Friedman lub ty zawodowy wyzysk podwładnych. Ty lub ty: zawodowa eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

12.11.2021

Aleksandra Fridmana

Ty lub ty: zawodowa eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie ani w jakikolwiek sposób, w tym zamieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego i publicznego, bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Przedmowa do drugiego wydania

O ludziach i homunculusach

Wyrażam głęboką wdzięczność wszystkim czytelnikom, którzy poświęcili czas na poinformowanie mnie o niedociągnięciach i nieścisłościach, które wkradły się do pierwszego wydania tej książki. Dzięki Waszej uwadze, a nawet korozyjności, udało mi się sfinalizować i - mam nadzieję - poprawić szereg rozdziałów i podrozdziałów.

Ponadto pragnę podziękować słuchaczom moich seminariów oraz pracownikom firm, w których prowadziłem i nadal prowadzę projekty doradcze w zakresie wdrażania regularnego zarządzania. Dzięki Waszemu wsparciu, a często krytycznej postawie, mogłem doskonalić, testować i ulepszać zasady, które należy stosować, aby poprawić skuteczność systemu ładu korporacyjnego.

Przedkryzysowa zamożność i następujące po niej „przejściowe trudności” w gospodarce odsłoniły jeden problem, do tej pory głęboko skrywany: niską efektywność przedsiębiorstw. Menedżerowie w ogóle nie biorą pod uwagę efektywności biznesu lub tylko monitorują wyniki finansowe bez zwracania uwagi na stan systemu ładu korporacyjnego. Moim zdaniem należy zwrócić uwagę na dwa kluczowe parametry, które oprócz naturalnego przestrzegania zasadności wydatków decydują o rzeczywistej efektywności przedsiębiorstwa: produktywności pracy oraz treści pracy personelu.

Wydajność pracy określa, ile pracy warunkowej pracownik wyprodukuje w jednostce czasu. Oczywiście praca menedżera jest trudniejsza do „digitalizacji” niż praca tokarza, ale jak rozumiesz, wcale jej to nie ułatwia. Pod względem wydajności pracy Rosja pozostaje daleko w tyle za krajami, których produkty niejako spotykamy zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Oczywiście taki stan rzeczy prowadzi do wyższych kosztów, a co za tym idzie, braku możliwości realnej konkurencji.

Oprócz tego, ile pracownik będzie robił, ważne jest oczywiście również, co dokładnie i kiedy zrobi. To właśnie nazywam „treścią dzieła”. Oczywiste jest, że jeśli pracownik, nawet przy wysokiej wydajności, zrobi coś, co wcale nie jest konieczne lub jest konieczne, ale nie teraz, to wpłynie to na końcową wydajność raczej negatywnie niż pozytywnie.

Ale niestety zwiększone zapotrzebowanie na menedżerów spowodowało pojawienie się tych, których zacząłem nazywać „homunculusami”. Ich znaki rozpoznawcze są pełne przygód wygląd zewnętrzny, imponująca pewność siebie, biegła terminologia menedżerska, gotowość do rozwiązania każdego problemu oraz - całkowita nieumiejętność wcielania swoich pomysłów w życie.

Tak więc brak „tylnego wiatru” w postaci korzystnych trendów gospodarczych nie pozwoli źle zorganizowanym firmom dobrze żyć, a stopniowe ożywienie rynków, które się zaczęło, wymaga od menedżerów prawdziwego profesjonalizmu menedżerskiego, w przeciwnym razie konkurencja dostanie wszystko. Nie jest dobrze zrzucać wszystko na rząd, nieudolnych podwładnych i złą pogodę. Lider to osoba, która odpowiada za wszystko, co dzieje się w jego „jurysdykcji”. I nic poza niewystarczającym profesjonalizmem w zakresie zarządzania nie stoi na przeszkodzie w osiągnięciu efektywności, która pozwoli nam naprawdę konkurować na naszym rynku. Zostawmy wymówki słabym. Silnym wypada rządzić, wybór jest znany: ty lub ty. I niech szczęście i sukces będą po stronie tych, którzy szukają możliwości.

Przedmowa

Kilka nudnych słów o efektywności zarządzania

Nudne, bo po publicznym uznaniu, że kraj wszedł w okres niestabilności gospodarczej, dosłownie wszyscy zaczęli mówić o skuteczności gospodarowania: najpierw pierwsze osoby, a potem tylko leniwi nie zauważyli.

Wcześniej ten temat nie był szczególnie na naszą cześć z powodów w przybliżeniu takich samych jak zdrowy tryb życiażycie: nikt nie zaprzecza jego użyteczności, ale też nie spieszy się za nim.

Nie wiem nawet kto, kiedy i dlaczego zakwalifikował pracowników do tzw. „wartości niematerialnych”. Jeśli policzysz, ile kosztują firmę wszystkie rodzaje kosztów osobowych, to kwoty wychodzą bardzo imponująco. Jeśli chodzi o wydajność pracy, to w światowych rankingach jesteśmy w miejscu, z którego nawet najmniej myślący szowinistyczny patriota nie powinien być dumny.

Zarówno koszt, jak i sama możliwość przekucia pomysłów, planów i planów na realne rezultaty zależą od klarowności zarządzania operacyjnego podwładnych, a co za tym idzie od kwalifikacji menedżerskich kierownika.

W dobie prosperity nikt oczywiście nie chce martwić się o efektywność zarządzania. Wszyscy są z reguły zajęci intensywnym rozwojem iz mocą i głównymi radościami z owoców nadchodzącego dobrobytu. Jak przystało na światłych, oczywiście czujemy lekkie poczucie winy za naszą frywolność i obiecujemy sobie kiedyś, w przyszłości na pewno zadbamy o pożyteczną, ale „bezsmakową” kwestię wydajności. Ale niestety zwykle zbyt długo pozostajemy w naszej strefie komfortu.

W okresie niestabilności gospodarczej znaczenie efektywności – nie mylić z wydajnością – zarządzanie wzrasta wielokrotnie!

Podejście większości naszych liderów do rozwiązania tego problemu przypomina myśli małpy ze znanej bajki, która nie mogła się zebrać, aby zbudować dla siebie dom: latem było już tak ciepło, a w zima mocno przeszkadzał wiatr i deszcz.

W czasie kryzysu, który zwykle przychodzi niezauważony, okazuje się, że utracono moment optymalnej swobody manewru, a wszystkie środki są wydawane na zwalczanie skutków tej samej chronicznej nieefektywności.

Mądrość ludowa uczy, że nawet małpa nie uszlachetnia takiego modelu zachowania. Może więc czas zacząć zachowywać się jak przedstawiciel Homo sapiens? Mimo wszystko nie ma innego wyjścia i nikt oprócz nas nie jest winien tego, że wcześniej „brakowało czasu”. Czy jednak powinniśmy przyzwyczaić się do pokonywania trudności stworzonych własnymi rękami? Wydaje mi się, że zawód ten, ze względu na swój masowy charakter i tradycyjny charakter, zasługuje na zalegalizowanie jako sport narodowy.

