktivitātes efektivitāte ir viens no galvenajiem rādītājiem, kas atspoguļo sportista sagatavotības līmeni, un tas ir obligāti jāņem vērā orientācijas un kontroles sporta atlases procesā. Šajā sakarā, mūsuprāt, rādītāju izpēte ...
1375.		2013. gada jaunatnes pasaules čempionāta pusfinālā Ungārijā iesaistīto komandu centrālo uzbrucēju (punktsargu) konkurētspējas rādītāju analīze.	172,48 KB
	Balstoties uz Starptautiskās Handbola federācijas oficiālās mājaslapas materiāliem, tika atlasīti, sistematizēti, apkopoti un analizēti dati par pusfinālā iekļuvušo komandu centrālo spēlētāju sacensību aktivitāti. Tiek noteikts katras komandas visu spēlētāju kopējais metienu skaits pa pretinieku vārtiem un to efektivitāte.
19476.		Inovatīvas tehnoloģijas saldējuma ražošanas tehnoloģijā	7,06 MB
	Pārsteidzošs saldējums. Aukstākais un gardākais deserts, protams, ir saldējums. Pirmkārt, saldējums uzmundrina un mazina stresu. Tas izskaidrojams ar to, ka piens vai krējums, no kura tiek gatavots saldējums, satur L-triptofānu, kas ir visefektīvākais no vairākiem esošajiem dabīgajiem trankvilizatoriem, kas paaugstina garastāvokli un nomierina nervu sistēmu.
4459.		Pārvaldības dokumentu mērķi	9,5 KB
	No turpmākā teksta būs skaidrs, ka tas ir sarežģīts jautājums, detalizēta izstrāde, kas prasa izpēti vadības dokumentu pārvaldības un pārvaldības krustpunktā. Tomēr mēs esam pārliecināti, ka šī jautājuma teorētiskās izpētes pakāpe ir pietiekama.

Komandas veidošanas metodes Komandas veidošanas metodes Komandas veidošanas metodes

Komandas veidošanas pieejas

Viens no atslēgas momentiem biznesā, vadībā, dzīvē ir tam nepieciešamo cilvēku atlase un komandas izveide. Vēlme izveidot savu komandu virza vadītājus uz rūpīgu un svarīgu darbu, lai izstrādātu noteikumus organizācijas darbinieku mijiedarbībai ar dažādu kvalifikāciju un personiskajām īpašībām.

Pašmāju pētnieki Ekonomikas doktors, Valsts universitātes – Ekonomikas augstskolas profesors Leonīds Fatkins un Akciju komercbankas "Investīciju banku korporācija" valdes personāla padomniece Ksenija Morozova atzīmē sekojošo: "...Komandas veidošanas procesi organizācijās ir grūti pētīt to sarežģītības un mērķtiecīgas vadības dēļ, jo, lai apzinātu patiesos regulējuma faktorus

organizatoriskā uzvedība, ir nepieciešams iekļūt starppersonu attiecību dziļajos slāņos ... ".

Komanda var tikt izveidota dažādiem mērķiem. Piemēram, Krievijas Zinātņu akadēmijas Dabaszinātņu un tehnoloģiju vēstures institūta vecākais pētnieks Jevgeņijs Nikolajevičs Emeljanovs un izpilddirektors Konsultāciju centrs "Step" Svetlana Efremovna Povarņicina uzskata: "...Komanda ir tikai vēl viens no iespējamiem resursiem izrāvienam uz jaunu attīstības līmeni. Bet, tāpat kā citi resursi, tas labi darbojas un dod pilnvērtīgu efektu tikai tad, ja tiek attiecināts uz vietu un laiku... Ko nozīmē “vietai un laikam”? Pirmkārt, katra komanda jāveido, lai atrisinātu precīzi definētus uzdevumus. Tā var būt steidzamu izmaiņu īstenošana, vai stratēģijas izstrāde, vai jaunu attīstības mērķu sasniegšana, vai krīžu pārvarēšana, vai jauna produkta izstrāde, vai jebkas cits tamlīdzīgs...".

Konkrētāk, Hāsas Biznesa skolas un Kalifornijas universitātes profesors Deivids A. Ākers raksta: “...Dažreiz

firmā radušās problēmas (piemēram, konkurētspējas vājināšanās vai tādu iespēju rašanās kā tehnoloģisks atklājums) liek tai veikt fundamentālas izmaiņas. Šādos gadījumos mērķtiecīga komanda var sniegt dziļu problēmas analīzi un jēgpilnus priekšlikumus virziena maiņai...” .

Tos gadījumus, kad nepieciešama komanda, vietējie eksperti Anatolijs Timofejevičs Zubs un Mihails Vjačeslavovičs Loktionovs raksturo šādi: “... Komandas ir visefektīvākās gadījumos:

stratēģiju izstrāde augstas vides nenoteiktības apstākļos;

stratēģisko iespēju izvēles kritēriju neskaidrība un daudzveidība;

vairāku stratēģiju īstenošana vienlaicīgi;

nepieciešamība koordinēt sarežģītu darbu;

plašs ekspertu viedokļu klāsts par stratēģisko alternatīvu izvērtēšanu;

ieinteresēto pušu interešu konflikts;

augsta pretestības pakāpe stratēģiskām pārmaiņām...” .

Komandas veidošanas process var būt gan esošas organizācijas vadības darba grupas reorganizācijas process, gan vadības komandas veidošanas procedūra, kā saka, “no nulles”. Bet, kā liecina iedibinātās pieejas, jebkurā gadījumā vadības komandas izveides process sākas ar darba grupas izveidi, kas tikai pēc tam tiek reorganizēta par pilnvērtīgu komandu.

Piemēram, Galkina T.P. uzskata, ka komandas veidošana sastāv no šādu procedūru īstenošanas 11:

• 1) nosaka komandas mērķi;
• 2) formulēt savus mērķus;
• 3) izvirzīt uzdevumus;
• 4) definēt komandas lomu;
• 5) izstrādāt grupas normas.

Turpinot atšifrēt komandas mērķi tās misijas izpausmes ziņā, Galkina A.P. raksta, ka iecelšana nosaka komandas rašanās un pastāvēšanas iemeslu, iemeslu, kas izriet no vīzijas par ideālo organizācijas stāvokli, kas nepieciešams esošās problēmas risināšanai. Misija ģenerē atbilstošos komandas mērķus un nosaka tās darbības ietvaru.

Mērķi atspoguļo neesošu, bet vēlamo, konkrētu pašas organizācijas stāvokli, kas atrisinātu esošu problēmu un ļautu realizēt komandas misiju.

Sadalot mērķus, uzdevumi parādās kā darbības, kas nepieciešamas mērķa sasniegšanai. Laika rāmji, proporcijas, rādītāju procenti, uzdevumu piešķiršana konkrētiem izpildītājiem utt., veicina konkrēto uzdevumu saturu.

Uzdoto uzdevumu ietvaros bieži notiek lomu sadale, kas nepieciešama efektīvai komandas mērķu sasniegšanai.

Efektīvu mērķu sasniegšanu veicina arī fundamentālu noteikumu vai normu pieņemšana komandas locekļu mijiedarbībai un attiecīgo procesu īstenošanai komandā kopumā.

Zinkeviča-Evstigneeva T.D. uzskata vadības komandu veidošanas procesu par diezgan ilgstošu, rūpīgu un psiholoģiski "smalku" procedūru, bet nepieciešamu, jo šis process ir galvenais vispārējo stratēģiju organizācijas attīstība. Šīs attieksmes pret komandas veidošanu pamatā ir tēze, ka "darbinieku psiholoģiskais un motivējošais noskaņojums ir nozīmīgāks faktors nekā visi uzņēmuma ieguldījumi vienā vai citā pārstrukturēšanā".

Procesa ilgums šajā gadījumā tiek skaidrots ar to, ka komandu vēlams veidot ne tik daudz no ārējiem speciālistiem, bet gan no organizācijas darbinieku personāla, kas jau pārzina darba specifiku un kolektīvu. Tajā pašā laikā prioritāte tiek dota kandidātu personiskajām īpašībām, tāpēc trūkstošās prasmes tiek papildinātas komandas saliedēšanas gaitā.

Prasmes kā sistēmas kategoriju var attēlot ar zināšanu un pieredzes kopumu. Piemēram, prasmīgs auto vadītājs ne tikai pārzina ceļu satiksmes noteikumus un automašīnas uzbūvi, bet arī viņam ir braukšanas pieredze. Zināšanas ir verbālu (verbālo modeļu) realitātes aprakstu kopums daudzu jēdzienu un definīciju kategoriska aparāta veidā, un pieredze ir cilvēkam raksturīgo spēju kombinācija (kustēties, izrunāt skaņas, uztvert apkārtējo realitāti). ) un dzīves procesā iegūtās prasmes (datorprasmes, mijiedarbība ar citiem cilvēkiem). Prasmju blokshēma parādīta 7.1. attēlā.

Rīsi. 7.1.

Pēc ekspertu domām, komandas veidošanas procesā ir svarīgi izvēlēties divus vai trīs galvenos profesionāļus savā darbības jomā un izvēlēties pārējos komandas dalībniekus (ar viņu līdzdalību), lai viņiem palīdzētu, prioritāti piešķirot personīgajam. kandidātu īpašības. Pēdējo profesionālās un citas specifiskās īpašības veidojas komandas veidošanas gaitā. Tādējādi komandas vēsture kļūst par tās dalībnieku vēstures sastāvdaļu, kas veicina konkrētas sociāli kultūras veidošanos, kas vieno komandas dalībniekus.

Ja mēs ņemam vērā prasmju kopumu, kurām vajadzētu būt potenciālajiem komandas dalībniekiem, tad mums vajadzētu izcelt sistēmiskās domāšanas, komunikācijas un līderības prasmes (sk.

