Kwalifikacje zawodowe i cechy kierownika biblioteki. Kierownik biblioteki: wymagania dla zawodu i osobowości Wymagania zawodowe dla kierownika biblioteki

27.04.2022

Nasze życie nie stoi w miejscu. Zmienia się każdego dnia. W nowoczesnych warunkach otwartego społeczeństwa demokratycznego i działalności przedsiębiorczej w naszym kraju konieczna stała się zmiana strategii zarządzania we wszystkich organizacjach. W związku z obecną sytuacją konieczne jest poszukiwanie nowych podejść do zarządzania. Aby organizacje mogły łatwo dostosować się do współczesnej sytuacji na świecie, większość liderów strategii zarządzania organizacją posługuje się teorią i praktyką nowoczesnego zarządzania.

Biblioteka jest integralną częścią współczesnego społeczeństwa. Dlatego też aktywnie zainteresowała się zarządzaniem. W bibliotece pojawiła się nowa potrzeba - to potrzeba stworzenia nowej klasy specjalistów, którzy potrafią rozwiązać najbardziej złożone problemy zarządzania nowoczesną biblioteką. Specyfika zadań do rozwiązania z góry określiła szczególną rolę kierownika biblioteki. Jest to profesjonalny menedżer ze szczególną wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami z zakresu działalności menedżerskiej.

Obecnie w środowisku bibliotecznym silną pozycję zyskało pojęcie „menedżer”. Coraz więcej bibliotek jest wypełnionych młodymi, energicznymi menedżerami.

Aby menedżer był centralną postacią w systemie zarządzania biblioteką, musi spełniać określone wymagania. Wszystkie są zapisane w „Charakterystyce taryfowej i kwalifikacyjnej na stanowiska pracowników kultury Federacji Rosyjskiej”.

Te wymagania specjalnego kształcenia zawodowego dla kierowników bibliotek i ich pododdziałów strukturalnych są bardzo ważne, gdyż niestety nawet wśród bibliotekarzy nie ma dobrych liderów. I wielu z nich uważa, że dla kierownika biblioteki i biblioteki specjalnej edukacja w ogóle nie jest potrzebna.

Ale wcale tak nie jest! Aby rozwijać umiejętności i zdolności kierownika biblioteki, opracowywane są specjalne programy oparte na wnikliwej analizie i planowaniu szkolenia liderów. Oceniając wyniki, biblioteka musi przede wszystkim określić poziom wdrożenia umiejętności kierowniczych w praktyce przywódczej. Następnie należy ustalić, jakie zdolności i umiejętności są wymagane na różnych szczeblach stanowisk kierowniczych.

Wszystko to pozwala władzom bibliotek dowiedzieć się, który z liderów ma najodpowiedniejsze kwalifikacje na dane stanowiska, który wymaga przeszkolenia i przekwalifikowania. Zgodnie z tym opracowywany jest harmonogram przygotowania konkretnych osób, które są przewidziane do ewentualnego awansu (rezerwy na awans) lub przeniesienia na inne stanowiska.

System doboru i szkolenia pracowników biblioteki może obejmować pięć etapów:

Etap I - kierownicy bibliotek i pracownicy służb personalnych wybierają studentów z uczelni kulturalnych, najzdolniejszych i najbardziej skłonnych do pracy kierowniczej.

Etap 2 - młodzi specjaliści odbywają staż w bibliotece oraz szkolenie wstępne związane ze szczegółowym zapoznaniem się z jej pracą. Na tej podstawie dokonywana jest zasadnicza selekcja specjalistów bibliotecznych do wpisu do rezerwy awansów na stanowiska kierownicze.

Etap 3 - praca z liderami bibliotek szczebla oddolnego i rezerwa do nominacji. Liczba działań obejmuje szkolenia na zaawansowanych kursach szkoleniowych, zastępowanie kierowników bibliotek jako podstudiów. Po przeanalizowaniu wyników przeprowadzana jest selekcja wtórna. Pracownicy, którzy pomyślnie go zdadzą, są nominowani na wolne stanowiska kierownicze.

Etap 4 - praca z liderami biblioteki średniego poziomu. Jest budowany według indywidualnych planów. Z reguły są to programy szkoleniowe z zakresu podstaw zarządzania, marketingu, relacji biznesowych, ekonomii i orzecznictwa.

Etap 5 - realizowany jest najbardziej złożony i delikatny proces, w którym następuje mianowanie kierowników bibliotek na wyższe stanowiska. Jedną z głównych trudności jest wybór wielokryterialny. Ponieważ lider musi spełniać wiele cech.

Kierownik wyższego szczebla powinien posiadać dobrą znajomość bibliotekarstwa w ogóle, specyfiki organizacji procesów bibliotecznych w danej bibliotece, doświadczenie w działach funkcjonalnych oraz wysokie kwalifikacje.

Przez kwalifikacje bibliotekarza rozumie się jego zdolność do wykonywania prac o różnym stopniu złożoności. A na tę umiejętność z kolei składa się wiedza i umiejętności specjalisty. Wiedza i umiejętności oceniane są najczęściej na podstawie poziomu wykształcenia i doświadczenia zawodowego. Jednak rzeczywista wiedza i umiejętności mogą różnić się od tych zarejestrowanych w dokumentach. Umiejętności zależą również od cech biznesowych i osobistych przywódcy, niektórych cech jego charakteru. Dlatego kwalifikacja nie jest jednorazowo mierzona poziomem wiedzy i umiejętności.

Istnieją również kwalifikowane cechy, które określają wymagania wobec kierowników bibliotek i ich bezpośrednie obowiązki. Lista obowiązków zawodowych jest opracowywana bezpośrednio w bibliotece w postaci opisów stanowisk. Tekst niniejszej instrukcji składa się z następujących rozdziałów:

Postanowienia ogólne;

Funkcje;

Odpowiedzialność zawodowa;

Odpowiedzialność;

Relacje;

Warunki wynagrodzenia;

Wskaźniki oceny.

Opis stanowiska może służyć jako samodzielny dokument lub jako załącznik do umowy o pracę.

W przeciwieństwie do cech kwalifikacyjnych, w których nie ma wymagań dotyczących cech osobowych menedżerów, opracowywane są profesjogramy. Odzwierciedlają wymagania, które są niezbędne do wykonywania obowiązków funkcjonalnych na określonym stanowisku.

Profesjografia to opis zawodu lub specjalności pod kątem wymagań stawianych osobie. Wynikiem profesjografii jest profesjogram - opis systemu wymagań dla osoby o określonej specjalizacji, zawodzie.

Ogólna wszechstronna ocena kierowników bibliotek może opierać się na ocenie:

Osobowość (cechy biznesowe i zawodowe);

Jakość pracy;

Efektywność i wyniki pracy zespołu, czyli bezpośredni wpływ menedżerski lidera.

Jak i co czytają dziś Syberyjczycy? Dyrektor Nowosybirskiej Biblioteki Państwowej (NGONB) Swietłana Tarasowa odpowiedziała na to i inne pytania dotyczące Roku Literatury.RF

Wywiad: Natalia Reshetnikova/RG, Nowosybirsk
Zdjęcie: Tatiana Krawczenko/RG, Nowosybirsk

Swietłana Antonowna, ze wstydem, jako czytelnik, nie byłam w bibliotece od wielu lat. A we wspomnieniach pozostaje, że zawsze w nim zasypiałem...

Swietłana Tarasowa: Więc to świetnie! Niemcy, Holandia są dumni, że czytelnicy mogą z nimi zasnąć. To najwyższy stopień zaufania człowieka do miejsca, do którego przybył. I tylko w naszym społeczeństwie uważa się to za coś złego. Czasami koledzy mówią do mnie: „Niech śpią!” Więc to jest cudowne. Mężczyzna pracował, przyszedł do nas, poczytał iw końcu odprężył się, zasnął. Pozwól mu odpocząć.

W dobie smartfonów i tabletów, kiedy cały czas masz teksty pod ręką, po co Ci biblioteka w takim sensie, do jakiego wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni?

Swietłana Tarasowa: Podobne pytanie można zadać o kinach, teatrach, muzeach. Skoro każdy może pobrać go na iPada i obejrzeć przed oficjalnym wydaniem, po co chodzić do kina? Na szczęście człowiek zachowuje potrzebę autentycznego, prawdziwego, prawdziwego. Jeden z naszych czytelników powiedział: „Chciałbym mieć dostęp do wszystkich książek na świecie w Twojej bibliotece, także w formie cyfrowej. Na przykład w suahili. Dlaczego nie? I dlaczego ludzie muszą szukać w Internecie czegoś, czego nie rozumieją? Biblioteka nadal jest zaufanym miejscem. Gdzie nie będzie oszustwa, ale będą dokładne informacje, które dana osoba chciałaby otrzymać.

Sama technologia – Internet – nie umożliwia realizacji prawa człowieka do jak najbardziej swobodnego dostępu do informacji. Im dalej od metropolii mieszkają obywatele, tym większa trudność w pozyskiwaniu informacji, książek, dokumentów. W niektórych przypadkach w ogóle nie ma dostępu. W naszym regionie pięćdziesiąt procent małych i małych miejscowości nie posiada bibliotek. Dojeżdżamy tam samochodem, który nazywany jest „Kompleksem Usług Informacyjno-Bibliotecznych” (). Jego region otrzymał w ramach programu federalnego. Jest wyposażony we wszystko, czego potrzebujesz. Czyli przybliżamy usługi elektroniczne, rozdajemy książki, szukamy informacji. I wtedy w księdze gości pojawił się wpis: „Kiedy biblioteka zaczęła do nas przychodzić, zdaliśmy sobie sprawę, że nie zostaliśmy zapomniani przez Boga i nikt nie był potrzebny, a teraz wiemy, jak wyposażyć Rosję”. Podobno przeczytano książkę „Jak wyposażyć Rosję”. Biblioteka jest ludziom potrzebna na wiele sposobów.

Jak widzisz nowoczesną bibliotekę?

Swietłana Tarasowa: Na to pytanie muszą odpowiedzieć nasi czytelnicy. Często ich pytamy, przeprowadzamy ankiety. W jednym otrzymaliśmy odpowiedź: „Biblioteka powinna być lekka i radosna. Abyś, gdy budzisz się rano, wiesz, że w mieście nie ma ciekawszego miejsca. Widzisz, ludzie chcą się obudzić i iść do biblioteki. Bo to najlepsze miejsce, w którym jest wygodnie, bezpłatnie i bezpiecznie. To też jest bardzo ważne.

Jako lider uważam, że biblioteka powinna być syntezą kultury. Jak słusznie zauważyłeś, żyjemy w takim wieku, że głupotą byłoby odrzucanie wszystkiego, co nowe. Dziś technologia determinuje wszystko, a biblioteka nie powinna pozostać tylko przy tradycyjnej papierowej książce, powinna móc korzystać i oferować te technologie, które posiadają nasi czytelnicy. Jeśli tak, to musimy prowadzić pożyczki elektroniczne. NGOSL od kilku lat współpracuje z biblioteką elektroniczną, która zawiera ponad 140 tys. tytułów książek, w tym beletrystyki, czasopism, literatury prawniczej i ekonomicznej. Płacimy za korzystanie z tego zasobu, w zamian uzyskujemy dostęp, dajemy naszym czytelnikom hasło. Oznacza to, że właściciel naszego abonamentu nie płaci za pobranie książki z LitRes. To jest wygodne.

Przez ostatnie trzy lata pieniądze, które biblioteka regionalna otrzymała z budżetu województwa na zakup funduszu, zostały podzielone na trzy części: zakup czasopism, książek i zasobów elektronicznych. Udało nam się pozyskać bazy danych piętnastu zasobów elektronicznych. Otworzyliśmy czytelnie w bibliotekach regionalnych. Uzgodniliśmy z posiadaczami elektronicznych baz danych, aby umożliwić korzystanie z nich nie tylko mieszkańcom ośrodka regionalnego, ale także dzielnicom. Fundusze zainwestowane w zasoby elektroniczne działały skutecznie. Od tego roku nie otrzymaliśmy pieniędzy na te cele. To źle dla czytelników, którzy nagle zostają odrzuceni. Na przykład na początku roku otrzymałem e-mail, w którym czytelnik pyta: „Od pięciu lat korzystamy z elektronicznej biblioteki wydawnictwa Grebennikov, zbierając informacje o ekonomice przedsiębiorstw. Gdzie możemy to teraz zdobyć?” Zadałem to pytanie w Ministerstwie Kultury Obwodu Nowosybirskiego, odpowiedzieli mi, że budżet jest nadal ograniczony. W 2014 r. był budżet częściowy, w 2015 r. byliśmy w stanie opłacić korzystanie tylko z Biblioteki Rozpraw Rosyjskiej Biblioteki Państwowej. A czytelnicy chcą więcej.

Biblioteki tworzą fundusz, jak mówimy, hybrydowy. Składa się z tych książek, które kupujemy (są na naszych półkach), a także zasobów elektronicznych. I każda biblioteka – w zależności od tego, jakim czytelnikom obsługuje – pobiera zasoby i subskrybuje je. Dla samej biblioteki jest to usługa płatna. Ale to nic nie kosztuje dla czytelników. Ponieważ Konstytucja Federacji Rosyjskiej gwarantuje swobodny dostęp do informacji na terenie całego kraju.

Jest wspaniały projekt Muzeum Rosyjskiego. Czy zostanie wdrożony w regionie Nowosybirska?

Swietłana Tarasowa: To nasza duma. Status wirtualnego oddziału Muzeum Rosyjskiego nadano Bibliotece Miejskiej Iskitim. Zakupiono już sprzęt, dzięki któremu zasoby muzeum będą dostępne dla mieszkańców Iskitimu. To jest niesamowite! Przychodzisz do biblioteki i zapoznajesz się z ekspozycjami. I to nie tylko otwarte zasoby, które znajdują się również na stronie internetowej muzeum, ale maksymalna ilość dzieł sztuki przechowywanych w Muzeum Rosyjskim. A będzie dostępny w specjalnie dobranych programach.

Teraz są możliwości oglądania wirtualnych moskiewskich teatrów. Dlaczego więc nie zrobić z biblioteki miejsca oglądania w wiosce? Wymaga to wysokiej jakości Internetu i sprzętu. I powinno to być zrobione wszędzie.

Biblioteki powinny być jak najbardziej użyteczne dla ludzi i władz. Na przykład w bibliotece regionalnej iw dwunastu innych okręgach emeryci są szkoleni w zakresie obsługi komputera. Pomagamy bibliotekom miejskim wyposażyć pracownie komputerowe. Wsparcie zapewniają organizacje publiczne i przedsiębiorstwa. Państwo nie wspiera tego obszaru pracy bibliotecznej, ponieważ nie mamy licencji na tę działalność. Powiedz mi, dlaczego emeryci potrzebują wydanego przez państwo zaświadczenia, że nauczyli się korzystać z komputera? Osoby starsze potrzebują praktycznej wiedzy.