I jeszcze jeden „nudny” temat. Podczas kryzysu ludzie są zawsze zajęci szukaniem dodatkowych zasoby finansowe. Pytanie brzmi: czy jest sens wlewać benzyny do nieszczelnego - czyli niesprawnego - układu? Na pewno, dodatkowe środki mogą być potrzebne, ale przydadzą się tylko wtedy, gdy równolegle ktoś w końcu poważnie potraktuje efektywność zarządzania. W przeciwnym razie ten przyciągający i obecnie nie tani zasób zostanie zjedzony bez większego wykorzystania.

Jeśli należysz do tej rozsądnej mniejszości przywódców, którzy nawet w dobrze odżywionych czasach nie zapomnieli o podstawowych prawach, teraz, w trudnych czasach, będziesz musiał ze szczególną gorliwością kroczyć tą chwalebną drogą i godną naśladowania wszystkiego .

Możesz pomyśleć, że przesadzam. Silna rekomendacja: trzeźwo oceniaj, co się dzieje wokół. Ukrywanie głowy w piasek, pozostawianie innej części ciała na zewnątrz, jest niegodne lidera. Twój czas nadszedł i wiele zależy od tego, jak grasz w swoją grę.

O czym jest ta książka

O profesjonalnym wykorzystywaniu personelu i regularnym zarządzaniu jako środkach zapewniających ten użyteczny proces.

Nie, to nie pomyłka. Tytuł naprawdę mówi słowo „wyzysk”. Oczywiście na tle powszechnych wezwań do humanizacji, liberalizacji, odrzucenia autorytaryzmu, niezbędnego mobilizowania zespołów, ujawniania potencjału twórczego, przyciągania prawdziwych talentów i pełnego zaangażowania podwładnych w proces decyzyjny może to wydają się bluźniercze.

Biznes to droga jednokierunkowa. Kto wszedł na tę drogę, musi zrozumieć: łatwiej nie będzie. Każdego dnia lider musi rozwiązywać coraz więcej zadań, coraz bardziej skomplikowanych. Mówi się, że najdrożej nas kosztuje lekceważenie wyświechtanych prawd. Więc to o nich.

Cokolwiek by powiedzieć, mamy kapitalizm na podwórku ze wszystkimi jego charakterystycznymi cechami. A ten system równości nie implikuje.

Biznes musi być rentowny. Zysk, jak pamiętamy ze „Stolicy” niezapomnianego Karola Marksa, można wydobyć tylko z wartości dodatkowej. Przypisanie jej z późniejszym zwrotem jakiejś części temu, kto ją wyprodukował, nazywa się wyzyskiem. Czy sie zgadzasz? Więc nazwijmy rzeczy po imieniu i nie spuszczajmy oczu w zakłopotaniu i nieśmiało się rumienimy.

Witajcie drodzy goście naszego bloga. Kontynuujemy nasz cykl wywiadów, a dziś naszym gościem jest ekspert w dziedzinie stałego zarządzania, konsultant i trener biznesu – Alexander Fridman.

Jakie trzy cechy musi posiadać osoba, aby zostać dobrym przywódcą?

Kto powinien płacić za szkolenie pracowników? Dlaczego pełna automatyzacja biznesu nie zawsze jest dobra i jak zrozumieć, że jesteś we właściwym miejscu?

Porozmawiamy o tym i wielu innych sprawach, oczywiście na przykładach małych firm. Przeczytaj artykuł dalej lub obejrzyj wideo - wybierasz 😉

Nikita Zhestkov: Gdzie Twoim zdaniem należy porównać zarządzanie małym przedsiębiorstwem z marketingiem?

Alexander Fridman: Z mojego punktu widzenia zarządzanie jest na szczycie wszystkich procesów, ponieważ zarządza marketingiem.

Sam marketing nie zadziała. Super marketera można wziąć, świetnie, ale trzeba nim też zarządzać, a marketing będzie musiał być wbudowany w system zarządzania firmą, odpowiadać sprzedaży, logistyce i produkcji.

Kto to wszystko zrobi? Wszystko, co samo się dzieje, jest zrobione źle. Tak więc z góry przychodzi zarządzanie, które zarządza.

I w tym sensie marketing w zasadzie nie różni się od logistyki, od czegokolwiek innego – to składowe sukcesu.

Powiedzmy sobie szczerze, co jest lepsze - dobrze myśleć i produkować słabo, czy dobrze produkować i słabo sprzedawać? To nie ma sensu.

Rezultatem będzie, jeśli wszystko połączymy poprawnie. Małe firmy muszą o tym pamiętać. Bo bez względu na to, na którą nogę zacznie kuleć, i tak będzie źle.

Dla mnie oznaką małej firmy jest to, że właściciel osobiście zarządza podwładnymi i z reguły wystarcza do tego inteligencja. Na początku.

Ale wraz z rozwojem biznesu, jeśli można go zepchnąć na orbitę, czas na zdobycie umiejętności zawodowych. Lepiej wcześniej niż później.

Często piszesz na swojej stronie takie zdanie, że nie ma magicznych pigułek, jest system.

Czy jesteś przekonany, że możesz zrobić dobrego lidera z każdej osoby? A może są jeszcze ludzie, którzy nie mają do tego predyspozycji?

Lider to ten sam zawód. A do każdego zawodu mogą istnieć umiejętności i przeciwwskazania. Są ludzie, którym z natury jest po prostu trudniej.

Osoby z jakimi cechami charakteru będą trudniejsze?

Mogę wymienić trzy cechy, które są ważne dla lidera:

Otwartość myśli. Otwartość umysłu rozumiem jako umiejętność uczenia się i ponownego uczenia się.
Wytrwałość. Odnosi się do umiejętności pokonywania przeszkód, umiejętności wybaczania sobie, umiejętności przezwyciężania trudności.
A jeśli lider ma wytrwałość, ale nie ma otwartości myślenia, wytrwałość zamienia się w upór i kategoryczność.
Jeśli dana osoba ma otwarty umysł, ale nie ma wytrwałości, zamienia się w „trapera”. On wszystko rozumie, ale nic nie może zrobić.
Wymagające. Lider musi umieć pytać ludzi. Jeśli lider nie wie, jak to zrobić, może pracować tylko z wyjątkowo szanowanymi ludźmi, od których niczego nie trzeba wymagać, którzy wszystko zrobią sami.

A bez tych trzech cech liderowi będzie trudno. Reszta oczywiście jest mile widziana. Ale uważam, że te trzy cechy są kluczowe.

Czy te trzy cechy są nieodłączne od Rosjanina? Często porównujemy się do Amerykanów. Ale czy to nasza mentalność, czy Amerykanie mają to samo?

Wiesz, o antropologii czy socjologii, kulturoznawstwie - nie jestem specjalistą, ale wybacz, trochę inaczej to obrócę.

Po pierwsze wydaje mi się, że dla Rosji niemiecki model zarządzania jest lepszy, ponieważ mentalnie mniej się z nimi spieramy.

Logicznie jesteśmy im bliżej niż Amerykanom. To jest mój punkt widzenia. Ale znowu Rosja też jest ogromna, regiony różnią się od siebie, więc jest to rozmowa bardzo warunkowa.

