កិច្ចការសំខាន់បំផុត ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគឺធានានូវការងារពេញលេញ និងមានប្រសិទ្ធភាពនៃប្រភេទកម្មករទាំងអស់នៅក្នុងសហគ្រាសនីមួយៗ។ ការងារពេញលេញមានន័យថាការសម្រេចបានសមតុល្យរវាងចំនួនការងារ និងចំនួនធនធានការងារសម្រាប់គ្រប់ប្រភេទនៃកម្មករ ការអភិវឌ្ឍន៍យន្តការទីផ្សារសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅសហគ្រាសក្នុងតំបន់ // ដំណើរការនៃសន្និសីទវិទ្យាសាស្ត្រ និងជាក់ស្តែងរបស់សាធារណរដ្ឋ។ / ក្រោម។ ed ។ M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

ការវាយតម្លៃតម្រូវការរបស់អង្គការសម្រាប់បុគ្គលិកអាចជាបរិមាណ និងគុណភាព។ ការកំណត់បរិមាណតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក ដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីឆ្លើយសំណួរ "ប៉ុន្មាន?" គឺផ្អែកលើការវិភាគនៃការប៉ាន់ប្រមាណ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ(កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង ចំនួននៃការបែងចែក ការចែកចាយការទទួលខុសត្រូវ) តម្រូវការបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម (ទម្រង់នៃការរៀបចំសកម្មភាពរួមគ្នារបស់អ្នកសំដែង) ផែនការទីផ្សារ (ផែនការសម្រាប់ដាក់សហគ្រាសឱ្យដំណើរការ ការដាក់ពង្រាយផលិតកម្មជាដំណាក់កាល) ផងដែរ។ ជាការព្យាករណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈបរិមាណនៃបុគ្គលិក (ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យា)។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ព័ត៌មានអំពីចំនួនទំនេរដែលបំពេញគឺពិតជាមានសារៈសំខាន់។ ការវាយតម្លៃគុណភាពនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកគឺជាការព្យាយាមឆ្លើយសំណួរ "អ្នកណា?" ។ នេះគឺជាប្រភេទនៃការព្យាករណ៍ដែលស្មុគ្រស្មាញជាងនេះ ចាប់តាំងពីបន្ទាប់ពីការវិភាគស្រដៀងគ្នាទៅនឹងគោលបំណងនៃការវាយតម្លៃបរិមាណ ការតំរង់ទិសតម្លៃ កម្រិតវប្បធម៌ និងការអប់រំ ជំនាញវិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកដែលអង្គការត្រូវការគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា។ . ការលំបាកជាពិសេសគឺការវាយតម្លៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង។ ក្នុងករណីនេះ ចាំបាច់ត្រូវគិតដល់កម្រិតអប្បបរមា សមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក ដើម្បី “កំណត់ប្រតិបត្តិការសមហេតុផល និង គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដំណើរការនៃសហគ្រាស និងដើម្បីអនុវត្តការបង្កើតការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងដ៏ល្អប្រសើរដែលធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ។ ចំណុចសំខាន់មួយក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការ និង ផែនការហិរញ្ញវត្ថុឧបករណ៍រួមមានៈ

• ការអភិវឌ្ឍកម្មវិធីនៃវិធានការដើម្បីទាក់ទាញបុគ្គលិក;
• ការអភិវឌ្ឍឬការសម្របខ្លួននៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវាយតម្លៃបេក្ខជន;
• ការគណនានៃការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់ការជ្រើសរើស និងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក;
• ការអនុវត្តសកម្មភាពវាយតម្លៃ;
• ការអភិវឌ្ឍកម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក;
• · ការប៉ាន់ប្រមាណនៃការចំណាយសម្រាប់ការអនុវត្តកម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ / Ed ។ Bazarova T., Eremina B. - M.: ធនាគារ និងការផ្លាស់ប្តូរ, UNITI, 1998. - P. 110. ។

តម្រូវការបច្ចុប្បន្នរបស់សហគ្រាសសម្រាប់កម្មករសំខាន់ត្រូវបានកំណត់ដោយបទដ្ឋាននៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃផលិតផល។ អេ ទិដ្ឋភាពទូទៅតម្រូវការប្រចាំឆ្នាំសម្រាប់កម្មករនិយោជិតអាចត្រូវបានគណនាជាសមាមាត្រនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃកម្មវិធីផលិតកម្មប្រចាំឆ្នាំនៃការងារដែលពាក់ព័ន្ធទៅនឹងមូលនិធិពេលវេលាមានប្រសិទ្ធភាពរបស់កម្មករម្នាក់តាមរូបមន្តដូចខាងក្រោមៈ

PP \u003d Tg / Fe (1) ។

ដែលជាកន្លែងដែល PP គឺជាតម្រូវការសម្រាប់កម្មករ, បុរស; Tg - អាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មសរុប (ប្រចាំឆ្នាំ) នៃការងារ, ម៉ោង; Fe - ប្រចាំឆ្នាំ មូលនិធិប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពម៉ោងធ្វើការ, ម៉ោងធ្វើការ។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់កម្មករផលិតកម្មការចូលរួមរបស់ពួកគេនិង ប្រាក់បៀវត្សរ៍. បុគ្គលិកដែលចូលរួមរួមមានកម្មករទាំងនោះដែលត្រូវមកធ្វើការជារៀងរាល់ថ្ងៃ ដើម្បីធានាបាននូវដំណើរការផលិតកម្មធម្មតា។ បញ្ជីនេះរួមមានកម្មករនិយោជិតទាំងអស់ដែលស្ថិតក្នុងក្រុមបុគ្គលិកឧស្សាហកម្ម និងផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស រួមទាំងអ្នកដែលសម្រាកវិស្សមកាល អវត្តមានដោយសារជំងឺ។ល។ បញ្ជីឈ្មោះកម្មករក្នុងអំឡុងឆ្នាំមានការផ្លាស់ប្តូរដោយសារ ការផ្លាស់ប្ដូរ​បុគ្គលិក. នោះហើយជាមូលហេតុដែលចាំបាច់ត្រូវបែងចែករវាងចំនួនមធ្យមនៃកម្មករនៃសហគ្រាសដែលជាលេខនព្វន្ធប្រចាំឆ្នាំជាមធ្យមរបស់ពួកគេ។

សមាមាត្របរិមាណរវាងកម្មករសម្ងាត់ និងដែលបានកំណត់ពេល ឬរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេអាចត្រូវបានតំណាងថាជាសមាមាត្រនៃមូលនិធិប្រសិទ្ធភាពនៃម៉ោងធ្វើការទៅនឹងនាមករណ៍ ដែលតម្លៃដែលត្រូវគ្នាគឺប្រហែលស្មើនឹង 225 និង 250 ថ្ងៃធ្វើការ។ ពីសមាមាត្រនេះ (225:250 = 0.9) វាដូចខាងក្រោមថាចំនួនកម្មករនៅលើបញ្ជីប្រាក់បៀវត្សរ៍គឺប្រហែល 10% ច្រើនជាងចំនួនអ្នកចូលរួម ដូចដែលអាចមើលឃើញពីរូបមន្តសម្រាប់ចំនួនកម្មករនៅលើបញ្ជីប្រាក់បៀវត្សរ៍:

Psp \u003d 1.1 Rya (2) ។

កន្លែងដែល Psp គឺជាចំនួនប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់និយោជិត Rya គឺជាចំនួនបុគ្គលិកដែលមិនត្រូវបានបង្ហាញ។

ការធ្វើផែនការនៃចំនួនប្រភេទផ្សេងគ្នានៃបុគ្គលិកនៅសហគ្រាសក្នុងស្រុកត្រូវបានអនុវត្តជាក្បួនដោយប្រើវិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា ឬភាពអាស្រ័យសេដ្ឋកិច្ច និងគណិតវិទ្យា។ ដោយផ្អែកលើគំរូ និងរូបមន្តដែលបានអភិវឌ្ឍ វាអាចគណនាតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងសម្រាប់មុខងារទាំងអស់ដែលអនុវត្តក្នុងផលិតកម្មដោយអ្នកឯកទេសនៃប្រភេទផ្សេងៗ៖

នៅក្នុងដំណើរការនៃការធ្វើផែនការចំនួនក្បាល វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតតម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិកនៃប្រភេទផ្សេងៗ ដែលមានការកើនឡើងនៃចំនួនដែលត្រូវការ ដោយសារតែការពង្រីកបរិមាណផលិតកម្ម ក៏ដូចជាសំណងសម្រាប់ការចាកចេញ ឬការបាត់បង់បុគ្គលិករបស់ សហគ្រាសស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាធម្មជាតិ និងសង្គម។ នៅសហគ្រាស តម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិកនៃប្រភេទមួយ ឬប្រភេទផ្សេងទៀតអាចត្រូវបានតំណាងយ៉ាងសាមញ្ញបំផុតដោយភាពខុសគ្នារវាងចំនួនដែលបានគ្រោងទុក (បច្ចុប្បន្ន) និងចំនួនពិតប្រាកដ៖

Рd = Рpl - Рf (4) ។

កន្លែងដែលផ្លូវ - តម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិក; Рpl - តម្រូវការដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់បុគ្គលិក; Rf - ចំនួនបុគ្គលិកពិតប្រាកដ។

អេ សេដ្ឋកិច្ច​ទីផ្សារការលំបាកជាងនេះទៅទៀតគឺភារកិច្ចនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការរយៈពេលវែងសម្រាប់បុគ្គលិកដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាស Bukhalkov, M. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ / ម. Bukhalkov ។ - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

បុគ្គលិក - និយោជិតនៃសហគ្រាសនៃប្រភេទ និងវិជ្ជាជីវៈជាក់លាក់មួយ ដែលចូលរួមក្នុងតែមួយ សកម្មភាពផលិតកម្មមានបំណងរកប្រាក់ចំណេញ ឬប្រាក់ចំណូល និងបំពេញតម្រូវការសម្ភារៈរបស់ពួកគេ។អេ លក្ខខណ្ឌទំនើបតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិករបស់សហគ្រាសត្រូវបានកំណត់ដោយគិតគូរពីច្បាប់នៃការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការដែលកំពុងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងទីផ្សារការងារ។

មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗក្នុងការចាត់ថ្នាក់បុគ្គលិករបស់សហគ្រាស។

តាមក្បួននិយោជិតនៃសហគ្រាសរួមមានៈ បុគ្គលិកឧស្សាហកម្ម និងមិនមែនឧស្សាហកម្ម។ បុគ្គលិកឧស្សាហកម្ម និងផលិតកម្ម -ទាំងនេះគឺជាកម្មករ វិស្វករ និងបុគ្គលិកបច្ចេកទេស និងនិយោជិត ក៏ដូចជានិស្សិត។ ប្រភេទនេះត្រូវបានបែងចែកទៅជា បុគ្គលិកផ្នែករដ្ឋបាល និងអ្នកគ្រប់គ្រង និងផលិតកម្ម។ បុគ្គលិកមិនមែនឧស្សាហកម្ម -និយោជិតដែលធ្វើការក្នុងវិស័យដឹកជញ្ជូន លំនៅដ្ឋាន និងសេវាសហគមន៍ ក្នុងវិស័យសន្តិសុខសង្គម និងអង្គភាពមិនមែនផលិតកម្មផ្សេងទៀត។

វិធីសាស្រ្តមួយផ្សេងទៀតផ្តល់សម្រាប់ការបែងចែកបុគ្គលិកអាស្រ័យលើមុខងារដែលបានអនុវត្តទៅជាអ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកឯកទេស និងអ្នកសំដែង។

អ្នកដឹកនាំ(អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកគ្រប់គ្រង) - បុគ្គលដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យជាផ្លូវការនូវមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស រួមទាំងការគ្រប់គ្រងធនធាន បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ធានាការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ កិច្ចការបច្ចុប្បន្ន និងគោលដៅសំខាន់។ អ្នកដឹកនាំត្រូវបានបែងចែកជាៈ អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់៖ ប្រធានក្រុមប្រឹក្សាភិបាល ប្រធាន និងអនុប្រធាន សមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាល និងប្រភេទអ្នកគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត ដែលកំណត់គោលនយោបាយទូទៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់សហគ្រាស។ អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាល៖នាយក អនុប្រធាន និងប្រធាននាយកដ្ឋានផលិតកម្ម និងសេវាកម្មមុខងាររបស់សហគ្រាស។ អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទាប៖ ប្រធានហាង កន្លែងផលិត ប្រធាននាយកដ្ឋាន វិស័យ និងសេវាកម្មនៅក្នុងអង្គភាពគ្រប់គ្រងមុខងាររបស់សហគ្រាស។

អ្នកឯកទេស -បុគ្គលម្នាក់ចូលរួមក្នុងប្រភេទនៃសកម្មភាពដែលបានកំណត់ដោយវិជ្ជាជីវៈ៖ បុគ្គលិកផ្នែកវិទ្យាសាស្ត្រ ការរចនា បច្ចេកវិទ្យា សេដ្ឋកិច្ច និងសេវាកម្មផ្សេងទៀតរបស់សហគ្រាស (វិស្វករ អ្នកបច្ចេកទេស អ្នកសេដ្ឋកិច្ច។ល។)។ ពួកគេមិនធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យទេ ប៉ុន្តែផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកគ្រប់គ្រងនូវសម្ភារៈ ការគណនា អនុសាសន៍ និងព័ត៌មានផលិតកម្មផ្សេងទៀតដែលចាំបាច់សម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្ត។

អ្នកសំដែងអនុវត្តការងារផលិតកម្មសំខាន់ៗ និងការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ល។ (កម្មករចម្បង និងជំនួយ គណនេយ្យករ ភ្នាក់ងារលក់ អ្នកធ្វើសេចក្តីព្រាង ក្រឡាបញ្ជី។ល។)។

ការធ្វើផែនការពិចារណា រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិកសហគ្រាស, ឧ។ ទំនាក់ទំនងរវាងប្រភេទបុគ្គលនៃកម្មករ។

ការធ្វើផែនការបុគ្គលិករួមមានការកំណត់ចំនួន និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់និយោជិត ការគណនាតម្រូវការបច្ចុប្បន្ន និងបន្ថែមរបស់បុគ្គលិក ការវិភាគការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក ការវាយតម្លៃសមតុល្យនៃពេលវេលាធ្វើការ។ល។

គោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺនេះគឺជាការកំណត់នៃតម្រូវការសមហេតុផលរបស់សហគ្រាសសម្រាប់បុគ្គលិក និងធានាការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក។

ផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិករបស់សហគ្រាសគឺ៖

• ? យុទ្ធសាស្ត្រ -យុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍធនធានមនុស្សត្រូវបានបង្កើតឡើង តម្រូវការសម្រាប់ធនធានទាំងនេះសម្រាប់រយៈពេលវែងត្រូវបានកំណត់។
• ? យុទ្ធសាស្ត្រនិង ប្រតិបត្តិការ -តម្រូវការរបស់សហគ្រាសសម្រាប់បុគ្គលិកសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយត្រូវបានវិភាគ ដែលអាស្រ័យលើសូចនាករនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក ការចូលនិវត្តន៍ ការឈប់សម្រាកលំហែមាតុភាព ការកាត់បន្ថយជាដើម។

តម្រូវការបុគ្គលិកអាចមាន គុណភាព(ត្រូវការលេខតាមប្រភេទ វិជ្ជាជីវៈ ឯកទេស និងកម្រិត តម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ) និង បរិមាណ(តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកដោយមិនគិតពីតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិនិងលក្ខណៈរបស់សហគ្រាស) ។

មេ ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតផែនការការងារ និងបុគ្គលិក។ការវិភាគនៃការអនុវត្តផែនការការងារសម្រាប់រយៈពេលមុន (ការវិភាគត្រូវបានធ្វើឡើងពីការផ្តល់សហគ្រាសជាមួយបុគ្គលិក និងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់របស់វា); ការគណនាសូចនាករដែលបានគ្រោងទុកនៃផលិតភាពការងារ; រៀបចំផែនការអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃកម្មវិធីផលិតកម្ម; ការកំណត់សមតុល្យដែលបានគ្រោងទុកនៃពេលវេលាធ្វើការ; ការគណនា តម្រូវការដែលបានគ្រោងទុកនៅក្នុងបុគ្គលិក រួមទាំងរចនាសម្ព័ន្ធ និងចលនារបស់វា; ផែនការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក (បណ្តុះបណ្តាល) ។

ក្រុមសំខាន់ៗចំនួនបីត្រូវបានគេស្គាល់ វិធីសាស្រ្តរៀបចំផែនការបុគ្គលិក។

• 1. តម្រូវការសរុបដែលបានគ្រោងទុកនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការលក់ក្នុងមួយនិយោជិត ប្រាក់ចំណេញមុនពេលបង់ពន្ធ តម្លៃបន្ថែម (ប្រើក្នុងផលិតកម្ម)។
• 2. តម្រូវការតាមប្រភេទ ផែនការក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃពេលវេលាប្រតិបត្តិ និងវិសាលភាពនៃការងារ (ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម) ស្តង់ដារសេវាកម្ម ចំនួនការងារ បុគ្គលិក។
• 3. តម្រូវការបន្ថែម ដែលត្រូវបានគ្រោងទុកទាក់ទងនឹងការពង្រីកផលិតកម្ម តម្រូវការដើម្បីផ្តល់សំណងដល់កម្មករនិយោជិតដែលចូលនិវត្តន៍។

នៅក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការ វាជាទម្លាប់ក្នុងការបែងចែករវាងប្រាក់ខែ និងចំនួនបុគ្គលិកពិតប្រាកដ។

ការ​ចុះ​បញ្ជីកំណត់ពេលរៀបចំផែនការចំនួនកម្មករ i.e. សមាសភាពនេះរួមបញ្ចូលទាំងកម្មករដែលត្រូវមកធ្វើការជារៀងរាល់ថ្ងៃដើម្បីធានាបាននូវដំណើរការធម្មតានៃផលិតកម្ម។

ទៅបញ្ជីប្រាក់ខែរាប់បញ្ចូលទាំងនិយោជិតទាំងអស់ដែលស្ថិតនៅក្នុងក្រុមនៃបុគ្គលិកឧស្សាហកម្ម និងផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស រួមទាំងអ្នកដែលសម្រាកវិស្សមកាល អវត្តមានដោយសារជំងឺ ការធ្វើដំណើរអាជីវកម្ម។ល។

ប្រាក់បៀវត្សរ៍កំពុងផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ ដូច្នេះវាជាទម្លាប់ក្នុងការកំណត់ ចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យមគឺជាមធ្យមនព្វន្ធ។

អ្នកអាចភ្ជាប់ចំនួនអ្នកចូលរួម និងចំនួនប្រាក់បៀវត្សរ៍ដោយប្រើមេគុណពិសេសដែលកំណត់លក្ខណៈសមាមាត្រនៃចំនួនអ្នកចូលរួម និងចំនួនប្រាក់ខែជាមធ្យមនៅក្នុងរយៈពេលរាយការណ៍ ឬសមាមាត្រនៃមូលនិធិពេលវេលាធ្វើការបន្ទាប់បន្សំទៅនឹងអត្ថប្រយោជន៍នៅក្នុងរយៈពេលធ្វើផែនការ។

វិធីសាស្រ្តគណនាចំនួនកម្មករអាស្រ័យលើការអនុវត្តការងារដែលមានស្តង់ដារ ឬមិនស្តង់ដារ។ នៅក្នុងការអនុវត្ត វិធីសាស្រ្តបំពេញបន្ថែមពីរត្រូវបានប្រើ៖ យោងតាមស្តង់ដារអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម និងស្តង់ដារថែទាំឧបករណ៍។ ការគណនា ចំនួនកម្មករសំខាន់នៅលើបញ្ជីប្រាក់ខែ(ប) ដោយ ស្តង់ដារអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត (12.1):

កន្លែងណា៖ N(-កម្មវិធីផលិតកម្មនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌរាងកាយ;

Ф ឃ - មូលនិធិពិតប្រាកដនៃពេលវេលាក្នុងឆ្នាំ;

Tr គឺជាអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃបរិមាណផលិតកម្ម;

t គឺជាអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មដែលបានគ្រោងទុកនៃឯកតាផលិតកម្ម។

t -ចំនួនការងារដែលអនុវត្តដោយក្រុមកម្មករ។

ចំនួនកម្មករផលិតកម្ម - កម្មករកាត់ដេរ(P) សម្រាប់ប្រភេទការងារនីមួយៗ ( ការស្តារមេកានិចការបោះត្រា ការផ្សារ ការផ្គុំ។ល។) ត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត (12.2):

កន្លែងណា៖ t-ភាពស្មុគស្មាញនៃកម្មវិធីផលិតកម្ម ប្រភេទនេះ។ធ្វើការ (ម៉ោងស្តង់ដារ);

ទៅ -មេគុណនៃការអនុលោមតាមបទដ្ឋាន (1.05 - 1.15);

Ф pr - មូលនិធិមានប្រយោជន៍នៃពេលវេលារបស់កម្មករម្នាក់ក្នុងមួយឆ្នាំ។

មូលនិធិមានប្រយោជន៍អាចត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត (12.3):

កន្លែងដែល: D - ចំនួនថ្ងៃធ្វើការក្នុងមួយឆ្នាំ;

T សង់ទីម៉ែត្រ - ចំនួនម៉ោងធ្វើការក្នុងមួយវេន;

/ C c n - មេគុណនៃការបាត់បង់ពេលវេលាធ្វើការពេញមួយថ្ងៃ

អវត្តមាន (វិស្សមកាល, ជំងឺ, ការសម្រាលកូន។ ល។ ) ។ ជាធម្មតា _K cn \u003d 0.1 - 0.15;

K ទំ- សមាមាត្រការបាត់បង់សម្រាប់ពេលវេលារងចាំក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ។

ចំនួនកម្មករនិយោជិត និងបុគ្គលិកជំនួយត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយយោងទៅតាមតារាងបុគ្គលិកដែលបង្ហាញពីការចូលរួមដែលត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនការងារស្របតាមបច្ចេកវិជ្ជាផលិតកម្មស្តង់ដារសេវាកម្មនិងការផ្លាស់ប្តូរការងារ។

ចំនួនបុគ្គលិកគាំទ្រត្រូវបានកំណត់ដោយស្តង់ដារនៃសេវាកម្ម ឬភាពអាចរកបាននៃការងារ (ឧទាហរណ៍ ដូចជាសមាមាត្រនៃអាំងតង់ស៊ីតេការងារនៃសេវាកម្មទៅនឹងមូលនិធិពេលវេលាធ្វើការដ៏មានប្រយោជន៍របស់កម្មករម្នាក់)។

ចំនួន RSS (មេដឹកនាំ, បុគ្គលិក, អ្នកឯកទេស)ត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលបានអនុម័តរបស់សហគ្រាសនិងតារាងបុគ្គលិកដែលបានអភិវឌ្ឍ។

នៅពេលរៀបចំផែនការតម្រូវការនៃប្រភេទផ្សេងទៀតនៃបុគ្គលិកឧស្សាហកម្ម និងផលិតកម្មរបស់សហគ្រាស មានតែប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានកំណត់។ វាមិនមែនជាទម្លាប់ក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលចូលរួមនោះទេ ព្រោះបុគ្គលិកនៃប្រភេទទាំងនេះអាចបំពេញមុខងាររបស់អ្នកឯកទេសដែលអវត្តមាន។ នៅពេលគណនាលេខរបស់ពួកគេ វិធីសាស្ត្ររួមបញ្ចូលគ្នា ឬសាមញ្ញនៅតែត្រូវបានប្រើប្រាស់។

ដូចគ្នានេះផងដែរ, ការធ្វើផែនការនៃចំនួននៃប្រភេទផ្សេងគ្នានៃបុគ្គលិកអាចត្រូវបានអនុវត្ត វិធីសាស្រ្តពង្រីកឬ ភាពអាស្រ័យសេដ្ឋកិច្ច និងគណិតវិទ្យា។នៅលើមូលដ្ឋាននៃគំរូ និងរូបមន្តដែលបានអភិវឌ្ឍ តម្រូវការរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងត្រូវបានគណនាសម្រាប់មុខងារទាំងអស់ដែលអនុវត្តនៅក្នុងផលិតកម្មដោយអ្នកឯកទេសនៃប្រភេទផ្សេងៗ។

ការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកបញ្ចប់ដោយការប្តេជ្ញាចិត្តនៃតម្រូវការបន្ថែម និងប្រភពនៃការផ្គត់ផ្គង់របស់ខ្លួន។ តម្រូវការបន្ថែមនៅក្នុងបុគ្គលិកនៃប្រភេទផ្សេងៗ វាមានការកើនឡើងនៃចំនួនដែលត្រូវការទាក់ទងនឹងការពង្រីកបរិមាណផលិតកម្ម ក៏ដូចជាសំណងសម្រាប់ការចាកចេញ ឬការបាត់បង់បុគ្គលិកនៃសហគ្រាសក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាធម្មជាតិ និងសង្គម។ នៅសហគ្រាស តម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិកនៃប្រភេទមួយ ឬប្រភេទផ្សេងទៀត (N បន្ថែម) អាចត្រូវបានតំណាងយ៉ាងសាមញ្ញបំផុតដោយភាពខុសគ្នារវាងចំនួនដែលបានគ្រោងទុក (បច្ចុប្បន្ន) និងចំនួនពិតប្រាកដ។ នេះ​គិត​ដល់​ការ​បាត់បង់​កម្មករ​ធម្មតា (ចូល​និវត្តន៍ ការ​ចូល​បម្រើ​ការងារ។ល។) (រូបមន្ត (12.4)៖

កន្លែងដែល: Nf - ចំនួនបុគ្គលិកពិតប្រាកដនៅដើមឆ្នាំដែលបានគ្រោងទុក; H cn - ចំនួនប្រាក់ខែបុគ្គលិក;

H*® - ភាគរយដែលបានគ្រោងទុក នៃការបំផ្លាញបុគ្គលិកក្នុងមួយឆ្នាំ។

ប្រភពសម្រាប់គ្របដណ្តប់តម្រូវការបន្ថែមអាចមានទាំងខាងក្រៅ (ការបំពេញកន្លែងទំនេរពីខាងក្រៅ) និងខាងក្នុង (ការបំពេញកន្លែងទំនេរដោយបុគ្គលិកនៃសហគ្រាសខ្លួនវា៖ ការផ្សព្វផ្សាយ - ចលនាបញ្ឈររបស់បុគ្គលិក ការបង្វិល - ចលនាផ្ដេកបុគ្គលិក) ។

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សត្រូវតែបកប្រែទៅជាទម្រង់ជាក់លាក់ (កម្មវិធីធនធានមនុស្ស នីតិវិធី។ល។)។ នេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយយន្តការនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក។

សម្រាប់រយៈពេលដ៏យូរមួយ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចបានផ្តោតជាសំខាន់លើតម្រូវការបច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការ៖ និយោជករំពឹងថានឹងទទួលបាននៅពេលណាក៏បាននូវចំនួនបុគ្គលិកចាំបាច់ ការប្រើប្រាស់ដែលមិនត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាលពិសេសរយៈពេលវែង។ ទីផ្សារការងារអតិរេកបានផ្តល់ឱកាសនេះដល់និយោជក ហើយការបញ្ឈប់បុគ្គលិកលើសពីនេះមិនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការខាតបង់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដ៏ធំនោះទេ។ ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការបានដាក់ចេញនូវតម្រូវការដើម្បីផ្តោតលើការបង្កើតធនធាន (រួមទាំងធនធានមនុស្ស) មិនត្រឹមតែសម្រាប់តម្រូវការបច្ចុប្បន្នប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការរំពឹងទុករយៈពេលវែងផងដែរ។

រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ន ប្រទេសស្ទើរតែទាំងអស់កំពុងបោះបង់ចោលគោលការណ៍ "ការផ្ទេរការងារ" ដោយផ្អែកលើការទាក់ទាញកម្លាំងពលកម្មចាំបាច់ និងប្រមូលផ្តុំដោយលើសចំណុះ ឬលែងត្រូវការនៅក្នុង ពេលនេះកម្មករ ដោយសារតម្រូវការកើនឡើងលើគុណភាពកម្មករ មានឆន្ទៈក្នុងការទទួលខុសត្រូវ។

ប្រសិនបើមុននេះគេជឿថាការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគឺចាំបាច់តែក្នុងករណីខ្វះខាតកម្លាំងពលកម្មប៉ុណ្ណោះ សព្វថ្ងៃនេះមានមតិខុសគ្នា៖ ការធ្វើផែនការក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងគ្រាគ្មានការងារធ្វើ ដោយសារកម្មករដែលមានសមត្ថភាពនៅតែមិនងាយស្រួលក្នុងការស្វែងរក។ លើសពីនេះ ភាពលំបាកក្នុងសង្គមជារឿយៗទាក់ទងនឹងការបញ្ឈប់ការងារគួរតែត្រូវបានជៀសវាង។

ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70-80 ។ សតវត្សទី 20 នៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង ការវិភាគជាប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការអនាគតរបស់អង្គការក្នុងប្រភេទបុគ្គលិកមួយចំនួនបានចាប់ផ្តើមអនុវត្ត។ បច្ចុប្បន្ននេះ ការកើនឡើងនៃចំនួនក្រុមហ៊ុន និងក្រុមហ៊ុនបានបែងចែកផែនការបុគ្គលិកជាសកម្មភាពឯករាជ្យនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក។ ការផ្លាស់ប្តូរការរៀបចំ និងបច្ចេកទេសក្នុងផលិតកម្ម ធ្វើឱ្យមានភាពចាំបាច់ក្នុងការស្វែងរកទាន់ពេលវេលា និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងថ្មី ក៏ដូចជាកាត់បន្ថយភាពតានតឹងក្នុងសង្គមទាក់ទងនឹងកម្មករដែលការងារត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ ឬលុបចោល។ កិច្ចការទាំងនេះមិនអាចដោះស្រាយបានទេ។ រយៈ​ពេល​ខ្លី. ដូច្នេះ ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក គឺជាសញ្ញានៃទំនួលខុសត្រូវនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក .

នៅក្នុងអង្គការរុស្ស៊ី ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក ផ្ទុយទៅនឹងការធ្វើផែនការផលិតកម្ម ទីផ្សារ និងការវិនិយោគ មិនទាន់ត្រូវបានទទួលស្គាល់ពេញលេញនៅឡើយ។

ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគឺជាដំណើរការនៃការកំណត់តម្រូវការបរិមាណ និងគុណភាពរបស់អង្គការសម្រាប់បុគ្គលិកនាពេលអនាគត និងវាយតម្លៃពីវិសាលភាពដែលតម្រូវការនេះអាចបំពេញបាន។

ទន្ទឹមនឹងនេះបុគ្គលិកដែលមានស្រាប់របស់អង្គការត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងតម្រូវការដែលអាចកើតមាននាពេលអនាគតតម្រូវការជួលការបណ្តុះបណ្តាលការបែងចែកឡើងវិញនិងការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់។ ដូចដែលបានសង្កត់ធ្ងន់ដោយ X.T. Graham និង R. Bennett លទ្ធផលនៃការរៀបចំផែនការបែបនេះគួរតែមានវត្តមាន ចាំបាច់មនុស្សសម្តែង ចាំបាច់ធ្វើការសម្រាប់ ចាំបាច់កន្លែងពិតប្រាកដនៅក្នុង ចាំបាច់ពេលវេលា។

ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគួរតែកំណត់៖

- តើបុគ្គលិកប៉ុន្មាននាក់ និងលក្ខណៈសម្បត្តិអ្វីខ្លះដែលត្រូវការនាពេលអនាគត។

- របៀបទាក់ទាញបុគ្គលិកចាំបាច់ និងកាត់បន្ថយបុគ្គលិកដែលមិនចាំបាច់ ដោយគិតគូរពីទិដ្ឋភាពសង្គម។

- របៀបប្រើប្រាស់កម្មករតាមសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ;

- របៀបលើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកដោយចេតនា សម្របចំណេះដឹងរបស់ពួកគេទៅនឹងតម្រូវការផ្លាស់ប្តូរ។

- តើការចំណាយអ្វីខ្លះនឹងត្រូវទាមទារដោយសកម្មភាពបុគ្គលិកដែលបានគ្រោងទុក។

M. Armstrong បកស្រាយភារកិច្ចចម្បងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកដូចខាងក្រោម៖

- ទាក់ទាញ និងរក្សាបុគ្គលិកចាំបាច់ដែលមានជំនាញ បទពិសោធន៍ និងសមត្ថភាពសមស្រប។

- ការរំពឹងទុកនៃអតិរេកដែលអាចកើតមាន ឬកង្វះកម្មករ;

- ការបង្កើតកម្លាំងការងារដែលមានការបណ្តុះបណ្តាលល្អ និងអាចបត់បែនបាន ដែលរួមចំណែកដល់សមត្ថភាពរបស់អង្គការក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសមិនច្បាស់លាស់ និងផ្លាស់ប្តូរ។

- កាត់បន្ថយការពឹងផ្អែកលើការជួលកម្មករពីខាងក្រៅ នៅពេលដែលការផ្គត់ផ្គង់មិនគ្រប់គ្រាន់នៃកម្មករដែលមានជំនាញសំខាន់សម្រាប់អង្គការនៅក្នុងទីផ្សារការងារ តាមរយៈការរក្សា និងការអភិវឌ្ឍន៍ បុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួន;

- ការកែលម្អការប្រើប្រាស់កម្លាំងពលកម្ម តាមរយៈប្រព័ន្ធការងារដែលមានភាពបត់បែនជាងមុន។

ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុង ដំណើរការទូទៅការធ្វើផែនការនៅក្នុងអង្គការ និងត្រូវបានសម្របសម្រួលជាមួយផ្នែកដូចខាងក្រោមៈ

- ផែនការលក់;

- ការរៀបចំផែនការផ្គត់ផ្គង់ (ការផ្តល់វត្ថុធាតុដើម សម្ភារៈ សេវាកម្មទាក់ទាញ);

- ការធ្វើផែនការនៃការវិនិយោគដើមទុនសម្រាប់ការទទួលបានអចលនទ្រព្យរយៈពេលវែង;

– ផែនការហិរញ្ញវត្ថុ;

- ការធ្វើផែនការរបស់អង្គការ (ការធ្វើផែនការរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃការបែងចែកការងារក្នុងអង្គការ) ។

មានតែការសម្របសម្រួលគ្នាទៅវិញទៅមកនៃធាតុផ្សំទាំងអស់នៃផែនការប៉ុណ្ណោះដែលអាចធានាបាននូវការរួបរួមនៃសកម្មភាពដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។

ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកអាចត្រូវបានតំណាងនៅក្នុងទម្រង់នៃដ្យាក្រាម (រូបភាព 4.1) ។

អង្ករ។ ៤.១. ដំណើរការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក

ទំនួលខុសត្រូវលើផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានចែករំលែករវាងសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រងជួរ។

សេវាធនធានមនុស្ស៖

1) ចូលរួមក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការវិភាគតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកដោយគិតគូរពីផែនការរបស់អង្គការ;

2) វិភាគព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិកដែលមាន, បង្កើតសំណើសម្រាប់ការប្រើប្រាស់កាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនៃធនធានមនុស្សដែលមាន, ព្យាករណ៍ពីភាពអាចរកបាននៃបុគ្គលិកសម្រាប់ជម្រើសផ្សេងៗសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃអង្គការ។ ធ្វើការទាំងនៅកម្រិតនៃនាយកដ្ឋានបុគ្គល និងនៅកម្រិតនៃអង្គការ។

3) វិភាគព័ត៌មានម៉ាក្រូសេដ្ឋកិច្ច ច្បាប់ និងព័ត៌មាននៅលើទីផ្សារការងារ និងសេវាកម្មអប់រំ ដើម្បីធានាបាននូវផែនការជាក់ស្តែងសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។

4) ស្នើ យល់ព្រម អនុម័តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក និងទទួលខុសត្រូវចំពោះការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

5) បង្កើតទម្រង់សម្រាប់ការផ្តល់ព័ត៌មាន កម្មវិធី ផែនការជួយសម្រួលអន្តរកម្មរវាងសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក អ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល។

6) ផ្តល់ដំបូន្មានដល់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរលើបញ្ហាផែនការបុគ្គលិក។

អ្នកគ្រប់គ្រងជួរក្នុងវិស័យរៀបចំផែនការបុគ្គលិក៖

1) វិភាគលទ្ធភាពនៃការបំពេញផែនការរបស់នាយកដ្ឋានដោយគិតគូរពីបុគ្គលិកដែលមាន;

2) អនុវត្តការវិភាគផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេអំពីសមាសភាពបរិមាណ និងគុណភាពនៃបុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់ បញ្ជូនព័ត៌មាន និងសំណើទាន់ពេលវេលាទៅកាន់សេវាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

3) បង្កើតសំណើទាក់ទងនឹងការណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ឬការផ្លាស់ប្តូរក្នុងដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

4) ចូលរួមក្នុងការសម្របសម្រួលនៃផែនការសម្រាប់ការងារជាមួយបុគ្គលិកនិងការអនុវត្តរបស់ពួកគេបន្ទាប់ពីការអនុម័ត។

៤.២. គោលការណ៍រៀបចំផែនការបុគ្គលិក

ដំណើរការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើគោលការណ៍មួយចំនួនដែលត្រូវតែយកមកពិចារណាក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ជាដំបូងនៃការទាំងអស់, នេះ។ ការចូលរួម និយោជិតនៃអង្គការដើម្បីធ្វើការលើផែនការរួចហើយនៅដំណាក់កាលដំបូងបំផុតនៃការរៀបចំរបស់ខ្លួន។

គោលការណ៍មួយទៀតនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺ ការបន្ត ដោយសារតែលក្ខណៈសមស្របនៃសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ និងការពិតដែលថាបុគ្គលិកខ្លួនឯងមានចលនាថេរ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការធ្វើផែនការត្រូវបានចាត់ទុកថាមិនមែនជាទង្វើតែមួយទេ ប៉ុន្តែជាដំណើរការដដែលៗជាបន្តបន្ទាប់។

គោលការណ៍ ភាពបត់បែន បង្កប់ន័យនូវលទ្ធភាពនៃការកែតម្រូវជានិច្ចចំពោះការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលិកដែលបានធ្វើពីមុនដោយអនុលោមតាមកាលៈទេសៈដែលផ្លាស់ប្តូរ។ ដើម្បីធានាបាននូវភាពបត់បែន ផែនការត្រូវតែអនុញ្ញាតឱ្យមានសេរីភាពនៃការធ្វើសមយុទ្ធនៅក្នុងដែនកំណត់ជាក់លាក់។

ការរួបរួម និងការផ្សារភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃសកម្មភាពនៃផ្នែកបុគ្គលនៃអង្គការទាមទារឱ្យមានការអនុលោមតាមគោលការណ៍ផែនការដូចជា កិច្ចព្រមព្រៀង ផែនការបុគ្គលិកក្នុងទម្រង់នៃការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។ ការសម្របសម្រួលត្រូវបានអនុវត្ត "ផ្ដេក" - រវាងឯកតានៃកម្រិតដូចគ្នានិងការរួមបញ្ចូល - "បញ្ឈរ" រវាងខ្ពស់ជាងនិងទាបជាង។

គោលការណ៍ សេដ្ឋកិច្ច មាន​ន័យ​ថា​តម្លៃ​នៃ​ការ​បង្កើត​ផែនការ​គួរ​តែ​មាន​ចំនួន​តិច​ជាង​ឥទ្ធិពល​ដែល​បាន​មក​ដោយ​ការ​អនុវត្ត​របស់​ខ្លួន។ ជាគោលការណ៍នៃការធ្វើផែនការក៏អាចត្រូវបានពិចារណាផងដែរ។ បង្កើតលក្ខខណ្ឌចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តផែនការ .

