Relevanța temei alese „Tehnologii pentru formarea echipelor de management” constă în faptul că astăzi este echipa care devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducerea unui nou serviciu în circulație, introducerea de noi echipamente și tehnologie. , oferind acces la noi piețe, atrăgând noi resurse și distribuind noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele sunt cele care devin prototipul organizației viitorului.

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Pagina 2

tehnologii de formare a echipei de management

Lucru de curs

Introducere Formarea de echipe de management ca principal factor de imbunatatire a eficientei organizatiei Echipa de management ca fenomen de organizare a grupului 1.1.1 Principalele tendințe spre team building în organizațiile moderne 1.1.2 Specificul echipei de management, scopul și misiunea acesteia 1.1.3 Coaching-ul ca modalitate de activare a potențialului echipei de management 1.2 Principalele forme de context cultural intra-echipă 1.3 Procesul de formare a echipei 1.3.1 Etapele dezvoltării echipei 1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei 1.3.3 Metode de formare a echipei 2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB „SDM-Bank” 2.1 caracteristici generale OJSC CB „SDM-Bank” 2.2 Personalul JSCB SDM-Bank 2.3 Probleme tipice ale echipei de management și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB „SDM-Bank” 2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă Concluzie Lista bibliografică

Introducere

Managementul modern încearcă din ce în ce mai mult să folosească metode de echipă în munca lor. Sistemul administrativ rigid, care s-a dovedit atât de bine în conducerea marilor întreprinderi industriale, este de puțin folos astăzi. Există două motive pentru asta:

• o creștere bruscă a ratei de schimbare Mediul externîn care organizațiile trebuie să lucreze;
• o creștere semnificativă a ponderii muncii creative a angajaților.

Necesitatea de a răspunde rapid la schimbările externe, combinată cu complexitatea crescută a derulării afacerilor (managementul de succes necesită acum o cunoaștere foarte profundă a multor discipline), obligă companiile să angajeze grupuri specifice de specialiști cu înaltă calificare pentru managementul lor. Acești specialiști lucrează cel mai eficient dacă relațiile în cadrul grupului pot fi construite în așa fel încât să formeze o echipă de management.

Astfel, pentru acele companii care, datorita specificului propriilor activitati sau datorita specificului pietelor in care trebuie sa lucreze, au intrat in epoca postindustriala, problema algoritmilor de creare a unor astfel de echipe de management si retete pentru creșterea în continuare a eficienței lor devine extrem de importantă. Pentru multe companii, abordarea acestor probleme devine un factor de supraviețuire.

Relevanța temei alese „Tehnologii pentru formarea echipelor de management” constă în faptul că astăzi este echipa care devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducerea unui nou serviciu în circulație, introducerea de noi echipamente și tehnologie. , oferind acces la noi piețe, atrăgând noi resurse și distribuind noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele sunt cele care devin prototipul organizației viitorului.

Scopul cursului este de a analiza întregul proces de formare a unei echipe de management, precum și, în practică, de a lua în considerare cât de important este alegerea potrivita tehnologia formării sale.

LA termen de hârtie Pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

• pe baza surselor literare să dezvăluie conceptul, esența și specificul echipei de conducere;
• identifica etapele dezvoltării echipei, precum și principalele metode de formare a acestora;
• analizează formarea unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB „SDM-Bank”;

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs îl constituie echipa de conducere ca fenomen de organizare de grup, iar subiectul cercetării este echipa de conducere a SDM-Bank.

1. Formarea de echipe de management ca principal factor de imbunatatire a eficientei organizatiei

1. Echipa de management ca fenomen de organizare a grupului

1.1.1 Principalele tendințe spre team building în organizațiile moderne

„Specialistii din domeniul managementului performant, al dezvoltarii organizationale si al psihologiei sociale au inceput sa vorbeasca despre echipe de management si despre crearea acestora relativ recent, in urma cu ceva peste 30 de ani. Primele studii ale activității în echipă, publicate la începutul anilor 60, au fost dedicate găsirii unor modalități de creștere a eficienței și productivității muncii manageriale.

Apariția interesului pentru abordarea în echipă este asociată cu următoarele tendințe în dezvoltarea organizațiilor și managementul performant.

1. Organizațiile moderne au tendințe pronunțate de a complica și de a spori componența lor structurală și funcțională, ceea ce necesită introducerea unor forme organizaționale mai eficiente și metode de management colectiv care să minimizeze timpul de luare a unei decizii de management și, în același timp, să îmbunătățească calitatea acesteia, adică productivitate, eficiență și promptitudine. Situația poate fi rezolvată prin crearea unei echipe de management „strâns” (bine formate) care să îmbunătățească soluționarea problemelor mari și interdisciplinare.

2. Aproape toate firmele și corporațiile în curs de dezvoltare cu succes și extrem de competitive atât din țara noastră, cât și din străinătate își construiesc dezvoltarea atât pe baza satisfacerii nevoilor consumatorilor prezentului, cât și a nevoilor de mâine, creând departamente de tehnologie nouă, laboratoare promițătoare de probleme. și etc. Subdiviziunile de acest fel se caracterizează printr-o mobilitate sporită a structurilor organizaționale - se caracterizează prin „schimbarea geometriei”, în funcție de schimbarea sarcinilor (tranziția angajaților de la proiect la proiect, invitarea experților externi și a interpreților, crearea de departamente etc.). Ponderea acestui tip de departamente, de exemplu, în Intel Corporation este de 25% din numărul total de angajați. Funcționarea cu succes a acestora se bazează, în special, pe creșterea abilităților inovatoare ale grupului de cercetare prin crearea unui „câmp de idei”, a unei atmosfere. căutare creativă, precum și o echipă de oameni asemănători care își asumă responsabilitatea pentru perspectivele de dezvoltare a organizației împreună cu administrația, ceea ce, de fapt, este o manifestare a abordării în echipă în managementul inovației.

3. Considerând productivitatea unui manager ca fiind productivitatea unei organizații pe care o conduce sau asupra căreia are un impact indirect, se observă că o creștere în continuare a productivității muncii manageriale depinde de conștientizarea faptului că un manager de orice rang este asociat cu crearea unui produs colectiv al muncii. Apartenența unui angajat individual la „filozofia cauzei comune”, adică dezvoltarea unui „spirit de echipă”, este de mare importanță ca factor motivant pentru îmbunătățirea performanței organizației în ansamblu.

Înțelegerea de către manageri a regulilor jocului în echipă determină soluționarea rapidă și eficientă a unor astfel de situații precum repartizarea neclară a responsabilităților în implementarea proiectului, creșterea motivației pentru angajarea în activități obiective și înțelegerea motivelor contribuției personale scăzute a unui un anumit membru al grupului, eliminând fricțiunile interpersonale și altele în care există o ciocnire a motivelor personale și a nevoilor organizațiilor.

4. Recunoașterea înseși existenței abordării în echipă este asociată cu cele mai recente cercetări în dezvoltarea organizației și idei despre aceasta ca având o cultură, valori, ritualuri simbolice deosebite. „Modelul sociotehnic de organizare” ca micromodel al civilizației umane reflectă cel mai pe deplin procesele reale și realitatea. Este notat:

Lideri moderni iar managerii văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a facilita comunicarea productivă între angajați.

Cultura organizațională este una dintre componentele managementului echipei, deoarece este strâns legată de modalitățile simbolice de reprezentare. activitati de management. Pentru creșterea eficacității acestuia, este de mare importanță, alături de studiile formelor organizaționale și structurale existente (morfologia organizației), studierea influenței aspectului valoric al coexistenței membrilor grupurilor de conducere asupra performanței organizației.

1.1.2 Specificul echipei de management, scopul și misiunea acesteia

„O funcție importantă a activității de succes a organelor de conducere ale companiei în domeniul personalului corporativ este formarea echipelor de conducere, în special a echipei de conducere. Coeziunea unei astfel de echipe, profesionalismul ei, calitățile morale și de voință puternică determină nu numai bunăstarea companiei, ci de multe ori viața managerilor de vârf.”

„Ideea metodelor de lucru în echipă, împrumutate din lumea sportului, a început să fie introdusă activ în practica managerială în anii 60-70 ai secolului XX. În prezent constructia unei echipe (team building) este unul dintre modelele promițătoare de management corporativ care asigură o dezvoltare organizațională eficientă. Team building are ca scop crearea de grupuri de specialiști egali de diferite specializări, care poartă în comun responsabilitatea solidară pentru rezultatele activității lor și pe bază de paritate, realizează diviziunea muncii.

„În grupurile de management de succes, dezvoltarea și luarea deciziilor sunt realizate direct de către grup, iar rolul administratorului este de a crea condițiile necesare pentru aceasta, de a determina limitele spațiului de decizie și de a oferi sfaturile necesare într-o situație dificilă. caz.

O echipă este un număr mic de oameni (cel mai adesea cinci - șapte, mai rar până la 15-20) care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune, au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale, sunt capabili să modifice corelația funcțional-rol (îndeplinesc orice rol intra-grup); au o afiliere definitorie reciprocă a lor și a partenerilor la o anumită comunitate (grup).

Echipa de management este formata dintr-un grup de specialisti apartinand diferitelor domenii de activitate organizationala si care lucreaza impreuna pentru rezolvarea anumitor probleme.

Esența unei echipe este o obligație comună pentru toți membrii săi. Acest tip de angajament necesită un fel de scop în care toți membrii echipei cred - misiunea sa. Misiunea echipei ar trebui să includă un element legat de câștig, câștig, merge înainte. Există o diferență între obiectivele echipei și scopul acesteia (misiunea): obiectivele echipei vă permit să vă monitorizați progresul pe drumul spre succes, iar misiunea, ca una mai globală, în esența ei dă sens și energie pentru toate obiectivele specifice.

Niciun grup nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei reprezintă promisiunile specifice care stau la baza două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Responsabilitatea reciprocă nu poate fi forțată, dar atunci când o echipă împărtășește un scop, obiective și o abordare comune, responsabilitatea reciprocă devine naturală.

Este important pentru echipă ca angajații să aibă o combinație de abilități complementare care alcătuiesc trei categorii:

1) expertiza tehnica sau functionala;

2) abilități în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;

3) abilități interpersonale (acceptarea riscului, critică utilă, ascultare activă etc.).

Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum sentimentul de camaraderie, spiritul de parteneriat și camaraderie, se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu au putut suporta prezența unul altuia atunci când a fost vorba de alte domenii de comunicare.

„Echipa se referă mai mult la elementele unei structuri informale, în care relațiile informale dintre angajați contează adesea mai mult decât formale și rolul și influența reală a indivizilor pot să nu coincidă cu statutul lor oficial.

Echipa depășește grupul de lucru tradițional datorită efectului de sinergie colectivă (întregul este mai mare decât simpla sumă a părților).”

„Nu trebuie să uităm că echipa de management este în mod inerent o instituție socială și, prin urmare, are următoarele caracteristici:

• Facilitarea socială: în prezența altora, încrederea și nesiguranța pot crește - totul depinde de ceea ce domină la o persoană;
• Lenea socială: a constatat o tendință ca oamenii să depună mai puțin efort atunci când își unesc eforturile pentru un scop comun decât în ​​responsabilitatea individuală;
• Deindividualizarea: individul se simte parte integrantă a unui întreg. El nu mai este personal responsabil pentru nimic - întreaga responsabilitate cade asupra acestui ansamblu, devine anonim;
• Impactul minorității asupra comportamentului grupului în ansamblu. [vezi: 7; 40-44]

„Echipa de management este un grup de colaborare format din oameni care se străduiesc să atingă un obiectiv comun. Echipa de conducere este formată din liderul acesteia, care are o gamă largă de puteri. Și cu aceasta - o clară superioritate a drepturilor liderului - grupul de conducere diferă semnificativ de cercurile de calitate și brigăzile autonome.

„Există o serie de puncte subtile în formarea unei echipe. Una dintre ele este modul în care este nevoie de membrii „incomozi” în echipă, adică de oameni care gândesc diferit, au o mentalitate diferită și sunt gata să exprime puncte de vedere opuse celor ale șefilor.

Un moment foarte crucial în team building este eliberarea veteranilor care și-au ocupat multă vreme locul în ierarhia managementului, au anumite legături, funcții, dar a căror activitate nu este în prezent satisfăcătoare pentru actuala conducere.

Un alt punct subtil este sistemul de recompensare a echipei. Conducerea de vârf trebuie să găsească un echilibru între încurajarea personală a muncii liderului și stimularea realizărilor sale în succesul echipei.

La crearea unei echipe, trebuie acordată o atenție deosebită problemei coeziunii membrilor echipei, sprijinului reciproc și asistenței reciproce în condiții dificile de producție.

„Orice echipă, indiferent de mărimea sa, are mai multe șanse să fie eficientă dacă este echilibrată în raport cu întregul set de roluri ale echipei și dacă oferă și încurajează rolurile echipei care sunt cele mai relevante pentru soluție la un anumit moment în timp. . Ar trebui să fiți tolerant cu deficiențele acceptabile ale membrilor individuali ai echipei și să învățați să le gestionați, mai degrabă decât să le eradicați. Studiile arată că până la 10% dintre oameni nu sunt capabili să lucreze în echipă. Există și alte domenii de activitate în care pot găsi aplicații pentru abilitățile lor.

„În sfârșit, trebuie recunoscut faptul că pentru ca o echipă să fie eficientă, trebuie să existe eterogenitate în ea: trebuie să existe oameni cu opinii diferite și virtuți diferite. … În timp ce eterogenitatea în ceea ce privește rolul profesional sau organizațional este de așteptat în cadrul unei echipe, eterogenitatea în ceea ce privește naționalitatea, vârsta, etnia, personalitatea și chiar genul nu este atât de ușor de acceptat.”

„Toate unitățile de management din organizație, spune P. Drucker, cu excepția managementului de vârf, sunt construite pentru a îndeplini o sarcină principală specifică. Acest lucru nu depinde dacă organizația este construită pe un principiu funcțional sau matricial, pe baza descentralizării sau abordarea sistemelor. Fiecare bloc structural al organizației este determinat de contribuția sa specifică la rezultatul final.

Singura excepție este managementul de vârf. El nu are o sarcină principală, managementul are un set de următoarele sarcini:

1) gândirea la misiunea organizației, stabilirea de obiective, elaborarea strategiilor pentru activități și tactici de luare a deciziilor de astăzi de dragul zilei de mâine;

2) stabilirea standardelor pentru activitățile și comportamentul organizației, valorile acesteia;

3) dezvoltarea resurselor umane, interacțiunea eficientă a angajaților, stabilirea spiritului organizației. gândindu-se bine structura organizationala pentru azi și mâine;

4) stabilirea și menținerea parteneriatelor cu clienți cheie, investitori, agentii guvernamentale;

5) funcții ceremoniale - recepții, serbări etc.;

6) gestionarea tuturor treburilor din organizație în cazul unei crize majore sau a unei stări proaste...

Ar trebui să se limiteze managementul superior doar la sarcinile sale? Adică, membrii echipei ar trebui să fie implicați în managementul operațional? Există două reguli simple, spune P. Drucker:

1. Dacă munca poate fi efectuată de altcineva, aceasta nu este o responsabilitate a conducerii superioare.

2. Oamenii care intră în top management de jos pentru prima dată ar trebui să părăsească munca funcțională sau operațională pe care o făceau înainte.” [vezi: 17]

1.1.3 Coaching-ul ca modalitate de activare a potențialului echipei de management

„Problema dezbinării, lipsa de înțelegere între angajați împiedică de foarte multe ori rezolvarea eficientă a sarcinilor companiei. Pentru ca un grup de profesioniști să acționeze ca o echipă coerentă, este necesar să-i unim cu dorința de a avea un scop comun, să înveți asistență reciprocă, inițiativă, încredere în sine și să te concentrezi pe succes.”

„Până de curând, termenul „coach” în mediul vorbitor de limba engleză se referea doar la coaching. O legătură importantă pe drumul spre victorie este formarea corectă a echipei, formularea strategiei și tacticii jocului, repartizarea responsabilităților și rolurilor în cadrul echipei.

„Printre stilurile moderne de management al personalului se numără coaching-ul (din engleză cu predare - instruire, instruire) ocupă unul dintre locurile de frunte. Majoritatea experților occidentali și autohtoni, consultanții de consultanță în management îl consideră ultimul cuvânt în managementul resurselor umane - Management secolul 21".

„Experiența companiilor de top din Rusia și străinătate arată că rolul cheie în acestea nu este jucat de indivizi sau grupuri de indivizi, ci de formațiuni structurale foarte profesionale – echipe. Echipele sunt cea mai eficientă formă de organizare a resurselor umane, care sunt evaluate ca „singura semnificativă avantaj competitiv organizaţii ale secolului XXI” F. Lutens.

