“ជួរផលិតផលគឺជាភាពខុសគ្នាដ៏សំខាន់របស់យើង” Älmhult Blåsippan មានទីតាំងនៅចំកណ្តាលនៃ Älmhult ហើយមើលទៅដូចជាអគារដែលជាធម្មតាជាផ្ទះរដ្ឋបាលឃុំមួយនៅក្នុងប្រទេសស៊ុយអែត។ បីជាន់, facade ត្រូវបានគ្របដណ្តប់ជាមួយ plaster ពណ៌ស, ការតុបតែងពណ៌ក្រហម។ ស្លាកសញ្ញាបើក

គោលការណ៍ក្រុមទី 2 រួមមានឧបករណ៍ TPS ភាគច្រើនដែលប្រើដើម្បីកែលម្អដំណើរការផលិត វិធីដែលផលិតផលថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើង និងសេវាកម្មត្រូវបានផ្តល់ជូន។ នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅ​ជា​ញឹកញាប់​ថា​ជា "ទស្សនវិជ្ជា​នៃ​ការ​ផលិត​គ្មាន​ខ្លាញ់​" ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សារៈសំខាន់ និងមានប្រសិទ្ធភាពដូចឧបករណ៍ និងដំណើរការទាំងនេះ ពួកវាគ្រាន់តែជាទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្ត្រនៃវិធីសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា ហើយអាចផ្តល់លទ្ធផលរយៈពេលវែងបានតែនៅពេលរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយនឹងទស្សនវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងពេញលេញរបស់ក្រុមហ៊ុន។

គោលការណ៍ 2. អង្គការ ដំណើរការផលិតជាចរន្តបន្ត ដែលជួយកំណត់បញ្ហា។

គោលការណ៍នេះពាក់ព័ន្ធនឹងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញនៃដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាក្នុងរបៀបមួយដើម្បីបង្កើតលំហូរបន្តដែលផ្តល់នូវការបន្ថែមតម្លៃប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ពេលវេលាដែលការងារកំពុងដំណើរការគឺគ្មានចលនាត្រូវតែកាត់បន្ថយទៅអប្បបរមា។

លំហូរមានន័យថាការបញ្ជាទិញរបស់អ្នកប្រើប្រាស់គឺជាសញ្ញាមួយដើម្បីទទួលបានវត្ថុធាតុដើមដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញការបញ្ជាទិញពិសេសនេះ។ វត្ថុធាតុដើមត្រូវបានបញ្ជូនភ្លាមៗទៅកាន់សហគ្រាសផ្គត់ផ្គង់ ដែលកម្មករផលិតគ្រឿងបន្លាស់ដែលត្រូវបញ្ជូនទៅរោងចក្រភ្លាមៗ។ នៅទីនោះ កម្មករប្រមូលផ្តុំផលិតផល បន្ទាប់មកអ្នកប្រើប្រាស់ទទួលបានវាក្នុងទម្រង់បញ្ចប់។ ដំណើរការទាំងមូលត្រូវចំណាយពេលច្រើនម៉ោង ឬច្រើនថ្ងៃ ជំនួសឱ្យសប្តាហ៍ ឬខែ ដូចទៅនឹងការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំដែរ។ ទន្ទឹមនឹងនេះការងារកំពុងដំណើរការឥតឈប់ឈរដើម្បីលុបបំបាត់ការខាតបង់នៅក្នុងចរន្តនេះ។

មិនដូចការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំទេ ដែលត្រូវបានរៀបចំឡើងតាមគោលការណ៍ឯកទេស (ការដាក់ជាក្រុមការងារស្រដៀងគ្នា) និងការបញ្ចេញទំនិញជាបាច់ ធាតុសំខាន់មួយនៃ TPS គឺជាអ្វីដែលគេហៅថា "កោសិកា" ដែលបង្កើត លំហូរនៃធាតុតែមួយ។

ក្រឡាគឺជាបណ្តុំនៃមនុស្ស ម៉ាស៊ីន ឬការងារដែលបានរៀបចំ និងដំណើរការស្របតាមលំដាប់នៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិជ្ជា។ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីធានាលំហូរនៃផលិតផលតែមួយ (សេវាកម្ម) នោះ។ ម្តងមួយៗឆ្លងកាត់ប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាផ្សេងៗ។ ល្បឿននៃដំណើរការបែបនេះត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។នៅក្នុងការអនុវត្ត គោលដៅចុងក្រោយនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ គឺជាការរៀបចំលំហូរនៃផលិតផលមួយដុំ ទាក់ទងនឹងការងារគ្រប់ប្រភេទ មិនថាជាការរចនា ការបញ្ជាទិញ ឬការផលិតដោយខ្លួនឯង។

ការបង្កើតកោសិកាបង្កប់ន័យអ្វីដែលគេហៅថា ប្រព័ន្ធពហុដំណើរការនៃអង្គការការងារនោះគឺការថែទាំដោយនិយោជិតម្នាក់ៗនៃម៉ាស៊ីនជាច្រើននៃគោលបំណងមុខងារផ្សេងៗ (ផ្ទុយពីប្រព័ន្ធពហុម៉ាស៊ីន ដែលប្រតិបត្តិករមួយបម្រើម៉ាស៊ីនដូចគ្នា)។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកផលិតកម្ម (នោះគឺបង្កើនផលិតភាពការងារ) ហើយក្នុងពេលតែមួយធានាថាបុគ្គលិកម្នាក់ៗទទួលបានគុណវុឌ្ឍិជាច្រើនជំនួសឱ្យមួយ។

វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំផលិតកម្ម ប្រៀបធៀបជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តប្រពៃណីត្រូវបានបង្ហាញជាគ្រោងការណ៍នៅក្នុងរូបភព។ 22 និង 23 លើឧទាហរណ៍នៃដំណើរការនៃការបង្កើតកុំព្យូទ័រ។

អង្ករ។ ២២.

អង្ករ។ ២៣.

ដូចដែលអ្នកអាចមើលឃើញ ការបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលតែមួយពាក់ព័ន្ធនឹងការបោះបង់ចោលភាគហ៊ុនស្ទើរតែទាំងស្រុង។ យោងតាមទស្សនវិជ្ជា Lean បញ្ជីសារពើភណ្ឌរារាំងបញ្ហាពីការកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ ជាការពិតណាស់ នៅក្រោមវិធីសាស្រ្តប្រពៃណី ប្រសិនបើជំហានណាមួយក្នុងដំណើរការបរាជ័យ ជំហានផ្សេងទៀតនឹងដំណើរការដូចមុន ដរាបណាមានសារពើភ័ណ្ឌគ្រប់គ្រាន់។ នៅពេលរៀបចំលំហូរនៃផលិតផលតែមួយ ក្នុងករណីមានកំហុសនៅក្នុងតំបន់ណាមួយ ក្រឡាទាំងមូលឈប់ ហើយនេះបណ្តាលឱ្យមានតម្រូវការ ភ្លាមៗលុបបំបាត់មូលហេតុនៃការបរាជ័យ។ តាមវិធីនេះ។ លំហូរគឺជាគន្លឹះនៃ ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ ("kaizen")និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់មនុស្ស។

ដើម្បី​កំណត់​លក្ខណៈ​ល្បឿន​ក្រឡា គំនិត​ត្រូវ​បាន​ណែនាំ "ល្បិច",ពេលវេលាដែលត្រូវបានកំណត់ដោយអត្រានៃការទទួលបានផលិតផលដោយអ្នកប្រើប្រាស់។

ដូច្នេះប្រសិនបើថ្ងៃធ្វើការគឺ 8 ម៉ោង (480 នាទី) 20 ថ្ងៃក្នុងមួយខែ ហើយអតិថិជនទិញផលិតផល 19,200 គ្រឿងក្នុងមួយខែនោះ 960 គ្រឿងត្រូវផលិតក្នុងមួយថ្ងៃ ពោលគឺផលិតផលមួយក្នុងរយៈពេល 30 វិនាទី។ ជាមួយនឹងលំហូរតែមួយដែលបានរៀបចំយ៉ាងត្រឹមត្រូវ ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃដំណើរការគួរតែចំណាយពេល 30 វិនាទី។ ប្រសិនបើការងារដំណើរការលឿន វានឹងនាំទៅដល់ការផលិតលើស ប្រសិនបើដំណើរការយឺត នោះបញ្ហាស្ទះនឹងលេចឡើងក្នុងដំណើរការ។

លំហូរបន្ត និងពេលវេលា takt ត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងងាយស្រួលបំផុតក្នុងការផលិតទំនិញ ឬសេវាកម្មជាបាច់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាគោលការណ៍ គំនិតទាំងនេះអាចអនុវត្តបានចំពោះដំណើរការដដែលៗ ប្រសិនបើអ្នករាយបញ្ជីដំណាក់កាលរបស់វា ហើយកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងលុបបំបាត់កាកសំណល់។

គុណសម្បត្តិនៃការរៀបចំផលិតកម្មបែបនេះរួមមាន:

• 1) ការបង្កប់គុណភាព- ប្រតិបត្តិករនីមួយៗជាឧបករណ៍បញ្ជាក្នុងពេលដំណាលគ្នា ហើយព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហានៅនឹងកន្លែង ដោយមិនឆ្លងកាត់វាទៅដំណាក់កាលបន្ទាប់។ ប្រសិនបើគាត់ខកខានពិការភាព ពួកគេនឹងត្រូវបានរកឃើញយ៉ាងឆាប់រហ័ស ហើយបញ្ហានឹងត្រូវបានកែតម្រូវភ្លាមៗ។
• 2) ភាពបត់បែនពិតប្រាកដ- ការកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខនៃការបញ្ជាទិញអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផលិតនូវអ្វីដែលអ្នកប្រើប្រាស់ពិតជាត្រូវការនៅពេលជាក់លាក់នេះនៅក្នុងពេលវេលា។
• 3) បង្កើនផលិតភាព- ការរៀបចំកោសិកាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលភ្លាមៗថាតើអ្នកណាផ្ទុកលើសទម្ងន់ហើយអ្នកណាទុកចោល។ នៅក្នុងវិធីនេះ វាងាយស្រួលក្នុងការគណនាការងារបន្ថែមតម្លៃ និងគណនាថាតើមានមនុស្សប៉ុន្មាននាក់ត្រូវបានទាមទារដើម្បីសម្រេចបាននូវផលិតភាពដែលបានផ្តល់ឱ្យ។
• 4) ការដោះលែងលំហ- នៅក្នុងកោសិកា ប្លុកទាំងអស់ត្រូវបានបំពាក់ទៅគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយភាគហ៊ុនប្រើប្រាស់ស្ទើរតែគ្មានកន្លែងទំនេរ។
• 5) ការពង្រឹងសុវត្ថិភាព- ការកាត់បន្ថយចំនួននៃចលនាសម្ភារៈកាត់បន្ថយចំនួនគ្រោះថ្នាក់នៅកន្លែងធ្វើការដោយស្វ័យប្រវត្តិ។
• 6) ការលើកកម្ពស់សីលធម៌- និយោជិតអាចមើលឃើញផលផ្លែនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដែលបង្កើនការពេញចិត្តការងារ។
• 7) destockingដែលនាំទៅដល់ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមនៃការស្តុកទុក សម្ភារៈ និងសម្ភារៈហួសសម័យ កាត់បន្ថយចំនួននៃពិការភាពពីប្រតិបត្តិការផ្ទុក និងដឹកជញ្ជូនលើសទម្ងន់ ព្រមទាំងធ្វើឱ្យមានដើមទុនធ្វើការផងដែរ។

និយាយអំពីការអនុវត្តនៃការអនុវត្ត TPS លោក J. Liker ព្រមានមេដឹកនាំអាជីវកម្មប្រឆាំងនឹងកំហុសដែលអាចកើតមានដូចខាងក្រោម។

• 1) ការបង្កើតខ្សែអក្សរ Pseudoមាននៅក្នុងការរៀបចំឡើងវិញសាមញ្ញនៃឧបករណ៍។ តាមរយៈការរំកិលគ្រឿងបរិក្ខាររួមគ្នា ក្រុមហ៊ុនបង្កើតរូបរាងខាងក្រៅនៃកោសិកា ប៉ុន្តែនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ ពួកគេបន្តចូលរួមក្នុងការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំ ដោយមិនគិតពីពេលវេលា takt ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកប្រើប្រាស់។
• 2) ការបោះបង់ចោលស្ទ្រីមភ្លាមៗនៅពេលដែលមានបញ្ហាកើតឡើង។ដរាបណាវាច្បាស់ថាការបង្កើតលំហូរអាចនាំឱ្យមានការចំណាយជាក់លាក់ ក្រុមហ៊ុនបោះបង់ចោលការសម្រេចចិត្ត។ នេះអាចកើតឡើងក្នុងស្ថានភាពណាមួយខាងក្រោម៖
  • - ការបញ្ឈប់មួយនៃប្លុកឧបករណ៍នាំទៅដល់ការបញ្ចប់នៃក្រឡា;
  • - ការផ្លាស់ប្តូរនៃប្លុកឧបករណ៍មួយត្រូវចំណាយពេលច្រើនជាងការរំពឹងទុក និងធ្វើឱ្យដំណើរការកោសិកាទាំងមូលថយចុះ។
  • - អ្នកត្រូវវិនិយោគលើប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិជ្ជាដែលធ្លាប់បានអនុវត្តនៅសហគ្រាសមួយផ្សេងទៀត ដើម្បីផលិតវានៅនឹងកន្លែង។

ការថែរក្សាកោសិកាតម្រូវឱ្យមានវិន័យដែលពិបាកសម្រាប់អាជីវកម្មជាច្រើនក្នុងការថែរក្សា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងរយៈពេលវែងបញ្ហានិងការចំណាយទាំងអស់ត្រូវបានទូទាត់ដោយការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលខ្ពស់។

គោលការណ៍ទី 3: ប្រើប្រព័ន្ធ "ទាញ" ដើម្បីជៀសវាងការផលិតលើស។

គោលការណ៍គ្រឹះមួយនៃ TPS គឺ "ទាញ"

- សមត្ថភាពក្នុងការរចនា និងផលិតនូវអ្វីដែលអតិថិជនពិតជាត្រូវការនៅពេលត្រឹមត្រូវ និងក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ។

ប្រព័ន្ធនេះគឺជាជម្រើសមួយសម្រាប់ "ការជំរុញ" ដែលត្រូវបានអនុវត្តភាគច្រើន សហគ្រាសទំនើប៖ ទំនិញ​ត្រូវ​បាន​ផលិត​តាម​ផែន​ការ​ជា​ដុំៗ ហើយ​ត្រូវ​បាន​ "រុញ​"​ទៅ​កាន់​ទីផ្សារ​សម្រាប់​លក់។

លំហូរតែមួយពិតប្រាកដគឺ ប្រព័ន្ធសារពើភ័ណ្ឌសូន្យដែលផលិតទំនិញតែនៅពេលដែលពួកគេត្រូវការដោយអ្នកប្រើប្រាស់។ ប៉ុន្តែដោយសារលំហូរបែបនេះគឺស្ទើរតែមិនអាចបង្កើតបាន ព្រោះវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការសម្រេចបាននូវរយៈពេលដូចគ្នានៃប្រតិបត្តិការទាំងអស់ ជាការសម្របសម្រួលរវាងជម្រើសដ៏ល្អ និងការជំរុញ ការស្តុកទុកតូចៗត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅចន្លោះដំណាក់កាលនៃដំណើរការ ដែលបរិមាណគឺ គ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។

គំនិតនៃការទាញគឺផ្អែកលើគោលការណ៍នៃប្រតិបត្តិការរបស់ផ្សារទំនើបអាមេរិក។ នៅក្នុងផ្សារទំនើបណាមួយ ស្តុកទំនិញនៅលើធ្នើត្រូវបានបំពេញបន្ថែម នៅពេលដែលពួកគេត្រូវបានដកចេញដោយអ្នកទិញ ពោលគឺពួកគេត្រូវបានគេប្រើប្រាស់។ នៅក្នុងជាន់ហាង នេះមានន័យថា ការផលិត ឬការបំពេញបន្ថែមគ្រឿងបន្លាស់នៅក្នុងដំណាក់កាលទី 1 គួរតែត្រូវបានអនុវត្ត ខណៈដែលដំណាក់កាលទី 2 បន្ទាប់ប្រើប្រាស់ស្ទើរតែទាំងអស់នៃគ្រឿងបន្លាស់ដែលផលិតក្នុងដំណាក់កាលទី 1 (ពោលគឺនៅសល់តែគ្រឿងបន្លាស់តិចតួចប៉ុណ្ណោះ) . នៅក្នុង TPS បណ្តុំនៃផ្នែកបន្ទាប់ពីដំណាក់កាលទី 1 ត្រូវបានស្នើសុំតែនៅពេលដែលចំនួននៃផ្នែកដែលបានប្រើក្នុងដំណាក់កាលទី 2 ត្រូវបានកាត់បន្ថយដល់កម្រិតអប្បបរមាដែលបានកំណត់ទុកជាមុន។ ដូច្នេះរហូតដល់អ្នកប្រើប្រាស់បានប្រើផលិតផលជាក់លាក់មួយ (មិនបាន "ដកវាចេញពីធ្នើ") វាមាននៅក្នុងស្តុក ហើយមិនមានការបំពេញបន្ថែមនៃស្តុកនោះទេ។ ការផលិតហួសប្រមាណមិនហួសពីចំនួនផលិតផលកំណត់នោះទេ ហើយទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ និងបរិមាណនៃការផលិត។

ប្រព័ន្ធសំឡេងរោទិ៍ពិសេសអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹងថាភាគហ៊ុនត្រូវបំពេញបន្ថែម។ នៅក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ វាមើលទៅសាមញ្ញបំផុត៖ ធុងទទេ និងកាតពិសេសត្រូវបានប្រើជាការជូនដំណឹង។ ប្រសិនបើកុងតឺន័រទទេត្រូវបានប្រគល់ជូនអ្នកវិញ នេះគឺជាសញ្ញាមួយដែលអ្នកត្រូវបញ្ចូលវាឡើងវិញជាមួយនឹងចំនួនជាក់លាក់នៃផ្នែក ឬផ្ញើកាតត្រឡប់មកវិញជាមួយនឹងព័ត៌មានលម្អិតអំពីផ្នែក និងទីតាំងរបស់វា។ ប្រព័ន្ធការងារនេះត្រូវបានគេហៅថា "ប្រព័ន្ធ Kanban"នៅនិងគោលបំណងរបស់វា។ - គ្រប់គ្រងលំហូរសម្ភារៈ, ធានាបាននូវប្រតិបត្តិការរលូននៃប្រព័ន្ធ ទាន់ពេល។មុខងារ និងច្បាប់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាងទី 15 ។

តារាង 15

មុខងារ និងច្បាប់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធ Kanban

• 1 Kanban មានអត្ថន័យជាច្រើន៖ សញ្ញា កាត ស្លាក ផ្លាកសញ្ញាទ្វារ ផ្ទាំងរូបភាព ផ្ទាំងបដា នៅក្នុងន័យទូលំទូលាយវាតំណាងឱ្យសញ្ញាមួយ។

ដូច្នេះ គោលការណ៍ទី ៣ នៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់បង្កប់ន័យថា៖

អ្នកប្រើប្រាស់ខាងក្នុងដែលទទួលយកការងារនោះ ទទួលបានអ្វីដែលគាត់ត្រូវការ ទាន់ពេលវេលា និងក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ស្តុកនៃផលិតផលត្រូវបានបំពេញបន្ថែមនៅពេលដែលពួកគេត្រូវបានគេប្រើប្រាស់។

• - WIP និងការស្តុកទុកត្រូវរក្សាអប្បបរមា។ បរិមាណតិចតួចនៃទំនិញដែលបានបញ្ចប់ត្រូវបានរក្សាទុកនៅក្នុងស្តុក និងបំពេញបន្ថែមនៅពេលដែលអតិថិជនយកវាឡើង។
• - ផលិតកម្មមានភាពរសើបចំពោះការប្រែប្រួលប្រចាំថ្ងៃពិតប្រាកដនៃតម្រូវការអតិថិជន ហើយមិនផ្អែកលើកាលវិភាគដែលបានរៀបចំទុកជាមុន ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីតម្រូវការដែលរំពឹងទុករបស់អតិថិជនតែប៉ុណ្ណោះ។

គោលការណ៍ 4. សូម្បីតែការបែងចែកបរិមាណការងារ ("heijunka") ។

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់រួចមកហើយ គោលការណ៍សំខាន់នៃ TPS គឺការលុបបំបាត់កាកសំណល់ (អ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករតូយ៉ូតាប្រើពាក្យ "m#tsa" ដើម្បីសំដៅលើពួកគេ)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះគ្រាន់តែជាលក្ខខណ្ឌមួយសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ នៅក្នុងការអនុវត្ត សហគ្រាសត្រូវតែកម្ចាត់ចោលនូវមូលហេតុទាំងបីនៃភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាព ដែលតំណាងឱ្យប្រព័ន្ធតែមួយ។

• 1) មូដា - សកម្មភាពដែលមិនបន្ថែមតម្លៃ។ពួកគេរួមបញ្ចូលការខាតបង់ទាំងប្រាំបីប្រភេទដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ។
• 2) M$ri - ផ្ទុកមនុស្សលើសទម្ងន់ ឬឧបករណ៍។ Muri បង្ខំ​ម៉ាស៊ីន ឬ​មនុស្ស​ឱ្យ​ធ្វើការ​ដល់​កម្រិត​កំណត់។ ការផ្ទេរមនុស្សគំរាមកំហែងសុវត្ថិភាពរបស់ពួកគេ និងបណ្តាលឱ្យមានបញ្ហាគុណភាព។ ឧបករណ៍ផ្ទុកលើសទម្ងន់នាំឱ្យមានគ្រោះថ្នាក់និងពិការភាព។
• 3) M$ra - កាលវិភាគផលិតកម្មមិនស្មើគ្នានៅក្នុងវិធីណាមួយគឺជាលទ្ធផលនៃបុព្វហេតុពីរដំបូង។ មូលហេតុនៃភាពមិនស្មើគ្នា - ការកំណត់ពេលវេលាមិនត្រឹមត្រូវ ឬការប្រែប្រួលនៃបរិមាណផលិតកម្មដែលបណ្តាលមកពីបញ្ហាផ្ទៃក្នុង (ពេលទំនេរ បាត់ផ្នែក។ ទោះបីជាការពិតកម្រិតមធ្យមរបស់វាទាបជាងច្រើនក៏ដោយ ហើយនេះនាំទៅរកការផលិតលើសទម្ងន់ - ប្រភេទចម្បងនៃ muda ។

"Heijunka" គឺជាការតម្រឹមផលិតកម្មទាំងបរិមាណនិងជួរផលិតផលដើម្បីទប់ស្កាត់ការឡើងចុះភ្លាមៗ ផលិតផលមិនត្រូវបានបញ្ចេញតាមលំដាប់ដែលអ្នកប្រើប្រាស់បញ្ជាទិញនោះទេ។ ទីមួយ ការបញ្ជាទិញត្រូវបានប្រមូលក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ បន្ទាប់ពីនោះពួកគេត្រូវបានគ្រោងទុកក្នុងវិធីមួយដើម្បីផលិតប្រភេទផលិតផលដូចគ្នាក្នុងបរិមាណដូចគ្នាជារៀងរាល់ថ្ងៃ។

ពិចារណាប្រព័ន្ធកម្រិតដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃការផលិតផលិតផលពីរប្រភេទ - A និង B. ប្រសិនបើមានលំហូរនៃផលិតផលតែមួយអ្នកអាចផលិតវាតាមលំដាប់នៃការទទួលការបញ្ជាទិញ (ឧទាហរណ៍ A, B, A, ប., ក. ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមានន័យថាការផលិតនឹងចៃដន្យ។ ដូច្នេះប្រសិនបើនៅថ្ងៃច័ន្ទមានការបញ្ជាទិញពីរដងច្រើនជាងថ្ងៃអង្គារនោះនៅថ្ងៃដំបូងបុគ្គលិកនឹងត្រូវធ្វើការបន្ថែមម៉ោងហើយនៅថ្ងៃទីពីរពួកគេនឹងត្រូវទៅផ្ទះមុនថ្ងៃបញ្ចប់នៃថ្ងៃធ្វើការ។ ដើម្បីតម្រឹមកាលវិភាគ អ្នកត្រូវស្វែងរកសំណើរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ (ឧទាហរណ៍សម្រាប់មួយសប្តាហ៍) សម្រេចចិត្តលើនាមវលី និងបរិមាណ ហើយរៀបចំកាលវិភាគដែលមានតុល្យភាពសម្រាប់ថ្ងៃនីមួយៗ។ ឧបមាថាយើងដឹងថាសម្រាប់រាល់ A ទាំងប្រាំ B ទាំង 5 ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ បន្ទាប់មកយើងអាចផលិតបានហើយផលិតវាតាមលំដាប់ A, B, A, B, A, B ។ ការផលិតកម្រិតជាមួយនឹងភាគហ៊ុនចម្រុះចាប់តាំងពីផលិតផលខុសពីគ្នាត្រូវបានផលិត ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ដោយផ្អែកលើការព្យាករណ៍តម្រូវការ លំដាប់ជាក់លាក់នៃការផលិតផលិតផលផ្សេងៗគ្នាត្រូវបានបង្កើតឡើងជាមួយនឹងកម្រិតតុល្យភាពនៃបរិមាណ និងនាមនាម។

ការកំណត់កាលវិភាគផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវឱកាសដើម្បី៖

• - តុល្យភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធានការងារ និងឧបករណ៍;
• - ធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពនៃការបញ្ជាទិញដែលបានចេញទៅកាន់ដំណើរការមុន និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ (នៅដំណាក់កាលមុន សំណុំនៃការបញ្ជាទិញមានស្ថេរភាពត្រូវបានទទួល ដែលកាត់បន្ថយបរិមាណស្តុក ហើយជាលទ្ធផល ការចំណាយ)។

ដូច្នេះការប្រើប្រាស់ heijunka លុបបំបាត់ muri និង mura និងធ្វើឱ្យការងារមានលក្ខណៈស្តង់ដារដែលជួយសម្រួលដល់ការកំណត់អត្តសញ្ញាណការបាត់បង់ប្រភេទសត្វដទៃទៀត។

ការចេញផ្សាយផលិតផលផ្សេងៗជាបាច់តូចៗតម្រូវឱ្យប្រើប្រាស់ម៉ាស៊ីនឯកទេស និងក្នុងពេលជាមួយគ្នាដែលអាចកែសម្រួលបានយ៉ាងងាយស្រួល និងយន្តការផលិតកម្ម ក៏ដូចជាការកាត់បន្ថយអតិបរមានៃពេលវេលាផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែល Toyota មានការប្រុងប្រយ័ត្នខ្ពស់ក្នុងការជ្រើសរើសឧបករណ៍។ លើសពីនេះ នាងបានបណ្តុះបណ្តាលកម្មករទាំងអស់របស់នាងនៅក្នុងអ្វីដែលគេហៅថា "ការផ្លាស់ប្តូររហ័ស" ហើយធ្វើការជានិច្ចដើម្បីកែលម្អវា។

គោលការណ៍ 5. បញ្ឈប់ដំណើរការផលិតប្រសិនបើមានបញ្ហាគុណភាព។

ការផលិតគ្មានខ្លាញ់សន្មត់ថាគុណភាពគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការផលិត។ វា​មាន​ន័យ​ថា ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនៃការរកឃើញភ្លាមៗនៃពិការភាព និងការបញ្ឈប់ការផលិតដោយស្វ័យប្រវត្តិក្នុងករណីរកឃើញរបស់ពួកគេ។(ប្រព័ន្ធ ជីដូកា) ។ Jidoka ពាក់ព័ន្ធនឹងការបំពាក់ឧបករណ៍ជាមួយឧបករណ៍ដែលរកឃើញគម្លាត និងបញ្ឈប់ម៉ាស៊ីនដោយស្វ័យប្រវត្តិ។ ប្រព័ន្ធបែបនេះ

