Toborzási minták a szervezetekben. A személyzet toborzásának, kiválasztásának és felvételének folyamata. Az outsourcing, mint a személyzet kiválasztásának bevált módszere

20.03.2024

Modern körülmények között a legtöbb stabil vállalkozás strukturálja üzleti folyamatait, beleértve a HR menedzsmentet is: sokkal könnyebb egy világosan leírt séma szerint dolgozni.

Vállalkozásunknál az átszervezés lezárult és a „kiegyenlítési pont” elérése után úgy döntöttünk, hogy az egyes szakemberek munkáját, így a toborzó tevékenységét is racionalizáljuk.

A munkatársak toborzása a személyzeti menedzsment szolgálat (HR osztály) kiemelt tevékenysége, mert a csapat kialakítása a cégnek szükséges személyek felkutatásával és kiválasztásával kezdődik. Hadd meséljük el részletesebben, hogy cégünknél hogyan ésszerűsödik a toborzási folyamat.

A humánerőforrás-gazdálkodás minőségének és a belső toborzó hatékonyságának javítása érdekében kidolgozásra került a „Személyzetfelvételről, -kiválasztásról és -felvételről szóló szabályzat”. Ez a dokumentum leírja a toborzási üzleti folyamatot: szabályozza a toborzó teljes tevékenységi láncát, meghatározza a toborzási kérdésekben a HR osztály és más osztályok közötti interakció szabályait.

Vállalkozásunknál a személyzet keresésének, kiválasztásának és felvételének üzleti folyamata kilenc szakaszból áll ( rendszer):

A „Személyzet keresése, kiválasztása és felvétele” üzleti folyamat sémája

Kattintson a képre a nagyobb méretért

1. szakasz: Az ügyfél pályázatot nyújt be a HR osztályhoz egy jelölt kiválasztására. A toborzási folyamat azzal kezdődik, hogy a megrendelő (a szervezeti egység vezetője) kitölt egy jelentkezési lapot a jelölt kiválasztásához. Figyelembe vesszük a főbb követelményeket: 1) munkatapasztalat; 2) a szükséges készségek birtoklása; 3) idegen nyelv ismerete (egyes pozíciók esetén). A pályázat tartalmazza a jelölt nemére és életkorára vonatkozó preferenciákat is. A kitöltött pályázatot a vállalkozás igazgatója záradékolja.

2. szakasz. Személyzet felkutatása/kiválasztása. Annak biztosítása érdekében, hogy a személyzet kiválasztásában részt vevő valamennyi alkalmazott egyértelműen megértse a kiválasztási kritériumokat, a toborzó elemzi a jelentkezést, és tisztázza:

az állás megnevezése, melyik szerkezeti egységben van nyitva;
az üresedés oka;
kinek számol be az ebben a pozícióban lévő szakember/beosztottak száma;
funkcionális felelősségek;
jelöltekkel szemben támasztott alapvető követelmények.

A megrendelő köteles egyértelműen indokolni, hogy az igénylővel szemben milyen követelményeket támaszt a kérelemben:

életkori korlátozások;
kötelező iskolai végzettség (szakirány, végzettség, speciális képzés elérhetősége stb.);
elvárt munkatapasztalat (tevékenységi területek, beosztás, osztály, amelyen belül a szakember korábban dolgozhatott);
magasan speciális szakmai ismeretek (számítógépes ismeretek szintje, idegennyelv-tudás, járművezetési tapasztalat stb.).

A vezetőnek tudnia kell, hogy egy adott pozíció betöltéséhez milyen szakmai ismeretek szükségesek, melyek a kívánatosak, milyen üzleti és személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy alkalmazottnak. Ez fontos a munka (pozíció) helyes elemzéséhez.

A toborzó világosan megérti a vezető jövőbeli munkavállalóval szembeni követelményeit, a munka árnyalatait, a mikroklíma sajátosságait a szerkezeti egység csapatában és a vállalat egészének vállalati kultúráját. állás profil, amely a következő információkat tartalmazza:

életkori korlátozások (ésszerű);
a családi állapoton és a gyermekek jelenlétén, életkorán alapuló preferenciák (például a családosok nem mindig járulnak hozzá a gyakori üzleti utakhoz);
oktatási követelmények;
rossz szokások jelenléte (a vállalat vállalati kultúrája nem fogadja el ezeket);
egészségi állapot;
munkatapasztalat követelményei;
a szükséges tudásszint, készségek és képességek;
személyes jellemzők.

A munkaprofil példája itt található Asztal 1.

asztal 1. Munkaprofil „ügyfélszolgálati szakember”

Követelmények
	18-40 éves korig
Családi állapot	lényegtelen
Gyermekvállalás	három éven keresztül elfogadható
Oktatás	lehetőleg magasabb
Rossz szokások	a dohányzás nem kívánatos
Egészségi állapot	általános betegségek, mozgásszervi betegségek (II-III rokkantsági csoport), cukorbetegség (kezdeti stádium) elfogadhatók
tapasztalat	három hónaptól
Tudás, képességek, készségek
Kommunikációs képességek	fejlett
A beszéd kultúrája
Az intonáció használatának képessége a beszéd színezésére	lehetőleg
Számítógépes munka	felhasználói szinten
Nyomtatási sebesség	percenként több mint 120 karakter
Műveltség	átlag feletti
Nyelvi képességek:
	ingyenes
ukrán	ingyenes
angol	alapszint (olvasás, üzleti levelezés)
Képes betartani az előírásokat és követni az utasításokat	szükséges
Személyes jellemzők
Nyitottság	kívánatos
Kommunikációs képességek
Motiváció az eléréshez
Konfliktus	elfogadhatatlan
Folyamat orientáció	kívánatos
Stresszállóság	szükséges

A munkaköri profil elkészítése után a toborzó kidolgozza és jóváhagyja azt közvetlen felettesével események halmaza a jelöltek keresésénél/kiválasztásánál (például lásd 2. táblázat), ami magában foglalja:

pozícióprofil kialakítása;
vonzerőforrások kiválasztása;
álláshirdetés írása (médiában, interneten stb. való feladáshoz);
kérdések előkészítése egy strukturált interjúhoz (magasan speciális állások betöltésekor, például számítógépes hálózati rendszergazda kiválasztásakor).

asztal 2. Intézkedések a könyvelő kiválasztásához (nem kategorizálva)

Események	Források	dátum	Felelős
Pozícióprofil kialakítása			Toborzó
			Toborzó
Kérdések előkészítése strukturált interjúhoz			Toborzó
Vizsgálati módszerek kiválasztása			Pszichológus
Üzenethirdetés a nyomtatott sajtóban	„Evening Makeevka”, „Hello”, „Wanting for work”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka”		Toborzó
Jelöltek keresése mini önéletrajzok segítségével a nyomtatott sajtóban	„Don és Bas Szalon”, „Munka és karrier”, „Téma”, „Válogatott”		Toborzó
Álláshirdetések feladása: nagy gyártó vállalatok közelében; zsúfolt helyeken; a vállalkozás területén	Reklámok az utcán		Toborzó
Jelölt keresése a személyzeti tartalékban (belső és külső)	Személyi tartalék		Toborzó
Kapcsolatfelvétel a munkaerő-közvetítő ügynökségekkel	"Formátum", "Sirius", "Dialog-szolgáltatás", "Phoenix"		Toborzó
Személyes ismerkedés használata			Toborzó
Közvetlen keresés (a kezdeményezés közvetlenül a potenciális jelöltekhez szól)	Személyes kapcsolatok (kiépített bázis)	Az üresedési időszak alatt	Toborzó

Az állásra vonatkozó követelményektől függően kiválasztják a kiválasztási forrásokat:

meglévő alkalmazottak (beleértve a személyzeti tartalékot is);
fiatal szakemberek, akik sikeresen teljesítettek szakmai gyakorlatot (gyakorlatot) vállalkozásainknál;
külső keresés;
a vállalkozás egykori munkavállalóinak adatbázisa, akik önszántukból mondtak fel, vagy olyan okok miatt bocsátottak el, amelyek nem kérdőjelezik meg a munkavállaló szakmai és személyes tulajdonságait (például létszámleépítés miatt);
a toborzó által felhalmozott önéletrajz-adatbázis;
együttműködés a munkaügyi központokkal (Donyec, Makeevka, Lugansk és Lugansk régió);
együttműködés a személyzeti és munkaerő-toborzó ügynökségekkel;
együttműködés egyetemekkel, középfokú szakoktatási intézményekkel, szakiskolákkal;
személyi lízing (ideiglenes munkához);
közvetlen keresés.

A megüresedett osztályvezetői posztokra és néhány más pozícióra (auditor, menedzser asszisztens stb.) a jelöltek kiválasztásához pszichológiai tesztet végeznek, amely megerősíti az adott pozícióra vonatkozó legfontosabb szakmai és személyes tulajdonságok meglétét (saját készlete). tesztek száma minden egyes üresedés esetén). A jelöltek teszteléséhez a HR osztály pszichológusa a következőket használja:

Cattell multifaktoriális személyiségkutatási technikája ( Raymond B. Cattell);
Keirsey kérdőív ( Joh# Keirsey);
G. Eysenck teszt ( Hans Eysenck, A. Shmelev adaptációja);
A. Mehrabyan teljesítménymotiváció diagnosztikája ( Albert Mehrabian),
interperszonális diagnózis T. Leary ( Timothy Leary) satöbbi.

