Фридманы доод албан тушаалтнуудын мөлжлөг. Александр Фридман Та эсвэл Та: Дэд албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага

12.11.2021

Александр Фридман

Та эсвэл та: доод албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага

Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан. Энэхүү номын цахим хувилбарын аль ч хэсгийг зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр хувийн болон нийтийн хэрэгцээнд зориулан интернет болон корпорацийн сүлжээнд байршуулах зэрэг ямар ч хэлбэрээр, ямар ч аргаар хуулбарлаж болохгүй.

Хоёр дахь хэвлэлийн өмнөх үг

Хүн ба гомункулуудын тухай

Энэ номын анхны хэвлэлтэнд гарсан дутагдал, алдаа дутагдлын талаар надад цаг зав гарган мэдээлэл өгсөн бүх уншигчдад гүнээ талархаж байгаагаа илэрхийлье. Таны анхааралтай, бүр идэмхий байдлын ачаар би дуусгаж чадсан бөгөөд хэд хэдэн бүлэг, хэсгийг сайжруулсан гэж найдаж байна.

Нэмж дурдахад би семинарт оролцсон үзэгчид болон байнгын менежментийг хэрэгжүүлэх талаар зөвлөх төслүүдийг удирдаж, удирдаж байсан компаниудын ажилтнуудад талархал илэрхийлье. Та бүхний дэмжлэг, ихэнхдээ шүүмжлэлтэй хандлагын ачаар би компанийн засаглалын тогтолцооны үр нөлөөг сайжруулахад хэрэглэгдэх зарчмуудыг илүү боловсронгуй болгож, туршиж, сайжруулж чадсан.

Хямралын өмнөх элбэг дэлбэг байдал, түүнийг дагасан эдийн засагт үүссэн "түр зуурын хүндрэл" нь өнөөг хүртэл гүн гүнзгий нуугдаж байсан нэг асуудлыг ил болгов: компаниудын үр ашиг багатай. Менежерүүд бизнесийн үр нөлөөг огт тооцдоггүй, эсвэл зөвхөн хянадаг санхүүгийн үр дүнкомпанийн засаглалын тогтолцооны байдалд анхаарал хандуулахгүйгээр. Миний бодлоор, зардлын зохистой байдлыг байгалийн дагаж мөрдөхөөс гадна бизнесийн бодит үр ашгийг тодорхойлдог хоёр үндсэн параметрийг анхаарч үзэх нь зүйтэй юм: хөдөлмөрийн бүтээмж, боловсон хүчний ажлын агуулга.

Хөдөлмөрийн бүтээмж нь тухайн ажилтан нэгж хугацаанд хэр хэмжээний болзолт ажил хийхийг тодорхойлдог. Мэдээжийн хэрэг, менежерийн ажлыг "дижитал хэлбэрт оруулах" нь токарчийн ажлаас илүү хэцүү байдаг ч таны ойлгож байгаагаар энэ нь үүнийг хялбаршуулдаггүй. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн хувьд Орос улс дотоод болон гадаад зах зээл дээр ямар нэгэн байдлаар бүтээгдэхүүнтэй тааралддаг улс орнуудаас нэлээд хоцорч байна. Мэдээжийн хэрэг, энэ байдал нь илүү их зардал гаргахад хүргэдэг бөгөөд үүний дагуу бодит өрсөлдөөний боломж хомс байдаг.

Тухайн ажилтан хэр их ажил хийхээс гадна яг юу хийх, хэзээ хийх нь бас чухал нь ойлгомжтой. Үүнийг би "бүтээлийн агуулга" гэж нэрлэдэг. Хэрэв ажилтан өндөр гүйцэтгэлтэй байсан ч одоо биш, огт шаардлагагүй эсвэл зайлшгүй шаардлагатай зүйлийг хийвэл энэ нь эцсийн үр ашигт эерэг биш харин сөрөг нөлөө үзүүлэх нь ойлгомжтой.

Гэвч харамсалтай нь менежерүүдийн эрэлт нэмэгдэж байгаа нь миний "гомункули" гэж нэрлэж эхэлсэн хүмүүсийн дүр төрхийг бий болгосон. Тэдний онцлог нь адал явдал юм Гадаад төрх, гайхалтай өөртөө итгэх итгэл, удирдлагын нэр томъёог чөлөөтэй ярих, аливаа асуудлыг шийдвэрлэхэд бэлэн байх, - санаагаа хэрэгжүүлэх бүрэн чадваргүй байдал.

Тиймээс эдийн засгийн таатай хандлага хэлбэрээр "сүүлийн салхи" байхгүй байх нь зохион байгуулалт муутай компаниудыг сайн сайхан амьдрах боломжийг олгохгүй бөгөөд зах зээлийг аажмаар сэргээх нь менежерүүдээс жинхэнэ удирдлагын мэргэжлийн ур чадварыг шаарддаг, эс тэгвээс өрсөлдөгчид бүх зүйлийг авах болно. Бүх бурууг Засгийн газар, чадваргүй доод албан тушаалтнууд, цаг агаарын таагүй байдалд чихээд байх нь сайн хэрэг биш. Удирдагч гэдэг бол өөрийн “харъяалалд” болж буй бүх зүйлийг хариуцдаг хүн юм. Удирдлагын чиглэлээр мэргэжлийн ур чадвар дутмаг байгаагаас өөр юу ч биднийг зах зээлд өрсөлдөх боломжийг олгох үр ашигтай байдалд хүрэхэд саад болохгүй. Сул дорой хүмүүст шалтаг үлдээе. Хүчтэй нь захирах нь тохиромжтой, сонголт нь мэдэгдэж байна: чи эсвэл чи. Боломж хайж байгаа хүмүүсийн талд аз, амжилт байх болтугай.

Өмнөх үг

Удирдлагын үр ашгийн тухай хэдэн уйтгартай үгс

Уйтгартай, учир нь улс орон эдийн засгийн тогтворгүй байдалд орсныг олон нийт хүлээн зөвшөөрсний дараа шууд утгаараа хүн бүр удирдлагын үр дүнтэй байдлын талаар ярьж эхлэв: эхлээд эхний хүмүүс, дараа нь зөвхөн залхуу хүмүүс үүнийг анзаардаггүй.

Өмнө нь энэ сэдэв нь ойролцоогоор ижил шалтгааны улмаас бидний нэр хүндэд онцгой анхаарал хандуулдаггүй байв эрүүл амьдралын хэв маягамьдрал: түүний ашиг тусыг хэн ч үгүйсгэдэггүй, гэхдээ тэр үүнийг дагаж мөрдөхийг яардаггүй.

Ажилчдыг хэн, хэзээ, яагаад “биет бус хөрөнгө” гэж ангилсныг би ч мэдэхгүй. Хэрэв та бүх төрлийн боловсон хүчний зардал нь компанид ямар өртөгтэй байгааг тооцоолвол үнийн дүн нь маш гайхалтай байх болно. Хөдөлмөрийн бүтээмжийн тухайд бид дэлхийн чансаанд хамгийн бага сэтгэлгээтэй эх оронч хүний ч бахархах ёсгүй байранд орж байна.

Санаа, төлөвлөгөө, төлөвлөгөөг бодит үр дүнд хүргэх зардал, боломжийн аль аль нь доод албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны удирдлагын тодорхой байдал, улмаар менежерийн удирдлагын ур чадвараас хамаарна.

Хөгжил дэвшлийн эрин үед хэн ч менежментийн үр дүнтэй байдлын талаар санаа зовохыг хүсэхгүй нь ойлгомжтой. Хүн бүр, дүрмээр бол, өргөн цар хүрээтэй хөгжил дэвшил, хүч чадал, үндсэндээ ирсэн хөгжил цэцэглэлтийн үр шимийг хүртэх завгүй байдаг. Гэгээрсэн хүмүүсийн хувьд бид мэдээжийн хэрэг, хөнгөмсөг байдлынхаа төлөө бага зэрэг гэмшиж, хэзээ нэгэн цагт, ирээдүйд ашигтай, гэхдээ "амтгүй" үр ашгийн асуудлыг шийдэх болно гэж өөртөө амлаж байна. Гэвч харамсалтай нь бид ихэвчлэн тав тухтай бүсдээ хэтэрхий удаан үлддэг.

Эдийн засгийн тогтворгүй байдлын үед үр ашгийн ач холбогдол - гүйцэтгэлтэй андуурч болохгүй - менежмент олон дахин нэмэгддэг!

Манай ихэнх удирдагчдын энэ асуудлыг шийдэх арга барил нь сайн мэддэг үлгэрт гардаг сармагчингийн бодлыг санагдуулам бөгөөд тэд хамтдаа байшин барьж чадахгүй байсан: зун аль хэдийн маш дулаахан байсан. өвөл салхи, бороо хүчтэй саад болж байв.

Ихэнхдээ анзаарагддаггүй хямралын үед маневр хийх оновчтой эрх чөлөө алдагдсан бөгөөд одоо бүх нөөцийг яг тэр архаг үр ашиггүй байдлын үр дагавартай тэмцэхэд зарцуулж байна.

Ардын мэргэн ухаан нь сармагчин ч гэсэн ийм зан үйлийн загварыг эрхэмлэдэггүй гэж заадаг. Тэгэхээр магадгүй хомо сапиенсийн төлөөлөгч шиг аашилж эхлэх цаг болсон болов уу? Юутай ч өөр гарц байхгүй, өмнө нь “цаг хугацаа дутмаг” байсанд биднээс өөр хэн ч буруугүй. Гэсэн хэдий ч бид өөрсдийн гараар бий болсон бэрхшээлийг даван туулж хэвших ёстой юу? Энэ мэргэжил нь массын шинж чанартай, уламжлалт шинж чанараараа үндэсний спорт гэж хуульчлагдах ёстой юм шиг санагддаг.

Бас нэг "уйтгартай" сэдэв. Хямралын үед хүмүүс нэмэлт зүйл хайхад үргэлж санаа зовдог санхүүгийн эх үүсвэр. Асуулт нь: гоожсон, өөрөөр хэлбэл үр ашиггүй систем рүү бензин асгах нь утга учиртай юу? Мэдээжийн хэрэг, нэмэлт хөрөнгө шаардлагатай байж магадгүй, гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн хэн нэгэн менежментийн үр ашгийг нухацтай авч үзсэн тохиолдолд л ашигтай байх болно. Эс тэгвэл өнөө үед татагдсан, хямдхан биш нөөцийг их ашиглахгүйгээр идэх болно.

Хэрэв та цатгалан цагт ч гэсэн үндсэн хуулиа мартдаггүй байсан боломжийн удирдагчдын цөөнхөд багтдаг бол одоо, хатуу ширүүн цаг үед та бүх зүйлийг дуурайлган дуурайхуйц гайхамшигт замыг онцгой хичээнгүйлэн үргэлжлүүлэх хэрэгтэй болно. .

Та намайг хэтрүүлж байна гэж бодож магадгүй. Хүчтэй зөвлөмж: эргэн тойронд юу болж байгааг ухамсартайгаар үнэл. Толгойгоо элсэнд нууж, биеийн өөр хэсгийг гадаа үлдээх нь удирдагчийн хувьд зохисгүй юм. Таны цаг ирсэн бөгөөд таны тоглоомыг хэрхэн тоглохоос их зүйл шалтгаална.