ត្រូវ​បាន​គេ​ហៅថា "លាហើយ"- ការការពារកំហុស។ ឧទាហរណ៍ខាងក្រោមនៃសកម្មភាពរបស់វាអាចត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ:

ក្នុងករណីមានកំហុសក្នុងដំណើរការការងារ ផ្នែកនឹងមិនសមនឹងឧបករណ៍។

ប្រសិនបើមានបញ្ហាត្រូវបានរកឃើញនៅលើផ្នែកនោះ ម៉ាស៊ីននឹងមិនបើកទេ។

• - ក្នុងករណីមានកំហុសក្នុងដំណើរការការងារ ម៉ាស៊ីននឹងមិនចាប់ផ្តើមដំណើរការផ្នែកនេះទេ។
• - ក្នុងករណីមានកំហុសក្នុងដំណើរការការងារ ឬការខកខាននៃប្រតិបត្តិការណាមួយ ការកែតម្រូវត្រូវបានធ្វើឡើងដោយស្វ័យប្រវត្តិ ហើយដំណើរការបន្ត។
• - ប្រសិនបើប្រតិបត្តិការមួយត្រូវបានរំលង ដំណាក់កាលបន្ទាប់នឹងមិនចាប់ផ្តើមទេ។

ចំពោះនិយោជិត ប្រសិនបើពួកគេណាមួយបានកត់សម្គាល់ពីគម្លាតពីស្តង់ដារ គាត់ត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិឱ្យចុចប៊ូតុងពិសេស ឬទាញខ្សែ និងបញ្ឈប់ខ្សែដំឡើង។ នៅពេលដែលឧបករណ៍ឈប់ ទង់ ឬភ្លើងសញ្ញាដែលអមដោយតន្ត្រី ឬសញ្ញាសំឡេងរោទិ៍ដែលអាចស្តាប់បាន ដែលតម្រូវឱ្យមានជំនួយ។ ប្រព័ន្ធសញ្ញានេះត្រូវបានគេហៅថា "andon" ។

ប្រព័ន្ធ jidoka ត្រូវបានគេសំដៅជាញឹកញាប់ថាជា ស្វ័យភាព - ផ្តល់ឧបករណ៍ដោយបញ្ញារបស់មនុស្ស។ស្វ័យភាពរារាំងការផលិតផលិតផលដែលខូច និងការផលិតលើស ហើយបញ្ឈប់ដំណើរការផលិតមិនប្រក្រតីដោយស្វ័យប្រវត្តិ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយស្ថានការណ៍បាន។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺមានតម្លៃថោកជាងការពិនិត្យគុណភាព និងកែកំហុសបន្ទាប់ពីការពិត។ លើសពីនេះទៀតស្វ័យភាពផ្លាស់ប្តូរខ្លឹមសារនៃប្រតិបត្តិការឧបករណ៍។ ប្រសិនបើដំណើរការការងារដំណើរការជាធម្មតា ម៉ាស៊ីនមិនត្រូវការប្រតិបត្តិករទេ។ ការអន្តរាគមន៍របស់មនុស្សគឺត្រូវបានទាមទារតែក្នុងករណីមានការបរាជ័យក្នុងដំណើរការផលិត។ ដូច្នេះ ប្រតិបត្តិករម្នាក់អាចបម្រើម៉ាស៊ីនជាច្រើន។ ដូច្នេះ ដោយសារស្វ័យភាព ចំនួនកម្មករនិយោជិតត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយប្រសិទ្ធភាពនៃផលិតកម្មទាំងមូលត្រូវបានកើនឡើង។ ចំណាំថាអ្នកបង្កើត TPS Taiichi Ohno ចាត់ទុកប្រព័ន្ធនេះថាជាគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានចំនួនពីរនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ (មួយទៀតគឺជាវិធីសាស្រ្តដែលសមស្របតាមពេលវេលា)។

គួរកត់សម្គាល់ថាគុណភាពសំណង់ដំបូងបង្អស់អាស្រ័យលើបុគ្គលិកហើយបន្ទាប់មកលើបច្ចេកវិទ្យាដែលបានប្រើ។ និយោជិតរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះការធានាគុណភាព - នេះគួរតែជាការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធតម្លៃរបស់ពួកគេ។ បច្ចេកវិទ្យាគ្រាន់តែជាឧបករណ៍ដែលជួយអនុវត្តទស្សនវិជ្ជានៃគុណភាពក្នុងការអនុវត្តប៉ុណ្ណោះ។

ដូច្នេះ គោលការណ៍ទីប្រាំនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ត្រូវបានពិពណ៌នាដោយបទប្បញ្ញត្តិដូចខាងក្រោមៈ

• - គុណភាពកំណត់តម្លៃពិតនៃផលិតផល;
• — ប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ដែលអាចទទួលស្គាល់បញ្ហាដោយឯករាជ្យ និងបញ្ឈប់នៅពេលដែលពួកគេត្រូវបានរកឃើញ ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធមើលឃើញសម្រាប់ការជូនដំណឹងដល់ប្រធានក្រុម និងសមាជិកក្រុមថាម៉ាស៊ីន ឬដំណើរការទាមទារការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេ។ Jidoka (ម៉ាស៊ីនដែលមានធាតុផ្សំនៃភាពវៃឆ្លាតរបស់មនុស្ស) - មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់គុណភាព "បង្កប់";
• - វាចាំបាច់ក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តទំនើបដែលមានទាំងអស់នៃការធានាគុណភាព;

អង្គការគួរតែមានប្រព័ន្ធគាំទ្រដែលត្រៀមរួចជាស្រេចដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗ និងចាត់វិធានការកែតម្រូវ។

បច្ចេកវិទ្យាដើម្បីបញ្ឈប់ដំណើរការនៅពេលដែលមានបញ្ហាកើតឡើងគួរតែធានាថាគុណភាពដែលត្រូវការត្រូវបានទទួល "លើកដំបូង" ហើយក្លាយជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃវប្បធម៌ផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន។

គោលការណ៍ ខ. ស្តង់ដារការងារសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់.

មូលដ្ឋាននៃលំហូរនិងទាញនៅក្នុង TPS គឺ ស្តង់ដារ, i.e. ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តការងារដែលអាចបន្តពូជបានដោយស្ថេរភាពដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើឱ្យលទ្ធផលអាចព្យាករណ៍បានកាន់តែច្រើន បង្កើនភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានៃការងារ និងឯកសណ្ឋាននៃទិន្នផលផលិតផល និងជួយសម្រួលដល់ដំណើរការនៃគុណភាពសំណង់។

ធាតុបីបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃស្តង់ដារការងារនៅក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់៖

• - ពេលវេលា;
• - លំដាប់នៃប្រតិបត្តិការ;

ចំនួនសារពើភ័ណ្ឌដែលកម្មករត្រូវតែមានក្នុងដៃ ដើម្បីបំពេញការងារតាមស្តង់ដារដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

មុខតំណែងទាំងនេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុង សន្លឹកនៃប្រតិបត្តិការស្តង់ដារដែលព្យួរនៅពីលើកន្លែងធ្វើការនីមួយៗ និងជាមធ្យោបាយសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងដោយមើលឃើញនៃដំណើរការផលិត។

វិធីសាស្រ្តរបស់តូយ៉ូតាពាក់ព័ន្ធនឹងមិនត្រឹមតែការបង្រួបបង្រួមនៃកិច្ចការដែលធ្វើឡើងដោយបុគ្គលិកហាងប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងមានស្តង់ដារនៃដំណើរការការងារដែលត្រូវបានអនុវត្តដោយបុគ្គលិក និងបុគ្គលិកវិស្វកម្មផងដែរ។ លើសពីនេះ Toyota អនុវត្តស្តង់ដារសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល និងឧបករណ៍ឧស្សាហកម្ម។

ផ្ទុយទៅនឹងជំនឿដ៏ពេញនិយមដែលថា ស្តង់ដារធ្វើឱ្យការងារមេកានិច ក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ ផ្ទុយទៅវិញវាផ្តល់អំណាចដល់កម្មករ និងជា មូលដ្ឋានសម្រាប់ការច្នៃប្រឌិតនៅកន្លែងធ្វើការ។នេះ​បើ​តាម​មនោគមវិជ្ជា TPS។ ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ទាមទារឱ្យមានស្ថេរភាពដំណើរការពីព្រោះបន្ទាប់ពីរៀនពីរបៀបអនុវត្តនីតិវិធីស្តង់ដារ អ្នកអាចគិតអំពីការកែលម្អវាបាន។ ក្នុង​ន័យ​ផ្សេងទៀត, វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការងារដែលអ្នកធ្វើរាល់ពេលតាមរបៀបថ្មី។

ដូច្នេះ ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតក្នុងដំណើរការស្តង់ដារក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ គឺត្រូវស្វែងរកការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏ល្អប្រសើរនៃសមាសភាគពីរ៖

• 1) ផ្តល់ឱ្យនិយោជិតនូវនីតិវិធីដ៏តឹងរឹងដែលពួកគេត្រូវតែប្រកាន់ខ្ជាប់។
• 2) ផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវសេរីភាពក្នុងការច្នៃប្រឌិត អនុញ្ញាតឱ្យពួកគេមានភាពច្នៃប្រឌិតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញទាក់ទងនឹងតម្លៃ គុណភាព វិន័យនៃការដឹកជញ្ជូន។ល។

គន្លឹះក្នុងការសម្រេចបានសមតុល្យនេះគឺនៅក្នុងវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់មួយចំពោះការបង្កើតស្តង់ដារ។

ជាដំបូង ស្តង់ដារគួរតែជាក់លាក់គ្រប់គ្រាន់,

ដើម្បីបម្រើជាគោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់សកម្មភាពជាក់ស្តែង ប៉ុន្តែនៅតែធំទូលាយ។ដើម្បីអនុញ្ញាតឱ្យមានភាពបត់បែនខ្លះ។ ស្តង់ដារទាក់ទងនឹងការអនុវត្តការងារដោយដៃនៃធម្មជាតិដដែលៗមាន កម្រិតខ្ពស់ការបញ្ជាក់។ នៅពេលរចនា ដែលជាកន្លែងដែលមិនមានសូចនាករបរិមាណថេរ ស្តង់ដារគួរតែមានភាពបត់បែនជាងមុន។

ទីពីរ ការកែលម្អស្តង់ដារគួរតែធ្វើឡើងដោយមនុស្សដែលខ្លួនឯងធ្វើការងារនេះ។គ្មាន​នរណា​ម្នាក់​ចូល​ចិត្ត​បង្ខំ​ឱ្យ​ធ្វើ​តាម​ច្បាប់ និង​នីតិវិធី​ដែល​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​អ្នក​ដទៃ​ឡើយ។ ច្បាប់​ដែល​បាន​ដាក់​តាម​ពីក្រោយ​ដោយ​ការ​អនុវត្ត​យ៉ាង​តឹងរ៉ឹង​នាំ​ឱ្យ​មាន​ការ​កកិត​រវាង​ថ្នាក់​គ្រប់គ្រង​និង​កម្មករ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកដែលពេញចិត្តនឹងការងាររបស់ពួកគេហើយយល់ថាពួកគេមានឱកាសធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវនីតិវិធីសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ខ្លួននឹងបំពេញតម្រូវការដែលបានជួសជុលនៅក្នុងស្តង់ដារដោយគ្មានការមិនពេញចិត្ត។ ទន្ទឹមនឹងនេះ វិធីសាស្រ្តរបស់តូយ៉ូតាពាក់ព័ន្ធនឹងការជួសជុលចំណេះដឹងដែលប្រមូលបាន និងការអនុវត្តល្អបំផុតនៅក្នុងស្តង់ដារថ្មី។ ដូច្នេះបទពិសោធន៍ដែលប្រមូលបានដោយនិយោជិតម្នាក់ត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យអ្នកដែលនឹងជំនួសគាត់។ ហេតុដូច្នេះហើយបានជាស្ដង់ដារនៅក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ គឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ ការច្នៃប្រឌិត និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។

គោលការណ៍ 7. ការប្រើប្រាស់វត្ថុបញ្ជាដែលមើលឃើញ ដើម្បីកុំឱ្យមានបញ្ហាអ្វីកើតឡើង។

ដើម្បីឱ្យនិយោជិតកំណត់បានយ៉ាងងាយស្រួលនូវស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៃដំណើរការណាមួយ ការផលិតគ្មានខ្លាញ់ប្រើឧបករណ៍ជំនួយដែលមើលឃើញមួយចំនួន ដែលចំនួនសរុបនៃទម្រង់ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យមើលឃើញ។

ការត្រួតពិនិត្យមើលឃើញរួមបញ្ចូលមធ្យោបាយទំនាក់ទំនងណាមួយដែលប្រើក្នុងផលិតកម្មដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ភ្លាមៗអំពីរបៀបដែលការងារគួរតែត្រូវបានធ្វើ និងថាតើមានគម្លាតពីស្តង់ដារដែរឬទេ។ វាអាចផ្តល់សម្រាប់ការកំណត់ទីកន្លែងដែលបានបម្រុងទុកសម្រាប់វត្ថុណាមួយ; ការចង្អុលបង្ហាញអំពីចំនួនវត្ថុដែលគួរតែត្រូវបានដំឡើងនៅកន្លែងនេះ; ការពិពណ៌នាដែលមើលឃើញអំពីនីតិវិធីស្តង់ដារសម្រាប់ការអនុវត្តការងារណាមួយ និងប្រភេទព័ត៌មានផ្សេងទៀតដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ការរៀបចំលំហូរ។ ក្នុងន័យទូលំទូលាយបំផុត។ ការគ្រប់គ្រងដោយមើលឃើញ គឺជាសំណុំនៃព័ត៌មានគ្រប់ប្រភេទ ដែលផ្តល់ដោយប្រព័ន្ធ "ទាន់ពេល" ដើម្បីអនុវត្តប្រតិបត្តិការ និងដំណើរការបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងត្រឹមត្រូវ។ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យដែលមើលឃើញធានានូវតម្លាភាពនៃបរិយាកាសការងារ ហើយដូច្នេះកាត់បន្ថយការខាតបង់ដែលអាចកើតមាន។

តាមពិត ឧបករណ៍ជាច្រើនដែលទាក់ទងនឹងការផលិតគ្មានខ្លាញ់ គឺជាឧបករណ៍ត្រួតពិនិត្យដែលមើលឃើញដែលត្រូវបានប្រើដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណគម្លាតពីស្តង់ដារ និងធានាឱ្យមានលំហូររលូននៃផលិតផលតែមួយដុំ។ ឧទាហរណ៍នៃឧបករណ៍បែបនេះគឺ kanban, andon និងប្រតិបត្តិការស្តង់ដារ។ ប្រសិនបើមិនមានកាត kanban នៅលើកុងតឺន័រដែលតម្រូវឱ្យបំពេញ នោះធុងមិននៅនឹងកន្លែងទេ។ ធុងពេញដោយគ្មានកាត kanban គឺជាសញ្ញានៃផលិតកម្មលើស។ Andon បង្ហាញសញ្ញាពីគម្លាតពីលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការស្តង់ដារ។ ដ្យាក្រាមនៃនីតិវិធីស្តង់ដារការងារត្រូវបានបង្ហោះ ដូច្នេះវិធីសាស្ត្រដែលគេស្គាល់ច្បាស់បំផុតក្នុងការធានាលំហូរនៅកន្លែងការងារនីមួយៗអាចមើលឃើញភ្លាមៗ។ គម្លាតគួរឱ្យកត់សម្គាល់ពីនីតិវិធីស្តង់ដារគឺបង្ហាញពីបញ្ហា។

ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យមើលឃើញមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងអ្វីដែលគេហៅថា កម្មវិធី« 5 ស” ប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុន។ ធាតុនៃកម្មវិធីនេះ (ហៅថា seiri, seiton, seiso, seiketsu, និង shitsuke ជាភាសាជប៉ុន; តម្រៀប, ស្ថេរភាព, ចែងចាំង, ស្តង់ដារ, ទ្រទ្រង់ជាភាសាអង់គ្លេស) ត្រូវបានរាយខាងក្រោម។

• 1) តម្រៀប(ដកចេញដែលមិនចាំបាច់) - តម្រៀបវត្ថុ ឬព័ត៌មាន ហើយទុកតែអ្វីដែលចាំបាច់ កម្ចាត់អ្វីដែលមិនចាំបាច់។
• 2) រក្សាសណ្តាប់ធ្នាប់(លំដាប់) - "អ្វីគ្រប់យ៉ាងមានកន្លែងរបស់វា ហើយអ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺនៅនឹងកន្លែងរបស់វា" ។
• 3) រក្សាអនាម័យ- ដំណើរការសម្អាតជាញឹកញាប់គឺជាទម្រង់នៃការត្រួតពិនិត្យដែលកំណត់ពីគម្លាត និងកត្តាដែលអាចបង្កឱ្យមានគ្រោះថ្នាក់ និងធ្វើឱ្យខូចគុណភាព ឬឧបករណ៍។
• 4) ធ្វើស្តង់ដារ- បង្កើតប្រព័ន្ធ និងនីតិវិធីដើម្បីរក្សា និងតាមដាន S ទាំងបីដំបូង។
• 5) កែលម្អ- រក្សាកន្លែងធ្វើការឱ្យមានសណ្តាប់ធ្នាប់ អនុវត្តដំណើរការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។
• 5S រួមគ្នាផ្តល់នូវដំណើរការបន្តនៃការកែលម្អលក្ខខណ្ឌការងារដូចបានបង្ហាញក្នុងរូបភព។ ២៤.

អង្ករ។ ២៤.

អ្នកត្រូវចាប់ផ្តើមដោយការតម្រៀបចេញនូវអ្វីដែលមាននៅក្នុងការិយាល័យ ឬសិក្ខាសាលា។ ដំណើរការតម្រៀបបែងចែកអ្វីដែលត្រូវការសម្រាប់ការងារបន្ថែមតម្លៃប្រចាំថ្ងៃពីអ្វីដែលកម្រប្រើ ឬមិនប្រើទាល់តែសោះ។ ធាតុដែលកម្រប្រើត្រូវបានដាក់ស្លាក និងដកចេញពីកន្លែងធ្វើការ។ បន្ទាប់មកកន្លែងអចិន្រ្តៃយ៍ត្រូវបានកំណត់សម្រាប់ផ្នែក ឬឧបករណ៍នីមួយៗ ខណៈដែលផ្នែកដែលប្រើញឹកញាប់ទាំងអស់គួរតែនៅនឹងដៃ។ ធាតុបន្ទាប់គឺអនាម័យដែលត្រូវតែរក្សាជានិច្ច។ ការគាំទ្រសម្រាប់ S បីដំបូងគឺស្តង់ដារ។ "ការកែលម្អ" គឺជាវិធីសាស្រ្តតម្រង់ទិសជាក្រុមក្នុងការបង្រៀន និងទ្រទ្រង់ S ទាំងបួនដំបូង។ អ្នកគ្រប់គ្រងដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអនុវត្ត ហើយត្រូវធ្វើការពិនិត្យជាប្រចាំអំពីការអនុវត្តរបស់វា។

ឧទាហរណ៍មួយនៃការមើលឃើញក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃកម្មវិធី 5S គឺតំណាងឱ្យឧបករណ៍។ នៅលើកន្លែងដែលបែងចែកសម្រាប់ឧបករណ៍នៅលើកន្លែងឈរវណ្ឌវង្ករបស់វាត្រូវបានបង្ហាញ។ គ្រោងនៃញញួរបង្ហាញពីកន្លែងដែលញញួរគួរស្ថិតនៅ ហើយប្រសិនបើវាមិននៅនឹងកន្លែងនោះ វានឹងអាចមើលឃើញភ្លាមៗ។ ដូច្នេះ ជំហរទាំងនេះជួយឱ្យមើលឃើញពីស្តង់ដារដែលកំណត់ទីតាំងរបស់ឧបករណ៍ ហើយការក្រឡេកមើលពួកវាគឺគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីមើលឃើញគម្លាតពីស្តង់ដារនេះ។

វត្ថុបញ្ជាដែលប្រើក្នុង TPS (ស្លាក, ឈរ, ប៊ីប។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការបដិសេធជាញឹកញាប់នៃបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានចុងក្រោយបំផុតក្នុងការពេញចិត្តចំពោះឧបករណ៍បែបនេះមិនមែនជារឿងចៃដន្យនោះទេ។ ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាជឿថានៅពេលធ្វើការជាមួយកុំព្យូទ័រ ដែលជាធម្មតាធ្វើតែម្នាក់ឯង បុគ្គលិកបាត់បង់ទំនាក់ទំនងជាមួយក្រុម ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ជាធម្មតា (លុះត្រាតែភារកិច្ចផ្ទាល់របស់គាត់តម្រូវឱ្យប្រើកុំព្យូទ័រ) ចាកចេញពីតំបន់នៃប៊ីត។ សកម្មភាពជាក់ស្តែង។ យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ បញ្ហា​អាច​ត្រូវ​បាន​គេ​វាយ​តម្លៃ​តែ​ប៉ុណ្ណោះ។ មើលអ្វីៗទាំងអស់ដោយភ្នែករបស់ខ្ញុំ។នោះហើយជាមូលហេតុដែលផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់ប្រើការគ្រប់គ្រងដែលមិនជំនួស ប៉ុន្តែបំពេញបន្ថែមមនុស្សម្នាក់ជាមួយនឹងសរីរាង្គញ្ញាណ។ ហើយឧបករណ៍ដែលមើលឃើញច្រើនបំផុតគឺត្រឹមត្រូវនៅកន្លែងធ្វើការ ដែលពួកគេមិនអាចមើលរំលងបាន ហើយកន្លែងណា អរគុណចំពោះឧបករណ៍បែបនេះ ការស្តាប់ ការមើលឃើញ ឬការប៉ះ ប្រាប់និយោជិតថាតើគាត់កំពុងបំពេញតាមស្តង់ដារ ឬងាកចេញពីវា។

តម្រូវការសម្រាប់ការមើលឃើញកំណត់ស្តង់ដារមួយចំនួនសម្រាប់ការរចនាឯកសារសេវាកម្ម។ ដូច្នេះ ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាកំណត់តម្រូវការដ៏តឹងរ៉ឹងចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិត ក៏ដូចជាបុគ្គលិកធម្មតាផងដែរ៖ ដើម្បីឱ្យសមនឹងរបាយការណ៍ និងគម្រោងដោះស្រាយបញ្ហារបស់ពួកគេនៅផ្នែកម្ខាងនៃសន្លឹកទម្រង់ A3 (នេះគឺជាសន្លឹកធំបំផុតដែលអាចផ្ញើបានដោយ ទូរសារ) ។ តាមក្បួនឯកសារបែបនេះគឺជាការពិពណ៌នាលម្អិតនិងពេញលេញនៃដំណើរការមួយ។ វាត្រូវតែមាន ការពិពណ៌នាសង្ខេបបញ្ហា ការពិពណ៌នាអំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ការកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុឫសគល់នៃបញ្ហា សំណើដំណោះស្រាយជំនួស ហេតុផលសម្រាប់ការជ្រើសរើសមួយក្នុងចំណោមពួកគេ ការវិភាគតម្លៃ-អត្ថប្រយោជន៍។ ទាំងអស់នេះចាំបាច់ត្រូវដាក់លើក្រដាសមួយសន្លឹក ដោយប្រើលេខ និងក្រាហ្វឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយនេះ មានការផ្លាស់ប្តូរមួយនៅក្រុមហ៊ុន Toyota ដើម្បីឆ្ពោះទៅរកការរាយការណ៍ទំហំ A4 ដោយសារតែក្រុមហ៊ុនជឿជាក់ថា ច្រើនទៀតអាចត្រូវបានបង្ហាញដោយតិច។ ស្នូលនៃបញ្ហាដែលកំពុងសិក្សា។

ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការមើលឃើញដែលប្រើក្នុងការផលិតគ្មានខ្លាញ់បង្កប់ន័យ៖

• - ការ​ប្រើ​ប្រាស់​ឧបករណ៍​ជំនួយ​ដែល​មើល​ឃើញ​សាមញ្ញ​ដើម្បី​ជួយ​និយោជិត​បាន​យ៉ាង​ឆាប់​រហ័ស​កំណត់​ទីតាំង​នៃ​គម្លាត​ពី​ស្តង់ដារ​។
• - ការបដិសេធមិនប្រើកុំព្យូទ័រ ម៉ូនីទ័រ ជាដើម ប្រសិនបើពួកគេ។

បំបែរអារម្មណ៍កម្មករចេញពីតំបន់នៃសកម្មភាពជាក់ស្តែងរបស់គាត់;

• - ការប្រើប្រាស់ការត្រួតពិនិត្យមើលឃើញនៅកន្លែងធ្វើការ ដែលគួរតែជួយរក្សាលំហូរ និងលាតសន្ធឹង។
• - ប្រសិនបើអាចធ្វើបាន កាត់បន្ថយបរិមាណនៃរបាយការណ៍ (ទៅមួយសន្លឹក) ទោះបីជាវាមកដល់ការសម្រេចចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដ៏សំខាន់បំផុតក៏ដោយ។

លទ្ធផលនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យការគិតប្រកបដោយការគិតត្រឹមត្រូវគឺការបង្កើនផលិតភាព គុណភាព និងសុវត្ថិភាពនៃសកម្មភាព សម្របសម្រួលទំនាក់ទំនងក្នុងស្ថាប័ន កាត់បន្ថយការចំណាយ និងការកើនឡើងជារួមនៃតម្លាភាពនៃបរិយាកាសការងារ។

គោលការណ៍ 8. ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិជ្ជាដែលអាចជឿទុកចិត្តបាន។

គោលការណ៍នេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបទប្បញ្ញត្តិដូចខាងក្រោមៈ

បច្ចេកវិទ្យាត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីជួយមនុស្ស មិនមែនជំនួសពួកគេទេ។ មុនពេលណែនាំផ្នែករឹងបន្ថែម ជាញឹកញាប់ចាំបាច់ត្រូវធ្វើដំណើរការដោយដៃជាមុនសិន។

បច្ចេកវិទ្យាថ្មីជារឿយៗមិនគួរឱ្យទុកចិត្ត និងពិបាកក្នុងការកំណត់ស្តង់ដារ ដែលបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់លំហូរ។ ជំនួសឱ្យបច្ចេកវិទ្យាដែលមិនបានសាកល្បង វាជាការប្រសើរក្នុងការប្រើដំណើរការដែលស្គាល់ និងបង្ហាញឱ្យឃើញ។

• - មុននឹងណែនាំបច្ចេកវិជ្ជា និងឧបករណ៍ថ្មី ការធ្វើតេស្តគួរតែត្រូវបានអនុវត្តក្នុងស្ថានភាពជាក់ស្តែង។
• - ចាំបាច់ត្រូវបដិសេធ ឬផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យាដែលប្រឆាំង វប្ប​ធ​ម៍​របស់​ក្រុមហ៊ុនក៏ដូចជាការរំលោភលើស្ថេរភាព ភាពជឿជាក់ ឬការព្យាករណ៍នៃដំណើរការ។
• - ជាមួយទាំងអស់នេះ ចាំបាច់ត្រូវណែនាំបច្ចេកវិទ្យាដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដែលត្រូវបានសាកល្បង និងធ្វើឱ្យលំហូរកាន់តែល្អឥតខ្ចោះ។

វិធីសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាក្នុងការណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មីគឺស្របទាំងស្រុងជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តនៃ "ក្រុមហ៊ុនដ៏អស្ចារ្យ" (យោងទៅតាម J. Collins) ដែលយើងបានពិពណ៌នារួចហើយនៅក្នុងសៀវភៅណែនាំនេះ ពោលគឺ៖ បច្ចេកវិទ្យាមួយត្រូវបានអនុម័តលុះត្រាតែវាស្របនឹងគោលគំនិត hedgehog គ្មានខ្លាញ់ (ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវលំហូរតែមួយដុំ) និងវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់វា។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការទទួលបានបច្ចេកវិទ្យាថ្មី Toyota ចូលចិត្តដើរយឺតៗ ជាញឹកញាប់រកឃើញថាបច្ចេកវិទ្យាថ្មីជាក់លាក់មួយមិនឆ្លើយតបនឹងតម្រូវការដ៏តឹងរឹងនៃការគាំទ្រមនុស្ស ដំណើរការ និងតម្លៃ ហើយបដិសេធវាក្នុងការពេញចិត្តចំពោះអ្វីដែលសាមញ្ញជាងនេះ។ វិធីសាស្រ្តដោយដៃ. ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ក្រុមហ៊ុនអាចបម្រើជាស្តង់ដារសកលសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ វិធីសាស្រ្តទំនើបដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការនៃការបន្ថែមតម្លៃ។

បច្ចេកវិទ្យាថ្មីនៅ Toyota ត្រូវបានណែនាំតែបន្ទាប់ពីការធ្វើតេស្តសាកល្បងដោយមានការចូលរួមពីអ្នកឯកទេសជាច្រើនដែលតំណាងឱ្យផ្នែកមុខងារផ្សេងៗគ្នា។ ដូច្នេះ បច្ចេកវិទ្យានីមួយៗត្រូវបានវាយតម្លៃ និងធ្វើតេស្តយ៉ាងហ្មត់ចត់ ដើម្បីបញ្ជាក់ពីភាពសមស្របរបស់វាសម្រាប់ការបង្កើតតម្លៃបន្ថែម។ ក្រុមហ៊ុនវិភាគដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវផលប៉ះពាល់ដែលការច្នៃប្រឌិតនេះអាចមានលើដំណើរការដែលមានស្រាប់។ វាស្ថិតនៅក្នុងពួកគេថាជាដំបូង លក្ខណៈនៃការងារដើម្បីបង្កើតតម្លៃបន្ថែមត្រូវបានស្វែងរក ឱកាសបន្ថែមត្រូវបានស្វែងរកសម្រាប់ការលុបបំបាត់ការខាតបង់ និងកម្រិតលំហូរ។ បន្ទាប់មក Toyota ប្រើប្រាស់កន្លែងសាកល្បង ដើម្បីកែលម្អដំណើរការជាមួយនឹងឧបករណ៍ បច្ចេកវិទ្យា និងមនុស្សដែលមានស្រាប់។ នៅពេលដែលដំណើរការនេះត្រូវបានធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ក្រុមហ៊ុនសួរម្តងទៀតថាតើការដាក់បញ្ចូលបច្ចេកវិទ្យាថ្មីនឹងនាំទៅរកការកែលម្អដំណើរការបន្ថែមទៀតដែរឬទេ។ ប្រសិនបើចម្លើយគឺបាទ ឧបករណ៍ថ្មីត្រូវបានពិនិត្យយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់ដើម្បីកំណត់ថាតើវាផ្ទុយនឹងទស្សនវិជ្ជា និងគោលការណ៍របស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា ដែលបង្ហាញថា៖ តម្លៃរបស់មនុស្សគឺធំជាងតម្លៃនៃបច្ចេកវិទ្យា។

• - ការសម្រេចចិត្តគួរតែត្រូវបានធ្វើឡើងដោយការឯកភាព;
• - ការយកចិត្តទុកដាក់សំខាន់ក្នុងដំណើរការការងារគួរតែត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យការលុបបំបាត់ការខាតបង់។

ប្រសិនបើបច្ចេកវិទ្យាមិនអនុលោមតាមគោលការណ៍ទាំងនេះ ឬមានឱកាសតិចតួចបំផុតដែលវានឹងប៉ះពាល់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់ស្ថេរភាព ភាពជឿជាក់ ឬភាពបត់បែន ក្រុមហ៊ុន Toyota បដិសេធ ឬពន្យារពេលការអនុវត្តរហូតដល់បញ្ហាទាំងនេះត្រូវបានដោះស្រាយ។

ប្រសិនបើបច្ចេកវិជ្ជាថ្មីបង្ហាញថាអាចទទួលយកបាន នោះវាត្រូវបានអនុវត្តក្នុងរបៀបមួយដែលធានាលំហូរជាបន្តបន្ទាប់ពេញមួយដំណើរការផលិត និងជួយកម្មករអនុវត្តការងារឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពតាមស្តង់ដារតូយ៉ូតា។ វាមានន័យថា ការច្នៃប្រឌិតមិនគួរបំបែរអារម្មណ៍មនុស្សពីការងារបង្កើតតម្លៃនោះទេ។(ឧ. ស័ក្តិសមសម្រាប់ប្រើដោយផ្ទាល់នៅកន្លែងធ្វើការ) និង obya- វាចាំបាច់ដើម្បីផ្តល់នូវការមើលឃើញនៃដំណើរការ។

វិធីសាស្រ្តដែលបានពិពណ៌នាអនុវត្តចំពោះបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់ប្រភេទ រួមទាំងបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានផងដែរ។ ក្រុមហ៊ុនមើលឃើញថាពួកគេគ្រាន់តែជាឧបករណ៍ដែលមានសម្រាប់គាំទ្រមនុស្ស និងដំណើរការប៉ុណ្ណោះ។ ដើម្បីកែលម្អដំណើរការនៃសកម្មភាពណាមួយ ដំបូងអ្នកត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរវិធីដែលវាត្រូវបានធ្វើ។ ព​ត៌​មាន​វិទ្យាជាញឹកញាប់ជាងនេះទៅទៀត ពួកគេគ្រាន់តែឆ្លុះបញ្ចាំងពីដំណើរការដែលមាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះ ហើយដូច្នេះដោយខ្លួនឯង មិនអាចលុបបំបាត់ការខាតបង់បានទេ។

• បច្ចេកវិទ្យានេះក៏ត្រូវបានគេសំដៅជាញឹកញាប់ថាជាប្រព័ន្ធ Just In Time (JIT)។
• អ្នកនិពន្ធនៃវិធីសាស្រ្ត "ការផ្លាស់ប្តូររហ័ស" ដែលអាចអនុវត្តបានចំពោះឧបករណ៍ឬដំណើរការស្ទើរតែទាំងអស់គឺ Shigeo Shingo ដែលរួមជាមួយ Taintm Oio ត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាអ្នកបង្កើតប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា។ គោលការណ៍របស់ Shingo ដែលត្រូវបានសាកល្បងជាលើកដំបូងនៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុន ឥឡូវនេះត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មនៅក្នុងសាជីវកម្មអឺរ៉ុប និងអាមេរិកជាច្រើន។ មើល​បន្ថែមទៀត​អំពី Shingo Shigeo នៅលើ Facebook ការផ្លាស់ប្តូររហ័ស៖ បដិវត្តន៍បច្ចេកវិទ្យាបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 ដំបូងឡើយ ឧបករណ៍នេះត្រូវបានគេហៅថា "baka-yoke" ("ការការពារមនុស្សល្ងីល្ងើ") ប៉ុន្តែអ្នកបង្កើតម្នាក់របស់ពួកគេគឺ Si-geo Xinyu បានកត់សម្គាល់ឃើញថា កម្មករមិនសប្បាយចិត្តនឹងឈ្មោះនេះទេ។ ដូច្នេះ ក្រោយមកពាក្យនេះត្រូវបានជំនួសដោយ "poka-yoke ("ការការពារកំហុស") ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីតក្កវិជ្ជានៃដំណើរការផលិត ដោយសារពិការភាពអាចបណ្តាលមកពីមិនត្រឹមតែមនុស្ស "ល្ងង់" ប៉ុណ្ណោះទេ។
• ពាក្យ "andon" មានន័យថា "សញ្ញាពន្លឺអំពាវនាវឱ្យជួយ" ។
• តៃឈី អូណូ។ ប្រព័ន្ធផលិតកម្មតូយ៉ូតា។ ផ្លាស់ទីឆ្ងាយពីផលិតកម្មធំ។ - M. : វិទ្យាស្ថានសិក្សាយុទ្ធសាស្ត្រស្មុគ្រស្មាញ។ - 2006. - ស. 34 ។

បង្កើតលំហូរដំណើរការដែលពាក់ព័ន្ធ

IDEAL - លំហូរនៃផលិតផលតែមួយ

Taiichi Ohno បានបង្រៀនថា ឧត្តមគតិគឺលំហូរនៃការបិទតែមួយ។ សម្រាប់ចម្លើយត្រឹមត្រូវនៅលើការប្រឡងសាលាដាក់ប្រាំ។ ចម្លើយដែលត្រឹមត្រូវគឺលំហូរតែមួយ។ វាប្រែថាដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់អ្នកគ្រាន់តែត្រូវការបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលតែមួយ។ តើអ្វីអាចងាយស្រួលជាង? តាមពិត អូណូ បានបង្រៀនថា ការបង្កើតលំហូរតែមួយគឺពិបាកខ្លាំងណាស់ ហើយមិនតែងតែអាចធ្វើទៅបានទេ។ គាត់​បាន​និយាយ​ថា:

នៅឆ្នាំ 1947 យើងបានរៀបចំម៉ាស៊ីនជាបន្ទាត់ប៉ារ៉ាឡែល ហើយនៅកន្លែងខ្លះរៀបចំវាដោយអក្សរ L ហើយព្យាយាមដាក់កម្មករម្នាក់នៅលើម៉ាស៊ីនបី ឬបួន ស្របតាមលំដាប់ដំណើរការ។ ទោះបីជាវាមិនមែនជាការបង្កើនល្បឿនការងារ ឬការងារបន្ថែមម៉ោងក៏ដោយ ក៏កម្មករបានវាយបកយ៉ាងខ្លាំងក្លា។ ប្រតិបត្តិករម៉ាស៊ីនមិនចូលចិត្តដែលប្លង់ថ្មីតម្រូវឱ្យពួកគេបញ្ចូលគ្នានូវវិជ្ជាជីវៈ ... លើសពីនេះទៀតបញ្ហាផ្សេងទៀតត្រូវបានរកឃើញ។ នៅពេលដែលវាច្បាស់ថាតើបញ្ហាទាំងនេះជាបញ្ហាបែបណានោះ ខ្ញុំអាចសម្រេចចិត្តក្នុងទិសដៅណាមួយដែលត្រូវផ្លាស់ទី។ ទោះបីជាខ្ញុំនៅក្មេង និងស្វាហាប់ក៏ដោយ ខ្ញុំបានសម្រេចចិត្តមិនជំរុញឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវអត់ធ្មត់។

អូណូបានរៀនអត់ធ្មត់ និងប្រុងប្រយ័ត្នក្នុងការកាត់បន្ថយកាកសំណល់ ហើយក្នុងការធ្វើដូច្នេះ តែងតែឆ្ពោះទៅរកលំហូរនៃផលិតផលតែមួយ ឬហៅថា "លំហូរបន្ត"។ ផលិតផលត្រូវបានដំណើរការជាបន្តបន្ទាប់ ពេលវេលារង់ចាំរវាងប្រតិបត្តិការ និងផ្លូវផលិតផលត្រូវបានរក្សាទុកនៅអប្បបរមា ដែលទាំងអស់នេះធានាបាននូវប្រសិទ្ធភាពអតិបរមា។ លំហូរកាត់បន្ថយពេលវេលាសរុប វដ្តផលិតកម្មបង្កើនល្បឿនលំហូរនៃមូលនិធិ និងនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃគុណភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ Ohno យល់ថាលំហូរនៃផលិតផលមួយដុំគឺងាយរងគ្រោះណាស់។

ការប៉ុនប៉ងបង្កើតលំហូរបន្តនាំទៅរកការកំណត់បញ្ហាដែលរារាំងលំហូរ។ សំខាន់ដើម្បីបង្កើតលំហូរ គណនេយ្យ​សម្រាប់ ដោះស្រាយបញ្ហា ហើយនេះនាំទៅរកការកាត់បន្ថយការខាតបង់។ ជាញឹកញាប់យើងប្រៀបធៀបផលិតកម្មទៅនឹងកប៉ាល់ដែលបើកនៅលើសមុទ្រដែលពោរពេញទៅដោយថ្មក្រោមទឹក។ កម្រិតទឹកខ្ពស់ ដូចជាកម្រិតខ្ពស់នៃទុនបំរុង លាក់ថ្ម ពោលគឺបញ្ហា។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើកម្រិតទឹក - ស្តុកធ្លាក់ចុះ កប៉ាល់អាចគាំងក្នុងពេលឆាប់ៗនេះ ដោយហោះចូលទៅក្នុងថ្ម។ ប្រតិបត្តិការភាគច្រើនមានរណ្តៅច្រើន ហើយវាគ្រាន់តែជារឿងធម្មតាទេដែលយើងព្យាយាមរក្សាសារពើភ័ណ្ឌឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ដែលលាក់បញ្ហា។

Ohno បានរកឃើញថា ប្រសិនបើកម្រិតសារពើភ័ណ្ឌត្រូវបានកាត់បន្ថយ បញ្ហានឹងកើតឡើង។ មនុស្សត្រូវតែដោះស្រាយព្រោះបើមិនដូច្នេះទេប្រព័ន្ធផលិតកម្មនឹងបញ្ឈប់។ នេះគឺល្អ ដរាបណាបញ្ហាមិនធ្ងន់ធ្ងរពេក ហើយមនុស្សអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការនេះ ដើម្បីការពារបញ្ហាដដែលៗមិនឲ្យកើតឡើងដដែលៗ។ លើសពីនេះទៀត Ohno បានដឹងថា នេះតម្រូវឱ្យមានកម្រិតអប្បបរមានៃស្ថេរភាពប្រព័ន្ធ បើមិនដូច្នេះទេ ការកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌនឹងនាំទៅរកការបាត់បង់ផលិតភាព ដូចដែលយើងបានឃើញនៅក្នុងជំពូកទី 4 ។

ការភ្ជាប់ដំណើរការពីរ ឬច្រើនទៅក្នុងលំហូរបន្តធ្វើឱ្យបញ្ហាណាមួយកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ ហើយត្រូវការការជួសជុលភ្លាមៗ។ លំហូរទូទាំងសហគ្រាសដែលបានតភ្ជាប់មានន័យថាប្រសិនបើបញ្ហាមិនត្រូវបានជួសជុលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះ ទាំងអស់។ សហគ្រាស និងប្រហែលជាសហគ្រាសមួយចំនួន។ គិតអំពីភាពមានឧបករណ៍ ភាពមានកម្លាំងពលកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈមានសារៈសំខាន់ប៉ុណ្ណា ប្រសិនបើក្នុងករណីមានដំណើរការខុសប្រក្រតី មនុស្សរាប់ពាន់នាក់នឹងត្រូវបង្ខំចិត្តបញ្ឈប់ការងារ! រឿងនេះកើតឡើងម្តងម្កាលនៅតូយ៉ូតាផងដែរ។ ចាប់តាំងពីដំណើរការទាំងអស់ត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយគ្នាបញ្ហាជាមួយនឹងសមាសធាតុសំខាន់មួយក្នុងរយៈពេលពីរបីម៉ោងនាំឱ្យមានការបិទរោងចក្រទាំងមូល។ ខ្ញុំ

អង្គការជាច្រើនជឿថាការបិទផលិតកម្មបែបនេះមិនអាចទទួលយកបានទេ។ សម្រាប់​អ្នក​ដែល​ឈប់​ផលិត​គឺ​ជា​ផ្លូវ​ផ្ទាល់​ទៅ​កន្លែង​ដោះដូរ​ការងារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ Toyota មើលឃើញថាស្ថានភាពនេះជាឱកាសមួយដើម្បីកំណត់ចំណុចខ្សោយនៅក្នុងប្រព័ន្ធ យកឈ្នះលើចំណុចខ្វះខាតដែលបានកំណត់ និងពង្រឹងប្រព័ន្ធទាំងមូល។ វិធី​គិត​បែប​ចម្លែក​បែប​នេះ​ធ្វើ​ឲ្យ​អ្នក​ដែល​ធ្លាប់​គិត​តែ​ពី​ការ​គិត លទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុ. Toyota Way ណែនាំថា តាមរយៈការមើលឃើញការបរាជ័យជាឱកាសមួយសម្រាប់ការកែលម្អ លទ្ធផលរយៈពេលវែងអាចនឹងត្រូវបានកែលម្អយ៉ាងខ្លាំង។ វិធីគិតបែបបុរាណ ផ្ទុយទៅវិញ កើតចេញពីការសន្មត់ថា ជោគជ័យអាចកើតមាន លុះត្រាតែគ្មានការបរាជ័យអ្វីទាំងអស់។

ដូច្នេះ​គោលដៅ​គឺ​មិនមែន​ដើម្បី​សម្រប​សម្រួល​ការ​អនុវត្ត។ វិធីសាស្រ្តសមហេតុសមផលតម្រូវឱ្យអ្នករៀបចំសម្រាប់លំហូរដោយលុបបំបាត់បញ្ហាមូលដ្ឋានហើយបន្ទាប់មកឆ្ពោះទៅមុខប្រកបដោយអត្ថន័យ និងគោលបំណង ដោយចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការរៀបចំផែនការ និងបង្កើតវិន័យដោះស្រាយបញ្ហា។ នៅពេលដែលដំណើរការមានភាពប្រសើរឡើង និងការបន្តពូជរបស់វារីកចម្រើន កម្រិតបន្ថែមទៀតកើតឡើង ដែលក្នុងនោះប៉ារ៉ាម៉ែត្រត្រួតពិនិត្យត្រូវបានធ្វើឱ្យកាន់តែតឹងរ៉ឹង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យស្រទាប់នៃបញ្ហាបន្ទាប់ត្រូវបានកំណត់ក្នុងដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។

ហេតុអ្វីត្រូវស្ទ្រីម?

ជាញឹកញាប់ជាងនេះទៅទៀត ការបរាជ័យក្នុងការអនុវត្តកើតចេញពីជំនឿខុសឆ្គងដែលថាភាពជោគជ័យត្រូវបានចាក់ឫសក្នុងការអនុវត្តឧបករណ៍ផលិតគ្មានខ្លាញ់ (ដូចជាការបង្កើតក្រឡា)។ យើងតែងតែរៀបចំការចុះទៅមើលរោងចក្រគ្មានខ្លាញ់សម្រាប់អតិថិជនរបស់យើង ជួនកាលទៅកាន់រោងចក្រតូយ៉ូតា ហើយវាគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ណាស់ក្នុងការស្តាប់អំពីអ្វីដែលពួកគេយកចេញពីដំណើរកម្សាន្តបែបនេះ។ ជាធម្មតាពួកគេចាប់អារម្មណ៍នឹងភាពស្អាតស្អំ សណ្តាប់ធ្នាប់ វិន័យ ហ្មត់ចត់ និងមនុស្សដែលយកចិត្តទុកដាក់លើការងាររបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលពួកគេឃើញអ្វីមួយដែលអាចអនុវត្តបានភ្លាមៗនៅក្នុងសហគ្រាសរបស់ពួកគេ ភ្នែករបស់ពួកគេពិតជាភ្លឺឡើង។

ខណៈពេលដែលកំពុងធ្វើដំណើរទៅកាន់សហគ្រាសគ្មានខ្លាញ់មួយថ្ងៃ មាននរណាម្នាក់បានកត់សម្គាល់ឃើញថាមានសោផ្គត់ផ្គង់តូចមួយនៅជាប់នឹងធុងសំរាមនីមួយៗ ហើយអ្នកដឹកនាំធុងសំរាមបានសរសេរចេញនូវការផ្គត់ផ្គង់តាមតម្រូវការ។ ប្រព័ន្ធ kanban ត្រូវ​បាន​គេ​ប្រើ​ដើម្បី​ស្តុក​ស្រោម​ដៃ​ប្លាស្ទិក​ឡើង​វិញ។ "ទេសចរណ៍ឧស្សាហកម្ម" របស់យើងបានឆេះដោយភាពអន្ទះអន្ទែងដើម្បីត្រឡប់ទៅរោងចក្ររបស់គាត់វិញ ហើយបង្កើតប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នាសម្រាប់បញ្ជាទិញសម្ភារៈប្រើប្រាស់។ ជាអកុសល គាត់បានកត់សម្គាល់ឃើញឧបករណ៍តែមួយ ហើយបាត់បង់ការមើលឃើញនៃការភ្ជាប់គ្នា និងការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃសំណុំធាតុទាំងមូល។ ដើម្បីបង្កើតដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ដោយជោគជ័យ អ្នកត្រូវមានការយល់ដឹងច្បាស់អំពីរបៀបដែលឧបករណ៍ជាក់លាក់មួយដំណើរការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅមួយ។ វាមិនទំនងទេដែលថាជាងជួសជុលរថយន្តដែលមានបទពិសោធន៍នឹងយក wrench ទីមួយដែលឆ្លងកាត់ ហើយបន្ទាប់មកចាប់ផ្តើមស្វែងរកគ្រាប់ដែលសមរម្យសម្រាប់វា។ ដំបូងបង្អស់គាត់នឹងកំណត់ខ្លឹមសារនៃបញ្ហានិងវិធានការដែលនឹងលុបបំបាត់វាហើយមានតែពេលនោះគាត់នឹងជ្រើសរើសឧបករណ៍ចាំបាច់សម្រាប់ការងារ។

ហើយយ៉ាងណាក៏ដោយ យើងតែងតែឃើញស្ថាប័ននានារើសឧបករណ៍ មុនពេលពួកគេគិតអំពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​និយាយ​ថា​៖ «​យើង​នឹង​អនុវត្ត​ការ​គ្រប់​គ្រង​ដែល​មើល​ឃើញ​» ដូច​ជា​វា​ជា​ផ្នែក​មួយ​នៃ​ល្បែង​ផ្គុំ​រូប​មួយ​ដែល​ត្រូវ​ដាក់​នៅ​កន្លែង។ គន្លឹះនៃភាពជោគជ័យរយៈពេលវែង គឺជាការខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នា ដែលរួមមានការយល់ដឹងពីគោលការណ៍ ឬគោលគំនិត យុទ្ធសាស្ត្រដ៏មានប្រសិទ្ធភាព ដែលទាមទារឱ្យមានការអនុវត្តន៍នូវគំនិតនេះ វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអនុវត្តគំនិតនេះ ឧបករណ៍ផលិតគ្មានខ្លាញ់ ដើម្បីអនុវត្តវិធីសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស និងមានប្រសិទ្ធភាព។ វិធីសាស្រ្តក្នុងការវាស់វែងលទ្ធផលរួម។

យើងជឿថាវាមានប្រយោជន៍ក្នុងការគិតអំពីទំនាក់ទំនងរវាងលំហូរឯកតា និងការកាត់បន្ថយការចំណាយក្នុងបរិបទនៃគំរូធំជាងនេះ ដូចដែលបានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 1 ។ ៥-១. ជំនួសឱ្យការព្យាយាមបង្កើតប្រព័ន្ធលំហូរ និងទាញដោយមិនដឹងខ្លួន ឈប់ ហើយគិតអំពីគោលដៅអ្វីដែលអ្នកចង់សម្រេច។ គំរូនេះបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរវាងគោលការណ៍ស្នូលនៃការគ្មានខ្លាញ់ - ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការលុបបំបាត់ការចំណាយ - និងវិធីសាស្រ្តនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ - កាត់បន្ថយទំហំដីឡូតិ៍ ដែលនាំឱ្យកាន់តែខិតជិតដល់ការបង្កើតលំហូរបន្ត។ វាមិនមែនជារឿងចម្លែកទេក្នុងការគិតពីលំហូរបន្តជាអាទិភាពទីមួយក្នុងការកសាងដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ ប៉ុន្តែតាមពិត លំហូរបន្តមានគោលបំណងលុបបំបាត់កាកសំណល់នៅគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់។ ប្រតិបត្តិការ។ ភារកិច្ចដំបូងគឺលុបបំបាត់ការខាតបង់។

នៅពេលដែលសម្ភារៈ និងព័ត៌មានស្ថិតក្នុងលំហូរបន្ត បរិមាណខ្ជះខ្ជាយក្នុងដំណើរការត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ នេះជាការពិតតាមនិយមន័យ។ សំខាន់ កម្រិតសំឡេងការបាត់បង់នឹងមិនបង្កើតលំហូរនៃសម្ភារៈ ឬព័ត៌មានទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្វីដែលកំពុងកើតឡើងមានអត្ថន័យកាន់តែស៊ីជម្រៅ។ ការរក្សាលំហូរបន្តរវាងដំណើរការដែលភ្ជាប់ពួកវាជាមួយគ្នា ហើយដំណើរការមួយក្លាយជាពឹងផ្អែកលើមួយទៀត។ ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនេះ និងចំនួនមានកំណត់នៃស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្នធ្វើឱ្យមានការរំខានដល់លំហូរកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ។

នរណាម្នាក់ដែលបានព្យាយាមបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលតែមួយមុខ (ហើយនេះពិតជាមិនមែនជាកិច្ចការងាយស្រួលទេ!) យល់ថាបញ្ហាកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរអាចជាអត្ថប្រយោជន៍ដ៏ធំមួយ ... ឬបណ្តាលឱ្យខូចខាតដ៏ធំ។ ក្នុងករណីដែលគ្មានប្រព័ន្ធគាំទ្រដ៏មានប្រសិទ្ធភាព ការលាតត្រដាងបញ្ហាគឺស្មើនឹងការកាត់ទោសប្រហារជីវិត។ នេះជាមូលហេតុដែលឧបករណ៍គ្មានខ្លាញ់មានសារៈសំខាន់៖ ពួកគេអាចបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធដែលនឹងជួយអ្នកឱ្យសម្រេចបានជោគជ័យ និងជៀសវាងការបរាជ័យ។ ឧបករណ៍ផលិតគ្មានខ្លាញ់រួមចំណែកដល់ការបង្កើតទាំងប្រព័ន្ធគាំទ្រ និងវិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយតបបានគ្រប់គ្រាន់ចំពោះបញ្ហាដែលបានកំណត់។

តិចគឺច្រើន៖ កាត់បន្ថយការបាត់បង់តាមរយៈការគ្រប់គ្រងការផលិតលើស

លំហូរតែមួយដុំពិតប្រាកដមានន័យថាប្រតិបត្តិការនីមួយៗបង្កើតបានតែអ្វីប៉ុណ្ណោះ។ ពេលនេះត្រូវការមួយបន្ទាប់។ ប្រសិនបើប្រតិបត្តិការបន្ទាប់ត្រូវបានផ្អាកសម្រាប់ហេតុផលមួយចំនួន ប្រតិបត្តិការពីមុនទាំងអស់ត្រូវបានបញ្ឈប់។ វាហាក់ដូចជាថាវាអាចជាការមិនសប្បាយចិត្តជាងការឈប់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជម្រើសនៃការបញ្ឈប់ការងារគឺការផលិតលើស ដែលយើងធ្វើច្រើនជាង ឬលឿនជាងតម្រូវការប្រតិបត្តិការបន្ទាប់។ ក្រុមហ៊ុន Toyota ចាត់ទុកការផលិតហួសហេតុថាជាកាកសំណល់ដ៏គ្រោះថ្នាក់បំផុតក្នុងចំណោមកាកសំណល់ទាំងប្រាំពីរប្រភេទ ព្រោះវាបង្កើតចំនួនប្រាំមួយផ្សេងទៀត (សារពើភ័ណ្ឌលើស ចលនាបន្ថែម ដំណើរការបន្ថែម។ ពិការភាពលាក់កំបាំងល។ ) នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ពីរបៀបដែលតិចអាចក្លាយជាកាន់តែច្រើន (តិចមានន័យថាផ្នែកតិចជាងផលិតក្នុងជំហាននីមួយៗនៃដំណើរការ មានន័យថាការងារបន្ថែមតម្លៃកាន់តែច្រើននៅក្នុងដំណើរការទាំងមូល)។ ខាងក្រោមនេះគឺជាឧទាហរណ៍នៃស្ថានភាពធម្មតានៃផលិតកម្មលើស ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់។

