Wyzysk podwładnych Friedmana. Alexander Fridman Ty lub Ty: Profesjonalna eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

12.11.2021

Aleksandra Fridmana

Ty lub ty: zawodowa eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie ani w jakikolwiek sposób, w tym zamieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego i publicznego, bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Przedmowa do drugiego wydania

O ludziach i homunculusach

Wyrażam głęboką wdzięczność wszystkim czytelnikom, którzy poświęcili czas na poinformowanie mnie o niedociągnięciach i nieścisłościach, które wkradły się do pierwszego wydania tej książki. Dzięki Waszej uwadze, a nawet korozyjności, udało mi się sfinalizować i - mam nadzieję - poprawić szereg rozdziałów i podrozdziałów.

Ponadto pragnę podziękować słuchaczom moich seminariów oraz pracownikom firm, w których prowadziłem i nadal prowadzę projekty doradcze w zakresie wdrażania regularnego zarządzania. Dzięki Waszemu wsparciu, a często krytycznej postawie, mogłem doskonalić, testować i ulepszać zasady, które należy stosować, aby poprawić skuteczność systemu ładu korporacyjnego.

Przedkryzysowa zamożność i następujące po niej „przejściowe trudności” w gospodarce obnażyły jeden głęboko skrywany do tej pory problem: niską efektywność przedsiębiorstw. Menedżerowie w ogóle nie biorą pod uwagę efektywności biznesu lub tylko monitorują wyniki finansowe bez zwracania uwagi na stan systemu ładu korporacyjnego. Moim zdaniem należy zwrócić uwagę na dwa kluczowe parametry, które oprócz naturalnej zgodności z adekwatnością kosztów determinują rzeczywistą efektywność przedsiębiorstwa: wydajność pracy oraz treść pracy personelu.

Wydajność pracy określa, ile pracy warunkowej pracownik wyprodukuje w jednostce czasu. Oczywiście praca menedżera jest trudniejsza do „digitalizacji” niż praca tokarza, ale jak rozumiesz, wcale jej to nie ułatwia. Pod względem wydajności pracy Rosja pozostaje daleko w tyle za krajami, których produkty niejako spotykamy zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Oczywiście taki stan rzeczy prowadzi do wyższych kosztów, a co za tym idzie, braku możliwości realnej konkurencji.

Oprócz tego, ile pracownik będzie robił, ważne jest oczywiście również, co dokładnie i kiedy zrobi. To właśnie nazywam „treścią dzieła”. Oczywiste jest, że jeśli pracownik, nawet przy wysokiej wydajności, zrobi coś, co wcale nie jest konieczne lub jest konieczne, ale nie teraz, to wpłynie to na końcową wydajność raczej negatywnie niż pozytywnie.

Ale niestety zwiększone zapotrzebowanie na menedżerów spowodowało pojawienie się tych, których zacząłem nazywać „homunculusami”. Ich znaki rozpoznawcze są pełne przygód wygląd zewnętrzny, imponująca pewność siebie, biegła terminologia menedżerska, gotowość do rozwiązania każdego problemu oraz - całkowita nieumiejętność wcielania swoich pomysłów w życie.

Tak więc brak „tylnego wiatru” w postaci korzystnych trendów gospodarczych nie pozwoli źle zorganizowanym firmom dobrze żyć, a stopniowe ożywienie rynków, które się zaczęło, wymaga od menedżerów prawdziwego profesjonalizmu menedżerskiego, w przeciwnym razie konkurencja dostanie wszystko. Nie jest dobrze zrzucać wszystko na rząd, nieudolnych podwładnych i złą pogodę. Lider to osoba, która odpowiada za wszystko, co dzieje się w jego „jurysdykcji”. I nic poza niewystarczającym profesjonalizmem w zakresie zarządzania nie stoi na przeszkodzie w osiągnięciu efektywności, która pozwoli nam naprawdę konkurować na naszym rynku. Zostawmy wymówki słabym. Silnym wypada rządzić, wybór jest znany: ty lub ty. I niech szczęście i sukces będą po stronie tych, którzy szukają możliwości.

Przedmowa

Kilka nudnych słów o efektywności zarządzania

Nudne, bo po publicznym uznaniu, że kraj wszedł w okres niestabilności gospodarczej, dosłownie wszyscy zaczęli mówić o skuteczności gospodarowania: najpierw pierwsze osoby, a potem tylko leniwi nie zauważyli.

Wcześniej ten temat nie był szczególnie na naszą cześć z powodów w przybliżeniu takich samych jak zdrowy tryb życiażycie: nikt nie zaprzecza jego użyteczności, ale też nie spieszy się za nim.

Nie wiem nawet kto, kiedy i dlaczego zakwalifikował pracowników do tzw. „wartości niematerialnych”. Jeśli policzysz, ile kosztują firmę wszystkie rodzaje kosztów osobowych, to kwoty wychodzą bardzo imponująco. Jeśli chodzi o wydajność pracy, w światowym rankingu jesteśmy w miejscu, z którego nawet najmniej myślący szowinistyczny patriota nie powinien być dumny.

Zarówno koszt, jak i sama możliwość przekucia pomysłów, planów i planów na realne rezultaty zależą od klarowności zarządzania operacyjnego podwładnymi, a co za tym idzie od kwalifikacji menedżerskich kierownika.

W dobie prosperity nikt oczywiście nie chce martwić się o efektywność zarządzania. Wszyscy są z reguły zajęci intensywnym rozwojem iz mocą i głównymi radościami z owoców nadchodzącego dobrobytu. Jak przystało na światłych, oczywiście czujemy lekkie poczucie winy za naszą frywolność i obiecujemy sobie kiedyś, w przyszłości na pewno zadbamy o pożyteczną, ale „bezsmakową” kwestię wydajności. Ale niestety zwykle zbyt długo pozostajemy w naszej strefie komfortu.

W okresie niestabilności gospodarczej znaczenie efektywności – nie mylić z wydajnością – zarządzanie wzrasta wielokrotnie!

Podejścia większości naszych liderów do rozwiązania tego problemu przypominają myśli małpy ze znanej bajki, która nie mogła się zebrać, aby zbudować dla siebie dom: latem było już ciepło, a zimą wiatr i deszcz mocno przeszkadzały.

W czasie kryzysu, który zwykle przychodzi niezauważony, okazuje się, że utracono moment optymalnej swobody manewru, a wszystkie środki są wydawane na zwalczanie skutków tej samej chronicznej nieefektywności.

Mądrość ludowa uczy, że nawet małpa nie uszlachetnia takiego modelu zachowania. Może więc czas zacząć zachowywać się jak przedstawiciel Homo sapiens? Mimo wszystko nie ma innego wyjścia i nikt oprócz nas nie jest winien tego, że wcześniej „brakowało czasu”. Czy jednak powinniśmy przyzwyczaić się do pokonywania trudności stworzonych własnymi rękami? Wydaje mi się, że zawód ten, ze względu na swój masowy charakter i tradycyjny charakter, zasługuje na zalegalizowanie jako sport narodowy.

I jeszcze jeden „nudny” temat. Podczas kryzysu ludzie są zawsze zajęci szukaniem dodatkowych zasoby finansowe. Pytanie brzmi: czy jest sens wlewać benzyny do nieszczelnego - czyli niesprawnego - układu? Oczywiście mogą być potrzebne dodatkowe środki, ale przydadzą się tylko wtedy, gdy równolegle ktoś w końcu poważnie potraktuje efektywność zarządzania. W przeciwnym razie ten przyciągający i obecnie nie tani zasób zostanie zjedzony bez większego wykorzystania.

Jeśli należysz do tej rozsądnej mniejszości przywódców, którzy nawet w dobrze odżywionych czasach nie zapomnieli o podstawowych prawach, teraz, w trudnych czasach, będziesz musiał ze szczególną gorliwością kroczyć tą chwalebną drogą i godną naśladowania wszystkiego .

Możesz pomyśleć, że przesadzam. Silna rekomendacja: trzeźwo oceniaj, co się dzieje wokół. Ukrywanie głowy w piasek, pozostawianie innej części ciała na zewnątrz, jest niegodne lidera. Twój czas nadszedł i wiele zależy od tego, jak grasz w swoją grę.

O czym jest ta książka

O profesjonalnym wykorzystywaniu personelu i regularnym zarządzaniu jako środkach zapewniających ten użyteczny proces.