គោលការណ៍ដែលបានពិចារណាមានលក្ខណៈជាសកល សមរម្យសម្រាប់កម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ គោលការណ៍ជាក់លាក់អាចអនុវត្តនៅកម្រិតនីមួយៗ។

ជាឧទាហរណ៍ នៅពេលធ្វើផែនការនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន គោលការណ៍ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ ស្ទះ ៖ ការអនុវត្តរួមនឹងត្រូវបានកំណត់ដោយកម្មករដែលមានផលិតភាពទាបបំផុត។ ទន្ទឹមនឹងនេះ នៅកម្រិតអង្គការ គោលការណ៍នេះជាធម្មតាមិនត្រូវបានអនុវត្តទេ ប៉ុន្តែប្រហែលជាគោលការណ៍ជាក់លាក់ដ៏សំខាន់បំផុតនៅទីនេះគឺ វិទ្យាសាស្ត្រ ការធ្វើផែនការ។

ទោះបីជាការពិតដែលថាការធ្វើផែនការបុគ្គលិកមានលក្ខណៈដូចគ្នាជាមួយនឹងផ្នែកផ្សេងទៀតនៃការធ្វើផែនការក៏ដោយ ក៏បញ្ហាជាក់លាក់មួយចំនួនអាចកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការរបស់វាដោយសារតែ៖

- ភាពលំបាកនៃដំណើរការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកដែលទាក់ទងនឹងភាពស្មុគស្មាញនៃការទស្សន៍ទាយឥរិយាបទការងារ លទ្ធភាពនៃជម្លោះ។ល។ លទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកនាពេលអនាគត និងអាកប្បកិរិយានាពេលអនាគតរបស់ពួកគេក្នុងការងារត្រូវបានព្យាករណ៍ជាមួយនឹងកម្រិតខ្ពស់នៃភាពមិនច្បាស់លាស់។ លើសពីនេះសមាជិកនៃអង្គការទប់ទល់នឹងការក្លាយជា "វត្ថុ" នៃការធ្វើផែនការ ប្រហែលជាមិនយល់ស្របជាមួយនឹងលទ្ធផលនៃការធ្វើផែនការ និងឆ្លើយតបទៅនឹងការប៉ះទង្គិចគ្នានេះទេ។

- ភាពពីរនៃប្រព័ន្ធគោលដៅសេដ្ឋកិច្ចក្នុងគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើនៅពេលធ្វើផែនការក្នុងវិស័យទីផ្សារ ហិរញ្ញវត្ថុ គោលដៅនៃការធ្វើផែនការប៉ះពាល់ដល់ទិដ្ឋភាពសេដ្ឋកិច្ច នោះនៅពេលរៀបចំផែនការបុគ្គលិក សមាសធាតុត្រូវបានបន្ថែម។ ប្រសិទ្ធភាពសង្គម. ប្រសិនបើនៅក្នុងផ្នែកផ្សេងទៀតអាចដំណើរការជាមួយនឹងតម្លៃបរិមាណ នោះទិន្នន័យក្នុងការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកភាគច្រើនមានលក្ខណៈគុណភាព (សមត្ថភាព ការវាយតម្លៃការងារដែលបានធ្វើ។ល។)។

Rothwell លើកឡើងពីការលំបាកដូចខាងក្រោមដែលបណ្តាលឱ្យមានគម្លាតខ្លះរវាងបទប្បញ្ញត្តិទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តជាក់ស្តែងរបស់ពួកគេ៖

- ឥទ្ធិពលនៃការផ្លាស់ប្តូរ និងការលំបាកក្នុងការទស្សន៍ទាយអនាគត។

- ការផ្លាស់ប្តូរអាទិភាពនៃយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងអង្គការ;

- ការមិនជឿលើទ្រឹស្តី ឬផែនការរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមួយចំនួន ដែលច្រើនតែចូលចិត្តការសម្របខ្លួនជាក់ស្តែងទៅនឹងគំរូទ្រឹស្តី។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ Taylor កត់សំគាល់ថា: "វាហាក់ដូចជានិយោជកគ្រាន់តែចូលចិត្តរង់ចាំរហូតដល់ការវិនិច្ឆ័យរបស់ពួកគេអំពីបរិស្ថានច្បាស់លាស់គ្រប់គ្រាន់ដើម្បីមើលឃើញរូបភាពពេញលេញមុនពេលប្រមូលធនធានក្នុងការរៀបចំសម្រាប់ការមកដល់នៃអនាគត។

ជាមួយនឹងការកំប្លែងអំពីធ្ងន់ធ្ងរ

ផែនការ និងច្បាប់ផាកឃីនសុន

“ការងារបំពេញពេលវេលាដែលបានបែងចែកសម្រាប់វា។ ដោយសារការងារត្រូវបានលាតសន្ធឹងទាន់ពេល វាច្បាស់ណាស់ថាបរិមាណរបស់វាមិនមានអ្វី (ឬស្ទើរតែគ្មានអ្វីសោះ) ទាក់ទងនឹងចំនួនមនុស្សដែលធ្វើវា។ បញ្ហាកាន់តែសំខាន់ ហើយកាន់តែពិបាក ពេលវេលាកាន់តែត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់វា។ មនុស្សគ្រប់គ្នាដឹងរឿងនេះប៉ុន្តែផលវិបាកនៃច្បាប់នេះជាពិសេសនៅក្នុងផ្នែករដ្ឋបាលត្រូវបានគេសិក្សាតិចតួច។ អ្នកនយោបាយ និងអ្នកបង់ពន្ធ ស្ទើរតែមិនដែលសង្ស័យថា រដ្ឋការិយាធិបតេយ្យកំពុងរីកចម្រើនបែបនេះទេ ព្រោះមានករណីកាន់តែច្រើន។ ការពិតគឺថាចំនួននិយោជិតនិងចំនួនការងារគឺមិនទាក់ទងគ្នាទាំងស្រុងនោះទេ។ ចំនួនបុគ្គលិកកើនឡើងយោងទៅតាមច្បាប់របស់ផាកឃីនសុន។

យើងអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណកត្តាជំរុញសំខាន់ពីរ។ សម្រាប់តម្រូវការបច្ចុប្បន្នរបស់យើង យើងនឹងស្លៀកពាក់ឱ្យពួកគេក្នុងទម្រង់នៃសំណើស្ទើរតែពីរយ៉ាង៖

1) មន្ត្រីគុណនឹងអ្នកក្រោមបង្គាប់ ប៉ុន្តែមិនមែនគូប្រជែងទេ។

២) មន្ត្រីធ្វើការឱ្យគ្នាទៅវិញទៅមក។

ដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់កត្តាទី 1 សូមស្រមៃថាមន្ត្រី A ត្អូញត្អែរអំពីការលើសទម្ងន់។ ក្នុងករណីនេះវាមិនមានបញ្ហាថាតើវាហាក់ដូចជាគាត់ឬវាគឺដូច្នេះ; ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យើងកត់សំគាល់ថា អារម្មណ៍ A (ពិត ឬការស្រមើលស្រមៃ) ក៏អាចបង្កើតបានដោយការបែកបាក់ដែលជៀសមិនរួចក្នុងវ័យកណ្តាល។ គាត់មានច្រកចេញចំនួនបី។ គាត់អាចចាកចេញ; គាត់អាចសុំឱ្យ B ផ្លូវការជួយគាត់។ គាត់អាចសុំអ្នកក្រោមបង្គាប់ពីរគឺ C និង D. តាមក្បួន A ជ្រើសរើសផ្លូវទីបី។ ប្រសិនបើគាត់ចាកចេញគាត់នឹងបាត់បង់សិទ្ធិទទួលបានប្រាក់សោធននិវត្តន៍។ តាមរយៈការចែករំលែកការងារជាមួយ B របស់គាត់ គាត់មានហានិភ័យនៃការមិនចូលទៅក្នុង W នៅពេលដែលវាអាចប្រើបាន។ ដូច្នេះវាជាការប្រសើរក្នុងការដោះស្រាយជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ពីរនាក់។

ពួកគេនឹងផ្តល់ទម្ងន់ដល់គាត់ ហើយគាត់នឹងបែងចែកការងាររវាងពួកគេ ហើយមានតែគាត់ទេដែលយល់ទាំងករណីមួយ និងប្រភេទផ្សេងទៀត។ ចំណាំថា C និង D គឺមិនអាចបំបែកចេញពីគ្នាបាន។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការទទួលយកសេវារបស់ S. ហេតុអ្វី? ព្រោះ​គាត់​នឹង​ចែក​ការងារ​ជាមួយ A ហើយ​ក្លាយ​ជា​ស្មើ​នឹង​គាត់ ដូច​បដិសេធ B ហើយ​រឹត​តែ​អាក្រក់ គាត់​ចង់​បាន​កន្លែង A ដូច្នេះ​ហើយ​ត្រូវ​មាន​មន្ត្រី​ក្រោម​ឱវាទ​យ៉ាង​ហោច​ពីរ​នាក់​ដើម្បី​ឲ្យ​គ្នា​កាន់​ដៃ​គ្នា​ខ្លាច​គាត់។ នឹង galloped ។ នៅពេលដែល C ត្អូញត្អែរអំពីការផ្ទុកលើសទម្ងន់ (ហើយគាត់ត្អូញត្អែរ) A ដោយការយល់ព្រមរបស់គាត់នឹងណែនាំអាជ្ញាធរឱ្យយកគាត់ជាជំនួយការពីរនាក់។ ដើម្បីជៀសវាងការកកិតខាងក្នុងគាត់ណែនាំឱ្យយកពីរនិងសម្រាប់ D.

ឥឡូវនេះ E, F, G, H ក៏បម្រើនៅក្រោមគាត់ដែរ ការផ្សព្វផ្សាយរបស់ A ត្រូវបានធានាជាក់ស្តែង។ នៅពេលដែលនិយោជិតប្រាំពីរនាក់ធ្វើអ្វីដែលមួយបានធ្វើ កត្តាទី 2 ចូលមក។ ការងារចំនួនប្រាំពីរសម្រាប់គ្នាទៅវិញទៅមកពួកគេពេញបន្ទុកហើយ A គឺរវល់ជាងមុន។ ក្រដាសណាមួយគួរតែលេចឡើងនៅចំពោះមុខមនុស្សគ្រប់គ្នា។ E សម្រេចចិត្តថានាងស្ថិតនៅក្នុងដៃរបស់ F, F គូសវាសចំលើយ ហើយប្រគល់វាទៅ C, C កែវាដោយក្លាហាន ហើយងាកទៅ D, និង D ទៅ G។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ G កំពុងទៅវិស្សមកាល ហើយផ្ទេរឯកសារទៅ H ដែល សរសេរអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងក្នុងសេចក្តីព្រាង ហើយចុះហត្ថលេខា D ហើយប្រគល់ក្រដាសនោះទៅ C ដែលតាមមើលទៅ ហើយដាក់វាក្នុងទម្រង់ថ្មីនៅលើតុទៅ A. តើ A ធ្វើអ្វី? គាត់អាចចុះហត្ថលេខាដោយបេះដូងស្រាលដោយមិនចាំបាច់អាន ព្រោះគាត់មានរឿងដែលត្រូវគិត។ គាត់ដឹងថានៅឆ្នាំក្រោយគាត់នឹងជំនួស W ហើយត្រូវសម្រេចចិត្តថាតើ C ឬ D នឹងជំនួសគាត់។

គាត់នឹងសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវទៅវិស្សមកាល G - វាហាក់ដូចជាលឿនពេកហើយថាតើវាល្អប្រសើរជាងមុនក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យ H ទៅសម្រាប់ហេតុផលសុខភាព - គាត់មើលទៅអាក្រក់ហើយមិនត្រឹមតែដោយសារតែបញ្ហាគ្រួសារប៉ុណ្ណោះទេ។ លើសពីនេះ ចាំបាច់ត្រូវបង់ប្រាក់ F សម្រាប់ការងារនៅឯសន្និសីទ ហើយផ្ញើពាក្យសុំប្រាក់សោធននិវត្តន៍របស់ E ទៅក្រសួង។ A ឮថា D ស្រលាញ់អ្នកវាយអក្សរដែលរៀបការហើយ G បានឈ្លោះជាមួយ F ដោយមិនដឹងមូលហេតុ។ នៅក្នុងពាក្យមួយ A អាចចុះហត្ថលេខាដោយមិនចាំបាច់អាន។

ប៉ុន្តែ A មិនដូចនោះទេ មិនថាគាត់ត្រូវរងទុក្ខដោយបញ្ហាដែលកើតចេញពីសហសេវិករបស់គាត់យ៉ាងណានោះទេ សតិសម្បជញ្ញៈរបស់គាត់នឹងមិនអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ធ្វេសប្រហែសកាតព្វកិច្ចរបស់គាត់ឡើយ។ គាត់អានឯកសារដោយប្រុងប្រយ័ត្ន កាត់កថាខណ្ឌអកុសលដែលណែនាំដោយ C និង D ហើយត្រឡប់វាទៅជាទម្រង់ដែលត្រូវបានជ្រើសរើសដោយសមហេតុផលដំបូង (ទោះបីជាមានការឈ្លោះប្រកែកគ្នាក៏ដោយ) F. គាត់ក៏កែតម្រូវរចនាប័ទ្មផងដែរ - គ្មានក្មេងទាំងនេះពិតជាស្គាល់ភាសារបស់ពួកគេទេ - ហើយជាលទ្ធផល យើងឃើញជម្រើសដែល A នឹងបង្កើត ប្រសិនបើ C, D, E, F, G និង H មិនកើតទាល់តែសោះ។ ប៉ុន្តែជម្រើសនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមនុស្សជាច្រើនហើយវាត្រូវការពេលវេលាច្រើន។

គ្មាននរណាម្នាក់គេចចេញពីការងារទេ គ្រប់គ្នាព្យាយាម។ លុះដល់ល្ងាចទើប A ចាកចេញពីមុខតំណែង ដើម្បីចាប់ផ្តើមដំណើរដ៏វែងឆ្ងាយទៅផ្ទះ។ ឥឡូវនេះ នៅក្នុងបង្អួចទាំងអស់នៃស្ថាប័នរបស់គាត់ ពន្លឺនឹងរលត់ទៅ ហើយភាពងងឹតកាន់តែក្រាស់ ដែលបង្ហាញពីការបញ្ចប់នៃការលំបាកមួយទៀត។ ថ្ងៃ​ការងារ. ហើយគាត់ទុកមួយចុងក្រោយដោយឈរយ៉ាងខ្លាំង ហើយគិតដោយស្នាមញញឹមថា ពេលវេលាយឺតដូចជាសក់ស្កូវ គឺជាការសងសឹកសម្រាប់ភាពជោគជ័យ។

(សូមមើល: Parkinson S.N. ច្បាប់ផាកឃីនសុន៖ ភ។ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - M.: LLC "Publishing House AST", ឆ្នាំ 2002 ។)

វាហាក់ដូចជាពួកគេថាបរិយាកាសធុរកិច្ចកាន់តែស្មុគស្មាញ និងមិនស្ថិតស្ថេរ វាកាន់តែមានសុទិដ្ឋិនិយមក្នុងការទទួលយកអាកប្បកិរិយារង់ចាំមើល ហើយមានតែបន្ទាប់មកបន្តទៅសកម្មភាពជាក់ស្តែង។

កំហុសទូទៅក្នុងការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺផ្តោតលើតម្រូវការរយៈពេលខ្លី និងមិនបានសម្របសម្រួលជាមួយផែនការរយៈពេលវែងរបស់អង្គការ ដែលផ្តោតលើតែបញ្ហា និងវិបត្តិក្នុងរយៈពេលខ្លី។

អ្វីដែលគេហៅថា "អន្ទាក់" ឬ "ជំពប់ដួល" នៃការធ្វើផែនការជោគជ័យអាចត្រូវបានសម្គាល់:

“1) អ្នករៀបចំផែនការធនធានមនុស្សត្រូវធ្វើការក្នុងបរិយាកាសដែលកំណត់ដោយការណែនាំមិនច្បាស់លាស់ ទិសដៅផ្សេងគ្នានៅក្នុងគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុន រចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងចម្រុះ។

2) ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានគាំទ្រដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល។

3) កម្មវិធីរៀបចំផែនការកម្លាំងពលកម្មជាច្រើនបានបរាជ័យដោយសារតែ "ភាពតានតឹង" ដំបូងច្រើនពេក: កម្មវិធីជោគជ័យ "ចាប់ផ្តើម" យឺត ៗ និងអភិវឌ្ឍបន្តិចម្តង ៗ ។

4) ការសម្របសម្រួលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនិងការគ្រប់គ្រងទាំងមូលគឺចាំបាច់។ បើមិនដូច្នោះទេ ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកអាចត្រូវបានអនុវត្ត "ដោយឯកោ" ពីការគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។

5) ផែនការបុគ្គលិកត្រូវតែបញ្ចូលទៅក្នុងផែនការទាំងមូលរបស់អង្គការ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ អន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋានផែនការ និងសេវាបុគ្គលិកមានសារៈសំខាន់។

6) ការប្រឆាំងនៃវិធីសាស្រ្តបរិមាណនិងគុណភាពអាចនាំឱ្យមានការពិតដែលថាអ្នកខ្លះចាត់ទុកការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកជាប្រភេទនៃបច្ចេកទេសលេខសម្រាប់ការរៀបចំលំហូរមនុស្សនៅក្នុងអង្គការមួយ។ អ្នកផ្សេងទៀតផ្តោតទាំងស្រុងលើការរីកចម្រើនបុគ្គល និងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់និយោជិត ពោលគឺលើវិធីសាស្រ្តគុណភាព។ លទ្ធផលល្អបំផុតត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយការសំយោគនៃទីមួយនិងទីពីរ;

7) ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកមិនមែនជាមុខងាររបស់នាយកដ្ឋានផែនការបុគ្គលិកទាំងស្រុងនោះទេ។ ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកដែលទទួលបានជោគជ័យគឺអាស្រ័យលើការចូលរួមនៅក្នុងដំណើរការនេះនៃអ្នកគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀតដែលធ្វើការដោយផ្ទាល់ជាមួយមនុស្ស "នៅក្នុងវិស័យ";

8) នៅពេលដែលការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកកាន់តែមានប្រជាប្រិយភាព បច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ បច្ចេកទេសជាដើម កំពុងតែមានការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងដំណើរការរបស់វា។ ពីព្រោះ "មនុស្សគ្រប់គ្នាប្រើប្រាស់វា"។

៤.៣. ធាតុជាមូលដ្ឋាននៃផែនការបុគ្គលិក

៤.៣.១. ការវិភាគសមាសភាពបុគ្គលិក

ជាដំបូង ការវិភាគមួយត្រូវបានធ្វើឡើងពីការអនុលោមតាមពិតនៃសមាសភាពគុណភាព និងបរិមាណរបស់បុគ្គលិក ជាមួយនឹងភារកិច្ចដែលប្រឈមមុខនឹងអង្គការ និងតម្រូវការសម្រាប់អ្នកសំដែង។ ក្នុងករណីនេះ ការវាយតម្លៃត្រូវប្រើទម្រង់នៃការត្រួតពិនិត្យជាបន្ត ជាជាងព្រឹត្តិការណ៍តាមកាលកំណត់ (ឧ. ចម្លើយចំពោះសំណួរគឺតែងតែរួចរាល់៖ "តើមានអ្វីខ្លះ?")។

ភារកិច្ចចម្បងនៃការវិភាគគុណភាពគឺដើម្បីកំណត់ និងវាយតម្លៃចំណេះដឹង និងជំនាញរបស់និយោជិតដោយពេលវេលាធ្វើផែនការដែលបានកំណត់យ៉ាងល្អ។

ភារកិច្ចនៃការវិភាគបរិមាណនៃសមាសភាពបុគ្គលិកគឺដើម្បីកំណត់ចំនួនបុគ្គលិកសម្រាប់ប្រភេទបុគ្គលិកនីមួយៗ (ឧទាហរណ៍ និយោជិត ឬកម្មករ បុគ្គលិកដែលត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល ឬគ្មានជំនាញ បុរស និងស្ត្រី យុវជន។ល។)។

វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតលក្ខណៈនៃភាពមិនស្របគ្នារវាងបុគ្គលិកដែលត្រូវការ និងដែលមាន ចាប់តាំងពីវាកំណត់ជួរនៃវិធានការដែលមានគោលបំណងលុបបំបាត់ភាពមិនស្របគ្នាបែបនេះ។

៤.៣.២. ការធ្វើផែនការបុគ្គលិក

គោលដៅសំខាន់គឺដើម្បីកំណត់តម្រូវការបរិមាណ និងគុណភាពសម្រាប់បុគ្គលិក ដើម្បីធានាបាននូវការអនុវត្តបច្ចុប្បន្ន និងអនាគតរបស់សហគ្រាស។

និយមន័យជាក់លាក់នៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកគឺជាការគណនាចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការស្របតាមលក្ខណៈសម្បត្តិ ពេលវេលា ការងារ និងទីកន្លែងរបស់ពួកគេ ស្របតាមភារកិច្ចអភិវឌ្ឍន៍បច្ចុប្បន្ន និងអនាគតរបស់សហគ្រាស។ ការគណនាគឺផ្អែកលើការប្រៀបធៀបនៃតម្រូវការប៉ាន់ស្មានសម្រាប់កម្លាំងពលកម្ម និងស្ថានភាពសុវត្ថិភាពជាក់ស្តែងនៅកាលបរិច្ឆេទជាក់លាក់មួយ និងជាមូលដ្ឋានព័ត៌មានសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងវិស័យជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ។

តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុងទាក់ទងនឹងអង្គការ (រូបភាព 4.2) ។

អង្ករ។ ៤.២. កត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដល់តម្រូវការបុគ្គលិក

ដូចដែល R. Marr កត់សម្គាល់ ការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកអាចបង្កឱ្យមានការបង្កើត និងការពង្រឹង "សក្តានុពលជម្លោះ" ក្នុងករណីដែល៖

- ការប្តេជ្ញាចិត្តនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនាំឱ្យមានលទ្ធផលដែលរំលោភលើផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ (ឧទាហរណ៍ការបញ្ឈប់ការងារ);

- នៅពេលកំណត់តម្រូវការបរិមាណសម្រាប់បុគ្គលិក រកឃើញថាមានបុគ្គលិកតិចពេក ឬច្រើនពេក។ ក្នុងករណីទី 1 មានតម្រូវការបន្ថែមម៉ោង ដែលនាំឱ្យបុគ្គលិកធ្វើការលើសទម្ងន់ និងធ្វើឱ្យពួកគេមានអារម្មណ៍មិនសប្បាយចិត្ត។ ក្នុងករណីទី 2 មានហានិភ័យនៃជម្លោះជាមួយ សេវាកម្មហិរញ្ញវត្ថុប្រសិនបើការចំណាយដែលមិនផលិតត្រូវបានកំណត់ បណ្តាលមកពីការកំណត់មិនត្រឹមត្រូវនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក។

- លទ្ធផលនៃការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក មិនត្រូវបាននាំឱ្យចាប់អារម្មណ៍ពីបុគ្គលិក ឬមិនជម្រុញទំនុកចិត្តលើពួកគេ ឧទាហរណ៍ ផ្អែកលើបទពិសោធន៍អវិជ្ជមានកន្លងមក។

- ការកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិកបម្រើជាឧបករណ៍សម្រាប់បង្កើត ឬកសាងសមត្ថភាពថាមពលក្នុងអង្គភាព ជាពិសេសដោយកំណត់នូវតម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិក ព្រោះចំនួនបុគ្គលិកត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសូចនាករនៃសារៈសំខាន់នៃអង្គភាពពាក់ព័ន្ធនៅក្នុងអង្គភាព។ . ជម្លោះកើតឡើងក្នុងករណីនេះនៅក្នុងនាយកដ្ឋានដែលវាត្រូវបានគេជឿថាធនធានផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេតូចពេក។

ទន្ទឹមនឹងនេះ ការប្តេជ្ញាចិត្តដែលមិនអាចប្រកែកបាននៃតម្រូវការបុគ្គលិកបម្រើជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការពិតដែលថានិយោជិតនឹងស្ថិតក្នុងការចាត់ចែងរបស់អង្គការស្របតាមតម្រូវការបរិមាណ គុណភាព បណ្ដោះអាសន្ន និងដែនដី ហើយដូច្នេះលុបបំបាត់ជម្លោះដែលអាចកើតឡើង។ ដោយសារតែអតុល្យភាពនៅក្នុងតំបន់ខាងលើ។

៤.៣.៣. ផែនការបុគ្គលិក

វាកើតឡើងដោយផ្ទាល់ពីការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក ហើយថែមទាំងគិតគូរទាំងផ្នែកបរិមាណ និងគុណភាពផងដែរ។ វាត្រូវបានបែងចែកជាបួនផ្នែក៖

– ផែនការជ្រើសរើសបុគ្គលិក. ភ្ជាប់ជាមួយនឹងជម្រើសនៃប្រភពសម្រាប់ការទាក់ទាញបេក្ខជន (ខាងក្រៅ ឬខាងក្នុង) ក៏ដូចជាការស្គាល់បេក្ខជនដែលមានសក្តានុពលជាមួយនឹងមុខតំណែងទំនេរដែលបានស្នើឡើង ដោយប្រើប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ (ការបោះពុម្ពផ្សាយ អ៊ីនធឺណិត។ល។);

– ផែនការជ្រើសរើស. វាត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយនឹងជម្រើសនៃឧបករណ៍ជ្រើសរើស ក៏ដូចជារចនាសម្ព័ន្ធនៃដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់ កន្លែងទំនេរ;

– ផែនការជួល. ស្តង់ដារត្រូវបានយកមកពិចារណា ច្បាប់ការងារនិងច្បាប់ រួមទាំងនៅពេលធ្វើការសន្និដ្ឋាន កិច្ចសន្យាការងារ;

– ផែនការសម្របខ្លួនបុគ្គលិកឧ. ព្រឹត្តិការណ៍ដែលជួយបុគ្គលិកថ្មីឱ្យស្គាល់អង្គការ កន្លែងធ្វើការ និងក្រុម។

៤.៣.៤. ការធ្វើផែនការបុគ្គលិក

គោលបំណងរបស់វាគឺដើម្បីធានាថាការចែកចាយបុគ្គលិកទៅការងារមានភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ដែលជាមូលដ្ឋាននៃការអនុលោមតាមគុណវុឌ្ឍិជាមួយនឹងតម្រូវការនៃការងារដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ការប្រៀបធៀបទម្រង់គុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិតនិងតម្រូវការទាំងនេះធ្វើឱ្យវាអាចវាយតម្លៃមេគុណនៃភាពសមស្របវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិតសម្រាប់កន្លែងធ្វើការ។

លើសពីនេះទៀត នៅពេលរៀបចំផែនការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក គួរតែខិតខំធានាឱ្យបាននូវកម្រិតដ៏ល្អប្រសើរនៃការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកចំពោះការងាររបស់ពួកគេ ដោយគិតគូរពីសមត្ថភាព ជំនាញ និងការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេ។ ការរៀបចំផែនការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការសម្រាប់បំពេញមុខតំណែងធម្មតា។

ផ្នែកមួយទៀតនៃធាតុផ្សំនៃការធ្វើផែនការនេះគឺការធ្វើផែនការពេលវេលារបស់និយោជិត (ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការផ្លាស់ប្តូរការងារ ផែនការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកមិនអចិន្ត្រៃយ៍ និងផ្នែកខ្លះនៃការងារ និងជំនួយ ការរៀបចំការប្រើប្រាស់និយោជិតក្នុងអំឡុងពេលវដ្តការងារមិនស្ថិតស្ថេរដែលពាក់ព័ន្ធ។ ឧទាហរណ៍ ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរតាមរដូវកាលក្នុងពាណិជ្ជកម្ម)។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការយកចិត្តទុកដាក់លើការធ្វើផែនការវិស្សមកាល ការរៀបចំផែនការផ្តល់បុគ្គលិកឱ្យចូលរួមក្នុងកម្មវិធីអប់រំផ្សេងៗ។

៤.៣.៥. ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក

គោលដៅគឺដើម្បីកំណត់តម្រូវការនាពេលអនាគតសម្រាប់កន្លែងធ្វើការ និងផែនការសកម្មភាពដែលរួមចំណែកដល់ ការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈបុគ្គលិក។ ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីប្រើប្រាស់ធនធានផ្ទៃក្នុង និងមិនស្វែងរកបុគ្គលិកនៅក្នុងទីផ្សារការងារខាងក្រៅនោះទេ។ វាអាចត្រូវបានបែងចែកទៅជាការរៀបចំផែនការអប់រំ ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក និងផែនការអាជីព។

រាល់សកម្មភាពអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកគួរតែមានគោលបំណងលុបបំបាត់ឱនភាពនៃចំណេះដឹង និងជំនាញរបស់បុគ្គលិក។ សហគ្រាសធំៗជាច្រើនបង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលអប់រំផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ដើម្បីបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិករបស់ពួកគេឱ្យបានជិតស្និទ្ធតាមដែលអាចធ្វើទៅបានចំពោះសកម្មភាពជាក់លាក់របស់ក្រុមហ៊ុន។ អង្គការខ្នាតតូច និងមធ្យមអាចប្រើប្រាស់សេវាកម្មរបស់មជ្ឈមណ្ឌលអប់រំខាងក្រៅ។

៤.៣.៦. ផែនការដោះលែងបុគ្គលិក

គោលដៅគឺដើម្បីបង្កើត និងទាន់ពេលវេលា ឬមុនកាលវិភាគនៃការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកអតិរេក។ ហេតុផលសម្រាប់ការចេញផ្សាយអាចជាការបញ្ចប់ផលិតកម្មដោយសារតែភាពមិនអាចទទួលយកបាននៃអត្ថិភាពបន្ថែមទៀតនៃសហគ្រាស; ការថយចុះផលិតកម្ម; ការអភិវឌ្ឍបច្ចេកទេសថ្មី; ការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការការងារ; ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ល។

ដើម្បីទប់ស្កាត់ការខ្ជះខ្ជាយបុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់នៅលើទីផ្សារការងារខាងក្រៅ និងកាត់បន្ថយភាពតានតឹងក្នុងសង្គម អង្គការអាចប្រើប្រាស់ការចេញផ្សាយបុគ្គលិកកម្រិតខ្ពស់៖ ការអភិវឌ្ឍន៍ការព្យាករណ៍សម្រាប់ការដោះលែងបុគ្គលិក និងការរៀបចំផែនការវិធីជំនួសក្នុងការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក។ ជាអកុសល, ទិសដៅនេះ។សកម្មភាពគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការក្នុងស្រុកទេ។

នៅពេលរៀបចំផែនការដោះលែងបុគ្គលិក ជាដំបូង ចាំបាច់ត្រូវគូសបញ្ជាក់ពីសកម្មភាពដែលមិនទាមទារឱ្យមានការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក៖

1) ការបញ្ចប់ការងារ។ វិធានការនេះធ្វើឱ្យវាអាចផ្តល់ការងារដល់កម្មករនិយោជិតដែលត្រូវបានបញ្ឈប់ដោយការចំណាយនៃការបាត់បង់កម្មករផ្ទាល់ខ្លួន។

2) ការផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងពលកម្មលើសទៅកន្លែងទំនេរផ្សេងទៀត;

3) ការកាត់បន្ថយម៉ោងធ្វើការ។ ក្នុងករណីនេះចំនួនលើសនឹងត្រូវបានលុបចោលដោយសារតែការពិតដែលថាកម្មករកាន់តែច្រើននឹងត្រូវបានទាមទារ។ មានជម្រើសជាច្រើនសម្រាប់ការកាត់បន្ថយបែបនេះ៖ ការលុបបំបាត់ការថែមម៉ោង ការផ្ទេរផ្នែកខ្លះនៃកម្មករទៅធ្វើការក្រៅម៉ោង។ល។

4) ការលុបចោលការផ្ទេរការបញ្ជាទិញទៅអង្គការផ្សេងទៀត ប្រសិនបើការបញ្ជាទិញទាំងនេះអាចត្រូវបានបញ្ចប់ដោយខ្លួនឯងដោយមិនបាត់បង់ការតភ្ជាប់ដែលចាំបាច់សម្រាប់អង្គការ។

5) ការណែនាំខ្លីៗ សប្តាហ៍ធ្វើការ.

បន្ទាប់មកវិធានការត្រូវបានគ្រោងទុកក្នុងគោលបំណងកាត់បន្ថយបុគ្គលិក។ ចំណង់ចំណូលចិត្តត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនោះដែលនិយោជិតចាកចេញពីសហគ្រាសដោយស្ម័គ្រចិត្ត។ នេះអាចបណ្តាលឱ្យមានការបង់ប្រាក់ សំណងរូបិយវត្ថុនៅពេលបណ្តេញចេញ (នៅសហគ្រាសលោកខាងលិចរហូតដល់ 7-10 ប្រាក់ខែប្រចាំខែអាស្រ័យលើរយៈពេលនៃសេវាកម្មនិងសូចនាករមួយចំនួនផ្សេងទៀត); ការចូលនិវត្តន៍ដើមឆ្នាំ; ជំនួយដល់និយោជិតក្នុងការជ្រើសរើសការងារថ្មី ។ល។

៤.៣.៧. ផែនការចំណាយបុគ្គលិក

គោលដៅគឺដើម្បីបង្កើតការផ្លាស់ប្តូរតម្លៃបុគ្គលិកក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយដែលបានគ្រោងទុក។ ទន្ទឹមនឹងនេះការប្រៀបធៀបត្រូវបានធ្វើឡើងជាមួយនឹងកម្រិតដែលរំពឹងទុកនៃភាពជោគជ័យរបស់សហគ្រាសសមត្ថភាពរបស់វាក្នុងការទប់ទល់នឹងការប្រែប្រួលនៃការចំណាយ។ ធាតុផ្សំនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកនេះគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការធ្វើផែនការហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិភាគអាជីវកម្ម។

នៅក្នុងប្រទេសឧស្សាហកម្ម សារៈសំខាន់នៃការរៀបចំផែនការចំណាយគឺដោយសារតែនិន្នាការនៃការកើនឡើងទម្ងន់នៃការចំណាយបុគ្គលិកនៅក្នុងការចំណាយរបស់សហគ្រាស ដែលអាចពន្យល់បានដោយកត្តាដូចខាងក្រោមៈ

- អតុល្យភាពនៃផលិតភាពកម្មករ និងតម្លៃបុគ្គលិក;

- ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិជ្ជាថ្មីដែលទាមទារបុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ ហើយតាមនោះ បុគ្គលិក "ថ្លៃ" កាន់តែច្រើន។

- ផលប៉ះពាល់នៃច្បាប់ និងកិច្ចព្រមព្រៀងពន្ធ។

នៅពេលរៀបចំផែនការចំណាយលើបុគ្គលិក ធាតុចំណាយខាងក្រោមគួរតែត្រូវគិតជាមុនសិន៖ ប្រាក់ឈ្នួលមូលដ្ឋាន និងបន្ថែម។ ការរួមចំណែកសន្តិសុខសង្គម; ការចំណាយលើការធ្វើដំណើរ និងអាជីវកម្ម; ការចំណាយសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិក; ការចំណាយទាក់ទងនឹងថ្នាំគ្រាប់ ការផ្តល់ម្ហូបអាហារជាមួយនឹងសេវាកម្មលំនៅដ្ឋាន និងវប្បធម៌ ការអប់រំកាយ ការថែទាំសុខភាព និងការកម្សាន្ត ការផ្តល់ស្ថាប័នរបស់កុមារ ការទិញសម្លៀកបំពាក់រួម។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការរៀបចំផែនការចំណាយសម្រាប់ការការពារការងារ និងបរិស្ថានសម្រាប់ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារដែលអំណោយផលបន្ថែមទៀត (ការអនុលោមតាមតម្រូវការនៃចិត្តវិទ្យា និង ergonomics ការងារ សោភ័ណ្ឌភាពបច្ចេកទេស) បរិយាកាសផ្លូវចិត្តដែលមានសុខភាពល្អនៅក្នុងអង្គការ និងការបង្កើតការងារ។ .