ករណីសិក្សា៖ ការគ្រប់គ្រងការផលិតលើសកម្រិត ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវលទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ

ការឈរនៅក្នុងរង្វង់មួយ និងមើលខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម បានបង្ហាញថាការផលិតហួសប្រមាណគឺជារឿងធម្មតាបំផុត។ ស្តុកផលិតផលប្រមូលផ្តុំនៅតាមបណ្តោយបន្ទាត់ - ផលិតផលដាក់ជាគំនរ។ កម្មករទាំងអស់មានការមមាញឹកឥតឈប់ឈរ ប៉ុន្តែយើងសង្កេតឃើញថា ប្រតិបត្តិករបានចំណាយពេលវេលាច្រើនក្នុងការស្តុកទុកផលិតផលលើស។ នៅពេលដែលគ្មានការងារធ្វើ ប្រតិបត្តិករភាគច្រើនបានជាប់គាំងជាមួយសារពើភ័ណ្ឌ (លទ្ធផលនៃផលិតកម្មលើសចំណុះ)។ ការប្រៀបធៀបពេលវេលាវដ្តជាមួយនឹងពេលវេលា takt បានបង្ហាញ - ហើយនេះមិនគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេ - ថារយៈពេលនៃប្រតិបត្តិការទាំងអស់គឺតិចជាងម៉ោង takt ដែលមានន័យថាប្រតិបត្តិករមានពេលបន្ថែម។ ដោយសារតែពួកគេមិនបានធ្វើការងារបន្ថែមតម្លៃផ្សេងទៀត ពួកគេបានចំណាយពេលនោះការផលិតហួសប្រមាណ និងសារពើភ័ណ្ឌ។

លើសពីនេះទៀត ការសង្កេតបានបង្ហាញថា ជាលទ្ធផលនៃផលិតកម្មលើសក្នុងប្រតិបត្តិការបន្ទាប់ (ដំណើរការអ្នកប្រើប្រាស់) ពេលវេលាបន្ថែមត្រូវបានចំណាយលើការផ្លាស់ប្តូរ និងការវេចខ្ចប់ផលិតផលដែលមកដល់ក្នុងបរិមាណច្រើន ហើយនេះបង្កើតការរអាក់រអួលបន្ថែម។ ពេលវេលាវដ្ដនៃប្រតិបត្តិការនេះសមនៅក្នុងវដ្តនាឡិកា ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដោយសារតែ ការងារបន្ថែមដើម្បីផ្លាស់ទី និងពន្លាផលិតផល ពេលវេលាសរុបលើសពីម៉ោង takt ហើយជាលទ្ធផល ប្រតិបត្តិការនេះមិនអាចបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ក្នុងអំឡុងពេលធ្វើការដែលបានគ្រោងទុកនោះទេ។ ក្នុងករណីនេះការខាតបង់លើសត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយដំណើរការអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ហើយលទ្ធផលអវិជ្ជមានត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងដំណើរការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។

យើង​បាន​ស្នើ​ឱ្យ​ប្រតិបត្តិករ​ដែល​បាន​ធ្វើ​ប្រតិបត្តិការ​ពីមុន​ឱ្យ​ឈប់ ហើយ​ឈរ​ ដោយគ្មានមូលហេតុ,ជំនួសឱ្យការបន្តធ្វើការទោះបីជាការពិតដែលថាដំណើរការបន្ទាប់ត្រូវបានទុកចោលដោយសម្ភារៈលើស។ ជាការពិតណាស់ ប្រតិបត្តិករមានអារម្មណ៍មិនសប្បាយចិត្តជាខ្លាំង ព្រោះអាជ្ញាធរបានបំផុសគំនិតពួកគេថា មិនអាចទទួលយកបានក្នុងការឈរ និងធ្វើអ្វីនោះទេ។ សារៈសំខាន់នៃវិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានយល់យ៉ាងច្បាស់នៅក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាព្រោះវាអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នាមើលឃើញនិងយល់ពីវិសាលភាពនៃឱកាស។ នៅពេលដែលរូបភាពមិនមាន ព្រិលសកម្មភាពហឹង្សា (ការផលិតហួសប្រមាណ) មនុស្សគ្រប់គ្នាឃើញថាតើត្រូវខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាប៉ុន្មាន។

នៅពេលដែលប្រតិបត្តិករចាប់ផ្តើមធ្វើការ តិច(ផលិតផ្នែកតិចជាងមុន) ពេលវេលាដែលបាត់បង់ដោយដំណើរការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយពួកគេអាចចំណាយវាបាន ការផ្សព្វផ្សាយការសម្តែង។ ការគ្រប់គ្រងលើការផលិតលើសបានធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបង្កើនទិន្នផលសរុបនៃដំណើរការទាំងមូល។

ជាការពិតណាស់ យើងមិនសប្បាយចិត្តនឹងការពិតដែលថាប្រតិបត្តិករនៅទំនេរ - ការរង់ចាំក៏ជាប្រភេទនៃការបាត់បង់ផងដែរ។ បន្ទាប់មកទៀត វាចាំបាច់ក្នុងការសម្រេចចិត្តពីរបៀបលុបបំបាត់ការខាតបង់បន្ថែមក្នុងអំឡុងពេលនៃប្រតិបត្តិការទាំងនេះ ហើយដោយការបញ្ចូលគ្នានៃប្រតិបត្តិការអាចសម្រេចបាន "បន្ទុកពេញ" ។ ការវិភាគនៃការងារស្តង់ដារបានជួយដោះស្រាយបញ្ហានេះ (ឧទាហរណ៍នៃការវិភាគបែបនេះត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងជំពូកទី 4) ។

ករណីសិក្សា៖ ការបង្កើតលំហូរជួសជុលយន្តហោះនៅស្ថានីយ៍អាកាស Jacksonville Naval

ការងារជួសជុលមានភាពប្រែប្រួលខ្លាំងជាងការផលិត។ គេអាចយល់បានថា តើបញ្ហានោះជាអ្វី និងរយៈពេលប៉ុន្មាន ទើបអាចលុបបំបាត់វាបាន លុះត្រាតែពិនិត្យឱ្យបានហ្មត់ចត់។ ដូច្នេះការជួសជុលជាញឹកញាប់ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការងារសិប្បកម្មដែលទាមទារឱ្យមានការចូលរួមពីក្រុមអ្នកឯកទេសទាំងមូល។ វាដូចជាការត្រលប់ទៅអតីតកាលវិញ នៅពេលដែលក្រុមសិប្បករមួយក្រុមបានប្រមូលផ្តុំគ្នាជុំវិញស្តង់ដើម្បីប្រមូលផ្តុំរថយន្ត Ford Model T ។

ក្រសួងការពារជាតិអាមេរិកអនុវត្តការងារយ៉ាងច្រើនលើការជួសជុល និងទំនើបកម្មនៃនាវា នាវាមុជទឹក រថក្រោះ ប្រព័ន្ធសព្វាវុធ និងយន្តហោះ។ ទាំងនេះគឺជាវត្ថុដែលមានទំហំធំណាស់។ ការជួសជុលយន្តហោះស្ទើរតែតែងតែត្រូវធ្វើជាបន្ទាន់។ ប្រសិនបើ​យន្តហោះ​ចម្បាំង​ស្ថិត​ក្នុង​ឃ្លាំង​ជួសជុល វា​មាន​ន័យ​ថា​យន្តហោះ​តិច​ជាង​មួយ​គ្រឿង​ត្រៀម​ខ្លួន​ជា​ស្រេច​សម្រាប់​ការ​ប្រយុទ្ធ។

កន្លែងធំបំផុតនៅ Jacksonville រដ្ឋ Florida គឺជាមូលដ្ឋានទ័ពអាកាសដែលជួសជុលយន្តហោះរបស់កងទ័ពជើងទឹកអាមេរិក។ យន្តហោះមកដល់តាមកាលកំណត់ ជួសជុលឡើងវិញហើយពួកគេខ្លះក៏មានពិការភាពធ្ងន់ធ្ងរដែលត្រូវការការព្យាបាលពិសេស។ ដោយសារវាចាំបាច់ដើម្បីជួសជុលយន្តហោះ ហើយបញ្ជូនវាទៅបម្រើឱ្យលឿនតាមដែលអាចធ្វើបាន ដរាបណាវាមកដល់មូលដ្ឋាន វាត្រូវបានរមៀលចូលទៅក្នុងឃ្លាំង ហើយបុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ចុះទៅធ្វើអាជីវកម្ម ដោយផ្តាច់ម៉ាស៊ីនជាផ្នែកៗ។ យន្តហោះនេះត្រូវបានដោះស្បែកចេញ ការជួសជុល ឬការជំនួសត្រូវបានធ្វើឡើង មួយផ្នែកបន្ទាប់ពីមួយផ្សេងទៀតត្រូវបានត្រួតពិនិត្យ និងចុងក្រោយត្រូវបានផ្គុំឡើងវិញ បន្ទាប់ពីនោះយន្តហោះរួចរាល់ដើម្បីហោះម្តងទៀត។ មានការលើកទឹកចិត្តមួយផ្សេងទៀតដើម្បីធ្វើការងារភ្លាមៗ - ការទូទាត់។ សម្រាប់ការជួសជុលយន្តហោះ មូលដ្ឋានបង្ហាញវិក័យប័ត្រមួយម៉ោង។

ទោះបីជាយន្តហោះត្រូវបានជួសជុលនៅមូលដ្ឋានទ័ពអាកាសអស់ជាច្រើនទសវត្សរ៍មកហើយក៏ដោយ ប៉ុន្តែតម្រូវការកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលយន្តហោះចំណាយលើដីតែងតែមានលក្ខណៈធ្ងន់ធ្ងរ។ វាកើតឡើងថាយន្តហោះត្រូវបានយកចេញពីផលិតកម្មដែលនាំឱ្យមានការថយចុះនៃកងនាវា។ ប្រសិនបើយន្តហោះស្នាក់នៅក្នុងឃ្លាំងជួសជុលយូរពេក ពេលវេលាដើម្បីបំពេញបេសកកម្មប្រយុទ្ធតាមកាលវិភាគត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ បញ្ជាការប្រព័ន្ធអាកាសរបស់កងទ័ពជើងទឹកកំពុងដំណើរការកម្មវិធីល្បឿនខ្យល់ ដើម្បីបង្កើនល្បឿនដំណើរការជួសជុល។ យន្តហោះនៅអាកាសចរណ៍កងទ័ពជើងទឹក។

យន្តហោះពីរគ្រឿងត្រូវបានបញ្ជូនទៅ Jacksonville ដើម្បីជួសជុល - យន្តហោះចម្បាំង RZ និង F18 ។ ការងារជួសជុលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុង hangars ផ្សេងគ្នា។ ក្នុងនាមជាអ្នកជំនាញនៅក្នុង ការផលិតគ្មានខ្លាញ់អ្នកប្រឹក្សាដែលបានជួលធ្វើការនៅមូលដ្ឋាន។ ពួកគេបានដឹកនាំក្រុមគ្មានខ្លាញ់ និងជួយពួកគេទទួលបានចំណេះដឹង និងជំនាញដើម្បីធ្វើដូច្នេះ។ ដោយឯករាជ្យពីគ្នាទៅវិញទៅមកអ្នកជំនាញបានវិភាគស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នសម្រាប់ RZ និង F18 ហើយឈានដល់ការសន្និដ្ឋានដូចគ្នា:

យន្តហោះនីមួយៗត្រូវបានចាត់ទុកជាគម្រោងតែមួយគត់ ហើយមិនមានដំណើរការស្តង់ដារណាមួយត្រូវបានអនុវត្តដោយមនុស្សដែលបានជួសជុលវា។

កន្លែងធ្វើការនៅជុំវិញយន្តហោះត្រូវបានពង្រាយដោយឧបករណ៍ និងផ្នែកដែលស្ថិតនៅជុំវិញដោយចៃដន្យ។

បុគ្គលិកថែទាំបានចំណាយពេលវេលាមិនសមហេតុផលក្នុងការដើររកមើលឧបករណ៍ គ្រឿងបន្លាស់ និងការផ្គត់ផ្គង់ត្រឹមត្រូវ។

បន្ទាប់ពីការរុះរើយន្តហោះ គ្រឿងបន្លាស់ត្រូវបានដាក់ក្នុងប្រអប់ ហើយបញ្ជូនទៅកន្លែងផ្ទុក (ឧទាហរណ៍ ប្រព័ន្ធផ្ទុក និងដឹកជញ្ជូនស្វ័យប្រវត្តិអាចប្រើបាន) ប៉ុន្តែនៅពេលដែលផ្នែកត្រូវបានប្រគល់មកវិញពីឃ្លាំង ដូច្នេះយន្តហោះអាចផ្គុំឡើងវិញបាន។ ពេលវេលាជាច្រើនត្រូវចំណាយលើការរុះរើប្រអប់ និងស្វែងរករបស់ដែលត្រឹមត្រូវ។ ព័ត៌មានលម្អិត។ ជារឿយៗផ្នែកខ្លះបានបាត់ដោយសារពួកវាត្រូវបានប្រើដើម្បីជួសជុលយន្តហោះមួយផ្សេងទៀត។ ការជួសជុលយន្តហោះជាច្រើនត្រូវបានអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នា ហើយនៅពេលដែលហេតុផលមួយចំនួន (ឧទាហរណ៍ កង្វះផ្នែកមូលដ្ឋាន) ធ្វើការលើយន្តហោះមួយក្នុងចំណោមពួកគេត្រូវបានផ្អាក មេកានិចត្រូវបានផ្ទេរទៅធ្វើការលើយន្តហោះមួយផ្សេងទៀត។

មានការជឿជាក់មួយថា ការមកដល់នៃយន្តហោះសម្រាប់ការជួសជុលគឺមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន ហើយវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរៀបចំផែនការដែលនឹងធានាឱ្យមានស្ថេរភាពសូម្បីតែបរិមាណការងារក៏ដោយ។

ការគូសផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃបង្ហាញពីការខ្ជះខ្ជាយយ៉ាងច្រើននៅក្នុងដំណើរការដែលមានស្រាប់។ ផែនទីរដ្ឋនាពេលអនាគតត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលដំណោះស្រាយនៃធម្មជាតិតែមួយត្រូវបានស្នើឡើងសម្រាប់យន្តហោះទាំងអស់៖

ដំណើរការនៃការរុះរើ ការវិភាគកំហុស ការជួសជុល និងការផ្គុំគួរតែត្រូវបានបែងចែកទៅជាជំហានច្បាស់លាស់។

វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មសម្រាប់កន្លែងជួសជុលនីមួយៗដែលនីមួយៗត្រូវអនុវត្តប្រភេទជាក់លាក់នៃការងារ។

វាចាំបាច់ក្នុងការនាំយកប្រតិបត្តិការបន្ទាត់ស្របតាមពេលវេលា takt ។ ការវិភាគលើទិន្នន័យជាក់ស្តែងបានបង្ហាញថា ការមកដល់នៃយន្តហោះគឺមានស្ថេរភាពជាងការជឿទូទៅ។

នីតិវិធីការងារដែលមានស្តង់ដារគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់គេហទំព័រនីមួយៗ។ ខ្ញុំ

ដើម្បីធ្វើឱ្យដំណើរការមានស្ថេរភាព និងកាត់បន្ថយចំនួននៃការដើរមិនបន្ថែមតម្លៃក្នុងការស្វែងរកឧបករណ៍ និងផ្នែក វិធីសាស្ត្រ 5S គួរតែត្រូវបានអនុវត្ត។

វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើត "ស្ថានីយ៍ស្ថានីយ៍" ដូច្នេះក្នុងករណីមានការផ្អាកការងារនៅលើយន្តហោះមួយ (ឧទាហរណ៍ដោយសារតែការរង់ចាំផ្នែកដែលចំណាយពេលយូរដើម្បីផលិត) យន្តហោះអាចត្រូវបានដាក់នៅក្នុងវា។ និងមិនបញ្ឈប់លំហូរទូទៅ។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដឹងពីដំណើរការនេះឱ្យបានហ្មត់ចត់ និងបញ្ឈប់ការអនុវត្តការទទួលយកយន្តហោះនៅពេលណាក៏បាន។ ការងារដែលកំពុងដំណើរការគួរតែត្រូវបានរក្សាឱ្យស្ថិតក្រោមការគ្រប់គ្រងដោយមិនអនុញ្ញាតឱ្យចំនួនយន្តហោះលើសពីចំនួនកន្លែងជួសជុលនៅលើខ្សែផលិតកម្ម (វានឹងត្រូវបានពិភាក្សាខាងក្រោម)។

តំបន់ធ្វើការត្រូវបានបែងចែកទៅជាកន្លែងធ្វើការ។ នេះធ្វើឱ្យមានការលំបាកពីទិដ្ឋភាពបច្ចេកទេសក្នុងការផ្លាស់ទីយន្តហោះពីកន្លែងមួយទៅកន្លែងមួយទៀត។ នៅចំណុចខ្លះ យន្តហោះត្រូវបានរុះរើទាំងស្រុង៖ ស្លាប និងឧបករណ៍ចុះចតត្រូវបានដកចេញ។ យន្តហោះ F18 គឺជាយន្តហោះថ្មីសម្រាប់មូលដ្ឋាន ហើយពួកគេអាចទិញឧបករណ៍ខួងសម្រាប់វា ដែលជាការប៉ះទង្គិចដ៏ធំនៅលើកង់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយន្តហោះដែលរុះរើអាចផ្លាស់ប្តូរពីកន្លែងជួសជុលមួយទៅកន្លែងមួយទៀត។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការធ្វើបែបនេះជាមួយអ្នកប្រយុទ្ធ RZ ហើយក្នុងករណីនេះវាត្រូវបានគេសម្រេចចិត្តបង្កើត "ខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មនិម្មិត" ។ ក្រុមអ្នកជួសជុលបានចូលទៅជិតយន្តហោះនៅចន្លោះពេលកំណត់ ដើម្បីអនុវត្តការងារប្រភេទជាក់លាក់មួយ។ នេះមានន័យថាពួកគេត្រូវយកឧបករណ៍ និងសម្ភារៈដែលត្រូវការសម្រាប់ប្រតិបត្តិការរៀងៗខ្លួន។

ដើម្បីបំបាត់កំហុសផ្នែកនីមួយៗនៃប្រព័ន្ធ សិក្ខាសាលា kaizen ជាក់ស្តែងជាច្រើនត្រូវបានធ្វើឡើង។ ក្នុងចំនោមពួកគេមានសិក្ខាសាលានៅលើ 5S ក្នុងអំឡុងពេលដែលមូលដ្ឋានបានធ្វើការអភិវឌ្ឍឡើងវិញនៃតំបន់ធ្វើការបានកំណត់កន្លែងរបស់វាសម្រាប់អ្វីគ្រប់យ៉ាងនិងសម្គាល់កន្លែងស្តង់ដារ។ សិក្ខាសាលាដោយដៃលើលំហូរសម្ភារៈបានជួយបង្កើតវិធីសាស្រ្តសមហេតុផលបន្ថែមទៀតចំពោះការរុះរើយន្តហោះ។ ឥឡូវនេះផ្នែកនៃយន្តហោះសមនឹងចូលទៅក្នុងប្រអប់ពិសេស ហើយនៅពេលដែលពួកគេត្រលប់ពីកន្លែងផ្ទុកវិញ ពួកគេទាំងអស់ដាក់ដូចដែលពួកគេគួរ។ សម្ភារៈគ្រោះថ្នាក់ត្រូវបានដាក់នៅលើរទេះក្នុងធុង។ ស្តុកនៃធុង គ្រឿងបន្លាស់ និងសម្ភារៈទាំងអស់ត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយប្រើប្រព័ន្ធទាញ នៅលើការប្រើប្រាស់ភាគហ៊ុនដែលមាន។ ដំណើរការយឺត និងស្មុគ្រស្មាញនៃការវិភាគលម្អិតនៃប្រតិបត្តិការនីមួយៗបានចាប់ផ្តើមបង្កើតនីតិវិធីសម្រាប់ការងារដែលមានស្តង់ដារ និងនាំមកនូវល្បឿននៃការងារនៃផ្នែកនីមួយៗស្របតាមពេលវេលាកំណត់។

យន្តហោះចម្បាំង RZ គឺជាម៉ូដែលចាស់ ដែលនឹងត្រូវដកចេញពីសេវាកម្មឆាប់ៗនេះ។ កងទ័ពជើងទឹកបានសម្រេចចិត្តកាត់បន្ថយកងនាវានៃយន្តហោះទាំងនេះចំនួន 50 គ្រឿងពី 200 ទៅ 150 គ្រឿងដោយមានលក្ខខណ្ឌថាប្រហែល 120 នៃយន្តហោះទាំងនេះកំពុងត្រៀមខ្លួនប្រយុទ្ធជានិច្ច។ ដើម្បីធានាបាននូវការត្រៀមខ្លួនប្រយុទ្ធនៃយន្តហោះមួយចំនួនបែបនេះ ចាំបាច់ត្រូវកាត់បន្ថយពេលវេលាថែទាំ។ ដោយសារយន្តហោះបែបនេះបានជួបប្រទះបញ្ហាប្រព័ន្ធប្រេងឥន្ធនៈ និងភាពអស់កម្លាំងដោយសារភាពចាស់ តម្រូវការសម្រាប់ការធ្វើតេស្តកម្លាំងមេកានិចបន្ថែមធ្វើឱ្យតម្រូវការជួសជុលកាន់តែតឹងរ៉ឹង ហេតុដូច្នេះហើយកាន់តែស្មុគស្មាញដល់ការងារដែលត្រូវធ្វើក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី។ យើងអាចនិយាយបានថា តាមទស្សនៈរបស់កងទ័ពជើងទឹក ស្ថានការណ៍គឺជាវិបត្តិ ហើយពីទស្សនៈនៃការផលិតគ្មានខ្លាញ់ វាគឺជាឱកាសដ៏ល្អមួយដើម្បីបង្ហាញពីសារៈសំខាន់នៃការលុបបំបាត់កាកសំណល់។

មុនពេលការបង្ហាញតម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់ការធ្វើតេស្ត និងការងារ ការជួសជុលយន្តហោះចម្បាំងបែបនេះបានចំណាយពេល 247 ថ្ងៃតាមប្រតិទិន។ ដើម្បីរក្សាបាននូវយន្តហោះចំនួន 120 គ្រឿងក្នុងការត្រៀមខ្លួនប្រយុទ្ធជានិច្ច វាចាំបាច់ក្នុងការកាត់បន្ថយរយៈពេលវដ្តដល់ 173 ថ្ងៃ ពោលគឺ 30% ។

Lean បានចាប់ផ្តើមជាផ្លូវការនៅខែមេសា ឆ្នាំ 2004 ក្រោមការណែនាំរបស់អ្នកប្រឹក្សាដែលមានបទពិសោធន៍ 5 . តិចជាងមួយឆ្នាំក្រោយមក ត្រឹមខែកុម្ភៈ ឆ្នាំ 2005 បន្ទាប់ពីការគូសផែនទីស្ទ្រីមតម្លៃ និងសិក្ខាសាលា kaizen ជាច្រើន លទ្ធផលដែលបានបង្ហាញក្នុងតារាងបានមើលឃើញ។

វា​គឺ​ជា​រឿង​មួយ​ក្នុង​ការ​រៀបចំ​ដំណើរ​ការ​មួយ រឿង​មួយ​ទៀត​គឺ​ការ​គ្រប់​គ្រង​វា។ ជំនាញនេះទាមទារវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងខុសគ្នាទាំងស្រុង ជាងជំនាញដែលអ្នកដឹកនាំសព្វថ្ងៃធ្លាប់ប្រើ។ វាចាំបាច់មិនត្រឹមតែដើម្បីដោះស្រាយជាមួយឧបករណ៍ជាច្រើនប្រភេទ - 5S ការងារស្តង់ដារការដោះស្រាយបញ្ហាជាដើមប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងដើម្បីបញ្ឈប់ការប៉ុនប៉ងដើម្បីទទួលយកចំនួនលើសនៃយន្តហោះ។ កិច្ចការចុងក្រោយគឺជាកិច្ចការមួយដែលពិបាកបំផុត។ មូលដ្ឋាននៃគំនិតលំហូរគឺជាចំនួនថេរនៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ។ ខ្សែនេះមានផ្នែកធ្វើការជាក់លាក់មួយ និង "ស្ថានីយ៍ស្ថានីយ៍" មិនមានកន្លែងផ្សេងទៀតសម្រាប់យន្តហោះនៅក្នុង hangar នោះទេ។ នៅពេលដែលការជួសជុលយន្តហោះមួយត្រូវបានបញ្ចប់ ហើយវាចាកចេញពីឃ្លាំងនោះ យន្តហោះបន្ទាប់អាចទទួលយកបាន។

នេះផ្ទុយនឹងគោលការណ៍ណែនាំទាំងអស់របស់អ្នកដឹកនាំ និងប្រព័ន្ធសូចនាករដែលទទួលយក។ ជាដំបូង អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានគេជឿជាក់ថា ប្រសិនបើយន្តហោះនេះនៅតែនៅខាងក្រៅកន្លែងព្យួរ វានឹងចំណាយពេលយូរជាងនេះដើម្បីជួសជុលវា។ ការទទួលយកការផលិតគ្មានខ្លាញ់បានបង្ហាញឱ្យឃើញផ្ទុយពីនេះ - ពេលវេលានាំមុខត្រូវបានកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនៅពេលធ្វើការលើចំនួនថេរនៃយន្តហោះ។ ទទួលយក

យន្តហោះបន្ទាប់គឺអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែកន្លែងដែលនៅដើមខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មក្លាយជាទំនេរ ហើយរហូតដល់ពេលនោះ វាជាការប្រសើរក្នុងការចាកចេញពីយន្តហោះនៅខាងក្រៅឃ្លាំង។ ទីពីរ វាធ្លាប់កើតឡើងដែលកម្មករត្រូវបានទុកចោលដោយគ្មានការងារធ្វើ ចាប់តាំងពីការងារទាំងអស់លើការជួសជុលយន្តហោះនៅក្នុងឃ្លាំងត្រូវបានបញ្ចប់។ អ្នកគ្រប់គ្រងមានការភ័យខ្លាចចំពោះស្ថានភាពនេះ ដោយសារពួកគេត្រូវបានវិនិច្ឆ័យដោយម៉ោងធ្វើការរបស់កម្មករផលិតកម្ម ហើយវាគឺសម្រាប់ហេតុផលទាំងនេះដែល hangars ត្រូវបានផ្តល់ដោយកម្លាំងពលកម្មជំនួយ។ ពីពេលមួយទៅពេលមួយ នៅពេលដែលយន្តហោះថ្មីត្រូវបានទទួលសម្រាប់ជួសជុល នរណាម្នាក់មកពីថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់បានបញ្ជាឱ្យទទួលយកវាសម្រាប់ជួសជុល។ ទីប្រឹក្សាគ្មានខ្លាញ់ត្រូវប្រើឥទ្ធិពលទាំងអស់របស់ពួកគេ ដើម្បីយកយន្តហោះចេញពីឃ្លាំង។ វា​ជា​ការ​ប៉ះទង្គិច​គ្នា​នៃ​វប្បធម៌​ពិត​ប្រាកដ។