3. szakasz. A személyzet kezdeti kiválasztása a bejelentett állás betöltésére. A jól megalapozott, a személyi toborzási tervnek megfelelő munkánknak köszönhetően naponta érkezik hozzánk a jelentkező önéletrajz. Mindegyiket elemzik, a pályázókkal kapcsolatos információk bekerülnek az adatbázisba. Ha a jelölt megfelel a pozíció alapvető követelményeinek, a toborzó telefonos előzetes interjút készít vele.

A telefonos interjú eredménye alapján a pozícióra jelentkezőt megbeszélésre hívják. Először kitölti a „Jelentkezési jelentkezési lapot” ( 1. számú melléklet), majd a toborzó interjút készít, melynek eredménye alapján megállapítja, hogy a jelölt megfelel a pozíció követelményeinek. Ha az értékelés pozitív, a pályázó továbbléphet a kiválasztási eljárás következő szakaszába.

A toborzó minden interjú (teszt) időpontját egyezteti az ügyféllel és a pszichológussal (szükség esetén a biztonsági szolgálat vezetőjével, vezetőjével vagy első helyettesével).

4. szakasz. Pszichológiai tesztelés(ha van). A tesztelési eredmények alapján a személyzeti menedzsment osztály pszichológusa olyan következtetést ad, amely tükrözi a jelölt pszichológiai jellemzőinek a betöltetlen pozíció követelményeinek való megfelelését, erősségeit és gyengeségeit, valamint az új munkahelyhez való alkalmazkodás esetleges nehézségeit.

Példát adunk egy pszichológus vizsgálati eredményeken alapuló következtetésére 2. függelék.

2. függelék

A jelöltek értékelésének eredményei

TELJES NÉV.: Ivanova E. I.
Munka megnevezése: jogtanácsos

Személyes blokk

Az idegrendszer típusa közepesen erős, az idegfolyamatok erősen mozgékonyak. Az ember képes intenzív és monoton munkát egyaránt sikeresen végezni.

Általános intelligenciaszint: átlag feletti. A gyors gondolkodás magas szintű, elegendő a hatékony jogi tanácsadói munkához.

A temperamentum típusa normosztén: a vizsgált jelöltet egyformán jellemzi az összes alaptemperamentum vonása.

A személyiségjegyek észrevehetően kifejeződnek: szociabilitás, függetlenség, függetlenség, barátságosság, érzelmesség, szorongás, állandóság, optimizmus, aktivitás.

Kerüli a konfliktushelyzeteket.

Szervezőkészséggel és vezetői adottságokkal rendelkezik: nemcsak pontosan tudja végrehajtani a rábízott feladatokat, hanem önállóan is tud döntéseket hozni, célokat kitűzni, és megtalálni azok elérésének módjait. Aktív élethelyzettel rendelkezik, meglehetősen felelősségteljes és önkritikusan viszonyul munkája eredményéhez.

Hajlamos arra, hogy jelentős kreativitással végezzen feladatokat. Független, találékony, ambiciózus.

Motivációs blokk

Kulcsmotívumok az egyéni motivációs struktúrában: „Kreativitás”, „Szakma”. A „Kreativitás” kulcsmotívumú szakemberek olyan munkára törekednek, amely lehetővé teszi számukra, hogy a munkán keresztül kezdeményezőkészséget, intelligenciát, képzelőerőt, találékonyságot és kreatív képességeket valósítsanak meg. Nagyon érzékenyek a vezetőség dicséretére, jóváhagyására és támogatására. Nagyon fontos számukra, hogy ötleteiket és projektjeikat a gyakorlatba ültessék át. Jobb, ha nem alkalmazunk szankciókat a munkavállalók e kategóriájára, tanácsos nem büntetni a kezdeményezést és a kreativitást. A munka intenzitását és minőségét jelentősen befolyásolhatja a motivációs rendszer. Az ilyen alkalmazottak általában akkor mutatnak nagy lojalitást a vállalattal szemben, ha az lehetőséget biztosít számukra, hogy megvalósítsák kreatív képességeiket (a lojalitás mértéke attól függ, hogy a munka milyen érdeklődést vált ki bennük).

Ivanova E.I. a szakmai tevékenységre összpontosít (motiváció „Szakma”), tudásának és készségeinek folyamatos fejlesztésével a karrier növekedésére törekszik, szakmai ambícióit pedig munkával kívánja kielégíteni. A „Szakma” motivációjú szakemberek általában reálisan becsülik meg munkájuk költségeit, de néha túlbecsülik. A bérek nagysága bizonyos határokig ösztönözheti a munka intenzitását és minőségét.

Érdeklődő, intenzív munkavégzés ("munkamánia") tapasztalata van. Az igazságossági skála eredményei a normál határokon belül vannak.

Az értékelés kritériumai	Teszteredmény (%)	Optimális eredmény (%)	Fogadott eltérés (%)	Megfelelőségi szint
Motívum "Munka"
Motívum "Szakma"
Motívum "kreativitás"
Motívum "Erő"
Motívum "kollektív"
Motívum "Pénz"
Általános motivációs szint (GLM)
A „munkamániás” (OSIR) jelei
Felfújt önbecsülés (ISE)		nem több 30-nál
Pénzügyi függőség a munkától (MH)	BAN BEN(jelentős)
A motiváció megfelelési szintje a tervezett pozíciónak				magas

Következtetések:

A jogi tanácsadói pozícióra jelölt E.I. Ivanova ígéretes, magas intelligenciával és fejlett üzleti tulajdonságokkal rendelkező szakemberként értékelhető.
A jelentkező vezetői képességeket mutatott, és „egészséges” ambíciói vannak.
A pszichológiai jellemzők (elsősorban a motivációs szféra, értékorientációk) megfelelnek a „jogi tanácsadó” pozíció profiljának.

E. I. Ivanova jogi tanácsadó munkakör betöltésére olyan pályázót ajánlunk, aki pszichológiai jellemzői megfelelnek a munkakör követelményeinek.
HR osztály Javasoljuk, hogy az alkalmazkodási időszakban aktívan támogassa Ivanova E.I.
Az ügyvezető figyelmébe: a pályázónak meglehetősen egyértelműen kifejezett „kreativitás” motívuma van; Célszerű nem büntetni az ilyen szakemberek kezdeményezését és kreativitását; A „Begyűjtés” módszer nem javasolt a munkavállalók ezen kategóriája számára.

5. szakasz. Interjú a közvetlen vezetővel. A toborzó a következő információkat adja meg az ügyfélnek a jelöltről:

összefoglaló;
kitöltött „Jelentkezési jelentkezési lap”;
pszichológiai tesztek eredményei (ha elvégezték).

A strukturális egység vezetője köteles kitűzni az interjú időpontját, amelynek meg kell történnie hét munkanapon belül, a jelöltről való tájékoztatás napjától számított három munkanapon belül. Az interjút követően az ügyfél köteles két munkanapon belül következtetéseket közölni a toborzóval a jelentkező szakmai színvonaláról és a megjelölt követelményeknek való megfeleléséről. Ha az értékelés pozitív, a személy továbblép a kiválasztási eljárás következő szakaszába.

Az ügyfél által egy potenciális alkalmazottal folytatott interjú során a toborzó tisztázza az üresedés követelményeit (megjegyzi, hogy mi a fontosabb az ügyfél számára: költségszámítási képesség, figyelmesség, kitartás stb.). Ha egy jelölt nem rendelkezik a szükséges szakmai ismeretekkel és készségekkel, a toborzó elemzi az eltérés okait, módosítja a munkaköri profilt és a kiválasztási módszereket.

6. szakasz. A jelöltre vonatkozó információk ellenőrzése a cég biztonsági szolgálata által. Ha a közvetlen vezető az interjú eredménye alapján pozitív döntést hoz, a toborzó átadja a jelentkezőre vonatkozó információkat (a „Jelnöki jelentkezési lap egy példányát”) a cég biztonsági szolgálatának. A biztonsági szakember köteles ezeket az adatokat három munkanapon belül ellenőrizni, és véleményt adni a személyzeti osztálynak. Ha az elbírálás pozitív, a jelöltet felveszik a kiválasztási eljárás következő szakaszába.

7. szakasz. Referenciák ellenőrzése. A HR osztály szakembere összegyűjti (tisztázza) az ajánlásokat a jelentkező korábbi munkahelyeiről: beosztása, funkcionális felelőssége, szakmai szintje, korábbi kollégái referenciái, elbocsátás okai stb.