Svetlana Antonovna, wiem, że kiedyś dużo podróżowałaś do różnych krajów i poznawałaś biblioteki. Czy wyrobiłeś sobie opinię, jaka powinna być biblioteka w naszych czasach?

Swietłana Tarasowa: Kiedy mówimy o nowej bibliotece, zaczynamy od światowych doświadczeń. To niesamowite, ale w Niemczech, Francji, Stanach Zjednoczonych i Internecie jest dostępny, a standard życia jest wysoki, ale ludzie nadal czytają papierowe książki. I jak czytają gazety! Dwa lata temu byłam w Niemczech z innymi bibliotekarzami. Przez pięć minut była awaria w stacjach zwrotu książek (także mamy). Ustawione w linii. Ale dzisiaj nie wstydzę się powiedzieć, że my - bibliotekarze - nie otrzymujemy pieniędzy na próżno. I mamy więcej czytelników. Trzy lata temu, latem, było wręcz przerażająco z powodu pustki na halach, ale dziś czegoś takiego nie ma.

Bardzo mi przykro, że na naszym terenie ustały prace nad projektem nowej biblioteki. Wykonano wiele prac przygotowawczych. Przeprowadziliśmy wywiady z czytelnikami, oni wypowiadali się na ten temat. Namalowali bardzo ciekawy obraz. Ktoś powiedział, że „powinna być moja osobista przestrzeń”, miejsce komunikacji i pracy grupowej. Jeden z czytelników napisał: „Wyobrażam sobie, że chodzę z rodziną do biblioteki. Mamy znajomą parę z dziećmi. I tak wszyscy przychodzimy, rozmawiamy, bawimy się, czytamy z dziećmi”. Ktoś żałował, że nie ma ogrodu zimowego, bo nam Syberyjczykom pogoda nie rozpieszcza za bardzo. I tak można by wziąć książkę i poczytać „na łonie natury”. Młodzi ludzie mówili, że budynek biblioteki powinien być wysoki: „Chcę czytać i kontemplować miasto z góry”. Ktoś chce przyjść i pograć na instrumencie muzycznym. Nawiasem mówiąc, dziś mamy taką możliwość w sali artystycznej. Każdy, kto dużo pracuje, może zrobić sobie przerwę lub poćwiczyć na symulatorach, a nawet. Dlaczego nie?! To są poprawne myśli. Dziś możliwe jest stworzenie biblioteki zintegrowanej z teatrem, przestrzenią wystawienniczą, muzeum, księgarnią. Wszystkie te przykłady istnieją już w praktyce światowej.

Trzeba nie odpychać ludzi, ale stwarzać im warunki. Niestety w regionach Rosji nie zbudowano wysokiej jakości bibliotek na poziomie współczesnego zrozumienia. Nadal mam nadzieję, że rozsądek zwycięży i nasz samorząd powróci do kwestii budowy nowej biblioteki. Region pretendujący do miana ośrodka naukowego i edukacyjnego potrzebuje przestrzeni, która zaskoczy, zachwyci, zachwyci i przyciągnie.

We Włoszech uderzyły mnie biblioteki na dworcach kolejowych. Ludzie wtaczają tam walizki, biorą kawę, pizzę, książki z półek i siadają na kanapach. I tak nas wychowano, że książka i jedzenie w bibliotece nie pasują do siebie. Co o tym myslisz?

Swietłana Tarasowa: Jestem za. W bibliotece powinno być dużo. A wiele dróg (droga jako ciekawostka) powinno prowadzić do biblioteki, szerokimi i wąskimi ścieżkami, którymi ludzie będą do nas przychodzić. Ważne jest, aby prowadzić dialog z czytelnikami. Na przykład na ich prośbę zaczęliśmy rozdawać książki w domu, wcześniej tak nie było. Wydłużyli godziny otwarcia, odwołali wejście z kartą biblioteczną (wystarczy zabrać książkę do domu). Są miejsca, w których można napić się kawy. Biblioteka powinna stać się trzecim miejscem – po domu i pracy – gdzie człowiek przychodzi.

Po jakie książki przychodzą do biblioteki Nowosybirsk?

Swietłana Tarasowa: Sekcja ogólnorosyjska wskazuje na prace „Pięćdziesiąt odcieni szarości”. Zawsze jesteśmy poszukiwani dzieł premium - książek, których autorzy otrzymali nagrody literackie. Przypływ zainteresowania daną książką następuje po twórczym spotkaniu z pisarzem, poetą. Tak więc autobiografia nadal cieszy się niesamowitą popularnością. Po odwiedzeniu nas Władimira Władimirowicza musieliśmy dodatkowo kupić jego książkę, ponieważ wszystko jest pod ręką.

Sprzyja temu także festiwal literacki „Biała plama”, który kilka lat temu wyszedł poza jeden gatunek –. Kogo nie mieliśmy dzięki temu wydarzeniu! Jestem niezmiernie wdzięczna losowi i festiwalowi za to, że kilkakrotnie przyjeżdżał do nas wybitny filolog, bibliotekarz, kulturalno-społeczny człowiek, szef Wszechrosyjskiej Biblioteki Literatury Zagranicznej. Jej najciekawsze seminaria zawodowe na długo zapadną w pamięci wszystkich. Jej niedawne odejście jest dla nas wszystkich niepowetowaną stratą.

Ogólnie ludzie mają różne zainteresowania i potrzeby. Prawdopodobnie nie trzeba skupiać się na czytanych książkach. Moim zdaniem lepiej słuchać rekomendacji osób, które szanujesz i cenisz. Oto nasz regionalny minister kultury Wasilij Kuzin cieszy się niesamowitym autorytetem. Gdy tylko wspomni o jakimś autorze, telefon dzwoni, prosząc o znalezienie tej książki.

Czytelnicy nie zapominają o dziełach Michaiła Szczukina, Piotra Diedowa, Giennadija Praszkiewicza, Jewgienija Martyszewa, Wiaczesława Szałygina i innych wybitnych pisarzy. We wrześniu zaprezentujemy mieszkańcom Nowosybirska trzydniowy program międzyregionalnego festiwalu wystawienniczego

We współczesnym świecie płeć piękna, kobiety, coraz częściej występują jako reprezentanci pracowników bibliotek. W związku z tym stanowisko kierownika biblioteki zajmują również kobiety. Ponieważ jest to również mój przyszły zawód, chciałabym zastanowić się nad niektórymi cechami kobiety-lidera i jak jej cechy społeczno-psychologiczne wpływają na jej styl zarządzania.

Zarządzanie organizacją to realizacja szeregu funkcji, które są ściśle związane z charakterem zespołu, jego zadaniami, składem i charakterystyką konkretnych sytuacji. Zespół organizacji potrzebuje lidera z osobistym autorytetem, a także dojrzałością polityczną, rozwiniętymi umiejętnościami organizacyjnymi, wysoką kulturą zachowania i dobrą znajomością materii. Wszystko to pomaga kierownikowi trzeźwo oceniać efekty nieudanej pracy, nie wpadać w panikę w razie niepowodzeń, nie poddawać się, ale zachęcać podwładnych do dalszej ciężkiej pracy.

Liderka typu nowoczesnego to osoba, która zarządza przedsiębiorstwem lub jego oddziałem, kieruje, organizuje i reguluje działania podległego zespołu w celu osiągnięcia określonych celów ekonomicznych, produkcyjnych i społecznych w ramach różnych form własności.

Liderka powinna być postrzegana jako osoba o określonych cechach, które są warunkiem pomyślnej realizacji jej działań. Można również dodać, że na działania i wyniki pracy menedżerki mają wpływ jej temperament, charakter, typ osobowości, styl pracy.

Różnorodność sytuacji i różne podejścia do rozwiązywania niektórych problemów, które realizują pracę kobiet-menedżek, utorowały drogę do opracowania różnych klasyfikacji wymagań dotyczących cech współczesnych kobiet-liderów.

Przede wszystkim należy podkreślić potrzebę przywódców kobiet. być przykładem dla podwładnych . Nie jest to łatwe, ale jest możliwe. Liderki powinny być zwierciadłem prostoty i elegancji w ubiorze, pracowitości w wychowaniu, umiaru i umiejętności w działaniu, przykładem roztropności w życiu prywatnym i publicznym.

Na podstawie określonych kryteriów można sklasyfikować cechy nowoczesnych menedżerek. Przykładowo kryteria mogą być definiowane przez następujące obszary działalności menedżera:

I. Zakres organizacyjno-zarządczy organizacji.

II. Społeczna sfera działalności (praca z ludźmi).

III. Obszar działalności produkcyjnej (produkcja lub inna główna działalność organizacji).

IV. Osobowość samej kobiety-liderki jest kluczowym elementem w zintegrowanym systemie jej sfer działalności.

Rozważmy semantyczne znaczenie sfer działania i odpowiadające im modele cech menedżerki.

Kryterium pierwsze(baza). Menedżerka jest szefem wszystkich obszarów zespołu, na przykład szefem firmy, organizacji, przedsiębiorstwa. Kryterium to odpowiada klasyfikacji organizacyjno-kierowniczej, która odzwierciedla ogólne wymagania kierownicze dla kobiety-menedżera. (Tabela 1)

ZATWIERDZIĆ:

[Stanowisko]

_______________________________

[Nazwa firmy]

_______________________________

_______________________/[PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO.]/

„______” _______________ 20___

OPIS PRACY

Dyrektorzy bibliotek

1. Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy opis stanowiska określa i reguluje uprawnienia, obowiązki funkcjonalne i służbowe, prawa i obowiązki dyrektora biblioteki [Nazwa organizacji w dopełniaczu] (zwanej dalej Organizacją).

1.2. Dyrektor Biblioteki należy do kategorii kierowników, jest powoływany na stanowisko i odwoływany w trybie określonym przez obowiązujące prawo pracy zarządzeniem kierownika Organizacji.

1.3. Dyrektor Biblioteki podlega bezpośrednio [stanowisko bezpośredniego przełożonego w sprawie celownika] Organizacji.

1.4. Na stanowisko dyrektora biblioteki powoływana jest osoba z wyższym wykształceniem zawodowym (biblioteka, ekonomia, kultura i sztuka, pedagogika) oraz co najmniej 5-letnim doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych w organach kultury i bibliotekach.

1.5. Dyrektor biblioteki powinien wiedzieć:

ustawy i inne normatywne akty prawne Federacji Rosyjskiej regulujące działalność naukowo-produkcyjną, gospodarczą i finansowo-gospodarczą bibliotek;
podstawy zarządzania ekonomiczno-finansowego;
dokumenty metodologiczne i regulacyjne dotyczące działalności bibliotek;
profil, specjalizacja i cechy konstrukcyjne biblioteki;
perspektywy rozwoju technicznego, gospodarczego i społecznego sektora kultury i biblioteki;
rodzaje nowoczesnych technologii informacyjnych;
procedury opracowywania i zawierania sektorowych umów taryfowych, układów zbiorowych oraz regulacji stosunków społecznych i pracowniczych;
teoria i praktyka zarządzania;
psychologia zarządzania;
statut biblioteki;
tryb zawierania i wykonywania umów gospodarczo-finansowych;
podstawy prawa pracy;
wewnętrzne przepisy pracy;
przepisy dotyczące ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

1.6. W czasie czasowej nieobecności dyrektora biblioteki jego obowiązki przypisane są do [stanowisko zastępcy].

2. Obowiązki zawodowe

Dyrektor Biblioteki ma następujące obowiązki:

2.1. Kieruje działalnością naukowo-produkcyjną, ekonomiczno-finansowo-gospodarczą biblioteki.

2.2. Organizuje współdziałanie podziałów strukturalnych biblioteki, ukierunkowuje ich działania na rozwój i doskonalenie pracy biblioteki, uwzględniając priorytety społeczno-kulturowe oraz aktualny poziom rozwoju bibliotekarstwa.

2.3. Zapewnia, że biblioteka wypełnia swoje zobowiązania wobec federalnego (regionalnego, miejskiego) budżetu, stanowych pozabudżetowych funduszy społecznych, dostawców, klientów i partnerów kontraktowych.

2.4. Zapewnia przestrzeganie prawa w działalności biblioteki, wykorzystywanie środków prawnych do zarządzania finansami, wzmacnianie dyscypliny kontraktowej i finansowej, zwiększanie atrakcyjności inwestycyjnej biblioteki w celu jej rozwoju oraz regulowanie stosunków pracy.

2.5. Chroni interesy majątkowe biblioteki w organach władzy i administracji państwowej.

2.6. Zapewnia połączenie jedności dowodzenia i kolegialności w zarządzaniu biblioteką.

2.7. Podejmuje działania w celu zapewnienia bibliotece wykwalifikowanej kadry, racjonalnego wykorzystania i rozwijania ich wiedzy zawodowej i doświadczenia, tworzenia korzystnych warunków pracy, przestrzegania wymogów prawa pracy.

2.8. Zapewnia, w oparciu o zasady partnerstwa społecznego, realizację układu zbiorowego zawartego z pracownikami biblioteki.

W razie konieczności urzędowej dyrektor biblioteki może brać udział w wykonywaniu obowiązków służbowych w godzinach nadliczbowych, w sposób określony prawem.

3. Prawa

Dyrektor biblioteki ma prawo:

3.1. Zapewnij przywództwo podwładnym.

3.2. Zapewnienie mu pracy określonej umową o pracę.

3.3. Do miejsca pracy, które spełnia państwowe wymogi prawne dotyczące ochrony pracy i warunki przewidziane w układzie zbiorowym.

3.4. Otrzymuj pełne i rzetelne informacje o warunkach pracy i wymogach ochrony pracy w miejscu pracy.

3.5. Przeprowadzać szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie zgodnie z procedurą ustanowioną przez Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej i inne ustawy federalne.

3.6. Otrzymuj materiały i dokumenty związane z problematyką ich działalności.

3.7. Współdziałaj ze wszystkimi działami Organizacji w celu rozwiązywania problemów operacyjnych ich działalności zawodowej.

4. Odpowiedzialność i ocena wyników

4.1. Dyrektor biblioteki ponosi odpowiedzialność administracyjną, dyscyplinarną i finansową (aw niektórych przypadkach przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej - i karną) za:

4.1.1. Niewykonanie lub nienależyte wykonanie oficjalnych poleceń bezpośredniego przełożonego.

4.1.2. Niewykonanie lub nienależyte wykonywanie swoich funkcji pracowniczych i przydzielonych zadań.

4.1.3. Bezprawne korzystanie z udzielonych uprawnień służbowych, a także wykorzystywanie ich do celów osobistych.

4.1.4. Nieprawdziwe informacje o statusie powierzonej mu pracy.

4.1.5. Niepodejmowanie działań w celu stłumienia stwierdzonych naruszeń przepisów BHP, przeciwpożarowych i innych, które stanowią zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i jego pracowników.