កងទ័ពជើងទឹកមានការភ្ញាក់ផ្អើលចំពោះលទ្ធផល។ មិនយូរប៉ុន្មានមូលដ្ឋាន Jacksonville បានក្លាយជាគោលដៅទេសចរណ៍សំណព្វសម្រាប់បុគ្គលិកកងទ័ពជើងទឹក បុគ្គលិកទ័ពអាកាស ឃ្លាំងផ្ទុកយន្តហោះកងទ័ពជើងទឹក និងអ្នកផ្សេងទៀតដែលចង់ឃើញការផលិតគ្មានខ្លាញ់ពិតប្រាកដនៅក្នុងសកម្មភាព។ មូលដ្ឋានទ័ពអាកាសបានក្លាយជាគំរូ។ អ្វី​ដែល​គួរ​ឱ្យ​ភ្ញាក់​ផ្អើល​បំផុត​នោះ​គឺ​ការ​ជួសជុល​យន្តហោះ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​នៅ​លើ​ខ្សែ​ដែល​មាន​លក្ខណៈ​ស្រដៀង​នឹង​ខ្សែ​ដំឡើង។ ការបង្កើតខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មជាមួយនឹងពេលវេលា takt ដែលបានកំណត់ទុកជាមុនបានអនុញ្ញាតឱ្យមានការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ លុបបំបាត់កាកសំណល់ និងធានានូវប្រតិបត្តិការប្រកបដោយតុល្យភាពនៃបន្ទាត់ទាំងមូល។ ភាពច្របូកច្របល់ និងភាពមិនចុះសម្រុងគ្នាបានចាប់ផ្តើមធ្វើឱ្យហ្វូងមនុស្សបាត់បង់ការគ្រប់គ្រង និងស្ថិរភាព។

យុទ្ធសាស្រ្តដើម្បីបង្កើតលំហូរដំណើរការដែលពាក់ព័ន្ធ

តារាង 5-1 រាយបញ្ជីយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់បង្កើតលំហូរដំណើរការដែលពាក់ព័ន្ធ ក៏ដូចជាឧបករណ៍បឋម និងបន្ទាប់បន្សំដែលប្រើជាទូទៅ។

ការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ អាស្រ័យលើកាលៈទេសៈ វាអាចអនុវត្តទាំងឧបករណ៍ទាំងនោះដែលត្រូវបានប្រើរួចហើយនៅដំណាក់កាលស្ថេរភាព និងឧបករណ៍បន្ថែម។ ទាក់ទងទៅនឹងគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រដែលមានឈ្មោះ គឺសុទ្ធតែមានទាំងអស់។ ទាមទារ។

លំហូរផលិតផលតែមួយ

បំណងប្រាថ្នាដើម្បីបង្កើតលំហូរតែមួយ - ឧត្តមគតិនៃលំហូរ - បានក្លាយទៅជាប្រភេទនៃ "fad" ជាមួយនឹងការប៉ុនប៉ងរបស់ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដើម្បីសម្រេចបាននូវកម្រិតនេះបញ្ចប់ដោយការបរាជ័យ។ ការបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលមួយដុំ គឺជាកិច្ចការដ៏ស្មុគស្មាញបំផុត ដែលទាមទារដំណើរការកែតម្រូវ និងលក្ខខណ្ឌពិសេស។ ជារឿយៗវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបង្កើតលំហូរបែបនេះ នៅក្នុងករណីផ្សេងទៀត មុនពេលឈានដល់កម្រិតនេះ វាចាំបាច់ក្នុងការឆ្លងកាត់វេនជាច្រើននៃវង់នៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។

ជាការប្រៀបធៀប សូមស្រមៃគិតអំពីខ្សែបន្ទាត់នៃមនុស្សឆ្លងកាត់ធុងទឹកនៅលើភ្លើង។ មានតែធុងមួយប៉ុណ្ណោះត្រូវបានបញ្ជូនពីដៃទៅដៃក្នុងពេលតែមួយ។ នេះជារបៀបដែលលំហូរនៃធាតុតែមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅពេលដែលវត្ថុមួយត្រូវបានផ្ទេរដោយអ្នកចូលរួមម្នាក់នៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ទៅកាន់ដៃរបស់មួយផ្សេងទៀត។ នេះតម្រូវឱ្យមានការសម្របសម្រួលឥតខ្ចោះនៃសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់នៅក្នុងសង្វាក់។ ដោយ​បាន​ហុច​ធុង​ទៅ​ឲ្យ​មិត្តភ័ក្តិ​របស់​គាត់​ចុះ​ក្រោម​ច្រវ៉ាក់​ទៀត សមាជិក​ខ្សែ​សង្វាក់​ទទួល​យក​ធុង​បន្ទាប់​ពី​អ្នក​ជិត​ខាង​របស់​គាត់​នៅ​ម្ខាង​ទៀត។ ប្រសិនបើចង្វាក់នៃចលនារបស់អ្នកចូលរួមទាំងពីរនៅក្នុងសង្វាក់មិនត្រូវបានសម្របសម្រួលនោះមួយក្នុងចំណោមពួកគេនឹងត្រូវរង់ចាំអ្នកផ្សេងទៀតហើយនេះគឺជាប្រភេទនៃការបាត់បង់មួយ។ វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការសម្រេចបាននូវការសម្របសម្រួលដ៏ល្អឥតខ្ចោះនៃសកម្មភាព វាអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែមានពេលវេលាវដ្តដែលបានព្រមព្រៀងគ្នាយ៉ាងច្បាស់។ បើ​អ្នក​ណា​នៅ​ក្នុង​ជួរ​ស្ទាក់ស្ទើរ ឬ​ធ្វើ​ខុស​បន្តិច វា​នឹង​រំសាយ​អ្នក​ដទៃ ហើយ​ផ្ទះ​នឹង​ឆេះ​អស់។

នៅលើភាគច្រើន សហគ្រាសផលិតនៅក្នុងប្រព័ន្ធលំហូរតែមួយ ធាតុតែមួយត្រូវបានដាក់នៅចន្លោះការងារ ហើយដូច្នេះការប្រែប្រួលបន្តិចបន្តួចនៅក្នុងរយៈពេលនៃវដ្តកម្មករម្នាក់ៗមិនបង្កើតការរង់ចាំនោះទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែនៅកម្រិតនេះក៏ដោយ តុល្យភាពពេលវេលាវដ្តនៃប្រតិបត្តិការបុគ្គលត្រូវតែខ្ពស់ខ្លាំង។ វត្តមាននៃផលិតផលបន្ថែមរវាងប្រតិបត្តិការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការជាមួយការប្រែប្រួលកាន់តែខ្ពស់នៃរយៈពេលវដ្តនៅប្រតិបត្តិការផ្សេងៗគ្នា ប៉ុន្តែវិធីសាស្រ្តនេះនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃផលិតកម្មលើស ដែលជាការខ្ជះខ្ជាយ។ នេះគឺជាល្បែងផ្គុំរូបពិតប្រាកដ។ ការកាត់បន្ថយស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្នរវាងប្រតិបត្តិការកាត់បន្ថយការផលិតលើស ប៉ុន្តែបង្កើនការខាតបង់ដោយសារតែវដ្តការងារមិនមានតុល្យភាព។

ការផ្លាស់ទីតាមបណ្តោយផ្លូវនៃការបង្កើតដំណើរការគ្មានខ្លាញ់ អ្នកគួរតែប្រកាន់ខ្ជាប់នូវមធ្យោបាយមាស។ ទន្ទឹមនឹងការដោះស្រាយបញ្ហាបន្ទាន់មួយចំនួនដែលមិនអាចមិនអើពើបាន មធ្យោបាយនៃការធានារ៉ាប់រងគួរតែត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់រហូតដល់ដំណើរការផលិតឡើងវិញអនុញ្ញាតឱ្យដំណាក់កាលនៃដំណើរការត្រូវបានតម្រឹមកាន់តែជិតស្និទ្ធ។ គំរូវង់នៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ដែលបានពិភាក្សានៅក្នុងផ្នែកនេះបង្កើតឡើងវិញនូវវដ្តនេះ។ ភាពស្មើគ្នាមួយជំហានម្តង ៗ ទាមទារឱ្យមានការកាត់បន្ថយស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្ននៅទូទាំងលំហូរ ដែលនាំទៅដល់ការកំណត់បញ្ហាតូចជាងមុនជាលំដាប់។ នេះម្តងទៀតបណ្តាលឱ្យអស្ថិរភាពហើយវង់បង្កើតវេនថ្មីដែលនាំទៅដល់កម្រិតថ្មីមួយ ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌធ្ងន់ធ្ងរ។

ជូនដំណឹង

តើនៅពេលណាដែលបញ្ហាមិនមែនជាបញ្ហា?

នៅក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា អ្នកគ្រប់គ្រងមានទំនួលខុសត្រូវមិនត្រឹមតែបញ្ឈប់ការងារ និងដោះស្រាយបញ្ហាប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងត្រូវកំណត់បញ្ហាដែលអាចកើតមានជាបន្តបន្ទាប់ និងប្រុងប្រយ័ត្នផងដែរ។ មុនរបៀបដែលពួកគេក្រោកឡើង។ នៅក្នុងបរិយាកាសដែលគ្មានខ្លាញ់ល្អជាមួយនឹងលំហូរជាប់គ្នាជាបន្តបន្ទាប់ មានសញ្ញាជាក់លាក់នៃការបរាជ័យប្រព័ន្ធដែលអាចមានដែលបម្រើជា "សូចនាករព្រមាន" សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ សមត្ថភាពក្នុងការកំណត់បញ្ហាមុនពេលវាកើតឡើង អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងចាត់វិធានការដោះស្រាយយ៉ាងសកម្ម ហើយដូច្នេះការពារការបរាជ័យ។ ចំណាំ៖ Toyota មិនជឿថាការបរាជ័យតែងតែជារឿងអាក្រក់នោះទេ។

សរុបមក អវត្ដមាននៃការបរាជ័យក្នុងប្រព័ន្ធត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសូចនាករនៃការបាត់បង់លើស។ អសមត្ថភាពក្នុងការទស្សន៍ទាយនៅពេលណា និងកន្លែងណាដែលការបរាជ័យនឹងកើតឡើង គឺជាសូចនាករមួយនៃប្រព័ន្ធដែលគិតខុស។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យលំហូរសំខាន់

ដូចដែលយើងបានពិភាក្សានៅក្នុងជំពូកមុន លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនគឺចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតលំហូរដែលមិនមានការរំខាន។ ជាធម្មតាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងនេះត្រូវបានបំពេញក្នុងដំណាក់កាលស្ថេរភាព ប៉ុន្តែយើងនឹងធ្វើម្តងទៀតម្តងទៀត។

ភារកិច្ចចម្បងនៃស្ថេរភាពគឺដើម្បីធានាឱ្យមានការបន្តពូជមានស្ថេរភាពយ៉ាងហោចណាស់ក្នុងអំឡុងពេលថ្ងៃ។ ដំណើរការត្រូវតែបំពេញតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ប្រចាំថ្ងៃ។

ការបន្តពូជប្រកបដោយនិរន្តរភាពទាមទារឱ្យមានស្ថេរភាពនៅក្នុងធនធាន - មនុស្ស សម្ភារៈ និងឧបករណ៍ - និងការត្រៀមខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ការបរាជ័យក្នុងការត្រៀមធនធានគឺជាឧបសគ្គចម្បងក្នុងការបង្កើតលំហូរ។ វាចាំបាច់ក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តដែលធានាភាពអាចរកបាននៃធនធាន (វាមិនមែនគ្រាន់តែអំពីការបង្កើនបរិមាណធនធានដែលបង្កើនការចំណាយ) ។

លក្ខខណ្ឌដែលមិនអាចខ្វះបានគឺភាពជឿជាក់នៃដំណើរការ និងឧបករណ៍។ នៅដំណាក់កាលដំបូង វានិយាយអំពីបញ្ហាធំជាង ដូចជាពេលវេលារងចាំ និងការផ្លាស់ប្តូរ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលដំណើរការមានភាពប្រសើរឡើងនោះ បញ្ហាតូចៗដូចជាភាពងាយស្រួល និងភាពងាយស្រួលនៃការប្រើប្រាស់ ក៏ចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយផងដែរ។

ពេលវេលាវដ្តត្រូវតែផ្គូផ្គង (ស្មើនឹង) ពេលវេលា takt ។ ប្រសិនបើប្រតិបត្តិការមានពេលវេលាវដ្តខុសៗគ្នា ការរង់ចាំ និងការផលិតហួសប្រមាណកើតឡើង។

អន្ទាក់

ការព្យាយាមបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលមួយដុំមុនអាយុគឺមានគ្រោះថ្នាក់ខ្លាំងណាស់។

យើងបានឃើញអ្នកតំណាងក្រុមហ៊ុនត្រលប់មកពីថ្នាក់គ្មានខ្លាញ់ រំភើបចិត្តដោយលំហូរនៃផ្នែកតែមួយ ហើយភ្លាមៗនោះបានកំណត់ទៅកោសិកាការងារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភ្លាមៗនោះ ពួកគេបានរកឃើញថាកោសិកានេះនៅទំនេរស្ទើរតែគ្រប់ពេល ហើយបានសន្និដ្ឋានថាគ្មានខ្លាញ់មិនដំណើរការនៅក្នុងពិភពពិតនោះទេ។ បាតុភូតដែលបង្កឱ្យមានបញ្ហារបស់ពួកគេត្រូវបានគេហៅថា "បំណែកឆ្លងកាត់" ។ យកស្ថានភាពដែលម៉ាស៊ីនប្រាំត្រូវបានតម្រង់ជួរនៅក្នុងចរន្តតែមួយហើយម៉ាស៊ីននីមួយៗមានកំហុស 10% នៃពេលវេលាឬ 90% នៃពេលវេលាដែលវាដំណើរការ។ ពេលវេលាដែលក្រឡាស្ថិតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារនឹងមានៈ

0.9 5 = 0.9 X 0.9 X 0.9 X 0.9 X 0.9 = 59% !

ដំណោះស្រាយ៖ រក្សាធាតុជាច្រើននៃការងារដែលកំពុងដំណើរការរវាងប្រតិបត្តិការ ដោយពិចារណាដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវកន្លែងដែលត្រូវផ្តល់ស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្នបែបនេះ។ នេះនឹងបង្កើនពេលវេលានៃដំណើរការផលិតភាពនៃកោសិការហូតដល់ 90% ។

ករណីសិក្សា៖ គ្រោះថ្នាក់នៃការបង្កើតលំហូរតែមួយសម្រាប់ដំណើរការដែលមានរយៈពេលវដ្តខ្លី

ការផ្លាស់ប្តូរពីវិធីសាស្រ្តកែច្នៃ "បណ្តុំ និងជួរ" បែបប្រពៃណីទៅជាលំហូរសម្ភារៈបានក្លាយទៅជារឿងដ៏ពេញនិយមមួយ។ ជាមួយនឹងចំណង់ចំណូលចិត្តម៉ូដភាគច្រើនមានភាពជ្រុលនិយមដែលបណ្តាលឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមាន។ ក្នុងករណីជាច្រើន "ការឆ្កួត" ជាមួយនឹងលំហូរនៃផលិតផលមួយដុំនាំឱ្យមានការថយចុះនៃសូចនាករការអនុវត្ត។ លំហូរមួយដុំប្រហែលជាមិនល្អបំផុតទេ។ វិធីសាស្ត្រមានប្រសិទ្ធភាពជាមួយនឹងពេលវេលាវដ្តខ្លី (30 វិនាទីឬតិចជាងនេះ) ។

គោលបំណងនៃសិក្ខាសាលាមួយរបស់ kaizen គឺដើម្បីបង្កើតលំហូរនៃផ្នែកមួយក្នុងអំឡុងពេលប្រតិបត្តិការដំឡើង។ ផលិតផលនេះគឺសមមួយ, ការជួបប្រជុំគ្នាដែលចំណាយពេល 13 វិនាទី។ ពេលវេលា takt កំណត់ដោយគិតគូរពីតម្រូវការអតិថិជនគឺ 5 វិនាទី។ ការងារនេះត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមប្រតិបត្តិករចំនួនបីហើយបានបង្កើត

cell (fad មួយផ្សេងទៀត) ដើម្បីផ្ទេរផលិតផលពី operator ទៅ operator ដែលចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតលំហូរ។

ប៉ុន្មានខែក្រោយមក គេហទំព័រនេះកំពុងតស៊ូដើម្បីរក្សាតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ ហើយប្រតិបត្តិករបានចាប់ផ្តើមស្តុកទុកជាក្រុមម្តងទៀតរវាងប្រតិបត្តិការ។ ជាក្រាហ្វនៃសមាមាត្រនៃវដ្តក្នុងរូប។ 5-2, ពេលវេលាវដ្តនៃប្រតិបត្តិករមិនមានតុល្យភាពត្រឹមត្រូវ។

អតុល្យភាពនេះគឺជាហេតុផលចម្បងដែលប្រតិបត្តិករងាកចេញពីច្បាប់ "គ្មានភាគី" ។ ប្រសិនបើប្រតិបត្តិករខុសពីផែនការដើម នេះបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីការបរាជ័យនៃផែនការ។ ជាអកុសល ជាធម្មតានៅក្នុងករណីបែបនេះ ការគ្រប់គ្រងព្យាយាមបង្ខំអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យធ្វើតាមច្បាប់ និងរក្សាលំហូរ ជំនួសឱ្យការបញ្ឈប់ និងស្វែងយល់ពីកំហុសនៅក្នុងដំណើរការ។ រៀនយល់ថាគម្លាតដែលធ្វើឡើងដោយប្រតិបត្តិករជាបាតុភូតវិជ្ជមាន! ឈប់ សង្កេត និងស្វែងរកមូលហេតុពិតនៃបញ្ហា។ ការលុបបំបាត់របស់វានឹងផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់ដំណើរការ។

ទោះបីជាពេលវេលាវដ្តមានតុល្យភាពត្រឹមត្រូវ ហើយខ្សែស្រលាយត្រូវបានបង្កើតក៏ដោយ ក៏មានបញ្ហាមួយទៀតដែលមិនសូវកត់សម្គាល់។ ការព្យាយាមបង្កើតលំហូរតែមួយជាមួយនឹងរយៈពេលវដ្តខ្លីបំផុត បង្កើតអត្រាកាកសំណល់ខ្ពស់ ដែលត្រូវបានគណនាជាសមាមាត្រនៃកាកសំណល់ទៅនឹងការងារបន្ថែមតម្លៃ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលវាកើតឡើង: នៅក្នុងដំណើរការការងារណាមួយមានបរិមាណជាក់លាក់នៃកាកសំណល់ដែលមិនអាចជៀសវាងបានឧទាហរណ៍អ្នកត្រូវយកផ្នែកមួយហើយដាក់វានៅកន្លែងនៃប្រតិបត្តិការបន្ទាប់។ ការខាតបង់ទាំងនេះអាចត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា ប៉ុន្តែនៅក្នុងសេណារីយ៉ូដ៏ល្អបំផុត ចលនាមួយនឹងចំណាយពេលពីកន្លះវិនាទីទៅមួយវិនាទី (យកហើយដាក់)។ ឧបមាថាលក្ខខណ្ឌគឺល្អបំផុត ហើយប្រតិបត្តិការនេះត្រូវចំណាយពេល

ទីពីរក្នុងអំឡុងពេលវដ្តការងារ - ពាក់កណ្តាលវិនាទីដើម្បីយកផ្នែកមួយពាក់កណ្តាលវិនាទីដើម្បីដាក់វាចុះ។ យើងទទួលបានចលនាបន្ថែមមួយវិនាទីក្នុងអំឡុងពេលវដ្ត។ ប្រសិនបើពេលវេលាវដ្ដគឺប្រាំវិនាទី មួយវិនាទីដែលចំណាយលើវត្ថុផ្លាស់ទីគឺ 20% នៃពេលវេលាវដ្តសរុប! ប្រសិនបើប្រតិបត្តិការត្រូវបានអនុវត្តក្នុងរយៈពេល 3 វិនាទីតួលេខនេះនឹងលើសពី 30% ។ នេះគឺជាភាគរយដ៏ធំនៃការខាតបង់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយការខាតបង់បែបនេះជារឿយៗត្រូវបានគេមើលរំលងព្រោះវាត្រូវបានគេជឿថាចាប់តាំងពីសម្ភារៈកំពុងហូរហើយប្រតិបត្តិករកំពុងធ្វើចលនាឥតឈប់ឈរយើងមានការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ ដូចដែលអ្នកអាចឃើញនេះមិនមែនជាករណីទាំងអស់។

ប្រតិបត្តិការនេះអាចត្រូវបានកែលម្អដោយការមិនបំបែកការងារទៅជាប្រតិបត្តិការផ្សេងគ្នាជាច្រើនក្នុងការប៉ុនប៉ងដើម្បីបង្កើតលំហូរ ប៉ុន្តែដោយដាក់ប្រតិបត្តិករពីរនៅលើវាដែលនឹងយកផ្នែក និងដំណើរការវាពីដើមដល់ចប់។ នេះនឹងកាត់បន្ថយពេលវេលា 2 វិនាទី ដែលជាលទ្ធផលការងារបានបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេល 11 វិនាទី (រូបភាព 5-3) ។ ពេលវេលាសុទ្ធដែលបានចំណាយលើការកែច្នៃផលិតផលមួយគឺ 5.5 វិនាទី (មនុស្សពីរនាក់ដែលធ្វើការក្នុងពេលតែមួយផលិតផលិតផលពីររៀងរាល់ 11 វិនាទី 11 ចែកនឹង 2 = 5.5 វិនាទីក្នុងមួយឯកតា) ដែលលើសពីពេលវេលា takt 0.5 វិនាទី។ ជំហានបន្ទាប់គឺកាត់បន្ថយការខ្ជះខ្ជាយផ្សេងទៀត និងធ្វើឱ្យប្រតិបត្តិការងាយស្រួល ដូច្នេះវាអាចធ្វើបានក្នុងរយៈពេល 10 វិនាទី ឬតិចជាងនេះ ហើយឯកតាអាចដំណើរការក្នុងរយៈពេល 5 វិនាទី ឬតិចជាងនេះ។

ក្នុងឧទាហរណ៍នេះ ការបង្កើតខ្សែស្រឡាយនាំឱ្យដំណើរការថយចុះ 33% (ប្រតិបត្តិការបីជំនួសឱ្យពីរ) ។ លើសពីនេះទៀតនៅលើមាត្រដ្ឋាននៃចរន្តតម្លៃទាំងមូលប្រតិបត្តិការនេះគឺជាប្រភាគតូចមួយនៃលំហូរសម្ភារៈសរុប។ មានវិសាលភាពច្រើនទៀតសម្រាប់ការបង្កើតលំហូរ និងកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខទាំងមូលដោយភ្ជាប់ប្រតិបត្តិការនៅក្នុងតំបន់ផ្សេងទៀតដោយប្រើវិធីសាស្ត្រទាញដែលបានពិពណ៌នាខាងក្រោម។

ទាញ

ពាក្យ "ទាញ" ឬ "ប្រព័ន្ធទាញ" ច្រើនតែច្រឡំជាមួយ "លំហូរ" ។ វាគួរតែច្បាស់ថា ការទាញ ដូចជាលំហូរ គឺជាគំនិតមួយ។ គំនិតទាំងពីរនេះគឺទាក់ទងគ្នា ប៉ុន្តែមិនមែនមានន័យដូចគ្នាទេ។ លំហូរគឺជាស្ថានភាពនៃសម្ភារៈនៅពេលវាផ្លាស់ទីពីប្រតិបត្តិការមួយទៅប្រតិបត្តិការមួយទៀត។ ការទាញកំណត់នៅពេលដែលសម្ភារៈត្រូវបានផ្លាស់ទី ហើយអ្នកណា (អ្នកប្រើប្រាស់) កំណត់ថាការផ្លាស់ទីគឺចាំបាច់។

មនុស្សជាច្រើនមិនយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងវិធីសាស្ត្ររុញ និងទាញនោះទេ។ អ្នក​ខ្លះ​យល់​ខុស​ថា​ខ្លួន​ឯង ត្រូវបានភ្ជាប់ពាក្យ ទាញនៅពេលដែលសម្ភារៈបន្តហូរ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ស្ទ្រីមអាចមានដោយមិនចាំបាច់ទាញ។ ការទាញខុសពីការរុញតាមបីវិធីសំខាន់ៗ៖

1. ភាពប្រាកដប្រជា។វត្តមាននៃកិច្ចព្រមព្រៀងច្បាស់លាស់រវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកប្រើប្រាស់ ដែលកំណត់តម្លៃដែនកំណត់សម្រាប់បរិមាណនៃទិន្នផល ការចាត់ថ្នាក់ និងលំដាប់នៃការចេញផ្សាយ។

2. ជួសជុល។គ្រឿងបរិក្ខារដែលចែករំលែកដោយភាគីដែលមានឈ្មោះទាំងពីរត្រូវតែប្រគល់ឱ្យពួកគេ។ នេះអនុវត្តចំពោះធនធាន ទីតាំង កន្លែងផ្ទុក កុងតឺន័រ។ល។ ក៏ដូចជាត្រាពេលវេលាទាំងមូល (ពេលវេលាកំណត់)។

3. ការត្រួតពិនិត្យ។វិធីសាស្រ្តត្រួតពិនិត្យសាមញ្ញជាមួយនឹងការដាស់តឿនដែលមើលឃើញ និងការរឹតបន្តឹងរាងកាយតាមការព្រមព្រៀង។

នៅក្នុងប្រព័ន្ធរុញច្រាន គ្មានកិច្ចសន្យារវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអតិថិជនទាក់ទងនឹងបរិមាណការងារដែលត្រូវបញ្ជូន និងពេលវេលាដឹកជញ្ជូននោះទេ។ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ធ្វើការតាមល្បឿនផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ដឹកនាំដោយកាលវិភាគការងារផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ បន្ទាប់មក សម្ភារៈត្រូវបានប្រគល់ជូនអតិថិជន ទោះអតិថិជនបានស្នើសុំ ឬអត់ក៏ដោយ។ ទីតាំងនៃសម្ភារៈមិនត្រូវបានកំណត់ទេហើយវាត្រូវបានបត់នៅកន្លែងដែលមានកន្លែងទំនេរ។ ដោយសារមិនមានភាពច្បាស់លាស់នៃកាតព្វកិច្ច និងទីតាំងទៅវិញទៅមក វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តច្បាស់លាស់នៃការគ្រប់គ្រង ព្រោះវាមិនច្បាស់ពីអ្វី និងរបៀបគ្រប់គ្រង។

ជាការពិតណាស់ ផ្នែកមួយនៃស្ថានភាពត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយការពន្លឿនការបញ្ជូន ការកំណត់ពេលវេលាឡើងវិញ និងការរៀបចំមនុស្សឡើងវិញ ប៉ុន្តែនេះគ្រាន់តែបង្កើតកាកសំណល់បន្ថែម និងការប្រែប្រួលប៉ុណ្ណោះ។ ជាការពិតណាស់វាអាចត្រូវបានជំទាស់ថាលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងរបស់ភាគីត្រូវបានកំណត់ដោយកាលវិភាគ។ ដំណើរការទាំងអស់ដំណើរការទៅតាមកាលវិភាគតែមួយ។ តារាងពេលវេលាពិតជាអាចបង្រួបបង្រួមបាន ប៉ុន្តែនេះមិនធានាបាននូវសកម្មភាពសម្របសម្រួលទេ។

ប្រព័ន្ធទាញគឺជាការប្រមូលផ្តុំនៃធាតុជាច្រើនដែលគាំទ្រដល់ដំណើរការទាញ។ សញ្ញា kanban គឺជាឧបករណ៍មួយដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ជាផ្នែកនៃប្រព័ន្ធទាញ។ Kanban គ្រាន់តែជាវិធីសាស្រ្តទំនាក់ទំនងប៉ុណ្ណោះ វាអាចជាកាត ប្រអប់ទទេ រទេះ ឬសញ្ញាផ្សេងទៀតដែលអតិថិជននិយាយថា៖ "ខ្ញុំត្រៀមរួចរាល់សម្រាប់ផ្នែកបន្ទាប់"។ លើសពីនេះទៀតមានធាតុផ្សេងទៀតរួមទាំងការត្រួតពិនិត្យមើលឃើញនិងការងារស្តង់ដារ។ ប្រសិនបើធាតុទាំងបីខាងលើនៃប្រព័ន្ធទាញដំណើរការបានត្រឹមត្រូវនោះ មាន "ការភ្ជាប់" នៃដំណើរការអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងដំណើរការអ្នកប្រើប្រាស់។ ធាតុដែលបានរាយបញ្ជីទាំងបីកំណត់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃ "ការចង" និងថាតើការតភ្ជាប់នេះមានភាពជិតស្និទ្ធនិងមានស្ថេរភាពប៉ុណ្ណា។

ស្ថានភាពជាក់លាក់ដែលបានពិពណ៌នាខាងក្រោមបង្ហាញជាឧទាហរណ៍នូវតម្រូវការទាំងបីដែលប្រព័ន្ធទាញត្រូវតែបំពេញ។ ពួកវាត្រូវបានបង្ហាញ និងយល់បានយ៉ាងងាយបំផុតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃលំហូរតែមួយ ប៉ុន្តែគោលការណ៍ដូចគ្នាអនុវត្តចំពោះការប្រែប្រួលណាមួយ និងក្នុងស្ថានភាពណាមួយ មិនថាការផលិតផលិតផលច្រើនប្រភេទជាបាច់តូចៗ ឬធ្វើការជាបាច់ដែលបរិមាណផលិតផលរវាងដំណើរការគឺ ធំជាង។ យើងបានយកឧទាហរណ៍ដែលអាចយល់បានបំផុត ប៉ុន្តែគោលការណ៍ទាំងនេះអាចអនុវត្តបានក្នុងលក្ខខណ្ឌណាមួយ។

ករណីសិក្សា៖ ការបង្កើតលំហូរតែមួយ

ប្រតិបត្តិការ A ផ្គត់ផ្គង់ផ្នែកសម្រាប់ប្រតិបត្តិការ B ដែលផ្គត់ផ្គង់ផ្នែកសម្រាប់ប្រតិបត្តិការ C ។

តើមានកិច្ចសន្យាច្បាស់លាស់ជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់ដែរឬទេ?