Echipa, după formare, se află în faza de performanță maximă. Liderul își desfășoară cu succes activitățile, obiectivele sunt clare, starea de fapt în echipă este ideală. Adesea, astfel de echipe, aflate în pragul succesului și eșecului, sunt în pericol de a avea un comportament irațional care oscilează între „mulțumirea bine hrănită și frica de a cădea”

Sunt mai multe probleme care țin într-un fel sau altul de comportamentul echipelor – „deținători de recorduri”: goluri supraestimate, neglijență, efectul „veverițelor în roată” și altele. Într-un fel sau altul, echipa poate fi în pericol de a-și pierde echilibrul emoțional. În acest caz, de regulă, liderul echipei nu poate face față. Avem nevoie de o persoană care cunoaște problemele echipei, care poate uniformiza fluctuațiile de motivație și ajută la stabilizarea relațiilor în echipă. Acea persoană este antrenor.” [vezi: 18]

„Coaching-ul este un instrument conceput pentru a debloca potențialul, a dezvolta abilități și talente. Coaching-ul este mai mult despre învățare decât despre predare; el nu dă sfaturi gata făcuteși recomandări, dar ajută la găsirea solutii proprii probleme, trezire inițiativă, creativitate și inspirație cu întrebări. A pune întrebări este un element cheie al coaching-ului. Și deși în sensul clasic, coachingul presupune munca unui coach cu un client individual, tehnicile de coaching funcționează foarte bine în relație cu o echipă.

La urma urmei, echipa, având „cunoștințe de echipă”, care, în conformitate cu principiile sinergiei, este mai mare decât suma cunoștințelor individuale, este capabilă să găsească o soluție la problemele dificile de afaceri: cum să crească vânzările, cum pentru a asigura intrarea eficientă pe noi piețe, modul de poziționare a unui produs sau companie care ar trebui să fie strategia de marketing etc.

Folosind coaching-ul, implicând echipa în găsirea acestor soluții, obținem eficiență, eficacitate, motivație, responsabilitate și creativitate mai ridicate. Și, ceea ce este remarcabil, calitatea interacțiunii echipei a crescut semnificativ.” [vezi: 19]

„Coaching-ul în echipă implică interacțiunea directă cu echipa pentru a-i ajuta pe membri să-și folosească resursele colective pentru a-și atinge cu succes obiectivele. Exemplele de coaching includ o întâlnire de presă înainte de lansarea unui nou produs, oferirea de feedback echipei cu privire la performanță sau adresarea echipei de întrebări serioase despre recomandarea unei noi strategii.”

„Coaching-ul este un tip de consiliere în care există o interacțiune reciprocă și voluntară între clientul de coaching și coach pentru a crește competența, a dezvolta abilități și a crește eficiența. Un plus important la aceasta este că coaching-ul implică o lipsă de responsabilitate, de putere.

Coaching-ul în echipă este un proces în care un grup de oameni rezolvă o problemă pe baza propriilor cunoștințe și experiență. În coaching-ul de echipă, fiecare participant este inclus în proces, contribuie cu ceva propriu, iar apoi consideră decizia ca fiind a lui, ceea ce îi crește implicarea în implementarea deciziei.

În același timp, grupul convine asupra regulilor de lucru și a procedurii. Regulile sunt ceea ce poți face și ceea ce nu poți. O procedură este ceea ce face un grup (echipă) în timpul antrenamentului. Cu alte cuvinte, este o secvență de acțiuni prin care parcurg participanții în procesul de coaching. Un exemplu de astfel de secvență de acțiuni: definiți un obiectiv, găsiți modalități de a-l atinge, alegeți cel mai mult Cel mai bun mod, descrieți succesiunea de acțiuni pentru implementarea acesteia etc. Grupul alege un facilitator care să respecte regulile și să respecte regulile (setul de reguli este uneori numit Carta grupului). Facilitatorul orientează munca grupului în direcția corectă, deoarece oamenii, lăsându-se duși de cap, uită uneori scopul inițial.

Astfel, coaching-ul ajută la activarea potențialului echipei, la ieșirea dintr-o stare temporară nesatisfăcătoare și la realizarea unei situații stabile în echipă. Acest lucru se datorează faptului că coaching-ul afectează unul dintre cele mai importante elemente ale muncii eficiente în echipă - o abordare bine definită. Acest tip de consiliere îi ajută pe membrii echipei să folosească resursele colective pentru a atinge cu succes obiectivele.” [vezi: 18]

„Dar toate companiile au nevoie de coaching? Este important de înțeles că, deși coaching-ul i-ar ajuta pe mulți, formatul coaching-ului implică neapărat întrebarea. Doar atunci când există o cerere de schimbare și dezvoltare în cadrul companiei client, atunci când acestea sunt pregătite pentru lucrul creativ (și nu consumator: lasă consultanții inteligenți să vină să-ți spună ce să faci), coaching-ul va da un adevărat progres, fiind aplicat în plan individual. (cu manageri) și colectiv (cu angajați)”. [vezi: 19]

Orez. 1 Puterea de construire a echipei a coaching-ului

1.2 Principalele forme de context cultural intra-echipă

„Patru forme principale de context cultural intra-echipă (subcultură) a grupurilor manageriale: „combina”, „clică”, „cerc”, „echipă”.

1. „Combină”. Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este supunerea de necontestat a membrilor săi față de liderul lor puternic sau, pentru a folosi termenul de lucru al consultanților organizatorici, comandantului. Motivele subordonării sunt teama de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a rămâne fără muncă în organizația-mamă, întrucât grupurile cu astfel de subculturi sunt conduse de oameni „care au influență în metropolă”.

Grupul se bazează pe respectarea ierarhiei tradiționale. Aceasta este o cultură de grup foarte stabilă, în care acțiunile membrilor sunt clar definite, deciziile sunt luate rapid - liderul are puterea deplină și determină politica și regulile de interacțiune a grupului. Granițele externe și structura internă a grupului sunt destul de rigide. Valorile de grup sunt prioritare față de valorile individuale. Controlul este exercitat direct de lider. Participarea la procesul decizional în grup este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrupului. Deciziile sunt luate ca urmare a unui echilibru de influențe ale diferitelor forțe asupra liderului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.

2. „Clică”. Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în liderul lor. Liderul „clicii” în condiții de afaceri, în stadiul inițial de dezvoltare a organizației, este o astfel de persoană care este pur și simplu de încredere și gata intern să-l urmeze. El influențează adepții cu viziunea sa asupra viitorului.

Grupul nu are o structură internă rigidă. Dacă liderul vizionar consideră că este necesar să creeze o legătură de conducere în ea, atunci aceasta va servi în principal la consolidarea carismei liderului și la consolidarea membrilor grupului în vedere generala institute de cercetare. Poate acorda asistență membrilor săi și reglementează distribuția resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt, de asemenea, în concordanță cu viziunea liderului.

Grupul, de regulă, este instabil, are granițe încețoșate: în situații de criză se împarte ușor în grupuri mici. Membrii organizației își realizează propriile interese în ea, pe baza propriilor obiective; există o concurență internă semnificativă. Valorile unei astfel de organizații sunt creativitatea individuală, energia în stabilirea de noi obiective și dezvoltarea proiectelor în concordanță cu viziunea liderului și disponibilitatea de a inova. Interese individuale deasupra grupului. Informațiile sunt văzute ca cunoștințe împărtășite care nu trebuie eliminate. Lipsa reglementării stricte a activităților de grup - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.

3. „Cerc”. Această subcultură se caracterizează printr-o repartizare strictă a puterilor și a domeniilor de activitate în cadrul echipei, un grad ridicat de formalizare și standardizare. Activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt guvernate de reguli și proceduri care se schimbă rareori. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronicitatea, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și să facă ceea ce este prescris. Toată lumea merge într-o singură direcție. Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt implementate cu precizie aproape automată. Caracterizat de un sentiment de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligență, interes pentru aprofundarea specializării și dezvoltarea abilităților de automatism.

Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimizând restul interferenței, munca zilnică se desfășoară de la sine. Sarcina principală a liderului „tranzactor sau mentor” este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea sa depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a interpreților.

4. „Echipă”. Acest tip de grup se caracterizează prin discutarea deschisă a problemelor și buna circulație a informațiilor. Activitatea este orientată pe sarcini, obiectivele sunt modificate după cum este necesar. Accentul se pune pe obținerea de rezultate concrete: oamenii potriviți și resursele potrivite sunt combinate pentru a finaliza sarcina cât mai rapid și eficient posibil, timpul și etapele soluției sale sunt monitorizate constant.

Relațiile dintre angajați sunt construite pe principiile interdependenței. Leadership-ul se bazează pe facilitarea contactului și colaborării. Leadership-ul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup. Eficacitatea activităților grupului este determinată de succesul individual, combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiective strategice organizatii. Echipele sunt ușor adaptabile datorită principiului matricei organizare internă: sunt create subgrupuri separate pentru sarcină și pot fi reorganizate cu ușurință. Conducerea unui grup cu o astfel de subcultură presupune crearea unei structuri raționale, asigurând un grad ridicat de profesionalism al angajaților, raportul optim de control extern și independență. Managerul trebuie să fie flexibil și încrezător în sine și în angajații săi. Influența într-o echipă se bazează nu pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.

Este obișnuit într-o echipă să cultive astfel de abilități ale membrilor săi precum posibilitatea de îmbunătățire a oricărui aspect al activității echipei și valoarea dezvoltării continue.

1.3 Procesul de formare a echipei

1.3.1 Etapele dezvoltării echipei

„Practica arată că o echipă trebuie formată cu atenție, concentrându-se în același timp pe o viziune comună asupra situației și a obiectivelor strategice, precum și folosind proceduri de interacțiune dovedite...

Experiență de peste măriînceputul anilor 90 ai secolului trecut arată că dezvoltarea echipei parcurge etapele de dezvoltare din grupul de lucru, care este în esență o echipă potențială, și abia apoi devine o echipă de cea mai înaltă calitate.

În total, există cinci etape de dezvoltare a echipei:

"unu. Adaptare.

Din punct de vedere al activității de afaceri, se caracterizează ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și duc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului cu privire la natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei vin împreună cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu se cunosc încă și nu au încredere unul în celălalt.

2. Gruparea.

Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în rezistența membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării unei discrepanțe între motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup.

Caracteristicile existenței grupurilor în această etapă sunt tipice pentru grupurile de management de lucru cu subculturi de tip „clică”. Există o asociere a tuturor membrilor subgrupului în jurul liderului său, ceea ce poate determina o percepție necritică a acestuia din urmă de către membrii individuali ai grupului.

3. Cooperare.

În această etapă, există o conștientizare a dorinței de a lucra la rezolvarea problemei. Se caracterizează printr-o comunicare mai deschisă și mai constructivă decât în ​​etapele anterioare, apar elemente de solidaritate și coeziune de grup. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „NOI”. Activitatea instrumentală devine principală în această etapă, există o bună pregătire a membrilor grupului pentru implementarea ei și se dezvoltă unitatea organizațională. Cu toate acestea, nu există legături psihologice suficient de pronunțate într-un astfel de grup. Caracteristicile existenței grupurilor în această etapă sunt tipice pentru grupurile de management de lucru cu subculturi precum „cercul” și „combinarea”.

4. Raționalizarea activităților.

În această etapă sunt dezvoltate principiile interacțiunii de grup. Sfera activității emoționale devine dominantă, importanța relației „EU – TU” crește brusc, relațiile personale devin deosebit de apropiate. Una dintre trăsăturile caracteristice ale acestei etape de dezvoltare a grupului este absența activității intergrupale. Procesul de izolare a unui coeziv, bine pregătit, unit în termeni organizatorici și psihologici, un grup îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare pe propriile scopuri, egoism.

5. Funcționare.

Din punct de vedere al activității de afaceri, poate fi considerată ca o etapă de luare a deciziei, caracterizată prin încercări constructive de rezolvare cu succes a problemei. Etapa de corelare funcțional-rol asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică unei subculturi de comandă.

1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei

După cum sa menționat, orice grup trece printr-un număr de etape în dezvoltarea sa, dar succesiunea acestor etape depinde de subcultura grupului.

"unu. Un grup cu o subcultură „clică”.

Pentru membrii acestui grup, rolul principal îl au relațiile emoționale dintre ei, un climat psihologic favorabil în grup și abia apoi rezolvarea cu succes a problemei. Pe baza acesteia, putem vorbi despre prioritatea dezvoltării sferei emoționale; pe materialul căruia se desfășoară etapele de adaptare, grupare și reglare. Grupul trece la activitatea obiectivă numai atunci când se confruntă cu necesitatea „vitală” a imersiunii în componenta obiectivă, instrumentală, a activității. Până când membrii grupului vor înțelege că grupul lor s-a dezvoltat, că este confortabil și plăcut să fii în el, acesta nu va trece la rezolvarea sarcinilor stabilite.

2. Un grup cu subcultura „kombinat”.

Pentru membrii acestui grup este necesară, în primul rând, certitudinea sarcinilor stabilite, precum și locul lor în rezolvarea acestei probleme. Dacă acest lucru nu se întâmplă, membrii grupului încep să experimenteze disconfort și anxietate din cauza incertitudinii. Prin urmare, grupul, imediat după adaptarea la sarcină, trece la reglementarea activităților, care este efectuată, de regulă, de cel mai competent membru al grupului, care deține tehnologia pentru desfășurarea activităților. Raționalizarea activităților poate fi stabilită și din exterior (client, manager etc.). Raționalizarea în domeniul relațiilor comunicative și în sfera contactelor socio-emoționale, de regulă, nu are loc. Etapa se caracterizează prin claritatea și comprehensibilitatea regulilor și normelor de activitate, care sunt strict imputate membrilor grupului și a căror implementare este strict controlată. Cu strictețea formării normelor, grupul trece destul de repede de această fază și trece la funcționare. După crearea regulilor sferei instrumentale, grupul poate trece la stadiul de funcționare și numai acolo, confruntat cu probleme de comunicare, va reveni la „lucrarea” sferei emoționale în cazul unor conflicte. În același timp, valoarea sferei emoționale a „combinației” este semnificativ mai mică decât cea a „clicii”.

3. Un grup cu o subcultură „cerc”.

După etapa de adaptare la sarcină, fiecare membru al grupului își determină propriul loc în tehnologia pentru rezolvarea acesteia, instrumentele care pot fi necesare și procedează la implementarea independentă a subsarcinii sale, adică grupul trece la etapa de functionare. În același timp, implementarea subsarcinilor este combinată cu reglementarea activităților în cadrul grupului. Fiecare își conturează sfera de competență, există o raționalizare a interacțiunii specialiștilor. Normele nu pot fi imputate, ca în „combinat”, se agreează în grup. Abia după stabilirea sferei instrumentale, grupul trece la stabilirea sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale în „cerc” este mai mică decât în ​​„clică”. „Cercul” ajunge în stadiul de cooperare (suntem un grup) mai târziu decât „combinat”, și cu atât mai târziu decât „clică”, datorită valorii predominante a individului asupra colectivului.

4. Un grup cu o subcultură „de echipă”.

Dezvoltându-se, grupul înlocuiește succesiv sferele emoționale și instrumentale: adaptare - grupare - raționalizare - cooperare - funcționare. O astfel de dezvoltare permite grupului să includă elemente ale „clicii”, „combinei”, „cercului” în subcultura sa, fără a se ocupa de niciuna dintre ele.

1.3.3 Metode de formare a echipei

„Sub crearea și formarea unei echipe, adică team building, se înțelege procesul de „construire” intenționată a unui mod special de interacțiune între oamenii dintr-un grup (numit echipă), care le permite acestora să-și realizeze eficient, profesional, intelectual. și potențial creativ în conformitate cu obiectivele strategice ale acestei organizații.”

„Team building este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de procese de team building:

1) consiliere individuală, adică gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a existenței într-o organizație;

2) formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbării organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de doi oameni care interacționează dinamic, sunt dependenți unul de celălalt și direcționați către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un anumit rol, ocupă o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în echipă);

3) construirea de relații între echipe. Pot exista mai multe grupuri separate și independente într-o organizație care trebuie formate în echipe. În acest caz, consilierea vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și de stabilire a relațiilor între acestea, întrucât relațiile dintre echipe pot facilita eficacitatea organizațională și pot fi o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.

Pentru derularea procesului de team building este necesar să apelați la serviciile unor consultanți specializați în implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților grupului.

Pentru a vă asigura că echipa are nevoie de ceva activitate pentru a forma membrii echipei, conducerea sau consultanții permit:

Dominanța nelimitată a liderului;

Subgrupuri în război;

Participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;

Norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale;

Prezența unor poziții defensive rigide;

Lipsa creativității în rezolvarea problemelor;

Comunicare limitată;

Dezacorduri și potențiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva situațiile problematice în mod colectiv.”

„Există patru abordări principale ale formării echipei: 1) stabilirea obiectivelor (pe baza obiectivelor), 2) interpersonală (interpersonală), 3) bazată pe roluri și 4) orientată către probleme.

1. Abordarea de stabilire a obiectivelor (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se desfășoară cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în funcție de specificul activității, de exemplu, ca o modificare a nivelului de productivitate sau vânzări, precum și o schimbare a mediului intern sau a oricăror procese.

2. Abordarea interpersonală (interpersonală) – axată pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale în grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea existenței grupului ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.

3. Abordarea rolului – purtarea de discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul echipei poate fi modificat ca urmare a modificării performanței acestora, precum și a percepțiilor individuale asupra rolurilor.

4. O abordare bazată pe probleme a formării echipei (prin rezolvarea problemelor) implică organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri de facilitare a procesului (care implică un consultant terț) cu un grup de oameni care împărtășesc relații și obiective organizaționale. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor pentru rezolvarea problemelor echipei și apoi realizarea sarcinii principale ale echipei. Se presupune că, odată cu dezvoltarea unei astfel de abilități pentru toți membrii echipei, activitatea de formare a acesteia ar trebui să se concentreze și pe îndeplinirea sarcinii principale, abilități interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea activității funcționale. -corelarea rolurilor.

