Egy szervezeti példa kulcskompetenciái. Csallólap: A vállalkozás alapvető kompetenciája. Példák vezetői kompetenciákra
Újabb cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem HR-nek), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:
- milyen kompetenciák vannak;
- a kompetenciák típusai;
- ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
- a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
- milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.
Mi a kompetencia?
A rendszerszintű személyzeti értékelés végrehajtásához világos kritériumokra van szükség. A legtöbb módszer a munkavállaló eredményességének (munkaeredményének) és személyes tulajdonságainak felmérésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.
Kompetencia- egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy bizonyos tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységekben.
Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűdök és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.
Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség elengedhetetlen a különféle szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt „tárgyalásnak” nevezhetjük:
- a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
- változatosság az alternatívák kínálatában;
- fejlett érvelési készség stb.
Ezekkel a tulajdonságokkal egyidejűleg az „eladónak” kitartással kell rendelkeznie a célok elérésében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, valamint képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - „Eredményorientáció”.
Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk saját kompetenciák fejlesztését.
Szolgáltatásainkat hasznosnak találhatja
A kompetencia viselkedési mutatói
Amint az fentebb a „Tárgyalás” példájában már kiderült, a kompetencia egyszerű összetevőkből áll – konkrét pontokból, amelyek a cselekvés leírását tartalmazzák. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. A személyzet értékelése viselkedési mutatók alapján történik, strukturált interjúk segítségével.
De ez még nem minden; a kompetencia megnyilvánulásának szintjei szükségesek.
Kompetenciafejlesztési skála
Annak érdekében, hogy leírjuk a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsunk fel, és össze lehessen hasonlítani vele a mutatott viselkedést, létezik egy kompetenciafejlesztési skála. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintskála eltérő lehet. Például 4 szint (köztes értékek - „felek” is lehetségesek):
- 0 – a kompetencia nem bizonyított/hiányzik;
- 1 - alapfejlettségi szint;
- 2 — magabiztos kompetencia szintje standard helyzetekben;
- 3 — készségszint (standard, sugárzási képesség).
Nagyjából a kompetenciafejlesztés skálája „jó-rossz” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a „hőmérővel” összhangban értékelik a munkavállalót.
Számos lehetőség van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.
Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása a munkavállaló teljesítményére vonatkozó jelentéssel.
| A végső cél vízióját fogalmazza meg. Másokat szervez/a „követők” csoportját alkotja. Hatékonyan motiválja az embereket a csapat- és egyéni munkában. Kezdeményezésre, önállósodásra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a hatáskört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldás alatt álló kérdésekben. Visszajelzést ad és kér. | |||||||||||||||
|
Példa egy kompetenciára az egyes szintek viselkedési mutatóinak kibővített leírásával.
| Pont | Szint | Viselkedési mutatók leírása |
| 4 | Stratégiai | A 3. szint mellett: — Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájára vonatkozóan, amelyek lehetőséget adnak mindenkinek, hogy kifejezze magát, miközben vezető marad — Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nemcsak az „itt és most”-ra, hanem a jövőre is koncentrál |
| 3 | Képességszint | A 2. szint mellett: — Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát — A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja — Olyan megoldást javasol, amelyet a csoport elfogad |
| 2 | Bázis | - Magához veszi a kezdeményezést — Az egyéni személyiségjegyek alapján interakcióba lép minden csapattaggal — Célja a csoport, hogy eredményt érjen el, visszaadja a csoportot az eredményhez - Megszervezi a csoport munkáját, technikákat, eljárásokat javasol a csoport munkájához – Felelősséget vállal az eredményért - Hozzájárul a konfliktusok megoldásához |
| 1 | Korlátozott | — Más csoporttagok kérésére kezdeményezi a csoport legaktívabb tagjának utasításait — Kezdeményezést mutat, de nem tudja felkelteni a résztvevők figyelmét — Szervezi az egyes csoporttagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor egy csoport munkáját próbálja megszervezni |
| 0 | Inkompetencia szintje | - Konstruktív befolyást gyakorol a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját — Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt — Kivonja magát a csoportmunka szervezéséből, csak utasítások szerint jár el - Nem lép kapcsolatba a csoport tagjaival — Konfliktusokat gerjeszt a csoportban |
Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely a kompetencia megnyilvánulásának értékét határozza meg egy adott célközönség számára. Például egy felső szintű vezető esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell bizonyítani. Míg a főosztályvezető célértéke „1,5” lesz.
A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, alkalmassága erre a tevékenységre stb.
A kompetenciák típusai
Azt kell mondani, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább felosztásról van szó, amely a kompetenciák „alkalmazási körét” jelzi. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet lebonyolító menedzser egyszerre több – különböző típusú – kompetenciáját „használja”.
Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:
- vezetői
- kommunikatív
- vállalati (érték)
- szakmai (műszaki)
Menedzsment kompetenciák
A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatali folyamatban és a beosztottakkal való kommunikációban. Ezek olyan kompetenciák is, amelyek leírják viselkedésének minőségét – gyakran „vezetés”.
Példák vezetői kompetenciákra:
- Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
- Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
- Beosztottak fejlesztése
- Motiváció
- Vezetés
Kommunikációs kompetenciák
Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.
Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:
- Tárgyalás
- Interperszonális megértés
- Befolyás
A kompetencia leírásában a hangsúlytól függően láthatók a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partner pozíciója).
Vállalati kompetenciák
A kompetenciamodell fontos részét képezik az értékkompetenciák. Tükrözik a vállalati filozófiát - azokat az értékeket és viselkedési normákat, amelyeket szívesen fogadnak a vállalatnál. Emiatt egyes vállalatok külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.
