Гадаад улс орнуудын боловсон хүчний менежментийн арга. Гадаадад боловсон хүчний менежментийн орчин үеийн аргууд. Энд P нь аж ахуйн нэгжийн ашиг юм

Танилцуулга ................................................. . ................................................ .. ...... 3

1. Боловсон хүчний менежментийн гадаадын туршлагыг Оросын практикт ашиглах боломж ................................. ................................... ......................... ........................ ................. дөрөв

2. Америкийн загварын онцлог .......................................... .... ............ 7

3. Боловсон хүчний менежментийн Япон улсын туршлага...................................... .... ....... арван тав

4. Баруун Европын орнуудын боловсон хүчний менежментийн онцлог......... 22

4.1. Баруун Европын менежментийн загвар дахь уламжлалт, шинэлэг хандлага...................................... .......................... ................................. .......................... ................................... ... 22

4.2. Санхүүгийн бус урамшуулал ............................................. ................ .............. гучин

Дүгнэлт.................................................. ................................................ . 34

Ном зүй:................................................. . ...................................... 36

Менежмент бол байгууллагын үйл ажиллагааны онцгой тал гэсэн ойлголт анх АНУ-д бий болсон. Энэ нь менежмент нь өөрөө Америкийн ертөнцийн дүр төрхийн онцлогийг тусгасан Америкийн үзэгдэл юм гэсэн үг юм.

Америкийн менежмент нь удирдлагын хатуу зохион байгуулалтаар тодорхойлогддог. Түүний хувьд удирдлагын харилцааг албан ёсны болгох хүсэл нь хамгийн онцлог шинж юм.

Америкийн менежментийн хувьд ажилтны хувийн хариуцлагын талаархи санаа нь маш онцлог юм. Тухайн удирдагчийн ажлын үр нөлөө нь түүний өмнө тавьсан зорилгодоо биечлэн хүрч чадсан эсэхээс хамаарч тодорхойлогддог.

Европын менежмент нь америкчуудаас бага зэрэг ялгаатай. Үнэн хэрэгтээ Европ, АНУ нь маш ойр дотно соёлтой тул тэдний хооронд ололт амжилтыг солилцох нь хүндрэл багатай байдаг.

АНУ-ын нэгэн адил Европт жижиг дунд үйлдвэрүүд эдийн засагт маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Энэ нь Европын менежментийн зарим шинж чанарыг тодорхойлдог. Жижиг фирмүүдийн хувьд оршин тогтнох хэрэгцээ нь илүү яаралтай тул нөхцөл байдалд дасан зохицох шаардлагатай аливаа, тэр ч байтугай өчүүхэн өөрчлөлтөд хурдан хариу арга хэмжээ авах шаардлагатай байдаг.

Европын менежмент ба Америкийн менежментийн нэг чухал ялгаа нь Европт томоохон концерн, компаниудын хүрээнд ч охин компаниуд ихээхэн бие даасан байдлаа хадгалж байдагт оршино. Энэхүү бие даасан байдал нь үйлдвэрлэлийн болон санхүүгийн шийдвэр, түүнчлэн инновацид аль алинд нь хамаарах боломжтой. Европ дахь харьцангуй жижиг аж ахуйн нэгжүүдийг удирдах асуудал нь АНУ-аас илүү хамааралтай байдаг.

Японы менежментэд Японы уугуул соёл, дэлхийн хоёрдугаар дайны дараа л дэлхийн зах зээлд нэвтэрсэн нь нөлөөлсөн. Япон улс Европ, АНУ-аас туршлагын эерэг талуудыг авч, юуны түрүүнд шинэ технологи, сэтгэлзүйн менежментийн арга барилд чиглүүлжээ. Японд боловсролоос илүү ажлын туршлага өндөр үнэлэгддэг тул Японд удирдагчдыг шууд ажлын байранд нь бэлтгэдэг. Хэрэв Европ, АНУ-д эхлээд онолын мэдлэгийг өгч, дараа нь практикт нэгтгэдэг бол Японд тэд дадлага хийдэг бөгөөд дараа нь мэдлэг болж хувирдаг.

Япончууд хүмүүсийн хоорондын харилцаа холбоо, ажилчдын хувийн шинж чанарт маш анхааралтай ханддаг бөгөөд тэд албан тушаалд хүнийг биш, харин тухайн хүнд зориулж албан тушаал сонгох хандлагатай байдаг. Япончууд үйл хөдлөлдөө хувь хүнээс зайлсхийдэг, хувийн хариуцлага хүлээх хандлагатай байдаггүй, хувь хүний ​​​​үйл ажиллагааны үр нөлөөг бараг хянадаггүй; Тэдний хувьд хамтын (бүлэг) хариуцлага илүү чухал юм. Японы удирдлагын бас нэг онцлог нь удирдах албан тушаалтнууд технологийн шинэчлэлд онцгой анхаарал хандуулдаг. Энэ үүднээсээ Япон улс дэлхийн бүх улсыг давж гарна.

Оросын менежментийн Японы туршлагын давуу тал нь юуны түрүүнд Европ, АНУ-ын бизнесийн соёлд хөгжсөн шилдэгүүдийг зөөлөн нэгтгэсэнтэй холбоотой юм. "Менежер" мэргэжил бол хамгийн алдартай, хамгийн чухал нь хамгийн эрэлттэй мэргэжил юм.

Орос улсад менежментийн шинжлэх ухаан анхан шатандаа явж байна. Чухал ялгаа нь соёлтой холбоотой байдаг - манай нийгмийн үндэс суурь болох үнэт зүйлс, зарчмууд. Хэрэглэгчийн зан үйл нь мөн өвөрмөц юм. Өнгөрсөн зууны төрийн зүтгэлтнүүд, бизнес эрхлэгчдийн бий болгосон баялаг уламжлалыг менежментийн талаарх бидний ойлголтод хараахан нэгтгэж чадаагүй байна.

2. Америкийн загварын онцлог

Америкийн менежментийн загварыг судлах нь хүмүүсийн сонирхлыг татдаг. Удирдлагын шинжлэх ухаан, практик анх АНУ-д бий болсон. Америкийн загварыг Их Британи, АНУ, Австрали, Шинэ Зеланд, Канад болон бусад зарим орны корпорациудад ашигладаг. Энэ нь бие даасан хувьцаа эзэмшигчид, байнга нэмэгдэж буй бие даасан, өөрөөр хэлбэл корпорацийн хувьцаа эзэмшигчидтэй холбоогүй (тэдгээрийг "гадны" хувьцаа эзэмшигчид эсвэл "гадны" гэж нэрлэдэг), түүнчлэн тодорхой хууль тогтоомжийн тогтолцоогоор тодорхойлогддог. менежер, захирал, хувьцаа эзэмшигч гэсэн гурван гол оролцогчийн эрх, үүрэг.

Америкийн удирдлага Анри Файолын үүсгэн байгуулсан сонгодог сургуулийн үндсийг шингээж авсан. Америкчууд Лютер Гюлик, Линдал Урвик нар сонгодог сургуулийн үндсэн заалтуудыг сурталчлахад их зүйл хийсэн. Сонгодог сургууль нь Америкийн менежментийн онолын бусад бүх чиглэлийг бүрдүүлэхэд чухал нөлөө үзүүлсэн.

Америкийн засаглалын загвар нь 19-20-р зууны зааг дээр буюу АНУ-д эдийн засгийн үсрэнгүй хөгжлийн үед үүссэн. Байгалийн асар их баялаг тухайн үеийн дэвшилтэт оюун ухааныг татсан; инженер, технологийн хөгжлийн түвшин тухайн үед бий болсон үйлдвэрлэлийн харилцааны тогтолцоотой эрс зөрчилдсөн. Сонгодог капитализм хамгийн дээд, монопольчлолын үе шатанд шилжиж байв. Чухам энэ үед АНУ-д "шинжлэх ухааны менежмент" үүсэх, түүний удирдагч Фредерик Винслоу Тейлорын үйл ажиллагаа үүсэх объектив урьдчилсан нөхцөл бүрдсэн юм.

20-р зууны эхэн үед менежментийн онол, практикийн хөгжлийн төв нь Англиас Америк руу нүүсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. "Шинжлэх ухааны менежмент" -ийг үүсгэн байгуулагчдын үйл ажиллагаа нь чөлөөт зах зээлийн эдийн засаг, хувиараа бизнес эрхлэх, дунд, жижиг аж ахуйн нэгжийн давамгайлал болох сонгодог капитализмын эрин үеийн онцлог чиг хандлагыг тусгасан байв. Ийм "орон нутгийн эдийн засаг" дахь хөдөлмөр, менежментийн зохион байгуулалт нь шинжлэх ухааныг системтэй ашиглах шаардлагагүй байсан бөгөөд шинжлэх ухаан өөрөө нийгмийн зонхилох институци, үйлдвэрлэлийн гол бүтээмжтэй хүч хараахан болоогүй байв. Аркрайт, Смит, Болтон, Оуэн нарын эрин үед Англид ийм нөхцөл байдал байсан. Эндээс бид Америкийн менежментийн сургуулийн үндэс суурийг бүрдүүлсэн англи, эс тэгвээс Англо-Саксоны загвар байсан гэж дүгнэж болно.

19-р зууны төгсгөл - 20-р зууны эхэн үед АНУ-д өөр нөхцөл байдал үүсч, үйлдвэрлэлийн техникийн түвшний хувьд дэлхийн тэргүүлэгчдийн нэг болжээ. Америк яагаад орчин үеийн засгийн газрын өлгий нутаг болсныг ойлгоход цөөн хэдэн баримт тусална. 20-р зууны эхэн үед ч гэсэн АНУ нь хүн өөрийн гарал үүсэл, үндэс угсаатай холбоотой бэрхшээлийг даван туулж, хувийн ур чадвараа харуулж чаддаг цорын ганц улс байв. Энд менежментийн шинжлэх ухааныг хөгжүүлэх гол хүчин зүйл нь дунд, жижиг биш, харин том бизнес буюу Midvale Steel, Bethlehem Steel зэрэг томоохон, супер том корпорацууд байсан бөгөөд тус бүр нь хэдэн мянган хүн ажилладаг байв. Америкт Питер Друкер "том корпорацууд бол цөөнх боловч нийгмийн ердийн бүтэц, хүмүүсийн зан байдал, амьдралын хэв маягийг тодорхойлдог цөөнх юм. Том бизнес бол аливаа үйлдвэржсэн нийгмийн үндэс суурь юм. Энэ нь бас агуу шинжлэх ухааныг санхүүжүүлж, амьдралд авчирдаг. Үйлдвэрчний эвлэл, төрийн захиргааны байгууллагууд ч гэсэн том бизнесийн үзэгдэлд нийгмийн хариу үйлдэл үзүүлэхээс өөр юу ч биш.Төр хөндлөнгөөс оролцоогүй нь бизнесийн хөгжлийн эхэн үед амжилттай ажиллаж байсан бизнес эрхлэгчдийг монополист болгох боломжийг олгосон юм.

Эх газрын Европ, Хойд Америкийн аж үйлдвэрийн хөгжлийн ялгааг тэмдэглэн зарим шинжээчид америкчууд үйл ажиллагааны бүхэл бүтэн цогцолборыг механикжуулахаас эхэлсэн бол европчууд нэхэх, ээрэх зэрэг бие даасан үйл ажиллагааг механикжуулах хандлагатай байсныг онцлон тэмдэглэв.

Англид техникийн сэтгэлгээ нь академийн шинжлэх ухааны хүрээнд хөгжсөн. Тэгж яривал төрийн зарчмаар, тэгээд хэсэг хугацааны дараа практикт хүрсэн. Америкчууд европчуудын шилдэг техникийн санааг бэлэн хэлбэрээр авч, тэр даруйдаа тодорхой техникийн загвар болгон хөрвүүлэв. Хойд Америкийн арга нь илүү уян хатан, хурдан байсан бөгөөд технологийг нэвтрүүлэх нь хүнд суртлын сүлжээнд бага орооцолдсон байв. Европ дахь технологийн дэвшлийн төвүүд нь ихэвчлэн төрийн байгууллага, их дээд сургуулиуд, АНУ-д аж ахуйн нэгжүүд ажилладаг байв. Тэргүүлэгч пүүсүүд технологийн дэвшлийг бодитоор хэрэгжүүлэхэд оролцдог сайн тоноглогдсон лабораторитой байв. Эдгээр нь Америкийн менежментийн сургууль үүсэх түүхэн урьдчилсан нөхцөлүүд юм.

Америкийн менежментийн сургуульд аливаа компанийн амжилт нь юуны түрүүнд дотоод хүчин зүйлээс шалтгаалдаг гэж ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Үйлдвэрлэлийн оновчтой зохион байгуулалт, хөдөлмөрийн бүтээмжийн байнгын өсөлт, нөөцийг үр ашигтай ашиглахад онцгой анхаарал хандуулдаг. Гадны хүчин зүйлс цаанаа л бүдгэрч байхад.

Үйлдвэрлэлийг оновчтой болгох нь компанийн бие даасан ажилчид, бүтцийн нэгжүүдийн өндөр мэргэшил, тэдний үүрэг хариуцлагын хатуу хязгаарлалтаар илэрхийлэгддэг. Мэргэшлийн давуу тал нь ажилчдын сургалтын хэмжээг бууруулж, мэргэшсэн ажлын байр бүрт мэргэжлийн ур чадварын түвшинг дээшлүүлж, ур чадвартай ажиллах хүч шаарддаггүй, бага цалин авдаг ур чадваргүй ажилчид гүйцэтгэх боломжтой ажлуудыг үйлдвэрлэлийн ажлаас тусгаарладаг. тусгай тоног төхөөрөмжийн хүчин чадлыг нэмэгдүүлдэг.

Шийдвэрийг ихэвчлэн бие даан гаргадаг бол удирдлагын пирамид дахь хариуцлагын түвшин нь албан ёсны эрх мэдэл бүхий менежерүүдийн түвшнээс нэг эсвэл хоёр шатаар өндөр байдаг. Удирдлага нь доод албан тушаалтнуудынхаа үйл ажиллагааг хариуцдаг гэсэн үг.

Америкийн пүүс нь тэгшитгэсэн нийгмийн орчинд ажилладаг. Үүний дагуу энд байгаа ажилчид илүү хөдөлгөөнтэй, хувийн ашиг тусаа олохын тулд ажлаа амархан сольдог. Америкчуудын дунд "золиослол" (алтруизм) ховор байдаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй: нийгэмд тустай үйлдлүүд ч үнэн хэрэгтээ хувийн ашиг сонирхлыг амархан илрүүлдэг. Ихэнхдээ компани ажилчдын хоорондын өрсөлдөөнийг өдөөдөг (өдөөх арга замуудын нэг), иймээс америкчуудыг индивидуалист гэж нэрлэдэг бөгөөд заримдаа тэдэнд багаар ажиллах нь маш хэцүү байдаг.

Америкийн удирдлагын загвар нь шаталсан удирдлагын загвараар тодорхойлогддог.

Шаталсан байгууллагын уламжлалт загварт юуны өмнө бизнесийн стратегийн шийдвэр гаргах үйл явц ба үйл ажиллагааны шийдвэрийн хооронд ялгаа байдаг. Стратегийн удирдлагын үндэс нь гадаад (макро орчин ба өрсөлдөгчид) болон дотоод (судалгаа, боловсруулалт, боловсон хүчин, тэдгээрийн чадавхи, санхүү, байгууллагын соёл гэх мэт) орчныг системтэй, нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ хийх явдал юм.

Корпорацийн төлөвлөсөн ажлын хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол зах зээлийн ханасан, олон тооны корпорацуудын өсөлт удааширсан нөхцөлд үүссэн стратегийн төлөвлөлт юм. Стратегийн төлөвлөлт нь удирдлагын үр дүнтэй шийдвэр гаргах үндсийг бүрдүүлдэг.

Корпорацуудад болж буй зохион байгуулалтын өөрчлөлтөд ажилчдын эсэргүүцлийг бууруулахын тулд "ажлын амьдралын чанарыг" сайжруулах хөтөлбөрүүдийг боловсруулж байгаа бөгөөд үүний тусламжтайгаар корпорацийн ажилтнууд түүнийг хөгжүүлэх стратеги боловсруулахад оролцдог бөгөөд тэдгээрийн асуудлыг хэлэлцдэг. үйлдвэрлэлийг оновчтой болгох, гадаад, дотоод янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх.