បាទ។ យើង​បាន​និយាយ​ថា​នេះ​គឺ​ជា​លំហូរ​នៃ​ផលិតផល​មួយ​ដុំ​ហើយ​នេះ​ជា​និយមន័យ​ខ្លាំង​ណាស់​ បង្កប់ន័យ ចំនួនទឹកប្រាក់ដែលបានបញ្ជាក់។ (ដូចដែលយើងនឹងឃើញនៅពេលក្រោយ និយមន័យបង្កប់ន័យមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ។

តើលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងមានអ្វីខ្លះ?

ការដឹកជញ្ជូនផលិតផលម្តងមួយៗ។

តើការដាក់ស្នើនៅពេលណា?

តើនៅពេលណាដែលផលិតផលមុនត្រូវបានទទួលយកនៅប្រតិបត្តិការបន្ទាប់ (ចងចាំខ្សែសង្វាក់មនុស្សដែលមានធុងនៅលើភ្លើង)?

ដោយសង្កេតមើលអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង យើងអាចកំណត់ថាតើកិច្ចសន្យាកំពុងត្រូវបានបំពេញឬអត់។ នៅលើរូបភព។ នៅក្នុងរូបភាពទី 5-4 យើងឃើញថាប្រតិបត្តិការ B មិនបំពេញកិច្ចសន្យាហើយលើសពីដែនកំណត់ដែលបានបញ្ជាក់ (ផលិតផលមួយ) ។

តើ​អ្នក​អាច​ដឹង​ថា​តើ​កិច្ចសន្យា​ត្រូវ​បាន​រំលោភ​ដោយ​របៀប​ណា?

ពាក្យ "លំហូរធាតុតែមួយ" មានន័យថាមិនគួរមានធាតុលើសពីមួយរវាងប្រតិបត្តិការទេ។ នេះមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ! លក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងត្រូវតែមាន ច្បាស់ណាស់។ និងតំណាង នៅក្នុងការមើលឃើញ, អាចចូលប្រើបានទាំងអស់។ ទម្រង់។

តើមានអ្វីកើតឡើង ប្រសិនបើពួកគេមិនច្បាស់ ហើយបង្ហាញដោយភ្នែក?

កិច្ចសន្យានឹងមិនត្រូវបានគេគោរពទេ នេះនឹងបណ្តាលឱ្យមានគម្លាត (បង្កើតការប្រែប្រួល) ពីស្តង់ដារដែលបានព្រមព្រៀងគ្នា (យើងឃើញថាតាមរយៈការបង្កើតប្រព័ន្ធទាញមួយ យើងចាប់ផ្តើមបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធដែលគាំទ្រដំណាក់កាលបន្ទាប់ - ស្តង់ដារនីយកម្ម)។

របៀបធានា ភាពមើលឃើញ, ដែលនឹងអនុញ្ញាត ងាយស្រួលក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាព?

កំណត់ កន្លែងសម្រាប់ធាតុតែមួយនិង ជួសជុល គាត់បន្ទាប់ពីគាត់។ គូសរង្វង់កន្លែងនេះដោយកាសែត ឬថ្នាំលាប ដើម្បីអោយគេមើលឃើញថាមានតែផលិតផលមួយប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានអនុញ្ញាតនៅទីនេះ ហើយផ្តល់ការបញ្ជាក់ជាមួយសិលាចារឹកពន្យល់ដើម្បីឱ្យវាច្បាស់លាស់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន (ប្រសិនបើការ៉េត្រូវបានគូសបញ្ជាក់នៅលើតុ សិលាចារឹក ឬ និមិត្តសញ្ញាគួរតែត្រូវបានបន្ថែមដែលពន្យល់ពីអត្ថន័យនេះ) ការ៉េ) ដូចដែលបានបង្ហាញក្នុងរូបភព។ ៥-៥.

បន្ថែមពីលើសញ្ញាដែលមើលឃើញ អ្នកអាចកំណត់ទំហំរាងកាយ ដូច្នេះមានតែផលិតផលមួយប៉ុណ្ណោះដែលអាចសមក្នុងចន្លោះដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ បច្ចេកទេសនេះមានប្រសិទ្ធភាពជាពិសេសនៅពេលដែលផ្នែកត្រូវបានតម្រង់ទិសបញ្ឈរ ហើយអាចត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងកន្លែងសម្រាកពិសេស ដោយហេតុនេះអាចគ្រប់គ្រងបរិមាណ។

អត្ថប្រយោជន៍ចម្បងមួយនៃលំហូរ និងកិច្ចព្រមព្រៀងច្បាស់លាស់គឺថា ផលវិបាកនៃបញ្ហាត្រូវបានបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់លាស់។ ប្រសិនបើនៅក្នុងឧទាហរណ៍ខាងលើ ការគ្រប់គ្រងដែលមើលឃើញបង្ហាញពីគម្លាតថេរពីលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យានោះ បញ្ហាមួយទៀតបានកើតឡើង។

គម្លាតបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់អំពីវត្តមាននៃបញ្ហាលាក់កំបាំងដែលចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយ។ ក្នុង​ស្ថានភាព​បែប​នេះ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​តែង​តែ​យំ​សោក​ថា៖ «ពួកគេ​ដឹង​យ៉ាង​ច្បាស់​អំពី​អ្វី​ដែល​ត្រូវ​ធ្វើ ប៉ុន្តែ​យើង​មិន​អាច​ឲ្យ​ពួកគេ​ធ្វើ​តាម​របៀប​ដែល​ពួកគេ​គួរ​ធ្វើ​បាន​ទេ»។ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនមានកំហុសក្នុងការស្តីបន្ទោសប្រតិបត្តិករចំពោះការមិនអនុលោមតាមច្បាប់ នៅពេលដែលជាការពិត ប្រតិបត្តិករកំពុងផ្តល់សំណងសម្រាប់បញ្ហាដែលត្រូវការដោះស្រាយដោយសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ឈប់ ហើយឈរក្នុងរង្វង់មួយដើម្បីកំណត់ថា ចំណុចខ្វះខាតណាដែលប្រតិបត្តិករត្រូវទូទាត់សំណង។

ជាធម្មតាមានហេតុផលពីរសម្រាប់ស្ថានភាពនេះ។ ជាដំបូង អ្នកត្រូវប្រាកដថាលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យាត្រូវបានបង្ហាញដោយមើលឃើញនៅក្នុងវិធីដែលអាចយល់បានសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ទីពីរ ដើម្បីពិនិត្យមើលថាតើមានបញ្ហាបន្ថែមដែលប្រតិបត្តិករត្រូវបានបង្ខំឱ្យឆ្លងកាត់។

មូលហេតុចម្បងនៃគម្លាតនៅក្នុងការងាររបស់ប្រតិបត្តិករគឺ:

1. អតុល្យភាពនៅក្នុងពេលវេលាវដ្តនៃប្រតិបត្តិការបុគ្គល មូលហេតុដែលអាចជាការប្រែប្រួលធម្មតានៃបរិមាណការងារ ជំនាញរបស់ប្រតិបត្តិករ ឬរយៈពេលនៃវដ្តនៃម៉ាស៊ីន។ ជាធម្មតា អ្នកដែលមានម៉ោងបន្ថែម ឃ្លាតឆ្ងាយពីច្បាប់។

2. ការឈប់សម្រាកតាមកាលកំណត់ ដោយសារខ្វះផ្នែក (ឬខ្លាចថាផ្នែកនឹងអស់)។ ប្រតិបត្តិករចាកចេញពីកន្លែងធ្វើការដើម្បីបំពេញការងារបន្ថែម ដូចជាការនាំយកផ្នែក ឬការត្រួតពិនិត្យគុណភាពរបស់ពួកគេ។ ការផ្អាកការងារដោយសារតែការបរាជ័យឧបករណ៍ឬការកែតម្រូវពិការភាព។

3. ការផ្អាកជាបណ្ដោះអាសន្នដោយសារតែការលំបាកក្នុងប្រតិបត្តិការឧបករណ៍ ឬឧបករណ៍ ឬនៅពេលដំណើរការប្រតិបត្តិការស្មុគស្មាញពេក។

4. ហេតុផលផ្សេងៗ ដូចជាការចង់បង្កើតទុនបំរុង ដើម្បីទទួលបានពេលវេលាសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ ពេលខ្លះប្រតិបត្តិករចាកចេញពីជួរដោយហេតុផលណាមួយ ទៅអាហារថ្ងៃត្រង់ ឬសម្រាកតាមកាលវិភាគបង្វិល និងហេតុផលផ្សេងទៀតនៃប្រភេទនេះ។

ក្នុងស្ថានភាពខ្លះ វាសមហេតុផលក្នុងការកែតម្រូវបរិមាណការងារដែលកំពុងដំណើរការអាស្រ័យលើប្រតិបត្តិការ។ លំហូរតែមួយត្រូវការ ឥតខ្ចោះ ដើម្បីធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពរយៈពេលនៃប្រតិបត្តិការ ដែលជាកិច្ចការដ៏លំបាកបំផុត។ ស្រមៃមើលប្រតិបត្តិការមួយ ដូចជាការបំបាត់ផ្នែកដែលចាក់ថ្នាំ ដែលការប្រែប្រួលនៃពេលវេលាធ្វើការគឺជារឿងធម្មតា។

ពេលវេលានៃវដ្តនឹងប្រែប្រួលបន្តិចម្ដងៗ ដោយសារភាគច្រើននៃពេលវេលាដែលយើងកំពុងដោះស្រាយជាមួយនឹងប្រតិបត្តិការដោយដៃ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់អាចជិះកង់ច្រើនដងក្នុងចំនួនពេលវេលាដូចគ្នានោះទេ (សូម្បីតែអត្តពលិកអូឡាំពិកក៏អាចរត់បានចម្ងាយដូចគ្នាពីរដងដែរ) ជាមួយនឹងលទ្ធផលដូចគ្នា ) បំរែបំរួលតិចតួចនេះអាចបណ្តាលឱ្យមានការបរាជ័យជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងចរន្ត។ ប្រតិបត្តិករមិនចូលចិត្តឈរនៅទំនេរ ហើយដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់បញ្ហា ពួកគេចាប់ផ្តើមបង្កើតស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្ន។ ការបង្កើតស្តុកសតិបណ្ដោះអាសន្នគឺជាជម្រើសឡូជីខលដើម្បីទូទាត់ មិនសំខាន់ ការប្រែប្រួលពេលវេលា; ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ បរិមាណផ្នែកបន្ថែមគួរតែត្រូវបានកំណត់ដោយស្តង់ដារ។ ក្នុងករណីនេះ ទំហំសតិបណ្ដោះអាសន្នដែលបានព្រមព្រៀងគ្នា ទូទាត់សងសម្រាប់ការប្រែប្រួលបន្តិចបន្តួច គួរតែមិនលើសពីពីរ ឬបីឯកតានៃការផលិត។

ជូនដំណឹង

អត្ថប្រយោជន៍នៃទិដ្ឋភាពចំហៀង

ជារឿយៗ ការលំបាកក្នុងការទំនាក់ទំនងគឺបណ្តាលមកពីការពិតដែលថាវាពិបាកសម្រាប់យើង

- “j/ យល់ដឹងពីមូលហេតុដែលអ្នកដទៃមិនយល់ពីអ្វីដែលហាក់ដូចជាជាក់ស្តែង។ គោលបំណងនៃកិច្ចព្រមព្រៀងលក្ខខណ្ឌស្តង់ដារគឺដើម្បីធានាថាអ្នកគ្រប់គ្នាមានការយល់ដឹងរួមអំពីលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ។ ដើម្បីពិនិត្យមើលថាតើអ្នកជោគជ័យកម្រិតណា ស្វែងរកមនុស្សដែលមិនស្គាល់ផ្នែកការងារ បង្ហាញគាត់ពីស្តង់ដារ ហើយសុំឱ្យគាត់ពន្យល់ពីខ្លឹមសារនៃកិច្ចសន្យា។ អ្នក​នឹង​ភ្ញាក់​ផ្អើល​ពេល​ឃើញ​ថា​វា​ពិបាក​ក្នុង​ការ​បញ្ជូន​ព័ត៌មាន​អំពី​លក្ខខណ្ឌ​នៃ​កិច្ចសន្យា​ដោយ​ប្រើ​មធ្យោបាយ​ដែល​មើល​ឃើញ!

ធ្វើការជាមួយលំហូរស្មុគស្មាញ

ក្រឡេកមើលឧទាហរណ៍ដ៏ស្មុគ្រស្មាញ យើងនឹងឃើញថា គោលគំនិតដូចគ្នាត្រូវបានយកជាមូលដ្ឋាននៅទីនេះ។ ក្នុងករណីរបស់យើង គំរូផលិតផលបីផ្សេងគ្នាត្រូវបានផលិត - 1, 2 និង 3 - ហើយយើងត្រូវផ្តល់នូវភាពបត់បែនដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងផលិតម៉ូដែលមួយក្នុងចំណោមម៉ូដែលទាំងនេះនៅពេលណាមួយ។ តារាងអង្គការ

ឧបមាថាប្រតិបត្តិការ C ទាមទារការផលិតគំរូ 2. ប្រតិបត្តិករយកផលិតផលមួយពីកន្លែងមួយរវាងប្រតិបត្តិការ B និងប្រតិបត្តិការ C. ក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យា នេះដើរតួជាសញ្ញាសម្រាប់ប្រតិបត្តិការ B: កន្លែងទទេគឺជាសញ្ញា ហើយនៅពេលដែលអ្នកប្រើប្រាស់ដកផលិតផលចេញ អ្នកគួរតែផ្តល់ឱ្យវានូវកន្លែងបន្ទាប់ ពោលគឺដើម្បីធ្វើផ្នែកមួយសម្រាប់គំរូទី 2។ ឥឡូវនេះស្ថានភាពត្រូវគ្នាទៅនឹងរូបភព។ ៥-៧.

ប្រតិបត្តិការ B បន្ទាប់មកយកផ្នែកទី 2 រវាងប្រតិបត្តិការ A និង B ដែលជំរុញឱ្យប្រតិបត្តិការ A ផលិតផ្នែកសម្រាប់គំរូ 2 ។ នៅពេលដែលបានបញ្ចប់ប្រតិបត្តិការ B បំពេញភាគហ៊ុនរវាងប្រតិបត្តិការ B និងប្រតិបត្តិការ C ។ រូបភាពឥឡូវនេះដូចបង្ហាញក្នុងរូប។ ៥-៨.

ជាការពិតណាស់ នេះគឺជាគំរូសាមញ្ញមួយ ប៉ុន្តែលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ទាំងបីត្រូវបានបំពេញនៅទីនេះ ហើយការប្រតិបត្តិរបស់ពួកគេត្រូវបានគាំទ្រដោយមធ្យោបាយដែលមើលឃើញ។ គំរូមូលដ្ឋាននេះគឺអាចអនុវត្តបានចំពោះផលិតកម្មដែលមានបរិមាណខ្ពស់ ឬក្នុងកម្រិតតូច ក៏ដូចជាការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌផងដែរ។ អត្ថប្រយោជន៍ចម្បងរបស់វាគឺភាពបត់បែនដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតម៉ូដែលណាមួយនៅពេលណាមួយហើយប្តូរពីម៉ូដែលមួយទៅម៉ូដែលមួយទៀតយ៉ាងឆាប់រហ័ស។

សំណួរទី 51 តើវិធីសាស្រ្តដំណើរការក្នុងការគ្រប់គ្រងគឺជាអ្វី? ចំលើយ វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការគឺត្រូវចាត់ទុកការគ្រប់គ្រងជាដំណើរការមួយ ដោយហេតុថាការសម្រេចបាននូវគោលដៅដោយមានជំនួយ (តាមរយៈ) មនុស្សផ្សេងទៀត មិនមែនជាសកម្មភាពផ្តាច់មុខតែមួយដងនោះទេ ប៉ុន្តែជាបន្តបន្ទាប់ទៀត។

ជំពូកទី 1 វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ៖ គំនិតនៃការអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការ 1.1 ។ ភាពចាស់ទុំរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងដំណើរការ ដើម្បីអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដំណើរការទៅកាន់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយជោគជ័យ អ្នកដឹកនាំក្រុមហ៊ុនត្រូវតែយល់ច្បាស់ថា តើការគ្រប់គ្រងដំណើរការគឺជាអ្វី

១.៤.២. វិធីសាស្រ្តដំណើរការនៅកម្រិតនៃអង្គការទាំងមូល។ 1.4.1 បង្ហាញបីកម្រិត។ ការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើងពីការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដំណើរការនៅកម្រិតនៃអង្គការទាំងមូលត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ 1.4.1.តារាង 1.4.1. ធាតុនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដំណើរការនៅកម្រិត

60. វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍ និងដំណើរការដើម្បីគ្រប់គ្រង លទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍៖ 1) តំណាងឱ្យលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តផ្ទាល់នៃវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រចំពោះស្ថានភាព និងលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់។ 2) វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាពរក្សាគំនិតនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង; 3) គាត់

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីធានាឱ្យមានលំហូរដ៏ធំនៃប្រវត្តិរូប? ដំបូងអ្នកត្រូវបង្កើនចំនួននៃការហៅទូរស័ព្ទទៅកាន់ក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក។ មានធនធានពិសេសសម្រាប់រឿងនេះ - គេហទំព័រ www.hrhome.ru ជាមួយនឹងប្រព័ន្ធប្រកាសការងារភ្លាមៗ។ ប្រកាសការងារតាមរយៈនេះ និងស្រដៀងគ្នា

ទំព័របច្ចុប្បន្ន៖ 10 (សៀវភៅសរុបមាន 29 ទំព័រ) [អាចចូលអានបានដកស្រង់៖ 6 ទំព័រ]

ការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងមនុស្ស និងបរិក្ខារដោយយោងតាមគោលការណ៍នៃឯកទេស បង្កឱ្យមានបញ្ហាមួយទៀត៖ ផលិតផលដែលអ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវការ មិនត្រូវបានចងភ្ជាប់ជាមួយនាយកដ្ឋានតែមួយទេ។ ដើម្បីប្រែក្លាយទៅជាអ្វីដែលអតិថិជនត្រូវការ វាដើរតាមនាយកដ្ឋានផ្សេងៗ។ ការរចនា ការផ្គត់ផ្គង់ និងហិរញ្ញប្បទានត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយនាយកដ្ឋានផ្សេងៗគ្នា។ ស្ទ្រីមតម្លៃជាច្រើនហូរកាត់នាយកដ្ឋានទាំងនេះ ដូច្នេះរាល់ពេលដែលផលិតផលត្រូវបានផ្ទេរទៅនាយកដ្ឋានបន្ទាប់ មានការពន្យារពេល។ លំហូរមួយដុំសន្មតថាអ្នកបង្កើតប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាទាំងអស់ជាប់លាប់ទៅក្នុងបន្ទាត់តែមួយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបំពេញការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជនក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លីបំផុត។

នៅលើរូបភព។ រូបភាព 8.1 គឺជាការតំណាងតាមគ្រោងការណ៍នៃក្រុមហ៊ុនកុំព្យូទ័រដែលមាននាយកដ្ឋានចំនួនបី។ នាយកដ្ឋានមួយផលិតឯកតាប្រព័ន្ធ ទីពីរផលិតម៉ូនីទ័រ និងភ្ជាប់ពួកវាទៅអង្គភាពប្រព័ន្ធ ហើយទីបីការធ្វើតេស្តបានបញ្ចប់កុំព្យូទ័រ (តាមពិតទៅ មានក្រុមហ៊ុន និងនាយកដ្ឋានជាច្រើនពាក់ព័ន្ធនឹងការផលិតកុំព្យូទ័រក្នុងខ្សែសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យា)។ ជាមួយនឹងរចនាសម្ព័ននេះ នាយកដ្ឋានដឹកជញ្ជូនចាត់ទុកថាវាសមស្របក្នុងការផ្លាស់ទី 10 គ្រឿងក្នុងពេលតែមួយ។ នាយកដ្ឋាននីមួយៗចំណាយពេលមួយនាទីក្នុងមួយឯកតា ដូច្នេះកុំព្យូទ័រមួយបាច់ឆ្លងកាត់នាយកដ្ឋាននីមួយៗក្នុងរយៈពេល 10 នាទី។ ដោយមិនគិតពីពេលវេលានៃចលនារវាងនាយកដ្ឋាន វានឹងចំណាយពេល 30 នាទី ដើម្បីផលិត និងសាកល្បងក្រុមដំបូងនៃ 10 គ្រឿង។ វានឹងចំណាយពេល 21 នាទីដើម្បីទទួលបានកុំព្យូទ័រដំបូងដែលត្រៀមរួចជាស្រេចសម្រាប់ការដឹកជញ្ជូន និងការដឹកជញ្ជូន បើទោះបីជាវាចំណាយពេលត្រឹមតែ 3 នាទីប៉ុណ្ណោះដើម្បីបន្ថែមតម្លៃដល់ដំណើរការផលិត។

នៅក្នុងប្រព័ន្ធដែលបង្កើតឡើងដោយ Ohno ប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការ ឬការងារជាក់លាក់មួយ។ នាយកដ្ឋានដឹកជញ្ជូនមិនកំណត់ទំហំដីល្អទេ។ ទំហំដីដ៏ល្អជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តគ្មានខ្លាញ់គឺមិនផ្លាស់ប្តូរទេ - វាជាផលិតផលមួយ។ Ohno មិនបានព្យាយាមបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការប្រើប្រាស់មនុស្ស និងឧបករណ៍នៅក្នុងនាយកដ្ឋានដាច់ដោយឡែកនោះទេ។ រោងចក្រតូយ៉ូតាដំបូងបានដំណើរការយ៉ាងពិតប្រាកដតាមវិធីសាស្ត្ររបស់រោងចក្រហ្វដ។ ប៉ុន្តែវាមិនដំណើរការទេ ដោយសារតែ Toyota មិនអាចប្រកួតប្រជែងជាមួយ Ford ទាក់ទងនឹងបរិមាណផលិតកម្ម និងទំហំសេដ្ឋកិច្ច។ ដូច្នេះអូណូបានសម្រេចចិត្តបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលំហូរនៃសម្ភារៈដើម្បីឱ្យវាអាចផ្លាស់ទីតាមរោងចក្របានលឿន។ នេះមានន័យថាការកាត់បន្ថយគណបក្ស។ ហើយដើម្បីធ្វើដូច្នេះ មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតគឺបំបែករបាំងរវាងនាយកដ្ឋាន និងជំនួសឱ្យកោះដែលមានឯកទេសក្នុងប្រតិបត្តិការបុគ្គល បង្កើតកោសិកាការងារដែលរៀបចំដោយផលិតផល មិនមែនដោយដំណើរការទេ។

នៅលើរូបភព។ រូបភាព 8.2 បង្ហាញពីដំណើរការផលិតកុំព្យូទ័រដូចគ្នាដែលបានរៀបចំជាក្រឡាការងារដែលចរន្តនៃធាតុមួយឆ្លងកាត់។ ប្រសិនបើ Ohno ត្រូវគ្រប់គ្រងដំណើរការនេះ គាត់នឹងយកឧបករណ៍ដែលចាំបាច់សម្រាប់បង្កើតប្រព័ន្ធពីនាយកដ្ឋានមួយ ឧបករណ៍សម្រាប់ផលិតម៉ូនីទ័រ និងកៅអីសាកល្បងពីនាយកដ្ឋានសាកល្បងពីនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត ហើយបង្កើតខ្សែសង្វាក់បន្តបន្ទាប់គ្នាពីប្រតិបត្តិការទាំងនេះ។ . ម្យ៉ាង​ទៀត គាត់​នឹង​បង្កើត​ក្រឡា​សម្រាប់​លំហូរ​មួយ​ដុំ។ បន្ទាប់មកគាត់នឹងធ្វើឱ្យប្រាកដថាប្រតិបត្តិករមិនបង្កើតសារពើភ័ណ្ឌរវាងប្រតិបត្តិការទាំងបីនេះ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកដែលបង្កើតប្លុកប្រព័ន្ធមិនគួរត្រូវបានយកទៅផលិតប្លុកបន្ទាប់ទេ រហូតទាល់តែម៉ូនីទ័រសម្រាប់ប្លុកមុនត្រូវបានបង្កើតឡើង និងរហូតដល់ផលិតផលដែលបានបញ្ចប់ត្រូវបានបង្កើតឡើងពីសន្និបាតទាំងពីរនេះ។ ម្យ៉ាងទៀត គ្មាននរណាម្នាក់គួរផលិតលើសពីអ្វីដែលត្រូវការភ្លាមៗនោះទេ។ ជាលទ្ធផលប្រតិបត្តិករនៃកោសិកាបែបនេះផលិតកុំព្យូទ័រចំនួន 10 ក្នុងរយៈពេល 12 នាទី។ លើសពីនេះ ដំណើរការគ្មានខ្លាញ់នេះអនុញ្ញាតឱ្យកុំព្យូទ័រដែលធ្វើការដំបូងគេរួចរាល់សម្រាប់ការដឹកជញ្ជូនក្នុងរយៈពេលត្រឹមតែ 3 នាទីជំនួសឱ្យ 21 ។ ទាំងបីនាទីនោះតំណាងឱ្យពេលវេលាបន្ថែមតម្លៃសុទ្ធ។ លំហូរនេះបានធ្វើឱ្យវាអាចកម្ចាត់ការផលិតលើសនិងស្តុក។

