Навіщо потрібна оцінка персоналу і як кадровим службам найефективніше проводити кадрову політику. У статті йдеться про системи, методи та критерії оцінки персоналу. Описується алгоритм побудови системи оцінки працівників. Які методи оцінки персоналу існують, у яких випадках вони використовуються. Ця стаття допоможе розібратися в досить складній структурі системи оцінки персоналу, і дозволить зрозуміти, як можна отримати цінну інформацію про людину прийняття рішень спрямованих збільшення результативності підлеглих.

Структура системи оцінки

Багато компаній рано чи пізно стикаються із проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвиткуБудь-якій структурі необхідно постійно удосконалюватися, знати свої перспективи та виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам чи кадровим службам ефективніше проводити кадрову політику, удосконалюватися, залучати нових співробітників замість тих, які справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу якіснішої.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних показників співробітників, які потім допомагають керівнику у прийнятті управлінських рішень, вкладених у збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

• оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються показники зразка і порівнюються з конкретною людиною;
• аналіз результатів роботи – тут оцінюють якість виконаних робіт;
• оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики та порівнюються з ідеальними для цього місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основні риси, відірваність яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка має проводитися регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання має бути прозорою всім і грунтуватися на загальнозрозумілих критеріях.

Сама система оцінки персоналу - це ціла низка дій та заходів, спрямованих на оцінку співробітників та носять постійний характер.

Дана система, щоб бути ефективною, повинна базуватися на основній та універсальній схемі проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, які будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи та ступінь відповідності кваліфікації людини посаді.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто когось оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, інформації про яку підприємство потребує насамперед.

Потім слід визначення критеріїв, за якими проводиться оцінка.

І тому необхідні фахівці у цій галузі, які зможуть виділити найприйнятніші характеристики кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться залежно від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затранності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно мають бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут потрібно виконати ряд дій, які допоможуть у проведенні оцінки.

• створення внутрішньої нормативної базидля оцінки – розробка положень, регламентів;
• навчання того персоналу, який безпосередньо проводитиме оцінку;
• інформування персоналу про майбутню оцінку та її позитиви.

Після цього система оцінки вступає у свій основний етап – власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію щодо її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є вплив - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Методи оцінки персоналу

Розглянемо тепер самі способи, які можна використовувати при оцінці персоналу.

За спрямованістю їх класифікують на три основні групи: якісні, кількісні та комбіновані.

Якісні методи - це методи, що визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

• матричний метод - найпоширеніший метод, що передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;
• метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення та найгірші помилки у роботі людини, та зіставляючи їх робить висновки;
• оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника загалом;
• метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами та самооцінка;
• групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи та перспективи.

Комбіновані методи – це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

• тестування - це оцінка за результатами вирішення заздалегідь поставлених завдань;
• метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник, який можна порівняти з ідеальним;
• система угруповання, коли він всіх співробітників ділять кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна і натомість інших;

Кількісні методи – найбільш об'єктивні, тому що всі результати зафіксовані у числах;

• ранговий метод – кілька керівників складає рейтинг співробітників, потім усі рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують;
• метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певне заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;
• вільна бальна оцінка – кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються та виводиться загальний рейтинг.

Всі вищезазначені методи здатні ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або її соціально-психологічних характеристик.

Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, що увібрав у себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Цей метод має цілих 25 критеріїв, якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, вміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість у поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством та колегами, кар'єристські мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські здібності.

Основні критерії оцінки

Всі критерії в оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

Оцінюючи результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для даного періоду роботи. І тому перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виявляється у конкретних показниках: обсяг продажу, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

Оцінюючи компетенції працівника оцінюються його знання і вміння застосовувати їх у практиці, особисті якості, поведінка.

Один із найефективніших способів такої оцінки - це вирішення ситуаційних завдань з урахуванням тієї посади, яку обіймає співробітник або яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові та практичні, та відрізняються характером дій при вирішенні конкретної задачі.

Таким чином, система оцінки персоналу є досить складною і має безліч нюансів та аспектів, яким необхідно приділяти максимальну увагу. В іншому випадку вся праця вкладена у проведення оцінки - може вилитися повною відсутністю необхідної на виході інформації.

Оцінка персоналу – система, яка дозволяє виміряти результати роботи та рівень професійної компетентності співробітників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних завданькомпанії.

У ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, який займає ту чи іншу посаду, з фахівцем, що ідеально підходить для цієї позиції.

На Заході формалізована оцінка з'явилася у компаніях США на початку ХХ століття.

У 1960-ті з'явилася нова методика - управління з цілей (МВО - Мanagement by objectives) - оцінювалися особисті досягнення кожного співробітника.

У 1980-ті була створена методика, названа Performance management (PM) - управління результативністю. Оцінюється як результат, а й способи його досягнення. Передбачає масштабний зворотний зв'язок із співробітником. Він може бути інструментом прогнозування подальшого професійного розвитку співробітника та планування його кар'єри в компанії.

У 1980 – 1990-ті об'єктивність оцінки підвищилася з приходом нової техніки – «360 градусів», яка передбачає системне опитування людей (керівника, підлеглих, колег та клієнтів), з якими співробітник працює.

У той же час популярністю починає користуватися Assessment Center (Центр Оцінки), що передбачає комплексну оцінку компетенцій. В основному застосовувався при оцінці керівників вищої ланки з метою призначення на ці посади та для зарахування на кадровий резервкомпаній.

У Росії її традиційним способом оцінки вважається атестація.

Сучасні методи оцінки у Росії з'явилися недавно, з приходом на російський ринок західних компаній. Число компаній, що застосовують РМ, Ассессмент Центр, у тому числі внутрішній, «360 градусів» зростає, але не такими швидкими темпами, як хотілося б. Здебільшого перешкодою є російський менталітет ненаступності західних технологій, недовіри до них, а також потяг до стабільності та консервативності.

Розглянемо основні методи оцінки персоналу, що застосовуються у російських компаніях.

Атестація

Порядок проведення атестації викладається у офіційно затверджених документах. У разі відсутності таких, організація повинна мати затверджене в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу підприємства. Порядок та всі регламенти узгоджуються та затверджуються першими особами компанії.

Атестація - це право адміністрації компанії, яке може бути реалізовано по відношенню до всіх або окремих категорій співробітників. Можуть виключатись з оцінки працівники, які пропрацювали менше одного року, вагітні жінки або мають дітей до трьох років, представники топ-менеджменту.

Проводиться атестація один, дві чи тричі на рік. Може бути за рішенням адміністрації черговою чи позачерговою.

Атестація оцінює кваліфікацію, результати праці (оцінний лист або за рекомендацією від керівника), рівень знань та практичні навички (у формі стандартного іспиту), ділові та особисті якості.

Критерій оцінки – професійний стандарт спеціальностей та посад.

Створюється атестаційна комісія із представників середньої ланки, працівників кадрових служб, членів профспілки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників у кількості від 5 до 11. Комісія у присутності працівника розглядає всі дані та ухвалює рішення про подальшу долю співробітника в організації.

Підсумки можуть бути підставою для звільнення працівника згідно зі ст. 81 ТК РФ.
У разі незгоди з рішенням атестаційної комісії, співробітник має право подати апеляцію до комісії з трудових спорів на підприємстві або звернутися до суду. Комісія має подати обґрунтування свого рішення.

Полягає у спільній постановці завдань керівником і співробітником та оцінці результатів їх виконання після звітного періоду (зазвичай кінець фінансового року).

Оцінка зачіпає всі категорії та посади компанії.
1) Складається перелік завдань:
а) менеджер сам ставить завдання, та був доводить їх до співробітників. Потім відбувається коригування з урахуванням пропозицій працівника;
б) менеджер і співробітник ставлять завдання незалежно друг від друга, та був на співбесіді узгоджують їх.
2) Визначаються критерії виконання завдань (коефіцієнт, вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання) відповідно до стратегії компанії.
3) Визначається успішність виконання завдання. Пріоритетною вважається думка керівника або до рішення залучають вищого керівника.
4) Намічаються заходи щодо поліпшення якості роботи.

Оцінює результати, методи та компетенції співробітників, виявляються галузі розвитку, планується кар'єра співробітника. Участь беруть усі категорії та посади компанії. Акцент ставиться на зворотний зв'язок керівника з підлеглим як регулярності контактів щорічно (формально) і частіше (при необхідності, неофіційно).

