Arborele obiectivelor pe exemplul unei instituții guvernamentale de stat federal. Probleme moderne ale științei și educației Arborele obiectivelor programului de stat al regiunii

Procesul administrației publice începe cu dezvoltarea scopului de influență, scopul de a crede, care determină operațiunile sale inițiale, a cărei complexitate scade pe măsură ce obiectivele influenței sunt rafinate. Scopul managementului- aceasta este starea dorită, posibilă și necesară a sistemului (obiect) condus al învățământului public. Procesul administrației publice vizează realizarea acestei stări. Pe baza acestui lucru, puteți forma cerințele pentru aceasta. Scopul ar trebui să fie:

• sigur, clar, semnificativ și realizabil;
• · fundamentate științific și exprimă în mod specific cerințele dezvoltării obiectului;
• · conținutul scopului principal al managementului ar trebui să fie de ordin superior. Deci, de exemplu, scopul administrării unei entități municipale ar trebui să corespundă obiectivului general de dezvoltare a societății și a statului.

Problema stabilirii obiectivelor în administrația publică este una dintre cele mai relevante. Scopurile reflectă nevoile dezvoltării societății în ansamblu, precum și un obiect specific de management. Acesta este idealul, construcția (imaginea) justificată logic care trebuie creată, adusă la viață.

În sistemul administrației publice, este posibil să se evidențieze scopuri și scopuri specifice de ordin global care nu ar trebui să contravină valorilor universale (libertate, democrație, justiție socială etc.). Scopurile managementului determină esența unei decizie de management: alegerea acțiunilor prin care trebuie atinse obiectivele.

Scopurile administrației publice trebuie să fie recunoscute, atractive, populare, susținute de cetățeni și, în același timp, realiste. Pentru ca toate obiectivele să fie susținute, pe baza capacităților și puterii managementului, acestea trebuie traduse într-un limbaj strict și clar al acțiunilor de control. Nu scopuri în general, ci scopuri care sunt realizabile la un moment stabilit, într-o cantitate precisă și cu utilizarea anumitor resurse, obiective care sunt concretizate, comunicate clar unei echipe, grup, persoană separată și, în același timp, coordonate. între ele în așa fel încât un scop să nu fie în contradicție cu celălalt, dimpotrivă, a contribuit la implementarea lui.

În prezent, majoritatea cetățenilor țării noastre nu sunt mulțumiți de nevoile nivelului inferior, oamenii vor să se realizeze cât mai mult. Prin urmare, atunci când luați decizii de management, este necesar să luați în considerare acest lucru. Constituția Republicii Belarus urmărește, de asemenea, acest lucru, în care o persoană este proclamată cea mai înaltă valoare, iar respectarea drepturilor și intereselor sale este datoria statului.

Stabilirea obiectivelor în administrația publică pentru viitorul apropiat ar trebui determinată numai în contextul calității vieții: consolidarea ordinii juridice și sociale, satisfacerea celor mai importante nevoi materiale și spirituale ale cetățenilor, dreptul poporului la un om decent. existenţă.

Tranziția către o democrație autentică presupune, în primul rând, o schimbare a tehnologiei de determinare a obiectivelor administrației publice. Principiile principale ale stabilirii obiectivelor într-un stat democratic sunt deschiderea, transparența și deschiderea.

Însăși esența managementului necesită un mecanism bine stabilit de stabilire a obiectivelor. Subiectul formării scopurilor administrației publice poate fi poporul, elita conducătoare, șeful statului. Într-un stat democratic, subiectul formării scopurilor administrației publice este poporul. Cu alte cuvinte, administrația publică se bazează pe o ierarhie, subordonare a scopurilor.

Întreaga istorie a omenirii mărturisește că formarea scopurilor administrației publice este o chestiune extrem de complexă. Acest proces este dominat inexorabil de trei factor negativ: subiectivitate; un număr mare de obiective, variabilitatea și inconsecvența acestora; incertitudinea în dezvoltarea și funcționarea organismului de stat, a părților sale individuale, care este transferată în sfera guvernării și o pătrunde (certitudinea incompletă a mediului extern și a proprietăților interne ale statului are ca rezultat o certitudine incompletă a obiectivelor administrației publice) .

Formarea structurii scopurilor administrației publice permite tehnica, care în literatura științifică este numită arborele scopurilor, datorită căruia interconectarea multor scopuri și sub-scopuri de conținut diferit (politic, economic, social, spiritual, etc.) etc.) este asigurată, consistența acestora pentru a obține un rezultat dat.

Arborele obiectivelor formează un sistem, al cărui element structural ocupă un anumit loc și joacă un anumit rol în atingerea scopului principal. Se formează un arbore de obiective de la general la particular. Portbagajul sunt obiective strategice-sarcini legate de calitatea vieţii societăţii, conservarea şi dezvoltarea acesteia. Obiectivele strategice sunt dezvoltate în cele operaționale, cele operaționale în cele tactice. Astfel, au loc stabilirea scopurilor, stabilirea scopurilor și stabilirea scopurilor administrației publice.

Arborele obiectivelor- aceasta este o imagine care vă permite să comparați sistemul de obiective al administrației publice cu un arbore care intră „rădăcini” (mijloace de comunicare) în „solul” (societatea) care îl hrănește. Dacă mediul nutritiv nu este capabil să asigure activitatea vitală a arborelui țelurilor, atunci moare, oricât de minunate ar fi ideile propuse.

La formarea arborelui scopurilor, subiectul managementului trebuie să aibă informații complete despre starea societății, problemele acesteia, punctele dureroase, resursele pentru atingerea scopurilor etc. În plus, la structurarea sistemului de obiective, trebuie avut în vedere că fiecare obiectiv anterior ar trebui să îl determine pe următorul, precum și să dezvolte și să completeze scopul principal.

De asemenea, este important să se determine ierarhia scopurilor administrației publice, construită pe principiul priorității nevoilor și intereselor dezvoltării societății, deși construirea unei ierarhii absolute este problematică, la fel ca și cunoașterea adevărului absolut. Acestea sunt întotdeauna doar estimări subiective care par optime în condițiile specifice de funcționare a sistemului, care se pot apropia de cele cu adevărat optime pe măsură ce se studiază viața societății. Dacă prioritățile sunt stabilite incorect, atunci acest lucru este adesea detectat după ce au apărut consecințele negative care sunt inevitabile în acest caz.

Uneori este important să se determine ierarhia obiectivelor de neatins - aceasta poate servi ca indicator (da informație) al calității sistemului de macro management în totalitatea relațiilor cu societatea ca macrosistem controlat, poate ajusta relația dintre guvern și public. instituții, cetățeni.

Principalele scopuri ale administrației publice sunt precizate în scopurile-sarcini pentru fiecare organism de stat. Funcționarii publici ar trebui să fie capabili să facă legătura între scopuri și obiective de bază, în general semnificative, cu obiectivele specifice stabilite pentru organizație.

În organizațiile publice, există trei tipuri de obiective: obiectivele sarcinii, obiectivele de orientare și obiectivele de autoconservare.

1. Obiective-sarcini organizațiile de stat sunt stabilite de un subiect superior de management - acestea sunt de fapt obiective de management, adică. obiectivele managementului sistem social orientat pe conţinut şi subordonat atingerii scopului său principal. Ele, de regulă, sunt fixate în documente legale: regulamente, carte, reglementări, care reflectă scopul acestui structura organizationala, locul și rolul acestuia în sistemul de management, adică. pentru care a fost creat.

Este foarte important ca obiectivele-sarcinile să fie clar formulate, de exemplu, scopurile sociale (sprijin pentru cei săraci etc.) sunt prea generale. Pentru ca activitatea organismului să fie eficientă, sunt necesare scopuri și obiective mai specifice pentru organul de conducere și personalul acestuia, întrucât fiecare lucrează mai bine dacă înțelege clar ce se așteaptă de la el. Scopul determină comportamentul, iar activitatea cu scop este mecanismul care asigură activitatea organului de conducere.

La îndeplinirea scopului-sarcină pot apărea diverse probleme: perceperea inadecvată a acestora de către organul de conducere; eventuala discrepanță între conținutul sarcinilor formulate și așteptările personalului organizației; contradicția dintre patosul ridicat al sarcinilor și nivelul scăzut de resurse al furnizării acestora.

2. Orientare spre scop reflectă interesele comune ale membrilor personalului organului administrației publice și nu trebuie să contravină obiectivelor-sarcini sociale. Modelul ideal este orientarea echipei, atunci când inacțiunea este percepută de funcționarii publici înșiși ca o inconsecvență cu poziția lor și refuzul de a accepta o declarație, de exemplu, despre faptul abuzului. poziție oficială, generează o atitudine negativă în echipă, atât față de însuși faptul refuzului, cât și față de faptul abuzului.

Indirect, natura obiectivelor-orientări poate fi determinată prin analiza motivațiilor. De exemplu, dacă o creștere a salariului reduce semnificativ fluctuația personalului (în timp ce toate celelalte condiții rămân practic neschimbate), atunci acest lucru dă motive să presupunem că orientarea către obiectiv a membrilor echipei este determinată în primul rând de valoarea remunerației. În alte situații, natura muncii, posibilitatea de promovare, programul de lucru și alți factori pot fi dominanti.

3. Obiectivele de autoconservare a structurii organizatorice a managementului reflectă dorința acestuia de a-și menține integritatea și stabilitatea, echilibrul în interacțiunea cu mediul.

Durabilitate Acesta este un scop și o condiție constantă pentru autoconservarea organizației. În primul rând, vorbim despre depășirea fluctuației de personal, reducerea numărului de reorganizări și reducerea conflictelor. Cu toate acestea, în acest caz, există pericolul ca personalul organizației să nu mai răspundă adecvat schimbărilor din mediul extern, să se opună schimbărilor.

În plus, însuși procesul de realizare a durabilității amenință să o transforme într-un scop în sine. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci în organizație încep să se creeze servicii, divizii, posturi, destinate în principal să mențină și să păstreze sistemul, de regulă, cu puteri de control. Neimplicate direct în implementarea obiectivelor-sarcini, astfel de servicii au nevoie de o autoafirmare sporită, care se manifestă în dorința de a-și extinde puterile, de a controla nu numai rezultatul, ci și procesul însuși al activităților acelor unități care îndeplinesc obiective-sarcini. Ca urmare, poate apărea o situație când, de exemplu, o decizie poate fi luată de un angajat al unității de control, iar angajatul care desfășoară activități operaționale și manageriale, sau șeful controlului, poate fi tras la răspundere. Astfel, fiecare organ de conducere ar trebui să se concentreze nu doar pe atingerea obiectivelor stabilite de sus, ci și pe implementarea sarcinilor interne.