Alexander Fridman o modelu zarządzania w Rosji

Ameryka to kuźnia zarządzania, tam została wynaleziona. Są tam wiodące szkoły zarządzania, niewielka liczba to Wielka Brytania, Francja, ale są tam główne.

Ale zdarza się, że pytają, ale czy zachodnie kierownictwo będzie dla nas działać? Zachodnia - co to jest? Co jest na zachód od Kaliningradu?

Takie wytłumaczenie znalazłem dla siebie – zasady zarządzania pozostają niezmienione. Podobnie jak zasady matematyki lub sopromat.

Ale stosowanie zasad nie może nie uwzględniać mentalności. Dlatego bezpośredni transfer technik bez zrozumienia, jak wszystko działa, jest niemożliwy.

Klasyczna historia paradoksu. Kiedy Japonia w latach 60. pokazała Ameryce rynek sprzętu radiowego i samochodów.

Ameryka zaczęła kopiować japońskie doświadczenia. Ale najciekawsze jest to, że management przywiózł do Japonii Edwards Deming, czyli Amerykanin. I znowu zaczęli robić odwrotne tłumaczenie i wyszło to źle.

To klasyk wszystkich podręczników – konflikt między Amerykanami a japońskie zarządzanie. Rosja wcale nie jest tu pariasem.

To jest, przepraszam, wymówki nieudolnych liderów, którzy w przypadku braku rezultatów zawsze odpowiadają na moje dialogi w ten sam sposób.

I wyglądają mniej więcej tak: „No cóż, jesteśmy w Rosji”. ORAZ? „Cóż, wiesz, jakich mamy ludzi”. Jakich ludzi mamy? „Cóż, rozumiesz nasze zwyczaje”. Zawsze powtarzam im moje ulubione zdanie:

„Chłopaki, jeśli nie wiecie, jak sobie radzić, nie musicie usprawiedliwiać się zwyczajami. Rosja nie powinna być za ciebie odpowiedzialna. Jeśli ty sam nie możesz, winna jest Rosja”.
Aleksandra Fridmana

Mentalność jest inna we wszystkich krajach, ale zasady zarządzania są takie same. Nie trzeba nikogo naśladować, trzeba się uczyć.

Ale kiedy studiujemy historię sukcesu, nie możemy po prostu kopiować tego, co lubimy.

Przypomnimy starą historię o starym Hottabychu, który skopiował telefon, robiąc go z czarnego marmuru. Wszystko jest w porządku, ale z jakiegoś powodu telefon nie działał.

Próba „kopiowania-wklejania” bez zrozumienia całego mechanizmu, w tym mentalności, jest bezsensowna. Zwykle mówię kopiowanie – nie, studiowanie i zrozumienie – tak.

W jakim stopniu twoja najnowsza książka opiera się na amerykańskiej technologii?

Moja książka How to Punish Underlings nie opiera się na amerykańskiej technologii. Opiera się na skrzyżowaniu zarządzania, psychologii i odrobiny pedagogiki.

Teraz powiem ci prawdopodobnie zabawną rzecz. Moja książka, jeśli ufasz poszukiwaniom wydawcy, jest jedyną na świecie o karach.

Przeszukano przestrzeń anglojęzyczną i rosyjskojęzyczną. Nie ma książek o karach w zakresie zarządzania. I właśnie to odzwierciedla, jak mi się wydaje, dość zrozumiałą politykę podwójnych standardów.

O mojej własnej książce

W wielu stanach istnieje prawo, zgodnie z którym pracownik może zrezygnować od razu, ale pracodawca może go również natychmiast zwolnić.

Oznacza to, że mają równe prawa. Demokratyzm zachodniego zarządzania jest mocno przerysowany, oceniamy go po książkach, w których są emocje, a rzeczywistość tam jest uporządkowana znacznie sztywniej.

Następnie o grzywnach. Tutaj w Rosji są zabronione. Oficjalnie. Ale nadal wszyscy to robią. Dlatego proszę mi powiedzieć, czy kary są motywacją, stymulacją czy demotywacją?

Faktem jest, że moja książka „Jak karać podwładnych” dotyczy tylko kar moralnych.

Co więcej, uważam kary materialne dla osób, które uważają się za wyjątkowo szkodliwe.

Ale poziom kierownictwa niższego szczebla jest do tej pory tak zły, że po prostu nie będzie działał bez ukarania sprzedawców lub dozorców.

Nie sądzę, że kara finansowa jest dobrym narzędziem. Po pierwsze, kara jest oznaką bezradności, ponieważ przywódca nie potrzebuje kary, potrzebuje rezultatu.

Ponadto kary pieniężne uważam za formę wewnętrznej korupcji korporacyjnej. Prosty przykład: karzesz mnie za spóźnienie.

Znam koszt. Oznacza to, że mogę zapłacić tę kwotę i się spóźnić. Więc? Nie, to bzdura.

Jak już powiedziałem, pierwszym jest bezradność menedżera, drugim jest to, że biorąc pieniądze od pracownika, menedżer faktycznie wchodzi w korupcyjny spisek.

I jeszcze jeden powód, trzeci – biorąc pieniądze od pracownika, menedżer podpisuje własną bezradność.

Jest zmuszony pobierać opłatę za coś, co nie może przynieść rezultatu. Wydaje mi się, że ideologicznie i technicznie jest to absolutnie błędne.

I stwierdzam, że głowa używa kompetencje menedżerskie musi zapewnić wynik i zapobiec popełnieniu przez pracownika naruszenia.

Nie masz takiego podejścia, żeby firma miała czynnik ludzki. Czy to wszystko system?

Nie możemy ignorować czynnika ludzkiego. Głównym zadaniem lidera jest zebranie zespołu ludzi o podobnych poglądach, aby zapewnić wynik.

Uważam, że jednym z działów pracy menedżera jest zapewnienie profesjonalnej eksploatacji majątku.

Aktywami są podwładni. W pracy zawodowej nie można ignorować czynnika ludzkiego.

Musimy zapewnić indywidualne podejście, musimy starać się dać ludziom taką pracę, jaka im się podoba, a zrobią to znakomicie. Ale nawet w małych firmach nie zawsze znajdziesz pracę dla każdego.

Tak, nawet o tej porze dnia, a nawet o tej porze roku. Co jeśli pracownik jest rano w złym humorze. Okazuje się, że czynnik ludzki.

Ale dlaczego nie dać mu teraz pracy? Na przykład: jeśli Masza kocha gruszki, a Dasza jabłka, a ja mam zarówno gruszki, jak i jabłka, to prawdopodobnie lepiej nakarmić kogoś tym, co kocha.

Ale nie zawsze jest to możliwe, ponieważ pojawi się osobista zależność. Masza nie będzie mogła jeść jabłek, a Dasza nie będzie mogła jeść gruszek. Każda indywidualizacja ma granice, poza którymi staje się nieopłacalna.

„Musimy zapewnić indywidualne podejście, musimy starać się dać ludziom pracę, która im się podoba, a zrobią to znakomicie. Ale nawet w małych firmach nie zawsze znajdziesz pracę dla wszystkich.”
Aleksandra Fridmana

Podobała mi się twoja fraza „wyzysk zawodowy”. Okazuje się, że prowadzi to do tego, że wszystkie błędy personelu sprowadzają się do głównego błędu głowy.