Энэ ном юуны тухай юм

Энэхүү ашигтай үйл явцыг хангах арга хэрэгсэл болох боловсон хүчнийг мэргэжлийн мөлжлөг, байнгын менежментийн талаар.

Үгүй ээ, энэ бол алдаа биш. Гарчиг нь үнэхээр "мөлжлөг" гэдэг үгийг хэлж байна. Мэдээжийн хэрэг, хүмүүнлэгжүүлэх, либералчлах, авторитаризмаас татгалзах, багуудын зайлшгүй цугларалт, бүтээлч чадавхийг илчлэх, жинхэнэ авъяас чадварыг татах, шийдвэр гаргах үйл явцад доод албан тушаалтнуудыг бүрэн оролцуулахыг бүх нийтээр уриалж байгаа нөхцөлд энэ нь магадгүй юм. доромжилсон мэт санагдаж байна.

Бизнес бол нэг талын зам. Энэ замд орсон хүн ойлгох ёстой: энэ нь амаргүй байх болно. Удирдагч өдөр бүр илүү олон даалгавар, илүү төвөгтэй, илүү төвөгтэй асуудлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай болдог. Хакердсан үнэнийг үл тоомсорлох нь бидэнд хамгийн үнэтэй байдаг гэж ярьдаг. Тэгэхээр энэ бол тэдний тухай юм.

Юу ч гэж хэлэхээс үл хамааран бидний хашаанд капитализм бүх онцлог шинж чанартай байдаг. Мөн энэ тэгш байдлын тогтолцоо нь гэсэн үг биш юм.

Бизнес ашигтай байх ёстой. Мартагдашгүй Карл Марксын "Капитал"-аас бидний санаж байгаагаар ашгийг зөвхөн илүүдэл үнэ цэнээс олж авах боломжтой. Дараа нь зарим хэсгийг нь үйлдвэрлэсэн хүнд буцааж өгөхийг мөлжлөг гэж нэрлэдэг. Та санал нийлж байна уу? Тэгвэл ичихдээ нүдээ доошлуулж, ичиж улайхгүй байцгаая.

"Дарга"-ыг доод албан тушаалтнууд гэж нэрлэж болно. Удирдагч болохын тулд зохих албан тушаалыг эзлэхэд хангалттай. "Удирдагч" нь зөвхөн доод албан тушаалтнаа хэрхэн удирдахыг мэддэг хүмүүсийг авч үзэх нь зүйтэй. ... "удирдагч" хэмээх өндөр цолыг авсны дараа мэргэжилтний ажлын мөн чанар нь үндсэндээ мэдэгдэхүйц өөрчлөгддөг. Одоо түүний гол үүрэг бол ажлаа өөрөө хийх биш, харин бусад хүмүүс хийлгэхийг баталгаажуулах явдал юм.

… Илүүдэл үнэ цэнээс биш бол ашиг хаанаас ирдэг вэ? Мөн мөлжлөгөөр биш юмаа гэхэд илүүдэл үнэ цэнийг яаж авах вэ?

… Удирдагчийн хувьд та доод албан тушаалтнуудынхаа мэдлэгийг хялбархан олж авах боломжтой, таны эрх мэдэл үүнээс болж хохирдоггүй.

Ажил мэргэжлийн шат ахих тусам бизнесийн онцлогт ур чадварын ач холбогдол буурч, харин менежерийн ур чадварын ач холбогдол эсрэгээр нэмэгддэг ... Харамсалтай нь, бид ихэвчлэн өмнө нь хийж байсан үйлдлүүдийг давтах замаар амжилтанд хүрэхийг хичээдэг. тоглоом өөрчлөгдсөнийг анзаараагүй эерэг үр дүнд хүргэсэн.

Удирдлага нь ажлын нөхцөл байдалд шинэ зорилго, шаардлагыг авчирдаг тул үргэлж шинэлэг байдаг. Тиймээс удирдлага нь доод албан тушаалтнуудын олж авсан тогтвортой байдал, зарцуулсан хүчин чармайлт, олж авсан үр дүнгийн хоорондын зохицолтой холбоотойгоор эхлээд дайсагнасан, сөргөлдөөнтэй байдаг.

... "объект" нь ихэвчлэн гадны даралтын нөлөөн дор хөдөлдөг. Мөн "субъектууд" - зорилгодоо хүрэх.

Алдаа гаргасан хүн харамсахгүй, харин засч залруулах ёстой.

Алдаа гаргаагүй хүн аюултай, харин алдаагаа засдаггүй, олон мянган шалтгааныг хайж олох нь түүнээс ч илүү аюултай. Шалтаг тоочдог мастер өөр юунд ч эзэн болохгүй.

XVIII зууны агуу самурайн номноос. Ямамото Цунетомо "Хакагурэ" ("Навчинд нуугдаж")
Дэд албан тушаалтнуудын эсэргүүцлийг даван туулах явцад шинэхэн удирдагчдын дийлэнх нь "ажилдаа дүрэлзэх", "уртгалгүй хүнийг тайвшруулах" гэсэн хоёр буруу хувилбарын аль нэгийг сонгодог.

Хэрэв та том дарга бол: менежерийг удирдах албан тушаалд шилжүүлэхдээ өөрийн биеэр эсвэл дотоод болон гадаад хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийн тусламжтайгаар урьдчилан, мэргэжлийн түвшинд бэлтгэх хэрэгтэй. Удирдагчийг удирдагчийн албан тушаалд томилохоос өмнө ажлын агуулгын ялгаа, зан төлөвт гарч болзошгүй өөрчлөлтийг тайлбарлаж, сэтгэлзүйн урьдчилсан бэлтгэлийг хангах ёстой. Албан тушаалаа авсны дараа шинэ удирдагчид найрсаг, мэргэжлийн дэмжлэг хэрэгтэй гэдгийг санаарай, эс тэгвээс та нөөцийг дэмий хоосон шатааж, гэнэтийн бэрхшээлийг даван туулахаас гадна компанийн ажил олгогчийн нэр хүндийг унагах болно.

Хэрэв та карьераа төлөвлөж байгаа бол ажлаа эхлэхээс өмнө болон албан тушаалд орсныхоо дараа өөрт хэрэгтэй дэмжлэгийг авахыг хичээгээрэй.

Бизнесийг үр дүнтэй ажиллуулахын тулд менежерүүд удирдлагын өндөр ур чадвартай байх ёстой. Компанийн өрсөлдөх чадвар нь үүнээс хамаарна.

Бизнес, менежмент бол нэг талын зам юм. Энэ замд орсон хэн боловч энэ нь амаргүй байх болно гэдэгт бэлэн байх ёстой. Удирдагч өдөр бүр илүү олон даалгавар, илүү төвөгтэй, илүү төвөгтэй асуудлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай болдог.

Таны бүтэц зургаан сэлүүрт сэлүүрээс триреме болж хувирав гэж бодъё. Энэ тохиолдолд юу хийх вэ? Сэлүүрийн эгнээний тоог тав болгох уу? Найм хүртэл? Эсвэл сэлүүр нь нөөц бололцоог шавхаж, дарвуул эсвэл дизель хөдөлгүүртэй байх шаардлагатай болсон болов уу?

Мөн та алган доороос хүрээлэн буй орчныг үргэлжлүүлэн судлах уу эсвэл орчин үеийн радар авах уу? Дашрамд хэлэхэд, сэлүүрүүдийг бүгдийг нь хэвээр үлдээх болов уу? Амар амгалан байх үед эсвэл жишээлбэл, нүүрс дуусах үед гэнэт хэрэг болох уу? Эсвэл татан буулгах уу? Стокчин мэргэжлээр дахин сургахыг хүсэхгүй байгаа шилдэг сэлүүрт унадаг хүмүүсийг яах вэ? Тэдэнд халагдахгүйн тулд хоёр сэлүүр үлдээх үү? Худалдан авсан дизель хөдөлгүүр болон хэт орчин үеийн радарыг юунд холбохыг би гайхаж байна уу? Тэд өөрсдөө юу ч шийддэггүй.

Компаниудыг бие биенээсээ ялгаж салгадаг зүйл нь компанийн засаглалын тогтолцооны янз бүрийн загварууд юм.

Гол асуултууд:
Шаардлагатай үр дүн байгаа юу?
Тэд зохих үндэслэлтэйгээр хүрч чадсан уу?
Тиймээс бидэнд хоёр шалгуур байна:
үр ашиг;
үр ашиг.

Хэрэв эдгээр үзүүлэлтүүд байхгүй бол бид "Би шаргуу, шаргуу ажилласан. Би үр дүнд хүрсэнгүй. Би буруугүй" гэж үү? Шүүрээр хадаас цохиход их цаг зарцуулдаг хүн хүндлэл хүлээх ёстой юу? Хэдийгээр тэр үүнийг маш хичээнгүй хийдэг.

Удирдлагын онолыг практикт ашиглаж болох уу? ... менежментийн онолд эргэлзэх нь бизнесийн хүрээнийхэнд зөв хандлага гэж үздэг. Хэрэв бид менежментийн онолд хандах хандлагыг шалгуур болгон ашигладаг бол удирдагчдын дотроос хэд хэдэн үндсэн төрлийг ялгаж салгаж болно: бөөм, эх оронч, асуудлын шинжээч, манан дахь зараа, эм хайгч, сэтгэгдэл төрүүлсэн идеалист, ... гэгээрсэн үл итгэгч, дэвшилтэт хэрэглэгч.

Удирдлагын онолыг эзэмшихэд юу саад болж байна. Саад тотгор:
Тодорхойгүй байдлын өндөр түвшин
Үзэл баримтлалын нэгдсэн тогтолцоо дутмаг
Хэт их прагматизм. Менежер тодорхой асуултанд хариулт авахыг хичээж, хийсвэр мэдлэг гэж андуурсан зүйлээ үл тоомсорлодог.
Хамтын ажиллагааны дутагдал. Удирдагч хатуу санаж байх хэрэгтэй: дээд талд ямар ч томъёо байхгүй! Энэ хэллэгийг Mc'Kinsey-тай холбоотой гэж цуу яриа байдаг. Үүнийг дараах байдлаар ойлгох хэрэгтэй: амьдралд ерөнхийдөө, ялангуяа менежментэд бэлэн шийдэл байдаггүй. "Амжилтанд хүрэх таван алхам" эсвэл "Жинхэнэ агуу байдалд хүрэх есөн алхам" хэлбэрээр зөв жор олох гэсэн аливаа оролдлого бүтэлгүйтэх болно. Хэрэв та газарзүйн мэдлэггүй бол луужин эсвэл хиймэл дагуулын байршил тогтоох систем танд хэр хэрэгтэй гэж бодож байна вэ? Гэхдээ гол цэгүүд, мөн голчид ба параллелуудын талаархи мэдээлэл нь танд хийсвэр мэдлэг мэт санагдаж магадгүй юм ... Зарчмууд, аргуудыг судалсны дараа бид амьдралын бидний өмнө тавьсан аливаа асуултанд бие даан хариулт авах боломжийг олж авдаг. Тодорхой практик асуултын хариултыг олохыг хичээхдээ бид зөвхөн эргэлзээтэй чанарын зөвлөгөөг авдаг бөгөөд энэ нь нөхцөл байдлын бүрэн байдлыг харгалзан үзэхгүй байх магадлалтай.