ប្រសិនបើអង្គការមានចំណូលបុគ្គលិកខ្ពស់ វាមានការចំណាយបន្ថែមទាក់ទងនឹងការស្វែងរកកម្លាំងការងារថ្មី ការណែនាំ និងជំនាញការងារ។ ពេល​ចំណូល​បុគ្គលិក​ឡើង​ខ្ពស់ ប្រាក់​ខែ​ក៏​ឡើង​ដែរ។ ការងារបន្ថែមម៉ោងកម្រិតនៃអាពាហ៍ពិពាហ៍ និងចំនួននៃការពន្យាពេល កម្រិតនៃជំងឺ របួសឧស្សាហកម្មកើនឡើង និងពិការភាពដំបូងកើតឡើង។ ទាំងអស់នេះនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃការចំណាយបុគ្គលិក ការកើនឡើងនៃថ្លៃដើមផលិតកម្ម និងការថយចុះនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់វា។

នៅពេលដែលទំនាក់ទំនងទីផ្សារមានការរីកចម្រើន វាចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីប្រភេទនៃការចំណាយថ្មីដែលទាក់ទងនឹងការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងប្រាក់ចំណេញ និងដើមទុនរបស់អង្គការ។

បទពិសោធន៍

ការធ្វើផែនការជាសញ្ញានៃវប្បធម៌គ្រប់គ្រង

“ការធ្វើផែនការគឺជាសញ្ញាមួយនៃវប្បធម៌គ្រប់គ្រងខ្ពស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ធ្វើការនៅក្នុងទីភ្នាក់ងារជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងពិភាក្សាអំពីការបញ្ជាទិញជ្រើសរើសបុគ្គលិកជាមួយក្រុមហ៊ុន ខ្ញុំតែងតែសួរថាតើនៅពេលណាដែលបុគ្គលិកដែលត្រូវការគួរតែចាប់ផ្តើមធ្វើការ។ ហើយជារឿយៗខ្ញុំទទួលបានចម្លើយ៖ "ម្សិលមិញ!" គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នៅក្នុង ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីនេះគឺជារឿងធម្មតាជាងនៅភាគខាងលិច។ វត្តមាននៃផែនការជ្រើសរើសបុគ្គលិកគឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ថវិកាសកម្មភាពនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក។ សហសេវិករបស់ខ្ញុំធ្លាប់និយាយថា "ប្រសិនបើខ្ញុំត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យសួរអ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សត្រឹមតែសំណួរមួយដើម្បីវាយតម្លៃអ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ខ្ញុំនឹងសួរគាត់អំពីថវិកាសម្រាប់នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សរបស់គាត់"។ ជាការពិតណាស់ អវត្តមាននៃថវិកាបែបនេះ ឬផ្ទុយទៅវិញ វត្តមាន បរិមាណ និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា គឺជាលក្ខណៈសំខាន់នៃការរៀបចំការងារជាមួយបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

(Valery Polyakov,ប្រធានសមាគមបុគ្គលិក "ទីក្រុង")

៤.៤. វិធីសាស្រ្តរៀបចំផែនការបុគ្គលិក

នៅពេលរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកអ្នកអាចប្រើ វិធីសាស្រ្តផ្សេងៗ.

វិធីសាស្រ្តតុល្យភាព គឺផ្អែកលើការភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃធនធានដែលមានសម្រាប់អង្គការ និងតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេក្នុងរយៈពេលធ្វើផែនការ។ ប្រសិនបើមិនមានធនធានគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងតម្រូវការនោះ មានការស្វែងរកប្រភពបន្ថែមរបស់ពួកគេ ដើម្បីគ្របដណ្តប់ឱនភាព។ ធនធានចាំបាច់អាចត្រូវបានទាក់ទាញពីទីផ្សារការងារខាងក្នុង ឬខាងក្រៅ។ ក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ការគណនាតម្រូវការជាក់ស្តែងសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ ៤.១.

វិធីសាស្រ្តស្តង់ដារនៃការធ្វើផែនការគឺថាមូលដ្ឋាននៃផែនការគោលដៅសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយគឺជាបទដ្ឋាននៃការចំណាយនៃធនធានផ្សេងៗ (ក្នុងករណីរបស់យើង កម្លាំងពលកម្ម) ក្នុងមួយឯកតានៃទិន្នផល (ក្នុងករណីនេះ ពេលវេលាធ្វើការ ការប្រើប្រាស់មូលនិធិ) ។ ប្រាក់ឈ្នួលល។ )

តារាង 4.1 លំដាប់នៃការគណនាតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក

ទៅ ស្តង់ដារការងាររួមបញ្ចូលបទដ្ឋាននៃផលិតកម្ម ពេលវេលា សេវាកម្ម លេខ។ ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់កម្មករស្របតាមកម្រិតសម្រេចបាននៃការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិទ្យាបច្ចេកវិទ្យាការរៀបចំផលិតកម្មនិងកម្លាំងពលកម្ម។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃទម្រង់សមូហភាពនៃអង្គការ និងប្រាក់ឈ្នួលពលកម្ម បទដ្ឋានស្មុគស្មាញដែលអាចពង្រីកបានអាចត្រូវបានអនុវត្ត។ ក្នុងនាមជាវិញ្ញាបនបត្រ សនិទានកម្មនៃការងារ ការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ថ្មី បច្ចេកវិទ្យា ការអនុវត្តវិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេសដែលធានាដល់ការរីកលូតលាស់នៃផលិតភាពការងារ បទដ្ឋាននានាត្រូវមានការត្រួតពិនិត្យជាចាំបាច់។ វិធីសាស្រ្តស្តង់ដារនៃការធ្វើផែនការត្រូវបានប្រើប្រាស់ទាំងឯករាជ្យ និងក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយតារាងតុល្យការ។

នៅពេលប្រើវិធីសាស្ត្រស្តង់ដារ ទិន្នន័យដំបូងសម្រាប់កំណត់ចំនួនកម្មករដែលត្រូវការគឺជាកម្មវិធីផលិតសម្រាប់រយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក។ បទដ្ឋាននៃពេលវេលា, បទដ្ឋាននៃការផលិត; ភាពស្មុគស្មាញនៃកម្មវិធីផលិតកម្ម; វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស ដើម្បីកាត់បន្ថយភាពស្មុគស្មាញនៃកម្មវិធី; របាយការណ៍ (គណនា) ទិន្នន័យលើមេគុណនៃការអនុលោមតាមបទដ្ឋាន; សមតុល្យនៃពេលវេលាធ្វើការរបស់កម្មករម្នាក់ (តារាង 4.2) ។ល។ តុល្យភាពនៃពេលវេលាធ្វើការត្រូវបានចងក្រងសម្រាប់និ ឯកតារចនាសម្ព័ន្ធដោយឡែកពីគ្នា។

តារាង 4.2 សមតុល្យនៃពេលវេលាធ្វើការរបស់កម្មករជាមធ្យមម្នាក់ក្នុងមួយឆ្នាំ

ជាមួយនឹងការគណនាសាមញ្ញ តម្រូវការសរុបសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដោយ ស្តង់ដារផលិតកម្ម៖

H pl \u003d Q pl / V pl, (4.1)

ដែល Ch pl - ចំនួនមធ្យមនៃកម្មករដែលបានគ្រោងទុក; Q pl - បរិមាណនៃទិន្នផលដែលបានគ្រោងទុក; នៅក្នុង pl - អត្រាដែលបានគ្រោងទុកនៃទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករ។

លេខដែលបានគ្រោងទុក (N pl) នៃកម្មករកាត់ដេរ និងកម្មករពេលវេលាដែលធ្វើការក្នុងការងារស្តង់ដារត្រូវបានកំណត់ដោយប្រើប្រាស់ទិន្នន័យនៅលើ ភាពនឿយហត់កម្មវិធីផលិតតាមរូបមន្ត៖

H pl \u003d [T pr / F pl]? K cn, (4.2)

ដែល T pr គឺជាអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃកម្មវិធីផលិតកម្ម។ Ф pl - មូលនិធិពេលវេលាមានប្រយោជន៍របស់កម្មករម្នាក់ (កំណត់ពីតុល្យភាពនៃពេលវេលាធ្វើការ); K cn គឺជាមេគុណសម្រាប់បំប្លែងអ្នកចូលរួមទៅជាបញ្ជីប្រាក់បៀវត្សរ៍ (នៅក្នុងផលិតកម្មដែលមិនបន្តវាត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃពេលវេលាបន្ទាប់បន្សំទៅនឹងការចូលរួមនៅក្នុងផលិតកម្មបន្ត - ដោយសមាមាត្រនៃប្រតិទិនទៅនឹងការចូលរួម) ។

ការគណនាចំនួនកម្មករដែលចូលរួមក្នុងការថែទាំឧបករណ៍ ការកែតម្រូវ ការជួសជុល និងការងារបន្ថែមផ្សេងទៀតត្រូវបានអនុវត្ត។ យោងតាមស្តង់ដារសេវាកម្មយោងតាមរូបមន្ត៖

H pl \u003d [(O? C) / H o]? K cn, (4.3)

ដែល O ជាចំនួនគ្រឿងបរិក្ខារ; C គឺជាចំនួននៃការផ្លាស់ប្តូរ; H o - អត្រាសេវាកម្ម (ចំនួនឧបករណ៍ដែលអាចត្រូវបានផ្តល់ដោយកម្មករម្នាក់) ។

ឧទាហរណ៍ . ក្រុមហ៊ុនមាន 1000 យូនីត។ ឧបករណ៍។ អត្រាសេវាកម្មរបស់ជាងជួសជុលម្នាក់គឺ 100 គ្រឿង។ សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរមួយ។ ក្រុមហ៊ុនដំណើរការជាពីរវេន។ មូលនិធិបន្ទាប់បន្សំនៃពេលវេលាធ្វើការ - 265 ថ្ងៃ, ពិតប្រាកដ - 230 ថ្ងៃ។ ចំនួនអ្នកជួសជុលត្រូវបានគណនាដូចខាងក្រោម:

H pl \u003d [(1000? 2) / 100]? (265/230) = 23 នាក់។

ទាក់ទងទៅនឹងការងារដែលបរិមាណ និងអត្រាផលិតកម្មរបស់ពួកគេមិនត្រូវបានបង្កើតឡើង ចំនួនកម្មករអាចត្រូវបានកំណត់ដោយផ្ទាល់ ដោយកន្លែងធ្វើការ:

H pl \u003d n? ជាមួយ? K cn, ((4.4)

ដែល n ជាចំនួនការងារ។

ឧទាហរណ៍។ សិក្ខាសាលានេះមានសត្វក្រៀលចំនួនបួន។ ពួកវានីមួយៗត្រូវបានបម្រើដោយប្រតិបត្តិករស្ទូច និងឧបករណ៍ស្ទូចពីរ។ ហាងធ្វើការជាពីរវេន។ ទិន្នន័យអំពីមូលនិធិនៃពេលវេលាធ្វើការ - ដូចនៅក្នុងកិច្ចការមុន។ ដូច្នោះហើយ ចំនួនប្រតិបត្តិករស្ទូចដែលត្រូវការនឹងមានៈ

H pl \u003d ៤? 2? (265/230) = 9 នាក់;

ស្បែកជើងកវែង៖

H pl \u003d ៤? 2? 2? (265/230) = 18 នាក់។

ការគណនា យោងតាមស្តង់ដារប្រជាជនត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលរោងចក្រផលិត ឬឧបករណ៍ត្រូវបានផ្តល់សេវាដោយក្រុមកម្មករ ហើយការដាក់របស់ពួកគេនៅក្នុងកន្លែងនោះមិនត្រូវបានកំណត់ទុកជាមុនទេ។ ស្តង់ដារលេខត្រូវបានកំណត់លើមូលដ្ឋាននៃអត្រាសេវា ឬអត្រាពេលវេលាសេវាកម្មដោយយោងតាមរូបមន្ត៖

H h \u003d (P / H o)? K cn, (4.5)

ដែល P ជាបរិមាណការងារ; H o - អត្រាសេវាកម្ម (ក្នុងឯកតាដូចគ្នានឹងបរិមាណការងារ) ។

នៅពេលកំណត់ចំនួនបុគ្គលិករដ្ឋបាលនិងអ្នកគ្រប់គ្រងអ្នកអាចប្រើ រូបមន្ត Rosencrantz. វាបម្រើដើម្បីពិនិត្យមើលថាតើចំនួនពិតប្រាកដនៃតម្រូវការដែលត្រូវបានកំណត់ដោយបន្ទុកនៃអង្គភាពដែលបានផ្តល់ឱ្យឬសហគ្រាសទាំងមូល:

ដែល N គឺជាចំនួនបុគ្គលិករដ្ឋបាល និងអ្នកគ្រប់គ្រងនៃវិជ្ជាជីវៈជាក់លាក់ ឯកទេស ផ្នែក។ល។ n - ចំនួននៃប្រភេទនៃការងាររៀបចំនិងការគ្រប់គ្រងដែលកំណត់បន្ទុកនៃប្រភេទនៃអ្នកឯកទេសនេះ; m i - ចំនួនមធ្យមនៃសកម្មភាពជាក់លាក់ (ការគណនា ដំណើរការការបញ្ជាទិញ ការចរចា។ t i - ពេលវេលាដែលត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់ឯកតា m នៅក្នុងប្រភេទការងាររបស់អង្គការនិងអ្នកគ្រប់គ្រង i-th ។ T គឺជាពេលវេលាធ្វើការរបស់អ្នកឯកទេសស្របតាមកិច្ចព្រមព្រៀងការងារ (កិច្ចសន្យា) សម្រាប់រយៈពេលដែលត្រូវគ្នានៃពេលវេលាប្រតិទិនដែលបានយកក្នុងការគណនា។ K nv - មេគុណនៃការចែកចាយចាំបាច់នៃពេលវេលា; K fr - មេគុណនៃការចែកចាយពេលវេលាជាក់ស្តែង; t p - ពេលវេលាសម្រាប់ ការងារផ្សេងៗដែលមិនអាចយកទៅពិចារណាក្នុងការគណនាបឋម (ដែលបានគ្រោងទុក)។

កត្តាចែកចាយពេលវេលាដែលត្រូវការ (Knrv) ត្រូវបានគណនាដូចខាងក្រោម៖

K nv \u003d K dr? អំពី? K n, (4.7)

ដែល K dr គឺជាមេគុណដែលគិតគូរពីការចំណាយ ការងារបន្ថែមដោយមិនគិតទុកជាមុនក្នុងពេលវេលាដែលត្រូវការសម្រាប់ដំណើរការជាក់លាក់មួយ។

ជាធម្មតានៅក្នុង 1.2? ដល់អ្នកដទៃ? ១.៤; K o - មេគុណដោយគិតគូរពីពេលវេលាដែលចំណាយលើបុគ្គលិកដែលនៅសល់ក្នុងថ្ងៃធ្វើការជាក្បួនត្រូវបានកំណត់នៅកម្រិត 1.12; K p គឺជាមេគុណនៃការបំប្លែងចំនួនអ្នកចូលរួមទៅក្នុងបញ្ជីប្រាក់បៀវត្សរ៍។

មេគុណនៃការបែងចែកពេលវេលាជាក់ស្តែង (K fr) ត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃមូលនិធិសរុបនៃពេលវេលាធ្វើការនៃអង្គភាពណាមួយទៅនឹងពេលវេលាដែលបានគណនាជា

បទពិសោធន៍

ឧទាហរណ៍នៃផែនការ

ដើម្បីកំណត់ចំនួនបុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងការកាន់កាប់រថយន្តធំប្រើវិធីសាស្រ្តជាច្រើន។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនចែកចាយថ្មីបើក បុគ្គលិករបស់វាត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍របស់ក្រុមហ៊ុនរថយន្តបរទេស។ បរិមាណនៃការងារចាំបាច់ក្នុងមួយមជ្ឈមណ្ឌលនៅក្នុងខែដំបូងនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាគឺប្រហាក់ប្រហែលគ្នា ដូច្នេះសម្រាប់ពួកគេម្នាក់ៗមានមុខតំណែងស្តង់ដារប្រហែល 40 ។ ពួកគេត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្នែកធម្មតា៖ នាយក (នាយកមជ្ឈមណ្ឌលនិងលេខា 2 នាក់) ហាងលក់រថយន្ត (ប្រធានអ្នកគ្រប់គ្រងនិងជំនួយការផ្នែកលក់ 4 នាក់) ផ្នែកលក់គ្រឿងបន្លាស់ (អ្នកគ្រប់គ្រងនិងជំនួយការលក់បីនាក់) ផ្នែកសេវាកម្ម (អ្នកគ្រប់គ្រងទូទៅ 5 នាក់និង មេកានិក ១២ នាក់) ឃ្លាំង (អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក ២ នាក់) ។ល។

យូរ ៗ ទៅចំនួនអតិថិជនរបស់អ្នកចែកបៀកើនឡើង (ពេលណានិងរបៀបដែលវានឹងកើនឡើងក្រុមហ៊ុនដឹងប្រហែលដោយផ្អែកលើការស្រាវជ្រាវទីផ្សារផ្ទាល់ខ្លួន) ដូច្នេះបុគ្គលិកធម្មតាចាំបាច់ត្រូវបំពេញបន្ថែម។ ជាឧទាហរណ៍ ដើម្បីកំណត់ថាតើត្រូវជួលអ្នកបច្ចេកទេសបន្ថែមប៉ុន្មាននាក់ Major ប្រើរង្វាស់អត្រាការងារដែលបង្ហាញពីពេលវេលាដែលបុគ្គលិកម្នាក់ត្រូវការដើម្បីបំពេញចំនួនការងារដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ មូលដ្ឋានអត្រាផលិតកម្មត្រូវបានចងក្រងដោយនាយកដ្ឋានស្រាវជ្រាវរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ - ក្រុមហ៊ុនរថយន្ត។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្រោមបទប្បញ្ញត្តិទាំងនេះ មេកានិកនៅក្រុមហ៊ុនចែកចាយ Nissan គួរតែអាចផ្លាស់ប្តូរតម្រងខ្យល់ក្នុងរយៈពេល 0.2 ម៉ោង ប្រេងម៉ាស៊ីនក្នុងរយៈពេល 0.4 ម៉ោង និងបន្ទះខាងមុខក្នុងរយៈពេល 0.6 ម៉ោង។ ជាមួយវា ឬត្រូវការមេកានិចបន្ថែម។

នៅ Major ការវិភាគមុខងារក៏ត្រូវបានអនុវត្តផងដែរដើម្បីរកឱ្យឃើញថាតើនិយោជិតមានភារកិច្ចថ្មីក្នុងរយៈពេលដែលរំខានពួកគេពីភារកិច្ចចម្បងរបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ ការលក់រថយន្តតាមឥណទានបានកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។ បញ្ហាទាំងអស់ដែលទាក់ទងនឹងការអនុវត្តឯកសារសម្រាប់ការទិញបែបនេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយអ្នកប្រឹក្សាផ្នែកលក់។ មិនយូរប៉ុន្មាន វាបានក្លាយទៅជាច្បាស់ណាស់ថា ការងារឯកសារបានធ្វើឱ្យពួកគេចំណាយពេលតិចក្នុងការអនុវត្តមុខងារចម្បងរបស់ពួកគេក្នុងការទំនាក់ទំនងជាមួយអតិថិជន និងលក់រថយន្ត។ ដើម្បីបន្ធូរបន្ថយអ្នកលក់ មុខតំណែងថ្មីត្រូវបានណែនាំនៅក្នុងគ្រប់អ្នកចែកបៀ - អ្នកគ្រប់គ្រងឥណទាន។

((យោងតាមឯកសារនៃទស្សនាវដ្តី "អាថ៌កំបាំងនៃក្រុមហ៊ុន"))

ទៅ គណិតវិទ្យា និងស្ថិតិអាចត្រូវបានកំណត់គុណលក្ខណៈវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោមនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្ត extrapolation - ផ្ទេរស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន (សមាមាត្រ) ទៅអនាគត។ ការទាក់ទាញនៃវិធីសាស្រ្តនេះស្ថិតនៅក្នុងភាពអាចរកបានទូទៅរបស់វា; ដែនកំណត់ - អសមត្ថភាពក្នុងការគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការនិង បរិស្ថានខាងក្រៅ. ដូច្នេះវិធីសាស្រ្តគឺសមរម្យសម្រាប់ការធ្វើផែនការរយៈពេលខ្លីនិងសម្រាប់អង្គការដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធស្ថេរភាពដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងបរិយាកាសស្ថិរភាព។ អង្គការជាច្រើនប្រើវិធីសាស្រ្តបន្ថែមការកែសម្រួលដែលគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរសមាមាត្រនៃកត្តាដែលកំណត់ចំនួនបុគ្គលិក - ការកើនឡើងផលិតភាព ការកើនឡើងតម្លៃ។ល។

វិធីសាស្រ្តវិភាគតំរែតំរង់ - បង្កើតទំនាក់ទំនងរវាងចំនួនបុគ្គលិក និងកត្តាដែលមានឥទ្ធិពលលើវា។ ជាមួយនឹងតំរែតំរង់លីនេអ៊ែរ (ឧទាហរណ៍ Y = a + bX) ការព្យាករណ៍គឺផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងការងារ និងរង្វាស់អាជីវកម្មដូចជាការលក់។ ដោយសារគ្មានកត្តាតែមួយអាចឆ្លុះបញ្ចាំងយ៉ាងពេញលេញពីតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក ការព្យាករណ៍បែបនេះមានឱកាសតិចតួចក្នុងភាពត្រឹមត្រូវ លើកលែងតែក្រុមហ៊ុនតូចៗនៅក្នុងបរិយាកាសដែលមានស្ថិរភាពខ្លាំង។ ដូច្នោះហើយ ដើម្បីគណនាស្ថានភាពនៃតម្រូវការនាពេលអនាគត វាអាចចាំបាច់ក្នុងការបញ្ចូលសំណុំកត្តាបន្ថែម ដែលនឹងនាំឱ្យមានការវិភាគតំរែតំរង់ច្រើន (ឧទាហរណ៍ y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 ។ x 3 + b 4 x 4 + ... ) ។ មេគុណ b ត្រូវបានគណនាដើម្បីបំបែកទិសដៅ និងទំហំនៃផលប៉ះពាល់ដែលអថេរនីមួយៗមានលើតម្រូវការធនធានមនុស្ស។ បន្ទាប់ពីនោះ ការប៉ាន់ប្រមាណដែលទទួលបាននៃអថេរឯករាជ្យត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងសមីការដើម្បីគណនាតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តសរសេរកម្មវិធីលីនេអ៊ែរ អនុញ្ញាតដោយការដោះស្រាយប្រព័ន្ធនៃសមីការ និងវិសមភាពដែលភ្ជាប់សូចនាករអថេរមួយចំនួនដើម្បីកំណត់តម្លៃដ៏ល្អប្រសើររបស់ពួកគេនៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នាទៅវិញទៅមក។ នេះជួយ យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានផ្តល់ឱ្យ ដើម្បីជ្រើសរើសជម្រើសដែលសមស្របបំផុតសម្រាប់ដំណើរការ ឬការអភិវឌ្ឍន៍វត្ថុបញ្ជា ឧទាហរណ៍ ការចែកចាយកម្មករ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបម្រើអតិថិជនទាំងអស់យ៉ាងពេញលេញបំផុត និងនៅលើដៃម្ខាង។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ដើម្បីធ្វើរឿងនេះជាមួយ ការចំណាយតិចតួចបំផុត។ល. ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ លទ្ធភាពនៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះក្នុងវិស័យផែនការបុគ្គលិកមានកម្រិត។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃអ្នកជំនាញ គឺផ្អែកលើការប្រើប្រាស់គំនិតរបស់អ្នកឯកទេសដើម្បីកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិក។ អ្នកឯកទេសបែបនេះនៅក្នុងអង្គការជាដំបូងនៃការទាំងអស់គឺជាប្រធាននាយកដ្ឋាន។ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងការប្រមូល និងដំណើរការការវាយតម្លៃ។ អាស្រ័យលើទំហំនៃអង្គភាព និងចំនួនអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ វិធីសាស្ត្រផ្សេងៗអាចត្រូវបានប្រើសម្រាប់ការនេះ - ការពិភាក្សាជាក្រុម ការពិនិត្យឡើងវិញជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ (នៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗត្រូវបានសួរឱ្យឆ្លើយកម្រងសំណួរដែលរៀបចំដោយសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក) វិធីសាស្ត្រ Delphi - ការសន្ទនាជាលាយលក្ខណ៍អក្សររវាងសេវាកម្មបុគ្គលិក និងក្រុមអ្នកជំនាញ។ នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សបង្កើតកម្រងសំណួរអំពីតម្រូវការបុគ្គលិក ហើយផ្ញើទៅអ្នកប្រឡង បន្ទាប់មកដំណើរការចម្លើយរបស់ពួកគេ ហើយប្រគល់លទ្ធផលសង្ខេបទៅអ្នកប្រឡង រួមជាមួយនឹងសំណួរ។ នីតិវិធីនេះត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតរហូតដល់អ្នកជំនាញឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងស្តីពីតម្រូវការកម្លាំងពលកម្ម។

អត្ថប្រយោជន៍នៃវិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យពីមិត្តភ័ក្តិគឺការចូលរួមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរ ដែលចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ផ្តល់ឲ្យផែនការបន្ថែមទម្ងន់នៅក្នុងក្រសែភ្នែកអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ គុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តគឺភាពលំបាកនៃដំណើរការនៃការប្រមូល និងដំណើរការមតិរបស់អ្នកជំនាញ ក៏ដូចជាប្រធានបទនៃការវិនិច្ឆ័យរបស់ពួកគេ។

ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពចំនួនបុគ្គលិក វាក៏អាចប្រើបានផងដែរ។ វិធីសាស្រ្តកំណត់ចំណាំ . ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន ក្រុមហ៊ុនប្រើប្រាស់ប្រភពព័ត៌មានបើកចំហ ឬពាណិជ្ជកម្ម។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ដៃគូប្រកួតប្រជែងផ្ទាល់ ឬផ្នែកបុគ្គលនៃក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការដោយជោគជ័យ អាចត្រូវបានប្រើជា "គំរូ" ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វិធីសាស្រ្តនេះផ្តល់តែការណែនាំប្រហាក់ប្រហែលប៉ុណ្ណោះ។ លើសពីនេះទៀតក្នុងករណីភាគច្រើនការចម្លងដោយផ្ទាល់មិនត្រឹមត្រូវទេហើយមនុស្សម្នាក់ត្រូវប្រើស៊េរី សូចនាករបន្ថែម(ថ្លៃដើមក្នុងមួយនិយោជិត សមាមាត្រនៃចំនួនបុគ្គលិក និងបរិមាណការងារដែលបានអនុវត្ត ចំណែកនៃចំណូល ឬប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់និយោជិតម្នាក់)។

ភារកិច្ចរៀបចំផែនការបុគ្គលិក

កិច្ចការទី 1 . ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដំបូងគណនាលេខ បុគ្គលិកចាំបាច់យោងតាមស្តង់ដារសេវាកម្ម។

ចំនួនឯកតាគឺ 8 ។

របៀបប្រតិបត្តិការនៃគ្រឿងគឺ 2 វេន។

ចំនួនអង្គភាពធ្វើការក្នុងវេនទី 1 គឺ 8 ។

ចំនួនអង្គភាពធ្វើការក្នុងវេនទី 2 គឺ 4 ។

មូលនិធិពេលវេលាមានប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិក 1 នាក់ក្នុងមួយវេន - 7 ម៉ោង។

ពេលវេលាសម្រាប់ សេវាកម្មបន្ថែមឯកតាក្នុងមួយវេន - 1.4 ម៉ោង។

មេគុណសម្រាប់បំប្លែងអ្នកចូលរួមទៅជាប្រាក់បៀវត្សរ៍គឺ 1.15។

កិច្ចការទី 2 . ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលមាន សូមគណនាចំនួនបុគ្គលិកផលិតកម្មសម្រាប់ប្រភេទការងារនីមួយៗទាក់ទងនឹងអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្ម។

កិច្ចការទី 3 . ផែនការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលព្យាករណ៍ ( ឆ្នាំក្រោយ) ការកើនឡើងនៃបរិមាណផលិតកម្មត្រូវបានរំពឹងទុកតែតាមរយៈកំណើននៃផលិតភាពការងារ ដោយគ្មានការកើនឡើងនៃចំនួន។

ពីការវិភាគនៃសូចនាករគេបានរកឃើញថា 40% នៃបុគ្គលិកដែលឈានដល់អាយុចូលនិវត្តន៍នៅតែធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

ចំណែកនៃនិយោជិតដែលអាយុចូលនិវត្តន៍នឹងមកដល់ក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុកគឺ 6% នៃចំនួនបុគ្គលិកសរុប។

ចំណែកនៃការខូចខាតរបស់និយោជិតដោយសារពិការភាព និងមរណភាពគឺ 3% នៃចំនួនបុគ្គលិកសរុប។

ចំនួនមនុស្សដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីជួរនៃកងកម្លាំងប្រដាប់អាវុធត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងមានប្រហែល 60 នាក់ដែលទាក់ទងនឹងទិសដៅទៅសិក្សា - 40 នាក់។

ចំណែកនៃការបណ្តេញចេញពីការងារ ដោយសារកត្តាធម្មជាតិ ការទៅសិក្សា ការចុះចូលជាទាហាន គឺប្រហែល 60% នៃការបាត់បង់ដែលបានគ្រោងទុក។

អត្រាផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកាត់បន្ថយក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុកពី 14 ទៅ 10% ។

បុគ្គលិកដែលត្រូវបានជ្រើសរើសថ្មីបន្ទាប់ពីបម្រើក្នុងជួរកងទ័ពគឺ 10% នៃចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវបានរំសាយទៅក្នុងកងកម្លាំងប្រដាប់អាវុធ។

លំហាត់ប្រាណ ៖ កំណត់ចំនួនបុគ្គលិកសរុបរបស់ក្រុមហ៊ុន និងចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការទាក់ទាញពីប្រភពខាងក្រៅ។

សំណួរ និងភារកិច្ចសម្រាប់ការពិនិត្យខ្លួនឯង

1. តើអ្វីជាភារកិច្ចចម្បង និងគោលការណ៍នៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក។

2. តើទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានចែកចាយយ៉ាងដូចម្ដេចរវាងនាយកដ្ឋានបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រងជួរ?

3. ពិពណ៌នាអំពីធាតុសំខាន់ៗនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក។

4. តើកត្តាអ្វីខ្លះដែលជះឥទ្ធិពលដល់តម្រូវការបុគ្គលិករបស់អង្គការ?

5. ផ្តល់លក្ខណៈដល់វិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋាននៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក។

6. ដោះស្រាយភារកិច្ចរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក។

គឺជាដំណើរការដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលកំណត់ពីចេតនា និងគោលដៅរបស់អង្គការ និងមធ្យោបាយដែលត្រូវសម្រេច។

ផែនការបុគ្គលិក -ដំណើរការនៃការវិភាគបុគ្គលិកជាប្រព័ន្ធត្រូវការដើម្បីធានាថាចំនួនមនុស្សដែលមានជំនាញត្រឹមត្រូវអាចរកបាន កន្លែងដែលពួកគេត្រូវការ នៅពេលដែលពួកគេត្រូវការ។

ការរៀបចំផែនការធនធានមនុស្សពាក់ព័ន្ធនឹងការជ្រើសរើសកម្លាំងការងារដែលមាននៅក្នុងអង្គភាព និងខាងក្រៅ ដោយផ្អែកលើកន្លែងទំនេរដែលត្រូវបានរំពឹងទុកនៅក្នុងអង្គការបន្ទាប់ពីរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ។ តាមធម្មជាតិ ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តគឺមុនផែនការបុគ្គលិក។

ផែនការបរិមាណ និងគុណភាពជាក់លាក់ក្នុងវិស័យធនធានមនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយផែនការរបស់អង្គការ។ ចំណាំថាការធ្វើផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាពីរ − តម្រូវការនិងភាពអាចរកបាន. ការព្យាករណ៍ពីតម្រូវការធនធានមនុស្សពាក់ព័ន្ធនឹងការកំណត់ចំនួន និងប្រភេទកម្មករដែលត្រូវការដោយជំនាញ និងទីតាំងរបស់ពួកគេ។ ការរចនានេះឆ្លុះបញ្ចាំងពីកត្តាផ្សេងៗដូចជាផែនការផលិតកម្ម និងការផ្លាស់ប្តូរផលិតភាព។ ដើម្បីទស្សន៍ទាយភាពអាចរកបាននៃធនធាន អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនឹងពិនិត្យមើលប្រភពខាងក្នុង (បុគ្គលិកដែលបានជួលរួចហើយ) និងប្រភពខាងក្រៅ (ទីផ្សារការងារ)។ បន្ទាប់ពីការវិភាគតម្រូវការសម្រាប់កម្មករ និងលទ្ធភាពរបស់ពួកគេ ក្រុមហ៊ុនអាចកំណត់ថាតើវាមានអតិរេក ឬកង្វះបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើអតិរេកកម្មករត្រូវបានព្យាករណ៍នោះ ត្រូវតែស្វែងរកវិធីដើម្បីកាត់បន្ថយចំនួនរបស់ពួកគេ។ ការអនុវត្តទាំងនេះមួយចំនួនរួមមានការជួលមានកំណត់ ការកាត់បន្ថយម៉ោង ការចូលនិវត្តន៍មុនអាយុ និងការបញ្ឈប់ការងារ។ ប្រសិនបើ​មានការ​ខ្វះខាត​កម្មករ​ត្រូវ​បាន​ព្យាករណ៍ ក្រុមហ៊ុន​ត្រូវតែ​ទទួលបាន​ចំនួន​បុគ្គលិក​ដែល​មាន​គុណភាព​សមស្រប​ពី​ទីផ្សារ​ការងារ។

ដោយសារលក្ខខណ្ឌនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងអាចផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដំណើរការនៃការរៀបចំផែនការធនធានមនុស្សត្រូវតែបន្ត។ ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌអាចប៉ះពាល់ដល់អង្គការទាំងមូល ដូច្នេះទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការព្យាករណ៍។ ការធ្វើផែនការជាទូទៅផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវសមត្ថភាពក្នុងការគិតទុកជាមុន និងរៀបចំសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ ខណៈដែលការធ្វើផែនការបុគ្គលិក ជាពិសេសអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេមានភាពបត់បែនក្នុងផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្ស។

៥.១.១. ការព្យាករណ៍ពីសូន្យ

បច្ចេកទេសព្យាករណ៍កម្រិតសូន្យប្រើប្រាស់កម្រិតការងារបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងអង្គការជាចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់កំណត់តម្រូវការបុគ្គលិកនាពេលអនាគត។ ជាការសំខាន់ ការធ្វើផែនការធនធានមនុស្សប្រើប្រាស់នីតិវិធីដូចគ្នាទៅនឹងថវិកាកម្រិតសូន្យ ដែលថវិកានីមួយៗត្រូវតែមានភាពយុត្តិធម៌ជារៀងរាល់ឆ្នាំ។ ប្រសិនបើនិយោជិតចូលនិវត្តន៍ លាឈប់ ឬចាកចេញពីក្រុមហ៊ុនដោយហេតុផលផ្សេងទៀត មុខតំណែងរបស់គាត់មិនត្រូវបានបំពេញដោយស្វ័យប្រវត្តិទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ ការវិភាគមួយត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីកំណត់ថាតើក្រុមហ៊ុនអាចបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការកាន់តំណែងនេះដែរឬទេ។ ការយកចិត្តទុកដាក់ស្រដៀងគ្នានេះត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យការបង្កើតប្រកាសថ្មីនៅពេលដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ។ គន្លឹះក្នុងការទស្សន៍ទាយពីមូលដ្ឋានឡើងគឺការវិភាគហ្មត់ចត់នៃតម្រូវការធនធានមនុស្ស។ នៅក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងជាសាកលនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ មុខតំណែងទំនេរត្រូវបានពិនិត្យយ៉ាងម៉ត់ចត់ មុនពេលអ្នកជំនួសត្រូវបានអនុញ្ញាត។ ជាញឹកញាប់ណាស់មុខតំណែងមិនត្រូវបានបំពេញទេហើយការងារត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលនៅសល់។

៥.១.២. វិធីសាស្រ្តឡើងលើ (ចុះក្រោម)

វិធីសាស្ត្រព្យាករណ៍ដែលប្រើនៅទូទាំងអង្គការចាប់ពីកម្រិតទាបនៃអង្គការទៅកម្រិតខ្ពស់គឺនៅទីបំផុតជាការព្យាករណ៍កើនឡើងនៃតម្រូវការការងារ។

ក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនប្រើអ្វីដែលហៅថាបច្ចេកទេស "បាតឡើងលើ" (បាតឡើងលើ) ដើម្បីព្យាករណ៍ការងារ។ នៅក្នុងការពេញចិត្តរបស់នាងគឺជាអាគុយម៉ង់ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងនាយកដ្ឋាននីមួយៗត្រូវបានជូនដំណឹងល្អបំផុតអំពីតម្រូវការនៃកន្លែងធ្វើការ។ ការប្រើប្រាស់ បច្ចេកទេសឡើងលើ (ចុះក្រោម)កម្រិតបន្តបន្ទាប់គ្នានៃអង្គការ ចាប់ផ្តើមពីកម្រិតទាបបំផុត ព្យាករណ៍ពីតម្រូវការរបស់ខ្លួន នៅទីបំផុត នេះនឹងបង្កើតជាការព្យាករណ៍កើនឡើងនៃកម្មករចាំបាច់។ ការព្យាករណ៍ពីតម្រូវការបុគ្គលិកកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងអនុវត្តវាតាមប្រព័ន្ធ ស្របតាមតម្រូវការបច្ចុប្បន្ន និងការព្យាករណ៍ ខណៈដែលដឹងថានាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សត្រូវការពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីរៀបចំសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ប្រភពខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

៥.១.៣. ការប្រើប្រាស់គំរូគណិតវិទ្យា

វិធីសាស្រ្តមួយទៀតក្នុងការទស្សន៍ទាយតម្រូវការធនធានមនុស្សគឺ ការប្រើប្រាស់គំរូគណិតវិទ្យាដើម្បីទស្សន៍ទាយតម្រូវការនាពេលអនាគត។ មួយក្នុងចំនោមរង្វាស់ដែលប្រើជាទូទៅបំផុតសម្រាប់ការព្យាករណ៍កម្រិតការងារគឺបរិមាណនៃការលក់។ មានទំនាក់ទំនងវិជ្ជមានរវាងតម្រូវការ និងចំនួនកម្មករដែលត្រូវការ។ ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចប៉ាន់ស្មានប្រហែលចំនួនកម្មករដែលត្រូវការសម្រាប់កម្រិតនៃតម្រូវការផ្សេងៗគ្នា។

៥.១.៤. ការធ្វើគំរូ

ការធ្វើគំរូគឺ​ជា​បច្ចេកទេស​សម្រាប់​ធ្វើ​ការ​ពិសោធន៍​ជាមួយ​នឹង​ស្ថានភាព​ពិត​ដោយ​ប្រើ​គំរូ​គណិតវិទ្យា​ដែល​តំណាង​ឲ្យ​ស្ថានភាព​នេះ។ គំរូគឺជាការធ្វើឱ្យទូទៅនៃពិភពពិត។ ដូច្នេះ ការធ្វើគំរូគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីតំណាងឱ្យស្ថានភាពជីវិតពិត ដោយប្រើតក្កវិជ្ជាគណិតវិទ្យា ដើម្បីទស្សន៍ទាយអ្វីដែលនឹងកើតឡើង។ ការក្លែងធ្វើជួយអ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដោយអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេសួរសំណួរជាច្រើនដូចជា "ចុះបើ"ដោយមិនបង្ខំការសម្រេចចិត្តដែលនាំទៅដល់លទ្ធផលពិតប្រាកដ។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការធ្វើគំរូអាចត្រូវបានធ្វើដើម្បីតំណាងឱ្យទំនាក់ទំនងរវាងកម្រិតការងារ និងអថេរជាច្រើនទៀត។ បន្ទាប់មកអ្នកគ្រប់គ្រងអាចសួរសំណួរ ចុះបើដូច​ខាង​ក្រោម៖

តើមានអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើយើងដាក់ 10 ភាគរយនៃកម្លាំងពលកម្មបច្ចុប្បន្នលើការងារបន្ថែមម៉ោង?

តើមានអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើរោងចក្រចាប់ផ្តើមប្រើវេនពីរ? បីវេន?

គោលបំណងនៃគំរូគឺដើម្បីឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចបាននូវការយល់ដឹងយ៉ាងសំខាន់អំពីបញ្ហាជាក់លាក់មួយ មុនពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងការពិត។

៥.២. ការព្យាករណ៍តម្រូវការធនធានមនុស្ស

ការព្យាករណ៍តម្រូវការតំណាងឱ្យការវាយតម្លៃលើចំនួន និងគុណភាពរបស់និយោជិត ដែលអង្គភាពនឹងត្រូវការនៅពេលអនាគត ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។ មុននឹងធ្វើការវាយតម្លៃអំពីតម្រូវការធនធានមនុស្ស អ្នកត្រូវតែធ្វើការព្យាករណ៍អំពីតម្រូវការសម្រាប់ទំនិញ ឬសេវាកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមុនសិន។ បន្ទាប់មកការព្យាករណ៍នេះត្រូវបានបកប្រែទៅជាទិន្នន័យដែលមនុស្សត្រូវការដើម្បីផ្តល់ម៉ែត្រដែលត្រូវការដើម្បីបំពេញតម្រូវការ។ សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនកុំព្យូទ័រផ្ទាល់ខ្លួន រង្វាស់អាចត្រូវបានបង្ហាញជាចំនួនគ្រឿងដែលបានគ្រោងនឹងផលិត ចំនួននៃការស្នើសុំទិញ ចំនួននៃការធានាដែលត្រូវដំណើរការ។ល។ ឧទាហរណ៍ ការផលិតប្រចាំសប្តាហ៍ចំនួន 1000 កុំព្យូទ័រផ្ទាល់ខ្លួនអាចត្រូវការម៉ោងដំឡើង 10,000 ក្នុងសប្តាហ៍ធ្វើការ 40 ម៉ោង។ ការបែងចែក 10,000 ម៉ោងដោយ 40 ម៉ោងនៃសប្តាហ៍ធ្វើការផ្តល់ចម្លើយថាកម្មករដំឡើងចំនួន 250 ត្រូវបានទាមទារ។ ការគណនាស្រដៀងគ្នានេះត្រូវបានធ្វើឡើងសម្រាប់ប្រភេទការងារផ្សេងទៀតដែលត្រូវការសម្រាប់ការផលិត និងលក់កុំព្យូទ័រផ្ទាល់ខ្លួន។

ការព្យាករណ៍តម្រូវការផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវមធ្យោបាយដើម្បីប៉ាន់ប្រមាណថាតើបុគ្គលិកប៉ុន្មាននាក់ និងប្រភេទណាដែលត្រូវការ។ ប៉ុន្តែមានផ្នែកមួយទៀតនៃកាក់ ដូចដែលអ្នកអាចមើលឃើញពីឧទាហរណ៍ខាងក្រោម។

ក្រុមហ៊ុនផលិតកម្មដ៏ធំមួយនៅឆ្នេរខាងលិចនៃសហរដ្ឋអាមេរិកកំពុងរៀបចំដើម្បីចាប់ផ្តើមការងារនៅរោងចក្រថ្មីមួយ។ អ្នក​វិភាគ​បាន​កំណត់​រួច​ហើយ។ ផលិតផល​ថ្មីតម្រូវការនឹងមានរយៈពេលយូរ។ មិនមានបញ្ហាជាមួយហិរញ្ញវត្ថុទេ ឧបករណ៍ត្រូវបានដាក់។ តែ​ពីរ​ឆ្នាំ​ហើយ ផលិតកម្ម​មិន​អាច​ចាប់​ផ្តើម​បាន! រដ្ឋបាលបានធ្វើកំហុសជាមូលដ្ឋាន៖ វាបានសិក្សាផ្នែកតម្រូវការនៃធនធានមនុស្ស ប៉ុន្តែមិនបានសិក្សាពីការផ្គត់ផ្គង់។ មិនមានកម្មករជំនាញគ្រប់គ្រាន់នៅលើទីផ្សារការងារក្នុងស្រុកដើម្បីធ្វើការនៅទីផ្សារថ្មី។ កម្មករថ្មីត្រូវទទួលបានការអប់រំទូលំទូលាយ មុនពេលពួកគេអាចបំពេញការងារដែលទើបបង្កើតថ្មី។

ការកំណត់ថាតើក្រុមហ៊ុនមួយអាចផ្តល់ខ្លួនឯងដល់និយោជិតនូវជំនាញចាំបាច់ និងពីប្រភពណាដែលត្រូវបានគេហៅថា ការព្យាករណ៍របស់. វាជួយបង្ហាញថាតើចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការអាចទទួលបាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនខ្លួនឯង ឬនៅខាងក្រៅអង្គការ ឬពីប្រភពទាំងពីរនេះ។

កម្មករជាច្រើនដែលនឹងត្រូវដាក់ឱ្យនៅក្នុងមុខតំណែងនាពេលអនាគត អាចត្រូវបានជួលដោយក្រុមហ៊ុនរួចហើយ។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនតូច អ្នកគ្រប់គ្រងប្រហែលជាស្គាល់បុគ្គលិករបស់ខ្លួនបានល្អគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីផ្គូផ្គងជំនាញ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេទៅនឹងតម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅពេលដែលអង្គការរីកចម្រើន ដំណើរការជ្រើសរើសបុគ្គលិកកាន់តែស្មុគស្មាញ។ អង្គការដែលយកមនុស្សយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរប្រើមូលដ្ឋានទិន្នន័យ។ ការធ្វើផែនការជោគជ័យក៏ជួយក្នុងការធានាការផ្គត់ផ្គង់ផ្ទៃក្នុងនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់។

មូលដ្ឋានទិន្នន័យរួមមានព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិកទាំងអស់ - ទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងមិនមែនអ្នកគ្រប់គ្រង។ ព័ត៌មានដែលត្រូវបានរាយការណ៍ជាទូទៅអំពីបុគ្គលិកបន្ទាត់រួមមានដូចខាងក្រោម៖

ការអប់រំជាមូលដ្ឋាន និងប្រវត្តិរូបសង្ខេប;

បទពិសោធន៍;

ជំនាញនិងចំណេះដឹងផ្ទាល់ខ្លួន;

អាជ្ញាប័ណ្ណនិងវិញ្ញាបនបត្រដែលមាន;

កម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលបានបញ្ចប់ក្នុងអំឡុងពេលនៃការងារនៅក្នុងអង្គការ;

ការវាយតម្លៃការអនុវត្តពីមុន;

គោលដៅអាជីព។

ក្រុមហ៊ុនអាចរក្សាមូលដ្ឋានទិន្នន័យបន្ថែមសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។ ដូចនេះ បញ្ជីប្រភេទនេះមានព័ត៌មានសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តជំនួស ឬផ្សព្វផ្សាយ។ វានឹងរួមបញ្ចូលទិន្នន័យប្រភេទនេះ តាមដែលអ្នករំពឹងទុក៖

កំណត់ត្រាសេវាកម្ម និងបទពិសោធន៍ការងារ

ការអប់រំជាមូលដ្ឋាន

ការវាយតម្លៃចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ

តម្រូវការកំណើន

សក្តានុពលសម្រាប់ការផ្សព្វផ្សាយឥឡូវនេះ ការរំពឹងទុកសម្រាប់កំណើនបន្ថែមទៀត

លទ្ធផលការងារបច្ចុប្បន្ន

តំបន់នៃឯកទេស

ការងារដែលពេញចិត្ត

ចំណូលចិត្តភូមិសាស្ត្រ

គោលដៅអាជីពនិងបំណងប្រាថ្នា

កាលបរិច្ឆេទចូលនិវត្តន៍ដែលរំពឹងទុក

ប្រវត្តិផ្ទាល់ខ្លួន (ឯកជន) រួមទាំងការវាយតម្លៃផ្លូវចិត្តនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ

៥.៣. ការកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិក

តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក ក៏ដូចជាប្រភេទធនធានផ្សេងទៀត អាស្រ័យលើកត្តាជាច្រើន។ ចាប់តាំងពីបុគ្គលិកគឺពិសេសនិងច្រើនបំផុត ទិដ្ឋភាពសំខាន់ធនធាន និងគុណភាពរបស់និយោជិតមិនអាចវាស់វែងបានត្រឹមត្រូវទេ ដរាបណាការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក និងជាពិសេសការបំពេញតម្រូវការនេះគឺពិបាកជាងតម្រូវការសម្ភារៈ និង ធនធានហិរញ្ញវត្ថុហើយនៅទីនេះ សូម្បីតែបន្ទាប់ពីបុគ្គលិកក៏ដោយ វាមានប្រូបាបខ្ពស់ក្នុងការរកឃើញកំហុសដែលធ្វើឡើងនៅដំណាក់កាលរៀបចំផែនការ និងការជ្រើសរើស។

តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកាលៈទេសៈដែលទាក់ទងទៅនឹងលក្ខណៈនៃកម្រិតសម្រេចបាននៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន និងស្ថានភាពរំពឹងទុកបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់នៃដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍។ កាលៈទេសៈទាំងនេះអាចជា៖ សក្ដានុពល និងការព្យាករណ៍នៃស្ថានភាពទីផ្សារដែលអង្គភាពដំណើរការ (ការរំពឹងទុក សកម្មភាពអាជីវកម្មនិងការពង្រីក ឬបង្រួមទីផ្សារសម្រាប់ទំនិញ សេវាកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន); ធនធានខាងក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន រួមទាំងធនធានមនុស្ស និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ (ភាពអាចរកបាននៃទុនបំរុង និងទំហំរបស់ពួកគេ); គោលនយោបាយក្នុងវិស័យផលិតកម្ម បុគ្គលិក និងសេដ្ឋកិច្ច (អ្វីដែលក្រុមហ៊ុនអនុវត្តជាធម្មតា របៀប និងវិធីសាស្រ្តដែលវាប្រើប្រាស់នៅក្នុងតំបន់ទាំងនេះ); ស្ថានភាពទីផ្សារការងារសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈដែលត្រូវការ (សមាមាត្រនៃការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការ តម្លៃកម្មករ) ។ល។

ជាធម្មតា តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់នៅដំណាក់កាលនៃការបង្កើតកម្មវិធី ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ ការរៀបចំ និងបង្កើតផែនការអាជីវកម្ម។

នៅដំណាក់កាលត្រៀមរៀបចំការរំពឹងទុកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការសេដ្ឋកិច្ចនិងផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានសម្របសម្រួលកម្មវិធីត្រូវបានប្រមូលពីអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ការទទួលបានផ្នែករបស់ពួកគេ។

នៅដំណាក់កាលនៃការបង្កើតផែនការអាជីវកម្ម ផ្នែករបស់វាត្រូវបានភ្ជាប់ទៅគ្នាទៅវិញទៅមក និងមានតុល្យភាពនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃពេលវេលាកំណត់ អ្នកសំដែង ធនធាន និងប្រភពនៃបង្កាន់ដៃរបស់ពួកគេ។

ក្នុងចំណោមផ្នែកផ្សេងទៀត ជាផ្នែកនៃផែនការអាជីវកម្ម ផ្នែកកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបុគ្គលិក - ទាំងនេះគឺជាផ្នែក "បុគ្គលិក" និង "ការគ្រប់គ្រង" ។

ដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃកត្តាដែលប៉ះពាល់ដល់តម្រូវការបុគ្គលិក បេសកកម្ម និងគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងវិស័យបុគ្គលិក វិធានការកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់រយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក៖ ការកាត់បន្ថយនាពេលខាងមុខ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក រួមទាំងអ្នកឯកទេសសំខាន់ៗ ការផ្លាស់ទីលំនៅ ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ ការផ្លាស់ប្តូរ។ នៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការវាយតម្លៃលទ្ធផល ការបង្កើនកម្រិតនៃជីវិតការងារ និងសុវត្ថិភាពការងារ។ល។

ជាធម្មតាចំនួនកម្មករត្រូវបានកំណត់ វិធីសាស្រ្តបទដ្ឋាន. ដោយផ្អែកលើបទដ្ឋាននៃពេលវេលា ទិន្នផល ការថែទាំ ឬអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មនៃបរិមាណផលិតកម្មដែលបានគ្រោងទុក តម្រូវការសម្រាប់កម្មករក្នុងជំនាញចាំបាច់ត្រូវបានកំណត់ ខណៈពេលដែលភ្ជាប់ ចំណាត់ថ្នាក់កណ្តាលការងារដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់ប្រតិបត្តិ និងបុគ្គលិក។ ស្តង់ដារពេលវេលាត្រូវបានគេយកចេញពីសៀវភៅស្ដង់ដាររបស់ឧស្សាហកម្ម ឬសាធារណៈរដ្ឋ ឬត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងស្ថាប័នដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ ដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ ឧទាហរណ៍ ឬដោយការគណនា។ ក្នុងទម្រង់សាមញ្ញ ចំនួនកម្មករកាត់ដេរត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត៖

កន្លែងណា t- ភាពស្មុគស្មាញសរុបនៃប្រភេទការងារជាក់លាក់មួយ;

F p - មូលនិធិមានប្រយោជន៍ពេញលេញនៃពេលវេលាធ្វើការរបស់និយោជិតម្នាក់ក្នុងមួយឆ្នាំ; ជាមធ្យម Ф n = 1910 ម៉ោង;

q n គឺជាមេគុណនៃការអនុវត្តដោយកម្មករនៃស្តង់ដារផលិតកម្ម។

ដែល B គឺជាបរិមាណនៃទិន្នផលដែលបានគ្រោងទុកក្នុងរយៈពេលដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងឯកតារង្វាស់សមស្រប។

នៅក្នុង n - អត្រានៃទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករក្នុងរយៈពេលធ្វើផែនការក្នុងឯកតារង្វាស់ដូចគ្នា។

ចំនួនបុគ្គលិកនៅក្នុងករណីទូទៅត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត៖

កន្លែងដែល T n - កម្លាំងពលកម្មប្រចាំឆ្នាំការងារស្តង់ដារ កំណត់ដោយអនុលោមតាមស្តង់ដារពេលវេលាស្តង់ដារ និងវិសាលភាពការងារដែលបានគ្រោងទុក ឬដោយមធ្យោបាយអ្នកជំនាញ។

T nn - អាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មប្រចាំឆ្នាំនៃការងារមិនស្តង់ដារដែលកំណត់ជាចម្បងដោយមធ្យោបាយអ្នកជំនាញ។

នៅក្នុងលម្អិតបន្ថែមទៀត, បញ្ហានៃការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនិងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាចំនួនបុគ្គលិកនៃប្រភេទផ្សេងគ្នាត្រូវបានពិចារណានៅក្នុងចំនួននៃការងារដែលបានឧទ្ទិសដល់បទប្បញ្ញត្តិនិងការរៀបចំនៃការងារ, ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ចាប់តាំងពីនៅក្នុងខ្លឹមសារនៃការងាររបស់និយោជិតនិងជាពិសេសអ្នកឯកទេសនិងអ្នកគ្រប់គ្រងមានភាគរយធំនៃការងារច្នៃប្រឌិតដែលមិនមានលក្ខណៈស្តង់ដារវាពិបាកក្នុងការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់អ្នកឯកទេសនិងអ្នកគ្រប់គ្រង។ សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងមានស្តង់ដារជាមធ្យមនៃការគ្រប់គ្រង (តារាង 5.1) ។

តារាង 5.1

បទដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រង

នៅពេលកំណត់ចំនួនអ្នកក្រោមបង្គាប់ កត្តាខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

កម្រិតសមត្ថភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងមន្ត្រីក្រោមឱវាទ;

អាំងតង់ស៊ីតេនៃអន្តរកម្មរវាងក្រុមឬអ្នកក្រោមបង្គាប់បុគ្គល;

បរិមាណនៃការងារមិនគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនិងតម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនងខាងក្រៅអង្គភាព;

ភាពស្រដៀងគ្នាឬភាពខុសគ្នានៅក្នុងខ្លឹមសារនៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ (ជាមួយនឹងការងារដូចគ្នាចំនួនអ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលអាចអនុញ្ញាតបានគឺធំជាង);

វិសាលភាពនៃបញ្ហាថ្មីនៅក្នុងអង្គភាព (ចំណែកនៃការបង្កើតថ្មី);

កម្រិតនៃស្តង់ដារ និងការបង្រួបបង្រួមនៃការគ្រប់គ្រង និងនីតិវិធីផលិតកម្មនៅក្នុងអង្គការ;

កម្រិតនៃភាពខុសគ្នាខាងរាងកាយក្នុងសកម្មភាព។

នៅក្នុងសម្ភារវិធីសាស្រ្តអន្តរវិស័យលើការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស និងសមាគមផលិតកម្ម បទដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ៖

សម្រាប់ប្រធានអង្គការនិងអ្នកតំណាងដំបូងរបស់ពួកគេ - មិនលើសពី 10-12 នាក់។ (ការបែងចែក);

សម្រាប់នាយកដ្ឋានមុខងារ - យ៉ាងហោចណាស់ 7-10 នាក់;

សម្រាប់ការិយាល័យមុខងារ - យ៉ាងហោចណាស់ 4-6 នាក់;

សម្រាប់នាយកដ្ឋានរចនានិងបច្ចេកវិទ្យា - 15-20 នាក់;

សម្រាប់ការិយាល័យរចនានិងបច្ចេកវិទ្យា - 7-10 នាក់។

មុខតំណែងនៃអនុប្រធាននៃផ្នែករងមួយត្រូវបានណែនាំជាក្បួននៅពេលដែលបទដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានលើសពី 1,5 ដង។

តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់ក្រុមហ៊ុន៖ លីនេអ៊ែរ លីនេអ៊ែរ - ទីស្នាក់ការកណ្តាល មុខងារ គោលដៅកម្មវិធី ម៉ាទ្រីស ការបែងចែក ដែលអាស្រ័យទៅលើវិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានចំពោះការបែងចែក និងការរៀបចំការងារ។ កត្តាដែលកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការអាចជាកម្មវត្ថុ ឆ្លុះបញ្ចាំងពីភាពជាក់លាក់នៃផលិតកម្ម និងឧបករណ៍ និងបច្ចេកវិទ្យាដែលបានប្រើ ឬប្រធានបទ ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីសក្តានុពលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដឹកនាំ និងក្រុមរបស់គាត់។

ពិចារណាឧទាហរណ៍មួយចំនួននៃការគណនាចំនួនបុគ្គលិក។

ឧទាហរណ៍ ១ការធ្វើផែនការចំនួនបុគ្គលិករបស់អង្គការដោយផ្អែកលើការព្យាករណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម។

ទិន្នន័យដំបូង (លទ្ធផលនៃឆ្នាំបច្ចុប្បន្ន កំណត់ចំនួនបុគ្គលិក)៖

ចំនួនជណ្តើរយន្តនៅក្នុងសេវាកម្ម - 10,252;

ចំនួនម៉ោងផលិតភាពសរុបដែលបានធ្វើការលើការថែទាំជណ្តើរយន្តគឺ 218,000 (មូលនិធិពេលវេលាមានប្រយោជន៍);

ចំនួនបុគ្គលិក: ផលិតកម្ម (មេកានិច) - 145 នាក់, មិនផលិត - 16 ។

ការព្យាករណ៍សម្រាប់ឆ្នាំក្រោយ៖

ពេលវេលាកំណត់សម្រាប់សេវាជណ្តើរយន្តមួយត្រូវបានកើនឡើង 15%;

ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ពេលវេលាធ្វើការ (មូលនិធិពេលវេលាមានប្រយោជន៍របស់មេកានិចនីមួយៗ) នឹងកើនឡើង 10% ។

ផលប័ត្រនៃការបញ្ជាទិញនឹងនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរ។

សមាមាត្ររវាងបុគ្គលិកផលិតកម្ម និងមិនមែនផលិតកម្មនឹងមិនផ្លាស់ប្តូរទេ។

ការគណនាស្តង់ដារសម្រាប់ឆ្នាំបច្ចុប្បន្ន៖

ពេលវេលាចំណាយលើសេវាកម្មជណ្តើរយន្តមួយ \u003d 218,000 / 10,252 \u003d 21.3 ម៉ោង;

មូលនិធិពេលវេលាផលិតភាពនៃមេកានិចមួយ = 218,000 / 145 = 1503 ម៉ោង;

សមាមាត្រនៃចំនួនកម្មករដែលមានផលិតភាព និងគ្មានផលិតភាព = 145/16 = 9.1 ។

ដោយគិតពីការព្យាករណ៍ តម្រូវការបុគ្គលិកសម្រាប់ឆ្នាំក្រោយត្រូវបានគណនា៖

ពេលវេលាដែលចំណាយលើការបម្រើជណ្តើរយន្តមួយនឹងមាន 21.3 / 1.15 = 18.5 ម៉ោង;

ចំនួនម៉ោងផលិតភាពដែលត្រូវការនឹងមាន 18.5 x 10,252 = 189,662 ម៉ោង;

មូលនិធិពេលវេលាផលិតភាពនៃមេកានិចមួយនឹងមាន 1503 x 1.1 = 1653 ម៉ោង;

ចំនួនមេកានិចដែលត្រូវការនឹងមាន 189 662 / 1653 = = 115 នាក់;

ចំនួនបុគ្គលិកដែលមិនផលិតនឹងមាន 115 / 9.1 = 13 នាក់។

ឧទាហរណ៍ ២. ការបែងចែកការងារ និងការគណនាចំនួនបុគ្គលិក។

ទាក់ទងនឹងនិយោជិត ការបែងចែកមាននៅក្នុងការបង្កើតរង្វាស់នៃតម្លៃពលកម្មនៅពេលអនុវត្តចំនួនការងារដែលបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការវាស់វែងនៃតម្លៃពលកម្មអាចត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយផ្ទាល់នៅក្នុងពេលវេលាដែលបានចំណាយដោយនិយោជិតនៃគុណវុឌ្ឍិដែលត្រូវការដើម្បីអនុវត្តឯកតានៃការងារជាក់លាក់មួយដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់ឬដោយប្រយោល - តាមរយៈចំនួនបុគ្គលិកដែលចាំបាច់ដើម្បី អនុវត្តមុខងារជាក់លាក់មួយ។

ការងារគ្រប់គ្រងជាប្រភេទនៃសកម្មភាពផ្លូវចិត្តអនុញ្ញាតឱ្យមានលទ្ធភាពនៃការវាយតម្លៃបរិមាណ និងគុណភាពរបស់វាដោយផ្អែកលើការបង្កើត និងការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធនៃស្តង់ដារមូលដ្ឋានដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីរង្វាស់នៃការចំណាយ និងលទ្ធផលនៃការងារនេះនៅកម្រិតនៃធាតុបឋម។

ស្តង់ដារមូលដ្ឋានត្រូវបានគណនាតម្លៃដោយផ្អែកលើស្តង់ដារបង្រួបបង្រួមត្រូវបានបង្កើតឡើង ចាប់តាំងពីការប្រើប្រាស់ស្តង់ដារមូលដ្ឋានដោយផ្ទាល់សម្រាប់ការកំណត់ស្តង់ដារការងារជាក់លាក់ជាញឹកញាប់គឺពិបាកដោយមិនចាំបាច់។

ស្តង់ដារមូលដ្ឋានត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់សកម្មភាពបឋមធម្មតានៅក្នុងបីផ្នែក - ការយល់ឃើញនៃព័ត៌មាន (ស្តាប់ អាន សង្កេត) ដំណើរការរបស់វា (ការងារផ្លូវចិត្តពិតប្រាកដដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយ) និងការប្រើប្រាស់ (និយាយ សរសេរ ផលប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់លើវត្ថុសម្ភារៈ); ចូលទៅក្នុងស្មុគស្មាញបឋមធម្មតា ដែលនីមួយៗគឺជាដំណើរការដែលមានយ៉ាងហោចណាស់សកម្មភាពបឋមចំនួនបី (មួយពីទិសដៅនីមួយៗ)។

នៅពេលកំណត់តម្លៃផ្លូវចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវស៊ើបអង្កេត និងបង្កើតការពឹងផ្អែកនៃការចំណាយទាំងនេះលើកត្តាបង្កើតបទដ្ឋានផ្សេងៗ។

មានបីប្រភេទនៃភាពស្មុគស្មាញនៃបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ - ស្ថាបនា (រចនាសម្ព័ន្ធទ្រង់ទ្រាយធំ) ការច្នៃប្រឌិត (បញ្ញា) និងភាពស្មុគស្មាញនៃប្រតិបត្តិការ។

ប្រភេទនៃការលំបាកនីមួយៗត្រូវគ្នាទៅនឹងមេគុណជាក់លាក់មួយ។ ឧទាហរណ៍ មេគុណនៃភាពស្មុគស្មាញច្នៃប្រឌិត (K TC) ត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើលក្ខខណ្ឌដូចខាងក្រោម៖ ប្រសិនបើ ព័​ត៍​មាន​បន្ថែម(ការរៀបចំ) មិនត្រូវបានទាមទារ ឬអ្នកអាចដាក់កម្រិតខ្លួនអ្នកទៅនឹងការវិភាគតិចតួច ខេ ts = 1; ប្រសិនបើការវិភាគត្រូវបានទាមទារ ប៉ុន្តែវិធីសាស្រ្តទូទៅ គោលការណ៍ នីតិវិធីដំណោះស្រាយត្រូវបានបង្កើតឡើង K TC = 1.7; នៅ ការងារស្មុគ្រស្មាញជាមួយនឹងបទពិសោធន៍ពីមុនតិចតួច K TC = 2.0; ជាមួយនឹងបញ្ហាស្មុគស្មាញ និងកង្វះបទពិសោធន៍ពីមុន K TC = 2.5; ជាមួយនឹងបញ្ហាស្មុគស្មាញ ដំណោះស្រាយដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការវិភាគ និងការសំយោគកត្តាមិនច្បាស់លាស់ជាច្រើន ខេ TC = 3.0 ។

ភាពស្មុគស្មាញនៃរចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានកំណត់ដោយសមាសភាពនិងចំនួននៃផ្នែកដែលទាក់ទងគ្នានៅក្នុងបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ ចំនួននៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រវត្ថុ កម្រិតនៃភាពចម្រុះរបស់ពួកគេ ។ល។ ភាពស្មុគស្មាញនៃប្រតិបត្តិការត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពត្រឹមត្រូវដែលត្រូវការនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង កម្រិតនៃបទប្បញ្ញត្តិរបស់ពួកគេ។ ឯករាជ្យភាព ទំនួលខុសត្រូវ កម្រិតនៃហានិភ័យ មាត្រដ្ឋាននៃដំណោះស្រាយ ភាពបន្ទាន់។

មេគុណត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកជំនាញ។

ដើម្បីគណនាចំនួនបុគ្គលិកដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់មុខងារទូទាំងឧស្សាហកម្មជាច្រើន ស្តង់ដារសរុបសម្រាប់ចំនួនបុគ្គលិកតាមមុខងារគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ស្តង់ដារទាំងនេះអាចត្រូវបានបកប្រែទៅជាភាពខុសគ្នាសម្រាប់អង្គភាព និងមុខតំណែងនីមួយៗ ដោយគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃការបែងចែកការងារនៅក្នុងអង្គភាពជាក់លាក់មួយ។

មានស្តង់ដារពេលវេលាពង្រីកសម្រាប់ការងារការិយាល័យ ស្តង់ដារពេលវេលាស្តង់ដារសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ឯកសាររចនា ឯកសារបច្ចេកវិជ្ជា ស្តង់ដារសម្រាប់ចំនួនវិស្វករសម្រាប់សនិទានកម្ម និងការបង្កើត។ ស្តង់ដារពេលវេលាឯកសណ្ឋានសម្រាប់ការងារគូរ និងថតចម្លង។ល។

នៅក្នុងតារាង។ 5.2 បង្ហាញពីឧទាហរណ៍នៃការគណនាចំនួនបុគ្គលិកដែលបានគ្រោងទុកនៃប័ណ្ណសាររបស់អង្គការដែលធ្វើឡើងដោយយោងតាមស្តង់ដារពេលវេលាសរុបសម្រាប់ការងារការិយាល័យ។

អាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មប្រចាំឆ្នាំនៃការងារ T n ត្រូវបានគណនាតាមស្តង់ដារពេលវេលាដែលកែតម្រូវសម្រាប់មេគុណ ខេ\u003d 1.1 ដោយគិតគូរពីពេលវេលាដែលបានចំណាយលើការរៀបចំ និងថែទាំបច្ចេកទេសនៃកន្លែងធ្វើការ ការសម្រាក (រួមទាំងការសម្រាកវប្បធម៌រាងកាយ) និងតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួន៖ T n \u003d 2136 x 1.1 \u003d 2349.6 នាក់។ / ម៉ោង

អាំងតង់ស៊ីតេនៃការងារដែលមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយការប្រមូលផ្តុំនៃស្តង់ដារពង្រីក (ការងារមិនស្តង់ដារ) T nn ត្រូវបានកំណត់ដោយអ្នកជំនាញហើយមានចំនួន 50,3 នាក់។ / ម៉ោង

តារាង 5.2

ទិន្នន័យដំបូងសម្រាប់ការគណនាចំនួនបុគ្គលិកនៃប័ណ្ណសាររបស់អង្គការ

មូលនិធិមានប្រយោជន៍នៃពេលវេលាធ្វើការរបស់កម្មករម្នាក់ក្នុងមួយឆ្នាំ F p ត្រូវបានគេយកជាមធ្យមស្មើនឹង 1910 ម៉ោង។ ការជំនួសទិន្នន័យដំបូងទៅក្នុងរូបមន្ត យើងទទួលបានលេខដែលបានគ្រោងទុក៖

និយោជិតដែលយករឿងនេះ កន្លែងធ្វើការមានសិទ្ធិពឹងផ្អែកលើប្រាក់បំណាច់បន្ថែមសម្រាប់ការកើនឡើងនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម។

៥.៤. គំនិតនៃការបែងចែក និងការរៀបចំការងារ អត្ថន័យរបស់ពួកគេ។

ដោយគ្មានបទដ្ឋានសម្រាប់តម្លៃនៃកត្តាសម្ភារៈ និងកម្លាំងពលកម្ម វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការរៀបចំផែនការសកម្មភាព កំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ និងកំណត់លទ្ធផល។ បទដ្ឋាន ប្រភេទផ្សេងគ្នា- ទាំងនេះគឺជាស្តង់ដារផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រ ឬប្រចាំថ្ងៃ (ប្រចាំថ្ងៃ) ដោយមិនដែលសកម្មភាពនោះនឹងបាត់បង់ភាពរហ័សរហួនរបស់វា។ ពេលខ្លះដោយមិនដឹងខ្លួន យើងភ្ជាប់សកម្មភាពរបស់យើងទាំងអស់ វាស់វាជាមួយនឹងបទដ្ឋានមួយចំនួន។ ខ្លឹមសារ និងប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិមាណនៃបទដ្ឋាន ដូចដែល F. Taylor បានបង្ហាញនោះ ត្រូវបានជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងដោយអង្គការពលកម្ម។ អនុញ្ញាតឱ្យយើងផ្តល់និយមន័យដល់គោលគំនិតជាមូលដ្ឋានមួយចំនួននៃការរៀបចំ និងការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម។

អង្គការផលិតកម្ម- ទម្រង់បែបបទនៃការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងកម្លាំងពលកម្មជាមួយនឹងធាតុផ្សំនៃផលិតកម្ម ដើម្បីធានាបាននូវការចេញផ្សាយផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់ ការសម្រេចបាននូវផលិតភាពខ្ពស់នៃកម្លាំងពលកម្មសង្គម ដោយផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ទ្រព្យសម្បត្តិផលិតកម្ម និងធនធានការងារល្អបំផុត។

អង្គការវិទ្យាសាស្ត្រការងារ (SOT)- ការរៀបចំការងារដោយផ្អែកលើសមិទ្ធិផលនៃវិទ្យាសាស្ត្រ និងការអនុវត្តល្អបំផុត ដែលត្រូវបានណែនាំជាប្រព័ន្ធទៅក្នុងសកម្មភាពការងារ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានមធ្យោបាយដ៏ល្អបំផុតក្នុងការបញ្ចូលគ្នានូវឧបករណ៍ និងមនុស្សនៅក្នុងដំណើរការការងារ ធានានូវការប្រើប្រាស់សម្ភារៈ និងធនធានការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត ការកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់។ ក្នុងផលិតភាពការងារ រួមចំណែកដល់ការរក្សាសុខភាពមនុស្ស ការផ្លាស់ប្តូរការងារបន្តិចម្តងៗទៅជាកត្តាចាំបាច់ដ៏សំខាន់។

មិនត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីដោះស្រាយក្រុមសំខាន់ៗចំនួនបីនៃកិច្ចការដែលទាក់ទងគ្នា៖ សេដ្ឋកិច្ច - ដើម្បីធានាបាននូវការប្រើប្រាស់សមហេតុផលបំផុតនៃធនធានកម្លាំងពលកម្ម និងសម្ភារៈ ហើយដោយហេតុនេះបង្កើនល្បឿនកំណើននៃផលិតភាពការងារ និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ psychophysiological - ដើម្បីធានាបាននូវលក្ខខណ្ឌអំណោយផលបំផុតនៅក្នុងដំណើរការការងារដើម្បីរក្សាសុខភាពនិងការអនុវត្តប្រកបដោយនិរន្តរភាពរបស់មនុស្ស - កម្លាំងផលិតភាពសំខាន់នៃសង្គមធានាមាតិកានិងភាពទាក់ទាញនៃកម្លាំងពលកម្មកែលម្អវប្បធម៌និងសោភ័ណភាពនៃការងារ។ សង្គម - ដើម្បីជំរុញឱ្យមានអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះការងារបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងទូលំទូលាយនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់កម្មករការផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងពលកម្មទៅជាភាពចាំបាច់ដំបូងនៃជីវិត។