Sistēmiskās domāšanas prasmes ir nepieciešamas visaptverošai realitātes uztverei un izpratnei par mijiedarbības mehānismiem starp komandas locekļiem un komandu kopumā ar vidi.

Sistēmiskā domāšana sniedz ne tikai visaptverošas ārējās un iekšējās situācijas analīzes rezultātus, bet arī ļauj izstrādāt stratēģiskus risinājumus problēmām, ar kurām saskaras komanda.

Zinkeviča-Evstigneeva T.D., Frolovs D.F., Grabenko T.M. Komandas veidošanas teorija un prakse. Mūsdienīga komandas saliedēšanas tehnoloģija. - Sanktpēterburga: Runa, 2004. - 304 lpp., S. 32.

Prasmes izolēt noderīgu informāciju no dažādiem avotiem, analizēt situāciju ārējā un iekšējā vidē, novērtēt scenāriju lēmumu riskus

radīt uzticības atmosfēru

radīt motivējošus stimulus

pamatojiet savus apgalvojumus

inficēt citus ar pārliecību par panākumiem nodibināt partnerattiecības

attiecības, lai nodrošinātu mērķu sasniegšanu

Komunikācija nodrošina uzticības radīšanas atmosfēru

Rīsi. 7.2. Prasmju struktūra, kurām jābūt dalībniekiem

komandā, tās dalībnieku nepieciešamā motivācija un nepieciešamā mijiedarbība.

Potenciālo komandas dalībnieku līdera spējas ir nepieciešamas, lai pieņemtu racionālus lēmumus, kas vērsti uz gala rezultātu un nodrošinātu grupas dalībnieku saliedētību un partnerattiecības ar ārējās vides sociāli ekonomiskajām sistēmām.

Dažkārt tiek izdalītas šādas komandas veidošanas pieejas: lomu spēle, kuras pamatā ir diskusija par

lomu sadalījums topošajā komandā; starppersonu, pamatojoties uz to, ka starppersonu kompetence palielina komandas darbības efektivitāti; mērķu noteikšana, balstoties uz kopīgu komandas mērķu formulēšanu; problēmorientēta, kurā komandas veidošana tiek veikta kopīgas problēmu risināšanas procesā.

Šajā gadījumā komandu veidošanai ir četri virzieni:

• ? diagnostika;
• ? uzdevuma sasniegšana vai pabeigšana;
• ? komandas attiecības;
• ? komandas veidošanas procesi.

Ir arī šādi posmi:

• ? iekļūšana darba grupā;
• ? grupu problēmu diagnostika;
• ? lēmumu sagatavošana un rīcības plāna sastādīšana (aktīvā plānošana);
• ? rīcības plāna īstenošana (aktīvs process);
• ? rezultātu uzraudzība un novērtēšana.

Meredita Belbina identificē piecus savstarpēji saistītus principus komandu veidošanai, kā parādīts 7.3. attēlā.

Ieguldījums komandas mērķu sasniegšanā divējādi izpaužas kā komandas locekļa personīgās komandas lomas izpilde un loma, ko viņš vienā vai otrā pakāpē potenciāli var veikt vai faktiski veic komandas pārvietošanas procesā. komanda ceļā uz saviem mērķiem.

Tajā pašā laikā, pildot lomas (funkcionālās un komandas), ir nepieciešams optimāls līdzsvars.

Komandas locekļu stipro pušu izmantošana un vājo vietu neitralizēšana funkcionālo un komandas lomu izpildē nodrošina paaugstinātu efektivitāti

komandas dalībnieku kopīgās aktivitātes.

Jāņem vērā, ka komandas biedru personiskās īpašības mērķē uz noteiktām komandas lomām, bet tajā pašā laikā ierobežo komandas dalībniekus pašrealizēšanā citās lomās.

Pilns komandas lomu komplekts ļauj komandai izmantot savas tehniskie resursi visizdevīgākajā veidā, pateicoties komandas kā sociālās sistēmas iezīmēm.

Rīsi. 7.3.

Papildus šiem principiem Belbins ierosina, ka daži darbinieki tās veidošanas procesā dod lielāku ieguldījumu nekā citi komandas locekļi, neatkarīgi no tā, cik daudz viņiem vajadzētu veicināt komandas panākumus atbilstoši viņu lomai. Un no šejienes tiek izdarīts secinājums, ka jāmeklē cilvēki, kas ir spilgti izteikti kāda komandas veidošanai nepieciešama personības tipa pārstāvji.

Amerikāņu prakses rokasgrāmata uzņēmumu vadītāju apmācībai satur šādu raksturlielumu sarakstu, kas nodrošina komandas panākumus kopumā:

• ? atvērtība un sabiedriskums bez bailēm un apmulsuma. Spēja uzklausīt citus;
• ? pastāvīga gatavība sniegt palīdzīgu roku, atbildēt uz pieprasījumu un nākt palīgā;
• ? vēlme pāriet uz citu amatu biznesa interesēs. Spēja iziet uz kompromisu un mainīt savas domas;
• ? godīgums, spēja paveikt lietas. Atbildības sajūta pret citiem komandas biedriem, spēja panākt apkārtējo atbalstu;
• ? spēja skaidri iezīmēt savu pienākumu apjomu, sadalīt pienākumus un atbildību tā, lai tas veicinātu labāko rezultātu sasniegšanu;
• ? laba informētība, ideju attīstība, spēja rūpīgi izpētīt risināmo jautājumu. Pastāvīga gatavība darbībai;
• ? vēlme un spēja ievērot noteikumus un procedūras, kas jāievēro visiem komandas dalībniekiem;
• ? spēja saprast un pieņemt komandas mērķus un uzdevumus. Esiet informēts par visām jaunajām problēmām, atbalstiet komandu un pielieciet visas pūles, lai sasniegtu mērķus.

Maikls Vudkoks un Deivs Frensiss savulaik ierosināja komandas veidošanas programmu, kuras izklāsts ir parādīts 7.1. tabulā. Ir svarīgi ievērot šādus nosacījumus:

• ? Komandas locekļiem ir skaidri saprotami kopīgā darba mērķi.
• ? Katra prasme ir zināma pārējiem, un funkcijas ir sadalītas.
• ? Organizatoriskā struktūra atbilst veicamajam uzdevumam.
• ? Kopīgi tiek izvēlētas un kopīgi pilnveidotas sadarbības metodes.
• ? Pašdisciplīna ļauj racionāli izmantot laiku un resursus.
• ? Ir laiks un vieta kopīgu jautājumu apspriešanai.
• ? Komanda atbalsta savus dalībniekus un nodrošina ciešu mijiedarbību.
• ? Attiecības kolektīvā ir atvērtas, un viņa ir gatava pārvarēt visas grūtības un šķēršļus, kas viņai uznāk.

No socionikas viedokļa komandas veidošana balstās uz vienkāršu noteikumu: “formālas komandas izveide

risinot konkrētu problēmu, atlasīt darbiniekus atbilstoši viņu psihotipiem, lai nākotnē viņi varētu viegli izveidoties par stabilu neformālu grupu - komandu. Izvēloties komandu, Yu.V. Ivanovs iesaka izmantot 7.4. attēlā parādīto algoritmu. komandas veidošanas gadījumiem, kā saka, “no nulles”, vai nu pievienojot kolektīvam jaunus dalībniekus, vai arī tās reorganizācijas procesā.

7.1. tabula

Komandas (komandas) izveides shēma pēc M. Vudkoka un D. Frensisa

	Skatuves vārds
	Izvirziet skaidrus mērķus	? Gudras komandas bieži atrod savu ceļu, ja zina, kur iet. ? Metodoloģijas jautājumi nereti iesūc cilvēkus ar galvu.
	Sāciet ar mazumiņu	? "No mazas zīles izaug liels ozols." ? Panākumi vairo uzticību un veido pamatu jauniem panākumiem. ? Cilvēki dod priekšroku idejām, kuras viņi var saprast.
	Pirms tam rīkojies, vienojies	? Iesaistīšanās izaug no patiesas izpratnes. ? Bez piekrišanas gandrīz neko nevar mainīt. ? Vienošanās panākšana prasa ilgu laiku.
	Veido īstu	? "Maskava netika uzcelta vienā dienā". ? Mācīties nozīmē kaut ko nemācīties. ? Kultūras līmenis mainās ļoti lēni.
	Konsultējiet bieži un patiesi	? Cilvēkiem ir daudz ko teikt. ? Konsultējoties, tu pastiprini vienošanos. ? Manipulācijas mazina spēju izveidot komandu.
	Saites izveide komanda ar organizatoriskā	? Cilvēki labprātāk eksperimentēs, ja tas neprasīs daudz papildu darba. ? Izmantojiet regulāras sanāksmes un regulārus uzdevumus, lai izveidotu komandu. ? Pozitīvie rezultāti būs acīmredzamāki.
	Jūtieties brīvi satikties "politiskais" Problēmas	? Neatlieciet sarežģītus jautājumus. ? Esiet reālistisks savos plānos. ? Ja spēlēsi politiku, diskreditēsi savus centienus.
	Veicināt atvērtību un sirsnību	? Ar dziļi iesakņojušos aizspriedumiem un attieksmi ir vieglāk tikt galā, ja tie tiek apspriesti atklāti. ? Neapspiediet diskusiju.
	Nesauciet viltus	? Solīt ir viegli. ? Neizpildīti solījumi jūs diskreditēs.
	Ja nepieciešams, pārkārtojiet savu darbu	? Organizatoriskais darbs aiznem laiku. ? Komandas veidošana var palielināt individuālo darba slodzi.
	nezināms vairāk biedējošāks nekā zināms	Ja problēma tiek paziņota skaļi, tā vairs nešķiet biedējoša.
	Attīstība galvenokārt pašregulējoša	? Vecums, spējas un attieksme rada ierobežojumus. ? Galu galā mēs paši esam atbildīgi par savu attīstību.
	Jūs varat "iedzīt zirgu ūdenī, bet jūs nevarat likt tam dzert"	? Cilvēkus nevar piespiest mainīt attieksmi. ? Cilvēkiem var likt izlikties, ka viņi mainās.
	Atcerieties tos, kuri ir ārpus spēles	? Skaudība var palīdzēt attīstībai. ? Cilvēkiem patīk pašiem būt iesaistītiem.
	Komandas veidošana var radīt citas problēmas	? citas cilvēku grupas var sajust briesmas. ? Atsevišķi darbinieki un meistari var pārsniegt savu pašreizējo lomu.
	Veidojot komandu, izmantojiet un	? Var būt individuāla attīstība. ? Jaunas idejas rada turpmāku radošumu.