Nie, to nie pomyłka. Tytuł naprawdę mówi słowo „wyzysk”. Oczywiście na tle powszechnych nawoływań do humanizacji, liberalizacji, odrzucenia autorytaryzmu, niezbędnego mobilizowania zespołów, ujawniania potencjału twórczego, przyciągania prawdziwych talentów i pełnego zaangażowania podwładnych w proces decyzyjny może to wydają się bluźniercze.

Biznes to droga jednokierunkowa. Kto wszedł na tę drogę, musi zrozumieć: łatwiej nie będzie. Każdego dnia lider musi rozwiązywać coraz więcej zadań, coraz bardziej skomplikowanych. Mówi się, że najdrożej nas kosztuje lekceważenie wyświechtanych prawd. Więc to o nich.

Cokolwiek by powiedzieć, mamy kapitalizm na podwórku ze wszystkimi jego charakterystycznymi cechami. A ten system równości nie implikuje.

Biznes musi być rentowny. Zysk, jak pamiętamy ze „Stolicy” niezapomnianego Karola Marksa, można wydobyć tylko z wartości dodatkowej. Przypisanie jej z późniejszym zwrotem jakiejś części temu, kto ją wyprodukował, nazywa się wyzyskiem. Czy sie zgadzasz? Więc nazwijmy rzeczy po imieniu i nie spuszczajmy oczu w zakłopotaniu i nieśmiało się rumienimy.

„Szefów” można nazwać dowolną osobą, która ma podwładnych. Aby zostać liderem wystarczy zająć odpowiednią pozycję. „Lider” należy brać pod uwagę tylko dla tych, którzy wiedzą, jak zarządzać podwładnymi. … po zdobyciu wysokiego tytułu „lidera” charakter pracy specjalisty domyślnie zmienia się znacząco. Teraz jego głównym zadaniem nie jest samodzielne wykonywanie pracy, ale zapewnienie, że zrobią to inni.

… skąd bierze się zysk, jeśli nie z wartości dodatkowej? A jak uzyskać wartość dodatkową, jeśli nie przez wyzysk?

…jako lider masz łatwy dostęp do wiedzy swoich podwładnych, nie ucierpi na tym Twój autorytet.

W miarę wspinania się po szczeblach kariery znaczenie kwalifikacji w specyfice biznesu maleje, natomiast rośnie znaczenie kwalifikacji menedżerskich… Niestety, często staramy się budować na sukcesie tylko powtarzając te czynności, które wcześniej doprowadziło do pozytywnego wyniku, nie zdając sobie sprawy, że gra się zmieniła.

Zarządzanie jest zawsze innowacyjne, ponieważ wprowadza nowe cele lub wymagania do sytuacji w pracy. Dlatego kierownictwo jest początkowo wrogie, konfrontacyjne w stosunku do osiągniętej przez podwładnych stabilności i harmonii, jaka wytworzyła się w tym momencie między włożonymi wysiłkami a osiąganymi rezultatami.

... „przedmioty” zwykle poruszają się pod wpływem nacisku zewnętrznego. I "podmiotów" - do ich celów.

Ten, kto popełnił błąd, nie powinien tego żałować, ale powinien go poprawić.

Ten, kto nie popełnił błędów, jest niebezpieczny, ale jeszcze bardziej niebezpieczny jest ten, kto nie poprawia swoich błędów, znajdując tysiące powodów. Mistrz wymyślania wymówek nie stanie się mistrzem niczego innego.

Z księgi wielkiego samuraja XVIII wieku. Yamamoto Tsunetomo „Hakagure” („Ukryty w liściach”)
Zdecydowana większość liderów nowicjuszy w procesie przełamywania oporu podwładnych wybiera jeden z dwóch błędnych scenariuszy: „zanurzenie w pracy”, „pacyfikacja krnąbrnego”.

Jeśli jesteś dużym szefem: powinieneś przygotować się z dużym wyprzedzeniem i profesjonalnie do przeniesienia menedżera na stanowisko kierownicze samodzielnie lub z pomocą wewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów HR, planując karierę menedżerską dla menedżera, powinien zapewnić wstępne przygotowanie psychologiczne, wyjaśniające różnicę w treści pracy i ewentualne zmiany w zachowaniu swoich podwładnych, a przed powołaniem kierownika na stanowisko lidera wskazane jest, aby nauczyć go wszystkich zawiłości nowego zawodu, zachować pamiętaj, że po objęciu urzędu nowy lider potrzebuje życzliwego i profesjonalnego wsparcia, w przeciwnym razie nie tylko za darmo spalisz zasoby i uporasz się z nieoczekiwanymi trudnościami, ale także zepsujesz reputację firmy jako pracodawcy.

Jeśli planujesz swoją karierę, postaraj się uzyskać wsparcie, którego potrzebujesz, zarówno przed rozpoczęciem, jak i po objęciu urzędu.

Aby biznes był skuteczny, menedżerowie muszą mieć wysokie kompetencje kierownicze. Od tego zależy konkurencyjność firmy.

Biznes i zarządzanie to droga jednokierunkowa. Kto wszedł na tę drogę, powinien być przygotowany na to, że łatwiej nie będzie. Każdego dnia lider musi rozwiązywać coraz więcej zadań, coraz bardziej skomplikowanych.

Załóżmy, że twoja struktura ewoluuje od sześciowiosłowego skowytu do triremy. Co zrobić w takim przypadku? Zwiększyć liczbę rzędów wioseł do pięciu? Do ósmej? A może wiosła jako zasób się wyczerpały i trzeba już postawić żagle lub nawet silnik wysokoprężny?

A czy nadal będziesz badać otoczenie spod dłoni, czy też dostaniesz nowoczesny radar? A tak przy okazji, może zostaw wiosła tak samo? Nagle przydaje się, gdy jest spokój lub gdy na przykład zabraknie węgla? Lub zlikwidować? A co zrobić z najlepszymi wioślarzami, którzy nie chcą przekwalifikować się na palaczy? Zostawić im kilka wioseł, żeby nie zostali zwolnieni? Zastanawiam się do czego podłączyć zakupiony silnik diesla i ultranowoczesny radar? Same w sobie niczego nie rozwiązują.

To różne projekty systemu ładu korporacyjnego przede wszystkim odróżniają firmy od siebie.

Kluczowe pytania:
Czy są wymagane wyniki?
Czy zostały osiągnięte z należytą racjonalnością?
Mamy więc dwa kryteria:
skuteczność;
efektywność.

A jeśli te parametry są nieobecne, to czy należy rozumować w ten sposób: „Pracowałem ciężko i sumiennie. Nie dostałem wyniku. Nie jestem winny"? Czy osoba, która dużo czasu spędza na wbijaniu gwoździ miotłą, zasługuje na szacunek? Mimo, że robi to bardzo sumiennie.

Czy teorię zarządzania można zastosować w praktyce? … w środowisku biznesowym uważa się, że należy sceptycznie podchodzić do teorii zarządzania. Jeśli jako kryterium przyjmiemy stosunek do teorii zarządzania, to wśród liderów możemy wyróżnić kilka głównych typów: samorodek, patriota, znawca zagadnienia, jeż we mgle, poszukiwacz pigułek, zachwycony idealista, oświecony sceptyk, zaawansowany użytkownik.

Co uniemożliwia opanowanie teorii zarządzania. Przeszkody:
Wysoki poziom niepewności
Brak jednolitego systemu pojęciowego
Za dużo pragmatyzmu. Menedżer stara się uzyskać odpowiedź na konkretne pytanie i zaniedbuje to, co błędnie uważa za wiedzę abstrakcyjną.
Brak synergii. Lider musi mocno pamiętać: na górze nie ma formuł! Mówi się, że to zdanie przypisuje się Mc'Kinseyowi. Podobno należy to rozumieć następująco: w życiu w ogóle, aw zarządzaniu w szczególności, nie ma gotowych rozwiązań. Każda próba znalezienia odpowiedniego przepisu – w postaci „Pięciu kroków do sukcesu” lub „Dziewięć kroków do prawdziwej wielkości” – jest skazana na niepowodzenie. Jak myślisz, jak przydatny byłby dla ciebie kompas, a nawet system pozycjonowania satelitarnego, jeśli nie znasz geografii? Ale informacje o punktach kardynalnych, a także o południkach i paralelach, mogą wydawać ci się abstrakcyjną wiedzą ... Po przestudiowaniu zasad i metod mamy możliwość niezależnego otrzymania odpowiedzi na każde pytanie, które stawia przed nami życie. Próbując znaleźć odpowiedź na konkretne praktyczne pytanie, otrzymujemy jedynie porady wątpliwej jakości, które prawdopodobnie nie uwzględniają pełni sytuacji.