ការបែងចែកការងារភាពខុសគ្នាគឺជាឯកទេសនៃសកម្មភាពការងារ ដែលនាំទៅដល់ការបំបែក និងការរួមរស់នៃប្រភេទផ្សេងៗរបស់វា។ ការបែងចែកសង្គមនៃការងារគឺជាភាពខុសគ្នានៅក្នុងសង្គមទាំងមូលនៃមុខងារសង្គមផ្សេងៗដែលអនុវត្តដោយក្រុមមនុស្សមួយចំនួន និងការបែងចែកទាក់ទងនឹងវិស័យផ្សេងៗនៃសង្គម (ឧស្សាហកម្ម, កសិកម្មទីក្រុង និងប្រទេស វិទ្យាសាស្ត្រ សិល្បៈ កងទ័ព ។ល។ ការបែងចែកបច្ចេកទេសនៃការងារ គឺជាការបែងចែកការងារទៅជាផ្នែកមួយចំនួននៃមុខងារមួយផ្នែក ប្រតិបត្តិការនៅក្នុងសហគ្រាស អង្គការ។ ការបែងចែកការងារសង្គម និងបច្ចេកទេសរកឃើញការបញ្ចេញមតិនៅក្នុងការបែងចែកវិជ្ជាជីវៈនៃការងារ។ ឯកទេសនៃផលិតកម្មក្នុងប្រទេសមួយ និងរវាងប្រទេសមួយត្រូវបានគេហៅថា ការបែងចែកកម្លាំងពលកម្មក្នុងទឹកដី និងអន្តរជាតិ។ ប្រភេទនៃការបែងចែកការងារត្រូវបានកំណត់ដោយទំនាក់ទំនងផលិតកម្មដែលមានស្រាប់។ ការបែងចែកការងារដំបូង (ភេទ និងអាយុ) គឺជាធម្មជាតិ។ នៅពេលអនាគត ការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម រួមជាមួយនឹងសកម្មភាពនៃកត្តាផ្សេងៗ (កំណើនវិសមភាពអចលនទ្រព្យ។ល។) នាំទៅដល់ការលេចចេញនូវវណ្ណៈ ការប្រឆាំងរវាងទីក្រុង និងប្រទេស រវាងកម្លាំងពលកម្មផ្លូវចិត្ត និងរាងកាយ។

ដំណើរការ​ផលិតគឺជាដំណើរការនៃការបំប្លែងវត្ថុធាតុដើមទៅជា ផលិតផលសម្រេច. ជាធម្មតា ភាពខុសគ្នាមួយត្រូវបានធ្វើឡើងរវាងដំណើរការផលិតកម្មសំខាន់ៗ គោលបំណងនៃការចេញផ្សាយផលិតផលសម្រាប់ទីផ្សារ និងដំណើរការផលិតជំនួយ (ជួសជុល ដឹកជញ្ជូន។ល។) ដែលធានានូវដំណើរការធម្មតារបស់សហគ្រាស។ គ្រប់គ្នា ដំណើរការ​ផលិតអាចត្រូវបានមើលពីភាគីទាំងពីរ៖ ជាសំណុំនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មឆ្លងកាត់ (ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា) និងជាសំណុំនៃសកម្មភាពរបស់កម្មករដែលមានបំណងផ្លាស់ប្តូរវត្ថុការងារ (ដំណើរការការងារ)។

ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមលក្ខណៈសំខាន់ៗដូចខាងក្រោមៈ ប្រភពថាមពល (អកម្ម និងសកម្ម) កម្រិតនៃការបន្ត (បន្ត និងដាច់ពីគ្នា) និងវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលលើវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្ម (មេកានិច - សៀវភៅដៃ ឬម៉ាស៊ីន និងផ្នែករឹង)។

ដំណើរការការងារត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមលក្ខណៈដូចខាងក្រោមៈ លក្ខណៈនៃវត្ថុ និងផលិតផលនៃកម្លាំងពលកម្ម (សម្ភារៈ-ថាមពល បុគ្គលិកលក្ខណៈ និងព័ត៌មាន លក្ខណៈបុគ្គលិក) ដោយមុខងារ (សម្រាប់កម្មករ - មេ និងជំនួយ សម្រាប់និយោជិត - មុខងាររបស់ អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកឯកទេស និងអ្នកសំដែងបច្ចេកទេស) ដោយកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់មនុស្សក្នុងផលប៉ះពាល់លើវត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្ម (កម្រិតនៃយន្តការនៃកម្លាំងពលកម្ម) (សៀវភៅដៃ ម៉ាស៊ីន-សៀវភៅដៃ ម៉ាស៊ីនស្វ័យប្រវត្តិ) យោងទៅតាមភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃកម្លាំងពលកម្ម។

នៅពេលរៀបចំ និងរៀបចំផែនការផលិតកម្ម ការបែងចែក និងប្រាក់បំណាច់ គណនេយ្យថ្លៃដើម ដំណើរការផលិតត្រូវបានបែងចែកទៅជាប្រតិបត្តិការ។

ប្រតិបត្តិការ- ផ្នែកមួយនៃដំណើរការផលិតដែលធ្វើឡើងលើវត្ថុជាក់លាក់នៃកម្លាំងពលកម្មដោយកម្មករម្នាក់ ឬតំណភ្ជាប់ (ក្រុម) នៅកន្លែងធ្វើការមួយ។

កន្លែងធ្វើការ- តំបន់នៃសកម្មភាពការងាររបស់កម្មករម្នាក់ ឬតំណភ្ជាប់ (ក្រុម) ផ្នែកនៃទំហំផលិតកម្ម វិសាលភាពនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់កម្មករម្នាក់ តំណភ្ជាប់។

ការបែងចែកការងារ- ប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងផលិតកម្មដែលមានគោលបំណងបង្កើត ការចំណាយចាំបាច់និងលទ្ធផលនៃការងារ ក៏ដូចជាសមាមាត្រចាំបាច់រវាងចំនួនបុគ្គលិក ក្រុមផ្សេងៗនិងចំនួនឧបករណ៍។ បែងចែក បទដ្ឋាននៃពេលវេលា ផលិតកម្ម សេវាកម្ម ចំនួន ការគ្រប់គ្រង បទដ្ឋាននៃការចំណាយពេលវេលាធ្វើការ កម្លាំងពលកម្ម ធនធានសម្ភារៈ ថាមពលល។ បទប្បញ្ញត្តិទូទៅស្តីពីការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម ការអភិវឌ្ឍន៍ ការណែនាំ ការជំនួស និងការពិនិត្យឡើងវិញនៃបទដ្ឋាន ការផ្តល់ដោយនិយោជកនូវលក្ខខណ្ឌការងារធម្មតាសម្រាប់ការអនុវត្តបទដ្ឋានត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងជំពូកទី 22 នៃក្រមការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ទៅមេ វិធីសាស្រ្តបែងចែកការងារយោង វិភាគទាក់ទងនឹងការបែងចែកដំណើរការការងារទៅជាធាតុ ការសិក្សាអំពីធាតុទាំងនេះ និងការទទួលបានស្តង់ដារត្រឹមត្រូវតាមបច្ចេកទេស និងវិទ្យាសាស្ត្រ និង សរុបដោយប្រើបទពិសោធន៍ ឬស្ថិតិ និងអនុញ្ញាតឱ្យទទួលបានបទដ្ឋានស្ថិតិពិសោធន៍។ ព័ត៌មានបន្ថែមអំពីការបែងចែកការងារអាចរកបាននៅក្នុងការងារពិសេស និង ការណែនាំ.

វិធីសាស្រ្តសិក្សាពីដំណើរការការងារ និងម៉ោងធ្វើការ៖

ពេលវេលា - ប្រើដើម្បីវិភាគវិធីសាស្រ្តនៃកម្លាំងពលកម្មនិងកំណត់រយៈពេលនៃធាតុដដែលៗនៃប្រតិបត្តិការ; បែងចែករវាងប្រភេទបន្ត ជ្រើសរើស និងវដ្តនៃពេលវេលា;

រូបថតនៃពេលវេលាធ្វើការ (FW) - ត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធនៃការចំណាយពេលវេលាធ្វើការ (ពេលវេលាដែលបានចំណាយលើគ្រប់ប្រភេទនៃការងារនិងការសម្រាកដែលត្រូវបានគេសង្កេតឃើញក្នុងអំឡុងពេលជាក់លាក់មួយ); PDFs តាមប្រភេទនៃវត្ថុដែលបានសង្កេតត្រូវបានបែងចែកទៅជា PDFs បុគ្គល ក្រុម (ជាពិសេសជាមួយនឹងទម្រង់កងពលតូចនៃអង្គការការងារ) ការថតរូបដោយខ្លួនឯង PDF នៃឧបករណ៍ ដំណើរការផលិត។ វិធីសាស្រ្ត PDF - ការវាស់វែងដោយផ្ទាល់នៃពេលវេលា, វិធីសាស្រ្តនៃការសង្កេតមួយភ្លែត;

Photochronometry - ត្រូវបានប្រើក្នុងពេលដំណាលគ្នាដើម្បីបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធនៃការចំណាយពេលវេលាធ្វើការនិងរយៈពេលនៃប្រតិបត្តិការបុគ្គល។

មធ្យោបាយបច្ចេកទេសការសិក្សាអំពីដំណើរការការងារ និងម៉ោងធ្វើការ - នាឡិកាបញ្ឈប់, chronoscope, ម៉ាស៊ីនថតភាពយន្ត និងទូរទស្សន៍។

កន្លែងធ្វើការចាត់ថ្នាក់តាមវិជ្ជាជីវៈ ចំនួនអ្នកសំដែង ប្រភេទនៃផលិតកម្ម ប្រភេទនៃការផលិត កម្រិតជំនាញ កម្រិតនៃយន្តការ ចំនួនឧបករណ៍។ ការរៀបចំកន្លែងធ្វើការរួមមានប្រព័ន្ធនៃវិធានការដើម្បីបំពាក់មធ្យោបាយផលិតកម្ម វត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្ម និងការដាក់របស់ពួកគេក្នុងលំដាប់ជាក់លាក់មួយ (ឧបករណ៍ ការធ្វើផែនការ ការថែទាំ RM)។

ការរៀបចំសេវាកម្មនៅកន្លែងធ្វើការចាត់ថ្នាក់តាមមុខងារ (ឧស្សាហ៍កម្ម និងការរៀបចំ ឧបករណ៍ ការដាក់កំហិត ការគ្រប់គ្រង ការដឹកជញ្ជូន និងការផ្ទុក ថាមពល ការជួសជុល និងសំណង់ គ្រួសារ ការថែទាំឧបករណ៍សំខាន់ និងជំនួយ) ដោយកម្រិតនៃមជ្ឈិមកម្ម (មជ្ឈិម វិមជ្ឈការ ចម្រុះ) តាមទម្រង់ ( ស្តង់ដារ ការការពារ កាតព្វកិច្ច) ។ ប្រភេទនៃសេវាកម្មអាស្រ័យលើប្រភេទនៃការផលិត លក្ខណៈនៃឯកទេស ជួរនៃផលិតផល និងកត្តាផ្សេងៗទៀត។ គោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃជម្រើសនៃទម្រង់នៃសេវាកម្មកន្លែងធ្វើការ៖ មុខងារ ការធ្វើផែនការ ភាពស្មុគស្មាញ ការប្រុងប្រយ័ត្ន ប្រសិទ្ធភាព គុណភាពខ្ពស់ និងភាពជឿជាក់ ប្រសិទ្ធភាពចំណាយ។

ការបែងចែក និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការការងារ. ការងារសង្គមសន្មតថាការបែងចែកការងារទូទៅ ឯកជន និងបុគ្គល។ នៅសហគ្រាសមានការបែងចែកការងារផ្នែកបច្ចេកវិទ្យា មុខងារ និងវិជ្ជាជីវៈ។ ការងាររួមគ្នាតម្រូវឱ្យមានកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ: អន្តរហាង, intrashop, intrasectoral, intrabrigade ។

ការបង្ហាញពេញលេញបំផុតនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការការងារត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងទម្រង់កងពលតូចនៃអង្គការការងារ។ កងពលតូច- នេះគឺជាតំណចម្បងនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងក្នុងពេលតែមួយ - កោសិកាចម្បងនៃសមូហភាពការងារ។ លក្ខណៈពិសេសទាំងនេះ ខ្លឹមសារសង្គម និងផលិតកម្មនៃកងពលតូច កំណត់ជាក់លាក់នៃការរៀបចំការងារនៅក្នុងកងពលតូច។ ក្រុមផលិតកម្មអនុវត្តដំណើរការផលិតដោយឯករាជ្យ និងគ្រប់គ្រងវានៅក្នុងតំបន់ការងាររបស់ខ្លួន ទទួលខុសត្រូវរួមចំពោះលទ្ធផលនៃការងាររបស់ខ្លួន និងការអនុវត្តភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យវា។ រួមបញ្ចូលគ្នាក្រុមត្រូវបានរៀបចំឡើងពីកម្មករនៃវិជ្ជាជីវៈផ្សេងៗ ដើម្បីអនុវត្តការងារចម្រុះនៃបច្ចេកវិទ្យា ប៉ុន្តែមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក គ្របដណ្តប់វដ្តពេញលេញនៃផលិតកម្ម ឬផ្នែកដែលបានបញ្ចប់របស់វា។ ឯកទេសកងពលតូចបង្រួបបង្រួម ជាក្បួន កម្មករដែលមានវិជ្ជាជីវៈដូចគ្នា ធ្វើការក្នុងប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាដូចគ្នា។ ក្រុមរួមបញ្ចូលគ្នា និងឯកទេសអាចផ្លាស់ប្តូរបាន ប្រសិនបើកម្មករទាំងអស់រួមបញ្ចូលក្នុងពួកគេធ្វើការក្នុងវេនតែមួយ ឬឆ្លងកាត់ ប្រសិនបើពួកគេរួមបញ្ចូលកម្មករមកពីគ្រប់វេន។ ជាធម្មតាក្រុមមានវត្តមាន ហើយត្រូវតែដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ដែលទាក់ទងនឹងដំណើរការក្រុម រួមទាំងបញ្ហានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ ភាពឆបគ្នា កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ការប្រើប្រាស់ និងការអភិវឌ្ឍន៍សក្តានុពលបុគ្គល និងក្រុមជាដើម។

៥.៥. វិធីសាស្រ្តជប៉ុននៃការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងការងារ

ចាប់ផ្តើមពីទសវត្សរ៍ទី 20 ។ នៃសតវត្សចុងក្រោយនេះ នៅក្នុងប្រទេសដែលមានទីផ្សារអភិវឌ្ឍន៍ ការសិក្សាត្រូវបានអនុវត្តទាក់ទងនឹងការកំណត់តួនាទីរបស់បុគ្គលក្នុងផលិតកម្ម ហើយមិនត្រឹមតែជាកត្តាមួយប៉ុណ្ណោះទេ មិនត្រឹមតែជាក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូននៃ "ពលកម្មរស់នៅ" ដែលជាម្ចាស់ប៉ុណ្ណោះទេ។ នៃផលិតផលជាក់លាក់មួយ "កម្លាំងពលកម្ម" ប៉ុន្តែជាបុគ្គលិកលក្ខណៈតែមួយគត់ ក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនជាច្រើន និងផ្លាស់ប្តូរលក្ខណៈសម្បត្តិ គុណភាព សក្ដានុពល ត្រូវបានបង្ហាញតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា ក្នុងលក្ខខណ្ឌផ្សេងៗគ្នា ក្នុងការងារបុគ្គល និងក្នុងក្រុម។ វាបានប្រែក្លាយ និងទទួលបានយ៉ាងទូលំទូលាយ រួមទាំងយុត្តិកម្មសេដ្ឋកិច្ច ដែលលទ្ធផលនៃពលកម្មបុគ្គល និងសមូហភាពត្រូវបានកំណត់ក្នុងកម្រិតសម្រេចចិត្តដោយអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការ។ វាកំណត់ឥរិយាបថការងារ ការរួមចំណែកដល់បុព្វហេតុរួម ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស។ វាបានប្រែក្លាយថាវាជាគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម ដែលជាកត្តាសម្រេចចិត្តក្នុងការធានានូវលទ្ធភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលវាគឺជាការវិនិយោគក្នុងការកែលម្អគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មដែលផ្តល់ប្រាក់ចំនេញយ៉ាងពេញលេញបំផុត បើប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការវិនិយោគលើកត្តាសម្ភារៈ។

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីធ្វើឱ្យបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនចែករំលែកគោលដៅ និងចំណាប់អារម្មណ៍របស់ខ្លួន ភ្ជាប់ការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ និងខិតខំដើម្បីជោគជ័យជាមួយវា និងបង្ហាញអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត? វាហាក់បីដូចជាមនុស្សគ្រប់រូបនៅក្នុងពិភពសម័យទំនើបបានចាត់ទុកបទពិសោធន៍របស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនធំៗ ដែលហៅថា " បាតុភូតជប៉ុន"។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើនៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការស្រាវជ្រាវលើ "អព្ភូតហេតុរបស់ជប៉ុន" ការយកចិត្តទុកដាក់គឺផ្តោតលើកត្តាប្រធានបទ - ចរិតលក្ខណៈជាតិជប៉ុន ស្មារតីសហគមន៍ ស្មារតីនៃសមូហភាព សាសនា នោះឥឡូវនេះ គំនិតសមហេតុផលបានយកឈ្នះលើមូលដ្ឋានសម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់ជនជាតិជប៉ុន។ ក្រុមហ៊ុនគឺជាការចូលរួម និងការប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធនៃទ្រព្យសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន និងជាក្រុមនៃក្រុមហ៊ុនបុគ្គលិក ការភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងប្រកបដោយសមត្ថភាពនៃសេចក្តីប្រាថ្នា តម្រូវការ ការរំពឹងទុក ធម្មជាតិសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ ជាមួយនឹងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុន។ យើងកំពុងនិយាយអំពីអង្គការមិនតូចតាចនៃកម្លាំងពលកម្មបុគ្គល និងសមូហភាពនៅកម្រិតចាប់ពីអន្តរកម្មរវាងក្រុមហ៊ុនទៅកន្លែងធ្វើការដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តបុគ្គលពិតប្រាកដ និងផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវឱកាសសម្រាប់ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មនៅក្នុងកិច្ចការរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

ការពិតដែលថាចំណុចស្ថិតនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការសម្រេចចិត្តរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្តត្រូវបានបង្ហាញដោយភាពជោគជ័យដែលមិនធ្លាប់មានពីមុនមកនៃសហគ្រាសអាមេរិក-ជប៉ុនរួមគ្នាដែលមានបុគ្គលិកអាមេរិកច្រើនជាងគេ និងក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចមួយចំនួនដែលប្រើប្រាស់ជាប្រព័ន្ធច្រើនឬតិចប្រើវិធីសាស្រ្តជប៉ុន។ ហៅថា " បច្ចេកវិទ្យាបង្រួម” (ផ្ទុយទៅនឹង “នៅក្នុងបន្ទាត់ បច្ចេកវិទ្យា Taylorist”) ឬ “ផលិតកម្មគ្មានខ្លាញ់” ជាការប្រឆាំងនៃ “ផលិតកម្មដ៏ធំ” ហើយដែលយោងទៅតាមអ្នកជំនាញជាច្រើន គឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរៀបចំផលិតកម្មក្នុងសតវត្សទី 21 ។ ឧទាហរណ៍ - ការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា នុំមីកូនចៅ ក្រុមហ៊ុន General Motorsនិង តូយ៉ូតានៅលើទឹកដីអាមេរិក ក៏ដូចជាជោគជ័យ ការគ្រប់គ្រងជប៉ុនសម្រេចបានដោយក្រុមហ៊ុនរថយន្តអាល្លឺម៉ង់ រថយន្ត Porsche.

ធាតុសំខាន់នៃបច្ចេកវិទ្យានៃការរៀបចំនេះ សង្ឃឹមថាអនាគតដ៏ខ្លីនៃប្រទេសរបស់យើងដែលតម្រូវឱ្យមានការស្រាវជ្រាវ ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌដើម និងការផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរនៃការពិតរបស់រុស្ស៊ីមានដូចខាងក្រោម៖

ការអនុវត្តគំនិតនៃ "shojinka":ប្រព័ន្ធសម្រាប់ធ្វើនិយតកម្មបរិមាណផលិតកម្មដោយការសម្រួល និងចែកចាយកម្លាំងពលកម្មឡើងវិញ។ ការបែងចែកឡើងវិញដែលអាចបត់បែនបាននៃកម្មករនៅលើខ្សែផលិតកម្មអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកផ្លាស់ប្តូរវដ្តលំហូរស្របតាមតម្រូវការសម្រាប់ផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុន (ជាធម្មតាការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះគឺសម្រាប់ខែខាងមុខនេះ) ដោយសារតែការដាក់ម៉ាស៊ីនសមហេតុផល ភាពអាចរកបាននៃចំនួនគ្រប់គ្រាន់នៃ បុគ្គលិកផលិតកម្ម - កម្មករពហុម៉ាស៊ីនដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលយ៉ាងល្អការវាយតម្លៃថេរនិងការពិនិត្យឡើងវិញតាមកាលកំណត់នៃលំដាប់នៃការប្រតិបត្តិនៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យាដែលឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនទីនៃដំណើរការការងារការបណ្តុះបណ្តាលជាបន្តបន្ទាប់នៃកម្មករនៅកន្លែងធ្វើការនៅក្នុង "រង្វង់គុណភាព" ដោយសារតែការបង្វិល។

ការទំនាក់ទំនងផ្ដេកលើសលុប,នៅពេលដែលព័ត៌មានប្រតិបត្តិការភាគច្រើនដែលគ្រប់គ្រង និងគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិតកម្មផ្លាស់ទីឆ្ពោះទៅរកលំហូរសម្ភារៈដោយមិនឆ្លងកាត់កម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រង។

ប្រព័ន្ធនៃការគាំទ្រប្រតិបត្តិការនៃផលិតកម្មជាមួយនឹងធនធានសម្ភារៈ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ("kanban");

ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាពពេញលេញវត្ថុការងារទាំងអស់នៅកន្លែងធ្វើការនីមួយៗ (" ជីដូកា»);

ប្រព័ន្ធនៃការស្វែងរកឥតឈប់ឈរសម្រាប់មធ្យោបាយដើម្បីបង្កើនគុណភាពសុវត្ថិភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃកម្លាំងពលកម្ម និងផលិតផល ការបង្រួបបង្រួមផលិតផល កាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មនៃផលិតកម្ម ("kaizen") ។នៅក្រោមការងារពេញមួយជីវិត កម្មករដឹងថាការច្នៃប្រឌិត និងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេមិនមានបំណងធ្វើឱ្យការងាររបស់ពួកគេកាន់តែពិបាកនោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីជៀសវាងចលនាដែលមិនចាំបាច់ដើម្បីផលិតផលិតផលកាន់តែច្រើន ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងកម្មករ។

អង្គការកងពលតូចនៃការងារ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងជំនួយទៅវិញទៅមក;

ការតំរង់ទិសនៃសមូហភាពការងារទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាន។ លទ្ធផលចុងក្រោយភ្ជាប់ទៅនឹងលទ្ធផលចុងក្រោយរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល ការគ្រប់គ្រងគោលដៅ។

ការធ្វើសមកាលកម្មផលិតកម្មរួមកាត់បន្ថយចំនួនកម្មករសម្រាប់ផលិតកម្មទាំងមូល។

ប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងពិសេសជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងធនាគារផ្អែកលើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។

វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលគំនិតនៃ "ប្រព័ន្ធ" ត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយនៅទីនេះ (ទោះបីជាវាត្រឹមត្រូវជាងក្នុងការនិយាយអំពី "ប្រព័ន្ធរង"): ការពិតគឺថាធាតុទាំងនេះពិតជាត្រូវបានដំណើរការយ៉ាងស៊ីជម្រៅ ទូលំទូលាយ ដែលផ្តល់ដោយធនធានគ្រប់ប្រភេទ។ ទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក នាំទៅដល់កម្រិតនៃប្រតិបត្តិការបច្ចេកវិទ្យា ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងឥតឈប់ឈរ និងមានប្រសិទ្ធភាពកំពុងដំណើរការ។ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធ "បច្ចេកវិទ្យាដង់ស៊ីតេ" និងធាតុរបស់វាត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងនៅក្នុងឧស្សាហកម្មអេឡិចត្រូនិក និងអគ្គិសនី យានយន្ត និងការកសាងកប៉ាល់ ដូច្នេះការប្រើប្រាស់សក្តានុពលនៃវិធីសាស្រ្តនេះក្នុងវិស័យផ្សេងទៀតនៃសកម្មភាព សហគ្រាសដែលមានទំហំខុសៗគ្នា អង្គការ។ ជាពិសេសទម្រង់ច្បាប់នៅតែជាបញ្ហាធំ និងពិបាក។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធធនាគារ ហើយនៅទីនេះមានឱកាសច្រើនសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់អ្នកឯកទេសជាមួយនឹងការអប់រំផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច ជាពិសេសនៅក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយនឹងការបណ្តុះបណ្តាលជាមូលដ្ឋានក្នុងវិស័យអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស និង ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ចាប់តាំងពីប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលើកកម្ពស់បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់និយោជិតនិងសមូហភាពការងារទៅកន្លែងដំបូងការបង្កើនតួនាទីរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មនិងអាកប្បកិរិយារបស់ខ្លួនក្នុងការធ្វើការនៅសហគ្រាសគឺសំខាន់បំផុត។ តួនាទីសំខាន់ក្នុងភាពជោគជ័យនៃបុព្វហេតុរួម។ ការប្រើប្រាស់ពេញលេញនៃកត្តាបង្កើនកម្លាំងពលកម្មដូចជាការសម្រេចចិត្ត ឯករាជ្យភាព ការទទួលខុសត្រូវ មតិកែលម្អ និងផ្សេងទៀតនៅក្នុងកោសិកាផលិតកម្មសំខាន់ ជាការពិត ការផ្ទេរមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការនៃផលិតកម្មទៅឱ្យបុគ្គលិកនៃតំណភ្ជាប់ផលិតកម្មសំខាន់ បង្កប់ន័យសមត្ថភាព។ នៃតំណភ្ជាប់នេះ ដើម្បីអនុវត្តមុខងារដែលបានកំណត់ឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ នេះ ជាហេតុធ្វើឱ្យតម្រូវការកើនឡើងលើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក លើសកម្មភាពដែលគុណភាពនៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ក៏ដូចជាកម្រិតនៃការពេញចិត្តការងារ ហើយជាលទ្ធផល អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ និងការត្រឡប់មកវិញអាស្រ័យ។

៥.៦. ក្បួនដោះស្រាយពង្រីកសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរទៅអង្គការនៃការងារជាក្រុម, ក្រុម

ពិចារណាដោយផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តវិភាគនៃការដោះស្រាយបញ្ហាដែលពេញនិយមនៅក្នុងការគ្រប់គ្រង (ដែលតាមវិធីនេះគឺជាការអនុវត្តនៃ វិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ), តក្កវិជ្ជា (ក្បួនដោះស្រាយពង្រីក) នៃការរៀបចំការផ្លាស់ប្តូរទៅជាវិធីសាស្រ្តនៃការងារជាក្រុម ដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងការបង្កើត និងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមនៅក្នុងអង្គការ។

វិសាលភាពនៃការងារអាស្រ័យតិចតួចលើថាតើយើងមានក្រុមដែលបានបង្ហាញខ្លួនឯងជាវិជ្ជមានរួចហើយនៅក្នុងការអនុវត្តកិច្ចការមុនៗ និងសមនឹងទទួលបានកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីសម្រេចវាដែរឬទេ។ ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតប្រែទៅជា "ក្រុមសុបិន" ឬយើងត្រូវចូលរួមក្នុងការបង្កើតក្រុម (ក្រុម) មុនពេលចាប់ផ្តើមការចេញភារកិច្ចឱ្យវាឬនៅដើមដំបូងនៃដំណើរការនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ក្នុងករណីដំបូង នៅពេលដែលយើងមានក្រុមដែលមានផលិតភាពត្រឹមត្រូវរួចហើយ យើងពឹងផ្អែកលើជម្រើសសម្រាប់ក្រុមនៃការងារបែបនេះ ដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀត និងការកែលម្អរបស់វា។ គុណភាពល្អបំផុត; ក្នុងករណីទី 2 យើងកំពុងនិយាយអំពីការបង្កើតក្រុមដែលមានសមត្ថភាពធ្វើការងារនិងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម "ពីដំបូង" នៅក្នុងដំណើរការនៃការបំពេញភារកិច្ច។

ដូច្នេះប្រសិនបើអង្គការមានភារកិច្ចដែលទម្រង់ជាក្រុមនៃអង្គការការងារត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត (យោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់ៗមួយចំនួន) ឬដោយសារតែគុណវិបត្តិដែលយល់ឃើញយ៉ាងច្បាស់ វាត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាចាំបាច់ដើម្បីផ្លាស់ទីទៅការរៀបចំក្រុម។ ប៉ុន្តែមិនទាន់មានក្រុមបែបនេះនៅឡើយទេ "ក្រុមសម្រាប់ការងារ" ។ ក្នុងករណីនេះ គម្រោងពេញលេញសម្រាប់ការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមក្នុងដំណើរការនៃការបំពេញភារកិច្ចគឺត្រូវការជាចាំបាច់ រួមទាំងធាតុដូចខាងក្រោម (គម្រោងអាចត្រូវបានតំណាងថាជាក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ដំណាលគ្នាក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម និងសង្គម-ផ្លូវចិត្ត ):

1. ការវិភាគស្ថានភាព និងផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ការបង្កើតការផ្តន្ទាទោសក្នុងតម្រូវការ និងយុត្តិកម្មសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅជាការងារជាក្រុម។ ការកំណត់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ និងការរំពឹងទុករបស់ក្រុម (ក្រុម) គោលការណ៍ វិធីសាស្រ្ត និងប្រភពនៃការបង្កើតរបស់វា។ ការតែងតាំងបុគ្គលដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរ រហូតទៅដល់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ ការវាយតម្លៃធនធានគ្រប់ប្រភេទ។

2. 1) ការបង្កើតសមត្ថភាពកសាងក្រុមសម្រាប់អ្នកដឹកនាំក្រុមនាពេលអនាគត និងសម្រាប់អ្នកទទួលខុសត្រូវក្នុងការរៀបចំឡើងវិញ។ ប្រសិនបើចាំបាច់ត្រូវរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធ និងរៀបចំឡើងវិញនូវសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល ដោយឈរលើគោលការណ៍ការងារជាក្រុម ការគ្រប់គ្រងទាំងមូលរបស់ក្រុមហ៊ុនគួរតែស្ទាត់ជំនាញនូវសមត្ថភាពបង្កើតក្រុមជាអតិបរមាសម្រាប់ម្នាក់ៗ ហើយសម្រេចចិត្តថាតើមួយណា ប៉ុន្មាន និងពីកន្លែងដែលអ្នកឯកទេសខាងក្រៅនឹង ត្រូវតែចូលរួម។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានជំនាញជាមូលដ្ឋាននឹងអាចរៀបចំដោយឯករាជ្យ ឬយ៉ាងហោចណាស់ចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការបង្កើតក្រុម រួមទាំងនៅដំណាក់កាលនៃការជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់ក្រុមនាពេលអនាគត។

2) បង្រៀនសមាជិកក្រុមនាពេលអនាគតនូវមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការងារជាក្រុម ទទួលបាននូវការកសាងក្រុម និងសមត្ថភាពការងារជាក្រុមចាំបាច់មួយចំនួន (សមាសភាព និងខ្លឹមសារនៃសមត្ថភាពត្រូវបានកំណត់តាមការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេសនៃអង្គការដែលមានជំនាញរួចហើយនៅក្នុងផ្នែកនេះ)។

3. ការពិពណ៌នាអំពីបញ្ហា ភារកិច្ចសម្រាប់ក្រុមអនាគត ការវាយតម្លៃកម្រិតនៃភាពទាក់ទាញរបស់វាសម្រាប់សមាជិកនៃក្រុមនាពេលអនាគត (ឧទាហរណ៍ យោងតាមទ្រឹស្ដីរបស់ R. Hackman និង G. Oldham កិច្ចការគួរតែមានៈ សារៈសំខាន់។ ភាពពេញលេញ ឯករាជ្យភាព ភាពចម្រុះ មតិកែលម្អ ការអភិវឌ្ឍន៍សក្តានុពល)។

4. បង្កើតរូបភាពដ៏ទាក់ទាញ (ចក្ខុវិស័យ) នៃអនាគតរបស់ក្រុម ការកំណត់គោលដៅ និងការកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការសម្រេចបានពួកគេ។

5. ដាក់ចេញនូវសម្មតិកម្ម ជម្មើសជំនួស ការបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការជ្រើសរើសក្នុងចំណោមជម្រើសដែលពេញចិត្តបំផុត (លឿន ថោក សន្យា ទាក់ទាញអតិថិជន។ល។)។

6. ការជ្រើសរើសដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃច្បាស់លាស់នៃជម្រើសដែលបានពិចារណានៃជម្រើសដែលពេញចិត្តបំផុតសម្រាប់ការបំពេញភារកិច្ចដោយយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានបង្កើតឡើង។

7. ការរៀបរាប់លម្អិតនៃសម្មតិកម្មដែលពេញចិត្តដែលបានជ្រើសរើសទៅនឹងស្ថានភាពនៃកម្មវិធី ផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ខ្លួន ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងការគណនាធនធានចាំបាច់នៃគ្រប់ប្រភេទ រួមទាំងសម្ភារៈ ហិរញ្ញវត្ថុ កម្លាំងពលកម្ម។ ច្រើនទៀត៖

1) ការគណនានៃប្រភេទចាំបាច់នៃធនធាននិងការចំណាយដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ;

2) ការកំណត់ប្រភព ពេលវេលា និងប្រូបាប៊ីលីតេនៃការទទួលធនធានទាន់ពេលវេលា រួមទាំងសម្ភារៈ ហិរញ្ញវត្ថុ បណ្តោះអាសន្ន កម្លាំងពលកម្ម (បុគ្គលិកក្រុម);

3) ការភ្ជាប់ធនធាននិងដំណាក់កាលបុគ្គលនៃការងារប្រសិនបើចាំបាច់ - រហូតដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការបណ្តាញ។

4) សកម្មភាពផែនការ ដំណាក់កាលនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅ សូចនាករកម្រិតមធ្យម និងចុងក្រោយ;

5) ការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់ក្រុមពីផ្នែកម្ខាងនៃភារកិច្ច លក្ខណៈសម្បត្តិ និងគុណភាពចាំបាច់ សមត្ថភាព និងជំនាញ កម្រិតនៃសក្ដានុពលការងាររបស់ក្រុម ព្រមទាំងវិធីសាស្ត្រ និងសូចនាករសម្រាប់វាស់វែងពួកគេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការរៀបចំនិងវាយតម្លៃគុណភាពរបស់បេក្ខជនសម្រាប់សមាជិកក្រុម ធ្វើការព្យាករណ៍អំពីកម្រិតនៃអត្ថប្រយោជន៍សម្រាប់ក្រុម មុខងារ និងផ្លូវការ និងឋានៈសង្គម និងតួនាទីនៅក្នុងក្រុម។ កំណត់សក្តានុពលការងាររបស់ក្រុម អត្ថប្រយោជន៍ទាក់ទងនឹងសមត្ថភាព និងតួនាទី។

6) ការពិនិត្យឡើងវិញដ៏ទូលំទូលាយនៃរចនាសម្ព័ន្ធនិងសមាសភាពនៃក្រុមនិងការធ្វើតេស្តសមត្ថភាពរបស់ក្រុមក្នុងការងារជាក្រុម។ វាមានប្រយោជន៍ក្នុងការផ្តល់ជូនក្រុមដើម្បីអនុវត្តកិច្ចការសាកល្បង (សាកល្បង) ក្នុងគោលបំណងកំណត់លទ្ធភាពនៃការងាររួមគ្នា និងសក្តានុពលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ (ការពិចារណាអំពីស្ថានភាពអាជីវកម្ម ការលេងហ្គេមអាជីវកម្ម ការបំផុសគំនិត ការបណ្តុះបណ្តាលជាក្រុមនៃភាពស្អិតរមួត ការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមក ការជឿទុកចិត្ត។ , ការទំនាក់ទំនង) ក៏ដូចជាគោលបំណងដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណកម្រិតនៃវិជ្ជាជីវៈ - សក្តានុពលគុណវុឌ្ឍិ។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការអនុម័ត, វាគឺជាការចាំបាច់ដើម្បីវិភាគលទ្ធផលនិងធ្វើឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរសមាសភាពនិង / ឬរចនាសម្ព័ន្ធនៃក្រុម, និងអាចទៅភារកិច្ចខ្លួនវាផ្ទាល់;

7) ការកំណត់លក្ខខណ្ឌការងារ ការរៀបចំ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃការងាររបស់ក្រុម។

8) ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់បំណាច់ និងការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការងាររបស់ក្រុមទាំងមូល និងសមាជិកក្រុម ការបែងចែកប្រាក់រង្វាន់សមូហភាពក្នុងចំណោមសមាជិកនៃក្រុម។

9) ការកំណត់ទម្រង់នៃការគ្រប់គ្រងលើសកម្មភាពរបស់ក្រុម និងអាកប្បកិរិយាការងារ។

8. ការអនុវត្តជម្រើស ពោលគឺការអនុវត្តផែនការ កម្មវិធី៖ ធានាលំហូរនៃធនធាន ការរៀបចំ និងការអនុវត្តសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិក ការត្រួតពិនិត្យ និយតកម្ម សម្របសម្រួល ជំរុញ តាមដានវឌ្ឍនភាពក្នុងសកម្មភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍ដំណើរការក្រុម។ .