„Se pot distinge două tipuri de echipe: 1) echipe permanente, „de lucru”, care au experiență de lucru împreună și includ un lider-manager și subordonați; 2) specific - tocmai a apărut, recreat datorită schimbărilor structurale organizaționale, fuziunilor, sarcinilor.

De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții:

1) diagnosticare;

2) realizarea sau finalizarea unei sarcini;

3) relațiile de echipă;

4) procesele de comandă de formare a echipei.

Există, de asemenea, următoarele etape:

Intrarea în grupul de lucru (colectarea datelor);

Diagnosticul problemelor de grup;

Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune (planificare activa);

Implementarea planului de actiune (proces activ);

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Să analizăm pe scurt cum să implementăm fiecare etapă a procesului de formare a echipei.

1. Conectați-vă la grupul de lucru. Scopul este de a colecta date și de a efectua diagnostice: o întâlnire a unui consultant cu o echipă fără îndrumare; participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire; conducerea primei întâlniri privind formarea echipei fără participarea consultantului după primirea de instrucțiuni specifice de la acesta.

Totuși, scopul principal al formării unei echipe este de a gestiona și depăși în mod independent problemele. Este posibil ca acest proces să nu aibă loc imediat, ci pe o perioadă lungă de timp.

Adesea, echipa în sine este împiedicată să lucreze eficient de către management sau manager. Dacă (managementul) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei nu îl confruntă. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în procesul de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, deoarece problema principală este redusă cu grijă.

Este posibilă și o altă situație. Consultantul stabilește clar dacă membrii echipei sunt pregătiți pentru un dialog constructiv cu managementul lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru remarcile critice la adresa administrației, atunci, desigur, este necesar muncă în plus- discutarea problemelor care sunt mai sigure pentru echipă mai întâi și apoi a celor ascuțite. De îndată ce nivelul necesar de încredere este atins, liderul formal se poate alătura procesului.

2. Diagnosticul problemelor de grup. Scopul este de a discuta despre eficacitatea echipei pentru a identifica următoarele întrebări generale și specifice („Unde mergem?” și „Cum vom face acest lucru?”) Și alegeți forma potrivită pentru a putea fi a lucrat.

În timpul lucrului în comun, sunt identificate cele mai importante probleme (actuale) ale echipei, iar grupul poate ajunge la o nouă stare de echilibru, care stabilește mai multe nivel inalt participarea personală și climatul de echipă.

3. Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De regulă, discuțiile de grup se dezvoltă în mod deosebit în mod activ atunci când membrii echipei sunt întrebați ce cred că se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.

Cu o definire clară a problemei, soluția este dezvoltată în cursul formării consensului și al selectării uneia sau mai multor modalități de a face acest lucru.

4. Implementarea planului de acțiune (proces activ). Scopul este atingerea rezultatului efectiv prin implementarea activităților planificate, managementul proceselor intra-grup.

Grupul își critică performanța, își analizează modul de a face lucrurile pentru echipă și încearcă să elaboreze strategii pentru a-și îmbunătăți performanța. Scopul general al unor astfel de întâlniri este de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”

Există patru obiective principale în faza activă a procesului de team building:

1) schimbarea setului de obiective sau priorități;

2) analiza si repartizarea modului de lucru;

3) analiza normelor, metodelor de luare a deciziilor, comunicări;

4) determinarea relațiilor dintre oamenii care lucrează.

Durata acestor întâlniri este de la una până la trei zile. Întâlnirile trebuie să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situațională a problemelor reale, consultantul realizează un interviu cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce cred membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii performanței echipei?”

Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire folosind forme active de lucru, care vizează înțelegerea situației actuale a grupului, a problemelor emergente și a posibilelor modalități de rezolvare a acestora.

O astfel de activitate comună contribuie la apariția unui sentiment de „echipă” - unitate, conexiune.

5. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei - sunt evaluate rezultatele etapelor anterioare, sunt rezolvate problemele identificate în echipă. Datele obținute arată ce este greșit, la ce trebuie lucrat.

Formarea unei echipe afectează eficacitatea tuturor activităților sale ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor sunt îmbunătățite; subcultura echipei se schimbă (de obicei în direcția unei mai mari deschideri); asertivitatea apare în apărarea poziţiei cuiva, cooperarea între toţi membrii echipei.

2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB „SDM-Bank”

2.1 Caracteristicile generale ale OJSC CB SDM-Bank

Banca Comercială „SDM-BANK” (societate pe acțiuni deschisă) a fost înființată în conformitate cu hotărârea adunării constitutive a acționarilor din 17 septembrie 1991 sub forma unei societăți pe acțiuni închise și înregistrată de Direcția Principală a Băncii Centrale. a RSFSR la Moscova la 29 noiembrie 1991 sub numărul de înregistrare 1637. Numele Băncii la momentul înființării ei era banca comercială SDM-BANK. Prin hotărârea adunării generale a acționarilor (Procesul verbal nr. 6 din 30 martie 1994), banca comercială SDM-BANK a fost redenumită banca comercială SDM-BANK (societate pe acțiuni deschise). În conformitate cu hotărârea adunării generale a acționarilor (Proces-verbal nr. 10 din 11 aprilie 1996), Banca Comercială SDM-BANK (societate pe acțiuni) a fost redenumită Banca Comercială SDM-BANK (societate pe acțiuni).

Banca Comercială „SDM-BANK” (OJSC) a fost înregistrată de Departamentul Principal al Băncii Centrale a RSFSR din Moscova la 29 noiembrie 1991, numărul de înregistrare 1637. Sediul central al CB „SDM-BANK” (OJSC) este situat in Moscova.

Printre fondatorii și acționarii Băncii se numără întreprinderi și companii din diverse sectoare de activitate. Experiența și cunoștințele membrilor Băncii în diverse domenii ale economiei contribuie la dezvoltarea unei instituții de credit ca instituție financiară universală, consolidarea poziției acesteia pe piața financiară și menținerea sustenabilității tradiționale.

Scopul înființării unei instituții de credit este de a dezvolta o instituție financiară diversificată, de a obține profit din activitățile principale ale unei instituții de credit, reglementate de Carta Băncii și permise de legislația Federației Ruse.

Misiunea Băncii este de a oferi servicii de înaltă profesionalism întreprinderilor mici și mijlocii.

CB SDM-BANK este membru al:

• Asociația Băncilor Ruse (Uniunea Bancară din Moscova);
• Asociația Națională a Valorilor Mobiliare (autoreglementare organizație non profit);
• Asociaţia Naţională a Participanţilor la Bursa de Valori (NAUFOR);
• Schimb valutar interbancar din Moscova;
• Asociația Băncilor Regionale din Rusia;
• Parteneriat necomercial „Bursa de Valori din Moscova”;
• Parteneriat necomercial „RTS Stock Exchange”;
• Parteneriat necomercial „Bursa din Sankt Petersburg”;
• Camera de Comerț și Industrie din Moscova a Rusiei;
• Asociație internațională Visa International;
• Asociație internațională Europay International.

În 1997, CB „SDM-BANK” a fost acreditată ca participant la „Proiectul de Dezvoltare a Instituțiilor Financiare”, care este realizat de Băncile Mondiale și Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare împreună cu Ministerul Finanțelor și Banca Centrală. Federația Rusă. Obiectivul principal al acestui program este de a crea un mic nucleu de bănci potențial gestionabile care să fie capabile să restabilească încrederea în sistemul bancar rus, atât în ​​țara noastră, cât și în străinătate.

În octombrie 2004, CB SDM-BANK (OJSC) a primit un Certificat de includere la 14 octombrie 2004 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare obligatorie a depozitelor Corporația de Stat„Agenția de Asigurare a Depozitelor” la numărul 69.

CB SDM-BANK (OJSC) are 11 sucursale situate în Moscova și regiunea Moscova. În prezent, există o tendință de tranziție a vracului baza de clienti pentru serviciile care utilizează acces la distanță, în legătură cu care Banca a ales o structură de rețea de sucursale, în care fiecare district al Moscovei va avea o sucursală.

Domeniul de aplicare al rețelei de sucursale în urma rezultatelor din primul trimestru al anului 2008 a acoperit 8 orașe: Sankt Petersburg, Perm, Tver, Voronezh, Krasnoyarsk, Nijni Novgorod, Omsk și Rostov-pe-Don. Pentru a îmbunătăți competitivitatea, Banca intenționează să extindă în continuare geografia afacerii sale.

Banca și-a extins geografia activităților de-a lungul existenței sale. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor moderne, noi metode de lucru au devenit disponibile clienților băncilor: sistemul SDM-Telebank, sistemul SDM-Trading, gestionarea contului prin Internet, comandarea cardurilor de plastic prin Internet. Lucrați cu succes și creați noi filiale în regiuni atractive pentru investiții din Rusia.

Ca urmare a analizei gamei de produse pentru clientii corporate, a fost deschisa una dintre zonele de dezvoltare - crearea de case de marcat operative pe teritoriul clientului. Pe termen scurt și mediu, banca va plăti suficient mare atentie dezvoltarea acestei direcţii.

Una dintre domeniile de servicii pentru persoane fizice a fost formarea unei rețele de centre de servicii VIP, care să permită furnizarea clienților privați cu o gamă de servicii de înaltă calitate, răspunzând flexibil la schimbarea cerințelor acestora, creând produse și scheme de servicii individuale. Fiecare client al Centrului de Servicii VIP al Băncii primește un manager personal care coordonează furnizarea celei mai largi game posibile de servicii bancare, inclusiv deschiderea și gestionarea conturilor curente, emiterea și deservirea cardurilor internaționale din plastic, deschiderea și menținerea depozitelor la termen, creditarea de consum și un gama de produse de investitii.

Banca intenționează să crească constant numărul clienților VIP în acest an, extinzând această categorie de 1,5-2 ori. În prezent, centrele VIP operează la Moscova și Sankt Petersburg și vor fi deschise în alte filiale regionale în viitorul apropiat.

Pentru confortul deservirii și atragerii de noi clienți, Banca extinde constant lista de servicii, introducând constant noi forme de servicii:

• depozite de valori pentru clienții VIP la sediul central și sucursalele Băncii din Sankt Petersburg și Krasnoyarsk;
• un nou serviciu de plată a taxei de abonament pentru MGTS și pentru energie electrică a Mosenergo SA prin ATM-urile Băncii;
• a crescut numărul de bancomate;
• a fost introdus un nou serviciu Internet Bank-Client pentru persoane fizice - un sistem de servicii bancare la distanță pentru persoane fizice prin Internetul global în timp real, 24 de ore pe zi, de oriunde în lume. Folosind sistemul Internet Bank-Client, clienții CB SDM-BANK (OJSC) pot:

Primește extrasele tuturor conturilor în timp real;
controlați soldurile pe toate conturile și cardurile de plastic deschise la CB SDM-BANK (OJSC), precum și vizualizați datele dumneavoastră personale;
întocmește ordine pentru deschiderea diverselor depozite, comandă carduri de plastic bancare și abonează-te la Servicii aditionale Borcan;
transferați fonduri dintr-un cont în altul (inclusiv cumpărarea/vânzarea de monedă fără numerar);

Plătiți pentru serviciile a 16 operatori de telefonie mobilă (inclusiv regionali), televiziune comercială, 3 furnizori mari de internet;

Plătiți pentru locuințe și servicii comunale (conform chitanțelor EIRC), energie electrică (conform conturilor Mosenergo OJSC), comunicații telefonice locale (conform conturilor MGTS SA), comunicații telefonice la distanță lungă și internaționale (conform conturilor de Rostelecom SA).

În 2010, Banca intenționează să implementeze un proiect de soluție multi-filiala Bancă-Client pentru persoane juridice, care va permite suport tehnic sisteme la un nivel superior. Pe parcursul anului, numărul zilnic de operațiuni ale persoanelor juridice efectuate prin „Bancă-Client” a crescut cu 42,8%. În acest sens, se preconizează modernizarea hardware-ului serverului sistemului „Bank-Client”: securitatea informațională a sistemului va fi garantată prin instalarea celor mai bune acest moment soluții de la CryptoPro.

În viitorul apropiat, intenționăm să oferim servicii bancare mobile care sunt solicitate astăzi. Raportarea va fi automatizată standarde internaționale(IFRS) pe baza SAP.

Pentru a optimiza fluxul de documente intern și a crește viteza de luare a deciziilor, în a doua jumătate a anului 2010 Banca a început să introducă fluxul electronic de documente.

În 2009, Banca a introdus un sistem automat de gestionare a proceselor de interacțiune cu clienții, care a făcut posibilă creșterea semnificativă a eficienței implementării principiilor abordării individuale a Băncii în deservirea clienților săi și îmbunătățirea interacțiunii Băncii cu clienții.

Proiectul cuprinzător desfășurat de Bancă pentru a îmbunătăți securitatea informațiilor Băncii până la al treilea nivel, în conformitate cu cerințele Băncii Rusiei, este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini:

Întărirea protecției împotriva atacurilor hackerilor Sistem informatic Banca de pe Internet;

Îmbunătățirea securității canalelor de comunicare cu filialele;

Consolidarea protecției antivirus;

Automatizarea controlului propriilor angajați în lucrul cu informații confidențiale care reprezintă secretul bancar.

În 2009, programul de credit ipotecar a fost pe deplin operațional. Creditele ipotecare în conformitate cu standarde uniforme au început să fie acordate clienților din toate sucursalele Băncii. Operațiunile de factoring au devenit larg răspândite. Principalii clienți de factoring ai Băncii sunt companii care furnizează produse marilor lanțuri de retail.

Sarcina prioritară pentru 2010 este îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienții corporativi și persoane fizice, pentru care este planificată implementarea unui număr de proiecte:

• organizează interacțiunea zilnică centralizată între Client și Bancă cu privire la dezvoltarea și implementarea produselor bancare individuale și pe probleme de actualitate,
• introducerea serviciilor de selectare a unei game de servicii bancare, ținând cont nevoile Clientului,
• efectuați consultări privind plasarea optimă a fondurilor temporar gratuite,
• implementarea unui sistem de manageri personali pentru clienții corporativi.

Pentru a obține profit ca scop principal al activităților sale, pe baza unui permis (licență) special al Băncii Centrale a Federației Ruse, Banca este îndreptățită să efectueze următoarele operațiuni bancare:

• atragerea de fonduri de la persoane fizice și juridice în depozite (la cerere și pentru o anumită perioadă);
• plasarea fondurilor atrase în nume propriu și pe cheltuiala proprie;
• deschiderea și menținerea conturilor bancare ale persoanelor fizice și juridice;
• efectuarea decontărilor în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv băncilor corespondente, pe conturile lor bancare;
• colectare de fonduri, cambii, documente de plată și decontare și serviciu de numerar persoane fizice și juridice;
• cumpărarea și vânzarea de valută;
• emiterea de garantii bancare;
• implementarea transferurilor de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea de conturi bancare (cu excepția mandatelor poștale).

Pe lângă operațiunile bancare prevăzute mai sus, Banca are dreptul de a efectua următoarele tranzacții:

• emiterea de garanții pentru terți, prevăzând îndeplinirea obligațiilor în numerar;
• administrarea fiduciară a fondurilor și a altor proprietăți în baza unui acord cu persoane fizice și juridice;
• leasing către persoane fizice și entitati legaleîncăperi speciale sau seifuri amplasate în ele pentru depozitarea documentelor și valorilor;
• operațiuni de leasing;
• Furnizare de servicii de consultanta si informare;
• alte tranzacții în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

În conformitate cu licența Băncii Rusiei pentru operațiuni bancare, Banca are dreptul să emită, să cumpere, să vândă, să înregistreze, să stocheze și alte operațiuni cu valori mobiliare care îndeplinesc funcțiile unui document de plată, cu titluri care confirmă atragerea de fonduri către depozite și conturi bancare, cu alte valori mobiliare, tranzacții cu care nu necesită obținerea unei licențe speciale în conformitate cu legile federale și, de asemenea, are dreptul de a exercita managementul încrederii acestor valori mobiliare în baza unui acord cu persoane fizice și juridice.

Toate operațiunile bancare și alte tranzacții ale Băncii sunt efectuate în ruble și în valută străină. Regulile pentru desfășurarea operațiunilor bancare, inclusiv regulile pentru suportul lor material și tehnic, sunt stabilite de Banca Rusiei în conformitate cu legile federale.

Banca are dreptul de a efectua activitate profesională pe piața valorilor mobiliare în conformitate cu legile federale.

Clienții SDM-bank sunt legali și indivizii. Cu toate acestea, Banca își extinde serviciul complet pentru clienți deosebit de importanți și în 2005 a început să creeze Centre VIP în sucursalele sale regionale. Centrele de servicii VIP permit băncii să ofere servicii la cel mai înalt nivel, să atribuie manageri personali clienților, să răspundă solicitărilor acestora cât mai flexibil și să ofere un serviciu mai perfect.

2.2 Personalul JSCB SDM-Bank

Luați în considerare, folosind exemplul SDM-Bank, cum s-a format echipa de conducere a bancherilor și cum funcționează astăzi.