Співбесіди щодо постановки завдань та підсумкове інтерв'ю (виконується спільно керівником і підлеглим) проходять щорічно, де співробітнику надається зворотний зв'язок з його роботі та виробляються шляхи розвитку його успішності та якості роботи. Оцінюються результати роботи з завданням та компетенціям, виявляються області та складаються плани навчання співробітника та розвитку його кар'єри.

"360 градусів"

Оцінка за компетенціями, що виконуються людьми, які постійно працюють із співробітником.

Застосовується і для окремих кадрових завдань, і як доповнення до основної системи. Співробітник сам може ініціювати проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої галузі розвитку.

Думку про співробітника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, колеги та клієнти (зверху, знизу, поруч і близько) у кількості 7 – 12 осіб. Бажано, щоб оцінювали люди не лише позитивно, а й критично.

Оцінювані компетенції:

Лідерство
Командна праця
Управління людьми
Самоменеджмент
Комунікабельність
Бачення
Організаторські здібності
Вміння приймати рішення
Професіоналізм
Ініціативність
Здатність до адаптації

Дані заповнених опитувальників та анкет збираються та відправляються на обробку зовнішньому провайдеру (для досягнення повної конфіденційності) або обробляються онлайн (автоматично). Свою оцінку показати може лише керівник, надаючи таким чином зворотний зв'язок.

Результати оцінки (зазвичай за п'ятибальною шкалою) отримує співробітник та його керівник.

Асесмент Центр

1) Підготовчий етап:
- Визначення цілей оцінки;
- Розробка (актуалізація) моделі компетенцій. Модель має відповідати загальної стратегіїкомпанії та включати компетенції, необхідні для виконання певного завдання. Для розробки компетенцій обов'язково залучаються бізнес-лідери та бажано перша особа компанії. Компетенції прописуються за рівнями.

2) Розробка процедури Ассессмент Центр:
- розробка плану-сценарію (таймінг та логістика заходу);
- моделювання та/або адаптація вправ;
- визначення набору та послідовності оціночних методик;
- Навчання експертів, тренінг спостерігачів;
- ознайомлення оцінюваних учасників із програмою Ассессмент Центр.

3) проведення Ассессмент Центр:

- проведення ділової гри, кейсів, групових дискусій, у яких виявляються вибрані компетенції. Тема може бути будь-якою, і необов'язково має відповідати змісту роботи працівника. Кожен кейс дає можливість оцінити кілька компетенцій у різних поєднаннях. Вправи виконуються у групі чи парі. За поведінкою співробітників слідкують спеціально навчені спостерігачі – зовнішні консультанти, співробітники HR-департаменту, представники бізнес-підрозділів;
- індивідуальні інтерв'ю, тести (на інтелект, особистісні)з кожним учасником за наслідками гри;
- загальна оцінка учасника гри (інтеграційна сесія)- Зведення оцінок. Усі спостерігачі висловлюють свою думку щодо поведінки людини під час ділових ігор та обговорюють загальну оцінку кожної компетенції;
- складання звіту за підсумками Ассесмент Центру;
- надання зворотного зв'язку учасникам Асессмент Центру. Дуже важливо, щоб консультанти/спостерігачі, які дають зворотний зв'язок, були виключно тактовними та обережними. Часто в Асессмент Центрах оцінюються амбітні співробітники високою самооцінкою. Після проведення зворотного зв'язку вони мають залишитися позитивне враження.

Також до методів оцінки можна неофіційно приурочити коучинг, який є неосновним, але дає більш розгорнуту інформацію про співробітника - його потенціал, мотивації, наміри, прагнення, сильні та слабкі сторони. Коучинг є сильним мотивуючим та ініціює відповідальність співробітника до своєї діяльності методом, тому на всіх стадіях роботи співробітника його можна застосовувати як метод оцінки, і як метод розвитку, і як спосіб мотивації співробітника.

Порівняльні характеристики різних методів, Етапи впровадження системи оцінки в компанії, а також складності, що виникають при цьому.

Визначення потреби в оцінці персоналу
Компанія повинна оцінити, а консультант може допомогти в цьому шляхом інформування (плюси та мінуси кожного методу оцінки), який метод оцінки прийнятний для компанії і чи потрібна вона взагалі, виходячи з аналізу наступних факторів:
Дата останнього оцінного заходу.
Вік компанії.
Наскільки компанія матеріально готова для реалізації оцінного заходу.
Наявність стратегії та місії.
Наскільки розвинена корпоративна культуракомпанії та які її особливості.
Розмір компанії.
Сфера діяльності компанії, характер продукції або надання послуг.
Соціально-психологічна атмосфера у компанії.
Етап роботи співробітників, що підлягають оцінці та ін.

Для визначення власне потреби в оцінці, консультанту та замовнику необхідно зрозуміти причину звернення до консалтингової компанії, тому що побажання до проведення оцінки можуть бути різними, від реальної необхідності виявити рівень успішності компанії до проведення оцінки як дані моді. Останнє побажання не потреба в оцінці, а її проведення може запустити незворотний процес розпаду компанії. Тому процес визначення справжніх намірів, де пробудовується ясна мета, результат та конкретні завдання компанії, перший та найважливіший етап у проведенні власне оцінки персоналу.

Кожен етап роботи співробітника в компанії передбачає використання певних методів оцінки

Застосовується лише у поєднанні з іншими методами
+ - може застосовуватись окремо

На етапі закінчення випробувального терміну застосовують оцінні інтерв'ю та тести на знання предмета діяльності.

Переваги проведення оцінки

Переваги оцінки для компанії
1. Визначення результатів роботи, рівня знань та навичок персоналу компанії.
2. Можливість ротації кадрів та створення кадрового резерву.
3. Створення цілеспрямованої програми розвитку персоналу.
4. Мотивація персоналу.
5. Побудова корпоративної культури.
6. Організаційний розвиток.

Переваги оцінки для працівника
1. Визначення місця та ролі кожного співробітника в компанії - по горизонталі та вертикалі.
2. Ясне розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності їх виконання, залежності розміру заробітної плати та премій від результатів праці.
3. Можливість отримати зворотний зв'язок безпосереднього керівника.
4. Гарантія того, що досягнення не залишаться поза увагою (якщо система працює ефективно).
5. Можливість професійного та кар'єрного зростання.

Місце оцінки персоналу у процесі управління персоналом
Навчання персоналу. Оцінка персоналу допомагає виявити потребу працівників у навчанні, а також визначити ефективність використовуваних програм навчання.
Кадрове планування. Оцінка робочих показників дозволяє визначити як нинішню, так і майбутню кількісну та якісну потребу в персоналі.
Відбір персоналу Інформація щодо оцінки робочих результатів використовується для вдосконалення використовуваних методів залучення та відбору кадрів.
Розвиток працівників та планування кар'єри. Оцінка робочих показників дозволяє оцінити потенціал співробітника та намітити шляхи виконання більш складної та відповідальної роботи.
Стимулювання та мотивація праці. Оцінка робочих показників допомагає підвищити дієвість системи мотивації та стимулювання, надаючи співробітникам зворотний зв'язок, оцінюючи їх внесок у досягнення цілей організації та підрозділи.
Формування кадрового резерву та робота з ним. Оцінка роботи та робочої поведінки працівників лежить в основі формування резерву та визначенні ефективності його підготовки.

Впровадження системи оцінки персоналу у компанії

Впровадження системи оцінки у компанії відбувається у кілька етапів:

1) Прийняття рішення про створення системи оцінки у компанії топ-менеджментом та HR-департаментом компанії. Події цьому етапі:
Визначити цілі оцінки та вплив її на мотивацію співробітників (попередньо провести опитування співробітників).
Служба управління персоналом має провести презентацію для вищого керівництва про переваги та недоліки різних методів оцінки.
Прийняття рішення про впровадження системи оцінки в компанії в цілому та її метод проведення.
Рішення про створення робочої групи.

2) Створення робочої групи, до якої увійдуть представники середнього менеджменту, HR-департаменту, юридичної та PR-служб, можливо, зовнішні консультанти та співробітники компанії. Група надає найвищому керівництву докладний пландій щодо створення та впровадження системи, і бюджет, якщо необхідно.