Példák vállalati (érték)kompetenciákra:
- Eredményorientált
- Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
- Csapatmunka
Szakmai (műszaki) kompetenciák
Ismertesse egy munkaköri csoport tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.
Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének megvalósíthatóságát - hogy ez az embercsoport kellően képviselteti-e magát a vállalatnál, milyen gyakran történik változás a tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.
Kompetenciák alkalmazása - személyi értékelés
A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:
- Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
- „180/360°-os visszajelzés” értékelés, ahol minden oldalról – beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek – értékelik a munkavállalót.
Kompetenciák fejlesztése
Minden olyan vállalat, amely rendszeresen végez személyi felméréseket kompetencia alapú megközelítéssel, szembesül a kompetenciák fejlesztésének igényével.
Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírására. A fő hibák a nem egyértelmű megfogalmazások és az egymást átfedő viselkedési mutatók (különböző kompetenciákban találhatók). És nagyon sok időt töltenek ezzel a munkával.
Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáit veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a feladat egy vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása, akkor nem nélkülözheti saját modelljének megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.
Kompetencia modell kidolgozása. Fő szakaszok
A kompetenciamodell fejlesztési projekt főbb szakaszait nevezhetjük:
- A célok és célkitűzések meghatározása (miért fogalmazzuk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertanok.
- Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legnagyobb számú résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok fókuszában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
- A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
- Tesztelés fókuszcsoportok és értékelési eljárások segítségével.
Kompetenciák kialakítása. Mód
A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei a következők:
- Repertoárrács módszer— elemzik a leghatékonyabb alkalmazottak viselkedését, és összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, melynek eredményeként táblázat (rács) jön létre az alkalmazottak nevével és mutatóikkal.
- Kritikus események módszere munkatársakkal (és vezetőkkel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
- Közvetlen attribútum módszer— a leggyorsabb és legegyszerűbb, amikor a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket arra kérik, hogy ebből a halmazból válasszák ki azokat, amelyek a legjelentősebbek a vállalkozás számára.
A kompetencia modell megvalósítása
A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusait követi. Ha leegyszerűsítjük a modellt, a fő figyelemterületek a következők:
- A kompetenciák használatára motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a képzésükhöz és egy lehetőség a vállalati fejlődésre. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. És ez megtörténhet a kísérleti értékelési eljárások során, példaként standard (nem a vállalathoz igazított) kompetenciákat használva.
Egyébként pontosan ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Mutassuk meg legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetenciák alapján történő értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.
Ilyenkor például egy Light Assessment-et valósítunk meg, melynek eredménye alapján fejlesztési javaslatokat kapnak a résztvevők.
- Maximális információ az alkalmazottak számára és a folyamatban való részvétel. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a fejlesztés előtt és a kompetenciák megfogalmazása után is dolgozni kell.
Ez történhet a modell megvalósításának feladatait leíró, minden szakasz leírásával, visszajelzés kérésével stb. A leghatékonyabb formának természetesen a fejlesztéssel és a műsorszórásnak szentelt személyes munkacsoportok tekinthetők.
Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre számítani lehet az innovációk bevezetésében.
- A kompetenciák fejlesztése után szükséges az első értékelési epizód lebonyolítása ezek felhasználásával a megvalósítás hatékonyságának bemutatására. Ez megoldja az innovációk „propagandájának” és egyes kételkedők ellenállásának a problémáját (Kotter változásmodelljének hatodik szakasza).
- Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.
Például a kompetenciák „vállalati életébe” való bevezetésének egyik része lehet, hogy a vezetők a beosztottak rendszeres visszajelzése során használják fel azokat. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell viselkedési mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.
És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Cégenként eltérőek. De mindegyiknek arra kell irányulnia, hogy pozitív attitűdöt alakítson ki a kompetenciaértékeléssel kapcsolatban. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.
Kompetencia modell. Előnyök
A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:
- a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik a vállalat üzleti tevékenységének, munkavállalói tevékenységének és vállalati kultúrájának sajátosságait;
- a kompetenciák egyedi jelzőfényekké válnak az alkalmazottak számára, amelyeket vezérelni kell - olyan viselkedési normákat határoznak meg, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
- fejlesztési környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzeti kompetenciák rendszeres felmérésével);
- egyszerűsödik a döntéshozatali folyamat (a munkavállalók karrier-áthelyezése terén);
- jelentősen csökkennek a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei;
- egyszerűsödik a szolgáltatókkal való interakció a személyzet értékelése és fejlesztése terén.
– Van vagy nem?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi, „Business Games Laboratory” pedig csak segítünk terveink hatékony megvalósításában: vállalati kompetencia modell kidolgozásában és megvalósításában, a munkatársak értékelésében és fejlesztési programjavaslatban.
Mi az a vállalati kompetencia modell? Ezzel a problémával szembesülnek a személyzeti szolgálat munkatársai és tanácsadói, akik megpróbálják megérteni a kompetenciák jelentését és a rendeltetésüknek megfelelően használni.
Alapfogalmak
Először is határozzuk meg a kifejezést. A vállalati kompetenciák a munkavállalók magatartásában megnyilvánuló, bizonyos munkaköri feladatok ellátását igénylő szakmai készségek és ismeretek, személyes attitűdök és jellemzők mennyiségét jelentik.
A kompetenciamodell olyan konkrét kompetenciák összessége, amelyekre a dolgozóknak szükségük van a vállalatvezetés által kitűzött célok eléréséhez. Csak ha az alkalmazottak bizonyos készségekkel rendelkeznek, akkor számíthatunk a vállalkozás sikeres fejlődésére.
A vállalati kompetenciák olyan készségek és képességek rendszerét feltételezik, amelyekkel a munkavállaló rendelkezik ahhoz, hogy sikeresen megvalósíthassa magát a szakmai területen.