Эхнийх нь түүний үйл ажиллагааны үндсэн чиглэлийг тодорхойлдог пүүсийн бизнесийн шийдвэрүүдтэй холбоотой. Сүүлийнхийг хөгжүүлсний дараа компани үйл ажиллагаагаа урьдчилан таамаглаагүй янз бүрийн нөхцөл байдалд (тоног төхөөрөмжийн эвдрэл, гэрлэлт гэх мэт), зах зээлийн нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд дасан зохицох үйл ажиллагааны шийдвэр гаргадаг.

Одоогийн байдлаар АНУ-д ажилчдыг менежментэд татан оролцуулах үндсэн дөрвөн хэлбэр өргөн тархсан байна: цехийн хөдөлмөрийн болон бүтээгдэхүүний чанарыг удирдахад ажилчдын оролцоо; ажилчдын болон менежерүүдийн ажилчдын зөвлөл (хамтарсан хороо) байгуулах; ашиг хуваах системийг хөгжүүлэх; корпорацийн захирлуудын зөвлөлд ажилчдын төлөөллийг татах.

Америкийн эдийн засагт төр нь үйлдвэрлэлийн хэрэгслийн эзэн, нийт бизнес эрхлэгчийн хувьд чухал үүрэг гүйцэтгэдэггүй. ДНБ-д төрийн секторын эзлэх хувь 4 орчим хувь, орон нутгийн засаг захиргааны байгууллагуудын хамт ДНБ-ий 13 орчим хувийг эзэлж байна. Ажиллах хүчний 14-15 орчим хувийг ажиллуулдаг. Тус улсын өмч хөрөнгийн нэлээд хэсгийг эзэмшдэг - газар нутгийн бараг 25%, холбооны замын сүлжээ болон бусад олон дэд бүтцийн аж ахуйн нэгжүүд.

Төр нь ажиллах хүчний нөхөн үржихүй, байгаль орчныг хамгаалах, шинжлэх ухааны салбарыг хөгжүүлэхэд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг. Мөнгө, төсвийн бодлого, холбооны гэрээний тогтолцоогоор дамжуулан улсын хэмжээнд зохицуулалт хийдэг. Ерөнхийдөө төр нь хурдан орлого авчирдаггүй эсвэл хувийн аж ахуйн нэгжүүдэд оновчтой бус нийгмийн ач холбогдолтой чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Зан төлөв:

Бизнес эрхлэгчид шулуун шударга байдлаар ажилладаг;

Хэлэлцээрээр шийдвэрээ тохиролцох явцад тэд довтолгоо, захиалга хийдэг;

Тэд урт ухралт хийдэггүй, тэр даруй асуудлын мөн чанарт очиж, тэдгээрийг прагматик байдлаар ангилж, асуудлыг нэг нэгээр нь шийддэг.

Гол зорилго нь иж бүрэн хэлэлцээр. Хамгийн чухал нөхцлүүдийн нэг бол түншүүдийн ашиг тус, тохиролцоо биш харин бүх хууль тогтоомж, дүрэм журам, дүрэм журмыг дагаж мөрдөх явдал юм. Америкийн хэлэлцээр хийх төлөөлөгчдийн бүрэлдэхүүнд шийдвэр гаргах эрхтэй итгэмжлэгдсэн төлөөлөгч, хуульч байх ёстой. Хамтран ажиллагсад (хамтран ажиллагсад) хэлэлцүүлгийн үеэр тасалдсан эсвэл шийдвэрээ хэлэлцэх шийдвэр гарахаас өмнө явахыг Америкийн менежерүүд хүлээн зөвшөөрдөггүй.

Одоогийн байдлаар АНУ-д ажилчдыг менежментэд татан оролцуулах дөрвөн үндсэн хэлбэр өргөн тархсан байна.

Дэлгүүрийн түвшинд хөдөлмөр, бүтээгдэхүүний чанарыг удирдахад ажилчдын оролцоо;

Ажилчдын болон менежерүүдийн ажилчдын зөвлөл (хамтарсан хороо) байгуулах;

Ашиг хуваах системийг хөгжүүлэх;

Ажилчдын төлөөллийг компанийн захирлуудын зөвлөлд урих.

Компанийн засаглалын дээд байгууллага болох ТУЗ-д ажилчдыг татан оролцуулах нь практикт маш ховор тохиолддог.

Корпорацуудад болж буй зохион байгуулалтын өөрчлөлтөд ажилчдын эсэргүүцлийг бууруулахын тулд "ажлын амьдралын чанарыг сайжруулах" хөтөлбөрүүдийг боловсруулж, тэдгээрийн тусламжтайгаар корпорацийн ажилтнууд түүнийг хөгжүүлэх стратеги боловсруулахад оролцдог бөгөөд тэдгээрийн асуудлыг хэлэлцдэг. үйлдвэрлэлийг оновчтой болгох, гадаад, дотоод янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх.

Америкийн компаний менежментийн үндсэн шинж чанарууд:

Функциональ байдал, энэ нь ажилтанд тодорхой үүрэг хариуцлага хүлээлгэсэн гэсэн үг юм. Зарчим: хамгийн амжилттай хийж байгаа зүйлдээ анхаарлаа төвлөрүүл; Хэн байх нь чухал биш мэргэжилтний хувьд юу хийж чадах нь чухал.

Менежерийн үүрэг бол ажилтны бүтээлч чадварыг илчлэх явдал юм. Шинэ санааг урамшуулах.

Заавал давтан сургах, тасралтгүй сургах.

Зорилгын удирдлага. Шийдэл нь олон янзын мэдлэгтэй холбоотой аливаа асуудлын хуваагдал. Хүрэх тодорхой алгоритм.

Эсрэг чиг хандлагыг хэрэгжүүлэх: хатуу функциональ хандлага (жишээлбэл, конвейерийн систем) ба олон тооны удирдагчид, бүтээлч хүмүүс, төвлөрлийг сааруулах, төвлөрүүлэх, ашиг сонирхлоо хамгаалах хатуу байдал, хэрэгжүүлэх уян хатан байдал.

Ажил мэргэжлийн өсөлт нь мэргэжлийн мэргэшлийн хүрээнд л явагддаг.

Корпорацийн соёлыг хөгжүүлсэн.

Менежментийг хүчтэй өрсөлдөөний давуу тал гэж үздэг.

Боловсон хүчний ажлын бүтцийн өөрчлөлт нь менежерүүд, өндөр цалинтай мэргэжилтнүүдээс эхэлсэн. "Хүний нөөц" гэсэн ойлголтын үүднээс энэ боловсон хүчинд хөрөнгө оруулалт хийх нь хамгийн үндэслэлтэй юм.

Дээд түвшний менежерүүдийн ур чадвар, хувийн "фирмийн ашиг сонирхол" нь корпорацийн ерөнхий гүйцэтгэлд хамгийн ихээр нөлөөлдөг. Тиймээс боловсон хүчний ажил, түүний дотор цалин хөлс, нийгмийн даатгал, төрөл бүрийн тэтгэмжийн тогтолцоо нь компанийн дээд удирдлагыг баталгаажуулахад чиглэгддэг. Харин жирийн жүжигчидтэй ажиллахдаа хайхрамжгүй хандсан нь бие бялдрын болон ёс суртахууны (мэргэжлийн ур чадварын хуучирсан) элэгдэл, ажлын чанар муу зэргээс шалтгаалан энэ боловсон хүчний өндөр эргэлтэд нөлөөлсөн. 70, 80-аад онд боловсон хүчинтэй ажиллах эрс ялгаатай хандлага хэвээр байсан ч хэд хэдэн пүүсүүд ажлын шинэ аргыг илүү өргөн бүрэлдэхүүнд шилжүүлэхээс өөр аргагүй болсон.

Нэгдүгээрт, мөнгөний тооцоолол нь тухайн албан тушаалын мөн чанараас хамаарах байдалд анхаарлаа хандуулж байна (жишээлбэл, дунд шатны менежерүүдийн холбогдох тооцоолол нь програмистуудынхаас 3 дахин их байсан). Хоёрдугаарт, харьцангуйгаар ихэнх мэргэжил, албан тушаалын хувьд компанийн хувьд ажилтны "хувь хүний ​​үнэ цэнэ" -д ихээхэн ялгаа илэрсэн. Хоёр чиглэлд хазайлт нь албан ёсны цалингийн 40-70% хооронд хэлбэлздэг. Шилдэг менежерүүдийн пүүсийн үнэлгээний дундажтай харьцуулахад зөрүү нь 30,000 доллар байхаар тогтоогдсон.

Шмидт болон бусад хүмүүсийн хийсэн судалгаагаар маш цөөхөн төрлийн ажил нь бие даасан жүжигчдийн хувийн хүчин чармайлт, ур чадварт үл хамаарах зүйл байв. Эдгээр нь хөдөлмөрийн хатуу зохицуулалттай, хатуу эргэлттэй албан тушаалууд юм. Тухайлбал, корпорациудын нягтлан бодох бүртгэлийн үйлчилгээнд кассын ажилчдын байр суурь орно.

3. Боловсон хүчний менежментийн Япон улсын туршлага

Бүх цаг үе, ард түмэнд тохирсон менежментийн ерөнхий онол байдаггүй - зөвхөн Япон, Америк, Франц, Германы өөрийн гэсэн өвөрмөц онцлогтой менежментийн тогтолцоог бий болгодог удирдлагын ерөнхий зарчим байдаг, учир нь тэдгээр нь үндэсний тодорхой үнэт зүйлс, үндэсний онцлогийг харгалзан үздэг. сэтгэл зүй, сэтгэлгээ гэх мэт d. Японы удирдлагын тогтолцоо нь дэлхийд хамгийн үр дүнтэй гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн бөгөөд амжилтын гол шалтгаан нь хүмүүстэй ажиллах чадвар юм.

Сүүлийн жилүүдэд энэ улсын эдийн засаг хурдацтай амжилттай хөгжиж байгаа нь дэлхийд тэргүүлэх байр суурийг эзлэх боломжийг олгосон тул Японы менежментийн хэлбэр, арга барилыг сонирхох нь дэлхий даяар нэмэгдэж байна. Япон бол дэлхийн хамгийн том суудлын автомашин үйлдвэрлэгч юм; масс хагас дамжуулагч микро схемийн бараг бүх ангиллын үйлдвэрлэлд давамгайлдаг; дэлхийн хамгийн өрсөлдөх чадвартай улсаар хүлээн зөвшөөрөгдсөн; бичиг үсэг, нийгмийн бодлого, амьдралын чанарыг хангах тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг. Эдгээр болон бусад амжилтууд нь Мацушита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибука болон бусад хүмүүс байсан өндөр түвшний менежменттэй холбоотой юм.

Японы засгийн газрын тогтолцоо нь зарим талаараа дэлхийн 2-р дайны дараах Америкийн эзлэн түрэмгийллийн үр дүнд, зарим талаараа дайны дараах ядуурал, сүйрлийн эсрэг тэмцэх хэрэгцээ шаардлагад хариу үйлдэл үзүүлж, нутгийн уламжлалын нөлөөн дор хөгжсөн юм.

Японы менежмент үүсэх үйл явцад Америкийн менежментийн санаа нөлөөлсөн. Тиймээс Японы менежментийн хамгийн чухал санаа бол ажилтан нэг пүүст бүх насаараа ажиллах ёстой гэсэн санаа бол Америк гаралтай боловч Японд энэ санаа асар их нөлөө үзүүлдэг.

Японы менежмент нь барууны орнуудын менежментийн хамгийн хэрэгтэй ухагдахуун, арга, арга барилыг байнга хэрэглэж, үндэсний онцлогт нь тохируулан, үнэт зүйлээ хадгалан бэхжүүлж, зөвхөн япончуудын өвөрмөц сэтгэлгээ, арга барилыг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг. менежерүүд.

Японы менежментийн загвар нь "Бид бүгд нэг гэр бүл" гэсэн философи дээр суурилдаг тул ажилчидтай хэвийн харилцаа тогтоох, ажилчид, менежерүүд нэг гэр бүл гэсэн ойлголтыг төлөвшүүлэх нь япон менежерүүдийн хамгийн чухал үүрэг юм. Үүнийг хийж чадсан компаниуд хамгийн амжилттай болсон. Дэлхийд алдартай "Sony Corporation" компанийн ажилчдын дунд явуулсан судалгаагаар судалгаанд оролцогчдын 75-85 хувь нь өөрсдийгөө нэг "баг" гэж үздэг бөгөөд энэ нь түүний бүх гишүүдэд ашиг тусаа өгөх хамтарсан үйл ажиллагаа юм.
Япончууд уг байгууллагыг "учи" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь "гэр, гэр бүл" гэсэн утгатай бөгөөд та ертөнцийг үзэх үзлээ өөрчилж, салж, овог нэрээ сольж болно - компанийг зүгээр л сольж болохгүй гэдэгт итгэлтэй байна.

Дадлагаас харахад удаан хугацаанд хамтран ажилладаг ажилчид өөрийгөө урамшуулах, өөрийгөө урамшуулах уур амьсгалыг бий болгодог. Үүний зэрэгцээ удирдлага нь голчлон зөвлөх шинж чанартай байдаг - эдгээр нөхцөлд хүн бүр шаардлагатай зүйлийг хийхэд бэлэн байдаг тул тус бүрийн ажлын даалгаврыг хэт тодорхой тодорхойлох ёсгүй.
Аливаа багт компанийн ажилчдыг төв зорилтыг шийдвэрлэх, бүх зүйлд захирагдах зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн сэтгэлгээтэй хүмүүсийн багт нэгтгэх тодорхой бөгөөд ойлгомжтой зорилго байдаг.

Япон ажилтан бүр ажиллаж буй фирмтэйгээ маш ойр дотно танилцаж, өөрийн компанийн хувьд чухал, зайлшгүй байх ёстой гэдэгт итгэлтэй байдаг. Япончуудын хувьд "мэргэжил" гэдэг үгийг ажилтай холбодог нь санамсаргүй хэрэг биш бөгөөд бодит байдал дээр тэдний ажилладаг байгууллага (компани) гэсэн утгатай: Япон ажилчин өөрийн ажил мэргэжлийн талаархи асуултанд хариулахдаа ажиллаж байгаа компанийхаа нэрийг хэлдэг.

Японы менежментийн систем нь ажилчдыг пүүстэй адилтгаж, түүнийг пүүсийн ашиг сонирхлын төлөө золиослох хэмжээнд хүргэхийг эрмэлздэг: Японы компаниудын ажилчид нэг өдөр амрах эсвэл амрах нь ховор, болзолгүйгээр ажилладаг. илүү цагаар ажилласан бол бүрэн цалинтай амралтаа бүү ашигла, эс тэгвээс тэд компанид үнэнч байх чадваргүй болно гэж итгэж байна.

Пүүстэй холбоотой янз бүрийн үүрэг хариуцлага хүлээсэн, янз бүрийн материаллаг урамшууллыг харгалзан ажилтан давуу эрхийнхээ үндсэн хэсгийг алдалгүйгээр компаниас гарч чадахгүй, эсвэл бусад хүмүүс тойрч гарах, бага ажилд шилжихээс айж ажлын эрчмийг бууруулж чадахгүй. нэр хүндтэй ажил гэх мэт.

Үүний үр дүнд Японы пүүсүүдэд ажилчдын эргэлт бараг байдаггүй бөгөөд статистик мэдээллээс харахад автомашины салбарт 1000 ажилчин тутамд ердөө 25 хоног ажил тасалдаг (АНУ-д - 343 хоног, өөрөөр хэлбэл 14 дахин их).

Ажилтан бүрийн хувийн сайн сайхан байдал нь компанийн үйл ажиллагааны үр дүнгээс хамаарна гэдгийг байнга санал болгож, материаллаг болон оюун санааны урамшуулал, тэр дундаа ажилчдад нийгмийн хэрэгцээнд зориулж их хэмжээний төлбөр төлөх замаар Японы удирдлага хөдөлмөрийн өндөр эрчимжилт, бүтээмжийг бий болгодог.

Японы менежментийг ойлгохын тулд Япон хүмүүсийн бүлгийн зан төлөвийг харгалзан үзэх нь чухал юм. Японд "жин" гэсэн ойлголт байдаг, өөрөөр хэлбэл. "Хүндэтгэлийн үүрэг" нь тухайн хүн тухайн бүлэгт гүйцэтгэх үүргээр нь тодорхойлсон зан үйлийн зохих дүрмийг дагаж мөрдөхийг шаарддаг. Хувь хүн нэг бүлгээс нөгөө бүлэгт (гэр бүл, сургууль, их сургууль, түүний ажиллаж буй байгууллагын бичил бүлгүүд) шилжих үед эдгээр дүрмүүд өөрчлөгддөг.