Aberracja świadomości… stabilny sukces – nie mylić ze szczęściem – nie zobaczymy, dopóki nie zaczniemy traktować zarządzania jako zawodu!

Nasi liderzy zawsze mają pod ręką trzy pozornie wiarygodne zasoby, za pomocą których starają się radzić sobie z różnymi konfliktami menedżerskimi:
Doświadczenie.
Zdrowy rozsądek. Einstein sformułował to w ten sposób: „Człowiek współczesny nie może rozwiązać problemów, które się przed nim pojawiły, jeśli pozostaje na poziomie ich występowania”. Innymi słowy, aby rozwiązać problemy, konieczne jest wzniesienie się na wyższy poziom metodologiczny. Z reguły, kierując się wyłącznie zdrowym rozsądkiem, człowiek nie może wyjść poza to, co leży na wyciągnięcie ręki i to, co widzą jego oczy. Jeśli przywódca polega wyłącznie na swoim zdrowym rozsądku, tylko na znanych mu faktach i wzorcach, to jego wizja sytuacji, a co za tym idzie, metody jej rozwiązania zawsze będą nadmiernie uproszczone.
Intuicja... z trzech możliwych sposobów zrozumienia istoty zjawisk, intuicyjny sposób jest najbardziej początkowy. Ogólnie rzecz biorąc, całościowe spojrzenie na obiekt jest obecne, ale nie jest zrealizowane w niezbędnej kompletności. Dalej następuje metoda analityczna, która polega na podziale dużego problemu na mniejsze. Wymaga to świadomego zrozumienia i celowego ustrukturyzowania wszelkich informacji. Wadą tej metody jest możliwość utraty połączeń między częściami całości oraz niemożność zrozumienia całej sytuacji, jeśli trzeba ją odtworzyć w częściach, „od dołu”. Myślenie konceptualne lub systemowe jest uważane za szczyt mistrzostwa. Ta metoda poznania łączy zalety zarówno intuicji, jak i analityki. Pierwsze miejsce zajmuje ogół tych właściwości całości, które nie przejawiają się w poszczególnych jej częściach. W tym przypadku całościowe spojrzenie na obiekt jest nie tylko obecne, ale także realizowane. Systemowy poziom myślenia można osiągnąć tylko dzięki znajomości teorii.

Albert Einstein powiedział, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria. Teoria zarządzania, zarządzanie nigdy nie dostarczy gotowych rozwiązań dla Twoich problemów menedżerskich… teoria nie da Ci prostych rozwiązań złożonych problemów. Nie zapomnij o prawie Ashby'ego... teoria pozwoli ci przewidywać rozwój sytuacji i reagować na słabe sygnały. Rezultat jest optymalny i terminowy, bez udręki i heroizmu, wpływ na sytuację. Ten, kto zna tylko właściwą decyzję, jest wiecznym zakładnikiem sytuacji, podczas gdy ten, kto zna zasady, może kształtować te sytuacje, kontrolując rzeczywistość.

Sun Tzu wskazuje pięć cech, które powinien posiadać dowódca, czyli naszym zdaniem przywódca: inteligencja, sprawiedliwość, człowieczeństwo, męskość, rygoryzm. Na korzyść potrzeby tych cech podaje się następujące argumenty:

Jeśli dowódca nie ma rozumu, nie może ocenić wroga i opracować niezbędnej taktyki.

Jeśli nie ma sprawiedliwości, nie może rozkazywać innym i przewodzić swoim podwładnym.

Jeśli nie ma człowieczeństwa, nie może przyciągnąć do siebie mas i związać ze sobą swoich wojowników.

Jeśli nie ma odwagi, nie może zdecydować się na żadną akcję i przyłączyć się do bitwy.

Jeśli nie będzie surowy, nie będzie w stanie ujarzmić silnych i kontrolować mas.

... warto zdecydować się na minimum, bez którego nie da się zostać odnoszącym sukcesy liderem, przepraszam za kategoryczność. Umówmy się na pewne warunki.

Nie mylimy sukcesu i szczęścia.

Rozumiemy, że sukces systemowy może opierać się tylko na profesjonalizmie.

Aby skutecznie zarządzać podwładnymi, lider musi koniecznie posiadać dwie cechy: otwartość myślenia, wytrwałość.

Powszechnie przyjmuje się, że powszechnie używane wyrażenie „nie mogę...” powinno być właściwie rozumiane jako „nie chcę, ponieważ...”. Gotowość do ciągłego rozwoju profesjonalizmu i wytężona praca to znacznie więcej niż jakieś wrodzone predyspozycje do kształtowania kwalifikacji menedżerskich. Jednym z problemów jest to, że po osiągnięciu określonej pozycji osoba ma tendencję do zmniejszania wymagań dla siebie. Takie stanowisko oczywiście nie jest ustalane przez poziom logiki, ale raczej jest obecne w postaci postawy podświadomej. Lider niejako mówi do siebie: „Ugh, teraz możesz trochę odpocząć!” Tu na ratunek przychodzi postać, na którą można odpisać wszystko, w czym lider jest niekompetentny i/lub skłonny do zadowolenia z już osiągniętego poziomu. Słowem, nadal jesteśmy gotowi odpowiednio deklarować potrzebę niestrudzonego rozwoju mistrzostwa, a także aktywnie zachęcać do tego innych.

…zamiast mówić o „odpowiednich” lub „nieodpowiednich” typach postaci, pamiętajmy:
nie ma ani absolutnie złych, ani absolutnie dobrych cech;
każda świadoma jakość jest zasobem, ponieważ pozwala nią zarządzać;
każda nieświadoma lub ignorowana cecha jest problemem, ponieważ z pewnością zamanifestuje się w najbardziej nieodpowiednim momencie.
…kto zwykle wzbudza w nas największą sympatię? Zgadza się - podwójne. I odwrotnie, podwładny, który wie, jak robić to, co intuicyjnie uważamy za naszą słabość, lub który ma skłonność do uzyskiwania wyników innymi metodami, często powoduje irytację i chęć poprawienia, wyprostowania, co najwyżej – doradzenia.

Sun Tzu napisał: „Niezwyciężoność leży w sobie, możliwość zwycięstwa zależy od wroga”. W tym podstępie łączy się zarówno cel, jak i droga do jego osiągnięcia. Tak, możemy mówić o „dao”, o ścieżce. „Drogi wojownika”

Liderzy muszą się uczyć. Ucz się stale. Ucz się w różnych miejscach i na różne sposoby. Ucz się całe życie na błędach własnych i cudzych, ucz się od konkurencji. Ucz się od tych, którzy naprawdę coś wiedzą. Ucz się, jeśli nie dlatego, że to lubisz, to dlatego, że to jedyna droga do sukcesu. Ciągły rozwój umiejętności menedżerskich to nie dieta, ale sposób na życie. Niestety w prawdziwym życiu zawsze jest „nieostre”.

Karl Popper zidentyfikował dwa rodzaje podejść do zdobywania wiedzy: wiadro i reflektor. Istota podejścia „wiaderkowego”: nasza świadomość jest „wanną”, do której zmysłami przenikają informacje i fakty z realnego świata; wszystko to jest niejako „trawione” w mózgu i staje się wiedzą.

Istota podejścia „szperacz”: obiektywna wiedza nie może opierać się wyłącznie na doświadczeniu; obiektywna wiedza może powstać w wyniku krytycznej refleksji i praktycznego sprawdzenia poprawności różnych założeń. W tym przypadku teoria (założenia i postulaty) działa jak intelektualny „reflektor”, którym oświetlasz swoje cele; wzrost wiedzy obiektywnej wiąże się bezpośrednio zarówno z systematycznością pozyskiwania informacji, jak iz intensywnością jej krytycznego rozumienia i zastępowania nowymi, bardziej satysfakcjonującymi z praktycznego punktu widzenia.

W każdym szkoleniu należy wyróżnić trzy etapy: percepcja (z reguły dobre „nowe” nie anuluje „starego”, ale je uzupełnia lub odwraca tak, że można zobaczyć nowe perspektywy i poszerzyć możliwości technologii), zrozumienie, rewizja.

Mistrz nie jest tym, który dotarł na szczyt, ale tym, który jest zawsze w drodze, zdając sobie sprawę, że szczyt jest nieosiągalny. Znaczenie ma celowy i jednolity ruch, a rozwój umiejętności nie ma granic.

... aby zrozumieć, co naprawdę myśli człowiek, wystarczy podążać za tym, co robi. I przestań zwracać uwagę na jego deklaratywne wypowiedzi, które wygłasza, aby dostosować się do pozytywnych stereotypów społecznych.