A kompetencia összetevői
Jelenleg szokás több olyan mutatót is feltüntetni, amelyek ezek összetevői. A vállalati kompetenciák bizonyos készségeket és képességeket igényelnek. Például a „hatékony kommunikáció” kompetenciát a következők jellemzik:
- képesség meghallgatni, beszélni;
- strukturált módon közvetíteni információkat, érveket felépíteni;
- derítse ki a pozíciót, ellenőrizze;
- használjon további forrásokat a megértés elősegítésére.
Ezek a mutatók lehetővé teszik a feladatokat ellátó személy leírását. Ha kész modellt rendel egy szolgáltatótól, világosan meg kell értenie, hogy bizonyos kompetenciákon belül pontosan mire van szüksége a vállalkozásnak és a cégnek.
Viselkedési mutató
A vállalati kompetenciák értékelése összefügg a mutatók megnyilvánulásával a munkavállalók viselkedésében. Lehet negatív és pozitív is, és komoly hatással lehet a vállalkozás hatékonyságára.
Például a „helyzetet tisztázza, a megértést ellenőrzi” mutató esetében a következő jellemzők használhatók a viselkedési elv leírására: egyszótagú válaszok kérdésekre, a beszélgetőpartner meghallgatása. A viselkedési mutatókat érthető szavakkal írják, amelyek érthetőek a hétköznapi emberek számára. Minden indikátornak világos és világos megfogalmazással kell rendelkeznie. A szakmai kompetenciák értékelésének eredményeiről szóló minden jelentésnek nemcsak a „mit kell tennie”, hanem a „hogyan kell csinálni” is tartalmaznia kell. A jelentés részletezésének hiányában nehéz holisztikus képet alkotni és ok-okozati összefüggéseket megállapítani.
A kompetenciák típusai
Jelenleg különböző vállalati kompetenciákat különböztetnek meg. Például a vezetői kompetenciák olyan vezetői kompetenciák, amelyekkel minden vállalatvezetőnek rendelkeznie kell. Például a „döntéshozatal”, valamint a „végrehajtás menedzsment”. A műszaki vagy funkcionális kompetenciák azok, amelyek egy adott osztályon végzett tevékenységekhez szükségesek.
Számviteli skála
A vállalati kompetencia modellnek van egy meghatározott minősítési skálája. A szint nevéből áll. A fordító képzeletétől függően eltérően nevezhetők: „kezdő”, „haladó”, „középhaladó”.
A szint leírásának következetesnek kell lennie, és a fejlődés növekedését kell mutatnia. Ha a cég szint nélküli modellt választott, akkor a leírás csak a „teszi” vagy a „nem csinálja” kifejezésekre korlátozódik. A skálára való alkalmazásként szóba jöhet egy minősítési rendszer. A kompetenciafejlesztés minden szintje meghatározott számú pontot kap. Például, amikor a szinteket numerikus kifejezésként ábrázolja, minden szinthez egy pont kerül kiválasztásra.
A kompetencia modellek célja
A vállalati kompetenciák fejlesztése bizonyos standardok kialakítását célozza a munkavállalókkal szemben. Mindenekelőtt a tudás, a készségek és a személyes tulajdonságok szintjéről beszélünk, amely egyrészt a fejlődés ösztönzője, másrészt hátráltató tényezője lehet a vállalatnak. A kompetenciamodell analógnak tekinthető, amely egy sor követelményt tartalmaz átlátható és nyílt formában. A modell változhat a vállalat céljaitól, valamint a piaci körülményektől függően.
Az elhatározás elvei
A vállalati kompetenciák fejlesztése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy elfoglaljon egy bizonyos rést tevékenységi területén, és stabil nyereséghez jusson tevékenységéből. A kompetenciák meghatározása a szervezet tevékenységének sajátosságait figyelembe véve történik. Lehetővé teszik számunkra, hogy azonosítsuk azokat az üzleti tulajdonságokat és szakmai készségeket, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell ahhoz, hogy a vállalat elképzeléseit életre keltsük. Öt-hét különböző viselkedési készség tekinthető optimálisnak.
Az alkalmazottak vállalati kompetenciái - ügyfélközpontúság, vezetés, felelősségteljes döntési képesség, lojalitás a szervezetben, csapatmunka képessége. A munkavállaló csak bizonyos készségekkel és képességekkel hozhat hasznot szervezetének.
Ez a fajta vállalatirányítási kompetencia minden vállalat munkájának szerves részét képezi.
A viselkedési mutatók közül kiemelt jelentőséggel bír az eredményorientáltság. Ambiciózus célok kitűzésekor a tervezett eredmények elérése csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak szakmai kompetenciákkal rendelkeznek. Vállalati eredmények érhetők el minden dolgozó energiájával, kitartásával, a tervezett eredmény elérésére való törekvéssel.
Cselekvésének alárendelése a tervezett eredmény elérésére, céltudatos tevékenység, a cselekvések önálló beállítása és ellenőrzése – mindez valódi szakmai kompetenciáknak nevezhető.
A képzett alkalmazott tudja, hogyan kell leküzdeni azokat a nehézségeket, amelyek akadályozzák az eredmények elérését. Tudja, hogyan értékelje saját hatékonyságát az elért eredmények alapján, és nem a ráfordított erőfeszítések mennyisége alapján.
A kompetenciák megszerzésének jellemzői
A szervezet vállalati kompetenciái három összetevőből álló képzést foglalnak magukban: tudás, készségek és képességek.
A tudás egy szakmára vonatkozó információt jelent. Felmérések és tesztek határozzák meg, és vizsgákon tesztelhetők.
A készségek tudatos dolgok, amelyeket az ember a tudatosság szintjén képes megtenni.