To znaczy, czy możemy z całą pewnością stwierdzić, że wszystko, co dzieje się w firmie, to działania lidera?

Absolutnie. Złe pszczoły dają zły miód. Ludzie pracują tak, jak są zarządzani.

A każdy menedżer zasługuje na swoich pracowników. Profesjonalny lider nie ma złych podwładnych.

Gdy konkurencja zaczyna rosnąć, rynek zaczyna się kurczyć i zaczyna się kryzys, właściciel rozumie, że trzeba dokręcić śruby.

I zaczyna się przeciągać, a laska zaczyna się kruszyć lub protestować.

Czy w takim przypadku można poprawić zespół, który już istniał, czy nadal trzeba zrozumieć, że starego konia nie można już zaprzęgać?

Rzeczywiście istnieje coś takiego jak etapy rozwoju organizacyjnego.

Jeśli dana osoba nie musi być dostosowywana, jest już nasza. Moce są uporządkowane jak broń w pogotowiu. Wyciągnął rękę - wziął to, zrobił to, normalnie. Ale nie możemy zbudować pięciopiętrowego domu przy użyciu technologii stodoły.

O ludziach o podobnych poglądach

Jest coś takiego jak potrzeba zmiany zasad zarządzania. Jednym z podstawowych aspektów zarządzania rozwojem jest to, czym zajmuje się zarządzanie strategiczne.

Musi zrozumieć, że bez względu na to, co zaczniesz, opór zmieni status quo. To jest pierwszy. Po drugie, oporni często będą należeć do najlepszych.

Ponieważ im lepszy jest człowiek na poprzednim etapie, tym mniej jest zainteresowany zmianą. Oczywiście firma musi zrobić wszystko, aby zachować pulę genów. Ale firma musi być gotowa do cięcia.

Jednym z najpoważniejszych problemów wszystkich liderów jest to, że sztab nieustannie ciągnie lidera.

Na każde pytanie, za każdą drobiazg. Podaj jedno z najprostszych narzędzi, które można wdrożyć już dziś.

Dobry. Dam to. Ale jednocześnie możesz dokonać rezerwacji. Mam bardzo negatywny stosunek do idei poznania zawodu poprzez główny sekret.

Główny sekret – wiem i potrafię. W żadnym zawodzie nie ma tajemnicy. Trzeba znać nie rozwiązanie, ale zasadę rozwiązania.

Tak więc rada: po pierwsze, należy dać ludziom gwarantowany dzień i godzinę spotkania. Ilość, częstotliwość zależy od rodzaju działalności. Na przykład, każdy top manager ma zagwarantowane dwie godziny raz w tygodniu.

„Ludzie pracują tak, jak są prowadzeni. A każdy menedżer zasługuje na swoich pracowników. Lider zawodowy nie ma złych podwładnych.”
Aleksandra Fridmana

Ale oprócz tego zaplanowanego spotkania muszę mieć inne punkty dostępu. Zazwyczaj polecam: podwładny może spotkać się ze mną np. w czwartek od 15:00 do 16:00 zgodnie z planem.

Poniedziałek, wtorek, środa na koniec dnia zawsze jestem na miejscu i podkreślam „most kapitański”. Podwładny wie, że może do mnie zadzwonić, mój telefon działa i skontaktować się ze mną.

Trzecią możliwością jest to, że mam w swoim harmonogramie tak zwane „okna chaosu”. Powiedzmy, że pracuję od 09:00 do 11:00, a od 11:00 do 12:00 mam „okno chaosu”.

A podwładny, który nie może czekać, aż „mostek kapitański”, czyli sprawa jest pilna, wtedy otwiera mój kalendarz i mówi: „Kiedy następne okno chaosu u Aleksandra?”

I wreszcie kanał ratunkowy. Z okrzykiem „strażnik” może w każdej chwili włamać się na mnie i zabrać mnie z dowolnego miejsca.

Ale rozumiemy, że jeśli zrobi to, na co czeka, przerwę z okrzykiem „strażnika”… nastąpi proces edukacyjny.

Jeśli wspina się w przerwie z tym, na co czeka do wieczora, nastąpi proces edukacyjny. Jeśli wieczorem potraktuje, że po raz drugi czeka na zaplanowane spotkanie, nastąpi proces edukacyjny.

Dlatego nie wystarczy tworzyć reguły, trzeba je wspierać. Zwykle za dwa tygodnie wszystko jest ustawione.

Ale znowu niuanse: trzeba się z kimś spotykać raz w tygodniu, z kimś raz dziennie, a z kimś raz w miesiącu. To jest dla mnie nieznane.

Podsumowując, warunkowo łatwy sposób uwolnij lidera od ciągłego „drgania”.

To seria zaplanowanych spotkań – jednorazowo, a możliwość nadzwyczajnego dostępu – dwa. I wreszcie awaryjne - trzy.

JESTEŚMY JUŻ PONAD 29 000 OSÓB.
WŁĄCZYĆ

Czy w chwili obecnej można od razu znaleźć pracownika „gotowego”?

Rynek pracy, brak kadr we wszystkich miastach i największych miastach. W mieście jest 300 000 ludzi, mówią - nie można ich znaleźć, w Moskwie, mówią - nie można ich znaleźć, na mojej rodzimej Łotwie, gdzie mieszka milion dwieście - nie można ich znaleźć.

Nie ma złego rynku pracy, jest ostra konkurencja o zasoby pracy. Dlatego musisz umieć konkurować.

Następny. Wymagania na stanowisko powinny być powiązane z funkcjonalnością. Bardzo często starają się szukać Batmana, czyli osoby doskonale zmotywowanej, profesjonalnej, szalonej moralności i tak dalej.

Oznacza to, że każdy szuka idealnych ludzi. I nie ma. Nadal biorą tych, którzy są. Ale pracują z nimi tak, jakby były idealne. Okazuje się, że jest źle. Jest takie powiedzenie: „Jeśli szukasz maga, dostaniesz gawędziarza”.

O idealnych pracownikach

Można więc znaleźć, ale przede wszystkim musi być wewnętrzna konkurencja, trzeba najpierw wypracować własną, a dopiero potem jej szukać.

Ale z drugiej strony, jeśli nie jest to sprzeczne z ich cechami. Nie musisz uczyć psa wspinać się po drzewach.

A jak sprawdzić, czy dana osoba nie ukradnie? Czy istnieje jakaś konkretna metodologia?

Metodologia jest dość standardowa. Po pierwsze, kiedy mówimy o ocenianiu ludzi, musimy pamiętać o cytacie z amerykańskiego George'a Pattona, że nie ma gwarancji w tym brudnym świecie, jest taka możliwość. Profesjonaliści działają z prawdopodobieństwem.

Jeśli zrobisz coś dobrze, prawdopodobieństwo jest większe. Robiąc to źle - prawdopodobieństwo jest niższe i znacznie wykładnicze.

A dokładność - nigdy. Istnieją dość profesjonalne testy, które pozwalają zidentyfikować oczywiste skłonności osoby nie tylko do kradzieży, ale także do łamania umów, grania na „sobie”.

