Alapvető (referencia) vállalkozásfejlesztési stratégiák. Referencia vállalkozásfejlesztési stratégiák

A leggyakoribb, a gyakorlat által igazolt és a szakirodalomban széles körben lefedett üzletfejlesztési stratégiákat általában alap- vagy referencia-nek nevezik. A vállalat növekedésének négy különböző megközelítését tükrözik, és a következő elemek közül egy vagy több állapotában bekövetkezett változásokhoz kapcsolódnak: termék, piac, iparág, a cég pozíciója az iparágon belül, technológia. Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet: egy meglévő vagy egy új állapot.

A referenciastratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és a piac változásaihoz kapcsolódnak, és nem érintik a másik három elemet. Ezen stratégiák követése esetén a vállalat igyekszik fejleszteni termékét, vagy újat kezdeni, anélkül, hogy az iparágat megváltoztatná, mivel a piac szempontjából a vállalat keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy egy új piac.

Az első csoport stratégiai típusai a következők:

Piaci pozíció erősítésére szolgáló stratégia, amelyben a vállalat mindent megtesz annak érdekében, hogy egy adott termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg egy adott piacon. Ennek a stratégiának a megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Ennek a stratégiának a megvalósítása lehetővé teszi az úgynevezett „horizontális integráció” megvalósítását is, melynek során a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett;

Piacfejlesztési stratégia, amely új piacok felkutatásából áll egy már előállított termék számára;

Termékfejlesztési stratégia, amely magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával és értékesítésével a vállalat által már kialakított piacon.

A referenciastratégiák második csoportját az üzleti stratégiák alkotják, amelyek a vállalat új struktúrák hozzáadásával történő bővítését jelentik. Ezeket a stratégiákat integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Jellemzően egy cég folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha erős üzletágban működik, nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni, ugyanakkor az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaival. Egy cég integrált növekedést követhet akár tulajdonszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.

A marketing megtanít bennünket arra, hogy bármely vállalkozás tevékenységét a négy alap- vagy egyéb referenciastratégia valamelyikével lehet tükrözni, amelyek bizonyos feltételek mellett mindegyik a maga előnyét és hatékonyságát nyújtja, és a céljainak elérését is segíti. Segítségükkel a menedzsment időben meghozhatja a megfelelő döntéseket, betarthatja az egységes helyes politikát, függetlenül attól, hogy szükséges-e az üzlet szakszerű felszámolása, vagy az elért szint megtartása, vagy a vállalkozás új szakaszába lépés, ha a vállalkozás készen áll arra.

Mindezek a lépések ma tipikusak, jól tanulmányozottak és szakemberek által többször is elemzettek mind a marketing, mind az üzlettudomány más területein. Az egyik referenciastratégiára való összpontosítás biztosítja a vállalat gyors alkalmazkodását az új feltételekhez, valamint lépései céljainak és következményeinek világos megértését.

A vállalkozás növekedésének és fejlődésének szakaszai

Az egyik alapvető üzleti stratégia a korlátozott növekedési stratégia, amely illeszkedik a legtöbb meglévő, egy adott piaci szegmensben stabilan működő vállalkozás jellemzőihez. Nyilvánvaló, hogy a referenciastratégiák mindegyike, egy adott esettől és egy adott vállalkozástól függően, különböző lehetőségeket és cselekvési forgatókönyveket tartalmaz, függ a működési feltételektől, de általában ugyanazt a célt követi, és közös alapja is van. Ezenkívül gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor kombinált stratégiát alkalmaznak, amely nem egy, hanem két vagy több szabványos stratégia jellemzőit kombinálja.