Хувь хүн "хүндэтгэлийн үүрэг" -ийг зөвхөн өөрийн гэсэн хатуу тогтоосон газрыг ("хүн бүр өөрийн гэсэн газарт" гэсэн Күнзийн зарчимд нийцдэг) авч, бүлэгт үнэнч байх замаар л биелүүлж чадна. тэдний зан үйлийг нийгмийн зорилгод захируулах. Үүний дагуу хувь хүний ​​зан байдлыг сайн ба муугийн хийсвэр шалгуураар бус, харин бүлгийн үйл ажиллагаанд оруулсан хувь нэмэр, бүлэгт ашиг тустай байдлаар нь үнэлдэг.

Бүлгийн уламжлал нь япончуудын бүлгийн болон түүний гаднах зан төлөвт ул мөр үлдээсэн. Бүлгээс гадуурх тэдний зан авир нь тусгаарлагдсан, харилцах хүсэлгүй байдаг ч тэдний бүлэгт, тогтоосон харилцаа, холболтын орчинд япончууд хэнд ч туслахад бэлэн байдаг. Санал асуулгаар япончуудын 70% нь найз нөхдийнхөө хэрэгт ойр дотно оролцох үүрэгтэй гэж үздэг (АНУ-д оршин суугчдын 45%, Англид 36%, Германд 31%, Францад 12%, мөн Орос улсад - 6%).

Бүлгийн гол зарчим бол "толгойгоо доошлуул", өөрөөр хэлбэл. бусад шиг бай. Бүлэг өөрөө хэн нэгний тэргүүлэх ач холбогдлыг хүлээн зөвшөөрч болох ч ажилтан үүнд хүчин чармайлт гаргах ёсгүй. Хөдөлмөрийн үзүүлэлтүүдийн өсөлт зайлшгүй шаардлагатай боловч хэрэв бүлгийн хэн нэгэн нь илүү сайн үр дүнд хүрсэн бол энэ нь бүлгийн ололт гэж тооцогддог.

Японы менежментийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол амьдралын (эсвэл урт хугацааны) ажил эрхлэлт, ахмад настны тогтолцоо юм. Японд ажилд дэвших нь юуны түрүүнд нас, ахмад наснаас хамаардаг бөгөөд дараа нь бусад бүх чанарыг харгалзан үздэг. Өөр компанид шилжсэн ажилтан ажлын насаа алдаж, бүгдийг шинээр эхэлдэг. Ажлаа сольсон ажилчдыг цалин, тэтгэмж, тэтгэврээр нь ялгаварлан гадуурхдаг; тэднийг хоёрдугаар зэрэглэлийн хүмүүс гэж үздэг.

Ажилчдын удирдлага болон пүүстэй харилцах харилцааг бэхжүүлэх чухал арга бол янз бүрийн хэлбэрээр илэрхийлэгддэг бие биетэйгээ эрчимтэй харилцах харилцааг дэмжих явдал юм. Тухайлбал, бямба, ням гарагаас бусад өдөр бүр бүх ажилтнууд биеийн тамирын дасгал хийж, компанийнхаа сүлд дууг эгшиглүүлэн өдрийг эхлүүлдэг. Үүний дараа компанийн бүх ажилчид албан тушаалаас үл хамааран ханан дээр байрлуулсан зарлигуудыг уншиж, шаргуу, ухамсартай ажил, дуулгавартай байдал, хичээл зүтгэл, даруу байдал, талархалыг голчлон зориулдаг.

Японы пүүсүүд жил бүр "Компани үүсгэн байгуулах өдөр"-ийг тэмдэглэдэг бөгөөд энэ нь компанийн удирдлагад бизнес эрхлэгчид болон ажилчдын хооронд "ашиг сонирхлын хамтын ажиллагаа" гэсэн санааг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог.

Японы менежерийн үйл ажиллагааны хэм хэмжээ бол үйлдвэрлэлийн талбайд өдөр бүр байх, хүмүүстэй байнга харилцах, үүссэн бүх асуудлыг газар дээр нь шийдвэрлэх, үйлдвэрлэлийг цаашид сайжруулах арга замын талаар ажилчид, мэргэжилтнүүдтэй системтэй ярилцах, удирдлагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Дүрмээр бол ажилчдын бүх гомдлыг удирдлагаас шууд хариу өгдөг.

Цехийн мастерууд өглөө бүр ажилчдад үүрэг даалгавар өгч, өчигдрийн ажлынхаа хураангуйг уншиж, ажилчид ямар нэгэн зүйлд санаа зовсон, өвдсөн тохиолдолд сайн ажиллахгүй гэдгийг мэдсээр байж, ажилчдын биеийн байдлыг асуудаг.

Японд менежерүүд, тэр байтугай үйлдвэрийн захирал хүртэл тусдаа ажлын байраар хангагдаагүй - хамт ажиллагсадтайгаа хамт энгийн бөгөөд хамгийн хэрэгцээтэй тавилгааар тоноглогдсон, хуваалтгүй нэг том задгай өрөөнд байрладаг. Энэ нь ажилчдад компанийг амжилтанд хүргэхийн тулд хамтран ажиллаж байгааг сануулах ёстой.
Тус тусад нь цайны газар ашиглах давуу эрх зэрэг зэрэглэл, зэрэглэлээс хамаарч давуу эрх байхгүй. Sony корпорацийн менежерүүд бусад ажилчдын адил цэнхэр хүрэм өмссөн; Үйлдвэрлэлийн хямралын үед тэд юуны түрүүнд цалинг бууруулдаг. Ажилчид менежерүүд болон корпорацтай холбоотой гэдгээ мэдэрдэг тул энэ бүхэн эдийн засаг, ёс суртахууны асар их нөлөө үзүүлдэг.

Японы удирдлага мөн ажилчдыг ажилд авах, ахиулах, сургахдаа тодорхой журам ашигладаг. Ерөнхий боловсролын сургууль, их дээд сургуулийн төгсөгчдийг ажилд авахдаа ажилчин гүрнийг бий болгохыг дэмжинэ, өөрөөр хэлбэл. боловсон хүчний ажилтны хүүхэд, ойр дотны хүмүүсийн хөдөлмөр эрхлэлт. Түүний зөвлөмжийг хариуцдаг пүүсийн ажилтнуудаас хэн нэгний зөвлөмжийн дагуу ажилд авдаг нь түгээмэл байдаг. Статистик мэдээллээс харахад компаниудад лавлагаагаар ажилд орсон хүмүүсийн тоо ойролцоогоор 45% байна.
Японы пүүсүүдийн эргэлтийн дараалал нь бас өвөрмөц юм. Хэрэв хүн өөрийн болон компанидаа сэтгэл хангалуун байвал насан туршдаа мастераар ажиллах боломжтой АНУ-аас ялгаатай нь Японд ажилтан нэг албан тушаалд удаан байх нь ажил хийх сонирхолгүй болж, ажил хөдөлмөр эрхлэх сонирхол нь буурахад хүргэдэг гэж тэд үздэг. хариуцлагын түвшинд. Тиймээс хөдөлмөрийн сэлгэн ажиллах нь ердийн зүйл бөгөөд ихэвчлэн албан тушаал ахихтай хослуулдаг.

Эргэлтийн давтамж нь хэд хэдэн нөхцөл байдлаас (нас, үйлчилгээний хугацаа, мэргэшил гэх мэт) хамаардаг бөгөөд 4-7 жилийн хооронд хэлбэлзэж болно. Үүний үр дүнд ажилтан бүр 5-6 мэргэжил эзэмшиж, ерөнхий мэргэжилтэн болдог. Ихэнх тохиолдолд энэ нь бие биенээ солих асуудлыг шийддэг.

Японы менежмент нь цалин хөлсний хэлбэр, хэмжээ, агуулгын онцлог шинж чанартай байдаг. Цалин хөлсийг үндсэндээ ахмад нас, ажлын үр дүнгийн үзүүлэлтээр тодорхойлдог. Японы томоохон корпорацууд ажилчдад олон нэмэлт тэтгэмж олгодог: гэр бүлийн тэтгэмж, ажлын газар руу зорчих төлбөр, эмнэлгийн үйлчилгээ, нийгмийн даатгал болон бусад нийгмийн халамж. Аж ахуйн нэгжийн удирдах ажилтнуудын цалин нь аж ахуйн нэгжид дөнгөж орж ирсэн оюутны цалингаас 7-8 дахин их байх нь ховор байдаг.

Японы пүүсүүд сайн ажилчдад материаллаг бус (ёс суртахууны) урамшууллын бүхэл бүтэн системийг ашигладаг: албан тушаал ахих; шимтгэл, үнэ цэнэтэй бэлэг олгох; зохиогчийн эрхийн гэрчилгээ олгох; ажилтны өндөр чанартай ажлыг тэмдэглэсэн тусгай хурал хийх; аж ахуйн нэгжийн хувьцааг худалдан авахад урамшуулал олгох; үйлчлүүлэгчийн аж ахуйн нэгжүүдэд төлбөртэй аялал (бусад улс орно); компанийн дотоод хэвлэлд (хэвлэлээр) тусгай нийтлэл нийтлэх; компанийн зардлаар гэр бүлтэй ажилчдад зориулж хотоос гадуур аялал зохион байгуулах; компанийн удирдлагатай ажилчдын хамтарсан үдийн хоол зохион байгуулах; тусгайлан зориулсан зогсоол гэх мэт.

Хүмүүсийн сэтгэл зүй, тэдний нийгмийн байдлыг харгалзан үздэг, үйлдвэрлэлд ер бусын амжилтанд хүрэх боломжийг олгосон Японы менежментийн онцлог нь бусад өндөр хөгжилтэй орнуудын боловсон хүчний менежментийн уламжлалт аргыг боловсронгуй болгоход хувь нэмэр оруулсан.

4. Баруун Европын боловсон хүчний менежментийн онцлог

4.1. Баруун Европын удирдлагын загварт уламжлалт болон шинэлэг хандлагууд

Сүүлийн үед цалин хөлсний хувьсах буюу хувьсах хэсгийг ашиглан менежерүүдийн сэдэл онол болон практикт улам бүр хөгжиж байна. Энэ нь дэлхийн эдийн засаг, улс орнуудын эдийн засаг, аж ахуйн нэгжүүдийн эдийн засагт давамгайлж буй олон шалтгаан, нөхцөл байдалтай харилцан уялдаатай байдаг.

Үйлдвэрлэлийн салбар дахь цалин хөлсний талаар хуримтлуулсан баялаг туршлага нь менежерүүдийг урамшуулах онол, практикт хувь нэмэр оруулсан нь эргэлзээгүй. Одоо байгаа системийг шууд шилжүүлэхэд тулгарч буй гол бэрхшээл бол удирдлагын ажлыг хэмжихэд бэрхшээлтэй байдаг. Компанийн стратегийн бизнесийн үнэ цэнийг тодорхой чиглүүлэх нь удирдлагын үйл ажиллагааны үр дүнг тооцох бэрхшээлийг ямар нэгэн байдлаар шийдсэн. Бизнесийн үнэ цэнийг (зах зээлийн үнэ гэсэн үг) одоогийн байдлаар тодорхойлоход хялбар бөгөөд харьцуулах боломжтой боловч урьдчилан таамаглахад хэцүү байдаг. Алдаа гаргахгүйн тулд (шаардлагагүй зардал гаргах эсвэл хөдөлмөрийг дутуу үнэлэх) компанийн эзэд илүү тодорхой тодорхойлсон үзүүлэлт дээр анхаарлаа төвлөрүүлж эсвэл "үнэ цэнийн тоглоом"-ын тодорхой хүрээг бий болгодог.

Уламжлалт хандлага Энэ нь ажил үүргийн гүйцэтгэлээс бус харин менежерийн мэргэшил, албан тушаал, үүрэг (статик үзүүлэлт) зэргээс шалтгаалан тодорхой хэмжээний мөнгөн урамшууллыг тогтоохоос бүрдэнэ. Энэ хандлага нь төрийн өмчийн бүтэцтэй аж ахуйн нэгжүүд, эзэмшигч нь аж ахуйн нэгжийн дарга, менежер хоёулаа байдаг аж ахуйн нэгжүүдэд давамгайлдаг.

Эхний тохиолдолд хувьсах цалин хэлбэрээр нэмэлт урамшууллын механизмыг нэвтрүүлэх нь төрийн хатуу, уян хатан бус аппарат, үндсэндээ менежерүүдэд тавьсан арилжааны бус зорилтуудын улмаас боломжгүй юм.

Хоёр дахь тохиолдолд өмчлөгч нь мөн аж ахуйн нэгжийн менежер байх үед компанийн засаглалын нэг асуудал буюу "менежер-эзэн"-ийн харилцааны асуудал байхгүй болно.

Цалингийн хэмжээг дараахь үзүүлэлтээс хамааран тогтооно.

Мэргэшсэн байдал

холбогдох албан тушаалд ажиллаж байсан туршлагатай;

Дэд албан тушаалтнуудын хариуцлага

аж ахуйн нэгжийн өмчийг удирдах чадамжийн хүрээ ба бусад.

Нэмэлт урамшууллын асуудлыг нийтлэг системд нэгтгээгүй олон төрлийн давуу эрх (албан ёсны тээврийн хэрэгсэл, албан ёсны гар утас, аж ахуйн нэгжийн нийгмийн дэд бүтэц гэх мэт) ашиглан шийддэг.

Гол ажил гүйцэтгэл эсвэл үр дүнд чиглэсэн хандлага - үр дүнд хүрэхийн тулд удирдагчид нэмэлт урам зориг өгөх. Энэ тохиолдолд үр дүнг тоон болон чанарын аль алинаар нь хэмжиж болно (Зураг 1).

Цагаан будаа. 1. Гүйцэтгэлд суурилсан урамшууллын тогтолцооны шатлал

"Зан төлөв" гэдэг нь үр дүнд хүрэхэд хувь нэмэр оруулдаг тодорхой алхам, шинж чанаруудын шагналыг хэлдэг. Тухайлбал, борлуулалтын менежерүүдийг мэргэшүүлэх сургалтад хамруулах нь тэдний харилцагчийн харилцааны ур чадварыг дээшлүүлэх нь дамжиггүй. Борлуулалтын түвшинг нэмэгдүүлэх зорилтын дагуу энэ нь үр дүнд хүрэх тодорхой алхам юм.

Дүрмээр бол, тоон хэмжигдэхүйц үр дүнгийн хувьд менежерийн нөлөөлөлд өртсөн үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Энэ нь өгөгдсөн параметрийн (цаг хугацааны интервал, ажилчдын тоо) борлуулалтын хэмжээ үйлдвэрлэлийн хэмжээ хүртэлх өсөлтөөс хамаарна.

Чанарын үзүүлэлт нь аж ахуйн нэгжийн төлөв байдлын санхүүгийн үзүүлэлт биш бөгөөд аж ахуйн нэгжийн амжилттай үр дүнд зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл юм. Энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж эсвэл аж ахуйн нэгжийн ажилчдын сэтгэл ханамж юм.

Менежер нь "зан төлөвт" шууд нөлөөлдөг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй бөгөөд энд бүх зүйл түүний гарт байдаг. Эцсийн үр дүнд гуравдагч этгээдийн эсвэл гадны нөлөөлөл нөлөөлж болно: зах зээлийн нөхцөл байдал, аж ахуйн нэгжийн ханган нийлүүлэгчид, засгийн газрын үйл ажиллагаа.

Өнөөдөр хамгийн их сурталчилж, шүүмжилж байгаа зүйл бол бизнесийн (аж ахуйн нэгж) үнэ цэнэд суурилсан хандлага юм.

Зарим компаниудад энэ аргыг хэрэглэх нь аж ахуйн нэгжийг цэцэглэн хөгжүүлэх, стратегийг хэрэгжүүлэхэд хүргэсэн бол бусад компаниудад корпорацийн дуулиан, дампууралд хүргэсэн. Хүснэгт 1-д компанийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн удирдлагын урамшууллын хувилбаруудыг харуулав.

Хүснэгт 1

Бизнесийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн урамшуулал

Үнэ цэнэд тулгуурласан урамшууллын систем
Өртгийг тодорхойлдог дотоод үзүүлэлтүүдийн системүүд	Хувьцааны үнэ (Компанийн хөрөнгө оруулалт)
Урамшууллын системүүд нь:	Цэвэр оролцоо:	Виртуал оролцоо:
Хөнгөлөлттэй мөнгөн гүйлгээ (DCF); Эдийн засгийн нэмүү өртөг (EVA); Нэгж хувьцаанд ногдох ашиг / ROE; Гүйцэтгэл эсвэл гүйцэтгэлийн үнэлгээний систем (Тэнцвэртэй онооны карт гэх мэт)	Хувьцааны сонголтууд; Өмчлөхөд оролцох (хувьцаа гаргах).	Виртуал сонголтууд; Phantom хувьцаанууд.