9. ការទទួលបានផលិតកម្មកម្រិតមធ្យម និង/ឬលទ្ធផលសង្គម-ផ្លូវចិត្ត និងការវិភាគរបស់ពួកគេ ដោយបញ្ជាក់ពីតម្រូវការក្នុងការបន្តការអនុវត្តផែនការ ឬធ្វើការកែតម្រូវ ឬបញ្ឈប់ការងារ ឬត្រឡប់ទៅដំណាក់កាលមុននៃក្បួនដោះស្រាយ។ ការអនុវត្តវិធានការស្របតាមការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យកម្រិតមធ្យមនិងការវិភាគ។

10. ការទទួលបានលទ្ធផលចុងក្រោយ និងការវិភាគរបស់វា បញ្ជាក់ពីការសន្និដ្ឋាន៖ គោលដៅត្រូវបានសម្រេច ហើយបញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយ ឬចាំបាច់ត្រូវបន្តការងារ ពង្រីកវិសាលភាពការងារ ឬឈប់ធ្វើការ ឬត្រឡប់ទៅដំណាក់កាលមុនណាមួយ។

11. ធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយការយល់ដឹងអំពីជោគវាសនាអនាគតរបស់ក្រុម៖ ការរំលាយ ការផ្លាស់ប្តូរ ការចាត់តាំងការងារផ្សេងទៀត។

លំដាប់នៃដំណាក់កាល ការងារ នីតិវិធីដែលរួមបញ្ចូលក្នុងក្បួនដោះស្រាយ មិនគួរត្រូវបានចាត់ទុកថារឹង។ នីតិវិធីជាច្រើនត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់ដដែលៗ៖ ការងារនៅដំណាក់កាលបន្ទាប់អាចនាំឱ្យមានតម្រូវការក្នុងការបញ្ជាក់ ធ្វើឡើងវិញនូវទិដ្ឋភាពមួយចំនួននៃដំណាក់កាលមុនៗ។ លើសពីនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថកិច្ចជាក់លាក់អាចមករកតម្រូវការដើម្បីធ្វើការផ្លាស់ប្តូរចំពោះក្បួនដោះស្រាយនេះ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តលើជោគវាសនាអនាគតរបស់ក្រុមអាចមានដូចខាងក្រោម៖

អំណោយផល / មិនអំណោយផលពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃអង្គការ, និន្នាការក្នុងការអភិវឌ្ឍ, អាកប្បកិរិយានិងផលិតភាពនៃក្រុម;

វត្តមាន / អវត្តមាននៃការងារដែលអាចចាប់អារម្មណ៍ក្រុមនិងធានាការអភិវឌ្ឍរបស់ខ្លួន;

ការរំពឹងទុកអំណោយផល / មិនអំណោយផលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃអង្គការខ្លួនឯងនិងការងារជាក្រុមនៅក្នុងវា។

ក្នុងករណីដែលស្ថានភាពអំណោយផលសម្រាប់ការរៀបចំ និងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុម វិធីសាស្រ្ត "ការងារសម្រាប់ក្រុម" ត្រូវបានអនុវត្ត៖

ការវិភាគអំពីស្ថានភាពថ្មី និងស្ថានភាពថ្មីនៃក្រុមត្រូវបានអនុវត្ត;

ភារកិច្ចដែលអាចប្រគល់ឱ្យក្រុមត្រូវបានកំណត់;

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ជ្រើសរើសកិច្ចការសម្រាប់ក្រុមមួយត្រូវបានកំណត់ ជាឧទាហរណ៍ ដូចជាច្រើនទៀត កម្រិតខ្ពស់ភាពស្មុគស្មាញបើប្រៀបធៀបទៅនឹងកិច្ចការមុន កម្រិត និងហេតុផលសម្រាប់ការចាប់អារម្មណ៍របស់សមាជិកក្រុមនៅក្នុងវា សារៈសំខាន់នៃភារកិច្ចសម្រាប់អង្គការ វត្តមាននៃការអភិវឌ្ឍន៍សក្តានុពលនៅក្នុងកិច្ចការ។

ពីសំណុំនៃកិច្ចការដែលអាចធ្វើបាន ភារកិច្ចមួយត្រូវបានជ្រើសរើសដែលអាចទាក់ទាញក្រុម "ទៅកាន់សមិទ្ធិផលថ្មី" ។

៥.៧. លក្ខខណ្ឌការងារ និងសុវត្ថិភាព

មាត្រា 209 នៃក្រមការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីកំណត់គោលគំនិតជាមូលដ្ឋាននៃការការពារការងារតាមរបៀបនេះ។

សុវត្ថិភាពការងារ និងសុខភាព- ប្រព័ន្ធសម្រាប់ការពារអាយុជីវិត និងសុខភាពរបស់និយោជិតក្នុងដំណើរការការងាររបស់ពួកគេ រួមមានច្បាប់ សេដ្ឋកិច្ចសង្គម អង្គការ និងបច្ចេកទេស អនាម័យ និងអនាម័យ វេជ្ជសាស្ត្រ និងបង្ការ ស្តារនីតិសម្បទា និងវិធានការផ្សេងៗទៀត។

លក្ខខណ្ឌការងារ- សំណុំនៃកត្តានៃបរិយាកាសការងារ និងដំណើរការការងារដែលប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្ត និងសុខភាពរបស់និយោជិត។

កត្តាផលិតកម្មដែលបង្កគ្រោះថ្នាក់- កត្តាផលិតកម្ម ផលប៉ះពាល់ដែលប៉ះពាល់ដល់និយោជិតអាចបណ្តាលឱ្យមានជំងឺរបស់គាត់។

កត្តាផលិតកម្មដែលមានគ្រោះថ្នាក់- កត្តាផលិតកម្ម ផលប៉ះពាល់ដែលប៉ះពាល់ដល់និយោជិតអាចបណ្តាលឱ្យគាត់រងរបួស។

លក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយសុវត្ថិភាព- លក្ខខណ្ឌការងារដែលប៉ះពាល់ដល់កម្មករនិយោជិតដែលមានគ្រោះថ្នាក់ និង/ឬគ្រោះថ្នាក់ កត្តាផលិតកម្មមិនរាប់បញ្ចូល ឬកម្រិតនៃផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេមិនលើសពីបទដ្ឋានដែលបានបង្កើតឡើង។

ការបង្កើត និងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌការងារត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើន ដោយរួមបញ្ចូលគ្នាជាបីក្រុម៖

1. សេដ្ឋកិច្ចសង្គម៖

1) បទប្បញ្ញត្តិបទដ្ឋាន និងនីតិប្បញ្ញត្តិនៃលក្ខខណ្ឌការងារ សេដ្ឋកិច្ចសង្គម និងផលិតកម្ម (រយៈពេលនៃម៉ោងធ្វើការ និងរបៀបនៃការងារ និងការសម្រាក បទដ្ឋានអនាម័យ និងតម្រូវការ ប្រព័ន្ធសម្រាប់ត្រួតពិនិត្យការអនុលោមតាមច្បាប់ តម្រូវការ និងវិធាននានាក្នុងវិស័យលក្ខខណ្ឌការងារ) ;

2) កត្តាសង្គម-ចិត្តសាស្ត្រដែលបង្ហាញពីអាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតចំពោះការងារ និងលក្ខខណ្ឌការងារ បរិយាកាសផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុមផលិតកម្ម ប្រសិទ្ធភាពនៃអត្ថប្រយោជន៍ដែលបានអនុវត្ត និងសំណងសម្រាប់ការងារ ដែលជៀសមិនរួចត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាន។

2. ការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស៖

1) មធ្យោបាយនៃកម្លាំងពលកម្ម (អគារឧស្សាហកម្មនិងរចនាសម្ព័ន្ធឧបករណ៍អនាម័យនិងក្នុងស្រុកឧបករណ៍បច្ចេកវិទ្យាឧបករណ៍ឧបករណ៍រួមទាំងមធ្យោបាយដែលធានាសុវត្ថិភាពបច្ចេកទេសនៃកម្លាំងពលកម្ម);

2) វត្ថុនៃកម្លាំងពលកម្មនិងផលិតផលនៃកម្លាំងពលកម្ម (វត្ថុធាតុដើមវត្ថុធាតុដើមទទេផលិតផលពាក់កណ្តាលសម្រេចផលិតផលសម្រេច);

3) ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា (ឥទ្ធិពលរូបវិទ្យា មេកានិច គីមី និងជីវសាស្រ្តលើវត្ថុដែលបានដំណើរការនៃកម្លាំងពលកម្ម វិធីសាស្រ្តនៃការដឹកជញ្ជូន និងការផ្ទុករបស់ពួកគេ។ល។);

4) ទម្រង់នៃផលិតកម្ម ការងារ និងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ (កម្រិតឯកទេសនៃផលិតកម្ម មាត្រដ្ឋាន និងចរិតលក្ខណៈទ្រង់ទ្រាយធំ ការផ្លាស់ប្តូរការងាររបស់សហគ្រាស ភាពមិនដំណើរការ និងបន្តនៃផលិតកម្ម ទម្រង់នៃការបែងចែក និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃកម្លាំងពលកម្ម បច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្ត របៀបអនុវត្ត។ នៃការងារ និងការសម្រាកក្នុងការផ្លាស់ប្តូរការងារ សប្តាហ៍ ឆ្នាំ ការរៀបចំកន្លែងធ្វើការ រចនាសម្ព័ន្ធនៃសហគ្រាស និងផ្នែករបស់វា ការជាប់ទាក់ទងគ្នានៃមុខងារ និង ការគ្រប់គ្រងលីនេអ៊ែរផលិតកម្មជាដើម) ។

3. កត្តាធម្មជាតិ,ដែលមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារក្នុងផលិតកម្មកសិកម្ម ការជីកយករ៉ែ ការដឹកជញ្ជូន សំណង់។ល។

យោងតាមក្រឹត្យរបស់ក្រសួងការងារនិងអភិវឌ្ឍន៍សង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 14 ខែមីនាឆ្នាំ 1997 លេខ 12 កន្លែងការងារទាំងអស់ដែលមាននៅក្នុងអង្គការត្រូវទទួលរងការបញ្ជាក់នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារ។

លទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់កន្លែងធ្វើការក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារដែលធ្វើឡើងដោយអនុលោមតាមបទប្បញ្ញត្តិនេះ ត្រូវបានប្រើក្នុងគោលបំណង៖

រៀបចំផែនការ និងអនុវត្តវិធានការការពារ និងកែលម្អលក្ខខណ្ឌការងារ ស្របតាមឯកសារច្បាប់និយតកម្មបច្ចុប្បន្ន។

វិញ្ញាបនប័ត្រនៃកន្លែងផលិតសម្រាប់ការអនុលោមតាមតម្រូវការការពារការងារ;

យុត្តិកម្មសម្រាប់ការផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ និងសំណងដល់និយោជិតដែលធ្វើការនឿយហត់ និងធ្វើការជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌការងារដែលមានគ្រោះថ្នាក់ និងគ្រោះថ្នាក់ តាមលក្ខណៈដែលបានកំណត់ដោយច្បាប់។

ការសម្រេចចិត្តថាតើជំងឺទាក់ទងនឹងវិជ្ជាជីវៈ (ប្រសិនបើជំងឺការងារត្រូវបានសង្ស័យ) ការបង្កើតការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃជំងឺវិជ្ជាជីវៈរួមទាំងនៅពេលដោះស្រាយជម្លោះនិងការមិនចុះសម្រុងគ្នានៅក្នុងតុលាការ។

ការពិចារណាលើបញ្ហានៃការបញ្ចប់ (ការផ្អាក) នៃប្រតិបត្តិការនៃសិក្ខាសាលា ទីតាំង ឧបករណ៍ផលិតកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យាដែលបង្កការគំរាមកំហែងដោយផ្ទាល់ដល់អាយុជីវិត និង (ឬ) សុខភាពរបស់កម្មករ។

ការដាក់បញ្ចូលក្នុងកិច្ចសន្យាការងារ (កិច្ចសន្យា) នៃលក្ខខណ្ឌការងាររបស់និយោជិត;

ការស្គាល់បុគ្គលិកជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌការងារនៅកន្លែងធ្វើការ;

ការចងក្រងរបាយការណ៍ស្ថិតិស្តីពីស្ថានភាពនៃលក្ខខណ្ឌការងារអត្ថប្រយោជន៍និងសំណងសម្រាប់ការងារដែលមានលក្ខខណ្ឌការងារដែលមានគ្រោះថ្នាក់និងគ្រោះថ្នាក់ក្នុងទម្រង់លេខ 1-T (លក្ខខណ្ឌការងារ);

ការអនុវត្តទណ្ឌកម្មរដ្ឋបាល និងសេដ្ឋកិច្ច (វិធានការ) ប្រឆាំងនឹងជនមានទោស មន្ត្រីពាក់ព័ន្ធនឹងការរំលោភលើច្បាប់ការពារការងារ។

លក្ខខណ្ឌនៃការបញ្ជាក់ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអង្គការដោយផ្អែកលើការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌនិងលក្ខណៈនៃការងារប៉ុន្តែយ៉ាងហោចណាស់ម្តងរៀងរាល់ 5 ឆ្នាំចាប់ពីកាលបរិច្ឆេទនៃការវាស់វែងចុងក្រោយ។

កន្លែងធ្វើការគឺជាកម្មវត្ថុនៃការបញ្ជាក់ឡើងវិញជាកាតព្វកិច្ចបន្ទាប់ពីការជំនួសឧបករណ៍ផលិតកម្មការផ្លាស់ប្តូរ ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាការកសាងឡើងវិញនូវឧបករណ៍ការពារសមូហភាព។ល។ ក៏ដូចជាតាមការស្នើសុំរបស់អ្នកជំនាញរដ្ឋនៃលក្ខខណ្ឌការងារ។ សហព័ន្ធរុស្ស៊ីដែលបានបង្ហាញពីការរំលោភក្នុងអំឡុងពេលការបញ្ជាក់កន្លែងធ្វើការក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារ។ លទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ឡើងវិញត្រូវបានគូរឡើងក្នុងទម្រង់នៃឧបសម្ព័ន្ធសម្រាប់មុខតំណែងពាក់ព័ន្ធទៅនឹងប័ណ្ណបញ្ជាក់នៃកន្លែងធ្វើការសម្រាប់លក្ខខណ្ឌការងារ។

ការវាស់វែងនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃកត្តាផលិតកម្មដែលមានគ្រោះថ្នាក់និងគ្រោះថ្នាក់ ការកំណត់សូចនាករនៃភាពធ្ងន់ធ្ងរនិងអាំងតង់ស៊ីតេនៃដំណើរការការងារត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្នែកមន្ទីរពិសោធន៍នៃអង្គការ។ ប្រសិនបើអង្គការមិនមានតម្រូវការចាំបាច់ មធ្យោបាយបច្ចេកទេសនិងមូលដ្ឋានបទប្បញ្ញត្តិ និងឯកសារយោង មជ្ឈមណ្ឌលតាមដានអនាម័យ និងរោគរាតត្បាតរបស់រដ្ឋ មន្ទីរពិសោធន៍នៃសាកសពអ្នកជំនាញរដ្ឋនៃលក្ខខណ្ឌការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងមន្ទីរពិសោធន៍ផ្សេងទៀតដែលត្រូវបានទទួលស្គាល់ (បញ្ជាក់) សម្រាប់សិទ្ធិក្នុងការធ្វើការវាស់វែងទាំងនេះត្រូវបានចូលរួម។

ការវាយតម្លៃសុវត្ថិភាពនៃការរងរបួសនៃកន្លែងធ្វើការត្រូវបានអនុវត្តដោយអង្គការឯករាជ្យឬតាមការស្នើសុំរបស់ពួកគេដោយអង្គការភាគីទីបីដែលមានការអនុញ្ញាតពីស្ថាប័ននៃអ្នកជំនាញរដ្ឋនៃលក្ខខណ្ឌការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីសម្រាប់សិទ្ធិក្នុងការអនុវត្តការងារទាំងនេះ។

លក្ខខណ្ឌការងាររួមមាន របៀបនៃការងារនិងសម្រាក,ហើយទោះបីជានិយោជិតខ្លះចង់ធ្វើការលើមូលដ្ឋានបុគ្គលក៏ដោយ សហគ្រាសមិនអាចតែងតែបំពេញពួកគេពាក់កណ្តាលបានទេ ដោយសារតម្រូវការនៃដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា ខ្លឹមសារ និងលក្ខណៈនៃការងារ។ ជាធម្មតា របៀបនៃការងារ និងការសម្រាកត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងកាលវិភាគការងាររបស់អង្គការ ឬនៅក្នុង កិច្ចព្រមព្រៀងរួមហើយនៅពេលជួល និយោជិតនឹងសម្រេចចិត្តថាតើគាត់ពេញចិត្តនឹងរបបបែបនេះឬអត់។ របៀបនៃការងារ និងការសម្រាកត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរដល់ការរក្សាអតិបរមាដែលអាចធ្វើបាននៃសមត្ថភាពការងាររបស់មនុស្ស និងការកាត់បន្ថយភាពអស់កម្លាំង។

អេ ក្រមរដ្ឋប្បវេណីមានជំពូកទី 59 "កាតព្វកិច្ចដោយសារតែការរងរបួស" នេះបើយោងតាមដែលនិយោជកមាន ការទទួលខុសត្រូវចំពោះការខូចខាតកើតឡើងដោយនិយោជិតនៃសហគ្រាសរបស់គាត់ (នេះអាចជារបួស ឬគ្រោះថ្នាក់ផ្សេងទៀតដែលបង្កឡើងដល់អាយុជីវិត ឬសុខភាពរបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការអនុវត្តកាតព្វកិច្ចកិច្ចសន្យារបស់ពួកគេ)។

សំណងជាកម្មវត្ថុនៃប្រាក់ចំណូលដែលជនរងគ្រោះបាត់បង់ដោយសាររបួស ក៏ដូចជាការចំណាយទាំងអស់ដែលកើតឡើងដោយគាត់ក្នុងវគ្គព្យាបាល ការទិញថ្នាំពេទ្យ សិប្បនិមិត្ត ការព្យាបាលនៅមន្ទីរពេទ្យ ការទិញពិសេស។ យានជំនិះការរៀបចំសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈមួយផ្សេងទៀត។ល។ ខណៈពេលដែលប្រាក់សោធននិវត្តន៍និងប្រាក់ចំណូលរបស់ជនរងគ្រោះមិនត្រូវបានគិតគូរទេ។

នៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការរំលាយសហគ្រាសនោះ អ្នកស្នងបន្តទទួលសំណងសម្រាប់ការខូចខាត ឬចំនួនទឹកប្រាក់មួយត្រូវបានដកចេញពីគណនីរបស់សហគ្រាស និងជាទុនបំណាច់ការប្រាក់ដែលគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ទូទាត់សងការខូចខាតដែលបង្កឡើងដល់និយោជិត។ វិធានសម្រាប់សំណងដោយនិយោជកនៃការខូចខាតដែលបណ្តាលឱ្យនិយោជិតដោយរបួស, ជំងឺការងារឬការខូចខាតផ្សេងទៀតចំពោះសុខភាពដែលទាក់ទងនឹងការអនុវត្តដោយពួកគេ។ ភារកិច្ចការងារ» ក្រហម។ ច្បាប់សហព័ន្ធលេខ 180-FZ ចុះថ្ងៃទី 24 ខែវិច្ឆិកាឆ្នាំ 1995 ។ ការសន្និដ្ឋានដែលសហគ្រិនត្រូវធ្វើគឺការចំណាយលើការការពារការងារមានលក្ខណៈសេដ្ឋកិច្ច និងអាចទូទាត់បាន។

ជំពូកទី 1. មូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តីនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកសហគ្រាស

១.១. ខ្លឹមសារ គោលដៅ និងគោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក តម្រូវការ....... ៤

១.២. វិធីសាស្រ្តក្នុងការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក ............................. ៧

១.៣. ទិសដៅសំខាន់នៃការកែលម្អផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក…………………………………………………………………..… ១២

ជំពូក 2ការវិភាគនៃលទ្ធផលសំខាន់នៃសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់ ZELENSTROY JSC

២.១. ការពិពណ៌នាសង្ខេបនៃ JSC "Zelenstroy" ........................................... ... ....១៧

២.២. លក្ខណៈបុគ្គលិក Zelenstroy ................................................ ........... ២២

២.៣. ការវិភាគប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ JSC "Zelenstroy" ...................................... ........................................................... ..........................២៥

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន..................................................................................................44បញ្ជីប្រភពដែលបានប្រើ.....................................46

ការណែនាំ

សម្រាប់អង្គការទាំងអស់ - ធំ និងតូច ពាណិជ្ជកម្ម និងមិនមែនពាណិជ្ជកម្ម សម្រាប់សហគ្រាសណាមួយ តម្រូវការបុគ្គលិកមានសារៈសំខាន់។ បើគ្មានមនុស្ស ក៏គ្មានអង្គការដែរ។ បើគ្មានមនុស្សត្រឹមត្រូវ គ្មានអ្នកឯកទេស គ្មានអង្គការណាអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងរស់រានមានជីវិត។ ដូច្នេះបញ្ហានៃការរៀបចំផែនការសមហេតុផលនៃតម្រូវការបុគ្គលិកនៅក្នុងសហគ្រាសបាន និងនៅតែមានជាប់ទាក់ទងយ៉ាងខ្លាំង។

ការបង្កើតផលិតកម្មលំដាប់ពិភពលោកតែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងមនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងសហគ្រាស។ គោលការណ៍ត្រឹមត្រូវនៃការរៀបចំផលិតកម្ម ប្រព័ន្ធ និងនីតិវិធីដ៏ល្អប្រសើរ ពិតណាស់ដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ ប៉ុន្តែការសម្រេចបាននូវលទ្ធភាពទាំងអស់ដែលមាននៅក្នុងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងថ្មី អាស្រ័យលើមនុស្សជាក់លាក់ លើចំណេះដឹង សមត្ថភាព គុណវុឌ្ឍិ វិន័យ ការលើកទឹកចិត្ត សមត្ថភាព។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា, ងាយនឹងរៀន។

សម្រាប់សហគ្រាសដែលបានសម្រេចចិត្តនៅថ្ងៃនេះដើម្បីទទួលបានជោគជ័យក្នុងការប្រកួតប្រជែងវាចាំបាច់ដែលបុគ្គលិកម្នាក់ៗមានចំណេះដឹងទូលំទូលាយ។

ការបង្កើតសមត្ថភាពចាំបាច់ក្នុងចំណោមនិយោជិតចាប់ផ្តើមរួចហើយក្នុងអំឡុងពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងការជួល។ អ្នក​ដែល​មក​អង្គការ​គួរ​តែ​ខិតខំ​ធ្វើ​ជាម្ចាស់​លើ​ទិដ្ឋភាព​នៃ​អាជីវកម្ម​នេះ​តាម​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន។

ជាក់ស្តែងសំខាន់គឺការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនភាគច្រើន នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស ឬការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានទម្លាប់ធ្វើផែនការចំនួនបុគ្គលិកនៅក្នុងសហគ្រាស។ ភារកិច្ចចម្បងរបស់ពួកគេគឺដើម្បីធានាថាសហគ្រាសឬអង្គការមានបុគ្គលិកច្រើនតាមដែលគួរមានស្របតាមតារាងបុគ្គលិក ដូច្នេះតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេមិនហួសពីលទ្ធភាព និងប្រយោជន៍។

ប៉ុន្តែសព្វថ្ងៃនេះ វាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សក្នុងការសម្រេចបានច្រើនជាងការបំពេញការងារឱ្យទាន់ពេលវេលា ដើម្បីរក្សាផលិតកម្មនៅកម្រិតត្រឹមត្រូវ។ ប្រព័ន្ធការងារជាមួយបុគ្គលិក គួរតែត្រូវបានរៀបចំផែនការក្នុងរបៀបមួយ ដើម្បីសម្រេចបាននូវការកើនឡើងនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់សហគ្រាស របស់មនុស្សដែលមានចំណេះដឹងល្អ និងដើម្បីធានាថា មានកម្មករនិយោជិតបែបនេះកាន់តែច្រើនឡើងនៅក្នុងនាយកដ្ឋាននីមួយៗ។

ជាលទ្ធផលនៃការព្យាករណ៍ការផ្គត់ផ្គង់និងតម្រូវការសម្រាប់ ធនធានការងារអង្គការណាមួយអាចគណនាចំនួនមនុស្សដែលវាត្រូវការ កម្រិតជំនាញ និងបុគ្គលិករបស់ពួកគេ។

ជាលទ្ធផល គោលនយោបាយសម្របសម្រួលបុគ្គលិកអាចត្រូវបានបង្កើតឡើង រួមទាំងប្រព័ន្ធសម្រាប់ការជ្រើសរើស ការបណ្តុះបណ្តាល ការកែលម្អ និងការផ្តល់ប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក ក៏ដូចជាគោលនយោបាយនៃទំនាក់ទំនងរវាងរដ្ឋបាល និងបុគ្គលិក។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនេះអាចបែងចែកទៅជាកម្មវិធីកម្លាំងពលកម្មជាក់លាក់។

គំនិតនៃការរៀបចំផែនការកម្លាំងពលកម្មគឺសាមញ្ញ។ ប៉ុន្តែការអនុវត្តរបស់វាគឺពិបាកណាស់។ យុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្មមិនតែងតែអភិវឌ្ឍដោយរលូនទេ ពីព្រោះឧបករណ៍មិនតែងតែមានទាន់ពេល ឬវាមិនបំពេញកិច្ចការដែលបានព្យាករណ៍។ ជួនកាលមានការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកលើសពីការរំពឹងទុកនៅក្នុងផ្នែកខ្លះនៃផលិតកម្ម និងតំបន់។ ការ​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​ដែល​បាន​គ្រោង​ទុក​មិន​កំពុង​បន្ត​ទេ។ ការបណ្ដុះបណ្ដាលជាជំហានៗត្រូវបានគណនាដោយមានកំហុស ការផ្តល់សក្ដានុពលត្រូវបានទទួលស្គាល់។ ជាលទ្ធផលផែនការមិនត្រូវបានបំពេញ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អត្ថិភាពនៃផែនការមួយ យ៉ាងហោចណាស់ផ្តល់នូវអារម្មណ៍នៃទស្សនវិស័យ ហើយការត្រួតពិនិត្យជាប្រព័ន្ធ និងការគ្រប់គ្រងនៃការអនុវត្តរបស់វាអាចជួយកែតម្រូវគម្លាតពីទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

គោលបំណងនៃការងារវគ្គសិក្សានេះគឺដើម្បីសិក្សាដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវទិដ្ឋភាពសំខាន់បំផុតមួយនៃទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រង - ការធ្វើផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនៃសហគ្រាស ក៏ដូចជាដើម្បីពិចារណាលើការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃការធ្វើផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិកនៅលើ ឧទាហរណ៍នៃ Zelenstroy JSC ។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ ចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ

ពិចារណាទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក;

ធ្វើការវិភាគទូទៅនៃសហគ្រាស;

ដើម្បីវិភាគលើឧទាហរណ៍នៃសហគ្រាសជាក់លាក់មួយ ប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិក។

វត្ថុនៃការពិចារណានៅក្នុងការងារវគ្គសិក្សានេះគឺ Zelenstroy JSC ដែលអនុវត្តវា។ សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចនៅអាល់ម៉ាទី។

មុខវិជ្ជានៃការងារវគ្គនេះគឺបញ្ហាទាក់ទងនឹងការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក វិធីសាស្រ្តគណនេយ្យសម្រាប់បុគ្គលិកចាំបាច់ ប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការរៀបចំផែនការ។ល។

ជំពូកទី 1 ។មូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តីនៃការធ្វើផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស.

១.១. ខ្លឹមសារ គោលដៅ និងគោលបំណងនៃតម្រូវការបុគ្គលិក ការធ្វើផែនការសម្រាប់

សហគ្រាស។

ភារកិច្ចចម្បងមួយនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺដើម្បីកំណត់តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក។ តម្រូវការរបស់សហគ្រាសសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានយល់ថាជាសមាសភាពបរិមាណ និងគុណភាពចាំបាច់ ដែលកំណត់ដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដែលបានជ្រើសរើសរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការធ្វើផែនការនេះត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកំណត់ចំនួនបុគ្គលិកតាមប្រភេទបុគ្គលិកដែលចូលរួមក្នុងការបំពេញការងារជាក់លាក់។ ទន្ទឹមនឹងនេះសមាសភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញរដ្ឋត្រូវបានអនុម័ត។

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីខាងលើ មនុស្សម្នាក់គួរតែបែងចែករវាងតម្រូវការគុណភាព និងបរិមាណសម្រាប់បុគ្គលិក។ តម្រូវការទាំងពីរប្រភេទនេះក្នុងការអនុវត្តផែនការរាប់ក្បាលត្រូវបានគណនាដោយឯកភាព និងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក។

តម្រូវការគុណភាព, i.e. តម្រូវការសម្រាប់ប្រភេទ វិជ្ជាជីវៈ ឯកទេស កម្រិតនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានគណនាដោយផ្អែកលើ៖

ការបែងចែកវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិនៃការងារដែលបានកត់ត្រាក្នុងផលិតកម្ម និងឯកសារបច្ចេកវិជ្ជាសម្រាប់ដំណើរការការងារ។

តម្រូវការសម្រាប់មុខតំណែង និងកន្លែងធ្វើការដែលមានចែងនៅក្នុង ការពិពណ៌នាការងារឬការពិពណ៌នាការងារ;

តារាងបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងផ្នែករបស់ខ្លួន ដែលសមាសភាពនៃមុខតំណែងត្រូវបានជួសជុល។

ឯកសារដែលធ្វើនិយតកម្មដំណើរការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងៗ ជាមួយនឹងការបែងចែកតម្រូវការសម្រាប់សមាសភាពវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកសំដែង។

ការគណនាតម្រូវការគុណភាពសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈ ជំនាញ។ល។ ត្រូវបានអមដោយការគណនាដំណាលគ្នានៃចំនួនបុគ្គលិកសម្រាប់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនីមួយៗនៃតម្រូវការគុណភាព។ តម្រូវការសរុបសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានរកឃើញដោយការបូកសរុបតម្រូវការបរិមាណសម្រាប់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគុណភាពបុគ្គល។

តម្រូវការគុណភាពសម្រាប់អ្នកឯកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានកំណត់តាមរយៈការអភិវឌ្ឍន៍ស្របគ្នានៃឯកសារអង្គការដូចខាងក្រោមៈ

ប្រព័ន្ធគោលដៅជាមូលដ្ឋាននៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង;

រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការទូទៅ ក៏ដូចជារចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃការបែងចែក;

បុគ្គលិក;

ការពិពណ៌នាការងារ (ការពិពណ៌នាការងារ) របស់អ្នកឯកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រង។ ឯកសារប្រភេទនេះអាចត្រូវបានប្រើជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការគណនាភាពស្មុគស្មាញនៃការអនុវត្តមុខងារការងារ។

ការពិពណ៌នាការងារធម្មតាគួរតែមានផ្នែកដូចខាងក្រោមៈ

លក្ខណៈនៃស្ថានភាពអង្គការនៃមុខតំណែង (មេតាការងារ) - កន្លែងនៅក្នុងប្រព័ន្ធឋានានុក្រមនៃអង្គការឬការបែងចែកក្រុមប្រាក់ឈ្នួល។

ការពិពណ៌នាអំពីតម្រូវការការងារសម្រាប់អ្នកសំដែង - ចំនេះដឹង បទពិសោធន៍ សមត្ថភាព ចរិតលក្ខណៈចាំបាច់សម្រាប់ជាក់លាក់នៃកន្លែងធ្វើការ ជំនាញរៀបចំ គុណភាពគ្រប់គ្រង ។ល។

សិទ្ធិ ទំនួលខុសត្រូវ ទំនាក់ទំនងនៃកន្លែងធ្វើការ - ការណែនាំដែលបានផ្តល់ឱ្យ និងទុកចិត្ត បញ្ចូល និងបញ្ចេញព័ត៌មាន (និងទម្រង់នៃការបង្ហាញរបស់វា) ធម្មជាតិនៃការចូលរួមក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត ទំនាក់ទំនងតាមលំដាប់ជាមួយកន្លែងធ្វើការ និងផ្នែករងផ្សេងទៀត។

ភារកិច្ចនៃការកំណត់តម្រូវការបរិមាណសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានកាត់បន្ថយទាំងជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគណនាចំនួនបុគ្គលិក និងដើម្បីបង្កើតទិន្នន័យដំបូងសម្រាប់ការគណនា និងការគណនាដោយផ្ទាល់នូវចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ។

ការរៀបចំផែនការនៃតម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់បុគ្គលិកដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញផែនការសម្រាប់ការផលិត និងការលក់ផលិតផលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃកម្លាំងពលកម្ម និងបុគ្គលិក (រូបភាព 1) ។

គោលបំណងនៃការបង្កើតផែនការសម្រាប់ការងារ និងបុគ្គលិកគឺដើម្បីកំណត់តម្រូវការសមហេតុផល (សមហេតុផលខាងសេដ្ឋកិច្ច) របស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងបុគ្គលិក និងធានានូវការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក។

ភារកិច្ចចម្បងដែលត្រូវបានដោះស្រាយក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការការងារមានដូចខាងក្រោម៖

ការបង្កើតសមូហភាពការងារដែលមានសុខភាពល្អ និងមានប្រសិទ្ធភាព ដែលអាចសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគូសបញ្ជាក់ដោយផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ។

ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធភេទ អាយុ និងគុណវុឌ្ឍិល្អបំផុតនៃកម្លាំងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន;

ការកែលម្អអង្គការការងារ;

រំញោច;

ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារ និងសម្រាកសមរម្យសម្រាប់បុគ្គលិក;

បង្កើនផលិតភាពនិងគុណភាពនៃការងារ;

ធានាសមាមាត្រដ៏ល្អប្រសើររវាងចំនួនបុគ្គលិក, ប្រាក់ខែនិងផលិតភាពការងារក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក;

ការបង្វិលបុគ្គលិក (ជួល, បណ្តេញចេញ, ផ្ទេរទៅការងារផ្សេងទៀត);

ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃមូលនិធិសម្រាប់ការថែទាំបុគ្គលិក។ល។

ដំណើរការធ្វើផែនការការងារគឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើការធ្វើផែនការនៃកត្តាសម្ភារៈនៃផលិតកម្មមិនពិបាកទេ នោះការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគឺពិបាកបំផុត។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាសមាជិកម្នាក់ៗនៃកម្លាំងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុនមានឱកាសការងារដែលមានសក្តានុពលផ្ទាល់ខ្លួនលក្ខណៈចរិតលក្ខណៈហើយក្នុងន័យនេះវាមានតែមួយគត់។ អាស្រ័យហេតុនេះ សមូហភាពការងារជាកម្មវត្ថុនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្ត្រមិនតំណាងឱ្យផលបូកនៃនិយោជិតរបស់ក្រុមហ៊ុននេះទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយឥទ្ធិពលរួម ដែលពិបាកវាយតម្លៃខ្លាំងណាស់។

១.២. វិធីសាស្រ្តរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក។

ដើម្បីវាយតម្លៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធនីមួយៗ និងសម្រាប់សហគ្រាសទាំងមូល ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជានៃការធ្វើផែនការការងារ និងចំនួនបុគ្គលិកត្រូវបានវិភាគ ពីព្រោះ វាត្រូវបានទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការធ្វើផែនការតម្រូវការរបស់សហគ្រាសនៅក្នុងបុគ្គលិក។

ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជានៃការរៀបចំផែនការកម្លាំងពលកម្ម និងចំនួនក្បាលគឺជាលំដាប់នៃនីតិវិធីដែលទាក់ទងគ្នាដែលមានសំណុំទិន្នន័យដំបូងជាក់លាក់ ក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ការគណនាសូចនាករ និងលទ្ធផលចុងក្រោយ (រូបភាពទី 2) ការគណនាដែលបានគ្រោងទុកខាងក្រោមត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងដំណើរការធ្វើផែនការ៖

វិភាគការអនុវត្តផែនការការងារ និងលេខសម្រាប់រយៈពេលមុន;

សូចនាករដែលបានគ្រោងទុកនៃផលិតភាពការងារត្រូវបានគណនា;

អាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មស្តង់ដារនៃការផលិតឯកតាផលិតកម្ម ការងារ និងទិន្នផលពាណិជ្ជកម្មត្រូវបានកំណត់។