Ухамсрын гажуудал ... тогтвортой амжилт - азтай андуурч болохгүй - бид менежментийг мэргэжил гэж үзэж эхлэхээс нааш харахгүй!

Манай удирдагчид үргэлж найдвартай мэт санагдах гурван нөөцтэй байдаг бөгөөд тэдгээрийн тусламжтайгаар удирдлагын янз бүрийн зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхийг хичээдэг.
Туршлага.
Эрүүл ухаан. Эйнштейн үүнийг ингэж томъёолсон: "Орчин үеийн хүн түүний өмнө үүссэн асуудлуудыг тэдгээрийн үүссэн түвшинд хэвээр үлдээвэл шийдэж чадахгүй." Өөрөөр хэлбэл, асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд арга зүйн өндөр төвшинд гарах шаардлагатай. Дүрмээр бол, зөвхөн эрүүл саруул ухаанаар удирдуулсан хүн гарт байгаа зүйл, нүд нь харж буй зүйлээс хэтэрч чадахгүй. Хэрэв удирдагч зөвхөн өөрийн эрүүл ухаанд тулгуурладаг бол зөвхөн түүнд мэдэгдэж буй баримт, хэв маягт тулгуурладаг бол түүний нөхцөл байдлын талаархи төсөөлөл, үүний дагуу түүнийг шийдвэрлэх арга замууд нь үргэлж хэт энгийн байх болно.
Зөн совин... юмс үзэгдлийн мөн чанарыг ойлгох гурван боломжит арга замаас зөн совингийн арга нь хамгийн анхдагч нь юм. Объектыг бүхэлд нь харах нь ерөнхийдөө байдаг боловч шаардлагатай бүх бүрэн дүүрэн байдлаар хэрэгждэггүй. Үүний дараа том асуудлыг жижиг зүйл болгон хуваах аналитик арга бий. Энэ нь аливаа мэдээллийг ухамсартай ойлгох, зорилготойгоор зохион байгуулахыг шаарддаг. Энэ аргын сул тал нь бүхэл бүтэн хэсгүүдийн хоорондын холболт алдагдах, "доороос" хэсэг хэсгээр нь дахин бүтээх шаардлагатай бол нөхцөл байдлыг бүхэлд нь ойлгох чадваргүй байх зэрэг орно. Үзэл баримтлал буюу системчилсэн сэтгэлгээг ур чадварын оргил гэж үздэг. Энэхүү танин мэдэхүйн арга нь зөн совин, аналитик хоёрын давуу талыг хослуулсан байдаг. Эхний байрыг бүхэл бүтэн шинж чанаруудын нийлбэр нь түүний салангид хэсгүүдэд илэрдэггүй. Энэ тохиолдолд объектыг бүхэлд нь харах нь зөвхөн оршин тогтнох төдийгүй бас хэрэгждэг. Системийн сэтгэлгээний түвшинд зөвхөн онолын мэдлэгээр хүрч болно.

Альберт Эйнштейн сайн онолоос илүү практик зүйл байхгүй гэж хэлсэн. Менежментийн онол, менежмент хэзээ ч таны удирдлагын асуудалд бэлэн шийдлийг өгөхгүй ... онол нь танд төвөгтэй асуудлын энгийн шийдлийг өгөхгүй. Ashby-ийн хуулийн талаар бүү мартаарай ... онол нь хөгжлийг урьдчилан харж, сул дохиололд хариу өгөх боломжийг олгоно. Үр дүн нь оновчтой бөгөөд цаг үеэ олсон, зовлон зүдүүр, баатарлаг байдалгүйгээр нөхцөл байдалд нөлөөлнө. Зөвхөн зөв шийдвэрээ мэддэг хүн нөхцөл байдлын мөнхийн барьцаа болдог бол зарчмыг мэддэг хүн бодит байдлыг хянах замаар эдгээр нөхцөл байдлыг бүрдүүлж чадна.

Сун Цзу командлагч буюу бидний бодлоор удирдагч хүнд байх ёстой таван чанарыг онцлон тэмдэглэсэн байдаг: оюун ухаан, шударга ёс, хүнлэг чанар, эр зориг, хатуужил. Эдгээр чанаруудын хэрэгцээг хангахын тулд дараахь аргументуудыг өгсөн болно.

Хэрэв командлагч ухаангүй бол дайсныг үнэлж, шаардлагатай тактик боловсруулж чадахгүй.

Түүнд шударга ёс байхгүй бол бусдад тушааж, доод албан тушаалтнаа удирдаж чадахгүй.

Түүнд хүн чанар байхгүй бол олныг өөртөө татаж, дайчдаа өөртөө хүлж чадахгүй.

Зориггүй бол ямар ч үйлдэл хийж, тулалдаанд оролцох боломжгүй.

Тэр хатуу биш бол хүчтэйгээ дарж, олныг захирч чадахгүй.

... үүнгүйгээр амжилттай удирдагч болох боломжгүй хамгийн бага хэмжээг шийдэх нь зүйтэй. Зарим болзол дээр тохиролцъё.

Бид амжилт, аз хоёрыг андуурдаггүй.

Системийн амжилт нь зөвхөн мэргэжлийн ур чадвар дээр суурилдаг гэдгийг бид ойлгож байна.

Дэд албан тушаалтнаа амжилттай удирдахын тулд удирдагч нь сэтгэлгээний нээлттэй байдал, тууштай байх гэсэн хоёр чанарыг заавал эзэмшсэн байх ёстой.

"Би чадахгүй ..." гэсэн өргөн хэрэглэгддэг хэллэгийг үнэндээ "Би хүсэхгүй байна, учир нь ..." гэж ойлгох ёстой гэдгийг нийтээрээ хүлээн зөвшөөрдөг. Мэргэжлийн ур чадвар, шаргуу хөдөлмөрийг тасралтгүй хөгжүүлэхэд бэлэн байх нь менежерийн ур чадварыг бий болгох төрөлхийн урьдал нөхцөл байдлаас хамаагүй илүү юм. Асуудлын нэг нь тодорхой албан тушаалд хүрсэн хүн өөртөө тавих шаардлагыг бага зэрэг бууруулах хандлагатай байдаг. Ийм байр суурь нь мэдээжийн хэрэг логикийн түвшинд тогтдоггүй, харин далд ухамсрын хандлага хэлбэрээр байдаг. Удирдагч яг л өөртөө: "Өө, чи одоо жаахан тайвширч болно!" Энд л дүр аврах ажилд ирдэг бөгөөд та удирдагч чадваргүй ба / эсвэл аль хэдийн хүрсэн түвшинд сэтгэл хангалуун байх хандлагатай байгаа бүх зүйлийг бичиж болно. Өөрөөр хэлбэл, бид төгс эзэмших чадварыг уйгагүй хөгжүүлэх хэрэгцээг зохих ёсоор тунхаглахын зэрэгцээ бусдыг үүнд идэвхтэй уриалахад бэлэн байна.

... "тохиромжтой" эсвэл "тохиромжгүй" зан чанарын тухай ярихын оронд дараахь зүйлийг санацгаая.
туйлын муу, түүнчлэн туйлын сайн чанар гэж байдаггүй;
аливаа ухамсартай чанар бол нөөц бөгөөд үүнийг удирдах боломжийг олгодог;
Аливаа ухамсаргүй эсвэл үл тоомсорлосон чанар нь асуудал бөгөөд учир нь энэ нь хамгийн тохиромжгүй мөчид илэрдэг.
... хэн биднийг ихэвчлэн өрөвдөх сэтгэлийг төрүүлдэг вэ? Энэ нь зөв - давхар. Үүний эсрэгээр, бидний сул тал гэж үзсэн зүйлийг хэрхэн хийхээ мэддэг, эсвэл өөр аргаар үр дүнд хүрэх хандлагатай байдаг дэд ажилтан нь ихэвчлэн цочромтгой байдал, засч залруулах, засах, хамгийн сайндаа зөвлөгөө өгөх хүслийг төрүүлдэг.

Сун Цзу: "Ялагдашгүй байдал нь өөртөө байдаг, ялалтын боломж нь дайснаас хамаарна" гэж бичжээ. Энэхүү стратегид зорилго, түүнд хүрэх зам хоёулаа нэгддэг. Тийм ээ, бид "бумба", замын тухай ярьж болно. "Дайчин хүний зам"

Удирдагчид суралцах ёстой. Байнга суралц. Өөр өөр газар, янз бүрийн аргаар сур. Өөрийн болон бусдын алдаанаас насан туршдаа суралц, өрсөлдөгчдөөсөө суралц. Ямар нэг зүйлийг үнэхээр мэддэг хүмүүсээс суралц. Хичээл, дуртай болохоороо биш юмаа гэхэд амжилтад хүрэх цорын ганц арга зам юм. Удирдах чадварыг тасралтгүй хөгжүүлэх нь хоолны дэглэм биш харин амьдралын хэв маяг юм. Харамсалтай нь бодит амьдрал дээр энэ нь үргэлж "анхааралгүй" байдаг.

Карл Поппер мэдлэг олж авах хоёр төрлийн хандлагыг тодорхойлсон: хувин ба хайлт. "Хувин" хандлагын мөн чанар: бидний ухамсар бол бодит ертөнцийн мэдээлэл, баримтууд мэдрэхүйгээр дамжин нэвтэрдэг "ванга" юм; Энэ бүхэн тархинд ямар нэгэн байдлаар “шинжлэгдэн” мэдлэг болдог.

"Хайлтын гэрэл" хандлагын мөн чанар: объектив мэдлэг нь зөвхөн туршлага дээр тулгуурлах боломжгүй; Төрөл бүрийн таамаглалын зөв эсэхийг шүүмжлэлтэй тусгаж, практик туршсаны үр дүнд объектив мэдлэг бий болно. Энэ тохиолдолд онол (таамаглал ба постулатууд) нь таны зорилгоо гэрэлтүүлэх оюуны "нүд" болж ажилладаг; Объектив мэдлэгийн өсөлт нь мэдээлэл олж авах системчилсэн шинж чанар, түүнийг шүүмжлэлтэй ойлгох эрч хүч, практик зорилгод илүү сэтгэл ханамжтай шинэ мэдлэгээр солихтой шууд холбоотой юм.

Аливаа сургалтанд гурван үе шатыг ялгах ёстой: ойлголт (дүрмээр бол сайн "шинэ" нь "хуучин" -ыг хүчингүй болгодоггүй, харин зарим шинэ хэтийн төлөвийг олж харах, технологийн боломжийг өргөжүүлэхийн тулд үүнийг нөхөж эсвэл эргүүлдэг). ойлгох, засварлах.

Эзэн бол оргилд хүрсэн хүн биш, оргилд хүрэх боломжгүй гэдгийг ухамсарлан үргэлж замд байдаг хүн юм. Утга нь зорилготой, жигд хөдөлгөөнд оршдог бөгөөд ур чадварыг хөгжүүлэхэд ямар ч хязгаарлалт байхгүй.

... хүн үнэхээр юу бодож байгааг ойлгохын тулд түүний хийж байгаа зүйлийг дагахад л хангалттай. Нийгмийн эерэг хэвшмэл ойлголтод нийцүүлэхийн тулд түүний тунхагласан мэдэгдэлд анхаарлаа хандуулахаа боль.