Inițial, echipa de conducere s-a format ca una informală, era un grup de tineri care nu aveau nici bani, nici legături, nimic altceva decât propriile cunoștințe, dorința de a lucra și de a se realiza așa cum credeau de cuviință, și nu așa cum le prescrie. instructiuni si ordine bancare. Nici măcar nu erau proprietari și nu aveau cota lor în capitalul autorizat, dar, de fapt, erau angajați ai acționarilor.

Apoi banca a început să crească rapid, s-au deschis sucursale. Consiliul de administrație și grupurile de oameni care au lucrat mult timp și au ocupat funcții de conducere au format nucleul băncii. Ei au avut o influență suficient de puternică asupra adoptării deciziilor specifice și au desfășurat ei înșiși operațiuni responsabile. Din nefericire, „echipa fondatoare” a SDM-Bank nu a renunțat la gestionarea nici măcar a celor mai simple operațiuni. Parțial din cauza reasigurărilor, parțial din cauza profesionalismului scăzut al multor angajați obișnuiți. Prin urmare, ei trebuiau adesea să lucreze ca manageri operaționali. Președintele băncii controla toate lucrările curente. A crezut că e mai calm așa. Prin urmare, în bancă a apărut o ierarhie destul de rigidă, care, desigur, a redus drastic interes profesional, entuziasm, dorința angajaților de a se încerca într-o afacere nouă.

Deci, pe măsură ce banca se dezvoltă și crește, rolurile și relațiile din cadrul băncii se schimbă inevitabil.

Astăzi, angajații SDM-Bank sunt profesioniști în domeniul lor, cu o vastă experiență în conducerea băncilor naționale. Banca depune toate eforturile pentru a se asigura că standardul de serviciu pentru orice client este cât mai înalt posibil și îndeplinește cerințele vremii.

Pregătirea personalului pentru SDM-Bank este în prezent de o importanță deosebită. Atingerea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt, nevoia de creștere a competitivității și schimbările organizaționale necesită încrederea pe formarea și dezvoltarea personalului bine planificate și bine organizate. În același timp, problema nu se limitează la transferul anumitor cunoștințe către angajați și la dezvoltarea abilităților necesare în cadrul acestora. Pe parcursul instruirii, angajaților li se pot oferi informații despre starea actuală a lucrurilor și despre perspectivele de dezvoltare a organizației. În plus, instruirea este concepută pentru a crește nivelul de motivație în muncă, angajamentul personalului față de organizarea lor și implicarea în treburile acesteia. Prin urmare, astăzi OJSC CB „SDM-Bank” consideră costurile asociate cu pregătirea personalului ca fiind prioritare și necesare.

Funcționarea cu succes a SDM-Bank nu ar fi fost posibilă fără o politică de personal clar formulată și urmărită consecvent, care presupune atât metode progresive de selecție, stimulare și dezvoltare a personalului, cât și formare. cultură corporatistă si spirit de echipa.

Sistemul de management al personalului Băncii este în continuă dezvoltare și îmbunătățire în conformitate cu cerințele actuale.

S-a făcut o tranziție la comandă nouă salariile, extinzând semnificativ baza de contribuții la fondul de pensii de stat. În același timp, s-a păstrat în general sistemul actual de efectuare a plăților compensațiilor și de acordare a asistenței materiale.

S-au intensificat lucrările pentru a dota diviziile Băncii cu specialiști calificați, care au experiența de lucru necesară în structurile bancare rusești și străine și care sunt competenți în tehnologiile bancare moderne. Acest lucru a fost facilitat de îmbunătățirea în continuare a formelor și metodelor de selecție a personalului.

S-a concentrat recent pe sprijinire învăţământul profesionalîn domeniul managementului personalului, întărirea rolului și prestigiului serviciului de personal în sistemul de management corporativ al băncii, identificarea și difuzarea pe scară largă a celor mai bune practici și aplicarea metodelor și tehnologiilor moderne de management al personalului.

2.3 Probleme tipice ale echipei de management și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB „SDM-Bank”

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank îndeplinește multe roluri. Atunci când lucrăm împreună, sunt identificate cele mai presante probleme de echipă și devine posibilă atingerea unei noi stări de echilibru care să stabilească un nivel mai ridicat de participare personală și un climat de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să fie conștient de faptul că nu există doar roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” pe care le pot juca unul sau mai mulți membri ai echipei.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată în felul următor:

Orez. 2 Structura problemei a echipei de management SDM-Bank

Repere sparte.

Lipsa unei poziții agreate. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, având o viziune comună asupra sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună cu privire la modul de a transpune această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de management de multe ori nu pot fi de acord între ei cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a departamentelor sale, cine are cele mai bune performanțe și cum să răsplătească angajații pentru realizările speciale.

Lipsa de înțelegere profundă. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord asupra planurilor, ei actiunile urmatoare nu corespund întotdeauna deciziilor luate. Aceasta arată obiceiul liderilor, atunci când iau o decizie, de a nu intra în detalii și de a nu analiza rațiunea acestor decizii.

Lipsa concentrarii pe rezolvarea problemelor strategice. Fără a ține o direcție comună, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului activităților de zi cu zi și măsurilor „de foc”, mai degrabă decât să identifice sarcini și munca pe care numai ei le pot face.

Interacțiune ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM-Bank vor putea ajunge la un acord, deoarece nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă observații critice și sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că le este frică de „răzbunare”. ”. Toate acestea sporesc iritația reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și de aceea nu există încredere între ei sau există conflicte între diviziile individuale ale companiei.

Comportament non-constructiv. Lipsită de un dialog deschis, echipa SDM-Bank nu beneficiază adesea de diversitatea punctelor de vedere și experienței colegilor, ca urmare, capacitatea acestora de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările din piață este redusă. Ca urmare, apare o situație conflictuală, lupte reciproce, chiar și într-o echipă de top manageri. Desigur, acest comportament provoacă frică și disponibilitatea de a se apăra, iar dacă membrii individuali ai echipei se transformă în țapi ispășitori, atunci problemele deja acute se înrăutățesc.

Eșec la actualizare.

nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de conducere a SDM-Bank, în ciuda creșterii în carieră de succes și a poziției de invidiat, sunt oameni dezamăgiți la suflet: munca lor actuală nu le mai necesită mult stres și, prin urmare, nu îi surprinde complet. Atât individual, cât și în echipă, managerii de top preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se încarce cu informații și experiențe noi, adică încearcă să evite tot ceea ce le-ar putea tulbura liniștea. Drept urmare, acești manageri de top se plictisesc sincer și productivitatea lor scade. Acesta este modul în care o echipă recent puternică își poate pierde capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta la schimbare.

Izolare. De regulă, echipa de management a SDM-Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor care vin din exterior - din alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt procesate la timp, pot influența deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au timp să analizeze informațiile și să evalueze implicațiile acestora pentru viitorul companiei. Fără stabilirea procesului de colectare și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica domeniile importante din punct de vedere strategic ale activității sale.

Lipsa abilităților individuale. Nu există o instituție de „mentori” cu experiență în compania SDM-Bank și nimeni nu îi învață pe managerii de top cum să facă schimbări în corporație. Spre deosebire de managerii de mijloc, care lucrează sub conducerea unor profesioniști cu calificare superioară și, prin urmare, urmează cursuri de „perfecționare”, managerii de top lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc de eroare.

Cercetătorii observă că astăzi angajații își văd cariera nu ca o mișcare pe scara ierarhică într-o singură organizație, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât recompensa, conținutul muncii în sine și colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Un membru al echipei pleacă imediat ce acest interes dispare. Acest lucru ridică întrebarea cum să formezi o echipă, cum să o păstrezi, cum să încurajăm oamenii să lucreze productiv, cum să gestionezi auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale SDM-Bank astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și de echipă, transformarea acestor obiective într-un factor de formare de sistem al echipei. Gestionarea procesului de autoorganizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbări ale obiectivelor individuale sub influența unor factori aleatori.

2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă

Desigur, nu există un management superior ideal, echipe de management ideale. Fiecare echipă ar trebui să fie construită pentru o anumită organizație. Totuși, dacă vorbim despre reguli generale, atunci un management de top bun necesită cel puțin patru tipuri de oameni în echipă: o persoană de gândire, o persoană de acțiune, o persoană care înțelege oamenii și o persoană din public. Aceste patru tipuri de abilități sunt foarte rar combinate într-o singură persoană. Prin urmare, managementul de vârf este acum o muncă pentru o echipă, mai degrabă decât pentru o singură persoană.

Există și alte motive pentru care un top management format dintr-un singur om („one-man management”) dăunează unei instituții bancare atât de complexe precum SDM-Bank. Este o problemă de „moștenire”. Fiecare schimbare în top management provoacă o criză. În plus, atunci când prima persoană pleacă, în bancă nu rămâne nici măcar o persoană care să fi efectuat vreodată această muncă și să fi dovedit că este capabil de aceasta.

Prin urmare, într-o organizație bancară în dezvoltare normală, managementul de vârf este întotdeauna realizat de o echipă. Și pentru ca o echipă de top management să funcționeze bine, are nevoie de următoarele:

• analiza sarcinilor managementului de vârf (punctul de plecare);
• fiecare dintre aceste sarcini trebuie să fie atribuită unei persoane care poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta;
• responsabilitatea trebuie să corespundă personalității, calificărilor și temperamentului membrilor acestei echipe;
• cu excepția organizațiilor mici și simple, nimeni care are responsabilitatea managementului de vârf nu face altă activitate decât munca conducerii de vârf în sine.

O echipă de management nu va funcționa doar pentru că membrii ei se plac între ei. De fapt, gusturile și antipatiile lor reciproce sunt irelevante. Pentru a fi eficient, managementul de vârf trebuie să îndeplinească cerințe foarte stricte, independent de relațiile personale dintre membrii echipei. Aceste cerințe generalizate pentru echipă în practică sunt după cum urmează.

1. Toți cei care poartă responsabilitatea principală pentru orice domeniu au cuvântul decisiv în el. Fiecare membru al conducerii vorbește în numele întregii echipe. În caz contrar, încep intrigile și politicianismul, subminând autoritatea echipei.

2. Nimeni nu ia decizii și nici măcar nu își exprimă părerea cu privire la chestiuni care se află în afara propriei sale sfere de responsabilitate. Dacă un membru al echipei este abordat cu o întrebare similară, el ar trebui să o trimită colegului său responsabil pentru această problemă.

3. Este posibil ca membrii echipei să nu-și placă sau chiar să nu se respecte reciproc. Dar nu ar trebui să se agite unul împotriva celuilalt. În public, în spatele ușilor sălii de deliberare, nu au păreri unul despre celălalt, nu se critică, de preferință nici măcar nu se laudă. Menținerea acestei reguli este funcția căpitanului echipei.

4. Conducerea de top management nu este o comisie, ci o echipă. Echipa are nevoie de un căpitan. El nu ar trebui să fie un șef, nu un șef, nu un maestru, ci un lider.

5. Fiecare trebuie să ia decizii în domeniul său. Dar unele decizii trebuie luate colectiv - doar de către întreaga echipă, sau cel puțin discutate colectiv. Cel mai adesea, acestea sunt decizii în domeniul perspectivelor de afaceri, investiții mari, decizii cheie de personal, încetarea anumitor domenii sau atragerea altora noi.

6. Sarcinile managementului de vârf necesită o muncă sistematică și intensă privind schimbul de informații între membrii echipei. Acest lucru este deosebit de important pentru că managementul de vârf are multe sarcini și deciziile asupra fiecăreia dintre ele au un impact uriaș asupra bunăstării întregii organizații. Conștientizarea este necesară și pentru că fiecare membru al echipei poate opera în domeniul său cu maximă autonomie, cu condiția să depună toate eforturile pentru a-și ține colegii la curent.

Practica arată că cele mai eficiente mijloace de facilitare a formării unei echipe sunt jocurile organizaționale și de activitate (OGA), conduse de tehnicieni de joc special pregătiți (profesori). La ODI se creează relaţii speciale multipoziţional-activitate în condiţiile modelării etapei a activităţii profesionale.

Un grup de oameni format într-o echipă rezolvă sarcini (probleme) în decurs de una până la trei săptămâni, de exemplu, dezvoltă o strategie a companiei și, în paralel, se realizează următoarele: (modelare) intrarea în relații cu alți membri și crearea integrității sociale , modelarea acțiunilor de implementat atributii functionale membrii echipei, modelarea reflecției, starea mentală și managementul activităților comune.

Participarea liderului la ODI îi permite să „simtă” mecanismul de reglare a relațiilor producție-active și subiective în echipă. După ODI, implementarea unor astfel de etape de team building este mult facilitată, cum ar fi:

Coordonarea obiectivelor (stabilirea obiectivelor);

Coordonarea metodelor de activitate și organizarea și managementul acesteia (autoguvernare);

Autodeterminare strategică și de zi cu zi.

În plus, astăzi o astfel de metodă de formare a echipelor de conducere precum re-teaming (din engleză re-teaming - re-teaming) câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Acest program este chiar tehnologia care vă permite să creați echipe de management de la zero, a fost dezvoltat de Ben Furman și Tapani Ahola (Finlanda), fondatori ai International Retiming Institute, experți recunoscuți în domeniul interacțiunii orientate către soluții.

Retiming-ul este un program eficient de lucru cu personalul, care vă permite să rezolvați probleme precum interacțiunea personalului în loc de dezbinare, adaptarea în loc de rezistență la schimbare, lucrul la obiective în loc de fixarea pe probleme, asumarea responsabilității personale.

Principiul principal al retimingului este orientarea către soluții, o cale de ieșire din câmpul problemei și conștientizarea participanților cu privire la oportunitățile pozitive deja existente. În loc să se lupte cu dificultățile și lipsa a ceva, atenția participanților este concentrată pe dorința de a acționa și mai bine, chiar mai eficient. Lucrarea este structurată în așa fel încât atenția să fie concentrată pe ambii poli ai sarcinii deodată: pe starea dorită (prin modelarea acesteia și apelând la acest model pentru feedback) și pe constrângeri. Procedura de retiming implică participanții la program parcurgând mai multe etape: stabilirea obiectivelor, crearea unei oportunități de atingere a scopului, luarea unei decizii și transformarea oportunităților în acțiuni, consolidarea progresului înregistrat.

Retiming, desigur, este o tehnologie, dar o tehnologie creativă, alegerea unui scop comun este un schimb reciproc de opinii, idei, viziune, dar în cadrul logicii generale a procesului, unde după un anumit timp rezultatul ar trebui prezentate. Ce primește grupul în această etapă? Fiecare participant și-a exprimat punctul de vedere și toată lumea a fost ascultată. Fiecare participant a auzit opinia celuilalt. Oamenii care lucrează în aceeași organizație sunt uniți munca generala, cultură, scopuri și valori, așadar, alegerea scopului general al organizației clarifică pentru participanți direcția organizației.

Retiming are o gamă largă de aplicații:

1) autogestionare;

2) consiliere individuală;

3) training pentru team building (și diagnosticare organizațională);

4) un instrument pentru crearea de echipe de management pe diferite niveluri companii pentru o sarcină specifică a organizației;

5) crearea unei echipe de conducere, care să includă specialiști din diverse domenii de activitate, de exemplu, la restructurarea unei companii, însoțirea schimbărilor organizatorice.

Fabricabilitatea programului permite să fie utilizat pentru diverse sarcini, dar, ca urmare, obținem o adaptare rapidă a personalului la schimbările organizaționale, reducând pierderea timpului de lucru, concentrându-se pe luarea deciziilor în comun și un algoritm pentru stabilirea obiectivelor și munca în echipă pentru a obține rezultate.

Cercetătorii susțin că acum efectul economic al investițiilor în dezvoltarea personalului este mai mare decât al investițiilor în bunuri de capital. Studii recente efectuate în 3200 de companii americane de R. Zemsky și S. Shamakole (Pennsylvania State University) au arătat că o creștere cu 10% a costurilor de formare a personalului dă o creștere a productivității muncii cu 8,5%, în timp ce aceeași creștere a investițiilor de capital dă o performanță. câștig de doar 3,8%.

Evaluarea eficacității instruirii este probabil cea mai urgentă și controversată problemă care îi privește atât pe managerii de formare, cât și pe furnizorii de servicii de formare și, desigur, pe client.

Să calculăm efectul economic direct al desfășurării instruirii asupra team building (retiming) pe baza abordării create de Jack Philips, care vă permite să măsurați rentabilitatea investiției în dezvoltarea personalului (ROI – „Return on Investment”).

Esența abordării este măsurarea indicatorilor de business (de exemplu, procentul de rebuturi, pierderea timpului de lucru, eficacitatea vizitelor de vânzări etc.) înainte și după programul de formare, pentru a evidenția efectul programului de dezvoltare față de fundalul altor factori (schimbări de pe piață, apariția de noi produse și procese de afaceri etc.).

ROI = ((Venitul programului - Costurile programului) / Costurile programului) * 100%

Deci, costul unui training corporativ de două zile pentru companiile din Krasnoyarsk este de aproximativ 40.000 de ruble. Mediu salariu managerul superior al SDM-Bank astăzi - 20.000 de ruble. Să presupunem că o echipă de lucru ia o decizie de management pe lună. După derularea programului de instruire în organizație, timpul de luare a deciziilor manageriale a fost redus cu aproximativ 5 zile lucrătoare întregi; echipa este formată din 10 persoane.