4.1.6. Brak egzekwowania dyscypliny pracy.

4.2. Oceny pracy dyrektora biblioteki dokonuje się:

4.2.1. Bezpośredni przełożony - regularnie, w toku codziennej realizacji przez pracownika jego funkcji pracowniczych.

4.2.2. Komisja Atestacyjna przedsiębiorstwa - okresowo, nie rzadziej jednak niż raz na dwa lata na podstawie udokumentowanych wyników prac za okres oceny.

4.3. Głównym kryterium oceny pracy dyrektora biblioteki jest jakość, kompletność i terminowość wykonywania przez niego zadań przewidzianych niniejszą instrukcją.

5. Warunki pracy

5.1. Tryb pracy dyrektora biblioteki określany jest zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy ustalonym w organizacji.

5.2. W związku z potrzebą produkcyjną dyrektor biblioteki zobowiązany jest do wyjazdów służbowych (w tym lokalnych).

Zapoznał się z instrukcją ___________ / ____________ / "____" _______ 20__

PRACA DYPLOMOWA

zarządzanie biblioteką

Wstęp

1.1 Historia zarządzania. Powstanie koncepcji zarządzania biblioteką

1.2 Czynności kierownika i wymagania dla niego

1.3 Model cech menedżerek kobiet

2.3.1 Sondaż opinii

Wniosek

Literatura

Aplikacje

Wstęp

W ostatniej dekadzie koncepcja kierownik biblioteki , który z początku wydawał się niezwykły i naciągany, zaczął być używany w fachowej terminologii bibliotekoznawstwa znacznie częściej iz większym szacunkiem. Dość powiedzieć, że coraz więcej bibliotek jest uzupełnianych przez specjalistów, którzy uzyskali prestiżowe kwalifikacje menedżerskie w specjalistycznych uczelniach wyższych.

Czas nie stoi w miejscu. Biblioteka ma nowe zadania. Specyfika ich decyzji przypisuje szczególną rolę kierownikowi biblioteki. Dziś kierownik biblioteki jest profesjonalnym menedżerem, który osiągnął taki poziom umiejętności, kompetencji, cech moralnych i osobistych, który pozwala mu wnosić aktywny wkład w rozwój zarówno biblioteki, jak i całego społeczeństwa.

Odpowiedzialność w biznesie, umiejętność podejmowania ryzyka, podejmowania decyzji w nietradycyjnych sytuacjach, wrażliwość na innowacyjność, umiejętność radzenia sobie z konfliktami, chęć samodoskonalenia, wysoka efektywność, odporność na stres, ogólne pozytywne nastawienie do życia – to to nie tylko lista wymagań stawianych nowoczesnemu menedżerowi, która odróżnia go od lidera poprzedniej formacji. Jest to zespół cech podyktowanych obiektywnymi warunkami życia biblioteki i uzasadnionych w zarządzaniu, który pozwala kierownikowi zapewnić Bibliotece godną egzystencję i rozwój.

Przy wszystkich dowodach tego przepisu rola lidera w systemie zarządzania, jego cechy zawodowe i osobiste oraz sposoby ich zdobywania są przedmiotem nieustannych dyskusji. Niektórzy dyrektorzy, uspokojeni zapotrzebowaniem i względną stabilnością biblioteki, odchodzą od współczesnych problemów i preferują tradycyjne formy zarządzania. Tym samym pozbawiają działalność biblioteczną doskonałej perspektywy.

Druga połowa, przeciwnie, dąży do modernizacji biblioteki, więc losowo wprowadza te metody zachodniego zarządzania, które są sprzeczne z zasadami usług bibliotecznych w Rosji, co również jest zasadniczo błędne.

Wizerunek menedżera jako profesjonalisty posiadającego szczególną wiedzę z zakresu zarządzania tworzony jest i utrzymywany w zarządzaniu przez cały system edukacji, różnorodne badania naukowe, rozbudowane sieci informacyjne, zróżnicowane usługi biznesowe i doradcze.

Dziś profesjonalizm jako podstawa zarządzania jest uznawany we wszystkich koncepcjach zarządzania. Ponadto, pomimo istotnej specyfiki rozwoju i stosowania zarządzania w skali kraju, profesjonalny menedżer jest kategorią najwyższej rangi, która determinuje międzynarodowy charakter zarządzania. Uznaje się, że szkolenie i formacja menedżerów w różnych krajach zbliżyły się zarówno w istocie, jak i w metodach organizowania szkoleń, zwłaszcza w ostatnich dwóch dekadach. Zarządzanie jako zawód staje się prawdziwie międzynarodowy. W związku z aktualnością i już potrzebą zawodu menedżera, jak już wspomniano, zakorzenił się on również w bibliotece. Kierownik biblioteki to mój przyszły zawód. Jest to dla mnie interesujące i uważam to za obiecujące. W związku z innowacją, która przeniknęła prawie wszystkie biblioteki, należy zastanowić się nad następującymi pytaniami:

Czy do bycia kierownikiem biblioteki wymagane są pewne cechy osobowości?

Jakie są wymagania wobec nowoczesnego kierownika biblioteki? Na czym polega praca menedżera?

Celem mojej pracy magisterskiej jest próba odpowiedzi na wszystkie te pytania oraz ujawnienie cech i cech zawodowych, których potrzebuje kierownik biblioteki.

Rozdział 1

2.1 Historia zarządzania. Powstanie koncepcji zarządzania biblioteką

Zasada profesjonalizmu przywódczego narodziła się równolegle z zarządzaniem i ewoluowała wraz z nim. Już we wczesnych koncepcjach F. Taylora, opracowanych na brak zarządzania poziomie nie sposób nie zauważyć zadania kompetentnego zarządzania, które zostało oddzielone od działalności produkcyjnej.

Szkoła administracyjna (klasyczna), która rozwinęła się w latach 20-tych. ogólne zasady metodologiczne zarządzania, dość ściśle i zdecydowanie wskazywały na potrzebę wysoko wykwalifikowanych menedżerów. Największy przedstawiciel tej szkoły, A. Fayol, napisał: „Roztropny i rozważny kierownik to osoba, która posiada wszelką wiedzę niezbędną do rozwiązania stojących przed nim problemów zarządczych, technicznych, handlowych i finansowych, a także wystarczającą energię fizyczną i intelektualną. i wydajność…”

W kolejnych szkołach i koncepcjach zarządzania badano elementy aktywności zawodowej menedżerów:

funkcje gospodarcze i społeczne (E. Mayo);

nieformalne momenty sprawowania władzy i przywództwa ( szkoła relacji międzyludzkich);

manifestacja cech osobistych w pracy lidera ( menedżeryzm szkoła empiryczna).

Jeśli weźmiemy pod uwagę genezę zarządzania biblioteką w Rosji, możemy wskazać ciekawą cechę: w krótkim czasie przechodzi ona wszystkie etapy rozwoju, które Zachód opanował przez całe stulecie.

Koncepcja zarządzania biblioteką narodziła się na początku lat 90. XX wieku. W tym momencie w kraju dokonywała się radykalna restrukturyzacja całego życia społeczno-gospodarczego, która wymagała radykalnej zmiany zasad zarządzania biblioteką.

W okresie kształtowania się koncepcji zarządzania biblioteką wyróżnia się trzy etapy, odzwierciedlające różnice w podejściu nie tylko do paradygmatu zarządzania biblioteką, ale także do zarządzania jako koncepcji filozoficzno-metodologicznej w ogóle.

Pierwszy etap:

narodziny zarządzania biblioteką,

pomysły dotyczące efektywnych systemów zarządzania były w trakcie przechodzenia od klasycznych podejść do jakiegoś nowego, wciąż powstającego modelu,

kryzys klasycznych wyobrażeń o faktach efektywności zarządzania w różnych formach i modyfikacjach,

identyfikacja, analiza i ostra krytyka podstaw tradycyjnego zarządzania,

promowanie alternatyw dla podstaw tradycyjnego zarządzania,

promowanie nowych standardów zarządzania naukowego.

Druga faza:

kształtowanie zarządzania biblioteką,

stworzenie nowych podstaw zarządzania biblioteką jako nauką, wyrażone w metodologicznym opracowaniu nowego podejścia do zarządzania w oparciu o zarządzanie światem.

Trzeci etap:

połączenie różnych podejść, celów, funkcji, form zarządzania,

wysoka dynamika rozwoju nowoczesnego zarządzania,

opanowanie doświadczenia menedżerskiego zgromadzonego przez inne kraje w celu przekształcenia najbardziej obiecujących obszarów zarządzania dla naszego kraju.

W ciągu ostatniej dekady, wraz z ukształtowaniem się pojęciowych podstaw zarządzania biblioteką, jej przedmiotu i podmiotu jako dyscypliny naukowej, określenia jej roli i miejsca w systemie bibliotekoznawstwa, problemy dywersyfikacji nabrały fundamentalnego znaczenia.

Według E.M. Korotkov, jeden z czołowych ekspertów w dziedzinie zarządzania biblioteką, dywersyfikacja to połączenie różnych form, podejść, celów, przedmiotów zarządzania, funkcji itp. . Wraz z rozwojem zarządzania rośnie liczba jego alternatyw. Skuteczne zarządzanie to między innymi udany i rozsądny wybór rodzaju zarządzania, który będzie najbardziej odpowiedni lub efektywny w określonych warunkach, do tego trzeba znać możliwe rodzaje zarządzania i mieć metody ich wyboru.

2.2 Czynności kierownika i wymagania dla niego

Zadania i funkcje zarządzania realizowane są poprzez działania specjalnej kategorii specjalistów, zwanych zwykle menedżerami.

Menedżer to specjalista zawodowo zajmujący się czynnościami zarządczymi w określonym obszarze funkcjonowania organizacji.

Zawód zawodowy oznacza, że specjalista zajmuje stałe stanowisko w przedsiębiorstwie i posiada uprawnienia do podejmowania decyzji zarządczych w określonym obszarze działalności.

Żadna organizacja nie może istnieć bez menedżerów, a przyczyn takiego stanu rzeczy jest kilka:

1. Menedżerowie zapewniają, że organizacja spełnia swój podstawowy cel.

2. Menedżerowie projektują i ustalają interakcję pomiędzy poszczególnymi operacjami i czynnościami wykonywanymi w organizacji.

3. Menedżerowie opracowują strategie zachowania organizacji w zmieniającym się otoczeniu.

4. Menedżerowie zapewniają, że organizacja służy interesom tych osób i instytucji, które kontrolują organizację.

5. Menedżerowie są głównym łącznikiem informacyjnym z otoczeniem.

6. Menedżerowie są formalnie odpowiedzialni za wyniki organizacji.

7. Menedżerowie formalnie reprezentują organizację podczas uroczystych wydarzeń.

Będąc podmiotem działań zarządczych, menedżerowie pełnią rolę w organizacji szeregu różnorodnych ról:

rola decyzyjna

rola informacyjna,

rola lidera.

liderzy grup;

kierownicy laboratoriów, działów, usług funkcjonalnych przedsiębiorstw;

szefowie działów produkcyjnych;

administratorzy różnych szczebli, koordynujący działania różnych działów i partnerów zewnętrznych;

szefowie przedsiębiorstw, firmy w ogóle.

Jak zapisano w wielu podręcznikach zachodnioeuropejskich i amerykańskich, menedżerowie to ludzie obdarzeni dużą ilością pracy, z którą mogą sobie poradzić tylko z pomocą innych osób. Tak było wcześniej, tak jest dzisiaj. Istota działalności kierowniczej pozostaje niezmienna, zmieniają się jedynie funkcje menedżera i metody jego pracy. Pamiętaj jednak, że menedżer niekoniecznie jest szefem. To nie władza, nie ranga czyni menedżera menedżerem, ale wkład w działania całej organizacji i odpowiedzialność za jej wyniki. W każdej nowoczesnej organizacji najszybciej rośnie grupa osób, które należą do menedżerów, ale z reguły nie mają podwładnych: ich decyzje mają jedynie charakter doradczy i są realizowane przez innych administratorów.

Bycie menedżerem oznacza współodpowiedzialność za sukces przedsiębiorstwa. Osoba, od której nie oczekuje się brania odpowiedzialności, nie jest kierownikiem. Menedżerowie różnią się od innych specjalistów tylko tą odpowiedzialnością za funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.

Menedżerowie to jeden z podstawowych zasobów firmy. W pełni zautomatyzowana firma może prawie nie mieć pracowników - ale będą menedżerowie.

Menedżerowie są najdroższym zasobem i najszybciej amortyzują. Budowa zespołu zarządzającego zajmuje lata, ale może zostać zniszczona w ciągu kilku miesięcy. Inwestycje w menedżerów i wymagania firm wobec nich rosną. Te wymagania podwajają każde pokolenie.

Specyfika zadań do rozwiązania determinuje przede wszystkim mentalny, twórczy charakter pracy kierowniczej. Menedżerowie sprawiają, że zasoby ludzkie, finansowe i fizyczne są tak produktywne, jak to tylko możliwe. Mają szczególny przedmiot pracy - informację, przekształcając ją, podejmują decyzje niezbędne do zmiany stanu zarządzanego obiektu. Dlatego menedżerowie jako narzędzia pracy są przede wszystkim środkiem pracy z informacją. Wynik ich działalności jest oceniany pod kątem osiągnięcia założonych celów.

W pracy każdego menedżera jest pięć podstawowych operacji, bez względu na obszar, którym się zajmuje. Ich wynikiem jest integracja zasobów w celu utrzymania rentowności i rozwoju firmy.

Najpierw menedżer wyznacza cele. Określa zadania w każdej grupie celów. Decyduje, co należy zrobić, aby osiągnąć te cele.

Po drugie, menedżer organizuje. Analizuje działania, decyzje, relacje potrzebne do osiągnięcia celu; dzieli je na łatwe do zarządzania agregaty, a te agregaty na łatwe do zarządzania zadania związane z pracą. Kierownik grupuje te populacje i zadania w strukturę organizacyjną. Wybiera ludzi, dla których te agregaty mają wykonać, oraz zadania do wykonania.

Po trzecie, menedżer utrzymuje motywację i komunikację. Tworzy zespół ludzi odpowiedzialnych za różne stanowiska. I robi to za pomocą określonych technik, poprzez decyzje personalne o płacach, nominacjach, awansach, a także poprzez różnorodne decyzje, które decydują o tzw. jakości życia zawodowego, które wcale nie sprowadza się do zarobków czy warunków pracy w naszym zwykłym sensie. A robi to utrzymując stałą komunikację z podwładnymi, przełożonymi i współpracownikami.