A korlátozott növekedési stratégia azonban főszabály szerint azt jelenti, hogy a tevékenység egy bizonyos szakaszában, amikor új üzleti célok meghatározására van szükség, a vállalkozás vezetése mindenekelőtt a már elért szintről lép ki. szem, amelyen minden jövőbeli terv készül. Tekintettel arra, hogy a korlátozott növekedés statikus külső környezetet és az inflációs ráta kötelező figyelembevételét feltételezi, az évente általában néhány százalékon belül ingadozik. Ez a stratégia a legminimálisabb kockázatokat hordozza magában, hiszen akkor alkalmazzák, amikor a cég már elég erős, stabil piacon működik, már kifejlesztett termékeket, és a terjeszkedés lassan, megfontoltan történik. Ha a külső vagy belső helyzetek megváltoznak, a további fejlesztési célok azonnal kiigazításra kerülnek. A korlátozott növekedési stratégiát mindaddig követik, amíg a vállalat pozíciója sikeres és kielégítő marad a vállalkozás vezetése számára.

A korlátozott növekedés általában a következőképpen érhető el:

• védőtevékenység, amely magában foglalhatja a termékpozíciók, árpozíciók megőrzésére irányuló aktív erőfeszítéseket, valamint marketinglépéseket és egyéb lépéseket a meglévő pozíció védelmére;
• olyan szervezési tevékenységek, amelyek egy adott piaci szektor folyamatos fejlesztésére irányulnak, amelyben a vállalkozás működik, jogalkotási és egyéb mechanizmusokon keresztül, egy adott iparág stabilizálásában való részvétellel és így tovább;
• a piac racionalizálását célzó tevékenységek, amelyek bizonyos piaci szabályok felállításával járnak (munka a kiválasztott beszállítókkal, a minimális rendelés korlátozása, az ügyfelek számának csökkentése és egyéb lépések), amelyeket a vállalat elkezd követni.

Egy másik, az előzőhöz hasonló, de dinamikusabb piacokra, aktívan fejlődő vállalkozásokra alkalmas alapstratégia a növekedési stratégia, amely az előzővel ellentétben nem korlátozódik évi néhány százalékra. Ez magában foglalja az időszakosan emelt teljesítménycélok folyamatos felülvizsgálatát a korábbi mutatók javítása érdekében.

Ezt a stratégiát sok vállalkozás is követi, annak ellenére, hogy sokkal kockázatosabb, mint a korlátozott, de biztos fejlesztés, ami legtöbbször az azt alkalmazó vállalkozások tevékenységi körének túlzott instabilitásából és a növekedés hiányából fakad. egy ilyen piacon szinte mindig csődöt jelent. Emellett az újonnan létrehozott szervezetek is használják, amelyek számára a már meglévő piaci környezetben, nagy számú versenytárs mellett az egyetlen lehetőség az intenzív fejlesztés. Így a vállalat kénytelen folyamatosan emelni a lécet és meghaladni a korábbi fejlettségi szintet, egy ilyen stratégia átlagos mutatója a vállalati növekedés több tíz százaléka.

Intenzív fejlődés következhet be magával a vállalkozással kapcsolatos belső növekedéssel, vagy a tevékenység piacához vagy a megtermelt termékhez kapcsolódó külső növekedés következtében. A belső növekedést a vállalat saját tartalékainak aktív növekedése okozza, ami javítja, növeli az általa előállított termékek mennyiségét, bővíti az áruk vagy szolgáltatások körét, bevezeti a legújabb technológiákat vagy megváltoztatja a vállalkozás teljes irányítási struktúráját. Egy ilyen stratégia nehezen megvalósítható stabil, érett piacokon, amelyek teljesen más lehetőségeket kínálnak.

Jellemzőjük a hűséges vásárlók jelenléte a meglévő régi, versenytársak által gyártott termékekre, amelyek eltávolítása sok pénzügyi befektetést, valamint időt igényel. A külső növekedés a vállalkozás fő üzletágán túlmutató új tevékenységi területek aktív fejlesztésével, valamint egy már fejlett iparágon belüli integrált növekedéssel valósul meg. Így a horizontális növekedés (integráció) a versenytársakra gyakorolt ​​megnövekedett befolyás miatt következik be.