	citas iespējas	Var tikt apšaubītas esošās sistēmas un metodes.
	Deleģēt pilnvaras	? cilvēkiem ir dažādas stiprās puses un pieredze. ? Deleģēšana parasti nozīmē attīstību.
	Saņemiet palīdzību no ārpuses, ja jums tā ir nepieciešama.	? Rūpīgi izvēlieties, ar ko sazināties. ? Uzņemieties atbildību par savu rīcību. ? Katram cilvēkam ir savs skatījums un pieredze. ? Cilvēks no malas, visticamāk, būs objektīvs.
	Mācieties no kļūdām	? Atzīstiet, ka kļūdāties. ? Regulāri pārskatiet progresu. Zubs A.T., Loktionovs M.V. Sistēmisks stratēģiskā vadība: metodika un prakse. - M.: Genesis, 2001, lpp. 456. Vudkoks M., Frensiss D. Atbrīvotais vadītājs. Līderim-praktiķim: Per. no angļu valodas. - M.: "Delo LTD", 1994, S. 250-252. Ivanovs Ju.V. Uzņēmumu apvienošana, pārņemšana un atdalīšana: biznesa transformācijas stratēģija un taktika. - M.: Apgāds Alpina, 2001. - S.230.

KOMANDAS VEIDOŠANAS PROBLĒMAS DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrants

anotācija
Komandas veidošana ir neatliekama problēma lielākajai daļai vietējo uzņēmumu. Labi koordinēts komandas darbs var ievērojami palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

KOMANDAS VEIDOŠANA DAUDZFUNKCIONĀLĀS ORGANIZĀCIJĀS

Černovs Jevgeņijs Sergejevičs
Belgorodas Valsts Nacionālā pētniecības universitāte
Vadības institūta maģistrantūras studente

Abstrakts
Komandas veidošana ir neatliekama problēma priekš lielākā daļa vietējo uzņēmumu. Koordinēts komandas darbs var palielināt uzņēmuma efektivitāti. Vadības komandas veidošanas problēmas lielākajai daļai organizāciju ir universālas.

Nav noslēpums, ka sīvas konkurences un brīvā tirgus apstākļos komanda ir būtisks faktors uzņēmuma veiksmīgai darbībai, īpaši tas attiecas uz uzņēmumiem ar “sarežģītu” darba organizācijas struktūru, kurā tiek izlaista gala darba samaksa. produkti ir atkarīgi no visu nodaļu veiksmīgas darbības un, pirmkārt, no spējas organizēt šo nodaļu vadītāju darbu.

Līderu komandas (vadības komandas) izveide šobrīd ir viena no akūtākajām problēmām, ar ko saskaras organizācijas tiešā vadība. Ir skaidri jāsaprot, kas ir komanda, kādi ir tās veidošanas mehānismi.
Terminam "komanda" ir daudz definīciju. Tas ietver vairākus cilvēkus, kas mazā uzņēmumā risina vienu problēmu, un veselu komandu daudzfunkcionālā organizācijā, kas ir atbildīga par produktu ražošanu (aizsardzības rūpnīcas, lieli uzņēmumi, automobiļu rūpniecība).

Šajā rakstā ir aplūkots jebkuras komandas pamats - vadītāju grupa, kas pieņem lēmumus uz vietas - tā sauktā vadības komanda, kuras locekļi ir atbildīgi par katru ražošanas posmu vai jebkuru citu darbību. Neaizmirstiet, ka, lai sasniegtu pozitīvs rezultāts, vadības komandai tas ir nepieciešams veiksmīgs darbs citi komandas locekļi. Taču kolektīvs izceļas ar lielāku saliedētību, savstarpēju sapratni un atbildību.

Svarīgākie faktori, lai komanda gūtu panākumus, ir:

1. Katra komandas dalībnieka pilna procentu un maksimālā atdeve.

2. Komandas saliedēšana ap vienotu mērķi.

3. Uzticības un lojalitātes atmosfēras radīšana komandā.

4. Spēja skaidri un kompetenti nodot padotajiem prasības viņu darbībai.

5. Katra komandas dalībnieka līdera īpašības.

Tāpat komandas veiksmīgai darbībai komandas biedru zināšanu un prasmju potenciāls nav mazsvarīgs, ja ne noteicošais.

Vadības komandas sastāvs ir svarīga augstas veiktspējas sastāvdaļa.

Izvēloties komandas locekļus, vadītājam jāņem vērā trīs svarīgi faktori:

katra kandidāta profesionālā kvalifikācija;

Personiskās īpašības;

Kandidātu spēja strādāt komandā.

Profesionālās prasības kandidātiem ir atkarīgas no organizācijas uzdevumu apjoma, kas tiks uzticēts komandas dalībniekiem, tāpēc pirms vadības komandas veidošanas vadītājam jāsastāda ar konkrēto darbības veidu saistīto uzdevumu un prasību saraksts. Tādā veidā tiek radīts pamats katra kandidāta profesionālo spēju salīdzināšanai.Atšķirības prasībās grupas dalībniekiem ir milzīgas un vienā uzņēmumā var būt dažādas.

Veidojot komandu, jāpievērš uzmanība tam, lai, ja iespējams, kandidātu profesionālais līmenis būtu vienāds vai ar nelielām atšķirībām. Bet komandas veidošanas sākumā tas nav izplatīts. Īpaša uzmanība būtu jāpievērš tiem kandidātiem, kuri vēl nav pilnībā izpratuši savu potenciālu, bet ir ļoti ieinteresēti un vēlas mācīties, jo komandas turpmākā attīstība ir arī mācību process.

Spēja strādāt komandā ir vēl viens faktors komandas attīstībā un tās efektivitātei. Daudzi vadītāji nepievērš pienācīgu uzmanību šai prasībai. Bet, bez iespējas "dzirdēt un klausīties" citus komandas biedrus, nekas neizdosies. Tāpēc, veidojot komandu, ir jāizvirza prasība pēc spējas tajā darboties. Tāpat gan kandidāta kritisks pašvērtējums, gan noteikšana, vai konkrētais kandidāts vēlas un var izpildīt šo prasību un cik tas ir nepieciešams.Katram kandidātam arī pašam jāizlemj, vai viņš atbilst viņam izvirzītajām prasībām; kurš zina par sevi, ka neatbilst vai nevēlas izpildīt šīs prasības, vajadzētu atteikties strādāt komandā. Viena no visizplatītākajām vadības kļūdām ir mēģinājums piespiest vai pierunāt kādu pret viņu uzskatiem strādāt komandā. Tas neizbēgami radīs traucējumus darbā un galu galā neapmierinātību ar vadības komandas kopējo darbību.

Grupas ir dabiska un neizbēgama jebkuras organizācijas sastāvdaļa. Neatkarīgi no tā, kā tiek sauktas cilvēku kopienas: grupas, nodaļas, kolektīvi vai komandas, lielākā daļa no viņiem apzinās, cik ļoti no viņiem ir atkarīgi viņu individuālie panākumi. Neviens nav spējīgs viens pats izpildīt simfoniju, kam nepieciešama vesela orķestra saskaņota spēle. Ja paturam prātā, ka vadība ir māksla sasniegt mērķus ar padoto palīdzību, tad ir nepieciešams, lai padotie zina un dalītos ar šiem mērķiem, un būtu motivēti tos sasniegt.

Termina "grupa" nozīme vēsturiski meklējama divās saknēs: "mezgls" - no itāļu groppo un vācu grop un "aplis" - no vācu kruppe un franču groupe. Interesanti, ka abu šo vārdu pamatā bija apļa ideja. No tā izriet ideja par apli veidojošo personu grupas vienlīdzību.

Grupa ir divi vai vairāki mijiedarbojoši un savstarpēji atkarīgi cilvēki, kas apvienoti, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Grupas, kas organizācijā izveidotas pēc vadības pieprasījuma, sauc par formālām grupām. Tie ir paredzēti konkrētu uzdevumu veikšanai un konkrētu mērķu sasniegšanai. Organizācijā ir trīs galvenie formālo grupu veidi: vadības grupas, ražošanas grupas un komitejas. Līdera grupa sastāv no vadītāja un viņa tiešajiem ziņojumiem, kuri, savukārt, var būt arī līderi. Otrs formālās grupas veids ir darba (uzdevumu) grupa, kas sastāv no indivīdiem, kas kopā strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Lai gan viņiem ir kopīgs vadītājs, atšķirībā no komandgrupas, viņiem ir daudz lielāka autonomija sava darba plānošanā un veikšanā. Komiteja ir grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Komitejas dažreiz sauc par padomēm, darba grupām, komisijām vai komandām. Taču visos gadījumos tas nozīmē grupu lēmumu pieņemšanu un darbību īstenošanu, kas atšķir komiteju no citām organizatoriskajām struktūrām.