Această împrejurare nu trebuie ignorată de subiectul managementului și, prin urmare, la stabilirea scopurilor sarcinilor, orientările obiective ale organizației pot și trebuie să fie luate în considerare. Altfel, vom căuta și nu vom găsi un răspuns la o întrebare cu adevărat insolubilă: „Cine este de vină pentru faptul că sistemul administrației publice nu își îndeplinește scopul social?”

Deci, obiectivele ar trebui să fie: la scară largă, dar realizabile în mod realist; înțeles și înțeles în întregime de către angajații organizațiilor gestionate și conduse; coordonat pe tot parcursul.

Obiectivele administrației publice pot fi clasificate în secțiuni orizontale și verticale. Secţiunea orizontală este reprezentată de un lanţ al principalelor tipuri de scopuri ale administraţiei publice: socio-politice - sociale - spirituale - economice - organizatorice - activitate-praxeologice - informaţionale - explicative.

În scopuri socio-politice, se exprimă o strategie pe termen lung de dezvoltare a societății. Și cea mai înaltă valoare și scopul societății și statului este proclamată persoană, drepturile sale, libertățile și garanțiile implementării lor. Obiective sociale determinate de scopuri socio-politice.

Scopurile în sfera spirituală sunt crearea condițiilor pentru formarea unei personalități de înaltă moralitate, bogată din punct de vedere spiritual și, în plus, vizează realizarea potențialului spiritual al cetățenilor pentru realizarea scopurilor socio-politice și sociale.

Obiectivele administrației publice în sfera economică sunt definirea unei strategii pe termen lung dezvoltare economică, creând condiții optime pentru implementarea acestuia.

Obiectivele organizaționale vizează crearea unei structuri organizatorice optime și eficiente a administrației publice.

Scopurile informaționale vizează stabilirea de legături directe și de feedback între obiectul și subiectul managementului pentru a obține informații despre reacția obiectului la deciziile de management adoptate și, dacă este necesar, corectarea acțiunii de control.

Scopurile explicative joacă un rol important în administrația publică. Cetăţenii statului trebuie să aibă o idee clară asupra sarcinilor pe care statul le rezolvă, să aibă informaţii argumentate despre procesele care au loc în societate, despre motivele deciziilor autorităţilor, inclusiv cele nepopulare.

Decuparea orizontală a golurilor prezentată nu oferă o imagine completă a subordonării acestora. Sețiunea verticală aranjează obiectivele în funcție de importanța lor: strategică, operațională, tactică. Obiectivele strategice sunt obiective pe termen lung care determină principalele direcții de dezvoltare a societății pe termen lung. Obiectivele operaționale sunt propuse la un anumit interval de timp, ținând cont de situația socio-politică și economică emergentă.Obiectivele tactice determină acțiuni specifice pentru realizarea celor strategice, de aceea sunt numite și furnizare.

Obiectivele administrației publice pot fi clasificate în funcție de alte criterii. De exemplu, din punct de vedere al volumului, acestea pot fi: generale, acoperind întregul complex al administraţiei publice; privat, acoperind subsisteme individuale.

Conform rezultatelor: - obiective finale și intermediare.

După alocare de timp: obiective pe termen lung (strategice) (peste 5 ani); obiective pe termen mediu (pe 5 ani); obiective pe termen scurt (tactic) (un an sau mai puțin).

În raport cu obiectivele principale, pot apărea obiective secundare (secundare) care nu sunt direct legate de implementarea obiectivelor strategice.

Conceptul de „arborele obiectivelor” a fost propus pentru prima dată de Ch. Churchman și R. Ackoff în 1957 și este un instrument de ordonare (similar organigramei unei companii) utilizat pentru a forma elemente ale unui program țintă general pentru dezvoltarea unui companie (scopuri principale sau generale) și corelează cu obiective specifice diferite niveluri și domenii de activitate. Noutatea metodei propuse de C. Churchman și R. Ackoff a fost aceea că au încercat să acorde ponderi și coeficienți cantitativi diferitelor subsisteme funcționale pentru a identifica care dintre combinațiile posibile oferă cel mai bun randament.

În ultima jumătate de secol de existență, metoda a câștigat recunoașterea experților - manageri din întreaga lume. A devenit un instrument indispensabil pentru planificarea strategică și operațională. Niciun curs de management al vreunei școli occidentale care se respectă nu se poate face fără a studia metoda arborelui scop și „fratele” său mai mobil – „arborele decizional”.

Succesul unei organizații depinde în mare măsură de o bună planificare. Profitul maxim și rentabilitatea ridicată în viitor este întotdeauna obiectivul general. Care este rolul arborelui obiectivelor în planificare?

Ce este arborele obiectiv

Obiectivele managementului sunt prezentate într-un număr mare și varietate, astfel încât fiecare întreprindere are nevoie de o abordare cuprinzătoare și sistematică pentru alegerea compoziției. Procesul de stabilire a obiectivelor se numește stabilire de obiective.

Arborele obiectiv al unei organizații este:

• lista structurata, schema obiectivelor organizationale;
• ierarhia obiectivelor pe mai multe niveluri;
• un model care vă permite să eficientizați și să combinați obiectivele într-un singur complex.

Aplicarea produsului aceasta metoda planificarea strategică ar trebui să devină o schemă logică și simplă de management al întreprinderii. Arborele obiectivelor face posibilă justificarea scopului general și face ca sub-obiectivele să fie mai realizabile.

Sistemul de obiective este determinat de structura organizatorică. O structură uriașă, un număr mare de departamente și linii de lucru vor necesita dezvoltarea unui arbore „ramificat” complex, cu multe niveluri de descompunere.

Vertex

Arborele este umplut „de sus în jos”, de la obiectivele centrale până la sarcinile secundare. În partea de sus („rădăcină”) există un obiectiv general, a cărui realizare nu este o sarcină ușoară. Aceasta înseamnă că este necesar să-l descompuneți în elemente mai mici, „obiective de ramură”, adică să se descompună. Deci, există un plan de mișcare către obiectivul principal.

Toate nivelurile ulterioare sunt formate astfel încât să contribuie la realizarea celui precedent.

Direcții țintă

Ţintă	Conţinut
Economic	Maximizarea profiturilor din vânzările de produse sau servicii în calitatea și volumul necesar
Științific și tehnic	Menținerea produselor și serviciilor la un anumit nivel științific și tehnic, R&D, creșterea productivității muncii prin introducerea de know-how
Productie	Implementarea planului de productie. Menținerea ritmului și calității producției
Social	Îmbunătățirea, dezvoltarea și completarea resurselor umane

ramuri și frunze

Ramurile - subgolurile care se extind de sus, sunt din nou descompuse. Sucursalele de filiale sunt următorul nivel de obiective. Procesul se repetă la fiecare nivel până când obiectivele sunt simplificate. Simplitatea este accesibilitate, înțelegere și logică.

Toate „ramurile” descriu rezultatul care exprimă un indicator specific. Scopurile unei paralele sunt independente unele de altele.

Un arbore de obiective de întreprindere este creat pe baza a 3 elemente importante ale oricărui obiectiv.

„Frunzele” sunt activități specifice pentru atingerea scopului. Caracteristicile și indicatorii indicați pe „frunze” contribuie la alegerea celei mai bune opțiuni:

• termen limita;
• probabilitatea de a atinge obiectivul până la data planificată;
• indicatori de cost;
• cantitatea de resurse consumate.

Elementele arborelui din același grup sunt interconectate prin „ȘI” logic (notat cu „∧”). Grupurile alternative interacționează prin „SAU” (“∨”).

Arborele obiectivelor organizației. Exemplu

Să luăm în considerare o schemă simplă de obiective pentru maximizarea profitului în același timp cu creșterea rezultatelor și reducerea costurilor.

Pentru a aborda obiectivul general (profitabilitate ridicată și profit maxim), trebuie elaborate trei direcții. Introduceți opțiunile rezultate în arborele obiectivelor organizației. Exemplul este prezentat sub forma unui tabel.

Strategia și obiectivele Apple

De ce câștigă strategia Apple?

Domeniul de activitate al companiei este informarea și produsele radical noi pentru lucrul cu aceasta. Prioritatea este procesul de creare a conținutului și consumul acestuia.

De exemplu, Apple a acordat atenție aspectelor culturale. Modelul de consum de muzică a fost îmbunătățit. Cu iPod, ascultarea muzicii digitale și navigarea pe internet nu au fost niciodată mai ușoare.

Gama de iPod, iPhone și iPad remediază erorile, îmbunătățește modalitățile de bază de a crea și utiliza informații. Acest model, folosit pentru laptopuri, computere desktop, televiziune, va permite corporației „măr” să crească în continuare veniturile.

Rezultatul deceniului au fost trei invenții universale și platforme de afaceri. Ele nu sunt un scop în sine, ci un mijloc de atingere a scopului: obținerea accesului la principalele modalități de consum de informații.

Este firesc ca strategia generală a Apple să fie dezvoltarea unei linii de produse existente.

Construirea unui arbore de obiective organizației folosind exemplul Apple

Scopul principal al oricărei afaceri este extinderea granițelor pieței, câștigarea unui număr infinit de clienți. Apple nu face excepție și prioritizează îmbunătățirea liniei sale de produse în beneficiul consumatorului.

Luați în considerare un arbore de obiective al companiei pentru un produs precum iPhone, a cărui valoare reflectă motto-ul „Simple. Convenabil. Estetic." Ca obiectiv principal al arborelui, vom defini îmbunătățirea iPhone-ului, ținând cont de interesele potențialilor utilizatori.

Principalii factori competitivi și semnificativi pentru consumatorul acestei piețe sunt:

• costul produsului;
• o varietate de funcții și o baterie consumatoare de energie;
• popularitatea mărcii;
• tehnologie pentru cunoscători;
• design și dimensiune;
• gama (a fost întreruptă de Apple).

Arborele obiectivelor va ajuta să răspundă la întrebarea: „Ce să faci?”. De exemplu, pentru a reduce costul, este necesară simplificarea interfeței.