Nie znam żadnych innych prostych metod. Nie jestem gotowy do rozwiązywania skomplikowanych problemów prostymi metodami.

Istnieją metody testowania, które mogą obejmować również wariograf. Ale to również nie gwarantuje 100% dokładności.

Wróćmy do prawdziwego życia. Są takie oklepane opinie – ludzie się zmieniają lub odwrotnie, ludzie się nie zmieniają.

Druga opcja jest bardziej popularna. W ramach pracowników: czy się zmieniają, czy nie ma to już sensu? Jeśli zobaczymy, że mu się nie uda.

Każda osoba ma pewien rodzaj elastyczności, sprężystości, jak każdy system. Niektórych rzeczy może zmienić, a innych nie.

A więc, kiedy coś się nie dzieje ponownie, zawsze pojawia się pytanie: „Co to spowodowało?” Brak wiedzy, brak doświadczenia, brak umiejętności?!

Bo zdarza się, że dana osoba po prostu nie ma technologii, a firma nie stworzyła systemu informacji zwrotnej.

Przedsiębiorców dzielimy na dwa typy. Są przedsiębiorcy, którzy uważają, że pracowników można i należy szkolić.

A są tacy, którzy mówią, że teraz zainwestuję w niego pieniądze, odejdzie i otworzy własny biznes. Jednak szkolenie jest konieczne, czy nie, a głównym pytaniem jest - kto powinien płacić?

Po pierwsze, czy musisz trenować? Rozwiążmy z Tobą problem inżynieryjny. Potrzebuję pracownika, aby móc robić pewne rzeczy.

Jeśli wie jak, prawdopodobnie nie trzeba go szkolić. Z drugiej strony jest taki pomysł, że jeśli nie wie jak, to muszę go zwolnić i poszukać kogoś, kto może.

Ale od razu powiem, że z punktu widzenia tworzenia zespołu bardziej opłaca się trenować własnego, który coś rozumie.

A jeśli odejdzie i założy własny biznes? Myślałeś, że jeśli ich nie wyszkolisz, to zostaną?!

Tutaj w ogóle nie widzę dylematu, bo lider bardzo często szuka rozwiązania bez problemu. I powiem to – w zarządzaniu nie ma bezproblemowych decyzji.

Wybierasz między rodzajami problemów. I pojawiają się problemy rozwijające się i są problemy entropiczne.

I wybieramy między nimi. Ale nigdy nie wybieramy między brakiem problemów a posiadaniem problemów.

O szkoleniu

Kto płaci? Uważam, że firma powinna inwestować w swoich pracowników. Kolejną kwestią jest to, aby uczyć nie tego, co ich interesuje, ale tego, czego firma potrzebuje.

Uczenie tego, co ciekawe, a nie potrzebne, jest możliwe tylko jako dodatkowa motywacja. Kontrolujesz mnie, tworzysz dla mnie motywację.

Na przykład Alexander Friedman osiągnął genialne wyniki, a firma opłaciła mu kurs hodowli kaktusów na pustyni Atacama, ponieważ hobby Aleksandra jest hodowla kaktusów.

W żaden sposób nie wpływa to na jego umiejętności haftowania. Ale to szalenie motywujące, bo sam nie zapłaci za ten kurs.

A firma zapłaciła jemu i jego rodzinie zakwaterowanie za szkolenie i zakwaterowanie w SPA-Resortu w Atacama. Alexander Friedman jest dumny. To wyjątkowy przypadek.

W innych przypadkach firma rozwija mnie zgodnie z moim zawodem i mówi: „Aleksander, nie masz prawa odmówić rozwoju”.

Demokratyczna firma McKinsey dobrze na to odpowiedziała - rozwijaj się lub bądź wolny.

Nie możesz odmówić, nie pytam Cię, czy chcesz się uczyć. Jeśli chcesz pracować, będziesz się uczyć.

Nie chcesz pracować - za darmo. Będziesz się u nas uczyć, a my damy Ci metody.

Kiedy płacisz mi za szkolenie, masz prawo wywierać na mnie presję. Oznacza to, że nie pytasz, czy chcę się uczyć.

Nie, oczywiście, sprzedajesz, mówisz, do czego to służy, ale nagle nie chciałem. "Nie, nie jestem tym zainteresowany."

A ty mi mówisz: „Aleksander, nie rozumiesz. Wynika to z Twojego rozwoju i pozostania w firmie. Nie potrzebujemy Cię w Twojej obecnej pojemności. Ale nie chcemy cię stracić.

Dlatego jeśli chcesz zostać - droga jest przez haft krzyżykowy. Bo firma stoi przed strategicznym i….”, - a potem pojawia się motywacja. I muszę bardzo dobrze rozumieć między tym, co wybieram, a co wybieram.

Ale sytuacja zmienia się, gdy powiesz: „Aleksander, teraz płacisz za część swojej edukacji, a my płacimy za drugą część”.

Po pierwsze, jest postrzegane jako wymuszenie. Dlaczego jako lider chcesz mojego rozwoju, a ja muszę płacić? Inwestujesz w siebie poprzez moje szkolenie.

Poza tym jest jeszcze jedna koncepcja: zapłaciłem, a teraz mam prawo zdecydować, czy złożyć wniosek, czy nie. Zapłaciłem, to moje, prawda?

Chcę - chcę, chcę - nie. Jaki jest Twój biznes? Zapłaciłem za to. Kupiłem kurtkę i nie noszę jej. I tak to działa.

„Uważam, że firma powinna inwestować w swoich pracowników. Kolejną kwestią jest to, aby uczyć nie tego, co ich interesuje, ale tego, czego firma potrzebuje. Uczenie tego, co ciekawe, a nie potrzebne, może być tylko dodatkową motywacją.”
Aleksandra Fridmana

Dlatego fakt, że ludzie będą zmotywowani do wdrożenia, aby zarobić pieniądze, jest całkowicie błędną przesłanką.

Inną kwestią jest to, że trzeba umieć zaimplementować pominięcie. Wymaga to również narzędzi. To znaczy przeszłam szkolenie, a potem kierownik spotyka się ze mną i mówi: „Aleksander, czy byłeś na seminarium na temat delegacji?

Tak. - Powiedz mi, co cię najbardziej interesuje? - Och, dużo się tam nauczyłem. - Alexander, o ile wiem, trener zadaje pracę domową. Skończyłeś je, prawda?

Miałem je zrobić, ale jeszcze ich nie zrobiłem. - Powiedz mi proszę (wyjmując ołówek), kiedy zamierzasz to zrobić? - ...

Ach, nie możesz teraz wymienić daty. Proszę napisz do mnie e-mail, chcę być na bieżąco z Twoim rozwojem.”

Wyobraźmy sobie, że 5 dnia menedżer rozmawiał ze mną i powiedział: „Aleksander, naprawdę odrobiłeś pracę domową i jest dobrze.

A teraz powiedz mi, od czego zamierzasz zacząć? Czy rozumiesz?! Kontrolujesz mnie, tworzysz dla mnie motywację.