Függetlenül attól, hogy egy vállalat a korlátozott növekedést vagy az intenzív növekedést választja, a növekedési stratégiákat csak az üzlet jelenlegi állapotának alapos elemzése után kell megvalósítania. A vállalkozás jelenlegi helyzetére vonatkozó teljes körű adatok hiányában rossz döntést hozhat, és növekedés helyett csődbe juttathatja a vállalkozást. A rendelkezésre álló növekedési lehetőségek egy vállalkozás számára sokféle lehetőséget kínálnak (diverzifikáció, korlátozott növekedés, koncentrált növekedés, integrált, sőt negatív növekedés), és minden stratégiának megvan a maga alternatívája.

Védekező stratégiák a vállalati növekedés érdekében

A verseny a vezető tényezővé válik a vállalkozás növekedésének szakaszában. A gazdálkodó szervezetek közötti rivalizálás az értékesítési piac minden szegmensében létezik, és a talpon maradáshoz, valamint az új eredmények eléréséhez új döntéseket kell hozni, innovatívabb módszereket kell követni, amelyek figyelembe veszik az elkerülhetetlenül fellépő dinamikát megőrizni és bővíteni pozícióját a piacon. Az alapvető stratégiák előre meghatározzák a fenti lépéseket, amelyeket egy vállalkozás megtesz céljai elérése érdekében. Ezek egyike, amely a korlátozott növekedési stratégiát választó vállalkozásokra jellemző, a defenzív tevékenység a meglévő piaci részesedés megtartására. Az ilyen védelem alapelve a versenytársak esetleges támadásainak hatékony blokkolása.

A védelmi stratégia magába foglalja az úgynevezett pozícióvédelmet, vagyis a meghódított piaci szegmens részesedésének védelmét. Ebből a célból a következő típusú védelem kerül megvalósításra:̶

• pozicionális - intézkedések a vállalkozás teljes termékskálájának szintjének fenntartására;
• mellékes - védelem a vállalkozás által választott piaci szegmens vezetőjének összes gyenge pontjának megtámadásával;
• megelőző (előrejelző) - támadással történő védelem, amelynek célja, hogy figyelmeztesse a versenytársakat a későbbi megtorló intézkedésekre, amelyeket a vállalkozás kész megtenni verekedés esetén;
• ellentámadás - válasz a versenytársak agresszív stratégiájára;
• mobil - védelem meglévő áruk új piacokra való bevezetésével, valamint új termékpozíciók megcélzásával;
• A demarketing a vállalkozás által eddig megőrzött gyenge pozíciók feladása.

Elmondhatjuk, hogy a defenzív stratégiát olyan cégek valósítják meg, amelyek nem rendelkeznek az agresszív politika megvalósításához szükséges forrásokkal, ezért a korábban már elnyert pozíciók megtartása érdekében a vállalat irányvonala éppen a védekezés. . Ezenkívül a védekező stratégia melletti választás oka lehet bizonyos agresszív cselekvések közvetlen állami tilalma, valamint a versenytársak esetleges agresszív reakciója. Ez a stratégia tehát csökkenti a vállalat kockázatait, ideértve a perekkel kapcsolatos kockázatokat is, ugyanakkor gyakran a vállalat meglévő piaci részesedésének csökkenésével jár, ami annak a következménye, hogy a vállalat az üzletet érő esetleges ütések visszaverésére hivatott akadályokat állít fel. Ezért ezt a fajta stratégiát, mint ellentámadást ebben az esetben akkor alkalmazzák, ha a korábbi stratégiák - proaktív és oldalsó - kimerítették magukat.

A vállalkozások növekedésének egyes időszakait elvileg a komoly versenytársak hiánya jellemzi, amivel kapcsolatban sürgős szükség lenne a fenti stratégiák alkalmazására. Azonban még az új, ismeretlen cégek megjelenése is arra kényszeríti az iparágban már működő vállalkozásokat, hogy a fenti stratégiák egyes elemeit alkalmazzák arra az esetre, ha az újonnan érkezők behatolnának.

A cselekvés irányának jellege alapján maguk a védekező stratégiák támadó és valójában védekező stratégiákra oszthatók. Az elsőket gyakrabban használják fel a szabad pénzeszközökkel rendelkező nagyvállalatok, hogy ilyen támadást hajtsanak végre a versenytársak ellen, aminek eredményeként a vállalat versenyképessége megvalósul. A defenzív stratégiák viszont felhasználhatók a versenyképesség védelmére, de nem alkalmasak annak elérésére.