A készségek tagadhatatlan készségek, amelyeket az ember intuitív, félautomata szinten használ. Az a személy, aki rendelkezik bizonyos képességekkel, képes több lépéssel előre végiggondolni a „játékot”, ezért fontos alkalmazottja a cégnek. Nem követ el olyan súlyos hibákat, amelyek a vállalat nyereségének elvesztéséhez vezetnek.
A kompetenciák típusai
A modern vállalati kompetenciarendszerek különféle készségek és képességek kombinációi. Ha egy személyről úgy beszélnek, mint egy igazi szakemberről, akkor ez arra utal, hogy olyan egyedi kompetenciarendszerrel rendelkezik, amely valódi mesterré teszi a tevékenységi területén. A kompetencia határozza meg az ember azon képességét, hogy ne csak készségeit és képességeit elemezze, hanem képes-e irányítani szakmai fejlődését, új kreatív feladatokat tűzzen ki maga elé, és keressen megoldási módokat.
Egy igazi szakember tudja, hogyan kell válsághelyzetben viselkedni, „tisztában van” képességeivel, vállalati kompetenciáival. Példák az ilyen készségekre: személyes, vezetői, szakmai, általános vállalati készségek.
Az elemzők a vállalat tevékenységének sajátosságait figyelembe véve kompetenciamodellt dolgoznak ki. Ezt a folyamatot hívják a szakmai kompetenciák modelljének kialakításának. Egy cég hatékony működése érdekében egyéni kompetenciarendszert dolgoznak ki számára, amely teljes körű információt tartalmaz arról, hogy egy adott pozícióra jelöltnek milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie. Ezt a folyamatot munkaprofilozásnak nevezik.
Ezenkívül a személyzetet az elfogadott profilok alapján értékelik. Teszteket és különféle felméréseket készítenek, gyakorlati eseteket dolgoznak ki, amelyeknek köszönhetően felmérik az alkalmazottak készségeit és tudását, és összehasonlítják a valós mutatókat azokkal a kritériumokkal, amelyeket az egyes pozíciókhoz eredetileg bemutattak.
A kompetenciaszintek felmérésének lebonyolítása
Ennek az értékelésnek számos különböző módja van. Vannak alfabetikus és numerikus modellek. A legáltalánosabb lehetőség a kompetenciák értékelése a következő mutatók segítségével:
- A „0” a kompetencia megnyilvánulásának teljes hiányát jelenti az értékelés időpontjában;
- Az „1” elégtelen készségeket, gyenge képességeket jelez;
- „2” feltételezi a minimális szinten kifejlesztett készségek jelenlétét;
- A „3” feltételezi a készségek magas szintű megnyilvánulását, a megértést és a tevékenységben való motivációt.
A vezető beosztásától függően meghatározott vállalati kompetenciák készletét alakítják ki, miközben a szakmai kompetenciákat csökkentik. Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a menedzser professzionalizmusában alacsonyabb lesz beosztottainál, de különös figyelmet fordítanak a vezetésre és az emberek egy csapatba való egyesítésére. A menedzsernek meg kell értenie annak a területnek a sajátosságait, ahol dolgozik, hogy helyes és időszerű döntéseket hozhasson.
Példák a kompetenciákra
Példaként elemezzük a vállalati és szakmai kompetenciát. Például egy olyan tulajdonság, mint a kezdeményezőkészség, a vállalati kompetencia megnyilvánulása. Sok cég álmodik arról, hogy alkalmazottai kezdeményezőkészséget mutatnak. De ez mennyire megengedett?
Egy pont ennek a kompetenciának a gyenge megnyilvánulását jelzi. A munkavállaló tisztában van kezdeményezései fontosságával, de csak esetenként, saját felelőssége keretein belül tesz bizonyos javaslatokat.
A számukra felajánlott kezdeményezések szakmai tevékenységének sajátosságaihoz kapcsolódnak. Innovatív munkamódszereket tud megvalósítani, amelyeket a témavezetője javasol.
A kezdeményezőkészség kettős pontszáma erős kompetenciának számít. Ebben a helyzetben a munkavállaló új módszerekkel, sémákkal, munkatechnikákkal áll elő, amelyeknek köszönhetően jelentős termelési teljesítménynövekedéssel lehet számolni.
Az ilyen alkalmazott gazdagítja, finomítja, fejleszti azokat a módszereket, megközelítéseket, amelyeket a termelésben már alkalmaznak, keresve azok egy-egy vállalathoz való adaptálásának lehetőségét. Az ilyen alkalmazott kezdeményezőképes, és érdekes ötleteket hoz a cégbe. Ellenkező esetben a menedzser által javasolt ötletek nem valósulnak meg, és a cég nem tud profitot termelni.
A szakmai hozzáértésből példaként említhető a „sakkozás”. A vállalat alkalmazottainak kiváló „sakkozóknak” kell lenniük ahhoz, hogy megmutassák kreatív és személyes tulajdonságaikat. Az egy pontként ábrázolható gyenge kompetenciával a munkavállaló megérti a játékszabályokat, figyelembe veszi „riválisai” erősségeit és gyengeségeit, elemzi munkatársai cselekedeteit. Egy ilyen alkalmazottnak nincs elegendő tapasztalata ahhoz, hogy szakértelmét egyenletesen ossza el az optimális eredmény elérése érdekében.
E kompetencia két pontja esetén a munkavállalótól elvárható, hogy tisztában legyen a finomságokkal, és megértse az innováció fontosságát a termelésben. Ha egy sakkozó számára kritikus a szakmai kompetenciák az ellenfél legyőzéséhez, akkor egy értékes alkalmazott számára fontos a vállalati kompetenciák megléte.