8. szakasz. Döntés a jelölt elfogadásáról. Ebben a szakaszban a toborzó egy dokumentumcsomagot nyújt be megfontolásra a vállalkozás igazgatójának:

„Jelölt jelentkezési lap” űrlap;
jelölt önéletrajza;
pszichológiai tesztek eredményei (ha elvégezték);
ajánlások a jelölt korábbi munkahelyeiről;
a Biztonsági Tanács megkötése.

Az igazgató kitűzi a jelölttel való interjú dátumát és időpontját (vagy úgy dönt, hogy interjú nélkül alkalmazza őt). Ha a döntés pozitív, a toborzó a HR osztályra küldi a jelöltet a papírmunka kitöltésére.

Ha egy jelölt a kiválasztási folyamat egyik szakaszában sem felel meg a pozíció követelményeinek, a toborzó megköszöni a személynek, hogy válaszolt az álláshirdetésre, és udvariasan visszautasítja. Az elutasított jelölt profiladatai bekerülnek az adatbázisba olyan megjegyzésekkel, amelyek később hasznosak lehetnek egy másik állás betöltésekor.

9. szakasz. Jelentkezés egy állásra. Ha a pályázó a munkakör valamennyi követelményének megfelel, a szerkezeti egység vezetője egyezteti vele a tényleges munkába való visszatérés időpontját. A törvényben előírt esetekben a vállalkozás jövőbeli alkalmazottja orvosi vizsgálaton esik át.

Az ember természeténél fogva nagyon tehetetlen. Minden nap több tucat cselekvést hajtunk végre gondolkodás nélkül – egyszerűen azért, mert megszoktuk ezeket így. Reggel felébredünk és a megszokott útvonalon megyünk dolgozni, azt gondolva, hogy ez a legoptimálisabb. Dolgozunk, és megkezdjük a személyzet kiválasztását egy előre meghatározott séma szerint. Újságokat olvasunk, fórumokat látogatunk, ahol új módszereket, technikákat sajátítunk el, de milyen gyakran alkalmazzuk azokat a gyakorlatban? Miért változtatna bármin is, ha a vállalatnál alkalmazott algoritmus meghozza az eredményt? A válasz erre a kérdésre egyértelmű - a kiválasztás minőségének javítása, a költségek csökkentése stb..

Most azt javaslom, hogy részletesen megvizsgáljuk az egyik algoritmust a call center operátorok regionális tömeges kiválasztásának példáján

A szóban forgó módszerek és technikák univerzálisak, és nem csak a fent említett pozícióban használhatók, és természetesen nem csak a regionális kiválasztáshoz).

Kezdjük el. Egy nagy orosz cégről fogunk beszélni, amelyben a telefonközpont és néhány fiók (gazdasági okokból) távol található a fővárostól. Ez nagy plusz a HR-toborzók számára: a régiókban az emberek szívesen mennek nagy orosz cégekhez dolgozni, mivel ott nem túl nagy a megüresedett állások választéka. De másrészt a régió is nagy hátrányt jelent, mert ott is kevesebben vannak. Ezért két alapvető hiba (hogyan ne hagyjuk ki a megfelelő jelölteket és hogyan ne utasítsuk el a megfelelő jelentkezőt) kérdése egyre élesebbé válik.

A vizsgált esetben még egy fontos pontot meg kell vitatni - minden kezelő egy hónapig tartó képzésen vesz részt a munkába állás előtt. Költségvetési forrás van rá elkülönítve. Valójában ez a másik oka annak, hogy miért veszik itt olyan komolyan a tömeges toborzást. ábrán. Az 1. ábra a személyi kiválasztás általános sémáját mutatja

Nézzük meg közelebbről a „kiválasztás” blokkot. Minden a szokásos módon kezdődik – önéletrajzzal. Azok, akik látnak egy üresedést, vagy válaszolnak rá az interneten, vagy felhívják a megadott telefonszámot. A szubjektív értékelés valószínűségének csökkentése érdekében minden pályázót egyetlen egységes jelentkezési lapot kell kitöltenie. Ennek érdekében nem mindig hívják meg őket az irodába, a HR-vezető e-mailben veszi fel a kapcsolatot a legtöbb jelentkezővel. A kérdőívek értékelése három paraméter szerint történik: életkor, munkatapasztalat, iskolai végzettség. Valószínűleg ezek a legnépszerűbb követelmények jelenleg bármilyen pozícióra jelentkezők számára, a takarítóktól a TOP üres álláshelyekig. A munkaadók fiatal, képzett munkavállalókat szeretnének, akik már ismerik a megpályázott pozíciót. De miért keressünk felsőfokú végzettséggel és tapasztalattal rendelkezőket, ha egy egész hónapnyi jelölt van a munkába állás előtt tanítani fog?

Az életkorral kapcsolatos helyzet is érdekes - a 35 év utáni emberek nem tudnak kommunikálni? Feltételezhető, hogy ezt a paramétert azért választották, mert a felnőtteket nehéz edzeni. De ahogy a gyakorlat azt mutatja, ez nem így van. Nem azt mondom, hogy egy 40 éves embert olyan könnyű megtanulni, mint 10 évesen. Talán, ha az előképzés során a jelentkezőket valóban komoly technikai információkkal vagy más nehezen elsajátítható tudással terhelnék meg, akkor a korhatár lenne a helyénvaló. Vannak azonban okok, amelyek miatt életkori korlátozásokra van szükség, de inkább „puha” - szükséges, hogy minden alkalmazott nagykorú legyen. (2. ábra)

Ugyanebben a szakaszban fontos ellenőrizni a szociabilitás szintjét - ehhez használhatja a Ryakhovsky-tesztet. Ugyanakkor emlékeznie kell a társadalmilag elvárt válaszok megszerzésének lehetőségére. Ez nem jelenti azt, hogy a teszt rossz vagy nem működik. Egyszerűen egy eszköz használatakor nem csak a hatékonyságára kell gondolnunk, hanem a gyengeségeire is, mert ezek ismeretében a kiválasztás következő szakaszaiban tudunk velük dolgozni.

A következő lépés a telefonos interjú. Itt minden egyszerű: ellenőriznie kell a beszédét, hogy világos és pontos legyen. Sajnos a cég imázsa nem teszi lehetővé, hogy dadogós, döcögős, egyéb beszédhibás, vagy egyszerűen csak erős akcentusú alkalmazottakat vegyen fel. Ezért a HR-vezető visszautasítja az ilyen embereket.

Amikor ezt a szakaszt elemeztem, nagyon sokáig gondolkodtam: „szakadtam” a cég tekintélye és a jelöltek között. Lehetséges, hogy egy erős akcentussal rendelkező személy sokkal tehetségesebb lesz, mint sokan mások? Mit tegyenek azok, akik dadognak (valószínűleg nagyon nehezen találnak munkát)? És eszembe jutott! Eszembe jutott egy beszélgetés egy lánnyal, akit online chaten keresztül egy új ügyféltanácsadó részlegre helyeztek át. Panaszkodott, hogy milyen nehéz volt alkalmazkodnia: úgy tűnt, hogy a munka jellege nem változott, de megváltozott az információtovábbítás csatornája, és nehéz lett számára. Megfontolhatjuk beszédhibás jelentkezők erre a pozícióra? Tud! (3. ábra) Így ebben a szakaszban folytatjuk a munkát az összes jelölttel.

A jelentkezőkkel való személyes találkozó két szakaszban zajlik: először a HR-vezető beszél a cégről és a pozícióról, majd tesztekre hívja a jelentkezőket. Itt fontos megjegyezni, hogy a cégnek van egy világos munkaköri profilja, amely szerint kiemelik a szükséges tulajdonságokat, jelen esetben a figyelmet és egy bizonyos típusú gondolkodást. Ezért ők azok, akiket tesztelnek az interjúhoz, de más típusú tesztelések is hozzáadhatók a vizsgált algoritmushoz.

Elérkeztünk tehát az utolsó szakaszhoz, amely után döntés születik a jelentkezők képzésre való meghívásáról. De marad az az érzés, hogy valami hiányzik. Elegendő eszközt használtunk, hogy megértsük, alkalmas-e a pályázó számunkra vagy sem, de teljesen elfelejtettük, hogy a jelöltnek nem biztos, hogy tetszik a cég, és ez bizonyos problémákhoz vezethet, nem csak a kiválasztási szakaszban, hanem a szakaszban is. jelöltképzésről. Ha megnézzük a statisztikát, akkor nagyjából a következő számok lesznek láthatók: a csoport az edzés elején 30 fő volt, 7 fő ment dolgozni. Ez nem azért van, mert sokan megbuknak a záróvizsgán, a legtöbben egyszerűen abbahagyják a tanulást. Miért? Megértik, hogy ilyen vagy olyan okból nem akarnak ebben a cégben dolgozni. Az ilyen pályázók csoportos interjú során azonosíthatók. Ehhez megkérjük őket, hogy végezzenek egy értéktesztet, és hasonlítsák össze a cégnél hosszabb ideje dolgozó alkalmazottak profiljával. Jó lenne megmutatni a jelölteknek leendő munkahelyüket is. Mert nem mindenki áll készen egy meglehetősen zajos helyiségre, amelyben körülbelül 50 ember ül egyszerre. (4. ábra)

Melyek a leghatékonyabb toborzási módszerek? Mire kell figyelni a személyzet keresése és kiválasztása során? Milyen alkalmazottakat és alkalmazottakat vegyen fel?