Po czwarte, ważnym elementem w pracy menedżera jest pomiar. Ustala jednostki miary - jest kilka czynników tak ważnych dla sukcesu firmy. Osiąga, że każda osoba ma wskaźniki nastawione na pracę całej firmy, a jednocześnie na pracę konkretnej osoby i pomaga jej w tym. Kierownik analizuje, ocenia i interpretuje wyniki. Jak we wszystkich innych obszarach pracy komunikuje je swoim przełożonym, podwładnym i współpracownikom.

Po piąte, menedżer przyczynia się do wzrostu kompetencji ludzi, w tym samego siebie. Wspomniane cechy życia zawodowego w jednej z możliwych interpretacji to tylko zbiór warunków, które przyczyniają się do wzrostu kompetencji członków firmy.

Wszystkie te operacje można podzielić na kategorie pracy, z których każda wymaga określonych cech i kwalifikacji.

Menedżerowie wykonują dwa konkretne zadania:

Wyzwaniem jest stworzenie prawdziwej całości, która jest większa niż suma jej części, produktywnej jedności, która wytwarza więcej niż to, w co jest włożone. Innymi słowy, menedżer tworzy system i przyczynia się do powstania porządku w domu, a w każdym razie zapewnia utworzenie nowego porządku, który jest jakościowo lepszy od poprzedniego.

Rozwiązanie problemu wymaga od menedżera maksymalizacji efektywności wykorzystania posiadanych sił (przede wszystkim zasobów ludzkich) oraz neutralizacji słabych punktów.

Zadaniem jest harmonizowanie w każdej decyzji i działaniu wymagań najbliższej i odległej przyszłości.

Specyfika procesów gospodarczych, w szczególności produkcyjnych jako przedmiotu zarządzania, z góry determinuje specyfikę pracy menedżerów i kompozycję wymagań dla nich. Praca menedżera ma charakter wysoce twórczy, wymaga wszechstronnej wiedzy i zakłada skłonność do analitycznego działania i zdolność koncentracji w określonych momentach na ograniczonych problemach. Ponieważ głównym przedmiotem pracy menedżera jest informacja zarządcza, warunkiem jego efektywnej pracy jest wiedza i umiejętność wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

wiedza z zakresu teorii i umiejętności z zakresu praktyki zarządzania;

umiejętność komunikowania się i pracy z ludźmi;

kompetencje w zakresie specjalizacji przedsiębiorstwa.

Pierwsza kategoria wymagań oznacza posiadanie przez kierownika specjalnego przeszkolenia z zakresu teorii zarządzania, znajomości podstaw współczesnej makro- i mikroekonomii, ogólnej teorii systemów i podejmowania decyzji zarządczych, umiejętności adaptacji nowych technologii informatycznych oraz ekonomicznych i matematycznych. metody optymalizacji decyzji. Biorąc pod uwagę dynamiczny charakter rozwoju współczesnej teorii i praktyki zarządzania obowiązkową właściwością menedżera powinna być tendencja do ciągłego uczenia się i rozwoju zawodowego. Drugą kategorią wymagań kompetencyjnych menedżera jest umiejętność komunikowania się i pracy z ludźmi. Wynika to z obowiązującej pozycji menedżera w systemie komunikacji w przedsiębiorstwie. Aby analizować jakąkolwiek sytuację zarządczą, menedżer musi zapewnić z reguły komunikację zewnętrzną i wewnętrzną pomiędzy takimi podmiotami systemu jak: kierownik wyższego szczebla, współpracownicy z powiązanych działów lub przedsiębiorstw, zespół roboczy (grupy, działy lub przedsiębiorstwa) oraz osobno podległych pracowników. Menedżer musi umieć obiektywnie rozpoznać każdy z podmiotów sytuacji menedżerskiej, adekwatnie (zgodnie z jego stylami i motywami pracy) na niego reagować i optymalnie wpływać na osiągnięcie celu działania.

Umiejętność komunikowania się w dużej mierze zależy od indywidualnych cech danej osoby i dlatego można ją określić za pomocą testów przydatności zawodowej i poziomu umiejętności menedżerskich.

Trzecia kategoria wymagań związanych z kompetencjami w zakresie specjalizacji przedsiębiorstwa przewiduje dostępność specjalistycznej wiedzy w zakresie technologii procesów produkcyjnych, teoretycznych i praktycznych aspektów bieżącej produkcji, cech i ich procesów fizycznych.

Charakter działalności danego kierownika w przedsiębiorstwie określa skład przekazanych mu uprawnień przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Skład jest ustalany zgodnie z przyjętym w przedsiębiorstwie systemem podziału pracy i specjalizacji kadry kierowniczej. Zasadniczo w strukturze każdego przedsiębiorstwa można znaleźć dwa rodzaje podziału pracy menedżerów: poziomy i pionowy.

Horyzontalny podział pracy w zarządzaniu wiąże się ze specjalizacją menedżerów głównie na podstawie funkcjonalnej, tj. przypisania im jednej lub kilku podmiotowych funkcji kierowniczych. Taki podział pracy determinuje świadomość w przedsiębiorstwie specjalnych jednostek marketingu, produkcji, finansów, personelu itp. Pionowy podział pracy menedżerów zależy od charakteru realizowanych procesów, skali działalności i wyraża się w struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w ramach poziomów zarządzania. Z reguły przedsiębiorstwo można podzielić na trzy hierarchiczne poziomy zarządzania: górny, środkowy i dolny. Zakres i znaczenie konsekwencji decyzji kierowniczych na każdym szczeblu wzrasta wraz ze wzrostem przejścia od niższego do wyższego kierownictwa. Najwyższe kierownictwo obejmuje kierownika przedsiębiorstwa, jego pierwszych zastępców w obszarach funkcjonalnych (B+R, produkcja, marketing itp.) średnie kierownictwo składa się z kierowników działów, usług i organów administracyjnych przedsiębiorstwa i obejmuje do 60% łączna liczba menedżerów w przedsiębiorstwie. Najniższy poziom obejmuje kierownika grup kreatywnych, laboratoriów oddolnych, grup produkcyjnych itp.

Współczesną organizację gospodarczą można przedstawić na trzy sposoby: - jako system formacji przedmiotowej działalności;

jako instytucja społeczna;

jako wspólnota (zbiorowość) ludzi i system relacji międzyludzkich (interpersonalnych).

W związku z tym istnieją trzy obszary działania menedżera. Ze stanowiska kierownictwa można wyróżnić trzy poziomy i odpowiednio trzy podsystemy organizacji:

System celów (uporządkowany zbiór celów ogólnych i prywatnych, strategicznych, taktycznych i operacyjnych);

Sama organizacja (jasne i precyzyjne określenie obszarów odpowiedzialności za realizację określonych celów każdej jednostki i pracownika);

System kontroli (porównanie postawionych celów i osiągniętych wyników, informowanie o odchyleniach oraz analiza przyczyn odchyleń wyników od celów).

Biorąc pod uwagę trzy główne obszary działalności menedżera, można wyróżnić cztery główne grupy cech ważnych zawodowo:

Cel motywacyjny;

emocjonalno-wolicjonalny;

Inteligentny;

Rozmowny.

Cechy motywacyjne i emocjonalno-wolicjonalne obejmują:

dążenie do sukcesu (orientacja na osiągnięcia, chęć posiadania, determinacja, pewność siebie);

ostrożność, sumienność, uwaga, dokładność, uznanie od innych;

samostanowienie (wolność, jasny wybór, otwartość);

kompetencje społeczne (kontakt, towarzyskość, chęć do dyskusji, siła przekonywania, atrakcyjność, urok, przyjazny stosunek do organizacji, pewność siebie);

kontrola złości (spokój, samokontrola, chęć rozwiązywania konfliktów, niski poziom drażliwości).

Umiejętności komunikacyjne obejmują:

umiejętność współpracy i pracy w grupie;

kompetencje społeczne w sytuacji konkurencyjnej w realizacji swoich celów.

W działaniach menedżera istotne są również ogólne cechy komunikacyjne, które dzielą się na cztery grupy:

1. Cechy związane z organizacją treści komunikacji;

2. Stosunek do partnera komunikacyjnego;

3. Sposób oddziaływania na partnera;

4. Sposób na odkrycie partnera w sobie.

Niezbędne cechy zawodowe kształtowane są zarówno w toku codziennych czynności zawodowych, jak iw trakcie specjalnie zorganizowanych szkoleń zawodowych.

Nowoczesny menedżer to profesjonalista, który optymistycznie patrzy w przyszłość biblioteki i wie, jak znaleźć racjonalne wyjście z najtrudniejszych sytuacji.

2.3 Model cech menedżerek kobiet

We współczesnym świecie płeć piękna – kobiety – coraz częściej występuje w roli reprezentantów personelu biblioteki. W związku z tym stanowisko kierownika biblioteki zajmują również kobiety. Ponieważ jest to również mój przyszły zawód, chciałabym zastanowić się nad niektórymi cechami kobiety-lidera i jak jej cechy społeczno-psychologiczne wpływają na jej styl zarządzania.

Przede wszystkim należy podkreślić, że liderki powinny być przykładem dla podwładnych. Nie jest to łatwe, ale jest możliwe. Liderki powinny być zwierciadłem prostoty i elegancji w ubiorze, pracowitości w wychowaniu, umiaru i umiejętności w działaniu, przykładem roztropności w życiu prywatnym i publicznym.

Na podstawie określonych kryteriów można sklasyfikować cechy nowoczesnych menedżerek. Przykładowo kryteria mogą być określone przez następujące obszary działalności menedżera: . Sfera organizacyjno-zarządzająca działalności organizacji. Społeczna sfera działalności (praca z ludźmi).. Sfera produkcyjna działalności.. Osobowość samej kobiety-liderki jest kluczowym elementem w zintegrowanym systemie jej sfer działalności.

Rozważmy semantyczne znaczenie sfer działania i odpowiadające im modele cech menedżerki.

Pierwsze kryterium (podstawowe). Kierownikiem wszystkich sfer działalności zespołu jest menedżerka, np. szefowa firmy, organizacji, przedsiębiorstwa. Kryterium to odpowiada klasyfikacji organizacyjno-kierowniczej, która odzwierciedla ogólne wymagania kierownicze dla kobiety-menedżera. (Tabela 1)

Tabela 1 Ogólna klasyfikacja organizacyjna i menedżerska oraz kryteria oceny cech menedżerskich współczesnego lidera typu.

Rangi cechGrupy jakościowe (pierwszy poziom) Kryteria pierwszego poziomu 1 Zawodowe kompetencje kierownicze Dostępność wiedzy i umiejętności zawodowych z zakresu produkcji i zarządzania ludźmi, znajomość pracy na określonym stanowisku kierowniczym 2 Cechy organizacyjne Relacje z ludźmi 3 Cechy biznesowe Postawa do biznesu 4 Walory moralne Stosunek do moralności 5 Kultura polityczna twórcza aktywność na stanowisku kierowniczym

Kryterium drugie. Kobieta kierująca powierzoną jej jednostką jest liderem, wychowawcą i organizatorem zespołu ludzi. I to jest sfera społeczna. Na tej podstawie opracowano socjopsychologiczną klasyfikację cech liderki: umiejętność kierowania procesami społecznymi. Obejmuje zdolność do zapewnienia niezbędnych warunków pracy, warunków życia, dobrego klimatu moralnego i psychologicznego, dyscypliny pracy i wydajności itp.

Kryterium trzecie. Kierownikiem i organizatorem produkcji jest menedżerka. Stąd powstała klasyfikacja produkcyjna cech zdolności do zarządzania produkcją. Ta klasyfikacja jest określona przez specyficzne warunki procesu produkcyjnego. Powinna ona w szczególności obejmować takie bloki cech jak umiejętność zorganizowania efektywnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, osiąganie zysku, zapewnienie stabilnej sytuacji ekonomicznej zespołu, organizacja produkcji, zapewnienie wysokiego poziomu procesów technologicznych, organizacja pracy personel w miejscu pracy itp.

I wreszcie, zdolność menedżerki do zarządzania produkcją, siłą roboczą i firmą (organizacją, przedsiębiorstwem) jako całością nie może być skutecznie wdrożona, jeśli nie potrafi zarządzać sobą (kryterium czwarte). Ten obszar działalności (zarządzanie personalne) odpowiada innemu modelowi cech menedżerki, odzwierciedlając jej zdolność do organizowania się osobiście. Model opiera się na tak pojemnych cechach jak organizacja osobista, samodyscyplina, znajomość techniki pracy własnej, potencjał emocjonalny i wolicjonalny, dobry stan zdrowia i higiena warunków pracy.

Aby skutecznie pełnić swoje funkcje, nowoczesne liderki muszą opanować pewne elementy umiejętności menedżerskich:

potrafić wchodzić w interakcje z osobami na różnych poziomach (podwładni, personel pomocniczy, koła biznesowe, przełożeni itp.),

nawiązywać biznesowe i twórcze relacje ze współpracownikami,

umieć używać mowy ustnej i pisemnej do wpływania na partnerów i osiągania wzajemnego zrozumienia,

być w stanie postrzegać, przyswajać i wykorzystywać informacje itp.

Aby w pełni zarządzać organizacją, nowoczesne liderki muszą dysponować całym arsenałem środków organizacyjnych, ekonomicznych i psychologicznych.

Uzbrojone w odpowiednie umiejętności i środki menedżerki będą mogły efektywnie wykorzystać zasoby ludzkie do realizacji wybranej strategii, wzmocnić spójność swojego „zespołu”, wykorzystać ją jako strategiczny czynnik motywujący, ukierunkowujący pracowników do osiągania celów organizacji , a tym samym podniesie poziom zarządzania strukturalną jednostką edukacyjną .

Biorąc pod uwagę bloki cech zawarte w ogólnym modelu cech osobowych liderki, przedstawiamy kluczowe elementy powyższej struktury. W proponowanym modelu organizacyjno-zarządczym zestaw cech niezbędnych dla kobiety-menedżerki przedstawiono w postaci sześciu dużych bloków (por. Tabela 1). Zawodowe kompetencje menedżerskie (tab. 2) obejmują pięć grup cech

kultura organizacyjna i zarządcza,

kultura ekonomiczna,

kultura prawna,

Doświadczenie przywódcze

Doświadczenie w prywatnym biznesie.

Każda z tych grup opiera się na dość specyficznych cechach pierwotnych.

Tabela 2 Kompetencje zawodowe menedżerki.