សមតុល្យដែលបានគ្រោងទុកនៃពេលវេលាធ្វើការរបស់កម្មករម្នាក់ត្រូវបានគណនា។

តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធ និងចលនាដែលបានគ្រោងទុករបស់វាត្រូវបានគណនា។

ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកត្រូវបានគ្រោងទុក។

សូចនាករដែលបានគ្រោងទុកនៃផលិតភាពការងារ ដែលត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុត រួមមានការផលិត និងអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្ម។

Yrabota (B) គឺជាបរិមាណនៃទិន្នផលដែលផលិតក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលា។ សូចនាករនេះត្រូវបានគណនាតាមរូបមន្តខាងក្រោម៖

ដែល O rfact គឺជាបរិមាណនៃការលក់ពិតប្រាកដ T គឺជាពេលវេលាដែលចំណាយលើការលក់។

នៅក្នុងការអនុវត្តផែនការ សូចនាករនៃទិន្នផលប្រចាំឆ្នាំ ប្រចាំខែ ប្រចាំថ្ងៃ និងម៉ោង ដែលគណនាសម្រាប់ផលិតផលដែលអាចទីផ្សារបានក្នុងន័យតម្លៃ ត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុត។

ទិន្នផលប្រចាំឆ្នាំ (ប្រចាំខែ) ។ សូចនាករនេះត្រូវបានគេហៅថាទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករ។ ទិន្នផលប្រចាំឆ្នាំកំណត់លក្ខណៈនៃការប្រើប្រាស់ពេលវេលាធ្វើការសម្រាប់ឆ្នាំខែ។

ឆ្នាំ = ,

ដែល Ch p - ចំនួនកម្មករជាមធ្យម។

H r * T ឃ

ការអភិវឌ្ឍន៍ Nevnaya កំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ថ្ងៃធ្វើការ។

ក្នុង​ថ្ងៃ = ,

ដែលថ្ងៃ T គឺជាចំនួនថ្ងៃធ្វើការ។

H r * T ថ្ងៃ * T cm

ការផលិតសន្លឹកអាត់កំណត់លក្ខណៈនៃប្រសិទ្ធភាពការងារក្នុងមួយម៉ោង។

ក្នុងមួយម៉ោង = ,

ដែល T cm គឺជារយៈពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរការងារ។

Q O rfact

នៅលើការធ្វើផែនការផ្ទៃក្នុងក្រុមហ៊ុន ជាពិសេសនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម សូចនាករអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ។

t អ៊ី = = ;

សមតុល្យម៉ោងធ្វើការដែលបានគ្រោងទុកសម្រាប់កម្មករម្នាក់ ពាក់ព័ន្ធនឹងការវាយតម្លៃចំនួនថ្ងៃ និងម៉ោងធ្វើការដោយនិយោជិតម្នាក់សម្រាប់រយៈពេលរៀបចំផែនការ ក៏ដូចជាការប្រើប្រាស់មូលនិធិពេលវេលាធ្វើការ។ ការវិភាគនេះត្រូវបានអនុវត្តសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធនីមួយៗ ប្រភេទបុគ្គលិក និងសម្រាប់សហគ្រាសទាំងមូល។ សូចនាករនៃមូលដ្ឋាន និងឆ្នាំរបាយការណ៍ និងផែនការសម្រាប់រយៈពេលរបាយការណ៍ត្រូវបានវិភាគ សូចនាករខាងក្រោមត្រូវបានគណនា៖

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

សន្ទស្សន៍ម៉ោងធ្វើការ (I ov) ត្រូវបានកំណត់ដោយការប្រៀបធៀបម៉ោងធ្វើការនៅក្នុងរបាយការណ៍ F 1 និងមូលដ្ឋាន F 0 ។

ខ្ញុំ ov = = ,

ដែល P rd1 , P rd0 - រយៈពេលជាមធ្យមជាក់ស្តែងនៃថ្ងៃធ្វើការនៅក្នុងរបាយការណ៍ និងរយៈពេលមូលដ្ឋាន (h), P rp1, P rp0 - រយៈពេលជាមធ្យមជាក់ស្តែងនៃរយៈពេលធ្វើការ (ខែ ត្រីមាស ឆ្នាំ) ក្នុងការរាយការណ៍ និង រយៈពេលមូលដ្ឋាន, H ss1, H ss0 - ចំនួនមធ្យមនៃកម្មករនៅក្នុងរបាយការណ៍និងរយៈពេលមូលដ្ឋាន (មនុស្ស) ។

2. ផលប៉ះពាល់លើការផ្លាស់ប្តូរចំនួនម៉ោងធ្វើការសរុបនៃរយៈពេលនៃថ្ងៃធ្វើការត្រូវបានកំណត់ដូចខាងក្រោម៖

ក) សន្ទស្សន៍នៃរយៈពេលនៃថ្ងៃធ្វើការ (I rd):

rd = ;

ខ) នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដាច់ខាត (∆F pd)៖

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0 ។

3. ផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្តូររយៈពេលធ្វើការ៖

) សន្ទស្សន៍រយៈពេលនៃរយៈពេលធ្វើការ (I rp)៖

ខ្ញុំ rp = ;

ខ) ក្នុងន័យដាច់ខាត (∆Ф rp)៖

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0 ។

ឥទ្ធិពលនៃគម្លាតនៅក្នុងចំនួនកម្មករ៖

ក) សន្ទស្សន៍ប្រជាជន (I h)៖

ខ្ញុំ h \u003d;

ខ) ក្នុងន័យដាច់ខាត (∆F h)៖

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1 ។

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

មេគុណអាំងតេក្រាលនៃការប្រើប្រាស់ម៉ោងធ្វើការ (Kirv) ជាទូទៅកំណត់លក្ខណៈនៃកម្រិតនៃការប្រើប្រាស់ថ្ងៃធ្វើការ និងរយៈពេលធ្វើការ៖

K irv = ។

6. ចំនួនកម្មករនិយោជិតដែលអត់ការងារធ្វើដោយសារការប្រើប្រាស់មិនពេញលេញនៃរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុកនៃរយៈពេលធ្វើការ (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

H rp \u003d * H ss f,

ដែលជាកន្លែងដែល P rp p, P rp f - រៀងគ្នារយៈពេលដែលបានគ្រោងទុកនិងរយៈពេលជាក់ស្តែងនៃរយៈពេលធ្វើការ (ថ្ងៃ) H ss f - ចំនួនមធ្យមនៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងរយៈពេលនេះ (មនុស្ស) ។

ដើម្បីគណនាតម្រូវការបុគ្គលិក យើងនឹងត្រូវការសូចនាករដូចខាងក្រោមៈ

សន្ទស្សន៍នៃចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម (I hss) ត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យមនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន (អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ) ក្នុងមួយថ្ងៃតាមប្រតិទិនក្នុងរបាយការណ៍ (គ្រោងទុក) ឆ្នាំ (Ch ss1) និងក្នុងឆ្នាំមូលដ្ឋាន។ (Ch ss0)៖

អត្រាបេះដូង = ។

សន្ទស្សន៍នៃចំណែកនៃបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រភេទនេះ (I uv i) ត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃចំណែកនៃប្រភេទ i-th នៃបុគ្គលិកក្នុងចំនួនបុគ្គលិកសរុបនៅក្នុងរបាយការណ៍ (គ្រោងទុក) ឆ្នាំ (Uv1) ទៅនឹងទម្ងន់របស់ពួកគេ ក្នុងឆ្នាំមូលដ្ឋាន (Uv0)៖

Iuvі = ។

៣. សន្ទស្សន៍កម្លាំងពលកម្ម (I ម៉ោង) ត្រូវបានកំណត់ដោយគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរចំនួនបុគ្គលិក (ជាធម្មតាសម្រាប់ប្រភេទជាក់លាក់) នៅដើម និងចុងបញ្ចប់នៃរយៈពេលដែលបានវិភាគ។

ដែលជាកន្លែងដែល N 0 - ចំនួននិយោជិតនៅដើមនៃរយៈពេលដែលបានវិភាគ (មនុស្ស) N pr - ចំនួននៃការជួលថ្មីសម្រាប់រយៈពេលដែលបានផ្តល់ឱ្យ (មនុស្ស) N uv - ចំនួននៃការបណ្តេញចេញសម្រាប់រយៈពេលដែលបានផ្តល់ឱ្យ (មនុស្ស) ។

នៅពេលរៀបចំផែនការចេញផ្សាយ និងតម្រូវការបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិក មេគុណខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

1. អត្រាការប្រាក់បុគ្គលិក (Kvk) ត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃចំនួនបុគ្គលិកដែលបានជួលសម្រាប់រយៈពេលវិភាគ (N pr) ទៅនឹងចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម (N ss) សម្រាប់រយៈពេលដូចគ្នា (គិតជា%):

vk = * 100 ។

2. អត្រាជ្រើសរើសបុគ្គលិក (K pc) ត្រូវបានកំណត់ដោយសមាមាត្រនៃចំនួនបុគ្គលិកដែលបានជួលសម្រាប់រយៈពេលវិភាគ (N pr) ទៅនឹងចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម (N ss) សម្រាប់រយៈពេលដូចគ្នា (គិតជា%):

កុំព្យូទ័រ = * 100 ។

អត្រានៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក (K tk) ត្រូវបានកំណត់ដោយការបែងចែកចំនួនបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន (នាយកដ្ឋាន) ដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញសម្រាប់ហេតុផលដែលមិនបានគ្រោងទុក (Ch unp) ដោយចំនួនបុគ្គលិកជាមធ្យម (Ch ss) សម្រាប់រយៈពេលដូចគ្នា (គិតជា%)៖

K mk \u003d * 100 ។

4. អតិរេកដែលទាក់ទង (កង្វះខាត) នៃកម្លាំងពលកម្ម (∆Ch) ត្រូវបានកំណត់ដោយការប្រៀបធៀបចំនួននិយោជិតជាក់ស្តែង (Ch f) ជាមួយនឹងចំនួនក្បាលមធ្យមដែលបានគ្រោងទុក (Ch n) ដែលកែតម្រូវសម្រាប់កម្រិតនៃការអនុវត្តផែនការក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃ បរិមាណនៃទិន្នផលទីផ្សារ (សរុប) (I cp): ∆Ch \u003d (Ch f - Ch p) * I vp.

ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក – នេះគឺជាការរៀបចំផែនការសកម្មភាពដែលគួរអនុវត្តនៅសហគ្រាសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ ការរក្សាទុក និងការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

គោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិកគឺដើម្បីកំណត់តម្រូវការនាពេលអនាគតសម្រាប់ការងារ (គោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្រ) និងផែនការសកម្មភាពដែលបម្រើដល់កំណើនវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក ដើម្បីធានាថាបុគ្គលិកបំពេញតាមតម្រូវការនៃវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា (គោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្រ)។ ការធ្វើផែនការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិកមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើកំណើនផលិតភាពការងារ និងប្រាក់ចំណេញរបស់សហគ្រាស។ វាពង្រីកលទ្ធភាពរបស់សហគ្រាសក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកឱ្យកាន់តែមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់កន្លែងធ្វើការជាក់លាក់មួយ។

១.៣. ទិសដៅសំខាន់សម្រាប់ការកែលម្អផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក។

ដើម្បីរៀបចំផែនការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបន្ថែមទៀតនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនៃសហគ្រាស ចាំបាច់ត្រូវវាយតម្លៃតម្រូវការបុគ្គលិក។ វាច្បាស់ណាស់ថាការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកគឺជាផ្នែកមួយនៃដំណើរការរៀបចំផែនការទាំងមូលនៅក្នុងអង្គការ។ ទីបំផុត ការធ្វើផែនការកម្លាំងពលកម្មជោគជ័យគឺផ្អែកលើការដឹងចម្លើយចំពោះសំណួរខាងក្រោម៖

តើមានកម្មករប៉ុន្មាននាក់ ជំនាញអ្វី ពេលណា និងកន្លែងណាដែលត្រូវការ។

របៀបទាក់ទាញមនុស្សត្រឹមត្រូវ និងកាត់បន្ថយ ឬបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកដែលលែងត្រូវការតទៅទៀត។

របៀបប្រើប្រាស់បុគ្គលិកឱ្យល្អបំផុត ស្របតាមសមត្ថភាព ជំនាញ និងការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងរបស់ពួកគេ។

របៀបផ្តល់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក;

តើការចំណាយអ្វីខ្លះនឹងត្រូវបានទាមទារដោយសកម្មភាពដែលបានគ្រោងទុក។

ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តជាបីដំណាក់កាល៖

ការព្យាករណ៍នៃតម្រូវការបុគ្គលិក ការប្រមូលព័ត៌មានអំពីតម្រូវការគុណភាពនិងបរិមាណសម្រាប់បុគ្គលិកដោយគិតគូរពីកត្តាពេលវេលា;

ការធ្វើផែនការសម្រាប់ភាពអាចរកបាននៃបុគ្គលិក៖ បង្កើតភាពអាចរកបានជាក់ស្តែងនៃបុគ្គលិក ដោយគិតគូរពីលក្ខណៈគុណភាព លក្ខណៈបរិមាណ និងទិដ្ឋភាពបណ្ដោះអាសន្ន។

ការធ្វើផែនការភាពមិនស្របគ្នារវាងសូចនាករជាក់ស្តែង និងដែលបានគ្រោងទុកអំពីភាពអាចរកបាននៃបុគ្គលិក៖ ការបញ្ជាក់អំពីកង្វះខាត ឬលើសបុគ្គលិកទាន់ពេលវេលា ហើយស្របតាមនេះ ការអភិវឌ្ឍន៍វិធានការផ្តល់បុគ្គលិក ដោះលែងបុគ្គលិក និងកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិក។

នៅពេលដែលការរៀបចំផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិកចាំបាច់ត្រូវបានបញ្ចប់ ជំហានបន្ទាប់គឺត្រូវបោះពុម្ពការប្រកាសការងារ។ ក្នុងការធ្វើដូច្នេះកត្តាសំខាន់ៗខាងក្រោមត្រូវតែយកមកពិចារណា។

ត្រូវប្រាកដថាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មត្រូវបានរចនា និងសរសេរតាមរបៀបដែលទាក់ទាញអ្នកដែលអាចធ្វើការងារបាន ហើយមិនរាប់បញ្ចូលអ្នកដែលធ្វើមិនបាន។ វាគ្មានន័យទេក្នុងការខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាទាំងបុគ្គលិកធនធានមនុស្ស ឬបេក្ខជនដែលកំពុងស្វែងរកអ្នកដែលមិនស័ក្តិសមសម្រាប់ការងារនោះ។ ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មការងារមិនគួរផ្តោតលើការឆ្លើយតបមួយចំនួនធំនោះទេ ប៉ុន្តែនៅលើការជ្រើសរើសដ៏សមរម្យមួយនៃការឆ្លើយតបដែលពាក់ព័ន្ធ។ ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មគួរតែបញ្ជាក់ពីប្រាក់ខែ ឬចំនួន ពីព្រោះនេះផ្តល់នូវការចង្អុលបង្ហាញដ៏ល្អបំផុតមួយនៃទំហំ និងកម្រិតនៃការងារ។

ប្រសិនបើការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មមិនត្រឹមត្រូវ នោះក្រុមហ៊ុនអាចនឹងបាត់បង់ពេលវេលាច្រើនលើកម្មករដែលមិនស័ក្តិសមនឹងការងារដែលផ្តល់ជូន។ ដោយ​បាន​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​ដែល​មិន​ត្រូវ​គ្នា​នឹង​ទម្រង់​នោះ សហគ្រាស​នឹង​ទទួល​រង​ការ​ខាត​បង់​ដោយ​សារ​តែ។ ផលិតភាពការងារនឹងថយចុះយ៉ាងខ្លាំង ដោយសារការកើនឡើងនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម។

ជំពូក 2ការវិភាគលទ្ធផលសំខាន់នៃសេដ្ឋកិច្ច

សកម្មភាពJSC "ZELENSTROY"

២.១. ការពិពណ៌នាសង្ខេបនៃ JSC

"Zelenstroy" ។

នៅខែតុលាឆ្នាំ 1934 នៅទីក្រុងអាលម៉ាអាតា "ការិយាល័យរៀបចំទេសភាពទីក្រុង" ត្រូវបានរៀបចំឡើងដែលស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់របស់នាយកដ្ឋានប្រើប្រាស់សាធារណៈរបស់ទីក្រុង។ បន្ទាប់ពីការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនក្នុងឆ្នាំ 2003 សហគ្រាសដ៏ធំមួយ Zelenstroy JSC ត្រូវបានរៀបចំឡើងវិញ។

សព្វថ្ងៃនេះ JSC "Zelenstroy" គឺជាសហគ្រាសឯកទេសទំនើប។ អង្គការនេះអនុវត្តការងារស្មុគ្រស្មាញលើការថែទាំ និងការកែលម្អទីធ្លាបៃតង សួនច្បារ ទីលាន និងគ្រែផ្កានៅក្នុងទីក្រុង Almaty ។ នៅឆ្នាំ 2007 ផ្ទៃដីនៃសេវាសាធារណៈមានចំនួន 385.24 ហិកតា។ ជារៀងរាល់ឆ្នាំ Zelenstroy JSC អនុវត្តការជួសជុលធំ ៗ នៃកន្លែងសាធារណៈទាក់ទងនឹងការរៀបចំទេសភាព។ នៅឆ្នាំ ២០០៥-២០០៦ គ្រឿងបរិក្ខារខាងក្រោមត្រូវបានចាត់ចែង និងដាក់ឱ្យដំណើរការ៖

ការរុះរើឧទ្យាននៃឆ្មាំ Panfilov 28 នាក់;

ទេសភាពនៃផ្លូវបំបែកនៅលើ Sain - Raimbek;

ការកែលម្អលំហបៃតងនៅលើ Raimbek Ave., st. Halliulina, ស្ត។ តាទីបេកាវ៉ា;

អញ្ចឹង មហោស្រពយុវជន;

រុះរើ​លើ​ភ្នំ "កុក-ទប";

ការរចនាទេសភាពនិងទេសភាពនៃទីលានស្ថានីយ៍នៅ Almaty I;

ការជំនួស thujas នៅក្នុងសួនច្បារសាធារណៈនៃទីក្រុង Akimat នៅតាមបណ្តោយផ្នែកខាងត្បូងនៃ RK Square;

ការរចនាទេសភាពនិងទេសភាពនៃការ៉េ Zhas Kanat;

ទេសភាពនៃទឹកដីនៃភូមិ Alatau ស្រុក Medeu;

ការកែលម្អផ្នែកខាងលិចនៃតំបន់បៃតងនៃ st. Dulaty;

ការបង្កើតសមាសភាពដើមឈើនិងដើមឈើ "និមិត្តសញ្ញានៃទីក្រុងអាល់ម៉ាទី" នៅលើជម្រាលភាគខាងលិចនៃភ្នំកុកតូប;

ការរៀបចំទេសភាព និងសួនច្បារនៃទឹកដីតាមបណ្តោយផ្នែកខាងលិចនៃសៀករដ្ឋកាហ្សាក់ស្ថាន និងច្រាំងទន្លេ Esentai, ទីលាន Zhas Kanat;

ការជួសជុលដើមទុន st. Kurmangazy ។

Zelenstroy បម្រើស្រុកចំនួនប្រាំនៃទីក្រុង: Almalinsky - 60.5 ហិកតា Bostandyksky - 167.79 ហិកតារួមទាំង Dendropark - 73 ហិកតា Medeusky - 45.2 ហិកតារួមទាំងឧទ្យាន 28 ឆ្មាំ។ Panfilov - 17.6 ហិកតា, Zhetysu - 43,3 ហិកតា, Turksib - 50,85 ហិកតា។ តំបន់ផលិតកម្មនីមួយៗត្រូវបានបំពាក់ដោយឧបករណ៍ប្រើប្រាស់ និងកន្លែងស្តុកទុក។ លើសពីនេះទៀតកន្លែងផលិត Turksibsky, Medeusky និង Zhetysusky មានស្ថានីយ៍ទទួលទឹកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេដើម្បីធានាបាននូវប្រព័ន្ធធារាសាស្រ្តនៃកន្លែងបៃតង។ នៅកន្លែងផលិតកម្ម ការផ្គត់ផ្គង់ទឹក លូ និងកំដៅមានពីបណ្តាញពាក់ព័ន្ធនៃទីក្រុង។

ផ្ទះកញ្ចក់ដែលមានផ្ទៃដីសរុប 1.5 ហិកតា មានទីតាំងនៅលើទឹកដី Zelenstroy JSC ។ អ្នកឯកទេសដែលមានបទពិសោធន៍ដាំសម្ភារៈដាំ និងបណ្តុះកូនផ្កាសម្រាប់រៀបចំទេសភាពតាមមហាវិថីទីក្រុង ផ្លូវលំ សួនច្បារ ការ៉េ។ ជារៀងរាល់ឆ្នាំ ជាង 250.000 កំប៉ុង អំពូល tulip ជាង 400.000 ដើម 983.000 សំណាប (ផើង កំរាលព្រំ) ផ្កាកុលាប ក៏ដូចជាផ្កាជាច្រើនប្រភេទ (chrysanthemum, kala, freesia, dahlias ... ) ត្រូវបានដាំនៅក្នុងផ្ទះកញ្ចក់សម្រាប់លក់ដល់ទីបី។ គណបក្ស និងប្រជាជន។

ផ្ទៃដីសរុបនៃបណ្តុះកូនគឺ 84.6 ហិកតា 35 ហិកតាត្រូវបានកាន់កាប់ដោយការដាំវ័យក្មេងរួមទាំង 3.3 ហិកតាសម្រាប់ conifers 24.5 ហិកតាសម្រាប់ deciduous និង shrubs និង 1.2 ហិកតាសម្រាប់ tulips ។ និង 6 ហិកតា។ - ស្មៅស្មៅ។ ប្រភេទដើមឈើត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការចាត់ថ្នាក់ធំមួយ: ប្រភេទសត្វ coniferous ចំនួន 11 ប្រភេទក្នុងចំនួន 17,000 បំណែក, 20 ប្រភេទដើមឈើ deciduous ក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់នៃ 28,000 បំណែក, shrubs 15 ប្រភេទក្នុងចំនួន 16,000 បំណែក។ ភារកិច្ចចម្បងនៃបណ្តុះកូនរបស់យើងគឺការដាំដុះសម្ភារៈដាំដុះសម្រាប់ទេសភាពទីក្រុង .

នៅឆ្នាំ 2007 ផ្ទៃដីសម្រាប់ដាំស្មៅស្មៅបានកើនឡើងដល់ 10 ហិកតា ការដាំ conifers ត្រូវបានអនុវត្តលើ 5 ហិកតា និង 18 ហិកតាផ្សេងទៀតត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់ដាំដើមឈើនិងដើមឈើ។

ផែនការរបស់យើងរួមមានការពង្រីកប្រភេទនៃសមាសភាពដើមឈើដើម្បីធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពការរចនាតុបតែងនៃមូលនិធិបៃតងនៃទីក្រុង។ សម្រាប់គោលបំណងនេះកិច្ចសន្យាត្រូវបានបញ្ចប់ជាមួយបណ្តុះកូនបរទេស ARBOR (បែលហ្សិក) និង LORBERG (អាល្លឺម៉ង់) សម្រាប់ការផ្គត់ផ្គង់សំណាបនៃប្រភេទ coniferous និងឈើរឹងទាំងសម្រាប់លក់សម្រាប់អតិថិជនឯកជននិងសម្រាប់ការរីកលូតលាស់សម្ភារៈជាមួយនឹងការដាំជាបន្តបន្ទាប់នៅកន្លែងសាធារណៈនៅ Almaty ។

នៅលើទឹកដីនៃសហគ្រាសមានមូលដ្ឋានគ្រឿងយន្តដែលបំពាក់ដោយបរិវេណចាំបាច់សម្រាប់ការជួសជុល ថែទាំ និងចំណតយានយន្ត រួមទាំងទឹកដីមានស្ថានីយ៍ប្រេងឥន្ធនៈផ្ទាល់ខ្លួនដើម្បីផ្តល់ឧបករណ៍ជាមួយប្រេងឥន្ធនៈ និងប្រេងរំអិល។ ដើម្បីអនុវត្តការងារនេះ មានយានជំនិះចាំបាច់ចំនួន ១៤៨ គ្រឿង (ឡានក្រុង រថយន្តដឹកដី ត្រាក់ទ័រ ម៉ាស៊ីនស្រោចទឹក ឧបករណ៍ផ្ទុក ស្ទូច លើអាកាស) និងគ្រឿងយន្តធុនតូចចំនួន ១៣៣ គ្រឿង (ម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ ច្រវាក់ ម៉ាស៊ីនកាត់ច្រាស។ ម៉ាស៊ីនបូមទឹក ម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ កន្ត្រកព្រិល ត្រាក់ទ័រខ្នាតតូច)។

បន្ថែមពីលើការរចនាទេសភាព Zelenstroy JSC បានចូលរួមក្នុងការជួសជុលនិងថែទាំបណ្តាញប្រឡាយនៃទីក្រុង។ ដើម្បីធ្វើបែបនេះបាន មានកន្លែង Hydro ពិសេសមួយ ដែលបម្រើសេវាប្រហែល 130 គីឡូម៉ែត្រនៃបណ្តាញប្រឡាយទីក្រុង ប្រឡាយក្បាល និងទន្លេ M. Almatinka និងចែកចាយលំហូរទឹកសម្រាប់ស្រោចស្រពតំបន់បៃតងរបស់ទីក្រុង។ សហគ្រាសនេះក៏ថែរក្សាប្រភពទឹកក្នុងទីក្រុងផងដែរ ដែលក្រុមការងារដាច់ដោយឡែកមួយធ្វើការ។

JSC "Zelenstroy" កំពុងខិតខំឥតឈប់ឈរដើម្បីកែលម្អរូបរាងទំនើបនៃទីក្រុង។ ឧទ្យានព្រៃឈើដែលធ្លាប់បោះបង់ចោល កំពុងទទួលបានជីវិតថ្មី។ សកម្មភាពជោគជ័យរបស់អង្គការត្រូវបានសម្គាល់ដោយការទទួលសញ្ញាបត្រ វិញ្ញាបនបត្រ និងអរគុណជាច្រើន។ JSC "Zelenstroy" គឺជាអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យរបស់គាត់ ហើយសព្វថ្ងៃនេះគាត់ពិតជាអាចមានមោទនភាពចំពោះស្នាដៃរបស់គាត់។

ក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួម "Zelenstroy" គឺជាអង្គភាពអាជីវកម្មឯករាជ្យ ជានីតិបុគ្គល មានតារាងតុល្យការឯករាជ្យ គណនីចរន្តនៅក្នុងស្ថាប័នធនាគារ ត្រា និងត្រាដែលមានឈ្មោះ ក្បាលសំបុត្រ។

សហគ្រាសអនុវត្តសកម្មភាពរបស់ខ្លួនស្របតាមក្រមរដ្ឋប្បវេណីនៃសាធារណរដ្ឋកាហ្សាក់ស្ថាន និងបទប្បញ្ញត្តិផ្សេងទៀតជាធរមាននៅលើទឹកដីនៃសាធារណរដ្ឋកាហ្សាក់ស្ថាន និងធម្មនុញ្ញនេះ។

សហគ្រាសដំណើរការលើមូលដ្ឋាននៃការគណនាសេដ្ឋកិច្ច ទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផលនៃការផលិត និងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច និងការបំពេញកាតព្វកិច្ចចំពោះអ្នកផ្គត់ផ្គង់ អ្នកប្រើប្រាស់ ថវិកា និងធនាគារ។

សហគ្រាស ក្នុងនាមខ្លួនរបស់ខ្លួន ទទួលបានកម្មសិទ្ធិ និងសិទ្ធិមិនមែនជាកម្មសិទ្ធិ និងទទួលកាតព្វកិច្ច ដើរតួជាដើមបណ្តឹង និងចុងចោទនៅក្នុងតុលាការ និងមជ្ឈត្តកម្មស្របតាមច្បាប់បច្ចុប្បន្ននៃសាធារណរដ្ឋកាហ្សាក់ស្ថាន៖

សហគ្រាសមិនទទួលខុសត្រូវចំពោះកាតព្វកិច្ចរបស់ស្ថាបនិក។

ស្ថាបនិកមិនទទួលខុសត្រូវចំពោះកាតព្វកិច្ចរបស់សហគ្រាស លើកលែងតែករណីដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់។

ក្រុមហ៊ុនត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះកាតព្វកិច្ចរបស់ខ្លួនជាមួយនឹងទ្រព្យសម្បត្តិទាំងអស់របស់ខ្លួន។

គោលដៅសហគ្រាស៖

ការអនុវត្តការងារ;

ផលិតកម្មនៃផលិតផល;

ការផ្តល់សេវាក្នុងវិស័យកែលម្អ ដើម្បីបំពេញតម្រូវការសាធារណៈ។

ការទទួលបានប្រាក់ចំណេញ។

រចនាសម្ព័នផលិតកម្មរបស់ JSC "Zelenstroy" ត្រូវបានតំណាងដោយសំណុំនៃមេនិងជំនួយដែលត្រូវបានផ្តល់មុខងារនៃការធានានូវដំណើរការចង្វាក់បន្តនៃសហគ្រាសទាំងមូល (រូបភាពទី 3) ។

អូ ផ្នែកសំខាន់គឺចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងការអនុវត្តការងារ និងសេវាកម្មសម្រាប់ប្រជាជន អនុវត្តសកម្មភាពសំខាន់ៗដែលត្រូវបានរាយបញ្ជីខាងលើ។ កន្លែងរៀបចំទេសភាពធានានូវការផ្គត់ផ្គង់ផលិតកម្មសំខាន់ៗជាមួយនឹងវត្ថុធាតុដើមនិងវត្ថុធាតុដើម។

សិក្ខាសាលាជួសជុល និងមេកានិកទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណើរការធម្មតា និងជួសជុលឧបករណ៍ និងគ្រឿងចក្រ។

យានដ្ឋាន - បរិវេណដែលគ្រឿងចក្រ និងឧបករណ៍ត្រូវបានរក្សាទុករហូតដល់ពេលប្រើប្រាស់របស់វា ក៏ដូចជាអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវការជួសជុល។ រចនាសម្ព័នផលិតកម្មត្រូវបានតំណាងដោយផលិតកម្មចម្បងប៉ុណ្ណោះដែលនៅក្នុងវេនមិនរំខានដល់ការធានានូវដំណើរការរលូននិងចង្វាក់នៃសហគ្រាស។ រចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្មនេះគឺជាប្រធានបទ វាមានលក្ខណៈដែលត្រូវគ្នា និងប្រភេទនៃសេវាកម្ម។

២.២. លក្ខណៈពិសេសនៃបុគ្គលិករបស់ Zelenstroy JSC

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ JSC "Zelenstroy" រួមមានប្រព័ន្ធរងពីរ៖ ការគ្រប់គ្រង និងគ្រប់គ្រង (រូបភាពទី 4) ។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរួមមាននាយក ប្រធានគណនេយ្យករ សេដ្ឋវិទូនាំមុខគេ ប្រធានវិស្វករ អធិការបុគ្គលិក ដែលដឹកនាំដោយនាយកសហគ្រាស។ បុគ្គលិកសំខាន់ និងជំនួយដែលផ្តល់ដំណើរការសម្រាប់ការផ្តល់សេវាដើរតួជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

សហគ្រាសដែលកំពុងពិចារណាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមុខងារលីនេអ៊ែរ នៅពេលដែលសេវាកម្មមុខងារ ឬអ្នកឯកទេសបុគ្គល អាស្រ័យលើមុខងារដែលបានអនុវត្ត បង្កើតដំណោះស្រាយសម្រាប់អង្គភាពផលិតកម្ម ហើយបន្ទាប់មកការសម្រេចចិត្តទាំងនេះត្រូវបានអនុម័តដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់។

លេខាធិការ

សេដ្ឋវិទូ

ប្រធាន​វិស្វករ

		ធ្វើការ
អូ មេ

អ្នកបញ្ជូន

វិស្វករ

រូបទី 4. រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការរបស់សហគ្រាស

នាយកគឺជាមន្ត្រីខ្ពស់បំផុតរបស់សហគ្រាស។ ការតែងតាំងនាយកនិងការបញ្ចប់នៃកិច្ចព្រមព្រៀងការងារ (កិច្ចសន្យា) ជាមួយគាត់ត្រូវបានអនុវត្តដោយស្ថាបនិក។ នាយកលើបញ្ហាដែលយោងដោយកិច្ចសន្យាទៅសមត្ថកិច្ចរបស់គាត់ធ្វើសកម្មភាពលើគោលការណ៍ឯកភាពនៃបទបញ្ជា។

នាយកអនុវត្តមុខងារ និងការទទួលខុសត្រូវអចិន្ត្រៃយ៍ខាងក្រោមសម្រាប់ការរៀបចំ និងធានាសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស៖

ការរៀបចំសកម្មភាពច្បាប់របស់សហគ្រាស;

ការបង្កើតផែនការការងារផលិតកម្ម;

ការអនុម័តឯកសារផ្ទៃក្នុង ការកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធនៃសហគ្រាស;

ការជ្រើសរើស ការទទួល និងការដាក់បុគ្គលិក;

សេចក្តីថ្លែងការណ៍ បុគ្គលិកនិងប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិតរបស់ខ្លួន។

ទំនាក់ទំនងរវាងនិយោជិត និងនាយក ដែលកើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃ កិច្ចសន្យាការងារ(កិច្ចសន្យា) ត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ការងារ។

ប្រធានគណនេយ្យករអនុវត្តការងារលើប្រភេទផ្សេងៗនៃគណនេយ្យ ទទួល និងគ្រប់គ្រងឯកសារបឋម រៀបចំវាសម្រាប់ដំណើរការរាយការណ៍ គូរតារាងតុល្យការរបស់សហគ្រាស។ ហើយ​គណនេយ្យករ​ពីរ​នាក់​ក្រោម​បង្គាប់​គាត់​បាន​បែងចែក​រវាង​ខ្លួន​ពួកគេ​មុខងារ​អ្នក​គិតលុយ និង​ម៉ាស៊ីន​គិតលេខ។

Lead Economist រៀបចំរបាយការណ៍ស្តីពីកម្លាំងពលកម្ម ប្រាក់ឈ្នួល ការចំណាយ និងសូចនាករហិរញ្ញវត្ថុផ្សេងទៀត។ ផ្តល់ការវិភាគអំពីសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ Zelenstroy JSC នៅចុងឆ្នាំនីមួយៗ។

ប្រធានវិស្វកររៀបចំផលិតកម្មនៅសហគ្រាស។ ផ្តល់ការការពារ និងសុវត្ថិភាពការងារ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។ល។

លេខារៀងៗខ្លួន បំពេញមុខងារសំខាន់ៗដូចខាងក្រោមនៃការងារការិយាល័យ៖

គណនេយ្យ ការចុះឈ្មោះ ការពិចារណានៃការឆ្លើយឆ្លងចូលសម្រាប់របាយការណ៍ទៅអ្នកគ្រប់គ្រង;

គ្រប់គ្រងលើការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តរបស់នាយក;

ការរៀបចំនិងការបោះពុម្ពឯកសារនិងការបញ្ជាទិញ;

រៀបចំឯកសារសម្រាប់ការរក្សាទុក។

កម្មករ​អនុវត្ត​ភារកិច្ច​តាម​ជំនាញ​របស់​ខ្លួន។

២.៣. ការវិភាគអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនៅក្នុង JSC

"Zelenstroy" ។

ដើម្បីវិភាគប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ Zelenstroy JSC វាចាំបាច់ត្រូវគណនាសូចនាករដែលបង្ហាញក្នុងកថាខណ្ឌ 1.2 ។ វគ្គសិក្សានេះដំណើរការ។

ទិន្នន័យដំបូង៖

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ
		មនុស្ស	ទំងន់ជាក់លាក់,%	មនុស្ស	ទំងន់ជាក់លាក់,%	មនុស្ស	ទំងន់ជាក់លាក់,%
	ចំនួនសរុបជាមធ្យម
បុគ្គលិក៖
	អ្នកដឹកនាំ
	អ្នកឯកទេស
	បុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួន
	មេ
	ជំនួយ
	ត្រូវបានគេយក

សន្ទស្សន៍ចំនួនក្បាលមធ្យម៖ I hss =

សរុបសម្រាប់សហគ្រាស៖ អត្រាបេះដូង 2008 = 71: 80 = 0.89; អត្រាបេះដូង 2009 = 71: 71 = 1

បុគ្គលិកធ្វើការ៖ I heart rate 2008 = 58: 67 = 0.87; អត្រាបេះដូង 2009 = 58: 58 = 1

សន្ទស្សន៍នៃចំណែកនៃបុគ្គលិកនៃប្រភេទនេះ។

បុគ្គលិក៖ ឆ្នាំ ២០០៨ ឆ្នាំ ២០០៩

I uv (អ្នកគ្រប់គ្រង) = 7.05: 6.25 = 1.13 I uv (អ្នកគ្រប់គ្រង) = 7.05: 7.05 = 1

I SW (អ្នកឯកទេស) = 5.63: 5 = 1.13 I SW (អ្នកឯកទេស) = 5.63: 5.63 = 1

I SW (និយោជិត) = 5.63:5 = 1.13 I SW (និយោជិត) = 5.63:5.63 = 1

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ			គម្លាត			គម្លាត
				ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %		ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %
	សន្ទស្សន៍ចំនួនក្បាលសរុប
	កម្លាំងពលកម្ម
	សន្ទស្សន៍សមាមាត្របុគ្គលិក៖
	អ្នកដឹកនាំ
	អ្នកឯកទេស
	បុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួន
	សន្ទស្សន៍សមាមាត្រកម្មករ៖
	មេ
	ជំនួយ
	សន្ទស្សន៍កម្លាំងពលកម្ម