20 000 de ruble. / 22 de zile lucrătoare într-o lună = 909,1 ruble. (primește 1 muncitor într-o zi)

909,1 RUB * 5 zile lucrătoare * 10 persoane = 45.455 ruble. - venituri din program.

ROI \u003d (45.455 ruble - 40.000 ruble) / 40.000 ruble)) * 100% \u003d 13,6% - prima lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 13 copeici.

Efectul economic al antrenamentului va crește luna viitoare, dar efectul de echipă al personalului trebuie menținut. Acest lucru se presupune a fi realizat prin desfășurarea de jocuri de afaceri mai puțin costisitoare pentru angajații companiei, care au ca scop dezvoltarea abilităților și competențelor în cadrul sarcinilor stabilite de manager.

Cost afaceri de afaceri jocuri pentru până la 15 participanți este de 15.000 de ruble.

ROI \u003d (45.455 de ruble - 15.000 de ruble) / 15.000 de ruble)) * 100% \u003d 203% - a doua lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 2 ruble. 3 copeici, ceea ce justifică investiția.

Concluzie

Activitatea de formare a echipelor manageriale a fost de multă vreme obiectul cercetătorilor - psihologi, sociologi, elitologi și alții, de milenii fiind sarcina tuturor managerilor de a implementa strategiile alese. Astăzi, sarcina de a crea echipe în organizație a devenit urgentă pentru fiecare lider, manager și este decisivă pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Rezultatele studiilor privind activitatea managerială în team building oferă motive experților din acest domeniu să ajungă la concluzia că la baza dificultăților managerilor-strategi stă în insuficienta dezvoltare teoretică a acestei probleme și lipsa de dorință a practicienilor de a respecta recomandările. a teoriei.

Luând în considerare necesitatea creării unei echipe de management eficace în bănci, s-a constatat că echipele reprezintă cel mai bun principiu structural pentru managementul de vârf și inovație și cea mai bună completare a structurii funcționale, în special în organizațiile mari. În acest sens, putem vorbi despre gradul sau nivelul de comandă într-o anumită instituție bancară.

Punctele forte ale echipei sunt evidente. Toată lumea știe întotdeauna cum funcționează întregul și este responsabil pentru asta. Echipa este receptivă la idei noi și la noi moduri de a face lucrurile. Ea este foarte adaptabilă. Acesta este cel mai bun mod de a depăși dezbinarea funcțională. Dar, cu toate acestea, în management, destul de recent s-a realizat că echipa este un principiu permanent, structural, de organizare.

Totuși, principiul de comandă are și dezavantaje. În primul rând, echipa are o stabilitate scăzută. Rentabilitatea în sens managerial este scăzută: se cere o atenție necruțătoare la relațiile oamenilor între ei, numirile executanților unor sarcini specifice, explicații, comunicare etc. Cea mai mare parte a energiei membrilor echipei merge în menținerea fluxului de lucru, deoarece nimic nu se face mecanic. Întreaga echipă de management trebuie să-și explice în mod constant șieși și managerilor organizației ce încearcă să facă, la ce lucrează și ce a realizat deja.

Dar abia recent în management s-a realizat că echipa este un principiu permanent, structural, al organizației. Tocmai pentru că echipa este o formă destul de liberă, necesită un nivel ridicat de autodisciplină, de care nu toată lumea este capabilă. Iar lipsa de autodisciplină și de responsabilitate voluntară este primul motiv pentru munca nereușită a echipei.

Lista bibliografică

1. Ashirov, D. A. Comportament organizațional: manual / D. A. Ashirov. - M .: TK Velby, editura Prospekt, 2006. - 360p.
2. Bazarov, G. Mentor sau partener? / G. Bazarov, R. Kaplan / / Serviciu personal și personal. - 2008. - Nr. 4. – pp.31-34.
3. Bragina, Z. V. Managementul personalului: tutorial/ Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128s.
4. Brooks, Ya. N. Comportament organizațional: indivizi, grupuri și organizație: manual trans. Ed. a 3-a / J. N. Brooks; [științific. ed. Engleză pe. V. L. Dolbaev]. – M.: Afaceri și servicii, 2008. – 464 p.
5. Gordienko, Yu. F. Managementul personalului. Seria „Învățământ superior” / Yu. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 352 p.
6. Egorshin, A. P. Formarea unei echipe eficiente / A. P. Egorshin / / Managementul personalului. - 2006. - Nr. 13. - p.60-65.
7. Islamova, F. Echipa de conducere ca instituție socială / F. Islamova / / Puterea. - 2008. - Nr. 1. - p.40-44.
8. Kalashnikova, L. O echipă de profesioniști este baza afacerii / L. Kalashnikova, A. Shelyagov / / Serviciul de personal și personal. - 2009. - Nr. 4. - p.28-31.
9. Cele mai bune soluții de HR. Expertiza revistei „Afaceri cu personal” / Ed. I. Andreeva. - M.: Vershina, 2006. - 272 p.
10. Pugaciov, V.P. Managementul personalului: Manual / V.P. Pugaciov. - M.: Aspect Press, 2006. - 416 p.
11. Samoukina, N. Coaching-ul este ghidul tău în lumea afacerilor / N. Samoukina, N. Turkulets. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 192p.
12. Semikov, V. L. Comportamentul organizațional al liderului / V. L. Semikov. - M.: Proiect academic: Gaudeamus, 2007. - 224p.
13. Thompson, L. Crearea unei echipe: [trad. din engleză]/ Leigh Thompson. - M.: Vershina, 2007. - 544 p.
14. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI, 2009. - 506 p.
15. Khokhlova, T. P. Team - clădire ca bază a tehnologiilor moderne de personal / T. P. Khokhlova / / Managementul personalului. - 2005. - Nr. 1/2. – pp.72-74.
16. Chizhov, N. A. Managementul personalului corporativ / N. A. Chizhov. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 352 p.
17. Drucker, P. Management eficient. Probleme economice și soluții optime. [Trad. din engleza. M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
18. Rolul coaching-ului și al formării echipei [Resursa electronică]. – Electron. text. Dan. – Mod de acces: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, gratuit.
19. Posibilitati de coaching in team building [Resursa electronica]. – Electron. text. Dan. - Mod de acces:http://trn.work.ua/articles/103/, gratuit.

Semne de „funcționare defectuoasă”

repere sparte

Comunicare ineficientă

Eșec la actualizare

Lipsa unei poziții agreate

Lipsa de înțelegere profundă

Lipsa concentrarii pe rezolvarea problemelor strategice

Lipsa dialogului

Comportament neconstructiv

Nemulțumirea personală

izolare

Lipsa abilităților individuale

Alte lucrări similare care te-ar putea interesa.wshm>
694.		TEHNOLOGII INFORMAȚIILOR CA INSTRUMENT DE FORMARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT	27,27KB
	Concurența în continuă creștere îi obligă pe șefii organizațiilor să caute astfel de metode de management care să le asigure și să-și extindă prezența pe piață, să crească profitabilitatea activităților lor.
20283.		Dezvoltarea conceptelor de leadership în construirea de echipe creative	3,57 MB
	Aspecte teoretice leadership în construirea de echipe în industriile creative. Conducere în sistemul de management al industriilor creative. Echipele creative ca formă de organizare a activităților oamenilor creativi. Pogorelova E.5 Creativitatea ca competență a oamenilor creativi din industriile culturale...
6477.		Sistem de comandă al microcontrolerelor MCS-51 și elemente de bază ale programării în limbaj de asamblare	380,51 KB
	Caracteristicile sistemului de comandă al microcontrolerelor MCS51 Microcontrolerele din familia MCS51 aparțin clasei de procesoare cu principiu de control hardware. Fiecare comandă poartă două „mesaje” pentru procesor: acţiunea de efectuat este criptată în codul operaţiei; cum să obțineți operanzi pentru a efectua această acțiune - această informație este conținută în partea de adresă a comenzii. Pentru comoditatea compilării programelor, fiecărui cod de operare binar i se atribuie o literă de desemnare a comenzii - adică un mnemonic ...
10091.		Sistemul de fișiere al sistemului de operare Unix, structura acestuia și funcționarea comenzilor principale	56,01 KB
	Fiecare director și fișier de sistem de fișiere are un nume unic complet calificat (în UNIX acest nume se numește calea completă deoarece specifică calea completă de la rădăcina sistemului de fișiere prin lanțul de directoare până la directorul sau fișierul corespunzător; voi folosi termen
1379.		Analiza acțiunilor tehnice și tactice ale jucătorilor de linie în atac (pe exemplul echipelor masculine)	193,23KB
	Controlul pedagogic al activității competitive a sportivilor. Modele de activitate competitivă a jucătorilor de linie. Controlul activității competitive a jucătorilor de teren de diverse roluri. În practica antrenării sportivilor de înaltă calificare, în acest caz, handbaliştii, sunt de mare importanţă datele cantitative precise despre activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri.
1373.		Analiza indicatorilor de activitate competitivă a portarilor echipelor participante la Campionatul Mondial 2013 din Spania	637,67 KB
	Într-un antrenament special, la aceasta se adaugă un set de exerciții pentru mobilitate, așezarea rapidă și ridicarea de apărare a aruncărilor după o capotaie exerciții cu două mingi înainte și înapoi, etc. Pentru a proteja aruncările, sunt necesare atât jocul de poziție, cât și tehnica tactică. .
1377.		Analiza activității de aruncare a atacanților centrali (puncturi) ai echipelor masculine participante la semifinalele Cupei Mondiale 2013 (Spania)	83,05 KB
	Ținând cont de ceea ce s-a remarcat în practica antrenării sportivilor de înaltă calificare, în acest caz, handbaliştii, sunt de mare importanţă datele cantitative precise privind activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri. Experții notează că eficacitatea activității competitive a jucătorilor de handbal este unul dintre principalii indicatori care reflectă nivelul de pregătire al unui sportiv și necesită o considerație indispensabilă în procesul de selecție sportivă de orientare și control. În acest sens, în opinia noastră, studiul indicatorilor...
1375.		Analiza indicatorilor activității competitive a atacanților centrali (puncturi) ai echipelor participante la semifinalele Campionatului Mondial de Tineret 2013 din Ungaria	172,48 KB
	Pe baza materialelor site-ului oficial al Federației Internaționale de Handbal au fost selectate, sistematizate, sintetizate și analizate date privind activitatea competitivă a jucătorilor centrali ai echipelor ajunse în semifinale. Se stabilește numărul total de lovituri efectuate de toți jucătorii fiecărei echipe la poarta adversă și eficacitatea acestora.
19476.		Tehnologii inovatoare în tehnologia producției de înghețată	7,06 MB
	Înghețată uimitoare. Cel mai rece și mai delicios desert este, desigur, înghețata. În primul rând, înghețata înveselește și ameliorează stresul. Acest lucru se explică prin faptul că laptele sau smântâna din care se face înghețata conțin L-triptofan, cel mai eficient dintre o serie de tranchilizante naturale existente care ridică starea de spirit și calmează sistemul nervos.
4459.		Obiectivele documentelor de management	9,5 KB
	Din textul ulterioar va fi clar că aceasta este o problemă complexă, o dezvoltare detaliată, care necesită cercetări la joncțiunea managementului înregistrărilor manageriale și managementului. Cu toate acestea, suntem încrezători că gradul de studiu teoretic al acestei probleme este suficient.

Team Building Abordări Team Building Metode Team Building Tehnici

Abordări de team building

Unul dintre momentele cheie în afaceri, management, viață este selecția oamenilor necesari pentru aceasta și crearea unei echipe. Dorința de a-și crea propria echipă îi determină pe manageri într-o muncă minuțioasă și importantă pentru a dezvolta reguli pentru interacțiunea angajaților organizației cu diferite calificări și calități personale.

Cercetători interni doctor în științe economice, profesor Universitate de stat- Școala Superioară de Economie Leonid Fatkin și consilierul de resurse umane al Consiliului de administrație al Băncii Comerciale pe Acțiuni „Corporația Bancară de Investiții” Ksenia Morozova notează următoarele: dezvăluie adevărații factori de reglementare

comportament organizațional, este necesar să pătrundem în straturile profunde ale relațiilor interpersonale...”.

O echipă poate fi formată în diverse scopuri. De exemplu, cercetător principal la Institutul de Istorie a Științelor Naturale și Tehnologiei Academiei Ruse de Științe Evgeny Nikolaevich Emelyanov și CEO Centrul de consultanță "Pasul" Svetlana Efremovna Povarnitsyna cred: "... Echipa este doar o altă posibilă resurse pentru o descoperire la un nou nivel de dezvoltare. Dar, la fel ca și alte resurse, funcționează bine și dă un efect cu drepturi depline doar atunci când este aplicat la loc și timp... Ce înseamnă „la loc și timp”? În primul rând, fiecare echipă ar trebui creată pentru a rezolva sarcini bine definite. Poate fi implementarea unor schimbări urgente, sau dezvoltarea unei strategii, sau atingerea unor noi obiective de dezvoltare, sau depășirea crizelor, sau dezvoltarea unui nou produs, sau orice altceva de acest gen...”.

Mai precis, David A. Aaker, profesor la Haas School of Business și la Universitatea din California, scrie: „...Uneori

problemele care au apărut în firmă (de exemplu, o slăbire a poziţiei competitive sau apariţia unor oportunităţi precum descoperirea tehnologică) o obligă să facă schimbări fundamentale. În astfel de cazuri, o analiză profundă a problemei și propuneri semnificative pentru o schimbare de direcție pot fi făcute de o echipă dedicată...” .

Experții interni Anatoly Timofeevich Zub și Mikhail Vyacheslavovich Loktionov descriu acele cazuri în care este nevoie de o echipă după cum urmează: „... Comenzile sunt cele mai eficiente în cazuri:

elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;

vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;

implementarea mai multor strategii simultan;

necesitatea coordonării lucrărilor complexe;

o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

conflictul de interese ale părților interesate;

un grad ridicat de rezistență la schimbarea strategică...” .

Procesul de team building poate fi atât un proces de reorganizare a unui grup de lucru de management al organizației existent, cât și o procedură de formare a unei echipe de management, așa cum se spune, „de la zero”. Dar, așa cum arată abordările stabilite, în orice caz, procesul de constituire a unei echipe de conducere începe cu formarea unui grup de lucru, care abia apoi este reorganizat într-o echipă cu drepturi depline.

De exemplu, Galkina T.P. consideră că formarea unei echipe constă în implementarea următoarelor proceduri 11:

• 1) determina scopul echipei;
• 2) să-și formuleze scopurile;
• 3) stabiliți sarcini;
• 4) definiți rolul echipei;
• 5) dezvoltarea normelor de grup.

Descifrând în continuare scopul echipei în ceea ce privește manifestarea misiunii sale, Galkina A.P. scrie că numirea determină motivul apariției și existenței echipei, motivul care decurge din viziunea stării ideale a organizației, necesar rezolvării problemei existente. Misiunea dă naștere obiectivelor corespunzătoare ale echipei și stabilește cadrul de funcționare a acesteia.

Obiectivele reprezintă o stare specifică inexistentă, dar dorită, a organizației în sine, care ar rezolva o problemă existentă și ar permite realizarea misiunii echipei.

La descompunerea obiectivelor, sarcinile apar ca acțiuni necesare pentru atingerea scopului. Perioadele de timp, proporțiile, procentele de indicatori, atribuirea sarcinilor anumitor executanți etc. contribuie la conținutul specific al sarcinilor.

În cadrul sarcinilor atribuite, există adesea o distribuție a rolurilor necesare pentru realizarea efectivă a obiectivelor echipei.

Realizarea efectivă a scopurilor este facilitată și de adoptarea unor reguli sau norme fundamentale pentru interacțiunea membrilor echipei și implementarea de către echipă în ansamblu a proceselor relevante.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. consideră că procesul de formare a echipelor de management este o procedură destul de lungă, minuțioasă și „subtilă” din punct de vedere psihologic, dar necesară datorită faptului că acest proces este unul esențial în strategie generală dezvoltarea organizatiei. În centrul acestei atitudini față de team building se află teza că „dispoziția psihologică și motivațională a angajaților este un factor mai semnificativ decât toate investițiile companiei într-una sau alta restructurare”.

Durata procesului în acest caz se explică prin faptul că este indicat să se formeze o echipă nu atât din specialiști din afară, cât din personalul angajaților organizației care cunosc deja specificul muncii și al echipei. În același timp, se acordă prioritate caracteristicilor personale ale candidaților, astfel încât abilitățile lipsă sunt reînnoite în cursul formării echipei.

Abilitățile ca categorie de sistem pot fi reprezentate de un set de cunoștințe și experiență. De exemplu, un șofer de mașină calificat nu numai că cunoaște regulile drumului și structura mașinii, dar are și experiență de conducere. Cunoașterea este un set de descrieri verbale (modele verbale) ale realității sub forma unui aparat categoric de multe concepte și definiții, iar experiența este o combinație de abilități inerente unei persoane prin natură (de a se mișca, a pronunța sunete, a percepe realitatea înconjurătoare). ) și abilitățile dobândite în procesul vieții (competențe de utilizare a calculatorului, interacțiune cu alte persoane). Diagrama bloc a aptitudinilor este prezentată în Figura 7.1.

Orez. 7.1.