3) Вибір методів оцінки та розробка першого варіанта системи. Етапи:
а) розробка системи корпоративних компетенцій.
б) уточнюється організаційна структура підприємства міста і лінійне підпорядкування з'ясування каскаду ієрархії.
в) система оцінки співвідноситься із системою бізнес-планування в компанії та KPI
г) система оцінки має вписуватися у весь спектр HR-інструментів.
д) розглянути та уточнити посадові інструкції.

Результат - остаточно прийняте рішення про метод оцінки, структури системи оцінки, набору компетенцій, оцінної шкали, варіанти бланків та форм.

4) Доопрацювання системи та підготовка документів HR-департаментом: положення про оцінку, оціночні форми, інструкції для менеджера та співробітника.

5) Інформаційна підтримкасистеми всередині компанії, проведення навчання для менеджерів (оцінюючих) за планом: роз'яснення переваг оцінки для компанії та співробітників, чіткий опис послідовності проведення оцінки, структурі оціночних форм та способі їх заповнення, тренінг постановки завдань та співвіднесення їх з бізнес-планом, розповідь про наслідки результату для співробітників та компанії, тренінг навичок проведення оцінного інтерв'ю зі співробітниками.

6) Доопрацювання системи з урахуванням побажань керівників середньої ланки.

7) Проведення навчання персоналу.

8) Проведення оцінки.

9) Підбиття підсумків, аналіз успіхів та невдач.

Помилки та складності у впровадженні системи оцінки
Невідповідність методу оцінки ступеня зрілості підприємства.
Негативне ставлення працівників до будь-якої оцінки їхньої роботи.
Оцінка особистих якостей працівників у відриві від посадових обов'язків та компетенцій.
Система оцінки не пов'язана із системою матеріальної та нематеріальної мотивації.
Менеджери вважають, що на проведення оцінки вони не мають часу.
Участь працівників у постановці завдань мінімальна.
Менеджери дають поганий зворотний зв'язок, а співробітники не вміють сприймати його.
Занижена чи завищена самооцінка працівників.

• Оцінка персоналу, асесмент

Ключові слова:

1 -1

Вступ................................................. .................................................. ............

1. Загальні підходи до атестації співробітників................................. .....

2.Форми оцінки персоналу............................................. ..................................

3. Два підходи до оцінки персоналу........................................... .......................

4. Методи оцінки персоналу............................................. ................................

4.1 Кількісні методи оцінки.............................................. ...............

4.2 Якісні методи оцінки.............................................................. ...................

4.3 Діагностична система оцінки.............................................. .............

Висновок................................................. .................................................. .......

Список використаної літератури.

Програми................................................. .................................................. ......

Вступ.

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації загалом, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного працівника. Природно, що працівники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки – у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери та середняки. Проте щоб провести цю градацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

¨ позитивний вплив на мотивацію працівників. Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скоригувати свою поведінку на робочому місці, і досягти підвищення продуктивності.

¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини у роботі кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх усунення.

¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі та сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

¨ прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна та систематична оцінка працівників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих працівників надає мотивуючу дію на них та їхніх колег), підвищення на посаді чи звільненні.

Названі вище переваги не приходять до організації автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов:

¨ По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи працівників мають бути максимально об'єктивними та сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для надання об'єктивності системі оцінки її критерії мають бути відкритими та зрозумілими співробітникам.

¨ По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками та підлеглими, відволікає співробітників від підготовки та реалізації плану усунення недоліків.

¨ Прийняття співробітниками системи оцінки та їхня активна участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти та зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

Проте найпоширенішою є система атестації персоналу.

Загальні підходи до атестації працівників

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється його безпосереднім керівником. Атестація включає кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційна співбесіда і заповнення форми.

Особистий план працівника . Одним із результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану працівника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення " рецепта " підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найпоширенішими (і взаємодоповнюють) нині є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (рис.1) є самооцінку співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би покращити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт довгостроковому професійному розвитку співробітника, тобто. розвитку його кар'єри.

Рис.1. Індивідуальний план розвитку

Особисті цілі - це обмежений набір ключових завдань для працівника на період атестації. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей(МВО у англійському скороченні). Цілі, що включаються в особистий план, повинні бути конкретними, що піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними з завданнями, що стоять перед організацією в цілому та підрозділом, в якому працює співробітник. Для цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план працівника, яким він керується упродовж атестаційного періоду.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвитокта зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання та надає інструмент оцінки їх виконання.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою працівника, зокрема за виконанням індивідуального плану. Для цього керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника наприкінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.

П.І.Б. співробітника_______________________ Період атестації ______ - ______

2.Форми оцінки персоналу

Одна з найважливіших методичних проблем - хтомає оцінювати працівника. Насправді більшості фірм цим займається менеджер - управляючий. Крім нього часом цим займаються:

1. комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

2. колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

3. підлеглі оцінюваного;

4. хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якомусь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, коли необхідно боротися зі звинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що з використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, нічого очікувати мати такого обсягу інформації, як із попередніх чотирьох вариантах;

5. самооцінка. У разі - працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, аніж для оцінки результативності праці;

6. використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

3. Два підходи до оцінки персоналу

Методи оцінки, за яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних фірм. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля.

Вступ

Оцінка починається з прийому особи працювати. В даний час нерідкі випадки, коли на роботу приймають людину, керуючись виключно інтуїцією, порадами знайомих, напрямками бюро з працевлаштування та зайнятості, зовнішніми даними претендента. Відсутність випробуваних методик підбору кадрів призводить до того, що деякі фірми довго не можуть підібрати собі відповідних кандидатів на зайняття тієї чи іншої посади через побоювання взяти на роботу невідповідну особу.

Для правильного підбору кандидата на роботу спочатку слід встановити коло функціональних обов'язків, які доведеться здійснювати майбутньому співробітнику при зайнятті посади, а також визначитися, якими якостями, знаннями та вміннями повинен мати претендент на зазначену роботу, щоб успішно її виконувати. Лише після цього слід призначати конкурс на заміщення вакантної посади. Результат підбору буде позитивним, якщо адміністрація підприємства правильно побудувала модель майбутнього працівника і грамотно провела вивчення всіх кандидатів на цю посаду, обравши найдостойнішого.

Відповідальність за підбір співробітників повністю лягає на плечі працівників кадрових підрозділів, або менеджерів з кадрів. Процес вивчення та зарахування працівників досить складний, у зв'язку з тим, що є однією із складових управлінської діяльності. На цьому етапі особливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту суть його майбутньої роботи, інакше існує ймовірність того, що розмови з кандидатами на вакантне місцебудуть лише бесідами без видимих ​​результатів.

В результаті цього, можна зробити висновок про те, що для правильного та плідного підбору персоналу необхідна експертна оцінка, яка складається внаслідок застосування різних теоретичних методів вивчення та аналізу, що використовуються в управлінській діяльності. Однак, їх використання доцільно не тільки на стадії формування персоналу, але також вже і в сформованому та працездатному колективі для оцінки діяльності кожного його співробітника, що необхідно для правильного ведення керівництвом підприємства кадрової політики.

Види оцінок персоналу

На сучасному підприємствіоцінку діяльності персоналу виробляють за двома напрямками:

• облік результатів праці (пряма оцінка);
• аналіз ділових та особистих якостей працівника, що впливають на ці результати (непряма оцінка).

Прямі види оцінок вимагають, щоб керівник і підлеглий разом визначили узгоджені конкретні цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок.

Непрямі оцінки є традиційними, вони сфокусовані таких рисах характеру працівника, як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, ставлення людей, тобто. розглядаються особисті якості працівника в порівнянні з запропонованими йому посадовими обов'язками.

Розглянемо прямі та опосередковані оцінки діяльності докладніше.

Прямий вид оцінки діяльності персоналу може бути наданий як система оцінки результатів праці та управління за цілями. Процедура оцінки результатів праці персоналу є досить складною і багато в чому нагадує процедуру проведення якісної оцінки робіт. Відмінність у тому, що у другий випадок за основу оцінки береться сама робота, а першому - її виконання і ділові якості персоналу. За допомогою оцінки результатів праці визначають, наскільки ефективно працівник виконує свою роботу в порівнянні з кінцевими цілями організації (ця процедура застосовна лише щодо постійних (штатних) працівників).