Ce factori din industrie trebuie creați? Ce caracteristici de îmbunătățit? Acestea sunt memoria, designul, jocurile și divertismentul. Pe ce să te concentrezi: pe componenta funcțională sau pe cea emoțională?

Tabel cu sub-goluri iPhone pe trei niveluri

Arborele de obiective al Apple este prezentat într-o versiune simplificată sub forma unui tabel.

Îmbunătățirea iPhone-ului ținând cont de consumatori
Goluri de primul nivel
1. Eliminați sortimentul și popularitatea mărcii	2. Simplificați interfața	3. Creșterea atractivității consumatorilor	4. Cresterea ergonomiei
Goluri de al doilea nivel
	2.1. Simplificați fabricabilitatea	3.1. Creați un nou design	4.1. Statut special al proprietarului
		3.2. Creșterea cantității de memorie	4.2. Soluția Last Mile
		3.3. Consolidarea aspectului de divertisment	4.3. Reduceți dimensiunea

Pentru a rezolva „ultimul mile”, au fost identificate următoarele sarcini:

1. Utilizați ecranul tactil și obțineți absența butoanelor.
2. Creați opțiuni suplimentare.
3. Măriți ecranul.

Următorul pas este să completați „frunzele” sau activitățile pentru atingerea sub-obiectivelor. Pentru aceasta se indică în mod obligatoriu termene-limită specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, volumul necesar, resursele, costul și indicatori cantitativi semnificativi.

Ultimul pas este să desenezi țintele sub forma unui copac ramificat.

Arborele de sarcini. Exemplu

Sarcinile se numesc subobiective. Nu au nevoie de legături de descompunere și „mijloace final”. Arborele obiectivelor include obiectivele de la cel mai înalt și cel mai jos nivel.

Obiectivele stau la baza creării unui program pentru atingerea unui obiectiv specific la nivel de bază. Rezolvarea problemelor este un set de acțiuni.

Arborele obiectivelor, ca opțiune, poate conține următoarele sarcini.

Astfel, arborele obiectivului devine un instrument de ordonare pentru crearea unui program de dezvoltare a companiei. Exemplele confirmă principiul formării sale „completitudinea reducerii”: obiectivele sunt „împărțite” în sub-obiective până când obiectivul inițial devine clar și realizabil.

Mecanismul investițional al leasingului este o pârghie puternică în accelerarea procesului de reechipare tehnică a industriei, dotând producătorii rurali cu echipamente moderne de înaltă performanță. În ultimii ani a fost creat un nou sistem național de leasing agricol, în care societatea de leasing agroindustrială de stat Rosag-roleasing a devenit un element cheie.

În 2008, întreprinderile agricole din regiune au achiziționat 190 de unități de echipamente în leasing pentru un total de 372,2 milioane de ruble, inclusiv. tractoare - 55 de unități. pentru 145 de milioane de ruble, mașini de recoltat cereale - 5 unități. cu 44,1 milioane de ruble, alte echipamente - 130 de unități. în valoare de 183,2 milioane de ruble. Pentru comparație: pentru perioada 2006-

2007 195 de unități de echipamente au fost achiziționate în leasing pentru o sumă totală de 209,7 milioane de ruble.

Întreprinderile din raioanele Cherdaklinsky, Melekessky, Mainsky, Veshkaymsky, Staro-Mainsky și Sengileyevsky au încheiat cel mai mare număr de contracte de închiriere financiară.

ÎN conditii moderne O problemă importantă a încheierii contractelor de închiriere financiară (leasing) pentru achiziționarea de animale de reproducție, utilaje pentru creșterea animalelor, utilaje agricole este lipsa fondurilor de la producătorii agricoli pentru plata avansului.

plată. În acest sens, bugetul regiunii Ulyanovsk prevede compensarea plăților inițiale pentru plățile de leasing sau compensarea unei părți din costul animalelor și echipamentelor achiziționate.

Astfel, analiza tendințelor activității investiționale și a surselor de finanțare a investițiilor reale a arătat că, în ciuda prezenței anumitor evoluții pozitive în acest domeniu, întreprinderile agricole din regiunea Ulyanovsk se confruntă cu mari probleme în atragerea investițiilor în producție, asigurând reproducerea extinsă a activelor fixe. , precum și îmbunătățirea eficienței potențialului de producție existent al sectorului agricol.

Lista bibliografică

1. Bobyleva A.S. Statut financiar

cercetarea întreprinderilor din sectorul agrar al economiei: teorie, metodologie, practică / A.S. Bobylev. - Ulianovsk, 2006. -

2. Rezultatele activității sectorului agricol din regiunea Ulyanovsk pentru 2008 / Resurse de internet: http://www.agro-ul.ru/analytics/index.php.

3. Flerova A. Ce este leasingul? / A. Flerova / / Investiții în Rusia. - 2006. - Nr. 10. - S. 43-47.

UDC 631.145 O.N. Semirhanov

„ARBORUL OBIECTIVELOR” CA METODĂ DE DEZVOLTARE A PROGRAMELOR ȚINTĂ

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: planificare program-țintă, program țintă, metoda „arborele țintă”, eficacitatea implementării programului țintă.

Pentru a crește producția de produse agricole și a îmbunătăți eficiența complexului agroindustrial, este acum necesar să se treacă în principal la reglementarea programului-țintită a activităților acestora, care, în fața lipsei de resurse financiare și materiale.

resursele tehnice oferă un accent specific sprijinul statului sectorul agricol.

Programul țintă vă permite să determinați obiectivul principal, să descrieți toate nivelurile de rezolvare a problemei și resursele necesare pentru aceasta, să controlați cheltuirea fondurilor alocate și gradul de atingere a obiectivului. În plus, programele direcționate fac posibilă concentrarea resurselor limitate pe domeniile cele mai prioritare. Prin urmare, vizată

programele ar trebui privite ca instrument eficient reglementarea de stat a complexului agroindustrial al regiunii.

Analiza reglementării programate a complexului agroindustrial din regiunea Ulyanovsk ne permite să observăm următoarele deficiențe ale organizării sale:

Cheltuielile bugetului federal pentru implementarea unui număr de programe vizate nu sunt legate de capacitățile bugetare ale entităților constitutive Federația Rusă pe toata durata de viata a programelor;

În procesul de pregătire a programelor, clienții de stat au exagerat în mod nerezonabil nevoia de fonduri ale bugetului federal, în timp ce fondurile semnificative trebuiau utilizate pentru activitățile curente;

La etapa de formare a programului nu au fost suficient rezolvate problemele finanțării activităților programului din toate sursele posibile și gradul de obligație și garanție a cheltuielilor din partea participanților la program;

O parte din programele țintă nu conține activități specifice programului, termene limită și evaluarea posibilelor rezultate ale implementării acestora.

În prezent, controlul asupra dezvoltării și implementării programelor vizate a fost pierdut într-o anumită măsură. Prin urmare, veriga cheie în managementul complexului agroindustrial este planificarea, iar ca parte a acesteia, dezvoltarea programelor vizate trebuie să îndeplinească cerințele de creștere a manevrabilitatii atât în ​​procesul de dezvoltare, cât și de implementare a acestora.

În regiunea Ulyanovsk, metoda numărării directe pe activități este utilizată pentru a dezvolta programe țintite. Pentru fiecare eveniment, sunt identificate o listă și un volum de costuri cu resurse, care sunt grupate în tipuri similare și însumate. În opinia noastră, este recomandabil să se utilizeze metoda „arborele obiectivelor” pentru dezvoltarea programelor țintă, datorită căreia este posibilă determinarea implementării programului, prioritatea sub-obiectivelor, urmărirea furnizării resurselor și identificarea posibilelor probleme.

Arborele programului țintă este un set extins de următoarele noduri distribuite pe niveluri: scop principal, sub-obiectiv, sarcină, eveniment și proiect, construit conform schemei logice „scop principal - sub-obiective care trebuie atinse pentru a fi realizate scopul principal; subobiectiv despre-

grame - sarcini, a căror rezolvare duce la atingerea acestor sub-obiective; sarcini - măsuri care asigură rezolvarea problemelor; activități – proiecte care conduc la implementarea activităților. ÎN vedere generala„arborele de obiective” este un ansamblu structurat, construit ierarhic de scopuri ale unui program economic, în care sunt evidențiate următoarele: scopul general (vârful arborelui), obiectivele subordonate ale primului, al doilea și ale nivelurilor ulterioare (ramuri ale arborelui). ), atingerea scopurilor nivelurilor inferioare este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopurilor superioare. Scopurile și obiectivele ar trebui să curgă unele de la altele în conformitate cu tehnologia acceptată pentru rezolvarea problemei, modalități de atingere a scopurilor programului. Este necesar un proces de dezvoltare interconectată a „arborilor” țintei, tehnologic și de resurse, desfășurat în paralel. Prin urmare, este important să se mențină mecanismul fluxurilor de informații ale arborelui programului țintă, a cărui esență este colectarea diferitelor informații care reflectă atingerea obiectivului principal, precum și informații care reflectă starea unui element individual de orice nivel. Rezultatul construirii de „arbori” separati ar trebui să fie un singur „arbore” de program.

Luați în considerare arborele scopurilor, obiectivelor și activităților pe exemplul programului „Dezvoltare Agricultură Regiunea Ulyanovsk până în 2012” (Fig. 1).

Scopul principal (TG) este o soluție cuprinzătoare la problema creșterii eficienței agriculturii.

T1 - dezvoltarea durabilă a zonelor rurale, creșterea gradului de ocupare și de trai al populației rurale;

T2 - creşterea competitivităţii produselor agricole pe baza stabilitate Financiarăși modernizarea agriculturii și pe baza dezvoltării accelerate a subsectoarelor prioritare ale agriculturii;

C3 - conservarea și reproducerea terenurilor și a altor resurse utilizate în producția agricolă.

31 - crearea premiselor pentru dezvoltarea durabilă a zonelor rurale;

32 - asigurarea dezvoltării accelerate a subsectoarelor agricole prioritare;

33 - creşterea stabilităţii financiare şi îmbunătăţirea mecanismelor de reglementare a producţiei agricole. produse, materii prime și alimente;

34 - subvenționarea unei părți din costul achiziționării furajelor combinate;

35 - îmbunătăţirea condiţiilor generale de funcţionare a agriculturii.