Szia kedves barátom! Ismét veled van a HeatherBober.ru üzleti magazin egyik szerzője, Alekszandr Berezsnov.

A mai napon örömmel meghívjuk Önt egy HR munkatárs „nyílt napjára”, aki megosztja Önnel a cége sikerét és jólétét hozó munkatársak felkutatásának és kiválasztásának minden titkát.

Ismét vendégünk Ksenia Borodina, a személyi kiválasztással és munkaerő-felvétellel foglalkozó szakember.

Az egyik korábbi cikkben Ksyusha már elmondta olvasóinknak, és ma segít lefedni a magas színvonalú személyzeti kiválasztás témáját.

Ez a cikk tele van felbecsülhetetlen értékű, gyakorlati tippekkel, amelyek segítenek megérteni és könnyen gyakorolni a megfelelő emberek megtalálásának művészetét.

Élvezd az olvasást!

1. Toborzás: alapfogalmak és kifejezések

Ahhoz, hogy cégében a „személyi kérdés” hatékonyan és hozzáértően megoldódjon, következetesen és szakszerűen kell megközelíteni a személyi kiválasztás ügyét.

A „káderek mindent eldöntenek” kifejezés I. Sztálinhoz tartozik: ha figyelmen kívül hagyjuk a politikai szempontot, nem lehet nem értékelni ennek a kijelentésnek a bölcsességét.

Ez a kifejezés népszerűvé vált, és a mai napig széles körben használják.

5 éves tapasztalattal rendelkező toborzóként megerősíthetem: a személyzeten múlik a cég közérzete, a csapaton belüli légkör, a cég fejlődési kilátásai és még sok minden más.

A cég HR részlege (a kifejezés az angol „Human Resource” – „humán erőforrások” szóból származik) személyzeti kiválasztással foglalkozik, figyelembe véve a szervezet fejlődésének hosszú távú kilátásait. Néha a vállalatok fejvadászok segítségét veszik igénybe, ami szó szerint „fejvadász”-nak felel meg.

Így nevezik ma azokat a professzionális toborzási ügynököket, akik az egyik cégtől annak kérésére „csábítják” a már dolgozó alkalmazottakat a másikhoz, jobb munkakörülményeket kínálva.

A sikeres vállalkozáshoz az szükséges, hogy az alkalmazottak ne csak tehetségesek legyenek a saját területükön, hanem képesek legyenek hatékonyan csapatban dolgozni.

Egy új szervezet vezetőjének először meg kell találnia a képzett munkaerőt.

A munkavállalók toborzása akkor is releváns egy már működő cégnél, ha hirtelen megtorpan a munka, vagy a tevékenységi kör bővítésének kilátásai vannak.

Először is hadd emlékeztesselek az alapvető kifejezések és fogalmak jelentésére.

Ez segít jobban megérteni a kifejezéseket.

Toborzás egy célzott erőfeszítés, hogy olyan jelölteket vonzzon a cégbe, akik rendelkeznek a szervezet jelenlegi és hosszú távú szükségleteihez szükséges tulajdonságokkal és készségekkel. Más szóval, ez olyan emberek felkutatása, tesztelése és felvétele, akik tudnak és akarnak dolgozni, rendelkeznek a munkáltató által megkívánt kompetenciákkal és tudással, és osztják a vállalat értékeit.
Pályázók– megüresedett állásra jelentkezők.
Munkaköri leírás– a munkavállalók felelősségi körét és jogait, valamint más munkavállalókkal fenntartott hivatali kapcsolataik jellegét szabályozó dokumentum.
Toborzó ügynökségek– olyan szakmai szervezetek, amelyek közvetítő szerepet töltenek be a munkavállalókat és az álláskeresőket találó vállalat között.

Munkatársak minőségi kiválasztása:

növeli a vállalat nyereségét;
növeli a munka termelékenységét;
lehetővé teszi a vállalat fejlődését.

Az alkalmazottak felvételének szakszerűtlen megközelítése tele van a munka befejezésének késésével, a vállalati bevételek csökkenésével és az üzleti folyamatok zavaraival. Végül vissza kell térnie a kiindulási ponthoz – el kell kezdenie a keresést, és pénzt és időt költenie új alkalmazottak toborzására. A kiválasztási folyamat rendszerhibái - ezt a gyakorlatban is megfigyeltem - jelentősen megnövelik a cég költségeit.

2. A toborzási források típusai

Kétféle toborzási forrás létezik: külső és belső.

Az első esetben a személyzetet magának a vállalatnak az alkalmazottai közül választják ki, a másodikban - költségére külső források. Nyilvánvaló, hogy a belső források mindig korlátozottak, és segítségükkel lehetetlen teljesen megoldani a személyi problémákat.

A munkaerő-felvétel leggyakoribb forrásai a külső források. Hagyományosan 2 altípusra oszthatók: költségvetési és drága.

Az olcsó források közé tartoznak például az állami foglalkoztatási szolgálatok, az egyetemekkel és főiskolákkal való kapcsolattartás. Drága források a professzionális munkaerő-közvetítő ügynökségek és a médiakiadványok.

Vannak teljesen ingyenes személyzeti források is - például olyan internetes oldalak, amelyek közzéteszik az üresedéseket és a jelentkezők önéletrajzát - HeadHunter, Job, SuperJob.

Még minden nagyobb városban is általában több ilyen helyi helyszín található. Még a kisebb városoknak is gyakran van saját városi weboldaluk, ahol közzéteheti az álláshirdetéseket.

Ezenkívül a szervezetek mindig közvetlenül a jelentkezőktől kaphatják meg az önéletrajzokat, közvetítők igénybevétele nélkül.

A gyakorlat azt mutatja, hogy még válságos és munkanélküliségi körülmények között sem könnyű feladat bármely területen szakképzett szakembert találni. Személy szerint többször kellett drága forrásokat felhasználnom, hogy megtaláljam a legkeresettebb szakmák legjobb képviselőit. A speciális ismereteket nem igénylő pozícióknál azonban általában a legolcsóbb munkaerő-vonzási módszereket alkalmazzák.

A személyzet kiválasztásának külső forrásainak típusai:

Ajánlás alapján. Jelöltek bevonása a cég alkalmazottainak rokonai, barátai, ismerősei ajánlásai alapján. A legrégebbi módszer, nagyon hatékony és alkalmasabb kis szervezetek számára. A statisztikák azt mutatják, hogy azokban a szervezetekben, ahol a létszám nem haladja meg az 50-60 főt, az új munkatársak 40%-a ismerősökön keresztül kerül a szolgálatba. Ennek a megközelítésnek van egy jelentős hátránya - fennáll a képzetlen szakember felvételének veszélye.
Közvetlen munkavégzés potenciális alkalmazottakkal.„Független” jelöltekkel való munka – olyan emberek, akik speciális szolgálatok igénybevétele nélkül keresnek munkát. Az ilyen jelöltek maguk hívják fel a céget, küldik el önéletrajzukat és érdeklődnek az üresedésekről. Ennek oka általában a cég vezető pozíciója a piacon. Még ha a szervezetnek jelenleg nincs is szüksége ilyen szakemberre, adatait menteni kell, hogy szükség esetén felhasználhassák.
Reklám a médiában. Ez a leggyakoribb módja a jelentkezők vonzásának. Újságokban, internetes portálokon, televízióban adnak fel hirdetéseket, ezt követően maguk a jelöltek telefonálnak vagy jönnek be a céghez. Vannak speciális kiadványok és weboldalak, amelyek a szakmák széles körére vagy meghatározott iparágakra összpontosítanak. Az online források és a nyomtatott kiadványok használata a leghatékonyabb és legnépszerűbb eszköz a jelentkezők vonzására, azonban ahhoz, hogy a hirdetések célba érjenek, a lehető legpontosabban kell megfogalmazni a pályázókkal szemben támasztott követelményeket és jövőbeni munkakörüket.
Kapcsolattartás az egyetemekkel. Sok nagyvállalat, amely a jövőért dolgozik, arra összpontosít, hogy vonzza az oktatási intézmények olyan diplomásait, akik nem rendelkeznek teljes munkaidős gyakorlattal. Ennek érdekében a munkaadók rendezvényeket tartanak a szakosított egyetemeken, vagy állásbörzéken vesznek részt. Mivel munkatapasztalat nélkül nehéz felmérni a szakmai készségeket, a személyes jellemzőket, a tervezési és elemzési készségeket értékelik.
A munkaerőpiacok állami munkaügyi központok. Egy fejlett állam mindig érdekelt az állampolgárok foglalkoztatási szintjének növelésében. Erre a célra speciális szolgáltatásokat hoznak létre, amelyek saját adatbázissal rendelkeznek, és nagy cégekkel dolgoznak. A módszernek van egy jelentős hátránya: nem minden jelentkező jelentkezik a munkanélküliek állami szerveihez.
Toborzó ügynökségek. Az elmúlt évtizedekben a toborzás a gazdaság aktívan fejlődő ágazatává vált. A toborzó cégek folyamatosan frissítik adatbázisaikat, és az ügyfelek feladatainak megfelelően önállóan keresnek jelölteket. A cégek jelentős javadalmazást kérnek munkájukért – esetenként akár az általuk talált alkalmazott éves fizetésének 50%-át is. Vannak olyan cégek, amelyek tömeges toborzásra szakosodtak, vagy éppen ellenkezőleg, „exkluzív kereséssel” foglalkoznak - a vezetői alkalmazottak kiválasztásával.