Для того, щоб процедура оцінки результатів праці була ефективною, вона повинна:

• встановити "стандарти" результативності праці для кожного робочого місця;
• встановити процедуру оцінки результативності праці (коли, як часто і хто проводить оцінку, критерії та методи оцінки);
• спонукати осіб, які проводять оцінку, на те, щоб вони збирали інформацію про результативність праці працівників;
• обговорити результати оцінки із працівником;
• прийняти рішення та задокументувати оцінку.

Облік результатів праці тій чи іншій формі практикується щодо практично всього персоналу, оскільки є основою оплати праці. Для робітників та частини службовців результати праці виражаються у встановленні ясних та чітких цільових показників, на які повинен вийти працівник через певний термін. Для тих категорій персоналу, чия праця не може бути суворо пронормована, головними критеріями результативності їх праці можуть бути:

• продуктивність праці;
• відповідність наперед поставленим цілям на певний період.

Під продуктивністю у цьому контексті розуміються кількісні та якісні результати роботи персоналу за певний період.

Роботи певного виду та якості можуть бути виміряні в одиницях кількості послуг, що надаються на одиницю часу. Сумірність різних видів результатів праці та їх якості можна забезпечити шляхом порівняння зі стандартом.

Результат праці в принципі залежить від продуктивності працівника, продуктивності використовуваних факторів та умов праці.

До об'єктивних факторів продуктивності відносяться засоби праці (машини), допоміжні та виробничі матеріали, методи та організація виробництва, організація робочого місця та умов праці, час та структура праці.

Суб'єктивні фактори продуктивності можуть коренитися в самому співробітнику (здатність і бажання до продуктивності) або в соціальній структурі підприємства (відносини начальників та підлеглих, виробничий клімат, клімат груп). Продуктивність визначається здібностями (будова тіла, обдарованість, освіта, досвід) і продуктивними можливостями в даний час (здоров'я, втома, біоритм). Бажання до продуктивності залежить від суб'єктивної оцінки стимулів діяльності (задоволення праці), причому важливу роль грають чинники винагороди праці, можливостей розвитку, участі у прийнятті рішень, умови праці, безпека тощо.

Для простої оцінки продуктивності можуть бути використані показники виробітку (наприклад, для відрядної оплати). При диференційованій оцінці Продуктивності співробітника в оцінку повинні бути включені, перш за все, його продуктивність (кількість та якість результатів праці або виконання мети Роботи, досягнення як людини), його поведінка при виконанні роботи (стосовно колективу підприємства та сторонніх, дотримання інструкцій та вказівок) , надійність, поводження з предметами) та його придатність до використання у роботі (самостійність, гнучкість). Оцінку окремих критеріїв можна зробити за виваженою шкалою бальних оцінок.

Критеріями, за якими можна виміряти участь роботодавців у результаті, є:

• виконана роботодавцем робота (годинник, кількість продукції, якість);
• соціальний статус та належність роботодавця до підприємства;
• участь у створенні вартості;
• становище із замовленнями;
• розвиток обороту;
• результат діяльності підприємства;
• розподіл прибутку.

Критерії може бути щодо об'єктивно визначено з допомогою системи обліку у створенні (наприклад, річного балансу).

Управління з цілям (УПЦ) - добре відомий процес управління, який покладається на досягнення встановлених цілей для підприємства в цілому, для кожного відділу, кожного менеджера всередині кожного відділу і для кожного працівника. УПЦ - це міра виконання працівників, це міра вкладу кожного працівника в успіх організації.

Управління за цілями - система планування та контролю. Оцінка діяльності персоналу з досягнення цілей ефективна лише за умови, що індивідуальні та організаційні цілі сумісні та інтегровані в єдину систему, що передбачає створення механізму взаємодії формального процесу корпоративного планування із системою індивідуальної відповідальності та стимулювання працівників.

Оцінка за цілями складається з наступних етапів:

1. Визначення кількох основних обов'язків (функцій) працівника.
2. Конкретизація кожної з цих функцій у певних економічні показники(Прибуток, витрати, обсяг, терміни, якість і т.д.).
3. Встановлення одиниць виміру (відсотки, дні, тенге) та системи показників, що відображають результати діяльності (скорочення термінів, зниження шлюбу, зростання прибутку у відсотках до минулого року – для керуючих тощо)
4. Встановлення мінімальних та максимальних «стандартів виконання» за кожним показником.
5. Співвіднесення максимальних та мінімальних результатів виконання з прийнятими стандартами (вище максимального, на його рівні, нижче за мінімум) та виведення оцінного бала.
6. Середня оцінка за всіма показниками.

Оскільки становище працівника для підприємства визначається його робочим місцем чи посадою, його внесок у діяльність готелю має здійснюватися виходячи з того, наскільки добре він справляється зі своїми обов'язками.

Аналіз посадових вимог та змісту роботи на робочих місцях є важливим для встановлення цілей. Його слід проводити у такому порядку:

1. Розглянути необхідність чи доцільність того чи іншого виду трудової діяльності та її внеску у результати діяльності підрозділу (або організації).
2. Визначити ключові аспекти цієї діяльності, від яких залежить успіх досягнення кінцевих цілей, та ранжувати їх у порядку пріоритету. Якщо цілі діяльності різноманітні та численні, їх слід ранжувати таким чином, щоб працівникові було ясно, що потребує першочергових зусиль та особливої ​​уваги.
3. Обґрунтувати норми трудової поведінки, що відображають бажаний результат. Він може бути прийнятним цієї організації, тобто. відповідати її вимогам до виконання службових обов'язків на тих чи інших робочих місцях.
4. Вибрати систему одиниць виміру для оцінки працівників. (Слід виробити показники, що дозволяють у кількісному вираженні навіть ті боку діяльності чи якості працівників, які важко піддаються виміру).
5. Визначити, що потрібно для поліпшення роботи та способу її виконання та як це може бути досягнуто працівником за певний період.

Аналіз діяльності працівників, виходячи з якості виконання функціональних обов'язків, дозволяє встановити причини або «вузькі місця», що спричинили невиконання запланованих цілей. При цьому можливість обґрунтовано. Розподіляти відповідальність між керівниками та підлеглими з'являється у тому випадку, якщо, незважаючи на ефективну роботувиконавців, загальні завдання організації виявляються невиконаними.

Для контролю за ходом досягнення цілей необхідно орієнтуватися на нормативи. В якості нормативного приймається такий рівень виконання обов'язку, який вважається прийнятним патом або іншим робочим місцем за погодженням між керівниками та підлеглими. Щодо нормативних фактичних результатів можна оцінити диференціювання як рівня досягнення цілей.

При формуванні нормативів можна керуватися такими загальними установками на:

• аналіз результатів діяльності за низку попередніх періодів;
• оцінку реалістичності передбачуваних нормативів;
• визначення відмінності у рівнях трудової діяльності у вигляді відхилення від нормативів той чи інший бік;
• оцінку впливу змісту функціональних обов'язків на нормативи та усунення зайвих, малопродуктивних елементів роботи або способів її виконання.

Зміст і структура вимог, які пред'являються працівникам на робочих місцях, впливають на нормативи трудової діяльності. Закріплення неправильних методів виконання роботи як нормативні здатне призвести до спотворення очікуваних результатів, тому нормування трудових операцій має передувати аналіз змісту виконуваних функцій. Участь працівників у розробці пропозицій щодо вдосконалення виконуваних функцій, їх спрощення, суміщення або поділу - неодмінна умова підвищення ефективності роботи.

Нині оцінка результатів діяльності перетворюється на один із головних інструментів формування та розвитку трудового колективу. Глибокі знання у цій галузі є одним із основних складових стилю керівництва сучасного менеджера. Говорячи про методологію оцінки, фахівці кадрових служб наголошують на значення так званого зворотного зв'язку, тобто. доведення її результатів до самих працівників, щоб вони могли зіставити свої успіхи з результатами інших. Гласність - одне з найважливіших умов підвищення ефективності будь-яких систем оцінки. Оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник дає можливість виправити свою поведінку, якщо вона відповідає прийнятому. Водночас оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найвидатніших працівників та реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Крім безпосереднього керівника та кадрової служби до участі в оцінці все більше залучаються самі оцінювані та їхні колеги. Самооцінка повинна обов'язково враховуватися, оскільки інформація, яку повідомляють працівники, не тільки дає більш точну картину, а й значно покращує внутрішньовиробничі відносини. До того ж, індивідуальна самооцінка сприяє розвитку працівника.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда мала двосторонній характер.