2018 оны долдугаар сар

ЭДИЙН ЗАСГИЙН ОНОЛ

ХҮНИЙ МЕНЕЖМЕНТИЙН ГАДААДЫН ЗАГВАРЫН ТОЙМ

Казарян Ирина Рафаэльевна

илэн далангүй. улс төр. Шинжлэх ухаан, дэд профессор, тэргүүн. Өвөрбайгалийн Улсын Их Сургуулийн Хүний нөөцийн удирдлагын тэнхим, 672039, ОХУ, Чита ст. Александро-Заводская, байшин 30

Имэйл: [имэйлээр хамгаалагдсан] yandex. en

Ткачук Евгений Константинович

Магистр Өвөрбайгалийн улсын их сургууль 672039, Орос, Чита, ст. Александро-Заводская, байшин 30

БОЛОВСОН УДИРДЛАГЫН ГАДААДЫН ЗАГВАРЫН ТОЙМ

Улс төрийн шинжлэх ухааны нэр дэвшигч, туслах профессор, Өвөрбайгалийн улсын их сургуулийн боловсон хүчний удирдлагын тэнхимийн эрхлэгч, 672039, ОХУ, Чита, Александро-Заводская гудамж, 30

Өвөрбайгалийн улсын их сургуулийн магистр 672039, ОХУ, Чита, Александро-Заводская гудамж, 30

ТАЙЛБАР

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог боловсронгуй болгох аргуудыг судалсан. Боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр гадаадын дэвшилтэт туршлагад дүн шинжилгээ хийсэн. Гадаадад хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны бүтцийг тодрууллаа. Америк, Японы менежментийн гол сургуулиудыг авч үздэг. АНУ-ын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны хөгжлийн үндсэн чиг хандлагыг тодорхойлсон. Японд хүний ​​нөөцийн менежментийн гол асуудлуудад дүн шинжилгээ хийсэн.

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог боловсронгуй болгох аргуудыг судалсан. Боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр гадаадын дэвшилтэт туршлагад дүн шинжилгээ хийсэн. Гадаадад хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцооны бүтцийг тодрууллаа. Менежментийн гол сургуулиуд нь Америк, Япон юм. АНУ-д боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог хөгжүүлэх үндсэн чиг хандлагыг танилцуулав. Япон дахь хүний ​​нөөцийн менежментийн гол асуудлуудад дүн шинжилгээ хийсэн.

Түлхүүр үгс: дэлхийн эдийн засаг, АНУ, Япон, боловсон хүчний менежмент, менежмент.

Түлхүүр үг: дэлхийн эдийн засаг, АНУ, Япон, боловсон хүчний менежмент, менежмент.

Маш удаан хугацаанд барууны өндөр хөгжилтэй орнуудын боловсон хүчин, аж ахуйн нэгжийн менежментийн туршлагыг Оросын өнцөг булан бүрээс ирсэн онолч, практик судлаачид анхаарч үзээгүй. Гэсэн хэдий ч эдгээр улс орнуудын асар их туршлагад шударга бус хандах, түүний туршлага, арга, хэлбэрийг ОХУ-ын аж ахуйн нэгж, боловсон хүчний удирдлагад шилжүүлэх нь удирдлагын механизмыг илүү уян хатан, аливаа шинэ арга барилыг нэвтрүүлэхэд хялбар болгож чадна гэдэг нь тодорхой болов. Удирдлагын арга зүйн хувьд эдгээр шинэлэг зүйлүүд нь оновчтой, зохистой менежментэд илүү их хувь нэмэр оруулдаг

Байгууллага дахь ажилчдын бүтээлч боловсон хүчний чадавхийг ашиглах.

Одоогийн байдлаар дэлхийн хамтын нийгэмлэгийн байгууллага, аж ахуйн нэгжүүд болон Орос улсад боловсон хүчний менежментийн тогтолцооны хямралын үзэгдлүүд нь эрдэмтэн судлаачдыг боловсон хүчний менежментийг сайжруулах, сайжруулах хамгийн сүүлийн үеийн аргуудыг эрэлхийлэхэд түлхэц болсон бөгөөд энэ нь боловсон хүчний менежментийн хэвшмэл ойлголтыг арилгах эхлэлийг тавих болно. удирдлагын сэтгэлгээ, хамгийн сүүлийн үеийн үзэл баримтлалыг боловсруулах. Үүний зэрэгцээ ОХУ-аас гадуур боловсон хүчний менежментийн шинэ арга барил нь тэр даруй сэтгэл ханамжтай үр дүнг өгөөгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. тэр

Ном зүйн тайлбар: Казарян И.Р., Ткачук Е.К. Боловсон хүчний менежментийн гадаад загваруудын тойм // Universum: Эдийн засаг, хууль зүй: электрон. шинжлэх ухааны сэтгүүл 2018. No7(52). URL: http://7universum.com/en/economy/archive/item/6031

Барууны корпорацууд улс орнуудын нийгэм-эдийн засаг, зохион байгуулалт, энтопсихологийн шинж чанараар тодорхойлогддог хөдөлмөрийн удирдлагын тогтолцоондоо шаардлагатай шинэчлэл хийгээгүй байхад эхэндээ бусад орны туршлагыг (жишээлбэл, Япон, АНУ) зээлж авсантай холбоотой юм. , энэ туршлагыг ашиглах.

Үүний зэрэгцээ барууны орнуудын туршлагыг механикаар хуулбарлах нь тус улсын эдийн засагт үзүүлэх үр дагаврыг санаж, дүгнэх шаардлагатай байна. Ирээдүйд Оросын орон зайг удаан хугацаанд эзлэн авах, барууны орнуудын туршлагыг түгээх, бусад салбарт, ялангуяа оюун санааны болон нийгмийн салбарт нөлөө үзүүлэх боловч аажмаар барууны болон Америкийн амьдралын хэв маяг, соёлын үнэт зүйлс , мэдлэг болон бусад олон зүйлийг оросуудын оюун ухаан, ухамсарт нэвтрүүлж байна.

Ийнхүү барууны уламжлалт үнэт зүйлс маш эрчимтэй хөгжиж байгааг Оросын олон шинжээч, социологич, эрдэмтэд нотолж байна. Энэ нь улс төр, эдийн засгаас ялгаатай нь бараг сэргээх боломжгүй соёл иргэншлийн ижил төстэй байдал алдагдах хамгийн гайхалтай асуудал юм. Үүнийг илт байдлаар харуулсан бөгөөд үүнийг Оросын нийгэмлэг ихэвчлэн хүлээн зөвшөөрдөггүй. Энэхүү нөхцөл байдал нь барууны орнуудын гадны нөлөөллийн бүх арга барилыг өөрчлөх, Европ, Барууны орнуудад далд хэлбэрээр нэвтрүүлэх шаардлагатай болж байгаа бөгөөд энэ нь өөрийн зорилгодоо хүрэх зорилготой нийгмийн үйл ажиллагаанд далд хэлбэрээр нөлөөлөх боломжийг олгодог. зорилтууд, өөрөө шууд эсэргүүцэл үүсгэхгүйгээр.

Үүний зэрэгцээ дэлхийн эдийн засгийн нийгэм даяарчлах үйл явц, орчин үеийн технологийн хөгжил нь боловсон хүчний менежментийн салбарт өөрсдийн стандартыг шаарддаг. Жишээлбэл, ОХУ-ын боловсон хүчний менежментийн хувьд, жишээлбэл, удирдлагын механизмыг үл үзэгдэх ба харагдах эцсийн үр дүн (өмчийн янз бүрийн хэлбэрийн байгууллагуудын хувьд), байгууллага, аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын сэтгэлзүйн хандлагыг ялгах нь одоогийн байдлаар хамааралтай юм. боловсон хүчний менежментийн орчин үеийн аргуудыг ойлгох хэрэгцээ, урт хугацааны хөгжлийн загварыг сонгох, түүний дотор байгууллага, аж ахуйн нэгжийн ажилчдын ирээдүй, карьерыг төлөвлөх бүх нарийн ширийн зүйлийг багтаасан, боловсон хүчний эдийн засгийн сэтгэлгээний механизмыг бүрдүүлэх хэрэгцээ. эцсийн хэрэглэгчдэд чиглэсэн. Мөн Зүүн Сибирийн бүс нутагт үйлдвэрлэлийн бохирдол нэмэгдэж, өвөрмөц, өвөрмөц Байгаль нуур ойрхон байгаа нь ойролцоох аж ахуйн нэгж, байгууллагуудад байгаль орчны менежментийн үндсийг нэвтрүүлэх, байгууллагын ажилтнуудад байгаль орчны зан үйлийг төлөвшүүлэхийг шаардаж байна. болон аж ахуйн нэгжүүд.

Тиймээс Оросын байгууллага, аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд гадаадын туршлага, менежментийн талаархи ойлголт, дасан зохицох асуудлыг өөрсдөө болон Оросын хөдөлмөрийн нөхцөлд судлах нь чухал болж байна.

Гадаадад хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоог ихэвчлэн Хөгжлийн болон 7 зүйлд хуваадаг

2018 оны долдугаар сар

сургалт, менежмент, сонгон шалгаруулах, байршуулах, тэтгэмж, урамшуулал, хөдөлмөрийн харилцаа, эрүүл мэнд, хөдөлмөрийн аюулгүй байдал, нууцлал.

Дэлхийн практикт боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх хоёр хандлага байдаг - Америк, Япон. Энэ хоёр хандлага нь хүний ​​нөөцийг идэвхжүүлэх, технологийн байнгын сайжруулалт, үйлдвэрлэсэн үйлчилгээ, бараа бүтээгдэхүүний олон төрөл, олон талт хөгжилд стратегийн анхаарал хандуулах, эрх, эрх мэдэл, хариуцлагыг шилжүүлэх, шилжүүлэхэд чиглэгддэг. үйлдвэрлэлийн менежментийн доод түвшний дунд зэрэг, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх урт хугацааны стратеги төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэх чиг баримжаагаар тодорхойлогддог.

Нийгэм-эдийн засгийн хөгжлийн онцлог нь хандлага бүрийн онцлогийг тодорхойлдог.

Америкийн боловсон хүчний менежментийн систем.

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэхэд Америкийн хандлагын гол цөм нь хувь хүн байх зарчим юм. Америкийн корпорацууд боловсон хүчнийг сонгохдоо хурц, бүтээлч сэтгэлгээтэй, аливаа асуудлыг оригинал, бүтээлч байдлаар шийдэж, хүссэн эерэг үр дүнд хүрэх санааг бий болгох чадвартай хүмүүсийг илүүд үздэг. Тавьсан даалгаврыг чанарын хувьд биелүүлэхийн тулд АНУ-ын боловсон хүчний менежментийн бүх түвшний менежерүүдийн үүрэг бол боловсон хүчний ажлыг зохион байгуулах, зохицуулах, хянах явдал юм. Аж ахуйн нэгж, корпорацуудын боловсон хүчний менежмент нь дараахь харилцан уялдаатай үйл ажиллагааны чиглэлүүдийг багтаадаг: ажилд авах, өргөдөл гаргагчдыг сонгох, цалин хөлс, үйлчилгээг тогтоох, ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох, ажилчдын нийгэмд дасан зохицох, боловсон хүчний сургалт, боловсон хүчний гүйцэтгэлийн үнэлгээ, ажил мэргэжлийн шилжилт, удирдлагын сургалт, үнэлгээ менежер, мэргэжилтнүүдийн ажил, боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээ болон бусад.

Одоогоор Америкийн корпорацуудад тулгарч буй боловсон хүчний менежментийн салбарт хэд хэдэн асуудал байна. Гол бэрхшээлүүдийн нэг бол үндэстэн дамнасан томоохон корпорациуд юм. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлтөд баг, корпорацийн нийгэм-сэтгэл зүйн уур амьсгал ихээхэн нөлөөлдөг. Тиймээс, эдийн засаг нь үндэстэн дамнасан корпорацууд (ҮҮК) дээр суурилдаг Америкт хүний ​​нөөцийн менежментийн үүрэг бол баг бүрдүүлсэн янз бүрийн бүлгүүдийн бүтцэд боловсон хүчний дасан зохицох, дасан зохицоход туслах механизмыг боловсруулах, багийг бүрдүүлэх, үр дагаврыг арилгах явдал юм. доторх зөрчилдөөн.

Хүний нөөцийн менежментийн салбарын Америкийн судлаачид өөр нэг чухал асуудал болох ажиллах хүчний олон талт байдлыг тодорхойлсон. Хөдөлмөр эрхлэлтийг ялгаварлан гадуурхахыг хориглосон холбооны хууль тогтоомжид шилжсэнээр,

Ажилд авах бодлого, тогтолцоо өөрчлөгдсөн бөгөөд энэ нь одоо насанд хүрээгүй, эмэгтэй нэр дэвшигчдийг ажилд авах боломжийг олгож, ажиллах хүчний хамгийн хурдацтай хөгжиж буй хэсэг болж, ажилд зуучлагчдын тэдний хэрэгцээг хангах үүрэг болсон. АНУ-д төрөлт буурч, даяаршлын үйл явц бүр ч тодорхой болж байгаа энэ үед Испани, Ази болон бусад гадаад хүмүүс ажил хайж эхэлсэн.

Мөн залуу болон ахмад үеийн ажилчдыг тусгаарлах нь болзошгүй асуудал гэж тодорхойлсон. Ажиллах хүчний залуу үеийг бэлтгэх нь туршлага багатай, өндөр технологийн ажлыг гүйцэтгэхэд шаардагдах ур чадвараар үнэлэгддэг. Мэргэжил, туршлага дутмаг нь корпорацуудын үр ашигт сөргөөр нөлөөлж, чанар, бүтээмж муутай ажлын гүйцэтгэлээс болж ихээхэн хохирол амсдаг бөгөөд энэ нь хэрэглэгчдийн гомдлын тоо ихээхэн нэмэгдэхэд хүргэдэг. Хүний нөөц нь засч залруулах боловсрол олгох чухал зангилаа болж, компаниуд, корпорацууд, аж ахуйн нэгжүүд болон засгийн газрын оролцооны чухал оролцоог шаарддаг.

Америкийн корпорацийн боловсон хүчний менежментийн систем нь ажилд орохоос эхлээд карьераа ахиулах хүртэлх бүх үе шатанд асуулга, янз бүрийн шалгалтуудыг өгдөг. Бараг бүх корпораци, аж ахуйн нэгжүүд ер бусын сэтгэлгээтэй, стрессийг тэсвэрлэх чадвартай, менежментийн чухал шийдвэр, шинэлэг санаануудыг бие даан гаргах чадвартай боловсон хүчнийг ажилд авахыг хичээдэг бөгөөд энэ нь корпорацийн зах зээлд тогтвортой байдал, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулах болно.

Японы боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо нь дэлхийн хамгийн үр дүнтэй удирдлагын тогтолцооны нэг бөгөөд хүний ​​нүүр царайтай менежмент гэж албан ёсоор хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй. Байгалийн баялаг багатай улсад ёс суртахууныг ийм маягаар төлөвшүүлж, “Бидний баялаг бол хүний ​​нөөц” гэж ярьдаг. Ийм орнуудад олборлосон баялгаа хамгийн үр дүнтэй ашиглах хамгийн үр дүнтэй нөхцлийг бүрдүүлэхийг хичээж байна. Байгаль, газарзүй, цаг уурын хүнд хэцүү нөхцөлд Япон, Япончуудын урт удаан амьдрал тэрхүү гайхалтай цогцыг бий болгосон

2018 оны долдугаар сар

гаригийн сахилга бат, хичээл зүтгэл. Японы боловсон хүчний менежментийн загвар нь "Бид бүгд нэг том гэр бүл" гэсэн зарчим дээр суурилдаг. Гол зорилго нь ажилчдын хоорондын сайн харилцааг бий болгож, корпорацидаа нэг гэр бүл шиг харьцах, ажилчид, менежерүүдийн нэг өнөр өтгөн гэр бүл байх тухай ойлголтыг төлөвшүүлж, энэ гэр бүлийн сайн сайхны төлөө ажиллахад оршино.