Lai iedomāties, no kādām formālām grupām sastāv Krievijas Federācijas muitas iestādes, jāatsaucas uz strukturālajām shēmām, kas būtībā ir līdzeklis organizācijas oficiālās struktūras vizuālai demonstrēšanai un kuras var izmantot, lai ilustrētu sastāvu un attiecības starp atsevišķām darba grupām, departamentiem un nodaļām.

Formālo grupu iezīmes ir: skaidri definēts sastāvs un struktūra, iekļaujot organizācijas normas, kopīgus uzdevumus (mērķus), stingru lomu definīciju un sadalījumu; nepārprotamu grupas dalībnieku statusu, tiesību un pienākumu noteikšanu.

Neformāla grupa ir spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktus mērķus. Šie mērķi tieši nesakrīt ar organizācijas mērķiem. Pastāv grupas dalībnieku interešu, simpātijas, antipātijas, kas izpaužas savstarpējās palīdzības attiecībās, informācijas apmaiņā utt. Neformālajām grupām ir daudz kopīga ar formālām organizācijām, kurās tās ir ierakstītas (hierarhija, vadītāji, uzdevumi, normas). Tomēr tiem nav skaidras struktūras. Tie var būt atvērti jauniem organizācijas biedriem, lomu un statusu norobežošana tajos nav stingra un iepriekš plānota, tā nav noteikta no ārpuses, bet gan noteikta grupas iekšējās attiecībās. Neformālās grupas spēj būtiski pārveidot formālo struktūru.

Īpašs grupas veids ir komanda. Komanda ir cilvēku grupa, kurai ir kopīgi mērķi, viena otru papildinošas prasmes un iemaņas, augsts savstarpējās atkarības līmenis un kopīga atbildība par gala rezultātu sasniegšanu.

Visas darba grupas ir grupas, bet tikai formālās grupas ir darba grupas. Galvenā atšķirība starp komandām un tradicionālajām darba grupām ir sinerģiska efekta klātbūtne.

Efektīvas vadības komandas veidošana ir viens no muitas departamentu vadītāju vadības darbības prioritārajiem uzdevumiem. Katram vadītājam skaidri jāsaskata savas vienības muitas darbības tuvākie un tālākie mērķi, taču viņam ir vajadzīgi līdzīgi domājoši cilvēki, kuriem ir kopīgi šie mērķi un kas palīdz tos pārvērst realitātē.

Pētnieki vēl nav nonākuši pie vienotas komandu tipoloģijas. Visērtāk ir tos klasificēt pēc šādām četrām pazīmēm: mērķis, ilgums, dalība un struktūra. Pašlaik mūsdienu organizācijās visplašāk tiek izmantotas: funkcionālās komandas, pašpārvaldes komandas un starpfunkcionālās komandas.

Funkcionālajās komandās ietilpst vadītājs un viņa padotie, kas pieder noteiktai funkcionālai nodaļai. Šāda veida komandas struktūra ir diezgan skaidra, jautājumi, kas saistīti ar oficiālo varu, vadību, lēmumu pieņemšanu un dalībnieku mijiedarbību, ir diezgan vienkārši un saprotami. Funkcionālās komandas risina konkrētus ražošanas uzdevumus un noteiktas klientu problēmas.

Muitas nodaļas vadītāja vadības komanda ir funkcionālas komandas piemērs.

Pašpārvaldes komandas ir funkcionālas darbinieku grupas, kuras strādā bez vadītāja un ir atbildīgas par visu darba procesu (vai tā daļu), kas sastāv no produktu/pakalpojumu sniegšanas klientam. Pašpārvaldītās komandas ir atbildīgas gan par darba veikšanu, gan par tā pārvaldību.

Starpfunkcionālas komandas — jaukta dažādu jomu speciālistu grupa, kas strādā kopā, lai veiktu konkrētus uzdevumus, ar kuriem saskaras organizācija.

Mūsdienu organizācijās arvien vairāk tiek izmantots komandas darbs, tomēr to izveide un attīstība prasa zināmas pūles, kas ne vienmēr atbilst iegūtajam rezultātam. Tāpēc komandas izmantošana ir ieteicama tikai tad, ja darbs prasa savstarpēji saistītas darbības, kuras nav iespējams efektīvi veikt individuālajā darbā. Lai noteiktu komandas darba nepieciešamību, ir ērti izmantot trīs līmeņu komandas veidošanas modeli, kas parādīts att. 4.8 (saskaņā ar D. Macintosh-Fletcher) 28 .

Līmenis A. Saskaņota darba grupa Komandas dalībnieki uzskata sevi par vienu darba grupu, taču viņu darbs pārsvarā ir neatkarīgi viens no otra, tāpēc viņiem nav nepieciešams sadalīt darbu savā starpā. Viņus var uzskatīt par grupu, jo viņi sniedz noteiktu ieguldījumu savas vienības darbā. Šo grupu raksturo:

Visiem kopīga mērķa klātbūtne;

Ikviens jūtas pieņemts grupā un spēj ietekmēt citus.

Saskaņota grupa ir vērsta uz savu atsevišķo dalībnieku vajadzībām.

Līmenis B. Efektīva darba komanda koncentrējas uz produktivitātes palielināšanu. Tās dalībnieki ir savstarpēji atkarīgi, kas rada nepieciešamību sadalīt darbu, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Šo līmeni raksturo:

Darbojas kā autonoma vienība organizācijā;

Komandas dalībnieki savā starpā apmainās ar darba informāciju;

Visiem kopīgu un saprotamu mērķu un uzdevumu klātbūtne.

Efektīva darba komanda ir vērsta uz savas efektivitātes palielināšanu darba uzdevumu risināšanā kā vadīta komanda.

C līmenis. Efektīvs organizatoriskais komplekss sastāv no liela cilvēku skaita, ietver apakšgrupas ar dažādiem mērķiem vai veic dažādus darba posmus. Tā ir vērsta uz visas organizācijas vajadzībām. Šim līmenim piemīt gan saliedētas grupas, gan efektīvas darba komandas iezīmes, un turklāt:

Katra komanda ir saistīta ar citām komandām organizācijā vai funkcijām, lai veiktu dažādus projektus;

Komandas resursi (cilvēku un materiālie) tiek dalīti ar citām organizācijas komandām vai to funkcijām;

Komanda ietekmē organizācijas stratēģiju un politiku;

Cilvēki var ieiet un iziet no komandas atbilstoši vajadzībām, darba plūsmai, laika faktoram.

Efektīvs organizatoriskais komplekss apvieno lielas organizācijas atsevišķu komandu darbības, veido sadarbību starp tām un darbojas pēc visiem kopīgiem komandas darba principiem.

Visi komandas veidošanas līmeņi ir pārstāvēti Krievijas Federācijas muitas iestādēs.

Konstatēts, ka darba grupas veida izvēlei būtiska nozīme ir tai uzdotā uzdevuma raksturam. Ja uzdevums ir labi strukturēts (vienkāršs, pazīstams, izplatīts), tad tam ir programmējams risinājums. Lai veiktu šādu uzdevumu, darbiniekiem ir nepieciešamas tikai noteiktas profesionālās iemaņas, tās labi veic neatkarīgi viens no otra strādājoši cilvēki. Šeit efektīvas ir viendabīgas grupas, kas sastāv no darbiniekiem ar līdzīgām vērtībām, uzskatiem, pieredzi, līdz 9 ± 2 cilvēkiem. Ja uzdevumam ir augsta nenoteiktības pakāpe, nestrukturēts, nepieciešams neprogrammēts risinājums (unikāls, nestandarta pieeja), tad efektīva ir neviendabīga 7 ± 2 cilvēku grupa ar augstu komandas darba prasmju līmeni.

Noskaidrojot komandas nepieciešamību, jums jāsāk tā veidošana.

Komandas veidošanos veicina: tādu īpašību grupas dalībnieku klātbūtne kā spēja uzklausīt, iejusties, vēlme palīdzēt citiem, kopīgas vērtības un intereses, vēlme sadarboties sarežģītu problēmu risināšanā, pozīciju skaidrība un noteiktība, atvērtība , elastība. Komandas veidošanos kavē: vēlme dominēt, nemitīgi strīdēties, nepārvarami izteikumi, citu ideju negatīvs vērtējums, ieradums vienmēr būt taisnībai, argumentācija, vienaldzība. Daudzos pēdējos gados veiktos pētījumos ir identificētas iezīmes, kas raksturīgas visām efektīvajām komandām (4.9. attēls).

Tādējādi efektīvas darba komandas raksturo: skaidru mērķu klātbūtne; cilvēki ar nepieciešamajām prasmēm un iemaņām, augsta savstarpēja uzticēšanās starp komandas locekļiem, viņu vispārējās saistības pret komandu, augsts komunikācijas līmenis, spēja sarunāties savā starpā un efektīva vadība 29 .

Vadības komandas veidošanas sākuma posmā vadošā loma ir muitas nodaļas vadītājam. Viņš izvirza skaidrus mērķus un uzdevumus, iedvesmo pārliecību par sevi, palīdz attīstīt prasmes, pieejas, pilnveidot veiktā darba paņēmienus un metodes, panākt darbību koordināciju, vienlaikus uzvedoties vairāk kā mentors, asistents, nevis kā kontrolieris.

Sākotnēji komandā tiks iekļauta līdera tuvākā vide un citi darbinieki, kuri viņu atbalsta, dalīsies ar idejām, uzskatiem par kopīgām aktivitātēm un pielietos tos praksē. Tajā pašā laikā komanda ne tikai uztver vadītāja idejas un uzskatus, bet arī sniedz viņam atgriezenisko saiti, kas ļauj šīs idejas pilnveidot un attīstīt. Vadības komandas sākotnējam kvantitatīvajam sastāvam jāatbilst sociālkritiskās masas lielumam (-5% no 30 cilvēkiem, ~10 - 15% no 30 - 150 cilvēkiem). Nākotnē komanda var aptvert visus vienības darbiniekus, tādējādi pārtopot par šīs vienības komandu. Runājot par muitas departamenta sociāli psiholoģisko attīstību, procesu var raksturot pēc šādas shēmas:

vadītājs - vadītāja vadības komanda - vienības komanda.