І, нарешті, керівник має намагатися сприймати роботу підлеглих якомога об'єктивніше.

Коли, наприклад, керівника просять оцінити своїм підлеглим за якимись властивостями їх характеру (надійність, відносини з людьми тощо), то рейтингах проявляється ефект «ореолу», тобто. якесь обличчя отримує одні й самі оцінки за всіма властивостями характеру, хоча якісь риси в нього яскравіше виражені, а якісь немає.

В даний час визнано, що оцінка результатів діяльності - необхідна, явно недостатня умова для прийняття кадрових рішень. Не меншого значення набула оцінка ділових та особистих якостей, що виявляються у самому процесі праці. Цей вид оцінок характеризує діяльність працівника за критеріями, що відповідають ідеальним уявленням про виконання своїх обов'язків та про необхідні якості для досягнення максимальної результативності праці. До таких якостей відносять, передусім, професійні навички, і навіть психологічні здібності.

Оцінка ділових та особистих якостей для всіх категорій (від кваліфікованих робітників до менеджерів) може бути проведена за такими факторами:

• знання роботи, чи має працівник ясне розуміння змісту роботи та її цілей;
• необхідність контролю над його діями з боку начальника (наскільки старанний під час виконання завдань, чи дотримується дисципліну праці - час обіду, перерв та інших.);
• стиль роботи (чи завжди приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, чи здатний доводити справу до кінця);
• ініціативність (чи має бажання приймати він додаткову відповідальність, як сприймає нові завдання, чи готовий на ризик);
• схильність до співробітництва (чи виявляє готовність і здатність працювати спільно з колегами та підлеглими, чи вміє підтримувати сприятливий психологічний настрій у колективі).

Кожен фактор оцінюється за 5-бальною шкалою. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку - розкрити у письмовій формі конкретні дії Працівника, ставлення до виконання обов'язків у тій чи іншій ситуації, а також вказати конкретні результати діяльності працівника, які б підтверджували оцінку.

Оцінка ділових і особистих аспектів, мало застосовується щодо малокваліфікованих робочих і низки конторських службовців, тобто. тих категорій, які можуть бути легко замінені на ринку робочої сили. Інакше висловлюючись, «оцінка якостей» безпосередньо пов'язані з тривалістю використання працівника.

Методи оцінки персоналу

Оцінка ділових та особистих якостей працівника може бути здійснена за допомогою рейтингових методів, орієнтованих на порівняння поведінки та трудових досягнень працівників один з одним (відносна рейтингова система) або порівняння результатів роботи кожного зі стандартом (абсолютна рейтингова система). Інші рейтингові методи орієнтовані оцінку продуктивності працівників (орієнтовані результат системи).

Найпростіший тип абсолютної рейтингової системи - це оповідальний нарис, в якому оцінювач описує сильні та слабкі сторони, потенціал працівника та дає пропозиції щодо покращення. Цей підхід передбачає пряму заяву від оцінювача, чиє знання про виконання працівника є добре обґрунтованим.

Якщо есе підготовлені добре, вони містять докладний зворотний зв'язок із підлеглими щодо їх виконання. З іншого боку, порівняння між людьми, групами чи відділами майже неможливе, оскільки різні есе стосуються різних аспектів виконання кожного працівника. Це утруднює використання цієї інформації для рішень з персоналу, оскільки підлеглі не порівнюються об'єктивно. Методи, які порівнюють працівників один з одним, вимагають лише одного: щоб оцінювач розглядав усіх працівників – від вищих до нижчих, від найкращих до найгірших. Альтернативна класифікація вимагає, щоб оцінювач спершу склав список усіх працівників на аркуші паперу. З цього аркуша він вибирає кращого працівника, потім найгіршого працівника, потім другого кращого, потім другого найгіршого і так далі, переміщуючись зверху вниз по списку, доки всі працівники не будуть класифіковані.

Остаточний метод порівняння працівників один з одним – «силовий» розподіл. Як випливає з назви, загальний розподіл рейтингів примушується силою від нормального до припущення, що порівняно невелика група працівників – справді визначна, порівняно невелика частина – незадовільна, а решта – між ними.

Цей підхід використовується, коли має бути оцінено багато працівників. Одним із найпопулярніших рейтингових методів є поведінковий контрольний лист. Оцінювач збирає інформацію, яка описує пов'язану з роботою поведінку. Його завданням є просто "перевірка" цієї інформації. При цьому підході оцінювачі не так оцінюють, як описую: трудова поведінка. Описові рейтинги, схоже, прийнятніші, ніж оціночні (добре - погано). За такого методу декларативна заява оцінюється за такими категоріями, як «завжди», «дуже часто», «досить часто», «іноді» та «ніколи». Кожна категорія «важить», наприклад, від 5 (завжди) до 1 (ніколи), якщо заява описує бажану поведінку. У цілому нині цифрові рейтинги (чи окуляри) кожному за працівника дають суму, яка потім перевіряється в кожному пункту.

Спеціальний тип поведінкового контрольного листа відомий як система силового вибору. Ця технологія була розвинена спеціально для зменшення поблажливості оцінювачів та надання об'єктивної оцінки стандартам для порівняння індивідуалів. І тому пункти контрольного аркуша наводяться у порядку групах, у тому числі оцінювачі вибирають заяви, які у найбільшою чи найменшою мірою описують кожного працівника. Загальний рейтинг кожного працівника отримують, користуючись спеціальним ключем балів до опису оцінювача.

Метод силового вибору мало використовується (і навіть може дати негативний ефект) в оцінних інтерв'ю для оцінювачів, які не знають рівня виконання. Для подолання цих труднощів можна використовувати методи критичних випадків.

Критичні випадки – це короткі доповіді щодо ефективності виконаної роботи. Вони орієнтовані на загальну картину, а не на деталі.

Критичні випадки також привабливі в оцінному інтерв'ю, тому що супервайзери можуть націлюватися на поточну трудову поведінку більше, ніж невизначене підкреслення штрихів.

Подібно до інших рейтингових методів, критичні випадки мають свої недоліки. Перший - оцінювачі можуть вирішити, що запис випадків з роботи підлеглих на щоденній або навіть щотижневій основі є занадто обтяжливим. Другий - оцінювачі встановлюють стандарти, якими оцінюються підлеглі; однак мотивація буде вищою, якщо підлеглі зможуть брати участь у встановленні стандартів, за якими їх оцінюватимуть. І третє - оповідальна форма не дозволяє порівнювати працівника та організацію. Для подолання цих проблем можна використати графічні рейтингові шкали.

Шкали графічного рейтингу можуть не поступатися глибиною есе або описом критичних випадків, а результати можуть бути точно виражені в кількісному вираженні, і оскільки шкали стандартизовані, можна порівняти між працівниками. Графічні шкали рейтингів часто піддаються критиці, але коли відбувається порівняння з більш фальсифікованими шкалами «силового» вибору, графічна шкала переконує своєю достовірністю, і вона більш прийнятна для оцінювачів.

Незадовільний

Умовний

Задовільний

Визначний

Присутність

Зовнішність

Залежність

Якість роботи

Кількість роботи

Ставлення з людьми

Знання роботи

Сьогодні застосовуються чотири основні методи комплексної оцінки виконання робіт: бальні, системи порівняння характеристик працівників,

Найбільшого поширення набули останні два методи.

Бальні методи оцінки виконання робіт передбачають порівняння показників виконання робіт та ділових характеристик працівників із заздалегідь розробленими нормативами. З цією метою ретельно вибираються фактори оцінки та кількість ступенів кожного фактора, а також оцінка їх у балах. Використовуються два великі різновиди бальних систем - графічні шкали та багатоступеневі шкали. Для обох різновидів характерно застосування шкал оцінки як засіб технічних розрахунків. Якщо за методом графічних шкал число ступенів заздалегідь встановлено (як правило, 4-5 у вигляді номерів - кількісні шкали, у вигляді алфавітних літер - алфавітні шкали, у вигляді відсотків - процентні або в описовому вигляді - погано, задовільно, нормально, добре і відмінно , то при методі багатоступеневих шкал число ступенів диференційовано та на схемі не визначено.

Метод контрольних аркушів застосовується самостійно та у поєднанні з методами графічних шкал. При цьому методі в спеціальні контрольні листи записуються докладні питання щодо різних факторів оцінки виконання робіт і ділових якостейпрацівників, на які особа, яка дає оцінку, має дати відповіді та висновки.