Utilizarea „arborelului obiectivelor” ne permite să observăm următoarele deficiențe în dezvoltarea programului regional țintă „Dezvoltarea agriculturii în regiunea Ulyanovsk până în 2012”:

în primul rând, formularea scopurilor este vagă și în același timp voluminoasă; în al doilea rând, pentru a determina sarcina perfecţionării mecanismelor de reglementare a pieţei produselor agricole, materiilor prime şi alimentelor, nu au fost elaborate măsuri adecvate; în al treilea rând, subvenționarea unei părți din costul achiziționării de hrană combinată ar trebui să fie atribuită măsurii de realizare a sarcinii 2 (industriei zootehnice).

Pentru implementare practică programul țintă este foarte important de asigurat

managementul implementării acestuia, care include monitorizarea și controlul execuției, evaluarea eficienței implementării activităților programului și ajustarea procesului de implementare a programului.

Arborele programului țintă conține informații structurale despre modul în care elementele sale sunt interconectate, care ar trebui să fie legate de indicatorii țintă corespunzători. În procesul de monitorizare a implementării programului, indicatorii elementelor inferioare ale arborelui sunt completați. Indicatorii corespunzători elementelor cu un nivel mai înalt se calculează prin indicatorii deja completați. Informațiile sunt transmise de jos în sus și în cele din urmă completează indicatorul corespunzător scopului principal al programului. Pentru a determina eficacitatea programului țintă, este necesar să se evalueze gradul de realizare a obiectivelor stabilite pe parcursul implementării acestuia, i.e. pentru fiecare perioadă de raportare se evaluează gradul de implementare a programului în vederea monitorizării acestuia și a eventualelor ajustări.

Orez. 1. Arborele scopurilor, obiectivelor și activităților programului țintă regional „Dezvoltarea agriculturii în regiunea Ulyanovsk până în 2012”

nivelul 1

al 2-lea nivel

Nivelul 3

al 4-lea nivel

Orez. 2. Rezultatele implementării programului „Dezvoltarea agriculturii în regiunea Ulyanovsk

pentru 2008-2012” (fragment din „arborele obiectivelor”)

Figura 2 prezintă un fragment din arborele obiectivelor, care poate fi folosit pentru a evalua rezultatele programului în ansamblu. Pentru început, este necesar să se determine implementarea activităților de fapt pentru anul 2008, în comparație cu planul. Pentru claritate, punem aceste rezultate pe cifra evenimentului corespunzător, iar lângă fiecare scop, sarcină, eveniment, se dau coeficienți de ponderare pentru a determina gradul de importanță a elementelor inferioare pentru realizarea celor superioare. De exemplu, coeficientul de importanță pentru activitatea M1 este 0,55, M2 este 0,44 și M3 este 0,01, adică finalizarea completă a sarcinii 31 este de 55% datorită implementării activității M1, 44 - la activitatea M2, 1% - la activitatea M3.

În fiecare moment, realizatorii evenimentului raportează informații despre gradul de implementare a acestuia. Figura 2 arată că activitatea M1 a fost finalizată cu 36%, activitatea M2 - cu 95%, activitatea M3 - cu 55%. Prin urmare, constatăm că în direcția M1 problema se rezolvă cu 20%, în M2 - cu 42, în M3 - cu 1%. Ca urmare, sarcina 31 va fi rezolvată cu 63%. Deoarece obiectivul Ts1 are o singură sarcină, acest obiectiv este realizat doar cu 63%. Folosind această tehnică, este posibil să se determine eficacitatea implementării tuturor activităților, atingerea scopurilor și obiectivelor.

În 2008, de fapt, surse de finanțare precum buget federalși fondurile proprii ale participanților la program au fost finanțate integral, în timp ce la bugetul regional, deficitul a fost de 28%. Acest lucru indică imposibilitatea implementării complete a activităților programului și atingerea obiectivului principal, care a fost relevat conform calculelor noastre (realizarea obiectivului principal este de 92% din rezultat).

În furnizarea de resurse a programului țintă, este necesar să se evidențieze aspectele executive și temporale, ceea ce înseamnă că deja în procesul de dezvoltare a programului se stabilește clar cine, când, cum asigură programului resursele necesare. Utilizarea resurselor interschimbabile, posibilitatea de a combina același tip de resurse pentru a rezolva diferite probleme, progresivitatea compoziției suportului de resurse - toate acestea ar trebui să contribuie la minimizarea costurilor totale și a calendarului programului. Luarea în considerare a dezvoltării structurale a programului trebuie completată cu o descriere a dezvoltării structurii executive, a cărei esență este trecerea de la activitățile programului la un sistem de sarcini pentru organizațiile de implementare, a cărui gamă depinde de nivelul și amploarea programului, metode de atragere a interpreților.

Metodologia propusă face posibilă legarea tuturor elementelor arborelui obiectivelor cu indicatorii, evaluarea eficienței implementării măsurilor și atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite și efectuarea ajustărilor corespunzătoare la programul țintă în timp util.

Lista bibliografică

1. Raizberg B.A. Planificarea si managementul programat: manual / B.A. Raizberg, A.G. Lobko. - M.: INFRA-M, 2002. - 428 p.

2. Lichko K.P. Prognoza si planificarea complexului agroindustrial: manual / K.P. Lichko. - M.: KolosS, 2007. - 286 p.

3. Kochkarov R.A. Programe țintă: suport instrumental / R.A. Koch-mașini; Fin. acad. sub Pr-ve RF. - M.: Economie, 2007. - 223 p.

În practica managementului, este de asemenea important să se găsească o metodă eficientă pentru specificarea și legarea obiectivelor. Un mecanism eficient pentru rezolvarea acestei probleme poate fi considerat construcția așa-numitului arbore de obiective. „Arborele scopurilor” este o reprezentare grafică a relațiilor și subordonării scopurilor și obiectivelor unuia sau mai multor sisteme. În același timp, obiectivele complexe și complexe sunt împărțite în conformitate cu criteriile selectate într-un număr de altele mai puțin complexe, care sunt, de asemenea, împărțite în obiective simple (subobiective) și sarcini (subsarcini). „Arborele obiectivelor” vă permite să evaluați probabilitatea atingerii atât a obiectivelor inferioare, cât și mai mari în conformitate cu resursele disponibile, precum și să stabiliți prioritatea obiectivelor.

Arborele obiectivului trebuie să îndeplinească două cerințe de bază: completitudine și coerență.

Descrierea fiecărui obiectiv ar trebui să dezvăluie pe deplin conținutul său și să fie lipsită de ambiguitate, de ex. evita interpretările diferite. Fiecare obiectiv ar trebui să dezvăluie conținutul unui singur obiectiv mai mult decât nivel inalt. Nu ar trebui să existe cicluri pe „arborele obiectivelor”, a căror prezență înseamnă inconsecvența obiectivelor care sunt în ciclu.

• 1. „Arborele obiectivelor” se construiește de sus în jos, cu formularea scopului principal, chiar și în cei mai generali termeni.
• 2. Golurile de același nivel nu ar trebui să intre unele în altele, ci se pot intersecta doar parțial. Împărțirea obiectivelor care se intersectează la nivelurile inferioare, de regulă, duce la selectarea unor obiective mai mici practic identice în ramurile lor.
• 3. Obiectivele de același nivel în semnificația lor ar trebui să fie destul de omogene, de ex. joacă roluri aproape egale în atingerea obiectivelor nivelurilor superioare.
• 4. Scopurile nivelului superior, împărțite în altele mai mici la nivelurile inferioare, trebuie recodificate în limbajul clasei corespunzătoare de subsisteme și elemente cu transformarea conceptelor și a denumirilor lor simbolice.
• 5. Numărul de niveluri de împărțire a scopului general este determinat de acuratețea necesară rezolvării problemelor. Cu toate acestea, este posibilă împărțirea obiectivelor managementului doar atâta timp cât acestea rămân în cadrul categoriilor sociale și economice.
• 6. „Arborele golurilor” din toate ramurile sale trebuie adus la un nivel care este considerat cel mai jos din ramura sa. Obiectivele întreprinderii, de regulă, au patru niveluri de descompunere.

Arborele obiectivelor are scopul în principal de a lega obiectivele cu mijloacele pentru a le atinge (nivelul cel mai de jos dezvăluie de fapt un set de mijloace pentru atingerea scopului general) și de a identifica relațiile care există între sub-obiective și obiectivele mai mici ale diferitelor ramuri ale copac la fiecare nivel. La stabilirea obiectivelor, este obligatoriu să se evalueze realizabilitatea acestora, adică. elaborarea unei strategii pentru atingerea acestor obiective.

De asemenea, se întâmplă ca formularea inițială a scopului să fie incorectă, iar scopul să fie în altă parte. În acest caz, este necesar să se reconsidere scopul și strategia pentru atingerea acestuia.

Problema stabilirii obiectivelor în administrația publică este una dintre cele mai relevante și importante pentru teoria și practica managementului.

Scopul în management este o imagine ideală (model logic) a stării dorite a subiectului sau obiectului managementului, formulată pe baza cunoașterii și luării în considerare a modelelor obiective și a formelor organizaționale, nevoilor și intereselor acestora.

Propunerea unor obiective în fața administrației de stat, pe de o parte, referitoare la întreaga societate și, pe de altă parte, bazată pe puterea statului, este un proces intelectual foarte dificil. În el se pot distinge următoarele momente de formare a sistemului.

• 1. Surse publice pentru apariția și fixarea scopurilor administrației publice. Este necesar să se studieze condițiile obiective care se dezvoltă în jurul societății și în cadrul acesteia, o definiție reală a capacităților și forței factorului subiectiv, cunoașterea specifică a nevoilor și intereselor obiectelor gestionate în acțiunile de control, o evaluare fiabilă a potențialului administrația publică și implementarea altor acțiuni care pot duce în ansamblu și în cele din urmă la obiectivitatea practică a administrației publice.
• 2. Latura subiectivă a stabilirii obiectivelor și relativitatea și deschiderea scopurilor formulate ale administrației publice cauzate de aceasta. Există dificultăți reale în justificarea obiectivelor care nu ar trebui niciodată ignorate. La urma urmei, orice viitor este întotdeauna neclar, necunoscut, probabilistic, alternativ, deschis. Trebuie anticipat pe baza informațiilor despre trecut.
• 3. Ierarhizarea scopurilor administrației publice, care are o mare semnificație sociologică. Principalul lucru pentru societate și deci pentru administrația publică este crearea, menținerea și îmbunătățirea condițiilor pentru viața liberă, calmă, creativă a oamenilor, stabilirea unor relații raționale între individ, societate și stat. De aici ierarhizarea scopurilor administrației publice, construită pe principiul priorității nevoilor și intereselor dezvoltării societății.