Az offenzív stratégia sajátosságairól, típusairól és eredményeiről a linken olvashat:

Így egyszerűen a vállalatvezetés reakcióját tükrözik a versenytársak lépéseire és a fogyasztói magatartásra. Ez utóbbi tényezők függvényében a védekező lépések kizárólag védekező, kiváró, valamint operatív (azonnali) válaszlépésekre oszthatók.

Videó – „Referenciakezelési stratégiák M. Porter szerint”

A cselekvések integrált algoritmusát, amelyet a vállalat céljai határoznak meg, általában üzleti stratégiának neveznek. Ez a cselekvési modell tartalmazza a szabályok listáját, amelyek betartása szükséges a célok eléréséhez. Az üzleti stratégia egy sor döntést szabályoz, és meghatározza a cselekvés irányát a vállalat ambícióinak sikeres megvalósítása érdekében.

Az üzleti stratégia kiválasztásakor a következő összetevőket veszik figyelembe:

• piacpolitika;
• az iparág, amelyben a vállalkozás működik;
• a gyártott termék típusa;
• gyárthatóság;
• a cég tekintélye egy speciális piaci szegmensben.

Üzleti stratégia kidolgozása

A világszínvonalú szakértők egyöntetűen úgy vélik, hogy a stratégia kiválasztásakor számos árnyalatot kell figyelembe venni:

• mi a kínált szolgáltatás vagy termék;
• a reklámozott termék vagy szolgáltatás relevanciája;
• a versengő piaci részesedés részletes tanulmányozása;
• potenciális ügyfelek adatbázisának kialakítása;
• a versenytársak előnyeinek és hátrányainak elemzése;
• az üzlet alternatív műszaki összetevőinek keresése;
• bizonyítékbázis kialakítása egy meglévő vállalkozás előnyeiről;
• vállalkozása hiányosságainak elemzése;
• szisztematikus megoldások keresése az üzleti gyengeségek kiegyenlítésére;
• a vállalati etika elemzése, mint a sikeres vállalkozás fontos eleme;
• üzleti projekt fejlesztési kilátásainak áttekintése;
• a lehetséges kockázatok listájának összeállítása;
• a vállalat potenciáljának és erőforrásainak áttekintése az esetleges problémák kiküszöbölése érdekében.

A hozzáértő üzleti stratégia szükségszerűen figyelembe veszi a fenti pontok mindegyikére adott részletes válaszokat. A vállalkozás képességei és erőforrásai terén végzett elemző munka, a lépésről lépésre történő cselekvési terv lehetővé teszi, hogy teljes képet alkothassunk a vállalat által kitűzött maximális eredmények eléréséről.

Az üzleti stratégia olyan általános irányok meglétét feltételezi, amelyek megvalósítása kulcsa a vállalkozás sikeres működésének és pozíciójának erősítésének az éles piaci versenyben.

Tekintettel a lehetséges cselekvések széles skálájára, a stratégia segít meghatározni a vállalat mozgásának egy adott vektorát, amely biztosítja a maximális teljesítményt. Ugyanakkor az alternatívát mindig figyelembe veszik, és tartalékopcióként továbbra is a szem előtt marad. A világ vezető vállalatainál a stratégiát szakemberekből álló konglomerátum dolgozza ki, és minden vezetési szinten működik.

A stratégiai menedzsment szintjei

• Vállalati szint. Általában ezt a szintet a több területen egyidejűleg működő vállalkozások mutatják. Szakterülete a diverzifikációs, beszerzési és felszámolási kérdésekben történő döntéshozatal, a meglévő vállalkozás egy vagy több összetevőjének profilváltoztatása, valamint a finanszírozás területén vezetői feladatokat lát el.
• Független vállalkozások és szervezetek vezetésének szintje. A stratégiai terv kidolgozása azon alapul, hogy javítani kell a vállalkozás versenyképességét.
• Az üzleti élet funkcionális területeinek irányítási szintje, pénzügyi, marketing, termelési, személyzeti vezetők stb.
• A stratégiai menedzsment lineáris szintje a vállalati fióktelepek vezetőit foglalja magában.