Мета таких контрольних аркушів полягає не тільки в тому, щоб з'ясувати, до якої групи за розмірами доплат за заслуги варто віднести ту чи іншу роботу чи працівника, а й у тому, щоб визначити сильні та слабкі сторони працівника задля досягнення більшої ефективності його праці.

Характер виконуваної роботи може значно відрізнятися проти тими самими нововведенческими структурами. Отже, знадобляться абсолютно нові якості (наприклад, новаторство, підприємливість тощо), наявність яких можна лише припускати. У результаті працівник, який добре зарекомендував себе, виявиться непридатним для нової роботи. Водночас найкращим способом виявлення потенціалу працівника залишається спостереження за ним (і оцінка) у новій виробничій обстановці, на новому місці. Мається на увазі випробувальний термін, ротація молодих кадрів по підрозділам фірми, тимчасове заміщення, що дозволяє розвинути здатність до конкретних видів праці З цією ж метою практикується нетривале підключення молодих працівників до роботи цільової нововведенчої групи. Для керуючих різних рівнівНадзвичайно корисною є тимчасова робота на невеликих підприємствах, що перебувають у «зоні інтересів» фірми, де різко підвищується можливість приймати самостійні рішення у критичних ситуаціях. Щоправда, тут є небезпека, що потрібні якості не встигнуть проявитися. Такі ж нижчі цільові структури як гуртки якості дозволяють виявити потенціал працівника і без зміни трудових функцій, оскільки інноваційна діяльністьздійснюється паралельно з основною.

Основною вимогою для будь-якого оцінювача є можливість спостереження за виконанням роботи протягом певного періоду (наприклад, 6 місяців). Як можливі оцінювачі можуть виступати такі категорії персоналу:

1. Безпосередній керівник, який більше знайомий з індивідуальним виконанням та має найкращі можливості для оцінки поточного виконання робіт персоналом. Крім того, він може якнайкраще пов'язати індивідуальне виконання з цілями організації. Так як він також відповідальний за винагороду (осудження), здається, лише логічним зробити безпосереднього керівника відповідальним та за оцінку виконання.

2. Рівні за становищем (колеги). У деяких видах робіт, таких як зовнішні продажі, правова діяльністьта навчання, керівник рідко може спостерігати конкретну діяльність працівника. Іноді очевидні показники, такі як кількість проданого товару, можуть містити корисну для оцінки виконання інформацію, але в інших обставин думки колег навіть кращі. Колеги можуть зберігати перспективи виконання, що відрізняє їхню відмінність від безпосередніх керівників.

3. Підлеглі. Оцінка підлеглими може використовуватися у разі розвитку безпосереднього керівника. Підлеглим відомі розмір повноважень, яким він має насправді, наскільки хороші його зв'язки, тип стилю лідерства, здатність до планування та організації.

4. Самооцінка. На користь широкого використання самооцінки свідчать такі доводи: можливість участі у процесі оцінки виконання, якщо оцінка комбінується з постановкою цілей, поліпшує мотивацію і зменшує опірність під час оцінного інтерв'ю. З іншого боку, самооцінка веде до більшої поблажливості, меншої різноманітності, більшої схильності до впливу, меншої узгодженості з думкою інших. Оскільки працівники прагнуть дати собі вищу оцінку, ніж їх керівник, самооцінка найбільш застосовна для консультацій та розвитку, ніж рішень з персоналу.

5. Клієнти. У деяких ситуаціях покупці індивідуального або організованого обслуговування можуть мати унікальну перспективу для виконання роботи. У сучасному бізнесі оцінка клієнтів є дуже важливим аспектом. Хоча не можна очікувати повного збігу цілей клієнтів та готелю, відомості, що надійшли від клієнтів, можуть стати корисними при прийнятті таких рішень з персоналу, як просування, переміщення та необхідність навчання, а також як основа для саморозвитку.

Таким чином, можуть використовуватись кілька різних джерел оцінної інформації, як показано в таблиці 2.

Таблиця 2 Джерела використання оцінних даних

Джерела

Керівник

Підлеглі

Рішення з персоналу

Саморозвиток

Дослідження персоналу

Кількісні та якісні результати праці, з одного боку, та ділові та особисті якості – з іншого, у поточному плані оцінюються окремо. Воєдино вони (а також анкетні дані) зводяться на підставі єдиної бальної оцінки - атестації, що має також поширену назву «оцінка заслуг». Найчастіше атестація проводиться один раз на рік; в окремих компаніях, якщо вони застосовують дуже спрощені процедури оцінки - кожні півроку.

Під атестацією співробітника організації розуміють визначення його кваліфікації, рівня знань або відгук про його здібності, ділові та інші якості. Атестація - це форма оцінки людини, яку може дати лише інша людина (на відміну від технічного пристрою, параметри та технічні характеристикиякого можуть бути виміряні технічними засобами). Тому результат атестації людини людиною завжди суб'єктивний, оскільки несе відбиток особи того, хто атестує. Очевидно, суперечність: прагнення об'єктивно оцінити те, що об'єктивній оцінці не піддається.

Проте еволюція атестаційної процедури є, та її проведення у розвинених фірмах не формальним заходом, а основою динаміки персоналу.

У світовій практиці найбільш поширена атестація «білих комірців». Особливості праці керівників та спеціалістів, по-перше, пов'язані з предметом їх праці – інформацією; по-друге, праця містить творчий компонент; по-третє, результат праці може залежати від тривалості виконання; по-четверте, має місце «відкладений результат» - пролонгованість у часі конкретного втілення ідей, що генеруються.

Розвиток систем атестації йде шляхом більшої обґрунтованості експертної оцінки працівника. Найлегше оцінити внесок того чи іншого керівника чи спеціаліста його безпосередньому начальнику. Лише він знає, що даному працівникдоручалося, у яких він працює, як його робота контролювалася, стимулювалася, яку йому надавали допомогу чи які перешкоди йому довелося подолати. Проте тісна взаємодія між начальником і підлеглим може призвести до виникнення з-поміж них негативних відносин, що справи начальника більшою чи меншою мірою упередженим.

Дослідження показують, що чим довше співробітник працює на тому самому місці, тим нижче його оцінка. Однією з причин є очікування, що з роками працівник робитиме свою роботу швидше та краще. Якщо цього не відбувається, то розчарований керівник занижує оцінку співробітнику. Нерідко причиною заниження буває роздратування керівника відсутність інтересу у ветеранів на нововведення.

Атестаційна процедура має певним чином обмежувати цей суб'єктивізм. Еволюція розвитку процедури показує, як це відбувалося на практиці: від особистої суб'єктивної оцінки начальника до експертних групових методів оцінки (є безліч технологій, найчастіше застосовується техніка «поминальної групи»), до повністю автоматизованої атестації керівників та фахівців.

Безсумнівний інтерес представляє досвід німецьких фірм, що дозволяє з урахуванням регулярної атестації персоналу як мотивувати кадри, визначати їх заробітну плату, але й планувати кар'єру співробітників.

Сутність методики полягає у визначенні тих пріоритетних якостей співробітників, які є найбільш цінними з позицій досягнення кінцевої мети фірми.

Світова практика це не дає однозначної відповіді питання, які особисті риси характеру працівників повинні оцінюватися під час аналізу своєї діяльності. Нерідко пропонувалися для атестаційних оцінок такі риси співробітників, як інтерес до праці, ініціативність, уважність, такт, лояльність, вміння пристосовуватися до умов праці, що праються, працелюбність і навіть зовнішній вигляд.

У розглянутій методиці всі службовці, фахівці та керівники оцінюються з погляду певних критеріїв (вимог), необхідних у конкретній сфері діяльності. Критерії ранжуються за своєю значимістю експертною групою, у результаті кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка у балах.

Для вироблення типів критеріїв та відповідних їм ознак експертна група складає словник ділових характеристик, що охоплює всі спеціалізації (або ту, фахівці якої атестуються). Ознаки ранжуються у межах, відповідних кожному критерію.

Висновок

З усього вищевикладеного можна зробити висновок про те, що оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантної чи займаної посади, яка проводиться трьома способами:

1.Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця важливо встановити професійні навички, знання, наявність виробничого досвіду, моральні та ділові якості кандидата, його психологічні особливості та кругозір.