Dlaczego osoby, które dobrowolnie decydują się na zdobycie wiedzy, odmawiają jej wykorzystania:
Strach przed prawdziwą zmianą. Lider myśli: „Przerażenie! Okazuje się, że jeśli chcesz zmienić zachowanie swoich podwładnych, musisz zacząć od siebie! Kto by pomyślał?! W końcu nic mi nie jest, to ich działania wymagają korekty. Gdzie są moje nawyki?
Lepkość nawyków
Nadziewane szafa
Smacznie i zdrowo
Głośność bez systemu. Wiele książek i seminariów na temat zarządzania daje słuchaczom pewną ilość wiedzy, ale nie podaje systemu.
Zawsze miej na uwadze, że konsekwencja, spokój, wytrwałość, konsekwencja, a także gotowość do analizowania i korygowania swoich działań są o wiele ważniejsze niż zdecydowanie i wigor.

Aby odnieść sukces jako profesjonalista, musisz podążać „ścieżką wojownika”, stale doskonaląc swoje umiejętności menedżerskie.

„Droga Wojownika” wymaga celowych wysiłków – same pozytywne intencje nie wystarczą, a naturalną, „beczkową” drogą nie jest stanie na niej.

Aby poprawnie się uczyć, a nie tylko przyswajać informacje, konieczne jest świadome przejście przez trzy etapy: „percepcja”, „zrozumienie” i „powtórzenie”.

Musimy pamiętać, że nowe techniki to nie dieta, ale styl życia. Powinny one stać się organiczną częścią Twoich działań, a nie być zaliczane do wydarzeń specjalnych.

Istnieje szereg przeszkód, które uniemożliwiają nam wykorzystanie nowej wiedzy w praktyce; powinieneś być w stanie je rozpoznać, ominąć je, a jeśli je uderzysz, wyjdź.

Sam wojownik wybiera miejsce i czas bitwy.

Możesz cieszyć się ciągłym rozwojem swoich umiejętności, jeśli naprawdę rozumiesz znaczenie tego i celowość podążania „ścieżką wojownika”.

Obecność dyskomfortu i wewnętrznego niezadowolenia wskazuje na brak zrozumienia poprawności wybranej ścieżki.

Na „ścieżce wojownika” czekają na ciebie pułapki, które możesz pokonać, jeśli naprawdę chcesz.

Moc daje możliwość uzyskania optymalnego wyniku, ale w żadnym wypadku tego nie gwarantuje.

Funkcje zasilania:

Formowanie paradygmatów. Śmierć systemu składającego się z jednostek o wolnej woli następuje w następującej kolejności: ideologia-paradygmaty-związki-działania. W tej samej kolejności system jest odpowiednio konfigurowany. Na ogół niewiele osób się z tym kłóci, ale w życiu z reguły przeważają trzy główne podejścia: (i) I tak wszystko jest jasne… jeśli coś ważnego nie dzieje się formalnie, należy wziąć pod uwagę, że nie dzieje się to o godz. wszystko; (ii) Chodzi o pieniądze… zapomnij, że profesjonalista może zarobić mniej więcej tyle samo pieniędzy w jednej z co najmniej dziesięciu firm. Czy chciałbyś, aby ten profesjonalista pracował dla Ciebie? Więc zainteresuj go! (iii) Kontrola pleśni ...według M. Żvanetsky'ego, "skutecznie zwalczać pleśń, ignorując wilgoć"...

Instalując zasady… można stopniowo zmniejszać stopień odrzucenia o większość wszelkich zasad w ogóle, które odziedziczyliśmy z czasów sowieckich. Aby to zrobić, musisz regularnie i publicznie znosić zasady, które utrudniają osiągnięcie celów, oraz pokazać, w jaki sposób pozostałe zasady przyczyniają się do osiągnięcia tych celów.

Egzekwowanie zasad… niewłaściwe działanie podwładnego w nieuregulowanej dziedzinie jest uważane za pomyłkę i nie zasługuje na karę, a naruszenie zasady jest uważane za wykroczenie i powinno być ukarane.

Nagradzanie sprawiedliwych.

Kara grzeszników.

Energizacja.

Korekta ustawień.

Prawdziwe zrozumienie podstawowych zasad regularnego zarządzania zapewnia ten klucz lub, jeśli wolisz, szkielet, strukturę. Mając ją, możesz później wykorzystać dowolną informację, przypisując jej odpowiednie miejsce w systemie...

Inne systemy operacyjne:
zarządzanie dyrektywami.
zarządzanie manipulacją.
zarządzanie improwizacją.

O potencjalnym niebezpieczeństwie atrakcyjnych rozwiązań. Można zauważyć, że przy całej różnorodności metod, podejść i obszarów wpływów istnieją podobne elementy atrakcyjności:

„efekt przycisku”: eliminację bolesnych problemów, a także osiągnięcie sukcesu zapewnia tylko jedna, choć nie tania, technologia;

„przyjemny proces”: interesujące jest wdrożenie technologii i/lub są wykwalifikowani wykonawcy zewnętrzni, którym trzeba odpowiednio zapłacić, a reszta nieuchronnie nastąpi;

„zewnętrzne ukierunkowanie”: wszystkie mity obiecują liderom korzystne zmiany w otaczającej rzeczywistości, bez wpływu na ich zachowanie lub bez podkreślania potrzeby rozwijania własnych umiejętności menedżerskich.

Bez względu na to, jak bardzo marzysz o zewnętrznych wpływach na podwładnych, nie możesz się obejść bez celowych zmian w sobie.

Faktem jest, że żadne mity nie mogą działać w żaden sposób zamiast tego bardzo regularnego zarządzania, a jedynie jako dodatek do niego, jako swego rodzaju dopracowanie. Przedstawienie wszystkich opisanych powyżej mitów jako dodatków do trzech innych systemów operacyjnych jest generalnie zabójcze. Cóż, pomyśl sam – jak połączyć zarządzanie improwizacją i powiedzmy MBO? I manipulacyjny - z KPI?

Podczas realizacji projektów doradczych stale odnotowywałem tendencję do usprawiedliwiania podwładnych nawet w przypadku oczywistych błędów. Wynika to z podświadomego poczucia odpowiedzialności za swoje czyny. Ale zamiast uświadomić sobie problem, pojawia się naturalne pragnienie ich usprawiedliwienia, a jednocześnie samego siebie. Gotowość do przyznania się do winy ma często charakter czysto formalny, sytuacyjny i przypomina rodzaj psychologicznego judo. Najpierw poddajemy się, żałujemy, aby później, prostując się, zostawić wszystko tak, jak jest.

Menedżerowie poświęcają zarządzaniu znacznie mniej czasu niż jest to wymagane, woląc pracować samodzielnie niż zarządzać swoimi podwładnymi. Co więcej, wielu postrzega zarządzanie jako niefortunną przeszkodę w czerpaniu radości z darmowej pracy i obciążenie ogólnie przyjemnej pracy. W związku z tym są gotowi poradzić sobie z tym nieatrakcyjnym biznesem ze wszystkich punktów widzenia tylko w czasie pozostałym po wypracowaniu własnego jako specjalista.

Niedostatecznie profesjonalny przywódca pyta: „Nie wykonali mojego zadania, jak mam ich ukarać?” Z kolei profesjonalista powinien inaczej sformułować: „Podobno popełniłem błędy w zarządzaniu. Co powinienem zmienić w swoich działaniach?

… wyrażenie „brak czasu” w rzeczywistości oznacza, że sprawa nie jest uważana za naprawdę ważną i priorytetową.

Prawdziwy profesjonalizm zaczyna się tam, gdzie kończą się zasoby zdrowego rozsądku i zrozumienia.

… dobrze zorganizowana praca jest wykonywana szybko, intensywnie i… niezauważalnie. Z kolei głośne krzyki, spocone twarze i ogólne zamieszanie świadczą nie o entuzjazmie podwładnych, ale o kiepskiej jakości zarządzania.

Lider musi umieć zachować odpowiednią równowagę między współpracą a rywalizacją w zespole.

… czy próbowałeś zadać któremuś ze swoich podwładnych pytanie: „Jak oceniasz swoją pracę?” Jeśli rozmówca uważa, że to działa dobrze, spróbuj zadać następujące pytanie: „Dlaczego tak myślisz?”