Következtetés
A karrierlétrán felfelé haladó alkalmazottak szakmai és vállalati kompetenciáival szemben támasztott összkövetelménynek maximális értékkel kell rendelkeznie. Amikor egy magáncég vezetőjét megkérdezik, milyen képességekkel kell rendelkeznie az általa felvenni tervezett alkalmazottnak, akkor elsősorban nem a szorgalmat, hanem a kezdeményezőkészséget, valamint az önfejlesztő képességet emeli ki.
A modern üzleti életben megkövetelt alapvető vezetői kompetenciák közül kiemeljük a saját tevékenység tervezési képességét, valamint a kollégák és beosztottak munkájának koordinálását. Csak akkor beszélhetünk vállalati kompetencia fejlesztéséről, ha egy potenciális munkavállaló képes célokat és célkitűzéseket kitűzni, és megválasztani a megvalósítás módját. A munkavállalónak nemcsak látnia kell a helyzetet, hanem meg kell tudnia oldani a problémát és meg kell találnia a kiutat.
A szakember az a személy, aki munkájában megmutatja a kompetenciájához kapcsolódó készségeket és képességeket, és könnyen meg tud válaszolni bármilyen kérdésre. Például a beszerzési menedzsernek információval kell rendelkeznie az összes anyagtípusról és típusukról, azok főbb műszaki jellemzőiről, a beszerzési költségekről és a gyártókról.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Meglévő módszerek elemzése és új módszerek kidolgozása a vállalat kulcs- és megkülönböztető kompetenciáinak azonosítására. A vállalati kompetenciák azonosítása, fajtái az erőforráselméletben. Különböző nézetek az alapvető és megkülönböztető kompetenciák természetéről.
tanfolyami munka, hozzáadva 2016.03.27
Kompetenciamodell: szerkezet, minőségi szabványok, létrehozás és alkalmazás szakaszai. Az ingatlanos szakma megjelenése, munkájának sajátosságai és munkaköri feladatai. A kulcskompetenciák azonosításának megközelítései. Az ingatlanügynök legfontosabb céljai és célkitűzései.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.04
A nyomdaipar sikeréhez szükséges kulcskompetenciák azonosítása és a Galeon LLC vállalat versenyképességének kialakítása. A széleskörű differenciálás stratégiája, mint a versenyelőny alapja, alkalmazásának hatékonysága a szervezetben.
tanfolyami munka, hozzáadva 2011.06.04
A „kulcsfontosságú teljesítménymutatók” fogalmának lényege, meghatározásának szabályai. Kulcsfontosságú alapkompetenciák, jellemző elnevezésük. A stratégia, az értékek és a vállalati kultúra típusa, mint az alapvető követelmények fő forrásai. A követelményrendszer alapelvei.
absztrakt, hozzáadva: 2013.03.19
Az amerikai, brit, német és francia kompetenciamodell megkülönböztető jegyei. A vezető értékszemantikai, általános kulturális, nevelési, kognitív és kommunikációs kompetenciáinak jellemzői. A vezető legfontosabb tulajdonságainak meghatározása.
tanfolyami munka, hozzáadva 2014.09.25
A szervezet jellemzői, vezetési struktúra, munka jellemzői. A Pharmstandard PJSC küldetése és céljai. A vállalkozás szervezeti felépítése. Vállalati kompetencia modell felépítése. A vállalati kompetenciák felmérésére használt módszerek.
tanfolyami munka, hozzáadva 2016.02.06
A szervezeti kultúra fogalma, felépítése, főbb modelljei és kialakítási eljárása. A szállodai vállalkozás szervezeti kultúrájának kulcselemei. Elemzés és útmutatás ennek a területnek a fejlesztéséhez (a Szevasztopol Hotel példájával).
tanfolyami munka, hozzáadva 2013.12.25
A meglévő „kompetencia” és „kompetencia” kifejezések valamelyest ismétlik egymást. Próbáljuk meg kitalálni.
A „kompetencia” kifejezést V. Makelville alkotta meg 1982-ben. Mackelville szerint a kompetencia egy sor problémakör, egy tevékenységi terület, amelyben egy adott személy tudással és tapasztalattal rendelkezik; hivatalos, közjogi szervezet hatásköreinek, jogainak és kötelezettségeinek összessége.
Mivel a legtöbb versenytárs standard kompetenciákkal rendelkezik, a standard kompetenciák hiánya a vállalat gyors eltűnéséhez vezet a piacról.
Számos szabványos kompetenciát engedélyek és tanúsítványok igazolnak.
A kompetenciákat néha tévesen nevezik vállalati erőforrások.
A cég kulcskompetenciái
A sikeres versenyhez meg kell fogalmazni a vállalat összes kompetenciáját, és kiemelni a legfontosabbakat.
Kulcs(megkülönböztető, alapvető, kivételes, alapvető, egyedi, üzleti kompetencia) vállalati kompetencia(a „vállalat kritikus sikertényezője”, KFU kifejezés) is használatos - egy olyan kompetencia, amelynek jelenléte lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olyan problémákat oldjon meg, amelyek a legtöbb más piaci szereplő képességeit meghaladják, új tevékenységi színvonalat állít fel az ipart, és ezáltal biztosítja a tulajdonos számára versenyelőny.
G. Hamel és S. K. Prohalad szerint a vállalatot nem az azt alkotó üzleti egységek összességeként kell felfogni, hanem mint kulcskompetenciák kombinációja– olyan készségek, képességek, technológiák, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalat bizonyos értékeket biztosítson fogyasztóinak.
A kulcskompetencia a vállalat stratégiai potenciálja. A vállalat operatív irányítása (az üzleti tevékenység hatékony lebonyolításának képessége) a lehetőségek kihasználásának módja.