Японд ажилчдыг сургах нь корпораци, пүүс, аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн харилцааны ерөнхий тогтолцооны зайлшгүй хэсэг юм. Сүүлийн үед "мэдлэгийн менежмент" гэж нэрлэгддэг систем нь үйлдвэрлэлийн үйл явц, Японы корпорацуудын бүтээлч чадавхийг хөгжүүлэх корпорациудын гол онцлог болж байна. Энэ нэр томьёо нь компанийг өөрийн туршлага, ур чадвар, чадавхийг шилдэг лаборатори болгон ашигладаг, эрэл хайгуул, шинэ ололт амжилтын үйл явцад бүхэлд нь "гэр бүл"-ийг оролцуулдаг бие даан суралцдаг нэг систем болгон хувиргах гэсэн үг юм. Үйлдвэрлэлийн уян хатан байдал, хөдөлмөрийн зах зээлийн өөрчлөлтөд мэдрэмтгий байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд Японы корпорацууд "конбан" системийг өргөнөөр ашигладаг - тухайн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчид болон түүнийг үйлдвэрлэдэг хүмүүсийн хоорондох санал хүсэлтийн багц. Хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээнд гарсан өөрчлөлтийг үйлдвэрлэлийн шугамын эхэнд шууд дамжуулж, ажлын явцыг хойшлуулалгүйгээр шууд хэрэгжүүлдэг.

Аж үйлдвэрийн салбарын боловсон хүчний менежментийн Японы туршлага нь маш уян хатан бөгөөд янз бүрийн шалтгааны улмаас янз бүрийн шалтгааны улмаас өөрийгөө олж чадаагүй, дэлхийн бусад оронд хэрэглэгдэхгүй байсан орчин үеийн сүүлийн үеийн технологи, техникийг Японы үйлдвэрлэлд нэвтрүүлсэн. маш амжилттайгаар. Гэхдээ Японд бусад орны нэгэн адил зардал гардаг: жишээлбэл, ихэнх залуу ажилчид өнөөгийн нийгэмд заасан амьдралын хэмнэлийг барьж чаддаггүй, ажлын өндөр хэмнэлээс болж ёс суртахууны болон бие махбодийн хувьд зовж шаналж байна.

Зүүн Сибирьт баруун болон зүүн орнуудын энэхүү туршлагыг боловсон хүчний менежментийн салбарт амжилттай ашиглаж чадах дотоодын өндөр чанартай мэргэжилтнүүд, гадаадын БНАСАУ-ын томоохон давхарга аль хэдийн бүрэлдсэн гэж бид эцэст нь хэлж чадна. системийг дотоодын компаниудад .

Ном зүй:

1. Базаров Т.Ю. Хувийн менежмент. Семинар. - М.: Эв нэгдэл-Дана, 2009 он.

2. Белятский Н.П. Хувийн менежмент. - М .: Орчин үеийн сургууль, 2010 он.

3. Володко В.Ф. Олон улсын менежмент. - М.: Амалфея, 2009 он.

4. Лунев А.П., Минева О.К. Боловсон хүчний менежментийн Европ, Японы туршлагыг харьцуулах нь // Хүмүүнлэгийн судалгаа. 2008. No 4. S. 213-215.

5. Орлова О.С. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент. - М.: Шалгалт, 2009 он.

6. Потемкин В.К. Хувийн менежмент. - Санкт-Петербург: Петр, 2010.

7. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. - М .: KnoRus, 2010.

Боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр Оросын туршлагыг сайжруулахын тулд хүний ​​нөөцийн практикийн гадаад стандартыг судлах, түүнчлэн дотоодын практикт түгээх, хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.

Хятадын туршлага

Хятаднь хөгжиж буй хамгийн том орон бөгөөд дэлхийн хамгийн том (нээлгүй) зах зээл юм. 2001 онд Хятад улс ДХБ-д элссэн нь харилцаа холбоо, санхүү, даатгал, бөөний болон жижиглэнгийн худалдаа, өндөр технологи зэрэг салбарыг дэлхийн зах зээлд аажмаар нээж, улмаар эдийн засгийн хөгжлийнхөө улс төр, зах зээлийн орчныг сайжруулж байгааг харуулж байна. .

Гэхдээ Хятад, гадаадын дэвшилтэт аж ахуйн нэгжүүд технологи, хөрөнгийн салбарт төдийгүй хүний ​​нөөцийн менежментийн салбарт асар их ялгаа бий.

Хятадын засгийн газар гадаадад сурч, ажиллаж буй хятад оюутнуудад эх орондоо өндөр технологийн компани байгуулах хөнгөлөлттэй бодлого баримталж байна. Ялангуяа сүүлийн жилүүдэд гадаадаас буцаж ирсэн иргэдийн 1200 компани Бээжингийн Жүнгуанчун технологийн паркад, Шанхайн технологийн паркад 2000 компани нээгдсэн байна. Өнөөдөр Хятадын аж ахуйн нэгжүүд Хятадын янз бүрийн хотууд болон гадаадын улс орнуудын чадварлаг, санаачлагатай, удирдлагын туршлагатай мэргэжилтэн, удирдагчдыг дээд түвшний удирдлагын багт урьж байна. Ийм мэргэжилтнүүд "агаарын довтолгоо" гэсэн хочтой байдаг.

Тухайлбал, 1992 онд байгуулагдаж, харилцаа холбооны тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Хятадын Huawei фирм 1998 онд 4000 оюутан, магистр, эмч нарыг ажилд авчээ. Тус компанид одоогоор 22-30 насны 9000 хүн ажиллаж байна. Тиймээс тус пүүс нь зарим талаараа их сургуультай тун төстэй: ихэнх ажилчид нь ганц бие, маш идэвхтэй, сониуч зантай залуус бөгөөд шөнө болтол (үнэгүй ч гэсэн) сайн дурын ажил хийж, чөлөөт цагаараа пүүсийнхээ ахисан түвшний сургалтад суралцдаг.

Аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний менежментийн алба ажилчдын сургалт, мэргэжлийн мэргэшүүлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Сургалт нь дүрмээр бол дөрвөн хөтөлбөрийг агуулдаг.

• - сургалт;
• - удирдах ур чадварыг сургах;
• - байгууллагын соёл, зан үйлийн хэм хэмжээг сургах;
• - хэрэглэгчийн сургалт.

Мэргэжлийн давтан сургалтын үр дүнд үндэслэн ажилчид мэргэшсэн байдал, тодорхой чиглэлээр мэргэжлийн үйл ажиллагаа эрхлэх эрхийг баталгаажуулсан диплом, гэрчилгээ авдаг. Өнөөдөр Хятадад мэдээллийн технологийн салбарт компьютерийн технологийн улсын стандартад нийцсэн гэрчилгээ, Cisco, Oracle, Microsoft корпорациудаас олгосон гэрчилгээнүүд түгээмэл байдаг.

Хятадын янз бүрийн компаниудын хөдөлмөрийн урамшууллын систем нь бүхэл бүтэн арга хэмжээг хамардаг. Цалин нь ихэвчлэн гурван хэсгээс бүрдэнэ.

• - үндсэн цалин: түүний хэмжээ нь боловсролын түвшин, ажлын туршлага эсвэл зүгээр л ажилтнуудтай байгуулсан гэрээнээс хамаарна;
• - ажилтны ажлын үнэлгээ, баталгаажуулалтын үр дүнтэй холбоотой төлбөр;
• - компанийн тухайн жилийн ашгаас хамаарч урамшуулал.

Эхний хэсэг (үндсэн цалин) -аас гадна бусад хоёр хэсэг нь ажилчдын хөдөлмөрийн үр дүнтэй нягт холбоотой байдаг тул ажлыг үнэлэх, баталгаажуулах тогтолцоо нь энэхүү урамшууллын тогтолцооны гол цөм юм. Дүрмээр бол нийт цалингийн 30-70 хувь нь энэ хоёр хэсэгт ногдож байна.

Хурдан хөгжиж буй компаниудад албан тушаал ахих боломж, карьер төлөвлөлт нь ажилтнуудад үр дүнтэй урамшуулал болдог. Зарим компаниуд хувийн өмчийн оролцоотой байдаг (ESOPs). Ахлах болон дунд шатны менежерүүд хувьцаа эсвэл хойшлогдсон хувьцааны эрхийг эзэмшдэг. Үүнийг ажилчид нь "алтан гав" гэж нэрлэдэг.

Цалин нь мэргэшсэн ажилчдыг авч үлдэхийн тулд хөдөлмөрийг урамшуулахад хангалтгүй гэж олон компаниуд үзсэн, учир нь бусад компаниуд үргэлж өндөр цалин авдаг. Нөхөн олговрын хэлбэрээр хүлээн авсан дүн нь татвар төлөх шаардлагагүй тул нөхөн олговор нь илүү үнэ цэнэтэй орлого болдог. Эмнэлгийн даатгал, тээвэр, харилцаа холбооны зардал (утас, гар утас, интернет гэх мэт), өөрийн гэсэн орон сууц худалдан авах тэтгэмж, боловсрол, давтан сургахад санхүүгийн туслалцаа үзүүлэх гэх мэт. нь Хятадын дэвшилтэт компаниудын ердийн нөхөн олговор юм. Харин нийгмийн хамгаалал, нөхөн олговор нь хуулийн хүрээнд хийгдэж байгаа бөгөөд эдгээр хөтөлбөрөөр ажиллагсдын бодит орлогын өсөлт нь аж ахуйн нэгжүүдийн эдийн засгийн чадавхиас ихээхэн хамаардаг.

Хятадын уламжлалт соёлд нэгдэл нь хувь хүнээс илүү хүчтэй, гэр бүл, аж ахуйн нэгжийн хамт олон хувь хүнээс илүү үнэлэгддэг. Тиймээс инноваци гэхээсээ илүү хятад ажилчдын хамтын ажиллагаа, хичээл зүтгэлийг эрхэмлэдэг. Тиймээс аж ахуйн нэгжүүд ажилчдынхаа зохион байгуулалтын зан үйлийн хатуу хэм хэмжээг аажмаар тогтоож, үүний зэрэгцээ ажил дээрээ алдаа гаргахыг зөвшөөрч, шинэлэг санааг дэмжиж, ажилд өргөн эрх мэдэл олгодог.

Тухайлбал, Huawei компани ажилчдаа мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвараа баяжуулж, өрсөлдөх чадвараа дээшлүүлэхийн тулд ажлаа солихыг дэмждэг. Байгууллага нь ажилчдын давуу тал, чадварыг хүлээн зөвшөөрч, тэдний нөөц чадварыг хөгжүүлэх хамгийн тохиромжтой ажлын нөхцлийг бүрдүүлнэ. Чадвар, ур чадварт суурилсан цалингийн тогтолцоо нь энэхүү урамшууллыг улам бүр бэхжүүлдэг. Жирийн ажилчид бодитой шалтгаан, хувийн амжилтын нөлөөн дор албан тушаал ахиж, өрсөлдөөнд ялж, дээд болон дунд шатны менежерүүдийн шилжилт хөдөлгөөн шахагдаж, 3-5 жилд нэг удаа ажлаа солино. Босоо болон хэвтээ тушаал дэвших нь боловсон хүчнийг хөгжүүлэх боломж, нөхцлийг бүрдүүлдэг гэж тус пүүс үздэг. Баримт нь эдгээр хөдөлгөөнүүд удирдагчид эрх мэдлээ урвуулан ашиглахаас үр дүнтэй сэргийлдэг.

Дүрмээр бол аж ахуйн нэгжүүдэд боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалтыг жил бүр хийдэг бөгөөд зарим компаниудад хялбаршуулсан үнэлгээний журмыг зургаан сар тутамд ашигладаг. Ажилчдын үйл ажиллагааны давуу болон сул талуудыг хатуу хянах, үнэлэх нь тэдэнд дутагдлаа засахын тулд давтан сургахад шаардлагатай туслалцаа үзүүлэх боломжийг олгодог. Үнэлгээний үр дүнд хоёр, гурван удаа ажилтан хөдөлмөрийн хамт олны хамгийн сүүлийн байрыг эзэлдэг бол компани түүнийг ажлаас нь чөлөөлнө.

Хятадад боловсон хүчний менежментийн онол, практикт хэд хэдэн тулгамдсан асуудал байдаг.

• - мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн дутагдал. Тухайлбал, Бээжинд мэдээллийн технологийн компаниудад 20 мянган програмист дутагдаж байна. Тус улсад мэргэжлийн менежерүүдийн зах зээл хөгжиж, хөгжөөгүй хэвээр байна;
• - өндөр технологийн компаниудад боловсон хүчний эргэлт бусад аж ахуйн нэгжүүдээс хамаагүй өндөр байдаг;
• - Менежерүүдийн ажилд урам зориг өгөх, тэдний зан үйлийг удирдах нь төрийн өмчит аж ахуйн нэгжүүдэд онцгой ач холбогдолтой байдаг;
• - Удирдах боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх, компанийн удирдлагын багийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, түүнчлэн ажил олгогч ба мэргэжлийн менежерүүдийн хооронд эв найртай, урт хугацааны харилцааг бий болгох;
• - хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийг зөрчсөн баримтууд, түүнийг сайжруулах асуудал хурцаар тавигдаж байна. Тухайлбал, ажилчдаа хууль зөрчин ажилд авч, халах, нэмэлт цалин авахгүйгээр ажлын цагийг уртасгах гэх мэт.

Эдгээр нь орчин үеийн Хятадын боловсон хүчний менежментийн хамгийн тулгамдсан асуудал юм.

Орчин үеийн нөхцөлд боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээ нь онцгой ач холбогдолтой юм: энэ нь байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх хувийн хүчин зүйлийг харгалзан хувь хүнийг гадаад нөхцөл байдалд дасан зохицох бүхэл бүтэн асуудлыг нэгтгэж, хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог.

Байгууллагыг орчин үеийн нөхцөлд дасан зохицох үндсэн хүчин зүйлүүдийн нэг нь боловсон хүчний удирдлагын уян хатан, хөдөлгөөнт үйлчилгээг бий болгох явдал бөгөөд энэ нь юуны түрүүнд шинэ шинэлэг технологийг нэвтрүүлэх замаар боловсон хүчинтэй ажиллах ажлыг оновчтой болгоход чиглэгддэг.

ОХУ-ын засаг захиргаа-тушаалын тогтолцооны дагуу боловсон хүчний хэлтэс нь баримт бичгийг хөтлөх, зөрчилдөөнийг шинжлэх, шүүх хуралдаанд оролцох, цалин хөлс олгох, i.e. Тэдний чиг үүрэг нь дэмжлэг үзүүлж, боловсон хүчний бүх гол шийдвэрийг дээд удирдлага гаргадаг байв. Боловсон хүчний мэргэжилтнүүдийг Англид халамжийн нарийн бичгийн дарга, АНУ, Францад төрийн нарийн бичгийн дарга гэж нэрлэдэг байв. Тэдний гол үүрэг бол сургууль, эмнэлгүүдийг зохион байгуулах, ажлын нөхцөлийг хянах, үйлдвэрчний эвлэл байгуулах оролдлогыг эсэргүүцэх, захиргаа, ажилчдын хооронд зуучлах явдал байв.

Одоогийн байдлаар олон оронд аж ахуйн нэгж дэх боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний байр суурь, ач холбогдлыг дахин үнэлэх үйл явц явагдаж байна. ОХУ-ын аж ахуйн нэгжүүдийн удирдлага зах зээл дэх боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний үүрэг, ач холбогдлын талаархи үзэл бодлоо өөрчлөх шаардлагатай болжээ.

Ажлын ач холбогдол нэмэгдэж байгаатай холбоотойгоор барууны фирмүүдэд хуучин боловсон хүчний үйлчилгээ өргөн эрх мэдэл бүхий боловсон хүчин эсвэл хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээ болж хувирч, байгууллагын "дуудлагын хуудас" болж байна. Шинэ боломжууд нь боловсон хүчний үйлчилгээг аж ахуйн нэгжийн бусад тэргүүлэх хэлтэстэй ижил түвшинд хүргэдэг.

Одоогийн байдлаар гадаадын улс орнуудад хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг ажилтнуудын менежментийн загвар нь боловсон хүчний менежментийн Америк, Японы загварууд юм.

АНУ-ын Хүний нөөцийн ажилтнууд өргөдөл гаргагч бүрийн хувийн үнэ цэнэ, түүний үйл ажиллагаанаас олж болох үр дүнд анхаарлаа хандуулдаг. Бүхэл бүтэн механизмын үндэс нь хувь хүний ​​үзүүлэлт, хувь хүний ​​үүрэг хариуцлага, түүнчлэн богино хугацааны тодорхой зорилтуудыг тодорхойлох, тоон үзүүлэлтээр хэрэгжүүлэх явдал юм. Боловсон хүчний менежментийн Америкийн загвар нь боловсон хүчний дараахь ажлын нөхцлийг бүрдүүлдэг: төв хэлтсүүдийн гүйцэтгэсэн үүргийн тоо буурч, захиргааны үйлчилгээний ажилчдын тоо буурсан; олон тооны мэргэжлүүдийн ажлын байрны тодорхойлолтын өргөтгөсөн жагсаалт; тогтмол бус цалин (гүйцэтгэсэн ажлаас хамаарч); аж ахуйн нэгжийн хүрээнд "дамжуулан" багууд байгуулах нь мэргэжилтнүүдийг нэг хэлтсээс нөгөөд шилжүүлэх, шаардлагатай бол албан тушаалыг чөлөөлөх боломжийг олгодог.