Az üzleti stratégia kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a piaci valóság folyamatosan változik. Az üzleti stratégia segíti a részleges bizonytalanság körülményei között való működést, és mindenképpen ki kell dolgozni a vállalatirányítás minden szakaszában.

A leggyakoribb és a gyakorlatban tesztelt stratégiákat alap- vagy referencia-stratégiáknak nevezzük. Ezek a stratégiák a vállalat növekedésének négy különböző megközelítését tükrözik, és olyan elemek állapotának változásaihoz kapcsolódnak, mint: piac, termék, iparág, a vállalat pozíciója az iparágban, technológia. A felsorolt ​​elemek mindegyike lehet meglévő vagy új állapotú.

Koncentrált növekedési stratégiák

A stratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják, amelyek a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódó stratégiákat tartalmazzák, és a másik három elemet nem érintik. Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy vállalat fejleszti termékét, vagy újat kezd gyártani, anélkül, hogy iparágát megváltoztatná. Ami a piacot illeti, a vállalat keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy új piacra költözik.

Az ebbe a csoportba tartozó stratégiák közé tartozik:

• piaci pozíciókat erősítő stratégia, amelyben a vállalat mindent megtesz annak érdekében, hogy adott termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg az adott piacon. Egy ilyen stratégia megvalósításához jelentős marketing erőfeszítésekre van szükség, és alkalmazása lehetővé teszi a „horizontális integrációt” is, melynek során a vállalat megkísérli a versenytársak feletti kontrollt;
• piacfejlesztési stratégia, amely egy már gyártott termék új piacának felkutatásából áll;
• termékfejlesztési stratégia, amely magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék kiadásával és a vállalat által már elsajátított piacon történő értékesítésével.

Üzleti stratégiák

A stratégiák második csoportját azok az üzleti stratégiák alkotják, amelyek a vállalat új struktúrák hozzáadásával történő bővítését foglalják magukban. Ezeket a stratégiákat integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Általánosságban elmondható, hogy a cégek akkor követhetik ezeket a stratégiákat, ha erős üzletet folytatnak, nem tudnak koncentrált növekedési stratégiákat követni, és az integrált növekedés nem ütközik hosszú távú céljaikkal. Egy cég integráltan növekedhet akár ingatlanszerzéssel, akár belülről történő terjeszkedéssel: mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.

Az integrált növekedési stratégiák következő fő típusait különböztetjük meg:

• fordított vertikális integrációs stratégia, amelynek célja a cég bővítése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy növelésével, vagy egy beszerzést kezelő leányvállalat létrehozásával.
• előrefelé irányuló vertikális integráció stratégiája, amely a vállalat terjeszkedésében fejeződik ki a végfelhasználónál és a vállalat között elhelyezkedő struktúrák feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, i. értékesítési és elosztási rendszerek felett. Ez a fajta integráció olyan esetekben előnyös, amikor a közvetítői szolgáltatások bővülnek, vagy amikor a vállalat nem talál magas színvonalú munkát végző közvetítőt.

Változatos növekedési stratégiák

Az üzletfejlesztési stratégiák harmadik csoportját a diverzifikált növekedési stratégiák alkotják, amelyeket abban az esetben valósítanak meg, ha egy adott piacon egy adott iparágon belül adott termékkel a cégek nem tudnak tovább fejlődni. Az ilyen típusú stratégiák közé tartozik:

• a központosított diverzifikáció stratégiája, amely a meglévő üzletágban található új termékek előállítására szolgáló további lehetőségek felkutatásán és kiaknázásán alapul. Ugyanakkor a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában, és új termelés jön létre, amely a fejlett piacon rejlő lehetőségekre, az alkalmazott technológiákra vagy a cég működésének egyéb erősségeire fókuszál;
• horizontális diverzifikációs stratégia, amely magában foglalja a fejlesztési lehetőségek felkutatását a meglévő piacon a már használatosaktól eltérő, új technológián alapuló új termékeken keresztül. Ezzel a stratégiával a vállalatnak olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a vállalat meglévő képességeit, például a szállítás területén. Mivel az új terméknek az alaptermék fogyasztójára kell irányulnia, minőségének meg kell felelnie a már előállított terméknek. E stratégia megvalósításának fő feltétele az, hogy a vállalat előzetesen felmérje kompetenciáját egy új termék gyártásában;
• a konglomeratív diverzifikáció stratégiája, amely abból áll, hogy a vállalat olyan új termékek előállításával növekszik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártott és új piacokon értékesített termékekhez. Ez a stratégia az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, hiszen sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ, így például a személyzet, és különösen a vezetők kompetenciájától, a piac szezonalitásától, a szükséges források rendelkezésre állásától stb.

Csökkentési stratégiák

Az üzletfejlesztési stratégiák negyedik típusa a leépítési stratégiák, amelyeket akkor hajtanak végre, ha a vállalatnak hosszú növekedési időszak után erők átcsoportosítására van szüksége, vagy a hatékonyság növelésének igénye miatt drámai változások és visszaesések esetén a gazdaságban. Ilyen esetekben a vállalat célzott és tervezett csökkentési stratégiához folyamodik. E stratégiák megvalósítása gyakran nem teljesen fájdalommentes a vállalat számára. Fontos azonban világosan megérteni, hogy ezek ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a fentebb tárgyalt növekedési stratégiák, és bizonyos körülmények között nem kerülhetők el. Ráadásul számos körülmény között ez az egyetlen lehetséges stratégia az üzlet megújítására, hiszen a legtöbb esetben a megújulás és a felgyorsítás egymást kizáró folyamatok az üzletfejlesztésben.

A következő típusú célzott üzletcsökkentési stratégiákat különböztetjük meg:

• felszámolási stratégia, amely a csökkentési stratégia szélsőséges esete, és csak abban az esetben kerül végrehajtásra, ha a társaság nem tud további üzleti tevékenységet folytatni;
• betakarítási stratégia, amely magában foglalja a vállalkozás hosszú távú szemléletének feladását a rövid távú bevételek maximalizálása érdekében. Ez a stratégia olyan kilátástalan típusú vállalkozásoknál alkalmazható, amelyek nem értékesíthetők nyereségesen, de a betakarítási időszakban bevételt tudnak termelni. Ez a stratégia magában foglalja a beszerzési költségek és a munkaerőköltségek csökkentését, valamint a meglévő termékek eladásából és a termelés csökkentéséből származó nyereség maximalizálását. A betakarítási stratégia célja a maximális összjövedelem elérése, miközben az üzletet fokozatosan nullára csökkenti;
• Leépítési stratégia, amelynek során egy cég eladja vagy bezárja egyik részlegét, hogy hosszú távon megváltoztassa az üzletág határait. Ezt a stratégiát jellemzően diverzifikált cégek hajtják végre olyan esetekben, amikor az egyik iparág nem illeszkedik jól a többihez. A stratégia megvalósításának egy másik esete, amikor a vállalat hosszú távú céljainak szempontjából lényegesebb, ígéretesebb vállalkozások fejlesztéséhez vagy újak indításához szükséges forrásokat szerezni;
• költségcsökkentési stratégia, amelynek fő gondolata a költségek csökkentésének lehetőségeinek felkutatása és a költségek csökkentését célzó megfelelő intézkedések végrehajtása. Ennek a stratégiának van néhány sajátossága, nevezetesen, hogy inkább a meglehetősen jelentéktelen költségforrások kiküszöbölésére koncentrál, valamint az is, hogy megvalósítása átmeneti vagy rövid távú intézkedés. Ennek a stratégiának a megvalósítása magában foglalja a termelési költségek csökkentését, a termelékenység növelését, a munkaerő-felvétel csökkentését vagy akár elbocsátását, a nyereséges termékek gyártásának bezárását és a nyereséges létesítmények bezárását.

A gyakorlatban egy vállalat egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez a legelterjedtebb a diverzifikált cégek körében. A vállalat a stratégiák megvalósítása során is előállíthat egy bizonyos sorrendet. Az első és a második esetben általában azt mondják, hogy a vállalat kombinált stratégiát valósít meg.