După sursa apariţiei, conţinutul şi succesiunea logică, principalele tipuri de scopuri ale administraţiei publice formează următoarea structură [vezi. unu]:

socio-politic, care acoperă dezvoltarea globală, holistică, echilibrată și calitativă a societății;

social, reflectând influența obiectivelor socio-politice asupra structurii sociale a societății, a relației dintre elementele acesteia, a statului și a nivelului. viata sociala al oamenilor;

spiritual, asociat într-un aspect cu percepția valorilor spirituale (culturale) care ghidează societatea, iar într-un alt aspect - cu introducerea potențialului spiritual al societății în implementarea scopurilor socio-politice și sociale;

economic, caracterizarea și aprobarea sistemului de relații economice care oferă baza materială pentru implementarea scopurilor socio-politice și de altă natură;

producție, constând în crearea și întreținerea activității acelor obiecte gestionate care corespund scopurilor de mai sus și contribuie la implementarea acestora;

organizatoric, care vizează rezolvarea problemelor organizatorice din subiectul și obiectele administrației publice - construirea unor structuri funcționale și organizatorice adecvate;

activitate-praxeologică, implicând distribuția și reglementarea activităților pentru structuri specifice, birouri și locuri de muncă;

informație, care să conducă la furnizarea obiectivelor urmărite cu informațiile necesare, fiabile și adecvate;

explicativ, necesitând dezvoltarea cunoștințelor, motivelor și stimulentelor care să contribuie la implementarea practică a unui set de obiective ale administrației publice.

Ierarhia obiectivelor prezentată este în mare măsură condiționată, face obiectul reflecției logice, dar creează un punct de referință binecunoscut, o „scală de referință” în această chestiune și ne permite să evaluăm practica de management în ceea ce privește ceea ce oferă societății și ce obiective atinge.

4. Construirea unui „arborele scopurilor” administrației publice. Centralele, definitorii („trunchiul”) ale „arborelului scopurilor” ale administrației publice sunt obiective strategice legate de calitatea societății, conservarea sau transformarea acesteia. Obiectivele strategice sunt dezvoltate în operaționale, fixând blocuri mari de acțiuni pentru realizarea primului, iar operaționale - în tactice, definind acțiuni cotidiene și specifice pentru atingerea primului și al doilea obiectiv. Uneori obiectivele strategice sunt numite principale, iar obiectivele care permit atingerea lor se numesc furnizare.

Construirea unui „arborele scopurilor” administrației publice pe baza și luarea în considerare a ierarhiei acestora implică o procedură în general dificilă, atât în ​​raport cu administrația publică în ansamblu, cât și cu părțile sale individuale.

În „arborele scopurilor” administrației publice, un loc aparte îl ocupă acestora nivel strategic. Aceasta este cea mai complexă și responsabilă stabilire de obiective, de care depinde foarte mult în organizarea și funcționarea sistemului administrației publice (atât organele de stat, cât și obiectele gestionate). Pentru administrația publică este importantă atât previziunea socială - stabilirea scopurilor în cea mai generală formă, așteptarea apariției anumitor evenimente sau fenomene cu rezultate așteptate, cât și previziunea socială - definirea opțiunilor de dezvoltare și alegerea celor mai acceptabile, optim, bazat pe resurse, timp și forțe sociale capabile să o asigure. Strategia este știința, arta și experiența realizării de operațiuni de amploare, transformări, reforme și alte acțiuni menite să schimbe calitativ situația actuală, starea afacerilor publice, situația într-un sector important de activitate, echilibrul de forțe în confruntarea anumitor interese. Principalul lucru în strategie este concentrarea pe o nouă calitate, un nou nivel, o nouă stare. În ceea ce privește conținutul său, ansamblul de elemente, interdependențele acestora, strategia este un fenomen complex care determină rolul managementului în viața socială.

O importanță deosebită în societate revine nivelului strategic al administrației publice, care leagă soarta națională a țării cu soarta comunității mondiale. Este necesar să se evidențieze trăsăturile caracteristice ale nivelului strategic al administrației publice:

• - luarea în considerare a diversităţii unor condiţii şi factori anumiţi (stabili) şi incerti (schimbătoare, probabilistice);
• - acoperirea unui timp istoric semnificativ de acțiune - 5, 10, 15 ani sau mai mult;
• - implicarea în analiza și evaluarea multor și diverse fenomene, relații și procese transformabile (supuse modificării);
• - construcția sistemică și ierarhică a unui „arborele scopurilor”, în care implementarea unor obiective asigură implementarea altora (principiul creșterii calității);
• - concentrarea pe complexitatea și diversitatea resurselor utilizate, inclusiv pe crearea de noi resurse;
• - formarea consistentei (coerenta si succesiunea logica) a deciziilor si actiunilor manageriale;
• - stabilirea unui control (monitorizare) strict al mișcării pentru atingerea scopurilor stabilite;
• - asigurarea unui caracter deschis, adaptativ al planificării managementului care să contribuie la implementarea strategiei.

În administrația publică, o strategie care exprimă direcțiile și tendințele principale de dezvoltare a societății trebuie prezentată public, fixată normativ și distribuită între subiecții și obiectele implementării acesteia. Formele de prezentare publică și consolidare normativă a nivelului strategic al administrației publice pot fi următoarele:

• - politica publica - esenta realizata a statului, prin care acesta isi indeplineste misiunea de a asigura integritatea, suveranitatea, securitatea, ordinea si dezvoltarea societatii;
• - programe de stat - țintă, resurse și direcții manageriale pentru transformarea calitativă a oricăror sfere sau domenii ale vieții societății, agreate și aprobate pentru executare ca obligatorii;
• - concepte de stat - opinii fundamentale, poziții, valori ale organelor de stat sau ale conducătorilor acestora pe probleme de actualitate ale dezvoltării sociale;
• - planuri de stat - direcții și metode ale deciziilor și acțiunilor specifice pentru atingerea rezultatelor obiective scontate;
• - acte legislative și alte acte normative-juridice care stabilesc prin norme legale idealurile, valorile și scopurile de comportament dorite pentru societate, activitățile oamenilor, echipele și comunitățile acestora;
• - ansambluri de decizii si actiuni manageriale care caracterizeaza directiile si logica implementarii competentei unor organe specifice statului sau ale subsistemelor acestora.

Strategia generală (complexă) în administrația publică este distribuită pe diferite niveluri regionale: geografic, economic, politic și administrativ, așezări urbane și rurale.

Mecanismul de implementare a strategiei este planificarea strategică - un proces continuu de organizare și ajustare a scopurilor, funcțiilor și formelor activităților de management ale organelor de stat pe drumul către o nouă calitate a rezolvării problemelor, a stării subiecților și obiectelor managementului.

Valabilitatea și eficacitatea scopurilor administrației publice și „arborele” acestora este determinată de legătura cu resursele relevante și de disponibilitatea acestora. De o importanță deosebită aici sunt resursele naturale și umane. Un rol important este acordat resursei dreptului.

Ca resursă de stabilire a obiectivelor în administrația publică, este necesar să se țină cont de elemente pur subiective precum cunoașterea sau, cu alte cuvinte, capacitățile inovatoare și tehnice ale societății.

Administrația publică rațională și eficientă necesită conectarea scopurilor, mijloacelor și rezultatelor implementării acestora, deoarece doar ea creează un ciclu în sistemul administrației publice, dă naștere încrederii societății și oamenilor în aceasta și stimulează procesele de management.

Astfel, scopurile administrației publice, prezentate într-un anumit „arboresc”, sunt concepute pentru a îndeplini următoarele cerințe:

• - obiectivitate și validitate (adică scopurile ar trebui să provină din legile și tendințele obiective ale dezvoltării sociale și tehnologiile activității umane, să corespundă logicii obiective a funcționării unui anumit fenomen, proces, relație, să țină cont de formele și mecanismele din urmă);
• - motivația socială (adică obiectivele ar trebui să „meargă” de la nevoile, solicitările și interesele oamenilor, să le răspundă și, prin urmare, să provoace înțelegere, sprijin, dorința de a le aduce la viață);
• - securitatea resurselor, atat din punct de vedere intelectual cat si material;
• - organizarea sistemului (adică includerea într-o anumită secvență de obiective strategice, operaționale și tactice, generale și private, principale și de susținere, finale și intermediare etc.)

Scopurile și funcțiile administrației publice sunt interdependente. Subiectul funcţiilor de conducere indică părţile, aspectele, manifestările sistemului social, supuse acţiunii de control a statului (organele acestuia). Funcțiile administrației publice sunt strâns legate de funcțiile publice ale statului și reflectă modalitățile în care acestea din urmă sunt îndeplinite. Funcțiile administrației publice și funcțiile manageriale ale organelor de stat (externe și interne, generale și specifice), împreună și interacționând între ele, formează o structură funcțională complexă, pe mai multe niveluri, a administrației publice [1]. Această structură asigură atât relația managerială a statului - subiect al managementului și sistemul social, cât și siguranța și dinamismul intern al acestuia ca sistem de control.