Jeśli sam menedżer nie korzysta z narzędzia, to z dużym prawdopodobieństwem jego podwładni też tego nie zrobią. I to nie tylko dlatego, że nie ma pozytywnego przykładu (choć dlatego też). Faktem jest, że jeśli sam nie korzystasz z technologii menedżerskiej, kontrolowanie jej wykorzystania przez podwładnych będzie wymagało dodatkowych wysiłków i najprawdopodobniej stopniowo zaniknie.

David Meister: „Rób to, co głosisz!”

Błąd należy uznać za nieprawidłowe działanie w przypadku braku spójnego sformułowania prawidłowego działania. Wykroczenie to niewłaściwe działanie, gdy początkowo powiadamia się podwładnego o tym, jakie działanie uważa się za prawidłowe. Nie ma karać za pomyłkę, ale za wykroczenie – jest to konieczne! Nawiasem mówiąc, przywódcy często łamią tę zasadę w procesie zarządzania, co prowadzi do zamieszania i wahania w obozie podwładnych. Rekomendacja przemijająca: jeśli przy wykonywaniu jakichkolwiek ważnych z Państwa punktu widzenia szczegółów pracy pojawiają się częste błędy, to jest to wyraźny sygnał, że przepisy wymagają rewizji i/lub uszczegółowienia. Zwykle osoby średnio sumienne chętnie korzystają z możliwości, jakie dają niedoskonałe reguły gry. Ale kiedy menedżer za pomocą przepisów wyznacza wyraźną granicę między błędem a niewłaściwym postępowaniem, liczba naruszeń i nieścisłości znacznie się zmniejsza.

Kontrola powinna kończyć się konkretną oceną pracy podwładnego w formie aprobaty lub/i krytyki. Jednocześnie to nie osobowość podwładnego oceniana jest sumą punktów, ale efekty jego pracy.

…możesz wielokrotnie tłumaczyć podwładnym system płatności, mogą się dowiedzieć wszystkiego w dziale księgowości lub na stronie firmy, ale jeśli nadal nic nie zrozumieją w rezultacie, motywacja nie pojawi się.

Tak jak sportowiec potrzebuje trenera, tak pracownik potrzebuje kogoś, kto nie tylko wesprze go moralnie czy metodologicznie, ale też nie pozwoli mu użalać się nad sobą, zmniejszając obciążenie. Poprzez coaching będziesz w stanie zapewnić ciągły i systematyczny rozwój umiejętności swoich podwładnych, doprowadzając ich do szczytu formy, pomagając w przełamywaniu barier psychologicznych i nie pozwalając im na tym poprzestać.

Psychologia ewolucyjna twierdzi, że nasi przodkowie byli gotowi wyruszyć na polowanie dopiero w momencie, gdy prawdopodobieństwo śmierci głodowej w jaskini stało się większe niż śmierci poza jej progiem. Dlatego jeśli dana osoba ma możliwość wyboru, czy pozostać na osiągniętym poziomie, czy dążyć do najlepszego, większość woli nie podejmować ryzyka. I nie zapominajmy o takich tradycjach jak „wyrównywanie”, „społeczeństwo niekonkurencyjne”, „solidarność klasowa”, „twórcza postawa wobec reguł” i innych cechach zarządzania narodowego. A więc pomysł, że podwładni będą pracować sumiennie tylko dlatego, że chcą osiągnąć więcej wysoki poziom, nie wytrzymuje kontroli.

...pole władzy podlega nieustannemu „rozpoznaniu w mocy”. A gdy tylko podwładny otrzyma sygnał, że system kontroli nie zareagował właściwie na naruszenie zasady, informacja ta jest skrupulatnie rejestrowana.

…tak atrakcyjne dla wielu menedżerów, marzenie o entuzjastycznej i zmotywowanej kadrze, która co jakiś czas przynosi firmie ogromne zyski z radosnym entuzjazmem, jest bardziej jak utopia. Dlaczego ten mit jest tak wytrwały?

Po pierwsze, ponieważ często nie umiemy zarządzać personelem i przez to nie lubimy tego, naprawdę chcemy wierzyć w cud, który pozwoli obejść się bez tego „nudnego i zawodnego” zajęcia.

Po drugie, w literaturze biznesowej okresowo pojawiają się opisy tzw. historii sukcesu, które są wyjątkami od reguły.

Po trzecie, o wiele ciekawsze jest szukanie środków na „odwaniający” wpływ na zachowanie podwładnych, niż myślenie o doskonaleniu własnych umiejętności menedżerskich.

Konfrontacja … termin „zapomniał” używany przez podwładnego powinien być interpretowany przez kierownika w następujący sposób: „Nie tylko mogę sobie pozwolić na nieuważanie na wszystkie szczegóły twojego zadania, ale także nie uważam za konieczne ukrywanie ten fakt." Jeśli pracownik jest skonfigurowany destrukcyjnie, bardzo dziwne będzie sygnalizowanie braku zasobów w postaci takich replik: „Cóż, nie wiem, spróbuję, oczywiście…” lub „ Skąd mam wiedzieć, jak to zrobić?!”

Imitacja ... „Próbowaliśmy, ale ...”, „Do tej pory to nie działa, ale spróbujemy coś zrobić ...”, „Zadzwonili, ale jeszcze się nie przebiliśmy ... ”. Jednym z dość charakterystycznych przejawów takiej postawy jest odpowiedź „nie wiem” na jedno z pytań przywódcy… osoba zajmująca stanowisko lojalne zapewne odpowiedziałaby w ten sposób: „nie wiem , ale w razie potrzeby mogę się dowiedzieć.” Ale jeśli pytasz podwładnego o zdanie w sprawie, która podlega jego jurysdykcji, to odpowiedź „nie wiem” powinna być rozumiana mniej więcej tak: „Jestem zbyt leniwy, żeby myśleć! Może puścisz?

Pracowitość… absolutnie bezużyteczne twierdzenia typu: „Cóż, sam nie widzisz, co trzeba zrobić? Jesteś z nami od dwóch lat! Mam cały czas mówić wszystko?

Lojalność... W tej definicji, podobnie jak w wielu innych w teorii zarządzania, różni autorzy stosują wiele różnych znaczeń. Lojalność rozumiem jako chęć dobrowolnego, bez przymusu przestrzegania zarówno udokumentowanych przepisów, jak i niewypowiedzianych zasad Kultura korporacyjna. Ponadto, w przeciwieństwie do pracowitości, lojalność oznacza dobrowolne wykonywanie pracy, która nie jest zlecona, ale pożyteczna dla biznesu, co leży w kompetencji i autorytecie specjalisty. Lider musi zawsze zająć stanowisko lojalności.

…jedna z podstawowych zasad regularnego zarządzania: inicjatywa podwładnych to dobry dodatkowy zasób, ale sukces musi zapewnić prawidłowe rozwiązanie zaplanowanych zadań…

…stanowisko około 80% podwładnych zależy wyłącznie od…kwalifikacji menedżerskich ich lidera. Stanowiska pozostałych 20% pracowników są tak ściśle związane z ich charakterem, a co za tym idzie, ich ogólnym podejściem do życia, że trudno je skorygować metodami menedżerskimi.

Niccolo Machiavelli zastanawiał się: co jest lepsze dla lidera – kiedy jest kochany, czy kiedy się go boją? Jego własna opinia na ten temat brzmi mniej więcej tak: jeśli nie możesz zainspirować podwładnych obydwoma uczuciami jednocześnie, to strach jest lepszy.

... do zbudowania właściwego „diagramu wektorowego” wykorzystujemy trzy elementy kształtujące: zainteresowanie, przymus i wsparcie.

Niestety, większość przywódców tak naprawdę nie wie, jak zachęcać lub karać psychicznie i moralnie. Dlatego tak rozpowszechnione są próby wykorzystania rozbudowanego systemu wpływów materialnych, zarówno dla kar, jak i nagród.

Przykład ze zgłoszeniami, które nie zostały złożone na czas. Konkluzją konsultanta jest brak kwalifikacji menedżerskich menedżera. Z czysto ludzkiego punktu widzenia taka reakcja wygląda zupełnie naturalnie: kierownik, daleki od idealizowania siebie, wewnętrznie wierzył, że główna wina nadal leży po stronie jego „luźnych” podwładnych. Kto w takiej sytuacji chciałby, aby wniosek był zupełnie odwrotny: to, co Ci się nie podoba w jego zachowaniu, jest wynikiem Twoich własnych wysiłków?

... potrzeba kary świadczy przede wszystkim nie o złośliwości sprawcy, ale o złej jakości twojego zarządzania. To ty pozwoliłeś podwładnemu „przekroczyć granicę” i teraz musisz go ukarać.