A legelterjedtebb, gyakorlatban tesztelt és széles körben nyilvánosságra hozott üzleti stratégiákat általában ún alapvető, vagy hivatkozás.

A szervezeti növekedés négy különböző megközelítését tükrözik, és a következő elemek közül egy vagy több állapotában bekövetkező változásokhoz kapcsolódnak:

• a szervezet pozíciója az iparágon belül,

  technológia.

Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet (meglévő vagy új).

1. A referenciastratégiák első csoportja smink koncentrált növekedési stratégiák.

Ez magában foglalja a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódó stratégiákat. Más elemeket nem érintenek.

Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy szervezet megpróbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy az iparágát megváltoztatná. Piac szempontjából a szervezet keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy lehetőségeket, hogy új piacra lépjen.

Az első csoport speciális stratégiái:

Stratégia a piaci pozíció erősítésére - a cég mindent megtesz annak érdekében, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg ezen a piacon. Ennek a stratégiának a megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Megvalósítása lehetővé teszi a „horizontális integrációt” is, amelyben a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett.

Piacfejlesztési stratégia az, hogy új piacokat találjunk egy már gyártott terméknek.

Termékfejlesztési stratégia magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával. Célszerű a cég által már elsajátított piacon értékesíteni.

2. A referenciastratégiák második csoportja olyan üzleti stratégiákat dolgozzon ki, amelyek magukban foglalják a vállalat bővítését új struktúrák hozzáadásával. Úgy hívják integrált növekedési stratégiák. Jellemzően egy cég folyamodhat ezekhez a stratégiákhoz, ha erős üzleti tevékenységet folytat, és nem tud koncentrált növekedési stratégiákat követni. Ugyanakkor az integrált növekedés sem ingatlanszerzéssel, sem belülről történő terjeszkedéssel nem mond ellent növekedésének. Mindkét esetben megváltozik a cég pozíciója az iparágon belül.

Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:

Fordított vertikális integrációs stratégia , amelynek célja a vállalat növekedése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, valamint az ellátást végző leányvállalatok létrehozásával. A visszafelé irányuló vertikális integrációs stratégia megvalósítása kedvező eredményeket hozhat a vállalat számára az alkatrészárak ingadozásaitól és a beszállítói igényektől való függésének csökkentése tekintetében. A beszerzések, mint egy cég költséghelye, a fordított vertikális integráció esetén bevételi központtá alakulhatnak.

Előre vertikális integrációs stratégia , amely a vállalat növekedésében fejeződik ki a vállalat és a végfogyasztó között elhelyezkedő struktúrák feletti irányítás megszerzése vagy megerősítése révén, azaz. elosztó és értékesítési rendszerek felett. Ez a fajta integráció akkor előnyös, ha a közvetítői szolgáltatások bővülnek, vagy a vállalat nem talál magas színvonalú munkát végző közvetítőt.

3. A referenciastratégiák harmadik csoportjaüzlet fejlesztés - diverzifikált növekedési stratégiák- akkor valósulnak meg, ha egy adott piacon egy adott iparágon belül adott termékkel a cégek nem tudnak tovább fejlődni. Az ilyen típusú stratégiákat az alábbiakban tárgyaljuk.

Középpontos diverzifikációs stratégia egy meglévő vállalkozásban elérhető további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul új termékek előállításához. Az üzlet középpontjában továbbra is a meglévő termelés áll, és a fejlett piacban rejlő lehetőségek, az alkalmazott technológia, valamint a cég működésének egyéb erősségei alapján új termelés jön létre.

Horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékek révén, amelyek a jelenleg használttól eltérő új technológiát igényelnek. Ezzel a stratégiával a vállalatnak olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a vállalat meglévő képességeit, például az ellátás területén. Mivel az új terméknek a fő termék fogyasztójára kell irányulnia, minőségének ki kell egészítenie a már előállított terméket. E stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját egy új termék előállításában.

Példa erre az autógyártó cég motorkerékpár-gyártási stratégiája.