Multe circumstanțe influențează natura și configurația structurii funcționale a administrației publice: nivelul de autoguvernare al obiectelor gestionate, dezvoltarea autonomiei locale, forma de guvernare, forma de guvernare, proprietățile statului însuși - democrația sa, orientarea socială, designul juridic etc. Prin urmare, există dificultăți reale în menținerea raționalității și eficienței în structura funcțională a administrației publice, pe de o parte, flexibilitatea și adaptabilitatea la obiectivele în schimbare, pe de altă parte. Atunci când „lucrați” cu structura funcțională a administrației publice, este importantă metoda (abordarea) sistem-funcțională, a cărei respectare a regulilor și cerințelor vă permite să eficientizați procesele cognitive, de reglementare, informaționale, legale și practice din administrația publică. . Metodologia abordării sistem-funcționale face posibilă și evidențierea unui astfel de aspect al structurii funcționale a administrației publice precum fundamentarea modelelor tipice de funcții manageriale pentru diverse verigi din structura organizatorică a administrației publice.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

• LUCRARE DE CURS
• Arborele obiectivelor pe exemplul Instituției Federale a Trezoreriei Statului
• Introducere
• Dacă analizăm problemele organizatorice și manageriale ale pompierilor, este ușor de observat că, până de curând, aceste probleme din pompieri erau rezolvate mai ales din punctul de vedere al experienței și intuiției acumulate. Acum, pentru a le rezolva, sunt necesare metode profund gândite, dezvoltate științific.
• În prezent, sistemul de securitate la incendiu este un sistem socio-economic complex la care participă într-o oarecare măsură toate principalele instituții de stat și publice, precum și populația. Asigurarea securității la incendiu a devenit una dintre cele mai importante funcții ale statului.
• În condițiile moderne de dezvoltare a țării noastre, „Teoria managementului” are o importanță deosebită, întrucât face posibilă fundamentarea științifică a cercetării, analizei, proiectării, construirii și întreținerii funcționării extrem de eficiente a statului, economic, public. și alte organizații.
• Scop și sarcini termen de hârtie. Scopul principal al lucrării este de a studia caracteristicile creării unui „arboresc al obiectivelor” în FGKU „17 OFPS pentru MO”.

Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Conturează fundamentele teoretice și stabilește rolul scopului în managementul organizației;

Luați în considerare caracteristicile obiectivelor globale și operaționale ale organizației;

Explorați caracteristicile construirii unui arbore de obiective organizației;

Să studieze structura organizatorică în FGKU „17 OFPS pentru MO”.să analizeze mediul extern și intern al acesteia;

1 . Aspecte teoretice ale construirii unui arbore de obiective organizației

1.1 Conceptul, funcțiile, tipurile și rolul obiectivelor în management

Obiectivele sunt punctul de plecare pentru planificare; scopurile stau la baza construcției relațiilor organizaționale; sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe obiective; în cele din urmă, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii individuale ale angajaților, departamentelor și organizației în ansamblu.

Numeroase studii efectuate în ultimii ani arată că, din punct de vedere al importanței, obiectivele ocupă unul dintre primele locuri printre celelalte componente ale organizației. Pot fi date multe exemple în care o simplă schimbare a obiectivelor sau chiar incertitudinea în formularea lor duce la consecințe negative atât de grave în organizație, precum alegerea greșită. direcții strategice(aceasta duce la pierderi materiale grave), sinergie redusă din cauza lipsei unei orientări comune între membrii organizației, întreruperea comunicării în cadrul organizației, slăbirea integrării în structurile organizaționale, dificultăți în motivarea membrilor organizației, etc. probleme serioase. Astfel, obiectivele au cel mai direct impact asupra aproape tuturor componentelor activităților organizației. Pentru a înțelege motivele importanței obiectivelor pentru activitatea organizațională, este necesar să se definească conceptul de scop și funcția acestuia. Să definim scopul ca rezultatul dorit, planificat sau acele linii directoare pe care membrii organizației încearcă să le atingă folosind activitatea lor pentru a răspunde nevoilor colective. În ceea ce privește organizarea, scopul trebuie considerat ca o unitate de motive, mijloace și rezultate.

Funcțiile scopurilor organizației. Activitatea comună generează obiective în oameni diferite niveluriși conținut. În condițiile activității organizate, aceste scopuri pot îndeplini următoarele funcții:

1. Funcțiile cognitive ale obiectivelor. Acestea sunt funcții care sintetizează ordinele organelor de coordonare și se concentrează pe analiza alternativelor de acțiune și de luare a deciziilor.

2. Funcții de distribuție. Pentru a atinge obiectivele organizației, este necesară direcționarea resurselor către unități într-un mod optim. Prezența unor obiective de diferite niveluri (obiective ale organizației, obiective ale departamentelor, obiective ale participanților la organizație) pune problema combinării lor în cursul activitati de productie care obligă managerii să aloce resurse în cadrul organizaţiei.

3. Funcții de identificare, i.e. compararea aspiraţiilor proprii ale membrilor organizaţiei cu scopurile unităţii sau organizaţiei în ansamblu. În lipsa acestor funcții, activitățile membrilor organizației își pierd sensul. Acest lucru, la rândul său, poate duce la înstrăinare.

4. Funcţiile motivaţiei. Obiectivele sunt capabile să motiveze membrii organizației dacă aceștia din urmă le recunosc ca fiind realizabile în mod realist, orientate spre viitor și corelate cu propriile nevoi.

5. Funcții de conversie. Dorința de a atinge obiectivele organizației duce inevitabil la înțelegerea necesității de a transforma diverse aspecte ale activității organizaționale.

6. Funcții catectice sau emoționale. Scopurile pot forma diverse stări emoționale în rândul membrilor organizației: ridicare emoțională sau, dimpotrivă, sentimente de confuzie, incertitudine. Aceste funcții secundare ale obiectivelor trebuie luate în considerare la luarea unei decizii de management, deoarece au un impact semnificativ asupra motivației membrilor organizației.

7. Funcții ideologice. Obiectivele formează ideologia organizației, adică explicați nu numai cum vor fi obținute anumite rezultate, ci și de ce este nevoie să le obțineți.

Tipuri de obiective într-o organizație. Obiectivele organizației sunt diverse ca formă și conținut. De exemplu, obiectivele performanților obișnuiți, ale managerilor de nivel superior și ale managerului financiar sunt caracterizate de diferențe semnificative în viziunea rezultatelor viitoare ale activităților lor. Dar aceasta nu este deloc o dovadă că scopurile organizației sunt doar un anunț formal al intențiilor care nu este implementat în practică.

1. Scopuri-sarcini - sarcini concepute ca programe de acțiuni generale care sunt stabilite de o organizație de nivel superior (de exemplu, pentru o întreprindere, obiective de acest fel pot fi stabilite de minister). Aceste sarcini determină existența intenționată a organizațiilor. Este evident că aceste obiective sunt prioritare și atenția și eforturile principale ale tuturor participanților la procesul organizațional, fără excepție, sunt direcționate către implementarea lor.

2. Obiective-orientări - un set de obiective ale participanților, implementate prin organizație. Acestea includ obiectivele generalizate ale echipei, inclusiv obiectivele personale ale fiecărui membru al organizației. Un punct important al activității comune este combinația dintre obiective-sarcini și obiective-orientări. Dacă acestea diverge, motivația de a îndeplini obiectivele-sarcini se pierde și munca organizației poate deveni ineficientă. Într-un efort de a-și atinge propriile obiective-orientări (adesea egoiste), membrii organizației îndepărtează obiectivele-sarcini sau le îndeplinesc doar formal.

3. Scopurile sistemului se datorează dorinței de a păstra organizația ca întreg independent, adică. menține echilibrul, stabilitatea și integritatea. Cu alte cuvinte, scopurile sistemului exprimă dorința organizației de a supraviețui în condițiile mediului extern existent, de a-l integra printre altele. Scopurile sistemului ar trebui să se încadreze organic în obiectivele-sarcini și orientările obiectivelor. În cazurile de patologie organizațională, scopurile sistemului pot ascunde alte scopuri. În același timp, iese în prim plan dorința de a păstra organizația cu orice preț, indiferent de necesitatea de a-și îndeplini scopurile-sarcinile sau de a satisface obiectivele-orientări colective și individuale ale membrilor organizației. Un astfel de fenomen este adesea observat cu manifestări extreme negative ale birocrației, atunci când o organizație, pierzându-și obiectivele reale, există doar pentru a supraviețui, pentru a-și menține independența.

Diviziunea de mai sus a obiectivelor este cea principală. Vă permite să înțelegeți semnificația obiectivelor organizației și arată diversitatea acestora. Cu toate acestea, organizația are un număr mare de obiective strategice, tactice, intermediare și secundare diferite.

1.2 Clasificarea obiectivelor organizației

Clasificare după direcție. În acest caz, obiectivele sunt împărțite în funcție de natura acțiunilor pe care intenționează să le întreprindă pentru a le atinge.

1. Scopurile de funcționare vizează menținerea stării de lucru a organizației și a diviziilor acesteia. Programele tinta pentru asigurarea functionarii contin sarcini de intretinere, monitorizare constanta a activitatilor membrilor organizatiei. De regulă, astfel de sarcini sunt concepute pentru o lungă perioadă de timp. Astfel de obiective pot provoca dificultăți în motivarea comportamentului membrilor organizației, deoarece realizarea lor nu este asociată cu eforturi unice, ci necesită un efort constant.

2. Obiective de îmbunătățire. Orice scop care include acțiune activă poate fi considerat un obiectiv de îmbunătățire. Aceste obiective includ creșterea productivității muncii. De obicei, astfel de obiective sunt bine înțelese de către angajați, dar implementarea lor nu este întotdeauna posibilă pentru a oferi resurse adecvate (în special pentru obiectivele umflate în mod deliberat). Dacă obiectivele de îmbunătățire sunt de neatins (mai ales dacă au fost mediatizate pe scară largă în diviziile organizației), sunt posibile consecințe negative, care se exprimă, în special, în pierderea autorității managerilor, o scădere a motivației membrilor. a organizației etc.

3. Obiectivele de dezvoltare sunt similare cu obiectivele de îmbunătățire, dar se referă la forme specifice de creștere, expansiune, învățare și progres. Aceste obiective pot include introducerea de noi idei în domeniul managementului, schimbări fundamentale în structura organizatorică etc.

Avantajele clasificării obiectivelor în funcție de direcția lor sunt, în primul rând, că sunt ușor de perceput și înțeles de către membrii organizației de la diferite niveluri manageriale. Mai mult, aceste obiective sunt cel mai adesea declarate de personalul de conducere pentru executanții obișnuiți. Scopurile exprimate în aceste forme servesc în principal la orientarea gândirii și activităților membrilor organizației.

Clasificarea după criterii prevede împărțirea obiectivelor în funcție de relația lor cu principalii indicatori ai succesului organizației. Cu cât solicitările organizației de indicatori de performanță sunt mai mari, cu atât sfera activităților sale este mai largă, cu atât împărțirea obiectivelor pe criterii este mai diversă.

În general, se poate susține că clasificarea obiectivelor după criterii este cea mai semnificativă pentru managementul organizației, întrucât pe baza acestora se construiește arborele scopurilor, care servește drept ghid pentru manageri în gestionarea organizare.