Komandas veidošanas process iet cauri vairākiem posmiem. Amerikāņu pētnieks B. Bass izšķir četrus komandas attīstības posmus.

1. Komandas locekļu pieņemšana vienam otram. Šajā posmā tiek novērsta neuzticēšanās, piesardzība un atsvešinātība vienam pret otru, parādās vēlme sadarboties.

2. Komunikāciju attīstība un grupas lēmumu pieņemšanas mehānisma izstrāde. Komunikācijas paplašināšanās un intensifikācija padara grupu spējīgu pieņemt kolektīvus lēmumus.

3. Grupas solidaritātes veidošanās. Uzticības pieaugums un grupas identitātes sajūtas stiprināšana. Grupas dalībnieki izjūt gandarījumu no paša klātbūtnes tajā un palīdz viens otram.

4. Vēlme maksimāli palielināt grupas panākumus, racionāli izmantojot individuālās spējas, iespējas un savstarpējo palīdzību, nodrošinot neformālu kolektīvo kontroli. Šo posmu raksturo uzsvara maiņa no starppersonu solidaritātes un atbalsta uz kopīgu lietu.

Komandai virzoties pa attīstības stadijām, attiecības tajā sasniedz briedumu, kas pozitīvi ietekmē tās darbības efektivitāti.

R. M. Belbins atklāja, ka lomu sadalījums ietekmē vadības komandas panākumus. Viņš atklāja, ka ir divu veidu lomas: profesionālās un komandas. Ir astoņas komandas lomas: izpildītājs, koordinators, iekustinātājs, "domātājs", resursu pētnieks, vērtētājs, kolektīvists, seko līdzi. Komandas locekļu personiskās īpašības ļauj viņiem labi pielāgoties noteiktām lomām un ierobežo viņu spēju veiksmīgi pildīt citas. Komandai jācenšas panākt līdzsvaru starp grupas lomām, kuras pilda šīm lomām piemēroti cilvēki. Tas pats lomu līdzsvars tiek noteikts, pamatojoties uz grupas mērķiem un uzdevumiem. Tādējādi komandas veidošana ietver: komandas mērķa definēšanu (kāpēc komanda pastāv), tās mērķa formulēšanu (ko komanda gatavojas darīt), mērķu izvirzīšanu (kā komanda darīs), lomas definēšanu. komandas (darba pieeja, kas komandai jāizmanto kā grupai), pamatnoteikumi un noteikumi (vadlīnijas).

Komandas darbam ir gan priekšrocības, gan trūkumi. Priekšrocības ietver: spēju apvienot dažādas prasmes, lai atrisinātu problēmu vai problēmu, savstarpēja palīdzība un savstarpējs atbalsts, iespēja mācīties vienam no otra, relatīva neatkarība no pārējās organizācijas. Starp trūkumiem var minēt: izolācija no pārējās organizācijas var novest pie tā, ka komandas mērķi var būt pretrunā ar organizācijas mērķiem, rodas konflikti starp dažādām komandām, komandas spiediens uz tās dalībniekiem var novest pie “grupas domāšanas” ( nereāla apkārtējās realitātes uztvere) .

Vispārējā tendence vadības attīstībā pēdējos gados ir būtiskas neatkarības nodrošināšana mazām komandām, kas iegūst neatkarīgu kolektīvu tiesības. "Komandas" vadības tehnoloģijas sāka aktīvi iekļūt valsts dienesta praksē, notiek tiesību un pienākumu deleģēšana no augstākajiem vadības līmeņiem uz zemākajiem. Mazām komandām ir iespēja pārvaldīt resursus, īstenot savu personāla politiku un pat iesaistīties stratēģiskajā plānošanā. Komandas kļūst par galveno instrumentu inovāciju sasniegšanai, individuālai apņemšanās, koncentrēšanās uz galvenajiem uzdevumiem. Viss augstāk minētais pilnībā attiecas uz muitas dienestu.

Vadības komandu veidošana
Komanda kā kolektīvā pārvaldījuma organizatoriskā forma
Komandas vadība, t.i., vadība, kas tiek veikta, izveidojot un funkcionējot vadības komandas kā viena no kolektīvās pārvaldības formām, balstās uz pilnvaru deleģēšanas procesu. Gandrīz visas organizācijas uzliek dažādu līmeņu vadītājiem atbildību par plašāku uzdevumu loku, nekā viņi varētu veikt personīgi. Lai viņi varētu uzņemties šo atbildību, tiek radītas noteiktas kolektīvā pārvaldījuma formas, kuru pamatā ir atbildības pārdale. Taču, kā norāda Vudkoks un Frensiss, šāda pāreja daudziem menedžeriem izrādās grūta. Viņi baidās, ka svarīgi aspekti tiks atstāti novārtā vai izpildīti slikti, un tāpēc viņiem ir kārdinājums pašiem uzņemties visus svarīgos darbus.
Veiksmīgās vadības grupās izstrādi un lēmumu pieņemšanu veic tieši grupa, un administratora uzdevums ir radīt tam nepieciešamos apstākļus, noteikt lēmumu telpas robežas un sniegt nepieciešamos padomus sarežģītā gadījumā. .
Komanda ir neliels cilvēku skaits (visbiežāk 5-7, retāk līdz 15-20), kuriem ir kopīgi mērķi, vērtības un kopīgas pieejas kopīgu aktivitāšu īstenošanai, kurām ir papildu prasmes; uzņemties atbildību par gala rezultātiem, spēj mainīt funkcionālo lomu korelāciju (pildīt jebkādas grupas iekšējās lomas); viņiem ir savstarpēji definējoša viņu un partneru piederība noteiktai kopienai (grupai).
Vadības komanda sastāv no speciālistu grupas, kas pieder dažādām organizatoriskās darbības jomām un strādā kopā, lai atrisinātu noteiktas problēmas.
Komandas būtība ir visu tās dalībnieku kopīgs pienākums. Šāda veida saistībām ir nepieciešams mērķis, kam tic visi komandas locekļi, — tās misija. Komandas misijā jāiekļauj elements, kas saistīts ar uzvaru, uzvaru, virzību uz priekšu. Pastāv atšķirība starp komandas mērķiem un tās mērķi (misiju): komandas mērķi ļauj sekot līdzi jūsu progresam ceļā uz panākumiem, un misija, kā globālāka, savā būtībā piešķir nozīmi un enerģiju visiem konkrētajiem mērķiem.
Neviena grupa nekļūst par komandu, kamēr tā neatzīst sevi par atbildīgu komandu. Komandas atbildība ir solījums, kas ir divu efektīvas komandas aspektu pamatā: apņemšanās un uzticēšanās. Savstarpēju atbildību nevar uzspiest, taču, ja komandai ir kopīgs mērķis, mērķi un pieeja, savstarpēja atbildība rodas dabiski.
Komandai ir svarīgi, lai darbiniekiem būtu papildu prasmju kombinācija, kas veido trīs kategorijas:

• tehniskās vai funkcionālās zināšanas;
• problēmu risināšanas un lēmumu pieņemšanas prasmes;
• starppersonu prasmes (riska uzņemšanās, noderīga kritika, aktīva klausīšanās utt.).

Komandas attiecības, kas tradicionāli ietver tādus jēdzienus kā biedriskuma sajūta, partnerības un draudzības gars, var izpausties tikai biznesa sfērā, neattiecoties uz komandas biedru personīgo dzīvi. Ir daudz piemēru, kad veiksmīgi biznesa partneri nevarēja izturēt viens otra klātbūtni, runājot par citām komunikācijas jomām.
Komandas veidošanas tipoloģija un faktori
Komandas parasti izšķir vairāku iemeslu dēļ. Viena no visizplatītākajām klasifikācijām ir balstīta uz atlasi kā darbības veida indikatoru, kurā komanda ir aicināta iesaistīties. Ir šādi komandu veidi:

• ieteikumu sagatavošana. Tās ir projektu grupas, audita grupas, kvalitātes komandas vai drošības komandas. Šāda veida komandām vienmēr ir jāsāk ātri un konstruktīvi un jāizstrādā galīgais formulējums, lai to ieteikumus varētu īstenot;
• kas nodarbojas ar kaut ko tiešu ražošanu. Šādas grupas darbībai, kā likums, nav laika ierobežojumu. Lai to efektīvi vadītu, ir svarīgi koncentrēties uz komandas sniegumu;
• procesu vadītāji. Šāda veida komandām ir svarīgi, lai tās pareizi identificētu konkrētus tām izvirzītos mērķus, kas atšķiras no organizācijas mērķiem kopumā.