Японы боловсон хүчний менежментийн загвар нь эсрэг шинж чанартай байдаг. Хүний нөөцийн менежерүүд хамгийн боломжит ажилтанд анхаарлаа хандуулж, түүний бүх сөрөг ба эерэг талуудыг сайтар судалж, үүний дараа л өргөдөл гаргагчийн тохирох албан тушаалыг сонгоно.

Боловсон хүчний менежментийн Японы загвар нь дараахь онцлог шинж чанартай: хамгийн чухал нь нэр дэвшигчийн хувийн болон мэргэжлийн чанар, түүний боловсрол; хүлээн авагч байгууллагад удаан хугацаагаар ажиллах хэтийн төлөв; Гүйцэтгэсэн үүргийн төлбөр нь үйл ажиллагааны хугацаа, нас, боловсрол, хөдөлмөрийн үр ашигт нийцсэн байх; багийн гишүүн бүр компани доторх үйлдвэрчний эвлэлд оролцож болно. Японы боловсон хүчний менежментийн гол онцлогуудын нэг бол насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоо юм. Японы компаниуд өөрт хэрэгтэй чиглэлээр мэргэжилтэн бэлтгэдэг дээд боловсролын байгууллагуудтай хамтран ажилладаг. Тухайн албан тушаалд нэр дэвшиж буй хүн нэг жил дадлагажигчаар ажиллах ёстой бөгөөд жилийн дараа тухайн ажилтан байнгын ажилтан болж, өөрийн хүсэлтээр ажлаас гарсан тохиолдолд дахин ажлын гараагаа эхлүүлснээр боловсон хүчний халаа сэлгээний асуудал шийдэгдэнэ.

Гэсэн хэдий ч Японы боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны сул тал бол удирдлага нь доод албан тушаалтнуудтайгаа харилцах, янз бүрийн албан болон албан бус харилцаа холбоог дэмжих явдал бөгөөд үүний зэрэгцээ ажилчид захиргааг төдийлөн хүндэлдэггүй бөгөөд энэ нь япончууд ихэвчлэн мэдэгдэл хийхэд хүргэдэг. жагсаалын ажилчид. Японы томоохон аж ахуйн нэгжүүдэд боловсон хүчний хэлтсүүдийг дэд ерөнхийлөгчид удирддаг бөгөөд удирдлагын шатлалын хоёрдугаар байрыг эзэлдэг. Эдгээр албан тушаалд ихэвчлэн 40 хүртэлх насны эрч хүчтэй, дэвшилтэт уян хатан сэтгэлгээтэй, аливааг өргөнөөр хардаг залуучуудыг ажилд авдаг бөгөөд тэдний оролцоогүйгээр дорвитой шийдвэр гаргадаггүй. Боловсон хүчний менежментийн алба нь үйлдвэрчний эвлэлийн холбоодтой холбоо тогтоодог бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжид гарч болзошгүй зөрчилдөөнийг тодорхойлох, урьдчилан сэргийлэхэд тусалдаг бөгөөд энэ нь боловсон хүчний үйлчилгээг аж ахуйн нэгжийн бусад тэргүүлэх хэлтэстэй ижил түвшинд тавьдаг.

Одоогийн байдлаар бүх улс оронд, түүнчлэн Орос улсад боловсон хүчний алба нь ноцтой мэргэжлийн үйлчилгээ гэж тооцогддог, учир нь энэ үйлчилгээний чиг үүрэг, даалгаврыг хэрэгжүүлэхэд зохих тусгай мэдлэг, ур чадвар, ур чадвар шаардагддаг. боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний хэлтэсүүдийг мэргэшүүлэх шаардлагатай. Хүний нөөцийн менежерүүд аж ахуйн нэгжид боловсон хүчнийг ашиглах, хөгжүүлэх бодлогыг хэрэгжүүлэх, хүний ​​​​ тулгамдсан асуудлуудад дүн шинжилгээ хийх, шинэ ажлын байрны ирээдүйн хэрэгцээ, зарим хуучин ажлын байрыг арилгах, шинэ чиг хандлагыг судлахад оролцох эрхтэй байх ёстой. эдийн засаг, улс төр, нийгмийн үйл явцын үр дүнд нийгэм.

Боловсон хүчний менежментийн албаны даргын мэргэжлийн даалгаврууд нь боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, боловсон хүчний төлөвлөлт, боловсон хүчнийг сонгох, дасан зохицох, цалин хөлсийг зохион байгуулах, боловсон хүчнийг байршуулах, сургах, боловсон хүчний асуудлаар хэлтсийн дарга нарт зөвлөгөө өгөх. Боловсон хүчний менежментийн албаны чадамж нь ажилчдын мэргэжлийн сургалт, мэргэжлийн чанарыг хянах, үүнийг янз бүрийн аргаар тодорхойлж, хянах боломжтой: аттестатчилал, мэргэшлийн шалгалтанд тэнцэх, ажилтны шууд удирдагчийн өгсөн шинж чанарууд. Ажилтны мэргэжлийн түвшин ба аж ахуйн нэгжээс түүнд тавигдах шаардлагуудын зөрүүг боловсон хүчний менежментийн алба тодорхойлох нь нэмэлт мэргэжлийн сургалт, өөр албан тушаалд шилжих, магадгүй ажлаас халах шаардлагатай гэсэн үг юм. Аж ахуйн нэгжийн ажилчдыг мэргэшүүлэх, давтан сургах асуудал нь зөвхөн зохион байгуулалтын үүднээс төдийгүй эдийн засгийн хувьд нэлээд төвөгтэй байдаг. Боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээгээр төлөөлдөг аж ахуйн нэгж нь сургалтын чанарыг бууруулахгүйгээр ажилтнуудын нэмэлт сургалтын зардлыг оновчтой болгох асуудлыг байнга шийддэг. Сүүлийн үед аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний ажлын арга, хэлбэр нь үндсэндээ мэдээллийн технологийг өргөнөөр нэвтрүүлж байгаатай холбоотой томоохон өөрчлөлтүүд хийгдэж байна. Орчин үеийн нөхцөлд, бидний бодлоор боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний хамгийн тэргүүлэх чиглэл бол дараахь зорилтууд юм: үндсэн ур чадвар, мэдлэгийг тасралтгүй шинэчлэх шаардлагатай орчин үеийн эдийн засгийн шаардлагад нийцсэн мэргэшлийн түвшинг хангах; хөдөлмөрийн зардлын өсөлтийг хянах; гадаад улс орнууд болон өөрийн орны хүн амаас хямд ажиллах хүч авах ажлыг хослуулах чиглэлээр үндэстэн дамнасан корпорациудын бодлогыг тодорхойлох; хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийг дагаж мөрдөхөөс эхлээд ёс суртахуун, ёс зүйн хэм хэмжээ (жишээлбэл, ялгаварлан гадуурхах, эрүүл амьдралын хэв маяг гэх мэт) хүртэл хөдөлмөрийн болон байгууллагын харилцааг зохицуулдаг хэм хэмжээг өргөжүүлэх; Гэртээ цахилгаан холбоо ашиглан виртуаль үндсэн дээр ажиллаж байгаа ажилчдыг дэмжих аргачлалыг боловсруулах, оффис дээр очихгүй байх.

Орчин үеийн менежментийн практик нь нийгэм, эдийн засгийн нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэх томъёоны шийдэл нь үр ашиггүй байгааг харуулж байна. Эдийн засгийн бодит өсөлт нь бизнес эрхлэгчид, ажилтнуудын ашиг сонирхлыг нэгтгэх үндсэн дээр хүний ​​нөөцийн менежментийн шинэ хандлагыг хэрэгжүүлэх арга барилыг нэвтрүүлэхтэй холбоотой юм. Энэ бол хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, боловсон хүчний бүтээлч чадавхийг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг хүмүүсийг удирдах шинэлэг арга барилууд нь менежментийн зохих аргыг хөгжүүлэх хэтийн төлөвийг тодорхойлдог. Боловсон хүчний менежментийн албаны үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэх үзүүлэлтүүд нь байгууллагын ажлын үр дүнг харгалзан чиг үүргийн гүйцэтгэлийн чанар, бүрэн бүтэн байдал, найдвартай байдал, цаг алдалгүй байдлыг тодорхойлдог. Эдгээр нь боловсон хүчний үр ашгийг үнэлэх цорын ганц үндэс суурь гэж тооцогддог. Байгууллага дахь боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний үр нөлөө нь дараахь зүйлээс хамаарна: түүний бүтэц, бүтцийн нэгж бүрийн чиг үүргийг тодорхойлох; боловсон хүчний албаны ажлыг аж ахуйн нэгжийн техник, эдийн засгийн албаны ажилтай органик харилцааны үйлчилгээний хүрээнд бүтцийн хэлтсийн харилцан уялдаатай ажил; үйлчилгээний боловсон хүчин.

Ном зүй

1. Килякова Д.А. Боловсон хүчний албаны ажлыг хэрхэн зохион байгуулах вэ. // Боловсон хүчний менежментийн гарын авлага. - 2014. - No 8. - S. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Ажилтантай ажиллах зохион байгуулалт, түүнийг сайжруулах. – М.: ВНИИГазпром, 2016. – 276 х.

3. Успенская E. A. Боловсон хүчний үйлчилгээ. Хүний нөөцийн гарын авлага. - М .: "Дело". 2013 он.

Хэрэв бид гадаадын улс орнуудын аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежментийн туршлагыг авч үзвэл Японы боловсон хүчний менежментийн хэв маяг нь насан туршдаа хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоо, албан тушаал ахих зэрэгт бага зэрэг ялгаварлан гадуурхах замаар хүнийг хүндлэхийн илрэлээр ялгагдана. түүнчлэн боловсон хүчнийг системтэй сургаж, удирдлагад татан оролцуулах. Насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоо нь ажилтнуудад "бүгд нэг завин дээр" гэсэн мэдрэмжийг бий болгоход үнэ цэнэтэй юм. Үүний зэрэгцээ боловсон хүчний хувьд шат ахих, цалин нэмэх боломж олон бий. Гэхдээ ажилчдын ялгаа нь ач холбогдол багатай тул тэд ухамсартай хөдөлмөрийг ашигтай гэж үздэг. Нөгөөтэйгүүр, сурч боловсрох, удирдахад оролцох оролцоог идэвхжүүлэх нь хүний ​​ажлын үүргийн талаарх ойлголтыг сайжруулдаг. Эдгээр хүчин зүйлүүд нь өндөр бүтээмж, инновацийг хүлээн авах чадвар, эцсийн дүндээ дэлхийн зах зээлд өрсөлдөх чадварыг бий болгодог.

Нэгдмэл үзэлд суурилсан Японы менежмент өнөөдөр хувь хүнд нөлөөлөх ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн хөшүүргийг ашиглаж, ашигласаар байна. Менежментийн мэргэжилтэн Хидеки Ёшихара Японы менежментийн онцлог шинж чанаруудыг тодорхойлсон.

ü Ажлын байрны аюулгүй байдал, итгэлцлийн орчныг бүрдүүлэх. Энэ нь ажиллах хүчний тогтвортой байдал, боловсон хүчний эргэлт буурахад хүргэдэг. Японд хөдөлмөрийн аюулгүй байдлыг насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоогоор хангадаг бөгөөд энэ нь Европын сэтгэлгээнд үл ойлгогдох өвөрмөц үзэгдэл юм.

l Корпорацын үнэт зүйлсийг нийтэд сурталчлах, нээлттэй байлгах. Бүх ажилчид пүүсийн бодлого, үйл ажиллагааны талаарх мэдээлэлтэй байх үед оролцоо, хамтын хариуцлагын уур амьсгал бүрэлдэж, харилцаа холбоо сайжирч, бүтээмж нэмэгддэг.

ü Үйлдвэрлэлийн эдийн засгийн үр ашиг, бүтээгдэхүүний чанарын шинж чанарыг сайжруулахын тулд мэдээлэл цуглуулах, тэдгээрийг системтэйгээр ашиглах. Энэ нь онцгой ач холбогдолтой юм.

б Чанарт чиглэсэн удирдлага. Менежер нь чанарын хяналтад хамгийн их хүчин чармайлт гаргах ёстой.

ü Үйлдвэрлэлд удирдлагын байнгын оролцоо.

б Цэвэр, эмх цэгцтэй байх.

Японы менежментийг хүний ​​​​харилцааг сайжруулах хүсэл эрмэлзэл гэж тодорхойлж болох бөгөөд үүнд: тууштай байдал, ажилчдын ёс суртахуун, хөдөлмөрийн тогтвортой байдал, ажилчид болон менежерүүдийн хоорондын харилцааг уялдуулах зэрэг орно.

Япончууд орчин үеийн менежментийн аргуудыг голчлон америкчуудаас авсан боловч шинэ нөхцөл байдал, Японы сэтгэлгээнд бүтээлчээр тохируулсан. Японы менежмент нь бусад орны хэд хэдэн удирдлагын тогтолцооноос ялгарах хэд хэдэн ойлголтыг агуулдаг. Тэдгээрийн хамгийн чухал нь:

Ю насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоо, хамтын шийдвэр гаргах үйл явц;

Ю өөрийгөө хөгжүүлэхэд хүргэдэг тасралтгүй суралцах тухай ойлголт;

Ю шинэ санааг хүлээн авах чадвар.

Ерөнхийдөө Японы төрийн тогтолцоог импортын үзэл санаа, соёлын уламжлалын нэгдэл гэж үзэж болно. “Ажил олгогчид зөвхөн хүний ​​хөдөлмөрийг ашигладаггүй, бүгдийг нь ашигладаг” гэдэг нь ажил олгогч болон цалин хөлсний ажилчдын хоорондын харилцааг тайлбарласан товч томъёолол юм.

Сахилга батыг сахиж, ажлын чанарыг сайжруулахын тулд Японы удирдлага шийтгэл (зэмлэл, торгууль, ажлаас халах) гэхээсээ илүү шагнал (захидал, бэлэг, мөнгө, нэмэлт амралт) дээр тулгуурладаг. Японы менежерүүд шийтгэлийн арга хэмжээ авахаас туйлын дургүй байдаг. Хулгай, хээл хахууль авсан, хорлон сүйтгэсэн, харгис хэрцгий, дээд албан тушаалтнуудын зааврыг зориудаар дуулгавартай дагаагүй тохиолдолд ажилтныг ажлаас халахыг зөвшөөрдөг. Тиймээс боловсон хүчний менежмент нь насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийг баталгаажуулах хэрэгцээ шаардлагаас шалтгаалан стратегийн хүчин зүйл болж байна.

Япон менежер өөрийг нь ажилд авсан корпорацтай маш ойр дотно байдаг. Олон ажилчид амралтаа авах нь ховор байдаг бөгөөд тэд компанид шаардлагатай үед ажиллах нь тэдний үүрэг гэдэгт итгэлтэй байдаг тул цалинтай амралтынхаа давуу талыг ашигладаггүй. Орон нутгийн корпорацууд ажилчдадаа ажлын байрыг баталгаажуулж, ажилчдаа өөр фирм рүү явахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд ахмад настанд суурилсан нөхөн олговрын системийг ашигладаг. Өөр компанид шилжсэн ажилтан ажлын насаа алдаж, бүгдийг шинээр эхэлдэг. Насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн тогтолцоо нь ажлын байрны аюулгүй байдал, тушаал дэвшихэд суурилдаг. Ажилтныг хувийн чанар, намтар түүхийн мэдээлэлд үндэслэн гүйцэтгэнэ. Үнэнч байдлыг чадвараас илүү үнэлдэг. Ахлах удирдлагад өргөдөл гаргагчдыг сонгохдоо хүмүүсийг удирдах чадварт хамгийн их ач холбогдол өгдөг.