Clasificare pe perioade de timp:

1. Obiectivele curente (sau obiectivele pe termen scurt) se referă de obicei la acele sarcini care ar trebui finalizate în decurs de un an. Aceste obiective sunt bine percepute de membrii organizației în cazul în care sunt realizabile în mod realist, susținute de o motivație adecvată. De obicei, obiectivele actuale sunt un ghid de acțiune pentru organizațiile care produc produse.

2. Obiectivele pe termen mediu acoperă o perioadă de la unu până la trei ani. Scopurile, a căror implementare este concepută pentru o astfel de perioadă, necesită o analiză amănunțită a condițiilor de funcționare, a resurselor existente ale organizației și a posibilităților de atragere a acestora. În organizațiile care sunt slab concentrate pe obiectivele pe termen mediu, din cauza planificării și contabilizării slabe a resurselor, corectarea obiectivelor pe termen mediu este foarte des permisă, ceea ce duce în cele din urmă la pierderi în ritmul organizației, soluționarea unor sarcini de moment nepromițătoare. , pierderea motivației în rândul membrilor organizației și, ca urmare, la o reducere a capacității organizației de a supraviețui în mediul extern.

3. Obiectivele pe termen lung se referă de obicei la perioada de planificare a unei organizații de peste trei ani. Lucrul pentru viitor nu este relevant pentru toate organizațiile. Cu toate acestea, mulți dintre ei își stabilesc obiective pe termen lung, dar, de regulă, nu le dezvoltă în detaliu, ci le consideră doar ca linii directoare, ca o piatră de hotar îndepărtată, o chestiune a viitorului îndepărtat. Aceste obiective pot avea o valoare motivantă, întrucât realizarea lor este văzută ca o realizare remarcabilă a organizației, ca o piatră de hotar importantă în activitățile acesteia. De asemenea, puteți evidenția următoarele cerințe pentru obiective:

În primul rând, obiectivele trebuie să fie realizabile. Desigur, obiectivele trebuie să conțină o anumită provocare pentru angajații organizației. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar, de asemenea, nu ar trebui să fie nerealiste, depășind capacitățile maxime permise ale interpreților. Un obiectiv nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea direcției acestora;

În al doilea rând, obiectivele trebuie să fie flexibile. Obiectivele trebuie stabilite astfel încât să lase loc de ajustare în conformitate cu schimbările care pot apărea în mediu;

În al treilea rând, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate sau să poată fi evaluat într-un alt mod obiectiv dacă scopul a fost atins. Dacă obiectivele sunt incomensurabile, atunci ele dau naștere la dezacorduri, complică procesul de evaluare a performanței și provoacă conflicte;

În al patrulea rând, scopurile trebuie să fie specifice, având specificul necesar, ceea ce ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze organizația. Scopul ar trebui să stabilească în mod clar ce trebuie să fie obținut ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine ar trebui să atingă scopul. Cu cât obiectivul este mai specific, cu atât este mai ușor de exprimat strategia pentru atingerea acestuia. Dacă scopul este formulat în mod specific, atunci acest lucru face posibilă asigurarea faptului că toți sau marea majoritate a angajaților organizației îl vor înțelege cu ușurință și, prin urmare, vor ști ce le urmează;

În al cincilea rând, obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii actori de influență care determină activitățile organizației, și în primul rând pentru cei care vor trebui să le atingă. La formularea obiectivelor este foarte important să se țină cont de ce dorințe și nevoi au angajații.

1.3 Conceptul și tehnologia construirii unui „arborele obiectivelor”

Procedura de stabilire și selectare a obiectivelor se numește stabilirea obiectivelor. Procesul de stabilire a obiectivelor începe cu înțelegerea filozofiei afacerii, definirea viziunii și misiunii firmei.

Viziunea în perspectivă este de obicei rezultatul unei mișcări mentale de la cunoscut la necunoscut, creând viitorul prin adunarea de fapte cunoscute, speranțe, vise, pericole și oportunități date. Viziunea asupra viitorului - certitudinea despre ceea ce ar trebui să fie afacerea, de ex. o idee despre ce ar trebui să devină compania și ce intenționează să realizeze în viitor, acesta este idealul spre care să lupți.

Misiunea este un sens clar formulat al existenței organizației, al scopului acesteia. Misiunea ca filozofie include valorile, standardele morale și etice și principiile în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. Toate obiectivele organizației sunt definite și dezvoltate pentru a-și îndeplini misiunea.

În conformitate cu obiectivele direcției generale de dezvoltare a întreprinderii, se formează un sistem de obiective pentru fiecare divizie. Numărul și varietatea obiectivelor de management este atât de mare încât, fără o cuprinzătoare, abordarea sistemelor nicio organizaţie nu poate reuşi să-şi determine componenţa. Modelul de ordonare a obiectivelor diferitelor niveluri de management într-un singur sistem integrat este numit „arborele obiectivelor”.

Procedura de construire a unui arbore de obiective include mai mulți pași succesivi.

Determinarea vârfului copacului - obiectivul general al organizației. La o anumită etapă de timp, nu pot exista mai multe obiective comune. În funcție de acest scop, se determină rezultatul final al activității și eficacitatea acestui rezultat.

Formarea nivelurilor ulterioare în domenii de activitate sau descompunerea obiectivelor. Fiecare nivel ulterior este format astfel încât să asigure atingerea scopurilor unui nivel superior.

Fiecare „ramură” a arborelui nu descrie o modalitate de a atinge obiectivul, ci un rezultat final specific exprimat de un indicator.

Sub-obiectivele unui nivel de descompunere sunt independente (paralele) între ele.

Ierarhia obiectivelor este direct legată de structura întreprinderii și de caracteristicile acesteia. Cu cât structura organizatorică a întreprinderii este mai complexă și cu cât are mai multe tipuri diferite de activități, cu atât mai multe niveluri de descompunere și arborele obiectivelor este mai complex. În orice caz, întregul set de obiective, bazat pe cerințele modelului funcțional-țintă al sistemului de management al organizației, poate fi împărțit în următoarele tipuri: economice, științifice și tehnice, industriale, sociale, de marketing, finanțe. Construcția arborelui merge „de sus în jos”, de la scopuri generale la cele private, prin descompunerea și reducerea acestora.

2 . Caracteristicile FGKU "25 OFPS pentru MO"

Subdiviziunile FGKU „Detașamentul 25 al Serviciului Federal de Pompieri” a Direcției Principale a Ministerului Situațiilor de Urgență din Regiunea Moscova sunt situate pe teritoriul districtului municipal Pușkinski din Regiunea Moscova și pe teritoriul districtului urban a lui Ivanteevka.

Populația care locuiește pe teritoriul districtului municipal Pușkinski din regiunea Moscova este: 163.881 persoane.

Densitatea medie a populației care locuiește în raion: 257,7 persoane pe km2. km.

Suprafața teritoriului districtului municipal Pușkinski din regiunea Moscova este: 634 mp. km.

Centrul administrativ al districtului municipal Pușkinski din regiunea Moscovei este așezarea urbană Pușkino.

Populația care trăiește în așezarea urbană Pușkino este de 96 de mii de oameni.

Suprafața așezării urbane Pushkino este de 10 metri pătrați. km.

FGKU „25 OFPS pentru MO” include 2 departamente de pompieri: PCh-40, PCh-76. De asemenea, pe teritoriul districtului există următoarele tipuri de protecție împotriva incendiilor: SO nr. 21 FGKU "SU FPS nr. 3 al Ministerului Situațiilor de Urgență al Rusiei" (pentru protecția instalațiilor)), serviciul de pompieri de stat al Regiunea Moscova (Pușkin TUSIS GU MO "Mosoblpozhspas"), departamentală pompieri(departamentele de pompieri ale întreprinderilor și unităților militare).

General numărul de angajați FGKU „25 OFPS pentru MO” este de 104 angajați și 25 de angajați.

FGKU „25 OFPS în Regiunea Moscova” este o unitate structurală independentă și este direct subordonată Direcției Principale a Ministerului Situațiilor de Urgență al Rusiei pentru Regiunea Moscova. Sursa de finanțare este bugetul federal.

3 . Analiza structurii organizatorice actuale

3 .1 Misiunea organizației.

Pe baza sarcinilor atribuite Serviciului de Stat de Pompieri al Rusiei în Legea federală „Cu privire la siguranța la incendiu” nr. 69-FZ din 21 decembrie 1994, rolul său în sistemul de securitate la incendiu, putem opera cu următorul concept al misiunii :

Misiunea Serviciului de Stat de Pompieri al Ministerului Situațiilor de Urgență al Rusiei este de a organiza funcționarea sistemului de siguranță la incendiu în Rusia.

Pentru subdiviziunile FGKU „25 OFPS în regiunea Moscovei”, misiunea este similară, dar are o sferă mai restrânsă, constând în limitele districtului municipal Pușkinski și districtului urban Ivanteevka.

Pe scurt, misiunea FGKU „25 OFPS în regiunea Moscova” poate fi formulată ca - „Prevenire, salvare, asistență”.

Filosofia organizației se bazează pe impecabil, atributii oficiale personal, pentru a servi în numele asigurării siguranței vieții unui cetățean obișnuit al Rusiei, a fiecărei persoane individuale care are nevoie de ajutor, de dragul păcii și stabilității sale.

3 .2 Scopmisiunea organizației

Pe baza analizei propriei misiuni și a stării mediului extern, orice organizație își formulează obiective - o viziune, o descriere a stării pe care dorește să o atingă până la un anumit moment în timp. Această descriere poate caracteriza atât organizația în ansamblu, cât și diviziunile sale, funcțiile sau parametrii de activitate separati.

Descrierea (viziunea) este o imagine destul de generală a ceea ce dorește organizația să ajungă după o anumită perioadă de timp. Următorul pas în planificarea strategică este identificarea modalităților de a atinge acest obiectiv.

Scopul principal, global, care este scopul principal al organizației, este de a asigura pregătirea pentru luptă a unităților de pompieri pentru acțiuni de succes pentru salvarea oamenilor, stingerea incendiilor și efectuarea operațiunilor de salvare de urgență pe teritoriul districtului municipal Pușkinsky.

Țintele organizației. Orientările fundamentale ale acestei organizații sunt domeniile de activitate prevăzute de Carta FGKU „25 OFPS în Regiunea Moscova” pentru a asigura protecția populației, instalațiilor industriale, economiei etc. pe teritoriul raionului, asigurarea muncii în siguranță a angajaților, menținerea pregătirii de luptă a pompierilor.