Сайн дураараа мэдлэг олж авахаар шийдсэн хүмүүс яагаад үүнийг ашиглахаас татгалздаг вэ?
Бодит өөрчлөлтөөс айдаг. Удирдагч: "Аймшиг! Хэрэв та доод албан тушаалтнуудынхаа зан байдлыг өөрчлөхийг хүсч байвал өөрөөсөө эхлэх хэрэгтэй болж байна! Хэн бодсон юм бэ?! Эцсийн эцэст би зүгээрээ, тэдний үйлдлийг засах хэрэгтэй. Миний зуршил хаана байна?
Зуршлын зуурамтгай чанар
Шүүгээ чихмэл
Амттай, эрүүл
Системгүйгээр эзлэхүүн. Менежментийн тухай олон ном, семинар сонсогчдод тодорхой хэмжээний мэдлэг өгдөг ч тогтолцоог нь өгдөггүй.
Тууштай байдал, тайван байдал, тууштай байдал, тууштай байдал, түүнчлэн өөрийн үйлдлийг задлан шинжилж, засахад бэлэн байх нь шийдэмгий, эрч хүчтэй байхаас хамаагүй чухал гэдгийг үргэлж санаарай.

Амжилттай мэргэжилтэн болохын тулд та удирдлагын ур чадвараа байнга дээшлүүлж, "дайчин хүний замаар явах" хэрэгтэй.

"Дайчингийн зам" нь зорилготой хүчин чармайлт шаарддаг - зөвхөн эерэг хүсэл эрмэлзэл хангалтгүй, байгалийн, "баррель" арга нь үүн дээр зогсохгүй байх явдал юм.

Мэдээллийг зөв шингээж авахаас гадна зөв сурахын тулд "ойлголт", "ойлгох", "хянах" гэсэн гурван үе шатыг ухамсартайгаар туулах шаардлагатай.

Шинэ техник нь хоолны дэглэм биш, харин амьдралын хэв маяг гэдгийг бид санаж байх ёстой. Тэд таны үйл ажиллагааны нэг хэсэг болох ёстой бөгөөд онцгой үйл явдал гэж ангилагдах ёсгүй.

Шинэ мэдлэгийг практикт ашиглахад саад болж буй хэд хэдэн саад бэрхшээлүүд байдаг; Та тэднийг таньж, тойрч, цохих юм бол гарах чадвартай байх ёстой.

Байлдааны газар, цагийг дайчин өөрөө сонгодог.

Хэрэв та үүний ач холбогдлыг үнэхээр ойлгож, "дайчин хүний зам" -ыг дагах нь зүйтэй гэдгийг үнэхээр ойлгож чадвал ур чадвараа байнга хөгжүүлж чадна.

Таагүй байдал, дотоод таагүй байдал нь сонгосон замын зөвийг ойлгохгүй байгааг илтгэнэ.

"Дайчин хүний зам" дээр үнэхээр хүсвэл даван туулж чадах урхинууд таныг хүлээж байна.

Эрчим хүч нь оновчтой үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог боловч ямар ч баталгаа өгдөггүй.

Эрчим хүчний функцууд:

Парадигмуудыг бүрдүүлэх. Чөлөөт хүсэл зоригтой хүмүүсээс бүрдсэн тогтолцооны үхэл дараах дарааллаар явагдана: үзэл суртал-парадигм-харилцаа-үйлдэл. Үүнтэй ижил дарааллаар системийг тус тус тохируулна. Ерөнхийдөө цөөхөн хүн үүнтэй маргаж байгаа боловч амьдралд дүрмээр бол гурван үндсэн хандлага давамгайлдаг: (i) Ямар ч байсан бүх зүйл тодорхой байна ... хэрэв ямар нэгэн чухал зүйл албан ёсоор болоогүй бол энэ нь хэзээ ч тохиолдохгүй гэж үзэх хэрэгтэй. бүгд; (ii) Энэ бүхэн мөнгөтэй холбоотой ... дор хаяж арван компанийн аль нэгэнд нь мэргэжлийн хүн ойролцоогоор ижил хэмжээний мөнгө олох боломжтой гэдгийг мартаж болохгүй. Та энэ мэргэжлийн хүнийг таны төлөө ажиллахыг хүсч байна уу? Тиймээс түүнийг сонирхоорой! (iii) Мөөгөнцөртэй тэмцэх ...М.Жванецкийн хэлснээр "чийгшилийг үл тоомсорлож, мөөгөнцөртэй үр дүнтэй тэмцэх" ...

Дүрмүүдийг суулгаснаар ... та Зөвлөлтийн үеэс бидэнд өвлөн авсан ерөнхий дүрмийн дийлэнх нь татгалзсан түвшинг аажмаар бууруулж чадна. Үүнийг хийхийн тулд та зорилгодоо хүрэхэд саад болж буй дүрмийг тогтмол, олон нийтэд цуцалж, үлдсэн дүрэм нь эдгээр зорилгод хүрэхэд хэрхэн хувь нэмэр оруулж байгааг харуулах хэрэгтэй.

Дүрмийг хэрэгжүүлэх нь... зохицуулалтгүй салбарт харьяалагдах албан тушаалтны буруу үйлдэл нь алдаа гэж тооцогддог бөгөөд шийтгэл хүлээх ёсгүй, дүрэм зөрчсөн нь гэмт хэрэг гэж тооцогддог тул шийтгэх ёстой.

Шударга хүмүүсийг шагнах.

Нүгэлтнүүдийн шийтгэл.

Эрчим хүчжилт.

Тохиргоог засах.

Тогтмол удирдлагын үндсэн зарчмуудын талаархи бодит ойлголт нь тухайн түлхүүрийг, эсвэл хэрэв хүсвэл араг яс, бүтцийг өгдөг. Үүнийг авснаар та дараа нь ямар ч мэдээллийг ашиглаж, системд зохих газар зааж өгөх боломжтой ...

Бусад үйлдлийн системүүд:
удирдамжийн удирдлага.
манипуляцийн менежмент.
импровизаци менежмент.

Сонирхолтой шийдлүүдийн болзошгүй аюулын талаар. Төрөл бүрийн арга, хандлага, нөлөөллийн талбарт сэтгэл татам байдлын ижил төстэй элементүүд байдгийг тэмдэглэж болно.

"товчлуурын эффект": гашуун асуудлуудыг арилгах, амжилтанд хүрэх нь хямд биш ч гэсэн зөвхөн нэг технологиор хангагдана;

"Таатай үйл явц": технологийг хэрэгжүүлэх нь сонирхолтой бөгөөд / эсвэл хангалттай цалин авах шаардлагатай мэргэшсэн гадны гүйцэтгэгчид байдаг бөгөөд бусад нь зайлшгүй дагаж мөрдөх болно;

"Гадаад анхаарал хандуулах": бүх домог нь удирдагчдад хүрээлэн буй бодит байдалд эерэг өөрчлөлтийг амлаж, зан төлөвт нь нөлөөлөхгүйгээр, эсвэл өөрсдийн удирдах чадварыг хөгжүүлэх хэрэгцээг онцолдоггүй.

Дэд албан тушаалтнуудад гадны нөлөөллийн талаар хичнээн их мөрөөдөж байсан ч гэсэн өөртөө зорилготой өөрчлөлт хийхгүйгээр хийж чадахгүй.

Үнэн хэрэгтээ аливаа үлгэр домог нь ердийн менежментийн оронд ямар ч байдлаар ажиллах боломжгүй, гэхдээ зөвхөн үүн дээр нэмээд нэг төрлийн нарийн тохируулга юм. Дээр дурдсан бүх домог өөр гурван үйлдлийн системийн хавсралт гэж танилцуулах нь ерөнхийдөө үхлийн аюултай. За, өөрөө бодоод үз дээ - та импровизацын менежмент, жишээ нь MBO-г хэрхэн хослуулах вэ? Мөн манипуляци - KPI-тэй юу?

Зөвлөх төслүүдийг хэрэгжүүлэх явцад би илт алдаа гарсан ч доод албан тушаалтнаа зөвтгөх хандлагатай байгааг байнга тэмдэглэж байсан. Энэ нь тэдний үйлдлийн төлөө хариуцлага хүлээх далд ухамсартай холбоотой юм. Гэвч асуудлыг ойлгохын оронд тэднийг зөвтгөх, тэр үед өөрийгөө зөвтгөх байгалийн хүсэл төрдөг. Гэм буруугаа хүлээн зөвшөөрөхөд бэлэн байх нь ихэвчлэн албан ёсны, нөхцөл байдлын шинж чанартай бөгөөд сэтгэлзүйн жүдогийн нэгэн төрөлтэй төстэй байдаг. Эхлээд бид бууж өгч, наманчилж, дараа нь засч, бүх зүйлийг байгаагаар нь үлдээдэг.

Менежерүүд удирдлагын ажилд шаардагдахаас хамаагүй бага цаг зарцуулдаг бөгөөд доод албан тушаалтнаа удирдахаас илүүтэйгээр өөрсдөө ажиллахыг илүүд үздэг. Түүгээр ч зогсохгүй олон хүмүүс менежментийг чөлөөт хөдөлмөрийн баяр баясгалангийн аз жаргалгүй саад тотгор, ерөнхийдөө тааламжтай ажилд дарамт гэж үздэг. Үүний дагуу тэд мэргэжлийн хувьд бие даан ажиллаж дууссаны дараа үлдсэн хугацаанд л энэ сонирхолгүй бизнесийг бүх талаас нь шийдвэрлэхэд бэлэн байна.

Мэргэжлийн бус удирдагч: "Тэд миний даалгаврыг биелүүлээгүй, би тэднийг яаж шийтгэх вэ?" гэж асуудаг. Харин мэргэжлийн хүн өөрөөр томъёолох ёстой: “Удирдлагадаа алдаа гаргасан бололтой. Би үйлдлүүддээ юуг өөрчлөх ёстой вэ?

... "цаг хугацаа байхгүй" гэсэн хэллэг нь уг асуудлыг үнэхээр чухал, тэргүүлэх ач холбогдолгүй гэж үздэг.

Эрүүл ухаан, нийтлэг ойлголтын нөөц хаана дуусахаас жинхэнэ мэргэжлийн ур чадвар эхэлдэг.

... сайн зохион байгуулалттай ажил хурдан, эрчимтэй, ... анзаарагдахгүйгээр хийгддэг. Хариуд нь чанга хашгирах, хөлөрсөн царай, ерөнхий шуугиан нь доод албан тушаалтнуудын урам зоригийг биш, харин удирдлагын чанар муу байгааг гэрчилдэг.

Удирдагч нь баг доторх хамтын ажиллагаа, өрсөлдөөний тэнцвэрийг зөв барьж чаддаг байх ёстой.

… Та өөрийн харьяа албан тушаалтнуудаасаа “Та ажлаа хэрхэн үнэлдэг вэ?” гэсэн асуултыг тавьж үзсэн үү? Хэрэв ярилцагч үүнийг сайн ажиллаж байна гэж бодож байвал "Та яагаад тэгж бодож байна вэ?" Гэсэн асуултыг асуугаад үзээрэй.