- កម្មករ៖

I SW (មូលដ្ឋាន) = 74.65:76.25 = 0.98 I SW (មូលដ្ឋាន) = 77.46:74.65 = 1.04

I SW (ជំនួយ) = 7.04: 7.5 = 0.94 I SW (ជំនួយ) = 4.23: 7.04 = 0.60

ការវិភាគអំពីចំនួន និងសមាមាត្រនៃកម្មករនិយោជិត

JSC "Zelenstroy" សម្រាប់ 2007 - 2009

សន្ទស្សន៍នៃចំនួនក្បាលមធ្យមរបស់សហគ្រាសក្នុងឆ្នាំ 2008 គឺ 0.89 ។ នេះបង្ហាញថាចំនួននិយោជិតរបស់សហគ្រាសបានថយចុះ 11% ដោយសារតែសេវាកម្មដែលអនុវត្តដោយអង្គការមិនសូវប្រើកម្លាំងពលកម្មនៅឆ្នាំនេះជាងឆ្នាំ 2007 ។ សន្ទស្សន៍កម្លាំងពលកម្មមិនខុសគ្នាច្រើនពីសន្ទស្សន៍សម្រាប់សហគ្រាសទាំងមូលទេ នៅទីនេះចំនួនកម្មករបានថយចុះ ១៣%។ នេះត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថាចំនួនបុគ្គលិក AUP នៅតែដដែលសម្រាប់រយៈពេលបីឆ្នាំ។ ក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ មិនមានការផ្លាស់ប្តូរចំនួននៃសហគ្រាស និងកម្មករទាំងមូលទេ ពីព្រោះចំនួនកម្មករជាមធ្យមក្នុងឆ្នាំ ២០០៨ គឺគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ផ្តល់សេវា។

សន្ទស្សន៍នៃសមាមាត្រនៃបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រភេទនីមួយៗក្នុងឆ្នាំ 2008 គឺដូចគ្នា 1.13 ពីព្រោះ។ ចំនួនសម្រាប់ប្រភេទនីមួយៗមិនផ្លាស់ប្តូរទេប៉ុន្តែចំណែកសរុបនៃនិយោជិតបានផ្លាស់ប្តូរដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរចំនួនកម្មករ (16.25% → 18.31%) ។ ភាគរយនៃសមាមាត្របុគ្គលិកនៅតែមានកម្រិតនៃឆ្នាំ 2008: 18.31% / 87.69% រៀងគ្នា។

សន្ទស្សន៍ភាគហ៊ុនរបស់កម្មករចម្បងក្នុងឆ្នាំ 2008 មានចំនួន 0.98 សម្រាប់កម្មករជំនួយ - 0.94 ។ ដូច្នេះក្នុងឆ្នាំ ២០០៩ ចំនួនកម្មករសំខាន់ៗបានកើនឡើង។ សន្ទស្សន៍ភាគហ៊ុននៃប្រភេទនេះបានកើនឡើង 0.06 និងស្មើនឹង 1.04 ។ ហើយសន្ទស្សន៍នៃចំណែកនៃកម្មករជំនួយបានថយចុះមកត្រឹម 0.60 (ដោយ 0.34) ដែលជាលទ្ធផលនៃការថយចុះនៃចំនួនកម្មករនៅក្នុងប្រភេទនេះ។

សន្ទស្សន៍កម្លាំងពលកម្មនិយាយថា៖

ក្នុងឆ្នាំ 2007 ប្រាក់បៀវត្សរ៍នៅដើមឆ្នាំមានចំនួន 62 នាក់ហើយជាលទ្ធផលនៃការជួលនិងការបណ្តេញចេញវាបានថយចុះមកត្រឹម 56 នាក់នៅចុងឆ្នាំការថយចុះនេះគឺ 10% ពោលគឺឧ។ 6 នាក់;

ក្នុងឆ្នាំ 2008 នៅដើមឆ្នាំចំនួនក្បាលគឺ 56 នាក់បន្ទាប់ពីការជ្រើសរើសនិងការចាកចេញរបស់បុគ្គលិកនៅចុងឆ្នាំវាមាន 55 នាក់ដូច្នេះ ចំនួនបានថយចុះ 2%, i.е. 1 នាក់;

ក្នុងឆ្នាំ 2009 និន្នាការនៃការកាត់បន្ថយចំនួនក្បាលមិនផ្លាស់ប្តូរទេ។ នៅដើមឆ្នាំវាមានចំនួន 55 នាក់; ចំនួនបានថយចុះចំនួន 1 នាក់, i.e. នៅលើ 2% ។

នៅពេលរៀបចំផែនការចេញផ្សាយ និងតម្រូវការបុគ្គលិកបន្ថែម ការគណនាខាងក្រោមត្រូវបានប្រើ ទិន្នន័យដំបូងរបស់វា៖

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ
	ចំនួនកម្មករជាមធ្យម
	ចំនួនមធ្យមភាគនៃកម្មករសំខាន់ៗ
	ចំនួនក្បាលនៅដើមឆ្នាំ
	ត្រូវបានគេយក
	ប្រាក់បៀវត្សរ៍នៅចុងឆ្នាំ

អត្រាបោះបង់បុគ្គលិក: Kvk = * 100 ។

KVK 2007 = (29: 61) * 100 = 47.54%

K vk 2008 = (34: 53) * 100 = 64.15%

Kvk 2009 = (38: 55) * 100 = 69.09%

អត្រាទទួលយកស៊ុម: K pc = * 100 ។

ទៅ pc 2007 \u003d (23: 61) * 100 \u003d 37.70%

ទៅ pc 2008 \u003d (33: 53) * 100 \u003d 62.26%

ទៅកុំព្យូទ័រឆ្នាំ 2009 \u003d (37: 55) * 100 \u003d 67.27%

អត្រាប្តូរវេនបុគ្គលិក: K tk = * 100 ។

K tk \u003d K vk

អតិរេកដែលទាក់ទង (កង្វះ) នៃការងារ៖ ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

ខ្ញុំ vp \u003d ការពិត O r: ផែនការ O r

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1.03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1.02;

I VP 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1.03 \u003d - មនុស្ស 6 នាក់

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1.02 \u003d - មនុស្ស 12 នាក់

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 នាក់។

សូចនាករចលនាបុគ្គលិករបស់ Zelenstroy JSC សម្រាប់ឆ្នាំ 2007-2009

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ			គម្លាត			គម្លាត
				ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %		ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %
	អត្រាចូលនិវត្តន៍,%
	អត្រាទទួលយកបុគ្គលិក, %
	អត្រាប្តូរវេនបុគ្គលិក,%
	កង្វះកម្លាំងពលកម្មដែលទាក់ទង, per ។

អត្រា attrition នៅឯសហគ្រាសនេះគឺជាភាគរយដ៏ធំមួយ, ដោយសារតែសហគ្រាសគឺតាមរដូវកាលនៅក្នុងធម្មជាតិ។ ក្នុងឆ្នាំ 2008 និង 2009 អត្រាចូលនិវត្តន៍កើនឡើងដំបូង 35.49% បន្ទាប់មកទៀត 11.73% ។ ការជ្រើសរើសក៏កំពុងកើនឡើងផងដែរ។

អត្រាជ្រើសរើសបុគ្គលិកបានកើនឡើងក្នុងរយៈពេលបីឆ្នាំ បាល់បានកំណត់ភារកិច្ចដើម្បីអនុវត្តចំនួនធំបំផុតនៃសេវាកម្មដែលក្រុមហ៊ុនទទួលបានជោគជ័យ។ ជាលទ្ធផល អត្រាជ្រើសរើសបុគ្គលិកគឺ 56.90% ក្នុងឆ្នាំ 2008 និង 63.79% ក្នុងឆ្នាំ 2009។

អត្រាប្តូរវេនបុគ្គលិកគឺស្មើនឹងអត្រាការប្រាក់បុគ្គលិក ពីព្រោះ សហគ្រាសមានលក្ខណៈតាមរដូវកាលនៃការងារ ហើយការបណ្តេញចេញចម្បងកើតឡើងនៅទីនេះសម្រាប់ហេតុផលតែមួយគត់ - ចុងបញ្ចប់នៃរដូវកាល។

ការគណនាបង្ហាញថាមានការខ្វះខាតកម្លាំងពលកម្ម ប៉ុន្តែតាមទ្រឹស្តីសុទ្ធសាធ។ ប៉ុន្តែ​ក្នុង​ការ​អនុវត្ត​មិន​មាន​ការ​ខ្វះខាត​កម្លាំង​ពលកម្ម​នោះ​ទេ។ ផលិតភាពការងារមិនធ្លាក់ចុះដោយសារតែការថយចុះនៃចំនួនកម្មករនោះទេ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញកើនឡើងដោយសារតែការថយចុះនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម។ អាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មថយចុះជាលទ្ធផលនៃឧបករណ៍បច្ចេកទេសដែលប្រសើរឡើង។

នៅក្នុងជំពូកនៃការងារវគ្គសិក្សានេះ ការវិភាគមួយត្រូវបានធ្វើឡើងពីលទ្ធផលចម្បងនៃសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់ Zelenstroy JSC ដែលបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនកំពុងដំណើរការប្រកបដោយស្ថិរភាព។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការគឺនៅកម្រិតធម្មតានៃអត្ថិភាព: ប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានបង់ទាន់ពេលវេលាមានប្រាក់ចំណេញជាក់លាក់និងតម្រូវការសម្រាប់សេវាកម្មរបស់អង្គការនេះ។ គុណវិបត្តិនៃសហគ្រាសនេះគឺកង្វះការធ្វើផែនការណាមួយក្នុងវិស័យគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើគ្មានវិធានការណាមួយត្រូវបានយកទៅកែលម្អទេនោះ Zelenstroy JSC អាចនឹងក្លាយទៅជាសហគ្រាសដែលមិនមានការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងឧស្សាហកម្មនេះ ដោយសារតែ ការតុបតែងរចនាផ្សេងៗ និងការរៀបចំទេសភាពនៃទឹកដីទីក្រុងត្រូវបានអនុវត្តក្នុងកម្រិតប្រកួតប្រជែងខ្ពស់ដោយយុត្តិធម៌។

នៅសហគ្រាសនេះ ការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកមិនត្រូវបានអនុវត្តទេ។ សកម្មភាពដំបូងនឹងជាការរៀបចំផែនការនៃតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ Zelenstroy JSC ។

តើនេះអាចត្រូវបានធ្វើដោយរបៀបណា?

ដំបូងអ្នកត្រូវស្វែងរកចំនួនកិច្ចសន្យាដែលក្រុមហ៊ុនបានបញ្ចូលក្នុងរយៈពេលបីឆ្នាំដែលបានវិភាគ។

ទីពីរ យើងនឹងស្វែងរកចំនួនមធ្យមនៃកិច្ចសន្យាដែលអាចត្រូវបានផ្តល់ជូនក្នុងឆ្នាំបន្ទាប់ (យើងនឹងរៀបចំផែនការ)៖

ចំនួន ឆ្កែ = ៧៦

គណនាតម្លៃជាមធ្យមក្នុងមួយការបញ្ជាទិញក្នុងឆ្នាំ 2009៖

ស.ហ្សាក់. = 11124 តោន : 70 កិច្ចសន្យា = 158.9 តោន

ឥឡូវ​នេះ​អ្នក​អាច​ដឹង​ថា​តើ​ការ​លក់​នឹង​មាន​ចំនួន​ប៉ុន្មាន​ប្រហែល​នៅ​ឆ្នាំ​ក្រោយ៖

Op = 76 ការបញ្ជាទិញ * 158.9 តោន = 12076.4 តោន

ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបាន អ្នកអាចរកឃើញតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក (A) សម្រាប់ឆ្នាំក្រោយ ដោយផ្តល់ថាទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករ និងអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មមិនផ្លាស់ប្តូរ៖

A \u003d 12076.4 t.t. : 191.79 តោន = ៦៣ នាក់។

វាជាកម្មករចំនួន 63 នាក់ដែលសហគ្រាសនឹងត្រូវការបំពេញបរិមាណសេវាកម្មដែលបានគ្រោងទុក (12076.4 តោន) ខណៈពេលដែលបង្កើតបាន 191.79 តោនក្នុងមួយកម្មករ។

អាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ទៅលើការធ្វើផែនការនៃតម្រូវការបុគ្គលិក។ បើ​យើង​កាត់​បន្ថយ​តួលេខ​នេះ យើង​នឹង​ត្រូវ​ការ​កម្មករ​តិច​ជាង។

Cho 2009 \u003d 1: 191.79 \u003d 0.0052 ម៉ោង / t.t. ;

ចូរកាត់បន្ថយភាពស្មុគស្មាញដល់ 0.005 ។

អ្នកអាចស្វែងរកការអភិវឌ្ឍន៍ថ្មីសម្រាប់កម្មករម្នាក់៖

B 1 = 1: Cho 2010;

B 1 \u003d 1: 0.005 \u003d 200 t.t.

ដោយទទួលបានទិន្នផល 200 តោន យើងគណនាចំនួនកម្មករដែលត្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្តសេវាកម្ម 12076.4 តោន៖

A 1 \u003d ឬ៖ B 1 \u003d 12076.4 t.t. : 200 តោន = 60 នាក់។

ចូរយើងបង្កើតតារាងចុងក្រោយ៖

ឥទ្ធិពលនៃអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មលើចំនួនបុគ្គលិកដែលត្រូវការសម្រាប់ឆ្នាំ 2010 ។

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ	2010 (ពី 20 09 )	2010 ’	គម្លាត
				ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %
	បរិមាណនៃការលក់
	អាំងតង់ស៊ីតេការងារ ម៉ោង / t.t.
	ទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករ, t.t.
	ចំនួនកម្មករដែលត្រូវការ, per ។

ពីតារាងយើងឃើញថាវាមានតម្លៃកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម 0.0002 h / t ។ , i.e. ដោយ 3.85% បន្ទាប់មកទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករកើនឡើង 8.21 តោនពោលគឺឧ។ 4.28% ។ ជាលទ្ធផលតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកត្រូវបានកាត់បន្ថយចំនួន 3 នាក់ពោលគឺឧ។ ៤,៧៦%។ វាប្រែថាដើម្បីអនុវត្តវិសាលភាពដែលបានគ្រោងទុកនៃការងារនៅអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មទាបបំផុត (0.005 ម៉ោង / តោន) យើងត្រូវការមនុស្ស 60 នាក់។

អ្នកអាចកាត់បន្ថយកម្លាំងពលកម្មដោយ៖

ការកែលម្អលក្ខខណ្ឌបច្ចេកទេសនៃឧបករណ៍ចាស់;

ការទិញឧបករណ៍ថ្មី។ ឧទាហរណ៍ ទិញម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅដែលមានអង្កត់ផ្ចិតកាំបិតធំជាងគេ។

ជួលកម្មករដែលមានបទពិសោធន៍ច្រើន។

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

Ech \u003d * K cf,

K ext \u003d 2004: 1891.62 \u003d 1.1

Ch b main (O (%) - Ch ទៅ main (%)

h =

Ech = = 1.38 នាក់។

H ref - សរុប Ech

∆ សុក្រ = * 100

សរុប \u003d 1.38 + 0.001 \u003d 1.381 នាក់។

∆ សុក្រ = * 100 = 2.36%

ការសន្សំចំនួនក្បាលនឹងមានចំនួនដល់ទៅ 1,381 នាក់ ការកើនឡើងដែលបានគ្រោងទុកនៅក្នុងបរិមាណផលិតកម្ម និងការកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មអាចមានជាមួយនឹងធនធានមនុស្សដែលមានស្រាប់របស់សហគ្រាស ប៉ុន្តែជាមួយនឹងភាពប្រសើរឡើងនៃបច្ចេកវិទ្យាដោយសារតែ។ រង្វាស់ដែលត្រូវបានអនុវត្តផ្តល់នូវការបង្កើនផលិតភាពការងារ 2.36% ។

វាអាចបង្ហាញថាការធ្វើផែនការនឹងមិនផ្តល់លទ្ធផលដែលចង់បាននោះទេ។ ដោយសារតែ សព្វថ្ងៃនេះកិច្ចសន្យាត្រូវបានបញ្ចប់នៅលើមូលដ្ឋានប្រកួតប្រជែង, i.e. ពាក្យសុំត្រូវបានដាក់ជូនអតិថិជនពីសហគ្រាសជាច្រើន (ការប៉ាន់ប្រមាណនៃការងារត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងពាក្យសុំ) ហើយគាត់បានជ្រើសរើសរួចហើយថាអ្នកណាដែលល្អបំផុតដើម្បីដាក់លើការងារដែលបានស្នើ។ ហើយមិនមានការធានាថាអតិថិជននឹងជ្រើសរើស Zelenstroy JSC នោះទេ។ ដូច្នេះហើយ នៅសម័យរបស់យើង ក្នុងការរៀបចំផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកនៅសហគ្រាសបែបនេះ វាមិនមែនជាទស្សនវិស័យនោះទេ ប៉ុន្តែមានតែម្តងគត់នៅពេលអនុវត្តកិច្ចសន្យាដែលបានបញ្ចប់ដែលមានសារៈសំខាន់។

ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់បុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវរៀបចំព្រឹត្តិការណ៍មួយ ដើម្បីកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកឯកទេស។ ក្នុងករណីរបស់យើង យើងនឹងលើកកំពស់អ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេ។

មុខងារសំខាន់បំផុតមួយរបស់អ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេនៅសហគ្រាសនេះគឺការរៀបចំការប៉ាន់ប្រមាណ ដែលគាត់គូរឡើងដោយដៃដោយប្រើម៉ាស៊ីនគិតលេខ ពីព្រោះ។ មិនមានកម្មវិធីថវិកាពិសេសទេ។ នោះ។ ការប៉ាន់ប្រមាណនៃការងារនៃការបញ្ជាទិញមួយ (កិច្ចសន្យា) គឺជាមធ្យមបីថ្ងៃធ្វើការពោលគឺឧ។ អ្នកត្រូវរង់ចាំចំនួនថ្ងៃមុនពេលចាប់ផ្តើមការងារ ពីព្រោះរហូតដល់ការប៉ាន់ប្រមាណត្រូវបានបញ្ចប់ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការចាប់ផ្តើមការងារលើការផ្តល់សេវាកម្មដែលបានបញ្ជាទិញ។

ការគណនានឹងផ្អែកលើទិន្នន័យចុងក្រោយបំផុតសម្រាប់ឆ្នាំ ២០០៩។

ទិន្នន័យដំបូង៖

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ		អត្រាកំណើន, %	ប្រភពនៃព័ត៌មាន, ការគណនា
	បរិមាណនៃការលក់សេវាកម្ម, t.t.			របាយការណ៍សហគ្រាស
	ចំនួននៃកិច្ចសន្យា, ឯកតា			របាយការណ៍សហគ្រាស
	ថ្លៃសេវា, t.t.			របាយការណ៍សហគ្រាស
	ប្រាក់ចំណេញពីការលក់, t.t.			របាយការណ៍សហគ្រាស
	អត្រាពន្ធលើតម្លៃបន្ថែម,%			របាយការណ៍សហគ្រាស
	ការចំណាយជាមធ្យមនៃកិច្ចសន្យាមួយ, t.t.
	ចំនួនថ្ងៃជាមធ្យមដែលត្រូវការដើម្បីរៀបចំការប៉ាន់ប្រមាណថ្ងៃ			របាយការណ៍សហគ្រាស

* ចំណាំ៖ យើងបង្ហាញតែអត្រាកំណើនដែលយើងនឹងត្រូវការសម្រាប់ការគណនា។

ចូរយើងគណនាចំនួនថ្ងៃក្នុងមួយឆ្នាំដែលអ្នកឯកទេសបានចំណាយលើការរៀបចំការប៉ាន់ប្រមាណសម្រាប់កិច្ចសន្យាចំនួន 70៖

K dn g \u003d K dog * K srdn1cm,

ដែលជាកន្លែងដែល K dn g - ចំនួនថ្ងៃដែលបានចំណាយលើការចងក្រងការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃ 70; K ឆ្កែ - ចំនួនកិច្ចសន្យាក្នុងមួយឆ្នាំ; ទៅ srdn1sm - ចំនួនមធ្យមនៃថ្ងៃដែលបានចំណាយលើការរៀបចំការប៉ាន់ស្មានសម្រាប់កិច្ចសន្យាមួយ។

K ថ្ងៃ g = 70 * 3 = 210 ថ្ងៃ។

វាប្រែថាសេដ្ឋវិទូនាំមុខបានចូលរួមក្នុងការរៀបចំថវិការយៈពេល 210 ថ្ងៃក្នុងឆ្នាំ 2009 ។

តោះ​ធ្វើ​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

យើងនឹងទិញកម្មវិធីពិសេសសម្រាប់ថវិកាសម្រាប់ 25 tr;

យើងនឹងបញ្ជូនអ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេទៅវគ្គសិក្សា (តម្លៃនៃការបណ្តុះបណ្តាលគឺ 0.8 tr រយៈពេលបណ្តុះបណ្តាលគឺ 5 ថ្ងៃធ្វើការ) ។

ជាលទ្ធផលនៃការប្រើប្រាស់កម្មវិធី អ្នកឯកទេសនឹងចំណាយពេលតិចជាងមុនលើការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃប្រហែល 2 ថ្ងៃធ្វើការ។ រកមើលថាតើការប៉ាន់ប្រមាណនៃកិច្ចសន្យាប៉ុន្មានដែលអ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេនឹងមានពេលវេលាដើម្បីគូរ:

K ឆ្កែ \u003d (K dn g - K dnob): K srdn1cm;

ដែល K dnob គឺជាចំនួនថ្ងៃដែលបានចំណាយលើការបណ្តុះបណ្តាល។

K dog \u003d (210 - 5): 2 \u003d 102 កិច្ចសន្យា។

ការប៉ាន់ប្រមាណ 102 នៃកិច្ចសន្យានឹងមានពេលវេលាដើម្បីគូរអ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេនៅឆ្នាំ 2010 ។

ដោយដឹងពីចំនួនកិច្ចសន្យា យើងរកឃើញបរិមាណលក់ជាមធ្យមសម្រាប់ឆ្នាំ 2010៖

O r cf = K dog * C cf 1dog,

ដែល C cf 1dog គឺជាការចំណាយជាមធ្យមនៃកិច្ចសន្យាមួយ (បញ្ជាទិញ);

អំពី r cf \u003d 102 * 158.91 \u003d 16208.82 t.t.

តោះរកចំណូលពីការលក់៖

B p \u003d O p - VAT;

B p \u003d 16208.82 - 2917.59 \u003d 13291.23 t.t.

តោះស្វែងរកប្រាក់ចំណេញពីការលក់៖

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291.23 - 10899.14 \u003d 2392.09 t.t.

ប៉ុន្តែ​ដើម្បី​មិន​ជួល​កម្មករ​បន្ថែម យើង​ត្រូវ​កាត់​បន្ថយ​កម្លាំង​ពលកម្ម ដោយ​អាច​ធ្វើ​បាន​ដោយ​ទិញ​គ្រឿង​ម៉ាស៊ីន និង​ឧបករណ៍​ថ្មី៖

№ ទំ/ទំ	បច្ចេកទេស ឧបករណ៍។ល។	តម្លៃ, t ។
	ឈូសឆាយ
	ឧបករណ៍ផ្ទុក
	ប្លុកម៉ូតូ
	ម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ (3 គ្រឿង * 22.138 តោន)
	Chainsaw (3 គ្រឿង * 12.38 តោន)
	ម៉ាស៊ីនកាត់ស្មៅ (៣ គ្រឿង * ១២ តោន)
	តម្លៃកម្មវិធី + ការបណ្តុះបណ្តាលជំនាញ
សរុប៖ ១៧០០.១៥ តោន។

ដើម្បីធ្វើដូចនេះយើងយកប្រាក់កម្ចីពីធនាគារសម្រាប់រយៈពេល 20% ក្នុងមួយឆ្នាំ (ធនាគារ Tsesna) បូក 1% នៃចំនួនប្រាក់កម្ចី - កម្រៃជើងសារសម្រាប់ដំណើរការប្រាក់កម្ចី។

យកប្រាក់កម្ចីចំនួន 1700.15 តោន ការប្រាក់ប្រចាំឆ្នាំនឹងមានចំនួន 340.03 តោន បូកនឹងការប្រាក់សម្រាប់ការចុះឈ្មោះ - 17 តោន ជាលទ្ធផលនៅចុងឆ្នាំធនាគារនឹងត្រូវត្រឡប់មកវិញ 2057.18 តោន។

ដកចំនួននេះចេញពីប្រាក់ចំណេញពីការលក់៖

P p ' = P p - BC ដែល BC គឺជាកម្ចីធនាគារ និងការប្រាក់ទាំងអស់;

P p ' \u003d 2392.09 - 2057.18 \u003d 334.91 តោន។

ចូរចងក្រងតារាងនៃសូចនាករបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ច ដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយ ដើម្បីកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកសេដ្ឋកិច្ចឈានមុខគេនៃសហគ្រាសនេះ។

ថាមវន្តនៃសូចនាករបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ Zelenstroy JSC

សម្រាប់ឆ្នាំ ២០០៩-២០១០

№ ទំ/ទំ	សូចនាករ				គម្លាត
					ដាច់ខាត	ទាក់ទង, %
	បរិមាណលក់ក្នុងលក្ខខណ្ឌតម្លៃ
	បរិមាណលក់ក្នុងលក្ខខណ្ឌជាក់ស្តែង (ចំនួនកិច្ចសន្យាដែលបានបញ្ចប់)
	អត្រាពន្ធលើតម្លៃបន្ថែម
	ប្រាក់ចំណូលពីការលក់
	ថ្លៃសេវា
	ប្រាក់ចំណេញពីការលក់ដកប្រាក់កម្ចី និងការប្រាក់របស់វា។
	បានទិញគ្រឿងចក្រ និងឧបករណ៍
	ទិន្នផលក្នុងមួយកម្មករ
	កម្លាំងពលកម្មរបស់កម្មករម្នាក់

ជាលទ្ធផលនៃការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងលក្ខខណ្ឌការងាររបស់អ្នកឯកទេសម្នាក់ យើងឃើញមានការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងសូចនាករបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ច។ ដោយមានជំនួយពីកម្មវិធី សេដ្ឋវិទូនាំមុខគេនឹងផលិតការប៉ាន់ប្រមាណតម្លៃប្រហែល 102 ក្នុងមួយឆ្នាំ ដែលនឹងបង្កើនបរិមាណនៃការលក់ 5084.82 តោន។ សូចនាករបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ច ប្រាក់ចំណេញនឹងកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងប្រហែល 4 ដង។ ទន្ទឹមនឹងនេះការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍ថ្មីកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្ម 0.0016 ម៉ោង / តោន។ ដែលបណ្តាលឱ្យមានការកើនឡើងនូវទិន្នផលរបស់កម្មករម្នាក់។

(Tr 1 - Tr 2) * O pl

ចូរយើងគណនាការសន្សំជាលេខដែលទទួលបានដោយកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្ម៖

Ech \u003d * K cf,

កន្លែងដែល Tr 1 , Tr 2 - ភាពស្មុគស្មាញនៃការផលិតផលិតផលនិងសេវាកម្មមុននិងក្រោយការណែនាំ OTM; អំពី pl - បរិមាណនៃការលក់សេវាកម្មក្នុងរយៈពេលធ្វើផែនការ; F 1 - មូលនិធិពេលវេលាធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបន្ទាប់ពីការណែនាំ OTM; K vn - មេគុណនៃការអនុវត្តស្តង់ដារផលិតកម្ម; K cp - មេគុណនៃរយៈពេលសុពលភាពនៃព្រឹត្តិការណ៍។

K vn \u003d បទដ្ឋាន T: T neg,

ដែលជាកន្លែងដែលបទដ្ឋាន T - ផលបូកនៃម៉ោងស្តង់ដារសម្រាប់ការអនុវត្តការងារ; T neg - ផលបូកនៃម៉ោងពិតជាដំណើរការ។

K ext \u003d 2009: 1891.62 \u003d 1.1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech \u003d * 1 \u003d 0.012 នាក់។

គណនាការសន្សំចំនួនក្បាលដែលទទួលបានដោយការបង្កើនបរិមាណនៃការលក់សេវាកម្ម (សម្រាប់បុគ្គលិកមិនមែនស្នូល)៖

Ch b main (O (%) - Ch ទៅ main (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech \u003d \u003d 7.31 នាក់។

H ref - សរុប Ech

សូមក្រឡេកមើលកំណើនផលិតភាពការងារដែលជាលទ្ធផលនៃការសន្សំចំនួនក្បាល៖

∆ សុក្រ = * 100

សរុប \u003d 7.31 + 0.012 \u003d 7.32 នាក់។

∆ សុក្រ = * 100 = 14.44%

ការសន្សំចំនួនក្បាលនឹងមានចំនួនដល់ទៅ 7.32 នាក់ ការកើនឡើងដែលបានគ្រោងទុកនៅក្នុងបរិមាណផលិតកម្ម និងការកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេកម្លាំងពលកម្មអាចមានជាមួយធនធានមនុស្សដែលមានស្រាប់របស់សហគ្រាស ប៉ុន្តែចាំបាច់ត្រូវទិញគ្រឿងចក្រ និងឧបករណ៍ថ្មី។ រង្វាស់ដែលត្រូវបានអនុវត្តផ្តល់នូវការបង្កើនផលិតភាពការងារ 14.44% ។

ផលវិបាកនៃព្រឹត្តិការណ៍នេះ ដើម្បីបង្កើនជំនាញរបស់អ្នកឯកទេស ទទួលបានលទ្ធផលជាវិជ្ជមានក្នុងការបង្កើនសក្តានុពលបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ចរបស់សហគ្រាស ដែលរួមមានការកែលម្អគុណភាពការងារ ការពន្លឿនដំណើរការនៃការអនុវត្តសេវាកម្ម កាត់បន្ថយកម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេ។ និងទទួលបានប្រាក់ចំណេញជាក់លាក់។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក គឺជាប្រព័ន្ធមួយសម្រាប់ជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព ដោយប្រើប្រភពពីរប្រភេទ - ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ដោយមានគោលបំណងបំពេញតម្រូវការរបស់អង្គការសម្រាប់ចំនួនកម្មករដែលត្រូវការក្នុងពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។

ការកំណត់តម្រូវការកម្លាំងពលកម្មគឺ ដំណាក់កាលដំបូងការធ្វើផែនការបុគ្គលិក។ ដោយមិនដឹងពីចំនួនអ្វីដែលនឹងត្រូវការ (រួមទាំងតាមប្រភេទ) វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការស្វែងរកវិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃបុគ្គលិក។

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅជាសេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ ស្ថានភាពនៅសហគ្រាសបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។ ជាដំបូង ស្ថេរភាពនៃផលិតកម្មមានការថយចុះ ដោយសារតែ៖

ជាមួយនឹងតម្រូវការក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផលិតកម្មឡើងវិញ ការភ្ជាប់បរិមាណនៃសេវាកម្មជាមួយនឹងតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ។

ជាមួយនឹងការទទួលបានការងារនៅលើមូលដ្ឋានប្រកួតប្រជែង;

ជាមួយនឹងតម្រូវការសម្រាប់សហគ្រាសដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់ឧបករណ៍ថ្មី។

ទាំងអស់នេះមិនអាចធ្វើអោយស្មុគស្មាញដល់ការគណនានៃតម្រូវការកម្លាំងពលកម្ម ជាពិសេសនៅពេលអនាគត។

ការលំបាកផ្សេងៗអាចកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក ប៉ុន្តែមានការធ្វេសប្រហែស "ជំពប់ដួល" មួយចំនួនដែលអាចនាំឱ្យមានលទ្ធផលធ្ងន់ធ្ងរ។

ការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់កម្មករគឺផ្អែកលើទិន្នន័យនៃការងារដែលមាន ក៏ដូចជាចំនួន និងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេនាពេលអនាគត ដោយគិតគូរពីផែនការនៃវិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស។

ផែនការសម្រាប់ចំនួននិយោជិតគួរតែត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយនឹងផែនការសម្រាប់លទ្ធភាពទទួលបានសេវាកម្មផ្ទាល់ខ្លួន ផែនការហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិនិយោគ។ ការធ្វើផែនការដោយខ្លួនវាក្លាយជាការព្យាករណ៍ដែលអាចកើតមាននៃសូចនាករជាក់លាក់។

នៅក្នុងការងារវគ្គសិក្សានេះ ព្រឹត្តិការណ៍មួយត្រូវបានស្នើឡើងសម្រាប់ការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកដោយផ្អែកលើសូចនាករជាក់ស្តែងចុងក្រោយបំផុតសម្រាប់ឆ្នាំ 2009 ។ តាមការគណនាជាក់លាក់ចំនួនកម្មករដែលត្រូវការសម្រាប់រយៈពេលអនាគតនៃការងារសម្រាប់សហគ្រាសត្រូវបានទទួល។ សារៈសំខាន់ជាក់ស្តែងនៃព្រឹត្តិការណ៍នេះសម្រាប់សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចរបស់ JSC "Zelenstroy" នៅក្នុងបរិបទនៃការប្រកួតប្រជែងនៃអង្គការដើម្បីអនុវត្តការងារគឺមានបញ្ហា។ នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការទទួលបានស្ថិរភាពនៃផែនការការងារ សហគ្រាសអាចទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍មួយចំនួនក្នុងការកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកដោយកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្ម។

ព្រឹត្តិការណ៍ទីពីរត្រូវបានគេសន្មត់ថាធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកឯកទេស (អ្នកសេដ្ឋកិច្ចនាំមុខ) ។ ប្រឈមមុខនឹងសំណើជាច្រើន និងការប្រកួតប្រជែងឈ្នះៗ ព្រឹត្តិការណ៍នេះនឹងទទួលបានជោគជ័យដែលបានបង្ហាញ ពោលគឺឧ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងករណីមានការសន្និដ្ឋានមិនស្ថិតស្ថេរនៃកិច្ចសន្យាជាមួយនឹងការខ្វះខាតនៃបន្ទុកការងាររបស់សហគ្រាសជាថ្មីម្តងទៀតភាពជោគជ័យនៃប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់ Zelenstroy JSC គឺមានបញ្ហា។

បញ្ជីប្រភពដែលបានប្រើ

ធម្មនុញ្ញរបស់ JSC "Zelenstroy"

Akimov O.Yu. តូចនិង អាជីវកម្មមធ្យម. - អិមៈ ហិរញ្ញវត្ថុ និងស្ថិតិ ឆ្នាំ ២០០៤។

Brooking E. ដើមទុនបញ្ញា។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ ពេត្រុស ឆ្នាំ ២០០១។

Bychin V.B. ល. ការរៀបចំ និងការបែងចែកកម្លាំងពលកម្ម។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "ការប្រឡង" ឆ្នាំ ២០០៥។

Volkova K.A., Dezhkin I.P. ក្រុមហ៊ុន។ - M.: Economics: NORMA, ១៩៩៧។

Volgina N.A., Odegova Yu.G. សេដ្ឋកិច្ចការងារ។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "ការប្រឡង" ឆ្នាំ ២០០៣។

Volkov V.P., Ilyin A.I. និងសេដ្ឋកិច្ចផ្សេងទៀតរបស់សហគ្រាស។ - អិមៈ ចំណេះដឹងថ្មី ឆ្នាំ ២០០៣។

Genkin B.M. សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមវិទ្យានៃការងារ។ - អិមៈ NORMA-INFRA-M, 2000 ។

Demchenkov V.S., Mileta V.I. ការវិភាគប្រព័ន្ធនៃសកម្មភាពសហគ្រាស។ - អិមៈ ហិរញ្ញវត្ថុ និងស្ថិតិ ឆ្នាំ ២០០១។

អ៊ីលីន A.I. ការធ្វើផែនការសហគ្រាស។ - Minsk: ចំណេះដឹងថ្មី ឆ្នាំ 2000 ។

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. ជំនួយការបង្រៀននៅក្នុងវិញ្ញាសា "សេដ្ឋកិច្ចសហគ្រាស" សម្រាប់និស្សិតឯកទេសសេដ្ឋកិច្ច។ - Togliatti ឆ្នាំ ២០០៣។

... ការងារវគ្គសិក្សា>> រដ្ឋ និងច្បាប់

និងគោលការណ៍ ការធ្វើផែនការបុគ្គលិក។ ……………….៤ ១.២. ការធ្វើផែនការ តម្រូវការក្នុង បុគ្គលិក. …………………………………10 1.3. ត្រូវការក្នុង បុគ្គលិកនិងរបៀបគណនាវា។ ……………………………… ១៣ ជំពូក ២. ការធ្វើផែនការ តម្រូវការក្នុង បុគ្គលិកឧទាហរណ៍...

1. និយមន័យនៃគុណភាពនិងបរិមាណ តម្រូវការក្នុង បុគ្គលិក

   សង្ខេប >> ការគ្រប់គ្រង

   បរិមាណផលិតកម្ម និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ ការធ្វើផែនការ តម្រូវការក្នុង បុគ្គលិកគឺជាជំហានដំបូងក្នុងដំណើរការជ្រើសរើសបុគ្គលិក។