Ranga cech Główne bloki cech (poziom pierwszy) Grupy cech (poziom drugi) Cechy podstawowe (poziom trzeci) 1 Zawodowe kompetencje kierownicze 1.1. Kultura organizacyjna i menedżerska Znajomość: 1) teorii i praktyki zarządzania (w produkcji, usługach itp.); 2) warunki wykonywania działalności zawodowej; 3) techniki i technologie produkcji; 4) organizację produkcji; 5) teorie i praktyki zarządzania personelem; 6) psychologia; 7) socjologia; 8) pedagogika. Posiadanie: 1) technika pracy osobistej (zarządzanie osobistą); 2) technika komputerowa i organizacyjna. 1.2. Kultura ekonomiczna Znajomość: 1) teorii ekonomii; 2) planowanie; 3) finansowanie i pożyczki; 4) statystyki; 5) ekonomia pracy; 6) rachunkowość; 7) marketing; 8) bankowość (makro- i mikroekonomia); 9) opodatkowanie; 10) praca z papierami wartościowymi; 11) podstawy handlu. Umiejętność posługiwania się metodami zarządzania gospodarczego.1.3. Kultura prawna Znajomość prawa gospodarczego, prawa pracy i innych, umiejętność i chęć wykorzystania tej wiedzy 1.4. Doświadczenie produkcyjne 1. Doświadczenie produkcyjne 2. Doświadczenie przywódcze na określonym stanowisku szefa organizacji lub działu 3. Szerokość świadomości 1.5. Doświadczenie przedsiębiorcze 1. Doświadczenie prywatnej przedsiębiorczości 2. Doświadczenie w zarządzaniu w przedsiębiorstwach i organizacjach niepaństwowych.

Na przykład kulturę organizacyjną i menedżerską wyznacza znajomość metod i technik pracy organizacyjnej. Opanowanie takiej wiedzy przyczynia się do kształtowania lidera jako twórczej, aktywnej osobowości i przejawia się w jego bezpośredniej działalności kierowniczej, stosowanych przez niego metodach i technikach przywództwa.

Kultura ekonomiczna kobiety-lidera kształtowana jest w oparciu o jej znajomość ekonomii, systemu relacji rynkowych, umiejętność analizowania i oceny informacji gospodarczych, umiejętność dokonywania poprawnych uogólnień i wniosków oraz formułowania nowych pomysłów i rozwiązań ekonomicznych. Kształtowanie kultury ekonomicznej liderki obejmuje: studiowanie nauki; rozwój myślenia ekonomicznego; opanowanie metod zarządzania; znajomość planowania, statystyki, finansowania i kredytowania, rachunkowości, pracy z papierami wartościowymi, ekonomii pracy i innych dziedzin gospodarki. Kultura prawna liderki to pojęcie złożone. Obejmuje znajomość prawa, umiejętność stosowania wiedzy prawniczej, przestrzeganie prawa, udział w doskonaleniu kultury prawnej podwładnych; umiejętność uczestniczenia w czynnościach prawodawczych. Kompetencje zawodowe kobiety-lidera kształtowane są również na podstawie jej doświadczenia menedżerskiego, które determinowane jest stażem pracy na różnych stanowiskach kierowniczych.

Cechy organizacyjne. To obszar interakcji z ludźmi. Obejmują one cztery podsystemy cech: pragnienie przywództwa, umiejętność komunikowania się z ludźmi, umiejętność organizowania wspólnych działań w pracy; atrakcyjność osobista (tab. 3).

Tabela 3 Cechy organizacyjne menedżerki

Ranga cech Główne bloki cech (poziom pierwszy) Grupy cech (poziom drugi) Cechy podstawowe (poziom trzeci) 2 Cechy organizacyjne 2.1. Pasja do przywództwa 1. Wewnętrzna potrzeba przywództwa 2. Chęć bycia liderem 2.2. Umiejętność komunikowania się (towarzyskość) Umiejętność: 1) budowania relacji z podwładnymi, kolegami, kierownikami, innymi ludźmi w różnych sytuacjach 2) polegania na zespole 3) urzekania ludzi, działania nie nakazem, ale perswazją 4) towarzyskość 2.3. Umiejętność organizowania wspólnej aktywności zawodowej Umiejętność: 1) wyboru i tworzenia zespołu 2) umiejętność delegowania uprawnień 3) sprawdzania wyników 4) stosowania organizacyjno-administracyjnych metod zarządzania 2.4. Atrakcyjność osobista 1) ekstrawersja 2) otwartość 3) umiejętność zdobywania autorytetu 4) pewność siebie 5) poczucie humoru 6) urok

Zadaniem liderek jest znalezienie innych osób, które mogą wykonać określoną pracę. Kierownik musi mieć możliwość sprawdzenia swojej pracy.

Cechy biznesowe. To jest obszar zainteresowania. Obejmuje trzy główne grupy cech: umiejętność strategicznego myślenia, przedsiębiorczość (taktyka działania) oraz osobistą organizację (tabela 3.5). Umiejętność strategicznego myślenia implikuje: obecność wysokiej inteligencji, szerokie spojrzenie, ciekawość, roztropność; umiejętność generowania pomysłów, dostrzegania i uwzględniania perspektyw, formułowania zadań, podkreślania najważniejszego, przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji.

Model przedsiębiorczy obejmuje 22 podstawowe cechy. Tutaj są:

Dążenie do wyrażania siebie

Aktywność biznesowa,

efektywność,

Przedsiębiorczość,

pewność siebie,

celowość,

Możliwość dokończenia tego, co zaczynasz

Umiejętność nie tracić serca od niepowodzeń,

opanowanie,

niezadowolenie z siebie,

Staraj się wykonywać najlepszą pracę

inicjatywa,

Odwaga,

Determinacja,

Chęć i zdolność do podejmowania ryzyka

praktyczność, zaradność,

Oszczędność,

Elastyczność, zorientowana na wynik

Mając zdrowy rozsądek

Możliwość powiązania Twoich planów z realnymi warunkami.

Ale osobista organizacja to umiejętność doceniania czasu, zaangażowania, samodyscypliny, umiejętność życia i pracy zgodnie z systemem.

Tabela 4 Cechy biznesowe kobiety menedżera

Ranga cech Główne bloki cech (pierwszy poziom) Grupy cech (drugi poziom) Podstawowe cechy (trzeci poziom) 3 Cechy biznesowe 3.1. Umiejętność strategicznego myślenia (strategia działania) -Inteligencja, -Szerokość umysłu, -Ciekawość, -Pośpiech, -Umiejętność generowania pomysłów, -Umiejętność wyznaczania i formułowania zadań, podkreślania najważniejszych rzeczy, -Innowacyjne podejście (nie- myślenie standardowe), -Umiejętność podejmowania decyzji, 3.2. Przedsiębiorczość (taktyka działania) - Chęć wyrażania siebie, samorealizacji - Działalność gospodarcza - Asertywność - Celowość - Ciągłe dążenie do samodoskonalenia - Odwaga - Praktyczność - Oszczędność - Orientacja na wynik 3.3 . Organizacja osobista - Obowiązek (umiejętność dotrzymywania słowa), - Punktualność, - Samodyscyplina, opanowanie.

Cechy moralne. Etyka usług nakazuje, aby liderka była uczciwa w ocenie zdolności i zachowania pracowników, sprawna w obsłudze, pryncypialna w biznesie, uważna, taktowna i życzliwa. Pewność siebie i arogancja, nieumiarkowana kategoryczność, nietolerancja krytyki, lekceważenie godności osobistej podwładnych szkodzą relacjom w zespole. W moralności przywódczyni można wyróżnić dwie grupy cech podstawowych: cechy duchowe i kulturę zachowania (tab. 5).

Tabela 5 Moralne cechy menedżerki.

Ranga cech Główne bloki cech (poziom pierwszy) Grupy cech (poziom drugi) Cechy podstawowe (poziom trzeci) 4 Cechy moralne 4.1. Cechy duchowe (wewnętrzne) - Przyzwoitość, - Uczciwość, - Odwaga, - Szlachetność, - Miłosierdzie.4.2. Kultura zachowania - Uprzejmość, - Tolerancja, - Równowaga i powściągliwość, - Wrażliwość, - Dbałość o podwładnych, - Uczciwość.

kultura polityczna. Jej kryterium jest zrozumienie interesów całego społeczeństwa, podległego zespołu oraz osobowości pracownika. Ponadto zawiera takie cechy, jak znajomość sytuacji politycznej, umiejętność prowadzenia dyskusji, tolerancja dla różnych punktów widzenia itp. (tab. 6).

Tabela 6 Kultura polityczna menedżerki

Ranga cech Główne bloki cech (poziom pierwszy) Grupy cech (poziom drugi) Cechy podstawowe (poziom trzeci) 5 Kultura polityczna 5.1.Własny punkt widzenia, - Umiejętność prowadzenia dyskusji, - Tolerancja dla różnych punktów widzenia kolektyw pracy - umiejętność i chęć uczenia się od ludzi, - wymaganie od siebie i podwładnych, - umiejętność budowania właściwych relacji z władzami, - umiejętność właściwego traktowania krytyki w swoim wystąpieniu w zespole

I wreszcie występ liderki. Można to uznać za zdolność do długiej, intensywnej aktywności twórczej lidera. Z jednej strony wydajność opiera się na potencjale fizjologicznym: zdrowiu, wieku, wyszkolonym układzie nerwowym, braku złych nawyków. Nie mniej ważny jest natomiast zespół cech emocjonalno-wolicjonalnych: wola, pracowitość, wytrwałość w pracy, zadowolenie z jej wyników, poświęcenie się pracy (tab. 7).

kierownik zarządzający biblioteką

Tabela 7 Wydajność menedżerki płci żeńskiej

Ranga cech Główne bloki cech (poziom pierwszy) Grupy cech (poziom drugi) Cechy podstawowe (poziom trzeci) 6 Zdolność do pracy 6.1. Potencjał fizjologiczny – dobry stan zdrowia, odpowiedni wiek, sprawność układu nerwowego, brak złych nawyków (alkohol, narkotyki, palenie papierosów itp.) 6.2. Potencjał emocjonalno-wolicjonalny - Wola, - Pracowitość, - Wytrwałość w pracy, - Zapał do pracy (powołanie), - Radość, - Dobrobyt rodziny.

Mówiąc o cechach osobistych liderek, należy zwrócić uwagę na inny istotny aspekt – prawo do przewodzenia ludziom. Powinniśmy mówić przynajmniej o zawodowym i moralnym prawie do kierowania ludźmi. Prawo zawodowe zapewnia kompetencja, umiejętności organizacyjne i sprawność, a prawo moralne – przymioty moralne i kultura polityczna liderek. Umiejętność zarządzania kolektywem pracowniczym zależy od warunków pracy, warunków życia, klimatu moralnego i psychologicznego, dyscypliny pracy i wydajności.

Tabela 8 Klasyfikacja cech menedżerki: umiejętność zarządzania sferą społeczną.

Lp. Główne bloki wymagań dla kierownika – kobiety Treść kryterium Kryteria poziomu II 1 Warunki pracy Umiejętność tworzenia niezbędnych warunków pracy - Warunki sanitarno-higieniczne, - Warunki sanitarno-bytowe, - Tryb pracy i wypoczynku , - Bezpieczeństwo przeciwpożarowe, Zapewnienie mieszkań, przedszkoli i żłobków, - Usługi transportowe, - Usługi komunalne, - Organizacja wypoczynku i leczenia, sport, organizacja rekreacji, - Brak rotacji kadr, - Planowanie rozwoju społecznego.

Umiejętność organizowania produkcji. Ocena produkcji kobiety-kierownika opiera się na wynikach działalności produkcyjnej i ekonomicznej zarządzanej organizacji i jest przeprowadzana poprzez ocenę zgodności jej działań lub cech z warunkami kolektywu pracy.

Ocena wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej kolektywu pracy jest obiektywnym i uzasadnionym, opartym na analizie wnioskiem o poziomie efektywności wytwarzania produktów, wykonywania pracy i świadczenia usług, które odpowiadają profilowi organizacja.

Czynniki i kryteria oceny produkcyjnej cech liderki (umiejętność zarządzania produkcją w określonych warunkach) przedstawia tabela. dziewięć.

Umiejętność zarządzania sobą. Umiejętność ta oparta jest na osobistej organizacji przywódczyni, samodyscyplinie, potencjale emocjonalnym i wolicjonalnym, dobrym zdrowiu, samokontroli – na systemie zarządzania osobistego, który obejmuje porady, które są praktycznie stosowane i organizują pracę kobiety lider z najbardziej owocnym wynikiem (tabela 10).

Tabela 9 Klasyfikacja cech menedżerki płci żeńskiej: umiejętność zarządzania sektorem produkcyjnym

Lp. Główne bloki wymagań dla kobiety kierownika produkcji Treść kryterium Kryteria poziomu drugiego 1 Organizacja efektywnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. (Zapewnienie stabilnej pozycji ekonomicznej, zdolność do osiągania zysku metodami ekonomicznymi) Umiejętność tworzenia i utrzymywania wysokowydajnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) - Organizacyjna i funkcjonalna struktura zarządzania, - Organizacja pracy aparatu zarządzania, funkcjonalnego usług, - Podział funkcji w systemie zarządzania, - Opisy stanowisk, - Systemy kontroli realizacji decyzji 2 Zapewnienie stabilnej pozycji ekonomicznej zespołu produkcyjnego, zdolność do osiągania zysku metodami ekonomicznymi Zrozumienie istoty pojęć i wskaźników ekonomicznych , umiejętność wpływania na nie metodami ekonomicznymi i innymi w gospodarce rynkowej Kondycja finansowa, rachunkowość, podatki - Umiejętność planowania pracy w gospodarce rynkowej - Ekonomiczne przygotowanie produkcji 3 Zarządzanie marketingowe Umiejętność łączenia satysfakcji w jeden proces potrzeb klientów - Reklama, - Dystrybucja wytworzonych produktów, - Sprzedaż produktów, 4 Organizacja produkcji Umiejętność organizacji produkcji w warunkach postępu naukowo-technicznego, - Logistyka, - Relacje zewnętrzne, - Dostarczanie dokumentacji, - Kadra, 5 Produkcja technologia i organizacja pracy Umiejętność wdrażania produkcji i zaawansowanych technologii, organizowania pracy w miejscu pracy - Opracowywanie i wdrażanie nowych technologii, - Wprowadzanie zaawansowanych metod organizacji pracy, - Stosowanie map technologicznych i map procesów pracy.

Aby skorzystać z proponowanych modeli cech osobistych współczesnych liderek, bardzo ważne jest prawidłowe zrozumienie treści niektórych cech. Takie definicje pojęć i charakterystyk zawodowych cech zostały wypracowane i są istotnymi elementami modeli jakości współczesnych menedżerek.