2. Оцінка індивідуального внеску. При використанні спеціально розроблених методик дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника, що дає можливість зробити висновок щодо його відповідності займаній посаді.

3. Атестація кадрів. Даний спосіб є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує як наявні в людини потенційні ділові можливості, так і реально зроблений ним внесок у кінцевий результат.

Перераховані вище оціночні методи повсюдно застосовуються співробітниками кадрових підрозділів різних підприємств і закупівельних організацій для оптимізації керівного і робочого персоналу. Таким чином, їх застосування обґрунтовано в готельному господарстві, і, як результат, у ВАТ "Акмо-латурист", як суб'єкт зазначеної галузі.

Керівництво організації, поряд з грамотно і добре організованою системою підбору на роботу кваліфікованих кадрів, здатних у подальшому привести фірму до процвітання і загального визнання, в першу чергу має піклуватися про своїх співробітників, роблячи умови праці комфортними та зручними, що позитивно позначається на результати роботи. Однак, підбір співробітників на роботу є першорядним завданням формування трудового колективу, і тому, наскільки правильно зазначена робота проведена, залежить майбутнє компанії.

Список використаних джерел

1. Г.А.Папірян "Менеджмент в індустрії гостинності"-М: Еко-номіка, 2000

2. М.В.Камінг "Теорія та практика менеджменту персоналу"-М.: Ново-сті, 1995

3. Войл П. "Мистецтво менеджменту. Нові ідеї для світу хаотичних змін" Переклад з англійської -М: Новини, 1993

4. Н.І.Кабушкін, Г.А.Бондаренко "Менеджмент готелів та ресторанів" Мінськ: Нове знання, 2000

5. Джон Р.Уокер "Вступ до гостинності" Переклад з англійської М.: Юніті, 1999

6. А.Д.Чудновський "Туризм та готельне господарство-М.: Екмос, 2000

7. І.В.Бізюкова І.В. "Кадри. Підбір та оцінка" -М.: Московський робітник, 1984

8. І. А. Скопилатов, О. Ю. Єфремов "Управління персоналом" Довідкове видавництво Смольного університету, 2000

9. Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавльов М.: Фінстатінформ, 1997

10. Я.Кібінов "Управління персоналом в організації" М.: Економіка, 1994

11. Р.Марр, Г.Шмідт "Управління персоналом в умовах соціально-ринкової економіки"-М: МДУ, 1997

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Ефективність роботи будь-якого підприємства залежить від того, наскільки компетентним є його персонал. Щоб встановити ефективність виконання кожним співробітником компанії своїх обов'язків, виявити сильні та слабкі сторони кожного члена колективу, а також виконати вимоги щодо підтвердження кваліфікації працівників необхідно проводити оцінку персоналу. З цією метою на підприємстві повинна бути розроблена система оцінки персоналу, яка дозволяє не лише оцінити його навички, вміння, досвід, але й скласти програму з удосконалення роботи з кадрами, підвищення їхньої кваліфікації, професійного відбору та створення кадрового резерву.

Оцінка персоналу. Навіщо це потрібно?

У процесі роботи для підприємства кожен співробітник як застосовує свої вже існуючі навички, але й напрацьовує досвід, необхідний вирішення поставлених нових, складніших, завдань. Відповідно, необхідно, щоб оцінка персоналу здійснювалася комплексно, з вивчення особливостей конкретного трудового процесу. Це дозволяє визначити насамперед відповідність співробітника займаній ним посади, а також допомагає виявити його потенціал, який має бути раціонально використаний для вирішення основних цілей та завдань, поставлених перед компанією.

Прийом працівника на роботу здійснюється відповідно до певних вимог, встановлених до кваліфікації, досвіду, що підтверджуються (або не підтверджуються) виключно під час трудової діяльності. Вже у процесі спільного співробітництва виявляються заявлені під час вступу працювати навички співробітника, додаткові знання, проявляються характеристики його особистості. Тільки практично можна визначити, наскільки ці дані відповідають критеріям виробничих цілей організації.

Важливо також, щоби сам співробітник оцінював свої здібності самостійно. В результаті такого аналізу можна буде встановити, наскільки реальні здібності працівників збігаються з потребами підприємства, і який внесок у його успішність може зробити діяльність кожної окремої людини.

Тільки проведення оцінки персоналу дозволяє створити раціонально працюючу структуру, найефективніше розподілити трудові ресурси компанії, а також підвищити їхню працездатність. Постійний контроль та можливості, які відкриваються перед кожним співробітником в результаті оцінки його роботи, дозволяють оптимізувати роботу кожного члена колективу, що стимулюють до виконання трудових обов'язків із великим завзяттям.

Для оцінки роботи працівників можна використовувати як програми контролю за робочим часом. Побачити, хто і чим зайнятий робочий часдопомагає багатофункціональна DLP-система .

Цілі оцінки персоналу

Оцінка роботи персоналу дозволяє досягти таких цілей:

• встановити відповідність витрат, спрямованих на виконання конкретного обсягу робіт, та коштів, виділених на утримання працівника, його робочого місця. Якщо певний спеціаліст має низьку продуктивність праці, його зміст стає невигідним для роботодавця. У такому разі необхідно якнайшвидше зробити перестановку кадрів, щоб цей працівник зайняв робоче місцевідповідно до його реальних можливостей та навичок;
• виявити функціональну роль конкретного працівникау масштабах організації відповідно до його навичок. Існує ймовірність, що певний співробітник чудово справляється з роботою в команді, активно розвивається, прагне виявляти свої найкращі робочі якості. Така людина може стати цінною ланкою у певному напрямі діяльності компанії. Це може позитивно вплинути на економічну складову успішності підприємства, якщо буде створено відповідні умови;
• оцінити потенціал співробітника, який можна застосувати на користь підприємства, без додаткових вкладень. Певну кількість пересічних співробітників за роки роботи набувають важливого для компанії досвіду, знань, навичок, які стають сильною базою для того, щоб такі люди могли результативно працювати на керівних посадах. І тут у власника підприємства відпадає необхідність витрачати кошти пошук і навчання нових керівних кадрів.

Завдання кадрової оцінки

Під час оцінки діяльності персоналу вирішуються важливі виробничі завдання:

• створюється сильний кадровий резерв, що складається зі штатних співробітників підприємства, що скорочує витрати на підбір нових кадрів;
• здійснюється підготовка фахівців, які мають високий професійний рівень, виявляються потенційні керівники середньої ланки безпосередньо в межах компанії, проводиться їхнє перепрофілювання або підвищення кваліфікації;
• удосконалюються методи управління підприємством, посилюється контроль виробничої дисципліни, підвищується зацікавленість персоналу підвищення продуктивності праці;
• оптимізується штатний розкладзавдяки раціональному розподілу функцій та обов'язків на підставі результатів оцінки: переведення працівників на інші посади, скорочення відповідно до виявлених під час оцінки роботи негативних показників продуктивності праці;
• використання додаткових мотиваційних важелів, здатних стимулювати працівників підвищувати рівень своєї виробничої компетентності та кваліфікації. Результатом може бути кар'єрне зростання, поліпшення матеріального становища, реалізація потенціалу працівників у плані застосування запропонованих ними проектів.

Оцінка роботи персоналу підприємства виконує адміністративну, інформативну, мотиваційну функції.

1. Адміністративна функціявиконується для закриття вакансій за допомогою перестановки кадрів, внаслідок якої:

• працівник може бути переведений на іншу посаду відповідно до результатів оцінки;
• співробітника підвищують по службі;
• складається план професійного навчання;
• приймається рішення про звільнення;
• працівники винагороджуються.

1. Інформативна функціяреалізується для вдосконалення управлінських методів роботи з персоналом шляхом інформування про існуючі вимоги до якісних та об'ємних показників праці. В цьому напрямку:

• виявляється рівень завантаження виробничого персоналу;
• визначається результативність його роботи, ступінь відповідності кваліфікації вимогам підприємства;
• реалізується можливість збільшення розміру заробітної плати.

1. Мотиваційна функціядозволяє підвищити зацікавленість кожного члена колективу збільшення продуктивності праці. Оцінка виробничого персоналу позитивно впливає розвиток як кожного працівника, а й компанії, оскільки наявність зворотний зв'язок є потужним інструментом підвищення ефективності функціонування підприємства.