19-р зууны сүүлчээс эхлэн АНУ-ын удирдлагын тогтолцоо нь зохион байгуулалт, аж ахуйн нэгжийн талаархи Английн туршлагыг хуулбарлахад суурилсан байв. Өнөөдрийг хүртэл энэ нь онолын судалгаа, шилдэг туршлагын органик нэгдэл болж бий болсон. Өрсөлдөөнт орчин, шинэ аргад мэдрэмтгий байдал нэмэгдсэн нь америкчууд боловсон хүчний зохион байгуулалтын үр дүнтэй стратегийг бий болгоход нөлөөлсөн.

Америкт жижиг компанийн сайн удирдагч доод албан тушаалтнуудтайгаа шууд харилцаж, олон асуудлаар санал бодлыг нь асуухыг илүүд үздэг заншилтай. Хэрэв компани нь тодорхой зорилго тавьсан бол ажилчдыг үр дүнтэй урамшуулж, гүйцэтгэсэн ажлынхаа ач холбогдлын талаархи итгэлийг өгч чадна. Америкийн компаниудад ажилтан бүр өвөрмөц байдаг тул хүн бүр өөрийн удирдлагын аргыг хэрэглэх ёстой гэж үздэг. Дэд албан тушаалтнуудын хувьд дарга нь өдөр тутмын ажилд нь тусалдаг эсэх, ажил мэргэжлээр өсөх боломжийг олгож байгаа эсэх нь чухал юм. Жишээлбэл, доод албан тушаалтнуудын аль нэг нь хэлтэс удирдах сонирхолтой байгаа бол түүнд зорилгодоо хүрэхийн тулд юу, хэрхэн хийх ёстойг тайлбарлах хэрэгтэй. Менежер хүн бүрт албан тушаал ахих боломжийг олгож байгаагаа харуулах ёстой бөгөөд сонголтоо хувийн дуртай, дургүй зүйлээр бус, харин хүн бүрт ойлгомжтой, ойлгомжтой шалгуурын үндсэн дээр хийдэг.

Тэдгээрийг дараах байдлаар ангилж болно.

§ хувь хүний ​​хариуцлага;

§ шийдвэрийг дарга гаргасан;

§ бизнесийн харилцааг хувийн харилцаатай хэзээ ч хослуулдаггүй;

§ аж ахуйн нэгжийн бие даасан хэлтсийн дарга нарын харьцангуй бие даасан байдал;

§ Ажилчдын компанидаа үнэнч байх чадваргүй байх;

§ менежерийн үйл ажиллагааны шулуун байдал (асуудлын мөн чанарт шилжих, тэдгээрийн прагматик ангилал, нэн даруй шийдвэрлэх арга зам).

АНУ-д хүн бүр өөртөө анхаарал тавьдаг индивидуализмын сэтгэлгээ маш хөгжсөн байдаг. Америкийн менежментийн оюун санааны үндэс нь протестант урсгалын Христийн шашин юм.

Америкийн General Electric корпорацийн захирал Жек Уэлч удирдлагын 6 зарчмыг маш амжилттай томъёолсон.

Ш бодит байдлыг байгаагаар нь, өмнө нь юу байсан, юу харахыг хүсч байгаагаа дүр эсгэхгүйгээр хүлээн авах;

Ш удирдах биш, харин чиглүүлэх;

Хүн бүртэй чин сэтгэлээсээ байх;

Ø өөрчлөлтийг албадахаас өмнө хэрэгжүүлэх;

Ø өрсөлдөх давуу тал байхгүй тохиолдолд өрсөлдөөнд оролцохгүй байх;

SH хувьцаагаа өөрөө хяна, тэгэхгүй бол өөр хэн нэгэн таны өмнөөс үүнийг хийх болно.

Орос улсад засаглалын талаар тодорхой томъёолсон үндэсний загвар, үзэл баримтлал байдаггүй. Оросын менежмент бол Европ, Азийн хэв маягийн симбиоз юм. Өөрийн удирдлагын загвар байхгүй байгаа шалтгаан нь дараах байдалтай байна.

улс оронд зах зээлийн харилцаа үүссэн богино хугацаа;

Оросын ихэнх удирдагчдын хувьд олон улсын шаардлага, зах зээлийн нөхцөл байдалд тохирсон мэдлэг дутмаг;

аж ахуйн нэгжүүдийн "цохилт" дээр ажиллах;

үйл ажиллагааны хамгийн ашигтай чиглэлийг гэмт хэрэгт тооцох;

Улс орны олон үндэстэн, нутаг дэвсгэрийн хэмжээ, нутаг дэвсгэрийн эрх баригчдын хууль тогтоомжийн ялгаатай байдал нь байгууллагуудын ажлыг улам хүндрүүлдэг.

Орчин үеийн нөхцөлд маш туршлагатай удирдагч ч болов боловсон хүчний менежментийн салбарын шийдлүүдийн давуу болон сул талуудыг тусгай хэрэгсэл, аргыг ашиглахгүйгээр бодитойгоор харьцуулж, тэдгээрээс хамгийн сайныг нь сонгох боломжгүй байдаг. Байгууллагын боловсон хүчний менежментийн үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд боловсон хүчний менежментийн гадаад хэв маяг, аргыг судлах шаардлагатай байна.

Компанийн сайн зохион байгуулалттай менежмент нь түүний амжилттай үйл ажиллагааны түлхүүр гэдгийг мэддэг. Төрөл бүрийн менежментийн сургуулиуд байдаг: Америк, Европ, Япон. Тэдгээр нь тус улсын үндэсний уламжлалтай холбоотой өөрийн гэсэн онцлог шинж чанартай байдаг.

Жишээлбэл, Японы менежментийг гадаадад экспортлох гэж оролдоход тодорхой бэрхшээл гарч ирэв. Японы менежерүүд албан үүргээсээ давсан амьдралынхаа нарийн ширийнийг тойргийнхоо талаар сонирхох нь тус улсын ажилчдын хувьд компанийн сүнс - гэр бүл, Японы пүүсүүдийн гадаад салбарын ажилтан болсон Европ, Америкчуудын хувьд байгалийн жам ёсны юм. хувийн нууцад халдах гэж үзсэн.

Зарчмын хувьд Япон, Америк эсвэл Европ гэсэн аль менежмент нь илүү дээр вэ гэсэн асуулт бүхэлдээ хууль ёсны биш юм. Оновчтой загварыг хайх нь зөвхөн харилцан дасан зохицох, харилцан баяжуулах замаар л явж болно. Шинэ хэлбэр, санааг мэдэрч, уламжлалт зүйлээс татгалзаж, хөгжилд саад учруулж буй компаниуд давуу талыг олж авдаг.

Дараах нөхцөл байдал нь Японы хувьд огтхон ч биш юм. Ихэвчлэн ажилтан компаниас гарах нь түүнийг хуучин хамт ажиллагсдаасаа бүрэн тусгаарлаж, түүнтэй бүх найрсаг харилцаагаа тасална гэсэн үг юм. Үхсэн хүн буцаж чадахгүй гэдгийг хэлэх нь зүйтэй. Бусад пүүсүүдийн саналыг хүлээж авсан ажилчид хэсэг хугацааны дараа буцаж ирээд, өмнө нь энэ пүүст ажиллаж байсан хүмүүсээс доогуур биш албан тушаалд томилогддог байсан. Үүний зэрэгцээ багийн чиг баримжаа, харилцан туслалцах, уян хатан байдал, үүрэг, ажлын цар хүрээний албан бус тодорхойлолт, Sony-д харилцан солилцох чадвар зэрэг Японы менежментийн бүх эерэг шинж чанарууд хадгалагдан үлджээ. Энэхүү хослол нь тус компанид Японы дотоодын болон олон улсын зах зээлд амжилттай ажиллах боломжийг олгодог.

Японы компаниудад чиг үүрэг, бүтцийн хувьд барууны байгууллагуудад яг ижил төстэй байдаггүй хоёр хэлтэс байдаг.

Тэдний нэг нь ерөнхий асуудлын хэлтэс ("сому-бу") юм. Тэрээр хууль эрх зүйн асуудал, дотоод харилцаа, хувьцаа эзэмшигчид, төрийн байгууллага, худалдааны холбоод болон холбогдох компаниудтай харилцах, бичиг баримт бүрдүүлэх чиглэлээр ажилладаг.

Нөгөөх нь хүний ​​нөөцийн хэлтэс (жин-жибу) бөгөөд ихэнхдээ сому-бугийн нэг салбар бөгөөд компани тодорхой хэмжээнд хүрэх үед түүнээс салдаг. Энэ нь боловсон хүчний бүх асуудлыг хариуцсан төв нэгжийн үүрэг гүйцэтгэдэг.

Японд хүний ​​нөөцийн менежмент нь аливаа бизнесийн байгууллагын онцлог шинж чанартай олон чиг үүргийн нэг биш бөгөөд ач холбогдлын хувьд үйлдвэрлэл, борлуулалт, санхүүгийн менежменттэй нэг эгнээнд ордог. Энэ нь компанийн философи, хувийн хэвшлийн ажлын өвөрмөц зохион байгуулалтыг илэрхийлдэг бөгөөд үүнийг "үйлдвэрлэлийн гэр бүл" гэсэн нэр томъёогоор тодорхойлж болно.

Аж үйлдвэрийн гэр бүл гэдэг нь арилжааны болон үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийг зөвхөн эдийн засгийн байгууллага төдийгүй (илүү чухал) тэнд ажиллаж буй хүмүүсийн нийгэмлэг гэж үздэг. Тэдний ихэнхийн хувьд аливаа байгууллага хүн төрөлхтний дүр төрхийг тодорхой хэмжээгээр илэрхийлдэг.

Ажилтнууд өөрсдийн өнөөгийн болон ирээдүйн нийгмийн байдал, бие бялдар, оюун санааны хөгжлийн боломжуудыг ихээхэн хэмжээгээр, заримдаа бүрмөсөн хүмүүсийг халамжилдаг компани, тэр дундаа үйлчилгээтэй холбоогүй салбартай холбодог. Энэхүү бизнес эрхлэх философи нь урт хугацааны хөдөлмөр эрхлэлтийн хэм хэмжээ (эдийн засгийн шалтгаанаар үргэлж хэрэгждэггүй) болон ахмад настны өндөр ач холбогдолд илэрхийлэгддэг.

"Гэр бүлийн" хэн нь ч хүнд хэцүү үед ч гэсэн компаниасаа гарахдаа ирээдүйнхээ талаар санаа зовохгүй байж болохгүй.

"Гэр бүлийн" ахмад настнуудад залуу хүмүүсээс илүү хүндэтгэлтэй ханддаг, учир нь урт удаан хугацаанд ажилласан нь компанидаа үнэнч байх, асар их туршлага болох ажил, амьдрал гэсэн үг юм.

Бүлэг дэх эв нэгдлийг хадгалах, бэхжүүлэхийн тулд бүх түвшинд эв найрамдал (“wa”) байнга хадгалагдах ёстой. “Чиний зөв, тэр буруу” гэсэн ялын оронд үргэлж харилцан буулт хийх ёстой.

Ажилтны хурал нь шийдвэр гаргах, мэдээлэл гаргахын тулд биш, харин компанийн үйл ажиллагаанд оролцохыг уриалж байна. Албан бус болон ойр ойрхон харилцах нь зөвшилцөлд хүрэх урт замыг туулдаг. Энэ нөхцөлд удирдагч нь бүлгийг татах, түлхэх гэхээсээ илүү эв найрамдлыг хадгалах явдал юм.

Корпорацын хувь заяа хүн бүрийн хувь тавилангаас шалтгаалдаг тул хүн бүрт тэгш хандах хэрэгтэй. Тэнцүү гэдэг нь адилхан гэсэн үг биш. Тус улсад албан ёсны боловсролын түвшин, ажилласан хугацаа, нас, албан тушаал, тэр ч байтугай хүйсээр нь ялгадаг нийгэмд хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэм хэмжээ байдаг.

Энэ бүхнийг бүх байнгын ажилчдыг хамарсан стандарт цалингийн тогтолцоонд харгалзан үздэг. Японы компаниудад боловсон хүчний менежментийн хоёр түвшний ялгаа байдаг - компанийн түвшин ба хувь хүний ​​түвшин.

Компанийн түвшинд хүний ​​нөөцийн хэлтэс нь боловсон хүчний менежментийн албан ёсны асуудлыг хариуцдаг төв нэгж юм. Нэмж дурдахад тэрээр хүн бүр, дээд албан тушаалтнууд, доод албан тушаалтнууд, хамт ажиллагсад нь боловсон хүчний ажлын хувийн болон албан бус талуудыг шийдвэрлэх ёстой, өөрөөр хэлбэл хүмүүс хоорондын харилцааг уялдуулах ажлыг хувь хүний ​​түвшинд хэрэгжүүлэхэд бүх талаар тусалдаг. газар дээрх харилцаа. Боловсон хүчний хэлтсийн төв байр нь зохион байгуулалтын хувьд тогтмол биш юм. Үүнийг ажилчид өөрсдөө суурилуулдаг. Тэд ихэвчлэн тодорхой ажил хийхийн тулд бус компанийн ашиг тусын тулд ажилд орсон гэж үздэг нь хувь хүнээс илүү бүлгийн чиг баримжаа давамгайлж байгааг харуулж байна. Тэд нэг ажлаас нөгөөд, нэг хэлтсээс нөгөөд шилжих бөгөөд энэ нь дэд бүлгийн статус, дэд бүлгээс тэдэнд тавих хяналтыг өөрчилнө гэдгийг мэддэг. Тэдний компанийн гишүүнчлэл өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна. Энэ ч утгаараа боловсон хүчний хэлтсээс байнгын хяналтанд байдаг гэдгийг мэдэрдэг.

Японы компанийн зохион байгуулалтын бүтэц нь компанийн философийг тусгадаг. Хамгийн гол нь эдийн засгийн үр ашигтай байдаг барууны орнуудад компани нь хөдөлмөрийн функциональ хуваагдал дээр суурилдаг тул хэлтэс бүр өөрийн мэргэшлийн дагуу бие даан ажилладаг тул хэвтээ бүтэц рүү шилждэг. Хувь хүний ​​тал дээр анхаардаг Японд бүтэц нь харилцан туслалцах, шатлалд суурилдаг тул нэлээд босоо байдаг.

Компанийн үндсэн хэлтэс нь хэлтэс ("bu"), хэсэг ("ка") болон дэд хэсгүүд ("какари") юм. Энд "цагаан зах" (бичиг хэргийн ажилтнууд) болон "цэнхэр зах" (гарын ажилчид) хоёрын хооронд тодорхой ялгаа байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. "Жинжи" гэдэг нь үйлдвэрчний эвлэлийн бус мэдлэгийн ажилтнуудын боловсон хүчний менежментийг хэлдэг бол "Рома" нь хөх захтай үйлдвэрчний эвлэлийн ажилчдыг хэлдэг. Хүний нөөцийн хэлтэс нь ажилтны үйл ажиллагаа, цалингийн түвшин, ажлын нөхцөл гэх мэт мэдээллийг цуглуулах үүрэгтэй. холбогдох болон бусад компаниудад. Мэдээллийг бусад компанийн хамт олонтой биечлэн харилцах, түүнчлэн Хөдөлмөрийн яам, Японы бүтээмжийн төв, худалдааны нийгэмлэгийн нарийн бичгийн дарга нарын газар, ялангуяа Японы Ажил олгогчдын нэгдсэн холбоо зэрэг төрийн тусгайлсан агентлаг, байгууллагуудаар зочлох замаар олж авдаг. Холбоонууд.

Корпорацийн төлөвлөлттэй нягт холбоотой ажиллах хүчний төлөвлөлт нь Японд үл хамаарах зүйл хэвээр байна.

Одоогийн бизнесийн нөхцөлд дараахь зүйлийг зохистой гэж үзнэ.

Ер нь компаниуд зөвхөн урт хугацааны нэг үзүүлэлт болох ажиллах хүчний тэнцвэртэй бүтцийг сайтар хянаж байдаг. Үүнд хоёр шалтгаан бий. Эхнийх нь эдийн засгийн хувьд: жил бүр тодорхой тооны ажилчид насны хязгаарт (хамгийн өндөр цалин авах үед) тэтгэвэрт гардаг. Энэ нь компанид хамгийн бага цалинтай ахлах сургуулийн туршлагагүй төгсөгчдөөс цалин хөлсний зардлыг эрс бууруулдаг. Хоёр дахь шалтгаан нь тодорхой насны бүтцийг хадгалах нь албан тушаал ахихад хялбар болгодог.