Tabela 10 Zdolność liderki do zarządzania sobą

Lp. Główne bloki wymagań dla kobiety kierownika produkcji Treść kryterium Kryteria poziomu drugiego 1 Organizacja osobista Umiejętność życia i pracy w systemie - Umiejętność doceniania i efektywnego wykorzystania czasu, - Umiejętność koncentracji na najważniejsze, - Umiejętność robienia wszystkiego w porządku - Opanowanie - Odpowiedzialność - Umiejętność delegowania władzy 4 Potencjał emocjonalny i wolicjonalny Umiejętność kontrolowania własnej woli - Pracowitość - Wytrwałość w pracy - Asertywność - Optymizm i pogoda ducha - Oddanie pracy i zespołowi - Pewność siebie 5 Umiejętność dbania o zdrowie Dobry stan zdrowia, higiena psychiczna ruda-odżywianie,-sen,-sprawność układu nerwowego,-tryb pracy i odpoczynku.6umiejętność formułowania i realizacji celów życiowych,umiejętność zespołowego formułowania i osiągania celów życiowych.7samokontrola osobista,umiejętność kontrolowania procesów swojego życia i zachowanieUmiejętność kształtowania i utrzymywania własnego wizerunku, wysoka reputacja

Te cechy społeczno-psychologiczne należy wziąć pod uwagę przy wyborze zawodu. Każda kobieta-liderka musi starać się maksymalizować racjonalne wykorzystanie zasobów firmy, obrać właściwy kierunek strategiczny, poprawnie rozwiązywać zadania kierownicze i starać się przynosić organizacji maksimum korzyści.

Rozdział 2. Kierownik biblioteki: wymagania dotyczące zawodu i osobowości

2.1 Praca kierownicza w bibliotece a funkcje kierownika

Obecnie w środowisku bibliotecznym silną pozycję zyskało pojęcie „menedżer”. Coraz więcej bibliotek jest wypełnionych młodymi, energicznymi menedżerami.

System doboru i szkolenia pracowników biblioteki może obejmować pięć etapów:

Etap - szefowie bibliotek i pracownicy służb personalnych wybierają studentów z uczelni kulturalnych, najzdolniejszych i najbardziej skłonnych do pracy kierowniczej.

Etap – młodzi specjaliści przechodzą staż w bibliotece oraz wstępny tok nauki związany ze szczegółowym zapoznaniem się z jej pracą. Na tej podstawie dokonywana jest zasadnicza selekcja specjalistów bibliotecznych do wpisu do rezerwy awansów na stanowiska kierownicze.

Etap - praca z liderami bibliotek szczebla oddolnego i rezerwy na awans. Liczba działań obejmuje szkolenia na zaawansowanych kursach szkoleniowych, zastępowanie kierowników bibliotek jako podstudiów. Po przeanalizowaniu wyników przeprowadzana jest selekcja wtórna. Pracownicy, którzy pomyślnie go zdadzą, są nominowani na wolne stanowiska kierownicze.

Etap - praca z liderami biblioteki średniego szczebla. Jest budowany według indywidualnych planów. Z reguły są to programy szkoleniowe z zakresu podstaw zarządzania, marketingu, relacji biznesowych, ekonomii i orzecznictwa.

Etap - realizowany jest najbardziej złożony i delikatny proces, w którym następuje mianowanie kierowników bibliotek na wyższe stanowiska. Jedną z głównych trudności jest wybór wielokryterialny. Ponieważ lider musi spełniać wiele cech.

Postanowienia ogólne;

Odpowiedzialność zawodowa;

Odpowiedzialność;

Relacje;

Warunki wynagrodzenia;

Wskaźniki oceny.

Opis stanowiska może służyć jako samodzielny dokument lub jako załącznik do umowy o pracę.

Ogólna wszechstronna ocena kierowników bibliotek może opierać się na ocenie:

osobowość (kwalifikacje biznesowe i zawodowe);

jakość pracy;

efektywność i wyniki pracy zespołu, czyli bezpośredni wpływ menedżerski lidera.

2.2 Osobowość kierownika biblioteki

W literaturze dotyczącej zarządzania biblioteką wymienia się różne preferowane cechy osobowości, które powinien posiadać kierownik biblioteki. Zwykle opierają się na wynikach ankiety przeprowadzonej wśród bibliotekarzy. Na przykład: przeprowadzono ankietę wśród kierowników działów, sektorów i głównych bibliotekarzy Państwowej Publicznej Biblioteki Naukowo-Technicznej Oddziału Syberyjskiego Rosyjskiej Akademii Nauk, która pozwoliła ustalić najkorzystniejsze cechy osobowości niż biblioteka. głowa powinna mieć. Wymieńmy te cechy:

1) Walory organizacyjne:

umiejętność zainteresowania podwładnych wynikami pracy;

umiejętność organizowania pracy podwładnych;

umiejętność szybkiego i samodzielnego podejmowania decyzji;

2) Kwalifikacje zawodowe:

umiejętność analizowania własnych działań i przewidywania konsekwencji;

umiejętność stosowania nowoczesnych metod zarządzania naukowego;

umiejętność szybkiego i skutecznego rozwiązywania praktycznych spraw;

3) Cechy twórcze:

„poczucie innowacyjności” – umiejętność uchwycenia nowości w nauce iw praktyce;

Analityczny umysł;

inicjatywa;

4) Walory pedagogiczne:

umiejętność utrzymywania kontaktów;

umiejętność słuchania opinii podwładnych;

dokładność i punktualność;

5) Walory moralne i etyczne:

uczciwość;

wrażliwość;

obiektywność;

wysoki poziom kultury;

6) Walory społeczno-polityczne:

osobisty przykład w pracy;

Społeczna odpowiedzialność;

umiejętność zdobywania zaufania.

Istnieją różne grupy wymagań dla liderów. Tak więc E. Yu Genieva podaje następujące cechy dobrego lidera:

ma pełną świadomość odpowiedzialności za własny rozwój. Innymi słowy – lider musi zawsze doskonalić się, uczyć i rozwijać w swoich działaniach zawodowych;

jego działania są zmotywowane, to znaczy lider nie może działać bez celu, a jego działania muszą być uzasadnione.

jest proaktywny - zawsze proponuje nowe projekty, niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów, wnosi do pracy świeże rozwiązania;

Potrafi sformułować jasne realistyczne cele, czyli drogę do celu, rozwiązywanie problemów mogących przeszkadzać w realizacji, jasno sformułowane i zbudowane. Cele z kolei nie powinny być niebotyczne, ale realnie osiągalne i odpowiadać statusowi biblioteki;

pełna energii życiowej i zaraża otaczających ją ludzi. To z kolei zwiększa produktywność zespołu i nastrój nie tylko pracowników, ale także czytelników bibliotek. Każda osoba będzie zadowolona, gdy spotka ją optymistyczny i wesoły pracownik;

nie jest leniwy i szuka sposobów na poprawę własnych umiejętności zawodowych. Wynika to z faktu, że nasz świat nie stoi w miejscu. Ciągle się rozwija i rozwija. Biblioteka robi to samo. Aby to nie przestało się doskonalić, liderzy powinni zawsze się rozwijać i doskonalić swoje umiejętności;

zna jego słabości i prosi o radę i pomoc tych, którzy są od niego silniejsi w pewnych okolicznościach;

Wie, jak znaleźć wspólny język z tymi, którzy są pod nim, iz tymi, którzy są na górze. Przyczynia się to do dobrej atmosfery w zespole i zwiększy wydajność pracy w całej bibliotece;

Dobry przywódca nigdy nikomu nie odmawia. Niektóre projekty muszą zostać zbadane i przeanalizowane, aby nie przegapić drobiazgów i wysokiej jakości pomysłów. Nie odpisuj ich od razu. Jest nawet takie powiedzenie: „Jeśli się pośpieszysz, rozśmieszysz ludzi”. Poza tym w bibliotece są też tacy pracownicy, którzy usłyszawszy „nie”, wycofują się w siebie i przestają przejawiać inicjatywę. A ich pomysły mogą mieć kluczowe znaczenie dla biblioteki.

E. Yu Ganieva zauważa, że przywódca wciąż musi się urodzić, to znaczy, że istnieją pewne cechy, które z natury są nadane osobie. Z pewnością będą bardzo trudne do rozwinięcia w procesie uczenia się. Ale na świecie nic nie jest możliwe! Nikt przecież nie zaprzecza, że prawie wszystkiego można się nauczyć. Tyle, że „naturalny lider” będzie wymagał znacznie mniej pracy i czasu na wykonywanie swoich obowiązków służbowych niż ktoś, kto nie miał predyspozycji do działań menedżerskich.

N.V. Zhako uważa, że menedżer musi mieć wyjątkową kulturę informacyjną, której głównym elementem jest posiadanie czytania analitycznego. Dla kierownika biblioteki absolutnie każda książka, tekst iw zasadzie każdy dokument może stać się źródłem informacji, a nawet zasobem działalności zawodowej. Dlatego umiejętność szybkiego poruszania się po tekście, rozumienia tego, co się czyta, staje się ważnym elementem kultury informacyjnej.

Ponadto kierownik biblioteki musi umieć samodzielnie tworzyć teksty, a także musi być zawsze gotowy do przemawiania do dużej liczby odbiorców w oficjalnym otoczeniu z przemówieniem lub sprawozdaniem. Sztuka przemawiania staje się nieodzownym elementem kultury informacyjnej kierownika biblioteki, gdyż w warunkach informatyzacji i kształtowania się rynku informacyjnego ciągły rozwój nowych odbiorców kontaktowych, zaangażowanie potencjalnych sponsorów i czytelników we współpracę jest wymagany.

Jest oczywiste, że krąg tych cech osobowościowych lidera dotyczy kadry kierowniczej wszystkich bibliotek, niezależnie od ich typu i typu. Te istotne zawodowo cechy zostały bardziej szczegółowo ujawnione podczas opracowywania profesjogramu zarządzania CLS, przeprowadzonego na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 300 menedżerów CLS. W rezultacie wyprowadzono następujące grupy cech osobistych przywódcy:

cechy charakteryzujące relacje z różnymi ludźmi:

kolektywizm,

Uczciwość,

Sprawiedliwość,

Tolerancja,

Elastyczność,

Szczerosc,

cechy charakteryzujące styl lidera:

Inicjatywa,

efektywność,

dokładność,

Uważność (samoobrona przed błędami technicznymi),

Odpowiedzialność;

cechy charakteryzujące ogólny styl zachowania:

opanowanie,

Samokontrola

Równowaga,

Zaufanie;

cechy umysłu:

Pamięć,

Analityczny.

Dobremu przywódcy niezbędne są również takie cechy psychologiczne i fizjologiczne jak ciekawość, wytrwałość, wola, intuicja, zdrowie, osobowość twórcza.

Wśród niepożądanych cech respondenci wymienili:

impulsywność, ponieważ pochopne decyzje nie zawsze są prawidłowe i często prowadzą do negatywnych konsekwencji;

Charakter „sługi” to także cecha negatywna. Bardzo często wielu przywódców, albo z powodu braku doświadczenia, albo z powodu swojej natury, zaczyna służyć swojemu przywództwu. Jednocześnie menedżerowie tracą indywidualność, zaczynają wykazywać nadmierną inicjatywę, co nie przynosi żadnych korzyści. Z tego powodu kierownik wywołuje skrajnie negatywną postawę, zarówno wśród swoich podwładnych, jak i współpracowników.

podejrzliwość: jeśli lider widzi we wszystkim niebezpieczeństwo, widzi coś niekorzystnego w decyzjach, w projektach swoich podwładnych, to straci ich zaufanie. A biblioteka, której szef ma bolesne podejrzenie, niedowierzanie, długo nie będzie mogła istnieć.

konformizm, czyli brak zajmowanego stanowiska, bierność. Dobry lider musi zawsze mieć własny punkt widzenia na każdą sytuację i umieć go bronić, nawet jeśli nie pokrywa się to z punktem widzenia wyższego kierownictwa.

Kolejna grupa cech odzwierciedla te, które są niezbędne do podejmowania decyzji menedżerskich. Według I. M. Susłowej, przywódcy, który jest ich właścicielem:

umiejętność zastosowania określonej wiedzy;

umiejętność pracy z szerokim gronem osób;

identyfikuje obszary problemowe;

szukanie alternatywnego rozwiązania konkretnego problemu.

Rozważ umiejętności, których potrzebuje dobry lider:

umiejętność radzenia sobie w każdej sytuacji;

obecność różnych wartości osobistych;

dobry menedżer musi mieć jasne cele, umieć je wyznaczać;

wysoka zdolność do samorozwoju;

umiejętność rozwiązywania problemów o dowolnej złożoności;

Umiejętności twórcze;

umiejętność wpływania na innych;

umiejętność rozumienia stylu i praktyki zarządzania;

szkolenie podwładnych.

Dobry przywódca zawsze analizuje swoją rolę w odniesieniu do zespołu, w którym pracuje, kierownictwa i społeczeństwa jako całości. Przydziela swoim pracownikom racjonalne zadania. Również dobry lider samodzielnie wyznacza sobie cel, analizując go i dostosowując do aktualnej sytuacji. Przecież cel pracy powinien zawsze odpowiadać statusowi biblioteki.

Lider stara się delegować uprawnienia, aby każdy pracownik poradził sobie z nimi w odpowiednim czasie. Aby jakość pracy wyraźnie wzrosła, konieczne jest stworzenie kreatywnego środowiska w zespole. O wiele ciekawiej dla pracowników będzie wykonywać powierzone im zadania, dodatkowo ich potencjał twórczy będzie rósł coraz wyżej. Ta forma pracy pomoże pracownikowi w samorealizacji i zapewnieniu sobie pewności siebie, co również jest bardzo ważne dla każdej osoby.

Dobry lider powinien zachęcać podwładnych do wysokiej jakości pracy. Każda zachęta będzie dla pracownika przyjemna, nawet jeśli jest to zwykła pochwała. Oczywiście nagroda pieniężna lub nagroda będzie o wiele przyjemniejsza. Dobry menedżer o tym wie i bez wątpienia będzie wykorzystywał w swojej pracy różne metody stymulacji.

Każdy szef musi nawiązać „sprzężenie zwrotne” z podwładnymi. Musimy słuchać i słyszeć naszych pracowników, stwarzać im warunki do rozwoju. Nie można stłumić inicjatywy podwładnych. W końcu czasami ich odważne pomysły i decyzje pomogą wprowadzić do biblioteki nowe przemiany.

Dobry przywódca powinien radzić sobie z „trudnymi ludźmi”. Ci ludzie zakłócają środowisko pracy w zespole.

Cechy dobrego kierownika biblioteki:

radzę sobie w każdej sytuacji,

energia, optymizm, bez względu na wszystko;

umiejętność radzenia sobie w sytuacjach stresowych;

umiejętność tworzenia zespołu, czyli doboru podwładnych, którzy potrafią „dogadać się ze sobą”, tworząc owocne środowisko twórcze;

umiejętność wpływania na innych ludzi. W końcu niektórzy podwładni mogą narzucać swój punkt widzenia, co jest skrajnie błędne. A są ludzie, którzy nie kiwną palcem bez „oferty specjalnej”. Po prostu trzeba na nich wpłynąć! Dzięki temu biblioteka będzie mogła lepiej wypełniać swoją misję.