ហេតុអ្វីបានជាលំហូរ "លឿន" មានន័យថា "ប្រសើរជាង"

ជាញឹកញយ វាហាក់បីដូចជាពួកយើងថាការបង្កើនល្បឿនដំណើរការនាំទៅរកគុណភាពទាប កាន់តែលឿនមានន័យថាកាន់តែរអិល។ ប៉ុន្តែលំហូរនាំទៅរកលទ្ធផលផ្ទុយគ្នា - តាមក្បួនគុណភាពកើនឡើង។ នៅលើរូបភព។ រូបភាព 8.1 និង 8.2 បង្ហាញកុំព្យូទ័រដែលមានបញ្ហាដែលម៉ូនីទ័រត្រូវបានកាត់ចេញ។ ក្នុងដំណាក់កាលសាកល្បង វាមិនអាចបើកបានទេ។ ជាមួយនឹងការចេញផ្សាយនៃបាច់ដ៏ធំមួយនេះបើយោងតាមគ្រោងការណ៍ដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 8.1 នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ នឹងមានផលិតផលយ៉ាងហោចណាស់ 21 ដែលកំពុងដំណើរការ ហើយវាអាចទៅរួចដែលថាពួកវាទាំងអស់នឹងមានពិការភាពដូចគ្នា។ ប្រសិនបើនេះជាកំហុសដែលធ្វើឡើងតាមរយៈកំហុសរបស់នាយកដ្ឋានដែលផលិតឯកតាប្រព័ន្ធ នោះនាយកដ្ឋានសាកល្បងនឹងដឹងអំពីវាតែបន្ទាប់ពី 21 នាទីប៉ុណ្ណោះ។ នៅលើរូបភព។ 8.2 នៅពេលដែលរកឃើញពិការភាព មានតែកុំព្យូទ័រពីរប៉ុណ្ណោះដែលមានពិការភាពដូចគ្នាក្នុងប្រតិបត្តិការ ហើយវានឹងចំណាយពេលត្រឹមតែពីរនាទីប៉ុណ្ណោះដើម្បីដឹងថាប្រតិបត្តិការមួយណាមានកំហុស។ ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងការផលិតដុំធំ ការងារដែលកំពុងដំណើរការអាចស្ថិតនៅចន្លោះប្រតិបត្តិការនីមួយៗសម្រាប់សប្តាហ៍ ហើយសប្តាហ៍ និងរាប់ខែអាចឆ្លងផុតពីពេលដែលពិការភាពកើតឡើងរហូតដល់ពេលដែលវាត្រូវបានរកឃើញ។ ប៉ុន្តែដាននឹង "ត្រជាក់" រួចហើយហើយវាស្ទើរតែមិនអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុនៃពិការភាពបានទេ។

ខ្សែសង្វាក់តក្កវិជ្ជាដូចគ្នាអនុវត្តចំពោះដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា ឬអាជីវកម្មណាមួយ។ ប្រសិនបើអ្នកអនុញ្ញាតឱ្យនាយកដ្ឋានដាច់ស្រយាលធ្វើការងាររបស់ពួកគេជាបាច់ ហើយផ្ទេរបាច់ទាំងនោះទៅនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត អ្នកត្រូវបានធានានូវការពន្យារពេលក្នុងការបញ្ចប់ការងារ។ វានឹងមានការពន្យារពេលខាងការិយាធិបតេយ្យ មន្ត្រីនឹងចាប់ផ្តើមកំណត់ស្តង់ដារសម្រាប់នាយកដ្ឋាននីមួយៗ ហើយមុខតំណែងដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែមជាច្រើននឹងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីតាមដានលំហូរ។ គម្រោងនឹងចំណាយពេលភាគច្រើនរបស់ពួកគេរង់ចាំសកម្មភាព ឬការសម្រេចចិត្ត។ នេះនឹងនាំឱ្យមានភាពច្របូកច្របល់និងគុណភាពអន់។ ជ្រើសរើសមនុស្សត្រឹមត្រូវដែលបន្ថែមតម្លៃ កំណត់លំដាប់នៃប្រតិបត្តិការ និងដំណើរការគម្រោងតាមរយៈខ្សែសង្វាក់ដែលបានបង្កើត ដោយយកចិត្តទុកដាក់ពីរបៀបភ្ជាប់សកម្មភាពរបស់ពួកគេ ហើយអ្នកនឹងទទួលបានល្បឿន ផលិតភាព និងគុណភាពដែលអ្នកត្រូវការ។

ពេលវេលា : ជីពចរលំហូរតែមួយដុំ

នៅក្នុងការប្រកួតចែវទូក តួនាទីដ៏សំខាន់មួយត្រូវបានលេងដោយអ្នកកាន់ជើងទម្រ ដែលអង្គុយនៅលើកែងជើង ហើយស្រែកថា "មួយ ហើយមួយ និងមួយ និងមួយ" ។ គាត់សម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់អ្នកចែវទូកទាំងអស់ដោយធ្វើឱ្យប្រាកដថាពួកគេធ្វើសកម្មភាពប្រកបដោយភាពសុខដុមរមនានិងជួរដេកក្នុងល្បឿនដូចគ្នា។ តើមានអ្វីកើតឡើង បើអ្នកចែវម្នាក់លឿនជាងអ្នកផ្សេងទៀត? ត្រឹមត្រូវ​ហើយ សណ្តាប់ធ្នាប់​ត្រូវ​ខូច ហើយ​ទូក​ក៏​រំកិល​កាន់តែ​យឺត។ កម្លាំងលើសនិងល្បឿនធ្វើឱ្យចលនាថយចុះ។

អ្វីមួយដែលស្រដៀងគ្នាកើតឡើងនៅក្នុងការងារណាមួយមិនថាយើងកំពុងនិយាយអំពីការផលិតឬការផ្តល់សេវាកម្មនោះទេ។ ប្រសិនបើនាយកដ្ឋាននីមួយៗមានបុគ្គលិកលើសចំណុះ វានឹងគ្របដណ្តប់លើនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតជាមួយនឹងភ្នំនៃសារពើភ័ណ្ឌ និងឯកសារដែលបណ្តាលឱ្យមានការភ័ន្តច្រឡំ និងដំណើរការយឺត។ សកម្មភាពរបស់នាយកដ្ឋានត្រូវតែសម្របសម្រួល។ តើ​អ្នក​កំណត់​ថា​តើ​ក្រឡា​លំហូរ​មួយ​ដុំ​របស់​អ្នក​គួរ​រត់​លឿន​ប៉ុណ្ណា? តើសមត្ថភាពរបស់ឧបករណ៍គួរជាអ្វី? តើមានមនុស្សប៉ុន្មាននាក់នឹងត្រូវការ? ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកត្រូវកំណត់ពេលវេលា takt ។

ពាក្យ អាឡឺម៉ង់ takt មានន័យថា ចង្វាក់ ឬ ចង្វាក់។ ពេលវេលា Takt ត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ - អត្រានៃការទទួលបានផលិតផល។ ប្រសិនបើថ្ងៃធ្វើការគឺ 7 ម៉ោង 20 នាទី (440 នាទី) 20 ថ្ងៃក្នុងមួយខែ ហើយអ្នកប្រើប្រាស់ទិញផលិតផល 17,600 គ្រឿងក្នុងមួយខែនោះ 880 ​​គ្រឿងត្រូវផលិតក្នុងមួយថ្ងៃ ពោលគឺផលិតផលមួយក្នុងរយៈពេល 30 វិនាទី។ ជាមួយនឹងលំហូរតែមួយដែលបានរៀបចំយ៉ាងត្រឹមត្រូវ ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃដំណើរការគួរតែចំណាយពេល 30 វិនាទី។ ប្រសិនបើការងារដំណើរការលឿន វានឹងនាំទៅដល់ការផលិតលើស ប្រសិនបើដំណើរការយឺត នោះបញ្ហាស្ទះនឹងលេចឡើងក្នុងដំណើរការ។ គំនិតនៃ "កលល្បិច" ត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលវាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់ល្បឿននៃការផលិត និងមិនអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករធ្លាក់ពីក្រោយ ឬប្រញាប់ពេក។

លំហូរបន្ត និងពេលវេលា takt ត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងងាយស្រួលបំផុតក្នុងការផលិតទំនិញ ឬសេវាកម្មជាបាច់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយនៅពេលណា ភាពច្នៃប្រឌិតគំនិតទាំងនេះអនុវត្តចំពោះដំណើរការដដែលៗ ប្រសិនបើអ្នករាយបញ្ជីដំណាក់កាលរបស់វា ហើយកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងលុបបំបាត់កាកសំណល់ (សូមមើលជំពូកទី 21)។ ឧទាហរណ៍នៃបញ្ជីបែបនេះនៅឯកន្លែងផលិតនាវារបស់កងទ័ពជើងទឹកសហរដ្ឋអាមេរិកត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅចុងបញ្ចប់នៃជំពូកនេះ។ សហការីរបស់ខ្ញុំ និងខ្ញុំបានជួបឧទាហរណ៍ជាច្រើនផ្សេងទៀតក្នុងដំណើរការការងាររបស់យើង៖ ការបំពេញវិក្កយបត្រសម្រាប់ការរចនាកប៉ាល់ ពិនិត្យមនុស្សដោយសេវាសន្តិសុខនៃកន្លែងផលិតនាវាកងទ័ពជើងទឹក ការទទួលយកសមាជិកថ្មីទៅកាន់សមាគមវិជ្ជាជីវៈ ការទូទាត់សងបុគ្គលិក ការងារ។ ជាមួយបេក្ខជនសម្រាប់ការងារ ... អ្នកខ្លួនឯងអាចរកឃើញឧទាហរណ៍ជាច្រើនទៀត។ ជាការពិតណាស់ គោលគំនិតនៃពេលវេលា takt និងលំហូរតែមួយគឺងាយស្រួលបំផុតសម្រាប់ប្រតិបត្តិការថែទាំដដែលៗ ដែលតម្រូវឱ្យមានចំនួនជាក់លាក់នៃស្ថេរភាពពេលវេលាវដ្តក្នុងមួយឯកតា ប៉ុន្តែ Toyota Way មិនមែននិយាយអំពីការស្វែងរកមធ្យោបាយងាយស្រួលនោះទេ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃលំហូរតែមួយ

ការបង្កើតលំហូរនៃផលិតផលតែមួយពាក់ព័ន្ធនឹងកម្មវិធីទូលំទូលាយនៃវិធានការដើម្បីលុបបំបាត់ muda គ្រប់ប្រភេទ (កាកសំណល់)។ ចូរយើងពិចារណាឱ្យបានដិតដល់នូវអត្ថប្រយោជន៍មួយចំនួននៃលំហូរ។

1. គុណភាពបង្កប់។ លំហូរតែមួយដុំជួយសម្រួលដល់គុណភាពនៃការសាងសង់។ ប្រតិបត្តិករនីមួយៗក៏ជាអ្នកបញ្ជា ហើយព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហានៅនឹងកន្លែង ដោយមិនឆ្លងទៅដំណាក់កាលបន្ទាប់។ ទោះបីជាគាត់ខកខានពិការភាព ហើយពួកគេបន្តទៅមុខទៀតក៏ដោយ ពួកគេនឹងត្រូវបានរកឃើញយ៉ាងឆាប់រហ័ស ហើយបញ្ហានឹងត្រូវបានកំណត់ និងកែតម្រូវភ្លាមៗ។

2. ភាពបត់បែនពិតប្រាកដ។ ប្រសិនបើឧបករណ៍ក្លាយជាផ្នែកមួយនៃខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម សមត្ថភាពរបស់យើងក្នុងការប្រើប្រាស់វាសម្រាប់គោលបំណងផ្សេងទៀតនឹងត្រូវកាត់បន្ថយ។ ប៉ុន្តែពេលវេលានាំមុខត្រូវបានកាត់បន្ថយដល់កម្រិតកំណត់ ដែលមានន័យថាយើងកាន់តែមានភាពបត់បែនក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងសំណើរបស់អតិថិជន ដោយធ្វើឱ្យអ្វីដែលគាត់ពិតជាត្រូវការ។ ជំនួសឱ្យការរង់ចាំជាច្រើនសប្តាហ៍សម្រាប់ប្រព័ន្ធដែលការបញ្ជាទិញត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដើម្បីចេញផលិតផល យើងអាចបញ្ចប់ការបញ្ជាទិញក្នុងរយៈពេលពីរបីម៉ោង។ ការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ជួរផលិតផលថ្មីដែលត្រូវបានទាមទារដោយការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ត្រូវបានអនុវត្តស្ទើរតែភ្លាមៗ។

3. ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្ត។ នៅពេលដែលការងារត្រូវបានបែងចែកទៅជានាយកដ្ឋាន អ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកកំពុងបង្កើនផលិតភាពជាអតិបរមា ពីព្រោះប្រសិទ្ធភាពការងារត្រូវបានវិនិច្ឆ័យដោយបន្ទុកការងាររបស់មនុស្ស និងឧបករណ៍។ តាមពិតវាពិបាកក្នុងការកំណត់ថាតើមានមនុស្សប៉ុន្មាននាក់ដែលវាត្រូវការដើម្បីផលិតចំនួនឯកតាដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងផលិតកម្មបរិមាណខ្ពស់ ពីព្រោះផលិតភាពមិនត្រូវបានវាស់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការងារបន្ថែមតម្លៃ។ តើអ្នកណាដឹងថាការបាត់បង់ផលិតភាពគឺជាអ្វីនៅពេលដែលមនុស្ស "ផ្ទុក" ជាមួយនឹងការផលិតផ្នែកលើសដែលបន្ទាប់មកត្រូវបញ្ជូនទៅឃ្លាំង? តើត្រូវខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាប៉ុន្មានក្នុងការស្វែងរកគ្រឿងបន្លាស់ដែលខូច និងជួសជុលផលិតផលសម្រេច? ប្រសិនបើមានក្រឡាលំហូរមួយដុំ ការងារដែលមិនមានតម្លៃបន្ថែមដូចជាសម្ភារៈផ្លាស់ទីត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា។ អ្នកអាចមើលឃើញភ្លាមៗថាអ្នកណាផ្ទុកលើសទម្ងន់ ហើយអ្នកណាទំនេរ។ វាងាយស្រួលណាស់ក្នុងការបង្កើតការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃសម្រាប់ការងារបន្ថែមតម្លៃ និងគណនាចំនួនមនុស្សដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាននូវការអនុវត្តដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ នៅពេលនិយាយអំពីការផ្លាស់ប្តូរអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលផលិតយ៉ាងច្រើនទៅកាន់បន្ទាត់ TPS មជ្ឈមណ្ឌលគាំទ្រអ្នកផ្គត់ផ្គង់ Toyota សម្រេចបាននូវការកើនឡើងផលិតភាពយ៉ាងហោចណាស់ 100% ក្នុងគ្រប់ករណីទាំងអស់។

4. ការដោះលែងកន្លែងនៅក្នុងហាង។ នៅពេលដែលឧបករណ៍ត្រូវបានចែកចាយលើតំបន់នោះ តំបន់សំខាន់ៗរវាងពួកវានឹងរលាយបាត់ ទោះបីជាភាគច្រើននៃពួកគេត្រូវបានកាន់កាប់ដោយប្រាក់បញ្ញើបម្រុងក៏ដោយ។ នៅក្នុងក្រឡាលំហូរតែមួយ ប្លុកទាំងអស់ត្រូវគ្នា ហើយសារពើភ័ណ្ឌប្រើប្រាស់ស្ទើរតែគ្មានចន្លោះ។ ប្រសិនបើ​តំបន់​ផលិត​ត្រូវ​បាន​ប្រើប្រាស់​កាន់តែ​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​នោះ​ការ​សាងសង់​គ្រឿងបរិក្ខារ​ថ្មី​អាច​ត្រូវ​បាន​ជៀសវាង។

5. សន្តិសុខកើនឡើង។ ក្នុងនាមជាអ្នកអនុម័ត TPS ដំបូងបង្អស់របស់អាមេរិក សាជីវកម្ម Wiremold បានទទួលនូវការអនុវត្តផ្នែកសន្តិសុខជាគំរូ និងបានឈ្នះពានរង្វាន់សន្តិសុខជាតិជាច្រើន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនបានសម្រេចចិត្តទទួលយកបញ្ហាប្រឈមនៃការផ្លាស់ប្តូរផលិតកម្មដែលមានបរិមាណខ្ពស់ទៅជាលំហូរតែមួយ វាត្រូវបានសម្រេចថាមិនត្រូវការកម្មវិធីកែលម្អសុវត្ថិភាពពិសេសនោះទេ។ ការរៀបចំឡើងវិញត្រូវបានដឹកនាំដោយ Art Byrne ដែលជាអតីតប្រធានក្រុមហ៊ុនដែលបានសិក្សា TPS ហើយយល់ថាលំហូរនៃបំណែកតែមួយនឹងនាំទៅរកការកែលម្អសុវត្ថិភាពដោយស្វ័យប្រវត្តិដោយកាត់បន្ថយបរិមាណសម្ភារៈដែលត្រូវផ្លាស់ទីជុំវិញរោងចក្រ។ ការកាត់បន្ថយបរិមាណនៃការដឹកទំនិញអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកម្ចាត់ forklift ដែលជារឿយៗជាមូលហេតុនៃគ្រោះថ្នាក់។ បរិមាណនៃធុងដែលត្រូវលើក និងផ្លាស់ទីក៏នឹងថយចុះដែរ ដែលមានន័យថាចំនួនគ្រោះថ្នាក់នៅពេលលើកធុងនឹងថយចុះ។ ប្រសិនបើអ្នកដោះស្រាយជាមួយនឹងលំហូរ សន្តិសុខកើនឡើងដោយខ្លួនឯង ទោះបីជាអ្នកមិនយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះវាក៏ដោយ។

6. បង្កើនសីលធម៌។ អង្គការគ្មានខ្លាញ់របស់ Wiremold បានរកឃើញថាសីលធម៌បុគ្គលិកមានភាពប្រសើរឡើងជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ មុនពេលការផ្លាស់ប្តូរនេះ មានតែបុគ្គលិក 60% ប៉ុណ្ណោះនៅក្នុងការស្ទង់មតិបាននិយាយថាពួកគេបានធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុនដ៏ល្អមួយ។ តួលេខនេះបានកើនឡើងជារៀងរាល់ឆ្នាំ ហើយនៅឆ្នាំទី 4 នៃការផ្លាស់ប្តូរវាលើសពី 70% (Emilani, 2002) ។ លំហូរនៃផលិតផលតែមួយមុខនាំឱ្យការពិតដែលថាភាគច្រើននៃពេលវេលាដែលមនុស្សរវល់បង្កើតតម្លៃបន្ថែមហើយអាចមើលឃើញផ្លែឈើនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេយ៉ាងឆាប់រហ័សហើយនៅពេលដែលពួកគេឃើញភាពជោគជ័យរបស់ពួកគេពួកគេមានអារម្មណ៍ពេញចិត្ត។

7. ការកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌ។ ដោយ​មិន​វិនិយោគ​លើ​ភាគហ៊ុន​ដែល​នៅ​ទំនេរ អ្នក​អាច​ប្រើ​វា​សម្រាប់​អ្វី​ផ្សេង​ទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកក៏នឹងសន្សំលើការប្រាក់ធនាគារផងដែរ ដែលត្រូវតែបង់សម្រាប់មូលនិធិដែលបង្កកនៅក្នុងស្តុក។ អ្នកក៏នឹងជៀសវាងការអស់ស្តុក។

នៅលើរូបភព។ 8.3 បង្ហាញហាងប្រពៃណីដែលឧបករណ៍ត្រូវបានដាក់ជាក្រុមតាមប្រភេទ។ ឧបករណ៍​មួយ​ដែល​អាច​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដើម្បី​បង្ហាញ​ផ្លូវ​សម្ភារៈ​ជា​គ្រោងការណ៍​គឺ​ដ្យាក្រាម​ស្ប៉ាហ្គេទី។ ប្រសិនបើយើងរៀបចំលំហូរនៃវត្ថុធាតុដើមនៅក្នុងហាងនៅលើដ្យាក្រាម យើងទទួលបានអ្វីមួយដែលស្រដៀងនឹង spaghetti ដែលត្រូវបានលាយបញ្ចូលគ្នាដោយចៃដន្យនៅលើចាន។ ផលិតផលផ្លាស់ទីដោយចៃដន្យក្នុងទិសដៅផ្សេងៗគ្នា។ ការងារនៃផ្នែកបុគ្គលក្នុងអំឡុងពេលចលនានៃផលិតផលមិនត្រូវបានសម្របសម្រួលទេ។ គ្មានកាលវិភាគ និងផែនការណាមួយអាចលុបបំបាត់ភាពប្រែប្រួលដែលមាននៅក្នុងប្រព័ន្ធដែលសម្ភារៈផ្លាស់ទីដោយចៃដន្យនោះទេ។

នៅលើរូបភព។ នៅក្នុងរូបភាព 8.4 ដែលបង្ហាញពីកោសិកាគ្មានខ្លាញ់ យើងឃើញរូបភាពខុសគ្នា។ បរិក្ខារត្រូវបានដាក់ជាក្រុមទៅតាមលំហូរនៃសម្ភារៈព្រោះវាក្លាយជាផលិតផលសម្រេច។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ គ្រឿងបរិក្ខារត្រូវបានដាក់ក្នុងទម្រង់អក្សរ U ដោយហេតុថាការរៀបចំបែបនេះរួមចំណែកដល់ចលនាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសម្ភារៈ និងមនុស្ស និងជួយសម្រួលដល់ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។ អ្នកអាចរៀបចំក្រឡាក្នុងទម្រង់ជាបន្ទាត់ត្រង់ ឬអក្សរ L. ក្នុងករណីនេះ យើងបានបង្ហាញគន្លងនៃចលនារបស់មនុស្សពីរនាក់ដែលបម្រើក្រឡា។ ចុះបើតម្រូវការធ្លាក់ចុះពាក់កណ្តាល? ទុកឱ្យប្រតិបត្តិករមួយក្នុងមួយក្រឡា។ ចុះបើតម្រូវការកើនឡើងទ្វេដង? ដាក់មនុស្សបួននាក់នៅលើសេវាកោសិកា។ ជាការពិតណាស់ ដើម្បីបម្រើប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិជ្ជាផ្សេងៗគ្នា មនុស្សត្រូវតែត្រៀមខ្លួនដើម្បីបញ្ចូលគ្នានូវវិជ្ជាជីវៈ ដែលជាតម្រូវការរបស់រោងចក្រតូយ៉ូតា។

ហេតុអ្វីបានជាវាពិបាកក្នុងការបង្កើតលំហូរ

តើអ្នកគិតថានៅពេលដែលអ្នកបង្កើតកោសិកាសម្រាប់លំហូរនៃផលិតផលតែមួយមុខ ជីវិតនឹងប្រសើរឡើងភ្លាមៗ ហើយបញ្ហា និងសំណាងអាក្រក់ទាំងអស់នឹងរលាយបាត់ទៅ? កុំអស់សង្ឃឹម! ប្រសិនបើអ្នកចាប់ផ្តើមគិតក្នុងន័យគ្មានខ្លាញ់ ជីវិតនឹងកាន់តែលំបាកមួយរយៈ យ៉ាងហោចណាស់រហូតដល់អ្នករៀនពីរបៀបកែលម្អដំណើរការជាបន្តបន្ទាប់។ Taiichi Ohno បាននិយាយថា:

នៅឆ្នាំ 1947 យើងបានរៀបចំម៉ាស៊ីនតាមបន្ទាត់ប៉ារ៉ាឡែល ហើយនៅកន្លែងខ្លះរៀបចំវាដោយអក្សរ L ហើយព្យាយាមដាក់កម្មករម្នាក់លើម៉ាស៊ីនបី ឬបួន ស្របតាមផ្លូវបច្ចេកវិទ្យា។ ទោះ​បី​ជា​វា​មិន​មែន​អំពី​ការ​ធ្វើ​ការ​ថែម​ម៉ោង​ក៏​ដោយ ក៏​កម្មករ​បាន​វាយ​បក​យ៉ាង​ខ្លាំង។ ប្រតិបត្តិករម៉ាស៊ីនមិនចូលចិត្តដែលប្លង់ថ្មីតម្រូវឱ្យពួកគេបញ្ចូលគ្នានូវវិជ្ជាជីវៈ។ ពួកគេមិនចូលចិត្តការផ្លាស់ប្តូរពីប្រព័ន្ធ "ប្រតិបត្តិករមួយ - ម៉ាស៊ីនមួយ" ទៅប្រព័ន្ធ "ប្រតិបត្តិករតែមួយ - ម៉ាស៊ីនជាច្រើនសម្រាប់ប្រតិបត្តិការផ្សេងៗ" ។ ពួកគេអាចយល់បាន។ លើសពីនេះ បញ្ហា​ផ្សេង​ទៀត​បាន​កើត​ឡើង។ នៅពេលដែលវាច្បាស់ថាតើបញ្ហាទាំងនេះជាបញ្ហាបែបណានោះ ខ្ញុំអាចសម្រេចចិត្តក្នុងទិសដៅណាមួយដែលត្រូវផ្លាស់ទី។ ថ្វីត្បិតតែខ្ញុំនៅក្មេង និងស្វាហាប់ក៏ដោយ ខ្ញុំបានសម្រេចចិត្តមិនជំរុញឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរភ្លាមៗនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវអត់ធ្មត់ (Ohno, 1988)។

ប្រសិនបើនៅក្នុងការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំបែបប្រពៃណី ជំហានដំណើរការមួយបរាជ័យ ជាឧទាហរណ៍ វាត្រូវចំណាយពេលយូរក្នុងការផ្លាស់ប្តូរម៉ាស៊ីន នរណាម្នាក់អវត្តមានពីការងារដោយសារជំងឺ ឬឧបករណ៍មិនដំណើរការ ជំហានដំណើរការ "ឯករាជ្យ" ផ្សេងទៀតនឹងបន្តដូចតទៅ។ ពីមុនព្រោះមានស្តុកច្រើន។ នៅពេលអ្នកភ្ជាប់ប្រតិបត្តិការនីមួយៗ ការបង្កើតលំហូរតែមួយដុំ ប្រសិនបើការបរាជ័យកើតឡើងនៅក្នុងតំបន់មួយ ក្រឡាទាំងមូលនឹងឈប់។ ទាំងអ្នកហែលទឹកជាមួយគ្នា ឬចុះទៅជាមួយគ្នា។ ដូច្នេះហេតុអ្វីបានជាមិនធ្វើឱ្យជីវិតរបស់អ្នកកាន់តែងាយស្រួល និងបង្កើតទុនបម្រុង? ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ឃ្លាំងស្តុកណាមួយ - ការប្រមូលផ្តុំនៃសម្ភារៈ ឬព័ត៌មានប្រមូលផ្តុំនិម្មិតដែលរង់ចាំនៅក្នុងស្លាបអស់រយៈពេលជាយូរ - ការពារបញ្ហា និងអសមត្ថភាពពីការកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ ភាគហ៊ុនបង្កើតទម្លាប់អាក្រក់នៃបញ្ហាដើរផ្លូវ។ ប្រសិនបើអ្នកជៀសវាងការដោះស្រាយបញ្ហា អ្នកមិនកែលម្អដំណើរការទេ។ លំហូរតែមួយដុំ និងការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ (kaizen) ដើរទន្ទឹមគ្នា! ប្រសិនបើគូប្រជែងរបស់អ្នកសម្រេចចិត្តដើរលើផ្លូវលំបាក និងគ្មានខ្លាញ់ គ្មានសារពើភ័ណ្ឌណាមួយអាចជួយអ្នកបានទេ អ្នកនឹងប្រឈមមុខនឹងការក្ស័យធន។ Minora អតីតប្រធានក្រុមហ៊ុន Toyota Motor Manufacturing និងជានិស្សិតនៃ Taiichi Ohno មានប្រសាសន៍ថា៖