A kulcskompetencia jelei:
- fontossága a fogyasztók számára, fizetési hajlandósága a hozzáértésért, mint a megszerzett érték nagy részéért;
- képesség a változásra és az új piaci követelményekhez való alkalmazkodásra;
- egyediség, a versenytársak megismétlésének alacsony valószínűsége;
- tudáson alapul, nem véletlenen
- kapcsolat több tevékenységgel vagy termékkel;
- relevancia, megfelelés a piac és a vállalat stratégiai törekvéseinek;
- a partnerkapcsolat lehetősége új alapkompetenciák létrehozására;
- világosság, a kompetencia megfogalmazásának hozzáférhetősége az egyértelmű értelmezés érdekében.
A kulcskompetenciák a következők lehetnek:
Miért van szüksége egy cégnek alapkompetenciákra?
A kulcskompetencia megfelelő cselekvéssel egyedi termékek létrehozásához vezet, elsőbbséget biztosít a vállalat számára az új piacokra való belépéskor, és jelentős előnyöket biztosít a kiélezett verseny terepévé váló problémák megoldásában.Versenykörnyezetben a vállalatok törekednek az alapvető kompetenciák védelmére a versenyelőny megőrzése érdekében.
Az alapvető kompetenciák időben történő megértése megnyitja az utat a hosszú távú vezető szerephez a piacon, az elért vezető pozíció pedig megköveteli, hogy az erőfeszítéseket egy alapvető kompetenciára összpontosítsuk.
Személyes kompetenciák, különbségeik az üzleti kompetenciáktól
Van még személyes (egyéni) kompetencia– 1. az egyén (munkavállaló) által oktatási és/vagy munkavégzés során szerzett és megszilárdított személyes vagyontárgyak összessége; 2. az egyes pozíciókhoz szükséges ismeretek, készségek és képességek összessége.A személyes kompetenciák tárgyai – alkalmazottak, pozíciók. Az alkalmazottak ilyen kompetenciái (kulcsképesítések, soft skillek) általában logikus következményei a vállalat kulcskompetenciáinak, az üzleti stratégiának és az ezek megvalósítását biztosító üzleti folyamatoknak.
A személyes kompetenciák modelljeinek kidolgozását az NDT osztályai és kivitelezőik végzik. Oldalunk nem fejleszt személyes kompetenciákat.
Szükséges-e felülvizsgálni a vállalat alapvető kompetenciáit?
Az alapkompetenciák felülvizsgálatának tankönyvi példái jól ismertek.A Honda, miután egykor a „motorkerékpár-gyártás” alapkompetenciáját „belső égésű motorok gyártásával” váltotta fel, pontosan azzá a Hondává vált, amelyet ma az egész világ ismer.
Az SKF, miután a „gördülőcsapágy-gyártási képesség” kulcskompetenciáját felváltotta az „ideális gömb alakú tárgyak előállításának képességével”, új lehetőségeket nyitott meg ezek alkalmazásában az audio- és videorögzítési technológiában, a precíziós mechanikában és az optikában, valamint más iparágak.
Hogyan lehet azonosítani egy kulcskompetenciát
A vállalat alapvető kompetenciáinak meghatározásának egyik módja a kulcsfontosságú ügyfelek azonosítása, szükségleteik természete és a vállalat szerepe ezen igények kielégítésében. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy egy vevőorientált vállalat válaszoljon a „Mit tegyünk ma és holnap, hogy megfeleljünk az ügyfelek igényeinek?” kérdésre?Ez a megközelítés azonban néha lehetetlenné teszi egy vállalat megkülönböztető kompetenciájának meghatározását (például a Sony termékeivel, amelyek messze megelőzik a piaci igényeket). A megkülönböztető kompetenciák azonosítása nem csupán az erősségek elemzését jelenti; ehhez a cégtulajdonos vezetői intuíciójára van szükség. A kompetencianyilatkozatnak világosnak, de elég általánosnak kell lennie ahhoz, hogy hosszú ideig releváns maradjon.
Cége szakemberei önállóan vagy a PUNCTION MARKS irodával közösen határozhatják meg kulcskompetenciáikat.
88.A szervezet kulcskompetenciáinak fogalma. A swot analízis elvégzésének módszertana.
Alapvető kompetencia- olyan képességek összessége, amelyek lehetővé teszik olyan speciális problémák megoldását, amelyek a legtöbb piaci szereplő számára nem jellemzőek. A kulcskompetenciák jelenléte piacvezetővé teszi a vállalatot, és nagyon stabillá teszi az éles versenyben.
Főbb kompetencia kritériumok:
Relevancia a fogyasztók számára(a fogyasztók hajlandóak fizetni érte, ez hozza létre a fogyasztó által érzékelt érték nagy részét) Egyediség (más cégek által nehezen megvalósítható).
Javítási lehetőség(új piaci igények megjelenésekor a kompetencia bizonyos módosítás után használható).
Együttműködés(a kompetencia számos partner, a szervezet és a fogyasztó egyedi interakciójából fakadhat...).
A kompetencia tudáson alapszik(és nem egyedi körülmények eredménye).