Potrivit experților, în procesul de team building este important să se selecteze doi sau trei specialiști profesioniști cheie în domeniul lor de activitate și să se selecteze restul membrilor echipei (cu participarea lor) care să îi ajute, acordând prioritate personalului. caracteristicile candidaților. Calitățile profesionale și alte calități specifice ale acestuia din urmă se formează în cursul formării echipei. Astfel, istoria echipei devine parte din istoria membrilor săi, ceea ce contribuie la formarea unei socio-culturi specifice care unește membrii echipei.

Dacă luăm în considerare setul de abilități pe care ar trebui să le aibă potențialii membri ai echipei, atunci ar trebui să evidențiem abilitățile de gândire sistemică, abilități de comunicare și leadership (vezi Fig.

Abilitățile de gândire sistemică sunt necesare pentru o percepție cuprinzătoare a realității și înțelegerea mecanismelor de interacțiune dintre membrii echipei și echipa în ansamblu cu mediul.

Gândirea de sistem oferă nu numai rezultatele unei analize cuprinzătoare a situației externe și interne, dar vă permite și să dezvoltați soluții strategice la problemele cu care se confruntă echipa.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria și practica formării echipei. Tehnologie modernă de team building. - Sankt Petersburg: Discurs, 2004. - 304 p., S. 32.

Abilități de a izola informații utile din diverse surse analizează situația din mediul extern și intern evaluează riscurile deciziilor de scenariu

creează o atmosferă de încredere

creează stimulente motivaționale

justifică-ți afirmațiile

infectați pe alții cu încredere în succes stabiliți parteneriate

relaţii pentru a asigura atingerea scopurilor

Comunicarea asigură crearea-atmosfera-încrederii

Orez. 7.2. Structura abilităților pe care trebuie să le aibă membrii

în cadrul echipei, motivația necesară a membrilor acesteia și interacțiunea necesară.

Abilitățile de conducere ale potențialilor membri ai echipei sunt necesare pentru a determina decizii raționale centrate pe rezultatul final și pentru a asigura coeziunea membrilor grupului și parteneriatele cu sistemele socio-economice ale mediului extern.

Uneori se disting următoarele abordări ale formării echipei: jocul de rol, care se bazează pe o discuție asupra

repartizarea rolurilor în viitoarea echipă; interpersonal, bazat pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea funcționării echipei; stabilirea scopurilor, bazată pe formularea comună a obiectivelor echipei; orientat către probleme, în care formarea unei echipe se realizează în procesul de rezolvare comună a problemelor.

În acest caz, există patru direcții în formarea echipelor:

• ? diagnosticare;
• ? realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• ? relațiile de echipă;
• ? procesele de team building.

Există, de asemenea, următoarele etape:

• ? intrarea in grupul de lucru;
• ? diagnosticarea problemelor de grup;
• ? pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);
• ? implementarea planului de acțiune (proces activ);
• ? monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Meredith Belbin identifică cinci principii interdependente pentru formarea echipelor, așa cum se arată în Figura 7.3.

Contribuția la atingerea obiectivelor echipei în două moduri se manifestă prin combinarea performanței de către membrul echipei a rolului său personal de echipă și a rolului pe care acesta, într-o măsură sau alta, îl poate îndeplini potențial sau îndeplinește efectiv în procesul de mutare a echipa spre obiectivele sale.

În același timp, la îndeplinirea unor roluri (funcționale și de comandă), este nevoie de un echilibru optim.

Utilizarea punctelor forte ale membrilor echipei și neutralizarea punctelor slabe în îndeplinirea rolurilor funcționale și de echipă oferă o eficiență sporită

activități comune ale membrilor echipei.

Trebuie avut în vedere că calitățile personale ale membrilor echipei îi vizează pe anumite roluri de echipă, dar în același timp îi limitează pe membrii echipei în realizarea de sine în alte roluri.

Un set complet de roluri de echipă permite unei echipe să-și folosească propriile roluri resurse tehniceîn cel mai benefic mod datorită proprietăţilor emergente ale echipei ca sistem social.

Orez. 7.3.

Pe lângă aceste principii, Belbin sugerează că unii angajați contribuie mai mult decât alți membri ai echipei în procesul de formare a acesteia, indiferent de cât de mult ar trebui să contribuie la succesul echipei în conformitate cu rolul lor. Și de aici se trage concluzia că este necesar să se caute oameni care să fie reprezentanți strălucitori ai unui anumit tip de personalitate necesar formării unei echipe.

Ghidul de practică american pentru formarea managerilor de companii conține următoarea listă de caracteristici care asigură succesul echipei în ansamblu:

• ? deschidere și sociabilitate fără teamă și jenă. Abilitatea de a-i asculta pe ceilalți;
• ? disponibilitate constantă de a da o mână de ajutor, de a răspunde unei cereri și de a veni în ajutor;
• ? disponibilitatea de a trece pe o altă poziție în interesul afacerii. Abilitatea de a face compromisuri și de a-și răzgândi;
• ? onestitate, capacitatea de a face lucrurile. Simțul responsabilității față de ceilalți membri ai echipei, capacitatea de a obține sprijinul celorlalți;
• ? capacitatea de a contura în mod clar domeniul de aplicare al îndatoririlor lor, de a împărți îndatoririle și responsabilitățile în așa fel încât acest lucru să contribuie la obținerea celor mai bune rezultate;
• ? bună conștientizare, dezvoltarea ideilor, capacitatea de a investiga cu atenție problema care se rezolvă. Disponibilitate constantă pentru acțiune;
• ? disponibilitatea și capacitatea de a respecta regulile și procedurile pe care trebuie să le respecte toți membrii echipei;
• ? capacitatea de a înțelege și accepta scopurile și obiectivele urmărite de echipă. Fii informat despre toate problemele care apar, sprijină echipa și depune toate eforturile pentru a atinge obiectivele.

Michael Woodcock și Dave Francis au propus la un moment dat un program de team building, a cărui schiță este prezentată în tabelul 7.1. Este important ca urmatoarele conditii sa fie indeplinite:

• ? Membrii echipei sunt clare cu privire la obiectivele lucrului împreună.
• ? Abilitățile fiecăruia sunt cunoscute de restul, iar funcțiile sunt distribuite.
• ? Structura organizatorică corespunde sarcinii îndeplinite.
• ? Metodele de colaborare sunt selectate în comun și îmbunătățite în comun.
• ? Autodisciplina vă permite să utilizați în mod rațional timpul și resursele.
• ? Există un timp și un loc pentru a discuta probleme comune.
• ? Echipa își susține membrii și asigură o interacțiune strânsă.
• ? Relațiile în echipă sunt deschise, iar ea este pregătită să depășească orice dificultăți și obstacole care îi ies în cale.

Din punctul de vedere al socionics, team building se bazează pe o regulă simplă: „crearea unei echipe oficiale pentru

rezolvarea unei probleme specifice, selectați lucrătorii în conformitate cu psihotipurile lor, astfel încât în ​​viitor să se poată dezvolta cu ușurință într-un grup informal stabil - o echipă. Când selectează o echipă, Yu.V. Ivanov recomandă utilizarea algoritmului prezentat în Figura 7.4. pentru cazurile de formare a echipei, după cum se spune, „de la zero”, fie în procesul de adăugare de noi membri la echipă, fie în procesul de reorganizare a acesteia.

Tabelul 7.1

Schema de creare a unei echipe (echipe) conform lui M. Woodcock și D. Francis

	Nume de scena
	Stabiliți obiective clare	? Echipele inteligente își găsesc adesea propriul drum dacă știu unde să meargă. ? Întrebările de metodologie îi sug adesea pe oameni.
	Începeți mic	? „Dintr-o ghindă mică crește un stejar mare”. ? Succesul creează încredere și construiește baza pentru un nou succes. ? Oamenii preferă ideile pe care le pot înțelege.
	Inainte de acționează, obține un acord	? Implicarea crește din înțelegere autentică. ? Fără consimțământ, aproape nimic nu poate fi schimbat. ? A ajunge la un acord durează mult.
	Machiază real	? „Moscova nu a fost construită într-o zi”. ? A învăța înseamnă a dezvăța ceva. ? Nivelul cultural se schimbă foarte lent.
	Sfatu des si sincer	? Oamenii au multe de spus. ? Când vă consultați, întăriți acordul. ? Manipularea subminează capacitatea de a crea o echipă.
	Creare link echipa cu organizatoric	? Oamenii vor fi mai dispuși să experimenteze dacă nu necesită multă muncă suplimentară. ? Utilizați întâlniri regulate și sarcini regulate pentru a forma o echipă. ? Rezultatele pozitive vor fi mai evidente.
	Simțiți-vă liber să vă întâlniți "politic" Probleme	? Nu lăsa întrebări dificile. ? Fii realist în planurile tale. ? Dacă faci politică, îți vei discredita eforturile.
	Încurajează deschiderea și sinceritatea	? Prejudecățile și atitudinile adânc înrădăcinate sunt mai ușor de tratat atunci când sunt discutate deschis. ? Nu suprima discutia.
	Nu numi fals	? A face promisiuni este ușor. ? Promisiunile neîndeplinite te vor discredita.
	Rearanjați-vă munca dacă este necesar	? Munca organizatorica ia timp. ? Construirea unei echipe poate crește volumul de muncă individual.
	necunoscut mai mult mai înfricoșător decât se știe	Dacă problema este enunțată cu voce tare, nu mai pare înfricoșătoare.
	Dezvoltare în principal autoreglabile	? Vârsta, abilitățile și atitudinile creează limitări. ? În cele din urmă, suntem responsabili pentru propria noastră dezvoltare.
	Poți „conduce un cal în apă, dar nu îl poți face să bea”	? Oamenii nu pot fi forțați să-și schimbe atitudinile. ? Oamenii pot fi făcuți să pretindă că se schimbă.
	Amintiți-vă de cei care sunt în afara jocului	? Invidia poate ajuta la dezvoltare. ? Oamenilor le place să fie implicați ei înșiși.
	Construirea unei echipe poate cauza alte probleme	? alte grupuri de oameni pot simți pericolul. ? Membrii personalului și maiștrii individuali pot depăși rolurile lor actuale.
	Când creați o echipă, utilizați și	? Poate exista dezvoltare individuală. ? Ideile noi dau naștere unei creativități suplimentare.

	alte posibilitati	Sistemele și metodele existente pot fi puse sub semnul întrebării.
	Delega puterile	? oamenii au puncte forte și experiențe diferite. ? Delegarea înseamnă de obicei dezvoltare.
	Obțineți ajutor din afară dacă aveți nevoie.	? Alegeți cu atenție pe cine să contactați. ? Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale. ? Fiecare persoană are propria sa perspectivă și experiență. ? O persoană din exterior are mai multe șanse să fie imparțială.
	Invata din greseli	? Recunoaște că te înșeli. ? Examinați progresul în mod regulat. Zub A.T., Loktionov M.V. Sistemică management strategic: metodologie și practică. - M.: Geneza, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. Pentru liderul-practicant: Per. din engleza. - M.: „Delo LTD”, 1994, S. 250-252. Ivanov Yu. V. Fuziuni, achiziții și separare de companii: strategie și tactici de transformare a afacerilor. - M.: Editura Alpina, 2001. - S.230.

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPEI ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Construirea unei echipe este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condițiile unei concurențe acerbe și a unei piețe libere, o echipă este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi, acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu o structură de organizare a muncii „complexă” în care eliberarea Produsele depinde de funcționarea cu succes a tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de lideri (management team) este in prezent una dintre cele mai acute probleme cu care se confrunta managementul direct al organizatiei. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă, care sunt mecanismele de formare a acesteia.
Există multe definiții ale termenului „echipă”. Aceasta include mai multe persoane care rezolvă o problemă într-o companie mică și o întreagă echipă într-o organizație multifuncțională responsabilă de producția de produse (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol discută baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii pe teren - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau orice altă activitate.Nu uitați că pentru a realiza un rezultat pozitiv, echipa de management trebuie să munca de succes ceilalți membri ai echipei. Însă, echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interes deplin și randament maxim al fiecăruia dintre membrii echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a echipei, potențialul de cunoștințe și abilități deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru performanță ridicată.

Atunci când selectează membrii echipei, liderul trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de domeniul de aplicare al sarcinilor organizației care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de a forma o echipă de management, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe asociate unui anumit tip de activitate. În acest fel, se creează o bază de comparare a abilităților profesionale ale fiecărui candidat, diferențele de cerințe pentru membrii grupului sunt uriașe și pot fi diferite în aceeași companie.

Atunci când creați o echipă, trebuie să acordați atenție faptului că, dacă este posibil, nivelul profesional al candidaților este același sau prezintă mici diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu este obișnuit. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin potențialul, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea unei echipe și eficacitatea acesteia. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără abilitatea de a „auzi și asculta” pe ceilalți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, sunt necesare atât o autoevaluare critică a candidatului cât și o determinare dacă candidatul dat dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare.Fiecare candidat trebuie, de asemenea, să decidă singur dacă îndeplinește cerințele care i se prezintă; care știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe, ar trebui să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli manageriale este încercarea de a presa sau de a convinge pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze în echipă. Acest lucru va duce inevitabil la o întrerupere a activității și, în cele din urmă, la frustrare cu activitățile generale ale echipei de management.

Grupurile sunt o parte naturală și inevitabilă a oricărei organizații. Indiferent cum sunt numite comunitățile de oameni: grupuri, divizii, colective sau echipe, cei mai mulți dintre ei sunt conștienți de cât de mult depinde succesul lor individual de ele. Nimeni nu poate interpreta o simfonie singur, ceea ce necesită interpretarea coordonată a unei întregi orchestre. Dacă avem în vedere că managementul este arta atingerii obiectivelor cu ajutorul subordonaților, atunci este necesar ca subordonații să cunoască și să împărtășească aceste obiective, și să fie motivați să le atingă.

Semnificația termenului „grup” se întoarce din punct de vedere istoric la două rădăcini: „nod” – din italianul groppo și germanul grop și „cerc” – din germanul kruppe și francez groupe. Interesant, ambele cuvinte s-au bazat pe ideea unui cerc. De aici rezultă ideea de egalitate a grupului de persoane care formează un cerc.

Un grup este două sau mai multe persoane care interacționează și sunt interdependente unite pentru a atinge un anumit scop. Grupurile create într-o organizație la cererea conducerii sunt numite grupuri formale. Ele sunt concepute pentru a îndeplini sarcini specifice și pentru a atinge obiective specifice. Există trei tipuri principale de grupuri formale într-o organizație: grupuri de conducere, grupuri de producție și comitete. Grupul liderului este format din lider și subordonații săi direcți, care, la rândul lor, pot fi și lideri. Al doilea tip de grup formal este grupul de lucru (sarcina), format din indivizi care lucrează împreună la aceeași sarcină. Deși au un lider comun, spre deosebire de grupul de comandă, au mult mai multă autonomie în planificarea și îndeplinirea muncii lor. Un comitet este un grup din cadrul unei organizații căruia i s-a delegat autoritatea de a îndeplini o sarcină sau un set de sarcini. Comitetele sunt uneori denumite consilii, grupuri operative, comisii sau echipe. Dar, în toate cazurile, aceasta implică luarea deciziilor de grup și implementarea acțiunilor, ceea ce distinge comitetul de alte structuri organizatorice.

Pentru a ne imagina din ce grupuri formale constau autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui să se facă referire la diagramele structurale, care în esență sunt un mijloc de demonstrare vizuală a structurii oficiale a organizației și care pot fi folosite pentru a ilustra compoziția și relațiile dintre grupurile de lucru individuale, departamentele și diviziile.

Trăsăturile distinctive ale grupurilor formale sunt: ​​compoziția și structura clar definite, inclusiv normele organizaționale, sarcinile comune (scopurile), definirea rigidă și distribuția rolurilor; stabilirea fără ambiguitate a statutelor, drepturilor și obligațiilor membrilor grupului.

Un grup informal este un grup format spontan de oameni care interacționează în mod regulat pentru a atinge anumite obiective. Aceste obiective nu coincid direct cu scopurile organizației. Există o comunitate de interese, simpatii, antipatii ale membrilor grupului, manifestate în relații de asistență reciprocă, schimb de informații etc. Grupurile informale au multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscriși (ierarhie, lideri, sarcini, norme). Cu toate acestea, nu au o structură clară. Ele pot fi deschise către noi membri ai organizației, delimitarea rolurilor și statusurilor în ei nu este rigidă și preplanificată, nu este stabilită din exterior, ci este determinată de relațiile intragrup. Grupurile informale sunt capabile să modifice semnificativ structura formală.

Un tip special de grup este o echipă. O echipă este un grup de oameni care au obiective comune, abilități și abilități complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărtășesc responsabilitatea pentru obținerea rezultatelor finale.

Toate echipele de lucru sunt grupuri, dar numai grupurile formale sunt echipe de lucru. Principala diferență între echipe și grupurile de lucru tradiționale este prezența unui efect sinergic.

Formarea unei echipe de conducere eficace este una dintre sarcinile prioritare ale activităților de management ale șefilor departamentelor vamale. Fiecare lider trebuie să vadă clar obiectivele imediate și îndepărtate ale activităților vamale ale unității sale, dar are nevoie de oameni cu gânduri asemănătoare care să împărtășească aceste obiective și să-l ajute să le transforme în realitate.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o tipologie unificată a echipelor. Cel mai convenabil este să le clasificăm în funcție de următoarele patru caracteristici: scop, durată, apartenență și structură. În prezent, cele mai utilizate în organizațiile moderne sunt: ​​echipele funcționale, echipele autogestionate și echipele interfuncționale.