Konglomerátum diverzifikációs stratégia abban nyilvánul meg, hogy a vállalat olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártottakhoz. Az új termékek új piacokon kerülnek értékesítésre. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, hiszen sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ (a személyzet, és különösen a vezetők kompetenciája, a piac életének szezonalitása, a szükséges pénzösszegek rendelkezésre állása stb.).

Példa erre a hűtőszekrények gyártásának megszervezése egy kohászati ​​üzemben.

Jelenleg a legtöbb külföldi konszern széles körben diverzifikált vállalkozás.

Ennek a diverzifikációs stratégiának a fő veszélye az erők szétszóródása. Ezért a stratégiát elsősorban a nagy potenciállal rendelkező nagy szervezetek valósíthatják meg.

4. A referenciastratégiák negyedik típusaüzlet fejlesztés - csökkentési stratégiák. Ezeket a stratégiákat akkor hajtják végre, amikor a vállalatnak át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége miatt, különösen akkor, ha visszaesések és drámai változások következnek be a gazdaságban (például szerkezeti alkalmazkodás stb.). Ezekben az esetekben a cégek célzott és tervezett csökkentési stratégiákhoz folyamodnak. E stratégiák megvalósítása gyakran nem fájdalommentes a vállalat számára. Azonban világosan meg kell értenünk, hogy ezek ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a tárgyalt növekedési stratégiák; bizonyos körülmények között nem kerülhetők el; Ez az egyetlen lehetséges üzletmegújítási stratégia, hiszen az esetek túlnyomó többségében a megújulás és az általános gyorsítás az üzletfejlesztés egymást kizáró folyamatai.

Négyféle célzott vállalkozáscsökkentési stratégia létezik:

Kiküszöbölési stratégia - a csökkentési stratégia korlátozó esete. Akkor hajtják végre, ha a társaság nem tud további üzleti tevékenységet folytatni.

Betakarítási stratégia magában foglalja a hosszú távú üzleti szemlélet feladását a rövid távú bevétel maximalizálása érdekében. Ezt a stratégiát olyan zsákutcában lévő vállalkozásokra alkalmazzák, amelyeket nem lehet nyereségesen eladni, de a betakarítás idején bevételre tehet szert. Ez a stratégia magában foglalja a nyersanyagok, anyagok, alkatrészek és munkaerő beszerzési költségeinek csökkentését. Maximális bevételt biztosít a meglévő termék értékesítéséből és a termelés folyamatos csökkentéséből. A „betakarítási” stratégia célja, hogy az adott üzletet fokozatosan nullára csökkentse a maximális összbevétel elérése érdekében.

Csökkentési stratégia - egy cég bezárja vagy eladja egyik részlegét (vagy üzletágát), hogy hosszú távú változást hajtson végre az üzletág határain. Ezt a stratégiát gyakran diverzifikált cégek hajtják végre, amikor az egyik iparág nem illeszkedik jól a többihez. Ezt a stratégiát akkor valósítjuk meg, amikor a vállalat hosszú távú céljaival jobban összeegyeztethető, ígéretesebb fejlesztésekhez vagy újak indításához szükséges forrásokat szerezni.

Költségcsökkentési stratégia. A fő gondolat az, hogy keressük a lehetőségeket a költségek csökkentésére, és megfelelő intézkedéseket hajtsunk végre a költségek csökkentésére. Ennek a stratégiának vannak bizonyos sajátosságai: inkább a viszonylag kis költségforrások kiküszöbölésére összpontosít; végrehajtása átmeneti vagy rövid távú intézkedések jellegű, és a termelési költségek csökkenésével, a munka termelékenységének növekedésével, a munkaerő-felvétel csökkentésével, sőt elbocsátásával, a jövedelmező áruk gyártásának leállításával és a bezárással jár. jövedelmező létesítmények.

A gyakorlatban egy vállalat egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen gyakori a diverzifikált cégek körében. A stratégiák megvalósításának bizonyos sorrendjét a vállalat végrehajthatja. Az első és a második esettel kapcsolatban azt mondják, hogy a cég végzi kombinált stratégia.