Dlatego uważam, że tylko firma powinna płacić. Wszystko inne to opłaty.

Na prośbę większości zadaję pytanie. Mam w firmie 20 osób. I wyobraźmy sobie, że chcę zautomatyzować biznes i wreszcie, jak normalny przedsiębiorca, wyjść z tego.

Żeby biznes pracował dla mnie, a nie ja dla niego. Ile czasu zajmuje wyrzucenie 80-90% z biznesu?

Zacznę trochę z daleka. To tylko nasza mentalność. Nie chcemy przewodzić. Zastanawiamy się nad tym: ile możesz już nakręcić nerwy ...

A to, nawiasem mówiąc, jest zasadniczą różnicą w stosunku do towarzyszy na zachód od Kaliningradu - przynajmniej w starej Europie i Ameryce. Pracują tam przez całe życie.

W różnych krajach jest inaczej. Ponieważ człowiek jest jego miejscem samorealizacji. Nie przejdzie na emeryturę.

A jeśli odejdzie, może zatrudnić CEO, ale nadal uczestniczy w życiu firmy.

Rola i struktura się zmieniają, ale osoba nie opuszcza firmy. Druga. Aby brać mniejszy udział – to zdanie „nie ja dla biznesu, ale biznes dla mnie” – konieczne jest (teraz będziesz się śmiać z odpowiedzi) naprawdę stworzyć system ładu korporacyjnego. Wszystko.

Która godzina? Plus czy minus mila?

Nie odpowiem. Bo to zależy od Twojej firmy, od jej aktualnego stanu, od tego, czy Twoja firma ma pieniądze na profesjonalnego managera.

Lider cierpi, ponieważ nie jest profesjonalistą. Mamy prawie zerowy rynek profesjonalnych menedżerów, którym można zaufać w firmie, a ci ludzie są gdzieś przywiązani.

I dopóki nie będzie ich wystarczająco dużo do pracy w stosunkowo niewielkiej firmie, radzę więc zapomnieć o tej historii zupełnie.

I zadałbym pytanie, na które nawet nie proszę o odpowiedzi: dlaczego tak bardzo chcesz odejść z biznesu? Odpowiedz sobie na to pytanie.

Czy może to wynikać z faktu, że lider codziennie wykonuje wyczyny? Codziennie jeździ jak na wojnę, a nie do pracy, która sprawia przyjemność.

Jeśli nie jesteś profesjonalistą, jest ci ciężko. Profesjonaliści rzadko cierpią w pracy. Dlaczego spokojnie przychodzą do pracy? Wszystko jest dla nich jasne. To zasadnicza różnica.

W trakcie rozmowy

Ale z drugiej strony, jeśli ktoś pracuje z serca, to też jest mu trudno, ale kiedy wychodzi z pracy, ma zmęczenie pracą.

Oczywiście jest zmęczony, ale rozumie, co zrobił, rozumie dlaczego, rozumie, co stanie się jutro.

Ale kiedy przez cały dzień czynił cuda, w niezrozumiałych skokach, kiedy walczył z rzeczywistością, tu wypełza wyczerpany.

Bo rozumie, że jutro znowu, w nieznany nauce sposób, powinien uzyskać wynik. Dlatego liderzy uciekają.

Nie dlatego, że są leniwi. Męczą się cierpieniem. Dlaczego cierpią? Ponieważ nie są profesjonalistami.

Dlatego koledzy, zostańcie profesjonalistami, a potem patrzcie. Będziesz miał odpowiedź - „Na jak długo mogę opuścić firmę?”. A może nie chcesz tego zostawić. Potrzebujemy takiej krowy.

„Lider jest zawsze tam, gdzie jest potrzebny w ten moment. To jest sztuka lidera - zrozumieć, gdzie powinieneś być teraz i jaki jest twój model teraz, jak będziesz motywować ludzi.”
Aleksandra Fridmana

Ostatnie pytanie. Weźmy dwóch historycznych przywódców - Spartakusa i Napoleona. Mają różne koncepcyjnie strategie zarządzania.

Spartak jest zawsze na czele, wyprzedza drużynę i jako pierwszy wpada do bitwy. Napoleon oczywiście stoi w najwyższym punkcie i wskazuje palcem, gdzie ma biec.

Swoją drogą, obaj źle się skończyli. Chciałbym powiedzieć z cytatem z Żvanetsky'ego: „Cokolwiek robisz z osobą, pies czołga się po cmentarzu”. Jak mówi: „Przejadanie się prowadzi do otyłości, a niedojadanie prowadzi do anoreksji”.

Moje pytanie brzmi: z przodu, z tyłu lub pośrodku, otoczony ochroną, czy lider powinien stanąć. Jak lepiej w XXI wieku?

Po pierwsze, nie brakuje mi ironii i kontrowersji, bardzo spokojnie podchodzę do tych zwrotów – „zarządzanie XXI wieku”, „zarządzanie XX wieku”.

Przywództwo to zestaw narzędzi. A przywódca musi być wielostronny. Musi zrozumieć, kiedy prowadzić atak, a kiedy stanąć w centrum, a kiedy stanąć i wydawać polecenia.

Bo zdarzają się sytuacje, kiedy trzeba poprowadzić, zmotywować i jako pierwszy wziąć łopatę.

Lider to ktoś, kto potrafi organizować i inspirować. Nie ma odpowiedzi - w centrum, z tyłu lub z przodu.

Lider jest zawsze tam, gdzie w danej chwili jest potrzebny. To jest sztuka lidera - zrozumieć, gdzie powinieneś być teraz i jaki jest twój model teraz, jak będziesz motywować ludzi.

krótko o głównym

Ci, którzy czytają do końca, to naprawdę dobrzy ludzie. Jesteśmy pewni, że teraz wiesz trochę więcej niż większość przedsiębiorców.

I skorzystasz z rad Aleksandra w swojej działalności zawodowej.

PS Podziękowania dla Centrum Szkoleniowego Bajkał za pomoc w tworzeniu wywiadu. Bez Ciebie nie jesteśmy nigdzie.

Na początku bardzo mnie zaintrygowała. Obiecała odpowiedzieć na bardzo ważne dla mnie pytania. Po 50 stronach doznałem rozczarowania – książka nie ujawnia lub nie ujawnia w pełni odpowiedzi na te pytania. Więc nie polecam tego czytać.

Ale bardzo dobrze skłoniła mnie do samodzielnego myślenia, porównywania różnych poglądów, skłaniała do wielu przemyśleń. Często zdarza się, że czytasz książkę i nagle uświadamiasz sobie, co było napisane w innej książce, przeczytanej 2 lata temu.

To jedna wielka reklama szkoleń Alexandra Fridmana. Jest wiele bardzo pięknych i mądrych argumentów o korzyściach płynących z teorii zarządzania, o konieczności ciągłego uczenia się oraz o tym, że przy należytej staranności i otwartości na nowe umiejętności zarządzania są dostępne dla każdego. Ale sama teoria nie została ujawniona! Jest napisane tylko o tym, jakie to dobre, i że każdy szanujący się przywódca jest zobowiązany do nauki. Prowadzona jest stała „praca z zastrzeżeniami” czytelnika. Ciągle rysuje się smutne i bolesne obrazy braku odpowiedniego przestudiowania teorii zarządzania. Presja na wszystkie punkty bólu i modzele typowego lidera. A przez stronę, jakby mimochodem, ale z godną pozazdroszczenia uporem wspomina się, że autor prowadzi szkolenia.