Oś „bliskość – odległość”… człowiek często czuje się niezręcznie w tych przypadkach, gdy okoliczności zmuszają go do wyjaśnienia innym ludziom, zwłaszcza dobrym znajomym, zasad, które sam popiera na poziomie etyki wewnętrznej… Polecam liderów, aby zachować dystans psychologiczny, który pozwoli im swobodnie korzystać z całego arsenału kompetencje menedżerskie. Władimir Tarasow mówi: „Kto ma sposób, ma zawsze rację”.

Oś „uczciwość – oszustwo”… oszukując, wkraczasz na ścieżkę wojny. Jeśli oszukujesz swoich podwładnych, dajesz im jasny i precyzyjny sygnał, że rozpoczynasz wojnę. Zapewniam, że doskonale zrozumieją jego znaczenie i wprowadzą odpowiednie korekty do swojego arsenału paradygmatów.

Szczegóły mogą być ważne w każdym konkretnym przypadku, ale najwyższym stopniem profesjonalizmu jest umiejętność świadomego posługiwania się dobrze rozumianymi kluczowymi zasadami. Angielski filozof matematyk Alfred North Whitehead.

W procesie tworzenia i rozwijania metodyki szkolenia menedżerów w zakresie zwykłego zarządzania udało mi się sformułować i wypracować siedem paradygmatów.

Otrzymane zadanie należy przeanalizować przed rozpoczęciem pracy.

Otrzymane zadanie należy wykonać w 100%. Może być ukarany za brak staranności, gdy podwładni nie zrobili, co mogli. Ale nie da się ukarać za brak lojalności, gdy ewentualne działania wymagały od podwładnych wyczynu. Taka gradacja wynika z faktu, że lojalność jest słabo sformalizowana, więc kara za jej brak jest zawsze odbierana przez podwładnych jako arbitralność.

Przeszkody w 100% realizacji zadania należy natychmiast zgłaszać kierownikowi i wszystkim zainteresowanym stronom.

Sugestia rozwiązania problemu jest lepsza niż informacja o jego wystąpieniu.

Rozszerzona interpretacja otrzymanego zlecenia jest niedozwolona.

Niezgodność z parametrami zadania lub zasadami wykonania nie może być powodem ich ignorowania.

Fakty i rozumowanie są lepsze niż opinie.

Właściwie zorganizowana kara moralna prowadzi do następujących rezultatów.

podwładny rozumie, co dokładnie zrobił źle.
podwładny wie, jak postępować właściwie i nie widzi w tym żadnych logicznych ani zasobowych przeszkód, z wyjątkiem własnej możliwej niedogodności wynikającej ze zmiany już znanych algorytmów behawioralnych.
podwładny jest psychicznie nieprzyjemny, co lider mu zrobił.
podwładny jest zły nie na przywódcę, ale na siebie, ponieważ rozumie, że zachowywał się naprawdę źle.
podwładny nie chce powtarzać procedury karania i za to gotów jest narazić się na chwilowe niedogodności związane z rekonfiguracją algorytmów.
podwładny rozumie, że jego ruch we właściwym kierunku będzie odpowiednio wspierany i oceniany zarówno przez lidera, jak i cały system zarządzania, bez uwzględniania negatywnego, który wcześniej miał miejsce.
podwładny rozumie, że w przypadku nieudzielenia wsparcia nie zostanie ukarany za niedokonanie „wyczynu” i nieosiągnięcie niezbędnych rezultatów pomimo braku niezbędnych do tego środków.

Efekt 4 należy uznać za pożądany, ale nie obowiązkowy, jak widać, aby zapewnić takie rezultaty, wymagany jest pewien poziom kompetencji „przywództwa operacyjnego”, a dużo łatwiej obrazić osobę w ogóle, a podwładnego w szczególności .

Problem polega na tym, że osoba obrażona przez system zarządzania w osobie przywódcy rzadko dąży do zmiany algorytmów swojego postępowania, ale często zaczyna prowadzić „działania militarne” przeciwko sprawcy, jednocześnie bardzo uzdolnienie wykorzystując wszystkie dostępne mu zasoby np. oddalenie geograficzne lub własna i niedostępna wiedza ekspercka, informacje itp. Brak zrozumienia przez przywódcę różnicy między karą a urazą tylko przyczynia się do tego, że podwładni o dużym potencjale często przyjmują postawę konfrontacji lub sabotażu.

Rezultaty właściwie zorganizowanej zachęty moralnej manifestują się w następujący sposób.

podwładny rozumie, co dokładnie zrobił dobrze.
podwładny jest psychologicznie zadowolony z tego, co mu zrobiłeś.
podwładny chce powtórzyć procedurę zachęty i dlatego jest gotów przezwyciężyć te przeszkody, które może pokonać kosztem zintensyfikowania swoich wysiłków.
podwładny rozumie, że jeśli jego własne zasoby nie wystarczą do pokonania pewnych przeszkód, otrzyma wsparcie od kierownika i/lub od systemu zarządzania. W przypadku nieudzielenia wsparcia, nie zostanie on ukarany za niedokonanie „wyczynu” i nieosiągnięcie niezbędnych rezultatów pomimo braku na to niezbędnych środków.
podwładny rozumie, że powtarzanie dobrych wyników i/lub ich poprawa zostanie z pewnością zauważona przez system ładu korporacyjnego.
podwładny rozumie, że jeśli nie dołoży wystarczających starań, to z pewnością zostanie to zauważone przez jego przełożonego i wywoła odpowiednią reakcję. Po raz pierwszy – korygująca, aw przypadku nieuzasadnionego kontynuowania negatywnego trendu, z pewnością nastąpi kara bez uwzględnienia jego przeszłych zasług.

Jak rozumiesz, musisz też umieć zachęcać, przy okazji często możesz wstawić do zachęty element zdalnie opóźnionego przymusu, na przykład chwalisz podwładnego, wyszczególniając te aspekty jego pracy, które uważasz za najwybitniejsze . Z jednej strony będzie to dla niego o wiele bardziej znaczące i przyjemne niż słuchanie słów tzw. „obowiązku”. Z drugiej strony ta forma pochwały wyraźnie pokazuje podwładnemu, że kierownik jest uważny i skłonny do zagłębiania się w szczegóły.

Jednak prędzej czy później każda osoba może pomyśleć: „czy w tym przypadku warto się nadwyrężyć?” takie wewnętrzne pytanie może być spowodowane zmęczeniem, złym nastrojem, pogodą i tysiącem innych powodów. W tym miejscu podwładny, ważąc możliwe konsekwencje swojego wyboru w kwestii „czy warto?”, na pewno zapamięta „delikatne i uważne oczy” lidera, a pamiętając, zorientuje się, że „darmowiec się nie prześlizgnie”. ”, i wzdychając, nabierz sił i odpowiednio zacznij napięcie.

Pomocne streszczenie? Pobierać!

Treść reklamy

Aleksandra Fridmana

TY LUB TY:

PROFESJONALNA EKSPLOATACJA TEMATY

Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

Przedmowa

Kilka nudnych słów o efektywności zarządzania

Wcześniej ten temat nie był szczególnie na naszą cześć z powodów w przybliżeniu takich samych jak zdrowy styl życia: nikt gorliwie nie zaprzecza jego użyteczności, ale też nie spieszy się, aby go śledzić.

Nie wiem nawet kto, kiedy i dlaczego zakwalifikował pracowników do tzw. „wartości niematerialnych”. Jeśli policzysz, ile kosztują firmę wszystkie rodzaje kosztów osobowych, to kwoty wychodzą bardzo imponująco. Jeśli chodzi o wydajność pracy, to w światowych rankingach jesteśmy w miejscu, z którego nawet najmniej myślący szowinistyczny patriota nie powinien być dumny.

W dobie prosperity nikt oczywiście nie chce martwić się o efektywność zarządzania. Z reguły wszyscy są zajęci rozległym rozwojem i cieszą się owocami dobrobytu, który nadszedł z potęgą i siłą. Jak przystało na światłych, oczywiście czujemy lekkie poczucie winy za naszą frywolność i obiecujemy sobie kiedyś, w przyszłości na pewno zadbamy o pożyteczną, ale „bezsmakową” kwestię wydajności. Ale niestety zwykle zbyt długo pozostajemy w naszej strefie komfortu.

W okresie niestabilności gospodarczej znaczenie efektywności – nie mylić z wydajnością – zarządzanie wzrasta wielokrotnie!