Хүний нөөцийн алба нь бусад хэлтэстэй байнгын холбоотой байж, тэдний жилийн хэрэгцээг мэддэг тул ирэх төсвийн жилд компанийн хэмжээнд ажиллах хүчний төсөөллийг гаргадаг. Үүний тулд тэрээр шинээр төгсөгчдийн ажилд орох дээд хэмжээ, тэдний анхны цалинг тооцоолох ёстой. Хүний нөөцийн хэлтэс хүлээгдэж буй хөдөлмөрийн зардлыг урьдчилан таамаглаж байна. Эцэст нь тэрээр ажилд авах, сургах, тусгай зардлууд хамгийн үнэтэй байдаг төсвийн шаардлагыг өөрөө тавьдаг.

Ажилд авах, боловсон хүчнийг сургах, албан тушаал ахиулах, сахилгын шийтгэл ногдуулах, халах, цалин хөлс, хөдөлмөрийн нөхцөл, нийгмийн халамж, хөдөлмөрийн харилцаатай холбоотой асуудлыг шийдвэрлэх нь боловсон хүчний албаны бүрэн эрх юм. Хэлтсийн дарга нар саналаа гаргаж болно, шийдвэр гаргахын өмнө тэдэнтэй зөвлөлддөг.

Японы компаниудад илүү цагаар ажиллахыг хоёр янзаар авч үздэг. Нэгдүгээрт, түүний хэрэглээ нь хэлбэлзэлтэй эрэлт хэрэгцээг хангахын тулд нэмэлт ажиллах хүч авахаас илүү хэмнэлттэй байдаг. Хоёрдугаарт, ажилчдад нэмэлт орлого авчирдаг.

Илүү цагаар ажиллахыг энд үйлдвэрлэлийн менежерүүдийн чадваргүй байдал, хөдөлмөрийн ашиглалтыг буруу төлөвлөсний илрэл гэж үзэхгүй. Ажилчдын (эсвэл үйлдвэрчний эвлэлийн) төлөөлөгчдийн зөвшөөрснөөр тэдгээрийг хэдийд ч, ямар ч хугацаанд томилж болно. Японы Хөдөлмөрийн хуулийн дагуу ажил олгогч Урлагт заасан ажлын цагийг сунгаж болно. 7, 32, 40-р сарын 7, 32, 40-р сарын 3-ны өдөр, эсхүл үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагатай тохиролцоонд хүрсэн, аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дийлэнх нь нэг байгаа, эсхүл үйлдвэрчний эвлэл байхгүй бол дийлэнх хувийг төлөөлсөн хүмүүстэй тохиролцсон бол амралтын өдөр ажилд томилно. ажилтан, мөн захиргааны байгууллагад бичгээр ирүүлнэ.

Гэсэн хэдий ч газар доорх болон эрүүл мэндэд хортой бусад ажилд илүү цагаар ажиллах нь өдөрт хоёр цагаас хэтрэхгүй байх ёстой.

Үүний үр дүнд олон компанид энгийн ажилчдын сарын цалингийн 10-15 орчим хувь нь илүү цагаар ажилладаг. Хүний нөөцийн хэлтэс илүү цагийн төлбөрийг хянадаг. Энэ бол дайны дараах уламжлал байсан. Гэсэн хэдий ч одоогийн байдлаар залуу ажилчид илүү цагаар ажиллахаас зайлсхийх хандлагатай байдаг, учир нь тэдний хувьд чөлөөт цаг нь нэмэлт орлогоос илүү чухал байдаг. Японы компаниудад хуулиар тогтоосон нийгмийн тэтгэмж (өвчин, ажилгүйдэл, үйлдвэрлэлийн ослын даатгал) болон өндөр насны тэтгэвэрээс гадна өөр олон нийгмийн хөтөлбөрүүд байдаг.

Орон сууц, дотуур байр, амралт зугаалгын боломж, соёлын хөтөлбөр, орон сууцны зээл, үдийн цайны хөнгөлөлт, компанийн дэлгүүрт худалдаа хийх зэрэг асуудлыг Хүний нөөцийн хэлтэс төвлөрсөн удирдлагаар хангадаг.

Хүний нөөцийн хэлтэс нь бүх тэтгэмжийг хариуцдаг. Жишээлбэл, компанийн ажилтан нүүхдээ бүхэл бүтэн гэр бүлийг нүүлгэн шилжүүлэхэд татаас өгч, түүнд орон сууц хайж байдаг.

Японы компанийн хувьд хамгийн тохиромжтой зүйл бол насны хязгаарт хүрэх хүртэл компанид ажиллах сургууль төгсөгчдийн байнгын ажиллах хүчийг авах явдал юм. Өргөдөл гаргагчдыг сонгох шалгуур нь эдийн засгийн гэхээсээ илүү нийгмийн шинж чанартай байдаг.

Японы компани ерөнхийдөө хөдөлмөрийн мэргэшил, хуваарилалт, хувь хүний ​​үр ашгийг чухалчлах нь компанийн үр ашгийг бүхэлд нь сүйтгэдэг гэж үздэг. Иймээс бүхэл бүтэн корпорацын ашиг сонирхлыг онцолсон бүлгийн ажил, хамтын ажиллагаа нь ихэвчлэн дэмжигддэг.

Ажилчдыг ажилд авах нь тодорхой газар тодорхой ажил гүйцэтгэхэд бус харин компанийн ерөнхий ашиг сонирхлыг хангахад чиглэгддэг. Шинэ ажилчдыг нэг менежер бус компани нь ажилд авдаг. Хамгийн сайн нь компани нь шинэ ажилчдыг урьж, өргөн хүрээний ажлын байрыг томилдог: үйлдвэрлэл, борлуулалт, бичиг хэргийн ажил гэх мэт.

Ажил шаардлагагүй болсон ч ажлаасаа халдаггүй. Компани нь тэднийг давтан сургаж, өөр газар эсвэл бүс нутгийн оффис руу шилжүүлдэг.

Сургуулийн төгсөгчдийг ажлын туршлагагүй төгсөгчдийг жил бүр ажилд авдаг бөгөөд ингэснээр компани нь боловсон хүчний насны бүтцийг хадгалахын зэрэгцээ тэднийг зохих түвшинд мэргэшүүлэх, байгууллагын соёлыг өөртөө шингээх боломжийг олгодог. Энэ бол байгууллагын динамик, техникийн шинэчлэл хийх чадварын чухал үзүүлэлт юм.

Компанийн жилийн санхүүгийн тайланд ажилчдын дундаж насыг үргэлж харуулдаг.

Дайны дараах үед жил бүр ажилчдыг элсүүлэх ажлыг гурван үндсэн бүлэгт явуулдаг: дунд сургууль (заавал боловсролын 9 анги, залуу 15 настай), дээд сургууль (12 жил, 18 нас) мөн дөрвөн жилийн коллеж (16 жил суралцах, нас - 22).

Залуучууд ихэвчлэн ахлах сургуульд суралцдаг, олон компани ийм түвшний боловсролтой ажиллах хүч шаарддаг тул өнөөдөр ахлах сургууль төгсөгчдийг ажилд авах нь маш хязгаарлагдмал байна. Ахлах сургууль төгсөгчид маш жижиг үйлдвэр, дэлгүүрт л ажил олдог.

Ахлах сургуулиа төгсөгчдийн ихэнх нь дунд болон томоохон үйлдвэрлэлийн компаниудад ажилчин, зарим эмэгтэй төгсөгчид худалдаа үйлчилгээний чиглэлээр томоохон компаниудад бичиг хэргийн ажилтан, худалдагчийн туслахаар ажилладаг. Удирдах албан тушаалд их дээд сургууль төгссөн эрчүүдийг сонгон шалгаруулж авна. Их дээд сургууль төгссөн охид удаан хугацаагаар ажиллахгүй, 25 настайдаа гэрлэх магадлалтай тул томоохон компаниудын сонирхлыг татдаггүй.

Олон жилийн турш Японы компаниуд хоёр жилийн коллеж (ихэвчлэн эмэгтэйчүүд), мэргэжлийн сургууль, магистрын зэрэг олгодог сургуулиудын төгсөгчид гэх мэт өөр ангилалд шинээр ажилд орох хүмүүсийг үл тоомсорлодог. Гэсэн хэдий ч одоо тэдэнд хандах хандлага өөрчлөгдөж байна.

Жижиг бизнесүүд сургууль төгсөгчдийг дуртайяа ажилд авдаг. Тэд шинэ технологи нэвтрүүлснээр хурдацтай өргөжин тэлж байгаагаараа сайн танигдаагүй бол их дээд сургууль төгссөн залуусыг татахад хэцүү байдаг. Жижиг пүүсүүд тодорхой ажлын туршлагатай хүмүүсийг урьж, бусад компаниудаас хөдөлмөрийн чадвартай хүмүүсийг шилжүүлэхэд найдах ёстой. Тэднийг 4-р сарын 1 хүртэл (ахлах сургууль төгсөгчдийг ажилд авах өдөр) хүртэл байнгын ажилд авна. Ийм ажилчид сургуулиасаа шууд ирсэн хүмүүсээс доогуур үнэлэгддэг: компанид ажилд орсноос хойш дор хаяж хэдэн жилийн турш тэдний цалин бага, албан тушаал ахих нь удаан байдаг.

Томоохон компаниуд энэ ангиллын ажилчдад зөвхөн онцгой тохиолдлуудад ханддаг, жишээлбэл, 60-аад оны сүүлчээр зарим цахилгаан, электроникийн компаниудын хувьд ажилчдын дундаж нас огцом нэмэгдсэнтэй холбоотой.

Ихэвчлэн нэг төрлийн далд гэрээ байдаг - мэргэшсэн ажилчдыг өөрийн салбарын өрсөлдөгчдөөс хулгайлахгүй байх. Үнэн хэрэгтээ зөвхөн гадаадын компаниуд сонгон шалгаруулах агентлагийн үйлчилгээг ашиглан өрсөлдөгчдөөс сонирхож буй боловсон хүчнээ тодорхойлдог.

Байнгын ажлын байр нь урт хугацааны ажилтай холбоотой байдаг тул төгсөгчид болон компаниуд сонголтоо нухацтай авч үздэг. Төгсөгчдийн хувьд анхны ажил нь бараг үргэлж тэдний ирээдүйг тодорхойлдог. Гэр бүлийн нөхцөл байдал, компани дампуурснаас бусад шалтгаанаар ажлаа солихдоо нийгэм нь хувиа хичээсэн сэдэл ("тэр зөвхөн өөрийнхөө санхүүгийн сайн сайхны төлөө л зүтгэдэг") эсвэл зан чанарын сөрөг шинж чанартай ("тэр бусад хүмүүстэй сайн ажилладаггүй") гэж сэжиглэдэг. ). Дээрээс нь шинээр ирсэн хүнийг нийгэм бүрэн хүлээж авахад цаг хугацаа хэрэгтэй.

Ажлаа солихдоо тухайн хүн тухайн компанийн ажилтнуудтай харьцуулахад бага цалин авч, албан тушаал ахих нь удаан байх ёстой.

Ихэнх сургуулиуд төгсөгчдөдөө тайлбарлах уулзалт, зөвлөгөөн зохион байгуулж, ажлын байрны самбар дээр компанийн танилцуулга нааж, компанийн мэдээлэл бэлтгэж, зөвлөмж гаргадаг. Боломжтой бөгөөд тохиромжтой тохиолдолд тэд томоохон аж ахуйн нэгж, компаниудын төлөөлөгчдийг урьж, төгсөгчидтэй уулзаж, тодорхой салбарын талаар ярьж, компаниудын талаар мэдээлэл өгдөг.

Хамгийн ирээдүйтэй төгсөгчид төгсөх жилийнхээ эхэн үеэс компанийг сонгохдоо бэлдэж эхэлдэг. Энэхүү бэлтгэлд аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаатай танилцах, сургуулиас зохион байгуулсан уулзалтад оролцох, хуучин төгсөгчидтэй ярилцах зэрэг багтана.

Өргөдөл гаргагчдын хувийн хэргийг судалж, хамгийн зохистойг сонгосны дараа эссэ бичиж, дараа нь эхний ярилцлагад орохыг санал болгож байна. Хангалттай үр дүнд нэр дэвшигчдийг хоёр дахь ярилцлагад оруулж, заримдаа шалгалт авдаг.

Зарим компаниуд мөн бүлгийн ярилцлага хийж, виз мэдүүлэгчид өөр сургуулийн өргөдөл гаргагчидтай тухайн сэдвээр ярилцдаг.

Олон компаниуд албан бус урьдчилсан ярилцлагад ач холбогдол өгдөг. Эдгээр нь боловсон хүчний хэлтэст ажилладаг нэг сургуулийн өргөдөл гаргагч болон хуучин ажилчдын хоорондын хувийн яриа хэлбэрээр явагддаг.

Хоёр дахь ярилцлагаас эхлэн бусад шууд менежерүүд оролцох боломжтой бөгөөд сонгон шалгаруулалтын төгсгөлд удирдах албан тушаалтнууд оролцох боломжтой.

Эцсийн ярилцлагын дараа компани ажилд авах урьдчилсан шийдвэр гаргаж, ажилд авсан хүмүүст биечлэн эсвэл хуучин ажилтнаар дамжуулан мэдэгдэнэ. Энэхүү урьдчилсан шийдвэр нь өргөдөл гаргагч төгсөхөөс хэдхэн хоногийн өмнө хийгддэг тул ирэх дөрөвдүгээр сард албан ёсоор ажилд орохоос өмнө олон зүйл тохиолдож болзошгүй тул шаардлагатай байна.

Урьдчилан хүлээн авсан хүмүүсийг өөр фирмд уруу татахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд компани нь тэдэнтэй холбоо тогтоодог, жишээлбэл, боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнууд болон бусад ажилчидтай, заримдаа пүүсийн удирдлагатай уулзалт зохион байгуулдаг.

Компани ажилд авах урьдчилсан шийдвэрийг хүндэтгэн үзэх шалтгаангүйгээр цуцалж болохгүй гэдгийг тогтоосон шүүхийн олон жишээ байдаг. Гэсэн хэдий ч өргөдөл гаргагч тухайн хугацаанд баталгааны үүрэг өгөөгүй бол үүнийг цуцалж болно (зарим өргөдөл гаргагчид ийм урьдчилсан урилга хүлээн авдаг).

Оюутнууд нь урьдчилсан гэрээг тогтмол зөрчдөг сургуулиудын эсрэг хориг арга хэмжээ авах боломжтой. Энэхүү хориг арга хэмжээ нь ирэх онд тус сургуулийн төгсөгчдийн урилгыг багасгах, эсвэл бүр төгсөгчдийг элсүүлэхийг бүрмөсөн зогсооход чиглэж байгаа юм.

Ажилд авах явцад хөдөлмөрийн нөхцөлийг хэлэлцдэггүй нь анхаарал татаж байна. Тус компани нь сургуулийнхаа үйл ажиллагааны талаархи хамгийн ерөнхий мэдээллийг өгдөг. Хамгийн сайндаа мэдээлэлд "Цалин хөлс, түүний нөхцөлийг тухайн компанийн хөдөлмөр эрхлэлтийн журмаар тодорхойлдог" гэж заасан байдаг.

Ганц, тусгаарлагдсан, заримдаа дуулиан тарьсан эдийн засгийн ололт амжилтыг төдийгүй нийгмийн үйлдвэрлэлийн бүхий л салбарт тууштай өндөр үр ашгийг хангахын тулд хүний ​​хүчин зүйлийг дэлхий даяар ашиглах чиглэлийг баримталж, хөдөлмөрийн урам зоригийн механизмыг эрс шинэчилж байна. манай улс эдийн засгийн стратегийн тэргүүлэх чиглэлийн нэг болох ёстой.

Энэ даалгавар нь ер бусын хэцүү бөгөөд хамгийн чухал нь бодит байдалд, өөрөөр хэлбэл хааяа биш, харин байнгын хөдөлгөөнд шилжих боломжийг бүрдүүлэх цоо шинэ, стандарт бус, нэгдсэн арга барилыг шаарддаг. ажилтан бүрийн ёс суртахууны чадавхи, нийт багийн хөдөлмөр.

Ажилтныг эрчимтэй хөдөлмөрийн хүчин чармайлтад чиглүүлэх оновчтой хувилбаруудыг эрэлхийлэх нь гадаадын туршлагад хандах асуудал үүсгэдэг.

Дэлхийд үзүүлсэн АНУ, Японы эдийн засгийн үйл ажиллагааны эцсийн үзүүлэлтүүдийг харгалзан үзэхэд энэхүү туршлага нь олон уруу таталтаар дүүрэн байна гэж дүгнэх нь зүй ёсны хэрэг юм. Гэсэн хэдий ч эдгээр улс орнуудад бий болсон ажилчдын удирдлагын тогтолцоог иж бүрэн судалж, үнэлсний үндсэн дээр өөрчлөх нь ашигтай байдаг.