Obiective curente:

1) Implementarea programelor în derulare pentru asigurarea regimului adecvat de incendiu în zonă:

Verificarea starii de alimentare cu apa de incendiu in zona;

Activitate preventivă de propagandă și agitație în rândul populației din regiune;

2) Asigurarea pregătirii de luptă a structurii Serviciului de Pompieri de Stat pentru îndeplinirea sarcinilor pentru acțiuni în caz de urgență:

Antrenamentul de luptă a pompierilor; - pregătirea de serviciu a personalului de conducere de nivel mediu și superior; - întreținerea echipamentelor de incendiu și a stingătoarelor de incendiu în stare bună;

Relația activităților cu structura organizației. Ierarhia într-o organizație.

Implementarea activităților este direct legată de structura organizației, ierarhia acesteia. Rolul principal de conducere îl joacă șeful detașamentului, dirijarea muncii echipei, în care organizația asigură îndeplinirea misiunii sale. Șefii adjuncți ai detașamentului și aparatului detașamentului își desfășoară activitățile pe baza sarcinilor atribuite în diverse domenii, coordonează activitatea pompierilor și participă la cele mai importante procese care au loc. Conducerea departamentelor de pompieri îndeplinește sarcini specifice, atribuite, dă instrucțiuni adecvate echipei. Gardienii de serviciu îndeplinesc funcțiile atribuite în domenii specifice de activitate.

3 . 3 IerarhieFGKLa« 25 OFPS pentru MO»

Structura unității

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

3 .4 Mediul intern al organizaţiei

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

3 . 5 Mediul extern organizatii

3 .6 Tipul organizațieiși tipul structurii organizatorice

Organizația în cauză a fost creată pentru a implementa sarcinile stabilite de stat în domeniul asigurării securității la incendiu în districtul Pușkinski. FGKU „25 OFPS pentru MO” este o instituție de stat, proprietatea este în proprietate federală, este după tipul de organizație - stat organizație non profit, după tipul structurii organizatorice - o structură liniar-funcțională (ierarhică de treaptă).

3 . 7 Ciclul de viață al organizației

Originea organizației a avut loc la începutul anilor 30 ai secolului trecut, odată cu creșterea simultană a industriei și apariția pe harta regiunii Moscova în 1934 a orașului Pușkino. În 1934, a fost înființat Departamentul de Pompieri pentru Regiunea Moscova și a fost înființată organizarea de departamente de pompieri și posturi de pompieri separate pe teritoriul curentului (pe atunci districtul Sergiev Posad). Organizația și-a câștigat distribuția odată cu creșterea populației și a industriei din regiune, separarea districtului Pușkinsky ca unitate teritorială independentă a regiunii Moscova, când unitățile detașamentului districtului urban Ivanteevka au fost incluse în zona de plecare, după care a fost creat un Detașament de pompieri cu drepturi depline pentru districtul Pușkinski. Maturitatea organizației a venit în anii de tranziție a serviciului de pompieri la EMERCOM al Rusiei și se află în prezent în această etapă.

Cu toate acestea, în legătură cu reforma în curs de desfășurare a autoguvernării locale, reforma organizatorică și a personalului departamentului de pompieri și salvatorilor, împuternicirea departamentelor de pompieri să efectueze operațiuni de salvare legate nu numai de stingerea incendiilor; apariția unor noi tipuri de protecție împotriva incendiilor (subiect - GU MO "Mosoblpozhspas", departament privat de pompieri), este posibil ca organizarea GU 25 OFPS pentru MO, în forma sa actuală, să intre în stadiul inițial de decrepitudine.

3 . 8 Principiudiviziunea muncii într-o organizație

Diviziunea muncii în organizație se realizează ținând cont de necesitatea de a îndeplini sarcini de diferite proprietăți și niveluri de complexitate. Pentru aceasta, a fost aplicată metoda de formare a diferitelor diviziuni structurale care îndeplinesc anumite sarcini specifice și realizează obiective specifice:

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Pentru ca organizația să funcționeze cu succes, a fost înființat un departament care să gestioneze diverse tipuri de muncă, adică s-a efectuat o diviziune verticală a muncii. În acest scop, au fost numiți șefi de diferite niveluri și a fost definită sfera atribuțiilor și responsabilităților acestora. Diviziunea verticală a muncii este asociată cu structura ierarhică a organizației și este după cum urmează:

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Puterea este distribuită în funcție de pozițiile și conducătorii care ocupă aceste posturi, adică. diviziunea muncii, efectuată de autoritate.

Diviziunea orizontală a muncii este diviziunea muncii între individ diviziuni structurale, care se pune în aplicare în cadrul acelorași puteri. Deci, în același timp, se lucrează în diverse domenii (selectarea și pregătirea personalului, sprijin financiar, pregătire de luptă și serviciu, întreținere PTV și echipamente) în departamentele de pompieri subordonate ale FGKU „25 OFPS în regiunea Moscova”.

Întrucât FGKU „25 OFPS pentru MO” este o organizație de dimensiuni medii și complexă, a fost implementată o diviziune teritorială a muncii - conform locațiilor departamentelor de pompieri din orașele din Regiunea Moscova (Pushkino, Ivanteevka).

3 .9 Principalele documente care definesc activitatileFGKLa« 25 OFPS pentru MO»

Principalele documente care definesc activitățile FGKU „25 OFPS for MO” sunt:

Legea federală „Cu privire la siguranța la incendiu”;

Carta FGKU „25 OFPS pentru MO”;

Codul Muncii al Federației Ruse;

Reglementări privind serviciul în organele afacerilor interne;

Carta de serviciu si carta de lupta a pompierilor;

Responsabilitatile locului de munca oficiali FGKU „25 OFPS pentru MO”;

Comenzi și comenzi ale departamentelor, departamentelor, EMERCOM din Rusia;

Acte normative-juridice ale Federației Ruse.

ÎNconcluzii

După analizarea FGKU „25 OFPS pentru MO”, putem concluziona că această organizație este o structură stabilă, cu o politică de management bine stabilită și un sistem de funcționare fiabil. Misiunea organizației este definită și reflectă direcția principală de activitate. Scopurile și obiectivele sunt clar definite. Structura organizației, diviziunea muncii și modalitățile de implementare a sarcinilor stabilite ne permit să ajungem la o opinie fără ambiguitate despre management eficient a acestei structuri, pentru a înțelege că această structură se află în stadiul de dezvoltare matură a ciclului de viață.

departamentul de trezorerie federală

Bibliografie

1. V.A. Abramov, V.F. Smetanina. Probleme metodologice ale afacerilor cu incendii. M. Academia de Stat al Serviciului de Pompieri din cadrul Ministerului Situațiilor de Urgență al Federației Ruse. 2006

2. S.V. Rogojin, T.V. Rogojin. Teoria organizației. Manual. M. Ed. "Examen". 2006

3. V.L. Semikov. Teoria organizației. Tutorial. M. Ed. Academia Ministerului Situațiilor de Urgență. 2006

4. Documente directoare ale FGKU „25 OFPS pentru MO”.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Teoria abordării țintă în management, avantajele și dezavantajele acesteia. Conceptul de „Arborele obiectivelor”; etapele implementării modelului pe exemplul organizării manageriale la întreprinderea CJSC Trade House „Ottawa”: caracteristici și sfera de activitate, analiza mediului extern și intern.

lucrare de termen, adăugată 18.01.2014


Caracteristici ale esenței și semnificației obiectivelor în management. Studierea metodelor de formare, proprietăți și cerințe pentru sistemul de obiective ale întreprinderii. Caracteristici ale construirii unui arbore de obiective. Analiza sistemului de obiective și eficiența economică a acestuia în magazinul „Compoziție”.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2010


Conceptul de obiective ale organizației și rolul lor în management. Scopul global al organizației și scopul funcționării anumitor unități. Conceptul arborelui scopurilor organizației. Aplicarea metodei evaluărilor experților pentru a construi un arbore de obiective.

lucrare de termen, adăugată 04.10.2007


Definirea misiunii corporației. Proprietăți și cerințe pentru obiective. Analiza obiectivelor și sisteme organizatorice. Metode de formare a scopurilor. Metoda arborelui țintă. Constructor de proceduri de evaluare. Proiecția arborelui obiectivelor în arborele indicatorilor.

lucrare de termen, adăugată 11/12/2002


Proiectarea unui arbore de obiective, caracteristicile și scopul acestuia. Determinarea coeficienților de importanță relativă a obiectivelor. Construirea unui arbore de decizie și a unui grafic de rețea. Criterii de evaluare și un criteriu integral pentru alegerea alternativelor de dezvoltare a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 13.10.2017


Analiza arborelui scopurilor și arborelui sistemelor organizaționale, schema interacțiunii lor. Construirea și marcarea unui arbore de obiective și a unui arbore de sisteme, desemnarea și numerotarea tuturor obiectivelor, subscopurilor, sistemelor și subsistemelor. Metode de compilare a unei matrice de sistem funcțional.

lucrare practica, adaugata 20.12.2014


Determinarea misiunii corporației, scopurile organizației, proprietățile și cerințele pentru obiective, analiza obiectivelor și sistemelor organizaționale, metode de formare a scopurilor. Metoda arborelui țintă. Constructor de proceduri de evaluare. Proiecția arborelui obiectivelor în arborele indicatorilor.

lucrare de termen, adăugată 11/06/2003


Esența trecerii de la managementul operațional la managementul strategic. Conceptul de funcții și scopuri ale organizației. Management strategic ca implementare a abordării țintă în management. Clasificarea scopurilor organizației și studiul funcțiilor acesteia. Nivelurile arborelui obiectivului.

lucrare de termen, adăugată 31.10.2013


Obiectivele organizației și clasificarea lor. Proprietățile obiectivelor și cerințele pentru acestea. Procesul de stabilire, dezvoltare și descompunere a obiectivelor. Etapele managementului atingerii obiectivelor. Dezvoltarea obiectivelor și succesiunea realizării acestora (pe exemplul Centrului de Formare și Consultanță ANO).

teză, adăugată 30.10.2010


Conceptul și clasificarea scopurilor organizației, semnificația și funcțiile acestora. Aspecte teoretice și metodologice ale dezvoltării obiectivelor unei organizații moderne. Construirea unui arbore de obiective. Principalele probleme ale dezvoltării obiectivelor organizației în prisma managementului strategic.