Podejście większości naszych liderów do rozwiązania tego problemu przypomina myśli małpy ze znanej bajki, która nie mogła się zebrać, aby zbudować dla siebie dom: latem było już tak ciepło, a w zima mocno przeszkadzał wiatr i deszcz.

Tak, i jeszcze jeden, nie mniej „nudny” temat. W czasie kryzysu ludzie zawsze martwią się o znalezienie dodatkowych środków finansowych. Pytanie: czy jest sens wlewania benzyny do nieszczelnego, czyli niesprawnego układu? Oczywiście mogą być potrzebne dodatkowe środki, ale przydadzą się tylko wtedy, gdy równolegle ktoś w końcu poważnie potraktuje efektywność zarządzania. W przeciwnym razie ten przyciągający i obecnie nie tani zasób zostanie zjedzony bez większego wykorzystania.

Możesz pomyśleć, że przesadzam. Silna rekomendacja: trzeźwo oceniaj, co się dzieje wokół. Ukrywanie głowy w piasek, pozostawianie innej części ciała na zewnątrz, jest niegodne lidera. Nadszedł Twój czas, a sposób, w jaki grasz swoją kartą, jest bardzo ważny.

O czym jest ta książka

O profesjonalnym wykorzystywaniu personelu i regularnym zarządzaniu jako środkach zapewniających ten użyteczny proces.

Nie, to nie pomyłka. Tytuł naprawdę mówi słowo „wyzysk”. Oczywiście na tle powszechnych wezwań do humanizacji, liberalizacji, odrzucenia autorytaryzmu, nieodzownego mobilizowania zespołów, unifikacji potencjału twórczego, przyciągania prawdziwych talentów i pełnego zaangażowania podwładnych w proces decyzyjny, to może wydawać się bluźnierstwem.

Wyjątkowy praktyczny przewodnik po budowaniu holistycznego i całościowego systemu efektywnego ładu korporacyjnego autorstwa czołowego rosyjskiego trenera biznesu. Twarde i pragmatyczne podejście do zarządzania, uwzględniające specyfikę rosyjskiej mentalności i praktyk biznesowych.

Ta książka jest unikalnym praktycznym przewodnikiem po budowaniu od podstaw całościowego i całościowego systemu efektywnego ładu korporacyjnego w całej organizacji od góry do dołu. Książka pomoże każdemu menedżerowi uporządkować już zgromadzoną wiedzę i umiejętności, aby kontynuować celowy rozwój jego kwalifikacji menedżerskich.

Twarde i pragmatyczne podejście do zarządzania, uwzględniające specyfikę narodowej mentalności i rosyjskich praktyk biznesowych.

Nic dodatkowego. Tylko przydatne informacje praktyczne, tylko wiedza, którą można od razu zastosować w praktyce w codziennej pracy, tylko te techniki i technologie, które sprawdzają się i dają rezultaty w wielu odnoszących sukcesy firmach.

Alexander Fridman jest partnerem zarządzającym firmy konsultingowej Amadeus Group, członkiem zarządów kilku spółek, autorem ponad 50 autorskich programów i kursów specjalnych dla kadry kierowniczej.

Nazwać: Ty lub ty: zawodowa eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera
Autor:
Rok:
Gatunek muzyczny: ,

Pobierać
fragment

Ty lub ty: zawodowa eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera
Aleksandra Fridmana

Twarde i pragmatyczne podejście do zarządzania, uwzględniające specyfikę narodowej mentalności i rosyjskich praktyk biznesowych.

Alexander Fridman jest wspólnikiem zarządzającym firmy konsultingowej Amadeus Group, członkiem zarządów wielu firm, autorem ponad 50 autorskich programów i kursów specjalnych...

Na początku bardzo mnie zaintrygowała. Obiecała odpowiedzieć na bardzo ważne dla mnie pytania. Po 50 stronach byłem rozczarowany – książka nie ujawnia lub nie ujawnia w pełni odpowiedzi na te pytania. Więc nie polecam tego czytać.

Ale bardzo dobrze skłoniła mnie do samodzielnego myślenia, porównywania różnych poglądów, skłaniała do wielu przemyśleń. Często zdarza się, że czytasz książkę i nagle rozumiesz, co zostało napisane w innej książce, przeczytanej 2 lata temu.

To jedna wielka reklama szkoleń Alexandra Fridmana. Jest wiele bardzo pięknych i mądrych argumentów o korzyściach płynących z teorii zarządzania, o konieczności ciągłego uczenia się oraz o tym, że przy należytej staranności i otwartości na nowe umiejętności zarządzania są dostępne dla każdego. Ale sama teoria nie została ujawniona! Jest napisane tylko o tym, jakie to jest dobre i że każdy szanujący się lider jest zobowiązany do nauki. Prowadzona jest stała „praca z zastrzeżeniami” czytelnika. Ciągle rysują się smutne i bolesne obrazy odmowy właściwego studiowania teorii zarządzania. Presja na wszystkie punkty bólu i modzele typowego lidera. A przez stronę, jakby mimochodem, ale z godną pozazdroszczenia uporem wspomina się, że autor prowadzi szkolenia.

To prawda, mówią, że jego trening jest naprawdę dobry.

To jak kanał reklamowy na YouTube dla firmy, która wykonuje naprawy lub Roboty budowlane. Jest to konieczne, aby przyciągnąć uwagę, rzekomo mówiąc przydatna informacja, ale jednocześnie trzeba to opowiedzieć, aby nie dawać nic konkurencji, a po trzecie, trzeba się upewnić, że na podstawie wyniku obejrzenia wszystkich filmów klient nadal nie mógł wykonać tej pracy bez ciebie!

Po obejrzeniu co najmniej 100 filmów z takiego kanału zrozumiesz to:
„Nauczyłem się wielu ciekawych sztuczek budowania domku. Ale nadal nie mam pojęcia, jak go zbudować sam! Co więcej: moja niepewność tylko wzrosła: teraz widzę, ile różnych drobiazgów można pomylić! Och Jeszcze nie wiem ilu!Wygląda na to, że ci faceci (autorzy kanału) wiedzą, jak zbudować domek, bo tyle o tym mówią!A ile milczą! złóż u nich zamówienie!"

Podobał mi się opis, że te same przejawy można różnie traktować w zależności od tego, czy osiąga się sukces:

Wiele powiedziano o roli jednostki w historii. Ale wydaje mi się, że ocena pewnych cech tej właśnie osobowości zależy zasadniczo od nastroju słuchaczy w danej chwili lub od oczywistych wyników. Tak więc na początku oceny przyszłego kandydata, gdy wszyscy są pełni nadziei lub gdy nowo mianowany prezes prowadzi firmę do szybkiego sukcesu, takie cechy jak wytrwałość, determinacja i podejmowanie ryzyka są przedstawiane jako pozytywne i godne każdego. rodzaj imitacji.

Drobne nierówności, jeśli nie są wyciszone, są przedstawiane jako rezerwy do wzrostu lub jako okoliczności, które nie zostały jeszcze pokryte korzystnym wpływem świeżo upieczonego lidera. Jeśli firma nie odniosła radykalnego sukcesu, to te same cechy charakteru są już przedstawiane jako oczywiste przyczyny upadku: mówią, że decyzje były zbyt ryzykowne, a rezygnacja członków starego zespołu poszła na marne, a nowy lider odpychał ludzi swoją sztywnością.

A jeśli zapadnie decyzja o zastąpieniu zawodnika na boisku, to często okazuje się, że wszystkie wyniki, które wcześniej uznano za pozytywne, zostały osiągnięte wcale nie dzięki, a wręcz przeciwnie, mimo działań skompromitowanego lidera, a nawet przez innych ludzi.

Podobała mi się typizacja systemów sterowania:

System operacyjny 1. „Zarządzanie dyrektywami”

Definicja: „Jestem szefem, jesteś głupcem!”.
Podwładni muszą robić, co i jak określa lider. Winy za brak wyników nie obciąża się podwładnego, chyba że odstąpił on o jotę od otrzymanego zlecenia.

Podstawa sukcesu: bezwzględne wykonywanie poleceń szefa, wykluczenie wszelkiego rodzaju oporu ze strony podwładnych, brak przesłanek i możliwości niespełnienia któregokolwiek z parametrów zadań pracy.

Zalety: szybkość podejmowania decyzji dzięki centralizacji, wysoka zarządzalność, dobra dyscyplina, nienaruszalność władzy lidera.

Wady: spadek tempa podejmowania decyzji wraz ze wzrostem struktury, wysokie prawdopodobieństwo fatalnych błędów kierowniczych, niski stopień wykorzystania potencjału ludzkiego, potrzeba sprzyjających warunków zewnętrznych.