A külső források megfelelő megválasztása biztosítja a sikeres, a cég profiljának és szellemiségének megfelelő, hozzáértő munkatársak toborzását.

A táblázat a toborzási források összehasonlító mutatóit mutatja be:

№	Személyzetkeresési módszerek	Átlagosan eltöltött idő	Teljes idő
1	A médián keresztül	Az újságban egy hirdetés 5-7 nap múlva jelenik meg. Az elektronikus adathordozók esetében az időtartam a hirdetmény benyújtásának napjára csökken. 5-7 napot vesz igénybe a jelentkezők önéletrajzainak feldolgozása és a jelentkezőkkel folytatott előzetes interjúk feldolgozása	6-14 nap
2	Barátokon, ismerősökön keresztül	Társadalmi körének teljes felméréséhez 3-5 nap elegendő	3-5 nap
3	Az egyetemet végzettek között	Kommunikáció és interakció az érintett egyetemi szolgáltatások alkalmazottaival (5-7 nap). Az önéletrajzok gyűjtése utólagos feldolgozással – még egy hét	2 hét
4	A saját cégeden belül	A lehetséges jelöltek elemzéséhez az alkalmazottak közül 1-2 nap elegendő	1-2 nap
5	Munkaügyi központokon keresztül	A Munkaügyi Központok felelős dolgozóinak tájékoztatása – 7 nap. A jelentkezők önéletrajzának feldolgozása – 5-7 nap	2 hét
6	Ingyenes munkaerő-közvetítő irodákon keresztül	Kapcsolatok kialakítása az ügynökség alkalmazottaival – 3 nap. Adatkezelés – 7 nap	10 nap
7	Toborzó cégeken keresztül	A cég dolgozóinak tájékoztatása – 1 nap. Jelöltek felkutatása és kiválasztása állásra egy toborzó ügynökség által – 5-10 nap	1-2 hét

3. A személykeresés alapvető módszerei

Nézzük a klasszikus és újszerű alkalmazottkeresési módszereket. Azonnal elmondom, hogy a tapasztalt HR-szakemberek munkájuk során mindig kombinálják a személyzet bevonásának módszereit.

Számos helyzetben valóban „lehajthatja a fejét”, és felhasználhatja azon munkatársak ajánlásait, akik állást keresnek barátjuknak vagy rokonuknak. Más esetekben több napos szűk szakember keresése szükséges speciális munkaerő-toborzási ügynökségeken és más fizetős csatornákon keresztül.

Nézzük a leghatékonyabb keresési módszereket.

1. módszer. Toborzás

A toborzás az alkalmazottak kiválasztásának módszere a gyakori szakmákra. Általában ezek az úgynevezett „vonali szintű” szakemberek - értékesítési ügynökök, rendes vezetők, vezetők, titkárok. Maga a toborzás abból áll, hogy hozzáértő leírást készítünk a megüresedett állásról, és ezt a leírást elhelyezzük ott, ahol a potenciális jelentkezők vagy a személyzeti kereséssel foglalkozó weboldalak láthatják. Ebben az esetben azokon az embereken van a hangsúly, akik éppen álláskeresési folyamatban vannak.

2. módszer. Vezetői keresés

Vezető személyzet kiválasztása - osztályvezetők, cégigazgatók, regionális részlegek vezetői. Ez magában foglalja a ritka és egyedi szakemberek felkutatását is. A toborzástól eltérően az „exkluzív keresés” az érdeklődő vállalat aktív tevékenységét jelenti. Jellemzően az ilyen típusú munkavállalók kiválasztását speciális munkaerő-toborzó ügynökségek végzik.

3. módszer. Fejvadászat

Szó szerint - „fejvadászat”. Egy adott szakember (szakterületének elismert mestere) felkutatásának vagy csábításának módszere egyik cégtől a másikhoz. A módszertan azon az előfeltevésen alapszik, hogy a legfelső szintű alkalmazottak nem keresnek önállóan állást, és néha nem is gondolnak a váltásra. A „vadász” – egy toborzóiroda alkalmazottja – feladata, hogy a jelöltet egy versenytárs szervezettől kedvezőbb feltételekkel vagy fejlődési kilátásokkal érdekelje.

4. módszer: Szűrés

A jelentkezők gyors kiválasztása formai szempontok alapján. A szűrés során nem veszik figyelembe a pszichológiai jellemzőket, a motivációt és a személyiségjegyeket: a munkatársak ilyen jellegű felkutatásának fő kritériuma a gyorsaság. A szűrési időszak több napig tart. A technikát titkárok, menedzserek és értékesítési tanácsadók toborzásakor használják.

Módszer 5. Előkészületek

Posztokra jelentkezők bevonása fiatal szakemberek (szakegyetemi végzettségűek) gyakorlati képzésével. A leendő alkalmazott kiválasztása feltételezi, hogy a jelentkezők megfelelnek bizonyos pszichológiai és személyes tulajdonságoknak.

Az előmunkálatok a vállalat hosszú távú üzleti tervét célozzák: ez a legígéretesebb módja egy erős és eredményes munkaközösség kialakításának.

4. Toborzó cégek - megbízható munkaerő-közvetítő ügynökségek listája, áttekintés a toborzó cégek szolgáltatásainak igénybevételének előnyeiről és hátrányairól

Munkám során gyakran kellett személyzeti és munkaerő-toborzó ügynökségek szolgáltatásait igénybe vennem. A módszer természetesen drága, de meglehetősen hatékony.

A közvetítővel végzett munka fő előnyei a következők:

Hatalmas adatbázis elérhetősége. A toborzó ügynökségek archívumában átlagosan 100 000 az önéletrajz. Ebből a számból csak a „kutatott” önéletrajzok igazán hasznosak – vagyis azok, amelyekhez a toborzó megkereste a jelentkezőt, és engedélyt kapott a kérdőív használatára.
Professzionális és átfogó megközelítés a munkavállalói kereséshez.
Szabványos garancia jelenléte - a kérelmező ingyenes helyettesítése, ha nem volt alkalmas a munkáltató számára, vagy megtagadta a foglalkoztatást. A jótállási idő legfeljebb hat hónapig érvényes.

Ami a munkaerő-közvetítő ügynökségek ilyen szolgáltatását illeti, mint az „értékelő interjú”, a legtöbb esetben nem szabad túlságosan támaszkodnia ennek az ajánlatnak a hatékonyságára és „exkluzivitására”. A toborzó irodák az ilyen interjúkat főként távolról végzik, és személyes találkozás nélkül lehetetlen a szakmai és személyes tulajdonságok helyes felmérése.

Az ügynökségi szolgáltatások költségét a keresés összetettségétől és az állás betöltésének sebességétől függően számítják ki. Általában ez a kiválasztott szakember éves fizetésének egy bizonyos százaléka. A piaci átlag 10-30%. A szolgáltatásokat a munkavállaló munkába állásától számított körülbelül egy hét múlva fizetik ki.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy a helytelen megközelítés és a megfelelő odafigyelés hiánya miatt a munkaerő-toborzás területén az orosz cégek több száz milliárd dollárt veszítenek évente.

Az ügynökségeken keresztül történő alkalmazottak keresésének hátrányai közé tartozik annak a kockázata, hogy tisztességtelen megközelítéssel találkoznak a vállalatok feladataik ellátására történő toborzása során. Ennek eredményeként az a „rossz” munkavállaló kerül a munkahelyre, aki nem rendelkezik megfelelő tudással és képzettséggel. Ez pedig negatívan érinti a vállalkozás tevékenységét, és fejfájást és bürokráciát okoz nekem, mint személyzeti tisztnek a papírmunkában.

Ennek elkerülése érdekében azt tanácsolom, hogy fordítson különös figyelmet annak a cégnek a kiválasztására, amellyel szeretne együttműködni. Feltétlenül tanulmányozza át az ügynökség munkájáról szóló megbízható ügyfélvéleményeket, ellenőrizze a garanciákat, és értékelje a vállalati alkalmazottak visszajelzésének sebességét.