នរណាម្នាក់ដែលបានចាប់ផ្តើមផលិតកម្មនៅលើប្រព័ន្ធលំហូរតែមួយបានបរាជ័យក្នុងការរក្សាចំនួនផលិតផលដែលចង់បាន ដូច្នេះដំបូងគ្រប់គ្នាមានការបាក់ទឹកចិត្ត និងមិនដឹងថាត្រូវធ្វើអ្វីនោះទេ។ ប៉ុន្តែវាធ្វើឱ្យមនុស្សគិតថា: តើអ្នកអាចទទួលបានបរិមាណត្រឹមត្រូវដោយរបៀបណា? នេះគឺជាខ្លឹមសារនៃ TPS យើងអាចនិយាយបានថាយើងបំភាន់មនុស្សដោយចេតនាដើម្បីឱ្យពួកគេត្រូវបង្ខំឱ្យផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេចំពោះបញ្ហា។

ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលខ្ញុំបានទៅលេងបានធ្វើកំហុសមួយក្នុងចំណោមកំហុសពីរនៅពេលអនុវត្តលំហូរ។ ទីមួយគឺថាលំហូរមិនពិតប្រាកដ។ កំហុសទីពីរគឺត្រូវបោះបង់ចោលលំហូរភ្លាមៗនៅពេលដែលមានបញ្ហាកើតឡើង។

ឧទាហរណ៍នៃ pseudo-flow គឺជាការផ្លាស់ប្តូរផ្នែករឹង។ តាមរយៈការរំកិលគ្រឿងបរិក្ខាររួមគ្នា ក្រុមហ៊ុនបានបង្កើតរូបរាងខាងក្រៅនៃកោសិកាសម្រាប់លំហូរនៃផលិតផលតែមួយ ប៉ុន្តែនៅដំណាក់កាលនីមួយៗបានបន្តចូលរួមក្នុងការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំ ដោយមិនគិតពីពេលវេលា takt ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកប្រើប្រាស់។ . វាមើលទៅដូចជាកោសិកាសម្រាប់លំហូរនៃផលិតផលប៉ុន្តែការងារបានបន្តតាមរបៀបចាស់យោងទៅតាមគោលការណ៍នៃការផលិតទ្រង់ទ្រាយធំ។

ក្រុមហ៊ុន Will-Burt នៅ Orville រដ្ឋ Ohio ផលិតផលិតផលដែកជាច្រើនប្រភេទ។ ផលិតផលមួយដែលត្រូវបានផលិតក្នុងបរិមាណខ្ពស់គឺជាគ្រួសារនៃរបាំងដែកកែវពង្រីកដែលត្រូវបានប្រើនៅក្នុងឡានរ៉ាដាឬក្រុមខ្សែភាពយន្ត។ ម៉ាសនីមួយៗមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាអាស្រ័យលើកម្មវិធី ដូច្នេះផលិតផលទាំងអស់គឺខុសគ្នា។ ក្រុមហ៊ុននេះបានហៅដំណើរការនៃការបង្កើត masts ទៅជាកោសិកា ហើយជឿថាពួកគេបានបង្កើតការផលិតគ្មានខ្លាញ់។ នៅពេលដែលខ្ញុំក្នុងនាមជាអ្នកប្រឹក្សាយោបល់គ្មានខ្លាញ់ បានជួយរៀបចំការពិនិត្យឡើងវិញនូវដំណើរការនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងផលិតកម្មបានព្រមានយើងថា សារពើភ័ណ្ឌនៃផ្នែកមានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំង ដែលពួកយើងទំនងជាមិនអាចកែលម្អលំហូរដែលមានស្រាប់នោះទេ។

ក្នុងអំឡុងពេលសិក្ខាសាលា kaizen រយៈពេលមួយសប្តាហ៍ ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នត្រូវបានវិភាគ ហើយវាបានប្រែក្លាយថាយើងកំពុងដោះស្រាយជាមួយនឹងលំហូរ pseudo-បុរាណ។ ពេលវេលាដែលត្រូវការដើម្បីបង្កើតបង្គោលមួយ (ពេលវេលាដំណើរការបន្ថែមតម្លៃ) គឺ 431 នាទី។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គ្រឿងបរិក្ខារដែលប្រើសម្រាប់ផលិតម៉ាសនីមួយៗ ស្ថិតនៅដាច់ឆ្ងាយពីគ្នា ដែលបន្ទះក្តារធំៗត្រូវផ្លាស់ប្តូរជាមួយរទេះរុញពីកន្លែងធ្វើការមួយទៅកន្លែងមួយទៀត។ កន្លែងធ្វើការនីមួយៗត្រូវបានស្តុកទុកជាមួយនឹងការងារដែលកំពុងដំណើរការ។ ពេលវេលានាំមុខសរុបពីវត្ថុធាតុដើមដល់ផលិតផលសម្រេចដោយគិតគូរពីរយៈពេលនៃការស្នាក់នៅក្នុងស្ថានភាពមិនពេញលេញគឺ 37.8 ថ្ងៃ។ ភាគច្រើននៃពេលវេលានេះត្រូវបានកាន់កាប់ដោយការផ្ទុកចន្លោះប្រហោងបំពង់និងផលិតផលដែលបានបញ្ចប់។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃពេលវេលាដំណើរការនៅរោងចក្រការងារដែលចំណាយពេល 431 នាទីពី sawing ដល់ដំណាក់កាលចុងក្រោយ - ការផ្សារ - ចំណាយពេល 4 ថ្ងៃ។ ផ្លាស់ទីក្នុងរោងចក្រ ដើមនីមួយៗមានចម្ងាយ 1792 ហ្វីត (546 ម៉ែត្រ។ - ប្រហាក់ប្រហែល។ វិទ្យាសាស្រ្ត) ។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាទាំងនេះ វាត្រូវបានស្នើឱ្យដាក់ឧបករណ៍បិទជិតគ្នា គ្រប់គ្រងផលិតផលម្តងមួយៗ បដិសេធមិនប្រើរទេះរុញរវាងប្រតិបត្តិការ (ដើម្បីផ្លាស់ទីផលិតផលរវាងប្រតិបត្តិការដែលមិនអាចអនុវត្តទៅម្ខាងៗ រទេះរុញពិសេសគឺ បានរចនាឡើង កម្ពស់ដែលសមរម្យសម្រាប់កន្លែងធ្វើការ)។ លើសពីនេះ វាត្រូវបានស្នើឱ្យចេញបញ្ជាការងារដាច់ដោយឡែកសម្រាប់មេនីមួយៗ ជំនួសឱ្យការបញ្ជាការងារសម្រាប់សំណុំនៃ masts ។ លទ្ធផលនៃការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះគឺជាការថយចុះគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃពេលវេលានាំមុខ (សូមមើលរូបភាព 8.5) ការកាត់បន្ថយសារពើភ័ណ្ឌ និងបានរក្សាទុកទំហំផលិតកម្ម។

ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត វាត្រូវបានត្រួតពិនិត្យថាតើវាត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីដាក់បញ្ជាការងារ ហើយនេះអនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានបន្ថែមដោយការលុបបំបាត់វិធីសាស្ត្រចាស់។ ការប្រមូលផ្តុំនៃការបញ្ជាទិញការងារបង្កើតការខាតបង់ជាច្រើន; ហើយនៅពេលដែលប្រព័ន្ធបែបនេះត្រូវបានបញ្ចប់ ពេលវេលាត្រូវបានកាត់បន្ថយពី 207 នាទីទៅ 13 នាទី។ នៅលើរូបភព។ រូបភាព 8.6 បង្ហាញពីលំហូរមុន និងក្រោយសិក្ខាសាលា kaizen រយៈពេលមួយសប្តាហ៍។ វាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាស្ថានភាព "មុន" គឺពិតជាលំហូរ pseudo-flow ។ បំណែកនៃគ្រឿងបរិក្ខារហាក់បីដូចជាស្ថិតនៅជាប់គ្នា ប៉ុន្តែពិតជាគ្មានអ្វីដូចការហូរចេញនៃផលិតផលតែមួយនោះទេ។ មនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងរោងចក្រនេះ មិនបានយល់ច្បាស់ថា តើលំហូរអ្វីជាលំហូរ ហើយមិនដឹងថាពួកគេកំពុងដោះស្រាយជាមួយនឹងលំហូរ pseudo-flow នោះទេ។ ស្ថានភាព "បន្ទាប់ពី" មានភាពប្រសើរឡើងប្រកបដោយគុណភាព ដែលធ្វើអោយអ្នកគ្រប់គ្នាភ្ញាក់ផ្អើល និងរីករាយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ពួក​គេ​ភ្ញាក់​ផ្អើល​ដែល​នេះ​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​ក្នុង​រយៈ​ពេល​តែ​មួយ​សប្តាហ៍​ប៉ុណ្ណោះ។

កំហុសទីពីរដែលអ្នកអនុវត្តលំហូរបង្កើតគឺការបោះបង់ចោលវគ្គសិក្សាដែលបានជ្រើសរើស។ ដរាបណាវាច្បាស់ថាការបង្កើតលំហូរអាចនាំឱ្យមានការចំណាយជាក់លាក់ ក្រុមហ៊ុនបោះបង់ចោលការសម្រេចចិត្ត។ នេះអាចកើតឡើងក្នុងស្ថានភាពណាមួយខាងក្រោម៖

ការបញ្ឈប់ប្លុកឧបករណ៍ណាមួយនាំឱ្យកោសិកាទាំងមូលឈប់ដំណើរការ។

ការ​កំណត់​រចនាសម្ព័ន្ធ​ឧបករណ៍​មួយ​ដុំ​ឡើង​វិញ​ត្រូវ​ចំណាយ​ពេល​យូរ​ជាង​ការ​រំពឹង​ទុក ហើយ​ធ្វើ​ឱ្យ​កោសិកា​ទាំងមូល​យឺត​ពេល​ផលិតកម្ម​ត្រូវ​បញ្ឈប់។

នៅពេលបង្កើតលំហូរ អ្នកត្រូវវិនិយោគលើប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាដែលពីមុនបានអនុវត្តនៅក្នុងសហគ្រាសផ្សេងទៀត (ឧទាហរណ៍ ការព្យាបាលកំដៅ) ដើម្បីផលិតវានៅនឹងកន្លែង។

ខ្ញុំបានឃើញក្រុមហ៊ុនធ្លាក់ចុះលំហូរនៅក្នុងករណីដូចនេះ។ ពួកគេគិតថាលំហូរគឺអស្ចារ្យ ដរាបណាអត្ថប្រយោជន៍នៃការកាត់បន្ថយទំហំបាច់ និងប្រព័ន្ធលំហូរត្រូវបានបង្ហាញដល់អ្នកនៅក្នុងគំរូទ្រឹស្តី។ ប៉ុន្តែ​វា​នៅ​ឆ្ងាយ​ពី​ការ​ល្អ​ខ្លាំង​ណាស់​នៅ​ពេល​ដែល​យើង​សាកល្បង​វា​ក្នុង​សកម្មភាព ហើយ​យើង​ឃើញ​ថា​វា​បង្ក​ឱ្យ​មាន​បញ្ហា​និង​ការ​ចំណាយ​គ្រប់​ប្រភេទ​ភ្លាមៗ។ នៅពេលដែលកោសិកាលំហូរតែមួយត្រូវបានបង្កើតឡើង ការរក្សាវាទាមទារឱ្យមានវិន័យ ហើយនេះមិនអាចទៅរួចទេសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនផលិតកម្មជាច្រើន ដោយសារពួកគេមិនយល់ច្បាស់អំពីភាពស្មុគស្មាញ និងបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងរយៈពេលវែង ការរំខាន និងការចំណាយរយៈពេលខ្លីទាំងនេះប្រាកដជានឹងសង ដែលនាំឱ្យមានលទ្ធផលដ៏អស្ចារ្យ។

ក្នុងដំណើរការណាមួយ តូយ៉ូតាខិតខំបង្កើតលំហូរតែមួយពិតប្រាកដដោយលុបបំបាត់កាកសំណល់ ដូចមានចែងក្នុងគោលការណ៍ទី 2៖ ដំណើរការលំហូរបន្តជួយកំណត់បញ្ហា។ ដើម្បីបង្កើតលំហូរមានន័យថាភ្ជាប់ប្រតិបត្តិការជាមួយគ្នាដែលត្រូវបានបំបែកពីមុន។ នៅពេលដែលការតភ្ជាប់បែបនេះត្រូវបានបង្កើតឡើង ក្រុមការងារដំណើរការកាន់តែរលូន ប្រព័ន្ធឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះបញ្ហាគុណភាព ដំណើរការអាចគ្រប់គ្រងបាន ហើយការដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗក្លាយជាតម្រូវការបន្ទាន់ ដែលបង្ខំមនុស្សឱ្យគិត និងអភិវឌ្ឍ។ ទីបំផុតសម្រាប់វិធីសាស្រ្ត Toyota អត្ថប្រយោជន៍ចម្បងនៃលំហូរតែមួយគឺវាបង្ខំមនុស្សឱ្យគិត និងកែលម្អ។

ដោយសង្កត់ធ្ងន់លើតម្រូវការក្នុងការគិត Toyota តំណាងឱ្យឈ្មោះនៃប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ខ្លួន TPS ជា "ប្រព័ន្ធផលិតកម្មគិត" ("ប្រព័ន្ធផលិតកម្មគិត")។ សម្រាប់ជាប្រយោជន៍នៃការកំណត់បញ្ហា ក្រុមហ៊ុន Toyota បានត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចក្នុងការបញ្ឈប់ការផលិតដោយដឹងថានេះនឹងបង្ខំសមាជិកក្រុមឱ្យស្វែងរកដំណោះស្រាយ។ ភាគហ៊ុនលាក់បញ្ហា និងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពន្យារពេលដំណោះស្រាយរបស់ពួកគេដោយគ្មានកំណត់។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តរបស់តូយ៉ូតា បញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយភ្លាមៗនៅពេលដែលវាត្រូវបានរកឃើញ។ ជំពូកទី 11 (នៅលើ jidoka) និយាយអំពីរឿងនេះឱ្យបានលំអិត។

ករណីសិក្សា៖ ការពិពណ៌នាអំពីដំណើរការនៅរោងចក្រជួសជុលកប៉ាល់កងទ័ពជើងទឹក

ឧទាហរណ៍ដ៏ល្អមួយអំពីរបៀបដែលលំហូរតែមួយអាចត្រូវបានអនុវត្តទៅហាងជួសជុលគឺកន្លែងផលិតនាវាកងទ័ពជើងទឹកនៅ Puget Sound ។ នៅទីនេះពួកគេបានចាប់ផ្តើមប្រើលំហូរនៃផលិតផលតែមួយនៅរដូវស្លឹកឈើជ្រុះឆ្នាំ 2001 ។ រោងចក្រនេះមិនចូលរួមក្នុងការសាងសង់ទេប៉ុន្តែនៅក្នុងការជួសជុលកប៉ាល់កងទ័ពជើងទឹក - ពីនាវាមុជទឹករហូតដល់នាវាផ្ទុកយន្តហោះ។ ការជួសជុលកប៉ាល់នីមួយៗមានលក្ខណៈប្លែកពីគេ ដូច្នេះការងារត្រូវបានអនុវត្តដោយទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយវិស្វករដែលធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យបញ្ហា និងបង្កើតភារកិច្ចសម្រាប់ពេលខាងមុខ។ ការងារជួសជុល. ឯកសារបច្ចេកទេស រួមទាំងការណែនាំសម្រាប់ការអនុវត្តការងារត្រូវបត់ចូលទៅក្នុងថតឯកសារដែលត្រូវបានផ្ទេរទៅរោងចក្រដើម្បីឱ្យកម្មករមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់អាចអនុវត្តការជួសជុលសមស្រប។ ជាលទ្ធផល មេកានិកត្រូវដោះស្រាយជាមួយលិខិតអនុញ្ញាត ការផ្តល់មូលនិធិ និងឯកសារផ្សេងៗ ដើម្បីសម្រេចការងារ។ ថតឯកសារណែនាំជារឿយៗក្លាយជាឧបសគ្គក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការ ហើយនាំឱ្យចំណាយបន្ថែម។

ដើម្បីកែលម្អដំណើរការ សិក្ខាសាលា kaizen រយៈពេលមួយសប្តាហ៍ត្រូវបានប្រារព្ធឡើង។ វាត្រូវបាននាំមុខដោយការរៀបចំហ្មត់ចត់។ ការរៀបចំកំពុងដំណើរការសម្រាប់ការរៀបចំឡើងវិញ បន្ទប់មួយត្រូវបានបែងចែកនៅក្នុងការិយាល័យសម្រាប់កោសិកាឆ្លងមុខងារ ដែលត្រូវបានគេសន្មត់ថាដើម្បីដោះស្រាយជាមួយនឹងការងារផលិតកម្ម។ សិក្ខាសាលាបានផ្តោតលើការគូសផែនទីដំណើរការដែលមានស្រាប់ និងបង្កើតដំណើរការថ្មីមួយ។ ការពិនិត្យឡើងវិញជាជំហាន ៗ នៃដំណើរការបានកំណត់អត្តសញ្ញាណការខ្ជះខ្ជាយ រួមទាំងការងារឡើងវិញ ប្រព័ន្ធប្រើប្រាស់ឡើងវិញ ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយផ្សេងៗ (ឧទាហរណ៍ សន្លឹកសង្ខេប) ការរង់ចាំទម្រង់ ការត្រួតពិនិត្យ ការត្រួតពិនិត្យ និងការអនុម័តដែលមិនចាំបាច់ ប្រព័ន្ធឯកសារមិនល្អ កង្វះឯកសារយោងដែលត្រូវការ ការដើរមិនចាំបាច់ ការរង់ចាំ និង ភាពមិនពេញលេញនៃព័ត៌មាន។

ជាដំណោះស្រាយ វាត្រូវបានស្នើឱ្យបង្កើតក្រឡាដែលមានមុខងារឆ្លងកាត់ ដើម្បីប្រមូលការណែនាំការងារទាំងអស់រួមគ្នា។ ជាលទ្ធផល ការប្រគល់ជូនត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយប្រតិបត្តិការមិនបន្ថែមតម្លៃត្រូវបានលុបចោល។ ដោយគិតពីតម្រូវការសម្រាប់ការណែនាំការងារ (តម្រូវការទាំងនេះគឺងាយស្រួលណាស់ក្នុងការទស្សន៍ទាយ) និងពេលវេលាដែលត្រូវការដើម្បីអភិវឌ្ឍវា ពេលវេលា takt ត្រូវបានកំណត់។ សំខាន់បំផុតគឺការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលធ្វើការងារភាគច្រើន និងការដករបាំងដែលបំបែកពួកគេ។ ក្រឡាត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងការិយាល័យ ហើយថតឯកសារណែនាំការងារត្រូវបានផ្ទេរពីទីតាំងមួយទៅទីតាំងមួយទៀតក្នុងពេលវេលាកំណត់ត្រា។ ពីមុននៅក្នុងការិយាល័យ និយោជិតត្រូវបានដាក់ជាក្រុមទៅតាមមុខងាររបស់ពួកគេ ហើយបន្ទប់ត្រូវបានបំបែកដោយភាគថាសខ្ពស់ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្នាមានការិយាល័យផ្ទាល់ខ្លួន។ ឥឡូវនេះ ដោយមានវត្តមានកោសិកាមួយ តារាងរបស់អ្នកជំនាញឈានមុខគេមានទីតាំងនៅជុំវិញតុមូលមួយ។ ភារកិច្ចផលិតកម្មត្រូវបានឆ្លងកាត់តាមតារាងពីអ្នកឯកទេសមួយទៅអ្នកឯកទេសមួយទៀតបង្កើតជាស្ទ្រីមនៃវត្ថុតែមួយ។ ពេលវេលានៃពេលវេលាដែលបានចំណាយលើការបង្កើតតម្លៃបន្ថែមមុន និងក្រោយការផ្លាស់ប្តូរបានបង្ហាញពីលទ្ធផលដ៏អស្ចារ្យ។ ចំណាំថាការខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាមួយចំនួនលើដំណើរការមិនបន្ថែមតម្លៃគឺមិនអាចជៀសផុតបាន ដូចជាការបំពេញឯកសារមួយចំនួនដោយអនុលោមតាមបទប្បញ្ញត្តិរបស់កងទ័ពជើងទឹក ទោះបីជាឯកសារទាំងនេះមិនតែងតែចាំបាច់សម្រាប់ការងារមេកានិចក៏ដោយ។ យើងបានបង្ហាញការចំណាយពេលវេលាបែបនេះនៅក្នុងជួរឈរដាច់ដោយឡែកដាច់ដោយឡែកពី "ពេលវេលារង់ចាំ" ដែលជាការខ្ជះខ្ជាយក្នុងទម្រង់ដ៏បរិសុទ្ធបំផុត។ លទ្ធផលនៃការរៀបចំឡើងវិញត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ ៨.៧.

គោលការណ៍ទី 3: ប្រើប្រព័ន្ធទាញដើម្បីជៀសវាងការផលិតលើស

ក្រុមហ៊ុនមានសារពើភ័ណ្ឌកាន់តែច្រើន... សង្ឃឹមតិចថាក្រុមហ៊ុននឹងមានអ្វីដែលខ្លួនត្រូវការ។

តៃឈី អូណូ

ស្រមៃថាអ្នកបានរៀនអំពីសេវាកម្មបញ្ជាទិញអនឡាញដ៏អស្ចារ្យមួយ។ ឥឡូវនេះផលិតផលទឹកដោះគោទាំងអស់នឹងត្រូវបាននាំយកទៅផ្ទះរបស់អ្នកហើយសូម្បីតែជាមួយនឹងការបញ្ចុះតម្លៃដ៏ល្អ។ មានការលំបាកតែមួយគត់ - អ្នកត្រូវកំណត់ចំនួនផលិតផលសម្រាប់សប្តាហ៍ជាមុន។ ក្រុមហ៊ុនអាចធានាបានតែមួយរឿងប៉ុណ្ណោះ - ការដឹកជញ្ជូនក្នុងរយៈពេលមួយសប្តាហ៍។ ក្រុមហ៊ុនស្នើឱ្យអ្នកសម្រេចចិត្តលើការបញ្ជាទិញជាមុនព្រោះវាត្រូវដឹងពីចំនួននិងផលិតផលអ្វីខ្លះដែលត្រូវដឹកជញ្ជូនពីឃ្លាំង។ នេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យនាងលក់ផលិតផលទាំងអស់ដែលទទួលបាន។ ផលិតផលនឹងត្រូវបានទុកនៅលើរានហាលរបស់អ្នកនៅក្នុងធុងទូទឹកកកពិសេស។ អ្នករាប់ចំនួនស៊ុត ទឹកដោះគោ និងប៊ឺដែលអ្នកតែងតែទទួលទានក្នុងមួយសប្តាហ៍។ ប៉ុន្តែ​អ្នក​មិន​ដឹង​ថា​ថ្ងៃ​ណា​គេ​នឹង​ត្រូវ​បាន​គេ​យក​ទេ។ វាអាចជាថ្ងៃច័ន្ទ ឬអាចជាថ្ងៃសុក្រ។ ដូច្នេះ​ហើយ អ្នក​ត្រូវ​រក្សា​ការ​ផ្គត់ផ្គង់​អាហារ​បម្រុង​ទុក​ក្នុង​ទូទឹកកក។ ប្រសិនបើគ្រឿងទេសមកដល់នៅថ្ងៃច័ន្ទ ហើយអ្នកមានការផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលទឹកដោះគោមួយសប្តាហ៍នៅក្នុងទូរទឹកកករបស់អ្នករួចហើយ នោះអ្នកមានការលំបាកក្នុងការស្វែងរកកន្លែងសម្រាប់អាហារថ្មី។ អ្នកទិញទូទឹកកកមួយទៀតហើយដាក់វានៅក្នុងយានដ្ឋាន។ ប្រសិនបើអ្នកទៅវិស្សមកាលហើយភ្លេចលុបចោលការបញ្ជាទិញមួយសប្តាហ៍ នៅពេលអ្នកត្រលប់មកវិញ អ្នកនឹងឃើញធុងមួយនៅលើរានហាលជាមួយនឹងការផ្គត់ផ្គង់អាហារដែលខូចក្នុងមួយសប្តាហ៍។

នេះគឺជាឧទាហរណ៍នៃប្រព័ន្ធជំរុញភាគហ៊ុន។ អ្នកលក់ដុំតែងតែរុញទំនិញ និងសេវាកម្មចូលទៅក្នុងអ្នកលក់រាយ ថាតើអ្នកលក់រាយអាចលក់វាបានឬអត់។ អ្នកលក់រាយ រុញទំនិញ និងសេវាកម្មមកអ្នក ដោយមិនសួរថាតើអ្នកត្រូវការវាឥឡូវនេះឬអត់។ ជាលទ្ធផល អ្នកប្រមូលសារពើភ័ណ្ឌលើសដែលអ្នកមិនត្រូវការ ហើយអ្នកលក់រាយខ្លួនឯងក៏ត្រូវបានបង្ខំឱ្យកាន់កាប់ភាគហ៊ុនដ៏ធំផងដែរ។

ឥឡូវនេះស្រមៃថាសេវាអ៊ីនធឺណិតដែលបានរៀបរាប់ដោយបានទទួលពាក្យបណ្តឹងជាច្រើនបានសម្រេចចិត្តកែលម្អប្រព័ន្ធសេវាកម្ម។ ពួកគេបានបញ្ជូនអ្នកនូវឧបករណ៍បញ្ជូនពិសេសមួយដែលមានប៊ូតុងសម្រាប់ផលិតផលនីមួយៗដែលអ្នកត្រូវការ។ នៅពេលអ្នកបើកដបទឹកដោះគោថ្មី ឬស៊ុតមួយប្រអប់ អ្នកចុចប៊ូតុងដែលត្រូវគ្នា។ នៅ​ថ្ងៃ​បន្ទាប់ ផលិតផល​ច្រើន​ដូច​ដែល​អ្នក​បាន​វេចខ្ចប់​នឹង​ត្រូវ​បាន​បញ្ជូន​ទៅ​ឱ្យ​អ្នក​។ ជាលទ្ធផល អ្នកនឹងមានកញ្ចប់បោះពុម្ពមួយ បូកមួយបន្ថែមទៀត។ ភាគហ៊ុននឹងមាន ប៉ុន្តែតិចតួចណាស់។ ប្រសិនបើអ្នកដឹងថាអ្នកនឹងត្រូវការទឹកដោះគោច្រើន អ្នកគ្រាន់តែចូលតាមអ៊ីនធឺណិត ឬទូរស័ព្ទមក អ្នកនឹងទទួលបាននូវអ្វីដែលអ្នកត្រូវការភ្លាមៗ។ ក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯងបានកែសម្រួលកិច្ចព្រមព្រៀងជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលទឹកដោះគោ។ ប្រសិនបើអតិថិជនបញ្ជាទិញផលិតផលច្រើន ក្រុមហ៊ុនជូនដំណឹងដល់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ហើយពួកគេនាំយកផលិតផលក្នុងបរិមាណដែលមិនលើសពីតម្រូវការ។ នេះគឺជាឧទាហរណ៍នៃប្រព័ន្ធ "ទាញ" ។ អ្នកទទួលបានអ្វីដែលអ្នកត្រូវការ នៅពេលដែលអ្នកត្រូវការវា ហើយអ្នកលក់រាយបញ្ជាទិញផលិតផលដោយផ្អែកលើតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។ ខ្ញុំគិតថាអ្នកនឹងសុខចិត្តបង់ប្រាក់បន្ថែមទៀតសម្រាប់សេវាកម្មតាមតម្រូវការ ដើម្បីជៀសវាងការត្រូវបានរុញចេញ។