A cég belső környezetének – erősségei és gyengeségei, valamint a külső lehetőségek és veszélyek felmérése általában ún. SWOT analízis. Könnyen használható eszköz a vállalat stratégiai helyzetének gyors felméréséhez. A SWOT elemzés hangsúlyozza, hogy a stratégiának a lehető legjobban ötvöznie kell a vállalat belső képességeit. Kényszerítés- ez az, ami a cégnek sikerült, vagy valami olyan funkció, amely további lehetőségeket biztosít számára. Az erősség a készségekben, a jelentős tapasztalatokban, az értékes szervezeti erőforrásokban vagy a versenyképes képességekben rejlik, olyan eredményekben, amelyek előnyt biztosítanak a cégnek a piacon (például jobb termék, kiváló technológia, jobb ügyfélszolgálat, nagyobb márka ismertség). Erőt jelenthet az is, ha szövetséget vagy vegyes vállalatot létesítenek egy olyan partnerrel, aki rendelkezik a vállalat versenyképességének növelésével kapcsolatos tapasztalattal vagy potenciállal. Gyengeség- ez a vállalat működése szempontjából fontos dolog hiánya, vagy valami, ami (másokhoz képest) meghiúsul, vagy ami kedvezőtlen körülmények közé hozza. Egy gyengeség attól függően, hogy mennyire fontos a versenyben, sebezhetővé teheti a vállalatot, vagy sem.
Miután a vállalat belső erősségeit és gyengeségeit azonosították, mindkét listát alaposan meg kell vizsgálni és értékelni kell. Egyes vállalati erősségek fontosabbak, mint mások, mert fontosabb szerepet játszanak a vállalat tevékenységében, a versenyben és a stratégia kialakításában.
A SWOT-elemzés nagyon hasonlít a stratégiai mérleg elkészítéséhez: az erősségek a vállalat versenyképes eszközei, a gyengeségei pedig a kötelezettségek.
SWOT analízis(oroszul néha SVU-elemzésnek nevezik - a fő mutatók első betűivel) - a kilátások kvalitatív elemzése, beleértve a leírást:
VAL VEL erős oldalak ( S erősségek) cégek
VAL VEL gyenge oldalak ( W eaknesses) cégek
BAN BEN lehetőségek ( O lehetőségek) biztosítják a külső környezet
U zivatarok ( T fenyegetéseket) biztosít a külső környezet
Az erősségek és gyengeségek a vállalat belső környezetét, a lehetőségek és veszélyek pedig a vállalaton kívüli teljes környezetet írják le.
A gyakorlatban a SWOT-elemzés többféle formáját alkalmazzák:
1) Expressz SWOT elemzés- a kvalitatív elemzés legelterjedtebb (a kivitelezésének egyszerűsége miatt) típusa, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy szervezetünk mely erősségei segítik a fenyegetések leküzdését és a külső környezet adta lehetőségek kihasználását, illetve mely gyengeségeink akadályoznak meg abban, hogy ezt csinálva. Ezt a fajta elemzést előszeretettel mutatják be néhány üzleti iskolában, mivel az elvégzésének sémája kétségtelen előnye van: nagyon világos és egyszerű. A gyakorlatban azonban ennek a technikának vannak hátrányai: a táblázat összes cellájának pontjaiba csak a legszembetűnőbb faktorok esnek, és ezeknek a tényezőknek egy része akkor is eltűnik a keresztmátrixban, mert nem használhatók.
2) Összefoglaló SWOT elemzés, amely bemutatja a vállalat jelenlegi tevékenységét jellemző főbb mutatókat, és felvázolja a jövőbeli fejlődés kilátásait. Ezért ezt nem „ELŐTT” és nem „HELYETTE” kell elvégezni, hanem csak minden más típusú stratégiai elemzés UTÁN. Ennek az elemzési formának az az előnye, hogy bizonyos közelítéssel lehetővé teszi az azonosított tényezők mennyiségi értékelését (akkor is, ha a vállalat nem rendelkezik objektív információval ezekről a tényezőkről). További előny, hogy (mindenféle stratégiai elemzés alapján) azonnal át lehet lépni a stratégia kidolgozására, és ki lehet dolgozni a stratégiai célok eléréséhez szükséges intézkedéscsomagot. Nyilvánvaló hátránya a bonyolultabb elemzési eljárás (a stratégiai ülések során, amelyeken a vállalat felső vezetése vesz részt, ez a tényezők kidolgozottságától függően 1-2 napot is igénybe vehet).
3. Vegyes SWOT-elemzés kísérlet az első és a második elemzési forma ötvözésére. Ehhez először legalább három fő típusú stratégiai elemzést kell végrehajtani (általában STEP elemzés, elemzés Porter „5 erő” modelljét használva, és a belső környezet elemzése a módszerek egyikével). Ezután az összes tényezőt egyetlen táblázatba egyesítjük, amelyekből keresztmátrixot képeznek (mint az expressz formában). A tényezőket általában nem számszerűsítik. Ennek a formának az előnye az elemzés mélysége. A hátrányba bele kell számítani a pszichológiai tényezőt is: a gyakorlatban nagyon gyakran egy szép mátrix felépítésével és önelégültséggel végződik a dolog („na jó, most már tudjuk, mire számíthatunk és mitől kell félnünk, így nincs szükségünk másra”) , vagy egy nagy SWOT-táblázatban szereplő összes tényezőt elfelejtve: csak azok a tényezők maradnak a szeme előtt és az emlékezetben, amelyek benne vannak a mátrixban.
A SWOT-elemzés elvégzésének módszertana
Egy vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek felmérése a külső környezet lehetőségeivel és veszélyeivel összefüggésben meghatározza, hogy a vállalatnak vannak-e stratégiai kilátásai, és képes-e ezeket megvalósítani. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben akadályok (fenyegetések) merülnek fel, amelyeket le kell győzni. Ez azt jelenti, hogy „...a vállalkozás fejlesztésének irányítására szolgáló módszerek átirányítása a korábban elért eredményekre, elsajátított javakra és használt technológiákra (belső tényezők) a külső piaci környezet által támasztott korlátozások (külső tényezők) vizsgálatára támaszkodva.”