Itt, az Ön kényelme érdekében, már több elemet is elemeztünk megbízható munkaerő-közvetítő irodák amelyek segítenek megtalálni a legjobb alkalmazottakat vállalkozása számára:

Barátságos család(www.f-family.ru) - Moszkva
StaffLine(www.staffline.ru) - Moszkva
Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moszkva
Gardarika(www.gardaricka.com) – Szentpétervár
ANT cégcsoport(www.antgrup.ru) - Szentpétervár

5. A vállalati alkalmazottak felkutatásának folyamata, szakaszai

Az alkalmazottak kiválasztásának folyamata több szakaszból áll, amelyeken a jelölteknek végig kell menniük. Mindegyik szakaszban néhány jelentkező kiesik, vagy ők maguk utasítják el az üresedést, más ajánlatokat kihasználva vagy egyéb okokból.

Most megnézzük a kiválasztás főbb szakaszait.

1. szakasz. Előzetes beszélgetés

A beszélgetés különféle módszerekkel zajlik. Egyes pozíciók esetén előnyös, ha a jelölt személyesen jelenik meg a potenciális munkavégzés helyszínén, más esetekben elegendő a személyzeti osztály képviselőjével folytatott telefonbeszélgetés. Az előzetes beszélgetés fő célja a jelentkező felkészültségének, kommunikációs készségeinek és alapvető személyes tulajdonságainak felmérése.

De itt emlékezni kell arra, hogy csak a vizuális kommunikáció szintjén lehet a legpontosabb képet alkotni az álláspályázó személyiségéről. Ezért mostanában egyre gyakrabban folytatok előzetes beszélgetéseket Skype-on keresztül.

2. szakasz. Interjú

A kibővített interjút közvetlenül a HR munkatárs végzi. A beszélgetés során fontos, hogy részletes információkat szerezzen a jelöltről, és lehetőséget biztosítson számára, hogy többet tudjon meg a jövőbeni munkaköri feladatairól és a munkahelyi környezet vállalati kultúrájáról.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy ebben a szakaszban nagyon fontos, hogy egyetlen hibát se kövessen el. Nem tulajdoníthat jelentőséget egy pozícióra jelölt személyes szimpátiának. Külsőleg kedvelhetsz egy embert, közel áll hozzád a viselkedése, a modora, és az életben is vannak közös érdekeid. Az érzelmek és érzések hatására kétségtelenül biztos vagy benne, hogy jobb jelöltet egyszerűen nem lehet találni, és ő, mint senki más, a legjobban „beilleszkedik” a csapatba. Ezért nincs értelme „kínozni” és trükkös kérdéseket feltenni.

Szükséges a potenciális munkavállaló teljes körű tesztelése, és ha fontos technikai pontokon nem felel meg a megállapított követelményeknek, akkor nyugodtan utasítsa el a foglalkoztatást.

Többféle interjú létezik:

Életrajzi, melynek során feltárul a pályázó múltbeli tapasztalata és szakmai tulajdonságainak különböző aspektusai;
Szituációs: a jelentkezőt gyakorlati helyzetek megoldására kérik fel elemzői képességeinek és egyéb tulajdonságainak meghatározása érdekében;
Strukturált– a beszélgetés előre összeállított pontlista szerint zajlik;
Stresszes– azzal a céllal történik, hogy teszteljék a kérelmező stresszállóságát, valamint a provokatív és szokatlan helyzetekben való megfelelő viselkedési képességét.

3. szakasz. Szakmai tesztelés

Tesztek és próbák lebonyolítása a leendő munkavállaló szakmai készségeiről és képességeiről való információszerzés céljából. A teszteredmények segítségével értékelheti a jelölt jelenlegi és potenciális képességeit, és véleményt alkothat munkastílusáról.

Fontos annak biztosítása, hogy a szakmai tesztelési kérdések relevánsak legyenek, és megfeleljenek a jogszabályi követelményeknek.

4. lépés: Ellenőrizze az eddigi eredményeket

Ahhoz, hogy teljesebb képet kapjunk a munkavállalóról, érdemes a korábbi munkahelyén lévő kollégáival beszélgetni. Sok embernek rossz a „szakmai múltja”, bár a munkahelyi elbocsátás oka „önmaga”.

Ezért, ha lehetséges, érdemes a jelentkező közvetlen felettesével megbeszélni, hogy kiderítsék a munkavállaló korábbi munkahelyéről való távozásának okait, ez javítja a személyzet kiválasztásának minőségét. Jó ötlet lenne megismerkedni a múlttal kapcsolatos ajánlásokkal, jellemzőkkel, ösztönzőkkel és egyéb szempontokkal.

5. szakasz. Döntéshozatal

A jelentkezők összehasonlításának eredménye alapján kerül meghatározásra a szakmai követelményeknek legjobban megfelelő és a csapatba illő személy. A beiratkozásról szóló döntés meghozatalát követően a jelöltet erről szóban vagy írásban tájékoztatják. A jelentkezőnek alaposan ismernie kell az elkövetkező tevékenység jellegét, tájékozódnia kell a munkaidőről, a szabadságokról, a szabadnapokról, a fizetések és prémiumok kiszámításának szabályairól.

6. lépés: Töltse ki a jelentkezési űrlapot

Az első és második szintet sikeresen teljesítő jelentkezők jelentkezési lapot, kérdőívet töltenek ki és munkaszerződést kötnek. A kérdőívben a pontok számának minimálisnak kell lennie: fontosak azok az információk, amelyek tisztázzák a pályázó teljesítményét és főbb tulajdonságait. A megadott információk a jelölt korábbi munkájára, szakmai készségeire és gondolkodásmódjára vonatkoznak.

Az alábbiakban e három, 2016-ra vonatkozó dokumentum mintáját töltheti le.

Ezt követi a hivatalos hivatali átvétel. Jellemzően ez a kifejezés az új munkavállaló első munkanapját jelenti, amely során közvetlenül megismeri a munkavégzés rendjét és szabályait, és megkezdi munkaköri feladatait.

6. Nem hagyományos toborzási technológiák

A nem hagyományos személyzeti kiválasztási módszerek egyre fontosabbak. Összeállítottam egy listát az alkalmazottak felvételének leghatékonyabb, nem hagyományos módszereiről:

Stresszes (vagy sokkoló) interjú. Egy ilyen beszélgetés lényege, hogy meghatározzuk a jelölt stresszel szembeni ellenállását. Egy ilyen interjú során különféle technikákat alkalmaznak, amelyek célja a beszélgetőpartner kiegyensúlyozatlansága. Például a beszélgetésért felelős személy kezdetben késik a megbeszélésről - 20-30 percet vagy még többet. Vagy elutasíthatja a jelölt címeit, érdemeit és tudományos fokozatait („az MSU nem tekintély számunkra – takarítónőnk az MSU-n végzett”).
Brainteaser interjú. A pályázóknak bizonyos időn belül meg kell válaszolniuk néhány bonyolult vagy trükkös kérdést, vagy meg kell oldaniuk egy összetett logikai rejtvényt. Az ilyen módszereket általában kreatívok, marketingszakemberek és programozók kiválasztásakor használják.
Irritáló tényezők alkalmazása. Ilyen tényezők: erős fény a szemekben, mint egy kihallgatáskor az NKVD-ben, illetlen kérdések, túl magas szék. Az alany egy kör közepébe ülhet, amelynek kerületén a munkáltató képviselői helyezkednek el.
Személyzet kiválasztása fiziognómia alapján. Ez magában foglalja egy személy karakterének meghatározását a megjelenése és a szocionikája alapján.

A nem hagyományos módszerek lehetővé teszik a jelölt gondolkodásának rugalmasságának felmérését, intelligenciájának, kreativitásának, végül pedig nyomás alatti munkavégzési képességének tesztelését, ami fontos egy versenyképes üzleti környezetben. Egyes nagyvállalatoknál (különösen a Microsoftnál) a stresszinterjúkat kötelezően és tömegesen alkalmazzák.

A sikeres munkavégzéshez szükséges képesítési követelmények megállapítása. A hatékony munkavégzéshez szükséges személyes és üzleti tulajdonságok meghatározása. A cég önéletrajzot is kaphat azoktól az álláskeresőktől, akik önállóan, közvetítők igénybevétele nélkül keresnek munkát. Független jelöltek azok, akik önállóan keresnek munkát anélkül, hogy kapcsolatba lépnének ügynökségekkel és munkaügyi szolgálatokkal, maguk hívják fel a szervezetet, küldik el önéletrajzukat stb.