Хэрэв менежер өөрөө энэ хэрэгслийг ашигладаггүй бол түүний доод тушаалтнууд үүнийг хийхгүй байх магадлалтай. Зөвхөн эерэг жишээ байхгүй учраас биш (гэхдээ бас). Баримт нь хэрэв та өөрөө менежментийн технологийг ашигладаггүй бол түүний удирдлагад хяналт тавих нь нэмэлт хүчин чармайлт шаардагдах бөгөөд аажмаар үр дүнгүй болно.

Дэвид Мейстер: "Номлосон зүйлээ хий!"

Зөв үйлдлийн тууштай томъёолол байхгүй тохиолдолд алдааг буруу үйлдэл гэж үзэх хэрэгтэй. Зөрчлийн үйлдэл гэдэг нь ямар үйлдлийг зөв гэж үзэхийг доод албан тушаалтанд анхлан мэдэгдэх үед буруу үйлдэл юм. Алдаа гаргасан тохиолдолд шийтгэх ёсгүй, харин буруу үйлдлийн төлөө - энэ нь зайлшгүй шаардлагатай! Дашрамд дурдахад, удирдагчид удирдлагын үйл явцад энэ дүрмийг ихэвчлэн зөрчдөг бөгөөд энэ нь харьяа албан тушаалтнуудын хуаранд төөрөгдөл, эргэлзэхэд хүргэдэг. Дамжуулж буй зөвлөмж: Хэрэв таны үзэж байгаагаар аливаа чухал ажлыг гүйцэтгэх явцад алдаа байнга гардаг бол энэ нь зохицуулалтыг шинэчлэх, / эсвэл илүү нарийвчилсан байх шаардлагатай гэсэн тод дохио юм. Ихэвчлэн дунд зэргийн ухамсартай хүмүүс тоглоомын төгс бус дүрмийн өгсөн боломжуудыг дуртайяа ашигладаг. Гэхдээ менежер дүрэм журмын тусламжтайгаар алдаа, буруу үйлдлийн хооронд тодорхой зааг гаргаж чадвал зөрчил, алдааны тоо мэдэгдэхүйц буурдаг.

Хяналт нь доод албан тушаалтны гүйцэтгэлийг батлах эсвэл / эсвэл шүүмжлэх хэлбэрээр тодорхой үнэлгээ өгөх замаар дуусах ёстой. Үүний зэрэгцээ, онооны нийлбэрээр доод албан тушаалтны хувийн шинж чанар биш, харин түүний ажлын үр дүнг үнэлдэг.

… та төлбөрийн системийг доод албан тушаалтнуудад дахин дахин тайлбарлаж болно, тэд нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс эсвэл компанийн вэбсайтаас бүх зүйлийг олж мэдэх боломжтой, гэхдээ үр дүнд нь тэд юу ч ойлгохгүй байвал урам зориг гарахгүй.

Тамирчин хүнд дасгалжуулагч хэрэгтэй байдгийн адилаар ажилтанд ёс суртахуун, арга зүйн хувьд дэмжлэг үзүүлэхээс гадна ачааллыг бууруулж өөрийгөө өрөвдөхгүй байх хүн хэрэгтэй. Дасгалжуулагчаар дамжуулан та доод албан тушаалтнуудынхаа ур чадварыг тасралтгүй, системтэй хөгжүүлэх, тэднийг хэлбэрийн оргилд хүргэх, сэтгэлзүйн саад бэрхшээлийг даван туулахад туслах, тэнд зогсохыг зөвшөөрөхгүй байх боломжтой болно.

Хувьслын сэтгэл судлал нь бидний өвөг дээдэс агуйд өлсөж үхэх магадлал яг энэ агуйн босгон дээр үхэхээс өндөр болсон тэр мөчид л агнахад бэлэн байсан гэж үздэг. Тиймээс, хэрэв хүн хүрсэн түвшинд үлдэх үү, эсвэл хамгийн сайн сайхны төлөө тэмүүлэх үү гэдгээ сонгох боломжтой бол олонхи нь эрсдэлд орохгүй байхыг илүүд үздэг. "Тэгшлэх", "өрсөлдөөнгүй нийгэм", "ангийн эв нэгдэл", "дүрэмд бүтээлч хандлага" гэх мэт уламжлал, үндэсний менежментийн бусад шинж чанаруудыг мартаж болохгүй. Тиймээс доод албан тушаалтнууд илүү ихийг бүтээхийг хүсч байгаа учраас л хичээнгүйлэн ажиллана гэсэн санаа өндөр түвшин, хяналт шалгалтыг тэсвэрлэдэггүй.

... хүчний талбар нь байнгын "хүчтэй тагнуул"-д өртдөг. Дэд албан тушаалтан нь хяналтын систем дүрэм зөрчсөнд зохих ёсоор хариу өгөөгүй гэсэн дохиог хүлээн авмагц энэ мэдээллийг анхааралтай бүртгэдэг.

…олон менежерүүдийн сонирхлыг татахуйц, компанидаа асар их ашиг орлого авчирдаг урам зоригтой, урам зоригтой ажилтны мөрөөдөл нь баяр баясгалантай урам зоригтойгоор илүү утопи юм. Энэ домог яагаад ийм бат бөх байдаг вэ?

Нэгдүгээрт, бид боловсон хүчнийг хэрхэн удирдахаа мэддэггүй тул үүнд дургүй байдаг тул "уйтгартай, найдваргүй" ажил мэргэжилгүйгээр хийх боломжтой гайхамшигт итгэхийг үнэхээр хүсч байна.

Хоёрдугаарт, бизнесийн ном зохиолд дүрмээс үл хамаарах амжилтын түүх гэж нэрлэгддэг тайлбаруудыг үе үе санал болгодог.

Гуравдугаарт, удирдлагын ур чадвараа сайжруулах талаар бодохоос илүүтэй захирагдах хүмүүсийн зан байдалд "үнэргүйжүүлэх" нөлөө үзүүлэх арга хэрэгслийг хайх нь илүү сонирхолтой юм.

Сөргөлдөөн ... доод албан тушаалтны хэрэглэж байсан "мартсан" гэсэн нэр томъёог менежер дараах байдлаар тайлбарлах ёстой: "Би таны даалгаврын бүх нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэхгүй байж чадахгүй, гэхдээ би нуух шаардлагагүй гэж үзэж байна. Энэ баримт." Хэрэв ажилтан нь хор хөнөөлтэй байдлаар байгуулагдсан бол "За, би мэдэхгүй, би хичээх болно, мэдээжийн хэрэг ..." эсвэл "хувийн хуулбар хэлбэрээр нөөц дутагдалтай байгааг илтгэх нь маш өвөрмөц байх болно." Үүнийг яаж хийхийг би яаж мэдэх вэ ?!"

Дуураймал ... "Бид оролдсон, гэхдээ ...", "Одоогоор энэ нь болохгүй байна, гэхдээ бид ямар нэг зүйл хийхийг хичээх болно ...", "Тэд залгасан, гэхдээ бид хараахан болоогүй байна ... ”. Ийм хандлагын нэлээд онцлог шинж тэмдгүүдийн нэг бол удирдагчийн нэг асуултад "Би мэдэхгүй" гэсэн хариулт юм ... үнэнч байр суурь эзэлдэг хүн ингэж хариулна: "Би мэдэхгүй байна. , гэхдээ шаардлагатай бол би олж мэдэх боломжтой." Гэхдээ хэрэв та харьяалагдах асуудлынхаа талаар доод албан тушаалтны санал бодлыг асуувал "Би мэдэхгүй байна" гэсэн хариултыг дараах байдлаар ойлгох хэрэгтэй: "Би бодохоос залхуу байна! Магадгүй та орхих болов уу?"

Хичээл зүтгэл... "За, та өөрөө юу хийх хэрэгтэйг ойлгохгүй байна уу?" Та бидэнтэй хамт хоёр жил болж байна! Би бүх зүйлийг байнга хэлэх ёстой гэж үү?"

Үнэнч байдал... Энэ тодорхойлолтонд, үнэндээ, менежментийн онолын бусад олон зохиогчид олон янзын утгыг илэрхийлдэг. Би үнэнч байдлыг сайн дураараа, албадлагагүйгээр, баримтжуулсан дүрэм журам, хэлээгүй зарчмуудыг дагаж мөрдөх хүсэл гэж би ойлгодог. Байгууллагын соёл. Нэмж дурдахад, хичээнгүй байдлаас ялгаатай нь үнэнч байх нь мэргэжилтний чадвар, бүрэн эрхэд хамаарах бизнест ашигтай, даалгагдаагүй ажлыг сайн дурын үндсэн дээр гүйцэтгэхийг хэлдэг. Удирдагч үргэлж үнэнч байх ёстой.

... байнгын удирдлагын үндсэн зарчмуудын нэг: доод албан тушаалтнуудын санаачлага нь сайн нэмэлт нөөц боловч төлөвлөсөн ажлуудыг зөв шийдвэрлэснээр амжилтанд хүрэх ёстой ...

Дэд албан тушаалтнуудын 80 орчим хувийн байр суурь нь зөвхөн удирдагчийнхаа удирдлагын ур чадвараас шалтгаална. Үлдсэн 20% -ийн ажилчдын байр суурь нь тэдний зан чанар, үүний үр дүнд амьдралд хандах хандлагатай маш нягт холбоотой байдаг тул тэдгээрийг удирдах арга барилаар тохируулах боломжгүй юм.

Никколо Макиавелли: Удирдагчийн хувьд юу нь илүү дээр вэ - түүнийг хайрлаж байх үед эсвэл түүнээс айж эмээх үед юу вэ? Энэ асуудлын талаархи түүний өөрийнх нь үзэл бодол нь дараах байдалтай байна: хэрэв та доорх хүмүүст нэгэн зэрэг хоёр мэдрэмжийг төрүүлж чадахгүй бол айдас илүүд үздэг.

... зөв "вектор диаграмм"-ыг бүтээхийн тулд бид сонирхол, албадлага, дэмжлэг гэсэн гурван бүрдүүлэх бүрэлдэхүүн хэсгийг ашигладаг.

Харамсалтай нь ихэнх удирдагчид сэтгэл зүй, ёс суртахууны хувьд хэрхэн урамшуулах, шийтгэхээ мэдэхгүй байна. Тийм ч учраас материаллаг нөлөөллийн өргөн системийг ашиглах оролдлого нь шийтгэл, урамшууллын аль алинд нь маш өргөн тархсан байдаг.

Хугацаандаа ирүүлээгүй тайлангийн жишээ. Зөвлөхийн дүгнэлт бол менежерийн удирдлагын ур чадвар дутмаг байна. Цэвэр хүний үүднээс авч үзвэл ийм хариу үйлдэл нь туйлын жам ёсны юм шиг санагддаг: менежер өөрийгөө идеал болгохоос хол байгаа боловч гол буруу нь түүний "сул" доод албан тушаалтнууддаа байгаа гэж дотроо итгэдэг. Ийм нөхцөлд хэн нь эсрэгээрээ дүгнэлт хийхийг хүсч байна: тэдний зан авир нь таны дургүй байдаг зүйл бол таны хүчин чармайлтын үр дүн юм уу?