Apskatīsim faktorus, kas ietekmē komandas kā kolektīvā pārvaldījuma organizatoriskās formas veidošanos.
Sāksim diskusiju ar to, ka jebkura komanda sākotnēji tiek izveidota uzdevuma veikšanai. Tāpēc šķiet gluži dabiski, ka tādu pazīmi kā kopīgās darbības veids, kas nosaka risināmās problēmas struktūru, sarežģītību un nestandarta raksturu, mēs uzskatīsim par vienu no galvenajām risināmās problēmas veidošanā. komanda. Uzdevuma veids (kopīgā darbība) nosaka formālo komandas struktūru, kuru apstiprina vadība; lomu kompozīcija; zināšanu, prasmju un iemaņu saraksts, kurām jābūt komandas dalībniekiem; uzdevuma izpildes termiņi; darba grupas vadības pakāpe.
Nākamais svarīgais komandas veidošanas parametrs ir saistīts ar ārējās organizācijas vides īpašībām, ar kuru tā mijiedarbojas.
Komandas vadībā pieņemts runāt nevis par vidi, bet gan par komandas pastāvēšanas organizatorisko un kultūras kontekstu. Tas ir sadalīts ārējā un iekšējā. Ārējais ietvers tādas īpašības kā organizācijas klimats; mātes organizācijas pārvaldes institūciju kompetence komandas darbības vadīšanā; ārējās pasaules sarežģītība/strukturētība; kontroles sistēmu pieejamība/kvalitāte; tās nenoteiktības līmenis; stresa ietekmes biežums un stiprums. Raksturojot organizācijas kultūru, tiek piedāvāts ņemt vērā arī tādus aspektus kā: nepieciešamās oficiātes pakāpe plkst. paklausības un padoto iniciatīvas kombinācijas pakāpe; dienas režīma, apģērba, personisko īpašību ievērošanai piešķirtā nozīme; darba veikšanas noteikumu un principu esamība vai tikai rezultātu nozīmes uzsvēršana; darba plānošanas pamatīgums un periods.
Komandas iekšējās kultūras konteksts tiek raksturots, aprakstot šādus rādītājus: komandas normas, kuras ir akceptējušas un dala visi dalībnieki; varas sadales veidi; komandas locekļu saliedētība un saikne; raksturīgi komandas mijiedarbības organizēšanas un plūsmas veidi (komandas procesi - koordinācija, komunikācija, aktivitātes konfliktu risināšanai un lēmumu pieņemšanai, ārējo attiecību veidošanai); lomu sadales organizēšana. Var teikt, ka komandas veidošanas process ir tās iekšējā kultūras konteksta, citiem vārdiem sakot, subkultūras veidošanās process.
Komandas procesus lielā mērā ietekmē arī tās vadītāja vai vadītāja personīgais mijiedarbības stils ar citiem komandas locekļiem. Apsveriet vairākas īpašības, kuras nosacīti var saukt par līdera veidu. Ar līdera veidu mēs domājam raksturīgās iezīmes, kas nosaka visu attiecību sistēmu starp vadītāju un padotajiem.
Mūsdienu līderības jēdziens uzsver savu vērtību kā padoto pašvadības spēju palielināšanu. Vispiemērotākais vadītājs ir tas, kurš var vadīt citus tā, lai viņi vadītu sevi. Cilvēku, kas spēj veikt šāda veida vadību, autori sauc par superlīderi.
Cilvēkus var vadīt arī: spēcīgs līderis, kas ietekmē sankciju, spēka, formālās autoritātes izmantošanu; darījuma veicējs, kas veido īpašus padotajiem mijiedarbības veidus, informācijas tīklus un komunikācijas noteikumus un caur to organizē efektīvu darbu un saglabā savu statusu; redzīgs varonis, kurš ietekmē cilvēkus ar savas pārliecības spēku; kaislīgas personas, kas spēj piedāvāt citiem augstus mērķus un vadīt grupas dalībniekus kopā ar viņiem.
Visu trīs identificēto parametru (kopīgās darbības veids, organizatoriskais un kultūras konteksts, līdera veids) komplimentāra atbilstība, kas nosaka grupu subkultūru veidošanos, ļāva izdalīt četras galvenās komandas iekšējā kultūras konteksta (subkultūras) formas. vadības grupas: "apvienot", "kliķe", "aplis", "komanda".
“ Apvienot". Šīs subkultūras galvenā psiholoģiskā īpašība ir tās locekļu neapšaubāma paklausība savam spēcīgajam vadītājam vai, izmantojot organizācijas konsultantu darba terminu, komandierim. Subordinācijas pamats ir bailes zaudēt vietu grupā un iespēja palikt bez darba mātes organizācijā, jo grupas ar šādām subkultūrām vada cilvēki, kuriem “ir ietekme metropolē”.
Grupas pamatā ir tradicionālās hierarhijas ievērošana. Šī ir ļoti stabila grupas kultūra, kurā dalībnieku rīcība ir skaidri definēta, lēmumi tiek pieņemti ātri – vadītājam ir pilna vara un viņš nosaka grupas mijiedarbības politiku un noteikumus. Grupas ārējās robežas un iekšējā struktūra ir diezgan stingra. Grupas vērtības ir prioritāras salīdzinājumā ar individuālajām vērtībām. Kontroli veic tieši vadītājs. Līdzdalību lēmumu pieņemšanas procesā grupā nosaka subjekta vieta grupas iekšējā hierarhijā. Lēmumi tiek pieņemti dažādu spēku ietekmju līdzsvara rezultātā uz vadītāju, tāpēc pēdējais vārds vienmēr pieder viņam.
“ Kliķe". Šāda grupa sastāv no cilvēkiem, kuri absolūti uzticas savam vadītājam. “Kliķes” līderis biznesa apstākļos organizācijas attīstības sākumposmā ir cilvēks, kuram vienkārši uzticas un kurš iekšēji gatavs viņam sekot. Viņš ietekmē sekotājus ar savu nākotnes redzējumu.
Grupai nav stingras iekšējās struktūras. Ja vizionārais varonis uzskatīs par nepieciešamu tajā izveidot līderības saiti, tad tas galvenokārt kalpos līdera harizmas stiprināšanai un grupas dalībnieku stiprināšanai kopīgā redzējumā. Tā var sniegt palīdzību saviem biedriem un regulēt kopējo resursu sadali, arī sadales principi un normas saskan ar līdera redzējumu. Grupa, kā likums, ir nestabila, tai ir izplūdušas robežas: krīzes situācijās tā viegli sadalās mazās grupās. Organizācijas dalībnieki tajā realizē savas intereses, pamatojoties uz saviem mērķiem; pastāv ievērojama iekšējā konkurence. Vērtības šādā organizācijā ir individuālais radošums, enerģija jaunu mērķu izvirzīšanā un līdera vīzijai atbilstošu projektu izstrādē, kā arī vēlme ieviest jauninājumus. Intereses individuāli virs grupas. Informācija tiek uztverta kā kopīgas zināšanas, kuras nav jāizņem. Grupas darbības stingra regulējuma trūkums - tas ir pakļauts līdera centienu svārstībām.
“ Aplis". Šai subkultūrai ir raksturīgs stingrs pilnvaru un darbības jomu sadalījums komandā, augsta formalizācijas un standartizācijas pakāpe. Funkcionālo zonu darbību un to mijiedarbību regulē noteikumi un procedūras, kas reti mainās. Ietekmes avots ir statuss. Galvenās vērtības ir sinhronitāte, paralēlisms, tālredzība. Ikvienam jāzina, ko darīt un darīt, kas ir noteikts. Visi iet vienā virzienā.
Ikvienam vajadzētu justies iesaistītam un identificēties ar organizāciju. Funkcijas un pienākumi tiek īstenoti ar gandrīz automātisku precizitāti. Raksturīga drošības sajūta parasto darbinieku vidū, centība, interese padziļināt specializāciju un attīstīt prasmes līdz automātismam.
Šādas kultūras vadība nosaka kontekstu un mērķi, līdz minimumam samazinot pārējos traucējumus, ikdienas darbs tiek veikts pats. "Transaktoru jeb mentora" līdera galvenais uzdevums ir organizēt komunikāciju starp speciālistiem. Tās efektivitāte ir atkarīga no racionāla darba sadales un izpildītāju personīgās atbildības.
“ Pavēli". Šāda veida grupu raksturo atklāta problēmu apspriešana un laba informācijas aprite. Darbība ir orientēta uz uzdevumu, mērķi tiek mainīti pēc vajadzības. Uzsvars tiek likts uz konkrētu rezultātu sasniegšanu: tiek apvienoti pareizie cilvēki un pareizie resursi, lai uzdevumu izpildītu pēc iespējas ātrāk un efektīvāk, tā risināšanas laiks un posmi tiek pastāvīgi uzraudzīti.
Attiecības starp darbiniekiem tiek veidotas uz savstarpējās atkarības principiem. Līderība balstās uz kontaktu veicināšanu un . Līderība darbojas kā grupas mijiedarbības un sadarbības katalizators.
Grupas darbības efektivitāti nosaka individuālie panākumi, kas apvienoti ar spēju apvienot darbinieku personīgos mērķus ar organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Komandas ir viegli pielāgojamas iekšējās struktūras matricas principa dēļ: uzdevumam tiek izveidotas atsevišķas apakšgrupas, kuras var viegli reorganizēt.
Grupas ar šādu subkultūru vadība ir saistīta ar nepieciešamību izveidot racionālu struktūru, nodrošināt augstu darbinieku profesionalitātes pakāpi, kā arī ar grūtībām panākt optimālu ārējās kontroles un darba apakšgrupas neatkarības attiecību. Vadītājam jābūt elastīgam un pārliecinātam par sevi un saviem darbiniekiem. Ietekme komandā balstās nevis uz statusu vai amatu, bet gan uz profesionalitāti un kompetenci.
Komandā ir ierasts izkopt tādas tās biedru spējas kā pilnveidošanās iespējas jebkurā komandas darbības aspektā un nepārtrauktas attīstības vērtību.
Komandas veidošanas posmi
Apsveriet komandas veidošanas posmus. Šajā gadījumā ar komandas saliedēšanu saprot tās attīstību no formālas, vadības apstiprinātas vadības struktūras par darba grupu ar “komandas” subkultūru. Ir 4 komandas attīstības posmi.
1. Pielāgošanās . No biznesa aktivitātes viedokļa to raksturo kā savstarpējas informēšanas un uzdevumu analīzes posmu. Šajā posmā grupas dalībnieki meklē optimālāko problēmas risināšanas veidu. Starppersonu mijiedarbība ir piesardzīga un noved pie diāžu veidošanās, sākas verifikācijas un atkarības posms, kas ietver grupas dalībnieku orientēšanos uz otra rīcības būtību un abpusēji pieņemamas uzvedības meklējumiem grupā. Komandas locekļi sanāk kopā ar modrības un piespiešanas sajūtu. Komandas efektivitāte šajā posmā ir zema, jo tās dalībnieki viens otru vēl nepazīst un nav pārliecināti viens par otru.
2. Grupēšana un sadarbība . Šo posmu raksturo asociāciju (apakšgrupu) veidošana atbilstoši simpātijām un interesēm. Tās instrumentālais saturs sastāv no grupas dalībnieku pretestības prasībām, kuras viņiem uzliek uzdevuma saturs, jo tiek konstatēta neatbilstība starp indivīdu personīgo motivāciju un grupas darbības mērķiem. Notiek grupas dalībnieku emocionāla reakcija uz uzdevuma prasībām, kas noved pie apakšgrupu veidošanās. Grupējot, grupas pašapziņa sāk veidoties atsevišķu apakšgrupu līmenī, kas veido pirmās grupas iekšējās normas. Tomēr atsevišķas apakšgrupas ātri saprot, ka nav iespējams efektīvi atrisināt problēmu bez komunikācijas un mijiedarbības ar citām apakšgrupām, kas noved pie komunikācijas modeļu un starpgrupu normu veidošanās, kas ir kopīgas visai grupai. Šeit pirmo reizi parādās izveidota grupa ar izteikti izteiktu “mēs” sajūtu.
3. Darbības regulējums. Tiek izstrādāti grupu mijiedarbības principi un normalizēta vai nu grupas iekšējās komunikācijas, vai kolektīvās darbības joma. Raksturīga grupas attīstības iezīme šajā posmā ir starpgrupu aktivitātes trūkums. Saliedētas, labi sagatavotas, organizatoriski un psiholoģiski vienotas grupas izolēšanas process var pārvērst to par autonomijas grupu, kurai raksturīgs egocentrisms un egoisms.
4. Darbojas. No biznesa aktivitātes viedokļa šo posmu var uzskatīt par lēmumu pieņemšanas stadiju, konstruktīvi cenšoties veiksmīgi atrisināt problēmu. Funkcionālo lomu korelācija ir saistīta ar komandas lomu struktūras veidošanos, kas ir sava veida rezonators, caur kuru tiek izpildīts grupas uzdevums. Grupa ir atvērta konflikta izpausmei un atrisināšanai. Ir atzīti dažādi problēmu risināšanas stili un pieejas. Šajā posmā grupa sasniedz augstāko sociāli psiholoģiskā brieduma līmeni, kas izceļas ar augstu sagatavotības līmeni, organizatorisko un psiholoģisko vienotību, kas raksturīga komandas subkultūrai.
Grupas attīstības trajektorijas
Kā minēts, jebkura grupa savā attīstībā iziet vairākus posmus, taču šo posmu secība ir atkarīga no grupas subkultūras. Grupa ar "kliķes" subkultūru. Šādas subkultūras grupas pārstāvjiem dominējošo lomu spēlē emocionālās attiecības starp viņiem, labvēlīgs psiholoģiskais klimats grupā un tikai tad veiksmīgs problēmas risinājums. Pamatojoties uz to, var runāt par emocionālās sfēras attīstības prioritāti: uz kuras pamata izvēršas adaptācijas, grupēšanas un normalizācijas posmi. Grupa pāriet uz objektīvu darbību tikai tad, kad tā saskaras ar “vitālo” nepieciešamību iedziļināties objektīvajā, instrumentālajā darbības komponentā. Kamēr grupas dalībnieki nesapratīs, ka viņu grupa ir attīstījusies, ka tajā ir omulīgi un patīkami atrasties, tā nepāries uz izvirzīto uzdevumu risināšanu.
Grupa ar subkultūru "kombinat". Šīs subkultūras grupas pārstāvjiem, pirmkārt, ir nepieciešama izvirzīto uzdevumu noteiktība, kā arī viņu vieta šīs problēmas risināšanā. Ja tas nenotiek, grupas dalībnieki sāk izjust diskomfortu un trauksmi nenoteiktības dēļ. Tāpēc grupa uzreiz pēc pielāgošanās uzdevumam pāriet uz darbību regulēšanu, ko parasti veic viskompetentākais grupas dalībnieks, kuram pieder darbību īstenošanas tehnoloģija. Darbību reitingu var iestatīt arī no ārpuses (klients, vadītājs utt.). Racionēšana komunikatīvo attiecību jomā un sociāli emocionālo kontaktu sfērā, kā likums, nenotiek. Posmam ir raksturīga darbības noteikumu un normu skaidrība un saprotamība, kas ir stingri piedēvēti grupas dalībniekiem un kuru izpilde tiek stingri kontrolēta. Ar normu veidošanas stingrību grupa diezgan ātri iziet šo posmu un sāk darboties. Pēc instrumentālās sfēras noteikumu izveidošanas grupa var pāriet uz funkcionēšanas stadiju, un tikai tur, saskaroties ar komunikācijas problēmām, konfliktu gadījumā tā atgriezīsies pie emocionālās sfēras “pārstrādāšanas”. Tajā pašā laikā “kombinēta” emocionālās sfēras vērtība ir ievērojami zemāka nekā “kliķei”. Grupa ar subkultūras "apli". Pēc pielāgošanās uzdevumam posma katrs grupas dalībnieks pats nosaka savu vietu tā risināšanas tehnoloģijā, rīkus, kas var būt nepieciešami, un pāriet uz sava apakšuzdevuma patstāvīgu realizāciju, ti, grupa pāriet uz funkcionēšanas stadiju. . Tajā pašā laikā apakšuzdevumu izpilde tiek apvienota ar aktivitāšu regulēšanu grupas ietvaros. Katrs iezīmē savas kompetences apjomu, notiek speciālistu mijiedarbības normēšana. Normas nevar pieskaitīt, kā “kombinētā”, tās tiek saskaņotas grupā. Tikai pēc instrumentālās sfēras izveidošanas grupa pāriet uz emocionālās sfēras izveidošanu. Tajā pašā laikā emocionālās sfēras vērtība “aplī” ir zemāka nekā “kliķei”. “Aplis” sasniedz sadarbības stadiju (mēs esam grupa) vēlāk nekā “apvienots”, un vēl jo vairāk vēlāk nekā “kliķe”, jo indivīda vērtība dominē pār kolektīvu.
Grupa ar “komandas” subkultūru: attīstoties grupa konsekventi maina emocionālo un instrumentālo sfēru: adaptācija - grupēšana - normēšana - sadarbība - funkcionēšana. Šāda attīstība ļauj grupai savā subkultūrā iekļaut “kliķes”, “apvienojuma”, “apļa” elementus, vienlaikus nekavējoties ne pie viena. Komandas veidošanai būtisks ir mijiedarbības process ar citām grupām reālu aktivitāšu ietvaros, bez grupas iesaistīšanas praktisko problēmu risināšanā, tai nav iespējams sasniegt “komandas” veidu.
Vadības komandu efektivitāte
Efektīvu komandu var raksturot ar vispārpieņemtiem jebkuras organizācijas struktūras efektivitātes kritērijiem, taču ir specifiskas iezīmes, kas raksturīgas tikai komandai. Pirmkārt, tā ir visas komandas koncentrēšanās uz gala rezultātu, iniciatīva un radošums problēmu risināšanai. Augsta veiktspēja un koncentrēšanās uz labāko risinājumu, aktīva un ieinteresēta jauno problēmu apspriešana papildina tās īpašības. Efektīva komanda ir tāda, kurā