Ograniczenia: całkowite uzależnienie od wrodzonego talentu dyktatorskiego przywódcy, zmniejszona sterowność zgodnie z „kwadratem dystansu” od dyktatora i wzrost skali biznesu, związane z tym ograniczone możliwości rozwoju struktury.

Dominujące typy podwładnych: zależni psychicznie, niekonkurencyjni na rynku pracy, nieprofesjonalni. Jeśli dyktator jest Wielkim Mistrzem, to do tej listy dołącza się tych pragmatyków, którzy są gotowi uczyć się od niego, choć kosztem upokorzenia, traktując to jako wyzwanie i przydatne doświadczenie dla późniejszego rozwoju kariery lub organizacji własnego biznesu .

System operacyjny 2. "Manipulacja" (w JSC "NIPOM" - takie)

Definicja: „Kim jesteś, moja droga?!” Podwładni są zawsze za coś winni. Jeśli zaczęli to robić bez polecenia - arbitralnie. Nie wystartowali - z braku inicjatywy. Otrzymaliśmy wynik - dlaczego tak mały? Nie zrozumieli – dlaczego, skoro wszystkie środki zostały im dostarczone? Instrukcje są celowo niejasne. Jedna praca może być przypisana różnym wykonawcom, bez wskazywania ich wzajemnych kompetencji i bez informowania o fakcie pracy równoległej. Mogą odpowiedzieć na bezpośrednie pytanie: „Pomyśl za siebie, za co ci płacą?”

Podstawa sukcesu: super zyski poprzez wykorzystywanie „dziur” w prawie i przepisach, łamanie wszelkiego rodzaju zobowiązań wewnętrznych i zewnętrznych, metody surowego/oszukańczego wykorzystywania personelu.

Zalety: wysoki, choć krótkoterminowy zwrot z potencjału ludzkiego, wysoka stabilność dzięki centralizacji wszystkich rodzajów władzy, wysokie tempo wzrostu w okresach niestabilności, możliwość „przełożenia talii” lub „zmiany stołu” w terminowość, gotowość do podejmowania ryzyka, wysokie (ze względu na chęć ignorowania zobowiązań) szybkość transformacji korporacyjnej.

Wady: zła reputacja, częste zmiany znacznej części personelu, słaba odporność na twardą i systemową konkurencję, duża zależność od sprzyjających warunków zewnętrznych, konieczność ciągłej walki z tymi podwładnymi, którzy dążą do oszukania samej struktury, zdobywania ich udział szczęścia.

Ograniczenia: całkowite uzależnienie od poziomu wrodzonego talentu lalkarskiego lidera, zmniejszona sterowność zgodnie z „kwadratem dystansu” od lalkarza i wzrost skali biznesu, związany z tym ograniczone możliwości rozwoju struktury.

Dominujące typy podwładnych: zależni psychicznie, niekonkurencyjni na rynku pracy, nieprofesjonalni. Profesjonalni, ale jednocześnie naiwni, naiwni i o pięknym sercu, którzy wierzą w obietnice i potrafią dobrze wznosić strukturę, aż do momentu całkowitego rozczarowania i ostatecznego wglądu. Cynicy, którzy na co dzień mają możliwość wizualnej weryfikacji poprawności własnej pozycji życiowej.

System operacyjny 3. „Improwizacyjne zarządzanie” (w LLC „Atrakcje sportowe” – takie)

Definicja: „Bierz więcej, rzuć więcej!” Od podwładnych oczekuje się bystrości, inicjatywy, przedsiębiorczości, szybkiej, a najlepiej pełnej synchronizacji myślenia z liderem. Trzeba zgadywać, co, kiedy i jak to zrobić, ponieważ nie ma w ogóle systematycznego ustawiania problemu. Za błędne, ale szybkie działania rzadko są karane, wszystko przypisuje się okolicznościom. Wyniki są sowicie nagradzane. Zostają zwolnieni za uporczywe próby doprecyzowania parametrów przydziału pracy, często mylone z głupotą.

Podstawa sukcesu: przewidywanie potrzeb rynku, identyfikacja wolnych i potencjalnie atrakcyjnych segmentów biznesowych, elastyczność w reagowaniu.

Zalety: wysoka prędkość podejmowanie decyzji, gotowość do podejmowania ryzyka, zaangażowanie i spójność kadry, dobre wykorzystanie potencjału ludzkiego, gotowość do zmian działań, szybka zmiana technologii pracy, twórcza atmosfera.

Wady: słaba zarządzalność, chaotyczna praca, brak systematycznych procesów, przewaga strategii nad taktyką i generowanie nowych pomysłów nad optymalizacją starych, tendencja do testowania pomysłów przez działanie kosztem wstępnej analizy, wysoki koszt procesów biznesowych, tendencja do eliminowania zaistniałych problemów ze szkodą dla ich zapobiegania.

Ograniczenia: Niska trwałość w miarę rozwoju firmy i/lub intensyfikacji/systematyzowania konkurencji oraz spadku popytu. Potrzeba szerokich możliwości rozwoju w celu pokrycia wysokich kosztów procesów wewnętrznych.

Dominujące typy podwładnych: entuzjaści, wszechzawodnicy, charyzmatycy, kameleony/oszuści.

Definicja: „Wszystko, co zostało zrobione, jest spisane, wszystko, co zostało zapisane, zostało zrobione”. Wyznaczanie celów, wyniki końcowe i pośrednie, treść prac i metody ich realizacji, punkty i formy kontroli/koordynacji, rodzaje i przyczyny nagradzania/kar są sformalizowane, wdrażane i sprzedawane podwładnym.

Podstawa sukcesu: ujednolicone zrozumienie oczekiwanych rezultatów i metod ich osiągnięcia, wczesna i dokładna organizacja niezbędnych działań z optymalną kontrolą i terminową korektą procesu wdrażania.

Zalety: wysoki zwrot z potencjału ludzkiego, stabilność w krótkim i długim okresie, niska zależność od sprzyjających warunków zewnętrznych, możliwość długoterminowego planowania wszelkiego rodzaju zasobów, niska zależność osobista ze względu na oparcie się na technologiach pracy, a nie na zdolność pracowników.

Wady: wysoki koszt struktury, mniejsza (w porównaniu do innych systemów) elastyczność i szybkość reakcji, złożoność systemu ładu korporacyjnego, powolne wdrażanie transformacji korporacyjnych, niechęć do podejmowania ryzyka i działania w warunkach dużej niepewności.

Ograniczenia: potrzeba uniwersalnego, niezależnie od hierarchii, przestrzegania tych samych paradygmatów. Ta cecha jest bardziej irytująca dla tych liderów, którzy swoją pozycję postrzegają jako godną nagrodę za swoje sukcesy i wierzą, że teraz mogą się zrelaksować.

Dominujące typy podwładnych: profesjonaliści, którzy są konkurencyjni na rynku pracy i są zainteresowani kontynuacją kariery i/lub samorozwojem.

Przykłady:

Wyobraź sobie, że nabyłeś najnowocześniejszą echosondę i uroczyście zaciągnąłeś ją do swojej kuchni wioślarskiej. Możesz łatwo przewidzieć, że napotkasz szereg problemów czysto technologicznych. Z jednej strony nie obala to fundamentalnej użyteczności urządzenia, z drugiej strony nie pozwala czerpać z niego żadnych korzyści w realnie przewidywalnej przyszłości. Najprawdopodobniej uroczyście zainstalujesz to urządzenie na honorowym miejscu, zobowiążesz podwładnych do wytarcia z niego kurzu i dumnie pokaże go gościom.

Wszystko sprowadza się więc do: Najpierw ustandaryzuj, a potem zoptymalizuj!

Wniosek:

Myślałem, że w końcu znalazłem najlepsze najlepsza książka w moim życiu, ale nie. Książka jest intrygująca, ale nie daje pełnego obrazu. Czuję więc, że będę musiał posłuchać rady starożytnego chińskiego filozofa Lao Tzu: „Jeśli nie znalazłeś książki, którą chciałbyś przeczytać, napisz ją sam”.

Oceny:

Wzrost ogólnej perspektywy: 4/5

Praktyczne zastosowanie: 2/5

Jedź podczas czytania: 3/5

Wyzysk podwładnych Friedmana. Alexander Fridman Ty lub Ty: Profesjonalna eksploatacja podwładnych. Regularne zarządzanie dla racjonalnego lidera

Treść reklamy

Ciekawe artykuły

Ciekawe artykuły