Rozważ cechy stylów przywództwa:

Tabela 1

Parametry interakcji lidera z podwładnymiStyle przywództwaAutorskiDemokratycznyLiberalnyParametry podejmowania decyzjiJednoręcznaKonsultacje z podwładnymiOczekiwanie na instrukcje od kierownictwaSposób dochodzenia do decyzji Rozkazy, rozkazy, polecenia.Oferuje,prosi Pyta, błaga w ręce podwładnych Stosunek do niedociągnięć majątkowych Każdy wie, wie wszystko,podnosi własne kwalifikacje Podnosi swoją wiedzę i wiedzę podwładnych Stosunek do rekrutacji Boi się wykwalifikowanych pracowników Wybiera biznes, kompetentnych pracowników Nie rekrutuje Styl komunikacji Dystans, nietowarzyski Przyjazny, kocha komunikację Boi się komunikacji, komunikuje się z inicjatywy pracownika Charakter relacji z podwładnymi podyktowany jest nastrojem Stała samokontrola Delikatny, uczynny Stosunek do dyscypliny Sztywna dyscyplina Rozsądna dyscyplina, różni zdyscyplinowane podejście Wymaga formalnej dyscypliny Stosunek do moralnego wpływu na podwładnych Główną metodą jest kara; Stymulacja - zachęca wybrańców na wakacje Różne rodzaje bodźców Nieustannie Działa w ten sam sposób

Ta tabela odzwierciedla zależność działań lidera od jego charakteru i stylu zarządzania. Dlatego przed postawieniem osoby na stanowisku kierowniczym warto określić styl jego przywództwa i zawczasu ocenić jego przyszłe działania. Następnie należy wyciągnąć wnioski: czy ten lider jest w ogóle potrzebny w bibliotece? A jeśli to konieczne, w jakim dziale lepiej to umieścić?

Ważną cechą menedżera jest samozarządzanie. Samozarządzanie to konsekwentne i celowe wykorzystywanie sprawdzonych metod pracy w codziennej praktyce w celu optymalnego i sensownego wykorzystania czasu. Samozarządzanie jest środkiem samorozwoju indywidualnego menedżera.

Głównym elementem samozarządzania jest wyznaczanie celów, czyli początkowo musisz określić kierunek swojej działalności. Po wyznaczeniu celu następuje szczegółowe sformułowanie celu. Innymi słowy, musisz odpowiedzieć na pytanie: czego potrzebuję? czego chcę? Następnym krokiem jest planowanie. Na tym etapie odbywa się planowanie czasu, wysiłku, kosztów realizacji celu. Można to wyrazić schematycznie:

Wyznaczanie celów.

Konkretne ustalanie celów.

Planowanie.

Próbę przedstawienia modelu współczesnej pracy bibliotecznej kierownika – kierownika biblioteki podjął i. Dzherilevskaya I.K., podkreślając następujące główne elementy tego modelu:

główne czynniki, które determinują zachowanie głowy w warunkach rynkowych:

Zmiana nastawienia do siebie

Zmiana postaw wobec podwładnych

Świadomość własnego zachowania;

ideologiczny poziom działalności kierowniczej, charakteryzujący się wartościami końcowymi, które składają się na istotę i sens działalności;

behawioralny poziom aktywności, ze względu na wartości instrumentalne, które charakteryzują stosunek lidera do siebie i jego podwładnych jako podstawy instrumentu działania;

hierarchia ostatecznych wartości instrumentalnych, stanowiąca ideologię działalności kierowniczej;

indywidualny proces doboru wartości instrumentalnych i ich podporządkowanie wartościom końcowym, nadając działalności kierowniczej osobisty sens i świadomy charakter;

umiejętności wydobywania informacji, interpretowania jej i wykorzystywania w procesie kształtowania własnej strategii behawioralnej, które charakteryzują kulturę zarządzania. Wymagania dotyczące zestawu cech lidera zależą również od poziomu zajmowanego stanowiska. Jeśli menedżer najwyższy rozwiązuje problemy strategiczne, dla niego ważny jest rozmach myślenia, chęć samodzielnego działania, to menedżer średniego szczebla koncentruje się na rozwiązywaniu problemów organizacji działalności biblioteki, zaspokajaniu potrzeb społecznych podwładnych, a co za tym idzie potrzebuje takich cech lidera, jak umiejętności komunikacyjne, zdolność do wykonania pracy.

W jeszcze większym stopniu cechy lidera są ważne dla menedżerów niższego szczebla, którzy są bezpośrednio związani z zespołem. Muszą wykazać się umiejętnością organizowania pracy podwładnych, umieć realizować pomysły, być życzliwi i wyczuleni na potrzeby podwładnych, ale wykazywać wolę i rygor w tym, co bezpośrednio działa.

Taki podział wymagań w zależności od przynależności kierownika do jednego lub drugiego szczebla zarządzania jest możliwy tylko w dużych bibliotekach, w małych dyrektor często zastępuje cały aparat zarządzania.

W pracy kierownika biblioteki są inne punkty, które na pierwszy rzut oka wydają się nie tak ważne, ale które również wpływają na efektywność jego pracy – to się nazywa efektywność jego pracy – to się nazywa naukowa organizacja pracy lub kultura organizacji pracy kierownika.

Przede wszystkim dotyczy to racjonalnego wykorzystania czasu pracy, stanu miejsca pracy i dokumentacji. Dla menedżera ważna jest również kultura wyglądu, w tym kultura samozarządzania, a także kultura wyglądu, stroju biznesowego itp., ponieważ często biblioteka jako całość oceniana jest po wyglądzie i zachowaniu menedżerów.

2.3 Praktyczne badanie głównych cech kwalifikacji menedżera

2.3.1 Sondaż opinii

W ramach mojej pracy magisterskiej postanowiłem przeprowadzić ankietę socjologiczną. Aspekty teoretyczne, które odzwierciedlają cechy menedżera, są oczywiście wspaniałe. Ale nie zawsze teoria pokrywa się z praktyką. I żeby się o tym przekonać lub odwrotnie, aby mnie odwieść od tego, postanowiłem przeprowadzić ankietę.

W ankiecie wzięły udział osoby z różnych kategorii:

czytelnicy biblioteczni,

regularni bibliotekarze,

osoby zajmujące kierownicze stanowiska w bibliotece (starszy kierownik).

Zadano mi jedno pytanie: „Wymień 10 cech (zarówno osobistych, jak i zawodowych), które powinien posiadać kierownik biblioteki”.

Osoby, z którymi przeprowadzono wywiady, wymieniły cechy, które ich zdaniem były niezbędne dla kierownika biblioteki. Oczywiście cechy wymienione w ankiecie są również różne dla różnych kategorii respondentów. Wynika to z faktu, że każdy ma swoje wymagania wobec kierownika biblioteki. Przyjrzyjmy się bliżej wynikom.

grupa respondentów to czytelnicy i osoby odwiedzające bibliotekę. W swoim kwestionariuszu opisali idealnego bibliotekarza. Według czytelników, najistotniejsze cechy kierownika biblioteki to:

szybkość obsługi czytelników,

Czar,

Erudycja.

Zatem idealnym kierownikiem biblioteki dla czytelników jest: przemiły pracownik, życzliwy, który zawsze pomoże Ci szybko znaleźć potrzebne informacje lub udzieli dobrych rad. Ma wszechstronne nastawienie, jest mądry i zawsze wie, czego i gdzie szukać. Wraz ze swoimi podwładnymi służy także czytelnikom i organizuje zajęcia.

Można stwierdzić, że dla czytelników ważniejsze są cechy osobiste niż zawodowe.

grupę respondentów stanowili zwykli bibliotekarze. Można powiedzieć, że wymienili cechy, które powinien mieć ich szef. Zdaniem bibliotekarzy, najistotniejszymi cechami kierownika biblioteki są: - życzliwość,

towarzyskość,

profesjonalizm,

tolerancja,

umiejętność jasnego formułowania zadań,

poczucie humoru.

Oznacza to, że idealny menedżer i bezpośrednio przełożony liniowy to: profesjonalista w swojej dziedzinie, wyznacza jasne, możliwe do zrealizowania zadania, które są jasno sformułowane. Jednocześnie idealny menedżer to osoba miła, towarzyska, tolerancyjna i wrażliwa (przez duże H). Subtelnie wyczuwa swój zespół, znajduje wspólny język ze wszystkimi, jest otwarty, łatwo rozbraja sytuację. Po przeanalizowaniu odpowiedzi bibliotekarzy możemy zauważyć, że obok cech osobistych, cechy zawodowe również stają się jednym rzędem, to znaczy lider musi być zarówno profesjonalistą w swojej dziedzinie, jak i osobą wrażliwą. Grupa 3 - osoby zajmujące kierownicze stanowiska w bibliotece. W swoich ankietach, które im zaoferowano, opisali cechy i cechy, które powinien posiadać lider. Rozważ je:

życzliwość,

wysoka wydajność,

odpowiedzialność,

profesjonalizm,

budowanie zespołu,

oddanie zawodowi.

Zatem idealnym menedżerem dla osób zajmujących kierownicze stanowiska w bibliotece jest: profesjonalista, który kocha swój zawód i dlatego zawsze robi to w najdrobniejszych szczegółach. Ponadto menedżer musi być zawsze odpowiedzialny za wszystkie podejmowane przez siebie decyzje. Ma wysoką wydajność, być może będzie w stanie wykonywać kilka zadań jednocześnie. Dobry menedżer jest zawsze w świetnym humorze, jest też przyjazny, co niewątpliwie wpływa na jego zespół, który również sam tworzy, dobierając wykwalifikowaną kadrę.

Z tego możemy wywnioskować: dla najwyższych menedżerów biblioteki priorytetem są cechy zawodowe, a nie osobiste.

Cóż, jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie cechy wymienione przez osoby, z którymi przeprowadzono wywiady, możemy dojść do wniosku: kierownik biblioteki to osoba, która musi mieć szeroki zakres cech zawodowych i cech osobistych.

I tu oczywiście teoria pokrywa się z praktyką. Kierownik biblioteki to bardzo ciekawy, a zarazem trudny zawód, wymagający specjalnego wykształcenia i dużej wiedzy. A żeby nim zostać, potrzebne jest odpowiednie wykształcenie, dużo wysiłku i pracy nad sobą.

2.3.2 Praktyczne zastosowanie umiejętności kierownika biblioteki

Ponadto w ramach praktyki, która odbyła się w bibliotece naukowej Leningradzkiego Uniwersytetu Technicznego, otrzymałem możliwość pełnienia funkcji naczelnego bibliotekarza czytelni humanitarnej i społeczno-gospodarczej, czyli w pewnym stopniu pełnił obowiązki kierownika biblioteki.

Do moich bezpośrednich obowiązków należało zorganizowanie eventu - przeglądu literatury na temat: "Komunikacja w biznesie". Czytelnicy to studenci drugiego roku Leningradzkiego Uniwersytetu Technicznego. W celu przygotowania jakościowego przeglądu literatury konieczne jest przestudiowanie całego funduszu, wybór książek, które będą przydatne i interesujące dla czytelników. Dobry lider musi więc znać fundusz biblioteczny, jego specyfikę, cechy, nowości. Warto też mieć na uwadze charakterystykę czytelników, dla których przeprowadzana jest recenzja. Jeśli są to studenci, należy wziąć pod uwagę:

zbadać temat recenzji – określić jej cechy, zastanowić się, jakie aspekty można odkryć, jaka literatura jest najlepiej dopasowana i jak ją kompetentnie przedstawić.

plan mowy - należy wziąć pod uwagę wszystkie koszty organizacyjne, które mogą się pojawić, aby nie przegapić ważnych punktów przemówienia.

czas recenzji - recenzja nie powinna być zbyt długa, bo czytelnicy przestaną słuchać, ale z drugiej strony nie za szybko, bo to nie przyniesie żadnych korzyści. Czas przeglądu - 15-20 minut. W tym czasie całkiem możliwe jest ujawnienie treści wybranych książek, a jednocześnie czytelnicy nie zmęczą się przepływem informacji.

literatura niezbędna do studiowania dyscypliny: „Komunikacja biznesowa” – jakość nauki studentów zależy od jakości wybranych książek, dlatego przed doradzaniem podręczników, podręczników, warsztatów należy je przestudiować i skonsultować z nauczycielem prowadzącym dyscyplina.

literatura, która może zainteresować studentów - innymi słowy - książki "dla duszy". Wielu uczniów w czasie wolnym może interesować się psychologią komunikacji, komunikacją niewerbalną. Jeśli wybierzesz ciekawą literaturę, to czytelnicy zostaną do niej przyciągnięci, będą chcieli studiować nowe tematy, rozwijać się w tym kierunku. Dlatego książki należy wybierać jasne, ciekawe, które zainteresują nowe pokolenie.

zainteresowanie publiczności - jeśli recenzja jest prowadzona monotonnie, monotonnie, to czytelnicy stracą zainteresowanie, będą rozkojarzeni, czekając na zakończenie. Dlatego każdą książkę trzeba przedstawić inaczej, skupiając się na jej cechach i ciekawych punktach. Jeśli publiczność zaczyna „szczerze się nudzić”, to możesz trochę „rozładować sytuację”, czytając zabawny cytat z książki.

W tym miejscu można zauważyć, że przed dokonaniem przeglądu literatury bibliotekarz musi wziąć pod uwagę szereg cech, przestudiować fundusz i zorganizować samo wykonanie, biorąc pod uwagę narzuty organizacyjne, które również mogą się pojawić.

Plan przeglądu literatury:

1) Powitanie studentów.

2) Poinformuj uczniów, że znajdują się w czytelni literatury humanitarnej i społeczno-ekonomicznej. Przypomnij czytelnikom, że wszystkie książki, podręczniki i podręczniki znajdujące się w tym pokoju mogą być studiowane tylko w nim.

3) Poproś uczniów, aby oddali swoje karty biblioteczne w celu ich ponownej rejestracji.

4) Wprowadzenie do tematu recenzji.

5) Przegląd literatury.

6) Umożliwienie uczniom samodzielnego zapoznania się z interesującymi ich książkami.

7) Poproś uczniów o wypełnienie arkusza powtórkowego, w którym zapisują liczbę książek, które zapisali w swoim zeszycie i które po prostu im się podobały.

Recenzja, jak już wspomniano, jest przeznaczona na 15-20 minut.

Celem recenzji jest zapoznanie studentów z literaturą dotyczącą następujących tematów:

psychologia komunikacji;

rozmowa biznesowa;

Komunikacja;

komunikacja niewerbalna;

retoryka;

Kultura biznesowa.

Po zapoznaniu się z literaturą należy dać czytelnikom kilka minut, aby mogli samodzielnie przestudiować książki bardziej szczegółowo, a być może te, których potrzebują lub po prostu lubią, wziąć i przestudiować.

Po wykonaniu tej pracy warto zwrócić uwagę, jakie cechy powinien posiadać naczelny bibliotekarz:

profesjonalizm;

organizacja;

umiejętność mówienia;

stężenie;

odpowiedzialność;

Edukacja.