Echipele funcționale includ un lider și subordonații săi aparținând unui anumit departament funcțional. Structura acestui tip de echipă este destul de clară, problemele legate de autoritatea oficială, conducerea, luarea deciziilor și interacțiunea membrilor sunt destul de simple și de înțeles. Echipele funcționale rezolvă sarcini specifice de producție și anumite probleme ale clienților.

Echipa de conducere a șefului diviziei vamale este un exemplu de echipă funcțională.

Echipele autogestionate sunt grupuri funcționale de angajați care lucrează fără lider și sunt responsabile pentru întregul proces de lucru (sau o parte din acesta), care constă în furnizarea de produse/servicii clientului. Echipele autogestionate sunt responsabile atât pentru realizarea sarcinii, cât și pentru gestionarea acesteia.

Echipe interfuncționale - Un grup mixt de specialiști din diferite domenii care lucrează împreună pentru a îndeplini sarcini specifice cu care se confruntă o organizație.

Munca în echipă este din ce în ce mai folosită în organizațiile moderne, însă, crearea și dezvoltarea lor necesită anumite eforturi, care nu corespund întotdeauna rezultatului obținut. Prin urmare, utilizarea unei echipe este recomandabilă numai atunci când munca necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient în munca individuală. Pentru a determina nevoia de lucru în echipă, este convenabil să folosiți un model de team building pe trei niveluri, care este prezentat în Fig. 4.8 (după D. Macintosh-Fletcher) 28 .

Nivelul A. Grup de lucru coeziv. Membrii echipei se văd ca un singur grup de lucru, dar munca lor este în mare parte independentă unul de celălalt, deci nu au nevoie să distribuie munca între ei. Ei pot fi considerați un grup pentru că aduc o anumită contribuție la activitatea unității lor. Acest grup se caracterizează prin:

Prezența unui scop împărtășit de toți;

Toată lumea se simte acceptată de grup și are capacitatea de a-i influența pe ceilalți.

Un grup coeziv este concentrat pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, ceea ce face necesară distribuirea muncii pentru a atinge un scop comun. Acest nivel se caracterizează prin:

Funcționează ca unitate autonomă în cadrul unei organizații;

Membrii echipei împărtășesc informații de lucru între ei;

Prezența unor scopuri și obiective împărtășite și înțelese de toți.

O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea eficienței sale în rezolvarea sarcinilor de lucru ca o echipă condusă.

Nivelul C. Un complex organizațional eficient este format dintr-un număr mare de oameni, include sub-echipe cu scopuri diferite sau care efectuează diferite etape de lucru. Acesta vizează nevoile organizației în ansamblu. Acest nivel are caracteristicile atât ale unui grup coeziv, cât și ale unei echipe de lucru eficiente și, în plus:

Fiecare echipă este legată de alte echipe din organizație sau de funcții pentru realizarea diferitelor proiecte;

Resursele echipei (umane și materiale) sunt împărtășite cu alte echipe din organizație sau cu funcțiile acestora;

Echipa influențează strategia și politicile organizației;

Oamenii pot intra și ieși din echipă în funcție de nevoi, flux de lucru, factor de timp.

Un complex organizațional eficient integrează activitățile echipelor individuale ale unei organizații mari, stabilește cooperarea între acestea și funcționează pe principiile muncii în echipă împărtășite de toți.

Toate nivelurile de team building sunt reprezentate în autoritățile vamale ale Federației Ruse.

S-a stabilit că pentru alegerea tipului grupului de lucru este de o importanță fundamentală natura sarcinii care i se atribuie. Dacă sarcina este bine structurată (simplu, familiar, comun), atunci are o soluție programabilă. Pentru a îndeplini o astfel de sarcină, angajații au nevoie doar de anumite abilități profesionale, acestea sunt bine îndeplinite de oameni care lucrează independent unul de celălalt. Aici sunt eficiente grupuri omogene, formate din angajați cu valori, convingeri, experiență similare, până la 9 ± 2 persoane. Dacă sarcina are un grad ridicat de incertitudine, nestructurată, necesită o soluție neprogramată (unica, care necesită o abordare non-standard), atunci este eficient un grup eterogen de 7 ± 2 persoane cu un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă.

După ce ați determinat necesitatea unei echipe, ar trebui să începeți să o formați.

Formarea echipei este facilitată de: prezența membrilor grupului cu calități precum capacitatea de a asculta, empatiza, dorința de a-i ajuta pe ceilalți, valori și interese comune, dorința de a coopera în rezolvarea unor probleme complexe, claritatea și certitudinea pozițiilor, deschiderea. , flexibilitate. Formarea unei echipe este împiedicată de: dorința de a domina, intrarea constantă într-o ceartă, afirmații peremptorii, evaluarea negativă a ideilor celorlalți, obiceiul de a avea întotdeauna dreptate, raționament, indiferență. Numeroase studii din ultimii ani au identificat caracteristici comune tuturor echipelor eficiente (Figura 4.9).

Astfel, echipele de lucru eficiente se caracterizează prin: prezența unor obiective clare; oameni cu abilitățile și abilitățile necesare, un grad ridicat de încredere reciprocă între membrii echipei, angajamentul lor general față de echipă, un nivel ridicat de comunicare, capacitatea de a negocia între ei și conducere eficientă 29 .

În etapa inițială de formare a echipei de conducere, șeful diviziei vamale joacă un rol principal. Își stabilește scopuri și obiective clare, inspiră încredere în forțele sale, ajută la dezvoltarea abilităților, abordărilor, îmbunătățește tehnicile și metodele de lucru efectuate, realizează coordonarea acțiunilor, comportându-se în același timp mai mult ca un mentor, asistent, decât ca un controlor.

Inițial, echipa va include mediul imediat al liderului și alți angajați care îl susțin, îi împărtășesc ideile, opiniile asupra activităților comune și le pun în practică. În același timp, echipa nu numai că percepe ideile și punctele de vedere ale liderului, dar îi oferă și feedback care îi permite să perfecționeze și să dezvolte aceste idei. Compoziția cantitativă inițială a echipei de management ar trebui să corespundă mărimii masei sociocritice (-5% din 30 de persoane, ~10 - 15% din 30 - 150 de persoane). Pe viitor, echipa poate acoperi toți angajații unității, transformându-se astfel în echipa acestei unități. În ceea ce privește dezvoltarea socio-psihologică a departamentului vamal, procesul poate fi descris prin următoarea schemă:

manager - echipa de conducere a conducătorului - echipa unității.

Procesul de construire a echipei trece prin mai multe etape. Cercetătorul american B. Bass distinge patru etape ale dezvoltării echipei.

1. Acceptarea de către membrii echipei unul de altul. În această etapă, neîncrederea, prudența și înstrăinarea una față de cealaltă sunt eliminate și apare dorința de a coopera.

2. Dezvoltarea comunicării și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup. Extinderea și intensificarea comunicării fac grupul capabil să ia decizii colective.

3. Formarea solidarităţii de grup. Creșterea încrederii și întărirea sentimentului de identitate de grup. Membrii grupului experimentează satisfacție de la faptul că se află în el și se ajută reciproc.

4. Dorința de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunităților și asistenței reciproce, asigurând controlul colectiv informal. Această etapă se caracterizează printr-o schimbare a accentului de la solidaritatea interpersonală și sprijinul către o cauză comună.

Pe măsură ce echipa avansează prin etapele de dezvoltare, relațiile din ea ajung la maturitate, ceea ce afectează pozitiv eficacitatea activităților sale.

R. M. Belbin a constatat că distribuția rolurilor afectează succesul echipei de management. El a descoperit că există două tipuri de roluri: profesional și de echipă. Există opt roluri de echipă: interpret, coordonator, pus în mișcare, „gânditor”, explorator de resurse, evaluator, colectivist, urmărire. Caracteristicile personale ale membrilor echipei le permit să se adapteze bine la anumite roluri și să le limiteze capacitatea de a le îndeplini cu succes pe altele. Echipa ar trebui să depună eforturi pentru un echilibru al rolurilor de grup ocupate de oamenii potriviți pentru aceste roluri. Același echilibru de roluri este determinat pe baza scopurilor și obiectivelor grupului. Astfel, formarea unei echipe include: definirea scopului echipei (de ce există echipa), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea obiectivelor (cum va face echipa), definirea rolului. a echipei (abordarea de lucru pe care echipa ar trebui să o adopte ca grup), reguli și reglementări fundamentale (orientări).

Munca în echipă are atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele includ: capacitatea de a combina o varietate de abilități pentru a rezolva o problemă sau problemă, asistență reciprocă și sprijin reciproc, oportunitatea de a învăța unul de la celălalt, independență relativă față de restul organizației. Printre dezavantaje se numără: izolarea de restul organizației poate duce la faptul că obiectivele echipei pot intra în conflict cu obiectivele organizației, apar conflicte între diferite echipe, presiunea echipei asupra membrilor săi poate duce la „gândire de grup” ( percepţia nerealistă a realităţii înconjurătoare) .

Tendința generală în dezvoltarea managementului în ultimii ani este acordarea unei independențe semnificative echipelor mici care dobândesc drepturile de echipe independente. Tehnologiile de management „Team” au început să pătrundă activ în practica serviciului public, existând o delegare a drepturilor și responsabilităților de la nivelurile superioare ale managementului către cele inferioare. Echipele mici au posibilitatea de a gestiona resursele, de a-și urma propria politică de personal și chiar de a se angaja în planificarea strategică. Echipele devin instrumentul principal pentru realizarea inovației, angajamentului individual, concentrarea pe sarcinile principale. Toate cele de mai sus se aplică pe deplin serviciului vamal.

Formarea echipelor de conducere
Echipa ca formă organizațională de management colectiv
Managementul echipei, adică managementul realizat prin crearea și funcționarea echipelor de conducere ca una dintre formele de gestiune colectivă, se bazează pe procesul de delegare a autorității. Aproape toate organizațiile acordă managerilor de la diferite niveluri responsabilitatea pentru o gamă mai largă de sarcini decât le-ar putea descurca personal. Pentru ca aceștia să poarte această responsabilitate se creează anumite forme de gestiune colectivă, bazate pe redistribuirea răspunderii. Totuși, așa cum subliniază Woodcock și Francis, un astfel de transfer se dovedește dificil pentru mulți manageri. Le este teamă că aspectele importante vor fi neglijate sau executate prost și, prin urmare, sunt tentați să își asume ei înșiși toate sarcinile importante.
În grupurile de management de succes, dezvoltarea și luarea deciziilor sunt efectuate direct de către grup, iar rolul administratorului este de a crea condițiile necesare pentru aceasta, de a determina limitele spațiului de decizie și de a oferi sfaturile necesare într-un caz dificil. .
O echipă este un număr mic de persoane (cel mai adesea 5-7, mai rar până la 15-20) care împărtășesc obiective, valori și abordări comune în implementarea activităților comune, au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale, sunt capabili să modifice corelația funcțional-rol (îndeplinesc orice rol intra-grup); au o afiliere definitorie reciprocă a lor și a partenerilor la o anumită comunitate (grup).
Echipa de management este formata dintr-un grup de specialisti apartinand diferitelor domenii de activitate organizationala si care lucreaza impreuna pentru rezolvarea anumitor probleme.
Esența unei echipe este o obligație comună pentru toți membrii săi. Acest tip de angajament necesită un scop în care cred toți membrii echipei – misiunea sa. Misiunea echipei ar trebui să includă un element legat de câștig, câștig, merge înainte. Există o diferență între obiectivele echipei și scopul acesteia (misiunea): obiectivele echipei vă permit să vă monitorizați progresul pe drumul spre succes, iar misiunea, ca una mai globală, în esența ei dă sens și energie pentru toate obiectivele specifice.
Niciun grup nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei este o promisiune care stă la baza două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Responsabilitatea reciprocă nu poate fi forțată, dar atunci când o echipă împărtășește un scop, obiective și o abordare comune, responsabilitatea reciprocă devine naturală.
Este important pentru echipă ca angajații să aibă o combinație de abilități complementare care alcătuiesc trei categorii:

• expertiza tehnica sau functionala;
• abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor;
• abilități interpersonale (asumarea riscurilor, critică utilă, ascultare activă etc.).

Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum sentimentul de camaraderie, spiritul de parteneriat și camaraderie, se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu s-au putut suporta reciproc când a fost vorba de alte domenii de comunicare.
Tipologia și factorii formării echipei
Echipele se disting de obicei din mai multe motive. Una dintre cele mai comune clasificări se bazează pe selecția ca indicator al tipului de activitate în care echipa este chemată să se angajeze. Există următoarele tipuri de comenzi:

• pregătirea recomandărilor. Acestea sunt echipe de proiect, echipe de audit, echipe de calitate sau echipe de siguranță. Echipele de acest fel ar trebui să aibă întotdeauna un început rapid și constructiv și să dezvolte o redactare finală, astfel încât recomandările lor să poată fi implementate;
• angajat în producerea directă a ceva. Activitatea unui astfel de grup, de regulă, nu are limite de timp. Pentru a o gestiona eficient, este important să ne concentrăm pe performanța echipei;
• managerii de proces. Pentru aceste tipuri de echipe, este important ca acestea să identifice corect obiectivele specifice stabilite pentru ele, care sunt diferite de obiectivele organizației în ansamblu.