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

Egyéb hasonló művek, amelyek érdekelhetik.vshm>
2439.		Személyzet toborzása és kiválasztása	21,01 KB
	Személyzeti marketing A személyzeti marketing fogalma és tartalma A személyzeti tervezés számos célt szolgál, amelyek közül a legszélesebb körben a szervezet szakképzett munkatársakkal való ellátása. A humánerőforrás-terv és a rendelkezésre álló létszám összevetése alapján meghatározzák a betöltetlen állásokat. Ezzel a két folyamattal kezdődik a személyi állomány tervezése és kulcsfontosságú jellemzőinek meghatározása a jelöltek vonzásának folyamatában.
6367.		Személyzet toborzása és kiválasztása	93,82 KB
	A munkaerőpiac dinamikusan fejlődik, reagálva a gazdasági helyzet változásaira és egyéb környezeti tényezőkre. Egyes specialitások iránti kereslet csökken, míg mások éppen ellenkezőleg. Sok hagyományos szakma ma elképzelhetetlen olyan készségek és képességek nélkül, amelyekre néhány évvel ezelőtt még nem volt szükség.
670.		A személyzeti szolgálatban dolgozó személyzet kiválasztása	106,36 KB
	A társadalom dinamikus fejlődése megköveteli a gazdaságirányítási rendszer folyamatos fejlesztését mind makroszinten, mind egyéni vállalkozáson belül. Ugyanakkor modern körülmények között a személyzeti menedzsment problémája kulcsfontosságú bármely vállalkozás irányítási rendszerének átalakításában, mert az új vezetési paradigma feltételei alapján
2343.		A személyi értékelés lényege, szakaszai. Személyzeti tanúsítás	28,94 KB
	A személyi értékelés lényege, szakaszai. A személyzetértékelés az a folyamat, amelynek során eszközök segítségével megállapítják, hogy az értékelés tárgya megfelel-e egy szabványnak, meghatározott kritériumok szerint. A személyi értékelés céljai a személyi teljesítmény értékelése alapján megalapozott adminisztratív döntés meghozatalával; A személyzeti értékelés céljai: felmérni az előléptetési lehetőségeket és csökkenteni az inkompetens munkavállalók előléptetésének kockázatát;...
2442.		A személyzet felszabadítása	15,53 KB
	A személyzeti felszabadítás fogalma és típusai A személyzeti felszabadítás fogalma A szervezet alkalmazottai iránti igényei idővel változnak számos, a szervezeten kívüli és belső tényező hatására. Felmerül a személyi állomány felszabadításának problémája, amelyre számos hazai, személyzeti menedzsment problémákkal foglalkozó tudós munkája foglalkozik. Az elbocsátás egy vagy több munkavállaló elbocsátása vagy tartós felfüggesztése gazdasági...
7368.		SZEMÉLYI ÉRTÉKELÉS	19,31 KB
	A személyi értékelés fogalma és típusai Értékelést végeznek annak megállapítására, hogy a munkavállaló alkalmas-e egy pozícióra. A személyi értékelés típusai: 1. Előkészítő szakasz: az értékelési folyamat dokumentációs és információs támogatási kérdéseinek kidolgozása az üzletértékelési módszertan és kapcsolat kialakítása; a szervezet sajátos feltételeire a tanúsítás időzítéséről és jellemzőiről Értékelési módszerek személyzet Módszer neve Rövid leírás...
17207.		Személyzeti képzés a vállalatoknál	29,96 KB
	A szakmai tudás elképesztő gyorsasággal elavulásának, a technológia folyamatos fejlődésének és frissítésének köszönhetően nagyon fontossá válik a képzés haladó jellegének, a teljes folyamat komplexitásának és rugalmasságának biztosítása. A képzési programok kidolgozásának hagyományos módszerei, különösen a távoktatás esetében, nem mindig teszik lehetővé az üzleti élet által megkövetelt határidők betartását. A vállalati képzések fő célja, hogy kielégítse a vállalat olyan szakképzett munkaerő iránti igényét, amely képes megvalósítani...
2440.		Személyzetfejlesztési menedzsment	21,59 KB
	A személyzeti képzés a szervezet egységes képzési koncepciója keretében kidolgozott, a személyzet szisztematikus képzésére összpontosító cselekvések összessége. A személyzetfejlesztés egymással összefüggő cselekvések rendszere, amely magában foglalja a stratégia kidolgozását, a személyi szükségletek előrejelzését és tervezését, a karriermenedzsmentet és a szakmai növekedést, a képzés adaptációs folyamatának megszervezését, a szervezeti kultúra kialakítását. A szervezetek nagy hasznot húzhatnak az önálló tanulásból, ha fejlesztik és...
2346.		Személyzetfejlesztési koncepció	11,85 KB
	A személyzetfejlesztés fogalma A személyzetfejlesztés egymással összefüggő cselekvések rendszere, amely magában foglalja a stratégia kidolgozását, a személyi szükségletek előrejelzését és tervezését, a karriermenedzsmentet és a szakmai növekedést, a képzés adaptációs folyamatának megszervezését, a szervezeti kultúra kialakítását. Személyzetfejlesztési célok: a munkavállalók munkaerő-potenciáljának növelése a szervezet működése és fejlesztése terén felmerülő személyes problémák és feladatok megoldására; a személyzet fluktuációjának csökkentése; Készítmény...
2026.		A személyzet képzése és motiválása	15,24 KB
	A szervezet vállalkozásának fő potenciálja az alkalmazottakban rejlik. Bármely szervezet stratégiai feladatainak és céljainak és rövid távú terveinek megvalósítása magában foglalja a személyzet által bizonyos cselekvések elvégzését, amelyek összességét termelési magatartásnak nevezhetjük. A vállalati szervezet személyzeti menedzsmentjének fő értelme és célja, hogy biztosítsa minden alkalmazottnak a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartását. A humánerőforrás-felhasználás hatékonysága egy szervezetben függ mind a képességtől,...

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Feltéve: http://www.allbest.ru

RÓL RŐLoptimális séma a személyzet kiválasztásához egy szervezethez történő felvételkor

A személyi kiválasztás fő célja, hogy a megüresedett munkahelyre a jelentkezők közül kiválasszák azt a személyt, aki a legjobban megfelel a követelményeknek, és képes a szükséges munkaköri feladatokat hatékonyan ellátni.

E munka elvégzése során emlékezni kell arra, hogy a jogszabályok (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 64. cikke) tiltják a munkaszerződés megkötésének indokolatlan megtagadását, és a munkaszerződés megkötését elutasító személynek joga van követelni. hogy az elutasítás okáról írásban tájékoztassák és az elutasítás ellen bíróságon fellebbezzenek ok.

A munkatársak kiválasztását a személyzeti menedzsment szolgálat végzi azzal a szerkezeti egységgel együtt, ahol üres állás van.

A személyzeti menedzsment szolgálat dolgozóinak szem előtt kell tartaniuk, hogy a megüresedett munkahely betöltésére jelentkező kiválasztására irányuló pályázatban rendszerint túlzott követelményeket jelölnek meg a leendő munkavállalóval szemben, ideális portrét készítenek, ezért a kérdés rendkívül figyelmesen kell megközelíteni, hogy a jelentkezők megfelelnek-e a követelményeknek, illetve a jelöltek kizárását.

A személyi kiválasztás kezdeti szakasza a munkaerő-gazdálkodási szolgálat megüresedett munkahelyére jelentkezők által benyújtott anyagok elemzése.

Annak érdekében, hogy olyan információkhoz jussunk, amelyek lehetővé teszik a jelöltekre vonatkozó adatok megfelelő szintű értékelését és azok egymással való összehasonlítását, célszerű a benyújtott dokumentumok minimális listáját és egységes formáit létrehozni. A benyújtandó dokumentumok listáját a szervezet a hatályos jogszabályok keretei között önállóan határozza meg. A pályázóknak lehetőséget kell biztosítani további, általuk szükségesnek ítélt dokumentumok vagy információk benyújtására.

A pályázóról szükséges információk koncentrált formában történő megszerzéséhez kérdőíves felmérést célszerű alkalmazni. Az úgynevezett „személyzeti regisztrációs lap” használható jelölt kérdőívként, de célszerű egy speciális kérdőívet kidolgozni, amelynek tartalma teljes mértékben figyelembe veszi a szervezet hagyományait, sajátosságait és érdekeit.

A kérdőív a következő részeket tartalmazza: általános életrajzi adatok, információk a kapott végzettségről és speciális ismeretekről, információk korábbi szakmai tevékenységről. Ezenkívül a kérdőív tartalmazhat olyan kérdéseket, amelyek célja, hogy információt szerezzenek a jelölt érdeklődéséről, karrierlehetőségeiről és egyéb érdekes kérdésekről.

A kérdőívnek tartalmaznia kell azokat a kérdéseket, amelyek fontosak a munkavállalóval való munkaviszony megkötésének lehetőségének meghatározása szempontjából.

A kérdések megfogalmazásának világosnak és érthetőnek kell lennie, és nem szabad lehetővé tenni kétértelmű válaszokat;

Világos és hozzáférhető terminológiát kell használni;

Kerülni kell az elvtelen kérdések túlzott részletezését;

Ha a feltett kérdésre egy vagy több előre elkészített válaszlehetőség kínálkozik, használjon tanácsokkal ellátott kérdéseket szélesebb körben;

Az űrlapot úgy állítsa össze, hogy kényelmes legyen a szükséges információk megadása és elolvasása; jelentkezési lapokhoz használjon lágy színű papírt.

Nem célszerű minden egyes munkahelyre kérdőívet kidolgozni, célszerűbb három egységes űrlapot létrehozni: a dolgozók és a kiszolgáló személyzet, a szakemberek és a műszaki előadók, a vezetők számára.