To prawda, mówią, że jego trening jest naprawdę dobry.

To jak kanał reklamowy na YouTube dla firmy, która wykonuje naprawy lub Roboty budowlane. Jest to konieczne, aby przyciągnąć uwagę, rzekomo mówiąc przydatna informacja, ale jednocześnie trzeba to opowiedzieć, aby nie dawać nic konkurencji, a po trzecie, trzeba się upewnić, że na podstawie wyniku obejrzenia wszystkich filmów klient nadal nie mógł wykonać tej pracy bez ciebie!

Po obejrzeniu co najmniej 100 filmów z takiego kanału zrozumiesz to:
„Nauczyłem się wielu ciekawych sztuczek budowania domku. Ale nadal nie mam pojęcia, jak go zbudować sam! Co więcej: moja niepewność tylko wzrosła: teraz widzę, ile różnych drobiazgów można pomylić! Och Jeszcze nie wiem ilu!Wygląda na to, że ci faceci (autorzy kanału) wiedzą, jak zbudować domek, bo tyle o tym mówią!A ile milczą! złóż u nich zamówienie!"

Podobał mi się opis, że te same przejawy można różnie traktować w zależności od tego, czy osiąga się sukces:

Wiele powiedziano o roli jednostki w historii. Ale wydaje mi się, że ocena pewnych cech tej właśnie osobowości zależy zasadniczo od nastroju słuchaczy w danej chwili lub od oczywistych wyników. Tak więc na początku certyfikacji przyszłego kandydata, gdy wszyscy są pełni nadziei lub gdy nowo mianowany prezes prowadzi firmę do szybkiego sukcesu, takie cechy jak wytrwałość, determinacja i podejmowanie ryzyka są przedstawiane jako pozytywne i godne każdego. rodzaj imitacji.

Drobne nierówności, jeśli nie są wyciszone, są przedstawiane jako rezerwy do wzrostu lub jako okoliczności, które nie zostały jeszcze pokryte korzystnym wpływem świeżo upieczonego lidera. Jeśli firma nie odniosła radykalnego sukcesu, to te same cechy charakteru są już przedstawiane jako oczywiste przyczyny upadku: mówią, że decyzje były zbyt ryzykowne, a rezygnacja członków starego zespołu poszła na marne, a nowy lider odpychał ludzi swoją sztywnością.

A jeśli zapadnie decyzja o zastąpieniu zawodnika na boisku, to często okazuje się, że wszystkie wyniki, które wcześniej uznano za pozytywne, zostały osiągnięte wcale nie dzięki, a wręcz przeciwnie, mimo działań skompromitowanego lidera, a nawet przez innych ludzi.

Podobała mi się typizacja systemów sterowania:

System operacyjny 1. „Zarządzanie dyrektywami”

Definicja: „Jestem szefem, jesteś głupcem!”.
Podwładni muszą robić, co i jak określa lider. Winy za brak wyników nie obciąża się podwładnego, chyba że odstąpił on o jotę od otrzymanego zlecenia.

Podstawa sukcesu: bezwzględne wykonywanie poleceń szefa, wykluczenie wszelkiego rodzaju oporu ze strony podwładnych, brak przesłanek i możliwości niespełnienia któregokolwiek z parametrów zadań pracy.

Zalety: szybkość podejmowania decyzji dzięki centralizacji, wysoka zarządzalność, dobra dyscyplina, nienaruszalność władzy lidera.

Wady: spadek tempa podejmowania decyzji wraz ze wzrostem struktury, wysokie prawdopodobieństwo fatalnych błędów kierowniczych, niski stopień wykorzystania potencjału ludzkiego, potrzeba sprzyjających warunków zewnętrznych.

Ograniczenia: całkowite uzależnienie od wrodzonego talentu dyktatorskiego przywódcy, zmniejszona sterowność zgodnie z „kwadratem dystansu” od dyktatora i wzrost skali biznesu, związane z tym ograniczone możliwości rozwoju struktury.

Dominujące typy podwładnych: zależni psychicznie, niekonkurencyjni na rynku pracy, nieprofesjonalni. Jeśli dyktator jest Wielkim Mistrzem, to do tej listy dołącza się tych pragmatyków, którzy są gotowi uczyć się od niego, choć kosztem upokorzenia, traktując to jako wyzwanie i przydatne doświadczenie dla późniejszego rozwoju kariery lub organizacji własnego biznesu .

System operacyjny 2. „Manipulacja” (w OJSC „NIPOM” - takie)

Definicja: „Kim jesteś, moja droga?!” Podwładni są zawsze za coś winni. Jeśli zaczęli to robić bez polecenia - arbitralnie. Nie wystartowali - z braku inicjatywy. Otrzymaliśmy wynik - dlaczego tak mały? Nie zrozumieli - dlaczego, skoro wszystkie środki zostały im dostarczone? Instrukcje są celowo niejasne. Jeden utwór może być przydzielony różnym wykonawcom, bez wskazywania ich wzajemnych uprawnień i bez informowania o fakcie pracy równoległej. Mogą odpowiedzieć na bezpośrednie pytanie: „Pomyśl za siebie, za co ci płacą?”

Podstawa sukcesu: super zyski poprzez wykorzystywanie „dziur” w prawie i przepisach, łamanie wszelkiego rodzaju zobowiązań wewnętrznych i zewnętrznych, metody surowego/oszukańczego wykorzystywania personelu.

Zalety: wysoki, choć krótkoterminowy zwrot z potencjału ludzkiego, wysoka stabilność dzięki centralizacji wszystkich rodzajów władzy, wysokie tempo wzrostu w okresach niestabilności, możliwość „przełożenia talii” lub „zmiany stołu” w terminowość, gotowość do podejmowania ryzyka, wysokie (ze względu na chęć ignorowania zobowiązań) szybkość transformacji korporacyjnej.

Wady: zła reputacja, częste zmiany znacznej części personelu, słaba odporność na twardą i systemową konkurencję, duże uzależnienie od sprzyjających warunków zewnętrznych, konieczność ciągłej walki z tymi podwładnymi, którzy dążą do oszukania samej struktury, zdobywania ich udział szczęścia.

Ograniczenia: całkowite uzależnienie od poziomu wrodzonego talentu lalkarskiego lidera, zmniejszona sterowność zgodnie z „kwadratem dystansu” od lalkarza i wzrost skali biznesu, związany z tym ograniczone możliwości rozwoju struktury.

Dominujące typy podwładnych: zależni psychicznie, niekonkurencyjni na rynku pracy, nieprofesjonalni. Profesjonalni, ale jednocześnie naiwni, naiwni i o pięknym sercu, którzy wierzą w obietnice i potrafią dobrze wznosić strukturę, aż do momentu całkowitego rozczarowania i ostatecznego wglądu. Cynicy, którzy na co dzień mają możliwość wizualnej weryfikacji poprawności własnej pozycji życiowej.