Wszystkie te cechy z pewnością pomogą Ci zostać dobrym managerem biblioteki i organizować wszelkie wydarzenia na najwyższym poziomie.

Kierownik biblioteki to bardzo ciekawa, a zarazem odpowiedzialna praca.

Biblioteka była, jest i pozostanie niewyczerpanym źródłem wiedzy, jedną z głównych instytucji publicznych i po prostu miejscem odpoczynku duszy. Bibliotekarz jest tym „ratownikiem życia”, który pomaga nie tylko w znalezieniu odpowiedniej książki, ale także w prostych poradach lub szczerej komunikacji. „Zwykli pomocnicy człowieka” również mają przywódcę. Kim powinien być? Postaram się odpowiedzieć na te pytania. Nie jest tajemnicą, że każdy człowiek aspiruje do miana szefa organizacji, w naszym przypadku kierownika biblioteki. Dla niektórych być może zostanie „wielkim szefem” jest celem samym w sobie. Ze względu na to większość z nich „przewraca się”, „robi intrygi”, kłamie, „odwraca się” i po prostu „podsysa” władzom. Mówią, że żołnierz, który nie marzy o zostaniu generałem, jest zły. Ale spójrzmy na drugą stronę medalu.

Pewnego pięknego dnia Bóg zesłał ci długo oczekiwaną pozycję za twoje zasługi. Jesteś zdeterminowany, aby stać się najbardziej sprawiedliwym i uczciwym przywódcą wszechczasów i narodów. Czy podołasz zadaniu? Czy jesteś w stanie zachować człowieczeństwo i nie stać się twardym dyktatorem dla swoich podwładnych? Czy Twoja baza wiedzy i charakterystyka kwalifikacji odpowiadają Twojemu nowemu statusowi?

Pierwszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, jest to, że kierownik biblioteki musi mieć profesjonalną wiedzę, którą może z łatwością zastosować. Jego wykształcenie też powinno być specjalistyczne – w końcu jest liderem. Oznacza to, że oprócz wiedzy teoretycznej zwykłego bibliotekarza, kierownik potrzebuje umiejętności analizowania swoich działań i przewidywania ich konsekwencji. Ich działania powinny opierać się na nowoczesnych metodach zarządzania naukowego. Niestety nie wszyscy liderzy mają te cechy. Ale w końcu oprócz tych cech menedżer musi posiadać niezbędne cechy. Rozważmy je.

Bardzo często liderzy są pogrążeni w „papierkowej robocie” do tego stopnia, że nawet nie zauważają sytuacji w zespole. Ale to relacje międzyludzkie są kluczem do produktywnej pracy. Jeśli dwóm znakomitym specjalistom, którzy trochę się nie lubią, przydzieli się do zrobienia jednej rzeczy, nie poradzą sobie. A jeśli im się uda, to „kurczaki się śmieją”. Załóżmy, że do wykonania wystawy przydzielono dwóm zwykłym bibliotekarzom. Jeden specjalista znajdzie wadę u drugiego, a ten z kolei zgłosi roszczenia do pierwszego. Wystawa nie przyniesie efektu, a być może w ogóle nie odbędzie się ze względu na wewnętrzne sprzeczności pracowników.

Z tego możemy wywnioskować, że aby fundament pracy produktywnej był mocny i niezawodny, konieczne jest unikanie szeregu błędów, które dotyczą relacji międzyludzkich. I to nie tylko relacji międzyludzkich między zwykłymi pracownikami, ale także między kierownictwem a podwładnymi.

Należy zauważyć, że dobry menedżer musi pozbyć się w zespole osób będących w konflikcie, a jeśli zwolnienie jest z jakiegoś powodu niemożliwe, to musisz umieć postawić ich na swoim miejscu. W przeciwnym razie zespół uzna swojego szefa za osobę bez kręgosłupa i bez kręgosłupa, która nie może bronić interesów swoich podwładnych. Taki lider nie będzie cieszył się autorytetem wśród swoich pracowników.

Kolejnym ważnym zadaniem lidera jest wyznaczenie konkretnych, w pełni uzgodnionych i co najważniejsze osiągalnych celów. Nie da się np. jakościowo zaaranżować wystawy w 2 godziny, nie da się też zorganizować wydarzenia w jeden dzień i przygotować się do niego w taki sposób, aby zainteresował każdego czytelnika. Jeśli podwładny jest wyraźnie świadomy swojego zadania, to będzie stopniowo zbliżał się do jego realizacji.

Bardzo często podwładni proponują swoje projekty, nowe i odważne rozwiązania dla biblioteki. Inicjatywa ich pracowników, którzy „pędzą do walki”, musi być nie tylko podsycana, ale także pobudzana. Każda osoba z przyjemnością zda sobie sprawę, że za dobrze wykonaną pracę otrzyma premię, nagrodę lub po prostu publiczną pochwałę. Drobiazg, ale fajnie! W tym celu być może warto trochę posiedzieć po pracy lub odwrotnie - przyjść wcześnie i wykonać swoje zadanie z uśmiechem.

Jeśli chodzi o współpracę, nie można zapomnieć o zaufaniu. Każdy przywódca musi ufać swoim podwładnym. Należy pamiętać, że nikt nie jest w stanie wszystkiego kontrolować, dlatego warto nauczyć się ufać swoim pracownikom i nie sprawdzać ich pracy co godzinę. Całkowita kontrola może zagłuszyć inicjatywę i możliwość samorealizacji podwładnych. Pracownicy nie chcą pracować tam, gdzie nie mogą podejmować własnych decyzji.

Każdy menedżer rzadko musi chwalić i niestety często beszta swoich pracowników. Tutaj musimy pamiętać, że pochwała bardzo dobrze odbija się na wydajności i inicjatywie pracownika. Pochwała jest szczególnie skuteczna dla nowo przybyłych, którzy ponieśli pierwsze niepowodzenia, które mogą przytrafić się wszystkim pracownikom. Krytyka musi być przeprowadzona bardzo poprawnie. Nigdy nie powinieneś podnosić głosu i być osobistym, musisz krytykować konkretny czyn, a nie osobowość pracownika jako całość. Nie chcesz być nienawidzony.

Trzeba też pamiętać, że trzeba publicznie pochwalić, a napominać – twarzą w twarz. Jeśli konieczne jest, aby błąd jednego stał się lekcją dla innych, warto publicznie wyjaśnić błąd podwładnego, ale nie wymieniać go (w ten sposób zostaje zachowana twarz pracownika i dobry stosunek do władz ).

Dobry przywódca powinien zwracać uwagę na ludzi, zawsze słuchać ich skarg, bez względu na to, jakie mogą być, nawet jeśli osobiście nie możesz im w żaden sposób pomóc. Najczęściej w imieniu całego zespołu wypowiadają się ci, którzy skarżą się szefowi. Dlatego jeśli lider zignoruje te narzekania, będzie to miało bardzo negatywny wpływ zarówno na jego wizerunek, jak i atmosferę w zespole.

Bardzo często chęć połączenia się z zespołem popycha liderów, zwłaszcza młodych, do nawiązywania zbyt przyjaznych relacji z podwładnymi. Należy tego unikać, gdyż „nowi znajomi” nie będą już właściwie traktować szefa, co znacznie utrudni wykonywanie bezpośrednich obowiązków. Z powyższego możemy wywnioskować, że aby być dobrym liderem, trzeba pamiętać tylko o dwóch rzeczach, nie zapominając o swojej wiedzy i umiejętnościach zawodowych. Po pierwsze, powinieneś być uczciwy wobec wszystkich swoich pracowników. A po drugie, nie należy bać się brać odpowiedzialności (za wszystko zawsze i wszędzie winien jest lider, który później może wyrazić niezadowolenie z podwładnymi).

Ale najważniejsze jest nie tylko osiągnięcie celu, pójście do przodu, ale także pozostanie Człowiekiem przez duże H.

Moim zdaniem wymieniłem najbardziej podstawowe cechy, jakie powinien mieć szef. A jeśli szeregowiec tylko do tego dąży, to mam nadzieję, że moja praca w tym pomoże. Pozostaje tylko znaleźć wolne koło ...

Wniosek

Chcę wierzyć, że to wszystko ci pomoże. A ty z kolei poprawnie wyrazisz swoje myśli, opanujesz sztukę negocjacji, adekwatnie wyjdziesz z każdej sytuacji, pokonasz nieśmiałość i strach przed mówieniem, nauczysz się rozumieć język niewerbalny i wiele więcej. Niech te książki będą twoimi najlepszymi przyjaciółmi!

Lista wykorzystanej literatury

1. Malkhanova, I. V. Komunikacja biznesowa: podręcznik \ I. V. Malkhanova.- M .: Academic Prospect, 2008.- 246 s.- ISBN 978-5-459-00615-5

2. Borozdina, G. V. Psychologia komunikacji biznesowej \ G. V. Borozdina.- M .: Infra-M, 2002.-239s.- (Szkolnictwo wyższe) .- ISBN5-16-001093-9

3. Leonov, N. I. Psychologia komunikacji biznesowej: podręcznik. dodatek \ N. I. Leonov. - Moskwa: Wydawnictwo Moskiewskiego Instytutu Psychologiczno-Społecznego, 2005. - 255 s. - (Biblioteka Psychologa) .- ISBN 5-89502-670-2

4. Kuzin, F. A. Kultura komunikacji biznesowej: praktyka. dodatek \ F. A. Kuzin. - M.: Os, 1998. - 239 s. - ISBN 5-86894-082-2

5. Baeva, OA Oratorium i komunikacja biznesowa: Proc. dodatek \ O. A. Baeva. - M.: Nowa wiedza, 2002. - 367 s. - ISBN 5-94735-007-6

6. Shelamova, G. M. Etykieta komunikacji biznesowej\ G. M. Shelamova.- M.: Academy, 2005.- 187p.- ISBN 5-7695-1948-7

7. Pasmurov, A. Ya Jak skutecznie przygotować i przeprowadzić konferencję, seminarium, wystawę \ A. Ya Pasmurov. - Moskwa, 2006 - 265 s. - ISBN 5-469-01393-6

8. Mokszantsev, R.I. Psychologia negocjacji: Proc. Zasiłek \ R. I. Mokszantsev. - M.: INFRA-M, 2002r. - 350s. - ISBN 5-16-000851-9

9. Sternin, I. A. Praktyczna retoryka \ I. A. Sternin. - Moskwa: Akademia, 2006. - 268s. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (w tłumaczeniu)

10. Nepp M. Komunikacja niewerbalna: podręcznik \ M. Nepp, D. Hall - Petersburg: Prime - Eurosign, 2004. - 256 pensów. - (Podręcznik główny).- ISBN 5-93878-128-0

11. Lewis Richard D. Kultura biznesowa w biznesie międzynarodowym. Od zderzenia do wzajemnego zrozumienia \ Lewis Richard D. przeł. z angielskiego. T. A. Nestina - M .: Delo, 1999. - 440s. - ISBN 8-5788-086-2

12. Bowman J. Nie bierz ostatniego pączka. Nowe zasady etykiety biznesowej Bowman J. - St. Petersburg - Peter, 2010. - 304. - ISBN 978-5-987-00111-5

Aplikacje

Załącznik 1. Przegląd „Komunikacja biznesowa”

Wprowadzenie do recenzji.

Wielu studentów, którzy wstąpili na uczelnię, niestety nie posiada umiejętności komunikacji biznesowej. Nie potrafią poprawnie i poprawnie znaleźć informacji ani zadawać pytań nauczycielom, kolegom z klasy, a nawet rodzicom. Jest też ta część uczniów, która wstydzi się nawiązać znajomości, bojąc się negatywnej reakcji w swoim przemówieniu. I jest jeszcze jedna część, która boi się przemawiać publicznie, nie tylko z dużym reportażem, prezentacją, ale z pracą domową.

Wszystkie te problemy można rozwiązać! Każda osoba uczy się, poprawia się z dnia na dzień, dąży do zmiany na lepsze. Jeśli zda sobie sprawę, że ma ten problem, jest w połowie drogi do jego rozwiązania. Aby dalej pracować nad sobą, nauczyć się wielu nowych i ciekawych rzeczy, możesz zwrócić się do najlepszych przyjaciół homo sapiens - książek.

Przegląd literatury.

Dziś chciałbym zwrócić Państwa uwagę na książki, które moim zdaniem są bardzo ciekawe i pouczające. Część z nich będziesz studiować w ramach procesu edukacyjnego, a część, jeśli Cię zainteresuje, możesz studiować w wolnym czasie.

Dla studentów wybrano 60 książek. W recenzji zostaną zaznaczone te książki, które będą potrzebne w procesie edukacyjnym oraz te, które zainteresują uczniów.

Podczas recenzowania należy podać uczniom nazwę książki, jej autora, miejsce i rok wydania, aby mogli spisać, ponieważ większość książek będzie im potrzebna w ramach dyscypliny. Książki również muszą być wyświetlane.

Załącznik 2. Ankieta „Kierownik biblioteki. Wymagania dotyczące zawodu i osobowości

Drodzy Kierownicy Bibliotek! Zapraszamy do wzięcia udziału w naszym badaniu jakości bibliotekarzy.

1. Twój wiek

3. Edukacja

4. Doświadczenie zawodowe w branży bibliotecznej (oraz osobno w innych branżach)

5. Doświadczenie kierownicze w bibliotece (dział biblioteczny)

6. Dlaczego zdecydowałeś się zostać kierownikiem biblioteki (działu)?

7. Jaką pracę wykonałeś, gdy zostałeś liderem? Co zmieniłeś w swojej bibliotece (wydziale)?

8. Jakie cechy osobiste, Twoim zdaniem, są niezbędne przywódcy w jego pracy?

9. Jak widzisz idealnego podwładnego?

10. Jak widzisz idealny zespół?

11. Jakie masz plany zawodowe?

Dziękujemy za udział w ankiecie!

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Kwalifikacje zawodowe i cechy kierownika biblioteki. Kierownik biblioteki: wymagania dla zawodu i osobowości Wymagania zawodowe dla kierownika biblioteki

Rozdział 1

2.1 Historia zarządzania. Powstanie koncepcji zarządzania biblioteką

2.2 Czynności kierownika i wymagania dla niego

2.3 Model cech menedżerek kobiet

Rozdział 2. Kierownik biblioteki: wymagania dotyczące zawodu i osobowości

2.1 Praca kierownicza w bibliotece a funkcje kierownika

2.2 Osobowość kierownika biblioteki

2.3 Praktyczne badanie głównych cech kwalifikacji menedżera

2.3.1 Sondaż opinii

2.3.2 Praktyczne zastosowanie umiejętności kierownika biblioteki

Wniosek

Korepetycje

Ciekawe artykuły

Ciekawe artykuły