... шийтгэл хэрэгтэй байгаа нь юуны түрүүнд зөрчил гаргагчийн хорон санаа биш, харин таны удирдлагын чанар муу байгааг гэрчилж байна. Дэд албан тушаалтанд "шугам дээгүүр явах" боломжийг та олгосон бөгөөд одоо та түүнийг шийтгэх ёстой.

Тэнхлэг "ойрхон байдал - зай" ... нөхцөл байдал нь түүнийг бусад хүмүүст, ялангуяа сайн танил хүмүүст тайлбарлах, дотоод ёс зүйн түвшинд өөрсдийнхөө дэмждэг зарчмуудыг тайлбарлахыг албадах үед хүн ихэвчлэн эвгүй санагддаг ... би зөвлөж байна. удирдагчид сэтгэл зүйн зайгаа барих нь тэдэнд бүх зэвсгийг чөлөөтэй ашиглах боломжийг олгоно удирдлагын ур чадвар. Владимир Тарасов хэлэхдээ: "Замтай хүн үргэлж зөв байдаг."

Тэнхлэг "шударга - хууран мэхлэлт" ... хууран мэхлэх замаар та дайны замд ордог. Хэрэв та доод албан тушаалтнаа хуурч байвал дайн эхлүүлж байна гэсэн тодорхой бөгөөд тодорхой дохио өгдөг. Тэд түүний утгыг төгс ойлгож, парадигмын арсеналдаа зохих засваруудыг оруулах болно гэдгийг би танд баталж байна.

Ямар ч тохиолдолд нарийн ширийн зүйл чухал байж болох ч мэргэжлийн өндөр ур чадвар бол сайн ойлгосон гол зарчмуудыг зориудаар ашиглах ур чадвар юм. Английн математикч философич Альфред Норт Уайтхед.

Менежерүүдийг байнгын менежментэд сургах арга зүйг бий болгох, хөгжүүлэх явцад би долоон парадигмыг томъёолж, боловсруулж чадсан.

Хүлээн авсан даалгаврыг ажил эхлэхийн өмнө дүн шинжилгээ хийх ёстой.

Хүлээн авсан даалгаврыг 100% биелүүлэх ёстой. Дэд албан тушаалтнууд чадах зүйлээ хийгээгүй тохиолдолд хичээнгүй байдлын улмаас шийтгэгдэж болно. Гэхдээ боломжит үйлдлүүд нь доод албан тушаалтнуудаас эр зориг шаардсан үед үнэнч бус байдлын төлөө шийтгэх боломжгүй юм. Ийм зэрэглэл нь үнэнч байдал муу албан ёсоор тогтоогдсонтой холбоотой тул түүнийг байхгүйн шийтгэлийг доод албан тушаалтнууд үргэлж дур зоргоороо гэж үздэг.

Даалгаврыг 100% биелүүлэхэд учирч буй саад бэрхшээлийг менежер болон бүх оролцогч талуудад нэн даруй мэдэгдэх ёстой.

Асуудлыг шийдвэрлэх санал нь түүний үүссэн талаарх мэдээллээс илүүд үздэг.

Хүлээн авсан даалгаврын өргөтгөсөн тайлбарыг зөвшөөрөхгүй.

Даалгаврын параметрүүд эсвэл гүйцэтгэх дүрэмтэй санал нийлэхгүй байгаа нь тэдгээрийг үл тоомсорлох шалтгаан болж чадахгүй.

Үзэл бодлоос илүү баримт, үндэслэлийг илүүд үздэг.

Зөв зохион байгуулалттай ёс суртахууны шийтгэл нь дараахь үр дүнд хүргэдэг.

Дэд ажилтан нь яг юу буруу хийснээ ойлгодог.
Дэд албан тушаалтан нь хэрхэн зөв зүйлийг хийхээ мэддэг бөгөөд аль хэдийн танил болсон зан үйлийн алгоритмыг өөрчлөхөөс өөрт тохиолдож болох эвгүй байдлаас бусад тохиолдолд үүнд ямар ч логик эсвэл нөөцийн саад тотгор учруулдаггүй.
Дэд ажилтан нь удирдагч өөрт нь хийсэн зүйлд сэтгэлзүйн хувьд тааламжгүй байдаг.
Дэд ажилтан нь удирдагчдаа биш, харин өөртөө уурладаг, учир нь тэр үнэхээр буруу хандсан гэдгээ ойлгодог.
Дэд албан тушаалтан шийтгэлийн журмыг давтахыг хүсэхгүй байгаа бөгөөд үүний тулд тэрээр алгоритмыг дахин тохируулахтай холбоотой түр зуурын таагүй байдалд өөрийгөө өртөхөд бэлэн байна.
Дэд албан тушаалтан нь түүний зөв чиглэлд шилжих хөдөлгөөнийг удирдагч болон бүхэл бүтэн удирдлагын тогтолцоо аль аль нь зохих ёсоор дэмжиж, үнэлж, өмнө нь гарсан сөрөг талыг харгалзахгүйгээр ойлгодог.
Дэд албан тушаалтан нь дэмжлэг үзүүлээгүй тохиолдолд "эр зориг"-ыг гүйцэлдүүлээгүй, шаардлагатай үр дүнд хүрээгүйн төлөө шийтгэл хүлээхгүй гэдгийг ойлгодог.

4-р үр дүнг хүссэн гэж үзэх ёстой, гэхдээ заавал биелүүлэх шаардлагагүй, ийм үр дүнд хүрэхийн тулд тодорхой түвшний "үйл ажиллагааны манлайлал" ур чадвар шаардагддаг бол ерөнхийдөө хүнийг, тэр дундаа доод албан тушаалтныг гомдоох нь илүү хялбар байдаг. .

Асуудал нь удирдагчийн хувьд удирдлагын тогтолцоонд гомдсон хүн зан үйлийнхээ алгоритмыг өөрчлөхийг ховорхон эрэлхийлдэг боловч гэмт хэрэгтний эсрэг "цэргийн ажиллагаа" явуулж, түүнд байгаа бүх нөөцийг маш чадварлаг ашиглаж эхэлдэг. жишээлбэл, газарзүйн алслагдсан байдал эсвэл өөрийн болон нэвтрэх боломжгүй шинжээчийн мэдлэг, мэдээлэл гэх мэт. Удирдагч нь шийтгэл, дургүйцлийн ялгааг ойлгодоггүй нь өндөр чадавхитай доод албан тушаалтнууд ихэвчлэн сөргөлдөөн эсвэл хорлон сүйтгэх байр суурийг эзэлдэг.

Зөв зохион байгуулалттай ёс суртахууны урамшууллын үр дүн дараах байдлаар илэрдэг.

Дэд албан тушаалтан яг юу зөв хийснээ ойлгодог.
Дэд ажилтан таны түүнд хийсэн зүйлд сэтгэлзүйн хувьд сэтгэл хангалуун байна.
Дэд албан тушаалтан урам зориг өгөх журмыг давтахыг хүсч байгаа бөгөөд үүний тулд тэрээр хүчин чармайлтаа эрчимжүүлэх зардлаар даван туулж чадах саад бэрхшээлийг даван туулахад бэлэн байна.
Хэрэв өөрийн нөөц нь тодорхой саад бэрхшээлийг даван туулахад хангалтгүй бол менежер ба / эсвэл удирдлагын тогтолцооноос дэмжлэг авах болно гэдгийг дэд ажилтан ойлгодог. Дэмжлэг үзүүлэхгүй бол түүнд шаардлагатай нөөц байхгүй байсан ч "эр зоригоо" биелүүлээгүй, шаардлагатай үр дүнд хүрээгүйн төлөө түүнийг шийтгэхгүй.
Дэд албан тушаалтан нь сайн гүйцэтгэлийг давтах ба/эсвэл түүнийг сайжруулах нь компанийн засаглалын тогтолцоонд анхаарал хандуулах болно гэдгийг ойлгодог.
Хэрэв тэр хангалттай хүчин чармайлт гаргахгүй бол үүнийг удирдагч нь анзаарч, зохих хариу үйлдэл үзүүлэх болно гэдгийг дэд ажилтан ойлгодог. Эхний удаад - засч залруулах, сөрөг хандлага үндэслэлгүй үргэлжилсэн тохиолдолд түүний өмнөх гавьяаг харгалзахгүйгээр шийтгэх нь гарцаагүй.

Таны ойлгож байгаагаар та мөн урам зориг өгөх чадвартай байх хэрэгтэй, дашрамд хэлэхэд, та ихэвчлэн алсын зайнаас хойшлогдсон албадлагын элементийг урам зориг руу оруулж болно, жишээлбэл, та доод албан тушаалтнаа магтаж, түүний ажлын хамгийн шилдэг гэж үздэг талуудыг нарийвчлан тайлбарлаж болно. . Нэг талаараа түүний хувьд энэ нь "үүрэг" гэж нэрлэгддэг үгсийг сонсохоос хамаагүй илүү ач холбогдолтой бөгөөд тааламжтай байх болно. Нөгөөтэйгүүр, магтаалын энэ хэлбэр нь менежер нь анхааралтай, нарийн ширийн зүйлийг судлах хандлагатай байгааг харуулдаг.

Гэсэн хэдий ч эрт орой хэзээ нэгэн цагт хэн ч "энэ тохиолдолд дарамтлах нь үнэ цэнэтэй юу?" гэсэн бодол төрж магадгүй юм. Ийм дотоод асуулт нь ядаргаа, сэтгэлийн таагүй байдал, цаг агаар болон бусад олон шалтгаанаас үүдэлтэй байж болно. Эндээс харъяа албан тушаалтан "үнэ цэнэтэй юу?" гэсэн сонголтынхоо үр дагаврыг дэнсэлж, удирдагчийн "зөөлөн, анхааралтай харц" -ыг санаж, "үнэгүй зүйл хальтрахгүй" гэдгийг санах нь гарцаагүй. ”гэж санаа алдаад, хүч чадлаа цуглуулж, хурцадмал байдлыг зөв эхлүүл.

Ашигтай товчлол уу? Татаж авах!

Зар сурталчилгааны агуулга

Александр Фридман

ТА ЭСВЭЛ ТА:

СЭДВИЙГ МЭРГЭЖЛИЙН МӨЛӨЖЛӨЛТ

Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага

Өмнөх үг

Удирдлагын үр ашгийн тухай хэдэн уйтгартай үгс

Өмнө нь энэ сэдэв нь эрүүл амьдралын хэв маягтай ижил шалтгаанаар бидний нэр хүндэд онцгой анхаарал хандуулдаггүй байсан: түүний ашиг тусыг хэн ч үгүйсгэдэггүй, гэхдээ тэд үүнийг дагаж мөрдөхийг яардаггүй.

Хөгжил дэвшлийн эрин үед хэн ч менежментийн үр дүнтэй байдлын талаар санаа зовохыг хүсэхгүй нь ойлгомжтой. Хүн бүр өргөн цар хүрээтэй, дүрмээр, бүтээн байгуулалтад завгүй, хүч чадал, үндсэндээ ирсэн хөгжил цэцэглэлтийн үр шимийг хүртэж байна. Гэгээрсэн хүмүүсийн хувьд бид мэдээжийн хэрэг, хөнгөмсөг байдлынхаа төлөө бага зэрэг гэмшиж, хэзээ нэгэн цагт, ирээдүйд ашигтай, гэхдээ "амтгүй" үр ашгийн асуудлыг шийдэх болно гэж өөртөө амлаж байна. Гэвч харамсалтай нь бид ихэвчлэн тав тухтай бүсдээ хэтэрхий удаан үлддэг.