В якості мотивації застосовуються стимулюючі важелі впливу:

• кар'єрний ріст;
• можливість самореалізації.

У яких випадках потрібна оцінка персоналу

Щоб система оцінки персоналу дала суттєвий результат, потрібно до її розробки та впровадження визначити:

• які параметри будуть оцінюватися, за якою шкалою вести їх виміри;
• якими методами скористатися для збирання реалістичної інформації;
• кому доручити роботу з оцінки персоналу, чи є для цього компетентні працівники;
• що робити з сторонами процесів, що не вимірюються;
• як уникнути впливу особистісних симпатій

Необхідність оцінки персоналу з розробкою та впровадженням системи найчастіше викликана:

• появою стабільного відтоку кадрів;
• відсутністю для підприємства системи оцінки персоналу;
• необхідністю прийняття управлінських рішень щодо HRM компанії;
• запланованим найінтенсивнішим розвитком певних напрямів у роботі підприємства з виділенням із метою інвестицій;
• зміною (плануванням зміни) команди управлінського сектора підприємства;
• зміною (плануванням зміни) стратегічних напрямів у роботі компанії;
• необхідністю формування проектної команди, що покликана вирішувати стратегічні завдання;

• появою правових пріоритетних підстав для переміщення працівників у межах підприємства;
• змінами у структурі підприємства, оптимізацією шляхом скорочення чисельності;
• важливістю оптимізації процесів у компанії;
• необхідністю реструктуризації підприємства;
• необхідністю зрозуміти для формування програми та плану навчання, наскільки персонал компетентний;
• необхідністю формування плану розвитку персоналу, створення резерву кадрів;
• зниженням показників дисципліни праці;
• почастішали конфлікти між співробітниками;
• скаргами працівників компанії на роботодавця до відповідних інспекцій;
• необхідністю зміни чи створення системи стимулювання співробітників.

Методи оцінки персоналу

Для оцінки працюючого персоналу застосовується безліч методів, дозволяють оцінити кожного співробітника найточніше. До таких методів належать:

• аналіз документації:ознайомлення з резюме, письмовими рекомендаціями, документами про освіту, кваліфікацію, характеристики керівників та ін. Здійснюється оцінка достовірності поданих матеріалів на основі визначення фактичних показників роботи, що стосуються виконуваних обов'язків, рівня кваліфікації, наявності досвіду, досягнень та ін;
• аналіз встановлених вимогнормативних документів, стандартів, вимог до внутрішніх процесів виробництва, якості продукції, що виготовляється, та виконання персоналом цих вимог. І тому розробляється стандартна шкала оцінювання;
• тестування за психологічними параметрамидля отримання результатів оцінки характеристик особистості у кількісному та описовому вигляді. За кількісними результатами можна порівняти конкретні якості працівників. Опитування з особистісних тестів може провести спеціаліст, ознайомлений з методикою, обробку отриманих результатів повинен проводити спеціаліст, навчений методикою використання конкретних опитувальників;
• оцінювання робочих поведінкових характеристик, співбесіда зі співробітником на його оцінку;
• тестування за професійними тестамидля конкретних робітничих професій, посад, основних навичок та знань. Розробку тестів зазвичай доручають безпосереднім керівникам персоналу, що оцінюється, можливе залучення зовнішніх експертів, які є профільними фахівцями;
• бізнес-есе- оцінювання на можливість вирішення обмежений часовий відрізок певної виробничої проблеми, виявлення здібностей стратегічного бачення у співробітника, уміння знаходити алгоритм вирішення конкретних робочих питань;
• ранжування- Проведення порівняльного аналізуспівробітників у конкретному підрозділі, між пов'язаними у процесах структурами, вибудовування рейтингового ланцюжка відповідно до попередньо підібраних критеріїв;
• оцінка персоналу з компетенцій- вибраним характеристикам поведінки, що показує, наскільки якісно виконуються поставлені завдання на конкретній посаді на підприємстві;
• 360 градусів- обробка інформації про дії працівника у природній робочому середовищі, наявності в нього необхідних ділових якостей Ці дані надходять від співробітників, клієнтів, колег, підлеглих та ін;
• комплексне оцінювання компетенцій за методом Assessment-centre, у якому оцінюється безліч позицій. Команда спостерігачів слідкує за виконанням групою різних завдань. Під час цього процесу оцінюються дії та поведінка кожного члена групи на відповідність попередньо підготовленим, які мають безпосередній зв'язок із роботою сценаріїв поведінки. Отримані результати проходять спільне обговорення, після чого ухвалюються рішення;
• МВО (Management by Objectives)- Управління з цілям, що передбачає спільну (начальник-підлеглий) постановку ключових цілей працівнику на певний відрізок часу (від півроку до року). Кількість цілей не повинна бути великою, головне, щоб вони відображали найвагоміші завдання, властиві посаді співробітника на запланований період. Необхідно дотримуватися певних критеріїв під час постановки цілей – конкретика, вимірність, значимість, орієнтованість у часі, досяжність поставлених перед працівником завдань;
• KPI (Key Performance Indicators)оцінка роботи персоналу за основними критеріями ефективності. Необхідно встановити, наскільки ця оцінка працює як контроль результатів та підвищення ефективності роботи персоналу. При цьому потрібно враховувати головні цілі підприємства, критерії оцінювання повинні бути зрозумілими для будь-якого співробітника, щодо якого цей метод оцінки застосовується;
• кадровий аудит- дозволяє оцінити, у стані на підприємстві людські ресурси, наскільки ефективно працює система управління персоналом у плані виконання стратегії, завдань, досягнення поставлених перед компанією цілей. Цей метод також дозволяє виявити зони ризику та розвитку;
• атестація- оцінюється, наскільки діяльність працівника відповідає стандартним вимогам виконання робіт на конкретному робочому місці відповідно до посади;
• тест-кейси- методика, яка є структурованим описом певної виробничої ситуації, яку співробітник повинен проаналізувати, щоб знайти найбільш прийнятні рішення. Це дозволяє навчити чи оцінити працівника за певними параметрами. І тут визначається реальний стан професійних знань, навичок, компетентності, особистісних характеристик.

Вибір методу оцінки персоналу залежить від системи мотивації, яка впроваджена в організації. Про теорію та практику мотивації співробітників ...

У чому користь оцінки персоналу в організації

Результати оцінки діяльності персоналу мають бути систематизовані, структуровані для одержання реальної картини стану людських ресурсів у організації. Ця процедура дозволяє:

• встановити поточний стан компетентності персоналу;
• визначити відповідність кваліфікації трудових ресурсівтактичним завданням та цілям підприємства;
• оцінити професійний внесок персоналу у ефективну роботу організації;
• застосувати в адекватних розмірах винагороду працівників відповідно до їх кваліфікаційного рівня;
• виявити відповідність зони відповідальності працівника його посадовим обов'язкам;
• виявити функціональну розбалансованість організації у плані кадрового ресурсу;
• визначити пріоритетні завдання під час проведення наступної оцінки роботи персоналу;
• ідентифікувати можливі правові ризики (трудові суперечки, штрафні санкції від органів, що інспектують) відповідно до певних нормативних актів;
• проаналізувати слабкі та сильні сторони процедур, що застосовуються для оцінки персоналу;
• розробити рекомендації щодо усунення виявлених у процесі оцінки порушень;
• розробити рекомендації щодо покращення роботи з кадрової підготовки;
• намітити напрями у розвиток, приділити увагу зонам ризику кадрових ресурсів у організації.

Впровадження системи оцінки персоналу: помилки та складності

Під час запровадження оцінки персоналу необхідно правильно вибрати методику, оскільки найчастіше обрані методи практично не відповідають рівню зрілості організації. Часто система оцінювання не прив'язана до системи мотивації – матеріальної та нематеріальної. Крім того, співробітники можуть негативно ставитися до проведення цих заходів, а менеджери не хочуть витрачати час на їхню реалізацію. Часто зворотний зв'язок менеджерів, які проводять оцінку, зі співробітниками низька, і останні не можуть її сприйняти. Деякі співробітники мають завищену чи занижену самооцінку, що іноді заважає виявити реальні навички та компетенції.

Реалізація заходів щодо оцінки персоналу – це серйозний крок, який дозволяє оптимізувати діяльність підприємства на кожній його ділянці. Через війну ефективність роботи співробітників та його мотивація підвищуються, персонал стає компетентним і продуктивним.