Az elsődleges stratégiai elemzés mátrixának felépítésének módszertana abból áll, hogy a környezetet két részre osztják - a külső környezetre és a belsőre (maga a vállalat), majd az események mindegyikében - kedvezőre és kedvezőtlenre. Általában a SWOT-elemzés elvégzése a mátrix kitöltésével jár (2. ábra).
Rizs. 2. Az elsődleges stratégiai elemzés mátrixa.
A mátrix megfelelő celláiba be kell írnia vállalkozása erősségeit és gyengeségeit, valamint a piaci lehetőségeket és veszélyeket:
a vállalkozás erősségeit- valami, amiben sikeres, vagy valamilyen funkció, amely további képességeket biztosít számára. Az erő a tapasztalataiban, az egyedi erőforrásokhoz való hozzáférésben, a fejlett technológia és a modern berendezések rendelkezésre állásában, a magasan képzett személyzetben, a termékek magas minőségében, a márka ismertségében stb. rejlik; -
a vállalkozás gyengeségei- ez valamilyen, a vállalkozás működése szempontjából fontos tényező hiánya, vagy olyasvalami, amit más cégekkel összehasonlítva még nem sikerült megvalósítani, ami kedvezőtlen helyzetbe hozza Önt. A gyenge pontok közé tartozik például a túl szűk termékválaszték, a vállalat rossz hírneve a piacon, a finanszírozás hiánya, a szolgáltatás alacsony szintje stb.; -
piaci fenyegetések- események, amelyek bekövetkezése káros hatással lehet. Példák a piaci fenyegetésekre: új versenytársak piacra lépése, adóemelés, fogyasztói ízlés megváltozása, születésszám csökkenése stb.; -
piaci lehetőségeket- kedvező körülmények, amelyeket a vállalkozás kihasználhat előny megszerzésére.
Ilyen például a versenytársak pozícióinak romlása, a kereslet meredek növekedése, az új technológiák megjelenése az Ön termékeinek előállításához, a lakosság jövedelmi szintjének növekedése stb. Meg kell jegyezni, hogy a A SWOT elemzés szempontjából nem minden kedvező körülmény az ország piacán, hanem csak azok, amelyeket az Ön cége használhat.
Fontos pont: ugyanaz a tényező fenyegetést és lehetőséget is jelenthet különböző vállalkozások számára.
A SWOT elemzés végrehajtásának szabályai
1. szabály Gondosan határozza meg az egyes SWOT-elemzések hatókörét. A vállalatok gyakran átfogó elemzéseket végeznek, amelyek a teljes üzleti tevékenységüket lefedik. Valószínűleg túl általános lesz, és nem sok haszna lesz azoknak a menedzsereknek, akik érdeklődnek az adott piacok vagy szegmensek lehetőségei iránt. Például, ha egy SWOT-elemzést egy adott szegmensre összpontosít, akkor a legfontosabb erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek azonosíthatók.
2. szabály Ismerje meg a SWOT-elemek közötti különbségeket: erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek. Az erősségek és a gyengeségek a vállalat belső jellemzői, ezért általa ellenőrizhetők. A lehetőségek és veszélyek a piaci környezet jellemzőihez kapcsolódnak, és a szervezet befolyásán kívül esnek.
3. szabály. Az erősségek és gyengeségek csak akkor tekinthetők ilyennek, ha a vásárlók így látják őket. Csak a legrelevánsabb erősségeket és gyengeségeket kell bevonni az elemzésbe. Ne feledje, hogy ezeket a versenytársak javaslatai alapján kell meghatározni. Egy erősség csak akkor tekinthető erősnek, ha azt a piac elismeri. Például egy termék minősége csak akkor lesz erősség, ha magasabb, mint a versenytársak termékei. Ennek eredményeként rengeteg ilyen erősség és gyengeség lehet, így nehéz lesz kitalálni, hogy ezek közül melyek a főbbek. Ennek elkerülése érdekében az erősségeket és gyengeségeket a vásárlók szemében való fontosságuk szerint kell rangsorolni.
4. szabály. Legyen tárgyilagos és használjon változatos bemeneti információkat. Nyilvánvaló, hogy kiterjedt piackutatás eredményei alapján nem mindig lehet elemzést végezni, de másrészt nem is lehet egy személyre bízni, mert nem lesz olyan pontos és mélyreható, mint az elvégzett elemzés. csoportos beszélgetés és eszmecsere formájában. Fontos megérteni, hogy a SWOT-elemzés nem csupán a vezetők gyanúinak listája. A lehető legnagyobb mértékben objektív tényeken és kutatási adatokon kell alapulnia.
5. szabály. Kerülje a hosszadalmas vagy kétértelmű kijelentéseket. A SWOT-elemzés minősége túl gyakran szenved olyan állításoktól, amelyek a legtöbb vásárló számára valószínűleg semmit sem jelentenek. Minél pontosabb a megfogalmazás, annál hasznosabb lesz az elemzés.
Fontos pont: A SWOT elemzést a vezetők nagyon gyakran egyfajta deklaratív (vagy jelentéskészítő) eszköznek tekintik, amely a választott út helyességét és a vállalat potenciáljának erejét mutatja. Bár a SWOT-elemzésnek, mint egy intenzív versenyhelyzetben működő piacon működő vállalat mélyen belső eszközének igazi feladata, hogy a külső környezetből származó lehetőségek és veszélyek kivetítésében azonosítsa a szervezet versenytársakhoz viszonyított problémás területeit. Ezért ennek az elemzésnek az eredményeit nem jelentik be a közgyűléseken, és nem jelentik az elvégzett munkáról szóló jelentést, hanem mindenekelőtt az alapját képezik a vállalat vezető szakemberei által összefüggő stratégiák, versenyintézkedések, üzleti folyamatok optimalizálása stb.
| " |