System operacyjny 3. „Improwizacyjne zarządzanie” (w LLC „Atrakcje sportowe” – takie)

Definicja: „Bierz więcej, rzuć więcej!” Od podwładnych oczekuje się bystrości, inicjatywy, przedsiębiorczości, szybkiej, a najlepiej pełnej synchronizacji myślenia z liderem. Trzeba zgadywać, co, kiedy i jak to zrobić, ponieważ nie ma w ogóle systematycznego ustawiania problemu. Za błędne, ale szybkie działania rzadko są karane, wszystko przypisuje się okolicznościom. Wyniki są sowicie nagradzane. Zostają zwolnieni za uporczywe próby doprecyzowania parametrów przydziału pracy, często mylone z głupotą.

Podstawa sukcesu: przewidywanie potrzeb rynku, identyfikacja wolnych i potencjalnie atrakcyjnych segmentów biznesowych, elastyczność w reagowaniu.

Zalety: wysoka prędkość podejmowanie decyzji, gotowość do podejmowania ryzyka, zaangażowanie i spójność kadry, dobre wykorzystanie potencjału ludzkiego, gotowość do zmian działań, szybka zmiana technologii pracy, twórcza atmosfera.

Wady: słaba zarządzalność, chaotyczna praca, brak systematycznych procesów, przewaga strategii nad taktyką i generowanie nowych pomysłów nad optymalizacją starych, tendencja do testowania pomysłów przez działanie kosztem wstępnej analizy, wysoki koszt procesów biznesowych, tendencja do eliminowania zaistniałych problemów ze szkodą dla ich zapobiegania.

Ograniczenia: Niska trwałość, gdy biznes się rozwija i/lub konkurencja nasila się/systematyzuje, a popyt spada. Potrzeba szerokich możliwości rozwoju w celu pokrycia wysokich kosztów procesów wewnętrznych.

Dominujące typy podwładnych: entuzjaści, wszechzawodnicy, charyzmatycy, kameleony/oszuści.

Definicja: „Wszystko, co zostało zrobione, jest spisane, wszystko, co zostało zapisane, zostało zrobione”. Wyznaczanie celów, wyniki końcowe i pośrednie, treść prac i metody ich realizacji, punkty i formy kontroli/koordynacji, rodzaje i przyczyny nagradzania/kar są sformalizowane, wdrażane i sprzedawane podwładnym.

Podstawa sukcesu: ujednolicone zrozumienie oczekiwanych rezultatów i metod ich osiągnięcia, wczesna i dokładna organizacja niezbędnych działań z optymalną kontrolą i terminową korektą procesu wdrażania.

Zalety: wysoki zwrot z potencjału ludzkiego, stabilność w krótkim i długim okresie, niska zależność od sprzyjających warunków zewnętrznych, możliwość długoterminowego planowania wszelkiego rodzaju zasobów, niska zależność osobista ze względu na oparcie się na technologiach pracy, a nie na zdolność pracowników.

Wady: wysoki koszt struktury, mniejsza (w porównaniu do innych systemów) elastyczność i szybkość reakcji, złożoność systemu ładu korporacyjnego, powolne wdrażanie transformacji korporacyjnych, niechęć do podejmowania ryzyka i działania w warunkach dużej niepewności.

Ograniczenia: potrzeba uniwersalnego, niezależnie od hierarchii, przestrzegania tych samych paradygmatów. Ta cecha jest bardziej irytująca dla tych liderów, którzy swoją pozycję postrzegają jako godną nagrodę za swoje sukcesy i wierzą, że teraz mogą się zrelaksować.

Dominujące typy podwładnych: profesjonaliści, którzy są konkurencyjni na rynku pracy i są zainteresowani kontynuacją kariery i/lub samorozwojem.

Przykłady:

Wyobraź sobie, że nabyłeś najnowocześniejszą echosondę i uroczyście zaciągnąłeś ją do swojej kuchni wioślarskiej. Możesz łatwo przewidzieć, że napotkasz szereg problemów czysto technologicznych. Z jednej strony nie obala to fundamentalnej użyteczności urządzenia, z drugiej strony nie pozwala czerpać z niego żadnych korzyści w realnie przewidywalnej przyszłości. Najprawdopodobniej uroczyście zainstalujesz to urządzenie na honorowym miejscu, zobowiążesz podwładnych do wytarcia z niego kurzu i dumnie pokaże go gościom.

Wszystko sprowadza się więc do: Najpierw ustandaryzuj, potem zoptymalizuj!

Wniosek:

Myślałem, że w końcu znalazłem najlepsze najlepsza książka w moim życiu, ale nie. Książka jest intrygująca, ale nie daje pełnego obrazu. Czuję więc, że będę musiał posłuchać rady starożytnego chińskiego filozofa Lao Tzu: „Jeśli nie znalazłeś książki, którą chciałbyś przeczytać, napisz ją sam”.

Oceny:

Wzrost ogólnej perspektywy: 4/5

Praktyczne zastosowanie: 2/5

Jedź podczas czytania: 3/5

Treść reklamy

Aleksandra Fridmana

TY LUB TY:

PROFESJONALNA EKSPLOATACJA TEMATY

Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

Przedmowa

Kilka nudnych słów o efektywności zarządzania

Wcześniej ten temat nie był szczególnie na naszą cześć z powodów w przybliżeniu takich samych jak zdrowy styl życia: nikt gorliwie nie zaprzecza jego użyteczności, ale też nie spieszy się, aby go śledzić.

W dobie prosperity nikt oczywiście nie chce martwić się o efektywność zarządzania. Z reguły wszyscy są zajęci rozległym rozwojem i cieszą się owocami dobrobytu, który nadszedł z potęgą i siłą. Jak przystało na światłych, oczywiście czujemy lekkie poczucie winy za naszą frywolność i obiecujemy sobie kiedyś, w przyszłości na pewno zadbamy o pożyteczną, ale „bezsmakową” kwestię wydajności. Ale niestety zwykle zbyt długo pozostajemy w naszej strefie komfortu.

W okresie niestabilności gospodarczej znaczenie efektywności – nie mylić z wydajnością – zarządzanie wzrasta wielokrotnie!

Tak, i jeszcze jeden, nie mniej „nudny” temat. W czasie kryzysu ludzie zawsze martwią się o znalezienie dodatkowych środków finansowych. Pytanie: czy jest sens wlewania benzyny do nieszczelnego, czyli niesprawnego układu? Oczywiście mogą być potrzebne dodatkowe środki, ale przydadzą się tylko wtedy, gdy równolegle ktoś w końcu poważnie potraktuje efektywność zarządzania. W przeciwnym razie ten przyciągający i obecnie nie tani zasób zostanie zjedzony bez większego wykorzystania.

Możesz pomyśleć, że przesadzam. Silna rekomendacja: trzeźwo oceniaj, co się dzieje wokół. Ukrywanie głowy w piasek, pozostawianie innej części ciała na zewnątrz, jest niegodne lidera. Nadszedł Twój czas, a sposób, w jaki grasz swoją kartą, jest bardzo ważny.