Тиймээ, бас нэг "уйтгартай" сэдэв. Хямралын үед хүмүүс санхүүгийн нэмэлт эх үүсвэр олох талаар үргэлж санаа зовдог. Асуулт: Бензин гоожсон, өөрөөр хэлбэл үр ашиггүй систем рүү асгах нь утгагүй юу? Мэдээжийн хэрэг, нэмэлт хөрөнгө шаардлагатай байж магадгүй, гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн хэн нэгэн менежментийн үр ашгийг нухацтай авч үзсэн тохиолдолд л ашигтай байх болно. Эс тэгвэл өнөө үед татагдсан, хямдхан биш нөөцийг их ашиглахгүйгээр идэх болно.

Та намайг хэтрүүлж байна гэж бодож магадгүй. Хүчтэй зөвлөмж: эргэн тойронд юу болж байгааг ухамсартайгаар үнэл. Толгойгоо элсэнд нууж, биеийн өөр хэсгийг гадаа үлдээх нь удирдагчийн хувьд зохисгүй юм. Таны цаг ирж, хөзрөө хэрхэн тоглох нь маш чухал юм.

Энэ ном юуны тухай юм

Үгүй ээ, энэ бол алдаа биш. Гарчиг нь үнэхээр "мөлжлөг" гэдэг үгийг хэлж байна. Мэдээжийн хэрэг, хүмүүнлэгжүүлэх, либералчлах, авторитаризмаас татгалзах, багуудыг зайлшгүй нэгтгэх, бүтээлч чадавхийг нэгтгэх, жинхэнэ авьяас чадварыг татах, шийдвэр гаргах үйл явцад доод албан тушаалтнуудыг бүрэн оролцуулахыг бүх нийтээр уриалж байгаа нөхцөлд энэ нь доромжилсон мэт санагдаж магадгүй.

Бизнес бол нэг талын зам. Энэ замд орсон хүн ойлгох ёстой: энэ нь амаргүй байх болно. Удирдагч өдөр бүр илүү олон даалгавар, илүү төвөгтэй, илүү төвөгтэй асуудлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай болдог. Бидний хувьд хамгийн үнэтэй нь зодуулсан хүнээ үл тоомсорлодог гэдэг

Оросын тэргүүлэх бизнесийн дасгалжуулагчаас компанийн үр дүнтэй засаглалын цогц, цогц тогтолцоог бий болгох өвөрмөц практик гарын авлага. Оросын сэтгэлгээ, бизнесийн үйл ажиллагааны онцлогийг харгалзан менежментийн хатуу, прагматик хандлага.

Энэхүү ном нь бүхэл бүтэн байгууллагыг дээрээс нь доош нь хүртэл эхнээс нь эхлэн үр дүнтэй компанийн засаглалын цогц, цогц тогтолцоог бүрдүүлэх өвөрмөц практик гарын авлага юм. Энэхүү ном нь аливаа менежерт аль хэдийн хуримтлагдсан мэдлэг, ур чадвараа нэгтгэх, удирдлагын ур чадвараа үргэлжлүүлэн хөгжүүлэхэд тусална.

Үндэсний сэтгэлгээ, Оросын бизнесийн практикийн онцлогийг харгалзан менежментийн хатуу, прагматик хандлага.

Нэмэлт зүйл байхгүй. Зөвхөн хэрэгцээтэй практик мэдээлэл, зөвхөн өдөр тутмын ажилд шууд хэрэгжиж болох мэдлэг, зөвхөн олон амжилттай компаниудад ажиллаж, үр дүнг өгдөг техник, технологиуд юм.

Александр Фридман бол Amadeus Group-ийн зөвлөх компанийн удирдах түнш, хэд хэдэн компанийн ТУЗ-ийн гишүүн, 50 гаруй анхны хөтөлбөр, удирдах ажилтны сургалтын тусгай курсын зохиогч юм.

Нэр: Та эсвэл та: доод албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага
Зохиогч:
Жил:
Төрөл: ,

Татаж авах
ишлэл

Та эсвэл та: доод албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага
Александр Фридман

Александр Фридман бол Amadeus Group зөвлөх компанийн удирдах түнш, хэд хэдэн компанийн ТУЗ-ийн гишүүн, 50 гаруй оригинал хөтөлбөр, тусгай сургалтын зохиогч...

Эхэндээ тэр миний сонирхлыг их татсан. Тэр миний хувьд маш чухал асуултуудад хариулна гэж амласан. 50 хуудасны дараа би урам хугарсан - ном эдгээр асуултын хариултыг задруулаагүй эсвэл бүрэн дэлгээгүй. Тиймээс би үүнийг уншихыг зөвлөдөггүй.

Гэхдээ тэр намайг өөрийнхөөрөө бодож, янз бүрийн үзэл бодлыг харьцуулж, олон бодлыг төрүүлсэн. Та ном уншаад, 2 жилийн өмнө уншсан өөр номонд юу бичсэнийг гэнэт ойлгодог.

Энэ бол Александр Фридманы сургалтын нэг том сурталчилгаа юм. Менежментийн онолын ач тусын тухай, байнга суралцах хэрэгцээ, шинийг хичээнгүйлэн, нээлттэй байлгаснаар менежментийн ур чадвар хүн бүрт нээлттэй байдаг тухай маш сайхан, ухаалаг аргументууд олон байдаг. Гэхдээ онол нь өөрөө илчлээгүй байна! Гагцхүү ямар сайн юм бэ, өөрийгөө хүндэлдэг дарга бүр заавал судлах ёстой гэж бичсэн байдаг. Уншигчийн "эсэргүүцэлтэй ажиллах" ажлыг тогтмол хийдэг. Удирдлагын онолыг зөв судлаагүйн гунигтай, шаналалтай зургууд байнга л зурагддаг. Ердийн удирдагчийн бүх өвдөлтийн цэгүүд, дуугаралтууд дээр дарамт байдаг. Мөн хуудсаараа дамжуулж байгаа мэт боловч атаархмаар шаргуу хөдөлмөрөөр зохиолч сургалт явуулдаг тухай дурдсан байдаг.

Түүний бэлтгэл сургуулилт үнэхээр сайн гэж ярьдаг нь үнэн.

Энэ нь засвар үйлчилгээ хийдэг компанийн сурталчилгааны YouTube суваг шиг юм барилгын ажил. Энэ нь хүмүүсийн анхаарлыг татахын тулд үүнийг хийх шаардлагатай гэж үзэж байна хэрэгтэй мэдээлэл, гэхдээ тэр үед та өрсөлдөгчдөдөө юу ч өгөхгүйн тулд эдгээр зүйлийг хэлэх хэрэгтэй, гуравдугаарт, бүх видеог үзсэний үр дүнд үйлчлүүлэгч энэ ажлыг хийж чадахгүй хэвээр байгаа эсэхийг шалгах хэрэгтэй. чамгүйгээр!

Ийм сувгаас дор хаяж 100 видео үзсэний дараа та үүнийг ойлгох болно.
"Би зуслангийн байшин барих олон сонирхолтой бяцхан заль мэхийг сурсан. Гэхдээ би үүнийг өөрөө яаж барихаа мэдэхгүй хэвээр байна!!! Түүгээр ч барахгүй: миний итгэлгүй байдал улам бүр нэмэгдсээр байна: одоо та хичнээн олон жижиг зүйл буруу хийж болохыг би харж байна! Өө! Одоохондоо хэд байгааг нь мэдэхгүй байна!!!Эдгээр залуус (сувгийн зохиогчид) зуслангийн байшин барихыг маш их ярьдаг болохоор мэддэг юм шиг байна!Тэгээд тэд ямар их дуугүй болдог юм бэ!!!Би тэдэнтэй захиалгаа өгөөрэй!"

Амжилтанд хүрсэн эсэхээс хамааран ижил илрэлийг өөр өөрөөр авч үзэж болно гэсэн тайлбар надад таалагдсан.

Түүхэнд хувь хүний гүйцэтгэсэн үүргийн талаар маш их зүйл ярьсан. Гэхдээ энэ зан чанарын зарим чанарыг үнэлэх нь тухайн үеийн үзэгчдийн сэтгэлийн байдал эсвэл илэрхий үр дүнгээс ихээхэн шалтгаална гэж надад санагдаж байна. Тиймээс ирээдүйн нэр дэвшигчийг үнэлэх ажлын эхэнд хүн бүр итгэл найдвар дүүрэн байх үед эсвэл шинээр томилогдсон Гүйцэтгэх захирал компанийг хурдан амжилтанд хүргэх үед хатуу ширүүн, шийдэмгий, эрсдэлтэй байх зэрэг чанарууд эерэг бөгөөд хүн бүрт зохистой гэж харуулдаг. нэг төрлийн дуураймал.

Бага зэргийн барзгар байдлыг арилгахгүй бол өсөлтийн нөөц эсвэл шинээр гарч ирсэн удирдагчийн сайн нөлөөнд хараахан хамрагдаагүй нөхцөл байдал гэж танилцуулдаг. Хэрэв компани эрс амжилтанд хүрээгүй бол ижил зан чанарын шинж чанаруудыг нуралтын тодорхой шалтгаан болгон танилцуулсан: шийдвэрүүд нь хэтэрхий эрсдэлтэй байсан, хуучин багийн гишүүд огцрох нь дэмий хоосон байсан гэж тэд хэлж байна. удирдагч өөрийн хатуу зангаараа хүмүүсийг түлхсэн.

Хэрэв тоглогчийг талбай дээр солих шийдвэр гарвал өмнө нь эерэг гэж тэмдэглэсэн бүх үр дүнд огтхон ч биш, харин ч эсрэгээр, гутамшигт удирдагчийн үйл ажиллагаа, тэр ч байтугай түүний ачаар хүрсэн нь олонтаа тохиолддог. бусад хүмүүсээр.

Хяналтын системийн төрөл зүйл надад таалагдсан:

Үйлдлийн систем 1. "Захиргааны удирдлага"

Тодорхойлолт: "Би бол босс, чи тэнэг!".
Удирдагч юуг, хэрхэн тодорхойлохыг захирагчид хийх ёстой. Хүлээн авсан тушаалаасаа нэг ширхэг хазайгаагүй л бол үр дүнд хүрээгүйн бурууг доод албан тушаалтан дээр үүрдэггүй.

Амжилтын үндэс: даргын тушаалыг эргэлзээгүйгээр биелүүлэх, харьяа албан тушаалтнуудаас бүх төрлийн эсэргүүцлийг хасах, ажлын даалгаврын аль нэг параметрийг биелүүлэхгүй байх урьдчилсан нөхцөл, боломж байхгүй.

Давуу тал: төвлөрөлөөс шалтгаалж шийдвэр гаргах хурд, удирдах чадвар өндөр, сахилга бат сайтай, удирдагчийн эрх мэдлийн халдашгүй байдал.

Сул талууд: бүтэц томрох тусам шийдвэр гаргах хурд буурах, удирдлагын алдаа гарах магадлал өндөр, хүний нөөцийн ашиглалтын түвшин бага, гадаад таатай нөхцөл шаардлагатай.