• neformāla un nepiespiesta atmosfēra;
• uzdevums ir labi saprasts un pieņemts;
• dalībnieki klausās viens otru;
• apspriest uzdevumus, kuros piedalās visi dalībnieki;
• izteikt gan savas idejas, gan jūtas;
• konflikti un domstarpības ir klāt, bet izteiktas un centrētas uz idejām un metodēm, nevis personībām;
• grupa apzinās, ko dara, lēmums ir balstīts uz konsensu, nevis balsu vairākumu.

Kad šādi nosacījumi ir izpildīti, komanda ne tikai veiksmīgi pilda savu misiju, bet arī apmierina savu dalībnieku personiskās un starppersonu vajadzības.
Piedāvātais komandas veidošanas procesa integratīvais modelis, kas ietver uzdevuma raksturojumu, darba struktūras, individuālās īpašības, komandas raksturojumu, komandas procesu, komandas veidošanas procesu, komandas maiņas, komandas aktivitāšu, individuālo izmaiņu aprakstu.
Modeļa ievades rādītāji (atkarīgi) ietver individuālās un komandas īpašības (tostarp fizisko un finanšu resursi), tā uzdevuma īpašības, pie kā strādā komanda, un veids, kā darbs ir strukturēts. Iekšējais process modelī attiecas uz to, kā komanda mijiedarbojas visā periodā. Tie ir komandu sakari, koordinācijas procesi, lēmumu pieņemšana, kā arī faktiskais atkarīgo komponentu pārejas process uz rezultāta īpašībām.
Tūlītējie izejas rezultāti - sniegto produktu un pakalpojumu kvantitāte un kvalitāte kā komandas aktivitātes indikators. Ir arī citi rezultāti, kas var ietvert izmaiņas komandā (piemēram, jaunu normu rašanos) un individuālas izmaiņas (piemēram, jaunu zināšanu, prasmju apguve), kas savukārt var ietekmēt komandas snieguma uzlabošanos.
Komandu veidošanas metodes
Komandas veidošana ir viens no organizatorisko konsultāciju līmeņiem. Ir trīs komandas veidošanas procesu līmeņi.
1. Individuāla konsultēšana, t.i., sarežģītu problēmu risināšana, kas rodas, atrodoties organizācijā.
2. Tieša komandas veidošana - aktīva komandas iesaistīšanās organizatorisku pārmaiņu plānošanā (komanda tiek definēta kā vairāk nekā divu cilvēku grupa, kas dinamiski mijiedarbojas, ir atkarīgi viens no otra un ir vērsti uz kopīgu mērķi/misiju. Katrs komandas dalībnieks spēlē noteiktu lomu , ieņem skaidru pozīciju un veic noteiktu komandas funkciju).
3. Starpkomandu attiecību veidošana. Organizācijā var būt vairākas atsevišķas un neatkarīgas grupas, kuras jāveido komandās. Šajā gadījumā konsultēšana ir vērsta gan uz komandu veidošanas procesu, gan uz attiecību veidošanu starp tām, jo ​​attiecības starp komandām var veicināt organizācijas efektivitāti un radīt prieku vai neapmierinātību indivīdiem.
Lai veiktu komandas veidošanas procesu, nepieciešams izmantot konsultantu pakalpojumus, kuri specializējas šāda veida aktivitāšu īstenošanā. Konsultanta uzdevums ir palīdzēt grupai izprast savus procesus, attīstot un pilnveidojot grupas prasmes un iemaņas.
Lai pārliecinātos, ka komandai ir nepieciešamas dažas aktivitātes komandas locekļu veidošanai, vadība vai konsultanti atļauj:

• neierobežots līdera pārsvars;
• karojošās apakšgrupas;
• nevienlīdzīga līdzdalība un neefektīva grupas resursu izmantošana;
• stingras vai nefunkcionālas grupu normas un procedūras;
• stingru aizsardzības pozīciju klātbūtne;
• radošuma trūkums problēmu risināšanā;
• ierobežota komunikācija;
• nesaskaņas un iespējamie konflikti.

Šie apstākļi samazina komandas spēju sadarboties, lai kopīgi atrisinātu problēmsituācijas.
Teorētiskās pieejas komandas veidošanai
Ir četras galvenās pieejas komandas veidošanai: mērķu noteikšana (pamatojoties uz mērķiem), starppersonu (starppersonu), uz lomu balstīta un uz problēmām orientēta.
Mērķu noteikšanas pieeja (pamatojoties uz mērķiem) - ļauj grupas dalībniekiem labāk orientēties grupas mērķu atlases un īstenošanas procesos. Process tiek veikts ar konsultanta palīdzību. Mērķiem var būt stratēģisks raksturs vai tie var tikt noteikti atbilstoši darbības specifikai, piemēram, produktivitātes vai pārdošanas līmeņa izmaiņām, kā arī iekšējās vides vai jebkādu procesu izmaiņām.
Starppersonu pieeja (starppersonu) - koncentrējas uz starppersonu attiecību uzlabošanu grupā un balstās uz to, ka starppersonu kompetence palielina grupas kā komandas pastāvēšanas efektivitāti. Tās mērķis ir palielināt grupas uzticību, veicināt kopīgu atbalstu un palielināt komandas iekšējo saziņu.
Lomu pieeja - diskusijas un pārrunas starp komandas locekļiem par viņu lomām; tiek pieņemts, ka komandas locekļu lomas pārklājas. Komandas uzvedība var tikt mainīta, mainot viņu sniegumu, kā arī individuālo lomu uztveri.
Uz problēmām balstīta pieeja komandas veidošanai (izmantojot problēmu risināšanu ) ietver iepriekš plānotu procesa veicināšanas sanāksmju sērijas organizēšanu (piedaloties trešās puses konsultantam) ar cilvēku grupu, kam ir kopīgas organizatoriskās attiecības un mērķi. Procesa saturs ietver secīgu procedūru izstrādi komandas problēmu risināšanai un pēc tam galvenā komandas uzdevuma sasniegšanai. Tiek pieņemts, ka līdz ar šādu prasmju attīstīšanu starp visiem komandas locekļiem tās veidošanas darbībai jābūt vērstai arī uz galvenā uzdevuma, starppersonu prasmju, īstenošanu, kā arī var ietvert mērķu izvirzīšanu un funkcionālās-lomas korelācijas noskaidrošanu. . Var izšķirt divu veidu komandas: pastāvīgas, “strādājošas” komandas, kurām ir kopīgā darba pieredze un kurās ietilpst vadītājs-vadītājs un padotie; specifisks - tikko parādījies, izveidots no jauna sakarā ar organizatoriskām strukturālām izmaiņām, apvienošanos, uzdevumiem.
Parasti komandu veidošana notiek četros virzienos:

• diagnostika;
• uzdevuma sasniegšana vai pabeigšana;
• komandas attiecības;
• komandas veidošanas procesi.

Ir arī šādi posmi:

• iekļūšana darba grupā (datu vākšana);
• grupu problēmu diagnostika;
• lēmumu sagatavošana un rīcības plāna sastādīšana (aktīvā plānošana);
• rīcības plāna īstenošana (aktīvs process);
• rezultātu uzraudzība un novērtēšana.

Īsi apsvērsim, kā īstenot katru posmu komandas veidošanas procesā. Piesakieties darba grupā. Mērķis ir apkopot datus un veikt diagnostiku:

• konsultanta tikšanās ar komandu bez norādījumiem;
• gan konsultanta, gan vadības dalība pirmajā tikšanās reizē;
• pirmās sanāksmes par komandas veidošanu vadīšana bez konsultanta līdzdalības pēc konkrētu norādījumu saņemšanas no viņa.

Tomēr galvenais komandas veidošanas mērķis ir patstāvīgi saimniekot un pārvarēt savas problēmas. Šo procesu var īstenot ne uzreiz, bet uz ilgu laiku.
Bieži vien pašai komandai efektīvi strādāt liedz vadība vai vadītājs. Ja tā (vadība) to neapzinās, tad situācija kļūst īpaši sarežģīta, kamēr komandas biedri viņam nekonfrontē. Ja šī problēma netiek atrisināta (vai no tā netiks novērsta) komandas veidošanas procesā, tad pats process būs pilnīgi bezjēdzīgs, jo galvenā problēma tiek rūpīgi noklusēta. Iespējama arī cita situācija. Konsultants skaidri nosaka, vai komandas locekļi ir gatavi konstruktīvam dialogam ar savu vadību. Ja komanda viņam neuzticas un baidās no soda sankcijām par kritiskām piezīmēm par pārvaldi, tad, likumsakarīgi, nepieciešams papildu darbs - vispirms pārrunājot kolektīvam drošākas problēmas, bet pēc tam asas. Tiklīdz tiek sasniegts nepieciešamais uzticības līmenis, oficiālais vadītājs var pievienoties procesam.
Grupas problēmu diagnostika. Mērķis ir pārrunāt komandas efektivitāti, lai identificētu šādus vispārīgus un specifiskus jautājumus (“Kur mēs ejam?” un “Kā mēs to darīsim?”) Un izvēlēties piemērotu formu, lai tos varētu atrisinat.
Kopīgā darba gaitā tiek identificētas būtiskākās (faktiskās) komandas problēmas, un grupa var sasniegt jaunu līdzsvara stāvokli, kas nosaka augstāku personīgās līdzdalības līmeni un komandas klimatu. Lēmumu sagatavošana un rīcības plāna sastādīšana. Grupas diskusija parasti attīstās īpaši aktīvi, kad komandas locekļiem tiek jautāts, ko, viņuprāt, var darīt, lai atrisinātu grupas problēmas.
Skaidri definējot problēmu, risinājums tiek izstrādāts vienprātības veidošanas un viena vai vairāku veidu izvēles gaitā.
Rīcības plāna īstenošana (aktīvs process). Mērķis ir sasniegt faktisko rezultātu, īstenojot plānotās aktivitātes, vadot grupas iekšējos procesus.
Grupa kritizē savu sniegumu, analizē veidu, kā komandas labā darīt lietas, un mēģina izstrādāt stratēģiju, lai uzlabotu savu sniegumu. Šādu sanāksmju vispārējais mērķis var būt atbilde uz jautājumu: "Kā mēs varam mainīt sevi, lai komanda darbotos efektīvāk?"
Komandas veidošanas procesa aktīvajā fāzē ir četri galvenie mērķi:

• mērķu vai prioritāšu kopas maiņa;
• darba veida analīze un izplatīšana;
• normu analīze, lēmumu pieņemšana, komunikācija;
• attiecību noteikšana starp cilvēkiem, kas strādā.

Šādu tikšanos ilgums ir no vienas līdz trim dienām. Sapulcēm jānotiek ārpus darba vietas. Faktisko problēmu situācijas diagnostikai konsultants pirms tikšanās veic interviju ar vadītāju, kā arī ar katru grupas dalībnieku. Konsultants var uzdot tādus jautājumus kā: "Ko komandas locekļi domā par grupas darbību un kādi ir izaicinājumi un šķēršļi, lai uzlabotu komandas sniegumu?"
Pamatojoties uz saņemto informāciju, konsultants, izmantojot aktīvās darba formas, sagatavo apmācību programmu, kuras mērķis ir izprast grupas pašreizējo situāciju, radušās problēmas un iespējamos to risināšanas veidus. Šāda kopīga darbība veicina "komandas" sajūtas rašanos - vienotību, saikni.
Rezultātu uzraudzība un novērtēšana. Komandas veidošanas beigu posms - tiek izvērtēti iepriekšējo posmu rezultāti, atrisinātas identificētās komandas problēmas. Iegūtie dati parāda, kas nav kārtībā, pie kā jāpiestrādā.
Komandas veidošana ietekmē visu tās turpmāko darbību efektivitāti: tiek uzlabota vadība un lēmumu pieņemšanas kvalitāte; mainās komandas subkultūra (parasti lielākas atvērtības virzienā); pārliecība parādās savas pozīcijas aizstāvēšanā, sadarbība starp visiem komandas locekļiem.