Să luăm în considerare factorii care influențează formarea unei echipe ca formă organizațională de management colectiv.
Să începem discuția cu faptul că orice echipă este inițial formată pentru a îndeplini o sarcină. Prin urmare, pare destul de firesc ca o astfel de caracteristică precum tipul de activitate comună, care determină structura, complexitatea și caracterul non-standard al problemei care se rezolvă, să fie considerată de noi drept una dintre principalele în formarea unei echipă. Tipul de sarcină (activitate comună) determină structura formală a echipei, care este aprobată de conducere; alcătuirea rolului; o listă de cunoștințe, abilități și abilități pe care trebuie să le posede membrii echipei; termenele limită pentru finalizarea sarcinii; gradul de control al grupului de lucru de către conducere.
Următorul parametru important al formării echipei este legat de caracteristicile mediului organizațional extern cu care interacționează.
În managementul echipei, se obișnuiește să se vorbească nu despre mediu, ci despre contextul organizațional și cultural al existenței echipei. Este împărțit în extern și intern. Externul va include caracteristici precum climatul organizațional; competența organelor de conducere ale organizației-mamă în conducerea activităților echipei; complexitatea / structurarea lumii externe; disponibilitatea/calitatea sistemelor de control; nivelul de incertitudine a acestuia; frecvența și puterea influențelor stresante. La descrierea culturii unei organizații se mai propune să se țină seama de aspecte precum: gradul de oficialitate cerut la; gradul de combinație dintre supunere și inițiativă din partea subordonaților; importanța acordată respectării rutinei zilnice, îmbrăcămintei, caracteristicilor personale; existența existenței unor reguli și principii pentru desfășurarea muncii sau sublinierea importanței numai a rezultatelor; minuțiozitatea și perioada de planificare a muncii.
Contextul cultural intra-echipă este caracterizat prin descrierea următorilor indicatori: norme de echipă acceptate și împărtășite de toți participanții; moduri de distribuire a puterii; coeziunea și conexiunea membrilor echipei; modalități caracteristice de organizare și fluidizare a interacțiunii în echipă (procese de echipă - coordonare, comunicare, activități de rezolvare a conflictelor și de luare a deciziilor, stabilirea relațiilor externe); organizarea repartizării rolurilor. Putem spune că procesul de formare a unei echipe este procesul de formare a contextului cultural intern al acesteia, cu alte cuvinte, subcultura sa.
Procesele echipei sunt, de asemenea, foarte influențate de stilul personal de interacțiune al liderului sau liderului său cu alți membri ai echipei. Luați în considerare o serie de caracteristici care pot fi numite condiționat tipul de lider. Prin tipul de lider înțelegem trăsăturile caracteristice care determină întregul sistem de relații dintre lider și subordonați.
Conceptul modern de leadership subliniază valoarea sa ca creșterea capacității subordonaților de auto-conducere. Cel mai adecvat lider este cel care îi poate conduce pe alții în așa fel încât ei să se conducă singuri. O persoană capabilă de acest tip de conducere este numită superlider de către autori.
Oamenii pot fi conduși și de: un lider puternic care influențează utilizarea sancțiunilor, a forței, a autorității formale; un tranzistor care creează moduri speciale de interacțiune între subordonați, rețele de informații și reguli de comunicare și prin aceasta organizează munca eficientași își menține propriul statut; un erou vizionar care influențează oamenii cu puterea convingerii sale; indivizi pasionați care sunt capabili să ofere altora obiective înalte și să conducă membrii grupului împreună cu ei.
Corespondența complementară a tuturor celor trei parametri identificați (tip de activitate comună, context organizațional și cultural, tip de lider), care determină formarea subculturii de grup, a făcut posibilă evidențierea a patru forme principale de context cultural intra-echipă (subcultură) de grupuri manageriale: „combina”, „clică”, „cerc”, „echipă”.
“ Combina". Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este supunerea de necontestat a membrilor săi față de liderul lor puternic sau, pentru a folosi termenul de lucru al consultanților organizatorici, comandantului. Motivele subordonării sunt teama de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a rămâne fără muncă în organizația-mamă, deoarece grupurile cu astfel de subculturi sunt conduse de oameni „care au influență în metropolă”.
Grupul se bazează pe respectarea ierarhiei tradiționale. Aceasta este o cultură de grup foarte stabilă, în care acțiunile membrilor sunt clar definite, deciziile sunt luate rapid - liderul are puterea deplină și determină politica și regulile de interacțiune a grupului. Granițele externe și structura internă a grupului sunt destul de rigide. Valorile de grup sunt prioritare față de valorile individuale. Controlul este exercitat direct de lider. Participarea la procesul decizional în grup este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrupului. Deciziile sunt luate ca urmare a unui echilibru de influențe ale diferitelor forțe asupra liderului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.
“ Clică". Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în liderul lor. Liderul „clicii” în condiții de afaceri, în stadiul inițial de dezvoltare a organizației, este o persoană care este pur și simplu de încredere și gata intern să-l urmeze. El influențează adepții cu viziunea sa asupra viitorului.
Grupul nu are o structură internă rigidă. Dacă eroul vizionar consideră că este necesar să creeze o legătură de conducere în ea, atunci va servi în principal la consolidarea carismei liderului și la consolidarea membrilor grupului într-o viziune comună. Poate acorda asistență membrilor săi și reglementează distribuția resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt, de asemenea, în concordanță cu viziunea liderului. Grupul, de regulă, este instabil, are granițe încețoșate: în situații de criză se împarte ușor în grupuri mici. Membrii organizației își realizează propriile interese în ea, pe baza propriilor obiective; există o concurență internă semnificativă. Valorile unei astfel de organizații sunt creativitatea individuală, energia în stabilirea de noi obiective și dezvoltarea proiectelor în concordanță cu viziunea liderului și disponibilitatea de a inova. Interese individuale deasupra grupului. Informațiile sunt văzute ca cunoștințe împărtășite care nu trebuie eliminate. Absența unei reglementări stricte a activității de grup - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.
“ Cerc". Această subcultură se caracterizează printr-o repartizare strictă a puterilor și a domeniilor de activitate în cadrul echipei, un grad ridicat de formalizare și standardizare. Activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt guvernate de reguli și proceduri care se schimbă rareori. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronicitatea, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și să facă ceea ce este prescris. Toată lumea merge într-o singură direcție.
Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt implementate cu precizie aproape automată. Caracterizat de un sentiment de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligență, interes pentru aprofundarea specializării și dezvoltarea abilităților de automatism.
Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimizând restul interferenței, munca zilnică se desfășoară de la sine. Sarcina principală a liderului „tranzactor sau mentor” este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea sa depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a interpreților.
“ Echipă". Acest tip de grup se caracterizează prin discutarea deschisă a problemelor și buna circulație a informațiilor. Activitatea este orientată pe sarcini, obiectivele sunt modificate după cum este necesar. Accentul se pune pe obținerea de rezultate concrete: oamenii potriviți și resursele potrivite sunt combinate pentru a finaliza sarcina cât mai rapid și eficient posibil, timpul și etapele soluției sale sunt monitorizate constant.
Relațiile dintre angajați sunt construite pe principiile interdependenței. Conducerea se bazează pe facilitarea contactelor și . Leadership-ul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup.
Eficacitatea activităților grupului este determinată de succesul individual, combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor de adaptat datorită principiului matricial al structurii interne: sunt create subgrupuri separate pentru sarcină și pot fi reorganizate cu ușurință.
Conducerea unui grup cu o astfel de subcultură este asociată cu necesitatea creării unei structuri raționale, asigurarea unui grad ridicat de profesionalism al angajaților și dificultatea realizării raportului optim de control extern și independență a subgrupului de lucru. Managerul trebuie să fie flexibil și încrezător în sine și în angajații săi. Influența într-o echipă se bazează nu pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.
Este obișnuit într-o echipă să cultive astfel de abilități ale membrilor săi precum posibilitatea de îmbunătățire a oricărui aspect al activității echipei și valoarea dezvoltării continue.
Etapele formării echipei
Luați în considerare etapele formării echipei. În acest caz, team building este înțeles ca dezvoltarea sa dintr-o structură de management formală, aprobată de conducere, într-un grup de lucru cu o subcultură de „echipă”. Există 4 etape de dezvoltare a echipei.
1. Adaptare . Din punct de vedere al activității de afaceri, se caracterizează ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și duc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului cu privire la natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei vin împreună cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu se cunosc încă și nu au încredere unul în celălalt.
2. Gruparea și cooperarea . Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în rezistența membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării unei discrepanțe între motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup. Cu toate acestea, subgrupurile individuale realizează rapid imposibilitatea de a rezolva problema în mod eficient fără comunicare și interacțiune cu alte subgrupuri, ceea ce duce la formarea de modele de comunicare și norme intergrup comune grupului în ansamblu. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „noi”.
3. Reglementarea activităților. Sunt dezvoltate principiile interacțiunii de grup și se normalizează fie zona comunicării intragrup, fie zona activității colective. O trăsătură caracteristică a dezvoltării grupului în această etapă este absența activității intergrupale. Procesul de izolare a unui grup coeziv, bine pregătit, unit organizațional și psihologic îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin egoism și egoism.
4. Functionare. Din punct de vedere al activității de afaceri, această etapă poate fi considerată ca etapa de luare a deciziilor prin încercări constructive de rezolvare cu succes a problemei. Corelația funcțional-rol este asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică unei subculturi de comandă.
Traiectorii de dezvoltare a grupului
După cum sa menționat, orice grup trece printr-un număr de etape în dezvoltarea sa, dar succesiunea acestor etape depinde de subcultura grupului. Un grup cu o subcultură „clică”. Pentru membrii unui grup dintr-o astfel de subcultură, rolul dominant îl joacă relațiile emoționale dintre ei, un climat psihologic favorabil în grup și abia apoi rezolvarea cu succes a problemei. Pe baza acesteia, putem vorbi despre prioritatea dezvoltării sferei emoționale: pe baza căreia se desfășoară etapele de adaptare, grupare și normalizare. Grupul trece la activitatea obiectivă numai atunci când se confruntă cu necesitatea „vitală” a imersiunii în componenta obiectivă, instrumentală, a activității. Până când membrii grupului vor înțelege că grupul lor s-a dezvoltat, că este confortabil și plăcut să fii în el, acesta nu va trece la rezolvarea sarcinilor stabilite.
Un grup cu subcultura „kombinat”. Pentru membrii grupului acestei subculturi, în primul rând, este necesară certitudinea sarcinilor stabilite, precum și locul lor în rezolvarea acestei probleme. Dacă acest lucru nu se întâmplă, membrii grupului încep să experimenteze disconfort și anxietate din cauza incertitudinii. Prin urmare, grupul, imediat după adaptarea la sarcină, trece la reglementarea activităților, care este efectuată, de regulă, de cel mai competent membru al grupului, care deține tehnologia pentru implementarea activităților. Raționalizarea activităților poate fi stabilită și din exterior (client, manager etc.). Raționalizarea în domeniul relațiilor comunicative și în sfera contactelor socio-emoționale, de regulă, nu are loc. Etapa se caracterizează prin claritatea și comprehensibilitatea regulilor și normelor de activitate, care sunt strict imputate membrilor grupului și a căror implementare este strict controlată. Cu strictețea formării normelor, grupul trece destul de repede de această fază și trece la funcționare. După crearea regulilor sferei instrumentale, grupul poate trece la stadiul de funcționare și doar acolo, confruntat cu probleme de comunicare, în cazul unor conflicte, va reveni la „lucrarea” sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale a „combinației” este semnificativ mai mică decât cea a „clicii”. Un grup cu un „cerc” de subcultură. După etapa de adaptare la sarcină, fiecare membru al grupului își determină propriul loc în tehnologia pentru rezolvarea acesteia, instrumentele care pot fi necesare și procedează la implementarea independentă a subsarcinii sale, adică grupul trece la stadiul de funcționare. . În același timp, implementarea subsarcinilor este combinată cu reglementarea activităților în cadrul grupului. Fiecare își conturează sfera de competență, există o raționalizare a interacțiunii specialiștilor. Normele nu pot fi imputate, ca în „combinat”, se agreează în grup. Abia după stabilirea sferei instrumentale, grupul trece la stabilirea sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale în „cerc” este mai mică decât în ​​„clică”. „Cercul” ajunge în stadiul de cooperare (suntem un grup) mai târziu decât „combinat”, și cu atât mai târziu decât „clică”, datorită valorii predominante a individului asupra colectivului.
Un grup cu subcultură „de echipă”: în curs de dezvoltare, grupul schimbă constant sferele emoționale și instrumentale: adaptare - grupare - raționalizare - cooperare - funcționare. O astfel de dezvoltare permite grupului să includă elemente din „clică”, „combinare”, „cerc” în subcultura sa, fără a se ocupa de niciuna dintre ele. Esențial pentru formarea unei echipe este procesul de interacțiune cu alte grupuri în cadrul unor activități reale, fără includerea unui grup în rezolvarea problemelor practice, este imposibil ca acesta să realizeze tipul „echipă”.
Eficacitatea echipelor de management
O echipă eficientă poate fi caracterizată prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. În primul rând, se pune accentul întregii echipe pe rezultatul final, inițiativa și creativitate la rezolvarea problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai bună opțiune soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracterizarea acesteia. O echipă eficientă este aceea în care

• atmosferă informală și relaxată;
• sarcina este bine înțeleasă și acceptată;
• membrii se ascultă între ei;
• discutați sarcinile la care participă toți membrii;
• să-și exprime atât ideile, cât și sentimentele;
• conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe personalități;
• grupul este conștient de ceea ce face, decizia se bazează pe consens, nu pe vot majoritar.

Atunci când sunt îndeplinite astfel de condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.
Modelul integrativ propus al procesului de formare a echipei, care include o descriere a caracteristicilor sarcinii, structura muncii, caracteristicile individuale, caracteristicile echipei, procesele de echipă, procesele de formare a echipei, schimbările echipei, activitățile echipei, schimbările individuale.
Indicatorii de intrare model (dependenți) includ caracteristici individuale și de echipă (inclusiv fizice și resurse financiare), caracteristicile sarcinii la care lucrează echipa și modul în care este structurată munca. Procesul intern din model se referă la modul în care echipa interacționează pe parcursul întregii perioade. Acestea sunt comunicațiile de comandă, procesele de coordonare, luarea deciziilor, precum și procesul propriu-zis de tranziție a componentelor dependente în caracteristicile rezultatului.
Rezultate imediate de ieșire - cantitatea și calitatea produselor și serviciilor oferite ca indicatori ai activității echipei. Există și alte rezultate care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei.
Metode de formare a comenzilor
Team building este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de procese de team building.
1. Consiliere individuală, adică gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a existenței într-o organizație.
2. Team building direct - implicarea activă a echipei în planificarea schimbării organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de două persoane care interacționează dinamic, sunt dependenți unul de celălalt și sunt direcționați către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific. , ia o poziție clară și îndeplinește o anumită funcție de comandă).
3. Construirea de relații între echipe. Pot exista mai multe grupuri separate și independente într-o organizație care trebuie formate în echipe. În acest caz, consilierea este îndreptată atât către procesul de formare a echipelor, cât și către stabilirea relațiilor dintre acestea, întrucât relațiile dintre echipe pot facilita eficacitatea organizațională și pot fi o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.
Pentru derularea procesului de team building este necesar să apelați la serviciile unor consultanți specializați în implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților grupului.
Pentru a vă asigura că echipa are nevoie de ceva activitate pentru a forma membrii echipei, conducerea sau consultanții permit:

• dominație nelimitată a liderului;
• subgrupuri în război;
• participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;
• norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale;
• prezența unor poziții de apărare rigide;
• lipsa de creativitate în rezolvarea problemelor;
• comunicare limitată;
• dezacorduri și potențiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva situațiile problematice în mod colectiv.
Abordări teoretice ale formării echipei
Există patru abordări principale ale formării echipei: stabilirea de obiective (pe baza obiectivelor), interpersonală (interpersonală), bazată pe roluri și orientată către probleme.
Abordarea de stabilire a obiectivelor (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se desfășoară cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau pot fi stabilite în funcție de specificul activității, cum ar fi modificări ale productivității sau nivelurilor de vânzări, precum și schimbări ale mediului intern sau ale oricăror procese.
Abordarea interpersonală (interpersonală) – se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale într-un grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea existenței unui grup ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.
Abordarea rolului – purtarea de discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul echipei poate fi modificat ca urmare a modificării performanței acestora, precum și a percepțiilor individuale asupra rolurilor.
Abordare bazată pe probleme a formării echipei (prin rezolvarea problemelor ) presupune organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri de facilitare a procesului (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de oameni care au relații și obiective organizaționale comune. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor pentru rezolvarea problemelor echipei și apoi realizarea sarcinii principale ale echipei. Se presupune că, împreună cu dezvoltarea unor astfel de abilități în rândul tuturor membrilor echipei, activitatea de formare a acesteia ar trebui să se concentreze și pe implementarea sarcinii principale, abilități interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea funcționalității. corelarea rolurilor. Se pot distinge două tipuri de echipe: echipe permanente, „de lucru”, care au experiență de lucru împreună și includ un lider-manager și subordonați; specific - tocmai a apărut, recreat din cauza schimbărilor structurale organizaționale, fuziuni, sarcini.
De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții:

• diagnosticare;
• realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• relațiile de echipă;
• procesele de team building.

Există, de asemenea, următoarele etape:

• intrarea în grupul de lucru (colectarea datelor);
• diagnosticarea problemelor de grup;
• pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);
• implementarea planului de acțiune (proces activ);
• monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Să analizăm pe scurt cum să implementăm fiecare etapă a procesului de formare a echipei. Conectați-vă la grupul de lucru. Scopul este de a colecta date și de a efectua diagnostice:

• o întâlnire de consultant cu o echipă fără îndrumare;
• participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire;
• conducerea primei întâlniri privind formarea echipei fără participarea consultantului după primirea de instrucțiuni specifice de la acesta.

Cu toate acestea, scopul principal al formării unei echipe este de a gestiona independent și de a-și depăși problemele. Este posibil ca acest proces să nu fie implementat imediat, ci pentru o lungă perioadă de timp.
Adesea, echipa în sine este împiedicată să lucreze eficient de către management sau manager. Dacă (managementul) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei nu îl confruntă. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în procesul de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, deoarece problema principală este redusă cu grijă. Este posibilă și o altă situație. Consultantul stabilește clar dacă membrii echipei sunt pregătiți pentru un dialog constructiv cu managementul lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru observațiile critice cu privire la administrație, atunci, în mod firesc, este nevoie de muncă suplimentară - mai întâi discutând problemele care sunt mai sigure pentru echipă și apoi cele ascuțite. De îndată ce nivelul necesar de încredere este atins, liderul formal se poate alătura procesului.
Diagnosticul problemelor de grup. Scopul este de a discuta eficacitatea echipei pentru a identifica următoarele întrebări generale și specifice („Unde mergem?” și „Cum vom face acest lucru?”) Și alegeți forma potrivită astfel încât acestea să poată fi a lucrat.
Pe parcursul muncii în comun sunt identificate cele mai importante probleme (actuale) ale echipei, iar grupul poate ajunge la o nouă stare de echilibru, care stabilește un nivel mai ridicat de participare personală și un climat de echipă. Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De regulă, discuțiile de grup se dezvoltă în mod deosebit în mod activ atunci când membrii echipei sunt întrebați ce cred că se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.
Cu o definire clară a problemei, soluția este dezvoltată în cursul formării consensului și al selectării uneia sau mai multor modalități de a face acest lucru.
Implementarea planului de actiune (proces activ). Scopul este atingerea rezultatului efectiv prin implementarea activităților planificate, managementul proceselor intragrup.
Grupul își critică performanța, își analizează modul de a face lucrurile pentru echipă și încearcă să elaboreze strategii pentru a-și îmbunătăți performanța. Scopul general al unor astfel de întâlniri poate fi acela de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”
Există patru obiective principale în faza activă a procesului de team building:

• modificarea setului de obiective sau priorități;
• analiza si repartizarea modului de lucru;
• analiza normelor, luarea deciziilor, comunicatii;
• definirea relațiilor dintre oamenii care lucrează.

Durata acestor întâlniri este de la una până la trei zile. Întâlnirile trebuie să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situațională a problemelor reale, consultantul realizează un interviu cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce cred membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii performanței echipei?”
Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire folosind forme active de lucru, care vizează înțelegerea situației actuale a grupului, a problemelor emergente și a posibilelor modalități de rezolvare a acestora. O astfel de activitate comună contribuie la apariția unui sentiment de „echipă” - unitate, conexiune.
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei - sunt evaluate rezultatele etapelor anterioare, sunt rezolvate problemele identificate în echipă. Datele obținute arată ce este greșit, la ce trebuie lucrat.
Formarea unei echipe afectează eficacitatea tuturor activităților sale ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor sunt îmbunătățite; subcultura echipei se schimbă (de obicei în direcția unei mai mari deschideri); asertivitatea apare în apărarea poziţiei cuiva, cooperarea între toţi membrii echipei.