Хязгаарлалтууд: удирдагчийн төрөлхийн дарангуйлагч авъяас чадвараас бүрэн хамааралтай байх, дарангуйлагчаас "зайны квадрат" -ын дагуу удирдах чадвар буурч, бизнесийн цар хүрээ нэмэгдэх, үүнтэй холбоотой бүтцийг хөгжүүлэх боломж хязгаарлагдмал.

Дахин захирагдах хүмүүсийн төрлүүд: сэтгэлзүйн хувьд хамааралтай, хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадваргүй, мэргэжлийн бус. Хэрэв дарангуйлагч бол агуу их мастер юм бол доромжлолын үнээр ч гэсэн түүнээс суралцахад бэлэн прагматикуудыг энэ жагсаалтад нэмж, үүнийг дараагийн карьераа өсгөх эсвэл хувийн бизнесээ зохион байгуулахад сорилт, ашигтай туршлага гэж үздэг. .

Үйлдлийн систем 2. "Захиргааны менежмент" ("NIPOM" ХК-д - ийм)

Тодорхойлолт: "Хонгор минь чи юу вэ?!" Дэд албан тушаалтнууд ямар нэгэн зүйлд үргэлж буруутай байдаг. Хэрэв тэд тушаалгүйгээр хийж эхэлсэн бол - дур зоргоороо. Тэд санаачлагагүй байсан ч эхлээгүй. Бид үр дүнд хүрсэн - яагаад ийм жижиг вэ? Тэд үүнийг олж аваагүй - яагаад бүх нөөцийг тэдэнд олгосон юм бэ? Заавар нь зориудаар тодорхой бус байна. Нэг ажлыг өөр өөр уран бүтээлчдэд харилцан эрх мэдлийг заахгүйгээр, зэрэгцээ ажлын баримтын талаар огт мэдээлэхгүйгээр хуваарилж болно. Тэд шууд асуултанд хариулж чадна: "Чи юуны төлөө цалин авдаг вэ?"

Амжилтын үндэс нь: хууль тогтоомжийн "нүх" ашиглах, дотоод болон гадаад бүх төрлийн үүргээ зөрчих, боловсон хүчнийг хатуу / залилан мөлжих арга замаар супер ашиг олох.

Давуу талууд: богино хугацаанд ч гэсэн өндөр үр өгөөжтэй, бүх төрлийн эрх мэдлийг төвлөрүүлснээр өндөр тогтвортой байдал, тогтворгүй байдлын үеийн өсөлтийн хурд өндөр, "тацны тавцанг дахин өөрчлөх" эсвэл "тоглоомын ширээг өөрчлөх" боломжтой. цаг тухайд нь, эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл, өндөр (үүргийг үл тоомсорлох хүсэл эрмэлзэлээс шалтгаалан) корпорацийн өөрчлөлтийн хурд.

Сул тал: муу нэр хүнд, боловсон хүчний нэлээд хэсэг нь байнга солигдох, хатуу, системчилсэн өрсөлдөөнд сул эсэргүүцэл, гадаад таатай нөхцлөөс ихээхэн хамааралтай, бүтцийг өөрөө хууран мэхлэхийг эрмэлздэг доод албан тушаалтнуудтайгаа байнгын тэмцэл хийх шаардлагатай байдаг. аз жаргалын хувь.

Хязгаарлагдмал байдал: удирдагчийн төрөлхийн хүүхэлдэйн авъяас чадварын түвшнээс бүрэн хамааралтай байх, хүүхэлдэйчээс "зайны квадрат" -ын дагуу удирдах чадвар буурч, бизнесийн цар хүрээний өсөлт нь бүтцийг хөгжүүлэх хязгаарлагдмал боломжуудтай холбоотой юм.

Дэд албан тушаалтнуудын зонхилох төрлүүд: сэтгэл зүйн хувьд хамааралтай, хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадваргүй, мэргэжлийн бус. Мэргэжлийн, гэхдээ нэгэн зэрэг итгэмтгий, гэнэн, сайхан сэтгэлтэй, амлалтад итгэж, урам хугарах, эцсийн ойлголттой болох хүртэл бүтцийг сайн өсгөж чаддаг. Өдөр бүр амьдрал дахь өөрийн байр суурь зөв эсэхийг нүдээр шалгах боломжийг олгодог киникчүүд.

Үйлдлийн систем 3. "Импровизацийн менежмент" ("Спорт сонирхогчид" ХХК-д - ийм)

Тодорхойлолт: "Илүү их ав, илүү их шид!" Дэд албан тушаалтнууд хурдан ухаантай, санаачлагатай, санаачлагатай, хурдан шуурхай, удирдагчтай сэтгэхүйгээ бүрэн синхрончлохыг илүүд үздэг. Системчилсэн асуудал огт байхгүй тул юу, хэзээ, яаж хийхийг таах шаардлагатай. Алдаатай, гэхдээ хурдан үйлдлийн хувьд шийтгэгдэх нь ховор, бүх зүйл нөхцөл байдлаас шалтгаална. Үр дүн нь маш их шагнагддаг. Тэднийг ажлын даалгаврын параметрүүдийг тодруулах гэсэн тууштай оролдлогын улмаас ажлаас нь халдаг бөгөөд үүнийг ихэвчлэн тэнэг гэж андуурдаг.

Амжилтын үндэс: зах зээлийн хэрэгцээг урьдчилан таамаглах, эзэнгүй, сонирхол татахуйц бизнесийн сегментүүдийг тодорхойлох, хариу үйлдэл үзүүлэх уян хатан байдал.

Давуу тал: өндөр хурдтайшийдвэр гаргах, эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл, ажилтнуудын оролцоо, эв нэгдэл, хүний нөөц бололцоог зөв ашиглах, үйл ажиллагааг өөрчлөхөд бэлэн байх, ажлын технологийн хурдацтай өөрчлөлт, бүтээлч уур амьсгал.

Сул талууд: удирдах чадвар муу, ажлын эмх замбараагүй гүйцэтгэл, системчилсэн үйл явц байхгүй, стратеги нь тактикаас давамгайлж, хуучин санааг оновчтой болгохоос илүү шинэ санаа бий болгох, урьдчилсан дүн шинжилгээнд сөргөөр нөлөөлөх санааг үйлдлээр турших хандлага, өндөр өртөг бизнесийн үйл явц, урьдчилан сэргийлэхэд хохирол учруулсан асуудлуудыг арилгах хандлага.

Хязгаарлагдмал байдал: Бизнесийн цар хүрээ өргөжих ба/эсвэл өрсөлдөөн ширүүсэх/системчлэх, эрэлт буурах үед тогтвортой байдал бага. Дотоод үйл явцын өндөр зардлыг нөхөх өргөн хүрээтэй өсөлтийн боломжуудын хэрэгцээ.

Дэд албан тушаалтнуудын давамгайлсан төрлүүд: сонирхогчид, бүх төрлийн наймаачид, харизматикууд, хамелеонууд / луйварчид.

Тодорхойлолт: "Хийсэн бүхэн бичигдсэн, бичигдсэн бүхэн хийгдсэн". Зорилгоо тодорхойлох, эцсийн болон завсрын үр дүн, ажлын агуулга, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга зам, хяналт / зохицуулалтын цэг, хэлбэр, урамшуулал / шийтгэлийн төрөл, шалтгааныг албан ёсоор боловсруулж, хэрэгжүүлж, харьяа албан тушаалтнуудад зардаг.

Амжилтын үндэс: хүлээгдэж буй үр дүн, түүнд хүрэх арга замын талаархи нэгдсэн ойлголт, хэрэгжүүлэх үйл явцыг оновчтой хянах, цаг тухайд нь залруулах шаардлагатай арга хэмжээг эрт, үнэн зөв зохион байгуулах.

Давуу тал: хүний нөөцийн өгөөж өндөр, ойрын болон урт хугацаанд тогтвортой байх, гадаад таатай нөхцлөөс хамаарал бага, бүх төрлийн нөөцийг урт хугацаанд төлөвлөх боломж, ажлын технологид тулгуурлах бус харин хувь хүнээс хамаарал багатай. ажилчдын чадвар.

Сул талууд: бүтцийн өндөр өртөг, бага (бусад системтэй харьцуулахад) уян хатан байдал, хариу арга хэмжээ авах хурд, компанийн засаглалын тогтолцооны нарийн төвөгтэй байдал, компанийн өөрчлөлтийг удаашруулж хэрэгжүүлэх, эрсдэл хүлээх хүсэлгүй, тодорхойгүй байдал өндөр байгаа нөхцөлд ажиллахгүй байх.

Хязгаарлагдмал байдал: шатлалаас үл хамааран бүх нийтийн хэрэгцээ, ижил парадигмуудыг дагаж мөрдөх. Энэ шинж чанар нь албан тушаалаа амжилтынхаа төлөө зохих шагнал гэж үзэж, одоо тайвширч чадна гэдэгт итгэдэг удирдагчдын хувьд илүү ядаргаатай юм.

Дэд албан тушаалтны зонхилох төрлүүд: хөдөлмөрийн зах зээлд өрсөлдөх чадвартай, карьераа үргэлжлүүлэх, өөрийгөө хөгжүүлэх сонирхолтой мэргэжилтнүүд.

Жишээ нь:

Та хамгийн орчин үеийн цуурай дуугарагчийг авч, түүнийг сэлүүрт гал тогооны өрөөндөө чирсэн гэж төсөөлөөд үз дээ. Та хэд хэдэн цэвэр технологийн асуудалтай тулгарах болно гэдгийг та амархан харж болно. Нэг талаас, энэ нь төхөөрөмжийн үндсэн ашиг тусыг үгүйсгэхгүй, нөгөө талаас бодитоор урьдчилан таамаглах боломжтой ирээдүйд үүнээс ямар нэгэн ашиг тус хүртэх боломжийг бидэнд олгодоггүй. Та энэ төхөөрөмжийг хүндэтгэлтэй газар суурилуулж, доод албан тушаалтнуудад тоосыг нь арчиж, зочдод бахархалтайгаар үзүүлэхийг үүрэг болгож магадгүй юм.

Тиймээс энэ бүхэн дараах байдалтай байна. Эхлээд стандартчил, дараа нь оновчтой!

Дүгнэлт:

Би эцэст нь хамгийн сайныг нь олсон гэж бодсон шилдэг номминий амьдралд, гэхдээ үгүй. Энэ ном нь сонирхолтой боловч бүрэн дүр төрхийг өгдөггүй. Тиймээс би Хятадын эртний гүн ухаантан Лао Цзугийн "Хэрэв та уншихыг хүссэн номоо олоогүй бол өөрөө бичээрэй" гэсэн зөвлөгөөг авах хэрэгтэй юм шиг санагдаж байна.

Үнэлгээ:

Ерөнхий төлөвийн өсөлт: 4/5

Практик хэрэглээ: 2/5

Уншиж байхдаа жолоодох: 3/5

Фридманы доод албан тушаалтнуудын мөлжлөг. Александр Фридман Та эсвэл Та: Дэд албан тушаалтнуудын мэргэжлийн мөлжлөг. Ухаалаг удирдагчийн байнгын удирдлага

Зар сурталчилгааны агуулга

Сонирхолтойнийтлэл

Сонирхолтойнийтлэл