A személyzeti menedzsment szolgálat munkatársaival interjút készítenek annak megállapítására, hogy a jelölt megfelel-e az ideális munkavállaló portréjának, lehetséges potenciálja, motivációja, a jövőbeli munka feltételeivel kapcsolatos elvárások, valamint felmérik megjelenését és viselkedési kultúráját. személyi interjú jelölt menedzsment

A jelölt szakmai tulajdonságainak felmérése és a személyes összeférhetőség megállapítása érdekében a jelölttel interjút készítenek a szervezeti egység vezetőjével.

Az interjúkat annyiszor készítik, ahányszor szükséges, és a kiválasztási szakaszban, amikor szükséges.

Az interjúk formái lehetnek egyéniek, a csoportos interjúk témái lehetnek életrajzi, szituációs, kritériumalapúak és mások.

Többféle interjú létezik: a) formalizált interjú; b) rosszul formalizált interjú; c) informális interjú.

Bármilyen típusú beszélgetés célja, hogy összegyűjtse a szükséges információkat a jelölt személyes és üzleti tulajdonságairól, közvetlen kapcsolatfelvétellel ellenőrizze a dokumentumokat, valamint a jelöltet az őt érdeklő információkkal látja el. Az információcsere általában kérdések és válaszok formájában történik.

Az „a” típusú beszélgetésre való felkészülés során a kérdező előre elkészít egy kérdéslistát, és a jövőben sem tér el attól. A kérdéseknél lehetnek kész válaszlehetőségek, és a beszélgetést folytató személynek csak a jelölt válaszait kell megjelölnie az előre megadott oszlopokban. Meg kell jegyezni, hogy egy ilyen beszélgetés a legegységesebb és legkönnyebben lebonyolítható, de számos korlátja van, mivel nem teszi lehetővé további információk megszerzését a jelöltről, gyakran sérti a beszélgetés logikai sorrendjét, megbéklyózza és korlátozza a jelöltet. maga a jelentkező,

A személyügyi szolgálat, illetve az interjút lebonyolító strukturális egység minden munkatársa értékelőlapot tölt ki, ahol rögzíti az interjú eredményét, és véleményt ad arról, hogy a jelölt mennyire felel meg a követelményeknek.

Figyelembe kell venni, hogy az interjú eredményein alapuló értékelés magas százalékos szubjektivitással rendelkezik, az ilyen munka bizonyos képzettséget, speciális ismereteket és széleskörű gyakorlati tapasztalatot igényel. Ezt még egy tapasztalt kérdezőnek is szem előtt kell tartania a végső döntés meghozatalakor.

A szakmai ismeretek (készségek, készségek) megléte és szintje a speciális tesztkérdések vagy tesztfeladatok vizsgaeredményei alapján is meghatározható. A megüresedett állásra jelentkező szakmai tudásának mennyiségére és szintjére vonatkozó követelményektől függően kiválasztják a vizsgamódszert, és összeállítanak egy feladat- és kérdéscsomagot.

A vizsgák lebonyolítása történhet szóban, írásban vagy automatizált módon, a felhasznált tesztanyagoktól függően. Ez a módszer a vizsgálati anyagok megfelelő megválasztásával lehetővé teszi a jelölt szakmai tudásának meglehetősen objektív felmérését, de a gyakorlatban nem széles körben alkalmazzák magas munkaintenzitása miatt.

A szervezetben dolgozó jelöltek üzleti tulajdonságait szakértők tudják felmérni. Számos módja van ennek a munkának a megszervezésére és elvégzésére. Jó eredményeket érhetünk el formalizált kérdőívek használatával, amelyek felsorolják azokat az üzleti tulajdonságokat, amelyekkel egy alkalmazottnak rendelkeznie kell egy adott munkahelyen. A szakértők kérdőívek kitöltésével felmérik e tulajdonságok jelenlétének szintjét a jelöltben, kiválasztva a lehetőségek egyikét: elégséges (3 pont), kielégítő (2 pont), alacsony (1 pont). Ha összeadjuk a kiválasztott értékelési szintnek megfelelő pontszámot, és ezt elosztjuk az értékelt tulajdonságok számával, megkapjuk az adott szakértő átlagos pontszámát. Az átlagos szakértői pontszámok összege osztva a szakértők számával lehetővé teszi, hogy megkapjuk az átlagos szakértői értékelési pontszámot. A 2,5 pontot meghaladó átlagos szakértői értékelésnél az a következtetés vonható le, hogy a jelölt üzleti tulajdonságai 1,5 ponttól 2,5 pontig terjedő átlagos szakértői értékeléssel teljes mértékben megfelelnek, a részleges megfelelés 1 alatti pontszámmal adható meg. 5 pont a következetlenségért.

Tekintettel a szubjektivitás lehetőségére ezen értékelési módszer alkalmazásakor, különös figyelmet kell fordítani a szakértők kiválasztására. A szakértők olyan személyek legyenek, akik jól ismerik a jelöltet a közös munkából, ezek lehetnek különböző szintű vezetők, valamint egyéb munkatársak, beleértve a beosztottakat is.

A jelentkezők egyéni pszichológiai, személyes és pszichofiziológiai tulajdonságait pszichológiai teszteléssel értékelik, szükség esetén műszeres mérésekkel.

Irodalom

1. Az OAO Gazprom, leányvállalatai és szervezetei humánerőforrás-gazdálkodási politikája // IRC Gazprom LLC. M., 2006. 16. o.

2. Goncsarov V.M., Djatlov V.A. Az OJSC Gazprom személyzeti menedzsment technológiája // LLC IRC Gazprom. 2004. 48. o.

3. Minőségirányítási szabvány a Gazprom Gaznadzor LLC személyzeti irányítására. 2007.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

...

Hasonló dokumentumok

Az interjú fogalma, mint a személyi kiválasztás módszere, céljai és célkitűzései. Az interjúk lebonyolításának szabályai és technikái, típusai és típusai. Az interjú, mint a kétirányú kommunikáció eszközének szakaszainak jellemzői. A végső döntés meghozatala.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.09.06

Az elsődleges kiválasztás céljai a felvételkor, az egyéni interjú fogalma és céljai. A személyi interjúk leggyakoribb típusai és típusai, a jelöltkiválasztás főbb szakaszai, valamint intelligenciájuk, professzionalizmusuk és műveltségük felmérésének módszerei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.01.31

Az interjúk, mint személyi kiválasztási eszköz hatékonyságának jelei. Az interjúk lebonyolításának céljai, módszerei, besorolásuk. Az interjúra való felkészülés elvei, stratégia és taktika. Tényezők és technikák a sikeres interjúhoz.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.01.31

A személyi kiválasztás lényege, típusai. A gazdálkodó szervezetbe történő felvételhez szükséges személyzet kiválasztásának fő módszereinek elemzése. A szakmai kiválasztás és munkaerő-felvétel problémái egy gazdálkodó szervezetben. A gazdálkodó szervezetek jellemzői. Tanácsadó cég szolgáltatásai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.07.27

A személyzet kiválasztásának és értékelésének módszerei a felvétel során. A megüresedett pozícióra jelentkezők kiválasztási folyamatának megszervezése. Személyzet értékelési és kiválasztási rendszer az OAO Gazpromnál. Hatékony technológia kidolgozása a szervezetben a személyzet kiválasztásához.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.09.05

A személyzet kiválasztásának alapelvei. Az interjú, mint a jelöltek értékelésének fő módszere. A Sberbank of Russia 1559/073 számú Staritsky fiókjában, a személyzet kiválasztási rendszerében megüresedett állásokra jelöltekkel folytatott személyes interjúk lebonyolítására szolgáló technológia kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.02.19

Biztonsági kérdések személyzet felvételekor. A kereskedelmi vállalkozások professzionális munkaerő-kiválasztásának megszervezésének elvei. A személyzet kiválasztásának fő szakaszai és eljárásai. Javaslatok az állásra jelentkezők szűrésének és kiválasztásának megszervezéséhez.

szakdolgozat, hozzáadva: 2003.05.01

A személyi vonzás forrásainak elemzése. A személyzeti kiválasztási rendszer kiépítésének főbb szakaszai. Telefonos interjú, a legjobb jelöltek meghallgatása. Az önéletrajzban szereplő referenciák és adatok ellenőrzése. Személyzetkiválasztás módszerei a vállalkozásoknál.

teszt, hozzáadva: 2009.05.07

A személyzet toborzásának és kiválasztásának elvei, kritériumai, módszerei. A JSC "Design Plus" személyzeti irányítási rendszerének elemzése. A személyzet megfelelő toborzásának és kiválasztásának jellemzői. A személyzeti toborzás főbb költségtípusai. Az új alkalmazott felvételének szakaszai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2016.03.27

A megüresedett pozíciókra jelöltekkel kapcsolatos elsődleges információk megszerzésének módszerei. A termelési tevékenységek jellemzői és a vállalkozás minőségi összetétele. A személyzet szervezetbe vonzásának meglévő rendszerének elemzése. Interjú készítése.